Aflições de um administrador

Eu odeio heróis

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Sat, 11 Jun 2011 04:51:00 +0000

Quando eu digo heróis, eu não estou me referindo as pessoas que são merecidamente reconhecidas pelas coisas que fizeram (e somente pelas coisas que fizeram), acho importante e isso deve ser preservado. A crítica aos heróis aqui são àquelas pessoas, conhecidas, cuja a sociedade lhe atribui o honroso status de: "me sigam, pois eu tenho um algo a mais". Vamos aos casos:

Che Guevera (fâ do Marx)

1) Os heróis do socialismo: para os possíveis leitores que desconheça (~~eu soube disse há uma semana~~), Marx fazia oposição clara quanto ao curso da história ser determinada por heróis, ou seja, não os dava o mínimo crédito. Segundo a filosofia marxista, a história era determinada por acidentes, sob uma evolução, atribuindo-a um caráter determinístico (isso aconteceu porque tinha que acontecer). O papel de um herói como "causador" da transformação histórica não era considerado. Por que então Che Guevera e outros líderes socialistas são tão venerados como os "revolucionários", e com isso seguidos e respeitados?

Paulo Coelho e sua "magia"

2) Os heróis na auto-ajuda: é comum ver endeusamento nesse campo. O cara escreve algo da vida dele e simplesmente supõe que é a maneira correta de se fazer as coisas e divulga para todo mundo. O que você pensaria? "Esse caro tá louco! Não sabe nada de mim, e vem querer falar alguma coisa...." Não você não pensa assim, você na verdade compra o livro porque no título tá estampado: "APRENDA A SER FELIZ: 87 LIÇÕES PARA SUA VIDA"; você não resiste e paga para ver (afinal, está na merda... e quem não está?). Durante a leitura as coisas vão se "revelando" (- Meu Deus, era disse que eu precisava!) mas, esses "ensinamentos" possuem o péssimo hábito de... sumir. Sim, eles somem, e depois de uma semana, você volta para sua vida que "um dia irá mudar", pois "eu sou um vencedor", "eu posso", "o universo conspira ao meu favor".

Jim Collins ("Empresas feitas"... para morrer!)

3) Os heróis da Administração: toda ciência tem seus pais, e isso está longe da crítica proposta agora. Os heróis da administração a que me refiro são os famosos "gurus", que transformam a administração mais em show, do que em ciência; mais em carisma, do que em método.

Ronaldo (eu não chorei)

4) Os heróis da atualidade: quem viu todo o alvoroço em cima do Ronaldo (dito Fenômeno) e aprovou, não está no seu juízo perfeito. O cara ter jogado um bom futebol, isso é inegável, mas estar de acordo e até chorar junto com o Casa Grande é pedir para ter ódio de você.

A lista se estende e pode ser aplicada a inúmeras outras coisas. Mas só essas quatro já fornece a justificativa que eu gostaria de colocar, do porque eu odeio heróis: eles são frutos da irrealidade; o que uma pessoa realmente é, está longe do que pensam ou querem que elas sejam.

Comportamentos inatos (ou não tão inatos assim)

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Fri, 11 Feb 2011 04:42:00 +0000

Olá,

~~Motivado pelo reprise de "O Clone",~~ estou terminando o livro "Genoma" do autor Matt Ridley. Um livro antigo (10 anos), mas com uma abordagem super interessante sobre o projeto do mapeamento genético (assunto que bombava na época). Entre várias discussões, o livro apresenta característica técnicas (biológicas) do funcionamento dos cromossomos, DNA, genes, e todos assuntos envolvidos como proteínas, enzimas, mutações, etc. Mas o mais interessante é o aspecto filosófico que a obra nos fornece com relação a vida, a ciência, e como nós as compreendemos.

Talvez o que mais me intrigou no texto é referente a nova abordagem que se abre com a descoberta das estruturas e funções genéticas: a ciência social do século XX buscava entender os meios pelos quais nossos comportamentos são influenciados pelo ambiente (é fácil verificar isso, por exemplo nas abordagens educacionais); hoje o que se observa é uma mudança gradual partindo do lado oposto: identificar o quanto os meios ambientais são afetados pelas nossas características inatas.

Afim de combater o determinismo ambiental e defender as características com que as pessoas já nascem, o livro cita algumas refutações:

1ª) A derrocada da teoria freudiana: isso ocorre, segundo o livro, quando houve o relato de uma paciente que se curou em 3 semanas tomando Prozac que em 20 anos de terapia freudiana; especula-se que a mesma entrou com uma ação na justiça contra seu terapeuta. Aliado a este fato, o autor do livro mostra ainda um erro de interpretação freudiana com relação a causa da homosexualidade masculina. Na visão de Freud, um garoto tem propensão em ser homosexual quando há um distanciamento paterno e uma super proteção materna (fatores ambientais); o autor rebate que não, na verdade, devido ao garoto desde cedo apresentar características afeminadas (fatores inatos), o pai se afasta e mãe, como forma de compensação, lhe dedica mais atenção. Há um livro muito sério, publicado na França, que acusa a Sigmund Freud de mentiroso e compara a capacidade de cura da psicanálise freudiana como um tratamento homeopático*.

2ª) A derrocada do marxismo, com a queda do Muro de Berlim. O ambiente não exerceria o que a teoria propunha: a subserviência ao estado todo poderoso não era possível.

3ª) A derrocada do behaviorismo com a experiência em Wisconsin. Nela os fatores ambientais não foram determinantes ao comportamento de filhotes de macacos órfãos. A experiência consistia em condicionar o comportamento da amamentação dos filhotes através de um arame e outro objetivo que saia o leite. Os macacos órfãos não "aprenderam" tal comportamento, o que levaram a crer que o aconchego materno é um comportamento inato.

4ª) A derrocada da teoria que a linguagem é puramente cultural, ou seja, totalmente influenciada pelo meio em que se vive. Ao contrário, o que pesquisas recentes comprovaram foi que o comportamento da linguagem, ou melhor dizendo, a estrutura básica da compreensão linguística, é uma característica inata, já nascemos sabendo tal estrutura, não importa de qual raça ou região você veio.

Na realidade, uma boa parte do livro o autor tenta nos mostrar esse "outro lado da moeda" com relação aos nossos comportamentos, que nem tudo é influenciado pelo ambiente, grande parte das vezes você já nasce assim e não tem poder de alterar nada (assim como doenças genéticas), o que está escrita nos genes, é a previsão (certa) do seu futuro. Mas é claro que não se resume apenas a isso, ouso arriscar que nos dias de hoje, 10 anos depois que o livro foi lançado, ainda não temos uma compreensão certa e definitiva sobre os genes e a sua influência, o próprio autor declara o quão perigoso é catalogar um "gene de alguma coisa". Numa segunda parte do livro, a obra caminha mais para uma interação da influência genética com a influência do ambiente. Nas palavras do autor: "o genoma é tão complicado e indeterminado quanto a vida comum, pois ele nada mais é que a vida comum".

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*"Le Crépuscule d'une idole, l'affabulation freudienne" (O Crepúsculo de um Ídolo, a Fábula Freudiana) - de Michel Onfray.

Debate (parte II)

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Thu, 30 Dec 2010 22:48:00 +0000

Há alguns meses eu tive a feliz (ou infeliz? hehe) idéia de escrever negativamente sobre o texto "Pequenas empresas, grandes negócios: a fé e as performances profissionais" do Flávio Cavalcanti (ver abaixo) e me surpreerdi pelo o mesmo ter sido lido e posteriormente debatido com o próprio autor, obrigado Flávio. Não quero que esse debate seja por vaidade, uma vez que amadureci algumas idéias desde que entrei no mestrado, e confesso que escrevi coisas que talvez não escreveria hoje, mas tudo é um processo de aprendizagem.

Apesar de achar que cometi realmente erros quando critiquei a primeira vez seu artigo, no geral ainda não concordo com ele, pelas razão a seguir:

Primeiramente você deixa claro que fé não está relacionada com religiosidade. Você escreve: "entendo que alguém que crê na existência de algo maior, tem a sensação de conforto no processo profissional, busca algo além do mundano". Bom, quem lê de primeira essa afirmação aposto que acredita que tem tudo a ver com Deus e religiosidade, mas como você diz que não tem, suponho que esse "algo maior" seja um projeto, um propósito, etc.

Na minha opinião, o que menos eu concordo no seu texto e em vários outros com assuntos correlatos é a questão da GENERALIZAÇÃO. Na sua resposta e no seu texto original você coloca a questão dos funcionários fiéis (os que tem fé), no qual os mesmos obedecem regras e princípios sem questionamentos (e o senhor complementa que na figura de pesquisador, não acontece contigo).

Na verdade esse é meu principal questionamento, e você, ao longo das sus respostas, fala que eu interpreto mal o seu texto, e me propõe uma releitura. Exemplo: quando eu escrevi sobre a "contratação de um arquiteto pela sua fé", ou quando falo que o funcionário sem fé é um "desordeiro-insubordinável"; eu sei que você em nenhum momento disse isso no texto original, mas fez parecer ao leitores (pelo menos para mim) que o contrário era a verdade, ou seja, apresentou que ao se contratar um profissional deve-se SEMPRE levar consideração a sua fé; ou que os colaboradores sem fé, são os ÚNICOS que obedecem as regras e processos de uma empresa.

Você chama minha atenção sobre a Administração não ser científica e não poder ser provada, e deixa transparecer que eu acredito nisso: tudo que é científico PRECISA ser provado, como matemática. Mas é claro que eu sei que nem todo conhecimento dito "científico" precisa ser provado com fórmulas matemáticas. Sabemos que existem princípios, teorias científicas, baseadas em evidências, que não são enquadradas em modelos numéricos, mas recebem a titulação de realidade científica não falseada até o momento. Um exemplo é a Teoria da Evolução, e você está errado quando diz "comprovadamente equivocada" (não vou entrar no mérito dessa discussão, mas não acreditar por suas convicções pessoais na seleção natural é uma coisa, mas dizer que é comprovadamente equivocada é outra bem diferente: me diga autores que afirmam isso que eu te digo outros tantos que falam ao contrário, ou seja, estudiosos se divergem sim, mas a teoria da evolução ainda sustenta evidências científicas até hoje que sustentam sua verdade e realidade sobre a vida).

Outra grande discordância é você querer correlacionar as atividades das empresas no último trimestre com a religião dos seus proprietários. E esse ponto não só eu mas alguns dos comentaristas do texto no site administradores.com também discordaram. Primeiro: no começo você não disse que fé não tinha nada a ver com religião? Realmente não entendo. Posso fazer uma contribuição que não fiz no primeiro texto? Muito mais relevante que tentar encontrar correlação dessa variável (religiosidade dos proprietários), sugiro ler o trabalho de Chistensen sobre modelos de liderança para tipos diferentes de empresas caso ainda não tenha lido. Muito mais importante em saber se o proprietário tem ou não religião, é saber sobre quando um líder precisa ser carismático ou autoritário por exemplo (sim as vezes é preciso, discordando de alguns textos lidos no curso de Administração como "Líder Servidor" por exemplo, que prega a liderança apenas servidora, e somente essa dá certo, GENERALIZAÇÃO novamente). Muito legal saber, baseado em evidências, que modelos de liderança sugerem que determinadas empresas otimizem suas chances de sucesso.

Bom é isso, no geral esses são os dois principais ataques ao seu texto: generalização e correlacionar algo que não existia. Mas ponho a mão à palmatória quando você apresenta a importância do subjetivo, do lúdico, do feeling, da intuição, das pessoas, etc no processo gerencial, confesso que realmente esse seja o único diferencial potenciador do sucesso empresarial. E realmente isso não tem fórmula matemática, não é receita de bolo, mas felizmente temos publicações relevantes não apenas baseadas em crenças ou realidades administrativas pessoais, mas estudos sistemáticos baseados em evidências gerenciais (vide o estudo acima sobre liderança).

Um abraço, e obrigado mais um vez!

Debate

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Sat, 15 May 2010 01:05:00 +0000

Olá pessoal!

Sim eu sei, nunca mais escrevi, nunca mais dei o ar da graça aqui do blog. Peço desculpas se alguém esteve visitando o blog. Bom, a minha aparição por aqui foi motivada por um estímulo legal, diferente, mas legal. Se trata de uma resposta de um autor cujo artigo eu critiquei aqui no blog no dia 05/11/2009.

A crítica que escrevi está como título "Por favor, fujam disso!", e se tratava do texto do Flávio Alexandre Cavalcanti, que ele escreveu para o site Administradores.com com o título: "Pequenas empresas, grandes negócios: a fé e as performances profissionais".

Basicamente ele fala da fé das pessoas no desempenho de uma empresa. E argumentei contra isso. Eu me sinto muito honrado que ele tenha tido a disposição em replicar o que eu escrevi, discordando da maioria das coisas, e justificando. Quando eu escrevi isso eu não pensava em atingir ninguém, muito menos o próprio autor, o que me deixa lisongiado dele estar promovendo um debate.

Então o Profº Flávio Alexandre me mandou um e-mail argumentando sobre o que eu escrevi. A seguir transcrevo sua fala em vermelho, e escrevo logo abaixo em azul:

Caros Colegas, bom dia!

Ótimo que o assunto esteja sendo debatido, pelo Leandro e Rodolfo. Acho sadio e louvável tal comportamento. Assim proponho uma releitura ao Carlos. Mas antes questiono: estamos debatendo por melhorias em um idéia ou por vaidade. Dado que se for a segunda opção não perdamos nosso tempo. Não nenhum motivo para isso.

Partindo da premissa anterior: quando proponho o aspecto fé, demonstro claramente que isso NÃO SIGNIFICA religiosidade. Fé é acreditar de forma inabalável em algo. E essa é uma característica profissional que nós CEO de grandes empresas buscamos. Mas vamos por partes:

Você cita "sua baixa confiabilidade (seria zero?) de ser um curso científico." Desde quando Gestão é um processo científico? Tofler, Senge, Prahallad, Hammel... nenhum percebe como cientificista. Até mesmo porque Quando fazendo um BSC, um Planejamento Estratégico, um CRM, uma roteirização logística, uma contratação e outros processos, TODOS ENVOLVEM UMA DECISÃO FINAL que é baseado em FEELING (Qual ciência existe no Feeling?). Qual ciência exise em criar cenários futuros (SWOT)? Essas são ferramentas que dão subsídio para uma decisão pessoal, mas são apenas subsídios, importantes, mas subsídios. Por isso nossa ciência Social Aplicada, nenhuma máquina jamais a fará. Caso contráriemos conceitos subjetivos como fé teríamos uma ciência bruta não seriam necessárias pessoas apenas cálculos.

Você usou uma falácia mal estruturada quando propõe a contratação de um arquiteto pela sua Fé. Não citei isso, algo que me preocupa vindo de um aluno de mestrado. Mas vamos por uma luz sobre o problema meu amigo. Não escolho profissionais por sua fé, mas entendendo que alguém que crê na existência de algo maior, tem uma sensação de 'conforto' no seu processo profissional, pois busca algo além do mundano.

Novamente você 'interpreta mal' uma colocação "se a pessoa não tem religião ela será uma "desordeira-insubordinável"" Em momento algum do texto disse isso até mesmo pelo fato de Ser Ateu. Entretanto como cientísta preciso de princípios para acreditar em algo, explicações, dados... e muitos dos fiéis não! Algo que no meu caso, a frente de uma empresa de 6 mil funcionários, funciona de uma forma interessante. Afinal imagine ter que explicar estratégia empresarial para todos os funcionários da sua empresa? Algumas vezes eles devem usar o mesmo conceito de crer sem ver para continuar 'rolando a bola'. Imagine a demora na movimentação estratégica de uma empresa que 'explica tudo, para todos'.

Achei legal sua colocação "outra que eu não tenho um mínimo de conhecimento argumentativo para ir contra ou a favor nesse assunto; minha intenção é explicar que Administração de Empresas é um curso superior, logo é ensinado como científico, e logo sabemos que científico é uma série de conhecimentos que façam alguma coisa no mundo real (pense no remédio pra dor de cabeça que você toma, é científico porque traz resultados: elimina a dor)". mas me questiono as teorias de Mayo, as aplicações de Baldwining, As experiência de Scott ... onde todas demonstraram a força do efeito PLACEBO na gestão. Caro colegas, gestão não é matemática. O elemento Lúdico, Fantasioso e Invisível tem seu espaço. Atente para isso. Me explica uma coisa?

Só é ciência o que você pode provar? Kepler nunca provou seus experimentos. Einstein Idem. Socrates menos. Gallileu também não provou. Ou seja, estavam errados ? (Falacia).

Nesse momento seu texto me agrada... "Mediante isso, por que precisamos envolver assuntos não-científicos com Administração? Sempre é assim, por que não existe isso para um farmacêutico, ou um biomédico? Por que não tentam correlacionar a fé deles com a performance de seus trabalhos?" RESPONDENDO: Pq gestão é um processo aplicado a pessoas essas não são exatas. Risos!!! Pq assuntos não científicos (até então) como motivação, percepção, comprometimento, criatividade... não são variáveis matemáticas e são a única vantagem competitiva valorosa no mercado (Porter). Sobre os Farmaceuticos não correlacionarem, solicito que reveja o conceito de Saúde do PAIM (o mais aceito pela OMS). Quem envolve fé, religiosidade, 'axé'... Risos. O problema do ocidental Carlos é que nós fechamos em nossas ciências buscando o cientificismo... O menor índice de infecção hospitalar do mundo é na Medicina Chinesa, o menor índice de morte em pós operatório é com o uso da acumpuntura... Pq eliminamos 5000 anos de 'ciência' oriental pelo simples fato de não podermos explicar ainda? E o cientificismo deu asas a Darwin (comprovadamente equivocado), A PLUTÂO (planeta que virou lua, ao conceito de Tempos e movimento dos Gilbert... E nem por isso você hoje é escolhido por sua aptidão física (Taylor).

Sua Frase me intriga: "Acreditar de forma inabalável não resolve nada em situações difíceis de uma empresa" Tem certeza disso? Eu respeito, mas não concordo. Fale isso para os executivos que continuaram na Parmalat depois da crise. Se você não acredita de forma inabalável que pode pode melhorar o Ensino da Gestão o que está fazendo em um mestrado? É pelo Título? Acho sinceramente Carlos que isso falta as pessoas. Paixão... temos muitas pessoas que estão professores e poucas que são. Tem que acreditar de forma inabalável em algo maior para continuar no duro sacerdócio que é ser docente.

Você cita "é muito pior ir contra a lógica, qual o sentido de insistir em algo que foi logicamente diagnosticado que não terá sucesso? É essa o tipo de idéias que os administradores precisam ter? De serem irracionais, porém muito perseverantes?" PERGUNTO: Quem determina o que é lógico? O Comum? Quantos foram contra o 'comum' e estavam certos? Em momento nenhum de meu texto defendo a irracionalidade, outra má interpretação sua. Afinal ter fé não ser irracional, pois o conceito de Razão vem de reor, ou seja, determino, estabeleço, e portanto julgo, estimo. Ou seja tudo parte da interpretação das pessoas e não de um código matemático. Portanto um elemento não científico.

Lendo essa colocação: "E para fechar (para dar um ar "científico" no artigo), ele sugere uma opção". Caro Amigo, não busco dar ar científico a um texto de site. Para isso existem as revistas científicas que recebem meus artigos. Não busco 'cientifizar' nada. Proponho humildemente outros estudos.

Quando eu cito sobre analisar as atividades de empresas no último trimestre correlacionando com as religiões de seus proprietários. Proponho uma análise que você conhece e nasce na visão da Ètica protestante do Capitalismo.

Preciso falar mais alguma?

Na sua finalização senti um requinte: "O texto é muito prejudicial do começo ao fim," Prejudicial para quem? Abrir um debate é prejudicial para quem? Para quem quer padronizar seus alunos. E não é esse o caminho. Imagine quantos debates enfrentamos todos os dias em sala de aula?

Você questiona "qual correlação que ele quer encontrar nisso?" Alguma ou nenhuma, tanto faz. Proponho um debate.

"Ele acha que então os administradores necessariamente precisão de uma religião para exercer seu trabalho de forma eficaz? Que absurdo!" Não falei sobre isso, simplesmente comparei a visão que tenho sobre profissionais munidos de Fé e profissionais desprovidos da mesma. E mais uma vez você concluiu equivocadamente Risos!!!

"Onde você, caro leitor, encontra isso em disciplinas seriamente estudadas? Não existe, isso deve acabar, pelo bem do ensino do ADMINISTRAÇÃO, fico aqui o meu protesto CONTRA esse artigo." RESPONDENDO VOCÊ:

Hoje os cursos de gestão não trabalham. O conceito de SAUDE PESSOAL e de acordo com o a OMS o número de infartos em profissionais gestores cresce 3 VEZES mais rápido que em outras profissiões.

Os cursos de Administração não trabalham o equilíbrio emocional dos alunos e esse é um dos maiores problemas organizacionais modernos.

Os cursos de Administração não trabalham as subjetividades do mercado, bem como conceitos de poder, política...

Os cursos de Administração não trabalham o desenvolvivmento das criatividades dos profissionais, seja pela criação ou pela crítica. Vemos esse caso aqui, onde nada no seu site foi criado por você apenas criticado.

Os cursos de Administração não trabalham o fracasso com o discente (falado no ENANGRAD 2009).

Os calendários de provas não preparam os alunos para mudanças constantes e sem aviso do mercado.

As provas decorebas, não ensiam a pesquisar.

O cientificismo descaracteriza a relação pessoal que a base dos problemas, logo das soluções.

Os cursos não preparam o Discente para vida organizacional, pessoal e social... E por isso proponho a mudança.

Agora vamos a nossa história. Fico feliz das minhas opiniões te impactarem, seja de forma negativa ou positiva. Mas solicito que haja um mínimo de educação e polimento ao tratar de cientista para cientista. Frases como "isso é ridiculo" soam mal. Como desrespeitosas e seu intento não foi esse. Mas solicito que você reveja as colocações.

Me deixo 100% ao dispor para debates sobre quaisquer temas.

Abraços

Flávio Alexandre Cavalcante

Como vocês podem ver, são argumentos muito bem estruturados, sequencias e de relevância. Às vezes há um tom hostil, e não encaro isso como poblema, pois fui também hostil quando escrevi. O fato é que eu precisaria me preparar para analisar todas as questões que ele colocou, pois só tenho um mapa de conhecimento na minha mente, para aprofundar precisarei recorrer às fontes. Como eu escrevi em nov/2009, e só agora, em maio/2010, ele está levantando essas questões, me permito também de um tempo para essa tréplica. Assim que julgar ter pontos relevantes, concordando ou não com ele, eu posto meu texto aqui.

Por enquanto é isso, um abraço a quem leu e em especial ao Flávio Alexandre Cavalcanti por nos permitir um pouco do acesso ao seu conhecimento teórico e profissional.

Por favor, fujam disso! (2)

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Sun, 28 Feb 2010 00:37:00 +0000

Hoje quero dar uma dica às avessas, ou seja, o que não se deve ler quando tratamos sobre Administração. É o site http://www.bizrevolution.com.br/, do Ricardo Jordão Magalhães.

É uma típica leitura motivacional e espiritual de um cara que acha que possue um mantra superior ao do resto dos mortais, e com isso na cabeça, escreve no campo da administração as bobeiras que quiser.

E claro que ele acha nessa área, terreno fértil para sua "consultoria" empresarial. Numa área onde a auto-ajuda reina, onde gurus detém de um poder ridículo para mostrar os caminhos da sua empresa, onde literaturas de estratégia são comparadas as éspecies mais remotas do reino animal: a inteligência dos golfinhos, a coragem dos leões, a percepção das águias, entre outros. Coisas que meu sobrinho, que ainda vai nascer, acharia interessante.

Ele não se intromente no campo da medicina, ou da engenharia por exemplo, e por quê? Porque há estudos sérios, de causa-e-efeito, na área. Não é qualquer "inspiração" fora do normal que é utilizada para ensinar alguma coisa. Tudo é avaliado e validado. Não é esse oba-oba que corre no mundo dos negócios. Onde o fora da média, o sensacional, o inspirador, o revolucionário, é que tem chance; se você não for assim, já está morto, não tem chance! Método para fazer determinada coisa? Para quê? Dá muito trabalho desenvolver um.... Vamos ficar no campo seja-um-vencedor-o-universo-está-a-seu-favor, porque é muito mais legal de se ouvir, e consequentemente rende muito mais dinheiro.

***

Eu já escrevi um "Por favor, fujam disso!" aqui no blog. Pelo jeito isso vai virar uma série.

Ensino da administração baseado em circunstâncias

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Fri, 29 Jan 2010 22:45:00 +0000

Possuímos uma recente história sobre o ensino da administração no país. Se compararmos com demais profissões como engenharia ou medicina, qual possuem uma vasta trajetória de conhecimento empírico adquirido ao longo dos anos, elas já estabelecem um conjunto de conhecimento codificado que é possível ser repassado aos estudantes. Muita coisa em administração está sendo codificado agora, ainda existem muitos palpites e orientações difusas à realidade de uma empresa.

O problema central reside na elaboração de conteúdos e teorias para todas as circunstâncias das empresas. Lembremos que um médico não trata uma doença genericamente, ou seja, prescreve determinado tratamento para todos os tipos de problemas, tudo depende. Com o ensino da administração, a lógica precisa ser a mesma, declarações como: “dar autonomia a ponta da operação é sempre melhor para as empresas”; “terceirizar é o caminho para as empresas modernas”; são comuns na literatura de negócios. Percebamos que tais declarações, como inúmeras outras, não estão erradas, mas fora de contexto, pois, na maioria das vezes, não é explicado em quais circunstâncias uma empresa precisa estar para ter êxito com tal orientação.

Com isso identificamos um problema: o ensino da administração é muito pouco voltado para as circunstâncias, em contraste com várias outras disciplinas nas áreas de engenharia ou biológicas, por exemplo, que utilizam esse princípio como algo fundamental. Sabemos também que o curso de Administração de Empresas é caracterizado nas ciências humanas, ou seja, há de ser levar em consideração tal fato, e pesquisar até que ponto um ensino baseado em circunstâncias é apropriado e correto ao curso. Mas, levantando a literatura de negócios a respeito do assunto, fica claro que tal conceito ainda é novo, mas com eficácia e precisão muito mais apurado comparado ao ensino tradicional com afirmações genéricas.

Começa aqui um esboço do meu projeto de pesquisa: um estudo sistemático para criar uma metodologia para ser aplicada no ensino do curso de graduação em Administração de Empresas baseado em circunstâncias.

Os administradores em Avatar

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Wed, 13 Jan 2010 16:00:00 +0000

No post anterior eu disse a respeito do auto-interesse identificado no filme AVATAR, e mais ou menos expliquei o que eu acho sobre o tema.

Porém ainda no filme, eu não tinha parado para refletir, e sendo um administrador aflito, deveria ser a primeira questão a me ocorrer: a demonização que o roteiro faz das empresas capitalista que só querem a destruição e aos administradores, também horrendos. Mas o ótimo Stephen Kanitz me alertou para esse fato e reproduzo aqui no blog também.

Isso é uma ofensa direta a nós administradores, e simplesmente não falamos nada, e na maioria das vezes concordamos com o filme. Retratam o administrador no filme como um bobão, cujo a função é apenas dar ordens. Segundo Kanitz, o AVATAR é mais um daqueles filmes que querem transmitir a idéia ridícula que as empresas são apenas organizações que querem matar seus clientes com seus produtos, que fazem tudo sem escrúpulos em busca do lucro a qualquer preço (escrevi algo nesse sentido no post "Assisti Bob Esponja e virei capitalista").

Precisamos nos atentar para esses fatos também, se quisermos a profissão de administração melhor reconhecida no nosso meio. Precisamos defender aquilo no qual somos formados.

O auto-interesse em Avatar

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Sat, 09 Jan 2010 00:45:00 +0000

Assisti a alguns dias atrás o filme AVATAR. Muitos já devem tê-lo assistido. No entanto, o que me surpreendeu foi o grande número de pessoas que analisaram o filme, tanto do ponto de vista técnico, ou seja, roteiro, fotografia, direção, trilha sonora; quanto do aspecto, vamos dizer, subjetivo da coisa, ou seja, sobre a verdade que o filme transmite, ou qual sua relação com o real comportamento humano.

Partindo desse aspecto do filme (o não técnico), vi um bom texto do cantor da banda Detonautas Roque Club, o Tico Santa Cruz. Para quem o leu também, notaram que o artista julga a película como uma obra prima. Segundo ele, o filme nos passa a verdade identidade do ser humano: egoísta e desprezível. Isso porque na história, os seres humanos querem uma grande riqueza material (uma pedra me parece) mas que estão no domínio de um povo não humanos, que são espiritualizados e de princípios coletivos. Os seres humanos, através de uma tecnologia superior, criam avatares, que nada mais são que criaturas semelhantes ao povo dono dessa riqueza. Através desses avatares, eles infiltram na comunidade do "povo diferente", tentando aprender sua cultura e língua, para a partir daí, tentarem convencê-los a abandonar suas casas. Caso contrário, os seres humanos iriam destruí-las a força para ficarem com aqueles pedras (riquezas).

O Tico (permita-me a intimidade), remete uma analogia da história do filme com o processo de colonização do "nosso mundo". Ele cita exemplos às colonizações realizadas na América Latina, e a recente realizada pelos Estados Unidos sobre a Ásia. Quase no final do texto, o cantor escreve no seu blog: "Saí de lá torcendo pelo fim do mundo e achando os humanos um bando de criaturas desprezíveis".

Bom caro Tico, mudarmos uma característica evolucionária como essa não vamos conseguir. Longe de ser um terrorista e levantar a bandeira da destruição das minorias, quero ressaltar que o causador principal do conflito do filme nada mais é que uma intrínseca característica da natureza humana: o auto-interesse. Teorizar sobre o problema e dizer que tal atitude do ser humano é errada, que precisamos mudar, que precisamos de uma revolução, ou chamar a raça humana de "bando de criaturas desprezíveis" não resolve em nada o problema. Identificar que o auto-interesse é fato nos seres humanos (mesmos nos mais evoluidos, ou mais inteligentes se quiserem) é fácil, e condenar essa atitude além de fácil é boba. Todos (quando digo todos me refiro a média - sempre haverá "um especial", que é diferente, mas nos basearmos na análise a partir dessas pessoas é errado, pois elas são minoria) apontamos para esse lado egoísta, de auto-interesse, sempre buscamos a maior fatia do bolo, isso é fato, querer mudar isso é impossível. Então o que faremos? Regulamentação, precisamos de "coisas" que regulamentem nossas atitudes, precisamos domesticar nossos auto-interesses.

"Isto é uma vergonha": Boris Casoy e os garis

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Sat, 02 Jan 2010 02:48:00 +0000

Começo o ano escrevendo sobre algo lamentável. Me refiro a declaração preconceituosa e vergonhosamente vazada em rede nacional, do jornalista Boris Casoy no programa Jornal da Band, apresentado por esse emissora. O programa estava sendo exibido no último dia do ano de 2009, e entre seus intervalos, pessoas desejavam aos telespectadores, votos de feliz ano novo. No entanto, em um desses intervalos, dois garis também declararam seus votos de ano novo para a câmera, mas o apresentador acima, ciente de que o jornal não estava sendo transmitido e portanto o áudio desligado, fez as infelizes (como ele mesmo disse depois) afirmações: "Que merda, dois lixeiros desejando felicidades, (...) do alto das suas vassouras, (...) o mais baixo da escala de trabalho", tudo sendo dito em tom de ironia e superioridade; quando em seguida ele é interrompido por alguém da produção, exclamando: "deu pau, deu pau! (...)".

Arrotos, flatulência e nudez acidental; embriagues; declarações gramaticalmente prejudicadas; afirmações sobre um assunto no qual é ignorante; entre várias outras situações, costuma ser rotineiro nas manchetes de sites e outros veículos de comunicação que não tem nada melhor para fazer especializados nesse tipo de assunto quando o protagonista é um famoso. Temos vários casos desses tipos de gafes, e até é divertido muitas vezes, trás os artistas para mais perto da nossa realidade: de simples trabalhadores anônimos nesse mundo cruel e injusto.

Mas o ato do senhor Casoy não foi digno de diversão. Não se trata apenas de um deslize, um descuido ou escorregadela qualquer como nos casos acima, se trata, na minha opinião, de um ato criminoso, pois é declaradamente uma afirmação preconceituosa a uma classe de trabalhadores. Sendo um crime, ele deveria ser passível de punição ao infrator, nesse caso, ao jornalista Boris pelo ato discriminatório sobre os garis.

Sobre esse assunto, eu li algo assim: "não sejam falso moralistas, vocês dizem e até fazem coisas piores, ele (o Boris) teve o azar de cair em rede nacional". Não meu amigo, eu não digo essas coisas, e acredito que a maioria das pessoas também não dizem. Realmente é verdade o falso moralismo que encontramos de pessoas que julgam determinadas ações de uma outra pessoa. Mas como eu disse antes, eu não vejo esse episódio como uma simples "gafe de um famoso qualquer", vejo como um crime. Porém o apresentador não disse aquelas miseráveis palavras abertamente e voluntariamente, nós só ficamos sabendo por um descuido do tele jornal, ou seja, apenas um pedido de desculpa dele irá resolver judicialmente essa questão, ficando ele isento de qualquer punição (suponho eu).

No entanto, mesmo que judicialmente ele não sofra nada, esse post têm um único objetivo: enfatizar a canalhice que esse senhor agora representa. Essa superioridade que ele supõe possuir para ter dito algo nesse sentido sobre os garis, mostra o quanto ele é miserável e digno de pena. Talvez eu esteja exagerando, e como todos nós temos defeitos e virtudes, eu deveria ser mais maleável com ele... Não! O blog é meu, e superioridade é algo que odeio enxergar em outra pessoa. Se eu estou sendo injusto com ele, paciência! Repúdio a declaração do Boris Casoy!

Logo abaixo eu coloquei dois vídeos: o primeiro é ele falando esse absurdo, e o segundo ele pedindo desculpas.

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No título, o "Isto é uma vergonha" está com aspas pois é um dos bordões do próprio jornalista.

Eu disse nesse post que "o ato do senhor Casoy não foi digno de diversão". Volto atrás, na vida tudo precisamos olhar o humor da coisa, não? Aí vai o que o Kibeloco publicou sobre o assunto.

A história da empresa

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Thu, 31 Dec 2009 00:55:00 +0000

Olá pessoal! Este é o ultimo post do ano. Esse blog foi criado há aproximadamente dois meses, praticamente um feto, mas que já me trouxe algumas alegrias. O blog é sobre o ensino de administração, e portanto, a princípio continuarei com os temas relacionados à administração. Mas vou deixar acontecer, vou escrevendo, vou errando muito e acertando algumas vezes, e deixar os temas desenrolarem sozinhos. Ano novo, todos temos muitas expectativas de acontecimentos, vamos ver o que nos espera. Mas chega de conversa e o assunto de hoje começa no próximo parágrafo.

O meu mentor para assuntos de administração, o Clemente Nobrega, disse certa vez que para o estudo de administração, o essencial é estudarmos contabilidade e a história das empresas, de como ela surgiu e como ela se tornou isso que é hoje. E como todo mentor, damos um crédito considerável pelo o que eles dizem, então eis o que eu acho sobre essas duas disciplinas na graduação.

Pela proposta curricular do curso, a matéria contabilidade é ministrada no seu âmbito gerencial, financeira, de custos (me fazem lembrar outras nomenclaturas?). Vemos análise do balanço patrimonial, aprendemos a fazer balancetes, razonetes, fluxo de caixa. Aprendemos os princípios da contabilidade; determinar os custos de um produto ou serviço, entre várias outras coisas. Acredito que contabilidade, a nível de administração, estamos bem servidos, a proposta curricular acerta no conteúdo e na maneira que os assuntos são dados em sala de aula.

No entanto nos deparamos sobre a história das empresas, de como ela foi criada, do por que ela existiu e hoje é tão essencial nas nossas vidas *, e simplesmente concluímos que esse assunto não é tratados nos cursos de administração em geral. Não falo em Teoria Geral da Administração, sobre as várias escolas, desde a científica, passando por Fayol, a humanística, as escolas contingências, a burocracia, ou seja, esse tedioso assunto, que considero importante, mas que não é a história da empresa. Quando me refiro a esse assunto, quero dizer que não nos é repassado, por exemplo, o por que da mudança do modelo agrícola de produção, para os pequenos armazéns? Qual a dinâmica desse processo? E dos armazéns às pequenas lojas? Das pequenas lojas que atendiam aos clientes de uma pequena região às grandes lojas, aos grandes varejos de auto-atendimento de hoje? Ou seja, todas essas mudanças envolvem várias lições para nós administradores, saber a história de determinada coisa, pode nos revelar alguns padrões que com certeza serão úteis ao nos depararmos com a realidade de hoje, no nosso caso, estando ciente da história das empresas, saberemos identificar acontecimentos que ocorreram no passado, e hoje exerce a mesma influência nas empresas; para um gestor, essa informação é valiosíssima.

Mas para você, administrador aflito, nem tudo está perdido, mesmo que não tivemos essa informação na faculdade, ainda há tempo de aprendê-la com bons livros. E ai vai uma dica: em A Companhia, de John Mickletwaith e Adrian Wooldridge, nos trás a história das organizações de forma muito bem apurada e explicada, segundo o Clemente, um ótimo livro sobre assunto. Ainda não li, mas já gostei, ele está na fila do próximo que eu vou ler.

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* No post O conceito de valor nas empresas desse blog, eu me refiro a Ronald Coase, que ganhou um Nobel de economia respondendo uma simples pergunta: por que existem as empresas? E naturalmente entra no tema desse post, vale a pena dar uma conferida.

Ela irá morrer

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Thu, 24 Dec 2009 17:05:00 +0000

Antes de mais nada um Feliz Natal a todos, e ótimo Ano Novo também, boas festas!

Talvez o que eu tenho a dizer hoje não seja encarado exatamente como um presente de Natal, mas é um fato, que muitos não se dão conta, ou preferem não acreditar. Estou falando da empresa privada, mais exatamente que elas são criadas para morrer. Soa meio com tom de terror, ou “não era isso que eu esperava ouvir”, e muitos podem até criticar. Mas se olharmos mais atentamente, essa condição existe em praticamente em todos os setores da economia, muito na vida social, e para não dizer na biológica.

O processo de nascer, crescer e morrer são inerentes a nós seres vivos. Similarmente também, aprendemos na escola de administração a vida de um produto no mercado: tem sua fase de início, de crescimento, estabilidade, e posterior morte. Isso realmente é verídico, portanto, se você ler algo sobre “como-criar-crescimento-sustentável-duradouro-na-sua-organização”, desconfie. Repito, empresas são feitas para morrer, isso irá acontecer, quer você queira quer não. Como exemplo veja que as 500 maiores empresas listadas em 1950 nos EUA, quarenta anos depois apenas 74 delas continuavam nessa lista, as outras ou encolheram, sofreram fusões, ou faliram.

Com esse cenário, qual a minha motivação de empreender, de ter uma própria empresa pelo resto da vida, de deixar um patrimônio duradouro aos meus filhos? Isso que eu disse não pode ser encarado como desmotivação para empreender, na verdade precisa ser entendido como um estímulo. Mais uma vez os EUA, o país possui o maior índice de empreendedores, e observando veremos que o mesmo é a nação mais rica do mundo, justamente por essa dinâmica estar incrustada na cultura da população: a tentativa e erro. O fracasso é visto como aprendizagem, isso surge oportunidades para os grandes saírem e os pequenos entrarem, isso que gira a economia, e é um dos motivos para a riqueza de um país. O socialismo é muito bem teorizado sobre as condições iguais para todos, sobre a proteção às empresas do seu país, porém anula totalmente essa dinâmica. Nesse sentido o capitalismo está na frente e acerta no seu modelo.

Acredito que uma boa dica é você, que está abrindo ou trabalha em uma empresa privada qualquer, não acreditar no seu sustento duradouro por muito tempo, você deve ter em mente que não pode exercer um controle de maneira a não deixar a empresa morrer, ela precisa morrer, outros estão na fila, outras idéias, outros modos de se fazer alguma coisa. Você deve continuamente estar atento a este fato, não se acomode achando que seu sucesso é eterno, pois são justos nesses momentos que a “realidade” bate na sua porta, e se você estiver despreparado, o tombo machucará muito mais.

O que os clientes querem com o milk shake

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Thu, 17 Dec 2009 21:06:00 +0000

Consideraremos, como primeira lei da nossa ciência da gestão a Inércia das Estabelecidas. Entender a dinâmica que ocorre nesse contexto é muito importante para você prever o que ocorrerá com determinada inovação no mercado. Agora falaremos sobra marketing para circunstância, ou se preferir a segunda lei da ciência da gestão. Já dei uma introdução no assunto com o post "Comprando um furo na parede", hoje tentarei aprofundar um pouco mais fornecendo um exemplo simples mais que ilustrará muito bem o conceito de marketing "por circunstâncias".
Vou dar um PS aqui: quando eu chamo "lei" me refiro que determinada teoria se repete sistematicamente no mundo corporativo, ou seja, saberemos quando adotar e em qual momento adotar determinada medida.

Entendermos como os clientes vivem suas vidas, ou identificar a tarefa a ser realizada por eles quando os mesmos adquirem os produtos, é a chave para o bom marketing. Veja que identificar tais clientes, enquadrando-os em segmentos por atributos, é o primeiro passo apenas. Hoje, é cada vez mais verídico, não podermos afirmar o comportamento de determinado segmento construído, por vários motivos como: o fácil acesso para informações, globalização, internet, etc. As pessoas cada vez mais se diferenciam, mesmo estando no mesmo padrão "geográfico, demográfico, social e psicológico".

O mesmo vale para entendermos os nossos competidores. Se você vende DVD, não são apenas outros aparelhos de DVD que são seus competidores, e sim tudo que cumprir as mesmas tarefa a ser realizada que as pessoas buscam ao comprar o produto. Como assim? Bom, muitas pessoas compram um DVD para relaxar e se divertirem, sozinho ou com os amigos; um vídeo game cumpriria exatamente essa tarefa: relaxar e se divertir. Outro exemplo: quando eu trabalhava numa instituição de ensino para cursos profissionalizantes, identifiquei três tarefas que a escola cumpria para seus clientes: 1ª) "colocação no mercado de trabalho", as pessoas que buscavam essa tarefa estavam desempregadas e queriam uma qualificação; 2ª) "desejo de ter seu próprio negócio", os clientes tinham essa vontade, de serem empreendedores; e 3ª) "hobby", por simplesmente as pessoas estarem em casa sem fazer muita coisa de interessante, mas tinham o sonho de aprenderem determinada função que fornecíamos em nossos cursos.

Veja que segmentar esses exemplos apenas por atributos: mulheres, casadas, com filhos, com faixa de renda de tal a tal, com nível médio de instrução, que são donas de casa, e blá blá blá, não teríamos essa identificação acima descrita. E veja também que a comunicação também deverá ser para cada tarefa a ser realizada. Eu identifiquei, no caso da escola em que trabalhava, que a comunicação que abordasse testemunhos positivos de outros alunos da escola para a circunstância "colocação no mercado de trabalho" teria um papel mais relevante; se tivesse informações básicas de constituição de uma empresa, ou o endereço do Sebrae, seria ótimo para a circunstância "desejo de ter seu próprio negócio"; e apelar para o lúdico, ou a marca da instituição ser reconhecida como parte de um sonho para as pessoas, estaria de acordo com a circunstância "hobby". Três segmentações, três tarefas a serem realizadas, que requer três comunicações diferentes; com certeza isso traria muito mais resultados que uma única comunicação para todos.

Mas nem todas as vezes as circunstâncias que vive os clientes é relativamente fácil de se detectar como no exemplo anterior, e o pior, muitas vezes, nem mesmo eles sabem. Caberá ao observador, ou pesquisador esse diagnóstico, e não a "pesquisa de mercado" atribuída. Veja esse exemplo real: uma cadeia de fast food estava perdendo vendas em milk shake e decidiu contratar uma agência de pesquisas para circunstâncias (sim elas existem). Pesquisadores instalaram-se por vários dias na lanchonete observando os clientes, e descobriram o seguinte: no período da manhã, "engravatados" compravam milk shakes pois dali, teriam uma viagem considerável até os seus trabalhos, e para tapiar a fome, e matar o tédio da viagem, a companhia dessa bebida era uma boa opção. Qualquer outra coisa que cumpra a tarefa "tapiar a fome e matar o tédio", estava concorrendo com os milk shakes, mas por exemplo, cachorro quente é um concorrente, mas ele suja fácil, emporcalha a roupa e o carro, ou um pãozinho, mas ele também esfarela todo o carro, ou talvez uma banana, mas ela é de fácil absorção e não tão gostosa, portanto milk shake era a melhor opção. O que a lanchonete tinha que fazer para essa circunstância? Deixar a bebida mais viscosa, estudar colocar pedacinhos de frutas, ou seja, tudo para que o processo de degustação seja mais demorado possível. No período da noite, os pesquisadores identificaram outra situação: famílias, com seus pais exaustos e filhos pequenos, também pediam um milk shake para seus pimpolhos, com o único intuito: amenizar a culpa deles de estarem fora o dia todo trabalhando e não darem a devida atenção para eles. Mas poxa vida, os pais estavam cansados, estressados, o que eles mais queriam era que aquele milk shake acabasse logo para todos poderem voltar para casa logo. Nesse circunstância, a lanchonete deveria fazer a bebida mais fina e menor, para acabar mais rápido, e talvez colocar copos com desenhos animados, seria um ótimo atrativo para as crianças.

Agora você acha mesmo, se numa pesquisa convencional de mercado, os clientes falariam que seus desejos eram realmente esses: "tapiar a fome e matar o tédio" e "amenizar a culpa com relação aos filhos". Acho muito difícil, principalmente com relação a segunda circunstância. Portanto fica aqui a dica, olhe sempre para a situação em que os clientes vivem suas vidas quando compram seus produtos, e não apenas para o segmento por atributos. Depois de identificado essas circunstâncias, também comunique para elas. E a maneira mais provável de conseguir essas informações? Por meio da observação.

Pergunte ao seu taxista

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Mon, 14 Dec 2009 16:05:00 +0000

Em 04.11.2009, alguns “especialistas” de futebol lançaram suas predições sobre o resultado final do Campeonato Brasileiro de 2009 por meio de um simulador de classificação, no qual foi divulgado em um site de grande prestígio. Eis as suas profecias: três times apareceram como prováveis campeões: o São Paulo, Palmeiras e Atlético-MG, este apontado como o provável vencedor do Brasileirão (!).

Bom, creio que todos devem saber, inclusive aqueles que não acompanham jogos pela TV, que o Flamengo levou o penta hexacampeonato para a casa. E para os mais desavisados, o clube São Paulo ficou na quarta posição do campeonato (droga), e o provável campeão, Atlético-MG, segundo os especialistas, empacou o sexto lugar (nem libertadores vão pegar ano que vem). O que eu quero dizer com isso? Bom é bastante óbvio até, a nossa incapacidade de realizar diagnósticos, em determinadas áreas, ou prever determinada ocorrência, é ridícula. Vamos analisar (superficialmente) o problema do especialista.

Responda rápido: numa futura cirurgia cerebral, você preferiria ter ela realizada por um jornalista da área de ciências, ou por um neurocirurgião diplomado? Por outro lado, você preferiria ouvir uma previsão econômica de um jornalista da área de economia, ou por alguém com pós doutorado em finanças? Enquanto a primeira pergunta está muito clara a resposta que seria o neurocirurgião, na segunda ela não é tão óbvia assim. Veja que muitas pessoas escolheriam uma opção, e muitas outras escolheriam a outra opção, não há um consenso. E por quê?

Entre outros fatores, essa diferença acontece pelo movimento que ocorre em cada área. As de pouco movimento, ou seja, áreas que requerem mais técnica, ou “saber como”, parece haver efetivamente especialistas. Em situações de muito movimento, em que o importante é “saber o quê”, ou o conhecimento precisa estar sempre renovável, ou são profissões que baseiam suas funções na previsão de futuros por meio de dados do passado não-repetitível, tendem a não possuir especialistas no sentido literal da palavra. (no final do post coloquei alguns exemplos de profissões para as duas áreas)

Sendo assim, qual a função de especialistas para áreas de movimento elevado? Eu não quero entrar no mérito, ou muito menos desrespeitar tais profissionais, porém existem estudos que indicam que o conhecimento adquirido a mais (para ser formar especialistas) por tais profissionais, não exerce um efeito mais relevante comparado a uma pessoa recém graduada, por exemplo. Em alguns casos, como eu acredito ser no exemplo dos “especialistas em futebol”, o problema é mais agravante. Uma brincadeira é você ouvi-los e comparar seus diagnósticos com a opinião do seu taxista (com todo respeito a classe), veja que o “rigor” a que se conclui uma previsão será praticamente o mesmo. E se fosse para apostar, ficaria com o taxista, ele, humildemente, palpitaria o que achava, não teria excesso de conhecimento (ou o problema do excesso de informação como disse num post anterior), suas chances seriam relativamente maiores, sem ser especialista de nada.

E o que me deixa mais indignado, é a cara de pau desses especialistas que prevêem a todo o momento; jornalistas publicam em importantes sites, revistas, jornais e TV; muitas pessoas pagam para ouvi-los, e quando temos efetivamente o resultado (muito distante das suas previsões), eles não aparecem com um pedido de desculpa, ou não nos dizem o porquê de tal discrepância, ou se dizem, colocam culpas no simulador, ou em alguma influência não possível de ser manipulada. Nunca é culpa deles, eles não se dão conta da própria natureza do trabalho: nós simplesmente não podemos prever. Mas é difícil acreditar nisso, nós sempre buscaremos explicações para tudo, os “especialistas” sempre terão seu espaço.

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Alguns exemplos de profissões de baixo movimento: médicos, pilotos de provas, contadores, físicos, astrônomos, engenheiros, mestres enxadristas.

De profissões de elevado movimento: economistas, previsores financeiros e de futebol (como vimos), cientistas políticos, jornalistas, várias áreas da administração.

* A revista exame fez uma reportagem de capa sobre esse assunto, cujo título foi “Para que servem os analistas”. Foi discutido principalmente a recente crise financeira mundial, e o porquê dos “especialistas” não preverem e não dizerem nada, ou seja, eles sabiam tanto quanto nós sobre o que iria acontecer: nada.

Assisti Bob Esponja e virei capitalista

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Thu, 10 Dec 2009 19:31:00 +0000

Existem muitas coisas legais e com conteúdo na internet. Nela podemos encontrar informações, respostas, soluções e questionamentos para diversas coisas que procuramos; e o viciado blogueiro aqui permanece estático por várias horas em frente ao monitor interagindo com esse mundo virtual. Porém, como nada são flores e tudo existe o lado ruim, e no caso da internet esse lado está excessivamente maior, nos deparamos com muita coisa ruim.

Recebi o link de uma monografia (e pasmem que foi publicada), cujo título foi “O merchandising capitalista no desenho Bob Esponja” de autor Wilker de Jesus Lira. No começo achei, pelo título, que era alguma brincadeira de um site de comédia, ou algo parecido, mas não! Realmente foi um trabalho de conclusão de curso para o diploma de Comunicação Social – Jornalismo.

O trabalho inteiro desenrola por uma suposta conspiração do desenho animado Bob Esponja para instigar nossas inocentes crianças a, desde cedo, se influenciarem pela ideologia maléfica do capitalismo. Ele cita vários episódios em que o personagem principal nunca reclama dos salários, trabalha até mais tarde, as vezes paga para trabalhar, considera seu chefe um ídolo, ou seja, seu maior prazer é o trabalho e ganhos materiais; segundo o autor do trabalho, todo o desenho é baseado nisso, não há amor, não há família.

Existem dois pontos que acho muito infeliz nesse trabalho: primeiro é o real “efeito” de influenciar as pessoas através do desenho, no caso as crianças, mas que deixarei o assunto para um outro post; o segundo, aí falarei sobre ele, é com relação a exaltação inocente (para não dizer burra) sobre a conspiração que a sociedade burguesa exerce aos trabalhadores, nesse caso, fazendo que desde pequenos passemos a adotar sem muita escolha, pois somos bombardeados com isso propositalmente, a iminente e diabólica ação do capitaslismo.

A riqueza que possuímos hoje no mundo, elevou-se de tal maneira que a conhecemos hoje (não sei quantos quatrilhões!?), graças a esse sistema capitalista. Não quero defender nenhuma ideologia (não as suporto, tento ser pragmático ao máximo), não quero afirmar que é o único sistema de economia possível, mas sim que é o melhor que possuímos, pois ele traduz uma necessidade básica da natureza humana: o instinto de comercializar. Porém, o que eu gostaria de destacar realmente, é essa idéia que se tem de conspiração, de através de um propósito planejado e com um objetivo, empresas, instituições, governos, ou no caso, desenhos animados, exercerem de forma não explicita (não está evidente, só a minoria consegue ver, afinal é uma conspiração!) seus ideais. E as pessoas que discordam sobre determinada idéia supostamente divulgada, encontram planos maléficos desses veiculadores para a dissemir.

Finalizando, idéias como essa, ou o homem não foi a Lua, a Aids não mata, o Triângulo das Bermudas, guaraná Kuat causa câncer, a música da Xuxa de trás para frente é o próprio coisa ruim cantando, são idéias válidas só no ambiente humorístico, como piadas...

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Aqui está o link, como e-book, da monografia.

Planejar... para que?

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Tue, 08 Dec 2009 00:55:00 +0000

Vou sair um pouco do tema "Ciência da Gestão", mais especificamente falando sobre a teoria da disrupção, e falar sobre planejamento, em um aspecto interessante do seu uso: o excesso de informação.

Estava conversando com uma amiga (administradora também), e falávamos sobre planejar algo. A questão era a seguinte: por que quando você planeja muito, as coisas não dão certo (ou não tão certo), e quando você decide de última hora, por exemplo, as coisas fluem corretamente? Chegamos a uma conclusão (de uma conversa de MSN, nada testado) que realmente quando você planeja muito, as coisas tendem a sair dos eixos, ou em outras palavras, saem diferentes daquilo que você planejou. E terminamos esse assunto envergonhados, pois um administrador não poderia falar uma coisa dessas, ele deve sempre ser a favor do "poder planejamento".... Será mesmo?

Diante desse raciocínio, quero expor um ponto ligado ao planejamento empresarial e costumado ser exaltados por todos os profissionais da administração: o excesso de informação sobre seu negócio, em muitos casos, é prejudicial.

Antes que você feche essa página, indignado com que eu disse, deixa tentar me explicar. O excesso de informação sobre determinada coisa, causa um sintoma pouco identificável (e difícil de concordar) que é o distanciamento ao conhecimento real daquela determinada coisa. Veja como exemplo dessa afirmação a história de Aristóteles Onassis. Ele foi um dos primeiros magnatas midiatizados que se tem notícias. Dono de uma frota naval, casou-se com Jacqueline Kennedy, viúva do presidente americano Jonh F. Kennedy. Vamos ao ponto principal: Onassis era um homem de negócios, mas diferentemente do que se pensa, o sentido literal da palavra "trabalho" não era muito seu lema. O império que ele tinha de navios, lhe obrigava a ter uma monitoração diária (pelo que se pensa usualmente), mas não, nem escrivaninha, muito menos um escritório ele se prestava a ter, ao contrário, possuia um pequeno caderno de anotações onde constava, segundo ele, todas as informações necessárias para o andamento do seu negócio. Ele passou sua vida tentando socializar com ricos e famosos e colecionar mulheres. Geralmente acordava meio dia, e se tinha algum problema, chamava seus advogados às 2h30 da manhã para um drink e discutir o problema. Um típico bon vivante.

Onassis é o contra ponto de uma situação intrigante: qual é a real eficácia de estarmos "antenados" 24 horas por dia, recebendo toda a informação possível? Será mesmo que quanto mais informação, melhor? Testes empíricos de psicólogos nos mostrou que uma quantidade excessiva de informação é sim prejudicial, senão vejamos: mostre a dois grupos de pessoas uma imagem borrada de um hidrante para que não descubram qual a figura no início. Para um grupo aumente a resolução, lentamente, em dez etapas. Para o outro grupo, aumente a resolução mais rápido, em cinco etapas apenas. Para os dois grupos, pare na mesma resolução, onde as duas imagens são idênticas. Verificou-se que o grupo que obteve a melhora da resolução mais rapidamente (em cinco etapas) identificou a imagem (o hidrante) mais rapidamente que ao outro grupo. Moral da história? Quando você é exposto a várias informações (processo lento em dez etapas por exemplo), é aumentado o estímulo em teorizar, em formular hipóteses sobre determinada coisa, e consequentemente fugindo da verdadeira coisa. Sendo assim, é muito melhor você ler uma revista mensal, a um jornal diariamente, ou estar a todo instante lendo "informações" na internet; você assimilará muito mais conhecimento.

Muito longe de afirmar que o planejamento seja desnecessário, quero apenas mostrar o outro lado da moeda, e apostar que sejamos sensatos, e não depositarmos todas as fichas no "poder da informação". Sejamos mais bon vivante, não seja um executivo chato, não encare a ânsia de informação uma filosofia de vida e tome mais drinks às 2h30 da madrugada....

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A idéia central desse post, bem como o experimento psicológico é baseado no "A lógica do Cisne Negro" do Nassim Taleb.

Disrupção

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Fri, 04 Dec 2009 00:09:00 +0000

Você gestor, provavelmente está em uma das duas situações: ou de uma empresa estabelecida ou disruptiva. E o que vem a ser disruptiva? No post sobre a Dinâmica de Cristensen (Inércia das estabelecidas), fiz um resumo sobre o que acontece frequentemente no mundo dos négocios: empresas estabelecidas, em um determinado mercado, sofrem muitos abalos ou até mesmo falem suas atividades. E desvendamos, em geral, o motivo. Acontece que empresas entrantes, novas, atacam o mercado por "baixo", e elas são as próprias disruptivas.

Um determinado produto (ou serviço, ou a combinação dos dois) em um mercado tem uma evolução. Ele começa não sendo "bom o suficiente". O mercado em geral possui dois tipos de clientes: menos exigentes e mais exigentes, entre esses dois tipos está a camada dos consumidores reais, os que compram o seu produto. Ele vai evoluindo com o tempo, primeiramente atendendo aos clientes menos exigentes. O tempo vai passando, e ele vai evoluindo sua performance, até ele atingir os mais exigentes. Seu produto, nesse estágio, está "bom o suficiente". Porém o tempo continua, e seu produto vai "melhorando" (inovações mantenedoras) cada vez mais, fazendo com que até os clientes mais exigentes fiquem "superservidos". Esse é o momento perfeito da disrupção, o momento do surgimento de empresas que entrarão atendendo aos clientes que estão se sentindo "superservidos" e que mudariam tranquilamente de empresa por um preço mais baixo, ou qualquer outra conveniência que estiver inserida; e aos clientes que ainda não compravam (não consumo) aos produtos das estabelecidas por considerarem muito caro, ou de difícil acesso, ou de difícil manuseio. A principio, o produto da empresa disruptiva, seguirá os mesmos passos descritos no inicio do parágrafo, até atingir uma performance semelhante ou superior aos da estabelecida. Nesse ponto o ciclo continua.

Para não ficar só no "blá blá blá", vamos ver alguns (existem inúmeros) exemplos desse tipo de empresa e atuação: o rádio de pilha atacou o rádio de mesa a válvula, e acabou com ele. O ensino a distância está atacando o ensino tradicional. O auto-serviço nos supermercados atacou por baixo o varejo que usava atendentes de balcão. O e-mail atacou o correio por baixo. A Gol está atacando por baixo a Varig/TAM. Os carros elétricos atacarão por baixo carros movidos a motor por explosão. A listá é infinita, está em qualquer época e em quase todos tipos de mercados.

As empresas disruptivas devem realmente começar atacando "por baixo", para as camadas menos exigente do mercado, pois se elas quisessem competir de igual com uma já estabelecida, certamente iria quebrar a cara. Veja por exemplo: mesmo duas empresas já fortes e estabelecidas como a IBM e Kodak tentaram atacar a Xerox e entrar no negócio dela, mas não havia nada que a IBM ou a Kodak fazia, que a Xerox não sabia. Perderam muito dinheiro, e não tiraram a Xerox do mercado. Quem derrubou ela tempos depois foi a empresa Canon com suas copiadoras de mesa, disrupção clássica.

Mas então todas as estabelecidades estão fadadas ao fracasso? Uma hora ele virá bater na sua porta? Veremos mais para frente que não, e como elas podem se proteger do "ataque" iminente da disrupção. O que não pode acontecer é as estabelecidas atacarem elas mesmos com produtos disruptivos. Lembrem-se que eu disse que elas sempre procurarão fazer iniciativas que mantenha ou superem a margem histórica de receita. Elas não poderão, simplesmente, montar um produto "não tão bom o suficiente", na sua linha de montagem e estrutura de custos usual (que é de produtos "bons o suficiente"). Elas não terão estômago para aguentar o aumento dos custos, e a receita baixa que irão conseguir. Empresas estabelecidas, a princípio, fazem apenas inovações denominadas "mantenedoras", ou seja, apenas mantém aquilo que já vem ganhando. Por isso o produto fica super servido aos clientes, veja: a planilha de Excel, por exemplo, tem tanta função que se o usuário usar apenas 15% dos recursos, será muito. O mesmo acontece com os carros, é tanta "funcionalidade" que implementam a cada novo modelo, que a satisfação marginal é muito menor que o valor pago pelo produto. Isso abre oportunidades, como já disse, a empresas que oferecem produtos para clientes que não querem tanta "função", querem só construir uma tabelinha simples no caso do Excel, ou um carrinho para andar na cidade, no caso do automóvel.

Essa distinção, a disrupção, empresas mantenedoras, abre oportunidades de um ensino para a Administração de Empresas mais circunstancial, ou seja, alguns conceitos que estudamos não servirão para os dois tipos de empresas por simplesmente elas estarem com motivações diferentes, a princípio. Essa teoria foi formulado por Chrisntensen no seu primeiro livro em 1997, e teve uma continuação em 2003. Nesse mesmo ano eu entrei na faculdade e nunca ouvi falar da teoria durante todo o curso, uma vergonha.

Palestra sobre Marketing com Clemente Nobrega

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Thu, 03 Dec 2009 22:10:00 +0000

Pessoal, estou aqui para divulgar uma ótima palestra online sobre Marketing, do autor Clemente Nobrega (o cara que me inspirou a fazer esse blog).
Uma oportunidade única para você aprender ou reciclar seus conhecimentos sobre o assunto. E o melhor, é gratuito. Para ter acesso a palestra clique AQUI.

Ps.: Antes, você deve se cadastrar no site dele, www.clementenobrega.com.br , com a senha e usuário recebido você faz o login no link acima.

Dinâmica de Christensen (Inércia das estabelecidas)

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Mon, 30 Nov 2009 23:45:00 +0000

Vamos começar a colocar a mão na massa. Vamos efetivamente construir, de forma consistente, nossa ciência da gestão. Até aqui detalhamos o conceito de valor e suas aplicações, formulamos perguntas que precisarão ser respondidas, falamos um pouco de Porter e sua influência no modelo de estratégia por circunstância de se ensinar em gestão (um dos poucos teóricos da administração que se prestou a isso), e por último, esboçamos o conceito de marketing também por circunstância (veja os posts anteriores).

Agora é hora de falarmos em Clayton Christensen, e é baseado no seu modelo de teoria, que daqui para frente iremos estudar. Dizem que ele um cara tímido, não-guru (ótimo), não-show-business (ótimo elevado ao quadrado), mas um pesquisador fantástico como iremos atestar. Vale um parêntese aqui: pouco importa quais são seus atributos; Charles Darwin foi um grande (o maior?) cientista com sua teoria da evolução, mas era atormentado e meio "deprê". Albert Eisten e sua teoria da relatividade, nada tem a ver com os pitacos em política que ele já fez (há um escrito seu defendendo o socialismo digno de pena, digitem no google). Quero dizer que a ciência verdadeira não dá a mínima pelos atributos do cientista (tão diferente dos atuais modelos do perfil dos administrares que superestimam os atributos), apenas sua consistência através do experimento e sua validação no mundo real. Veremos que o modelo de Christensen é o mais elegante em termos de administração.

No passado, ele foi um empreendedor não muito bem sucedido no ramo de tecnologia (minicomputadores). Lá, presenciou diversas vezes o mesmo padrão acontecer: executivos endeusados durante anos como sinônimo de bom gestor, de ter conseguido fazer daquela empresa uma potência, vez ou outra, ser chamados de estúpidos e sem competência, quando elas, invariavelmente fracassavam. Como isso poderia ocorrer? Será mesmo que os executivos sofrem dessas mudanças de competência de forma tão surpreendente assim, e de uma hora para outra? Christensen não aceitou esse tese de "gestor estúpido"; deveria haver ali uma dinâmica de as empresas agirem, e essa dinâmica, que vos apresento agora.

Empresas estabelecidas, que dominam um mercado, obedecem um princípio: sempre irão tomar iniciativas que mantenha ou superem a margem histórica de receita da mesma. Não haverá nenhum louco que apresente uma nova tecnologia por exemplo, que deixará os acionistas mais pobres. O gestor será demitido. Essas empresas também, sempre focam nos seus clientes tradicionais; aumentar o valor que esses clientes percebem, é um dos objetivos da empresa. E não está errado, é o mais "lógico" a se fazer.

Porém essa dinâmica não para aí. Com esse tipo de atitude, as empresas estabelecidas abrem precedentes para o surgimento de empresas novas, a princípio pequenas, que não possuem a margem financeira ($$) das grandes, e que irão atuar na oferta de produtos de qualidade não tão boa e nem tão sofisticada como os da estabelecida.

Logicamente, que os clientes tradicionais citados acima, não irão comprar dessas empresas (devido a oferta não ser tão boa, ainda). Os entrantes trabalharão para os consumidores que se sentem excessivamente servidos, que irão mudar de produto numa boa, por um preço mais baixo, mesmo ele ainda não sendo tão bom quanto o da estabelecida. Além deles, as novas empresas (que chamaremos mais tarde de disruptivas) também atenderão a um novo mercado, ou seja, as pessoas que não consumiam os produtos das estabelecidas por acharem caros, de difícil acesso ou complicados demais. As estabelecidas, a princípio, não se preocuparão muito, irão pensar: "Ei, essas "empresinhas novas" estão vendendo para esses clientes, mas os nossos tradicionais, de que vem a nossa quase totalidade da receita, não compram deles, então não precisaremos fazer nada... Ou seja, ficarão inertes.

Pensamento errado se analisarmos o que virá depois: esses produtos inicialmente não tão bons e nem tão sofisticados, com o passar do tempo, começam a melhorar, a tal ponto de serem semelhantes aos da empresas estabelecidas, e como consequencia natural, os clientes tradicionais começarão a comprar das "entrantes" (nesse contexto já estabelecidas) e as empresas que primeiramente não ligaram para as "empresinhas novas", ou perderão muita margem de receita, ou pior, fatalmente falirão.

Resumidamente, essa é a dinâmica descrita, testada e organizada pelo (grande) Christensen.

Comprando um furo na parede

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Fri, 27 Nov 2009 23:19:00 +0000

Você precisa colocar aquele quadro tão bonito que comprou naquela galeria de arte. Precisa de um prego, um simples prego resolve o problema. Você certamente se dirigi a loja de pregos, e compro esse produto tão necessário nesse momento.

Olhando mais atentamente para esse caso, você compra um furo na parede na verdade, uma solução para seu problema: colocar o quadro bonito à mostra para todos verem. Esse é a proposta que o marketing nos traz. O ponto de partida de tudo é o valor que a empresa oferece, o marketing é fazer com que esse valor seja conhecido e comprado. E o ponto central desse texto, é mostrar que o marketing não deve ser baseado apenas em necessidades e desejos, mas em necessidades e desejos da circunstância dos clientes. A circunstância desse exemplo do início, era um furo na parede.

Não levando em consideração a teoria de Maslow, não temos necessidades e desejos inerentes, soltos e independentes de um contexto. Todos eles são construídos a partir de uma determinada realidade, de uma determinada circunstância. Um exemplo: ninguém acordou um dia precisando de um carro, mas quando Henry Ford tornou-os acessível para todos, os desejos e necessidades das pessoas tornaram-se reais quanto a aquisição dos carros. Ainda nos carros, depois de algum tempo, Ford se apego demais ao seu produto, não queria acreditar que deveria fazer mudanças em seu sucesso da linha T, mas os desejos e necessidades das pessoas mudaram, uma vez que grande parte das pessoas já tinham seus carros, eles começaram a ver status em utilizar automóveis. O grande mestre não foi capaz de identificar isso, mas Alfred Sloan (outro grande mestre), o CEO da GM da época, consegui e trabalhou em modelos de carros segmentados para as diversas circunstâncias: carros luxuosos com preços altíssimos, carros com custo mais baixos, entre outros.

Quero explicar que, marketing não é apenas foco no cliente, é foco no cliente baseado em circunstâncias. As escolas de administração nos enchem de Kotler, de desenvolver a segmentação de clientes por base em atributos (geográfico, demográfico, psicológico, social, etc), partindo do pressuposto que: se os clientes estiverem enquadrados em um determinado segmento, eles irão se comportar, em geral, da mesma forma. Veremos que não. Podemos afirmar que muitos estarão em circunstâncias diferentes, e consequentemente terão necessidades e desejos diferentes. Isso na verdade não é nada novo, é antigo pacas. O cambista irá aumentar o preço dos ingressos assim que verificar que o jogo já começou; aparelhos de ar condicionado são mais caros no verão; o preço do estacionamento sobre quando as vagas estão esgotando. Ou seja, em todas essas situações, alguma ação é colocada em prática baseado no contexto que a pessoa está inserida.

Todo o planejamento, todas as ações de marketing, devem ser tomadas a partir desse conceito: necessidades e desejos por circunstância dos clientes. Medidas como: preço, ponto de venda, promoção, propaganda, publicidade, pós venda; tudo deve ser baseado em circunstância.

Estratégia de Porter, conceitos baseados em circunstâncias

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Wed, 25 Nov 2009 18:03:00 +0000

Michael Porter e sua teoria, é uma das poucas coisas científicas e por circunstância que a administração possui. Formulada na década de 70, ela é tão influente hoje como foi no seus primórdios. Porter analisou a indústria de forma brilhante Extremamente acadêmico, ele esboçou as estratégias e as forças que influenciam os setores de negócios, tudo dependendo do tipo de empresa que você atua, e não uma forma genérica para tudo, como estamos acostumados a aprender.

Para tanto, não importa qual modelo de negócios que você está inserido, seu potencial de lucro é determinado pelas cinco forças seguintes:
1 - A intensidade da competição (é jogo bruto ou de cavalheiros?);
2 - As barreiras à entrada para novos competidores (é preciso de muita grana para entrar nesse jogo?);
3 - A ameaça de surgirem produtos ou serviços que substituam os seus (pode aparecer algum tipo de "borracha sintética" ou "plástico" para eliminar a demanda pelo material que você produz?);
4 - O poder de barganha dos fornecedores (você está preso a um punhado de países árabes para suprir suas necessidades de combustível?) e
5 - O poder de barganha dos clientes (é fácil meus clientes me abandonarem e correrem para o competidor?)

Analisar essas forças revela o que determina a lucratividade média do setor, e te permite prever com certa clareza, o que poderá ocorrer no futuro (isso é método científico). Vejamos, por exemplo, o mercado farmacêutico: anteriormente, poucas empresas comandavam o setor, a entrada para novos concorrentes era baixíssima devido ao alto custo para se fabricar um remédio (alta tecnologia), com isso os consumidores não tinham muitas escolhas a não ser pagarem um produto muito caro. Hoje não, com o advento dos genéricos, quebra de patentes e biotecnologias, a entrada para novos competidores tornou-se alta, corroendo portanto a lucratividade do setor. Os consumidores que gostaram dessa vez.

Então é sempre assim, economicamente para a empresa, e sem muito delongas, o cenário ideal para elas são: quanto menos poder de barganha os fornecedores tiverem, melhor; quanto menos poder de barganha os clientes tiverem, melhor; quanto menos intensa for a rivalidade entre as empresas, melhor; quanto menor a ameaça de aparecerem produtos/serviços substitutos, melhor; e quanto maiores as barreiras à entrada de competidores , melhor. Basicamente é isso. Aquela conversa de "estamos felizes porque os clientes vão sair ganhando", é balela, a empresa sempre irá querer sair ganhando, caso contrário sua lucratividade diminui, simples assim.

Continuando a luz de Porter, até hoje categorizamos os modelos estratégicos, genericamente em dois tipos: "você pode obter vantagem tendo custos mais baixos que seus concorrentes" ou "você pode trabalhar fazendo-se perceber tão melhor que seus concorrentes que uma parte do mercado vai se dispor a pagar mais para ter você. São as chamadas as "custos baixos" e "diferenciação".

Mas hoje, esses conceitos não são tão nítidos como já foi um dia. Como já vimos, o valor migra com uma velocidade cada vez maior, influenciado principalmente por tecnologias. Com isso, a dinâmica das empresas também sofrem alterações, e como consequência, esses dois modelos de negócios genéricos tendem a se confundir. Senão, vejamos: os carros japoneses da década de 70-80, eram mais baratos, mas eram considerados tão bom/sofisticados quanto um equivalente da GM ou Ford. E o Submarino? Eles trabalham a partir de custos baixos (produtos com ofertas sempre menor que o da concorrência), mas também são diferentes na forma da compra e entrega dos seus produtos, e em vários aspectos dos seus serviços. Isso parece uma tendência geral.

Além de identificar essa tendência, cabe a nossa "formulanda" Ciência da Gestão, a seguinte pergunta: no meu caso, no modelo de negócios e setor em que atuo, qual melhor estratégia? a custo baixo ou diferenciação? Mais uma pergunta para nossa ciência dar conta, se não for assim, é mais um motivo de aflição para os administradores.

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Quero reforçar que, apesar desse conceito de estratégias tenderem a se confundirem como eu disse, não é minha intenção afirmar que você deve ser tudo para todos, muito pelo contrário, você nunca irá ser tudo, focalize no motivo pelo qual sua empresa foi criada, e trabalhe nele. Veja que eu sofri no curso de Administração, pelo o professor ter me dado uma resposta genérica como essas. Veja aqui.

Todos devem ganhar!

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Tue, 24 Nov 2009 18:10:00 +0000

Fechando essa série sobre valor nas empresas, eu reflito que: valor é essencialmente mais dinheiro, lucratividade, isso num contexto geral da empresa. Mas a empresa é feita de material humano, de motivações, desejos, que invariavelmente passam despercebidos aos olhos. Portanto, gerar valor não é somente gerar dinheiro, como veremos, para cada ator do processo. Há outros valores a serem buscados por eles. É de fundamental competência do gestor identificar e certificar que esses valores estão sendo cumpridos.

O primeiro ator abordado será os acionistas (ou diretores, presidentes, CEOs) da empresa. O valor a ser capturado por eles já foi exaustivamente escrito aqui: é dinheiro. Eles são os que bancam, os que investem, e logicamente, querem retorno de volta (com lucros) para a empresa.

E quem deve fazer isso acontecer? O gestor, ele é o segundo ator dessa trama. É com a liderança dele que os produtos/serviços, processos e valores na organização são delineados, metrificados, executados e avaliados. Ele será o responsável pelo sucesso ou fracasso daquela inovação, daquela estratégia, daquela mudança no ponto de venda de um produto, na maneira de se fazer a propaganda, naquele desconto concedido as 100 primeiras pessoas. Ele é o quem faz, o que deve objetivar sempre o resultado. Mas para ele, o valor capturado não é apenas dinheiro (salários), como eu disse, a empresa é composta de material humano, o gestor busca, portanto, reconhecimento profissional, esses são os valores a serem capturados pelos mesmos.

Agora é vez de analisarmos os colaboradores, os terceiros atores dessa novela, a grande maioria de uma organização. Eles nada mais são os veículos dos gestores para fazer o algo acontecer. Eles trabalham em cima de metas, de objetos já traçados, e desponta aqueles que inovam com alguma novidade de se fazer o algo, ou idéias que podem ajudar o gestor a identificar uma oportunidade ou ameaça iminente. Para eles, o valor também não é apenas salário, é também enxergar a possibilidade de uma ascensão profissional. Empresas que vislumbram esses tipo de política, demanda aos seus funcionários um ótimo grau de motivação para se trabalhar nela.

E quem valida tudo isso? Nada mais é que os clientes, ou o mercado em si, o quarto ator para fechar essa história. Ou seja, como os acionistas vão obter dinheiro, como os gestores e colaboradores vão ter seus salários, e como as empresas terão orçamento para desenvolverem ações estratégicas para sanar os outros valores buscados como: "reconhecimento profissional" e "ascensão profissional dentro da empresa"? Sim, os clientes validam tudo isso, eles precisarão comprar sua oferta, precisarão capturar o valor deles também é evidente. E o valor do cliente já é do nosso entendimento saber, pois antes de tudo, somos também consumidores: o benefício que aquele produto/serviço irá nos proporcionar; o tempo que foi gastado para adquirir o mesmo; a confiança que você tem no produto; a disponibilidade de encontrá-lo; o seu manuseio, tudo isso se reflete em valor para eles.

Uma boa proposta de valor é uma história portanto, uma trama que deve fazer sentido para todos os atores envolvidos no enredo. E fazer sentido é captar o valor que está sendo buscado realmente, e não oferecer aquilo que se pensa estarem buscando.

Formulando perguntas (cadeia de valor e terceirização)

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Fri, 20 Nov 2009 23:57:00 +0000

É uma fatalidade ensinar gestão para todas as circunstâncias. É errado, tolo e sem precedentes no fracasso iminente da sua empresa. Partindo disso, esse post formulará duas perguntas sobre cadeia de valor e terceirização que a nossa "ciência da gestão" precisará responder (as respostas não virão agora, aguarde os próximos capítulos) com base em critérios bem definidos.

Para um bom gestor, identificar a cadeia de valor da empresa, e trabalhar em gerar valor novo em cada elo, é seu trabalho fundamental. É o arroz-com-feijão, o básico mesmo que precisa ser feito. Mas não vamos ser tolos o suficiente em achar que isso seja menos importante, ao contrário, é de importância fundamental essa tarefa, mesmo porque, você pode ganhar muito mais vantagem com a concorrência, apenas colocando isso em prática.

Vejamos: nos elos da cadeia de valor (atividades que a empresa desenvolve para ofertar seu produto/serviço; mais informações no post anterior), sempre há algo que pode ser melhor explorado, e consequentemente sempre há dinheiro novo disponível. Atendimento ao público por exemplo, empresas de telefonia ainda pecam exageradamente na prestação desse serviço, um elo básico da sua cadeia de valor. Portanto, manter um bom trabalho, uma boa gestão, na otimização desses elos já existentes, é tarefa fundamental do administrador (repetindo, fundamental, mas que muitos não fazem, com isso pode-se lucrar).

E quando toda a concorrência já dominou esses elos, no qual não há mais possibilidade em inovar na cadeia já existente? Bom, aí entramos em terreno mais cuidadoso, pois seu produto já virou commodity, ou seja, todos já utilizam o mesmo caminho para ofertá-lo e já fazem muito bem feito. Será necessário aqui uma nova inovação, fora do elo da cadeia de valor. Em outras palavras, é fazer uma atividade de modo diferente, e não apenas melhorar o que já estava sendo feito como no caso anterior. Mais difícil, maior risco, uma decisão que terá um impacto grande na empresa, mas uma ação necessária nessas circunstâncias, não deixando assim de capturar valor e a empresa continuar a existir. Por exemplo: você escolhe por iniciar suas vendas a partir da internet e abandonar de vez as vendas pelo meio tradicional, ou seja, um elo totalmente novo sendo criado.

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As empresas tem sido organizadas agrupando-se sob uma administração comum, necessárias àquilo que se tem para vender. Isso faz sentido, claro, quando se reduzem os custos de obter determinado insumo. Elas são, portanto, "donas" de todo o processo. Um exemplo: o modelo T, da Ford, fazia a montagem dos carros, fabricava seu próprio aço, vidros e pneus. Tinha seringais na Amazônia, era dona da estrada de ferro que trazia matéria prima e levava os carros prontos. No entanto, quando uma tecnologia nova atua, reduzindo os custos de obter todos esses insumos, a empresa se vê obrigada a adotar essa tecnologia, e consequentemente se descentralizar.

Esse conceito é muito difundido na literatura de negócios (mas sem regras que dizem quando você deve se descentralizar). E realmente, a adoção desse maneira de gerir a empresa, trás a diminuição de muitos custos como já foi dito. Hoje se terceiriza muita coisa: as fábricas de carros terceirizam toda sua matéria prima e várias partes de sua montagem; empresas de computação terceirizam praticamente todos os componentes do computador; terceirizam-se uma infinidade de coisas: recursos humanos, serviços gerais, segurança, sistema de informação, et cetera.

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Formularemos as perguntas agora: quando devo gerar valor aperfeiçoando a cadeia de valor atual? E quando devo partir para uma inovação nova na cadeia de valor (elo novo)?

E, para finalizar, quando eu devo terceirizar? E quando eu devo fazer em casa?

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Administradores de plantão, alguma vez foi lhe repassada assim essas duas matérias? Muito provavelmente lhe disseram: "terceirizar é o caminho para o futuro"; e "você sempre deve buscar valor novo". Errado (para variar), vamos ver ao longo dos posts, quais critérios que é definido para escolher uma situação, em detrimento de outra.

O conceito de valor na empresas

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Wed, 18 Nov 2009 14:47:00 +0000

Mas afinal, por que existem empresas? Uma pergunta idiota talvez? Mas é a partir de perguntas como essa, que se constroem conhecimentos, que se tem insigths. Em 1930, um economista chamado Ronald Coase (que mais tarde viria a ganhar um prêmio Nobel) fez a mesma pergunta e descobriu o seguinte: que indivíduos individualmente não conseguiriam organizar operações de comprar e vender de um modo economicamente viável. Os chamados custos de transações (custos de achar insumos e fornecedores, de fazer arranjos comerciais, de garantir um cumprimento e coordenar todas as atividades necessárias para comprar e vender) exigiam um mecanismo mais eficiente, se não esses custos seriam altíssimos. Empresas são a ferramenta de coordenação que foi inventada para fazer isso.
Fico pasmo que durante toda a graduação, nunca ninguém ter falado das idéias de Coase, que simplesmente mostrou qual era o objetivo de uma empresa existir. Sem mencionar o fato que eram para os futuros "administradores" dessas empresas que a teoria não foi repassada. É como um físico sair da faculdade sem nunca ter ouvido falar das leis de Newton.

Comerciar é um extinto do ser humano. As leis, economia, política, tudo surgiram depois do comércio, e por influência dele. A história nos confirma isso, veja por exemplo: Colombo não estava num cruzeiro pelo Pacífico quando descobriu a América, estava em busca de uma nova rota de comércio para as Índias. O comércio é algo espetacular, pois tanto quem vende quanto quem compra saem ganhando, é uma troca mútua de benefícios. A idéia também de ficar rico, de acumular riqueza, é motivação mais que suficiente para o ser humano se interessar.

E essa riqueza nada mais é que valor capturado. Gerar valor para os outros e capturar de volta uma parte desse valor (um excesso) para si é o que movimenta o mundo empresarial (mais detalhes sobre valor nos próximos posts). Você será um bom gestor se for capaz de contribuir para essa riqueza. E o mesmo princípio se aplica as organizações que não visam o lucro (ONGs, igrejas, estatais, etc), o valor delas são diferentes, são valores sociais, mas se encaixam na mesma idéia.

Mas da onde que retiramos esse valor? Ele provem de várias fontes, e isso é o que chamamos de cadeia de valores. Um valor de um produto/serviço pode vir, por exemplo: da sua qualidade, da imagem associada a ele, da sua disponibilidade (facilidade em consegui-lo), o serviço que o acompanha. Gerenciar esse cadeia, buscando adquirir cada vez mais valor nesses elos, não necessariamente no produto final, é a chave para se conseguir "mais dinheiro"

Por exemplo: a Dell é líder em PCs dominando os elos "marketing" e "entrega". Montou um sistema que lhes permitem gastar muito menos que seus competidores nesses elos para fornecer o mesmo produto. Sobra mais $$ para ela. Concluindo, caso você não agregue valor nos vários elos da cadeia, será para você (empresa) somente custos e portanto está reduzindo sua margem .

Mas esses valores não permanecem estáveis. Hoje, isso é muito mais verdade. E isso se deve pela influência da tecnologia, que faz com que esses valores migram (para outras configurações ou modos de se fazer as coisas). Veja outro exemplo: a muito tempo atrás, as empresas eram primitivas. Seus bens e mensagens eram transportados, principalmente, a pé, a cavalo, ou de barco. Um processo extremamente lento, e pouco confiável. As pessoas trabalhavam perto das suas casas, e o comércio se fazia nas redondezas, ou seja, as empresas eram sempre pequenas lojas para o mercado local. Para se vender a outras localidades, o processo era idem um transtorno (passando por atacadistas, intermediários, despachantes, armazenadores e mascates itinerantes). Foi só a partir da segunda metade do século XIX, depois que os trilhos das ferrovias foram assentados e as linhas de telégrafos instaladas, é que organizações complexas e grandes se tornaram possíveis. Graças portanto a tecnologia, que novos arranjos de ser fazer a mesma coisa foram implementados. O que determina uma coisa: a tecnologia em si não foi tão importante, mas os valores, o "fazer as coisas de modo diferentes", que ela influenciou, sim. Último exemplo: a linha de montagem de Henry Ford ou a estrutura gerencial de Alfred Sloan na GM nos anos 1920, são mais importante que a tecnologia do automóvel em si; a Natura e seu sistema de vendas, é mais importante que os cosméticos em si.

Continuamente portanto, com novas tecnologias, os valores irão migrar. Identificar essa mudança e trabalhar nesse novo modelo, é competência do gestor.

Iniciando na Ciência da Gestão

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Mon, 16 Nov 2009 19:40:00 +0000

Se você resolveu estudar administração, você resolveu estudar (segundo alguns) a maior inovação do século XX (!), a profissão que trata da transformação do conhecimento em resultados. Empolgante a afirmação, não? Pois bem, não posso negar que a gestão é aplicada nas mais variadas ocasiões que se pretende um resultado, um propósito. Podemos até exemplificar o seu uso em várias situações de grandes repercussões e sucessos na história, veja por exemplo: Projeto Manhattan, cujo o propósito era definido como: temos de produzir uma bomba atômica antes dos alemães. Foi necessário a reunião de vários cientistas de várias nacionalidades para esse fim (que aconteceu). Provavelmente sem gestão não teria sido possível. Pense também no Projeto Apollo (vamos colocar um homem na lua antes do final da década de 60, em 1969 tinha um lá); ou em construção das pirâmedes; catedrais, et cetera. Tudo isso precisava (precisa) do conhecimento técnico, mas precisava de organização também, de gestão para se atingir o resultado esperado.

Mas a gestão como disciplina é relativamente nova. É da segunda metade do século XX. O que me deixa feliz. Sabemos por esse blog que o ensino da gestão é ruim, palpiteiro, sem critérios e métodos, com culto a personalidades apenas, e que como reflexo, fazendo a estatística de mortalidade das empresas serem absurdas. Mas vamos pegar leve, é uma disciplina relativamente nova ainda, seus códigos, estão sendo decifrados agora (tem muita coisa boa divulgada em gestão). Medicina, em seu início, também evoluiu de saberes intuitivos, até serem codificados e ensinados "para todos" (não mais aquele "gênio" apenas que detem o conhecimento, como em gestão ainda é frequente encontrar). Portanto, para ser considerada uma disciplina, ela precisará ter uma capacidade de observação de um determinado evento, e por sua vez, capacidade de prever os resultados do tal fenômeno agindo de certa maneira.

Fuja de afirmações genéricas

"Descentralizar um departamento, ou uma certa atividade, é a solução para as empresas."
"Ficar no que a empresa já está acostumada, é melhor que desbravar outros caminhos."
"Dar autonomia à ponta da operação é sempre melhor para as organizações."
"Ouvir o seu cliente, e atender suas necessidades, sempre é a melhor coisa a se fazer."

Declarações como essas, caro leitor, infelizmente é o que aprendemos no curso de Administração. Nos transmitem um conhecimento genérico, aplicável em qualquer circunstância. É assim mesmo que as coisas funcionam? Pense bem, em disciplinas que observamos, as coisas necessitam ser circunstanciais, não há uma solução, uma fórmula mágica, que resolvam todos os casos. Em medicina, há tratamentos muito bem definidos, mas de acordo com cada circunstância do paciente, tudo depende e depende. Veja, não estou dizendo que as afirmações acima são corretas ou verdadeiras em seus usos, estou dizendo que não podemos concluir nada sem antes observarmos em qual circunstância que a empresa se encontra, para daí sim confirmar um diagnóstico. Os cursos, definitivamente, não nos ensinam assim.

Fujam de correlações!

Ser capaz de ver "por trás" que todo mundo está vendo, isso será o relevante em gestão (assim como é em física, medicina, etc). E será o relevante por não se tratar de apenas uma correlação, e sim uma relação de causa e efeito. Um exemplo: "como constatamos que a maioria dos animais que voam têm asas e penas, se usarmos asas artificiais com penas, idem, vamos conseguir voar". É esse o tipo de pensamento impregnado em gestão hoje, o exemplo acima é de correlação, ou seja, existe uma correlação para animais que voam e usar asas, mas isso não prova nada, não torna o vôo possível; o que causa o vôo é uma força de sustentação de baixo para cima, que contrabalança a tendência da queda, uma vez dado o impulso inicial. Controle essa força, e daí sim poderá voar.

Os experts estudam uma meia dúzia de empresas de sucesso, e correlacionam certos atributos com seu sucesso, um exemplo: verificam que essas empresas são "descentralizadas", ou "promovem pessoal de dentro da empresa em vez de contratar de fora", e generalizam essas correlações e dizem: quer dar certo também? Façam igual essas empresas. Outro exemplo mais claro: constatou-se que empresas familiares não sobrevivem à terceira geração (isso está correto), portanto, por correlação, se você quer ter uma empresa que dure, ela não pode ser familiar (isso está errado). Lembrem-se, correlação não diz nada, o que diz é causa e efeito de algo (o relevante, o "ver por trás"). Não é ser familiar ou não que determina a durabilidade de uma empresa, mas o tipo de gestão trabalhada nela.

O pessoal da gurulândia só te mandam fazer isso. Se "reinvente", seja "criativo", seja "humilde", "acredite em você", mas não nos dizem em quais circunstâncias isso terá efeito, apenas correlacionam fatos, e outorgam como verdades; nos dizem apenas para implantarmos asas artificiais. Alguma dúvida quanto ao que vai acontecer depois? Claro, vamos nos estatelar no chão com essas asas. Nos ensinar a verdadeira causa ou a controlar a força para voar? Não, isso eles não fazem...

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É a partir deste contexto, que vou iniciar uma série no blog sobre essa moldura, essa codificação tão esperada sobre gestão, e consequentemente para o ensino da mesma nos cursos de Administração.
Fiquem comigo!

O método científico

noreply@blogger.com (Carlos Landivar) — Thu, 12 Nov 2009 19:51:00 +0000

O meu grande sonho era ser ter um curso de Administração de Empresas como a engenharia ou medicina, um curso que explorasse o método científico nas suas abordagens. Eu sei que conhecimentos baseados em evidências, trabalhados para circunstâncias diferentes, já existe em administração, ainda é prematuro, pouco conhecido, pouco difundido, mas é o melhor que possuimos em termos de ensino da administração.
Hoje eu quero escrever, já que tocamos no assunto, sobre o método científico, o que realmente é isso, como funciona, e a pergunta de um milhão: será que cabe aos assuntos da gestão esse método? Primeiramente vou tentar explicar o mesmo, baseado no ótimo site de orientação e divulgação da ciência para leigos, estou falando do site: Projeto Ockham.

Imaginem um estádio de futebol, imagem uma partida rolando ali. Imagem agora que uma cavana de alienígenas recém embarcados na Terra estejam assistindo a partida. Sem nunca terem visto aquilo e passado alguns lances, eles começam a criar hipóteses sobre como funciona aquele jogo, qual ou quais são as regras dele: "será que o objetivo é enviar a bola o mais distante possível?' (eles pensam depois que o goleiro cobra um tiro de meta), ou "será que eles precisam matar um humanóide?" (quando vêem um jogador aplicando uma tesouro no outro). É bem capaz que, depois de algum tempo observando a partida e depois de vários palpites errados, nossos amigos ETs consigam decifrar grande parte da regra do nosso futebol.
Exemplificando, somos como os extraterrestres na nossa natureza, tentando entender suas "regras".
Porém, a ilustração não é toda correta, os alienígenas ficavam passivamente vendo o desenrolar do jogo, e com isso formulavam hipóteses que só seriam provadas esperando que elas se repetissem. Nós porém, não somos meros espectadores, podemos participar e interagir com a natureza aplicando experimentos que verifiquem nossos hipóteses.

Partindo do pressuposto que existem fortes evidências de uma ordem universal e imutável na natureza, torna-se possível prever o comportamento da mesma. Isso é o que chamam de "princípio da uniformidade da natureza".
Ao observar que todo homem, cedo ou tarde, morrem, pode-se estabelecer uma regra geral: "todo ser humano é mortal", essa forma de raciocínio lógico que extrai uma verdade geral a partir de uma observaçao é denomina de: indução. A partir desta regra geral, podemos concluir que: "se Fulano de tal é humano, e já que todos os serem humanos são mortais, então o Fulano de tal é mortal". Com isso você deduz de uma regra geral (de uma indução), uma situação mais específica. (isso é chamado de dedução).
Porém verificou-se um problema, veja o exemplo a seguir: "imagine um peru que é alimentado todos os dias do ano às 09h00 da manhã, faça chuva, faça sol, em finais de semana e feriados. No início ele é pouco desconfiado, mas depois, percebendo que esse evento se repete inúmeras vezes, ele conclui por indução que: "sou sempre alimentado às 09h00 da manhã" e fica tanquilo. No entanto chega o Natal, e para o peru indutivista, essa regra não é mais verdadeira..."
Isso faz termos um problema: se aparece uma regra geral, fruto das inúmeras observações, quantas observações serão necessárias para justificar a regra? Ou em outras palavras, quantas vezes o peru precisaria ser alimentado para que acreditasse com certeza que não seria a fatídica mesa do jantar? Cem, cem mil, um milhão de vezes?
Esse problema foi contornado com o conceito de falsificabilidade, segundo o qual uma hipótese só pode ser considerada científica se for falsificável (lembrem-se do post anterior! Sobre o viés da confirmação, esse conceito estava lá!) ou seja, se por meio de algum experimento real ou imaginário for possível falsificar uma hipótese.
Isso nos leva a uma mudança de atitude. Em vez de buscar eventos que confirme uma teoria, busca-se observações que a falsifiquem. Quanto mais uma teoria passa por esse crivo, maior a sua veracidade. Portanto não há teorias comprovadas, apenas teorias que ainda não foram derrubadas. Diferentemente do que se pensa, a ciência busca que determinada teoria seja derrubada (trabalha-se constantemente em cima disso), busca-se provar sua falsificabilidade, pois assim a ciência progride e a humanidade também.

Então tudo começa com a observação da natureza, uma vez feito isso, pelo método indutivo se formulam hipóteses que explicam um determinado evento.
Depois disso, as hipóteses precisam ser provadas, e mais do que isso, precisam prever novos fenômenos. Utiliza-se portanto experimentos, na maioria das vezes controlados em uma ambiente que simule uma determinada situação, para quantificar os resultados. Independente dos resultados, esse experimento só será válido se for reproduzido por outras pessoas, nas mesmas condições. Se a hipótese se confirma uma vez, ela pode estar certa; se ela se confirmar várias vezes, provavelmente ela está correta. Se uma hipótese não se confirma ela deve estar errada, e portanto reformulada para ser testada novamente.
E quando diversas hipóteses confirma o mesmo fenômeno? Nesse caso a ciência prefere adotar a hipótese mais simples, aquela que se usa o menor número de suposições possíveis ou que se introduzam o menor número de entidades novas na ciência. Chamam esse método de Navalha de Ockham.
Abaixo uma figura que resume todo o post:

E nós administradores? Todo esse método é frequente enxergar com cientistas descabelados e de óculos, todo de branco nos seus laboratórios. Agora imagina você que um figurão de terno e gravata, executivo, ou quem sabe aquele pequeno empreendedor, utilize desse método para suas questões empresariais, difícil de acreditar né? Mas as leis de marketing e estratégia empresarial por exemplo, aplicadas em um determinado tipo de empresa, produzem efeitos. Por que não é medido esses efeitos, estudados, aplicados o conceitos de falsificabilidade, tornando-se teorias sustentáveis, e ensinados nos cursos de administração? Ao contrário, produzem-se literatura que para o mesmo tema, é afirmado conceitos diferentes. Senão, veja como sofremos: o livro "Destruição criativa" de R. Foster e S. Kaplan, e "Lucro a partir do core business: estratégias restáveis de crescimento", de L. Allen e C. Zook, são dois textos de grande prestígio e tratam do mesmo problema: o desafio de manter a empresa crescendo lucrativamente, mas suas recomendações são simplesmente opostas! Um recomenda a destrição criativa e o outro diz que você deve se manter fiel àquilo que você já faz (!!!)
Quem escolheremos? Depois não é para ter aflição...

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Haviam mais coisa sobre esse assunto para ser explicadas, mas acredito que o mais importante esteja aí. Qualquer dúvida visitem o site, tem muita coisa boa lá.