Cunsultora Integral de Negocios

Conflictos Laborales

2011-07-08T04:19:00.000-07:00

Una de las situaciones que afectan a las personas de manera más frecuente e intensa, es la de tener problemas o conflictos interpersonales en el trabajo. Cuáles son los conflictos más frecuentes, que los causa y cómo prevenirlos y resolverlos? Siga leyendo.

El ámbito laboral es uno de los más sensibles en la vida de las personas. Y hay razones de peso para que sea así, pues el trabajo se relaciona con el sustento económico, el talento personal y las metas. Pensemos que una persona pasa más en promedio 100 mil horas de actividad a lo largo de su vida. Así, pues, trabajar es un evento altamente significativo y cualquier situación que amenace nuestra productividad o nuestro bienestar emocional, puede desestabilizarnos.

Un conflicto es una situación de desacuerdo que encuentra resistencia para su resolución. Conviene señalar que desacuerdo no significa conflicto, pues un desacuerdo es una diferencia de puntos de vista, y lo que lo convierte en conflicto es la rigidez en las posiciones, que impide convenir o armonizar.
En el mundo organizacional pueden presentarse situaciones de conflicto entre personas o grupos, y éstas pueden expresarse de manera evidente o permanecer latentes y ocultas. Es necesario develar las tensiones existentes y abordarlas.

En mi experiencia las perspectivas de quienes están en el conflicto, se resumen en tres situaciones causales: conflictos por abuso de poder, por competitividad y por incumplimiento de funciones o bajo rendimiento.

En muchos casos se producen quejas de abusos de poder de los jefes o de algunos empleados lo cual genera rebeldía y tensiones locales. Otras veces, el que varias personas persigan la misma meta puede hacerlos chocar, y también se dan casos en que los jefes se quejan de empleados desmotivados, perezosos o incumplidos que no cumplen las asignaciones o impiden impide el logro de las metas en el tiempo o en la forma predefinidos. Debe entenderse que no siempre las causas del conflicto son evidentes o están visibles, por lo que aplica bien la frase de Daniel Goleman:”Los problemas están donde uno los ve”.

Las personas quieren tener y conservar un trabajo, destacar en él y resolver su situación de productividad, y es necesario evitar confrontaciones, y elegir la mejor manera de relacionarse que nos es precisamente la imposición. Como alternativas más positivas, están la negociación y la persuasión. La negociación es un mecanismo en el que cada parte en conflicto cede algo, y la persuasión consiste en motivar a la contraparte para que quiera asumir nuestro punto de vista a pesar de las resistencias. Veamos algunas recomendaciones puntuales para prevenir y resolver los conflictos:
Aceptar las diferencias: Comprenda que las personas no son iguales a usted y que no están obligadas a complacerle.
Negociar acuerdos: Busque los puntos en común y pregúntese si puede ceder un punto para ganar en otro.
Clarificar funciones: Defina claramente el alcance y los límites de su rol o posición laboral. Así, nadie invadirá los espacios de acción de otros. Despersonalizar los hechos:
No se tome como algo personal las conductas de los demás. Cada quien hace lo que estima conveniente a sus propósitos.
Documentar acuerdos: Todo por escrito: El trazo más débil de un lápiz es más fuete que cualquier memoria. Ponga lo que es importante por escrito. Tener evidencias es mejor que no tenerlas.
Respetar roles y reglas: Respete las jerarquías profesionales, pues quien tiene un rango algo hizo para obtenerlo. Conocer el lugar que nos corresponde es una clave para relacionarse con éxito.
Responsabilizarse: Abandone toda posición de víctima y pregúntese que está usted haciendo para generar o mantener esta situación.
Regular la confianza: Evite los excesos de confianza. Amistad y trabajo deben tener compartimientos distintos para no confundir las cosas. Aprender del error: Si se equivoca, admítalo con humildad y esfuércese en no repetir los errores.
Reducir el estrés: Es importante reducir el estrés pues bajo tensión reaccionamos y la percepción de las situaciones tiende a alterarse. Busque el punto divertido o relajado del trabajo e inclúyalo cada día.

Fuente: Gestopolis.com

Modelo de liderazgo situacional

2011-02-16T12:32:00.000-08:00

Este término se refiere a un modelo de liderazgo muy conocido y utilizado mediante el cual un líder adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de un colaborador.
La mayoría de nosotros hacemos esto en nuestras relaciones con diferentes personas: tratamos de no enojarnos con un colega en su primer día de trabajo, tener paciencia con alguien que no posee ciertas habilidades o dejar que el colaborador eficaz busque nuestro consejo en lugar de supervisarlo de cerca.
Paul Hersey fue el que diseñó modelo de Liderazgo Situacional a fines de los 60, definiendo que se puede analizar una situación determinada para luego adopotar un estilo de liderazgo apropiado.
Este modelo se volvió muy popular con los mandos a través de los años porque es fácil de entender y funciona en la mayoría de los lugares de trabajo con la mayoría de las personas
Este modelo no sólo se aplica a personas en puestos de mandos o liderazgo: todos lideramos en el trabajo o en nuestras casas.
Ken Blanchard, conocido gurú de management junto con Hersey caracterizaron el estilo de liderazgo en términos de cantidad de dirección y apoyo que un líder le da a sus colaboradores y crearon una grilla muy simple.

Dirección. Los líderes definen los roles y tareas de su seguidor y los supervisan de cerca. Las decisiones las toma y las comunica el líder
Coaching. El líder define roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias a sus seguidores. Las decisiones las toma el líder pero la comunicación es de dos vías.
Apoyo. El líder deja las decisiones del día a día a sus colaboradores. El líder facilita y toma parte de las decisiones pero ejerce el control con el colaborador.
Delegación. Los líderes están involucrados en la resolución de problemas y toma de decisiones pero el control lo ejerce el colaborador. El colaborador decide cuando y como el líder se involucrará.

Los líderes efectivos y versátiles serán capaces de recorrer la grilla de acuerdo a cada situación, por lo que no hay un estilo de liderazgo que sea el correcto.
De todas formas los líderes tienden a tener un estilo preferido y para aplicar el liderazgo situacional es necesario que sepas cual es el tuyo.

Niveles de desarrollo
Claramente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona que haya que liderar (el colaborador). Blanchard y Hersey extgienden su modelo de liderazgo situacional e incluyen niveles de desarrollo del colaborador. Afirman que el estilo del líder debe ser conducido por la competencia y el compromiso del colaborador y detallan 4 niveles:

D4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en su puesto y se siente cómodo con sus habilidades. Quizás tenga más habilidades que el propio líder
D3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene experiencia y es capaz pero quizás le falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivacion para hacerlo bien y rápido
D2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizás tiene algunas habilidades relevantes pero no será capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situación quizás sean nuevas para él
D1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para realizar el trabajo y carencia de confianza y/o motivación para abordarlo

Los niveles de desarrollo son también situacionales. Alguien puede ser muy preparado, tener confianza y estar motivado para hacer su trabajo pero cae en el D1 cuando tieen que enfrenatar tareas que se da cuenta que no está capacitado. Por ejemplo muchos mandos son D4 en las tareas cotidianas de su departamento pero caen a D1 o D2 cuando tienen que lidiar con problemas sensibles de los empleados.

LIDERAZGO SITUACIONAL

Blanchard y Hersey decían que el estilo de liderazgo S1 y S4 del líder corresponde a los niveles D1-D4 del colaborador y es el líder el que se adapta.
Adoptando el estilo de liderazgo correcto que encaje con el nivel de desarrollo del colaborador, el trabajo se realiza, las relaciones interpersonales crecen y lo más importante el nivel de desarrollo de los colaboradores se acerca o llega a D4 para beneficio de todos.
Para realizar un trabajo de liderazgo situacional el líder tiene que pasar por un programa de entrenamiento donde aprenderá como opera efectivamente en todos los estilos de liderazgo y como determinar el nivel de desarrollo de otros. La organización Blanchard en EEUU es especialista en este tipo de entrenamiento en todo el mundo.

Fuente: Losrecursoshumanos

Las redes sociales entre bancos y clientes

2011-02-10T12:11:00.000-08:00

Ante el auge de las redes sociales y la innovación tecnológica alrededor de internet, las entidades financieras están poniendo en marcha iniciativas con el objetivo de captar y fidelizar más clientes, y hacer más eficiente su cadena de valor.

La banca privada, en la que es especialmente importante el asesoramiento personal y la relación con el cliente, es uno de los segmentos del mercado de servicios financieros que más provecho puede sacar de la implantación de nuevas prácticas basadas en la tecnología digital y en las redes sociales.

Dadas las características de los servicios de asesoramiento financiero, hay que prestar especial atención a los aspectos culturales y regulatorios.

Estas son algunas de las conclusiones del estudio que se presenta hoy bajo el título “IMPACTO DEL ENTORNO DIGITAL Y LAS REDES SOCIALES EN LA CADENA DE VALOR DE LA BANCA PRIVADA”, realizado por el Instituto Español de Analistas Financieros (IEAF) entre los meses de marzo y diciembre de 2010.

El estudio ha sido realizado bajo la dirección de Jose Luis Cayuela, vocal de la Junta Directiva del IEAF con la colaboración de la firma de consultoría DAEMON QUEST, experta en marketing estratégico. Ha sido patrocinado por BBVA Banca Privada.

El trabajo está focalizado en el análisis de los impactos que estas nuevas tecnologías están teniendo en la banca privada, entendiendo ésta como actividad centrada en la gestión global de las necesidades patrimoniales de inversión y financiación de personas y familias y sus flujos de caja en un horizonte vital global. El trabajo está orientado especialmente al segmento denominado “mass affluent” y segmentos adicionales (es decir disponibilidades de inversión a partir de 300.000 y hasta 2.000.000 de euros), aunque las conclusiones son válidas para todos los segmentos.

El asesoramiento financiero en el mundo de la banca privada es una relación personal que no va a poder ser sustituida por la tecnología, aunque ésta va a ser la clave para la diferenciación en esa prestación personal y, sobre todo, para alcanzar niveles de competencia y eficiencia excelentes, en un escenario financiero en el que el cliente es más desconfiado, más conservador y más exigente en sus expectativas.

El estudio hace un repaso exhaustivo a las tecnologías que están modificando el modelo de aportación de valor en banca privada:

Sistemas de soporte a la planificación personal financiera, de forma que podamos valorar alternativas financieras en escenarios diferentes en función de nuestras expectativas y necesidades, agregando nuestras posiciones y haciéndolo de forma independiente de nuestros proveedores habituales de servicios financieros.

Las redes sociales, como un nuevo entorno de información y conocimiento que nos permite:

Conocer tendencias y determinar pautas de comportamiento.
Estudiar y predecir el comportamiento de la demanda y analizar con modelos sofisticados la evolución de los mercados de activos objeto de las inversiones financieras de los clientes de banca privada.
Escuchar opiniones de mercado y trabajar en la construcción de una reputación e imagen de marca alineadas con los valores que demanda el cliente actual de banca privada: transparencia, confianza, competitividad, agilidad y respuesta.
Segmentar nuestros mercados para definir productos y servicios específicos para esos nichos.
Lanzar campañas de marketing y comerciales ajustadas a las características de los clientes potenciales en cada mercado.
Formar e informar al cliente para que participe más activamente en los procesos de decisión.

La movilidad, entendiendo ésta en su versión más amplia de canales de acceso a la información y canales de distribución de productos y servicios: la información nos sigue allá donde estemos, soportada por múltiples dispositivos y plataformas y se ve reforzada por las posibilidades multimedia, el conocimiento de la localización y la interacción del mundo virtual con el real.

Este estudio supone la continuación al informe que publicó el IEAF en 2006 bajo el título “Innovación Financiera: mejores prácticas en banca privada”. Ahora se ha querido buscar los impactos en la cadena de valor de la banca privada derivados de la aplicación de este nuevo entorno tecnológico, desde dos puntos de vista: el del cliente y el del asesor financiero.

Una conclusión general es que, dado que no es prescindible la relación personal, el reto es conseguir procesos “industrializados” dentro de esa cadena de valor que apoyen al servicio personal prestado por los asesores financieros, en dos grandes apartados:

La mejora de la productividad, la reducción de los costes y la homogenización de la calidad y la reducción de los errores, permitiendo hacer más con menos esfuerzo.
El incremento de la información, la comunicación y la relación con el cliente para conseguir aumentar la intensidad del nivel de servicio así como disponer de más conocimiento y capacidad de análisis para anticiparse a las evoluciones del mercado y las necesidades del cliente

En palabras de Jose Luis Cayuela, director del estudio, “Aquellas instituciones financieras que sepan innovar e implantar con éxito, con creatividad, estos cambios en sus modelos de gestión van a resultar ganadoras y van a conseguir que este compendio de posibilidades tecnológicas se convierta en un acelerador del talento e inteligencia de que disponen en su colectivo profesional”.

Juan Carlos Ureta, Presidente del IEAF y de la Fundación de Estudios Financieros, ha manifestado recientemente, “Adicionalmente, en el otro lado de la moneda, la no gestión de de estas nuevas oportunidades tecnológicas o la no presencia en las redes sociales de una forma consciente y planificada derivan en riesgos de imagen o reputación”.
Fuente :Puromarketing

Nota: Si gustas publicar un articulo referente a estas areas envialo a info@co-works.com.ar

Planes para retener al talento humano

2011-02-10T11:53:00.000-08:00

Es mucho lo que se puede leer con relación al tema de la retención del talento humano, desde la manera en que los planes deben ser concebidos para que ello ocurra hasta los extras que la empresa debe poseer en situaciones que ameriten ir un poco más allá.
Sí, este tema se ha tornado tan serio e importante en las empresas que hasta ya se estila hacerle preguntas a los aspirantes a cargos en las áreas de talento humano para conocer cómo pueden ellos ayudar no sólo a detectar, entrevistar y contratar al mejor talento sino también para mantenerlo en las filas de la empresa.
Pues bien, he aquí una revelación importante que usted debe no sólo conocer sino internalizar ante este tema de importancia gerencial: en el preciso momento que usted empieza a preocuparse por crear e implementar planes de retención del talento humano no hay vuelta atrás, usted ha dejado de ser una opción atractiva, rentable y competitiva en el mercado laboral y si no hace algo por cambiar eso en lo que se ha convertido no habrá plan que valga para que su gente continúe haciendo a su empresa posible. Sí, como lo ha leído: los planes de retención del talento humano son, en definitiva, la declaración oficial de que su empresa carece de atractivo, beneficios y condiciones ideales para que la gente desee pertenecer a ella.
Sé que tales afirmaciones han de parecerles radicales y, en el mejor de los casos, relativas, sin embargo permítase hacer estas consideraciones para luego poder llegar a las conclusiones pertinentes con relación al tema:

¿Por qué decide irse el talento humano?
Obviamente existen muchos y variados factores para que ello ocurra, pero los principales motivos que arguye el común de las personas que toman esa decisión están asociados a discrepancias con el estilo gerencial, a lo poco o insuficiente de los beneficios socioeconómicos, a aspectos asociados a la flexibilidad en cuanto a horarios, estilo de trabajo e implementación de ideas y procesos y, en algunos casos, a la exageración de la presión laboral (casi siempre innecesaria), pesado ambiente de trabajo y escasa o nula posibilidad de desarrollo dentro del escenario laboral.
Ahora bien, lo anterior ocurre en cualquier tipo de empresa, y se incrementa proporcionalmente y en sentido contrario al tamaño de la misma, por ejemplo, si es muy pequeña la firma será muchísimo más difícil crecer en ella y, como la gerencia está tan cerca de la base la presión se hará presente en casi todo momento. Si la empresa es muy grande será muy poco probable destacar debido a la departamentalización y el exceso de cargos y burocracia y la presión, ejercida en cascada, termina por asfixiar a los cargos más operativos. Aún así, independientemente de lo anterior, el talento humano siempre tiene la esperanza de encontrar en otro escenario lo que le es imposible visualizar en el que se encuentra y, ante la ausencia de elementos inspiradores, termina por decidir probar en otros espacios. Y es precisamente ahí cuando comienza la fuga de talento: cuando el recurso humano que se posee descubre que no existe coincidencia entre lo que aspira y lo que la empresa tiene o le ofrece.
Por supuesto, hay organizaciones que no esperan a que su personal comience a dispersarse para empezar a idear planes de retención y ello las hace sentir proactivas y preocupadas por su gente, sin embargo, olvidan que al hacerlo se están declarando carentes de atractivo y que, adicionalmente, se ha roto o se llegará a romper aquello que alguna vez pudo unirlos. Es simple, sólo se intenta retener lo que se puede soltar, ir o alejar, de lo contrario, no se hace necesario hacerlo.
Por favor, haga los dos ejercicios mentales que le propongo a continuación a fin de ilustrar mi punto:
1. Imagine, por ejemplo, hacer un plan para retener para su pareja (ya sea esposo o esposa, novio o novia), ¿le parecería lógico? Piense, si tiene que preocuparse por retenerla es porque existe la posibilidad de que ella, en algún momento, pueda pensar en dejarle, eso podría ocurrir por varias razones: a) si el amor que siente por usted deja de satisfacerle y comienza a disminuir (obviamente en escenarios ideales) b) si la situación entre ustedes se hace insostenible, o c) si ella se percata que con usted no podrá cumplir sus sueños y metas. Sea cual sea la razón, el sólo hecho de que usted piense en hacer un plan para que ella no se vaya declarará de manera inequívoca que algo en usted dejó de coincidir con sus expectativas y que es posible que ella esté explorando el mercado para conseguir a alguien que sí lo haga, pues, si usted hubiese mantenido el comportamiento, la actitud y las condiciones que hicieron posible que ella se enamorara de usted, o los hubiese incrementado, difícilmente usted estaría ahora pensando en cómo retenerla y evitar que se vaya.
Está bien, usted podría decir que es un ejemplo muy particular y que es distinto cuando se trata de trabajo, y, aunque tal afirmación no es cierta, probemos con el segundo ejercicio a ver si esos argumentos aún persisten:
2. Suponga por un momento que su empresa representa a un país prospero, libre y prometedor, escoja cualquiera que conozca, ¿se imagina a las personas comprando boletos o buscando cualquier medio posible para salir huyendo de él?... ¡No! Pues nadie, en su sano juicio, desearía salir para no volver jamás de un paraíso y probar suerte en otros escenarios, salvo que ello represente vivir en mejores condiciones que las que ya posee. Ahora bien, ¿usted conoce algún país prospero, libre y prometedor que tenga campañas para que sus pobladores se mantengan habitándolo?... ¡No! En todo caso, esos países poseen anuncios publicitarios para mostrar lo excelente que es la vida en ellos y al hacerlo procuran atraer personas que deseen trabajar para que ese país sea aún más prospero; no hay lugar a duda, es precisamente en los países donde el futuro parece muy poco prometedor, donde las condiciones de vida no son las ideales y en donde las oportunidades escasean que las emigraciones son constantes, ya sean legales o no.
Bueno, por lo que puede observarse, lo que ocurre con los países industrializados, ricos y seguros encaja perfectamente para las empresas, ¿o no?
Por lo tanto hay que redefinir la visión que poseemos de las organizaciones y abrir nuestras mentes a lo que realmente nos conviene comprender. Veamos.
Se dice que las mejores empresas son las que valoran a su personal y, en verdad, es al contrario: las mejores empresas son aquellas en donde el personal valora a la mucho organización, y lo hace justamente porque consigue en ella lo que espera, desea y sueña, que no es otra cosa que un lugar donde crecer y establecerse, desarrollarse y alcanzar sus metas. Y es que valorar al personal no debe ser una característica aislada y digna de mostrarse como una ventaja comparativa, ya que al hacerlo pareciera que se trata de un adendum que han decidido poseer y eso no es así. Valorar al talento humano debe ser una condición sine qua non que ha de existir en todas las empresas, que debe ser parte de sus bases fundacionales. Debemos estar claros, lo lógico y natural es que la empresa valore a su gente, pues hacerlo no es opcional.
La lección es simple: si su empresa posee las condiciones adecuadas en cuanto a beneficios socioeconómicos, crecimiento personal y profesional, buen clima organizacional, adecuadas y cómodas instalaciones, un correcto estilo de dirección y gestión, flexibilidad e interés por hacer del trabajo una experiencia grata y satisfactoria… ¿piensa usted que tendría que dedicar tiempo a idear planes para que su gente se quede en ella?... ¡No! Por el contrario le sobrarán solicitudes para formar parte de su compañía.
El verdadero plan de retención del talento humano debe estar tácito en la visión, misión y objetivos de la empresa, en las políticas y normas que en ella existen, en la manera de gestionar al talento y hacerlo partícipe del logro y éxito de la compañía; debe estar en la forma en que se concibe el trabajo y los procesos que lo integran y la manera en que se sientan cómodos quienes lo hacen posible, se sientan respetados, escuchados e identificados con sus deberes y derechos.
De lo contrario la gente se irá; no importa cuánto usted haga, cuánto planifique, porque todo ese esfuerzo individual que realice poco o nada agregará a la expectativa real de quien desea ver en la empresa un medio para lograr sus objetivos individuales y personales sin menoscabo de los que la organización posee.
Sí, así es, justamente cuando los planes de retención del talento humano comienzan a ser un punto en la agenda de la empresa ha sido diagnosticada como “poco atractiva y competitiva” y en ese caso los especialistas y la experiencia recomiendan “una breve permanencia en sus filas”.
Cuando lo anterior ocurra, no examine qué le falta al plan de retención del talento humano que posee o no empiece a preguntarse qué deberá poseer el plan que imagina implementar, eso no le servirá de nada, lo que debe hacer es examinar las condiciones de trabajo, el estilo de su gerencia, la flexibilidad y pertinencia de sus normas y políticas, sus beneficios socioeconómicos, la relación remuneración-valor agregado y las oportunidades reales que ofrece a las expectativas individuales de su gente y todo cuanto lo haga poco atractivo; sólo cambiando eso para mejor, de manera genuina y no coyuntural, es que usted podrá seguir disfrutando de la mejor gente, del mejor talento y, al hacerlo, su empresa será cada vez mejor.
Adicionalmente es importante destacar que es completamente utópico pensar que un plan de retención del talento humano puede revertir, evitar o controlar la fuga de personal idóneo; una vez que se ha roto el vinculo empresa-empleado es muy difícil lograrlo con promesas y propuestas, en primer lugar porque las mismas suelen llegar post-morten y quien las recibe se pregunta por qué ahora las escucha y no antes de tomar la decisión de partir; en segundo lugar ponen de manifiesto una escasa sino nula valoración y conocimiento del personal que se contrata, pues de conocerlo y valorarlo se le habría desplegado un abanico de posibilidades retadoras, promisorias y tan atractivo que la idea de abandonarlo sería, en todo caso, la última en ser considerada.

Por supuesto, no es descartable que la empresa posea una línea para crear oportunidades e incrementar el interés de su talento humano en ella y en lo que hace, pero tal línea mal podría orientarse a “retenerlo” pues serán los elementos de coincidencia, satisfacción e identificación lo que harán posible que los lazos entre la organización y su gente se hagan cada vez más fuertes, de ser así, quedarse será la decisión más lógica, no una de las opciones a escoger.

Fuente: Gestopolis

Consumo Tecnologico 2011

2011-02-04T11:46:00.000-08:00

Accenture acaba de presentar un estudio que fue realizado en línea a fines de 2010 sobre 8000 consumidores de 8 países, consultándoles acerca de las principales 19 tecnologías de los últimos años.

Como resultado, la encuesta predice que la tendencia a comprar celulares tradicionales y PCs caerá en un 56% y 39% respectivamente. Por el contrario, se espera que la tendencia de compra de TVs 3D se incremente en un 500%, la de tablets en un 160%, la de e-books en un 133% y la de smartphones en un 26%.

El 93% de los encuestados posee una computadora, la cual, si nos guiamos por volumen de ventas, seguirá siendo la tecnología de consumo más fuerte por mucho tiempo. Sin embargo, se reconoce que el mercado alcanzó un nivel de saturación que continuará decreciendo.

La encuesta también develó que, mientas que los dueños de celulares tradicionales cayeron del 79% en 2009 al 65% en 2010, quienes compraron smartphones pasaron del 8% al 32% en el mismo periodo.

“Casi todas estas conclusiones son aplicables al mercado argentino, el cual tiende a adoptar rápidamente las nuevas tecnologías”, afirmó Mariano Lavecchia, Socio de Accenture para las industrias de Comunicaciones, Medios y Alta Tecnología. “Argentina tendrá un crecimiento muy significativo fundamentalmente en smartphones, aún mayor al del resto de los mercados más maduros, en la medida en que las redes de comunicaciones móviles se robustecen y sofistican en nuestra región. La tendencia indica que acortaremos significativamente esa brecha con un número creciente de smartphones y tablets – las áreas de mayor crecimiento en conjunto con los nuevos formatos de TV 3D”, concluyó.

Fuente: Expandit

Outsourcing de Servicios

2011-02-03T07:27:00.000-08:00

En el dominio de los negocios globales a través de las tecnologías de la información, América Latina es el tercer destino más popular para outsourcing en el mundo y puede ir en camino a ser el primero.
El porcentaje de personas que trabaja en empresas industriales, cada vez es menor y los jóvenes universitarios latinoamericanos, se incorporan rápidamente al sector servicios, que demanda grandes masas de nuevos empleados de escasa calificación y alta productividad.
El negocio del outsourcing permite a cualquier organización abaratar costos, desligándose de la responsabilidad de la gestión de recursos humanos e infraestructura de algunos de sus procesos y para tener la posibilidad de centrarse en otros procesos que no puede delegar a terceros. Empresas con cabecera en los Estados Unidos, España o Francia contratan consultoras latinoamericanas que instalan pequeñas Pymes para que le desarrollen software, centros de contacto que atienden telefónicamente a sus clientes o empresas que prestan desarrollos de software, y consultoras.

Inicialmente el outsourcing tuvo gran crecimiento en China e India, que brindaban servicios a países angloparlantes, porque tenían costos bajísimos y compartían el mismo lenguaje. Pero países como Colombia, Brasil, México y Argentina se vislumbran como las próximas capitales de la externalización de servicios.
El bajo costo en mano de obra en comparación con los países industrializados, los usos horarios similares a Europa y EEUU, la cultura occidental, la formación general de los recursos humanos, la infraestructura tecnológica y en telecomunicaciones, beneficios fiscales, son algunos de los factores que contribuyen al aumento de este fenómeno.
El cambio de países de Asia a países latinoamericanos, hizo que se acuñase un nuevo término, el nearshoring que significa la externalización de servicios pero, ya no en países lejanos, sino más cerca del cliente, a quien se va a asistir.
Esta modalidad, según especialistas surgió por problemas culturales con países lejanos que afectaban la prestación del servicio o los clientes no querían ser atendidos por operadores con acentos “extraños” para ellos.
El estudio “Atracción Nearshore Latinoamérica, Destino Atractivo de Tercerización Global” previó el crecimiento de América Latina en el mercado del outsourcing y la amenaza que esta región representaba para India, China y Malasia, potencias en provisión de servicios de tercerización.
La industria de outsourcing representaba en Febrero de 2010 el 4% del mercado mundial y los niveles de crecimiento son aceleradísimos, ya que avanza más rápido que la de cualquier otra región en el mundo. Los pronósticos indican que esta industria representará $450.000 millones de dólares anuales a partir de 2012.
Las pioneras en adoptar esta modalidad de contrato fueron las empresas multinacionales de Estados Unidos y Europa que necesitaban reducir costos y tomaron servicios de países cuyos servicios eran mucho más económicos de lo que pagaban en casa.
Una subsidiaria de British Airways emplea a cerca de 750 personas en su centro de contactos de la India y se espera contratar 800 más, mientras que GE tiene un personal de 1.000 empleados en sus instalaciones en ese país.
No solo aumentan las inversiones de centros de contacto en América Latina sino que las prestaciones del servicio se amplían avanzan a pasos agigantados. Desde mesas de ayuda para IBM, Hewlett Packard, Oracle, hasta servicios contables, liquidación de sueldos y haberes hasta externalización de la capacitación y selección para Nextel o Unilever se realizan desde Costa Rica, Perú o Argentina.
La telefonía IP resulta una herramienta que agiliza la tercerización de procesos. En países como México muchas compañías aprovechan las ventajas de la virtualización y el autoservicio de los centros de contacto que significa la posibilidad de resolver su trabajo desde cualquier lugar que no sea su oficina.
Panamá, Costa Rica, México, Perú, Argentina, Chile y Colombia son algunos de los países que vienen liderando el negocio del outsourcing.
Si bien desde la mira internacional se nombra a Buenos Aires como la capital argentina por excelencia del outsourcing, no es la única. Córdoba, desde el centro del país, es uno de los polos tecnológicos más importantes, al límite de su capacidad. Rosario también es una ciudad fuerte en este negocio.
El servicio de desarrollo de software que ofrecen miles de empresas en La Plata (Buenos Aires) es el preferido de firmas como Coca-Cola, Nike y Google. Las consultoras instaladas en la ciudad cuentan con un fuerte sustento académico (apoyados por la Universidad Nacional de La Plata) y según señalan los especialistas, el beneficio costo-calidad-creatividad es sustancial.
Salta, San Luis y Mendoza, intentan favorecer las inversiones en el sector mediante la puesta a punto de la legislación que cultive el fenómeno.
En el directorio de Offshore Outsourcing Experts, se registran 92 empresas de outsourcing radicadas en Argentina. Esa cifra supera a la de otros países de Latinoamérica, incluyendo a México y Brasil, aún cuando su mercado en despegue.
Los países industrializados, que a pesar de los altos costos laborales, se dedican a la externalización son: Estados Unidos, Gran Bretaña, Alemania, Países Escandinavos, Francia y Australia. Los sondeos internacionales en negocios indican que actualmente la India acapara entre el 60 y 80 por ciento de las tareas de externalización de servicios.
En una entrevista, el presidente de Tata Consultancy Service, Subramaniam Ramadorai, señaló que para que los países emergentes puedan emular el exitoso modelo indio, los gobiernos no deben interponerse en las actividades de las empresas y sí deben impulsar zonas de fomento industrial y tecnológico. Es una industria qu emigra a países en desarrollo por los bajos costos laborales y de infraestructura, por lo tanto buscan beneficios impositivos, y de gastos inmobiliarios e insisten en la necesidad de realizar fuertes inversiones en el sistema educativo.
Por su parte, Gabriel Baum, investigador de la Universidad de la Plata (UNLP) consideró que el crecimiento del sector en la Argentina se puede prolongar más allá de la coyuntura internacional favorable, en la medida que se persevere en aumentar la calidad, tanto técnica como empresarial, se transforme el apoyo gubernamental en política de Estado y se potencie la investigación y la innovación.
Las facilidades que ofrece el gobierno indio a las empresas que deseen externalizar sus servicios ha hecho que India se convierta en la primera opción a pesar de la inestabilidad política en la frontera con Pakistán. La concientización de los gobiernos latinoamericanos, de que el outsourcing de servicios es un creador de empleo masivo, especialmente para los jóvenes que estudian sus carreras y no consiguen empelo, logrará que el fomento de esta industria se convierta en parte de las agendas gubernamentales y junto con el sector académico y empresario, se elaboren sólidas estrategias para atraer inversores extranjeros y posicionar a la región con todas las ventajas que ofrece, como uno de los jugadores más importantes a nivel global.

Fuente:LosRecursosHumanos

Identidad Web 2.0

2011-02-01T12:35:00.000-08:00

Hoy en día en la era de la colaboración y de la Web 2.0 la identidad digital se ha convertido en parte de nuestra imagen. Según Brenda Franks consultora especializada de imagen y comunicación y basado en los estudios del Instituto Wagner de Colorado, el impacto que creamos en los demás con nuestra primera impresión, depende en un 55% de nuestra apariencia (vestuario, aspecto personal), en un 38% de nuestro comportamiento (gestos, postura, contacto visual, actitud, expresión) y en un 7% de lo que decimos, todavía no se sabe en qué % influirá nuestra imagen digital, pero, lo que sí está claro es que ya está influyendo y de ella depende nuestra credibilidad como profesionales, de hecho según el artículo de Expansión&Empleo “El 49% de las empresas utiliza las redes sociales para seleccionar personal” lo más interesante es que el candidato puede ser pasivo es decir, puedes recibir una oferta de trabajo a través de una red social, de hecho yo misma tuve esa grata experiencia la semana pasada. Este hecho me ha llevado a redactar este artículo con información práctica y consejos, recogidos de mi propia experiencia y de un seminario impartido por Rosaura Alastruey Directora de ProyectosTIC, con el objetivo de ser una guía de cómo empezar a crear tu propia identidad digital.

Un primer paso es revisar qué dice de nosotros la red, pero, no sólo qué dice sino también qué dicen otros o qué se ve de nosotros en la red, para esto podemos hacer una búsqueda en las siguientes webs:

Google: indexa el 85% de la información y es el buscador más utilizado, pero, no el único. Para ver que imágenes nuestras hay en la red clicamos en “Imágenes” en la banda superior izquierda de la pantalla. Para saber que dicen otros de nosotros en esa misma banda clicamos dentro de la pestaña de “Más” la opción “Blogs”, quizás salga alguna opinión nuestra realizada en algún blog.

Yahoo: indexa el 15% de información, lo más interesante es que la información que indexa es distinta a la de Google.
123people.es: es un buscador de personas.

Kgbpeople.com: también es un buscador de personas aunque el nombre lo dice todo.
La web es un canal más para vendernos y aunque en España la palabra vender está “maldita”, en otros países como EEUU el concepto de venderse es lo más habitual sin que por ello caigas en tópicos de pedantería o egocentrismo. Así que el cuidar qué dice la red de nosotros es el punto de partida para cambiar a qué queremos que diga la red de nosotros y qué no queremos que diga, cuidar la reputación digital es un proceso lento y necesario para construir nuestro futuro profesional.
Con todo este escenario una nueva profesión está planeando y es la de “Asesor de identidad digital”.
Un segundo paso es acceder a una plataforma virtual profesional gratuita escogiendo la que más se adapte a nuestro perfil:

Xing: representa un 39% del total (líder europeo). En España cuenta con 1.500.000 usuarios mayoritariamente de mandos intermedios.

Viadeo: representa un 8% del total. En España cuenta con 350.000 usuarios, es muy recomendable si la empresa a la que quieres acceder es francesa.
LinkedIn: representa un 69% del total (líder en EEUU). En España cuenta con 1.000.000 de usuarios, mayoritariamente Directivos. Al darnos de alta en esta plataforma hay varios puntos importantes a tener en cuenta.

Consejos prácticos acerca de LinkedIn:
• En la pestaña del “Perfil”, incluye en el apartado de “Perfil público” un link personalizado, que se puede crear con el botón de “Editar” cambiando el final del link http://es.linkedin.com/in/...... con tu inicial del nombre y tu primer apellido o con tu nombre y apellido (sin acentos, ni espacios u otros símbolos), de esta manera darás una imagen más profesional, además lo puedes incluir en tu tarjeta de visita.
• Cumplimenta dentro del apartado “Extracto” el de “Especialidades” con laspalabras claves, separadas con comas, la finalidad es que encuentren tu perfil cuando busquen por esas palabras desde el buscador.
• Pide a otros profesionales con los que hayas trabajado que te recomienden, es una opción sencilla del apartado de “Recomendaciones”.
• Nombra o incluye el link de artículos que hayas publicado o de presentaciones.
• En el apartado de “Aplicaciones” puedes añadir un enlace a Wordpress, Slideshare Presentations y otras aplicaciones.

Otras plataformas:

JobandTalent.com: es una plataforma española de reciente creación destinada a recién licenciados.
Y por supuesto el Twitter que está creciendo exponencialmente y hace el papel de microblogging.
Hacerse un blog con Blogger o Wordpress hoy en día todavía es un elemento diferenciador frente a otros profesionales del mismo sector, lo que hay que tener presente es el tiempo que le podemos dedicar y que si no lo actualizamos tampoco obtendremos una buena imagen.
En cuanto a Facebook simplemente tenemos que tener en cuenta las opciones de confidencialidad cuando nos interese y aplicar el sentido común a lo que publiquemos o publiquen de nosotros nuestros amigos, a nivel profesional lo más interesante del Facebook es la posibilidad que brinda a la hora de comercializar productos si no tenemos web, al igual que Flickr con el que se puede hacer un catálogo de productos incluyendo todas las fotos.
Por último, para eliminar nuestro rastro y borrarse de las plataformas más conocidas podemos utilizar la web suicidemachine.org.
Otros artículos relacionados: "La identidad digital puede arruinar su carrera", "Las redes profesionales ya son utilizadas por el 51% de los usuarios de Internet".
Nuestra identidad digital es global no existe separación virtual entre lo profesional y lo personal, por lo que toda información contenida en la red influirá en la imagen digital nuestra que perciban los demás.

Fuente Gestopolis

Google lanza HotPot

2010-11-16T13:17:00.000-08:00

Google acaba de lanzar HotPot, un motor de recomendaciones de lugares, cuyo objetivo es convertir las sugerencias locales en más personales y relevantes al proponer a los usuarios sitios y locales basándose en las clasificaciones y puntuaciones propias y en las de los contactos.
HotPot tiene una aplicación web y otra para Android. Permite dar puntaje lugares e invitar a los amigos para compartir esas calificaciones.

El servicio recomendará sitios similares en los que el usuario puede estar interesado mientras que los usuarios pueden ver qué sitios prefieren sus contactos.
Las recomendaciones serán visibles cuando se utiliza Place Search de Google y aparecerán en Google Maps.
La aplicación para Android de los mapas de Google recibió, por su parte, la actualización 4.7 para acomodarse a este nuevo motor de recomendaciones.
Así, las valoraciones de los sitios que un usuario hace servirán para personalizar las búsquedas de Google, evitando los lugares peor valorados. Se instala en forma de Widget acudiendo al menú de cada teléfono, informó el diario español El Mundo.
HotPot puede representar una amenaza superior para Yelp, el sitio que se dedica a las críticas y recomendaciones locales. Google actualmente tienen más de 50 millones de lugares enlazados con mapas y críticas, algunas del propio Yelp.
El nuevo servicio tiene a su favor la integración con las tecnologías móviles, Google Maps, y el motor de búsquedas de Google.
Fuente: Iprofesional

Negociación: Alianzas

2010-11-16T13:12:00.000-08:00

Compartir información voluntariamente.
En negociaciones laborales o de ventas, la información suele ser considerada un factor de poder que debe ser atesorado. No así en las negociaciones estratégicas, donde la colaboración debe ser parte del proceso desde el principio.
Simetría de información.
Si va a pedir información sensible de la empresa contraparte, ellos tienen el mismo derecho de solicitar información de su compañía. Esté preparado para recibir esta solicitud y para responderla.
Alentar la confianza.
Alguna de las partes debe dar el puntapié inicial y demostrar su predisposición a la franqueza. La desconfianza obstaculiza el éxito de la asociación.
Escuchar.
Cuando comprenda los requerimientos de la otra parte, logrará identificar las diferencias y los puntos en común, y podrá explorar las opciones que satisfacen a ambos.
Descartar las expectativas irreales.
No debe concurrir a la primera reunión con ideas que sabe, de antemano, que le rechazarán. No obstante, debería preparar argumentos convincentes a favor del acuerdo, que podrían utilizarse durante las conversaciones.
La otra empresa no es el enemigo.
Al negociar, no piense que está frente a un rival; el objetivo es que ambas partes ganen de modo que ninguna pierda.
Poner los temas intocables sobre la mesa.
En el momento adecuado, infórmele al eventual socio sus posiciones intransigentes.
Formar equipos cuyos integrantes empujen en una misma dirección.
La gente que participa de las negociaciones debe tener poder para tomar decisiones y ser capaz de entender las implicancias gerenciales de los temas que se ponen sobre el tapete.
Expresar los sentimientos.
Cuando se intentan formar asociaciones surgen temas que desatan reacciones emocionales, como el temor a la pérdida de puestos de trabajo o a las trabas que impidan el progreso profesional, entre otras. Se recomienda expresar abiertamente las cuestiones emocionales.
No apresurarse.
Lleva tiempo acordar un plan que permita a ambas partes trabajar bien en conjunto.
Preguntar.
No siempre basta con conocer de otra firma para entender su punto de vista. Hay que separar la realidad de las presunciones basadas en el conocimiento limitado, y no sólo se debe preguntar, sino que uno debe estar preparado para responder.
Síntesis periódicas.
El líder de alguno de los dos grupos debe resumir los puntos de acuerdo periódicamente. De esta forma se sentarán las bases para crear un lenguaje común y, además, mejorará el clima de trabajo.
Compromisos.
Una forma de asegurar que la alianza va a evolucionar en la dirección planeada es mediante los compromisos. En el ámbito empresario el compromiso es la asignación de recursos sean éstos humanos, técnicos o económicos.

Fuente: Gestopolis

Ventajas del Liderazgo Situacional

2010-11-10T13:59:00.000-08:00

El liderazgo situacional es teoría dominante en la que se basa el entrenamiento para niveles de liderazgo de supervisión en todo el mundo hoy. Es el enfoque pionero en sugerir que los mandos medios deben adaptar su estilo de liderazgo para que encaje en las demandas del lugar de trabajo, además es muy fácil de aprender por ello es el modelo de liderazgo más destacado hasta el momento.

Historia

Uno de los gurúes del management, Kenneth Blanchard, autor del libro "One-Minuto Manager" y su colega Paul Hersey publicaron el modelo de liderazgo situacional en 1969. Este modelo signifció una ruptura dramática con la steorías de liderazgo que lo precedieron. Las teorías se basaban en un liderazgo más del tipo autocrático y otro más democrático. El liderazgo situacional rompe con esa concepción dado que establece que cada mandos debe adpatarse a la persona.

Significancia

La teoría de Blanchard y Hersey establece que el liderazgo efectivo es producto del estilo, que no es inherente a la personalidad sino que puede ser aprendido.
En los últimos 25 años una gran cantidad de organizaciones incluyendo varias del ejército de los EEUU han implementado diversos entrenamientos en liderazgo situacional. más de un millón de personas realizan cursos de liderazgo situacional por año en EEUU.

Características

El liderazgo situacional provee un modelo de análisis una determinada situación y adoptar el estilo de liderazgo adecuado. Esta teoría sostiene que el grado de dirección y apoyo que los gerentes le dan a cada empleado debe variar, dependiendo del nivel de desarrollo del empleado, su competencia y su grado de compromiso hacia una tarea.
La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey tiene 4 estilos de liderazgo para el gerente, de acuerdo a 4 niveles de dearrollo de un empleado.
El mandos le da más apoyo y dirección a un empleado que tiene un nivel bajo de dearrollo y menos a los que tienen niveles más altos.

Ventajas

Las ventajas claves del liderazgo situacional es que el modelo es muy fácil de aprender y utilizar. Según los especialistas cuando los líderes adpatan efectivamente su estilo de liderazgo a sus seguidores, el trabajo se hace, las relaciones interpersonales se profundizan y lo más importante, el nivel de desarrollo de los seguidores crece al nivel D4, el nivel de desarrollo más alto de este modelo: todos se benefician.

Consideraciones

Algunos críticos de este modelo dicen que no está probada su efectividad y que el modelo no distingue entre liderazgo y estilo de management.
De todas formas el liderazgo situacional continúa como el modelo de liderazgo predominante hoy.
De acuerdo a esta teoría no hay estilos correctos o incorrectos de liderazgo. Una de las claves para que funcione es evaluar correctamente la situación, elegir y aplicar el estilo apropiado y revisar continuamente esta elección.
Los nuevos colaboradores normalmente empiezan en el nivel D1. El líder los ayuda a llegar al D4 ajustando y adpatando su estilo para ayudar
a que progresen.
En ciertas ocasiones por ejemplo cuando están muy estresados los colaboradores pueden retroceder un nivel. Una vez más Hersey y Blanchard sugieren que los líderes deben hacer coincidir su estilo con el nivel de desarrollo y tratar de que alcancen el nivel D4, pero a su propio ritmo.

Fuente: losrecursoshumanos.com

Estrategia de RRHH

2010-11-10T13:10:00.000-08:00

Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, sí podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseño.

Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:

En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.

Hay dos tipos de estrategias:

Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:

Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas.

Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.
Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan múltiples tecnologías.

La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientación externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de éxito.

A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:

estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc.
estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?
estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿o ambas cosas a la vez?
estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los resultados? [1]

Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:

Misión.
Estudio del entorno
DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)
Objetivos más concretos que puedan existir
Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes

Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresa dificílmente pueden llevarse a cabo los mismos.

Fuente Degerencia.com

Argentina: Primera en conexiones a banda ancha

2010-11-08T11:58:00.000-08:00

Según el barómetro Cisco, Argentina alcanzó el mayor índice en Sudamérica de penetración de internet: 10.2%, superando a Chile y Uruguay que ocupan respectivamente el segundo y tercer puesto.
Juan Pablo Estévez, responsable local de las operaciones de la firma internacional Cisco, señaló que “Argentina lidera la penetración de banda ancha“, y precisó que según los datos de la medición conocida como Barómetro Cisco, el país alcanzó un indicador de 10.2% seguido “muy cerca” por Chile y Uruguay.

Este dato estadístico significa que sobre la cantidad de habitantes, en Argentina tienen conexiones fijas a internet de velocidades superiores a 512 kbps 10.2 por ciento del total de personas.
Además, la cifra implica un crecimiento del uno por ciento respecto al año anterior, ya que a fines de diciembre las conexiones a banda ancha de Argentina se ubicaban en un 9.2%, sólo superadas a esa fecha por Chile con 9.7%.
La proyección final da cuenta de un número mayor, ya que cada cuenta de internet de banda ancha es utilizada por un promedio de 4 personas, según las estimaciones de las consultoras.
Respecto del plan lanzado por el Gobierno nacional, Argentina Conectada, que prevé invertir 8.000 millones de pesos para dar cobertura de red a todo el país, Estévez remarcó que “cuanta más conectividad y de mejor calidad haya es beneficioso para todos”.
“Las experiencias mundiales demuestran que no es un juego de uno sólo, la suma de empresas, proveedores de internet y gobierno aportan soluciones de largo plazo“, agregó el ejecutivo.

La competitividad

2010-11-08T07:51:00.000-08:00

“No hay recetas perfectas” ¿Cómo competir? Toneladas de libros se han escrito sobre este tema, y cada uno de ellos presenta una fórmula. Pero hay que tener cuidado con esas recetas únicas: un negocio fantástico no se construye a partir de una sola fórmula, sino a través de una configuración de ventajas que son difíciles de copiar como un todo.

Uno puede tratar de clonar una empresa exitosa, pero una empresa de éxito no se basa en un único elemento: tiene ciertos componentes de secretos de oficio, software, procesos, ha integrado relaciones; eso es difícil de copiar.

Pero si alguien sigue empeñado en la búsqueda de una herramienta para ganar, ¿cuál sería esa herramienta?

La primera podría ser ganar mediante mayor calidad. En los ´80 tuvimos la revolución de la gestión de calidad total (TQM), cuando a la mayoría de los negocios le iba mal, era poco confiable. De modo que la estrategia, por ejemplo en el caso de los autos, era fabricar un vehículo que fuera confiable. La alta calidad es lo mejor que podemos hacer cuando estamos en un sector donde el resto de los actores están generando baja calidad.

El problema hoy – y también la buena noticia – es que casi todas las actividades y sus players están bastante equiparados en cuanto a la calidad, por lo tanto, ya no constituye el eje de una estrategia ganadora.

En parte por esta razón, todo el mundo dice tener buena calidad y a menudo, incluso, la proporciona. Lo que pasa es que la mayoría de los clientes ni siquiera se da cuenta de qué es la calidad. Es difícil demostrar que, en realidad, nuestra calidad es superior.

Supongamos que usted fabrica televisores, y dice que tiene el mejor televisor que existe. Ahora bien, el consumidor queda en desventaja, que él no tiene un destornillador para abrir la parte trasera del artefacto, ver todo lo que hay adentro y quedar convencido de que es la mejor calidad. Ni siquiera sabría qué es lo que está mirando. Entonces, en algunas categorías de productos no podemos darnos cuenta de qué es la calidad y debemos competir simplemente argumentando que tenemos la mejor.

PRECIOS, PARTICIPACIÓN Y DESPUÉS
Otra herramienta es ganar mediante un mejor servicio. Se trata de una estrategia realmente ganadora, a no ser que el servicio de todo el mundo realmente sea bastante bueno. Pero hay tantos tipos de servicios, que la expresión mejor servicio no es suficiente. Uno compite a través de crear nuevos tipos de servicios. Hay una cadena de hoteles, Four Seasons, que registra todo lo que usted pidió para su habitación; la siguiente vez que usted llega, encuentra las cosas tal como las prefiere. Ese es un nivel de servicios excepcional.

También es posible ganar con precios más bajos. El problema es que uno nunca llega a ser el de menor precio. Aunque puede que ocasionalmente lo consiga. Si quiere que su empresa sea conocida por sus bajos precios y alto valor, tiene que ofrecer más cosas que simplemente un bajo precio.

También puede ganar a través de la participación de mercado. El market share genera mayores ganancias, a no ser que usted compre la participación. Cualquiera puede conseguir el 100% de cualquier mercado regalando el producto.

La pregunta es: ¿cómo obtener esa alta participación? Además, hay compañías que tienen un market share constituido por muchos clientes que pierden año tras año, y otros tantos que los van reemplazando, es decir, una gran rotación.

Siempre tienen la misma participación, digamos 40% del mercado, pero están llenos de clientes que van rotando. Se las arreglan para reemplazar a todos los que se van.

La adaptación y la personalización representan otra alternativa. Por supuesto, esto es muy bueno en ciertas actividades, si el costo no es demasiado alto. Algunos clientes quieren recibir algo especial individualmente, pero ¿cuánto cuesta mantener un sistema en el que se ofrecen opciones individuales de comida para todos los que viajen en una aerolínea? Imaginemos una línea aérea que se plantee ofrecer un menú completo en el cual los pasajeros puedan elegir entre 20 platos de entrada. Esto sería personalización y adaptación al cliente, pero a un costo muy alto.

También está la mejora continua de productos. Pero hay algunos productos que se encuentran en el pináculo del éxito y ya no pueden mejorarse. No sé cómo hacen un detergente mejor. No sé cómo hacen un pañal de bebé mejor del que tenemos ahora. Entonces, ¿cómo puede ser esta su estrategia, si el producto ya está en el cenit de la perfección?

LA CLAVE ES LA GENTE
También es posible ganar a través de la innovación de productos. Esto es siempre riesgoso, ya que probablemente sólo entre el 20 y 30% de los productos nuevos son exitosos; el resto no satisface las expectativas. Algunos hasta pierden dinero. Para demostrar que somos buenos en los lanzamientos de nuevos productos al consumidor, debemos demostrar una mejor performance de éxitos que la que exhiben nuestros competidores.

Pero también sabemos que es necesario innovar: perdemos si no innovamos y perdemos si innovamos. Entonces ¿cuál es el mayor riesgo? Eso es algo que debe sopesar cada compañía.

También se habla frecuentemente de las ventajas de ingresar a mercados de alto crecimiento. ¿Porqué no desembarcar en Rusia ahora? Como resultado de esta estrategia, varias compañías fueron a Rusia, y están perdiendo todo. El problema con los mercados de alto crecimiento – si realmente son de alto crecimiento, y tal vez Rusia no lo sea – es que todo el mundo sabe cuáles son. Entonces, todas las empresas entran al mismo tiempo.

Podría mencionar otras herramientas: ser mejor en el estilo del producto, tener un vicepresidente de diseño, ser más rápidos en producir las cosas, en entregarlas. Toda la compañía tiene que encontrar las mejores prácticas.

Y no queremos gestionar una empresa solamente desde la cúspide de la pirámide, donde el CEO nos da órdenes, porque nadie nos prestará atención.

Queremos gestionar desde arriba hacia abajo y viceversa. Y ahora con Intranet, queremos que todo el mundo dentro de la empresa pueda recibir y dar información, comunicar. Debemos colocar a nuestra empresa en manos de nuestra gente y no en manos del CEO y de la Alta Gerencia. A la gente debe encantarle gestionar la empresa y sentir que es suya.

Fuente: Mercado (Arg.) – N° 1003 / 01.

Fracasos Famosos

2010-11-04T07:17:00.000-07:00

10 Tips para Twitter

2010-11-03T19:38:00.000-07:00

¿Has decidido llevar tu estrategia de marketing a Twitter? Es importante que conozcas las posibilidades de comunicación que has adquirido y que te prepares para los retos que vas a enfrentar. Al igual que en otras redes sociales estarás expuesto a críticas y cuestionamientos, que de saberlos capitalizar, te ayudarán a mejorar tu reputación empresarial. Para poder aumentar tu potencial de éxito, es necesario que conozcas las herramientas que esta plataforma ofrece, así como los trucos y técnicas de utilizan los expertos para enganchar a los seguidores y elevarlos en número.

A continuación te daremos 10 tips para crear tweets exitosos:

Desarrolla una buena escritura. Tener tan solo 140 caracteres para escribir una idea te exige una buena redacción y claridad en tus ideas. La práctica hace al maestro. Recuerda detectar tus errores y reescribirlos a fin de que no los cometas de nuevo.
Observa las preguntas que tus clientes te hicieron la semana pasada. Haz una lista y comienza a escribir las preguntas. Ahora prepara tweets con las mismas; recuerda que puedes poner ligas que los lleven a información más amplia. En este tweets sólo los remitirás a la respuesta formal. Sólo tienes 140 caracteres, utilízalos de forma inteligente.
¿Tu empresa ha diseñado una oferta o promoción especial? ¡Anúnciala a tus seguidores en Twitter! Las grandes empresas diseñan ofertas y promociones especiales para sus seguidores en redes sociales; puedes incrementar el de seguidores y fans por medio de este tipo de tácticas.
¿Tu empresa realizará un evento o estará presente en alguna expo, congreso o foro? Envía la invitación al mismo a través de Twitter. Antes asegúrate que está abierto al público y que podrán entrar; sería muy grave que los invitaras a un evento donde no se les permitiera el acceso. Dentro del mismo evento también twittea lo que sucede en tiempo real; trata de ser muy claro en tus tweets, hazlos sentir como si estuvieran ahí.
Twittea estadísticas y datos interesantes de la industria en la que te mueves; así demostrarás que conoces sobre la misma y que te interesa, lo que provocará confianza entre tus clientes y prospectos.
Sé un guía. Es posible que algunos de tus seguidores sean nuevos en el mundo de las redes sociales. Dales tips para explotarlas mejor, enséñales que herramientas tienen. Podrás enganchar a más gente si encuentran en tus tweets información que les ayude a solucionar sus dudas.
Usa hashtags. El símbolo # antes de una palabra se ocupa para crear hashtags. Éstos ayudan a organizar la información y a escribir tweets más buscables. Además permite ver las tendencias de los temas del día y conocer sobre qué están escribiendo los usuarios de Twitter.
Utiliza palabras clave en tus tweets. Si lo haces con el resto de tu contenido en la web, ¿por qué en Twitter no? Recuerda que la técnica SEO funciona en cualquier plataforma online.
Enlaza tu actividad en otras redes sociales. Cada vez que actualices tu página corporativa de Facebook o el blog de la empresa coloca las ligas para remitir a tus seguidores a estos contenidos. Anúncialos con una frase que atrape su atención y los motive a dar click.
Retwittea a tus seguidores. Cuando el contenido sea interesante y pertinente retwittea a tus seguidores; eso los hará sentir atendidos y sabrán que tomas en cuenta sus opiniones e intereses.

Fuente: Ana Paula Flores

Las ganancias de Siderar treparon un 466%

2010-11-03T15:00:00.000-07:00

Las ganancias de la firma siderúrgica argentina Siderar, la mayor productora de acero plano del país, se dispararon un 466% interanual entre enero y septiembre, en comparación con igual período del año pasado.
Según aseguró la empresa, es significativo salto se explicó por la firme recuperación de negocios y ventas.
Mediante su estado contable enviado a la Bolsa de Comercio de Buenos Aires, la empresa informó que ganó $1.463,9 millones (u$s363,3 millones), en comparación a los $258,6 millones de igual lapso del 2009.
El reporte de Siderar se ubicó ligeramente por debajo de lo proyectado por los analistas, que en un sondeo de Reuters esperaban una utilidad de $1.501,6 millones entre enero y septiembre.
Siderar es una empresa controlada por el grupo industrial argentino Techint y, junto a la mexicana Hylsamex, conforma el conglomerado Ternium, uno de los mayores productores de acero de América latina, que también tiene operaciones en los Estados Unidos.

Fuente iprofesional

Google Android lidera el mercado de smartphones

2010-11-03T14:49:00.000-07:00

Según un estudio llevado a cabo por la compañía de estudios de mercado Canalys, el sistema operativo móvil Google Android domina el sector de los smartphones, ya que los teléfonos equipados con la plataforma son los más vendidos, pasando de 2 a 20 millones de teléfonos en sólo un año.
Además, el informe realizado por Canalys revela que en el tercer trimestre de 2010 el mercado de teléfonos inteligentes creció un 95% en Estados Unidos, de los cuales un 43.6% de los aparatos vendidos estaba dotado con Android.

Por otro lado, a nivel mundial, el sistema de Google saltó en un año de figurar en 1.4 millones de teléfonos vendidos a los 20 millones, con lo que cuenta con una cuota de mercado cercana al 25 por ciento.
De acuerdo a Pete Cunningham, analista senior de Canalys, “Android fue bien recibido por el mercado y en algunas zonas geográficas se está convirtiendo en una codiciada marca de consumo“.
“El creciente volumen de Android ayudará a atraer a los desarrolladores, asegurando a los consumidores tener acceso a un contenido móvil cada vez más ricos y vibrantes“, agregó el experto.
Las buenas cifras de Android se deben también a que diversos fabricantes lanzan al mercado teléfonos con el sistema operativo abierto, entre ellos HTC, Motorola y Sony Ericsson.

Fuente: reduser.com

Selección del personal de contacto con el cliente

2010-11-02T08:50:00.000-07:00

En cualquier proceso en que una empresa quiera incorporar un personal, existen dos actividades principales que se deben realizar: la búsqueda, que tiene como objetivo atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes, y la selección, que busca analizar las aptitudes y actitudes de los solicitantes a fin de decidir, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño en un puesto.

Aptitud: es la capacidad que tiene una persona para hacer algo.
Actitud: es la forma de encarar las situaciones que se presentan.

Para llegar a esos puntos, el empresario deberá recorrer un camino previo comenzando por el primer paso que es: definir la filosofía empresarial, o sea , los principios rectores que conducirán las acciones de la empresa y de todos sus miembros.
Dicho en otras palabras, ¿cómo quiere que funcione su empresa?,¿le van a dar más importancia a los clientes o a los productos?,¿con honestidad?,¿con respeto?,¿entusiasmo?,¿sin discriminación?,¿trabajando en equipo?,¿con aporte de ideas del personal? o con el criterio que "lo único importante es vender, no importa a qué costo".

El segundo paso será describir lo más claramente posible el cargo (rango dentro de la organización) y las funciones y tareas a cumplir por la persona a contratar.
En función de esto podrá definir el "perfil" del trabajador que es un listado de características requeridas para desempeñarse en forma óptima, eficiente.

Es aquí donde entran las aptitudes y fundamentalmente las actitudes del postulante.

Un ejemplo: un vendedor puede tener mucha experiencia, ser encarador, tener buena parla, conocer el mercado y la competencia, ser organizado y planificado, pero ¿cómo actúa ante un rechazo?,¿se estimula a seguir adelante o se derrumba y abandona?,¿es agradable, cordial, sonriente?.
Otro ejemplo: una cajera que sabe manejar una registradora y una lectora de código de barras, da vueltos sin errores, maneja bien el dinero, es responsable y cumplidora, no tiene diferencias de caja, o sea, tiene grandes aptitudes técnicas, pero ¿es amable con los clientes?,¿ayuda con su simpatía a que el cliente pague gustoso y vuelva pronto?.

Dentro de la descripción del cargo y perfil, deberá definir:
- ¿Qué espera de la persona a contratar?.
- ¿Qué funciones deberá desempeñar?.
- ¿Qué conocimientos básicos tiene que tener?.
- ¿Con qué experiencias anteriores debe contar?.
- ¿Con quiénes trabajará?.
- ¿A quiénes le tendrá que rendir cuentas y en qué ocasiones?.
- ¿Qué capacidad o condición física le requiere el cargo?.
- ¿Cuáles deberán ser sus señas físicas?.

Se pueden agregar muchos datos más.
Y si bien entre lo ideal y lo real puede haber un abismo, cuanto más claro tenga el empresario todos estos requisitos, mas fácil le resultará decidir entre los postulantes que se presenten.

El tercer paso, que es la búsqueda de esa persona que se inicia con la convocatoria.
Esta convocatoria y búsqueda, proceso que también suele ser llamado reclutamiento, se la puede hacer a través de:

- agencias especialistas en selección de personal (es lo más conveniente)

o utilizando la empresa sus propios medios:

- presentación espontánea, a través de la búsqueda entre solicitudes que la empresa fue recibiendo.
- universidades y escuelas
- sindicatos
- aviso en algún diario de máxima circulación
- o de manera más informal, a través de conocidos.

El cuarto paso es la evaluación de los curriculums presentados por los postulantes o directamente la entrevista con los candidatos.
En este caso hay una gran inversión de tiempo ya que se pueden presentar muchos postulantes y aunque unos pocos estarán cerca de lo solicitado, habrá que atenderlos a todos.
Además, las referencias de conocidos pueden incluir familiares, parientes o amigos que no cumplen con los requisitos, llevando al empresario a una delicada situación de tener que rechazarlos, quedando "mal" con sus conocidos.
Lo más conveniente es que usted sólo invierta el tiempo mínimo necesario entrevistando a los candidatos realmente potenciales. Lo anterior que lo haga la agencia.
Cuando le toque entrevistar a usted, recuerde que son muy importante el recibimiento y el clima de la entrevista y tenga en cuenta estos tres detalles:
a) Evite un interrogatorio brusco.
b) No deseche los gestos de humor.
c) Que la entrevista sea privada confidencial.

EL PRINCIPAL REQUISITO

El detalle que más se debe tener en cuenta, por lo menos es lo que sugerimos, es la energía que se percibe del entrevistado, lo que se podría llamar el feeling (sentimiento, en inglés). Recuerde que a lo largo de su relación laboral, usted va a compartir muchas horas y situaciones con esa persona. Ambos deben llevarse bien desde el principio. Obviamente que hay muchos otros detalles a considerar: competencia técnica, su actuación, personalidad y carácter, condición física y hábitos de mantenimiento físico, condición mental, su predisposición al tipo de tarea a realizar, entre otros. Se suelen hacer estudios preocupacionales médicos y psicotécnicos que ayudan a determinar si la persona es apta para ese trabajo.
Como se verá, es sumamente importante y delicado el proceso de selección del personal. Los errores cometidos en esta etapa, repercutirán luego, en las funciones del personal de contacto con el cliente, principalmente como representante de su empresa.

Para contar con un excelente plantel y ahorrar esfuerzos y riesgos, le sugerimos un trabajo en equipo: especialistas en selección de personal para la pre-selección y usted para la elección.

Fuente Gestopolis

Cobros y Pagos para Pymes

2010-11-02T08:42:00.000-07:00

Si estas en una pyme, recomiendo tomar en cuenta los siguientes aspectos a la hora de redactar políticas de cobros y pagos.
• La estrategia de la empresa: Si la empresa desea ampliar su cartera de clientes, es diferente a sí decide quedarse sólo con los clientes actuales y fidelizarlos).
• La capacidad de endeudamiento: Si la empresa no tiene liquidez suficiente las políticas de créditos simplemente deben ajustarse a la capacidad de endeudamiento de la empresa, porque sino el flujo de caja (liquidez) de la empresa se puede ver comprometida. Si en caso contrario tu empresa tiene suficiente liquidez tiene más opciones a la hora de ofrecer créditos.
• Tipo de clientes (empresas, personas, etc.): Si tu mercado meta es de empresas las condiciones de crédito y cobro son unas y si son personas (punto de venta) son otras. Además hay variaciones también por el tamaño de las empresas que sean tus clientes. Por ejemplo: una empresa automotriz tiene sus políticas de pago y tu poder de negociación en este caso es mínimo, es decir, como son empresas muy grandes, lo mejor que puedes hacer es adaptarte.
• Condiciones del mercado / competidores: Si en el mercado donde tú te desenvuelves, tus competidores ofrecen condiciones de crédito de 30 días por ejemplo, no es conveniente que tu empresa les ofrezca un crédito inferior a esto, porque se colocaría en desventaja competitiva.
• Flujo de caja: Esto es importantísimo para la salud financiera de la empresa, y se resume así: Si tus proveedores te dan crédito de 30 días por ejemplo, este plazo es tu máxima capacidad de dar crédito a tus clientes, porque de lo contrario estarías perdiendo liquidez inmediata para las operaciones. Esto suele ser un aspecto comúnmente descuidado en las empresas que luego tiene consecuencias importantes. A menos que tu empresa tenga una buena capacidad de endeudamiento y un margen de utilidad que financieramente le permita cubrir una diferencias entre ingresos y egresos.
• Análisis históricos: Con respecto a las cuentas por cobrar, conviene ver hasta la fecha que porcentaje de cuentas incobrables tiene tu empresa, para así poder analizar el tipo de cliente y demás condiciones en que esto sucede e incluir en las políticas de cobro futuras, acciones que ayuden a mejorar esto, es decir, aprender de los errores del pasado, si es posible cuantificando todo para luego con indicadores establecer numéricamente las diferencias.
• Marco legal vigente: Todo esto debe encuadrarse en la legislación vigente, sobre todo en los detalles de las políticas de cobro. Por ejemplo: requisitos a exigir a los clientes para darles crédito, medidas a tomar en caso de impagos, etc.

Fuente Gestopolis

Plan de Negocios (3)

2010-10-29T10:45:00.000-07:00

Planes de negocio y éxito

Diversos estudios han puesto de relieve la importancia de los planes de negocio para el éxito de los proyectos empresariales.
Delmar y Shane_ han encontrado una correlación positiva entre disponer de planes formales y recibir capital externo. También hallaron que haber elaborado planes de negocio aumenta las probabilidades de supervivencia y facilita el desarrollo de productos y la organización de la compañía.
Sin embargo, tal y como esos autores advierten, no sólo cuenta tener un plan formal sino también la calidad de su contenido y de su implementación. En este sentido, Reid y Smith_ no encontraron que tener un plan de negocio tuviera efectos sobre el rendimiento de los nuevos proyectos empresariales. Pero que sí que hallaron que la planificación mejoraba dicho rendimiento, entendiendo a esta como el número de meses que los directivos proyectaban los efectos de sus decisiones para evaluar su impacto.

Contenido y alcance del plan de negocio

El plan de negocio típico contiene una serie de secciones que describen los puntos básicos el funcionamiento planificado de la nueva iniciativa.
El nivel de detalle de estas secciones puede variar según el propósito del plan, su receptor, los recursos requeridos y la novedad del proyecto. Algunas de las secciones más accesorias pueden, incluso, desaparecer.
Así, un plan que exija pocos recursos para su despliegue puede permitirse el lujo de ser más sintético que uno que requiera grandes inversiones.

Asimismo, un documento dirigido a captar inversiones externas deberá ser más exhaustivo que uno que tan sólo desee ordenar el pensamiento sobre una oportunidad.
Por otro lado, la familiaridad con el sector que tengan los receptores del plan también determina su amplitud. Un inversor conocedor del sector dará por sentados determinados aspectos que será necesario aclarar a inversores sin esa experiencia.
Finalmente, los proyectos que presenten productos o servicios totalmente nuevos para el mercado deberán realizar unas explicaciones más minuciosas, dado que se debe educar al receptor sobre las características del mercado y producto, el modelo de negocio, las operaciones y el modelo financiero que se deriva.
A continuación se muestran las secciones típicas de un plan de negocio:

1. Resumen.
a. Resumen ejecutivo del proyecto.
2. Datos de la compañía.
a. Antecedentes y justificación del proyecto.
b. Equipo promotor.
c. Estado actual.
3. Actividad de la compañía y producto.
a. Descripción del producto / servicio.
b. Modelo de negocio.
c. Comparativas del producto.
d. Cronograma.
4. Análisis del sector y estrategia.
a. Definición del mercado. Datos de interés.
b. Competidores.
c. Clientes.
d. Análisis DAFO.
e. Estrategia propuesta.
5. Plan de marketing.
a. Estrategia de marketing.
b. Proposición de valor del producto o servicio.
c. Política de precios.
d. Previsión de ventas.
e. Canales y distribución.
f. Plan de comunicación.
g. Plan comercial.
6. Operaciones y tecnología.
a. Estrategia de operaciones.
b. Desarrollo de producto.
(i) Funcionalidades y arquitectura.
(ii) Mapa de desarrollo.
(iii) Costes de desarrollo.
c. Plan de operaciones.
(i) Mapa de procesos.
(ii) Plan de producción.
(iii) Recursos operativos. Descripción y previsiones.
(iv) Recursos tecnológicos.
(v) Costes operativos.
(vi) Proveedores y partners.
(vii) Plan de calidad.
7. Organización
a. Organización.
(i) Organigrama propuesto.
(ii) Definición de funciones.
(iii) Roles y asignación.
(iv) Control de gestión.
b. Recursos Humanos.
(i) Política de recursos humanos.
(ii) Plan de retribución.
(iii) Plan de plantilla.
8. Aspectos jurídicos y sociales.
a. Forma jurídica.
b. Patentes y marcas.
c. Obligaciones fiscales, laborales y administrativas.
d. Prevención de riesgos laborales y aspectos medioambientales.
e. Responsabilidad social empresarial.
9. Plan financiero. a. Estrategia financiera.
b. Bases de cálculo.
c. Cuenta de resultados previsional.
d. Balances previsionales.
e. Presupuesto de tesorería.
f. Pla de inversiones.
g. Necesidades financieras y uso de los fondos.
h. Principales ratios y conclusiones.
10. Inversión.
a. Fondos propios actuales.
b. Inversión solicitada y condiciones propuestas.
c. Órganos de gobierno societario.
d. Pactos societarios.
e. Estrategia de salida.
11. Próximos pasos.
a. Objetivos, fases, actividades e hitos para el despliegue.
b. Riesgos.
12. Anexos.
Según necesidades.

Conclusiones

Los planes de negocio son documentos que permiten a los emprendedores analizar oportunidades de mercado y diseñar la organización idónea para explotarlas.
Sirven para describir cómo los promotores pretenden sortear los obstáculos a la viabilidad de la iniciativa, en especial los comerciales, financieros, operacionales y organizativos. Por ello se convierten en una herramienta idónea para comunicar y justificar dichas iniciativas a inversores.
Los planes de negocio deben probar que establecen una estrategia y organización claras y razonables para necesidades significativas del mercado, a través de un equipo capacitado para hacer frente a las vicisitudes previstas e imprevistas.
Por estos motivos, los planes de negocio no son sólo un requisito imprescindible para dirigirse al mercado para captar fondos. Como demuestran diversos estudios, pueden convertirse en un ejercicio de planificación sólida que aumente las probabilidades de éxito de la empresa.

Fuente: Gestopolis

Plan de Negocios (2)

2010-10-29T10:13:00.000-07:00

Factores de fracaso en las nuevas iniciativas

Numerosos estudios han analizado las causas del éxito y el fracaso de los nuevos proyectos empresariales. Las causas del fracaso más mencionadas son:
- Problemas organizativos y de negocio.
- Nivel de ventas insuficiente.
- Problemas financieros.
Los problemas organizativos y de negocio pueden lastrar el desarrollo del proyecto. Si no se establece una organización y unos procesos claros, será más difícil que la organización detecte y resuelva las cuestiones competitivas clave. Tampoco se podrán superar esos obstáculos si la empresa no obtiene unos recursos y personal con las capacidades idóneas, a nivel técnico y directivo, para llevar a cabo con éxito el proyecto.
Unas ventas insuficientes provocarán que la empresa no pueda cubrir sus costes fijos, lo cual creará un problema en la cuenta de resultados que, antes o después, afectará a la tesorería.
Esas menores ventas pueden deberse a que el mercado crezca a unas tasas inferiores a las previstas. Pero también pueden derivarse de que la penetración efectiva del nuevo producto en el mercado sea menor. Esta menor adopción sería el resultado de sobrevalorar la proposición de valor del nuevo producto en relación a sus competidores y sustitutivos.
En cuanto a los problemas financieros pueden deberse a dos causas principales. La primera son las dificultades en la obtención de financiación del proyecto. Y la segunda son los problemas en la gestión del cash flow generado por el mismo.
Estos problemas en el cash flow generado pueden derivarse de problemas en la cuenta de resultados. Aparte de proceder de unas ventas insuficientes, pueden haberse previsto los costes de una forma optimista. Así, se pueden haber estimado unos costes demasiado bajos, ya sean de desarrollo del producto, de esfuerzo comercial para introducirlo, o de haber sobredimensionado la organización para la demanda efectivamente materializada.
Finalmente, la temporización de los cobros y pagos puede diferirse respecto a la prevista. Los retrasos en el proyecto aplazan el momento de arranque de la comercialización, pero también se puede haber estimado un ciclo de venta más corto que el que realmente se acabe dando.
Una vez realizada la venta, los plazos de cobro efectivos pueden alargarse debido a un mayor poder de negociación del comprador, por retrasos en la entrega del producto o servicio, o por retrasos en el cobro del cliente.
Por el otro lado, los plazos de pago de la empresa pueden acabar siendo menores a los previstos si se sobreestima la capacidad de negociación ante los proveedores.
Así pues, de no conseguirse unos niveles de ventas, de fondos y un ciclo de caja adecuados, la nueva empresa irá consumiendo poco a poco sus recursos financieros hasta su extenuación.

Criterios de evaluación de los planes de negocio

Los criterios que buscan los inversores en los nuevos proyectos son aquellos que contrarrestan los riesgos anteriores. La lista de elementos valorados es muy amplia pero, a modo de resumen, los más importantes se refieren a la personalidad y experiencia del empresario, las características del producto y mercado, y los aspectos financieros.
Las empresas de capital riesgo valoran especialmente la personalidad, experiencia y capacidad del equipo emprendedor. Buscan un equipo compenetrado y que disponga de habilidades en las funciones empresariales necesarias para que el proyecto salga adelante: experiencia comercial y marketing, en administración y finanzas, y en operaciones e I+D.
Este equipo debe tener una reputación por los resultados obtenidos en su trayectoria anterior y una experiencia relevante, a ser posible en el sector. La experiencia sectorial proporciona un buen conocimiento de los obstáculos y requisitos operativos y comerciales del negocio así como de las deficiencias y oportunidades en el mercado.
Los inversores valoran que el proyecto esté conectado con las necesidades de los clientes, especialmente que partan de sus problemas. Los proyectos basados en ofrecer soluciones sobredimensionadas a problemas poco importantes o con una diferenciación irrelevante están abocados al fracaso.
Una alta rentabilidad en un mercado con un alto crecimiento resulta muy atractivo a los inversores, dado que es más fácil penetrar en un mercado en ampliación que en uno estable.
Finalmente los inversores valoran enormemente la claridad y el realismo. Se requiere que el plan de negocio sea sencillo y preciso explicando el proyecto. Un emprendedor que sea confuso explicando su proyecto, es posible que no tenga claro el modelo de negocio o la prioridad con la que hay que ir desarrollando sus diferentes posibilidades.
Por otro lado, los inversores buscan planes realistas. Nada genera más sospechas sobre la capacidad y motivaciones de los promotores que los planes de negocio con enormes necesidades de fondos que tienen previsiones de ventas y beneficios excepcionalmente altos.

Plan de Negocios (1)

2010-10-29T07:58:00.000-07:00

En las últimas tres décadas, una parte sustancial de las innovaciones se ha producido a través de empresas surgidas expresamente para explotar oportunidades tecnológicas y de mercado detectadas por su equipo promotor.
Este fenómeno se ha dado tanto en España como en el resto de países desarrollados y ha sido especialmente importante en sectores como el software, las telecomunicaciones, internet, las energías renovables, la biotecnología, los medical devices o la nanotecnología.
Los planes de negocio son una herramienta imprescindible para justificar un nuevo proyecto empresarial y describir las acciones y recursos necesarios para desplegarlo, ya se trate de una nueva empresa, una nueva línea de negocio o un spin-off.
Al fundamentar el proyecto, las actuaciones y medios requeridos y su impacto estimado, los planes de negocio se convierten en un instrumento útil para juzgar su potencial.

Propósito de los planes de negocio

Los planes de negocio tienen tres finalidades. La primera es planificar las acciones ante una oportunidad y evaluar su viabilidad. La segunda es justificar y comunicar el proyecto a personas u organizaciones que puedan aportar fondos. Y la tercera es establecer sus objetivos e hitos de desarrollo.
Elaborar un plan de negocio es un ejercicio valioso que da a su promotor la oportunidad de realizar una reflexión estratégica sobre el proyecto. Esto permite considerar aspectos relevantes para su éxito futuro como:
- Analizar la industria y el mercado.
- Definir las acciones, recursos y organización necesarios.
- Anticipar y prevenir los obstáculos y riesgos.
- Establecer objetivos para evaluar el progreso del proyecto.
- Simular el impacto financiero de las acciones y recursos utilizados para valorar la viabilidad de la empresa.
Asimismo, el plan de negocio es un elemento esencial para comunicar y conseguir fondos para dicho proyecto, ya se trate de capital que proceda de inversores, de créditos de entidades financieras o de subvenciones, créditos blandos o inversiones por parte de entidades públicas de promoción económica.
Cuando el plan de negocio sirve para captar recursos, se convierte en un compromiso respecto al cual los inversores y acreedores del proyecto comprometerán los fondos y evaluarán al propio proyecto. Además, se convierte en un punto de referencia para las valoraciones de la empresa y las negociaciones para la entrada en el capital.
El plan de negocio no sólo comunica con detalle cómo el promotor piensa actuar para aprovechar la oportunidad. También refleja su nivel de comprensión del mercado, las operaciones, las necesidades de recursos y los retos, además de la calidad de su pensamiento y su creatividad.

Fuente : Gestopolis

Parte 2
Parte 3

Herramientas Sociales para Empresas

2010-10-26T12:19:00.000-07:00

Muchas empresas comienzan a pensar en dar el salto a lo social usando herramientas para dar un servicio más cercano a público nuevo. Veremos ahora algunos consejos que nos ayudarán a pensar en el perfil social de la empresa más allá de la inclusión de un Community Manager en el plantel.

*La Web corporativa debe ser compatible con Twitter. Conectarla con Twitter nos permitirá mostrar contenidos en 140 caracteres, e incluso -si damos a conocer la cuenta de la empresa- comunicarnos de manera directa con nuestros consumidores.

*Integración de las credenciales de Facebook. Esta opción nos da un reporte de los usuarios que visitan nuestra web de empresa. Con Facebook Connect podemos aumentar la participación de visitantes, y animar a sus visitantes a compartir el contenido de su sitio web. También existen herramientas como Wibiya que permiten a los visitantes usar sus credenciales para integrarse 100% en nuestra Web. Ésta es una manera de disminuir el porcentaje de abandonos y mantener a los visitantes en nuestro sitio durante más tiempo.

*Es importante que la Web corporativa muestre lo que hacemos y somos. Mientras que tenemos las redes sociales para el manejo cotidiano, podemos usar newsletters para llegar a un sector no vinculado a lo social en internet.

*Si podemos compartir información tendremos más dominio sobre el tema que tratemos. Debemos tener como eje de la Web la usabilidad y con esto ganar la confianza para compartir posts o vivencias relacionadas con nuestros productos. Si hacemos partícipe a la comunidad en torno a nuestra Web podremos aprender de los usuarios y así profundizar en gustos.

*Un profesional del SEO (Optimización de los motores de búsqueda, por sus siglas en inglés) siempre es una gran ayuda. Consultarlo nos permitirá mejorar nuestra web y su ubicación en los buscadores.

Fuente Expandit

Mas ...info@co-works.com.ar

Distribuidores Contasol Zona Alto Valle

2010-10-25T09:09:00.000-07:00

Distribuimos software para gestiión comercial

Software gratuito y se distribuye 100% libre de derechos de copia, es decir, usted puede instalar el programa tantas veces quiera y en tantos sistemas como desee.

Contasol

Nuestro producto es gratuito y se distribuye 100% libre de derechos de copia, es decir, usted puede instalar el programa tantas veces quiera y en tantos sistemas como desee.
La instalación es completa y no existe ninguna restricción en el funcionamiento del programa por este motivo, ni en tiempo, ni en tamaño, ni en opciones, etc.
Esta peculiaridad de nuestro producto le permitirá probarlo antes de decidirse por un uso definitivo y profesional del mismo. Una vez decidido, tampoco tendrá que abonar ningún importe bajo ningún concepto.

Caracteristicas Profesionales

El programa cubre con creces todas las necesidades del departamento de contabilidad de una empresa, incluyendo herramientas como punteo, búsquedas por importes, búsquedas por conceptos, programación de Balances de situación y Pérdidas y Ganancias, control presupuestario, inventario del inmovilizado, impresión de modelos oficiales, etc.
Usted tendrá la ventaja de trabajar con un programa con arquitectura abierta de bases de datos MS-Access, e incluso tendrá la posibilidad de incorporar módulos de otras empresas en el menú del programa (enlaces con programas de facturación, etc.).

Requerimientos

* Pentium III o superior

* Windows XP o superior

* 1Gb. de memoria RAM

* 200Mb. de espacio en disco duro

* Resolución de pantalla 1024 x 768

* Ratón

Zona de Descarga

Catalogo Digital

Manual de instalacion y puesta en marcha

Manual Completo del Programa

Descarga Programa Completo!

Instalación e implementación

Si bien la distribución de estos productos es gratuito, muchos profesionales, empresas o emprendedores necesitan instalar e implementar estas herramientas en el menor tiempo, para lograr ser productivas en la gestión de su negocio.
Es aquí, donde CO-WORKS le ayudará ha solventar esta necesidad. Nuestro servicio de instalación e implementación ayudará en términos de pocos días, a tener los programa gestionado sus actividades productivas.

Proceso de Instalación e Implementación

Visita en su negocio u oficina: Realizamos una reunión informal, donde recolectamos información de las necesidades fundamentales de la gestión comercial de su negocio.
Evaluación de la información: Si bien, en el momento de la visita, se puede dar solución a las diferentes necesidades de su negocio, en ocasiones es necesario hacer una valoración más formal de las capacidades del producto al frente del cumplimiento de sus necesidades de gestión, y presentarles las soluciones de puesta en marcha del programa con las especificaciones y datos proporcionados.
Instalación del Producto: En el caso de que le producto no se encuentra instalado, nosotros la realizaremos, hasta este punto el programa esta configurado de manera estándar.
Implementar la Base de Datos: Con la información su ministrada, realizamos el ingreso de los datos de empresa, los datos necesarios para gestión de su negocio como por ejemplo:Inventarios, Proveedores y Clientes etc..
Puesta en Marcha: En este punto, se da una capacitación para comenzar a utilizar el programa. Esta capacitación abarca los punto importantes para del programa, con el fin, de que usted gestione el mismo lo antes posible. Igualmente todos los productos de Sistema Multimedia vienen acompañados de su respectivo manual, donde usted puede aprender más de sus diferentes utilidades.

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Liderazgo

2010-10-22T05:47:00.000-07:00

“Solo a través de extender nuestro nivel de liderazgo se pueden conseguir resultados superiores.” ¡Créalo o no, así es!
He venido insistiendo que el liderazgo es para quienes tienen la disposición de practicarlo. “No es un asunto de posición o del escritorio y silla donde se sientan los Directivos”.

¿COMO EXTENDER EL LIDERAZGO?

Muchos ejecutivos piensan que el liderazgo es únicamente tratar bien a los demás, gobernar o administrar a otros! Nada más equivocado!. El liderazgo es mucho más que eso y tiene que ver con alcanzar el máximo del potencial de las personas que le rodean en su entorno.
Cuando pensamos así, de facto nos ubicamos en un territorio con límites en cuanto a resultados se refiere, puesto que nuestro nivel de actuación carece de las aportaciones de mentes y manos expertas que nos rodean y que no aprovechamos. He venido diciendo durante todo el año que el liderazgo que genera resultados superiores, requiere del apoyo del mayor número de líderes posible y eso implica que usted tiene romper el paradigma de tener únicamente seguidores bajo su tutela y dar el salto a aprender a extender su influencia a 360º.
Cuando usted se da cuenta, de que a su alrededor existen personas que tienen un potencial bárbaro y que pueden sumarse al suyo, es cuando se inicia el camino al éxito, es decir a la consecución de resultados por encima de sus competidores. ¡Es entonces cuando se da la Diferenciación!
Sin embargo, extender la influencia no es tan fácil como parece, sobre todo cuando hemos transitado por un camino lleno de temas como la centralización de las decisiones, controles estrechos sobre la gente y un bajo nivel de facultamiento. Esto significa experimentar una nueva forma de conducirnos y cambiar internamente. Es aquí cuando se tiene que demostrar que se está preparado para hacer lo correcto, y es el principio de un pleno ejercicio de Autoliderazgo. ¡Tamaña Responsabilidad!.
Realizar éste ejercicio implica reiniciar nuestro proceso de aprendizaje y estar dispuesto a ¡Aprender de Nuevo!. Es imprescindible estar dispuesto a pagar éste precio para alinear de nuevo nuestra vida. Es abandonar nuestros hábitos con relación al viejo modelo de liderazgo y ubicarnos en el proceso de crecimiento poniéndonos al SERVICIO de los demás para alcanzar el máximo de su potencial, y los clientes reciban el beneficio de éste, haciendo de su visita a nuestro negocio, una experiencia inolvidable.
Si usted es de los que está dispuesto a hacer cosas diferentes para obtener resultados diferentes, entonces habrá dado el primer paso, porque sabe que tiene que prepararse también para SER diferente, y eso implica CAMBIAR su nivel de conducta para entrar en el camino de la CONGRUENCIA con los valores organizacionales. Entender que falta caminar extendiendo nuestro nivel de liderazgo con nuestros colegas y pares y con nuestros superiores. Ahí está el Secreto.
“Solo con la suma del potencial de líderes extraordinarios podrá alcanzar los más altos propósitos” Si es de los líderes que solo tiene seguidores, entonces limita su capacidad de liderazgo. ¡Usted decide! Jorge A. Arias
“Si desea mejorar su capacidad de liderazgo el mejor camino para hacerlo es extendiendo su nivel de influencia” ¡Entrénese para ello, se requiere cambiar!
Extender nuestro nivel de liderazgo, es un asunto de carácter y no piense que es fácil. Cómo lo he venido comentando es un asunto más de disposición que de posición y en éste sentido no siempre estamos abiertos a abandonar nuestras más arraigadas ideas de gobernar solos y de compartir la Toma de Decisiones. ¡Se requiere voluntad y carácter! Para hacer éste tipo de elecciones.
Es imperante que considere que debe entrenarse para ejercer su influencia a 360º, porque no es un tema tan sencillo. Con frecuencia me topo con personas que dicen haber realizado el cambio personal y han comenzado a ejercer su influencia individual, pero ésta se pone a prueba cuando se trata de dejar de lado su poder para ejercer un nivel de influencia superior, transfiriendo su posición de liderazgo a otras personas que por sus capacidades técnicas, tienen conocimientos adicionales y son en éste caso las indicadas para hacer una adecuada Toma de Decisiones.
Es tan falso pensar que hemos transitado por un buen camino de liderazgo, cuando no hemos dado ni por asomo el primer paso.
Transferir el liderazgo implica facultar a los mejores para desarrollar trabajos complejos y tomar decisiones basados en el facultamiento. Es desencadenar esa fuerza que nos permite mantenernos en un proceso de diferenciación frente a nuestros competidores. Es poner a prueba el potencial de nuestra gente.
¡Ha llegado el momento de decidir, si continúa un proceso de transformación de su negocio, o se abandona a seguir administrándolo como siempre. Es salirse del estado de lo conocido y tomar la decisión de cambio. Es entrar en terreno desconocido para mejorar y ampliar las posibilidades de crecimiento. Es aprender a superar nuestras CRISIS mentales para lograr verdaderas transformaciones con los nuestros. Así que mí sugerencia es Entrénese, Entrénese... nos vemos....

Fuente: Gestopolis