Lean Management - ניהול רזה

הקופים כמשל

2012-01-27T06:59:00.000-08:00

אני מניח שרבים מכם מכירים את הניסוי שביצע סטפנסון על קופי רזוס משנת 1967. הסיבה שאני מניח זאת כי מרבים לספר על ניסוי זה בסדנאות רבות העוסקות בחשיבה יצירתית או במנהיגות או בסדנאות העוסקות בשינוי שיטות. הניסוי שאני מדבר עליו הוא הניסוי הבא:

חמישה קופים הוכנסו לתוך כלוב שבמרכזו בננה תלויה על חוט.מתחת לבננה הוצב גרם מדרגות. לא עבר זמן רב עד שאחד הקופים התקרב למדרגות במטרה להשיג את הבננה. ברגע שכף רגלו נגעה במדרגה הראשונה הותזו על חבריו הקופים מים קרים כקרח. כעבור זמן קצר החליט קוף אחר גם הוא לבצע את הניסיון ושוב, ברגע שדרך על המדרגה הראשונה הותזו על חבריו הקופים מים קרים.בפעם הבאה שאחד הקופים ניסה להתקרב לבננה, שאר הקופים מנעו זאת ממנו.

בשלב הבא של הניסוי הוחלף אחד הקופים בקוף טרי וצינור מי הקרח הוצא מן הכלוב. כשהקוף החדש הבחין בבננה הא כמובן ניסה להתקרב אליה. אולם, ברגע שהוא התקרב הקופים הותיקים תקפו אותו ומנעו ממנו להתקרב אל המדרגות. גם הניסיון השני עלה לו במיתקפה אכזרית ועל כן הוא החליט לוותר.

בשלב השלישי של הניסוי הוציאו קוף נוסף מהכלוב, אחד מארבעת הקופים המקוריים, והחליפו אותו בקוף חדש נוסף. גם החדש הנוכחי שלנו ניסה להתקרב למדרגות ולהשיג את הבננה אך כקודמו, הוא הותקף על ידי עמיתיו לכלוב. מעניין הוא שגם הקוף החדש - ישן שהוכנס לכלוב בשלב הקודם לקח חלק פעיל במתקפה אף שלא חש את צריבת המים הקרים. כנ"ל היה עם שאר הקופים.

ברוב שלבי הניסוי לרוב הקופים אין מושג כלל למה הם תוקפים את הקוף המנסה לטפס במדרגות ובשלב החמישי והאחרון לאף אחד מהם אין מושג ובכל זאת הם תקפו בחמת זעם קמאית כל קוף שניסה להשיג את הבננה.

בדרך כלל מביאים ניסוי זה כמשל אשר הנמשל שלו הוא שעלינו לשאול שאלות ולא לקבל שום דבר כמובן מאליו. אך אני רוצה להצביע על נקודה אחרת במשל – השפעת הסביבה.

אנחנו רוצים לייצר ארגון בו יש תרבות של שיפור מתמיד. במילה "תרבות" הכוונה היא - שזהו אחד הערכים שהארגון פועל לאורם וכאמור בפוסט הקודם כל העובדים מעורבים בתהליך, מיוזמתם, על בסיס יום-יומי.

כדי להגיע לכך אכן צריך לשאול שאלות, כפי שניתן להבין מהניסוי האמור לעיל ומהפוסט הקודם, אך ניתן להבין דבר נוסף עלינו לייצר סביבה שדורשת גישה שכזו. מהי הסביבה הזו? - זו קבוצה של עובדים שתומכת ופועלת כדי ליישם את הגישה הנ"ל ומרגע שנצליח להגיע למצב בו יש לנו קבוצה שכזו היא תשפיע על כל השאר.

אגב, ע"פ מחקר אחר מצאו שמספיק שלפחות 10% מהארגון יתמכו בגישה מסוימת, כדי שהדבר יתחיל להדביק את האחרים.

יצירת תרבות של פתרון בעיות

2012-01-23T07:13:00.000-08:00

פוסט זה הינה תרגום מאנגלית של פוסט אשר נכתב ע"י וורבל דיוויד ופורסם באתר שלו באנגלית כאן. אני מביא כאן את החלקים העקרים מהפוסט.

עבדתי 15 שנה במפעלים של טויוטה הן ביפן והן בארה"ב וכך גיליתי ממקור ראשון את מקור כוחה האמיתי של טויוטה: ההנחה המשותפת לכולם שלי ולכלל העובדים יש את האחריות לפתרון של בעיות וזהו חלק מהתפקיד שלי. כיום אני מבין שזהו הבסיס לתרבות "האחריות האישית לפתרון הבעיות" שקיימת בחברה.

דוגמא אחת לתוצאה של תרבות זו אפשר לראות במפעל של טויוטה בקנטאקי – ג'ורג'טאון. במפעל מדווחים על ממוצע של 90,000 הצעות לשיפור בשנה. במפעל זה יש 7000 עובדים. המדהים הוא שמדובר בהצעות שיושמו ולא ברעיונות שהוגשו כהצעות יעול לוועדות שבחרו חלק מהם. אלה הצעות שסילקו בזבוזים מהתהליכים.

איך המפעל הצליח ליצור תרבות שכזו בקרב עובדיו? איך אתם וכל ארגו יכול לעשות זאת? זה לא תלוי בבחירת עובדים נכונים זה תלוי אך ורק ביצירת סביבת עבודה אשר דוחפת את העובדים לחפש את הבעיות ולחפש להן פתרונות ולא לעקוף את הבעיות או להחביא אותם.

אוכל להציע גישה אחת כדי להשיג זאת, בהתבסס על ניסיון עבודתי בטויוטה. עבדתי עם מאות מנהלים, ראשי צוותים, מתאמים, ומובילים יפנים למיניהם ומה שתמיד חזר על עצמו עם כולם זה אוסף של שאלות ובקשות:

"דיוויד, בבקשה תחשוב על..."

מה היא בדיוק הבעיה שאתה מנסה לפתור?

מה בפועל קורה?

איך אתה יודע זאת?

למה זה קורה?

למה אתה חושב כך?

ההשפעה של שאלות אלה יצרי בי גם תחושה של חוסר נוחות אך גם השפעה עמוקה שגרמה לי לעצור ולחשוב. לחשוב על מה שאני עושה ואיך שאני עושה ולמה דווקא כך והאם זו באמת הבעיה או שיש בעיה אחרת. חלק מהתפקיד שלי היה לחשוב על העבודה ועל בעיות שיש בה ולתת להן פתרונות. פתרונות שנבדקו, נחקרו ושניתן להוכיח את הסיבה והתוצאה.

השוו זאת לתרבות אחרת שאולי אתם מכירים של "לעקוף את הבעיה", "זה לא הבעיה שלי", "אני לא יכול לעשות שום דבר בעניין", "כישלון זו לא אופציה". למה זה כל כך שונה מהגישה שבה העובדים כולם, לוקחים אחריות? למה בארגונים מסוימים מאמינים שהמנהלים צריכים לתת פתרונות ושלהם יש את התשובות ושצריך כל מיני מומחים כדי לפתור בעיות ושלרוב העובדים אין מספיק ידע או שלא אכפת להם?

הינה שלושה דברים שתוכלו לעשות אם אתם מעוניינים שאצלכם תצמח תרבות בה העובדים מחפשים ופותרים בעיות באופן שוטף:

ראשית: הגישה הזו לא צריכה לבוא מלמעלה אלא צריך לגרום לה ולעודד אותה לצמוח מלמטה.

שנית: כשרוצים לפתח עובדים לכיוון של חשיבה צריך ללמוד לשאול שאלות. גם אם אתם כמנהלים חושבים שאתם יודעים את התשובות העמיקו בשאלות ואל תתנו את התשובות – תדרשו מהעבדים לגלות אותן.

שלישית: אפשרו לעובדים לבצע ניסיונות ולהיכשל. יותר נכון עודדו ודרשו זאת. עוצמת הלמידה מה טעויות היא אדירה לעומת למידה מידע של מישהו אחר.

עובדים שמרעילים את האווירה

2012-01-21T03:53:00.000-08:00

כתבה מעולה של שרית בן ישראל מ STS. מאחר וב Lean Manufacturing אנו עוסקים באנשים ולא בכלים טכניים, הנדסיים(כפי שלעיתים חושבים), אני מביא את הכתבה במלואה כפי שפורסמה ב YNET.

כשהמנהל שלכם שייך ל"זן רואי השחורות", או כאשר חלק מהעובדים במחלקה שלכם הם מהסוג הסקפטי שאינו מאמין לאיש ולדבר, אתם בצרות. במיוחד אם תתנו להם ולמחשבות השליליות שהם מייצרים להשפיע על האווירה ועל ההחלטות שלכם. הם ללא ספק אנשים קשים, ולמרות זאת, הקושי שלהם לא בהכרח חייב להפוך לקושי שלכם.

בין אם המזג הוא תלוי DNA גנטי ולא ניתן לשינוי, ובין אם הוא קשור לאירועי החיים וניתן לשנותו - עדיין מוטל עליכם להתמודד איתו. עד לשינוי המיוחל, הרגע בו המנהל המיואש יהפוך לאתגריסט, המצליף יהפוך למפרגן, ההיסטרי יהפוך לעוצמתי מניע והסכסכן יהפוך למגשר הארגוני, עובדים ומנהלים צריכים ללמוד איך לא להגיב באמצעות מנגנון "הטייס האוטומטי". התגובה צריכה לבוא ממקום שונה, כדי שתוכל לנטרל את השפעתם של האנשים הקשים על האווירה במחלקה ובארגון ועל ההחלטות המתקבלות.

"המצליף הסדרתי רואה השחורות"

כמנהל וכעובד, "המצליף הסדרתי רואה השחורות" מביט על העולם דרך עדשות שחורות. הוא רואה רק את מה שחסר, מיותר, ומה שלא נעשה נכון לדעתו, ובעיקר את חוסר הסיכוי בכל מהלך שתנסה להוביל.שיחה של חמש דקות איתו שואבת לך את האנרגיה שצברת בסוף שבוע מהנה עם המשפחה בחיק הטבע, מקפיצה לך את הפיוזים ומותירה אותך מרוקן, עגמומי ומיואש, ואותו - פורח. סטיבן קובי, מחבר "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד"' כינה אותם "נהגי משאיות האשפה", אלו הפורקים עליך, מידי יום ושעה, את האשפה שלהם כדי להתרוקן וממשיכים הלאה למגרש הפריקה הבאה. רגע לפני שנעבור לפתרון, עצום עיניים ותן למצליף שם, כי הוא נמצא גם בארגון שלך.

הפיתרון לעובדים - היו פרו אקטיביים: יש לך רעיון למיזם והמנהל רואה כישלון באופק ומרפה את ידיכם?,תרגיע את המנהל שאתם לוקחים אחריות כוללת על המהלך, במיוחד אם לא יצליח, הבטח לו בהומור שיקבל הזדמנות, במידה שלא תצליח לומר לכם "אמרתי לכם ש..." ובקשו ממנו רק לאשר את המיזם.

הפיתרון למנהלים - התמקדו במידע ופרקו את השלם לצעדים: יש לך עובד שמתקשה לבצע משימה כי הוא חושש מתוצאות לא טובות? נסה להפריד בין הדעה של העובד (הדאגה, הפחד, החסמים האישיים) לבין המידע שיש לו על המהלך.

שאל את העובד שאלות שמכוונות למידע העובדתי שיש לשניכם על המשימה, פרקו יחד את התהליך לצעדים קטנים, בדקו מידע רלוונטי בכל צעד ונטרלו מהמשוואה את הרגשות שמייצרים אצל העובד את התקיעות והחסמים.

פיתרון הדרכה: סדנת תקשורת חיובית או שחרור מכעסים עשויה להאיר בפניו זוויות התייחסות חדשות לעולם ואולי להקל עליך את שגרת ההתמודדות מולו.

"המיואש הכרוני יושב הגדר"

"המיואש הכרוני יושב הגדר" הוא עובד או מנהל שאם תשאלו אותו, יאמר לכם בביטחון שראה הכל. הוא נכווה ללא ספק מספר רב של פעמים, חלק בגלל הנסיבות, פעמים אחרות בגללו, אך מה שנשאר צרוב בתודעתו היא בעיקר, תחושת ייאוש עמוקה וחוסר כדאיות ומוכנות לנסות. הוא עייף, מובס ומיואש, ובכל זאת נחמד, לכאורה משתף פעולה, אך בשורה תחתונה לא תהיה תוצאה לשום פעולה שלכאורה יראה מוכנות לבצע. הוא כמו "פרח קיר" שרואים ואי אפשר לנגוע בו, מתנייד בפול גז בניוטרל ומשימת העל שלו היא - הישרדות. הוא מאופק, חסר שאיפות ומעדיף לא להתקרב ולנסות כדי לא להיכוות שנית.

הפיתרון לעובדים - שחררו מסר מרגיע: אם הוא הבוס הישיר שלך, כדי להניע אותו לצאת מאזור הנוחות החמים בו הוא שרוי בחוסר מעש, תצטרך להבטיח לו שהוא לא קשור לדבר ושלא יידרש לעשות דבר ואז יירגע ואולי גם יתמוך בך ובמהלך.

הפיתרון למנהלים - בצעו העצמה לכל אורך הדרך: כל הצעה שתציעו, שתאלץ אותו להרחיב אופקים, לא תזכה לתמיכה מהטעם הפשוט - הוא חושש... אם הוא עובד שלך ותרצה להניע אותו, תידרש להוציא את ה'מנטור' הרגיש והמתחשב המצוי בכל מנהל וגם בך, לחזק את אמונתו ביכולותיו, כישוריו ומסוגלותו.הוא יתפתל אך ינוע קדימה לעבר המטרה שהיצבתם, אם תמשיך לחזק אותו, תעצים את החיובי, תמזער את השלילי ותהיה סבלני ומתמיד ובעיקר, תחנוך אותו בהתאם לקצב שלו, כפי שנאמר במקורות "חנוך לנער על פי דרכו".

פיתרון הדרכה: אם מדובר בעובד חשוב ומשמעותי למחלקה תוכל לשקול לשלוח אותו לסדנת אושר בגליל, ממנה יש סיכוי שיחזור עם קורטוב תקווה שתשפר את חיי שניכם.

"ההיסטרי החרדתי"

על המנהל או העובד ה"ההיסטרי החרדתי", כל דרישה יוצרת לחץ בלתי פרופורציונאלי, וגורמת לו להנחית מהלומות מילוליות על העובדים או להתפרץ מול הקולגות. המנהל או העובד ההיסטרי הוא חיה מחודדת חושים: הוא חי את הרגע, מתעורר לחיים כאשר משהו או מישהו מתפרשים אצלו כדחייה אפשרית: נסו לדחות רעיון של טיפוס היסטרי ותחוו בשנייה את צידה האפל של אישיותו, שכן דחיית רעיון שלו כמוה כדחייה אישית שלו, וזה מבחינתו סוף העולם. ברגע שהוא לא חש במרכז הבמה, הוא שולף את כישורי הדרמה ומעלה מיני הצגה שמחזירה לידיו את תשומת הלב, שלרגע, היה נדמה לו שאיבד. הוא ירצה את הקרדיט גם אם אתה עשית את כל העבודה וינחית עליך עבודה רבה וגם את מצבי הרוח שלו כך סתם ללא סיבה. אז מה עושים?

הפיתרון לעובדים - השתמשו בחוש ההומור: הוא המנהל ואתה העובד, לכן, לשנות אותו לא תוכל וגם אין זה תפקידך, ומכאן שאם החלטת להישאר במחלקה תחת ניהולו, תידרש לצלול עמוק ולמצוא את חוש ההומור המצוי בך, כי רק הומור יציל אותך מהאמירות שלו. אם מדובר בקולגה שלך, מה שיציל את שניכם היא יכולתך להציב לו גבולות מה שלא יכולת לעשות למנהל שלך.

הפיתרון למנהלים - שקפו את ההצלחה העתידית:

אל תיכנסו לדרמות שהוא מייצר, ואל תוותרו לו. שקפו לעובד את תוצרי ההצלחה של המהלך, את ההערכה שיקבל, את הבמה ומיקומו בה, הבטיחו לו שאתם מגבים אותו בכל מחיר במקרה של אי-הצלחה.

פיתרון הדרכה: כשזה לא יעזור תוכלו להצמיד לו מאמן אישי שיעבוד איתו על הרגלי ההתמודדות שלו במצבי לחץ.

"המניפולטור הסכסכן"

הכירו את הרכלן הקטן, שגדל והפך עובד או מנהל בארגון שלכם. ביסודו, הוא חסר ביטחון ולכן כשם שבספרו "הנסיך" מתאר מקיאוולי את השליט הפועל בשיטת הפרד ומשול בין הנסיכויות, כך "המניפולטור הסכסכן" הולך רכיל ומפריד בין האנשים, כדי להשיג שליטה עליהם ועל מעשיהם. הוא חלקלק, פתלתל ותקשורתי, בקלות יעורר את חיבתך ואת תשומת ליבך. כך הוא מצליח לגרום לאנשים להיפתח אליו ומיד בתום השיחה ירוץ עם המידע הכי רגיש שסיפקת לו ויעביר אותו הלאה, לידיים הכי מסוכנות מבחינתך. לעתים קרובות יוסיף נופך משל עצמו, שכל קשר בינו לבין המציאות והעובדות מקרי לחלוטין. פעם אחר פעם תכה על חטא ותצליף בעצמך על שהקשבת לו ושיתפת אותו, אך זאת עד הפעם הבאה תשכח את המסר. כוחו של "המניפולטור הסכסכן" בחלקלקות לשונו, שמביאה אותך לשתף פעולה, מכאן, שברגע שתפסיק להקשיב לו יאבד את כוחו. או, שתשחק את המשחק כמוהו ותשתף אותו במידע שגוי, שישרת אותך ויגרום לו ליפול בפח של עצמו. לא בטוח שהוא ישנה את התנהגותו, כמעט ודאי שייזהר מלפגוע בך בפעמים הבאות.

הפיתרון לעובדים - העמיקו בריתות ושיתופי פעולה

אם המנהל שלך סכסכן, סביר להניח שינסה להפריד בינך לבין עובדים אחרים, במיוחד אם הוא רואה בך פוטנציאל ניהולי. תצטרך לעבוד קשה על בריתות עם הצוות ועם מנהלים ועובדים אחרים כדי למזער את השפעתו המזיקה ולחזק את מעמדך.

הפיתרון למנהלים - העמד אותו במקום ומהר: יש לך עובד סכסכן רכלן, העמד אותו במקומו ויפה שעה אחת קודם, לפני שיהרוס לך את המחלקה. אל תיגרר להקשיב לו גם אם המסר על פניו נראה אטרקטיבי ביותר, כי בזה רק תעצים את כוחו השלילי. שדר לצוות שלך שאתה מודע לסכסוכים שהעובד מנסה לייצר ושאתה רואה אותם ואת משתפי הפעולה איתו ואיתם בחומרה.

פיתרון הדרכה: כאשר מדובר במקרים "קלים" של "מניפולטור סכסכן", סדנאות תקשורת אמפטית או תקשורת מגשרת וחיזוקים חיוביים יוכלו למזער את הצורך האישי שלו בשימוש בתככים למיצוב עצמי.

"זה שלא מסוגל להקשיב"

זוכרים את הילד שלא הצליח לשבת חמש דקות בשקט על הכיסא בכיתה? זה שברח באמצע השיעור לחצר לשחק כדורגל או כדורסל? שהפריע למורה כל דקה גם כשלא שאלה שום שאלה? ובכן, הילד הזה היום מבוגר, והוא עובד או מנהל גם בארגון שלך.אם הוא לא טיפל בבעיה המקורית, גם היום הוא כמו פתיל קצר, חסר מסוגלות בסיסית להקשבה, מצופה במעטה כבד של התנגדויות לכל דבר חדש. כל רעיון, הצעה, או פעילות חדשה מכניסות אותו למגננה. בין הפרעת הקשב לחסמים הרגשיים הוא פשוט לא מאפשר לך להשחיל מילה, מה שעושה אותו רגוע ואותך - מתוסכל.

הפיתרון לעובדים ולמנהלים זהה - פרקו כל התנגדות לשאלות: מה תעשה אם אתה עובד יצירתי או בעל רעיונות חדשניים, רצון לשנות ולהניע תהליכים והמנהל שלך לא יודע, לא רוצה ולא מסוגל להקשיב לך? ומה תעשה אם כמנהל, אתה מעוניין להוביל תהליך ואחד העובדים לא מוכן להקשיב ומפריע, מהטעם הפשוט, שהוא מאויים מהשינוי ולא מסוגל להקשיב לפרטיו?

ראשית, גם כמנהל וגם כעובד תצטרך לטפל בהתנגדויות הרגשיות שלו, ותיטיב להתחיל משאלת שאלות כנגד כל הצהרה התנגדותית שיביע. למשל, מול ההצהרה שלו - "אי אפשר לעשות את זה..." תשאל "מה בדיוק אי אפשר לעשות?", בעצם הצגת השאלה אתה מחזיר את הכדור ואיתו את האחריות למגרש שלו, ומנסיוני כיועצת מול מנהלים ועובדים מקטגוריית "זה שלא יכול להקשיב" הם מתפרקים תרתי משמע, מול כל שאלה שמחייבת אותם לזוז מהדיעה האישית חסרת הבסיס להתייחסות למידע, נתונים ולוגיקה.

פיתרון הדרכה: עובדים ומנהלים הסובלים מהפרעת קשב וריכוז, ישפרו מהותית את חייהם, תפוקותיהם וחיי הסובבים להם, אם ייעזרו באחת משיטות הטיפול האלטנרטיביות, המסייעות להתמודדות עם הבעיה: סדנאות מודעות, תוכניות העצמה, שיטות טיפול אלטרנטיביות ומפגשי ייעוץ, שיהפכו את ההקשבה מעינוי לפעולה מהנה ואותם למשתפי פעולה.

לסיכום

עובדים ומנהלים קשים נמצאים בכל ארגון, במהלך החיים הם משגעים לעצמם ולאחרים את השכל, שואבים אנרגיות ומייצרים אווירה שלילית. אפשר גם אחרת - בתנאי שנלמד לא לשתף פעולה ולהזין את השליליות שלהם. בשנייה שנלמד לזהות כל טיפוס - על מאפייניו, צרכיו ובעיקר לזהות את הטריגר שמניע אותו ואת המזור לכאבו הפנימי, נצליח לנטרל את עצמנו מהשפעתם המרעילה ואולי בדרך, גם נעזור להם להפוך לקשים פחות ומאושרים יותר.

אם כל זה לא יצליח, נוכל להסתפק בעובדה שאנחנו רק עובדים איתם ולא נאלצים לחיות איתם.

ערך ללקוח2

2012-01-17T09:13:00.000-08:00

באתר איגוד השיווק הישראלי פורסמו הדברים הבאים:

"איל מליס, מנכ"ל תשלובת החלב של תנובה ויו"ר איגוד השיווק פתח את כנס השיווק 2012 בהתייחסות לעולם השיווק כיום מול הצרכנים בישראל וציין כי אנשי השיווק מתמודדים היום מול מציאות תקשורתית שביצעה פניית פרסה, מ"אנחנו מדברים והצרכנים מקשיבים" לעידן שבו, כך נראה "הצרכן מדבר ואנחנו קשובים"

לדעתי פניית הפרסה שאיל מליס מתאר עדיין לא הושלמה. ולא, עדיין הצרכנים לא מדברים באופן שהארגונים מקשיבים. עדיין המדיה שוטפת אותנו במוצרים ובעיקר בערכים לקויים. ובעקבות זאת צרכנים "שטופי מוח" רצים לקנות עוד בגד שישכב בארון ועוד IPHONE חדיש יותר שהם לא ממש צריכים אך המדיה והפרסום אומרים להם שכך הם יותר "חשובים/נחשבים/נחשקים/ דומים לסלב שבפרסומת"

ואיזה ערך אמיתי יש לצרכן מזה – לרובם אין. איל מליס ממשיך בדברים הבאים:

"טשטשנו את ההבדל בין פרסום ושיווק והחלפנו ביניהם. לא עוד ניתן לבנות מותג על בסיס טיעונים אמוציונאליים. המצאנו טיעונים מתוך כוונה להגדיר לצרכנים את צרכיהם ולא תמיד מתוך הבנה אמיתית ועמוקה את הצרכים האמיתיים להם עלינו לתת פתרון.

צודק, הכתבתם לצרכנים ערכים שהם לא באמת שלהם. על ידי שטיפת מוח בעזרת פרסומות גרמתם להם לקנות דברים שהם לא באמת צריכים וכשנוצר להם נזק והנזק הצטבר עקב ערכים לקויים אז הצרכנים יצאו נגד הארגונים.

השלב הבא זה "הצרכנים" נגד התקשורת זו שמזינה אותנו בערכים לקויים. איזה ערך מייצרת תוכנית טלוויזיה שמעודדת יצירת "אסטרטגיה" של מספר אנשים נגד אדם מסוים? איזה ערך יש לתוכנית טלוויזיה שמעודדת צרכנות ע"י כך שגורמת לקינאה באנשים שיש להם כסף?

ערך ללקוח מתכנית טלוויזיה אינו רק הבידור שהלקוח מקבל אלא גם איך זה משפיע עליו ועל ילדיו.

מה דעתכם?

ערך ללקוח1

2012-01-15T08:44:00.000-08:00

בכתבה שפורסמה באתר איגוד השיווק הישראלי פורסמו דבריו של יוני סער מנכ"ל פרומרקט. מר סער מדבר על הפחד של המפרסמים והפרסומאים. אני מביא כאן מעט מדבריו כפי שפורסמו בכתבה אך מראש עלי להגיד שעל חלק מהדברים שפורסמו אני חולק ואינני מסכים.

"אנחנו בסוג של היסטריה, כי אנחנו לא מבינים מה הצרכן אומר. הבעיה המהותית ביותר היא שלקינו בסוג של פסיכוזה שנקראת חרדה חברתית - אנחנו מפחדים להיות מבוישים. אנחנו חוששים שיעמדו ליד הבית של המנכ"ל שלנו עם שלטים. וכדי למנוע את זה אנחנו לא עושים שום דבר"

מר סער, אני חושב שהצרכן (מילה כללית מאוד) אמר בפרוש את דברו. ארגונים מסוימים מבקשים תמורה כספית גבוהה מדי תמורת המוצר/שירות שהם נותנים.

"סער טען כי מצב השוק בישראל דווקא טוב מאוד, ויש פער גדול בין כותרות העיתונים לגבי המשבר לבין המציאות בשטח. "אין שום קשר בין כותרות העיתונים למציאות. האבטלה הגיעה לשיעור של 5% - אחד השיעורים הנמוכים ביותר אי פעם בישראל."

זו טעות. הבעיה היא שבאותם 5% סופרים רק את אלה שמבקשים עבודה ולא מוצאים. אך יש אוכלוסייה אדירה שעליה נמנים חלק מהחרדים וחלק מהערבים, וחלק מהקשישים שלא מחפשים עבודה וחלק מהמובטלים שהתייאשו מלחפש עבודה. כל החלקים האלה (ויש עוד כמה) מגיעים לחמישים אחוז מהתושבים כאן. ועל זה בדיוק העם מתקומם שהממשלה לא נותנת את הערך הראוי לאזרח תמורת המיסים שהוא משלם – היא פשוט לא יכולה כי יש כל כך הרבה שלא עובדים והיא תומכת בהם. חשוב מאוד, מאוד לתמוך בחלשים אך, רק בהם ובצורה נכונה.

"סער טען כי אנשי השיווק צריכים ליצור שינוי בפנייה שלהם לצרכנים: "התבגרנו. קרה לנו משהו כאנשים. עד היום המצאנו פלצנויות של ערכים מוספים רגשיים שהעברנו באמצעות הפרסום, אבל לא פיתחנו מוצרים שראויים להימכר. וכשזה הפסיק לעבוד, נבהלנו. השוק צריך לעבור מפרסום למגע ודיאולוג, משיווק לקידום מכירות, מלקוחות חדשים לשימור, ומ'וואו' לתוכן. הכסף לא נעלם, העוגה השתנתה. בכל הקמפיינים לא היה לנו משהו אמיתי להגיד על המוצר שלנו, אז שרנו".

עם זה אני מסכים – היצרנים יצטרכו לייצר יותר ערך עבור הלקוחות שלהם ויצטרכו לגלות כמה מוכנים הלקוחות לשלם עבור ערכים מסוימים.

מה דעתכם?

לטוס אל על ולאחר

2012-01-09T02:01:00.000-08:00

במאה ה 21 איכות המוצר היא דבר מובן מאליו. אם בשנות ה 70 של המאה הקודמת יכולתם לקנות מוצר ולעיתים הוא היה מתפרק לאחר שימוש קצר או לא מחזיק מעמד תקופה סבירה. הרי שבמאה ה 21 כשאתם רוכשים מוצר אתם מצפים שהוא יהיה תקין לפחות במשך התקופה שהיצרן מתחייב עליה.

כך גם בעולם השירותים. בעבר חיכיתם לטלפון מחברת בזק מספר שנים היום זה לא מתקבל על הדעת. אם בעבר הלכתם לקבל שירות במוסד כלשהו וידעתם שתצטרכו לעמוד שעות בתור הרי שהיום זה מחזה נדיר אשר קיים בעיקר במשרדי ממשל (ולעיתים בחברות הסלולר).

אל על כנראה תקועה בעבר.

השבוע הייתי צריך להגיע להרצאה באילת. להרצאה זו חיכו 100 איש באולם שנשכר במיוחד לצורך כך. כדי להגיע בזמן הזמנתי טיסה במטוס הראשון של אותו היום. זו הייתה טיסת אל על מנתב"ג לאילת.

הטיסה יצאה באחור של 45 דקות. למה?

הקברניט מילמל משהו על כך שהיה תור ארוך בבידוק אהה.. כן וגם הניירת עוד לא הגיע. אחרי חצי שעה הוא שוב סיפר שהניירת עוד לא הגיע.....

באילת לקחתי מונית אל אולם ההרצאות. בדרך נהג המונית סיפר לי שתמיד הטיסות של אל על מנתב"ג מאחרות. אולי זו אל על ואולי זה נתב"ג אך הוא יודע שכשקובעים אתו נוסעים המגיעים בטיסות כאלה הם כנראה יאחרו.

אני לא יודע אם זה נכון "שתמיד" מאחרים, אני מקווה שלא. אך מה שבטוח אם נהג המונית כבר מכיר את התופעה הרי שהיא התרחשה מספר פעמים בעבר. המשמעות היא: שיש כאן בעיית איכות (איכות השירות) אשר חוזרת על עצמה. אני מאוד מקווה שיש באל על מי שמטפל במצבים שכאלה ומפעיל תהליכי שיפור ומניעה ואם יש כזה כדאי שיגביר את קצב יישום המסקנות שלו. כי בשלב הזה מה שאנו רואים זו חברה שנלחמה כדי שהקו לאילת יהיה פתוח גם עבורה וכעת היא מקלקלת לעצמה את השם.

כולי תקווה שאל על לא תיסע רק את התואר "החברה הלאומית" שלנו אלה תהיה גם בעלת תואר של חברה איכותית כי במאה ה21 לא מספיק מטוסים חדישים שצבועים יפה, במאה ה 21 הצרכנים הם גם צרחנים שלא מוכנים לסבול איכות לקויה.

poka yoke

2012-01-04T11:44:00.000-08:00

שני אירועים שהתרחשו לאחרונה בעולם התחבורה גרמו לי לחשוב על שיטת Poka Yoke מייד כאשר הם פורסמו. שיטת Poka Yoke נועדה, בין השאר, כדי למנוע טעויות אנוש. מה דעתכם:

דו"ח: טיפול לקוי בצנרת מטוס אל על כמעט הביאה להתלקחותו

"הרכבה לקויה של דיסקית איטום חדשה בצנרת דלק היא שגרמה בתוך יממה לאירוע בטיחות חמור, שבו איבד מטוס נוסעים של חברת אל על בדרכו מנתב"ג לפרנקפורט 2 טונה דלק כתוצאה מדליפה; זאת מבלי שצוות הטייסים יבחין בכך אלא רק בנחיתה. נזילה כזו מחייבת בדרך כלל הכרזת חרום, כיבוי מנוע מחשש להתלקחותו ונחיתה בשדה המתאים הקרוב - כך עולה מדו"ח חוקר תאונות אוויריות ראשי במשרד התחבורה, עו"ד יצחק (רזצ'יק) רז את התקרית שהסתיימה היום (ג'). מהדו"ח שהגיע ל-TheMarker עולה כי מדובר בטיסת אל על מספר 357 שהתקיימה ב-7 בדצמבר 2011. על המטוס מדגם בואינג 737-800 היו 122 נוסעים ועוד 3 טייסים ו-5 דיילים.
במהלך הטיסה התפתחה נזילת דלק ממנוע ימין אשר התגלתה בשלב מאוחר, לקראת נחיתה. המטוס נחת בפרנקפורט "

פרשת הדלק המהול בגלילות: סונול מתחייבת לפצות את בעלי המכוניות

" חברה סונול מתכוונת לפצות את כל הלקוחות שנפגעו מהחלפת הבנזין בסולר בתחנת סונול גלילות. זאת, לאחר שכ-40 מכוניות הושבתו זמנית לאחר מילוי דלק בתחנה בלילה שבין שני לשלישי. התקלה ארעה בשל מילוי מיכלי הבנזין בתחנה בסולר, לכאורה בעקבות טעות אנוש. הנהגים, שהאמינו כי הם מתדלקים את מכוניתם בבנזין, גילו כי המכוניות נכבו במפתיע. חלק מהמכוניות נכבו בתחום תחנת הדלק, וחלק נכבו בכבישים באזור, לאחר נסיעה של כמה קילומטרים, תוך יצירת מפגעים בטיחותיים שטופלו על ידי המשטרה.
ההשבתה ההמונית של המכוניות העלתה מיד סברה כי מדובר בתוצאה של מהילת דלק. ואכן, בעקבות הגשמים העזים, עלתה ההשערה שמי גשמים חדרו למיכלי הדלק, וחברת סונול אף הודיעה בתחילה שזו כנראה הסיבה לתקלה. רק לאחר בדיקת טכנאי החברה עלה כי החומר במיכלי הבנזין של התחנה הוא סולר, וזו הסיבה לתקלה בכלי הרכב. "

חיסכון של 1.38 מיליון $ בעזרת LEAN

2011-12-03T21:02:00.000-08:00

סיפורו של יצרן באוקלהומה פורסמה בעיתון http://muskogeephoenix.com/ מספרת על תוצאות יישום LEAN במפעל. להלן הכתבה:

Company goes ‘lean’ to up productivity

By Cathy Spaulding Phoenix Staff Writer

— Countless small steps, plus changes in work habits and work stations resulted in major boosts in productivity and savings for a Muskogee pipe casing producer.

Officials with V & M TCA, 3800 Port Place, credit their success to going Lean.

“We decided three or four years ago to get involved with Lean line consultants,” said V & M Tech Manager Tim Payne. He said consultants came to the business to help workers implement more efficient ways to work.

Lean Manufacturing is a program of the Oklahoma Manufacturing Alliance. The program is geared to transform the way manufacturers do business by producing more with existing resources.

Since taking part in the Lean program, V & M TCA saved a total of $1.38 million in costs and improved its product delivery time by 20 percent. Over the past two years, the manufacturer also showed a 6 percent reduction in its carbon footprint — a measure of the impact an industry or individual has on the environment — in particular, the amount of greenhouse gases used.

The company, with 160 employees, was honored as a “Lean Champion” at the 14th annual Business & Industry Fall Banquet recently. V & M TCA was cited for creating more than 30 continuous improvement teams and following four key principals: Safety, cost saving, environment and service and quality.

Payne said the Lean program helped the manufacturer organize its work stations and standardize its procedures.

“We have fewer failures, fewer rejected pipes, so we reduced the amount of electricity and gas we consume,” he said.

Payne said credited employees with making the program work.

“They are our success,” he said. “It’s the fact they are embracing the program.”

ערך ללקוח. ולעובד?

2011-11-30T21:30:00.000-08:00

ע"פ תפישת "הניהול הרזה" שיפורים בתהליכים הם לא על חשבון העובדים בטח לא כאלה שיובילו לפיטורים או לפגיע בכבודם. בדה-מרקר הוצג מכשיר שמטרתו בשפית ה LEAN סילוק (או צימצום ) המודה והוספת ערך ללקוח. מצד שני יש חשש שמכשיר זה עשוי לפגוע בעובדים. מאחר ולא התנסתי במכשיר זה, אין לי דעה לגביו ולכן אביא קטעים מהכתבה כדי שתוכלו להביע את דעתכם. דבר אחד אני בטוח, המכשיר הנ"ל לא הגיע אל העובדים כתוצאה מהצעה לשיפור שהם עצמם הציעו.

דרך חדשה להטריד את המלצרים או אמצעי חדש לשיפור השירות? רשת בתי הקפה "קפה קפה" השיקה באחרונה פיילוט שבמסגרתו המלצרים בבתי הקפה של הרשתות מתבקשים לענוד צמיד דיגיטלי, שמתוכנת להעביר רטט בזרועם כשאחד מלקוחות הסניף מעוניין לקבל שירות.

השיטה פועלת כך שעל שולחנות 14 סניפי "קפה קפה" המשתתפים בפיילוט מוצבים מתקנים שלחיצה עליהם מפעילה רטט של כמה שניות בצמידים שעונדים המלצרים ומסמן להם באיזה שולחן מבקשים את עזרתם.

הצמיד האלקטרוני

המכשיר החדש לא התקבל בברכה על ידי כל המשתתפים בניסוי. "זה גורם סבל למלצרים. ישבתי בבית הקפה ושאלתי את המלצרית ששירתה אותי מה פשר המכשיר שעל השולחן. היא הראתה לי ונתנה לי להתנסות בשעון, שרטט חזק מדי לטעמי. היא היתה ממורמרת וביקשה שאתלונן על זה לאחראי המשמרת בתואנה שזה ממש מציק לה", אומרת יעל (שם בדוי), לקוחה באחד מהסניפים שבהם נוסה המכשיר.

לדברי עו"ד שרון כפתורי, מומחית לדיני עבודה המייצגת גם מסעדות ובתי קפה "מבחינת דיני עבודה אין איסור לענידת הצמיד כל עוד המלצר מסכים לכך ובכל זאת עולה השאלה למה צריך לבחור באמצעי פיסי שעובד כמו על בקר. הרי יש דרך להשתמש באמצעי פחות מבזה ולהסביר למלצרים מה מצופה מהם על ידי נהלי עבודה ברורים". גם עו"ד דפנה שמואלביץ', מומחית לדיני עבודה, אומרת שהיתה "נרתעת מלהצמיד אביזר אלקטרוני לגוף העובד, גם משום שיש פה פגיעה בכבודו כאדם וחדירה לפרטיותו וגם כי מדובר באלמנט של הפגנת בעלות ששייך לזמנים שחלפו מהעולם".

מבדיקת TheMarker עולה כי הפיילוט ברשת קפה קפה הוא חלק ממיזם של חברת Vellux ישראל. לדברי מנכ"ל Vellux ישראל, נמרוד חיים, "בימים אלה אנחנו נכנסים עם המכשיר לכ-100 מקומות במדינה, בעיקר רשתות בתי קפה. אנו מציעים גם לחברות לשים שעון על העובד וכשצריך שהוא יגיע לאיזו מחלקה אפשר לקרוא לו באמצעות הלחצן במקום להשתמש במערכת הכריזה. חתמנו על חוזה עם רמי לוי שיווק השקמה ונעשה פיילוט גם בקבוצת המשביר לצרכן".

על הטענות נגד שיטת העבודה הכוללת תמריצים פיסיים אומרים ב-Vellux כי "המכשיר מציק למלצרים בימים הראשונים ואכן שמענו שהם מתלוננים עליו בהתחלה, אבל אחרי כמה ימים הם מרוצים שהתשרים שלהם גבוהים יותר והעבודה נהפכת לקלה יותר". חיים מוסיף בתגובה כי "אין בזה משהו משפיל או מטריד. אפשר לבחור שהמכשיר יעשה קריאה שקטה, צפצוף או רטט נמוך מאוד כמו של מכשיר סלולר. יותר משפיל כשלקוחות צועקים למלצרים במסעדות ומנופפים בידיים".

מ"קפה קפה" נמסר בתגובה: "רשת 'קפה קפה' פועלת לשיפור השירות ללקוח באופן מתמיד, שיפור שהינו לטובת קהל לקוחותינו ולנוחיות העבודה של הצוות. המכשיר המדובר הוא מעין ביפר, המעביר רטט הדומה לזה של מכשיר טלפון נייד. הרטט מסמן למלצר כי השולחן זקוק לשירותו".

איך יראו הבנקים בעתיד

2011-11-28T11:25:00.000-08:00

הינה כתבה של אליצפן רוזנברג אשר התפרסמה ב YNET על נקודות הממשק בין הבנקים ללקוחות. נראה שיש נסיון להבין מה יוסיף ערך ללקוח.

...אין ספק כי בשנים האחרונות חלה צניחה דרמטית בפעילות בסניפים ועליה בביצוע פעולות בערוצים הישירים - אתר האינטרנט של הבנק, מוקד שירות טלפוני, הסלולר וידאו צ'ט ועוד. אולם נראה כי פיתוח התחום הזה, לא הוביל לירידה בכמות הסניפים שנפתחו. "היתה מגמה בעבר של הרחקת הלקוח מהסניף, אך בשלב מסויים הבינו שזה פוגע בנתח השוק" אומר זמיר שמר, מנכ"ל חברת פוינטס מיפוי עסקי, המתמחה בייעוץ בתחומי הסינוף לבנקים ורשתות קמעונאיות."הבנקים לא הצליחו לגייס לקוחות והם גם הבינו שזה פוגע בלקוח, הם הבינו שאין תחליף למגע הפיזי והבלתי אמצעי".

מסתבר שלמרות שכלול הערוצים הישירים, לבנק הפיזי יש משמעות גדולה ביותר עבור הלקוח. כך לדוגמה, על פי מחקרים רבים שנעשו, 30%-40% מההחלטה "מדוע לבחור בסניף ספציפי", נובעים מהקרבה הגיאוגרפית למקום המגורים.

שמר מסביר כי המיקום של הבנק הוא גורם מכריע ביחסים עם הלקוח. "ניתן לראות שרוב מוחלט של הפעילות בסניף מגיע ממרחב מסויים. מרחב המחיה של הסניף הוא של חצי ק"מ עד ק"מ אחד. ככל שמתרחקים, כך יורד מספר האנשים שיש להם אינטרקציה עם הסניף. זו תופעה. אנשים מחפשים קרוב. אפילו מעבר חציה יכול להשפיע וזאת למרות שבפועל נמצאים אולי רק פעמיים בשנה בסניף".

הבנקים באירופה שינו מגמה

בנק לאומי שחרט על דגלו התמקדות בבנקאות הדיגיטלית, הציב לעצמו יעד להגיע עד שנת 2015 למצב בו 60% מסך הפעולות הבנקאיות יתבצעו בערוצים הדיגיטליים.הבנק גם משקיע עשרות מיליוני שקלים במהלך, זאת במסגרת המגמה העולמית ,לדבריו, של צמיחה מואצת בפעילויות בנקאיות הנעשות באמצעים דיגיטליים, לעומת ירידה בהיקף הפעילויות המבוצעות בסניפים.

ואולם, מסתבר שאצל בנקים רבים באירופה שכבר מזמן עברו את הרף הזה, העובדה הזו, לא גרמה להם להוריד את מספר הסניפים, דווקא להיפך.בעוד בישראל קיימים כ -14 סניפי בנקים לכל מאה אלף תושבים, באירופה היחס עומד על 30-50 סניפים ובארה"ב על כ-25 סניפים.

כנס שנערך לאחרונה בצרפת ועסק בסינוף העתידי של הבנקים, מעלה כי למרות הגידול בכמות הסניפים, לבנקים ברור כי במציאות החדשה, לא ניתן יהיה להשאיר את הסניף במתכונתו הנוכחית וכי יש צורך בשינוי הפורמט הקיים והוספת מודלים חדשים.

סופרמרקט, המבורגרים ובית קפה

חלק מהבנקים הארופים החלו לחשוב כקמעונאיים והם מנסים ליישם מאפיינים של רשת קמעונאית חזקה. כך לדוגמה ביצע בנק Kreissparkasse Ludwigsburg מגרמניה, ניסוי במסגרתו הפך את אחד הסניפים שלו לסניף הדומה לחנות לממכר מזון מהיר. בבנק הקימו דלפקים והדגישו גורמים כמו מחיר, נוחות, מוצרים פשוטים וכדו'....

המשך הכתבה ב YNET

למה להשתפר

2011-11-24T05:43:00.000-08:00

אחת השאלות הנפוצות בקרב לקוחות שטרם חוו את יישום תפישת ה Lean והקייזן היא למה שעובדים ירצו לשפר ולהשתפר? ואנו אף מרחיבים את השאלה, למה שמנהלים בארגון ירצו בכך?

קל להבין למה בעלי הארגון ואולי המנכ"ל והסמנכ"לים רוצים שהארגון ישפר את ביצועיו. קל להבין כי במקומות רבים ההכנסה האישית שלהם תלויה בהצלחת הארגון וגם אם לא ההכנסה הכספית הרי ששמם והמשך הקריירה עשוי להיות תלוי בהצלחתם הנוכחית.

מתוך מצב זה לבעלי הארגון ולמובילים אותו יש מודעות רבה לתחרות אשר מקשה על הארגון להשיג את יעדי הרווחיות או הגידול שלו. המודעות לתחרות גורמת לבכירי הארגון לאמץ נורמות עבודה שמטרתן להשתפר כדי לעמוד בתחרות.

כאשר הבכירים בארגון מבינים מה הוביל אותם לחפש את השיפור וליצור לעצמם את המניע להשתפר הם מנסים להנחיל מטה בארגון למנהלי הביניים ולעובדים את אותו המניע, בתקווה שהעובדים יבינו שהארגון שלהם נמצא בתחרות ומקום העבודה שלהם כלל אינו מובטח.

אנו מגלים שלמרות שעובדים מבינים זאת עדיין התחושה של מנהלים רבים שההבנה לא הפכה למעשים בשטח ולא תורגמה להתנהלות אחרת. איך זה יתכן? למה זה קורה? מה בכל זאת יגרום להתנהלות האחרת אצל העובדים בכל רמות הארגון?

התשובה לכך טמונה באותה תשובה לשאלה מדוע אנשים שיודעים שהם צריכים להפסיק לעשן ואף רוצים להפסיק לא מפסיקים או מדוע אנשים שיודעים שעליהם לשנות את הרגלי התזונה שלהם לא עושים זאת. והתשובה היא: ששום דבר לא ממש מכריח אותם לבצע זאת. ההצמדות להרגל הישן ו"לאזור הנוחות" יותר קל מביצוע השינוי. לאנשים יש להם הבנה כללית שלא כדאי להמשיך בדרך הזו אך לאנשים רבים, זו לא מוטיבציה חזקה מספיק.

אחת הדרכים לייצר מוטיבציה שכזו בקרב עובדים ומנהלים היא מדידה הנמצאת תחת בקרה שוטפת. כלומר להציב יעדים אשר עובדים יצטרכו לעמוד בהם. אך יש גם חלק שני למשוואה הזו והיא, שיש לתת לעובדים ולמנהלים את הכלים שיאפשרו להם לעמוד בדרישות וביעדים. הכלים הם כלי ה Lean, הקייזן וכלים אחרים בהתאם לצורך.

המדידה והבקרה גורמת לעובד ולמנהל את אותה תחושה שמרגישים בעלי הארגון, תחושת הצורך לעמוד בתחרות, תחרות להשגת היעדים. הבקרה על הביצועים ועל השגת היעדים, יוצרת את השקיפות ואת לחץ הנדרש כדי להניע את המנהל והעובד לעשייה.

איך לייצר מדדים נכונים? איך לא להפוך את נושא המדדים והבקרה לחרב פיפיות? על כך בפוסט אחר.

SMED- סרטון הדגמה

2011-11-22T11:07:00.000-08:00

הינה סרטון נחמד מיוטיוב המציג באופן בסיסי מהו SMED

קיזן קיצור זמנים

2011-11-17T10:30:00.000-08:00

בעבר הבאתי מספר דוגמאות של אירועי קיזן אמתיים כדי לאפשר לכם להבין מעט יותר מה קורה באירועים שונים. שום דבר כתוב לא ישווה לדבר האמתי, כלומר להיות נוכח באירוע. במיוחד באירוע בו המשתתפים (לפחות חלקם) לא מאמינים בתחילת האירוע שניתן להגיע לשיפור מהותי אך בסוף האירוע יודעים לספר שהיה ברור להם איזה שינוי צריך לעשות.

הינה דוגמא לאירוע שכזה אשר התרחש לפני מספר שבועות. האירוע התבצע במחלקת הפיתוח של חברה הפועלת בקדמת הטכנולוגיה, ליתר דיוק במעבדת המחקר של החברה. אחד הדברים החשובים ביותר לחברה זו היה להגיע כמה שיותר מהר עם מוצריה לשוק. כל קיצור של משך הפיתוח משמעותי ביותר עבורם. היעדים שחברי הצוות הגדירו לעצמם הם קיצור של עד 70% במשך התהליך המרכזי בו דנו באירוע. 70% !!

כדי שלא תעצרו את הנשימה אקדים ואומר, היעדים הושגו בתום חמישה ימים אינטנסיביים של אירוע קיזן. היה קשה מאוד לעצור את העבודה של מרבית חברי הצוות לחמישה ימים אך כדי לקצר ב 70% את משך התהליך זה בהחלט היה כדאי.

את היום הראשון לתהליך סיימנו לאחר שנתחנו את התהליך וכל שלב בו באופן מעמיק. מתוך הניתוח צפו ועלו עשרות בעיות. חלק מהצוות ששמע את הבעיות לראשונה מיד זיהה הפתרונות אפשריים לבעיות אלה.

היו שלבים בתהליך שהצוות אשר מבצע את העבודה כל כך רגיל לבצע אותם באופן מסוים עד שהוא כלל לא חשב שיש שם איזושהי בעיה. היה צורך לתת הרבה דוגמאות ולשאול הרבה שאלות עד שהצוות החל לראות שייתכן שהוא מקובע ונעול יותר מדי.

עד סוף היום השני לאירוע הצוות כבר המציא שיטה חדשה. לפחות כך הם חשבו. השיטה הייתה להוסיף עובד כללי שיבצע את כל הפעילויות הלא מקצועיות/הכלליות שאנשי הטכנולוגיה ביצעו.

ברור שזה לא פתרון יצירתי ובשביל זה לא צריך אירוע קיזן ולכן ביום השלישי של האירוע התחלנו מחדש. הפעם המשימה למצוא פתרון יצירתי. בעזרת מספר אנשים בצוות שהאמינו שזה אפשרי ודחפו לשינוי נמצאו לבסוף פתרונות פורצי דרך. לפחות עבורם הפתרונות היוו פריצת דרך. הצוות עבר לעבוד בזרימה במקום במנות. עבודת המחקר חולקה למנות קטנות, שונה לחלוטין ממה שהיו רגילים עד כה.

מכאן הדרך הייתה סלולה ליישום אשר בוצע ביומיים שנותרו.

חברות סלולר רזות

2011-10-28T00:43:00.000-07:00

ע"פ כתבה שפורסמה בדה מרקר, חברות הסלולר החדשות הנכנסות לשוק יציגו מחירים יותר זולים ונוחים לצרכן. כדי לעשות זאת החברות יצטרכו להיות יותר רזות וייעילות. כל עוד לא הייתה תחרות לחברות הסלולר הקיימות לא היה אינטרס לפגוש את צרכי הלקוח ולבחון מה מוסיף לו ערך. אך כעת כששחקנים חדשים מנסים לחדור לשוק הם חייבים להסתכל על פרמטרים אלה. הינה ההסבר שנכתב בדה-מרקר על איך חברות אלה יוכלו להיות רזות יותר.

איך אפשר למכור תוכניות אכול ללא הגבלה ועדיין להרוויח? סלקט תיכננה להיות חברה רזה מאוד. לדברי המקור מסלקט, 25%-30% מהוצאות ההקמה והתפעול של רשת סלולר הן על מערכות חיוב הלקוחות. כדי להתמודד עם ריבוי התוכניות על המדף שקיים כיום, יש צורך במערכות IT מורכבות. כשחברה בוחרת להציע ארבע תוכניות תעריפים בלבד היא חוסכת לעצמה כסף רב - הן בהקמה והן בהוצאות השוטפות. בתוכניות ללא הגבלה החברה אף חוסכת לעצמה את רוב השיחות למוקדים, כי מבחינת הצרכן הכל שקוף וידוע מראש - אין הפתעות בסוף החודש, ולכן אין סיבה להתקשר.

סלקט תיכננה להעסיק 200-300 עובדים בלבד ביום ההשקה, ולגדול בהדרגה בהתאם לביקוש על פני שבע שנים, למקסימום של 1,500 עובדים. לשם השוואה, בחברת הסלולר הקטנה ביותר מבחינת כוח אדם, פלאפון, מועסקים 4,300 עובדים. מקורות בענף מוסרים כי גם בגולן טלקום הכוונה היא להתחיל עם 200 עובדים, ולא לעבור את רף 1,000 העובדים גם כאשר תגיע החברה לבשלות מלאה.

לבסוף, מסקרנת במיוחד התוכנית לפרישת נקודות המכירה והשירות שהכינו מייסדי סלקט. החברה תיכננה להקים רק מספר מצומצם של נקודות מכירה פיסיות ללקוחות, ולפנות למרבית הלקוחות בעזרת אתר אינטרנט פשוט שבו יוכל הלקוח להירשם ולהצטרף לאחת מבין ארבע התוכניות. אחרי ההצטרפות הלקוח אמור היה לקבל את כרטיס ה-SIM בדואר יחד עם הוראות להפעלה עצמית. בחברה אף בחנו אפשרות למכור כרטיסי SIM באוטומטים ייעודיים, כפי שעושות O2 הבריטית וחברות סלולר נוספות בעולם.

התייעלות בשטחי העבודה

2011-10-22T21:58:00.000-07:00

את "הקיוביקל" אני מניח שרבים מכם מכירים. אותה שיטה הנהוגה לעבודה באזור משרדי ללא קירות. בד"כ כשרוצים להגיד "עבודה ב Open Space" מתכוונים לעבודה בתאים שכאלה. במסגרת הנסיונות לחסוך עוד יותר בשטחי עבודה ובמקרים מסוימים גם בהוצאות על רכישת התאים הללו ותחזוקתם מחפשים בעולם פתרונות נוספים או אחרים.

הינה קטע מכתבה שפורסמה בכלכליסט על השיטות החדשות שמחפשים בעולם. אתם מוזמנים לקרוא - אולי זה יתן לכם השראה לרעיונות נוספים לצורך התייעלות. ובעיקר השראה לשחוט פרות קדושות.

התחילו להתכונן: הקיוביקל עומד למות

אפשר להגיד שלום לקובייה הקטנה ומוקפת הקירות בה התרגלתם לעבוד - העולם עובר לחללי עבודה משותפים, מעוצבים ומעודדי יצירתיות

בשנים האחרונות נראה שהקיוביקל מוקף הקירות הופך להיות מוצג ארכיאולוגי של מקום העבודה המודרני, עם מעבר של מנהלים רבים לישיבה עם שאר העובדים ומעבר של עובדים רבים לעבודה מהבית. למעשה, בשלב כלשהו בעתיד כבר לא יהיה לכם שולחן כתיבה משלכם במקום העבודה.
בעתיד נשב קרוב יותר לחברינו לעבודה, ונוכל להתרכז בפרויקטים שלנו באזור מנוחה נוח יותר, בו נוכל לנהל שיחות טלפון פרטיות או להיפגש עם קבוצות קטנות של עמיתים. אולי יהיו אף מקומות לאימון כושר או לתנומה קצרה, לפי הצורך. הרעיון: לטפח סביבת עבודה שבה העובדים פרודוקטיביים יותר ומשתפים יותר פעולה.
בזמן המיתון חברות רבות צמצמו את השטח של משרדיהן, גם עם נותרו להן שטחים ריקים בבעלותן או שהן שכרו כאלו, אמר ריצ'רד קדזיד, סגן נשיא אסטרטגיה תקשורתית בקורנט גלובל, ארגון מקצועי לנדל"ן תאגידי ולבכירים במקום העבודה. באזורי עסקים מרכזיים, שיעור התפוסה ההיסטורי הוא לרוב סביב 77%-78%, אולם כיום הוא בסביבות 69%", הוא אומר. "מחוץ למרכז העסקי, הממוצע ההיסטורי עומד על כ-83%, אולם כיום הוא קרוב יותר ל-75%". היתרון בכך הוא שהחברות שאגרו מזומנים בזמן המיתון, יכולות להשקיע בצמיחה עתידית.

ללמוד מגוגל וממיקרוסופט
"המגמה כיום היא פחות בכיוון מבנים חדשים ויותר בכיוון שיפור השטח שהחברה כבר תופסת", הוא אומר. "אז בטוח לומר שמעצבי פנים מקבלים הרבה יותר עבודה מאדריכלים תאגידיים העוסקים בעיצוב מבני ראווה".
החברות צריכות לקבל החלטות בנוגע לעיצוב המחודש של מקום העבודה, והן מחפשות השראה אצל חברות שכבר עדכנו את העיצוב של המשרדים שלהן, בעיקר חברות הייטק כמו גוגל ומיקרוסופט.

להמשך הכתבה לחצו כאן

השלב האחרון בתהליך ה Why 5

2011-10-17T21:57:00.000-07:00

רון פיררה כותב בבלוג שלו על השלב האחרון בתהליך ה Why-5, לשלב זה הוא קורא "ולכן". אני מביא לכם כאן קטע מהפוסט שלו בנושא זה.

"כפי שראינו בעבר בשימוש בשיטת Why-5 לעיתים שואלים "למה" פחות מחמש פעמים ולעיתים תידרש חקירה יותר מעמיקה הכוללת התפצלויות של הסיבות האפשריות.

יחד עם זאת אני ממליץ על שיכלול הטכניקה הנ"ל לגישה שאנו מכנים מבחן ה"ולכן".

שלבים לביצוע תהליך ה"ולכן"

לאחר שאתם והצוות שלכם (זהו תהליך שתמיד מבוצע בצוות) מאמינים שסיימתם לבצע את הניתוח והגעתם לסיבת השורש, תוכלו להפעיל את שיטת "ולכן" באופן הבא:

1. התחילו עם המשפט האחרון אליו הגעתם בתהליך ה Why 5, קראו אותו בקול רם והוסיפו בסופו את המילה "ולכן".

2. ואז תקראו את המשפט הבא, שמעליו ותוודאו שאכן נוצר קשר הגיוני עם הסיומת שקראתם קודם לכן. גם בקריאת משפט זה הוסיפו בסופו "ולכן".

3. חיזרו על גישה זו עד שתגיעו להצהרה על הבעיה בראש התהליך.

דוגמת החלב שהתקלקל

להלן דוגמא שנתנו בעבר להצגת ה Why 5 לחקירה:

החלב התקלקל

1. שאלה: למה החלב מקולקל? תשובה: לא שתינו את החלב לפני שעבר תאריך התפוגה.

2. שאלה: למה עבר לו תאריך התפוגה לפני ששתינו אותו? תשובה: היו לנו יותר מדי קרטוני חלב במקרר.

3. שאלה: למה היו לנו יותר מדי קרטוני חלב במקרר ולא הספקנו לשתות את כולם? תשובה: קנינו יותר מדי קרטוני חלב.

4. שאלה: למה קנינו יותר מדי קרטוני חלב? תשובה: היה מבצע על רכישת הרבה קרטוני חלב ורצינו לחסוך כסף.

הוסיפו "ולכן"

כעת ע"פ ההוראות לעיל קחו את התשובות מהסוף להתחלה ולכל תשובה הוסיפו בסופה "ולכן":

1. היה מבצע על רכישת הרבה קרטוני חלב ורצינו לחסוך כסף ולכן...

2. קנינו יותר מדי קרטוני חלב ולכן...

3. היו לנו יותר מדי קרטוני חלב במקרר ולכן...

4. לא שתינו את החלב לפני שעבר תאריך התפוגה ולכן

5. החלב התקלקל

רק הגיון פשוט

אז מה הסיפור הגדול בתוספת הזו? חלקכם שואלים. זה יפתיע אתכם כמה פעמים קורה שעובדים מבצעים זאת ואז מגלים שאין קשר הגיוני בין התשובות ולכן מחזיר אותם שוב לבדיקה מחודשת של סיבת השורש.

שנה טובה?

2011-09-29T23:05:00.000-07:00

רציתי לאחל לכל קוראי בלוג זה שנה טובה ואכן זה מה שאני מאחל לכולנו.

יחד עם זאת כבר מספר חודשים הכותרות השונות זועקות בעיתון שאנו מתקרבים למשבר גדול. משבר פיננסי ומשבר כלכלי אשר עשוי גם להוביל למשבר חברתי. בחרתי לאורך זמן לא להצטרף לכותרות הקשות הללו, יש מספיק מזה בכל העיתונים.

יחד עם זאת, השאלות שאני שואל אתכם הם :

1. איך אתם נערכים לקראת המשבר?

2. איך אתם נערכים ליציאה חלקה וטובה מהמשבר?

הרי באותה אנלוגיה:

אם אתם יודעים שעובד שלכם עומד להעדר זמן רב האם לא תחפשו לו מחליף או האם לא תחפשו פתרון לבעיה הצפויה מהיעדרותו?

אם אתם יודעים שמכונת צוואר הבקבוק שלכם תפסיק לעבוד בתוך זמן מה האם לא תחפשו לכך פתרון?

למעשה את שאלות 1+2 לעיל הצגתי כבר לפני שנה לקוראי בלוג זה מאחר והזמן הטוב ביותר להיערך למשבר הוא כשאין משבר – אך כרגיל: לא כל מה שקל להגיד גם קל לביצוע גם אם הדברים נכונים.

ידוע שמשברים הם גם הזדמנויות לכן אני מאחל לכם שאם יהיו משברים השנה:

שתצליחו לאתר את כל ההזדמנויות שלפניכם ויותר מכך שתצליחו לממש הזדמנויות אלו.

ש נ ה ט ו ב ה

אל תור

2011-09-25T21:32:00.000-07:00

פעם היינו צריכים להגיע לקופ"ח להירשם בתור לרופא המשפחה, כדי שנוכל להיכנס לרופא גם אם מטרת הביקור אצל הרופא הייתה קבלת הפניה לרופא מומחה. בתקופה ההיא לפני 20 שנה ידענו שעלינו להגיע כמה שיותר מוקדם למרפאה השכונתית כדי "לתפוס תור". בשעה 7:00 היה משתרך מאחורי דלת המרפאה תור ארוך של מי שהיה חשוב לו להיות בין הראשונים בתור.

אח"כ השיטה שוכללה והחלו להפעיל מרכז תורים. ניתן היה להתקשר למרכז התורים לקבל את המועד בו יוכלו לקבל אותנו ולהגיע בשעה שנקבעה לנו. שיטה זו כשלעצמה שוכללה מספר פעמים כדי להקטין את משך ההמתנה של מזמין תור על הקו וכדי להגדיל את נפח השירותים אשר ניתן לקבל באמצעות הטלפון.

למרות שיטה זה עדיין אנו מגיעים, לעיתים, לקופ"ח ומגלים שאיננו יכולים להיכנס במועד שהוגדר לנו כי אלה שהגיעו לפנינו עדיין לא יצאו. בנוסף לכך כמות האוכלוסייה גדלה ויותר אנשים דורשים שירות: הן שירות טלפוני והן שירות פיזי מהרופא. מה שמגדיל שוב את אורך התור ומשך ההמתנה.

לצורך כך התקדמה קופ"ח לשלב הבא והיא מאפשרת קבלת חלק מהשירותים דרך האינטרנט. לא רק הזמנת מועד לפגישה עם הרופא אלא גם קבלת שירותים כגון הפניות לרופאים מומחים, לבדיקות שוטפות, חידוש מרשמים ועוד. באופן זה קופ"ח שוב יכולה לקצר את גודל התור במרפאה השכונתית.

למעשה קופ"ח מזהה באיזה מקרים אין ערך לפגישה של הלקוח עם הרופא ולאותם המקרים היא מחפשת מענה בשיטות אחרות.

דיונים יעילים

2011-09-19T19:42:00.000-07:00

גלית תגורי משה פרסמה ב Ynet כתבה על בזבוז הזמן בישיבות הינה קטע נרחב מהכתבה:

גם כרגע, בשעה שאתם קוראים כתבה זו, מתרחשות ישיבות שקובעות את גורל כולנו. ישיבות מתרחשות מדי יום - הערכות שונות מדברות על מעל 100,000 ישיבות שנערכות מדי יום בישראל בלבד, חלקן בעלות השפעה מכרעת על חיינו ועתידנו.

רבים נאנחים רק לשמע המילה "ישיבה" ומבינים שהם הולכים לבטל זמנם לריק בישיבה נוספת, חסרת תכלית. מצד שני, ישיבות רבות שהיה חשוב שיתקיימו, אינן מתקיימות.
מאחר שהעולם לא נוצר על אי בודד ואיננו פועלים לבדנו, הישיבות חייבות להתבצע כדי לתקשר ולאשר נושאים שעל הפרק. לכן, בין אם נודה בכך או לאו, ישיבות הן דרך יעילה וחשובה לקידומם של נושאים רבים. הקבוצה יכולה וצריכה לעודד אפשרויות ופתרונות שהיחיד לא היה מגיע אליהם לבד, ללמד זוויות חשיבה שונות לנושא ולחלוק מידע שרלבנטי וחשוב.
ישיבות אינן מתרחשות רק בארגונים - ישיבה היא התכנסות של 3 אנשים ומעלה לשם קידום או פיתוח נושא מסוים. באם נביט נכוחה, אנו חברה שסובבת סביב ישיבות - אם זה בנושא חינוך – אסיפות הורים, אסיפות מקצועיות וכיוב', ועד בית, מועדוני ספורט, מועדונים חברתיים, וכמובן במקום העבודה.

למרות זאת, לנושא של ניהול ישיבות והשתתפות אפקטיבית בישיבות, לא מושם דגש משמעותי ופעמים רבות מצפים שאנשים "פשוט ידעו" כיצד לנהל ישיבה. ישיבה הינה כלי ניהולי ושיווקי חשוב - הן למנהל והן למשתתפים. ניהול נכון של ישיבות ישפר את יעילות הארגון ויביא לתוצאות טובות יותר. להבדיל, ניהול גרוע של ישיבות יביא לבזבוז זמן, לפגיעה ביחסים בין המשתתפים ולמעשה לפגיעה בארגון עצמו.
למעשה, אנו מקדישים במהלך חיינו אלפי שעות להשתתפות בישיבות ולכן חשוב שנלמד מספר דברים כדי להגיע להישגים טובים יותר ולבהירות משמעותית יותר לגבי המסרים שאנו מעבירים בעת השתתפותנו בישיבה.

עמיקם כהן, מקימה של חברת פרטנר, מדבר בספרו "בגלל שההר שם", על נושא ניהול הישיבות ועל הציפיות שלו מעובדיו- "היה לי ברור שזה לא פשוט להתנגד לדעותיי, אך ציפיתי מאנשי שלא יחששו לומר את אשר על לבם, גם כשהדברים שהשמיעו לא נעמו לי".

כאשר ליד שולחן הישיבות הכל "שקט ופסטורלי" והמנהל שומע רק את מה שהוא רוצה לשמוע, זהו הזמן לעשות בדק בית. כאשר מנהל שומע ש"הכל טוב", עליו לזוז בחוסר נוחות בכסא, משום שבחברה שרוצה להשתפר ולהתפתח, לא ייתכן ש"הכל טוב".
בראיון שנערך ב"ידיעות אחרונות", במוסף לשבת, יום 2.9.11 עם מפקד שייטת הצוללות בחיל הים,אל"מ עודד, הוא מספר על תפקידו כמפקד, מול צוות שנמצא עימו כל הזמן בצוללת- "דווקא בגלל שמפקד צוללת פועל בעצמאות מלאה-לעיתים מנותק לחלוטין מכל קשר עם הממונים עליו- צריך שיהיה לו כל המידע וכל הראייה הרחבה על המשימה, כדי שיוכל לקבל את ההחלטות הנכונות. גם אנשי הצוות חייבים להכיר את המשימה, אם כי יש לפעמים משימות מסויימות ...שרק מפקד הצוללת נחשף אליהן". ..."מסוכן מאד אם נוצר מצב שהקצינים לא יכולים להתמודד עם מפקד הצוללת, להעיר לו, לתקן אותו. ..מתחייבות כאן פתיחות ואווירה שמעודדות את הקצינים והנגדים לייצר עוד ועוד ידע שייתן למפקד לקבל את ההחלטות הנכונות. וכאן אני חוזר לעניין האגו. הסמכותיות נרכשת כתוצאה מהרמה המקצועית, מהבגרות, מהניסיון. כך מייצרים מודל של צוות שמסוגל לפעול עצמאית, בחשאיות מלאה, במקומות רחוקים".

כמה חיסכון הניב יישום ה Lean ?

2011-09-13T05:59:00.000-07:00

בפוסט הקודם הבאתי שתי דוגמאות באחת החיסכון כתוצאה מיישום כלי Lean הוא פשוט לחישוב ובדוגמא השנייה לא ברור אם בכלל יש חיסכון. במקרים בהם לא ניתן לראות, בקלות, את החיסכון, כן ניתן לחשב את החיסכון הפוטנציאלי.

לדוגמא: בסיפור מהפוסט הקודם של הפרויקט שקוצר, אם כתוצאה מתהליכי השיפור היו מפחיתים את כמות המשאבים (אנשים ו/או יכולות מחשוב שנדרשו) שהועמדו מלכתחילה לטובת הפרויקט הרי שהפרויקט היה מבוצע בעלויות נמוכות יותר אך במקום להקדים היה מסיים במועד שהוגדר לו. הנהלת הארגון קיבלה החלטה שלא להשתמש בפוטנציאל הכספי שאפשר ליצור חיסכון בתקציב כלומר הנהלת החברה החליטה להשאיר את אותה כמות המשאבים שתוכננה מההתחלה לפרויקט. זו החלטה ניהולית שלא להשתמש בכסף שיכול היה להיחסך ולא לממש את החיסכון. בדוגמא שהובאה לעיל בעניין החיסכון ברכישת מכונה, גם שם יכלה ההנהלה להחליט שלמרות האפשרות שלא לרכוש מכונה, החברה כן תרכוש וכך תוכל לייצר אף יותר ממה שתכננה כך שגם במקרה זה הכסף שנחסך לא היה ממומש ואנשי הכספים היו שואלים "אז מה יצא לנו מהשיפור ששיפרנו?". מכן שלעיתים ניתן למדוד בכיס את הכסף שנחסך ולעיתים ניתן למדוד רק את הפוטנציאל לחיסכון.

עקרון מנחה ביישום תפישת הניהול הרזה הוא שכאשר גוף מתייעל כתוצאה מיישום התפישה הוא לא מפטר עובדים. ופעמים רבות נשאלת השאלה: "אם לא מקצצים בכ"א היכן החיסכון?" התשובה היא שהחיסכון הוא שאת אותה רמת עבודה כמו קודם ניתן לבצע עם פחות עובדים. כמות העובדים פחות זהו החיסכון, חיסכון שלא ימומש כי כעת עם אותה כמות עובדים אנו עושים יותר או טוב יותר ואולי אפשר להוסיף להיקף החיסכון את ההכנסה הנובעת מכך שעושים יותר או טוב יותר. השאלה החשובה יותר היא מה המטרה שרצינו להשיג ביישום תפישת הניהול הרזה כאשר יישמנו את התפישה באגף כזה או אחר של הארגון.

מה המטרה?

התשובות לעיל, בנושאי החיסכון הכספי, מיועדות לאנשי הכספים ולמי שמסתכלים רק מצד ההיבט הכספי, אולם לארגונים שונים יש מטרות נוספות אשר ההנהלה הגדירה כחשובות כי השגתן תתמוך ביעדי וחזון הארגון.

כלי ה Lean השונים ויישום הניהול הרזה עוזר לנו להגיע ולהשיג את כלל מטרות הארגון ולא רק את המטרה הכספית של הורדת עלויות או עמידה בתקציב. אם כך חשוב שההנהלה תגדיר את מטרות הארגון ותעשה את מכלול השיקולים בבחירת המטרות. אם מטרת הארגון לקצר את משכי הפרויקטים תוך עמידה בתקציב שהוגדר להם הרי שהנהלת הארגון לקחה בחשבון שאיכות ביצועים שכזו תביא לה עוד פרויקטים ולכן זהו הכיוון שיש להתכונן אליו. במקרה זה יישום כלי Lean חייב להימדד במונחים של המטרה שהוגדרה.

יישום Lean והחיסכון הכספי

2011-09-07T05:13:00.000-07:00

במהלך שיחה עם לקוח על היבטי יישום הניהול הרזה אצלו בארגון עלה נושא היקף החיסכון. הלקוח הנ"ל מיישם היבטים שונים של הניהול הרזה כבר מספר שנים ובמקרים רבים הצליח לראות איך יישום כלי Lean מוביל לשיפור תפעולי של המחלקות והאגפים השונים בארגון. כאשר הלקוח איתו שוחחתי מנסה לבחון כמה כסף נחסך הוא לא תמיד יודע לתת מענה. למעשה אני שוחחתי עם מי שאחראי ליישום הניהול-הרזה בארגון והוא כמובן משוכנע שכלי ה Lean שיושמו חוסכים ועוזרים הרבה מאוד לארגון.

מי שפונה אליו בשאלה הכספית הוא גוף הכספים בארגון. הגוף הנ"ל מבקש לראות הצדקה כלכלית להתעסקות עם כלל נושא הניהול הרזה. הדרכות, אירועי קייזן, יישום כלי Lean נוספים, דיונים בנושא ושעות עבודה שכולם עוסקים ביישום הניהול הרזה וכולם גורפים זמן ועולים כסף. שאלה תמימה ופשוטה לכאורה "מה יצא לנו מזה? או כמה כסף חסכנו מיישום כלי Lean?"

לעיתים קל להראות את התשובה. בחברה מסוימת התכוונו לרכוש מכונה נוספת כדי להגדיל את יכולת הייצור במפעל. הוגדר לכך תקציב, נבחנו המכונות הקיימות בעולם ולבסוף נבחר הספק ממנו ירכשו את המכונה. רגע לפני שעמדו להוציא את הכסף, הצעתי לחברה להפעיל מספר כלי ניהול רזה על התהליכים הקיימים והמכונות הקיימות כיום בארגון. המנכ"ל הסכים וכתוצאה מהיישום שבוצע החברה הצליחה להגדיל את התפוקה באופן שאפשר לה לוותר על רכישת המכונה. בכך החברה חסכה כסף אשר נוצל למטרות אחרות. זהו סיפור מקרה שהיה קל לראות בו את החיסכון.

בסיפור מקרה אחר, חברה התכוונה להתחיל בביצוע פרויקט ומאחר ומניסיון החברה מרבית הפרויקטים אצלם מסתיימים באיחור ובחריגה מהתקציב, החליטה החברה ליישם כלי Lean על הפרויקט המתוכנן ובמהלכו. כתוצאה מכך הפרויקט התקצר ועמד בתקציב שהוגדר לו. בסיום הפרויקט אנשי הפרויקט עברו לעסוק בפרויקטים אחרים של החברה. כסף לא נחסך, כ"א לא קוצץ. הלקוח היה מאוד מרוצה מהסיום המוקדם והחברה הפנתה מהר יותר משאבים לעבוד בפרויקטים האחרים שלה ולקדם גם אותם. האם ההשקעה ביישום כלי Lean הניבה חיסכון, במקרה הזה וכמה כסף נחסך?

את התשובה לכך נבחן בפוסט הבא. עד אז אשמח לקבל תגובות ולשמוע מה דעתכם.

הפילוסופיה

2011-09-01T22:59:00.000-07:00

השבוע התרחשה תקלה אצלי בארגון. עובדת בארגון תיאמה פגישה עבורי עם מנכ"ל של חברה אשר במשרדיה אף פעם לא הייתי. אותה עובדת שלחה אותי בטעות, לעיר אחרת.... הטעות התגלתה כשהגעתי לכתובת שהיתה רשומה לי ובברור קצר התגלה שהחברה אכן שכנה שם עד לפני שנה. כאשר לעובדת ששלחה אותי לכתובת השגויה נודעה הטעות היא כמובן הרגישה שלא בנוח, התנצלה ועשתה את אשר נדרש כדי שזה לא יחזור על עצמו. הבעיה שלי התחילה כאשר היא התקשרה אלי שוב כדי להסביר מדוע אינה אשמה וזה "בעצם בגלל...". עד שלב ההתנצלות לא הייתה לי בעיה עם הטעות ולא עם הפעולה המונעת שהוחלט עליה. הבעיה שלי הייתה עם זה שהיא הרגישה שהיא צריכה להסביר שהיא לא אשמה. הבעיה שלי עם מצב זה היא שאני אחראי לכך שהיא הרגישה צורך להסביר. אך כדי להסביר למה אני מתכוון בדברים אלה אבקש לצטט כאן מאמר של ג'ון מילר העוסק רבות ב Lean-Manufacturing ואשר כתב את הדברים הבאים בבלוג שלו באנגלית ואני מביא כאן את הדברים בשם אומרם (עם תוספות משלי).

"ככל שאני מנסה לקרוא ספרים אחרים מלבד ספרי Lean ו Kaizen אני עדיין ממשיך למצוא, כל הזמן, דוגמאות לפילוסופיה זו בספרים אחרים. הינה מקנות חשובות מתוך דבריו של זוכה פרס נובל לספרות- ג'ורג' ברנארד שואו

"לא רק שחיים בהם מבצעים הרבה טעויות הם יותר ראויים להערכה הם גם יותר שימושיים מאשר חיים המבוזבזים על חוסר עשייה."

אנו בד"כ אומרים ששיפור מתמיד תלוי ביכולת של אנשים לבצע ניסיונות ולטעות ואז לבצע תהליך למידה מהטעויות שביצעו. זה באמת ראוי להערכה כאשר מנהיגים מיצרים סביבה בה אנשים מרגישים בטוח לנסות דברים שונים, לטעות וללמוד. למעשה נדרש יותר אומץ לאפשר לאחרים לטעות מאשר לאפשר לעצמך לטעות. לתוצאות הטובות היוצאות מתוך ביצוע הניסיונות הללו אנו קוראים Kaizen – שיפור מתמיד ולכישלונות אנו קוראים פיתוח ההון האנושי. כשאנו משיגים תוצאות טובות ללא טעויות אנו מכנים זאת כישרון אך למעשה זה מזל.

"האדם ההגיוני מתאים את עצמו לעולם, האדם הלא הגיוני מנסה להתאים את העולם לעצמו ולכן כל הקידמה מתעכבת בגלל האנשים הלא הגיוניים."

תודה לאל שטאיצ'י אונו היה אדם הגיוני אשר לדבריו חיפש לפתח את אלה שמנסים כל הזמן לעשות אחרת וההפך ממה שכולם רגילים, רק כדי ללמוד מה תהיה התוצאה."

בהמשך לדברים אלה: סיפר לי פעם מישהו שפקידה שעובדת אצלו באה אליו לבקש העלאה בשכר. אחד מהטיעונים שלה היה שיש לה 20 שנות ניסיון. על טיעון זה הוא אמר לי: "אין לה 20 שנות ניסיון אלא שנה אחת של ניסיון עליה היא חזרה 20 פעם".

המונופול של הפופקורן בקולנוע

2011-08-25T23:00:00.000-07:00

בעקבות מחאת הקוטג' כתבתי כאן בעבר על הקשר בין מונופולים ל Lean ולהתייעלות. העיקרון המוביל הוא שתחרות מובילה לרצון להשתפר. הינה קטע מכתבה שפורסמה בדה-מרקר החושפת עוד מקום בו באה לידי ביטוי חוסר התחרות – המזנונים בבתי הקולנוע.

מנכ"ל "יס פלנט": המזנונים בבתי הקולנוע מרוויחים 80% ממחירי המוצרים הנמכרים בהם

המזנונים בבתי הקולנוע מרוויחים 80% ממחירי המוצרים הנמכרים בהם ומכירות הפופקורן מהוות כ-8% מרווחי החברה המפעילה בתי קולנוע ברחבי הארץ, כך גילה היום משה גרבינגר מנכ"ל חברת "יס פלנט" לוועדת הכלכלה.

יו"ר ועדת הכלכלה ח"כ כרמל שאמה הכהן (ליכוד) שהגיש בעבר הצעת חוק לקביעת מחיר מירבי לפופקורן בבתי הקולנוע אמר כי מחיר הפופקורן בבתי הקולנוע הוא בשווה ערך של 160-200 שקלים לק"ג. לדבריו, העלות למשפחה בגין רכישת ממתקים, פופקורן ושתייה במזנונים בבתי הקולנוע גבוהה במקרים רבים מעלות הכרטיס לסרט המוצג באותו בית קולנוע.

שאמה הכהן דרש מהממונה על ההגבלים במשק להתערב במחירי המוצרים הנמכרים במזנונים בבתי הקולנוע, חוף הים, אצטדיונים ובתי חולים. לדבריו, "המזנונים במקומות הבילוי הפכו לסוג של מונופול שקובע מחירים בשמיים בעוד שהלקוחות הם בחזקת לקוחות שבויים".

לדעתי, במקרה הזה, לנו הצרכנים יש כח להשפיע ולהוביל לשינוי במידה ותהיה התארגנות שלא מתביישת להתארגן כנגד נושא שנחשב מותרות. – מה דעתכם?

לעשות נכון את הדבר הנכון

2011-08-19T01:20:00.000-07:00

בואו נניח שרובינו מבצעים את עבודתנו בדרך הנכונה ביותר, הידועה לנו. אנו מגיעים לעבודה ועובדים ע"פ השיטות שהוגדרו או שאנו הגדרנו לעצמינו לאורך השנים ואלה השיטות הטובות ביותר שאנו מכירים. ניתן לומר שאנו עושים הכי נכון את מה שאנו נדרשים לעשות.

אך האם אנו עושים את הדבר הנכון?

אן במילים אחרות אנו עושים הכי נכון את העבודה שאנו עושים אך אם אנו עושים את העבודה הנכונה? אין כאן משחקי מילים אלה אמירה מהותית אותה אני פוגש בהרבה מקומות בהם אנו משוחחים על שיפור תהליכים. במקומות בהם עובדים אומרים שהם עושים הכי טוב שאפשר ומשקיעים את כל ליבם ומרצם בעבודה "ומה כבר יש לשפר?" אלה בדיוק העובדים שעושים נכון את העבודה. אך האם הם עוסקים כל הזמן בעבודה הנכונה?

כאשר אנו מנתחים ביחד את העבודה אנו מגלים בה הרבה בזבוזים וביחד אנו מגלים שהרבה מזמנם העובדים מקדישים לביצוע מיטבי של עבודה אשר אין בה תועלת ללקוח כלומר לביצוע מיטבי של העבודה הלא נכונה. כמובן שאז העובדים מעלים הצעות מעולות איך לסלק ולהקטין חלק מהבזבוזים שהועלו בעקבות ניתוח התהליך.

האם נתחנו נכון את התהליך הלא נכון?

הן ההנהלה והן העובדים היו רוצים לגלות שתהליך השיפור מופעל בתחילה על תהליך או תהליכים מהותיים ולא על כאלה שכמעט אין להם השפעה על הגוף המנותח (מחלקה, אגף וכו'). אם מנתחים נכון את התהליך רצוי שזה יבוצע על התהליך הנכון. לכן לפני שנכנסים לשיפור תהליכים בתוך גוף מסוים כדאי שנבצע את הבאים:

נמפה את התהליכים בתוך גוף זה ונבחר לטפל בתחילה באלה שיש להם את ההשפעה הגדולה ביותר על הגוף.
נכיר את הבעיות ו"כאבי הבטן" שגוף זה סובל מהם כדי שנוכל לאבחן באיזה כלי או כלים יש להשתמש כדי להוביל לשיפור המצב.
נדע מהן מטרות הארגון או הגוף המטופל כדי שכולם ידעו לאן אנו חותרים.

האם נתחנו את התהליך הנכון בגוף הלא נכון בארגון?

כעת משסיימנו לעלות מרמת המיקרו למאקרו אני מאמין שלאור האמור לעיל השאלה האחרונה ברורה ואתם כבר תדעו איך לטפל בה.

הפסיקה שתייעל את רשות המכס

2011-08-14T04:47:00.000-07:00

הינה כתבה שנכתבה בדה-מרקר ע"י הבעלים ועו"ד ממשרד גיל נדל - עורכי דין. (משרד גיל נדל עורכי דין משמש יועץ משפטי ללשכת סוכני המכס והמשלחים הבינלאומיים בתל אביב.)

הכתבה עוסקת בנושא שנדון בבית המשפט על פעילות רשות המכס. הדגשתי בכתבה את אותם המקומות בהם ניתן בעזרת שיפור תהליכים שיטתי להימנע מלהגיע למצבים כאלה. לא במכס ולא בגופים אחרים אשר ינקטו:

המשפט דן במקרה שבו סוכן המכס, שתפקידו לטפל בשחרור המטען המיובא, גבה מלקוחותיו היבואנים מסי יבוא ונתן הוראה על העברת הכספים לרשות המכס באמצעות מס"ב (מסלקה בנקאית). בשלב מסוים נקלע סוכן המכס לקשיים כלכליים שהובילו לקריסתו, והבנק ביטל את ההוראה. כלומר, מסי היבוא, בפועל, לא שולמו לרשות המכס. רשות המכס התירה לשחרר את הסחורות המיובאות, כשהיא מסתמכת על כך שהכספים הועברו באמצעות המס"ב. כאשר הסתבר לה בדיעבד כי ההוראות לא כובדו, ומסי היבוא למעשה לא שולמו, דרשה מן היבואנים את תשלום מסי היבוא - כך שהיבואנים נדרשו לשלם פעם שנייה מסי יבוא בעד אותה סחורה, אחרי שכבר שילמו לסוכן המכס שלהם. היבואנים לא ויתרו, אמרו את דבריהם, וכך גם המכס.

המעניין בפס"ד זה הוא שבשורה התחתונה קבע בית המשפט שרשות המכס לא הזהירה את היבואנים כי הוראת תשלום כזו יכולה להתבטל, ובכך התרשלה. עוד נפסק כי המכס העניק אשראי לסוכן המכס מבלי לבדוק את איתנותו הפיננסית, וזוהי רשלנות נוספת. עוד הוכרע כי אם המכס בחר שלא לדרוש ערבויות גבוהות מסוכן המכס, היה עליו ליידע בכך את היבואנים. בפס"ד מצוין כי גם בעבר קרסו סוכני מכס, והמכס היה צריך להפיק לקחים ולנקוט בצעדים שיוכלו למנוע אירועים כאלה בעתיד. בסופו של דבר, התקבלה התביעה כך שהמכס נדרש לוותר על מרבית החוב של מסי היבוא.....

...פסק דין זה למעשה קבע הלכה חדשה וחשובה, שלפיה רשות המכס אינה יכולה עוד לטמון ראשה בחול, אלא שמצופה ממנה כרשות ציבורית "להגדיל ראש" ולבצע בדיקות מקיפות אודות הגופים שבאים עמה במגע יומיומי. אם לא כן, ייחשב הדבר כחריגה מסטנדרט ההתנהגות הסביר שהיה מצופה ממנה, והדבר עשוי להטיל עליה אחריות, כמו במקרה זה.