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El Cuadrado Estratégico. ¿Cómo se usa en el Marketing?

2011-11-15T21:26:00.000-08:00

Aplicación del Cuadrado Estratégico en el Marketing Estratégico
Aquel que se conoce a sí mismo y a su oponente, es aquel que tendrá la lucidez y claridad para ver tanto sus fortalezas como las debilidades del rival. En el marketing, es imprescindible tomar en cuenta otro punto esencial además de la propia empresa y la competencia: al cliente.
Lo primero que hay que hacer es determinar en qué posición estratégica se encuentra la empresa:

LÍDER (Defensiva)	RETADOR (Ofensiva)
COMPETIDOR (Flanqueo)	ESPECIALISTA (Guerra de Guerrillas)

Una vez determinada la posición competitiva de la empresa, se revela la estrategia a seguir. El marketing es una Guerra en la cual las batallas consisten en el valor del producto o servicio que ofrecen, en la astucia de elegir el mercado adecuado, en la imagen-posicionamiento de marca que se basa en la innovación para diferenciarse de la competencia.

Soldados: ¡A sus puestos!
1. Defensiva. El líder es el único que puede utilizar esta estrategia, porque se basa en dos aspectos: el contraataque y el auto-ataque. El retador (usualmente el segundo) está siempre a la ofensiva, buscando destituir al líder. Es entonces que el líder que decide defenderse de los ataques que lanza el retador. ¿Cómo contraatacar? Fácil, utilizando elementos que recuerden el por qué el líder está primero, pues debe tener de hecho muchas cosas en las que no ha sido igualado, fabricando credibilidad. Ahora, la segunda forma, el auto-ataque consiste en, como dice el nombre, que la empresa se ataque a sí misma. El mejor ejemplo de ésto es cuando la Coca-Cola creó el rumor de que la Coca-Cola se hacía en base a cocaína, antes de que la Pepsi pudiera usar este elemento para desprestigiar a su competidor. Al ver que esto ingresó en calidad de rumor, entonces el efecto que tuvo fue el de generar intriga, en vez de el temible efecto de opiniones negativas que podría haberles dañado mucho más. Otra forma de auto-atacarse es reconociendo una debilidad. Para hacer esto, es necesario siempre un enfoque constructivo, de ninguna manera crítico. Lo que debe hacer la empresa en este caso es informar a su segmento que se ha realizado una mejora. Por ende, antes de reconocer una debilidad, lo mejor que se puede hacer es convertir esa debilidad en fortaleza y luego comunicarla. Lo más difícil no es llegar a la cima, sino mantenerse, así que si esta campaña no resulta agotadora, es porque no se está haciendo bien.
2. Ofensiva. El que necesita atacar es porque quiere meterse en el terreno del líder, quiere invadir esa posición codiciada del "número uno en el mercado". Hay dos formas de atacar al líder: la ofensiva directa y la ofensiva indirecta. Cuando se realiza un ataque directo al líder, es para mostrar una debilidad del líder y contrastarla con una fortaleza del retador. Para este efecto es necesario tener fundamentos sólidos y además un estudio previo en el cual se pueda prevenir que el retador vencerá en el campo de batalla elegido, puesto que si no vence, está más bien perjudicándose con este tipo de ataque. Pero, usando bien la cabeza da mucha confianza darse cuenta de que cuando se realiza un ataque, es el atacante el que escoge el campo de batalla, y es ahí en donde hay que escoger bien. Ahora, cuando se trata de un ataque indirecto, estamos hablando de una forma mucho más sutil, es decir, no vamos a mencionar al líder ni vamos a hacer ninguna referencia que pueda dar a entender que estamos atacando. Mediante esta táctica se pueden resaltar fortalezas del retador que no tenga el líder, y hacerlas notar. No hay nada mejor que una ofensiva indirecta en la cual sea el público quien se dé cuenta de que el retador tiene algo que al líder le falta, o que el retador está contemplando un factor clave y que piensa en sus clientes. Aquí la clave es investigar, espiar y ver qué está haciendo el líder para encontrarle puntos débiles.
3. Flanqueo. Esta estrategia consiste en realizar movimientos inesperados, es decir, encontrar una posición competitiva en el mercado. La finalidad de esta estrategia no es quedar primero, sino más bien encontrar una posición competitiva en el mercado que permita el desarrollo de la empresa. Para esto, es necesario encontrar puntos descuidados por el líder y el retador. Esto se basa netamente en la diferenciación, en encontrar un hueco, un flanco, y atacar desde ese flanco. La innovación juega un papel vital en este rol.
4. Guerra de Guerrillas. También denominada estrategia de nichos de mercado. Su nombre lo dice: consiste en encontrar un pequeño nicho del mercado que tenga necesidades específicas y enfocarse en la complejidad y detalles que componen a las necesidades de aquel nicho. Es mejor ser cabeza de ratón que cola de león, por ende, la finalidad de esta estrategia es de adueñarse de una pequeña porción del mercado y defenderla hasta la muerte. En la guerra de guerrillas se pueden abarcar varios nichos o también, lo que es más efectivo, cambiar constantemente de nicho y realizar ataques inesperados.
Aplicación del Cuadrado Estratégico en el Marketing Operativo
Aunque era en el ámbito militar que se usaba anteriormente el cuadrado estratégico, este se ha llevado a otras áreas como la empresa, la gerencia, la política o el marketing, entre otras.
En la actualidad se concibe la idea de que la misión de una organización debe ser vista bajo el prisma del cuadrado estratégico, que define el contexto de su mercado . La misión de una empresa se debe definir a través de la función de la necesidad que satisface.
Si vemos un ejemplo desde el punto de vista del marketing operativo, se llamará a cada uno de los lados del cuadrado estratégico:

Necesidad	Producto
Cliente	Área Geográfica

Este cuadrado estratégico nos sirve para:
Una fuente para detectar oportunidades: cuando cambiamos un solo lado del cuadrado estratégico y dejamos los demás lados constantes, podemos definir las oportunidades posibles que ese aspecto nos presenta: definir el marketing a desarrollar, las características del producto, los objetivos que se pretenden alcanzar, y se puede detectar las nuevas oportunidades. Las oportunidades que se le presenten a la empresa pueden ser diferentes dependiendo de cual de los lados del cuadrado cambia y los otros se mantienen constantes. La utilización del cuadrado estratégico, hace que las características del mercado se vean de una manera muy clara, como es el tipo de clientes, las necesidades directas que se deben cubrir, y al tener claras las oportunidades se hace más fácil saber a qué clientes y cuáles necesidades se deben cubrir con prioridad y cuáles se pueden dejar de lado. Aprovechando de esta manera las mejores oportunidades y las que se dejan de lado se convierten en oportunidades potenciales.
Una fuente para generar sinergia: debido a que al cambiar más de un lado, se potencia el número de combinaciones posibles, en otras palabras, mientras más lados se cambien mayor puede ser la combinación de clientes, productos, necesidades y áreas geográficas y esto conlleva directamente a un mayor número de oportunidades.
Por otra parte, mientras mayor es el número de lados que permanecen constantes, mayor es la sinergia potencial en el lado que se cambia.
Cuando una empresa opta por mantener constante el lado de:

La necesidad. La sinergia se potencia en el lado del marketing, por lo tanto se comparten imagen, canales de distribución, vendedores, conocimientos sobre las características psicológicas del consumidor, entre otras.
El cliente. Sucede lo mismo que con la necesidad, es decir, se potencia el lado del marketing.
El producto. Se potencia el departamento de producción, es decir, los conocimientos de los trabajadores, la maquinaria, los almacenes, entre otros.
El área geográfica. La sinergia se presenta en el área de la gestión del capital humano, con relación a los escalafones, las leyes laborales, los planes de carrera, etc. También se puede producir sinergia el área de Finanzas, en cuanto a financiaciones internas entre las diversas secciones, compartimiento de contactos con las instituciones financieras, sistemas de control de gestión entre otras.

A continuación se presenta un cuadro en el que se muestra la incidencia en los departamentos dependiendo del lado del cuadrado que se cambia mientras que los demás lados permanecen constantes.

Como conclusión podemos decir que definir la misión de una empresa en términos del cuadrado estratégico, le aporta a la misma una ventaja competitiva, ya que facilita la expansión del mercado con sinergia, y a su vez evita o reduce las situaciones que no le sean favorables.
Aplicación del Cuadrado Estratégico en el Marketing Relacional
El marketing relacional se enfoca al cliente. Existen dos tipos de cliente: cliente interno (trabajador de la empresa) y cliente externo (aquél que utiliza los productos o servicios que la empresa ofrece).
El cuadrado estratégico del marketing relacional clasifica a los clientes de acuerdo a su grado de fidelidad con respecto a la empresa:

Cliente Fidelizado	Cliente Retenido
Cliente Captado	Cliente Potencial

Para clientes internos:
1. Cliente (interno) Potencial. Es aquel trabajador identificado por fuentes externas a la empresa que podría cumplir los requisitos para ingresar a trabajar dentro de la empresa. Es muy útil para la sección de Recursos Humanos el tener un folder que contenga empleados potenciales para poder reclutarlos en caso de necesidad.
2. Cliente (interno) Captado. Es aquel empleado tomado en cuenta para una entrevista de trabajo o para una pasantía. No tiene mucha información sobre la empresa y tampoco es prudente que la tenga, puesto que no se sabe qué opinión podría generar en el entorno este conocimiento. Simplemente es necesario informarle acerca de sus funciones y sus metas.
3. Cliente (interno) Retenido. Es el empleado que ya lleva un buen tiempo en la empresa. No tiene ningún vínculo emocional con su fuente de trabajo: trabaja porque se le remunera. Este tipo de empleados se motivan mediante su sueldo y otro tipo de ingresos adicionales.
4. Cliente (interno) Fidelizado. Estos son los imprescindibles. Son aquellos empleados que tienen un vínculo emocional con su empresa: aquellos que quieren a su empresa y defienden a su empresa por sobre todo. Son aquellos que se motivan cuando se los hace formar parte de la empresa. Estos empleados son marketeros de la empresa, porque siempre están promoviendo su imagen, siempre generan opinión positiva y además siempre están pendientes de informar a sus superiores ante cualquier tipo de amenaza. Se motivan con la participación y la integración, y es bueno también lograr que estos empleados, de alguno forma o bajo cierto establecimiento de metas, sean socios de la empresa y ganen un porcentaje de las utilidades totales.
Para clientes externos es muy útil clasificar a los clientes dentro de la cartera, para así ofrecer un diferente tipo de promociones y atenciones de acuerdo al tipo de cliente:
1. Cliente (externo) Potencial. Puede ser algún cliente que utilice productos o servicios de la misma competencia, un cliente que tenga la necesidad de satisfacer sus deseos y necesidades mediante la oferta que tiene la empresa. Este tipo de clientes representan una proyección del crecimiento de la empresa, es decir, si la empresa los conquista, podría lograr también multiplicar sus utilidades, ya que ofrecería sus beneficios a un mayor número de clientes. La mejor estrategia es ampliar la cartera de clientes contemplando a estos también. La recolección de datos debe contener información sobre cómo comunicarse con ellos, para luego realizar un telemarketing o una visita a cada uno de ellos.
2. Cliente (externo) Captado. Es un cliente que ha probado, ha utilizado los productos o servicios que ofrece la empresa. Es necesario ver qué percepción tiene este cliente sobre su experiencia, para así lograr que ese cliente brinde información para la mejora del producto o servicio y además que ese cliente vuelva a la empresa.
3. Cliente (externo) Retenido. Es un cliente que utiliza regularmente los productos o servicios que ofrece la empresa. El cliente sólamente permanece con la empresa porque él quiere y porque no encuentra nada mejor. El peligro está en que la mente de este cliente está abierta a la competencia si se le presenta una mejor oferta.
4. Cliente (externo) Fidelizado. Este tipo de cliente no sólamente utiliza regularmente los productos o servicios ofrecidos, sino que también tiene un lazo emocional que lo vincula hacia la empresa. Este cliente es también marketero de la empresa, porque mediante publicidad viral este cliente mismo comenta e impulsa a otros clientes a utilizar los productos o servicios que se ofrecen. Se requiere un cierto tiempo para que los clientes desarrollen fidelidad, por esto, es necesario ver cómo premiarlos por su fidelidad, tanto para devolverles el gran favor, como para invitar a otros clientes a fidelizarse también.
El cuadrado estratégico es la herramienta más útil en la planificación estratégica, en el plan de marketing operativo y en el marketing relacional. No muchas empresas en Bolivia lo utilizan. ¡Enhorabuena! ¡A usarlo entonces! ¡Nos hará mucho mejores empresarios!
Fuente: Guerra de la Mercadotecnia (Al Ries y Jack Trout) - Los Señores de la Guerra (Jorge Vasconcellos)

LOGÍSTICA. Definición y Actividades

2011-11-15T21:24:00.000-08:00

La etimología de la palabra logística viene de la voz griega "logistikos", transformada en la latina "logisticus", que significa "aptitud para el cálculo".
Otros autores la hacen derivar del término latino "logista" que se usaba para indicar al administrador o intendente de los ejércitos romanos y bizantinos. En el ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término logística que ha evolucionado desde la logística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía e información.

La importancia de la logística radica en la precisión con la que se puede llevar a cabo la producción de cualquier producto o servicio, es decir, es indispensable para lograr la planeación correcta de cada una de las etapas necesarias para obtener el producto terminado, sea de la naturaleza que sea.
La Real Academia Española (RAE) define a la logística (en inglés "Logistics") de la siguiente manera:
Logística.- Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución.
Las actividades logísticas son el puente entre la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia.
Para el profesor Ronald H. Ballou la logística empresarial es «todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable».
El profesor Lambert integra el término logística en otro más general y la define como la parte de la gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management (SCM)) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la información asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades de los consumidores.
Según Council of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP (anteriormente conocido como Council of Logistics Management, CLM), la logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de Suministro que planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrás y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores.
¿Cuál es la misión y objetivos de la logística?
La misión fundamental de la logística empresarial es colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad de la firma.
La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes, informática…) y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio de la empresa.
Cadena Logística
El diseño de la cadena logística depende de la estructura interna y la ejecución de los planes estratégicos de cada empresa. La cadena se compone por los eslabones siguientes: recolección de materia prima, selección de materia prima, transporte de materia prima hasta el área industrial, transformación de materia prima en producto final, empaque de producto, almacenamiento de producto, transporte y distribución de producto hacia almacenes menores situados en puntos estratégicos, distribución de producto hacia el cliente, consumo del producto por parte del cliente final. En la logística juega un papel vital la comunicación, sin ella es imposible optimizar proceso alguno.
- Clasificación de las actividades logísticas
Logística de compra
La logística de compra incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos siguientes:

la planificación del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo con las previsiones de producción o venta
la ejecución del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones de importación relacionados
la gestión de la relación con los proveedores (con objetivo de la mejora del servicio y la reducción de los costos logísticos)

Logística de distribución

La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos hoy conocida como DFI (Distribución fisica Internacional) , de información y administrativos siguientes:

la previsión de la actividad de los centros logísticos
el almacenamiento
el traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos necesarios
la preparación de los pedidos o la ejecución de cross docking (tránsito)
algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación del producto (kitting, etiquetado…)
el transporte de distribución hasta el cliente.

Logística inversa

La logística inversa incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos siguientes:

recogida del producto en las instalaciones del cliente
puesta en conformidad, reparación, reintegración en stock, destrucción, reciclaje, embalaje y almacenaje.

Mientras más actividades logísticas realice la empresa, de menos intermediarios y contratistas externos necesitará y, por ende, obtendrá una comunicación más fluida en la cadena de distribución y con la cadena de clientes y consumidores, lo cual es importante para realizar diagnósticos en aras de efectuar gestiones de calidad, tener un buen seguimiento del desempeño de los recursos humanos y controlar el uso de recursos. Claro está también que toda actividad logística que se implemente en una empresa requiere de una considerable inversión en la mayoría de los casos.

Fuente: www.wikipedia.com y Elaboración Propia

Plan de Marketing Estratégico: El cimiento para el Plan de Marketing Operativo

2011-11-15T21:22:00.001-08:00

Marketero: ¡Deja de quedarte ahí sentado en tu escritorio! ¡Ponte en campaña! ¡Explora! ¡Conoce! ¡Descubre! ¡Maravíllate de toda la información que puedes obtener ahí afuera!
Muchas empresas obvian al marketing estratégico y saltan directamente hacia el marketing operativo. Lo hacen por muchos motivos, a veces por optimizar costos, otras veces por simple ignorancia y en reducidas ocasiones lo hacen porque conocen bien su mercado y no lo ven necesario. Esto no siempre es un error, pero el riesgo que corren al determinar estrategias sin medir previamente su posible impacto es muy grande y podría ser catastrófico ,porque un plan de marketing operativo mal enfocado o sin respaldo se lo considera, como a todo en el marketing: "es mejor no hacer nada en vez de hacer algo mal hecho".

Para poder ver al marketing estratégico desde una perspectiva panorámica, debemos conocer los pasos a seguir para una planificación estratégica (conocer las necesidades y a los clientes), a veces también acompañada de un análisis de pre-factibilidad (estimar la demanda).

Pasos a seguir en una Planificación Estratégica

1. Introducción.- ¿En qué consiste el trabajo que se realiza? ¿Qué mecanismos de medición se van a utilizar? ¿Por qué se está realizando este trabajo (planteamiento del problema)?
2. Antecedentes.- ¿Qué ha llevado a la empresa al lugar donde está actualmente? ¿Cuál es la constitución de la empresa? ¿Qué finalidad tiene la empresa? ¿Por qué y para qué la empresa está emprendiendo el plan estratégico? ¿Cuál es el enfoque de la empresa hacia sus clientes y en qué cambiará después de la determinación de estrategias y la ejecución del plan de marketing?
3. Objetivos.- Objetivo General y Objetivos Específicos del plan de marketing estratégico, que normalmente consiste en identificar los factores claves del éxito para cierto producto o servicio para luego hacer un diagnóstico interno, un estudio de mercado y un análisis de la competencia (para ver factores externos). Aquí se utilizan herramientas como encuestas, entrevistas, matrices de perfil competitivo de la empresa y de la competencia (excelente para medir el posicionamiento), auditorías internas, diagnósticos de cada departamento involucrado, análisis FODA y las 5 Fuerzas de Porter.
4. Delineamiento de Estrategia.-
Es aquí en donde es imprescindible tener la perfecta combinación entre el conocimiento teórico y la sabiduría empírica para lograr tomar decisiones estratégicas vitales.
4.1. Estrategias Genéricas o de Desarrollo.-
“Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto” (Porter, 1987).
a) Estrategia de Liderazgo en Costos.-
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector. Aquí se debe jugar a dos cosas: Primero.- optimizar recursos y costes de producción, transporte, distribución y administración. Segundo.- Se puede jugar a vender productos o servicios "a precio de baja utilidad", "a precio de costo" o a "precio en negativo" por un determinado tiempo, esto es excelente para generar una demanda en el mercado, pero si se va a tomar esta decisión, la empresa debe estar 100% segura de que su producto o servicio es de calidad superior al de la competencia, caso contrario, cuando el período de precio bajo termine y luego se suba nuevamente al precio normal, los clientes perderán interés y optarán por la competencia y será en vano que se ha hecho todo esto, incluso puede ser perjudicial. Todo en el marketing tiene un riesgo, es por eso que los grandes del marketing analizan bien cada decisión que toman y no se dejan llevar por simples corazonadas.
b) Estrategia de Diferenciación.-
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en todo el mercado como único. El posicionamiento se define como el lugar que ocupa un producto o servicio en la mente del consumidor y de los clientes, y la diferenciación se define como el hueco, ese "algo que no había", "algo diferente" que tiene ese producto o servicio que no tienen sus similares o sustitutos de la competencia. Para establecer una diferenciación, es necesario partir desde la siguiente filosofía: ¿Qué fuente de materia prima, mecanismo de producción, diseño y ergonomía de empaque, canal y ruta de distribución, logística, tiempo de entrega, precios, exclusividad, presencia, tiempo de vida del producto o servicio, calidad de producto o servicio, trato al cliente, imagen corporativa, reputación, trayectoria, innovacón del marketing, publicidad podría hacernos diferentes y mejores a los competidores en aras de lograr una mayor satisfacción en los cliente sy consumidores? Tenemos muchos aspectos que tomar en cuenta o sólamente uno, pero antes de diferenciarse hay que ser diferente. Podría ser fatal para una empresa el enfocarse en una diferenciación que no es real, las falacias y artificios del marketing no son sostenibles en el tiempo si es que no son coherentes con la realidad. Es por eso que en la planificación estratégica de una empresa se definen a los valores que sostienen en el tiempo a la empresa, no es simple cosa de ética, sino de finanzas también. La deshonestidad no es solamente una falta a la verdad sino también un insulto a la inteligencia propia de la empresa.
c) Estrategia de Enfoque.-
Consiste en seleccionar un grupo o segmento del mercado y ajustar la estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfoque busca lograr una ventaja competitiva general. El lema es: "aquél que poco aprieta, mucho abarca". Específicamente, se busca satisfacer a una fracción de mercado o a un nicho, pero se logra una ventaja competitiva general ya que esa porción de mercado genera una opinión positiva sobre la empresa y su producto o servicio ofrecido, da a entender que "a le empresa le importan sus clientes".
4.2. Estrategias de Crecimiento.-
Este enfoque estratégico se concentra en lograr un crecimiento en ventas de la empresa. Existen 4 posibles combinaciones basadas en los mercados y en los productos o servicios que se puede ver en la siguiente tabla:

	Productos Actuales	Productos nuevos
Mercados Actuales	Penetración de mercados	Desarrollo de Productos
Mercados Nuevos	Desarrollo de Mercados	Diversificación

a) Penetración de Mercados.-
Consiste en crecer en el mismo mercado y con los mismos productos y servicios ofrecidos.
b) Desarrollo de Mercados.-
Esta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos mercados los productos y servicios ofrecidos actualmente.
c) Desarrollo de Productos.-
Otra manera de crecer es desarrollando nuevos productos y servicios.
d) Diversificación.-
Esta estrategia busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos clientes.
4.3. Estrategias Competitivas.-
El primero, el supremo, el acto de reflexión más trascendente que el estadista y el comandante tienen que hacer es establecer la clase de guerra en la que se han embarcado, sin confundirla, sin tratar de convertirla en algo ajeno a su naturaleza. (Karl von Clausewitz)
La mejor manera para tomar decisiones acerca de la estrategia competitiva que se va a tomar es saber primero en qué lugar del cuadrado estratégico se sitúa la empresa.
Para conocer la situación real de la empresa, se consulta con la Matriz de Perfil Competitivo, el Análisis del Perfil Competitivo de la Competencia, el Estudio de Mercado para conocer al consumidor, sus necesidades y demanda, los Valores Estratégicos de la empresa, los Histogramas Económicos, el Briefing (Planes de Marketing realizados anteriormente).
Cuadrado Estratégico

Líder	Retador
Seguidores	Especialistas

a) Líder.-

El líder es aquel que se encuentra posicionado en el primer lugar del mercado. Las estrategias que puede tomar son tres: ofensiva, defensiva y de auto-ataque.
b) Retador.-

El retador es aquel que normalmente se encuentra en el segundo lugar, pero también se puede considerar un retador a todo aquel cuyo objetivo sea el de alcanzar el primer lugar (bajo su propio riesgo, pues si no se está en el segundo lugar, es necesario analizar bien la situación antes de apuntar tan alto). El retador opta, en la mayoría de los casos, por la estrategia ofensiva mediante ataques sorpresa. En algunos puntos, el líder puede descuidar ciertos puntos, cegado por la confianza de su posición, y es ahí en donde el retador debe atacar.
c) Seguidores.-

Los seguidores son aquellos que se encuentran batallando por obtener una participación decente en el mercado. No se enfocan en destituir al líder, sino en incrementar su volumen de ventas para poder seguir creciendo y seguir de pie en el mercado. Las estrategias que utilizan son de flanqueo de los factores del Marketing Mix: flanqueo por precio, por producto, por distribución o por promoción. Es decir, buscan los pequeños huecos que dejan vacíos los grandes para poder abarcarlos.
d) Especialistas.-

Los especialistas se enfocan en satisfacer a un segmento específico del mercado, se adaptan a características bien definidas en vez de querer abarcar la demanda general a grandes rasgos. Utilizan la estrategia de guerra de guerrillas, es decir, buscan un segmento de mercado, lo suficientemente pequeño como para que puedan defenderlo. Existen varios tipos de guerrillas: geográficas, relacionadas con industrias, de producto, en el extremo superior (ofrecer calidad superior a la competencia un precio mayor y en un volumen de ventas menor), desarrollo de alianzas (grupos empresariales, dos o más del mismo rubro, coaliciones, etc.)
5. Análisis FODA (SWOT) como Análisis de Campo de Fuerzas

Muchos se conforman con una simple matriz de cuatro entradas, dos de factor interno (fortalezas, debilidades) y dos de factor externo (oportunidades y amenazas). Pero el FODA consiste en mucho más que eso, el análisis FODA no es un análisis de factores, sino un análisis de campos de fuerzas que influyen en la empresa.
Una vez determinados los factores internos y externos, es importante realizar el siguiente cruce de variables y reconocer qué variables son dependientes e independientes, puesto que no se pueden cruzar las variables independientes entre sí o con alguna otra (mucho ojo con esto).

	F	D
A	Riesgo	Limitación
O	Potencialidad	Desafío

Campo de fuerzas:
Fuerzas Impulsoras Internas y Externas
Fuerzas Restringentes Internas y Externas

6. Análisis de la Industria (5 Fuerzas de Porter).-

7. Análisis Competitivo.-
Consiste en reconocer las ventajas y desventajas competitivas de la empresa y de sus competidores. Aquí es necesario un espionaje del marketing, es decir, que el marketero se introduzca en las empresas competidoras para investigar su funcionamiento y su oferta, también se puede complementar con un estudio de mercado para determinar la percepción de los consumidores y clientes acerca de la empresa. Para poder sacar datos de mayor relevancia sobre la propia empresa, es recomendable hacerlo de forma que los encuestados o entrevistados no caigan en cuenta que el marketero representa a la propia empresa, sino a un cualquier tercero.
8. Análisis del Perfil Competitivo.-
Aquí se determinan los factores claves del éxito para un producto o servicio determinado, y luego se mide mediante encuestas que tengan como objetivo una calificación cuantitativa (del 1 al 5) que den los consumidores y clientes de la empresa y sus competidores acerca de los factores claves del éxito, para luego sacar un pesaje ponderado al uno, siendo el uno el máximo puntaje. Es recomendable también no usar más de cinco factores claves del éxito para mantener la objetividad. Esta herramienta es muy útil para medir el posicionamiento y para realizar un diagnóstico externo que de a conocer los aspectos en los cuales es necesario mejorar dentro de la empresa.
9. Análisis de Estudio.-
Aquí se describe la recolección e interpretación de datos, las observaciones positivas y negativas que se tuvieron durante el proceso de investigación. Esto sirve como antecedente para que el próximo estudio se efectúa de mejor manera o, si fue 100% efectivo, para que se realice nuevamente de la misma forma. También es útil para determinar el margen de error estadístico para medir el riesgo en la toma de decisiones y determinación de estrategias.
10. Análisis de Resultados.-
Aquí se colocan los cuadros estadísticos, tables de freciencias, tortas, resultados en general. En el caso de entrevistas se colocan citadas textualmente y se pueden acotar conclusiones sobre las mismas. En el caso de boletas de observación se colocan también las conclusiones sobre las mismas.
11. Determinación de Estrategias.-
En base a los resultados obtenidos y al marco teórico del Marketing Estratégico, se tomarán decisiones acerca de qué estrategias se van a llevar a cabo en el futuro plan de Marketing Operativo. Ya no es difícil, tenemos los fundamentos necesarios para justificar las decisiones que tomamos, ya no estamos agarrados de aire, sino de tierra firme y sólida.
12. Conclusiones.-
¿Ha sido útil el estudio realizado? ¿Por qué? Aquí es bueno comparar las hipótesis iniciales que teníamos antes de efectuar el estudio, comparados con los elementos que han cambiado después de éste. Es con este contraste que nos damos cuenta la importancia de invertir tanto tiempo en realizar un Plan de Marketing Estratégico antes del Plan de Marketing Operativo.
Así lo hacen los grandes. ¿Quieres ser un grande del Marketing? ¡Ponte a trabajar como se debe y no tomes decisiones por simple intuición! ¡En el Marketing no hay magia si el Marketero no es un buen Mago! ¡Y todo buen Mago conoce la verdad detrás de cada truco!

Introducción del concepto de Calidad de acuerdo a la ISO

2011-11-15T21:19:00.000-08:00

CONCEPTO DE CALIDAD
La norma ISO 8402 define calidad como el conjunto de características de una entidad, que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas.
La norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos
No debe confundirse CALIDAD con CONTROL DE CALIDAD Ejemplo: “La calidad de nuestros productos se harán en nuestros escrupulosos controles de Calidad”.
La CALIDAD es algo más completo y sólo se consigue con:

1. Una definición clara de lo que quiere el cliente.
2. Un proyecto bien estudiado.
3. Un proceso de fabricación adecuado al producto.
4. Una realización escrupulosa cumpliendo especificaciones.
5. Un posterior tratamiento que no degrade el producto. (embalaje, transporte)
6. Un buen servicio postventa.
La CALIDAD afecta a todos y cada uno de los componentes de la empresa.

LA CALIDAD COMO FACTOR ESTRATÉGICO
La falta de Calidad origina baja productividad.
Ejemplo: Automatización. Robots no admiten piezas fuera de especificaciones.
Almacenaje. Sobrecarga de almacén para evitar paradas.
Coste de inmovilizado.
MODIFICACIÓN EN LOS CRITERIOS DE CALIDAD

ANTES	AHORA
Costes de CalidadSeparación de realización y control Inspección base de la Calidad Niveles de Calidad Recepción Controles 100%	Costes de No CalidadResponsabilidad funcional Diseño y proceso, base de la calidad Cero defectos Calidad Concertada Control Estadístico del Proceso (SPC)

La Calidad No es antagónica a producción sino complementaria. Existen técnicas y herramientas de aseguramiento de la Calidad.

EXIGENCIAS DE CALIDAD
Toda empresa debe hacer frente a las exigencias de Calidad que vienen de:
1.- Pertenencia a la C.E.E.
Normalización Prod. Certificado

Exigencia a nivel Nacional      AENOR          Prod. de seguridad
Certificación                               Empresa registrada
INSPECCIÓN. -     ENICRES

AENICRE
CALIBRACIÓN.- SCI (Trazabilidad)
ENSAYOS.- RELE (Laboratorios)
(acreditación)
2.- Relación Proveedor-Cliente
Empresa-Cliente
Cliente final, el que juzga la calidad.

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
Tres niveles:

NIVEL	CARACTERÍSTICAS
MÍNIMO	Satisface las necesidades mínimas del clienteSi otra ofrece más ya no es competitiva
COMPETITIVO	Da más de lo que pide el cliente aunque éste lo conoceContacto continuo con el cliente
SUPERIOR	Satisface necesidades latentes del cliente cuyo incumplimiento no provoca insatisfacción perosi se cumple producen un alto grado de satisfacción Innovación tecnológica, novedades que no tiene la competencia

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
El sistema de gestión de Calidad de una empresa en el conjunto de procedimientos, documentaciones, conocimientos del personal y actuaciones orientadas a garantizar la calidad de un producto.
Los ingredientes de un sistema moderno de gestión de Calidad se han ido añadiendo con los años.
Las etapas fundamentales en la evolución de la gestión de la Calidad son los siguientes:
INSPECCIÓN [30]
CONTROL DEL PROCESO [40]

CONTROL INTEGRAL DE LA CALIDAD [60]
- Aspectos humanos de la Calidad [60]
- Prevención frente a detección [70]
- Criterios económicos [70]
CALIDAD TOTAL
* Cada etapa incorpora a la anterior actualizándola en un enriquecimiento continuo.

INSPECCIÓN
Nació como consecuencia de la división y especialización del trabajo.
Separación de productos conformes y no conformes.
Premisa “Dado que los errores son inevitables es necesario una criba final para separar lo bueno de lo malo”
El concepto moderno de inspección no es que el anterior “separar lo bueno de lo malo” sino confirmar que el sistema de calidad funciona según lo previsto. Normalmente se hace por muestreo y sólo se usa el control 100% pero características importantes de seguridad, funcionalidad o normas.
MISIÓN - Asegurar que se obtiene la calidad prevista
- Seleccionar cuando aparecen defectos
- Introducir medidas correctoras para evitar la repetición

CONTROL DEL PROCESO
Es un avance frente a la inspección.
No se espera a que se fabriquen piezas o productos defectuosas, sino que se anticipa y se actúa sobre el proceso cuando se presentan los primeros síntomas de que puedan aparecer defectos.
MISIÓN - Actuar antes de que se presenten problemas
- Reducir la dispersión
- Centrar las características del producto
Se utilizan técnicas de muestreo estadístico.
En la actualidad se considera una herramienta de mejora continua de la calidad.

CONTROL INTEGRAL DE LA CALIDAD
Un sistema de inspección asegura que un buen control del proceso no es suficiente.
Hay que garantizar la calidad desde el proyecto, en contacto con el cliente.
La calidad no sólo depende de la fabricación sino también del
PROYECTO, LAS COMPRAS Y LA ASISTENCIA AL CLIENTE.
Abarca todas las áreas de la empresa relacionadas con el producto. Debe tener bien definidas las misiones y responsabilidades
En el área de producción se insiste en el AUTOCONTROL.
Es decir, cada trabajador disponga de los medios para controlar lo que produce y responder de la calidad que obtiene.
La coordinación de todas las actividades es responsabilidad de la
DIRECCIÓN.

Aparecen mejoras en el:
Aspecto Humano de la Calidad:
a) Querer-Motivación
b) Poder-Recursos adecuados
c) Saber: Formación

Prevención frente a Detección
Criterios Económicos. (Costes de Calidad)

CALIDAD TOTAL
La Calidad Total asume los ingredientes anteriores y amplía con los siguientes criterios:
1. Hay que considerar la calidad, no sólo de productos y servicios, sino de todas las actividades de la empresa.
2. La calidad es una responsabilidad de todos y cada una de las personas de la empresa.
3. El factor humano es fundamental para conseguir CALIDAD TOTAL. Es necesaria formación, medios apropiados y motivación para obtener mejores resultados.
4. Participación, información, comunicación y reconocimiento básico para que funcione un sistema de CALIDAD TOTAL.
5. Actitud de prevención frente a corrección
6. Aparece la figura de CLIENTE INTERNO. Persona de la empresa que va a recibir el resultado de nuestro trabajo
Desde el punto de vista de Calidad Total.
Se consigue la máxima Calidad cuando coincide: Lo que quiere el Cliente. Calidad Necesaria
Lo que se ha especificado hacer. Calidad Programada Lo que se ha hecho realmente. Calidad Realizada
Se trata de una forma de actuar de la empresa, triangulando siempre el sentimiento (valores estratégicos), pensamiento (estrategias) y acción (implementación).

10 Escuelas del Pensamiento Estratégico

2011-11-15T21:16:00.000-08:00

Estrategia puede iniciar definiéndose como un patrón de comportamiento a través del tiempo, que como consecuencia genera un plan de acción desde una perspectiva adecuada para lograr cierta posición a través de maniobras orientadas a ganarle al competidor; por ejemplo, para posicionar un determinado producto en un mercado específico.

Porter (1996) define estrategia como: la creación de una posición única y valiosa integrada por un conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha posición. Algunas características de la estrategia es que establece una dirección, concentrando los esfuerzos de la misma hacia un objetivo organizacional común, generando un sentido de apropiación; dado que el equipo organizacional percibe a través de la estrategia un método consistente para entender a su organización. Según Mintzberg (1999) el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, aunque gran parte de las perspectivas de estudio se concentran en el cambio organizacional.
Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio está pasando por una etapa difícil. La competencia global ha hecho que los directivos de las organizaciones tomen decisiones relacionadas con procesos de reingeniería, reducción de personal, procesos complejos de delegación de poder y autoridad, entre otros; volcando su ocupación en estar a la altura de las mejores organizaciones de la competencia, dejando a un lado a la estrategia y concentrando a la organización en dos términos: integración y ejecución.
Según Prahalad y Hamel (2005) se carece de un paradigma estratégico coherente y útil, parece que los directivos han decidido centrar su atención en la integración de herramientas, perdiendo el interés en la estrategia. Mintzberg (1994) en sus publicaciones sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento, ha cuestionado el proceso de planificación e implícitamente el de desarrollo de estrategias, ha puesto en duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el análisis estratégico, que han constituido la base de la investigación en los últimos 25 años.
Aun con la turbulencia y confusión de los últimos tiempos, los investigadores del tema coinciden en que hay que seguir reflexionando sobre el mismo, en pro de encontrar nuevos paradigmas que orienten a las organizaciones para incrementar su competitividad. Bajo la premisa que muchas de las ideas básicas de los modelos estratégicos tradicionales pueden haberse quedado incompletas, en el nuevo entorno competitivo, y que los directivos organizacionales deben pensar y actuar estratégicamente; se reconsideran los paradigmas tradicionales y en función de lo planteado anteriormente se determina considerar a las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia que plantea Minztberg (1999):
1. Escuela de diseño (Selznick 1957, Andrews 1965):
Visualiza a la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Director, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuántico.
2. Escuela de planificación (Ansoff 1965):
La estrategia es vista como un proceso formal. Formalizó la perspectiva de la escuela de diseño y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Planificador, y la forma adecuada de cambio organizacional es periódico e incremental.
3. Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter 1980 y 1985):
La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Analista, y la forma adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.
4. Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959):
Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran líder. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Líder, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.
5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958):
La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visión personalizada, entonces su formación también debe ser entendida como el proceso de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente.
6. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990):
La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la organización son los que aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo, incremental y gradual.
7. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984):
Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio organizacional es frecuentes y graduales.
8. Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968):
Como un proceso colectivo se considera la formación de estrategia, además de estar arraigada en la cultura de la organización. El proceso es visto fundamentalmente colectivo y cooperativo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la colectividad, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente.
9. Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977):
Teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en un contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el entorno, y la forma adecuada de cambio organizacional son raros y cuánticos.
10. Escuela de configuración (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978):
En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos del management estratégico –el proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos – en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la información y práctica sobre “cambio estratégico”. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera, en transformaciones el Director general, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental.
Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que las demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación que la organización integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de crecimiento y, además, deben aplicar de manera continua procesos de innovación con más rapidez que su competencia.

Referencias
- Andrews, K.R. Corporate strategy as a vital function of the board (1981). Harvard Business Review.
- Ansoff, Igor (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona, España: Universidad de Navarra.
- Burgelman, R.A. (2002) Strategy is Destiny: How strategy-making shapes a company’s future, New York: The Free Press.
- Hambrick, D.C. & Fredrickson, J.W. (2001). Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 2001, Vol. 15, No. 4.
- Chaín M. (1998). El Manejo del Cambio Estratégico en las Organizaciones. D.F., México: Ed. Camsam Impresores.
- Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1984). Competing for the future, Boston: Harvard Business School Press, 1994.
- Hamel, G. (2000). Leading the revolution, Boston: Harvard Business School Press, 2000.
- Mintzberg, Henry (1999). Safari a la estrategia. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica
- Moore, Geoffrey (2007). El desafío de Darwin – innovación y estrategia. Barcelona, España: Editorial Empresa Activa.
- Porter, Michael, (1990) La Ventaja Competitiva de las Naciones: Ediciones Vergara.
- Whittington, Richard (2002) ¿Qué es la estrategia? ¿Realmente importa?. Said Business School/New College Oxford: Editorial Thomson.

Fuente:
Universidad de Málaga. Eumed.net. Observatorio de la Economía Latinoamericana nº 135, 2010 vía el Blog de Manuel Gross.

Imagen:
Strategic thinking

Henry Fayol. Un Gerente que Piensa en su Gente

2011-11-15T21:13:00.000-08:00

Henry Fayol nació en Estambul, ingeniero civil de minas y teórico en administración de empresas.
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

Técnicos
Comerciales
Financieros
Administrativos
Seguridad
Contable

Bajo este sensato criterio, hoy en día se basan las áreas dentro de las cuales se determina la estructuración organizacional de las empresas, junto con la distribución de funciones que, en sinergia y sincronía, componen a la maravillosa máquina empresarial.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Este modelo ha evolucionado; muchos consideran a las actividades del marketing como parte del área administrativa, mientras que otros consideran que éste está totalmente separado y autónomo. De todas formas, las empresas ya no dejan que las áreas técnicas orienten a la actividad administrativa, sino que el marketing elabora mecanismos de diagnóstico para guiar al área técnica hacia la mejora de la producción, orientándose no sólamente al desarrollo de la tecnología, sino también a la percepción que tiene el cliente final sobre el producto, y lograr la "customization" o "clientización" que consiste en basar la elaboración del producto no solamente en su desarrollo, sino en el uso, las necesidades y la percepción del cliente final.
Fayol fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración, que sirvieron como cimiento para todo factor que implique la evolución de la planificación estratégica y el desarrollo empresarial:

Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la máxima autoridad.
División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicación un correcto comportamiento.
Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados
Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso.
Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal
Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal
Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de éste
Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización

Libros que publicó Henry Fayol:
- Administración Industrial
Utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo
- La Incapacidad Industrial del Estado
Hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica. Él mantiene que la tributación debería realizarse desde la propia empresa hacia la sociedad de forma directa, y que la imagen de la empresa dependa de sí misma a través de la opinión pública, lo cual impulsaría a las empresas a realizar aportes, sin necesidad de que el Estado intervenga como intermediario. Una política interesante, considerando a la corrupción y malversación a la cual se expone el dinero de los impuestos, él pensaba que la tacañería de los empresarios era un daño mucho menor que el daño que causaba la negligencia del Estado. Una lógica fabulosa, puesto que el principio para comenzar una empresa consiste, desde la más pura esencia, en cubrir una necesidad que tiene un grupo de individuos que en conjunto componen una sociedad. Si el mundo fuera tan magnífico como el pensamiento de un hombre célebre, sería tal vez, no un mundo perfecto, pero de hecho un mundo mejor.

Albert Einstein: ¿Relativismo o Relatividad?

2011-11-15T21:11:00.000-08:00

Albert Einstein sigue siendo una figura mítica de nuestro tiempo; más, incluso, de lo que llegó a serlo en vida, si se tiene en cuenta que su imagen, en condición de póster y exhibiendo un insólito gesto de burla, se ha visto elevada a la dignidad de icono doméstico, junto a los ídolos de la canción y los astros de Hollywood.
Sin embargo, no son su genio científico ni su talla humana los que mejor lo explican como mito, sino, quizás, el cúmulo de paradojas que encierra su propia biografía, acentuadas con la perspectiva histórica. Al Einstein campeón del pacifismo se le recuerda aún como al «padre de la bomba»; y todavía es corriente que se le atribuya la demostración del principio de que «todo es relativo» a él, que luchó encarnizadamente contra la posibilidad de que conocer la realidad significara jugar con ella a la gallina ciega.

Albert Einstein nació en la ciudad bávara de Ulm el 14 de marzo de 1879. Fue el hijo primogénito de Hermann Einstein y de Pauline Koch, judíos ambos, cuyas familias procedían de Suabia. Al siguiente año se trasladaron a Munich, en donde el padre se estableció, junto con su hermano Jakob, como comerciante en las novedades electrotécnicas de la época.
El pequeño Albert fue un niño quieto y ensimismado, que tuvo un desarrollo intelectual lento. El propio Einstein atribuyó a esa lentitud el hecho de haber sido la única persona que elaborase una teoría como la de la relatividad: «un adulto normal no se inquieta por los problemas que plantean el espacio y el tiempo, pues considera que todo lo que hay que saber al respecto lo conoce ya desde su primera infancia. Yo, por el contrario, he tenido un desarrollo tan lento que no he empezado a plantearme preguntas sobre el espacio y el tiempo hasta que he sido mayor».
En 1894, las dificultades económicas hicieron que la familia (aumentada desde 1881, por el nacimiento de una hija, Maya) se trasladara a Milán; Einstein permaneció en Munich para terminar sus estudios secundarios, reuniéndose con sus padres al año siguiente. En el otoño de 1896, inició sus estudios superiores en la Eidgenossische Technische Hochschule de Zurich, en donde fue alumno del matemático Hermann Minkowski, quien posteriormente generalizó el formalismo cuatridimensional introducido por las teorías de su antiguo alumno. El 23 de junio de 1902, empezó a prestar sus servicios en la Oficina Confederal de la Propiedad Intelectual de Berna, donde trabajó hasta 1909. En 1903, contrajo matrimonio con Mileva Maric, antigua compañera de estudios en Zurich, con quien tuvo dos hijos: Hans Albert y Eduard, nacidos respectivamente en 1904 y en 1910. En 1919 se divorciaron, y Einstein se casó de nuevo con su prima Elsa.
Durante 1905, publicó cinco trabajos en los Annalen der Physik: el primero de ellos le valió el grado de doctor por la Universidad de Zurich, y los cuatro restantes acabaron por imponer un cambio radical en la imagen que la ciencia ofrece del universo. De éstos, el primero proporcionaba una explicación teórica, en términos estadísticos, del movimiento browniano, y el segundo daba una interpretación del efecto fotoeléctrico basada en la hipótesis de que la luz está integrada por cuantos individuales, más tarde denominados fotones; los dos trabajos restantes sentaban las bases de la teoría restringida de la relatividad, estableciendo la equivalencia entre la energía E de una cierta cantidad de materia y su masa m, en términos de la famosa ecuación E = mc², donde c es la velocidad de la luz, que se supone constante.
El esfuerzo de Einstein lo situó inmediatamente entre los más eminentes de los físicos europeos, pero el reconocimiento público del verdadero alcance de sus teorías tardó en llegar; el Premio Nobel de Física, que se le concedió en 1921 lo fue exclusivamente «por sus trabajos sobre el movimiento browniano y su interpretación del efecto fotoeléctrico». En 1909, inició su carrera de docente universitario en Zurich, pasando luego a Praga y regresando de nuevo a Zurich en 1912 para ser profesor del Politécnico, en donde había realizado sus estudios. En 1914 pasó a Berlín como miembro de la Academia de Ciencias prusiana. El estallido de la Primera Guerra Mundial le forzó a separarse de su familia, por entonces de vacaciones en Suiza y que ya no volvió a reunirse con él.
Contra el sentir generalizado de la comunidad académica berlinesa, Einstein se manifestó por entonces abiertamente antibelicista, influido en sus actitudes por las doctrinas pacifistas de Romain Rolland. En el plano científico, su actividad se centró, entre 1914 y 1916, en el perfeccionamiento de la teoría general de la relatividad, basada en el postulado de que la gravedad no es una fuerza sino un campo creado por la presencia de una masa en el continuum espacio-tiempo. La confirmación de sus previsiones llegó en 1919, al fotografiarse el eclipse solar del 29 de mayo; The Times lo presentó como el nuevo Newton y su fama internacional creció, forzándole a multiplicar sus conferencias de divulgación por todo el mundo y popularizando su imagen de viajero de la tercera clase de ferrocarril, con un estuche de violín bajo el brazo.
Durante la siguiente década, Einstein concentró sus esfuerzos en hallar una relación matemática entre el electromagnetismo y la atracción gravitatoria, empeñado en avanzar hacia el que, para él, debía ser el objetivo último de la física: descubrir las leyes comunes que, supuestamente, habían de regir el comportamiento de todos los objetos del universo, desde las partículas subatómicas hasta los cuerpos estelares. Tal investigación, que ocupó el resto de su vida, resultó infructuosa y acabó por acarrearle el extrañamiento respecto del resto de la comunidad científica.
A partir de 1933, con el acceso de Hitler al poder, su soledad se vio agravada por la necesidad de renunciar a la ciudadanía alemana y trasladarse a Estados Unidos, en donde pasó los últimos veinticinco años de su vida en el Instituto de Estudios Superiores de Princeton, ciudad en la que murió el 18 de abril de 1955.
Einstein dijo una vez que la política poseía un valor pasajero, mientras que una ecuación valía para toda la eternidad. En los últimos años de su vida, la amargura por no hallar la fórmula que revelase el secreto de la unidad del mundo hubo de acentuarse por la necesidad en que se sintió de intervenir dramáticamente en la esfera de lo político. En 1939, a instancias de los físicos Leo Szilard y Paul Wigner, y convencido de la posibilidad de que los alemanes estuvieran en condiciones de fabricar una bomba atómica, se dirigió al presidente Roosevelt instándole a emprender un programa de investigación sobre la energía atómica.
Luego de las explosiones de Hiroshima y Nagasaki, se unió a los científicos que buscaban la manera de impedir el uso futuro de la bomba y propuso la formación de un gobierno mundial a partir del embrión constituido por las Naciones Unidas. Pero sus propuestas en pro de que la humanidad evitara las amenazas de destrucción individual y colectiva, formuladas en nombre de una singular amalgama de ciencia, religión y socialismo, recibieron de los políticos un rechazo comparable a las críticas respetuosas que suscitaron entre los científicos sus sucesivas versiones de la idea de un campo unificado.

FUENTE: http://www.biografiasyvidas.com/

Entrevista a Barry Schwartz. La Paradoja de la Elección. ¿Libres o Esclavos?

2011-11-15T21:09:00.000-08:00

Barry Schwartz, el autor de "¿Por qué más es menos? (Taurus Ediciones, 2005), un libro excelente, es profesor de psicología en Swarthmore College, y un conferenciante de Gel 2005.

P - ¿Qué es la "paradoja de la elección"?
Todo el mundo está de acuerdo en que el hecho de tener elección es mejor que no tener elección. Parece evidente que si tener elección es bueno, entonces tener más opciones será mejor. La paradoja es que esta "evidencia" en realidad no es cierta. Resulta que llega un punto en el que a más posibilidades de elección, peor se sienten las personas.
La gente no puede hacer caso omiso de las opciones - tiene que prestarles atención. Si hacen una elección, ¿hubiera sido mejor otra opción? Hay más esfuerzo en la toma de decisiones, y menos en el disfrute de las mismas. Les queda la duda de que, si hubieran elegido de otro modo, podrían haber obtenido algo mejor.
Os voy a contar una historia desde mi propia experiencia. Mientras estaba de vacaciones en un pequeño pueblo en la costa de Oregón, fui a comprar vino para la cena. Tenía que comprar el vino en una tienda que sólo tenía cinco variedades, y escogí uno. No era un gran vino, pero a nadie le importó - ¿qué vas a esperar cuando sólo hay cinco opciones? En Manhattan, hay 20.000 opciones, así que es razonable esperar encontrar algo prácticamente perfecto. Pero incluso si se encuentras uno que es mucho mejor que cualquiera de la tienda de Oregón, al final te quedas decepcionado - porque tus expectativas han subido con tantas opciones.

P - ¿Cuál es el alcance de la paradoja de la elección?
Está casi generalizada, y en más ámbitos además de en el mundo de bienes de consumo. Simplemente considera estas opciones: Dónde ir de vacaciones, dónde colocar los fondos para tu jubilación, qué cámara digital comprar, qué comer en el restaurante, en qué restaurante comer. No hay, en las sociedades opulentas, un area en la que la cantidad de elecciones no sea abrumadora. La única excepción es la política electoral americana. Esta es otra paradoja. Puedes elegir entre un millar de variedades de zumo de naranja, pero sólo entre dos candidatos presidenciales. No debería ser así.

P - ¿Y además de los bienes de consumo?
Soy profesor de estudiantes con mucho talento en Swarthmore. Cuando se acerca la graduación, cuando tienen que decidir qué ser "de mayores", observo como un completo pánico y parálisis les supera a muchos de ellos, porque se dan cuenta de que cualquier elección que hagan cierra a su vez otras puertas que les gustaría mantener abiertas. Hay una perdida de oportunidad asociada a cada decisión. Es tan difícil para algunos de ellos decidirse, que se pasan años trabajando en Starbucks, esperando que surja la respuesta.
También en su vida personal - ¿se deberían casar ahora o más adelante, tener hijos ahora o más tarde? Ninguna de estas opciones eran reales cuando yo estaba creciendo. No es que no hubiera elecciones -, pero la expectativa era tan clara, que se podría de hecho tratar como ausencia de decisiones. Estaba la pregunta de con quién casarse, pero no la de si casarse o no, y tenías hijos tan pronto como podías. Esto eliminaba una enorme cantidad de presión.
Algunos investigadores de ciencias sociales dicen que una de las consecuencias de dejar opciones abiertas es que la gente está menos satisfecha con sus decisiones, si una decisión es irreversible, te obligas a ti mismo a sentirte mejor sobre la elección que has hecho. Pero si se trata de una opción reversible, no haces eso. No devuelves a la tienda a tu pareja romántica pero justamente porque podrías hacerlo, no te convences de que ella es el amor de tu vida. Si la gente sabe que puede deshacer sus opciones, obtiene menos satisfacción de ellas. La gente quiere mantener abiertas sus opciones. Y ese no es el camino a la felicidad.
P - ¿Y tampoco en el comercio minorista?
Si proporcionas opciones de venta en una tienda o sitio Web, podrías pensar que la manera de atraer a la gente es ofrecer tantas alternativas como sea posible. Pero estás equivocado. Atraerás a las personas, pero no comprarán tanto como lo harían con un menor número de opciones.
P - ¿Cómo se debe diseñar una tienda?
No hay respuesta general salvo "limitar las opciones" - aunque en qué manera depende de lo que estás vendiendo.
Por ejemplo, las Web comerciales deberían estar diseñadas de tal manera que la complejidad esté oculta, para que las personas a las que realmente les importe, o sepan mucho, puedan encontrar su camino a la complejidad, y el resto de nosotros que no nos queremos molestar en encontrarla, no tengamos que hacerlo. Así es como los sitios Web, y tiendas de software y de venta al público deberían estar estructuradas.
Hay un montón de pequeñas tiendas en el centro de Filadelfia donde yo vivo - tiendas que venden cosas que no irían juntas de forma natural - como ropa y muebles. Se está vendiendo una cierta estética. ¿Cómo funciona una tienda pequeña para vender muebles? Se ponen un par de cosas en el escaparate y, a continuación, se ofrecen un millón de artículos en el catálogo. Pero así no te sientes abrumado cuando entras en la tienda, estoy en un entorno en el que puedo gestionar y negociar. Si te gusta un sofá, le puedes decir al vendedor que te interesa, y preguntar si viene en diferentes colores o telas, el vendedor puede correr a por el catálogo y, a continuación, puedes ver el número infinito de sofás que puedes encontrar. En primer lugar te han seducido en querer un sofá por lo que parece ser una decisión simple. Esta es la forma correcta de diseñar las cosas en el mundo moderno, donde todo es demasiado complejo.

P - Sé que usted está interesado en tener una Web comercial importante para intentar un experimento en la página principal.
Sí, para ilustrar mi opinión general. Mira cualquiera de los sitios web comerciales más exitosos - Amazon.com, por ejemplo - y mira lo que ofrecen. Haz clic en Más Vendidos; y aparecen 20. Mi opinión es, cuando la gente mira a 20 títulos de libros, cada uno de ellos está compitiendo con los demás, haciéndolos menos atractivos. Este parece emocionante, este parece educativo, este es sobre mi propia infancia, pero este es sobre un país exótico y me llevará a un mundo de imaginación. Cada uno tiene su propio atractivo.
El resultado es que miras los 20 y no compras ninguno. Pero, ¿y si Amazon hiciera un sencillo experimento y no aparecieran 20 libros sino sólo los cinco primeros? Siempre puedes hacer clic y pasar a la siguiente pantalla para ver más. Mi predicción es que si se reducen las posibilidades de elección se aumenta el número de libros vendidos. Esto debería ser cierto para cualquier cosa que vendas -sillas de oficina, reproductores de CDs, paquetes de vacaciones, cuanto más corta la lista, más atractivos serán los elementos de la lista.
El argumento contrario es que somos una sociedad muy diversa, con diferentes gustos, y si presentas una lista con cinco opciones, mucha gente no querrá ninguna de ellas. Pero con 20, es más probable que alcances el interés de casi todo el mundo. Hay algo de verdad en eso. Pero si realmente no terminas de convencer a la gente para comprar, porque están en conflicto o duda, entonces no has logrado el objetivo de realizar la venta.
Creo que, cuando menos, vale la pena intentar el experimento, para ver si la reducción de lo que ofrece un sitio, aunque elimina a algunas personas, podría convencer a muchas otras personas de comprar. Si estoy equivocado, pues ya está, pero hay buenas razones para pensar que no lo estoy.
P - ¿Hasta que punto llevarás el experimento antes de terminar ofreciendo, para citar a Henry Ford, "cualquier color, siempre que sea negro"?

No hay respuesta concreta, depende del dominio. La gente se puede resentir por las restricciones de elección más fácilmente en algunas áreas de la vida que en otras. Sólo podemos aprender mediante experimentación. Creo que en el rango de seis a doce opciones es dónde la mayoría de la gente estaría cómoda la mayor parte del tiempo. Pero tenemos que hacer la investigación en webs concretas, en sitios donde la gente elige y compra.
P - Hablando de Henry Ford, ¿cómo decidió qué coche comprar la última vez?
Lo compré en la Web. Fui a un sitio Web, donde decía "no hay negociación, este es nuestro precio" - y compré un coche en diez minutos. Pero he conducido un Toyota Camry desde 1984, y este es el tercero que tengo. No tuve ningún problema con mi primer y segundo Camrys. Así que, ¿por qué voy a comprar otra cosa que un Camry? Esto lo hizo sencillo. La única decisión, entonces, era el color. Mi respuesta fue (a) no me importa, y (b) soy daltónico. Así que lo decidió mi mujer. A mí sólo me preocupan dos cosas, que sea seguro y que no se rompa. Otra gente se vuelve loca tratando de encontrar todas las cosas posibles de tener en el coche que compran.
P - ¿Qué pueden hacer los clientes para evitar la paradoja de la elección?
Lo que más importante, es aprender que "lo suficientemente bueno es suficientemente bueno". Es lo que yo llamo "satisfactorio" en el libro. No necesitas lo mejor, probablemente nunca lo necesitas. En raras ocasiones, vale la pena luchar para encontrar lo mejor. Pero en general se hace la vida más fácil si te quedas con lo "suficientemente bueno". No tienes que hacer una búsqueda exhaustiva - sólo hasta que encuentras algo que se ajusta a tus standards, que podrían ser altos. Pero la única manera de encontrar lo mejor es buscar entre todas las posibilidades. Y en ese caso te terminas dando por vencido, o si eliges una, te incomodará la posibilidad de que podrías haber encontrado algo mejor. Tenemos evidencia, por cierto. Las personas que están tratan de encontrar los mejores puestos de trabajo ("maximizadores") se sienten peor que las personas que se conforman con lo suficientemente bueno. Lo hemos observado durante y después de la universidad. A los maximizadores les fue mejor financieramente - encontraron sueldos iniciales de hasta $7,000 más que el de los satisfactorios. Pero en cualquier otra medida - depresión, estrés, ansiedad, satisfacción con su trabajo – los maximizadores se sentían peor.
Lección número dos: aprender cuándo elegir. A veces. A veces no elegir. Compra lo que te dice tu amigo, o un informe de consumidores, o la guía Uncle Mark, que te dice qué comprar. Estaría bien que todo el mundo tuviera un amigo como Uncle Mark. No necesitas seguir sus consejos acerca de todo - sólo en algunas cosas, y no tendrías que elegir todo el tiempo.
Lección número tres, compara lo que tú estás haciendo con otras personas que están haciendo menos. Algunas personas, no importa cuán buenos sean su resultados, se comparan con gente que lo hace mejor. No lo hagas. En lugar de eso, crea el hábito de mirar en que agradeces tus decisiones en lugar de en qué estás decepcionado. Es casi obvio, es tan evidente, pero resulta que la gente no lo suele hacer. La mayoría de la gente sólo necesita práctica. En mi libro, menciono un ejercicio que se puede hacer todos los días: al final del día, en un bloc de notas que tengas en la mesilla de noche, escribe dos o tres cosas por las que estás agradecido. Pequeñas cosas: un buen artículo de periódico. La pasta maravillosa de la cena. Que tu mujer estaba especialmente atractiva con el traje que se ha puesto para ir a trabajar. Con el tiempo, las personas empiezan a encontrar cosas por las que estar agradecido más a menudo, y van por la vida más felices, con más energía, y con mejores relaciones sociales. No hace falta mucho para transformar la orientación de las personas, tan sólo prestar atención a lo que salió bien ese día. Así, cuando tomas decisiones, lo bueno estará más destacado, lo decepcionante se convertirá en menos destacado, y estarás más satisfecho con las decisiones tomadas.
Lección cuatro, limitar arbitrariamente el número de opciones que vas a considerar. Si tu amigo no elige la cámara digital por ti, entonces prométete a ti mismo que sólo mirarás en dos sitios Web y después pararás la búsqueda y tomarás una decisión, o comprarás la mejor opción en una tienda. Simplemente no vale la pena mirar en cada tienda, cada sitio Web. Con la práctica, la gente deja de incomodarse pensando que si hubieran mirado un sitio más lo habrían hecho mejor. En lugar de ello, da a las personas más tiempo para las cosas que son realmente importantes, que no son qué cámara digital comprar.
Fuente: http://www.ilustrae.com

Foto: Paraíso del Shopping. Sacada del libro "The paradox of choice"

Eduard Punset. "No se puede transformar el mundo. Pero sí a la mente"

2011-11-15T21:07:00.000-08:00

De su libro El poder de la mente se han vendido más de 175.000 ejemplares en tan sólo cuatro meses y se ha traducido ya a nueve idiomas. Esta misma semana se lanza la octava edición y se ha alcanzado un acuerdo para su traducción al chino. Es el espaldarazo final a la trilogía de Eduard Punset, publicada por Destino, que empezó con El viaje a la felicidad y continuó con El viaje al amor.

P - ¿Cómo se explica este éxito de un libro que no es precisamente de lectura fácil?
Nunca un ensayo científico se había vendido como una novela. Quizá porque he encontrado la fórmula para divulgar, porque he introducido elementos autobiográficos. Me he dado cuenta de que en un país tan acientífico pero tan cargado de historia se podía escribir ciencia ficción respaldada por la historia como ha ocurrido con varias novelas de fama. Creo que mi próximo libro, dentro de dos o tres años, será una novela respaldada por la ciencia.
P - ¿Esa trilogía forma parte de un esquema previo?
Sí, aunque hubo sorpresas por el camino. Estaba claro que la felicidad es la ausencia del miedo, aunque faltaba un análisis global. Si tú no tienes miedo eres feliz, otra cosa son las triquiñuelas para alcanzar la felicidad, como las de mi perra Darwin cuando es feliz porque tiene cereales para comer. Si el tema de la felicidad estaba claro, el del amor también. Lo que tenía era ganas de cuestionar el concepto de amor como acto de generosidad y entrega a otro, cuando las bacterias me enseñaban que ya dos mil millones de años antes el amor es instinto de fusión con otro organismo para sobrevivir… Y en cuanto al tema de la mente... ¡Es más complejo! Sabemos que es el único, el auténtico poder, pese a que conocemos muy poco. Pero conocemos lo suficiente para saber que el poder de manipular a los demás o de ser generosos con los demás empieza en el momento en que eres capaz de intuir lo que el otro está pensando. Bin Laden no tiene poder por tener dinero sino por su capacidad de modular. El poder yace no en la profundización del propio conocimiento sino en la conexión del cerebro con otros, en la inteligencia social. De pequeño me enseñaron que podía descubrir el mundo estudiando encerrado en una habitación, y es mentira. La inteligencia es social o no es inteligencia. Y esto da mucho poder.
P - ¿Para cambiar el mundo?
En el PCE en el que yo estuve en los años cincuenta existía la consigna de no perder el tiempo mirando tus propios intestinos, lo que hay que hacer es mirar fuera y transformar el mundo. Con los años te das cuenta que no puedes transformar el mundo, pero sí la mente, y ese es el gran descubrimiento, puedes cambiar el cerebro de la gente.
P - ¿A través de la educación?
Hay un consenso universal sobre la necesidad de afrontar una reforma educativa. Irá despacio, porque no sabemos muy bien cómo hacerla, pero ya está en marcha. Los maestros tendrán que aceptar, y ya lo aceptan, que los niños y ellos tienen que aprender a gestionar la diversidad característica del mundo globalizado. El segundo consenso es aprender a gestionar lo que esa gente tan dispar tiene de común, que son las emociones básicas y universales: la ira, la rabia, el odio, la tristeza, el rencor... Los psicólogos han descubierto la importancia del inconsciente. La historia de la evolución prácticamente ha transcurrido sin consciencia. Son procesos cognitivos muy sofisticados, que eran el fruto de intuiciones. Lo primero era descubrir que podía haber una toma de decisiones, fruto del inconsciente milenario, por lo tanto era muy bestia prescindir de la atención emocional. ¿Por qué a mis nietas, por ejemplo, no les enseñan a distinguir entre ansiedad y miedo?
P - ¿Y a qué edad debemos empezar a educar en las emociones? Recuperamos una vieja verdad de las pocas que se sostienen de pie: lo que no hagas de los 4 a los 9 años es tiempo perdido. En un experimento de la Universidad de Columbia se vio que los niños y niñas capaces de controlar sus instintos básicos, al llegar a la adolescencia y edad adulta abordaban con mayor acierto los problemas de drogodependencia, violencia, falta de altruismo, compasión, etcétera. Por eso defendemos el aprendizaje social y emocional. La manera más barata de transformar la sociedad es educando a los niños de 4 a 9 años en las nuevas aptitudes que les permitirán gestionar sus emociones. Muchos de los fanatismos son el subproducto de un entorno corrupto, dogmático, en la edad más tierna. Este es otro de los grandes descubrimientos, y creo que por eso hay un optimismo relativo en medio de ese pesimismo que lo invade todo.
P - En su libro, ¿habla de aprender a desaprender?
Es un concepto nuevo. Lo he dejado de lado transitoriamente. Probablemente debo de haber sido de los primeros en percibir que tan importante como aprender es desaprender las collonades, que dicen los franceses, que nos han metido en la cabeza y la gente no sabe cómo. Lo he hablado con grandes neurólogos que medecían que es evidente que ante un desamor lo mejor que puedes hacer es sustituir esa emoción negativa por otra positiva de la misma intensidad. Pero cuando se lo digo a la gente, me preguntan cómo hacerlo.
P - ¿La cuestión es si controlamos la mente o funcionamos en parte de manera automática?
Lo que hemos descubierto, nuestra incapacidad para cambiar de opinión o para desenchufar de un entorno emotivo, no es lo que esperábamos. Los neurólogos y psicólogos saben que actuamos no en función de lo que vemos sino de lo que pensamos que vemos, de nuestras convicciones. Una decisión tomada en un ambiente emocional tiene mayor relevancia que la misma decisión tomada fríamente. Copérnico demostró que no somos el centro del mundo, pero mucha gente se lo sigue creyendo. A menudo les digo a mis amigos, nacionalistas o no, que estamos montados en un planeta que va a 250 kilómetros por segundo y que ni Dios tiene domicilio fijo, y eso es muy difícil de aceptar.
C - Sorprende su reivindicación de la intuición y la corazonada.
Los procesos automatizados funcionan muy bien. En materia emocional, aplicamos cosas que nos han enseñado los animales. El peso de la historia de miles de años de evolución es muy fuerte.
C - Usted ha dicho que el cáncer de pulmón que padeció le reveló ciertas realidades, incluso más que años investigando...
En condiciones excepcionales estás más preparado a aceptar descubrimientos ordinarios. Los científicos demuestran que, en contra de lo que se cree, disminuyen los índices de violencia y aumentan los de altruismo y compasión. No creo que la enfermedad te haga cambiar, en absoluto. Lo que creo es que te permite analizar con más detalle una determinada realidad, lo que vi son ejemplos de altruismo y de generosidad que en la vida ordinaria tiendes a menospreciar o no ver.
C - Hay quien en esas circunstancias se interesa por una idea religiosa, que cree en un Dios superior.
Yo eso no lo he visto. Lo que está demostrado es que las personas religiosas tienen un índice de felicidad ligeramente superior. Lo que hay es un pensamiento científico enormemente modesto que acepta cualquier hipótesis sujeta a comprobación y hasta que no se demuestre lo contrario es lo que vale.
Fuente: http://www.eduardpunset.es (entrevista realizada para el periódido "La Vanguardia")

Generación Peter Pan

2011-11-15T20:57:00.000-08:00

El síndrome de Peter Pan lo conocemos todos, se le puede llamar inmadurez voluntaria, negación a crecer y también se puede justificar con que el mundo actual es muy duro y es preferible evadirse de responsabilidades mayores. A veces no nos damos cuenta de que la responsabilidad nos ofrece una recompensa invaluable: la libertad. La paradoja ha entrado en la mente de toda nuestra generación: ¿Ser esclavo de las responsabilidades que conlleva ser libre o simplemente ser libre dentro de la esclavitud de tener que seguir viviendo bajo el ala de otras personas que bien podrían ser nuestros padres, parientes o amigos? Es aquí en donde truncamos la determinación de darnos cuenta de que a veces madurar significa afrontar una serie de problemas y abandonar ciertas cosas para comenzar la lucha por uno mismo, la lucha por la pareja, el amor, el futuro y la vida que nos toca vivir.

¿Qué factores externos nos llevan a esto?

La lógica de producción bajo la cual se rigen las empresas tiene como objetivo abarcar una mayor cuota de mercado, reducir el ciclo de vida de los productos y servicios e imponer valores hedonistas para influir en el segmento. Esto es muy rentable y viable, pero nos estamos olvidando de que los verdaderos valores, los esenciales, son eternos por así decirlo y para ser más exactos: son trascendentales. Pero lógicamente, lo trascendental, lo duradero no le conviene al consumismo, es más, es el peor enemigo del consumismo, por esta razón la publicidad moderna ataca a los valores o se desvía de ellos a través de estímulos hacia la distracción, tentación a la transgresión de normas y reglas.
No existe mejor remedio que darnos cuenta de que cuando consumimos algo, debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Necesitamos consumir cierto tipo de productos y servicios que nos den un goce momentáneo y nos dejen con un vacío que sólamente podemos llenar volviendo a consumir, mareándonos en la vorágine de un círculo vicioso que no tiene como fin la satisfacción sino la creación de una falsa dependencia?
Las cosas que necesitamos en esta vida, no son necesariamente sujetas a consumo. Los valores son gratuitos, nos hacen felices sin condición.
No está mal darse un gusto de vez en cuando pero siempre es bueno mantener la consciencia de que esos gustos no son necesarios.
De acuerdo al diario "LA RAZON", el 77% de los jóvenes menores de 30 años continúan viviendo con sus padres o bajo el ala de otra persona que les ayuda a mantener este estilo de vida banal. Las consecuencias de ésto son: menos jóvenes viven en pareja, más jóvenes se divorcian porque no se toman en serio a la unión de pareja, menos jóvenes trabajan para servir a la sociedad a la cual le han perdido la fe y trabajan para poder costear sus "necesidades innecesarias" de consumo.

¿Qué papel juegan los padres?

Un hijo al cual no se le exige, es un hijo que se conforma con poco pero necesita de mucho. Los padres han descuidado la verdadera educación y formación bajo la cual sus hijos deberían estructurarse para poder afrontar al mundo. En cambio, los han engreído al punto de que sus hijos creen que todo se lo merecen y lo peor de esto es que un hijo que piensa así, automáticamente tendrá muy poca visión del altruismo, empatía, solidaridad y compañerismo, valores imprescindibles para mentener un hogar en estado de felicidad y armonía.

¿Qué podemos hacer?

Para muchos ya es tarde hacer algo, pero siempre se puede cambiar la forma de pensar en pro de actuar mejor. Cambiemos el enfoque de la vida consumista por un enfoque de la vida en búsqueda de la felicidad, y para ser feliz en un entorno hay que apoyarlo, velar por su desarrollo y crecimiento, convertirnos en individuos con mucho que dar en vez de demandar, convertirnos en parejas que basen sus cimientos en el amor, convertirnos en familiares humildes que comprenden y apoyan, convertirnos en profesionales, técnicos y empíricos que trabajan por una sociedad mejor.

2011-11-15T20:54:00.000-08:00

Los actos de las empresas y de los individuos que hacen parte de ellas, repercuten de manera positiva o negativa en otras empresas, otros individuos u otros procesos.

La cuestión ética es de gran relevancia para todo individuo y se extiende al ámbito empresarial. En cada decisión que se tome, estará inmiscuido algo de ética. Trátese de negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o despidos de empleados, de asignación de responsabilidades o de lanzar una promoción, la ética siempre está presente.

Actualmente, cuando existen más organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como herramienta de democratización y movilización social, las empresas tienen como uno de sus cimientos la ética corporativa. Bien cita Quirilio Matos a Rinnov Kan, director de uno de los grupos financiero más importantes de Holanda, "Sin valores sólidos estamos coqueteando con el desastre. Con valores sólidos, podemos enfrentar a los mercados internacionales." Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los resultados financieros, pero no se dan cuenta que la ética corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y personal de primer nivel.

A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valor y dañan la economía y la sociedad, si ponderamos más la cultura organizacional, con valores comunes (más que códigos o reglas) que sirvan como sendero de los individuos que conforman las organizaciones podríamos dar mayores componentes éticos a una empresa. Si nos basamos en que el capital humano es uno de los mayores activos empresariales, si no el mayor, y tomamos conciencia que estas personas valen por sí mismas, que se les debe respetar y que no se les puede tratar como un medio sino como un fin, habremos dado el primer paso para fundamentar éticamente las instituciones. Una organización que viva según los cinco valores básicos: igualdad, libertad, dialogo, respeto y solidaridad estará mejor preparada para el futuro.

La ética empresarial en cifras

Según la Ethics Officer Association las empresas que figuran en el Fortune 500 cuentan con códigos de conducta.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho que las organizaciones sean más planas, más descentralizadas y con empleados más autónomos y con mayor poder de decisión, por esto se hace necesario que las relaciones no sólo al interior de las empresas sino entre empresas y demás organizaciones, se basen en los cinco valores arriba mencionados, lo cual generará mejores patrones de conducta y permitirá generar valor.

Los componentes de una empresa ética

Aunque pueden ser innumerables, los siguientes darían lugar a las bases de una ética organizacional:
1. Vivir de acuerdo con los cinco valores fundamentales
2. Una cultura organizacional con valores comunes para sus miembros
3. Luchar por alcanzar la satisfacción de todos los agentes involucrados en la empresa: accionistas, directivos, empleados, proveedores y clientes
4. Asumir la responsabilidad social por sus actuaciones
5. Pesa más el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados que el mero contrato legal
Cuando se logran incorporar estos componentes básicos se llega a generar mayor valor económico, ya que las relaciones, no sólo laborales, sino entre proveedor y empresa, cliente y empresa, etc., mejorarán y el tiempo y los recursos que se invertían en mejorar las ineficiencias que se presentaban en dichas relaciones, podrá ser invertido en aquellos aspectos que lo demanden. La ética suele mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías:
Reduce los conflictos de los miembros que la forman.
Mejora la imagen exterior de si misma.
Supone un componente esencial del concepto de "calidad total", tan importante hoy día.

Valores básicos

*Igualdad *Respeto *Libertad *Dialogo *Solidaridad

Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la solución para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad, pero no nos engañemos, el comportamiento no ético tampoco y sí puede acarrear problemas, tanto interna como exteriormente.
Un Marketing Ético, en términos financieros, es un Marketing sostenible en el tiempo y espacio, puesto que es verdadero y tanto sus impactos positivos como negativos van a perdurar, y la clave está en conservar la ética y al mismo tiempo atacar los problemas que se vayan encontrando sobre la marcha. Nadie dijo que era fácil, pero ninguna virtud se consigue si de por medio no se encuentra un desafío.

FUENTE: www.gestiopolis.com

Alianzas Estratégicas Para Vender Más

2011-11-15T20:51:00.000-08:00

La foto muestra la inteligentísima alianza estratégica que tiene Mc'Donalds con Coca-Cola. Mc'Donalds le agrega valor a sus productos al ofrecer un combo con la prestigiosa Coca-Cola y a su vez Coca-Cola incrementa su margen de ventas y su presencia en el mercado mundial. Brillante.

Hoy en día para conseguir nuevos clientes y vender más, casi todo el mundo cree que para ello es necesario gastar grandes sumas de dinero con tal de batir a la competencia. Lo que sin duda conduce al empresario a pensar en términos de tener que terminar con todos sus competidores, aplastarlos, anticiparse a ellos, mantenerse en una posición ventajosa sobre quien represente algún tipo de amenaza comercial para obtener más beneficios… y si seguimos numerando, seguro que la lista crecerá rápidamente.
Claro está que esta forma de pensar no hace más que reforzar la creencia de que casi todo aquello que le sirva para ser más fuerte que sus competidores, vale la pena ¿Le suena algo de lo que le estoy diciendo?.
A todo ésto… ¿Usted qué piensa al respecto? ¿Cree que realmente ésa es la mejor manera de conseguir nuevos clientes y de vender más? ¿Cree que es la única forma de hacerlo?.

Por medio de este artículo, quiero invitarle a pensar de una forma totalmente distinta y a la vez poderosamente efectiva. Dicha forma de pensar ya no se basa en términos de competencia, sino en su aparente opuesto: la cooperación. Pero antes de presentarle una serie de ejemplos, permítame explicarle el porque para conseguir nuevos clientes y vender más recomiendo hacer uso de la cooperación.
Usted sabe que en una economía como la actual, resulta más difícil que nunca (sobre todo para las pequeñas empresa…) asumir los costes y riesgos de su actividad. Y con ello me refiero sobre todo a lo relacionado al tema de publicidad, que como finalidad suele tener el hecho de conseguir nuevos clientes e incrementar las ventas de su empresa.
Y es justamente ahí donde usted puede hacer de la cooperación. El cooperar con otras empresas le permitirá sumar recursos, compartir clientes, dispensar los costes de la publicidad y el marketing; y todo ello haciéndolo de tal manera que todas las partes ganen.
Como puede ver esta forma de pensar y de trabajar puede aportarle mucho más que nuevos clientes y nuevas ventas. Esta forma de relacionarse con otras empresas es lo que se denomina “Alianzas Estratégicas”.
Formalizando Alianzas Estratégicas con otras empresas que ofrezcan productos o servicios complementario al suyo, puede significarle grandes beneficios! Imagínese lo maravilloso que de usted pudiera acceder de forma casi inmediata a varios cientos o miles de nuevos clientes de otra empresa. Pues bien… eso puede conseguirlo si usted está dispuesto a hacer uso de un enfoque colaborativo; y todo ello sin que las partes interesadas pierdan o comprometan su condición de empresas perfectamente diferenciadas.
Una Alianza Estratégica, puede ser algo tan sencillo como un para de acciones en conjunto limitadas en el tiempo, o bien puede ser algo tan complejo que exija un alto grado de compromiso por parte de los interesados. Sea cual sea la forma elegida, está claro que una buena Alianza Estratégica podrá aportar beneficios a ambas partes. Pero eso si… sea cual sea la empresa que usted seleccione, le recomiendo que sellar su acuerdo con quien pueda sentirse orgulloso de colaborar, porque si usted lo hace con un profesional o empresa de dudosa reputación, tarde o temprano esas dudas caerán sobre usted y su empresa.
Veamos un ejemplo conocido a nivel mundial: Los restaurantes McDonald’s, con sus famosas hamburguesas solo venden Coca-Cola. Con ello la conocidísima empresa de refrescos no sólo gana un socio líder en el sector que mueve millones de litros de su producto, sino que además la marca Coca-Cola figura en toda la publicidad de McDonald’s. Y Coca-Cola no paga nada por esto, pero se embolsa los beneficios.
McDonald’s por su parte, obtiene unos beneficios enormes como resultado de su alianza con Coca-Cola porque compra sus refrescos a un precio mucho más barato del que tendría que pagar en ausencia de esta Alianza Estratégica.
Así mismo usted ya ha visto como IBM suele recomendar el software de Microsoft, o como ciertas marcas de lavarropas recomiendan el uso de determinados productos para el cuidado de las mismas. Ejemplos como esos hay muchos. Y si todos ellos hacen uso de las Alianzas Estratégicas para conseguir nuevos clientes y vender más, ¿no cree que usted también puede conseguirlo?
Para ello le propongo que tome nota de aquellos profesionales, empresas o compañías que puedan encajar perfectamente con los productos o servicios que usted comercialice. Luego diseñe formas creativas de combinar sus servicios/productos con los de la otra parte y acto seguido, levante el teléfono y llámeles para concertar un entrevista con la finalidad de exponer y planificar su estrategia.
Con esta simple acción usted podrá ahorrarse grandes sumas de dinero en publicidad ya que su futuro socio podría proporcionarla totalmente gratis y a su vez usted podría devolverle el mismo favor.
Piense en ello como nueva estrategia para incrementar sus ventas. O lo que es mejor… ¡Póngalo en Práctica!

FUENTE: http://www.managersmagazine.com

Imagen Corporativa versus Reputación de la Empresa

2011-11-15T15:37:00.000-08:00

Se entiende que toda empresa tiene una identidad corporativa por sí sola, es la percepción que tiene una empresa sobre ella misma, en donde su nombre (marca) y sus estrategias establecen una diferenciación primaria de las demás empresas competidoras, y constituye el verdadero eje en torno al que gira la organización.
A través de los años, la mayoría de las empresas se han enfocado en mejorar su imagen corporativa, que consiste en que la identidad de la empresa logre tener un impacto en su público meta.

Las empresas pueden cambiar mucho en cuanto a lo que tecnología y diseño se refiere, pero el único factor común que se mantiene es la ética y la cultura específicas. Si se acepta de esta manera, los términos de identidad de la empresa no varían, sino que más bien evolucionan.

Una de las mejores maneras de elaborar una imagen corporativa adecuada, es reconocer, estudiar y extraer símbolos culturales, rasgos cotidianos, valores y creencias y todos los comunes denominadores del público meta, para plasmarlos en elementos conceptuales en el logo, slogans y todo aspecto que englobe a la publicidad, marketing, recursos humanos y comunicaciones en general.

Siguiendo estos pasos correctamente, el desarrollo de la imagen corporativa de la empresa no solamente va a lograr una mayor identidad corporativa (imagen de la empresa sobre sí misma, imagen de la empresa con respecto a los integrantes de la misma), sino que también va a lograr una identidad con el público meta (el público meta no es lo mismo que el segmento de mercado, la diferencia es que el público meta se compone por un grupo humano que se encuentra situado en cierto lugar, con una cierta cultura que los caracteriza, en cambio el mercado es un conjunto de personas que tienen una misma necesidad, es cuestión de enfoque y lo que aquí importa es el público meta), lo cual es clave para incrementar el valor de la empresa, ampliar la cartera de clientes y para retener y fidelizar a clientes poco frecuentes y clientes potenciales.
Pero hoy en día el término "imagen corporativa" está quedando corto, ya que la mayoría de las empresas se han concentrado en proyectar una imagen de la empresa "como la quiere ver el público" y no una "verdadera imagen de la empresa". Ambas deben ser coherentes, sino, como consecuencia se generaría un descontento en el público que se llega a traducir en insatisfacción, que generan opiniones negativas sobre la empresa y causan una mala imagen. Es necesario cambiar el concepto de "imagen corporativa" por el nuevo concepto de "reputación de la empresa".

La imagen es una representación que exalta la existencia de la empresa, en cambio la reputación es la consecuencia de la trayectoria que la empresa ha tenido, está teniendo y por ende va a tener. Una empresa debe dar prioridad a los valores con los que trabaja, muy por encima de la imagen que desea proyectar, porque la constancia de los hechos es superior a la sugestión de un artificio. No es lo mismo que la empresa se vea bien, a que la empresa sea buena. ¿No les parece? Lo ideal sería que se logren ambas cosas, pero lo primero es lo primero: reputación por encima de imagen, valores por encima de cultura. Esta es la fórmula más barata de crear una verdadera y legítima imagen corporativa:
- La empresa no debe tener empleados, debe tener clientes internos. Por ende, todo cliente interno debe hacerse marketero de la empresa, es decir, tener una participación y una remuneración (comisión, bono o regalía) basada en el total de la utilidad de la empresa.
- La empresa no debe buscar solamente símbolos culturales de su público para crear su imagen corporativa, sino que también tiene la misión de comunicar sus valores internos a su público meta, esto se puede hacer perfectamente mediante símbolos culturales para crear una comunicación sin ruidos, pero el mensaje debe partir de la empresa, no del público.
. La misión de una empresa no se basa en su rentabilidad, sino en cubrir y satisfacer una necesidad en el mercado, para generar un beneficio que impulse el desarrollo de su entorno social. El lucro es consecuencia de una buena obra, no la causa.
- La publicidad que maneja la empresa debe basarse en ofrecer un producto o servicio, no debe basarse en crear expectativas.
- La imagen corporativa real de la empresa se basa directamente en la percepción que tenga el cliente final sobre la utilización del producto o servicio que ofrece la empresa, y también del trato que recibe éste de los integrantes de la empresa.
- La empresa debe realizar una estructuración de valores éticos en su planificación estratégica, juntamente con la misión y visión empresarial, y todo integrante de la empresa debería hacerse cargo de mantenerlos.
- Lo demás es relleno y artificios estéticos que hacen ver mejor a la empresa, pero no la hacen mejor por sí mismos.
- Los directivos y gerentes de la empresa deben considerar que una gran parte de las utilidades obtenidas sirven para realizar una re-inversión que haga posible efectuar diagnósticos y mejoras en todos los procesos y áreas de la empresa. Esto, a largo plazo, multiplica las utilidades de la empresa juntamente con el valor de la empresa que se basa en el beneficio social que otorga en su oferta de productos o servicios.

Peter Drucker y los Océanos Azules

2011-11-15T15:34:00.000-08:00

¿Se encuentra tu compañía inmersa en una batalla diaria por retener la los clientes actuales y arañar algunos a la competencia? ¿Sientes que el mercado en el que está posicionada tu empresa está próximo a la saturación?
Se estudiaron los casos de éxito de unas 150 compañías, a lo largo de los últimos 100 años y han sido capaces de crear normas básicas y sencillas para que las empresas salgan del círculo vicioso del corto plazo y la competencia, y apuesten por una visión más global y a futuro de su realidad.

La metáfora del océano rojo – ese espacio teñido de sangre por los “mordiscos” de la competencia- y del océano azul – ese espacio de mercado limpio, en el que somos proactivos y no sólo reactivos- no puede ser más acertada.
A diferencia de lo que comúnmente se supone, la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con esta, sino, por el contrario, dejar de competir.

La mayoría de las empresas se mueven a duras penas en sectores saturados por el exceso de productos, servicios y proveedores que los ofrecen. Algunas, sin embargo, han logrado romper el círculo vicioso de gestionar el hoy para centrarse en el mañana.

Mientras que las empresas que navegan por océanos rojos compiten en mercados existentes, las que lo hacen en océanos azules, los crean directamente. Las primeras se desviven por batir a la competencia, las segundas logran que no les afecte. Las perdedoras, explotan una demanda existente; las ganadoras crean una nueva demanda.
Las compañías sumidas en océanos rojos están sometidas a la tiranía coste-valor, mientras que las que disfrutan los océanos azules han logrado romper ese elemento condicionante.

Tratar de dar con el ansiado océano azul no se basa en intentar adivinar que quieren los clientes o hacia dónde se dirige el mercado. Se trata de tener una cultura de enfoque absoluto hacia el cliente, en el que la observación del mercado y de los consumidores alimente permanentes pistas sobre la que puede suceder y no sobre lo que está sucediendo.

El revolucionario nacimiento del Walkman de Sony se basó en la observación que la compañía hizo del fenómeno de ver a jóvenes paseándose con grandes aparatos radiocassetes en el hombro. Música + movimiento iluminó a Sony y la colocó en un océano azul, que ha transformado el curso de la historia.

Existen dos caminos fundamentales para crear océanos azules:

1) Descubrir directamente un nuevo sector, un nuevo segmento de mercado hasta entonces inexistente.
2) Ampliar los límites de un océano rojo –un sector ya existente- para crear un producto o servicio absolutamente novedoso.

En el primer caso, un ejemplo, es la compañía E-bay, que creó un mercado totalmente virgen: el de las subastas online.

En el segundo, Le Cirque du Soleil que dentro del anticuado, archiexplotado, decadente y aparentemente saturado sector del circo, logra crear un fenómeno global, que se ha transformado en historia de éxito, objeto de estudio en la mayoría de las escuelas de negocios.

Antes, Guy Laliberte tocaba el acordeón, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora es CEO de una de las exportaciones culturales más grandes de Canadá: Cirque du Soleil.
Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 años, Cirque ha alcanzado mayores ingresos que Ringling Bros. and Barnum & Bailey, el principal circo del mundo, le tomó más de un siglo alcanzar.

En la mayoría de los casos, un océano azul se crea dentro de un océano rojo cuando una empresa modifica las fronteras de un sector existente. Esto es lo que Cirque hizo. Al romper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, generó un océano azul nuevo y rentable dentro del océano rojo del sector circense.
Ahora retrocede solo 30 años y piensa en: Fondos mutuos, teléfonos celulares, biotecnología, minoristas de descuento, entrega exprés de paquetes, snowboards, bares de café y videos para el hogar. Ninguno de estos sectores existía en forma significativa hace solo tres décadas.
Esta vez, adelanta tu reloj en 20 años. Pregúntate: ¿cuántos sectores que son desconocidos hoy existirán entonces? Si la historia sirve para predecir el futuro, la respuesta es: muchos.
Por desgracia, la mayoría de las empresas parece ir a la deriva en sus océanos rojos. La pregunta seria: ¿Qué tipo de lógica estratégica se requiere para la creación de océanos azules? Si la podemos contestar estaríamos en el camino de crear un valor de marca que perdurara durante mucho tiempo.

Lógicas Estratégicas para crear un Océano Azul

1. Dejar de un lado los números y enfocarse primero en la idea.

Reducir costes e incrementar cuota de mercado son estrategias de un océano rojo. Las estrategias de océano azul tienen que ver con la creatividad e innovación. Los autores proponen una metodología de análisis de producto completamente distinta a un documento formal; un lienzo estratégico (ver más adelante). Éste modelo estratégico no exime de hacer un proceso formal y un análisis de viabilidad, pero antepone el proceso creativo al económico.

2. Ir más allá de la demanda existente.

Las empresas se centran normalmente en resolver las necesidades de los clientes habituales segmentando una y otra vez mercados ya existentes, lo cual conlleva a veces crear segmentos demasiado pequeños para ser explotados. Pero además, deberían centrarse en la captación de los no clientes, ya que muy pocas empresas se preocupan de conocer al gran mercado potencial que puede ser convertido en clientes.

3. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

Cada lanzamiento de un nuevo producto entraña un riesgo, y las posibilidades de hacer el ridículo son mucho mayores ni intentamos crear un océano y no encontramos nada mas que un charco. Una gran idea sin un mercado que la respalde es simplemente insuficiente. ¿Cómo saber si existe un mercado?.

Es imperativo tener en cuenta la relación entre nuestra estructura de costes y el precio que el cliente estaría dispuesto a pagar. También es necesario estar seguro del valor añadido excepcional que el se puede encontrar en el producto, y conocer los problemas intrínsecos y extrínsecos al nuevo producto.

Un producto extremadamente caro, o demasiado complejo, o que siendo novedoso pero no aporte valor al cliente puede fracasar.

4. Elaborar un lienzo estratégico.

Un lienzo estratégico se elabora cruzando variables de un eje x (determinar los factores clave para el éxito) con las variables del eje y (valoración numérica que la empresa le da a cada determinado factor clave del éxito).

5. El túnel del precio.

Supone la culminación del proceso de planificación de un nuevo producto con el que deseemos crear un nuevo “océano azul”. El túnel del precio se establece en base a las fuertes barreras de entrada (según Porter, una barrera de entrada consiste en un requisito que implica un esfuerzo humano o una inversión para ingresar en un negocio) y en base al valor determinado por la exclusividad (la exclusividad se compone de la calidad de un producto o servicio con la disponibilidad de la oferta). Normalmente, las empresas establecen un precio de acuerdo a los costes de producción y la inversión para la producción, juntamente con la recuperación de cualquier inversión efectuada en la empresa, pero lo mejor en el caso de un "Océano Azul" es establecer el precio en base a la demanda, al tamaño y caracteristicas del mercado y luego ajustarlo a los costes.

Las necesidades, deseos y demandas del mercado son infinitas como el océano. Más aún, la visibilidad está limitada a la capacidad que tenga la empresa de vislumbrarlas.

Fuente: http://www.managersmagazine.com -- “Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelavant” (Renée Mauborgne, W. Chan Kim)

Pensamiento Lateral vs Pensamiento Vertical

2011-11-15T15:30:00.000-08:00

El hábito del pensamiento vertical es adaptar la realidad a lo que ya conocemos y el pensamiento lateral desafía este planteamiento para poder descubrir nuevas formas y conseguir nuevas conclusiones que nada tiene que ver con la lógica.
El pensamiento lateral rompe la lógica que hemos aprendido y utilizado durante décadas con el pensamiento vertical, pero esa transgresión nos permite encontrar nuevos caminos que antes no habíamos visto.

El pensamiento vertical nos crea patrones y adapta las novedades a lo que conoce, mientras que el lateral está dispuesto a explorar esas nuevas situaciones para ver a donde conducen.

PENSAMIENTO VERTICAL vs PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento vertical se mueve sólo si hay una dirección en que moverse.
El pensamiento lateral se mueve para crear una dirección.
El pensador vertical sabe lo que está buscando.
El pensador lateral busca pero no sabe lo que busca hasta que lo encuentre.
El pensamiento vertical es analítico.
El pensamiento lateral es provocativo.
El pensamiento vertical se basa en la secuencia de las ideas.
El pensamiento lateral puede y debe efectuar saltos.
En el pensamiento vertical se usa la negación para bloquear bifurcaciones.
En el pensamiento lateral no se rechaza ningún camino y se exploran todos por absurdos que parezcan.
En el pensamiento vertical se excluye lo que parece no relacionado con el tema.
En el pensamiento lateral se investiga hasta lo que parece totalmente ajeno al tema.
En el pensamiento vertical las categorías, clasificaciones y etiquetas son fijas.
En el pensamiento lateral nunca lo son.
En el pensamiento vertical se siguen los caminos más evidentes.
En el pensamiento lateral se buscan los menos evidentes.
El pensamiento vertical es un proceso finito.
El pensamiento lateral es un proceso probabilístico.

El pensamiento lateral es una nueva forma de concebir el planteamiento de nuestro cerebro, es una forma diferente de enfocar las situaciones, es la nueva forma de usar la creatividad sin seguir los patrones lógicos del pensamiento vertical.

Todo proceso creativo e innovador parte siempre del siguiente punto: el riesgo de experimentar (que se puede prevenir perfectamente con un diagnóstico de mercado y un período de prueba).
En realidad, la propuesta del pensamiento lateral no establece que debemos romper paradigmas, sino más bien crear nuevos paradigmas que sustituyan a los antiguos. Lo cual suena mucho más constructivo por cierto. No usen el sentido común, usen el menos común de los sentidos: el de elaborar pensamientos propios para formular teorías nuevas.

Fuente: Pensamiento Lateral (Edward Bono) -- http://managersmagazine.com

Hombres Anuncio y Trolls Saboteadores

2011-11-15T15:27:00.000-08:00

La creatividad siempre corre riesgo cuando pasa de ser virtud... a facultad de la demencia. El código de honor del Marketing siempre ha caminado a través de la delgada cuerda que divide los límites de lo ético con lo anti-ético, lo humano con lo sobrehumano, la verdad con la ficción. Hoy "En Boga" les presento a dos ideas puestas en práctica en la actualidad: Los Hombres Anuncio y los Trolls.

Los Hombres Anuncio

Los "Hombres Anuncio" son personas que, a cambio de un sueldo, se cuelgan un cartel publicitario en la espalda que les cubre casi todo el cuerpo y se paran en puntos estratégicos para hacer el trabajo de un cartel publicitario. Lo novedoso de esto es que el soporte del cartel es un ser humano y además es un cartel móvil que bien podría ser además un cartel parlante.

Como soy una persona analítica, me encantan las paradojas y esta vez planteo la siguiente: ¿Es ésto una innovación del Marketing o una degradación del ser humano puesto como objeto en un lugar público? Dejo a ustedes la respuesta, pero sin duda esta locura es interesante y podría ayudar a generar más ideas nuevas.

Trolls

Todos sabemos que, más que una ciencia que sigue una metodología, el Marketing es una herramienta; como un martillo que se puede usar para colocar un clavo en su lugar tanto como para destrozar una pared ajena.
Algunos Managers del Marketing optan por tácticas terroristas y contratan a "Trolls" para sabotear, boicotear campañas de la competencia. Los Trolls son sumamente peligrosos y difíciles de reconocer, puesto que pasan como clientes o consumidores potenciales. Lo más típico de estos piratas del mercado es que generan opinión negativa sobre los productos o servicios que ofrece una empresa, inventan falsas experiencias, dan testimonios ficticios y contagian la peste hacia el público objetivo.

La forma más sencilla de reconocer a estos pícaros es que se encuentran en puntos donde se toma la decisión de compra. Si sospechosamente una persona frecuenta un lugar y con la misma actitud y palabras, es lógico que no es obra y gracia de la casualidad.

Jamás se debe contrarrestar el ataque de los Trolls de forma directa, porque eso demostraría desesperación. Las mejores tácticas son contratar "Trolls" para vengarse de la competencia y que estos generen opiniones positivas hacia la propia empresa, una campaña publicitaria basada en contrastes y en credibilidad también es una excelente alternativa contra cualquier guerra sucia.

La esencial diferencia entre un Marketing ético y el anti-ético es que el Marketing ético propone estrategias y desempeña tácticas cuyo efecto va a perdurar en el tiempo. Por el contrario, el Marketing negro puede tener efectividad a corto plazo, pero al final va desapareciendo su efecto.Hay cosas que cambian, pero hay otras que nunca van a cambiar. Innovemos con ética, innovemos todo el tiempo.

Peter Drucker y el Automanagement

2011-11-15T15:25:00.000-08:00

Peter Drucker revolucionó varios conceptos en la dirección empresarial. Cabe citar sus Océanos Azules y ahora veremos lo que este brillante individuo desarrolló sobre su estudio de la "economía del conocimiento", que enfoca al conocimiento y la constante capacitación como elemento que es susceptible al ciclo de transformación del capital, es decir, mientras más capacidad de conocimiento tenga un ser humano, mayor facultad de transformar ese capital del conocimiento en capital económico tendrá en sus manos. Para lograr ésto, es necesario el "automanagement", conocerse a uno mismo es esencial.

"El éxito en la economía del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor."

Aquellos que han tenido más éxito en la historia de la humanidad –un Napoleón, un DaVinci, un Mozart– siempre han sabido manejarse a sí mismos: siempre han ejercido automanagement. Eso es lo que, en gran medida, los hizo tan exitosos. Sin embargo, son los menos. Tanto sus talentos como sus logros deben considerarse fuera de los límites de la existencia humana común y corriente. Pero todos, inclusive los menos dotados, debemos aprender a autogestionarnos, a manejarnos a nosotros mismos, a hacer automanagement. Debemos aprender a desarrollarnos. Tendremos que ubicarnos en donde podamos dar nuestra mayor contribución. Y tendremos que mantenernos con la mente alerta y ocupada durante una vida laboral de 50 años, lo cual significa saber cómo y cuándo cambiar nuestro trabajo.

¿Cuáles son mis puntos fuertes?

La mayoría de la gente considera que sabe en qué se desempeña mejor. Por lo general, están equivocados. Es más frecuente que sepan en qué fallan; en esto también suelen equivocarse. Sin embargo, una persona sólo puede desempeñarse a partir de su fortaleza. Uno no puede desarrollar su rendimiento basándose en sus puntos débiles, más aún cuando se trata de algo que no sabe hacer.
A lo largo de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus puntos fuertes. Uno nacía en una determinada condición o posición social y se insertaba en una especialidad laboral: el hijo de un campesino también estaba destinado a ser campesino; la hija de un artesano, esposa de un artesano, y así sucesivamente. Pero en la actualidad la gente tiene opciones. Para saber a dónde pertenecemos, debemos conocer nuestros puntos fuertes.

La única manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a través del análisis de nuestras propias experiencias: feedback. Cada vez que usted tome una decisión clave o emprenda una acción clave, escriba lo que espera que ocurra. Nueve o doce meses más tarde, compare los resultados reales con las que fueron sus expectativas. Este método lo vengo aplicando desde hace quince o veinte años, y cada vez que lo aplico me sorprendo. El feedback me demostró, por ejemplo y ante mi gran sorpresa, que cuento con una comprensión intuitiva de las personas técnicas, sean ingenieros o contadores o investigadores de mercado. También me demostró que no tengo demasiado eco entre los generalistas.

El análisis de feedback no es, por cierto, algo nuevo. Lo inventó un semidesconocido teólogo alemán en algún momento del siglo catorce, y lo retomaron de manera independiente John Calvin e Ignacio de Loyola unos 150 años más tarde; cada uno de ellos lo incorporó a sus seguidores. De hecho, el constante análisis de rendimiento y resultados que este hábito produce explica el motivo por el cual las instituciones que estos dos hombres fundaran, el calvinismo y la orden jesuítica, llegaron a dominar Europa en menos de 30 años.
Si se practica con constancia, este sencillo método le demostrará en poco tiempo, quizá dos a tres años, cuáles son sus puntos fuertes: y esto es lo más importante que usted debe conocer. El método le demostrará que lo que hace o deja de hacer lo priva de aprovechar a fondo los beneficios de sus puntos fuertes. Le indicará los temas para los que no es demasiado competente. Por último, le demostrará en qué áreas carece de puntos fuertes y, en consecuencia, no puede desempeñarse.

El análisis de feedback implica varios temas de acción. Primero y principal, concéntrese en sus puntos fuertes. Ubíquese donde estos puntos fuertes puedan producir resultados.

Segundo, dedíquese a mejorar sus puntos fuertes. El análisis pronto le mostrará dónde necesita perfeccionar sus técnicas o adquirir otras nuevas. También le mostrará los baches en sus conocimientos; estos, por lo general, pueden arreglarse. Se nace con vocación por las matemáticas, pero cualquiera puede aprender trigonometría.

En tercer lugar, descubra si su arrogancia intelectual está ocasionando una ignorancia paralizante, y supérelo. Son muchas las personas (especialmente las que son altamente competentes en determinado rubro) que tienen una actitud despectiva hacia otras áreas de conocimiento, o que consideran que la inteligencia puede reemplazar a los conocimientos. Por ejemplo, los ingenieros de primera línea suelen enorgullecerse de no saber nada del género humano. Consideran que sus congéneres son demasiado desordenados para la eficiente mentalidad de ingeniería. En contraposición, los profesionales de recursos humanos suelen jactarse de su ignorancia en lo que se refiere a contabilidad elemental o métodos cuantitativos en general. Lamentablemente, enorgullecerse de esta ignorancia puede conducir al fracaso. Trabaje para adquirir las técnicas y los conocimientos necesarios a fin de sacar el mayor provecho posible de sus puntos fuertes.
Es igualmente importante corregir los malos hábitos: todo lo que usted hace o deja de hacer que pueda inhibir su eficacia y rendimiento. Estos hábitos aparecen en seguida con el feed-back. Por ejemplo, un proyectista puede descubrir que sus hermosos proyectos fracasan debido a que no los considera en su globalidad. Como mucha gente brillante, cree que las ideas mueven montañas. Pero las que mueven las montañas son las topadoras; las ideas muestran a dónde deben ir a trabajar las topadoras. Este proyectista deberá aprender que el trabajo no se detiene una vez completada la planificación del proyecto. Debe encontrar gente que lleve a cabo el proyecto y debe explicárselo. Debe adaptar su proyecto y modificarlo a medida que lo va implementando. Y, por último, debe decidir cuándo dejar de imponer el proyecto.
Al mismo tiempo, el feedback también revelará si el problema radica en la falta de buenas costumbres o educación.

Las buenas costumbres constituyen el lubricante de una organización. La ley de la naturaleza indica que dos cuerpos en movimiento que están en contacto entre sí crean fricción. Esto vale tanto para los seres humanos como para los objetos inanimados. Buena educación: cosas sencillas como decir "por favor" y "gracias" y conocer el nombre de una persona o preguntar por su familia, que permiten que dos personas puedan trabajar juntas independientemente de gustarse o no. La gente brillante, especialmente los jóvenes brillantes, a menudo no lo entienden. Si el análisis demuestra que el excelente trabajo de una persona fracasa una y otra vez en cuanto se requiere la cooperación de los demás, es probable que la causa sea la falta de cortesía, o sea, la falta de educación.

La comparación de sus expectativas con sus resultados también le indicará aquello que no debe hacer. Todos tenemos una gran cantidad de áreas en las que no contamos con ningún talento o habilidad y no podríamos llegar siquiera a ser mediocres. Una persona no debería aceptar trabajo en dichas áreas, especialmente cuando se requieren conocimientos. No hay que desperdiciar esfuerzos en mejorar las áreas en las que uno no es demasiado competente. Lleva mucho más trabajo y energías perfeccionarse a partir de una incompetencia para llegar a ser mediocre que perfeccionarse de un desempeño muy bueno para llegar a ser excelente. Sin embargo, la mayoría de las personas, especialmente los maestros y las organizaciones, se concentran en transformar a los incompetentes en mediocres. Las energías, los recursos y el tiempo deberían dedicarse, en cambio, a transformar a una persona competente en un ejecutante estrella.

¿Cómo me desempeño?

Es increíble la poca cantidad de gente que sabe cómo hacer que las tareas se cumplan. De hecho, la mayoría de nosotros ni siquiera sabe que las distintas personas trabajan y se desempeñan de manera distinta. Es muchísima la gente que trabaja con costumbres que no le son propias, lo cual prácticamente garantiza un mal rendimiento. Para los trabajadores con conocimientos, "¿Cómo me desempeño?" puede constituir una pregunta aún más importante que "¿Cuáles son mis puntos fuertes?"

Al igual que nuestros puntos fuertes, la manera en que nos desempeñamos es exclusiva de cada uno de nosotros. Es cuestión de personalidad. Ya sea que la personalidad provenga de la naturaleza o de la formación, por cierto que se forma mucho antes de que una persona vaya a trabajar. Y la forma en que una persona se desempeña es innata, igual que le son propias aquellas áreas en las que funciona bien o mal. La manera de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo; por cierto que, si así ocurriera, sería una tarea sumamente ardua. Así como se obtienen buenos resultados al hacer aquello para lo que uno sirve, también se consiguen al desempeñarse lo mejor posible. Por lo general con sólo algunos rasgos de personalidad puede determinarse cómo se desempeña una persona.

¿Soy ‘lector’ o soy ‘escucha’?

Lo primero que usted debe averiguar es si usted es ‘lector’ o ‘escucha’. Casi nadie sabe que hay gente que lee y gente que escucha, y que pocos hacen las dos cosas. Son incluso menos los que saben a cuál de las dos categorías pertenecen. Pero he aquí algunos ejemplos que demostrarán cuánto daño puede acarrear esta ignorancia.

Cuando Dwight Eisenhower era Comandante en Jefe de las fuerzas aliadas en Europa, era el niño mimado de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el General Eisenhower mostraba un dominio total de lo que se le preguntaba, y era capaz de describir una situación y explicar una política en dos o tres frases elegantes e impecables. Diez años más tarde, los mismos periodistas que lo habían admirado lo empezaron a tratar casi con desprecio. Aducían que el ex presidente les hablaba con rodeos, que nunca contestaba directamente las preguntas que se le formulaban. Y vivían burlándose de él por despedazar el idioma inglés con sus balbuceos y respuestas monosilábicas.

Aparentemente, Eisenhower no sabía que era un ‘lector’ y no un ‘escucha’. Cuando era Comandante en Jefe en Europa, sus asesores se aseguraban de que todas las preguntas de los periodistas fueran presentadas por escrito por lo menos media hora antes del inicio de una conferencia de prensa. De esta manera, Eisenhower estaba totalmente a cargo de la situación. Cuando fue presidente sucedió a dos ‘escuchas’, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Estos dos hombres sabían que eran ‘escuchas’, y disfrutaban de las conferencias de prensa abiertas a todo el mundo. Quizás Eisenhower haya considerado que tenía que hacer lo que habían hecho sus dos predecesores. Como resultado, nunca escuchaba siquiera las preguntas formuladas por los periodistas. Y consideremos que Eisenhower no era, ni por mucho, un caso extremo.
Algunos años después, Lyndon Johnson destruyó su presidencia, en gran medida, al no darse cuenta de que era un ‘escucha’. Su predecesor, John Kennedy, era un ‘lector’ que había reunido un grupo brillante de escritores para asistirlo, asegurándose de que escribieran para él antes de encarar personalmente cualquier tema. Johnson mantuvo este personal, y ellos siguieron escribiendo. Aparentemente él nunca entendió una palabra de lo que le escribían. Sin embargo, como senador, Johnson había sido excelente; dado que, por sobre todas las cosas, los congresistas deben saber escuchar.
Son pocas las personas que, siendo ‘escuchas’, pueden convertirse en ‘lectores’ competentes, y viceversa. En consecuencia, el ‘escucha’ que intente ser ‘lector’ sufrirá el destino de Lyndon Johnson, en tanto que el ‘lector’ que intente ser ‘escucha’ sufrirá el destino de Dwight Eisenhower. No rendirán al máximo y no lograrán lo que se proponen.

¿Cómo aprendo?

Lo segundo que hay que saber acerca de cómo se desempeña uno es cómo se aprende. A muchos grandes escritores, y valga el ejemplo de Winston Churchill, les va mal en la escuela. Por lo general, recuerdan su época de colegio como una tortura. Pero son pocos los compañeros que tienen ese recuerdo. Puede que no hayan disfrutado demasiado de sus clases, aunque, en realidad, lo que más los torturaba era el aburrimiento. La explicación radica en que, por lo general, los escritores no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Como en la escuela no les permiten esto, sacan malas notas.
En todas partes las escuelas parten de la base de que existe una sola manera correcta de aprender, y que es la misma para todo el mundo. Lamentablemente, para los estudiantes que aprenden de forma distinta, es pavoroso que los obliguen a seguir las pautas de enseñanza de la escuela. De hecho existen quizá media docena de maneras de aprender.

Hay gente que, como Churchill, aprende escribiendo. Otros aprenden tomando infinidad de notas. Beethoven, por ejemplo, dejó un legado profuso de anotaciones; sin embargo, decía que en realidad casi nunca las miraba cuando componía. Cuando le preguntaban para qué las anotaba, dicen que respondía, "Si no las escribo de inmediato me las olvido instantáneamente. Lo que anoto nunca me lo olvido, y no necesito volver a mirarlo". Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchándose a sí mismas hablar.
Un alto ejecutivo que conozco, que transformó una empresa familiar mediocre en la compañía líder del sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Solía convocar a todo su personal superior a su oficina una vez por semana, y luego les hablaba durante dos o tres horas. Planteaba temas referidos a las políticas de la empresa, y para cada una de ellas presentaba a discusión tres posiciones diferentes. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas; lo único que necesitaba era un público ante quien exponer para escucharse a sí mismo hablar. Así aprendía. Y si bien constituye un caso bastante extremo, aprender hablando no es para nada un método inusual. Muchos abogados litigantes sumamente exitosos aprenden de esta misma manera, al igual que muchos diagnosticadores médicos (y yo también).

De todos los componentes significativos del conocimiento de uno mismo, la comprensión de cómo uno aprende es la habilidad más fácil de adquirir. Cuando le pregunto a alguien, "¿Cómo aprende?", casi siempre conoce la respuesta. Pero si pregunto, "¿Procede de acuerdo con este conocimiento?", pocos contestan afirmativamente. Sin embargo, proceder de acuerdo con dicho conocimiento es la clave del desempeño; o, más bien, no proceder de acuerdo con este conocimiento es condenarse a un mal desempeño.
"¿Cómo me desempeño?" y "¿Cómo aprendo?" son las primeras preguntas a formular. Pero de ninguna manera son las únicas. Para que usted pueda ejercer su automanagement en forma eficaz, también debe preguntarse, "¿Trabajo bien con gente o soy un solitario?" Y si usted trabaja bien con la gente deberá preguntarse, "¿En qué tipo de relación?"
Algunos trabajan mejor como subordinados. El General George Patton, gran héroe militar norteamericano de la Segunda Guerra Mundial, es un ejemplo excelente. Patton fue el mejor comandante de las tropas norteamericanas. Sin embargo, cuando lo propusieron para un comando independiente, el General George Marshall, jefe de estado –y quizá la persona que mejor ha seleccionado a sus hombres en toda la historia de Estados Unidos–, dijo, "Patton es el mejor subordinado que haya brindado jamás el ejército norteamericano, pero sería un pésimo comandante".

Algunas personas trabajan mejor en equipo. Otras trabajan mejor solas. Algunas tienen grandes talentos pedagógicos; otras son incompetentes en esta área.

Otra pregunta fundamental es, "¿Produzco mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor?" Muchas personas son sumamente eficientes como asesores, pero no pueden enfrentar la carga y la presión de tomar la decisión. Muchas otras personas, en cambio, requieren consejos que las obliguen a pensar para luego tomar decisiones y proceder según las mismas con celeridad, confianza en sí mismas y valor.
Dicho sea de paso, esta es una de las razones por las cuales el segundo de una organización suele fracasar cuando lo ascienden al primer puesto. El escalafón máximo requiere alguien que tome decisiones. Los grandes tomadores de decisiones suelen poner como vice a alguien en quien confían como asesor; en ese puesto, esa persona es sobresaliente. Pero esa misma persona fracasa cuando se hace cargo de la máxima jefatura. Sabe cuál debe ser la decisión a tomar, pero no puede aceptar la decisión de llevarla a cabo.
Otras preguntas importantes a formular son, "¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un ámbito predecible y altamente estructurado? ¿Trabajo mejor en una gran organización o en una pequeña?" Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos. Una y otra vez he visto gente de muchísimo éxito en grandes organizaciones que, al pasarse a otra más pequeña, sólo se desempeñaba con torpeza. Y viceversa, por supuesto.

Vale la pena repetir la conclusión: no trate de cambiar; lo más probable es que fracase. Pero trabaje mucho para mejorar su desempeño. Y trate de no aceptar trabajos en los que no pueda desempeñarse o en los que su rendimiento sea bajo.

¿Cuáles son mis valores?

Para poder llevar a cabo su automanagement, por último deberá usted preguntarse, "¿Cuáles son mis valores?" Esta pregunta no se refiere a la ética. Con respecto a esta última, las reglas son iguales para todo el mundo, y la prueba es sencilla. Yo la denomino la "prueba del espejo".
En los primeros años de este siglo, el diplomático más respetado de todas las grandes potencias era el embajador alemán en Londres. Era evidente que estaba destinado para grandes cosas; por lo menos, para ser el primer ministro de su país, o su canciller federal. Sin embargo, en 1906 renunció abruptamente para no presidir una comida ofrecida por el cuerpo diplomático a Eduardo VII. El rey era conocido como un gran mujeriego, y no anduvo con rodeos al solicitar el tipo de reunión que deseaba. Dicen que el embajador expresó, "Me niego a mirar a un proxeneta en el espejo cuando me afeito".
Esa es la prueba del espejo. La ética requiere que usted se formule esta pregunta, "¿Qué clase de persona deseo ver en el espejo a la mañana?" Lo que es conducta ética en una organización o situación lo es también en cualquier otra. Pero la ética configura sólo una parte de un sistema de valores, especialmente del sistema de valores de una organización.

Si una persona trabaja en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el suyo propio, está condenada a la frustración y al mal desempeño.

Considere la experiencia de una ejecutiva de recursos humanos sumamente exitosa, cuya empresa fue adquirida por una organización más grande. Después de la adquisición la ascendieron para hacer el tipo de tarea en que mejor se desempeñaba, que incluía seleccionar personal para cargos importantes. Esta ejecutiva creía firmemente que una empresa debe contratar gente de afuera para este tipo de puestos sólo una vez agotadas todas las posibilidades de los miembros del personal dentro de la compañía. Sin embargo, su nueva empresa prefería buscar afuera para "incorporar sangre nueva". En realidad, ambos enfoques tienen sus ventajas; quizá lo correcto sería tomar un poco de cada uno. Sin embargo, son básicamente incompatibles, no en cuanto a políticas sino en cuanto a valores. Representan puntos de vista opuestos en las relaciones entre las organizaciones y la gente, distintos enfoques de la responsabilidad de una organización para con su gente y con su desarrollo, y conceptos diferentes respecto de la contribución más importante de una persona a un emprendimiento. Tras varios años de frustraciones, la ejecutiva renunció, con la consiguiente pérdida financiera. Sus valores y los de la organización eran, sencillamente, incompatibles.
De manera similar, el hecho de que una compañía farmacéutica intente obtener buenos resultados a través de pequeños esfuerzos constantes o por medio de grandes descubrimientos geniales pero arriesgados no depende, en principio, de un tema económico. Los resultados de cualquiera de estas dos estrategias pueden ser parecidos. En última instancia, se produce un conflicto entre un sistema de valores que contempla la contribución de la empresa en función de ayudar a los médicos en su tarea, y un sistema de valores que se orienta hacia los descubrimientos científicos.

También el hecho de dirigir una empresa con vistas a los resultados a corto plazo o con la mira puesta en el largo plazo constituye una cuestión de valores. Los analistas financieros consideran que ambos conceptos son compatibles. Pero saben más los empresarios exitosos. Es cierto que toda empresa debe producir resultados a corto plazo. Pero en cualquier conflicto entre resultados a corto plazo y crecimiento a largo plazo, cada organización debe determinar su propia prioridad. No es, básicamente, un desacuerdo de tipo económico. Es, más que nada, un conflicto de valores con respecto a la función de una empresa y la responsabilidad de la gestión.

Los conflictos de valores no se limitan a las organizaciones empresarias. Una de las iglesias pastorales de mayor crecimiento en los Estados Unidos mide su éxito según la cantidad de nuevos feligreses. Sus líderes consideran que lo que importa es la cantidad de gente nueva que se una a la congregación. El Buen Dios proveerá luego a sus necesidades espirituales, al menos una buena parte. Otra iglesia evangélica pastoral considera que lo importante es el crecimiento espiritual de las personas. Esta iglesia desalienta a quienes se le acercan si mantienen una distancia espiritual.
Nuevamente, esta no es una cuestión de cifras. A simple vista parecería que la segunda iglesia va creciendo más lentamente. Sin embargo, retiene una proporción mucho mayor de miembros nuevos. En otras palabras, su crecimiento es más sólido. Este tampoco es un problema teológico; si lo es, al menos no es lo principal. Se trata de un problema de valores. En un debate público, uno de los pastores sostuvo, "A menos que primero vengan a la iglesia, nunca encontrarán la puerta del Reino de los Cielos".
"No", respondió el otro. "Hasta que no busquen la puerta del Reino de los Cielos no tienen nada que hacer en la iglesia".

Las organizaciones, al igual que las personas, tienen sus propios valores. Para ser eficaces en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organización. No necesariamente deben ser los mismos, pero deben ser lo suficientemente aproximados como para poder coexistir. De lo contrario, la persona no sólo se frustrará, sino que tampoco rendirá buenos resultados.
Los puntos fuertes de una persona y la manera en que dicha persona se desempeña rara vez entran en conflicto; ambos aspectos se complementan. Sin embargo, algunas veces existe un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Aquello que hace bien –incluso sumamente bien y con mucho éxito– puede no compadecerse con su sistema de valores. En ese caso es posible que no valga la pena dedicarle la vida a ese trabajo (ni siquiera una pequeña parte).

Permítame insertar aquí una observación personal. Hace muchos años yo también tuve que decidir entre mis valores y lo que estaba haciendo con éxito. Me estaba yendo muy bien como joven banquero de inversiones en Londres a mediados de la década del 30, y el trabajo por cierto que se llevaba bien con mis puntos fuertes. Sin embargo, yo no veía la trascendencia de mi tarea como gerente. Me daba cuenta de que lo que a mí me importaba era la gente, mis valores estaban en otro lado: tampoco tenía ningún interés en ser algún día el hombre más rico del cementerio. No tenía ni dinero ni otras propuestas laborales. No obstante, a pesar de la prolongada depresión económica, renuncié... y fue lo correcto. En otras palabras, los valores son y deben ser la prueba definitiva.

¿A dónde pertenezco?

Algunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dónde pertenecen. Por ejemplo, los matemáticos, los músicos, los cocineros, para cuando tienen cuatro años por lo general ya son matemáticos, músicos o cocineros. Los médicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, incluso antes. Pero la mayoría de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no saben realmente a dónde pertenecen hasta bastante después de los veinte. Sin embargo, para esa época ya deben conocer la respuesta a las tres preguntas: "¿Cuáles son mis puntos fuertes?", "¿Cómo me desempeño?" y "¿Cuáles son mis valores?" Entonces pueden y deben decidir a dónde pertenecen.

Podría decirse, al menos, que ya estarían en condiciones de decidir a dónde no pertenecen. La persona que aprendió que no se desempeña bien en una gran organización ya debería haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen un cargo en una empresa de este tipo. La persona que aprende que no puede tomar decisiones debe haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen una tarea en la que se requiera dicha habilidad. Un General Patton (quien quizá personalmente jamás haya aprendido esto) debería haber aprendido a decirle que no a un comando independiente.
Es igualmente importante aclarar que el conocer la respuesta a estas preguntas permite a una persona contestar a una oportunidad, una oferta o una misión, "Sí, eso lo puedo hacer. Pero esta es la manera en que debo hacerlo. Esta es la forma en que debe estar estructurado. Este es el modo en que deben establecerse las relaciones. Este es el tipo de resultados que ustedes pueden esperar de mí, y en este plazo de tiempo, porque esta es la persona que yo soy".

Las carreras exitosas no se planean. Se van desarrollando cuando la gente está preparada para las oportunidades porque conoce sus puntos fuertes, su método de trabajo y sus valores. Si uno sabe a dónde pertenece, puede transformarse de una persona común –muy trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre– en un ejecutante excepcional.

¿Cómo puedo contribuir?

A lo largo de la historia, la gran mayoría de la gente nunca tuvo que preguntarse, "¿Cómo puedo contribuir?" Se les decía cómo contribuir, y sus tareas las dictaba el trabajo propiamente dicho –como para el campesino o el artesano– o un patrón o patrona, como en el caso de los sirvientes. Y hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayoría de las personas eran subordinados que hacían lo que se les indicaba. Inclusive todavía en las décadas del cincuenta y del sesenta, los nuevos trabajadores con conocimientos (los denominados ‘hombres de la organización’) para planear sus carreras laborales dependían del departamento de personal de sus empresas.
Y de repente, para fines de la década del sesenta, ya a nadie le gustaba que le dijeran lo que tenía que hacer. Los jóvenes hombres y mujeres comenzaban a preguntarse, "¿Yo qué quiero hacer?" Lo que oían era que la manera de contribuir era "Haz lo tuyo". Lamentablemente, esta solución estaba tan equivocada como la de los ‘hombres de la organización’. Muy pocas personas de aquellas que consideraban que "Hacer lo suyo" conduciría a una contribución, a una autorealización y al éxito llegaron a lograr alguno de estos tres.
No obstante, ya no se vuelve a la vieja respuesta de hacer lo que a uno le indican o le asignan. En particular, los trabajadores con conocimientos deben aprender a hacer una pregunta nunca antes formulada: "¿Cuál debería ser mi contribución?" Para responderla, deben enfocar tres elementos diferenciados: "¿Qué es lo que la situación requiere? En base a mis puntos fuertes, mi forma de desempeñarme y mis valores, ¿cómo puedo hacer la mejor contribución a lo que debe hacerse? Y, por último, ¿qué resultados deben lograrse para que surja una diferencia?"
Considere la experiencia de un administrador hospitalario recién nombrado. El hospital era grande y prestigioso, pero hacía 30 años que dormía en los laureles de su reputación. El nuevo administrador decidió que su contribución consistiría en dedicarse a establecer un nivel de excelencia en un área importante durante dos años. Eligió la sala de guardia; era grande, visible, y desorganizada. Decidió que todo paciente que pasara por la guardia debía ser atendido por una enfermera profesional dentro de los 60 segundos de su ingreso. En doce meses, la sala de guardia se convirtió en un modelo para todos los hospitales de los Estados Unidos y, en los siguientes dos años, la transformación se extendió a todo el hospital.
Tal como sugiere este ejemplo, rara vez es posible –o particularmente fructífero– mirar demasiado adelante. Por lo general, un plan no puede abarcar más de dieciocho meses si ha de conservar su claridad y especificidad. De manera que, en la mayoría de los casos, la pregunta debería ser, "¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que establezcan una diferencia dentro del próximo año y medio?" La respuesta deberá equilibrar varios temas. En primer lugar, los resultados deben ser difíciles de lograr. Para usar una expresión sencilla, deben requerir un esfuerzo. Pero también deben ser alcanzables. Enfocar resultados que no puedan lograrse –o que sólo puedan obtenerse en circunstancias sumamente improbables– no es ser ambicioso; es ser tonto. Segundo, los resultados deben ser significativos. Deben establecer una diferencia. Por último, los resultados deben ser visibles y, en lo posible, mensurables. De aquí surgirá un curso de acción: qué hacer, dónde y cómo empezar, y qué plazos y objetivos establecer.

Responsabilidad en las relaciones

Son pocas las personas que trabajan por sí solas y logran resultados por sí solas: algunos grandes artistas, algunos grandes científicos, algunos grandes atletas. La mayoría de la gente trabaja con otras personas y son eficaces cuando lo hacen. Esto es así sea porque son miembros de una organización o porque trabajan en forma independiente. Cuando uno practica automanagement, se requiere una responsabilidad en las relaciones. Esto tiene dos partes.

La primera es aceptar el hecho de que otras personas tienen tanta individualidad como usted mismo. Siempre van a insistir hasta el cansancio en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos también tienen puntos fuertes; también tienen formas de hacer que las tareas se cumplan; también tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, usted debe conocer los puntos fuertes, las modalidades de desempeño y los valores de sus compañeros.

Esto suena obvio, pero pocos le prestan atención. Es característica la persona a quien se capacitó para escribir informes como primera tarea asignada debido a que su jefe pertenecía a la categoría de ‘lector’. Inclusive si su siguiente jefe es un ‘escucha’, la persona sigue escribiendo informes que, invariablemente, no producen ningún resultado. El jefe siempre considerará que el empleado es un estúpido, un incompetente y un vago, o que habrá de fracasar. Pero eso podría haberse evitado si el empleado tan solo hubiera observado al nuevo jefe y analizado cómo se desempeñaba ese jefe.

Los jefes no son simplemente cargos o funciones en el organigrama de la organización. Son personas individuales, y tienen derecho a hacer su trabajo como mejor sepan hacerlo. Les corresponde a las personas que los rodean observarlos para averiguar cómo trabajan, y adaptarse a aquello que haga que su jefe sea más eficaz. Este es, de hecho, el secreto de "administrar" al jefe.
Esto mismo pasa con todos los que trabajan con usted. Cada uno de ellos trabaja a su manera, no a la de usted. Y todos tienen derecho a trabajar a su propia forma. Lo importante es saber si rinden, y cuáles son sus valores. En cuanto a cómo se desempeñen, lo más probable es que todos lo hagan de manera diferente. El primer secreto de la eficacia es comprender a la gente con quien trabaja, para que usted pueda hacer uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores. Las relaciones laborales que funcionan se basan tanto en la gente como en el trabajo.

La segunda parte de la responsabilidad en las relaciones es hacerse responsable de la comunicación. Cada vez que cualquier otro consultor o yo empezamos a trabajar con una organización, lo primero de lo que nos enteramos es acerca de los conflictos de personalidad. Muchos de ellos surgen del hecho de que las personas no saben lo que están haciendo los demás y cómo hacen su trabajo, o a qué contribución se están dedicando los demás y cuáles son los resultados que esperan. Y el motivo por el cual no lo saben es que no han preguntado y, por lo tanto, no se les ha informado.
Esto de no preguntar es más un reflejo de la historia humana que de la estupidez. Hasta hace poco no era necesario decirle estas cosas a nadie. En las ciudades medievales, en cada distrito todos se dedicaban a lo mismo. En el campo, todos los que estaban en un valle cultivaban lo mismo en cuanto se derretía la escarcha. Inclusive aquellos pocos que hacían cosas "poco comunes" trabajaban por sí solos, así que no necesitaban contarle a nadie lo que estaban haciendo.

Hoy en día, la gran mayoría de la gente trabaja con otras personas que tienen distintas tareas y responsabilidades. El Vicepresidente de Marketing puede haberse iniciado en ventas, y saber todo acerca de ellas, pero sabe poco acerca de aquello que nunca hizo: asignación de precios, publicidad, embalaje, etcétera. De manera que la gente que se ocupa de estas cosas debe asegurarse de que el Vicepresidente de Marketing comprenda en qué consisten estas tareas, por qué hay que hacerlas, y qué resultados esperar.
Si el Vicepresidente de Marketing no comprende lo que estos especialistas con un alto grado de conocimientos están haciendo, la culpa no es tanto de él como de sus empleados. Estos no se han ocupado de educarlo. De la misma manera, es responsabilidad del Vicepresidente de Marketing asegurarse de que todos los que trabajan con él comprendan cómo es su filosofía de marketing: cuáles son sus objetivos, cómo trabaja, y qué espera de sí mismo y de cada uno de ellos.

Incluso aquellos que comprenden la importancia de asumir la responsabilidad en las relaciones suelen no comunicarse lo suficientemente con los demás. Temen que se los considere presuntuosos o curiosos o idiotas. Están equivocados. Cada vez que alguien se dirige a quienes trabajan a su alrededor y les dice, "Esto es lo que sé hacer bien. Así es como trabajo. Estos son mis valores. Esta es la contribución en la que planeo concentrarme y estos son los resultados que espero obtener", la respuesta es siempre, "Esto es sumamente útil. ¿Por qué no me lo dijo antes?"
Y uno obtiene la misma reacción –según mi experiencia, sin excepción- si a continuación uno pregunta, "¿Qué necesito saber acerca de sus puntos fuertes, cómo se desempeña, sus valores, y la contribución que se propone?" De hecho, los trabajadores acreditados deberían solicitar esta información a toda persona que trabaje con ellos, sea como subordinado, como superior, como colega o como miembro de un equipo. Y aquí también, siempre que se hace esto la reacción es, "Gracias por preguntarme. ¿Por qué no me preguntó antes?"
Las organizaciones ya no se construyen a partir de la fuerza sino de la confianza. La existencia de confianza entre las personas no necesariamente implica que se agraden mutuamente. Significa que se comprenden. Por lo tanto, asumir responsabilidad en las relaciones es una necesidad fundamental. Es una obligación. Tanto si uno es miembro de una organización, como si es un consultor, un proveedor o un distribuidor que presta un servicio a la misma, uno le debe esa responsabilidad a todos los que trabajan alrededor: aquellos de cuyo trabajo uno depende y aquellos que dependen del trabajo de uno.

La segunda mitad de su vida

Cuando para la mayoría de la gente el trabajo significaba una labor manual, uno no tenía necesidad de preocuparse por la segunda mitad de su vida. Uno sencillamente seguía haciendo lo que siempre había hecho. Y si se tenía la suerte de sobrevivir a 40 años de duro trabajo en el molino o en el ferrocarril, lo mejor que podía suceder era no tener que hacer más nada en lo que quedara de vida. Hoy en día, sin embargo, la mayor parte del trabajo requiere conocimientos específicos, y quienes trabajan con dichos conocimientos no están "acabados" luego de 40 años de labor; están, simplemente, aburridos.
Mucho se ha hablado acerca de la crisis de los ejecutivos en la mitad de su vida. En su mayoría se trata de aburrimiento. A los 45, la mayoría de los ejecutivos han alcanzado la cumbre de sus carreras empresarias, y lo saben. Tras hacer más o menos el mismo trabajo durante 20 años, son sumamente eficientes. Pero no están aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafíos o satisfacción en el trabajo. Sin embargo, lo más probable es que enfrenten otros 20 o quizá 25 años de trabajo. Es por eso que el automanagement lleva cada vez más a que uno comience una segunda carrera.

Existen tres formas de desarrollar una segunda carrera profesional. La primera es, de hecho, empezar una. A menudo esto sólo significa desplazarse de un tipo de organización a otra: por ejemplo, un contralor de división de una gran corporación que pasa a desempeñarse como contralor en un hospital mediano. Pero hay cada vez más gente que cambia totalmente de especialidad: por ejemplo, el ejecutivo empresario o funcionario gubernamental que ingresa en un ministerio a los 45; o el gerente de segunda línea que abandona la vida corporativa luego de 20 años para estudiar derecho y convertirse en abogado en un pueblo pequeño.
Lo más usual es que sean las personas que han logrado un cierto éxito en su primer trabajo las que se dedican a una segunda carrera. Estas personas cuentan con buenas habilidades, y saben trabajar. Necesitan a la comunidad –su casa está vacía, los chicos se han ido– y también necesitan un ingreso. Pero, por sobre todas las cosas, necesitan un desafío.

La segunda forma de prepararse para la segunda mitad de su vida es estableciendo una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho éxito en lo que es su primera carrera profesional se quedan en el trabajo que han estado haciendo, ya sea con tiempo completo o parcial o como asesores. Pero se crean además un trabajo paralelo, por lo general en una organización sin fines de lucro, que les lleva otras diez horas semanales de trabajo. Por ejemplo, pueden hacerse cargo de la administración de su iglesia, o de la presidencia del Consejo Local de Niñas Exploradoras. Pueden dirigir el Centro de Mujeres Golpeadas, trabajar en la Biblioteca Pública Infantil, integrar el Consejo Escolar, etcétera.
Por último están los emprendedores sociales. Son, generalmente, gente que ha tenido mucho éxito en lo que fuera su primera carrera. Aman su trabajo, pero éste ya no les plantea desafíos. En muchos casos siguen haciendo lo mismo que venían haciendo, pero le dedican cada vez menos tiempo. También empiezan otra actividad, por lo general sin fines de lucro. Por ejemplo, mi amigo Bob Buford construyó una empresa televisiva sumamente exitosa, que continúa dirigiendo. Pero también fundó y construyó una exitosa organización sin fines de lucro que trabaja con iglesias protestantes, y está desarrollando otra más para enseñar a los emprendedores sociales cómo gestionar sus propios proyectos solidarios sin necesidad de dejar sus negocios.

La gente que administra la segunda mitad de su vida puede ser siempre una minoría. La mayoría suele "jubilarse en el trabajo" y contar los años que faltan para su verdadero retiro. Pero es esa minoría, la de los hombres y mujeres que contemplan una larga expectativa de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos como para la sociedad, la que habrá de producir líderes y modelos.
Existe un requisito previo para administrar la segunda mitad de su vida: debe usted empezar mucho antes de entrar en ella. Cuando hace 30 años empezó a ser evidente que se estaban alargando muy rápido las expectativas de vida laboral útil, muchos observadores (entre los cuales me incluyo) consideraron que cada vez más personas jubiladas se volverían voluntarias para instituciones sin fines de lucro. Esto no ocurrió. Si uno no empezó a ser voluntario antes o alrededor de los 40, no lo hará después de los 60.
Del mismo modo, todos los emprendedores sociales que conozco empezaron a trabajar en su segundo emprendimiento mucho antes de haber alcanzado la cima en su actividad original. Considere el ejemplo de un exitoso abogado, asesor legal de una gran corporación, que inició el emprendimiento de establecer escuelas modelo en el estado en que vivía. Empezó a ofrecer asesoramiento legal voluntario en las escuelas cuando tenía alrededor de 35 años. A los 40 formó parte del consejo escolar. A los 50, cuando había amasado una fortuna, inició su propio emprendimiento para construir y dirigir escuelas modelo. No obstante esto, sigue trabajando casi tiempo completo como asesor principal en la empresa que ayudó a fundar cuando era un joven abogado.

Existe otra razón para desarrollar un segundo interés importante, y desarrollarlo en forma temprana. Nadie puede pretender vivir demasiado tiempo sin sufrir algún revés serio en su vida o su trabajo. Está el ingeniero eficiente a quien no consideran para un ascenso a los 45. Está el competente profesor universitario que se da cuenta a los 42 años de que nunca obtendrá una cátedra en una universidad grande, aun si reúne las condiciones para ello. Existen las tragedias familiares: uno puede perder un hijo o ver su matrimonio destruido. En tales circunstancias, un segundo interés importante –no tan solo un hobby– puede ser fundamental. Es posible que el ingeniero considere, en este momento, que no ha tenido demasiado éxito en su trabajo. Pero en esta nueva actividad –por ejemplo, como tesorero de la iglesia– realmente triunfa. Uno puede ver que su familia se destruye, pero en la otra actividad sigue existiendo la comunidad.
En una sociedad en la que el éxito ha adquirido tanta importancia, cada vez será más necesario contar con opciones. Históricamente, al éxito no se lo conocía. La gran mayoría de la gente no esperaba nada que no fuera permanecer en su "propio lote", como rezaba una antigua plegaria inglesa. La única movilidad que existía era hacia abajo.

Sin embargo, en una sociedad basada en los conocimientos, pretendemos que todo el mundo tenga éxito. Esto constituye, claramente, una imposibilidad. Para una gran cantidad de gente existe, a lo sumo, una ausencia de fracaso. Siempre que existe éxito tiene que haber algún fracaso. Y es entonces sumamente importante, tanto para un individuo como para su familia, que pueda contar con un área en la que pueda contribuir, establecer una diferencia, y ser alguien. Significa encontrar una segunda área –ya sea a través de una segunda carrera, una carrera paralela o un emprendimiento social– que ofrezca la oportunidad de ser líder, de ser respetado, de ser un éxito.

Los desafíos del automanagement pueden parecer obvios, hasta elementales. Y las respuestas pueden parecer evidentes en sí mismas, casi ingenuas.

Pero el automanagement requiere cosas nuevas y sin precedentes por parte del individuo, especialmente si se trata de un trabajador con conocimientos. De hecho, para administrarse a uno mismo se requiere que cada trabajador especializado piense y se comporte como un CEO. Asimismo, el cambio de trabajadores manuales que hacen lo que se les indica a trabajadores con conocimientos que deben administrarse a sí mismos plantea un gran desafío a la estructura social. Toda sociedad existente, incluso la más individualista, da por sentadas dos cosas, aunque sea de manera subconsciente: que las organizaciones viven más que los trabajadores, y que la mayoría de la gente se mueve por inercia.

Pero hoy en día la realidad es otra. Los trabajadores con conocimientos viven más que las organizaciones, y tienen movilidad propia. En consecuencia, la necesidad de autogestionarse está creando una revolución en los asuntos humanos.

"Conócete a tí mismo y vencerás"

Marketing de Impacto

2011-11-15T15:16:00.000-08:00

El marketing de impacto consiste en secuestrar la mente acostumbrada a la normalidad, para sumergirla en un mundo abstracto dentro del cual podemos emitir un mensaje publicitario. Notoriedad e imagen, intervención espacial, agresividad e invasión, echen un vistazo:

Desde hace mucho tiempo, las empresas courier han sacado las garras cuando se trata de competir. Han captado señal de la frecuencia de sus competidores, han colocado espías y ahora miren ésto, Fedex se está llevando dos camiones de UPS. No estoy seguro si esto funciona, pero de seguro este anuncio les ha ocasionado una úlcera a los de UPS.

Esta es una valla de alto impacto que sirve para difundir una campaña de conscientización para conductores que consiste en aconsejar no pegarse a la cola de los automóviles. "Pegarse a la cola no vale la pena". A veces existen recursos más fuertes que las palabras para poder expresarse.

¡Maldición! ¡Qué desastre! Uma Thurman... por lo menos podías haber limpiado toda esa sangre después de matar a Bill.

¡Ah! ¡Estúpidos adolescentes! ¿Acaso no se dan cuenta de que están siendo manipulados por las compañías tabacaleras?
Muy creativo concepto de una campaña anti-tabaco, maniquíes encerrados en una caja de humo. La verdadera intención de los elaboradores podría ser que los adolescentes se den cuenta de cómo son vistos por las compañías para darse cuenta de su mala intención.

¡Calcula tu espacio!
¡Establece tu límite!
¡No te pases de la raya!
Radford Wallis ha producido estas esculturas de oficina para subdividir creativamente un vasto espacio y distribuirlo entre cuatro compañías.

¿Todavía crees que se han acabado las ideas nuevas? ¡Vé y genera las tuyas!

Ley Blattman. ¿Errar es de humanos o la deuda es de marranos?

2011-11-15T15:13:00.000-08:00

“Ley de supresión del apremio corporal Por Obligaciones Patrimoniales” o Ley Blattman. Dispone que cuando una persona a cometido un delito y ha ocasionado un daño económico a la víctima esta no puede permanecer bajo condena de privación de libertad luego de haber cumplido el plazo de sanción aunque el daño ocasionado no haya sido pagado o resarcido. Ley contraria a la antigua normatividad en la que una persona que hubiera ocasionado un daño económico a otra, por un delito, no podía quedar en libertad mientras no repare el daño económico ocasionado aunque ya hubiera cumplido la sanción de privación de libertad.

Esta ley va conjuntamente con la Ley de Fianza Juratoria en la que el acusado tiene que prometer que resarcirá el daño económico.

Errar es de Humanos

Según la Ley Blattman dispone, se está suavizando la severidad con la cual antes se castigaba a deudores morosos. La lógica era buena: ¿Cómo va a poder pagar una deuda una persona que, en prisión, no puede producir dinero para cubrir el daño económico que ocasionó? Muy humano sin duda pero estamos saliéndonos de contexto moral. La primera pregunta que debemos hacernos es: ¿Qué hace una persona debiéndole dinero a otro individuo similar a a una entidad financiera? ¿No es acaso un símbolo de negligencia? ¿Acaso estamos cerrando los ojos ante la posibilidad de que ese individuo, malintencionadamente, haya adquirido un préstamo sin importarle la devolución del mismo? ¿Acaso ese individuo no ha cometido un error imperdonanble, que consiste en fallarle a la sociedad, ya sea por negligencia o por mala fé? ¿Es relevante la intención en este tipo de contemplaciones?

La Deuda es de Marranos

Así lo interpretan las entidades financieras y los prestamistas que tengan dos dedos de frente, ya que la Ley Blattman permitió que varios estafadores salgan libres a las calles a vender saliva mal oliente y de mala leche. Luego de la Ley Blattman, todo préstamo se ha complicado al punto de que muchos individuos emprendedores no cuentan con apoyo financiero para comenzar a marchar en su camino hacia el éxito. Por otra parte, también se ha reducido el riesgo que implica que un individuo o entidad financiera presten dinero a otro que, si no paga, ni siquiera va a ir preso hasta que pague su deuda y no tendrá ningún tipo de presión externa para pagar lo que debe. ¿Adónde estamos yendo con esto? Ahora, los requisitos para sacar un préstamo de un banco han aumentado, uno necesita garantías, trabajar en planilla por un año o más, referencias personales, ver si está en Central de Riesgo, sueldo mínimo de 3,200 bolivianos que, comparado con el sueldo mínimo actual, llega a ser casi el triple de este. Es cuestión de principios, cuando uno se presta dinero, corre el riesgo de no poder devolverlo, pero ese es un riesgo individual y el sistema no debería, de ninguna manera, engreír a este tipo de individuos que, si no podían devolver el dinero, pues nunca debieron prestárselo. Sin duda esta polémica ley es uno de los aspectos legales que más están truncando el desarrollo de los individuos que desean emprender un negocio. Y luego nos preguntamos por qué los gremialistas están ganando más que los empresarios. Antes de preguntarnos adónde vamos, deberíamos preguntarnos de dónde estamos partiendo. ¿No les parece?

Tótem y Tabú. Más Allá de lo Freudiano

2011-11-15T15:10:00.000-08:00

Para muchos, Sigmund Freud estaba loco. No cabe duda de eso, pero se pueden extraer ciertas bases pragmáticas para analizar los factores que el individuo enfrenta dentro de la sociedad en la cual se desenvuelve. A continuación, se desarrollarán un par de conceptos interesantes.

TABÚ

El Tabú es una de las formas de organización ritual más antiguas de las tribus oceánicas, el tabú, ha trascendido su primitivo significado religioso para pasar a formar parte de las convenciones y usos sociales modernos.

La palabra polinesia tabú encierra una compleja significación: es lo más sagrado e intocable por un lado y lo prohibido e impuro por el otro. Simboliza el carácter maligno de lo sagrado, considerando desde una perspectiva mágico -religiosa, y se fundamenta en el temor reverencial a una fuerza sobrenatural que impone terribles castigos al infractor.

El tabú puede referirse no solo a aquellas personas o grupos que por su fuerza mágica o mana son sagrados – el jefe, el hechicero de la tribu -, sino también a los objetos, ceremonias y lugares de culto que, por guardar una estrecha relación con aquellos constituyen así mismo un tabú. De igual forma, lo desconocido o impuro es objeto de tabú, por el peligro que por su contacto puede encerrar. Así, por ejemplo, algunas tribus de Borneo prohíben a una mujer embarazada tocar el cuerpo de una gallina descabezada, y entre los indios Tupí de Brasil ciertas ceremonias realizadas por el hechicero de la tribu, no pueden ser observadas por mujeres. El contacto de estos pueblos primitivos con sociedades más civilizadas fue diluyendo el sentido religioso de muchos tabúes que, sin embargo, adquirieron una significación supersticiosa, fundada en un temor ilógico ante el objeto designado por los mismos. Así, en el léxico de todas las sociedades, ya sean primitivas o desarrolladas, existen abundantes tabúes lingüísticos con los que se pretende enmascarar o atenuar el significado de las palabras que inspiran temor, respeto o rechazo. Tal es el caso de las numerosas denominaciones eufemísticas que reciben términos sexuales, ciertas enfermedades graves como el cáncer, el diablo, Dios y la muerte, o determinados animales a los que se considera malignos o se les atribuye poderes mágicos.

El mismo fenómeno del tabú y sus connotaciones religiosas y sociales contribuyeron uno de los principales temas de estudio no sólo de la etnología y la antropología, sino de la sociología y la Psicología. Para la antropología, el tabú se relaciona con objetos y acciones que poseen un significado esencial dentro de una jerarquía social determinada. De ahí la importancia que tienen los jefes y los objetos religiosos o a las prohibiciones impuestas sobre animales totémicos que en sí no poseen mayor relevancia que la de ser parte integrantes de la estructura simbólica de la sociedad. Desde el punto de vista psicológico fueron de gran importancia los estudios realizados por el Profr. Sigmund Freud, quien en Tótem y Tabú en 1913 estudió y concluyó sobre las tensiones y conflictos de tipo neurótico que el tabú, producto de actitudes sociales ambiguas, podía provocar en el individuo y utilizó el término en relación con las prohibiciones sexuales, en especial con el incesto.

Entendemos por tabú a lo prohibido, que dentro de una lógica de transgresión se lo considera como romper una barrera, corriendo el riesgo de sufrir ciertas consecuencias.

TÓTEM

La palabra tótem proviene de la lengua Ojibwa, utilizada por uno de los pueblos algonquinos de América del norte, en cuya cultura fue observado el fenómeno totémico por primera vez. En dicha lengua, ototeman indica la elación de parentesco entre hermano y hermana.

Se le ha dado la denominación de totemismo a un conjunto de creencias y prácticas que se basan en la afinidad o en una supuesta relación mística entre un individuo, o un grupo humano, por una parte, y determinados animales, plantas, objetos o fenómenos naturales, por otra. Estos últimos constituyen el tótem.

El tótem va generalmente acompañado de creencias o leyendas acerca del origen genealógico del grupo humano supuestamente relacionado con él, y tiene implicaciones en la moral instituida y en determinados tabúes, que ordenan su evitación o su ritualizan estrictamente su contacto. El antropólogo James Frasear fue el primero en analizar en su conjunto el fenómeno totémico en su libro “Totemism”, 1885. Numerosos sociólogos, antropólogos y psicólogos estudiaron el fenómeno de totemismo en las primeras décadas del siglo XX, movidos por la esperanza de haber encontrado un camino prometedor en la investigación de las raíces sociales y psicológicas del ser humano. Muy particularmente, se escogieron como campo de estudio las sociedades primitivas de los aborígenes australianos.

Tótem, tabú y exogamia son tres fenómenos que aparecen inextricablemente, entrelazados en muchas sociedades, por lo que los estudiosos los agruparon dentro del concepto más general del totemismo, llegando a crear complejos sistemas que englobaban símbolos, prohibiciones, relaciones magicorreligiosas, modalidades matrimoniales y otras muchas manifestaciones culturales.

Con el transcurso del tiempo, un número creciente de investigadores se situó frente al totemismo en posición crítica, observando que los pretendidos fenómenos totémicos no se daban en estado puro, en su totalidad, en ninguna sociedad, ni formaban un todo homogéneo. El fenómeno de totemismo se aplicaba a un gran número de instituciones diversas que parecían tener algo en común. Pero por eso pecaba de cierta indefinición, que provocaba a su respecto el desacuerdo de los estudiosos, hasta el punto de dejar de constituir un instrumento útil para la comprensión de las peculiaridades culturales de algunas sociedades. El antropólogo francés Claude Leví- Strauss en “Le Totemisme Aujourd’hui” (el totemismo en la actualidad), en 1963, llegó a la conclusión de que el totemismo no es más que una expresión simbólica que permite al individuo un mejor entendimiento y expresión de la realidad social que lo rodea y dela diferenciación de clanes y de roles. Según este autor, su importancia había sido exagerada por los estudiosos del primer tercio del siglo XX.

El totemismo abarca – en resúmen – a toda interpretación del individuo acerca de fundamentos establecidos por una comunidad o sociedad que se traducen en costumbres, hábitos y que tienen ciertos valores justificados por una mística, religión o creencia.

Desde éstos dos puntos de vista de puede mirar a la sociedad y analizarla en cuanto a comportamientos y conductas se trata.

Metrosexual. Introducción al Término

2011-11-15T15:07:00.000-08:00

El término "metrosexual" fué introducido en Inglaterra por Mark Simpson (periodista, locutor y empresario) en 1994. Se utilizan "metro" de metrópolis y "sexual" de sexo. Este modismo fue inventado para apodar ó, mejor dicho, para clasificar con mayor precisión al hombre que siente una gran preocupación por su imagen y se caracteriza por sus hábitos de consumo de cosméticos, ropa de moda (normalmente colores vivos), manicura, cremas, tintes de cabello y otros artificios que se consideran convencionalmente de uso femenino.
A pesar de que este tipo de hombre ha existido desde hace mucho tiempo atrás, en esta época que se ha exteriorizado. Algunas sociedades no ven con buenos ojos a este tipo de hombres y los tildan con una seria de peyorativos, insultos y de afeminados. Otras sociedades lo aceptan como una consecuancia del hombre actual.

Analizando las causas, este fenómeno se debe probablemente a que se ha producido una degradación de valores en las sociedades globalizadas y ya no existe el concepto de <<valores masculinos abstractos>>, ya que requieren de inteligencia para ser percibidos. Al no poder sustituir estos valores por otros, se ha pasado como consecuencia al <<valor concreto>> en donde prima la apariencia, el aspecto y el físico, lo cual es positivo si no es llevado al extremo, pero en este caso estamos hablando de un extremismo que podría resultar en una crisis de identidad sexual, volviendo precisamente a que no se han sustituido los valores por otros de la misma índole y la metrosexualidad se podría dar, en la mayoría de los casos, como consecuencia de este vacío, en donde el consumismo juega un rol principal: el metrosexual es una persona que consume mucho más que un hombre macho o clásico, por ende la publicidad va a proliferar la metrosexualidad, sobre todo cuando el producto o servicio no tienen una demanda alta en su público masculino (ej: un hombre no necesitaba cosméticos, un metrosexual sí).
Los impactos se pueden medir en dos aspectos: psicológico y sociológico.

El impacto psicológico de la metrosexualidad se da como consecuencia del narcisismo patológico. Sigmund Freud introdujo este concepto como una característica normal de la personalidad que demanda una mínima "estima por uno mismo", pero, llevada al extremo podría resultar una patología en la cual el paciente sobreestima sus habilidades y tiene una necesidad excesiva de admiración. Llegando a este punto, podemos concluir fácilmente con que todo individuo que necesita vanagloriarse y sobreestimarse, podría ser porque tiene, en realidad, una baja estima. Otro rasgo de los metrosexuales es la histeria, ya que también caen en la angustia de hacer físicos a sus males de origen mental (ej: se angustian por su aspecto físico).

La sexualidad (que no es lo mismo que el sexo) se define básicamente como el <<yo frente al mundo>>, es decir, cómo se proyecta uno mismo en frente de otros. La proyección que ejercen los metrosexuales se basa en elogios de sí mismos, anécdotas heroicas (mayormente inventadas o exageradas) y sentimientos extremos.
Pasando al aspecto sociológico, el grado de aceptación de lso metrosexuales depende del espacio social en el cual se encuentren o al cual se dirijan. Los metrosexuales utilizan una jerga saturada de juicios de valor y carentes de contexto racional, lo cual se puede comparar con la jerga femenina en el discurso grupal general. Las mujeres aceptan a los metrosexuales en sus espacios sociales, ya que engranan perfectamente y comparten intereses similares. Entre hombres llega a variar, ya que algunos aceptan a los metrosexuales y otros se ven agobiados por el excesivo deseo que los metrosexuales tienen de afirmación por parte de sí mismo e incluso de los demás.

Quiero terminar este artículo sin llegar a hacer juicios de valor por mi propia persona, pero quiero, como siempre, dejar algunas preguntas que no me quedan claras en la mente con respecto a este fenómeno de la era postmoderna: ¿Qué está pasando? ¿Es este un paso adelante o un paso atrás en la evolución individual y social del hombre? ¿Es esto de carácter natural o es simplemente una consecuencia de la globalización? ¿Por qué los valores estéticos están trascendiendo a los valores éticos en la masculinidad de algunos hombres? ¿Es esto normal o desequilibrante?

Facebook. Punto de Vista Estratégico

2011-11-15T15:01:00.000-08:00

Facebook es un sitio web gratuito creado por Mark Zuckerberg, estudiante de la Universidad de Harvard. Este sitio web ha ido evolucionando con el tiempo, comenzó por ser una red social para los estudiantes de Harvard, y hoy en día está abierto a cualquier usuario que tenga un correo electrónico.
En julio del 2010, Facebook cuenta con 500 millones de usuarios, traducido a más de 70 idiomas.
Estrategias Inteligentes:
- Enero 2006, a petición de los usuarios, Facebook permitió que sus usuarios agregasen a miembros de universidades que no se encontraban en la lista del sitio.
- Marzo 2006, negaron vender la plataforma Facebook, la oferta era de 750 millones de dólares.
- Junio 2006, acuerdo con iTunes (de Apple) para que iTunes pueda conocer los gustos musicales de los usuarios y así ofrecer enlaces de descarga en el propio sitio del usuario.
- Agosto 2006, Facebook permitió la importación de blogs a la página.
- Julio 2007, Facebook se integra con YouTube en una alianza estratégica que permite a los usuarios de Facebook subir automáticamente videos de YouTube, con una interfaz rápida, automática y sencilla.
-Octubre 2007, se vendió el 1,6% de Facebook a Microsoft por el valor de 240 millones, para que Facebook se convirtiera en un modelo de negocios donde se ofrezcan sus productos y servicios. Es aquí cuando Facebook no solamente era una red social, sino que se transformó en una plataforma publicitaria.
- De julio 2009 a julio 2010, Facebook duplicó su número de usuarios de 250 millones a 500 millones (actualmente).

Matriz FODA del Facebook

- Fortalezas:

Facebook no solamente es una red social en la cual se puede interactuar con usuarios de todo el mundo, sino que también sirve como una plataforma para desarrollar programas dentro del mismo. Cuenta también con servicios de publicidad para promocionar productos y servicios en todo el mundo, ofreciendo la posibilidad de dirigirse a varios segmentos del mercado que otros meidos no pueden alcanzar. Por si esto fuera poco, tiene plataformas integradas con blogs, buscadores como Google, videos como YouTube, por lo cual Facebook se ha convertido también en una especia de Blog en tiempo real, es decir, en un blog, uno tiene que llevar al usuario a que entre a la página y vea los posts, en cambio en Facebook, se lleva los posts directo a los usuarios, lo cual es una brillante virtud que sirve para que un individuo comunique sus ideas, se promocione como profesional en un área y trabaje en conjunto a través de la web.

- Debilidades

La mayor debilidad de Facebook es que cualquier tipo de usuario tiene acceso a la información personal, empresarial de sitios y podría utilizarla con fines de distorsionar, malversar, malintencionar la información ofrecida en Facebook. Todavía no se ha alcanzado un nivel de protección al usuario, e incluso, el usuario mismo no es consciente de la vulnerabilidad a la que se encuentra expuesto.

- Oportunidades

Facebook tiene 500 millones de usuarios, lo cual ofrece a empresas e individuos la oportunidad de utilizas a Facebook como un medio de comunicación masiva, ya sea para emitir mensajes publicitarios, opiniones o compartir información a nivel global o local. Como red social, ofrece la oportunidad de lograr hacer nuevos contactos con individuos o empresas de interés, e incluso ofrece una comunicación sencilla con familiares y amigos alrededor del mundo. A futuro, Facebook también ofrecerá la posibilidad de hacer que varios usuarios interactúen en una misma página, lo cual le intersa mucho a la blogósfera, porque esta es una nueva forma para interactuar en la web (anteriormente habían foros, ahora habrán páginas enteras con plataformas que permitan a varios usuarios protagonizar el desarrollo de las mismas).

- Amenazas

Facebook ha recibido muchas críticas acerca de sus políticas de privacidad, ya que cualquier información (archivos, fotos, etc.) que un usuario suba a Facebook será propiedad de Facebook. Esto es muy peligroso, ya que Facebook podría utilizar o dar esta información a otras entidades como por ejemplo la CIA, el FBI u otros servicios de inteligencia. Incluso, Facebook está expuesto a terroristas y sociópatas que crean cuentas falsas, espían cuentas de usuarios y mucha información (a nivel estadístico) podría exponer la seguridad de individuos, comunidades, sociedades, regiones. Así también, exponen a estudiantes y niños al acceso de información sobre pornografía, inmoralidad, inadaptación social e incluso a individuos peligrosos. Jack el Destripador tiene su página en Facebook, e incluso muchas Estrellas Porno comparten sus últimos enlaces mediante la red. Si tienen hermanos menores o hijos, supervisen sus cuentas de Facebook y guíenlos.
Usen Facebook inteligentemente. Facebook no es una red para compartir chismes, bromas o perspectivas individuales.

Facebook sirve para comunicarse con seres queridos, publicitarse, compartir ideas y emprendimientos, lograr contactos claves en el medio y para bloggear de forma interactiva. Cuiden lo que dicen, en esencia, Facebook no puede responsabilizarse, entonces responsabilícense ustedes de lo que hacen, postean y dicen. Facebook es una de las herramientas del siglo, usémosla para el bien y el progreso de la humanidad.

No Logo. Movimiento Antiglobalización

2011-11-15T14:54:00.000-08:00

Naomi Klein es una periodista e investigadora de gran influencia en el movimiento antiglobalización y el socialismo democrático, nacida en Montreal Canadá e 1970. Es economista política, periodista y escritora.
Su ruptura con la globalización implicó el estudio de las influencias del capitalismo de finales del siglo XX, así como en el impulso del sistema de economía neoliberal y sus efectos en la cultura moderna de masas. Fruto de sus investigaciones, ha escrito el libro No Logo (2001).

Su hipótesis básica es que a medida que la gente conoce la verdad sobre las prácticas empresariales, su oposición a las mismas aumenta. Klein analiza una tendencia muy clara en el comportamiento de las corpraciones multinacionales. Esta tendencia se resume en que las corporaciones estarían cada vez menos interesadas en vender productos, sino que lo que venden son modos de vida e imágenes. Por ende, la misión de la publicidad y el marketing se está desvirtuando, pues esencialmente es de promocionar un producto o servicio para el beneficio de la sociedad, y en cambio están promoviendo factores que marcan tendencias e influencias en la sociedad. Para encontrar puntos que abarquen mucho y aprieten poco, normalmente utilizan a la mediocridad (la mejor manera de llegarle a las masas), la inmoralidad heroica, el hedonismo, el consumismo compulsivo y la lógica de transgresión a la ética como forma de escape a la cotidianidad. Por otra parte, la transnacionalización de las empresas, es decir, las empresas que se globalizan y se convierten en corporaciones, disminuyen costos ocasionando varios despidos. Viajan desde el Primer Mundo hacia el Tercer mundo y emplean a un personal tercermundista para pagarle menos, ofrecerles menores condiciones laborales e incluso hacer que trabajen más horas, ó, en el peor de los casos, emplear a menores de edad.
Esto lo podemos ver con nuestros propios ojos, la publicidad está invadiendo de forma arbitraria y autoritaria, la mayoría de los espacios públicos.

Surgieron varios movimientos en contra de esta faceta de la globalización que, sin duda, no está universalizando aspectos positivos y no está promoviendo la cohesión cultural y social, sino que está creando y fomentando los antagonismos y divergencias. Tampoco se está velando por la protección del medio ambiente y la ecología, sino que las corporaciones están esparciendo sus fábricas por todo el mundo, sobre todo países tercermundistas en donde las políticas ambientales no son severas, para así poder ignorar su gestión ambiental responsable y sensible con el mundo actual.

Ya vino la Tercera Ola, ahora se viene la Cuarta, prepárense para un nuevo enfoque de la publicidad y el marketing. No Logo. Los logos nacieron en la Revolución Industrial, cuando la producción en masa necesitaba de una marca para diferenciarse. Tal vez, echando un vistazo al futuro, el consumidor analice los productos de acuerdo a su calidad y no a la imagen de marca. Alguna empresa podría apostar a producir sin logo y experimentar, por primera vez, su verdadera misión: elaborar y producir un producto o servicio que represente en un beneficio a la sociedad, sin dañar al mundo.
Un excelente libro: visionario y tenaz.

2011-11-15T14:51:00.000-08:00

El término "calentamiento social" fue introducido por el PhD. Rafael Rangel, refiriéndose a los efectos del capitalismo mal aplicado que se refleja en una disparidad económica, que se debe a los siguientes factores:

1) La relación entre la superación personal y la transformación del capital.-

Se puede echar un vistazo a una sociedad desde infinitas perspectivas que, juntas, conforman el gran prisma. Una sociedad se puede descomponer en varias clases sociales (clase alta, media y baja), pero la paradoja comienza cuando nos hacemos la siguiente pregunta: ¿El capital se distribuye correctamente, es decir, mediante la meritocracia de la superación personal y el aporte social que cada individuo otorga a su entorno? Debería existir cierta paridad entre el desarrollo de la calidad humana y la acumulación del capital.

El capitalismo es, en teoría, un sistema perfecto que invita a cada ser humano a superarse a medida que va escalando la empinada Pirámide de Maslow. El problema surge cuando la corrupción del hombre altera la transformación del capital. El ciclo del capital debería ser el siguiente: a) Capital intelectual b) Capital social c) Capital de inversión d) Capital de trabajo e) Capital económico f) Capital financiero g) Capital de re-inversión, para así crear una espiral que vaya en círculos de forma creciente hacia emprendimientos cada vez más grandes y exitosos, a su vez beneficiosos para la sociedad. Muchos hombres lo han logrado de esta manera, pero muchos otros han optado por esquivar este árduo ciclo a través de la corrupción, de la malversación, de la estafa y otros cánceres que acechan a la humanidad cuando cae en la envidia y en la impotencia de luchar en un mundo injusto. No justifico a estos individuos, simplemente señalo su situación y los catalogo como enfisemas para el pulmón de la sociedad. Si vemos las cosas desde este punto, el sistema no es culpable de lo que está ocurriendo en el mundo, somos los hombres quienes permitimos que se aplique indebidamente.

Se ha generado una segmentación en la humanidad, una brecha que no nos invita a superarnos a nosotros mismos siendo mejores cada día, sino que nos incita a la envidia, la intolerancia, los prejuicios, el racismo, la segregación, la pérdida de valores y a la degradación de la dignidad humana.

2) La relación entre el emisor, el mensaje, el medio y el receptor en el proceso de comunicacion.-

Los medios de comunicación han existido desde los tiempos más remotos, me atrevería a citar las pinturas rupestres como el primer medio, pero podría caer en el error, ya que el mínimo gesto o la emisión incoherente de un sonido podrían ser los primeros medios también. Está claro que los seres humanos jugamos entre palabras e imágenes para interpretar nuestra realidad, pero a veces olvidamos que cada ser humano interpreta la realidad de acuerdo a lo que cada uno es en cuanto a formación, cosmovisión, valores, cultura y educación. Es demasiado complejo establecer una verdad universal, motivo por el cual los medios masivos se reservaban las opiniones y priorizaban la información. Hoy en día se ha perdido esta técnica (por así decirlo) y los medios implican cierta parcialidad e intencionalidad cuando emiten un mensaje. La responsabilidad de emitir un mensaje mediante un medio masivo es enorme, puesto que el mensaje tendrá un impacto en los receptores que, también responsables, interpretarán y procesarán la información. El mercurio del termómetro social se eleva a medida que los medios emiten mensajes que desinforman a la población: amarillistas, sensacionalistas, especulaciones, deducciones infundamentadas, crónica roja, morbo, versiones parcializadas, nacionalismos, propaganda política bajo lógicas partidocráticas o ideológicas en vez de lógicas propositivas. Hoy en día, muchos medios de comunicación proliferan el conflicto entre sectores sociales, engrosan la brecha entre clases, contrastan las diferencias entre razas y exageran los hechos de acuerdo a intereses privados.

3) La falacia de la Globalización.-

La globalización consistía en ir más allá de las fronteras y transformar al mundo en una aldea planetaria. El sonido de mis palabras anteriores es alentador, pero lo único que ha traído la globalización es la expansión indiscriminada de corporaciones que lucran inconscientemente vendiendo estilos de vida en vez de vender productos o servicios que beneficien a la sociedad mundial. El impacto económico se resume en que los ricos se hicieron más ricos y más gordos para aplastar con más fuerza a los pobres. El impacto social es lógico, se ha creado una brecha entre clases sociales, se han degradado los valores humanos debido a los pésimos hábitos de consumo que sugieren vivir una "vida ideal" que en realidad es vivir una vida descontenta, cara y llena de lujos absurdos, lo que más comúnmente llamo "necesidades innecesarias" ó, en otras palabras, las necesidades han pasado a ser necedades. La publicidad ya no se enfoca en resaltar las características y beneficios de un producto o servicio determinado, se concentra en promover un estilo de vida estúpido y en promocionar una marca que, por sí sóla, no es nada. Por lo menos hasta ahora, la globalización no ha difundido valores, no ha creado una empatía que unifique a las culturas, sino más bien ha promovido anti-valores que proliferan el descontento de los individuos. Es lógico, un individuo descontento e infeliz es de por sí un individuo que tiene mayor compulsividad en el momento de consumir, por ésto se difunden esquemas de vida que destruyen al amor, a la familia, a la heterosexualidad, a la consciencia social y a la felicidad encontrada en el interior del ser humano.

El antídoto para el calentamiento social:

Programarse neurolingüísticamente para formular, emitir, difundir y recibir mensajes positivos, pro-activos, constructivos, conscientes del mundo, empáticos con el prójimo. De esta manera vamos a convertirnos en ciudadanos valiosos para nuestra sociedad y no vamos a dejarnos lavar el cerebro por los políticos, corporaciones, individuos y medios de comunicación mediocres que, en vez de propuestas y emprendimientos, campañas de integración social, proyectos viables para el desarrollo, nos ensucian con ideologías, místicas, rencores, crónica roja, amarillismo, sensacionalismo, frikismo y demás aspectos que se pueden considerar en el contexto de la contaminación social.

Un ciudadano insatisfecho, lleno de odio y resentimiento es un individuo fácil de controlar y de gobernar. Por su contraparte, un ciudadano sano, lleno de virtud y sediento de progreso, desarrollo y crecimiento humano y social, es un ciudadano crítico, difícil de satisfacer, ya que es valioso.

La conspiración de las transnacionales, las corporaciones, los políticos con ambiciones mundiales consiste en degradarnos, bajarnos la autoestima hasta que seamos fácilmente manipulables, para que nos enfrentemos con nuestro prójimo (que no nos hace ningún daño) en vez de encontrar a los verdaderos culpables: los que manejan mal el sistema, los que corrompen a nuestra sociedad.

No necesitamos mucho para vivir, y con esto no me refiero a que no luchemos por ganar dinero, me refiero a que eso no es lo principal. Un emprendedor legítimo se motiva mediante el bienestar que es inherente al espíritu que se encuentra en su interior, no a la brutal sed de ser millonario para adquirir lujos que puedan lucirse frente al mundo.

El día en que cada ser humano deje de culpar al sistema capitalista y a su entorno y comience a desarrollar capacidades de acuerdo a sus sueños y virtudes, será el día en que cada ser humano se convertirá en un emprendedor que se beneficie a sí mismo, beneficiando al mundo al mismo tiempo.
La lucha no es contra la gente que sufre, la lucha es contra los que generan el caos y sacan provecho del conflicto entre inocentes.
Y tú... ¿ya abriste los ojos? ¿cómo está tu termómetro social? Replantearemos el concepto de cultura: Olvida a tu entorno, no pretendas que tu prójimo viva como tú, más bien busca tu propio bien sin hacer mal a nadie.

2011-11-15T14:46:00.000-08:00

Teoría Cuántica

La física cuántica, también conocida como mecánica ondulatoria, es la rama de la física que estudia el comportamiento de la materia cuando las dimensiones de ésta son tan pequeñas, en torno a 1.000 átomos, que empiezan a notarse efectos como la imposibilidad de conocer con exactitud la posición de una partícula, o su energía, o conocer simultáneamente su posición y velocidad, sin afectar a la propia partícula (descrito según el principio de incertidumbre de Heisenberg).
Surgió a lo largo de la primera mitad del siglo XX en respuesta a los problemas que no podían ser resueltos por medio de la física clásica.
Los dos pilares de esta teoría son:
• Las partículas intercambian energía en múltiplos enteros de una cantidad mínima posible, denominado quantum (cuanto) de energía.
• La posición de las partículas viene definida por una función que describe la probabilidad de que dicha partícula se halle en tal posición en ese instante.

Ratificación Experimental

El hecho de que la energía se intercambie de forma discreta se puso de relieve por hechos experimentales, inexplicables con las herramientas de la mecánica clásica, como los siguientes:
Según la Física Clásica, la energía radiada por un cuerpo negro, objeto que absorbe toda la energía que incide sobre él, era infinita, lo que era un desastre. Esto lo resolvió Max Plank mediante la cuantización de la energía, es decir, el cuerpo negro tomaba valores discretos de energía cuyos paquetes mínimos denominó “quantum”. Este cálculo era, además, consistente con la ley de Wien (que es un resultado de la termodinámica, y por ello independiente de los detalles del modelo empleado). Según esta última ley, todo cuerpo negro irradia con una longitud de onda (energía) que depende de su temperatura.
La dualidad onda corpúsculo, también llamada onda partícula, resolvió una aparente paradoja, demostrando que la luz y la materia pueden, a la vez, poseer propiedades de partícula y propiedades ondulatorias. Actualmente se considera que la dualidad onda – partícula es un “concepto de la mecánica cuántica según el cual no hay diferencias fundamentales entre partículas y ondas: las partículas pueden comportarse como ondas y viceversa”.

Aplicaciones de la Teoría Cuántica

El marco de aplicación de la Teoría Cuántica se limita, casi exclusivamente, a los niveles atómico, subatómico y nuclear, donde resulta totalmente imprescindible. Pero también lo es en otros ámbitos, como la electrónica (en el diseño de transistores, microprocesadores y todo tipo de componentes electrónicos), en la física de nuevos materiales, (semiconductores y superconductores), en la física de altas energías, en el diseño de instrumentación médica (láseres, tomógrafos, etc.), en la criptografía y la computación cuánticas, y en la Cosmología teórica del Universo temprano.
Un nuevo concepto de información, basado en la naturaleza cuántica de las partículas elementales, abre posibilidades inéditas al procesamiento de datos. La nueva unidad de información es el qubit (quantum bit), que representa la superposición de 1 y 0, una cualidad imposible en el universo clásico que impulsa una criptografía indescifrable, detectando, a su vez, sin esfuerzo, la presencia de terceros que intentaran adentrarse en el sistema de transmisión. La otra gran aplicación de este nuevo tipo de información se concreta en la posibilidad de construir un ordenador cuántico, que necesita de una tecnología más avanzada que la criptografía, en la que ya se trabaja, por lo que su desarrollo se prevé para un futuro más lejano.
En la medicina, la teoría cuántica es utilizada en campos tan diversos como la cirugía láser, o la exploración radiológica. En el primero, son utilizados los sistemas láser, que aprovechan la cuantificanción energética de los orbitales nucleares para producir luz monocromática, entre otras característcias. En el segundo, la resonancia magnética nuclear permite visualizar la forma de de algunos tejidos al ser dirigidos los electrones de algunas sustancias corporales hacia la fuente del campo magnético en la que se ha introducido al paciente.
Otra de las aplicaciones de la mecánica cuántica es la que tiene que ver con su propiedad inherente de la probabilidad. La Teoría Cuántica nos habla de la probabilidad de que un suceso dado acontezca en un momento determinado, no de cuándo ocurrirá ciertamente el suceso en cuestión.
Cualquier suceso, por muy irreal que parezca, posee una probabilidad de que suceda, como el hecho de que al lanzar una pelota contra una pared ésta pueda traspasarla. Aunque la probabilidad de que esto sucediese sería infinitamente pequeña, podría ocurrir perfectamente.
La teleportación de los estados cuánticos (qubits) es una de las aplicaciones más innovadoras de la probabilidad cuántica, si bien parecen existir limitaciones importantes a lo que se puede conseguir en principio con dichas técnicas. En 2001, un equipo suizo logró teleportar un fotón una distancia de 2 km, posteriormente, uno austriaco logró hacerlo con un rayo de luz (conjunto de fotones) a una distancia de 600 m., y lo último ha sido teleportar un átomo, que ya posee masa, a 5 micras de distancia.

“Muchos sucesos son improbables, pero no imposibles”.

Fuentes:
http://www.geocities.com/fisica_que/

http://www.tendencias21.net/La-realidad-cuantica-revoluciona-el-mundo-de-la-informacion_a133.html

http://www.cienciapopular.com/