HR Concern

HR Training 3 in 1 26-27 August 2014,

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 22 Aug 2014 18:33:00 +0700

Two Days Workshop: HR Training 3 in 1

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 7 Aug 2014 14:55:00 +0700

Bagaimana Cara Melakukan Analisis Jabatan?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 23 Jun 2014 08:18:00 +0700

Banyak perusahaan saat ini mulai menyadari potensi dampak dari persaingan bebas ASEAN yang akan di mulai tahun 2015 tahun depan. Masa dimana pada saat itu terjadi pesaing bisnis bukan hanya berasal dari dalam negeri saja tetapi dari semua perusahaan yang sejenis yang beroperasi di kawasan ASEAN. Setiap perusahaan dapat menjual produk mereka ke pasar tanpa ada hambatan dari negara lain. Maka dalam kondisi seperti itu perusahaan yang paling inovatif dan efisien lah yang akan memenangkan persaingan. Perusahaan yang mulai sadar kemudian melakukan pembenahan-pembenahan internal agar daya saing perusahaan dapat meningkat. Mereka mulai memperbaiki pengelolaan produksi/operasinya, mencari terobosan dalam pemasaran produk, merubah kebijakan pengelolaan finansialnya agar dapat dipastikan bahwa setiap rupiah yang dia keluarkan akan menambah nilai dari produk yang dihasilkan perusahaan, serta meninjau ulang kontribusi karyawan dalam pencapaian sasaran perusahaan.

Untuk mewujudkan perusahan yang memiliki daya saing tinggi melalui inovasi dan proses produksi yang efisien, perusahaan perlu memberikan perhatian yang besar dalam perencanaan tenaga kerja. Jumlah dan kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan apakah sudah ada? Jika sudah ada jumlahnya berlebih atau kurang? Salah satu alat manajemen SDM yang bisa digunakan untuk menjawab pertanyaan tersebut adalah job analysis (analisis jabatan). Analisis jabatan merupakan aktivitas yang mencakup kegiatan studi tentang semua jenis tugas yang ada dalam setiap jabatan untuk mengetahui secara detil tugas-tugas tersebut, persyaratan dan kualifikasi untuk mengemban jabatan tersebut. Aktivitas analisis jabatan biasanya dilakukan oleh seorang ahli dalam bidang SDM baik dari internal perusahaan maupun melalui lembaga konsultansi.

Dengan melakukan analisis jabatan perusahaan akan mendapatkan manfaat sebagai berikut:

Mengevaluasi seberapa jauh tantangan perubahan lingkungan mempengaruhi jabatan
Memperbaiki kualifikasi jabatan yang ada
Menemukan elemen jabatan yang membantu meningkatkan kualitas kerja dalam suatu jabatan
Merencanakan kualifikasi SDM masa depan
Menentukan kebutuhan pelatihan karyawan
Merencanakan pengembangan potensi karyawan
Menyusun standard performance yang realistis
Menempatkan karyawan sesuai dengan skill yang mereka miliki
Menyesuaikan posisi calon karyawan dengan jabatan yang tersedia

Kemudian bagaimana cara melakukannya? berikut ini adalah langkah-langkah dalam melakukan analisis jabatan:

Dari bagan di atas dapat dijelaskan bahwa langkah pertama dalam melakukan analisis jabatan adalah menetapkan tujuan telebih dahulu. Tujuan ini yang akan menjadi guidance tim pelaksana dalam menjalankan setiap aktivitas analisis jabatan. Misalnya saja tujuannya adalah menentukan main responsibility danstandar kompetensi yang dibutuhkan oleh suatu pekerjaan. Setelah menentukan tujuan maka langkah selanjutnya adalah menentukan bidang yang akan dianalisis. berikut ini adalah bidang yang biasa dipilih dalam kegiatan analisis jabatan.

Bidang yang akan menjadi obyek analisis jabatan

Identitas pekerjaan/jabatan dalam struktur organisasi
Tugas-tugas yg esensial
Sumberdaya yg dipercayakan
Alur input-output dalam pekerjaan (time motion study)
Jenis, dimensi, dan lingkup keputusan
Kompleksitas pekerjaan
Interaksi yg harus dilakukan pemegang jabatan
Persyaratan jabatan
Kondisi lingkungan kerja

Biasanya tim akan menentukan beberapa bidang sekaligus. Jika tujuannaya adalah menetukan main responsibility dan standar kompetensi maka bidang yang dipilih akan semakin kompleks, agar supaya dalam penentuan standar kompetensi nanti sudah mempertimbangkan konteks pekerjaannya. Kemudian langkah ketiga adalah mengumpulkan data sekunder yang terkait dengan pekerjaan seperti struktur organisasi, standard operating procedure (SOP), nomenklatur jabatan (job tittle). langkah keempat adalah menentukan metode yang akan dipakai, ada beberapa metode yang bisa dipakai, tetapi yang umum digunakan adalah dengan menggunakan kuesioner dan wawancara. Langkah kelima adalah pelaksanaan kegiatan, tim pelaksana akan membagikan kuesioner kepada responden dengan terlebih dahulu diberikan preview mengenai tujuan dan cara pengisiannya. Untuk efektivitas waktu maka akan lebih baik jika responden dikumpulkan dalam suatu ruangan kemudian diberi penjelasan bersama. Seringkali dijumpai ada responden yang tidak paham maksud dari pertanyaan yang ada dalam kuesioner tersebut maka tugas tim pelaksana yang memberikan tambahan penjelasan sampai responden tersebut memahaminya.

Setelah proses pengisian kuesioner selesai maka data kemudian ditabulasi langsung ke dalam form analisis jabatan yang telah disiapkan sehingga akan muncul draft uraian jabatan. Draft tersebut kemudian dibahas di dalam workshop yang melibatkan senior manager yang ada di perusahaan untuk dimintakan masukannya. Dalam workshop ini juga sekaligus dibahas isi yang seharusnya ada dalam bidang yang dipilih. Dalam workshop tersebut dibahas uga standar kompetensinya selaras dengan tanggungjawab utama dan tugas-tugas yang harus dijalankan oleh pejabat yang bersangkutan. Setelah selesai dibahas maka draft tersebut kemudian diedit sehingga tata bahasanya bisa lebih baik dan tampilannya bisa lebih rapi.

Akhirnya output yang nantinya dapat dihasilkan dari kegiatan analisis jabatan biasanya adalah:

Uraian Jabatan, deskripsi mengenai suatu jabatan/pekerjaan yang didalamnya mencakup fungsi, tanggungjawab utama, tugas, kewenangan, sumberdaya yang dikelola, kualifikasi jabatan, dan kondisi lingkungan kerja
Standar Formasi, jumlah formasi yang dibutuhkan perusahaan untuk mengimplementsikan strategi agar sasaran perusahaan tercapai
Key Performance Indicator's (KPI's), indikator kunci dan kinerja yang ditampilkan oleh karyawan/pemegang pendapatan.
Standar Kompetensi, kombinasi pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diyakini mampu menghasilkan work performance yang diharapkan.

Bagaimana Melakukan Penataan SDM?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 13 Jun 2014 06:00:00 +0700

Sebuah perusahaan yang sedang berkembang saat ini sedang berbenah utuk meningkatkan kinerja perusahaannya. Perusahaan tersebut berdiri sudah cukup lama, tetapi telah sekian tahun seakan tidur, tidak dikelola secara baik. Namun sekarang dengan manajemen baru perusahaan mulai bangkit dan berbenah diri untuk meningkatkan kinerjanya. Salah satu aspek yang menjadi titik tekan dalam peningkatan kinerja adalah dengan peningkatan produktivitas. Bagaimana caranya produktivitas pabrik bisa ditingkatkan sehingga volume penjualan dapat meningkat. Diharapkan jika volume penjualan naik maka profit perusahaan juga akan naik dan daya kompetitif perusahanakan semakin meningkat. Kedua hal (profit dan daya saing) tersebut akan menjadi modal perusahaan untuk terus tumbuh dan berkembang. Peningkatan produktivitas pada umumnya diterjemahkan dengan peningkatan output produksi dan efisiensi penggunaan sumberdaya.

Sebagaimana telah dijelaskan di atas bahwa usaha peningkatan output dan efisiensi bertujuan agar profit dan daya saing perusahaan semain meningkat dari waktu ke waktu. Usaha tersebut kemudian biasanya dituangkan dalam strategi bisnis perusahaan, baik berupa strategi bisnis jangka pendek dan jangka panjang. Strategi bisnis seringkali dibaratkan seperti kita melempar langkah-langkah bisnis tersebut ke lantai dan kemudian kita memilih yang terbaik supaya tujuan bisnis kita terwujud. Dengan strategi bisnis tersebut perusahaan berharap dapat menggerakkan penggunaan sumberdaya yang dimiliki untuk diarahkan pada peningkatan output dan efisiensi input. SDM sebagai salah satu sumber daya yang dimiliki perusahaan memainkan peran dalam pencapaian tujuan perusahaan. Karena dengan SDM yang dimiliki maka perusahaan dapat mengolah sumberdaya lain sesuai dengan yang diinginkan. SDM yang diharapkan perusahaan adalah SDM yang memiliki kualitas dan kualitas yang sesuai. Kualitas SDM yang diharapkan tercermin dari tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan untuk melaksanakan tugas. Kuantitas SDM yang diharapkan adalah jumlah SDM ideal yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan.

Tetapi pada kenyataannya kualitas dan jumlah SDM yang dimiliki belum sesuai seperti yang diharapkan. Produktivitas karyawan yang masih rendah serta biaya SDM yang mengalami akselerasi kenaikan menjadikan beban perusahaan untuk mewujudkan tujuannya. Oleh sebab itu perlu dilakukan penataan kembali kompetensi dan jumlah SDM yang dibutuhkan pada setiap pekerjaan. Bagaimana mengatasinya? Ketika perusahaan menghadapi masalah demikian dan kemudian bertanya kepada konsultan orgnisasi atau SDM maka jawabannya adalah perusahaan perlu melakukan penataan SDM. Penataan SDm adalah upaya untuk memetakan jumlah dan tingkat kompetensi karyawan saat ini dan kemudian di match kan dengan kebutuhan organisasi. Jika jumlah dan tingkat kompetensi itu sesuai dengan kebutuhan maka perusahaan tidak perlu melakukan langkah apa-apa. Tetapi jika muncul kelebihan jumlah karyawan maka yang perlu dilakukan adalah penguranan jumlah karyawan. Bagian SDM perlu merancang berbagai macam program agar prose spengurangan karyawan ini dapat berlangsung dengan baik. Sebaliknya, jika jumlah dan tingkat kompetensi karyawan terseut kurang, maka perusahaan perlu melakukan rekurtmen, promosi, dan mutasi sehingga masing-masih posisi akan dipegang oleh orang yang tepat.

Ada beberapa manfaat dari program penataan SDM.

Dapat menentukan kebutuhan atau kekurangan SDM
Dapat mengidentifikasikan keterbatasan karyawan yang memiliki keahlian dan menjaga agar tidak terjadi gangguan dalam produksi
Dapat menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan untuk memenuhi level kompetensi yang diinginkan
Menjadi elemen pokok dalam perumusan perencanaan perusahaan dalam jangka panjang
Dapat memudahkan untuk menempatkan karyawan pada posisi yang tepat
Dapat memudahkan proses kaderisasi

Setelah kita memahami manfaat dari penataan SDM maka pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana cara melakukannya. Ada tujuh tahapan dalam melakukan penataan SDM:

Step 1. Analisis sasaran strategik perusahaan

Tujuan dari step 1. adalah mempelajari dan memetakan sasaran yang ingin dicapai perusahaan dalam jangka panjang. Tim yang ditunjuk akan melakukan workshop dengan Senior Management untuk memahami business plan, tujuan, dan sasaran perusahaan dalam jangka panjang.

Step 2. Analisis pengaruh lingkungan dan organisasi

Tujuan dari Step 2. adalah memahami dan memetakan pengaruh eksternal (pengarung lingkungan bisnis, sosial, dan politik) dan pengaruh organisasi saat ini (struktur organisasi, kebijakan SDM, KPI) terhadap kinerja perusahaan saat ini. Tim yang ditunjuk akan menggali informasi dari Senior Management baik yang ada di Kantor Pusat maupun di Unit Usaha.

Step 3. Analisis job structure/design & job competency

Tujuan dari Step 3. adalah memahami dan memetakan pengaruh perubahan teknologi dan masukan dari manajer lini terkait dengan perlu adanya jabatan baru, perubahan jabatan dan level kompetensi pemegang jabatan.

Step 4. Gap analysis

Tujuan dari Step 4. adalah menghitung kekurangan dan kelebihan jumlah karyawan berdasarkan kebutuhan yang harus dipenuhi dengan jumlah yang tersedia saat ini. Step ini juga akan mengembangkan alternatif solusi jika ternyata terjadi kelebihan atau kekurangan karyawan. Selain itu juga akan dirumuskan upaya-upaya untuk memenuhi tingkat kompetensi baru yang dibutuhkan pada level jabatan.

Step 5. Perumuskan kebijakan strategik SDM

Tujuan dari Step 5. adalah dapat dirumuskan kebijakan strategik SDM untuk mengatasi kelebihan atau kekurangan SDM serta pemenuhan level kompetensi yang baru. Program-program rightsizing (golden shake hand, mutasi, promosi) akan dibahas dalam tahapan ini

Step 6. Perumusan rencana implementasi

Tujuan dari Step 6. adalah dapat dirumuskan rencana implementasi kebijakan SDM dalam dalam selurh aktivitas SDM seperti; rekrut dan seleksi, pelatihan, mutasi dsb.

Step 7. Penyerahan hasil

Tujuan dari Step 7. Adalah mempresentasikan hasil dari penataan SDM dan menyerahkan hasilnya kepada manajemen.

Demikianlah penjelasan mengapa penataan SDM di dalam perusahaan itu penting untuk meningkatkan profitabillitas dan daya saing perusahaan dan bagaimana cara melakukannya. Semoga bermanfaat.

13 Personality Traits Of A Disengaged Employee

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 4 Jun 2014 07:31:00 +0700

This infographic was crafted with love by Officevibe, the employee engagement platform that helps managers see the ROI of company culture while making employees happier and more motivated at work.

Menumbuhkan Sikap Peduli di Lingkungan Kerja

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 23 May 2014 09:31:00 +0700

Dalam sebuah pertemuan manajer-manajer SDM perusahaan perkebunan beberapa waktu yang lalu, penulis yang pada waktu itu kebetulan menjadi moderator dalam Focused Group Discussion (FGD), berkesempatan membahas isu-isu terkini terkait dengan pengelolaan sumber daya manusia. Ketika mulai sesi brainstorming setiap peserta diskusi dipersilakan memaparkan kondisi SDM saat ini dan tantangannya ke depan. Dari sekitar 10 peerta diskusi tnpa diduga muncul suatu keresahan bersama mengenai semakin lunturnya sikap peduli terhadap lingkungan kerja. Dan yang menarik lagi Isu tersebut muncul tidak hanya di perusahaan perkebunan yang ada di Jawa saja tetapi juga dirasakan oleh perusahaan-perusahan perkebunan di daerah Sumatera dan Kalimantan. Mereka menceritakan bahw sudah sekitar dua tahun terakhir ini ada kecenderungan karyawan terlihat mulai mengalami degradasi (basaha mereka adalah erosi) sikap peduli terhadap apa yang terjadi di tempat kerja. Misalnya saja ketika bekerja di dalam pabrik, karyawan yang mendapat tugas sebagai oeprator ataupun technician akan cenderung membiarkan saja kebocoran uap ataupun tetesan air ataupun bahan produksi ketika proses produksi sedang berjalan, mereka baru akan memperhatikan jika mendapat teguran dari atasan ataupun orang lain yang memiliki pengaruh lebih tinggi, jika tidak maka kebocoran ataupun looses yang terjadi akan cenderung diabaikan. Ketika bekerja di lapangan, karena cenderung mengbaikan norma-norma yang menjadi acuan baku dalam menlakukan proses kerja. Di kantor fenomenanya lain lagi, karyawan cenderung tidak mau tahu terhadap pemborosan sumberdaya yang dipakai, misalnya menggunakan kertas baru untuk menyusun draft laporan, atau membiarkan AC dan lampu dalam ruangan tetap menyala walaupun tidak ada orang yang berada di ruangan tersebut sehingga menimbulkan pemborosan listrik.

Dalam diskusi tersebut muncul berbagai macam usulan dan pendapat untuk mengatasi persoalan menurunnya sikap peduli karyawan tersebut. Ada yang mengusulkan caanya dengan melatih disiplin mereka sampai dengan kontrol yang ketat terhadap aktivitas kerja mereka. Pelatihan disiplin dilakukan dengan melibatkan aparat TNI atau Kepolisian sebagai instrukturnya. Di dalam program disiplin tersebut nantinya akan diajarkan sikap dan perilaku sebagai seorang "prajurit" yang memiliki semangat untuk memenangkan "pertempuran" dengan cara mengoptimalkan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.
Program kontrol ketat dilakukan dengan pengawasan yang ketat terhadap pelaksaaan tugas karyawan termasuk di dalamnya mengenai sikap peduli terhadap lingkungan kerja. Semua cara tersebut terlihat masuk akal untuk menumbuh kembali sikap peduli tersebut, tetapi sebelum kita masuk ke tataran aksi maka sebaiknya kita gali terlebih dahulu mengapa terjadi erosi sikap peduli tersebut. Secara umum perubahan sikap yang ditunjukkan oleh perilaku kerja karyawan dipengaruhi oleh norma sosial di tempat kerja dan sikap pribadi karyawan terhadap kepedulian itu sendiri. Sedangkan sikap karyawan terhadap obyek pekerjaan ditentukan oleh keyakinan yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Jadi ketika yang menjadi masalah adalah sikap peduli yang dtunjukkan oleh perilaku yang kurang peka terhadap looses dan inefisiensi di tempat kerja, maka sebenarnya hal tersebut dipengaruhi oleh norma sosial yang terbangun di lingkungan kerja dan sikap karyawan terhadap tindakan peduli itu sendiri. Jika norma lingkungan kerja menyatakan bahwa abai terhadap pemborosan ataupun inefisiensi itu dianggap tidak apa apa maka akan mempengaruhi niatan untuk bertindak peduli. Selain itu jika karyawan memiliki sikap bahwan tidak perlu kita peduli terhadap inefisinesi dan pemborosan maka hal tersebut juga mempengaruhi niatan untuk bertindak peduli. Jika perilaku karyawan dipengaruhi oleh norma sosial kerja yang ada dan sikap karyawan terhadap niatan untuk bertindak, maka pertanyaannya kemudian apa yang menyebabkan munculnya sikap peduli karyawan? Sikap peduli muncul dari keyakinan yang dimiliki oleh karyawan. Keyakinan karyawan bahwa kepedulian itu sesuai yang baik dan harus diwujudkan akan membentuk sikap dan pandangan karyawan terhadap kepedulian di tempat kerja.
Dari paparan tersebut maka kita bisa kembali mereviu usulan dari para manajer SDM tersebut diatas mengenai cara menguatkan kembali sikap peduli. Pelatihan disiplin atau kontrol yang ketat dapat dikatakan hanya menembak salah satu aspek saja dalam pembentukan perilaku peduli karyawan. Pelatihan disiplin akan membentuk sikap karyawan terhadap niatan untuk bertindak peduli, sedangkan kontrol yang ketat akan membentuk norma sosial yang ada di lingkungan kerja sehingga memaksa karyawan untuk berperilaku peduli. Tetapi bagaimana dengan keyakinan terhadap pentingnya mengembangkan sikap peduli? Dua cara tersebut ternyata belum menyentuh aspek dasar dalam perilaku yaitu keyakinan (belief). Untuk menumbuhkan belief perlu adanya penjelasan yang mudah dipahami sesuai dengan tingkatan pemahaman mereka dan contoh yang dapat dilihat di keseharian mereka. Untuk memahamkan mengenai pentingnya kepedulian di lingkungan kerja maka pelatihan (training) yang content materinya adalah menyadaran mengenai pentingnya kepedulian dapat dilakukan. Tetapi bagaimana dengan contoh yang dapat dilihat setiap hari? Tidak ada cara lain yang bisa dilakukan oleh perusahan kecuali mendidik karyawan mulai dari senior manajer kemudian baru dilanjutkan kepada layer dibawahnya. Setelah pelatihan, maka perlu dipastikan bawha perilaku peduli mereka kemudian muncul dan dapat disaksikan oleh bawahannya dan karyawan lain. Ketika proses tersebut dijalankan secara konsistem makausaha untuk membangun keyakinan akan pentingnya sikap peduli tersebut akan dapat ditumbuhkan. Untuk menjaga agar keyakinan tersebut tetap kuat maka pemahaman mengenai pentingnya sikap peduli harus selalu di ulang-ulang selain dicontohkan mulai dari elvel pimpinan. Setelah itu baru pelatihan disiplin dan kontrol yang ketat terhadap karyawan pisa dilakukan. Bagaimana pendapat Anda?

image url: http://thumbs.dreamstime.com/z/quality-efficiency-costs-cost-concept-drawn-humorous-35224765.jpg

When IT doesn't matter anymore

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 19 May 2014 09:05:00 +0700

Sejak ditemukan microprocessor oleh Ted Hoff tahun 1968, pola bisnis di dunia mengalaim transformasi, hal tersebut ditandai dengan munculnya desktop computers, local dan wide area networks, enterprise software, and the internet. Saat ini hampir tidak ada yang membantah bahwa teknologi informasi menjadi tulang punggung perdagangan dunia saat ini. Perusahaan melihat bahwa teknologi informasi menjadi sumberdaya yang menentukan dalam mencapai kesuksesan

Pentingnya IT juga telah mengubah perilaku top manager. Chief executives saat ini rutin berbicara mengenai strategic value dari teknologi informasi, tentang bagaiman mereka dapat menggunakan TI untuk memenangkan persaingan, bagaimana mendigitalisasi model bisnis mereka. Sebagian besar ari mereka memiliki jadwal diskusi tetap denga ahli IT perusahaan, dan banyak juga yang mempekerjakan perusahaan konsultan untuk memberikan fresh ide tentang bagaimana mendayagunakan invetasi TI mereka ntuk memperkuat daya beda dan keunggulan terhadap pesaing.

Tetapi pemahaman bahwa TI adalah salah satu pilar strategis dalam membangun daya beda dan keunggulan bersaing terbukti saat ini mulai kehilangan relevansinya. Keunggulan bersaing hanya dapat tercipta karena kita memiliki sumberdaya atau menggunakan sumberdaya yang terbatas. Atau perusahaan dipandang memiliki keunggulan kompetitif jika dapat melakukan sesuatu yang perusahaan lain tidak bisa melakukannya. Tetapi saat ini teknologi TI sudah menjadi komoditas dan harganya semakin cepat turun. Sehingga core function TI seperti data storage, data processing dan data transport menjadi tersedia dengan mudah dan dapat digunakan oleh semua orang. Dalam kacamata strategik sumberdaya TI saat ini menjadi tidak lagi terlihat tingkat strategisnya.

Dalam sudut pandang praktek industri, jika suatu sumberdaya sangat menentukan bagi pemenangan suatu persaingan tetapi tidak bertalian dengan strategi, maka yang muncul adalah resiko di banding keunggulan. Perlombaan penggunan TI menjadi sangat membosankan bagi perusahaan karena TI sudah menjadi komoditas, dan harganya akan jatuh dengan cepat seiring dengan semaik cepat ditemukanya teknologi yang lebih baik,dan lebih efisien.

Pada level atas, manajemen biaya yang lebih kuat membutuhkan kekakuan dalam mengevaluasi expected returns dari investasi sistem yang telah dilakukan, semakin kreatif dalam mengeksplorasi alternatif secara lebih sederhana dan murah dan membuka ruang untk melakukan outsourching dan kerjasama yang saling menguntungkan. Musuh utama dalam upaya mengubah kebijakan TI perusahaan adalah waste files dan sloppy. Dengan mengelola kedua hal tersebut aan banyak kapasitas Ti yang besa dihemat dan selanjutnya akan dapat dignakan untuk meningkatkan efektivitas operasi TI.

Banyak pucuk pimpinan perusahaan khawatir jika perusahaanya memotong biaya TI maka akan mempengaruhi pendapatannya. Hal tersebut dibantah oleh beberapa studi yang telah dilakukan yang menyatakan besarnya pengeluaran TI jarang yang berimbas kepada pencapaian hasil keuangan yang superior. Hal tersebut bisa dibaca dari lapora hasil penelitian Alinean. Kunci sukses masa depan perusahaan bukan lagi ditentukan dengan sebesar apa belanja TI yangmereka lakukan tetapi bagaimana mengelola biaya investasi TI dan risiko yang ditimbulkannya secara sistematis dan teliti.

Analisis

Penggunaan TI sebagai tulang punggung dalam berbisnis sudah merupakan suatu yang harus diadopsi bagi seluruh perusahaan yang menginginkan untuk tetap survive di era digital saat ini. Tetapi proses adopsi TI ini yang seringkali membuat perusahaan frustrasi, mereka telah merasa menginvestasikan biaya yang besar untuk TI tetapi hasilnya tidak kunjung mereka lihat dan rasakan.

Hal tersebut terjadi karena tidak adanya perencanaan strategis dalam enerapan TI pada proses bisnis perusahaan. Yang dimaksud dengan Perencanaan Strategis Sistem Informasi (PSSI) adalah sistem yang membantu perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitip melalui kontribusinya pada tujuan strategis perusahaan dan/ atau kemampuannya untuk secara signipikan meningkatkan kinerja dan produktivitasnya.

Perencanaan Strategis Sistem Informasi diperlukan agar sebuah organisasi dapat mengenali target terbaik untuk melakukan pembelian dan penerapan sistem informasi manajemen dan menolong untuk memaksimalkan hasil dari investasi pada bidang teknologi informasi. Sebuah sistem informasi yang dibuat berdasarkan Perancangan Startegis Sistem Informasi yang baik, akan membantu sebuah organisasi dalam pengambilan keputusan untuk melakukan rencana bisnisnya dan merealisasikan pencapaian bisnisnya. Dalam dunia bisnis saat ini, penerapan dari teknologi informasi untuk menentukan strategi perusahaan adalah salah satu cara yang paling efektif untuk meningkatkan performa bisnis.

Adopsi TI pada perusahaan saat ini sebagian besar masih pada dataran ikut-ikutan trend dan tidak berbasis pada kebutuhan perusahaan. Sehingga dalam pembeliannya pun dibeli teknologi yang sesungguhnya terlalu canggih untuk kebutuhan perusaahan walaupun sampai jangka waktu 5 tahun kedepan. Pengembangan TI hanya diserahkan kepada staff TI ataupun meminta bantuan perusahaa outsourching yang tidak memahami secra keseluruhan arsitektur TI perusahaan.

Jika perencanaan strategis TI ada pada perusahaan maka akan dengan mudah diimplementasikan penerapan TI berdasarkan prioritas kebutuhan organisasi.

Bagaimana Berkompromi Dengan Slacker?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 19 May 2014 07:00:00 +0700

Karena tema ini menarik bagi saya, maka kali ini saya akan kutipkan artikel yang ditulis oleh Carolyn O’Hara yang dimuat di blog.hbr.org. Ulasan mengenai bagaimana memahami rekan kerja pemalas (slacker) ini cukup menggelitik dan di sini saya mencoba mengadaptasi artikel tersebut dalam konteks Indonesia sehingga diharapkan dapat lebih mudah dipahami. Jika anda ingin membaca artikel yang asli, silakan klik link di ujung tulisan ini.

Tidak ada yang suka dengan rekan kerja yang malas dalam bekerja. tetapi ketika kita menghadapi kenyataan bahwa rekan kerja kita ternyata sering pulang lebih awal, susah untuk diajak menepati deadline pekerjaan, tidak memberikan dukungan penuh terhadap kesuksesan pekerjaan, sebagian besar kita tidak bisa menentukan atau mengambil langkah yang terbaik. Apakah harus bicara dengan atasan? atau anda biarkan dan anda mengurusi diri anda sendiri?

Apa kata ahli Coaching?

Kita semua pasti memiliki pengalaman bekerja dengan seseorang yang mungkin bisa dikatakan kurang bertanggungjawab karena perilakunya seperti - seorang rekan yang nongkrongin Facebook sepanjang hari, mengambil jam makan siang istirahat lebih dari dua jam, dan tidak pernah memenuhi deadline pekerjaan yang telah ditetapkan. Tapi walaupun menjengkelkan, tetapi Anda tidak harus menjadi seperti polisi pengawas perilaku kecuali sikap malas (slacking) mereka secara fisik dan material mempengaruhi pekerjaan Anda. Susan David , pendiri Harvard / McLean Institute of Coaching, mengatakan : " Jika rekan kerja Anda berperilaku slacking dan tidak mempengaruhi kemampuan Anda untuk melakukan pekerjaan dengan baik atau kemampuan Anda untuk maju dalam organisasi , maka sebaiknya Anda fokus pada pekerjaan Anda sendiri . " tetapi jika pekerjaan Anda menjadi susah dan berat karena perilaku rekan Anda , saatnya untuk bertindak . Berikut ini adalah cara untuk menangani situasi sulit ini .

Tempatkan diri Anda pada posisi mereka

Berurusan dengan seorang rekan yang pemalas bisa membuat frustasi , tetapi dengan tidak berpretensi untuk tahu akar penyebab perilaku - slacking tidak selalu menunjukkan kemalasan . Bisa jadi sikap tersebut muncul karena ada masalah di rumah, atau adanya kesulitan di tempat kerja. Mungkin juga orang tersebut sedang berjuang untuk memahami tugas baru atau belajar keterampilan yang baru . Sebelum bertindak sebaiknya kita membuat eksplorasi kecil-kecilan dan mungkin instrospeksi diri, karena bisa jadi sikap rekan kerja anda tersebut sedikit banyak terjadi karena perilaku Anda juga. Tapi jangan sampai eksplorasi yang ada lakukan itu terlalu banyak menghabiskan waktu dan energi, jika sudah cukup mendapat informasi maka segera selesaikan masalah yang mengganggu anda tersebut, karena jika anda hanya menunggu saja maka mungkin Anda yang akan kehilangan kesabaran dan akan terlihat tidak profesional.

Pilih percakapan yang positif

Jika pekerjaan Anda terpengaruh oleh perilaku malas rekan Anda , maka saatnya untuk berbicara . Tapi jangan kemudian menyerang dengan kata kata yang tajam atau bahkan sampai dengan nada menuduh. Mulailah dengan pendekatan melalui percakapan yang penuh rasa ingin tahu dan kasih sayang. Tunjukkan bahwa Anda benar-benar mencoba untuk memecahkan masalah , dan jauh dari kesan menghakimi. Percakapan bisa dimulai dengan menanyakan hal-hal yang terjadi di lingkungan kerja seperti kenapa dia terlihat tidak terlalu melibatkan diri dalam pekerjaan-pekerjaan atau proyek yang menjadi tangunggjawabny. Kemudian katakan apa yang bisa dibantu untuk menyelesaiakn masalahnya.

Berpeganglah pada fakta

Dalam percakana, bawalahcontoh-contoh spesifik dari perilaku yang menyinggung rekan kerjanya dan menjelaskan dampaknya bagi mereka. misalnya saja akibat kurangnya keterlibatannya di dalam penyelesaian proyek maka deadline penyelesaian pekerjaan menjadi terlewati dan tim mendapatkan teguran dari atasan. Sebaiknya percakapan yang dilakukan bernada positif dan berorientsi kedepan. Pilihan kata yang tepat menentukan efektivitas percakapan yang terjadi.

Fleksibel

Anda mungkin memiliki ide sendiri mengenai bagaimana cara terbaik untuk menyelesaikan masalah tersebut - tapi jangan terpaku padaide anda saja. Anda perlu mengeksplorasi alternatif-alternatif solusi lain yang berbeda atau bertanya kepada orang lain mengenai solusi pemecahan masalahnya. Sebaiknya juga jangan memiliki anggapan bawah situasi yang dihadapi adalah hitam dan putih atau Anda benar atau salah. Berpikir bahwa orang lainsalah secara multak sebenarnya mengkerdilkan diri kita sendiri karena kita merasa lebih tahu dan lebih baik dari orang lain dan orang lain lebih bodoh dan hina.

Beri kesempatan kedua

Jika usaha yang dilakukan untuk menyelesaian masalah rekan kerja yang slacking trsebut gagal sebaiknya dicoba lagi. Bisa saja ketika telah diajak bicara pada kesempatan pertama , dia belum berubah, maka jangan putus asa. Cobalah untuk membuka percakana kembali dengan megutarakan kembali (reviu) hasil pembicaraan yang pertama. Jika perilaku tersebut terus berlanjut dan terus mempengaruhi secara negatif pekerjaan Anda , maka saatnya untuk membawa masalah ini ke atasan Anda .

Melangkah hati-hati dengan manajer Anda

Pendekatan yang dilakukan atasan sebaiknya sama dengan pendekatan yang anda lakukan yaitu : dengan empati , pikiran terbuka , dan contoh-contoh spesifik . Jika Anda dapat menangani situasi dengan baik , manajer Anda akan terkesan . Jika Anda tidak dapat melakukannya, Anda akan menjadi orang yang “beracun”, meracuni kondisi lingkungan kerja dengan energi yang negatif. Jadi, pastikan Anda datang sebagai orang yang fleksibel, profesional dan bersedia untuk membantu memecahkan masalah .

Prinsip yang perlu diingat

Lakukan :

Tetap berpikiran terbuka - rekan Anda mungkin memiliki alasan yang tidak untuk malas, tetapi anda harus tetap berpikiran jernih dan terbuka.
Atasilah terlebih dulu sebelum melaporkan peada atasan
Gunakan contoh-contoh spesifik untuk menunjukkan bagaimana perilaku tersebut mempengaruhi pekerjaan semua orang

Jangan :

Terjebak dalam masalah ini - jika itu tidak mempengaruhi produktivitas Anda , itu bukan masalah Anda.
Melaporkan kepada atasan dengan dengan tanpa memberikan kesempatan kepada rekan anda untuk berubah dan memperbaiki sikapnya.
Gunakan nada menuduh - dekatilah dia melalui percakapan dengan rasa ingin tahu

sumber: http://blogs.hbr.org/2014/05/how-to-deal-with-a-slacker-coworker/

Execution Strategy

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 16 May 2014 06:08:00 +0700

Seringkali para pelaku bisnis menduga bahwa kekalahan dalam bersaing di dalam usaha disebabkan oleh lemahnya strategi. Sehingga untuk itu diperlukan pengembangan strategi yang handal. Pada umunya perusahaan memerlukan waktu berbulan bulan dan melibatkan para karyawan yang paling pintar untuk untuk merumuskan strategi yang handal. Mereka memulainya dengan scanning lingkungan eksternal, kemudian menganalissi kekuatan dan kelemahan sumberdaya yang dimiliki dan selanjutnya mengembangkan strategi. Strategi yang dikembangkan pun tidak tanggung-tanggun, mulai dari strategi korporasi, kemudian diturunkan ke strategi fungsional seperti keuangan, produksi, pemasaran, dan SDM. Setelah strategi disusun perusahaan berharap bahwa ke depan daya saing perusahaan dapat semakin meningkat dan keuntungan perusahaan dapat semakin tinggi.

Tetapi harapan tersebut sering kali tidak bisa diwujudkan dengan baik. Perusahaan seringkali lupa atau memiliki keterbatasan dalam mengimplementasikannya. Arahan yang disampaikan oleh BOD dalam setiap rapat dan pertemuan sering tidak bisa dijalankan secara efektif di lapangan sehingga hasil tidak seperti yang diharapkan. Hal tersebut seringkali berulang sehingga strategi yang sebelumnya terlihat sangat bagus ketika disusun dan diyakini dapat menjadikan perusahaan lebih baik tetapi pada saat implementasinya tidak bisa seperti yang direncanakan. Pada posisi ini dapat dikatakan bahwa strategi bukanlah satu-satunya penyebab kekalahan perusahaan dalam bersaing. Tetapi ada satu lagi faktor yang sangat penting yaitu kemampuan eksekusi. Para CEO mengakui bahwa untuk melakukan eksekusi strategi sampai mencapai hasil yang diinginkan, tingkat kesulitannya melebihi kesulitan dalam menyusun strategi.

Keberhasilan impelmentasi strategi perusahaan sangat ditentukan oleh seberapa efektif eksekusi dari strategi tersebut. Agar eksekusi dapat berjalan efektif maka yang pertama kali harus dipastikan bahwa strategi yang telah disusun benar benar handal, dikembangkan dari pembacaan lingkungan internal dan eksternal. Kehandalan strategi dapat dilihat dari sejauhmana strategi tersebut selaras dengan pencapaian sasaran perusahaan dan memiliki indicator kesuksesan yang jelas dan terukur. Kalau kedua hal tersebut telah dimiliki maka modal dasar untuk melakukan eksekusi strategi yang efektif telah dimiliki. Langkah selanjutnya adalah menterjemahkan strategi tersebut ke dalam aksi dengan menjabarkan strategi tersebut ke dalam serangkaian aktivitas kegiatan. Seringkali dijumpai bahwa pelksanaan aktivitas kegiatan ini menimbulkan kesenjangan dengan strategi, hal ini dimungkinkan karena aktivitas kegiatan tersebut langsung berhadapan dengan realitas di lapangan sehingga terpaksa harus melakukan penyesuaian-penyesuaian, atau mungkin juga hal tersebut terjadi karena kurangnya pemahaman pelaksana terhadap maksud dan tujuan aktivitas kerja tersebut. Oleh karena itu peran pimpinan yang visioner dan efektif menjadi penting dalam proses eksekusi strategi.

Pemimpin menjadi penggerak, mengatur/supervisi, pengontrol eksekusi dari strategi. Sebagai penggrak, sorang pemimpin haruslah orang yang paham betul mengenai kondisi yang akan diwujudkan melalui eksekusi strategi tersebut, mampu menjelaskan pada orang lain secara sederhana tetapi tepat mengenai apa yang harus dihasilkan dan manfaatnya bagi mereka dan perusahaan secar keseluruhan sehingga orang lain menjadi terinspirasi dan tergerak untuk bersama sama mewujudkannya serta memiliki tekad yang kuat agar sasaran strategi tersebut dapat tercapai. Dialah yang akan menjelaskan kepada setiap pelaksana strategi apa yang harus dikerjakan kepada bawahannya dan memastikan bahwa apa yang mereka kerjakan terseebut untuk mencapai kondisi yang diharapkan. Memahami kemungkinan hambatan yang akan dijumpai dan siap dengan alternative solusi ketika hambatan tersebut benar-benar terjadi. Sebagai pengatur/supervisi, maka maka pemimpin membagi tugas kepada orang-orang yang tepat sehingga tidak ada lagi bawahan yang timpang tindih pekerjaan atau mendapatkan beban pekerjaan yang tidak sesuai dengan kemampuannya. Sebagai pengontrol maka pemimpin akan memastikan bahwa gap yang muncul antara strategi dan pelaksanaanya, dikarenakan kondisi di lapangan, dapat diminimalkan .

Setelah kita memiliki strategi yang jelas dan pemimpin yang visioner dan efektif maka kemudian kita dapat melangkah untuk memahami proses eksekusi strategi yang efektif. Meminjam kategorisasi yang dilakukan oleh Lary Bosidy dalam Buku Execution; The Discipline of Getting Things Done, ada tiga proses utama yang harus diperhatikan.

Strategy process, adalah proses mengkaitkan antara strategi dengan milestones (batu pijakan) yang ada hingga mencapai sasaran. Pemimpin akan menterjemahkan strategi yang telah ditetapkan ke dalam milestones yang akan menjadi indikator yang terukur secara kuantitatif. Indikator tersebut digunakan sebagai tanda bahwa langkah yang dilakukan oleh organisasi telah on the right track. Di dalam setiap milestones ini akan ditetapkan ukuruan-ukuran keberhasilannya dan target-target yang memudahkan nantinya untuk melakukan evaluasi. Dalam strategy process ini juga dirumuskan karyawan yang seperti apa yang akan mampu melaksanakan implementasi strategi.
People process, adalah proses mengkaitkan antara kemampuan karyawan dengan tugas tugas yang muncul untuk menjalankan strategi tersebut. Dalam proses ini yang perlu dilakukan pertama kali oleh pemimpin adalah mengevaluasi kemampuan dari bawahannya apakah telah memiliki kemampuan yang dipersyaratkan untuk melaksanakan aktivitas kerja. Pemimpin juga akan melakukan pemetaan kualitas kepemimpinan bawahannya untuk ditempatkan pada hierarki struktur kepemimpinan dalam organisasi.
Operation process, adalah proses melaksanakan operasi kerja dengan mempertimbangkan kondisi lingkungan eksternal yang dihadapi. Operasi kerja biasanya berdasarkan rencana operasi yang disusun setiap akhir tahun. Di dalamnya terhadap program-program atau aktivitas kegiatan yang akan dilakukan tahun depan disertai dengan target-targetnya.

Dari ketiga proses tersebut yang paling penting adalah people process. Karena penggerak kegiatan yang telah direncanakan adalah karyawan. Kalau ketiga proses tersebut telah dipahami oleh seorang pemimpin maka tahap selanjutnya adalah memimpin proses eksekusi. Agar eksekusi strategi dapat berjalan dengan efektif maka yang harus dilakuakn oleh pemimpin adalah melakukan analisis kesiapan sumberdaya yang dimilikinya. Sumberdaya yang umum dapat diidentifikasi adalah SDM, modal, metode, mesin dan material. Apakah sumberdaya tersebut sudah siap untuk mendukung impelmentasi strategi. Jika ternyata belum siapa apa yang akan dilakukan? Pemimpin sebaiknya memikirkan bagaiamana sumberdaya tersebut dapat dicukup atau kalau memang tidak mampu menukupi maka pemimpinan tersebut harus merumuskan rencana cadangan yang akan menghasilkan pencapaian target berbeda dengan rencana sebelumnya. Analisis lain yang perlu dilakukan adalah analisis pihak pihak yang berkepentingan (stakeholders), analisisnya mencakup seberapa besar kepentingan masing-masing pihak tersebut dapat menjadi kendala dan seberapa besar dapat digunakan untuk mendukung implementasi strategi. Jika dalam analisis muncul kendala maka pimpinan perlu menyusun rencana antisipasinya. Kendala terbesar dari stakeholder adalah resistensi, jika resistensi tersebut muncul maka perusahaan harus melakukan usaha ekstra keras untuk meminimalisasikannya. Oleh karena itu identifikasi potensi kendala atau resistensi tersebut penting untuk dilakukan agar dapat dilakukan antisipasinya pengelolaannya. Jika resistensi ini tidak dikelola agar semakin kecil maka bias dipastikan impelemntsi strategi tidak akan berjalan seperti yang diharapkan. Tetapi ketika menganalisis terdapat potensi dukungan maka pimpinan juga perlu memikirkan langkah apa yang akan dilakukan untuk memaksimalkan dukungan mereka.

Ketika pimpinan telah memiliki peta internal maupun ekternal maka yang harus dilakukan adalah memimpin implementasi tersebut. Ketika implementasi strategi tersebut mempengaruhi lingkungan bisnis, maka secara natural akan muncul reaksi dari pesaing. Jika secara rasional kita bias menduga apa yang akan dilakukan oleh pesaing maka sejak awal kita bisa mempersiapkan kemungkinan untuk kerjasama atau membiarkan untuk bersaing. Ketika pesaing bisnis kita merupakan pemain dominan di industry maka kita dapat melakukan kerjasama dengan mereka sehingga sama sama menguntungkan atau memilih segmen pasar yang tidak terlalu kuat persaingannya, tetapi ketika kita lebih dominan dibanding para pesaing maka kita harus memiliki keberanian untuk bersaing dengan mereka. Tetapi seberapapun besarnya persaingan yang terjadi, penting untuk diingat bahwa iklim bisnis yang sehat dan bersih harus terus dipertahankan. Tidak selamanya pesaing kita adalah pihak yang tidak ada kemungkinanuntuk diajak kerjasama, pasti di sisi-sisi lain kita bisa menemukan aspek aspek yang bisa kita kerjasamakan. Jika pun muncuk konflik maka yang harus dilakukan adalah jangan sampai konflik tersebut menjadikan kinerja perusahaan menjadi turun ataupun image positif perusahaan menjadi tercemar. Bagaimana pendapat anda?

Seberapa Sehat Organisasi Anda?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 9 May 2014 06:21:00 +0700

Banyak pimpinan perusahaan saat ini berlomba-lomba untuk menunjukkan kinerja yang luar biasa untuk menarik hati para pemegang saham. Hal ini memang menjadi tuntutan, karena para pemegang saham selalu mengevaluasi sejauh mana peningkatan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu. Ukuran kinerja yang yang umum dipakai adalah ukuran kinerja finansial. Tetapi ternyata fakta menunjukkan bahwa pencapaian kinerja fiansial saja belum cukup. Kinerja finansial tidak menjamin keberlanjutan perusahaan di masa yang akan datang. Banyak perusahaan yang tercatat memiliki kinerja yang luar biasa akhirnya tenggelam oleh zaman. Fakta tersebut bisa diamati ketika kita melihat list perusahaan-perusahaan yang masuk dalam Forbes 500 selama 30 tahun terakhir atau mungkin pada periode waktu yng lebih pendek. Akan kita jumpai bahwa perusahaan-perusahaan yang masuk dalam list tersebut saat ini mungkin namanya tidak pernah kita dengar lagi. Oleh sebab itu disamping kinerja perusahaan juga perlu memikirkan bagaimana keberlangsungan usaha di masa yang akan datang.

Keberlangsungan usaha tergantung sejauh mana tingkat kesehatan organisasi. Hal ini bisa diibaratkan seperti seorang atlet olah raga. Ketika seorang atlet olahraga memiliki prestasi yang cemerlang, hampir selalu mendapat juara dari setiap perlombaan, tetapi tidak menjaga daya tahan tubuhnya untuk masa yang akan datang maka lambat laun dia akan mengalami kemunduran dan hilang ditelan oleh zaman. Dengan demikian pimpinan perusahaan perlu senantiasa memperhatikan sejauh mana tingkat kesehatan organisasi yang dia pimpin agar dapat tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan. Ada tiga hal yang yang menjadi faktor kunci dalam melihat tingkat kesehatan organisasi. Pertama adalah alignment, sejauh mana keselarasan antara direction (arahan yang diberikan pimpinan perusahaan), gaya kepemimpinan, dan budaya perusahaan. Kedua adalah execution, sejauh mana perusahaan dapat mengeksekusi strategi yang telah disusun secara efektif. Ketiga adalah renewal, sejauh mana perusahaan dapat memperbarui dirinya sendiri agar terus dapat beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang senantiasa berubah. Dari tiga hal tersebut kemudian diturunkan menjadi sembilan faktor yang digunakan untuk mendiagosis tingkat kesehatan organisasi. Kesembilan faktor tersebut dapat dilihat pada bagan di bawah ini:

Faktor-faktor tersebut kemudian menjadi dasar dalam mengembangkan kuesioner. Manfaat yang akan didapat dari diagnosis kesehatan organisasi adalah pertama, pimpinan perusahaan akan mendapatkan informasi sembilan aspek kesehatan organisasi. Kedua, perusahaan dapat menggunakan hasil yang diperoleh untuk meningkatkan kesehatan organisasi. Ketiga, perusahaan akan mendapat membandingkan tingkat kesehatan organisasinya dengan organisasi lain dalam industry. Untuk lebh jelasnya ada bias baca buku Beyond Perfromance Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, yang ditulis oleh Scott Keller dan Collin Price.

Apa Yang harus Dilakukan Sebelum Memutuskan Menambah Karyawan?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 5 May 2014 17:00:00 +0700

Pertanyaan:

Ada pertanyaan dari sebuah perusahaan mengenai permasalahan yang sedang mereka hadapi. mereka akhir akhir ini sering mendapatkan surat dari bagian produksi yang ada di daerah yang isinya adalah permohonan ijin untuk melakukan penambahan karyawan. Berbagai macam alasan dikemukakan oleh unit usaha seperti banyaknya karyawan yang memasuki masa pensiun, penambahan peralatan, sampai dengan kesulitan untuk mendelegasikan pekerjaan kepada bawahan karena tidak adanya bawahan yang dianggap kompeten. Kemudian mereka bertanya kira kira apa yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan?

Jawaban:

Kondisi demikian terjadi karena dua hal. Pertama, perusahaan belum memiilki standar formasi yang jelas dan disepakati oleh semua pihak. Standar formasi adalah jumlah maksimal karyawan untuk masing masing pekerjaan yang dibutuhkan untuk menjalankan proses bisnis secara afektif dan efisien. Jika perusahaan belum memiliki standar mengenai jumlah formasi karyawan maka setiap bagian dapat mengembangkan standar sendiri-sendiri menurut kebutuhan mereka. Kedua, perusahaan telah memiliki standar formasi tetapi standar tersebut telah obsolete (kadaluwarsa), maksudnya standar formasi tersebut tidak lagi cocok dengan tuntutan implementasi strategi bisnis perusahaan. Misalnya strategi perusahaan 2 tahun ke depan adaah ekspansi pasar, maka dengan standar formasi yang ada saat ini jumlahnya menjadi tidak relevan lagi mengingat bagian produksi harus menambah kapasitasproduksinya sehingga mungkin perlu menambah shift kerja dan bagian pemasaran juga perlu menambah marketingnya sehingga dapat menjangau pangsa pasar yang lebih luas. Kondisi tersebut kemudian yang mendorong mereka untuk meminta tambahan karyawan agar target yang ditetapkan atas mereka dapat tercapai.

Manajemen seringkali tidak bisa menjawab permintaan tersebut karena memang tidak ada dasar untuk menolak ataupun menyetujui. Di sisi lain manajemen mendorong untuk menggunakan SDM yang efisien agar menghemat biaya tetap, di sisi lain tuntutan dari bagian untuk menambah karyawan agar target yang ditetapkan oleh perusahaan dapat tercapai. Sebagai jalan keluar maka bagian SDM bisa melakukan penyempurnaan standar formasi terlebih dahulu sebelum memutuskan menyetujui atau menolak permintaan penambahan karyawan tersebut. langkah-langkah penyemprunaan standar formasi adalah sebagai berikut:

Membentuk tim yang terdiri dari perwakilan masing masing bagian termasuk di dalamnya Bagian SDM yang bentindak sebagai koordinator tim.
Melakukan analisis strategi perusahaan, minimal 2-3 tahun ke depan. Analisis ini berguna untuk mengetahui arah pengembangan usaha dalam 2-3 tahun ke depan. Pengembangan usaha pasi akan diikuti oleh penyesuaian struktur organisasi, standar formasi, dan standar kompetensi. Dengan demikian dapat tergambarkan jabatan-jabatan yang akan muncul ataupun jabatan-jabatan yang akan hilang atau dilebur dengan jabatan lain. Selain menterjemahkan strategi tim juga perlu mendapat masukan dari Board of Director (BOD) dan Senior Manager. Output dari analisis ini adalah draft struktur organisasi, standar formasi, dan standar kompetensi hasil dari penerjemahan strategi perusahaan.
Melakukan workshop dengan bagian untuk membahas draft tersebut dan mendapatkan pandangan dari sisi user (pengguna) baik dari jumlah formasi dan standar kompetensinya. Dalam workshop ini semua dinamika yang terjadi dicatat dalam risalah (notulensi) rapat.
Masukan yang didapat dari workshop tersebut kemudian digunakan untuk memperbaiki draft struktur organisasi, standar formasi, dan standar kompetensi.
Hasil dari perbaikan tersebut kemudian dipresentasikan di hadapan BOD untuk mendapatkan masukan dan persetujuan.
Setelah disetujui oleh BOD maka disusun hasil jadi dari penyemprunaan standar formasi tersebut yang nanatinya akan disyahkan oleh BOD dan digunakan sebagai pedoman dalam pengadaan karyawan.

Demikian langkah-langkah untuk mengatasi kebingungand alam menambah jumlah karyawan. Semoga bermanfaat terimakasih.

Pahami Penyebab dari Timbulnya Persepsi!

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 30 Apr 2014 06:07:00 +0700

Dalam pembentukan persepsi peran kognisi tidak bisa diabaikan. Kemampuan kognisi adalah kemampuan mental untuk melakukan penalaran, mengingat, memahami, dan melakukan pemecahan masalah yang di hadapi. Kemampuan kognisi akan menentukan kemampuan untuk memproses semua informasi yang diterima oleh indra (pengaruh eksternal) dan pengalaman-pengalaman yang dimiliki seseorang (pengaruh internal) sehingga memunculkan sebuah persepsi dan suatu obyek yang menjadi perhatian seseorang. Pemahaman mengenai kognisi yang benar akan bermanfaat bagi para peminat studi keperilakuan untuk bisa memahami banyak hal terkait dengan perilaku karyawan di tempat kerja. Misalnya saja terkait dengan agresivitas karyawan terhadap perusahaan maupun karyawan lain, tingkat produktivitas karyawan, turnover, sikap karyawan dalam menjalani politik organisasi, serta sinyal preferensi konsumen terhadap minat untuk membeli produk yang ditawarkan.

Proses kognisi berperan besar dalam pembentukan perilaku agresif pada karyawan. Seringkali kita melihat di tempat kerja ada karyawan yang berperilaku agresif terhadap perusahaan (menentang aturan, atau tidak pengerjakan tugas secara benar) dan juga terhadap rekan kerjanya. Fenomena tersebut menarik untuk digali lebih dalam, sebetulnya apa yang memotivasi merka melakukan tindakan agresif tersebut. Para ahli ilmu keperilakuan melihat bahwa fenomena tersebut terjadi melalui tiga jalur pemicu yang semuanya melibatkan proses berpikir. Pemicunya diawali dengan pengaruh dua faktor yakni situasi lingkungan kerja dan kondisi kejiwaan pada saat itu. Dua faktor tersebut yang menjadi pemicu sikap yang ditunjukkan oleh karyawan, termasuk di dalamnya adalah agresi. Kemudian pemicu tersebut dapat tersalurkan melewati jalur pertama yaitu jalur kognisi dan initiated processing. Maksudnya adalah bahwa seseorang yang terpicu sifat agresifnya kemudian memandang situasi di lingkungan kerja melalui interpretasi dia terhadap fenomena lingkungan kerja yang sedang terjadi saat ini, seperti kerangka atasan dan bawahan, penilaian kinerja dsb. Kedua adalah melalui proses attitude-initiated processing, maksudnya adalah bahwa ketika perilaku agresif tersebut terpicu maka kemudian seseorang akan memprosesnya melalui sikap (attitude) . Sikap yang ditampilkan oleh karyawan merupakan akumulasi dari evaluasinya terhadap dirinya sendiri, orang lain, obyek atau isu, yang terjadi dalam keanggotaan organisasi melalui bentuk stereotype atau prejudice. Jadi pemicu sikap agresivitas karyawan adalah kondisi lingkungan dan kondisi kejiwaan yang terjadi saat itu yang terwadahi dalam stereotyping dan prejudice terhadap orang lain atau obyek di lingkungan kerja. Ketiga adalah affect-initiated processing. terjadinya agresivitas karyawan karena proses afektif. Maksudnya adalah sikap emosi kita yang memicu agresivitas bisa terjadi karena dipandu oleh proses kognisi yang meliput proses akses kita terhadap pemikiran, ide, memori dan intepretasi, negatif terhadap situasi yang terjadi pada saat itu. Ketiga jalur tersebut diletakkan secara berurutan mengikuti kecepatannya, jadi pemicu agresivitas karyawan yang paling cepat adalah melalui proses affect-innitiated processing. Ketiga jalur tersebut dalam prosesnya terkait dengan interaksi sosial yang terjadi dimana di dalamnya terdapat keterlibatan individu, situasi, organisasi, konteks sosial yang terjadi, dan karakterisitik lingkungan sosial.

Apakah Anda Sudah Mengenal Kepribadian Karyawan Anda?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 31 Mar 2014 21:39:00 +0700

Salah satu topik yang menjadi perhatian para peneliti ilmu keperilakuan adalah personality (kepribadian). Telah banyak penelitian yang mencoba mendefinisikan mengenai kepribadian, faktor faktor yang memepengaruhinya, ataupun kaitannya dengan faktor-faktor perilaku organisasi yang lain seperti work outcome, motivasi bekerja, motivasi untuk belajar dan mengembangkan diri, efektivitas kepemimpinan, kinerja, dsb. Usaha penelitian tersebut bertujuan untuk membantu para praktisi memahami latar belakang perilaku karyawan di tempat kerja. Dinamika hasil penelitian keperilakuan tampak jelas dari hasil penelitian penelitian sebelumnya yang menyatakan adanya keterkaitan yang signifikan antara kepribadian dengan faktor-faktor yang mempengaruhi atau faktor-faktor yang dipengaruhi tersebut tetapi dalam penelitian selanjutnya hasilnya tidak menyimpulkan demikian dan kemudian pada penelitian berikutnya pendapat tersebut dikoreksi oleh hasil penelitan yang lain. Kondisi ini telah terjadi hampir empat dekade lamanya. Salah satu faktor yang menyebabkan dinamisnya hasil penelitian mengenai kepribadian ini adalah karena konteks ketika penelitian tersebut dilakukan. berbeda beda. Sebagaimana dipahami bahwa sikap kerja yang ditunjukkan oleh karyawan merupakan refleksi dari kepribadian dia yang berinteraksi dengan situasi yang terjadi pada saat itu. Kemudian mungkin akan muncul pertanyaan, manakah yang dominan, antara kepribadian seseorang atau situasi, dalam membentuk sikap kerja karyawan?
Maka jawabannya adalah faktor situasi. Jadi kalau karyawan anda bersikap buruk di tempat kerja, bisa jadi bukan karena kepribadiannya tetapi mungkin disebabkan oleh situasi yang melingkupi dia pada saat itu. Tetapi terlepas dari hal tersebut, penting bagi kita untuk memahami model kepribadian yang umum dipahami saat ini.

Model kepribadian yang telah diterima luas sampai saat ini adalah model yang dikenal sebagai The Big Five. Lima tipe keribadian yang menonjol yang bisa menggambarkan secara komprehensif mengenai pribadi manusia. Adapun penjelasannya adalah sebagai berikut. Pertama adalah Neuroticism, kecenderungan untuk mengalami perasaan negatif seperti takut, sedih, malu, marah, perasaan bersalah, dan perasaan. Kedua adalah Extraversion, yaitu kecenderungan untuk menyukai orang-orang, lebih suka berada dalam kelompok besar, dan keinginan kegembiraan dan terstimulasi, cenderung bersikap tegas, aktif, banyak bicara. Ketiga adalah Openness, yaitu kecenderungan untuk memiliki imajinasi aktif, sensitivitas estetik, keingintahuan intelektual, dan perhatian terhadap perasaan. Keempat adalah Agreeableness, yaitu kecenderungan untuk menjadi altruistik, bekerjasama, dan mempercayai. Kelima adalah Conscientiousness, yaitu kecenderungan untuk menjadi tujuan, terorganisir, dapat diandalkan, ditentukan, dan ambisius. Masing-masing dari lima faktor terdiri dari beberapa aspek. Model The Big Five inilah yang saat ini menjadi jangkar dalam membedah fenomena keperilakuan kepribadian terutama di dunia kerja.

Menimbang Strategi Kompensasi Berbasis Kinerja untuk Industri Perkebunan Indonesia (Bagian 2, Habis)

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 6 Feb 2014 10:20:00 +0700

Reward secara holistic

Sebelum kita membicarakan mengenai strategi kompensasi yang tepat ada baiknya kita mengingat kembali mengenai konsep reward secara holistic. Pada dasarnya rewards yang diberikan perusahaan dapat dikategorikan menjadi tiga bagian. Pertama adalah kompensasi/remunerasi langsung, semua yang diberikan perusahaan kepada karyawan yang sifatnya tangible disebut sebagai kompensasi seperti: upah, gaji, uang lembur, lump sum, insentif jangka pendek (triwulan, semsteran), insentif jangka panjang (bonus, tanciem), dan cash profit sharing. Kedua adalah benefits yang merupakan kompensasi tidak langsung, yang dimaksud adalah semua yang diberikan perusahaan kepada karyawan yang dapat dinilai tetapi biasanya tidak diterimakan langsung atau rutin seperti: jaminan pension, jaminan kesehatan, santunan hari tua (SHT), asuransi pendapatan, santuan kematian, program work-life balance, dan kebijakan SDM lainnya (beban kerja, tekanan pekerjaan, waktu luang, fleksible work hours). Ketiga adalah juga bentuk dari kompensasi tidak langsung yakni kesempatan untuk mengembangkan karir seperti: pengembangan kompetensi melalui training dan pola pengembangan lainnya, promosi karir, jaminan stabilitas pekerjaan, dan kualitas kehidupan kerja yang baik.

Dari penjelasan dan bagan di samping terlihat bahwa sebetulnya kalau kita akan merumuskan strategi kompensasi yang tepat maka perlu dilihat kembali sejauh mana perusahaan telah memberikan benefit dan kesempatan untuk pengembangan karir. Pada tahun 2013 yang lalu Lembaga Pendidikan perkebunan (LPP) telah melakukan salary survey. Salah satu hasil yang didapat dari survey tersebut adalah bahwa selain gaji atau upah yang sidafnya tetap, perusahaan juga memberikan berbagai benefit yang kalau dijumlah secara keseluruhan terdapat 38 jenis benefit. Dari 38 jenis tersebut ada salah satu perusahaan yang memberikan benefit kepada karyawan sebanyak 30 jenis yang sebagian besar berupa tunjangan yang diterimakan secara tetap setiap bulan dan bentuk tunai. Inilah salah satu sebab mengapa biaya SDM memiliki prosentase yang besar dalam harga pokok produksi dan trend kenaikannya cenderung lebih besar daripada trend kenaikan produktivitas kerja. Setiap kenaikan gaji akan diikuti dengan kenaikan besaran tunjangan lain dan hamper sebagian besar merupakan biaya tetap yang harus dikeluarkan setiap bulannya.

Mencermati tuntutan karyawan yang menginginkan kenaikan upah setiap tahunnya maka kenaikan biaya tenaga kerja memang tidak bisa dihindari, tetapi sebetulnya bisa dikelola dengan baik sehingga kenaikan biaya tenaga kerja dapat diimbangi dengan kenaikan produktivtas kerja atau dengan kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi kompensasi yang mengkaitkan dengan kinerja karyawan.. Dengan strategi tersebut karyawan akan menerima pendapatan sesuai dengan kontribusinya terhadap mencapapaian sasaran perusahaan. Jika hal tersebut bisa dilakukan maka proses bisnis perusahaan akan terdorong untuk lebih efektif dan efisien. Jika proses bisnis perusahaan dapat berjalan efektif dan efisien di seluruh lini maka bisa dipastikan perusahan tersebut akan tahan terhadap perubahan dinamika lingkungan bisnis dan akan tetap mampu bertahan dalam kondisi bisnis yang kurang baik serta dapat tetap tumbuh dan berkembang ketika mendapat kesempatan yang baik.

Agar upah yang diberkan kepada karyawan memilik dampak pada peningkatan produktivitas kerja serta meningkatkan efektivitas dan efisiensi proses bisnis perusahaan maka perlu didorong agar tunjangan, insentif dan benefits lain yang sifatnya diterimakan tetap dapat diubah menjadi bersifat variable. Maksudnya adalah segala macam tunjangan, insentif dan benefits lainnya yang terkait dengan kontribusi pencapapaian sasaran perusahaan diberikan sesuai dengan konribusi karyawan dalam mencapai sasaran. Contohnya adalah insentif jangka pendek, biasanya insentif ini diberikan secara periodic triwulanan atau semesteran. Jadi setiap triwulan maka unti kerja atau karyawan akan dievaluasi kinerjanya dengan dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Hasil dari evaluasi itulah yang akan menjadi dasar dalam pemberian insentif.

Strategi kompensasi berbasis kinerja

Perusahaan perlu menyadari bahwa karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda beda. Merupakan fakta yang sulti dibantah bahwa setiap karyawan memiliki keperibadian, kemampuan , values, dan kebutuhan yang berbeda beda. Oleh sebab itu pemberian kompensasi yang seragam tanpa memperhatikan keanekaragaman karyawan menjadi sulit diterima, logika yang bisa diterima adalah bahwa pendapatan yang diterima karyawan berbanding lurus dengan besarnya kontribusi yang diberikan karyawan terhadap perusahaan. Semakin besar kontribusi yang diberikan akan semakin besar pula kompensasi yang akan dia dapatkan. Kemudian perlu juga disadari bahwa setiap karyawan memberikan rekasi yang berbeda beda dari setiap kebijakan kompensasi yang diberikan. Karyawan mungkin akan sangat sensitive jika gajinya tidak dinaikkan minimal sesuai dengan kenaikan upah minimum kabupaten, tetap agak abai jika berbagai tunjangan yang ada disesuaikan dengan beban dan tanggungjawab masing-masing pemegang jabatan. Oleh karena itu perusahaan dalam mengembangkan strategi kompensasi perlu mempertimbangkan keanekaragaman sikap dan reaksi karyawan ini sehingga formula yang ditawarkan dapat pas dengan kebutuhan karyawan sehingga dapat memotivasi mereka untuk lebih giat bekerja dan memberikan kontribusi yang besar kepada perusahaan.

Jika kompensasi dikaitkan dengan kinerja maka bentuk yang paing tepat adalah pemberian insentif. Insentif dalam hal ini dapat digologkan menjadi dua tipe. Pertama adalah insentif yang diberikan kepada unit usaha atau bagian bedasarkan kontribusinya terhadap kinerja perusahaan. Biasanya untuk mengukur kontribusi kepada perusahaan dapat dilihat dari pencapaian target kinerja unit atau bagian. Secara umum akan didapat tiga kondisi, yang pencapaian kinerjanya dibawah target, kemudian yang mencapai target, dan yang terakhir adalah yang pencapaian kinerjanya melebihi target perusahaan. Masing masing akan mendapatkan insentif kelompok yang berbeda. Insentif ini bisa diberikan setiap triwulan atau semesteran. Besaran yang diterimakan sesuai dengan pencapaian target setiap bulannya atau periode tertentu. Kedua adalah insentif untuk individu, hamper sama dengan insentif yang diberikan kepada unit usaha atau bagian, insentif ini diberikan berdasarkan tingkat produktivitas karyawan dan diberikan hanya satu tahun sekali setelah dilakukannya penilaian kinerja. Bentuk insentif inividu yang lain adalah premi (piece work plan), insentif ini diberikan kepada karyawan langsung tunai berdasarkan kelebihan volume produksi yang bisa dihasilkan. Contohnya adalah premi untuk pemanen sawit , penyadap karet, dan pemetik the. Terkait dengan insentif atau tunjangan yang sudah ada saat ini maka manajemen perlu meninjau ulang apakah tunjangan tersebut dapat disederhanakan dan diubah menjadi bersifat variable.

Kendala yang akan muncul jika perusahaan akan menerapkan pay for performance ini adalah sulitnya mengkuru kinerja yang objektif. Saat ini tools yang banyak diadopsi untuk mengembangkan indicator kinerja yang objektif adalah Balanced Scorecard (BSC). Tools ini dapat mengembangkan indicator yang objektif dan terkati dengan indicator kesuksesan perusahaan. Tetapi dari beberapa perusahaan yang sudah mulai menerapkan ditemukan banyak kesulitan karena melibatkan penggunakaan data yang ekstensif. Masalah kedua yang seringkali mucul adalah seberapa besar insentif yang akan ditawarkan, karena insnetif ini jika akan diberikan secara periodic dalam satu tahun maka harus dianggarkan ke dalam anggaran tahunan perusahaan, dan biasanya nominalnya cukup besar. Hanya perusahaan yang memiliki kemampuan finansial yang kuat saja yang berani mengaggarkan insentif di depan, karena biasanya pembayaran hasil penjulalan komoditas perkebunan memakai sistem jatuh tempo, tidak langsung dibayarkan ketika transaksi telah dilakukan.

Strategi kompensasi dengan berbasiskan kinerja adalah salah satu upaya agar perusahaan dapat terus survive dan tumbuh besar, karena saat ini tekanan besarnya biaya SDM sudah dirasakan hamper semua perusahaan perkebunan. Disamping itu yang juga perlu diperhatikan adalah bahwa persepsi mengenai fairness dan kesetaraan perlakuan gaji atau pun insentif antar karyawan juga perlu diperhatikan, sehingga jangan sampai penerapan strategi kompensasi berbasis kinerja ini justru akan melemahkan motivasi kerja dan mentalitas untuk berusaha semaksimal mungkin. Diharapkan dengan strategi yang tepat pengusaha dapat senantiasa menyesuaikan kenaikan upah sesuai dengan yang ditetapkan pemerintah tetapi juga bisa tetap beradaptasi dengan dinamika lingkungan bisnis yang cenderung tidak pasti.

Menimbang Strategi Kompensasi Berbasis Kinerja untuk Industri Perkebunan Indonesia (Bagian 1)

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 6 Feb 2014 10:14:00 +0700

Kondisi perekonomian dunia yang lesu sejak tahun lalu berimbas cukup signifikan terhadap industri perkebunan Indonesia. Lesunya perekonomian negara-negara Eropa dan Amerika, akibat krisis ekonomi, menyebabkan turunnya harga komoditas dan permintaan produksi perkebunan kelapa sawit, karet, the, yang dihasilkan oleh perusahaan perkebunan dalam negeri. Penurunan permintaan tersebut tentu saja berdampak pada penurunan volume ekspor dan juga tingkat harga jual komoditas dalam negeri maupun luar negeri. Sebagai contoh adalah CPO, komoditas ini sebagian besar di ekspor ke luar negeri dan besaran tingkat harga sangat dipengaruhi oleh permintaan dan penawaran pasar internasional. Kemudian gula, walaupun hamper semua produksi gula digunakan untuk konsumsi dalam negeri tetapi besaran tingkat harga juga dipengaruhi oleh perdagangan internasional karena suplai dalam negeri masih ditopang oleh gula impor.

Kondisi penurunan permintaan dan besaran tingkat harga tersebut sangat memukul perusahaan-perusahaan perkebunan. Mereka mengalami kerugian yang cukup besar dari penjualan komoditas yang mereka hasilkan kaena permintaan dan tingkat harga tidak sesua dengan yang diharapkan. Tetapi kabar yang cukup menggembirakan adalah kondisi ini diprediksi oleh para ekonomtidak akan berlangsung lama, karena pada akhir tahun ini saja perekonomian Amerika telah berangsur pulih kembali dan diharapkan kondisi yang sama akan terjadi pada perekonomian Eropa tahun depan.

Di dalam negeri perekonomian Indonesia terus mengalami pertumbuhan yang cukup tinggi selama beberapa tahun ini. Rata-rata pertumbuhan perekonomian Indonesia sebesar 6% per tahun dan tetap stabil walaupun ekonomi dunia mengalami kelesuan. Perekonomian Indonesia dapat terus tumbuh salah satu faktor utamanya adalah tingkat konsumsi domestik yang besar. Produksi yang dihasilkan sebagain besar dapat diserap oleh pasar domestic sehingga perusahan-perusahaan dapat terhindar dari kerugian akibat perekonomian dunia yang lesu. Tetapi dampak dari pertumbuhan ekonomi tersebut adalah para pekerja meminta perusahaan untuk menaikkan upah mereka sehingga kue yang didapat dari pertumbuhan ekonomi tersebut juga mereka rasakan.

Upah pekerja setiap tahun senantiasa mengalami kenaikan untuk mengimbangi dengan tingginya angka inflasi. Tercatat sejak tahun 2010-2013 secara berturut turut sebesar 4,5 %, 8,9%, 10,6%, 18%. Tetapi angka tersebut adalah angka rata rata dari kenaikan upah minimum di setiap daerah. Jika kita merujuk data yang dimiliki oleh BPS maka akan kita dapatkan angka kenaikan upah minimum yang bervariasi dari setiap daerah. Sebagai contoh upah minimum DKI tahun 2013 naik kurang lebih 30% jauh lebih tinggi dibanding rata rata kenaikan tahun 2013 yang sebesar 18%. Tentu saja kondisi ini kurang menguntungkan bagi industri perkebunan, karena trend kenaikan pendapatan cenderung fluktuatif dan sangat tergantung oleh faktor eksternal sedangkan kenaikan upah akan senantiasa terjadi setiap tahun. Apalagi ditambah karakteristik dari industri perkebunan yang padat karya, kenaikan upah akan sangat mempengaruhi harga pokok produksi perusahaan. Kondisi ini membuat cemas perusahaan perkebunan karena biaya tetap yang harus dikeluarkan untuk upah dan gaji tenaga kerja akan semakin besar dari tahun ke tahun. Yang dikhawatirkan adalah biaya pokok produksi akan berada pada titik yang hamper sama dengan harga jual atau justru lebih tinggi, jika kondisi tersebut terjadi maka perusahaan akan mengalami kerugian. Pertanyaan yang muncul kemudian adalah bagaimana strategi kompensasi perusahaan menyikapi kondisi tersebut? Berlanjut di Bagian 2.

Bagaimana Netflix merumuskan kembali pengelolaan SDMnya?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 28 Jan 2014 00:28:00 +0700

Culture from Reed Hastings

Bagaimana Mengidentifikasi Atribut yang Dapat Mengembangkan Kemampuan Kepemimpinan Secara Signifikan?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 27 Jan 2014 09:15:00 +0700

Aritkel yang ditulis oleh Darin Eich tahun 2008 cukup membantu menjelaskan bagaimana caranya mengidentifikasi atribut yang ada dalam program pengembangan kepemimpinan yang dapat mengembangkan kemampuan kepemimpinan secara signifikan. Berikut ini adalah summary dari artikel tersebut.

Purpose of study

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi atribut program pengembangan kepemimpinan-termasuk specific actions yang terkait dengan atribut-yang memberikan kontribusi signifikan terhadap pengembangan kepemimpinan mahasiswa pada tingkat sarjana.

Research question

Atribut dan actions apa yang ada dalam program pengembangan kepemimpinan yang berkontribusi pada pembelajaran dan pengembangan kemampuan kepemimpinan mahasiswa secara signifikan?

Metode analisis data

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Grouded Theory. Metode ini dipilih karena merupakan pendekatan kualitatif dengan tipe induktif yang bisa digunakan untuk mengembangkan teori dari bawah dengan metode yang sistematis. Prosedur yang digunakan adalah constant comparative methods, membandingkan insiden yang terjadi untuk masing-masing kategori, mengintegrasikan kategori-kategori dan sifat mereka, pembatasan teori, dan menulis teori, adalah empat tahap yang digunakan untuk interpretasi data sehingga memiliki makna.

Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah program pengembangan kepemimpinan level sarjana di Amerika Serikat yang mewakili keragaman tipe program pengembangan kepemimpinan di universitas.. Program-program ini termasuk single leadership school, retret kepemimpinan selama seminggu, program ko-kurikuler, dan service leadership program. Studi kasus terhadap individu di lokasi yang berbeda juga dimasukkan dalam penelitian ini untuk memberikan wawasan bagi berbagai macam program kepemimpinan.

Keputusan menggunakan purposive sampling dilakukan pada awal penelitian untuk memilih kedua tempat terjadinya kasus dan peserta. Keputusan ini dibuat untuk memasukkan metode penyampaian alternatif program kepemimpinan serta berbagai perspektif stakeholder di program individu.

Seleksi dan akses

Program kepemimpinan dan para pemangku kepentingan termasuk dalam sampel dipilih melalui theoretical sampling strategy. Tujuannya bukan untuk secara ilmiah mengidentifikasi program yang memiliki kualitas tertinggi ,melainkan untuk mengelompokkan program kepemimpinan yang ada sesuai dengan kualitasnya. Seleksi yang terjadi dari pengelompokan ini adalah untuk menemukan program yang memberikan kontribusi paling signifikan untuk pembelajaran dan pengembangan mahasiswa. Kriteria yang digunakan untuk memilih program meliputi berikut ini:

Program ini diidentifikasi sebagai program pengembangan kepemimpinan yang efektif dan memberikan kontribusi signifikan terhadap pembelajaran mahasiswa dan pengembangan kepemimpinan. Penilaian dilakukan sendiri oleh responden dan evaluasi terhadap data yang dimiliki dapat membantu mengidentifikasi program-program yang berkualitas.
Program ini setidaknya telah berjalan minimal 5 tahun. Lama waktu tersebut dipakai agar ada cukup waktu yang memungkinkan untuk proses perbaikan program agar lebih efektif, melayani lebih banyak siswa, dan memperoleh lebih banyak pengalaman.
Program ini memiliki jumlah pemangku kepentingan yang memadai termasuk siswa, guru, staf, dan alumni, agar jika akan mewawancarai akan didapat minimal 15 responden. Luasnya stakeholder ini penting, karena penelitian didasarkan pada perspektif yang beragam dan pengalaman dari para pemangku kepentingan.
Program ini prominen. Program yang berhasil diidentifikasi melalui artikel, konferensi-nasional, dan pendidikan kepemimpinan yang ada. Melalui National Clearinghouse for Leadership Programs and the International Leadership Association, dilakukan kontak dengan administrator yang bisa memberikan akses ke program DSS ini dan berhasil di enam lokasi.
Program ini mengajarkan kepemimpinan sebagai sebuah proses kolaboratif di mana setiap orang dapat terlibat.
Program ini menyediakan waktu yang signifikan untuk mendidik kepemimpinan siswa. Minimal kira-kira setara dengan kursus satu semester. Waktu minimum ini dijadikan acuan agar memungkinkan peserta pendapatkan pengalaman yang substansial dan intervensi yang substantif untuk pengembagan karakter kepemimpinan.

Program-program memiliki format, tujuan program dan metode pengajaran kepemimpinan yang berbeda.

Data Collection

Pengumpulan data dilakukan dengan interview. Diawali dengan pertanyaan penelitian dan kemudian dilanjutkan dengan pertanyaan sesuai dengan the requirements of theoretical sampling Dengan demikian, data yang diorganisir menjadi sebagai berikut:

Atribut dari program yang secara signifikan meningkatkan kemampuan pembelajaran siswa dan pengembangan kepemimpinan. Sifat atribut-atribut ini akan menggambarkan tema secara lebih rinci.

Aksi yang ada dalam setiap atribut, termasuk contoh bagaimana program menempatkan atribut ke dalam praktek.

Student outcomes, bagaimana argumentasinya peningkatan kemampuan pembelajaran siswa dan pengembangan kepemimpinan merupakan hasil dari atribut dari program dan tindakan-tindakan tertentu? dan dengan cara apa?

Proses interview dan protokolnya

Wawancara adalah sumber utama data yang digunakan untuk mengembangkan grounded theory dalam penelitian ini. Peneliti melakukan wawancara dan tercatat sekitar 1 jam dengan responden yang sangat terlibat dengan program ini dan yang telah menyelesaikan program kepemimpinan. Pemangku kepentingan termasuk siswa, administrator, guru, alumni, mahasiswa dan staf diwawancarai untuk menjelaskan atribut program yang memberikan kontribusi signifikan terhadap pembelajaran siswa dan pengembangan kepemimpinan. Wawancara juga digunakan untuk menguji teori yang dikembangkan, yang sedang terus dibangun dari perspektif berbagai pemangku kepentingan.

Melalui koordinator program kepemimpinan, kemudian diidentifikasi calon respondennya sebanyak 62 (36 perempuan dan 26 laki-laki) diwawancarai. Dari 62 stakeholders, 47 adalah warga kulit putih dan 15 adalah orang-orang kulit berwarna. Sebanyak 45 dari 62 adalah mahasiswa dan 17 adalah praktisi, yang berarti guru dan / atau administrator. Berikut ini adalah tiga pertanyaan wawancara yang diajukan kunci untuk menghasilkan data:

Dalam berbicara mengenai program ini, bagaimana bisa program ini memiliki pengaruh besar terhadap pembelajaran dan pengembangan kepemimpinan Anda (siswa)?

Ceritakan lebih banyak tentang apa yang terjadi dengan beberapa contoh, atau apa saja yang dilakukan dalam program yang membantu Anda (siswa) belajar dan berkembang?

Bagaimana bisa program tersebut yang meningkatkan kemampuan belajar dan pengembangan kepemimpinan Anda?

Kepercayaan terhadap hasil penelitian

Untuk mencapai standar bahwa penelitian kualitatif ini memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi, akurat, dan mewakili suara stakeholder, beberapa teknik yang digunakan adalah sebagai berikut.

Para peneliti mengumpulkan dan melakukan triangulasi data antara dokumen yang berbeda dan wawancara, antara individu yang diwawancarai, antara mahasiswa dan administrator, dan antara program yang berbeda. Pengecekan peserta pelatihan dilakukan dengan narasumber individual dan koordinator program. Pengelolaan data dan analisis dilakukan oleh seorang asisten peneliti, dan menggunakan software penelitian kualitatif yakni NVIVO.. Semua data dan konstruksi mulai dari interview audio dan transkrip untuk memo dan kode dan mengembangkan kategori teori disimpan dalam peranti lunak untuk keperluan audit konfirmabilitas untuk menunjukkan bahwa temuan dan teori dibangun selaras dengan data.

Sumber:

Eich, D. (2008). A Grounded Theory of High-Quality Leadership Programs: Perspectives From Student Leadership Development Programs in Higher Education. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15(2), 176–187. doi:10.1177/1548051808324099

Pendekatan Kualitatif dalam Studi Manajemen

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 15 Jan 2014 09:52:00 +0700

Dalam kesempatan kali ini saya akan mendiskusikan mengenai artikel yang ditulis oleh Biagio Ciao dari Department of Business Administration University of Milan-Bicocca Milan, Italy yang berjudul Qualitative Approach for management Studies; Collecting Methodological Choices and Reflections from Research Experience. Saya sepakat dengan apa yang ditulis dalam artikel tersebut yang menyatakan bahwa pendekatan kualitatif dalam penelitian disiplin ilmu manajemen memiliki pijakan argumentasi yang kuat. Tetapi ada beberapa kritik yang perlu saya sampaikan mengenai artikel ini.

Menurut Biagio Ciao, perdebatan mengenai pendekatan kualitatif dan kuantitatif sebaiknya tidak dihabiskan pada ranah metodologi saja tetapi dinakkan ke level yang lebih ting yakni pada level epistemologi dimana pendekatan kualitatif mendapatkan justifikasi yang kuat. Tetapi ketika masuk pada perdebatan dalam level epistemologi, sebaiknya sikap skeptis terhadap interpretivism dieliminasi. Dalam artikel ini disampaikan possible path untuk penelitian kualitatif. Sebagaimana diketahui bahwa prosedur penelitian kualitatif berlawanan dengan penelitian kuantitatif. Penelitian kualitatif didasarkan pada proses interaktif antara literatur dengan evidence selama berjalannya kegiatan penelitian. Penelitian kualitatif tidak akan menghasilkan rumusan umum mengenai suatu fenomena, tetapi dapat membantu untuk membaca realitas pada ruang lingkup yang luas.

Ilmu mengenai pengelolaan bisnis atau yang lebih dikenal sebagai ilmu manajemen pada awalnya adalah sebuah seni tetapi kemudian dikembangkan oleh para ilmuan menjadi displin ilmu tersendiri. Tetapi dalam perkembangannya terjadi perdebatan apakah manajemen adalah benar benar sebuah disiplin ilmu atau seni saja. Sekelompok ilmuwan yang meyakini bahwa manajemen adalah ilmu kemudian mengembangkan fitur ilmu pengetahuan dalam manajemen seperti adanya: 1. obyek sentral. 2. general theory, 3. methode (intersubjective verification). a. prosedur umum, b. definisi yang presisi, c. pengumpulan data yang obyektif, d. temuan yang dapat direplika, e. pendekatan sistematik dan kumulatif. Dengan parameter tersebut kemudian berkembang pendekatan kuantitatif dalam riset manajemen. Tetapi pendekatan kualitatif tidak memuaskan para peneliti, karena ada sisi lain dari realitas yang tidak bisa dilihat dari pendekatan tersebut. Kemudian berkembang pendekatan kualitatif.

Walaupun pendekatan kuantitatif menjadi metode yang umum digunakan dalam penelitian manajemen, tetapi metode kualitatif tetap terus menjadi pembicaraan, karena para peneliti merasa bahwa pendekatan in-depth dan studi kasus sangat berguna untuk mengungkapkan fakta yang ada tetapi disisi lain dengan pendekatan ini mereka tidak yakin terhadap kualitas analisisnya (rigorousness). Dalam penelitian kualitatif yang dihadapi bukan hanya pertanyaan penelitian saja tetapi juga masalah metodologi dan konten untuk memenuhi validitas keilmuan. Membicarakan metodologi adalah membicarakan mengenai logical path dalam pengambilan keputusan. Dalam artikel tersebut penulis berpijak pada statemen ini yang kemudian membedah logical path dalam penelitian kualitatif yang didasarkan pada metode case study.

Dalam proses pengambilan keputusan menggunakan penelitian kualitatif mempertimbangkan empat hal;

1. Justifikasi epistemologi dari metode yang digunakan,

Level prosedur,

Pada ranah inilah perdebatan sering terjadi, yang menjadi masalah adalah nilai signifikansi dari canonical statement p<0.05. Penelitian yang tidak mampu memenuhi nilai p<0,05 dipandang skeptis oleh pembaca, yang artinya pembaca melihat bahwa tidak sampai 95% isi dari penelitian tersebut yang benar. Pada level ini memang jika diperdebatkan tidak akan menghasilkan titik temu karena nature yang berbeda. Penulis kemudian menawarkan untuk mencari titik temu pada level epistemologi.

Level epistemologi,

Terdapat dua paradigma dalam penelitian sosial. pertama adalah positivisitik yang kemudian berevolosi menjadi post-positivistik dan interpretivism yang kemudian berevolusi menjadi constructivism. Positivistik pemandang bahwa fenomena sosial sama dengan fenomena alam sehingga ilmu sosial sama dengan ilmu alam (biologi, fisika, dan kimia) sehingga proposisi keilmuanya bersifat universal dan kekal. Hukum positivistik mengidentifikasikan variabel yang muncul dari fenomena dan memiliki hubungan sebab akibat antar variabel. Kemudian pandangan tersebut direvisi oleh post-posivistif dengan menyatakan bahwa proporsi ilmu sosial tidak kekal karena bisa saja dibantah dengan temuan baru. Interpretivism menyatakan bahwa fenomena sosial bukan obyek karena fenomena tersebut terbentuk dari interaksi manusia yang memiliki emosi, nilai dan motivasi. Dalam situasi yang berbeda, variabel yang berinterksi di dalam konstruk peristiw sosial bisa jadi berbeda, sehingga tidak mungkin menggeneralisasikan ke dalam validitas yang berlaku umum, yang mungkin bisa di lakukan adalah menyusun bentuk bentuk yang ideal yang dapat mengidentifikasi sisi sisi yang berbeda dari realitas. Paradigma ini kemudian ditegaskan oleh paradigma construtivism yang mendorong peningaktan pemahaman mengenai relativitas dalam proporsi keilmuan sosial dan independensi realitas dalam sudut pandang peneliti. Jadi pendekatan kuantitatif memiliki pijakan pardigma positivistik dan post-positivitstik, sedangkan pendekatan kualitatif memiliki pijakan interpretivism dan constructivism.

Sebetulnya sebelum menyimpulkan, alangkah lebih baik jika penulis juga mengulas pendekatan mix method dari sudut pandang epietemologi, karena pendekatan ini juga sudah berkembang sedemikian luas dan hampir tanpa kritik. Pembahasan mengenai mix method ini akan menarik karena pada level epistmologis belum memiliki argumentasi yang kuat. Peneliti yang menggunakan mix method seringkali tidak mau masuk ke dalam level epstemologi karena mereka berkeyakinan hal tersebut tidak akan banyak membantu penyelesaian penelitian. Bahkan dalam artikel yang ditulis oleh Joanna, et, al (2002) menyatakan bahwa pendekatan kuantitatif dan kualitatif adalah seperti kontinum.

2. Pilihan kasus dan kaitannya dengan teori yang sudah ada,

Setelah menyajikan argumentasi pada level epistemologi, penulis kemudian memperkuat argumentasinya mengenai pendekatan kualitatif dengan menyajikan isu yang ke dua yakni masalah orisinalitas konten, karena walaupun telah memiliki pijakan dalam level epistemologi tetapi jika kontennya tidak orisinil maka penelitian tersebut akan kolaps. Penulis menyampaikan bahwa verifikasi penelilitan kualitatif dilakukan dengan metode post verification (temuan pertama diverifikasi dengan teori yang sudah ada). Kemudian proses verifikasi tersebut terus dilakukan sepanjang pelaksanaan penelitian. Dalam beberapa penelitin mungkin akan sulit untuk menemukan gap antara teori dan hasil, maka dimungkinkan untuk mendorong pada interpretasi lain dari penelitian yang telah dilakukan sebelumnya. Mungkin saja penelitian tersebut akan mengasilkan teori yang original,, mungkin tidak semuanya original tetapi secara keseluruhan bisa dikatakan original. Pada aspek ini penulis sebaiknya menyampaikan bahwa disamping original tetapi juga perlu menjelaskan dampaknya bagi kemanusiaan, sehingga hasil penelitian tersebut nantinya bisa berkontribusi bagi pemecahan persoalan yang dihadapi manusia.

3. Konseptualisasi, generalisasi, dan sense making menggunakan linguistic tool,

Penulis ingin menyampaikan bahwa agar ide dan hasil penelitian kita nanti bisa diterima oleh akademisi maupun praktisi maka perlu dipikirkan pengembangan konsep, generalisasi teori dan temuan yang dihasilkan mengakomodasi cara pandang antar praktisi dan akademisi. Menurut saya penulis perlu menerangkan bagaimana mengembangkan alat analisis untuk menunjukkan seberapa besar dampak finansial ataupun produktivitas perusahaan hasil dari penelitian ini

4. Beberapa procedural solution

Pada bagian ini penulis memberikan contoh prosedur untuk melaksanakan penelitian kualitatif, tetapi contoh yang diberikan belum mampu diterapkan secara umum dalam kejadian sosial, oleh karena itu perlu dikembangkan prosedur yang secara umum dapat digunakan untuk penelitian kualitatif di semua kejadian sosial.

Artikel pendukung:

Joanna, et, al (2002), Revisiting the Quantitative-Qualitative Debate: Implications for Mixed-Methods Research, Quality & Quantity 36: 43–53, 2002, Kluwer Academic Publishers

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 8 Jan 2014 23:44:00 +0700

Kembangkan hubungan, kemudian pimpin! from Muhammad Hamdi

Daniel Goleman: Three Kinds of Focus

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 5 Dec 2013 10:00:00 +0700

Resensi Buku Result Management

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 8 Nov 2013 11:42:00 +0700

Judul Buku: Result Management

Penulis: Ong Teong Wan

Penerbit: Wiley, 2010

Jumlah Halaman: 166 halaman

Kalau ada buku manajemen yang ditulis berdasarkan praktek yang ditekuni oleh seorang konsultan manajemen yang tidak berdasarkan konsep atau teori yang ada di teksbook yang di ajarkan di perkuliahan tetapi berdasarkan pengalaman panjang penulisnya membantu perusahaan perusahaan besar dunia untuk berkinerja yang baik, maka buku ini adalah salah satunya. Management Result ditulis oleh Ong Teong Wan ketika telah menekuni profesi sebagai konsultan manajemen selama puluhan tahun. Buku yang ditulis pada tahun 2010 dan diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia pada tahun 2012 ini memang berbeda dari buku manajemen yang mungkin kita kenal saat ini. Seperti yang dituliskannya sendiri dalam kata pengantar bahwa buku ini adalah buku pragmatis yang akan memperkuat organisasi untuk meningkatkan kinerj karyawannya. Walaupun pagmatis tetapi ide yang disampaikannya cukup mendasar bagi pegelolaan bisnis dan merupakan hasil pemikiran yang serius

Sebagai seorang konsultan, Ong Teong Wan dituntut untuk senantias berpikir untu memberikan solusi bagi perusahaan agar kinerjanya bisa semakin meningkat. Mengetahui kondisi perusahan saat ini, kemudian merumuskan formulasi solusi dan menyusun rencana implementasi sekaligus monitoringnya adalah aktivitas yang setiap saat dilakukan. Di awal buku ini dijelaskan bahwa bagaiaman dia begitu terinspirasi terhadap kata bijak yang di abaca pada dinding salah satu perusahaan yang dia tangani. Kata-katanya adalah sebagi berikut, bahwa banyak perusahaan yang memiliki visi, misi, dan strategi yang hebat tetapi hasil yang dicapai nantinya terganting pada implementasi strategi tersebut. Seringkali perusahaan berusaha keras untuk merumuskan strategi yang dipikirnya memiliki daya beda dengan organisasi lain, tetapi ketika diimplementasikan tetap saja kalah dengan pesaing tersebut. Tetapi ada juga perusahaan yang memformulasikan strategi secara umum saja seperti kebanyakan perusahaan lain, tetapi kemudian mencoba mengkontekstualisasikannya ke dalam tantangan yang dihadapi oleh perusahaan dan kemudian diimplementasilakknay dengan lebih baik dibanding pesaing, maka hasil yang di dapat akan jauh lebih baik. Itulah kuncinya!

Untuk mengiplementasi strategi dengan lebih baik maka pPaling tidak ada empat (4 ) hal yang perlu diperhatikan dan akan menjadi sumber pembeda sebuah perusahaan dalam mengimplementasikan strateginya. Pertama adalah nilai-nilai perusahaan (values), sesuatu yang dianggap baik yang diyakini akan selalu ada di dalam organisasi baik dalam kondis apapun dan kapanpun. Kedua adalah Struktur organisasi, bagianbagian organisasi yang saling terkait untuk menggerakkan proses bisnis perusahaan. Ketiga adalah proses bisnis, rantai nilai yang setiap tahapannya memberikan kontribusi pada pertambahan nilai produk yang dihasilkan sehingga profit yang dihasilkan meningkat. Dan yang keempat adalah sistem manajemen. Yang penting untuk digarisbawahi adalah poin yang nomor empat yakni sistem manajemen. Karena dengan siistem manajemen maka akan mengikat ketiga factor lainnya sehingga dapat meningkatkan keberhasilan perusahaan.

Nilai-nilai perusahaan I(values) mungkin bagi sebagian orang di perusahaan adalah sesuatu yang mengawang-awang, tetapi jika nilai-nilai tersebut benar-benar digali dari dalam diri organisasi dan memiliki arti nyata dalam kehidupan berorganisasi maka mereka akan mengetahui bahwa nilai-nilai tersebut benar-benar mengikat orang-orang, dan merupakan sumber kehidupan organisasi tersebut. Nilai-nila tersebut yang akan menjadi roh dalam struktur organisasi yang akan memberikan karakter dari organisasi tersebut. Struktur organisas yang dijiwai oleh nilai-nilai terseut yang akan menggerakkan proses bisnis yang diyakini akan dapat meningkatkan profit perusahaan dimasa yang akan datang. Kemudian sistem manajemen akan menghubungkan sistem nilai, relasi kerja antar fungsi dalam organisasi, dan proses penyampaian barang dan jasa sehingga dapat sampai ke tangan konsumen dengan baik dan memuaskan. Inilah yang disebut manajemen hasil

Ide mengembangkan sistem manajemen hasil dalam buku ini berasal dari konsep Total Quality Manajemen (TQM) yakni Plan, Do, Check, Action. Hal ini dikemukakan sendiri oleh penulis buku ini ketika suatu saat bertemu di Singapura. Cukup simple bukan? Sebuah konsep yang diinspirasi dari prose continuous improvement. Dalam penerapannya, ketika focus strategi tahun ini adalah ingin menumbuhkan bisnis maka kemudian akan dilihat proses deliveri produk pada setiap again, apakah ada masalah atau sudah ada insiasi untuk mendukung implementasi strategi tersebut? Jika sudah ada insiasi maka setiap divisi akan mengimplemetasikan inisiatif tersebut melalui sistem deliveri produk dan sistem manajemen. Setiap divisi dan departemen akan menentukan target untuk mendukung focus tahuan tersebut. Sebagai contoh bila fokusnya adalah menurunkan biaya operasional sebesar 10 persen untuk tahun itu, maka setiap divisi dan departemen akan mengidentifikasi beberapa kegiatan yang bisa dihemat dan mementukan target sehingga bisa berkontribusi terhadap penurunan biaya operasional secara keseluruhan.

Setelah ditetapkan kegiatan dan targetnya maka dalam periode tertentu kemudian dilakukan pengukuran kinerja. Yaitu aktivitas membandingkan antara target yang telah ditetapkan dengan realisasi pencapaian. Dalam periode tertentu, biasanya satu tahunan maka akan dilakukan evaluasi kinerja dan disusul dengan reviu. Hasil penilaian kinerj ayang dilakukan dalam periode terteu tersebut kemudian ditabulasi dan di akhir tahun akan evaluasi sejauhmana pencapaian target yang bergasil dicapai dan kemudian dilakukan reviu melalui pemberian konseling, pembinaan dan peningkatan motivasi. Setelah diketahui pencapaian kinerjanya maka langkah selanjutnya adalah pemberian penghargaan atau reward bagi karyawan. Pemberian reward dapat berupa bonus, ataupun rekomendasi untuk masuk dalam talent management.

Menarik bukan? Buku ini akan lebih usefull jika perusahaan telah memiliki rencana jangka panjang atau strategic plan. Karena dengan bantuan strategic pan tersebut maka focus strategi dala setiap tahun akan lebih mudah untuk diidentifikasi penjelasan yang lebih rinci ada dalam setiap bab yang ada. Berbagai macam ilustrasi dan contoh kertas kerja yang ada dalam buku ini menjadi tambahan keunggulan karena menjadi lebih mudah dipahami dan dipraktikkan untuk mengungkit kinerja bisnis Anda.

Muhammad Hamdi

Servant Leadership dalam Era Post Industry

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 8 Nov 2013 11:30:00 +0700

Munculnya era learning revolution

Mungkin tidak banyak yang menyadari bahwa saat ini tengah terus berlangsung perubahan besar dalam kehidupan manusia, yakni perubahan era industry ke era informasi/pengetahuan. Entah sampai kapan proses perubahan ini akan berakhir. Perubahan yang besarnya mungkin hampir menyamai perubahan yang diakibatkan oleh revolusi industri yang terjadi pada akhir abad ke 19, yaitu dari yang era masyarakat agraris (agricultural society) yang kemudian berubah ke masyarakat era industry (industrial age) atau yang lebih dikenal sebagai masa era revolusi industri. Era industry dimulai dengan ditandai oleh ditemukannya mesin uap sehingga proses produksi yang sebelumnya bersifat rumahan dan memiliki skala usaha yang kecil berubah menjadi bersifat pabrikan dan mass production atau berskala besar. Pada saat itu perubahan yang terjadi hampi meliputi segala sendi masyarakat baik itu ekonomi, social, politik, dan budaya. Perubahan yang terjadi saat ini juga hamper sama yakni perubahan dari era industri ke era post industry atau era pengetahuan/informasi, meminjam istilah yang dikemukakan Alvin Tofler dalam bukunya The Third Wave. Penulis juga termasuk salah seorang yang tidak menyadari hal ini sampai seorang pemikir manajemen, Daniel H, Kim, menya takan dalam suatu konferensi Human Capital Management di Singapura 2012 tahun lalu. Begitu banyak tanda-tandanya yang telah muncul saat ini sehingga saya merasa penting untuk menuliskannya agar kita sama-sama paham dan mampu menyikapinya secara cerdas

Alvin Toffler pada tahun 1980 meramalkan bahwa gelombang ketiga dari perubahan lingkungan social umat manusia akan segera terjadi secara mendunia, perubahan dari era industry ke era pengetahuan/informasi. Perubahan tersebut akan ditandai bergesernya peta kekuatan dunia dari negara yang memiliki industry yang massif ke negara yang memiliki industry dengan basis ilmu pengetahuan dan informasi yang maju . Negara yang memiliki basis pengetahuan dan informasi yang tinggi tidak otomatis menjadi neara yang kuat tetapi dengan pengtahuan dan informasi tersebut mereka bisa terus belajar oleh sebab itu era pengtahuan dan informasi tersebut juga disebut sebagai era pembelajaran (leraning era/learning revolution) dimana terjadi ledakan proses pembelajaran karena semakin terbukanya akses ilmu pengetahuan dan informs melalui media internet. Perubahan era tersebut kemudian juga diikuti dengan perubahan mental model masyarakat yang sangat berbeda dengan mental model yang ada dalam masyarakat era industri. Agar memiliki pemahaman yang sama maka saya kutipkan definisi dari mental model. Mental model adalah cara pandang manusia mengenai bagaimana antar komponen dalam lingkungan nyata ini saling berhubungan atau memiliki keterkaitan. Pemahaman mengenai mental model ini akan membantu untuk memprediksi perilaku dan menyusun pendekatan untuk memecahkan masalah.

Daniel H. Kim,cofounder Pegasus Communication, mengatakan bahwa perubahan mental model dari era industry ke era pengetahuan meliputi hampir semua aspek dalam bisnis. Mulai dari pemahaman mengenai bisnis, asumsi dasar, tujuan dari proses produksi, sumber motivasi, sampai pendekatan yang efektif digunakan. Tabel berikut ini dapat menggambarkan perubahan mental model apa saja yang terjadi. menyelesaiakan tugasnya sendiri. Kehadiran karyawan dikantor dapat dirancang sedemikian ruap sesuai dengan karakteristik bisnis tetapi tetap mengedepankan fleksibilitas.

Pada aspek pemahaman mengenai varias dalam produk yang di hasilkan, paradigma di era industri adalah variasi produk kalau bisa dieliminasi karena yang dibutuhkan adalah produk yang seragam, memproduksi produk yang seragam dalam skala besar akan lebih cepat dan lebih efisien. Jika terjadi efisiensi maka daya saing produk menjadi tinggi. Tetapi dalam era learning revolution, variasi produk dipahami sebagai sesuatu yang natural dan merupakan sumber kreativitas dan inovasi. Kebutuhan akan produk yang bervariasi adalah sebuah kebutuhan alamiah karena memang pada kenyataanyya selera konsumen juga berbeda beda. Sehingga kebutuhan yang berbeda0beda tersebut sebetulnya bukan merupakan halangan tetapi justru menjadi sumber kreatifitas dan inovasi.

Pada aspek tujuan akhir dalam proses produksi, dalam era industry tujuan memproduksi barang dan jasa adalah memproduksi secara konsisten produk yang telah terstandardisasi dan sedapat mungkin dieliminasi product yang mengalami defect. Sedangkan dalam era pembelajaran tujuan akhirnya adalah bahwa setiap bagian atau pekerja tidak dituntut untuk memberikan kontribusi yang seragam ataupun standard tetapi lebih kepada bagaimana setiap bagian dan pekerja dapat memberikan kontribusi yang maksimal sesuai kemampuannya. Sebagai contoh dalam produksi mobil, pada dasawarsa yang lalu model mobil yang tawarkan di masal jumlahnya sangat terbatas, tetapi pada akhir-akhir ini kita bisa lihat setiap produse mobil paling tidak mengeluarkan model terbaru setiap tahun dan melakukan upgrade atau modifikasi dari model yang sudah ada. Dengan contoh ini terlihat bahwa setiap bagian dari perusahaan didorong untuk memberikan kontribusi yang maksimal sesuai porsinya dengan tujuan akhir meningkatkan daya saing perusahaan.

Pada aspek motivasi , di era industrialis, motivasi datang dari luar, disuplai dari eksternal. Orang akan termotivasi karena ada rangsangan dari luar dalam bentuk reward. Sedangkan dalam era learning revolution, sumber motivasi berasal dari dalam diri. Perasaan dimanusiakan dan kebebasan untuk aktualisasi diri merupakan sumber motivasi para era ini. Cara pandang ini akan menjelaskan fenomena para pekerja saat ini yang sangat mudah untuk berpindah-pindah pekerjaan dikarenakan alasan yang sifatnya non material. Perusahaan perlu mengembangkan mekanisme recognition yang bervariasi untuk membangkitkan motivasi dari dalam diri.

Pada aspek kecenderungan alami, maka yang akan terjadi adalah bahwa mental model era industrialis akan semain rapuh dan kemudian hilang , tetapi ketika suatu masyarakat yang mengadopsi pandangan era pembelajaran akan mampu melakukan self organizing dan self renewing dan akan menjadimotor kemajuan di masa yang akan datang. Pada aspek ekonomi akan terjadi perubahan dari mass production akan bergeser menjadi mass customization. Contoh dari mass costumization adalah produksi mobil dimana calon pelanggan bisa memilih sendiri spesifikasi yang diinginkan dan warna yang disukai. Produk yang dihasilkan nantinya akan sesuai denga keinginan konsumen. Istilah dalam industry otomotif adalah made to order. Sudah ada beberapa pabrikan mobil yang mengadopsi cara ini sepert BMW dan Mini Cooper. Pada aspek pendekatan bisnis secara umum juga mengalami pergeseran dari semula yang sifatnya reduksionis menjadi holistik. Reduksionis dipahami sebagai keseluruhan yang merupakan jumlah dari bagian-bagiannya dan dapat dipahami dengan memecahnya menjadi bagian-bagian . contohnya adalah industry tekstil. Kita akan memahami bisnis tersebut jika memecahnya menjadi bagian bagian . Sedangkan pendekatan holistik adalah bagian bisnis hanya dapat dipahami dalam konteks dari keseluruhan, yang melampaui penjumlahan dari bagian-bagian melampaui jumlah dari bagian. Contohnya adalah produk server IBM yang sering kita lihat di koran atau majalah. Produk tersebut merupakan bagian dari bisnis IMB yang terdiri dari perangkat lunak, PC, printing product, storage, dan pengelolaan sumberdaya informasi lainnya yang kemudian ketika kita gabungkan baru akan memahami bisnis apa yang dilakukan oleh IBM yakni making world smarter. Era learning revolution ini akan mentransformasi masyarakat kea rah yang lebih maju dalam aspek teknologi mauapun kehidupan social.

Servant Leadership pada era learning revolution

Dengan kondisi perubahan yang terjadi pada era learning revolution ini maka kemudian timbul pertanyaan, dalam konteks organisasi, tipe kepemimpinan apa yang paling tepat untuk mengelola era ini? Daniel H. Kim mengajukan hipotesis bahwa yang pola pendekatan kepemimpinan yang paling tepat adalah servant leadership. Sebetulnya konsep ini sudah muncul sejak tahun 1970an. Ketika dicoba untuk dikelompokkan maka servant leadership ini termasuk kelompok tipe kepemimpinan yang mana?

Secara umum pola kepemimpinan dapat dikategorikan menjadi tiga. Pertama adalah autocratic, yaitu gaya kepemimpinan yang mensyaratkan tugas masing-masing bagian atau posisi secara jelas dan kemudian akan menjadi dasar dalam memonitor pelaksanaan dan hasil. Dalam gaya kepemimpinan ini keputusan merupakan tanggungjawab pimpinan, bawahan sifatnya membantu tugas pimpinan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Kedua adalah gaya kepemimpinan partisipatif, ciri gaya kepemimpina ini adalah sikapnya yang senantiasa melibatkan bawahan dalam mengambil keputusan. Banyak tugas dan tanggungjawab yang akhirnya di delegasikan kepada bawahannya. Hal ini didasari keyakinan bahwa ketika bawahan dilibatkan untuk mengabil keputusan maka daya dukung mereka nantinya akan sangat penting bagi implementasi dari keputusan yang diambil. Sedangkan yang ketiga adalah laissez faire, gaya kepemimpinan yang membebaskan bawahannya untuk melakukan segala sesuatu. Dalam kenyataannya gaya kepemimpinan yang ketiga ini sangat sedikit dipraktekkan.

Berdasarkan ketiga pola kepemimpinan tersebut maka servant leadership lebih pas dimasukan ke dalam kategori gaya kepemimpinan partisipatif karena prioritas utama dari seorang servant leader adalah mendorong, mendukung, dan menjadikan bawahan mampu mengeluarkan semua potensi dan kemampuan yang dimilikinya. Hal ini menyebabkan terjadinya pendelegasian tanggungjawab kepada bawahan dan senantiasa melibatkan mereka dalam setiap pengambilan keputusan. Model partisipatif ini merupakan model yang memungkinkan terciptanya kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi. Pendekatan servant leadership akan merubah pola hubungan atasan bawahan yang cenderung formal menjadi lebih kolegial seperti sebuah tim sepakbola yang memiliki tujuan yang sama yakni memenangkan pertandingan. Kemudian untuk mengetahui bahwa seseorang memiliki potensi sebagai seorang servant leader bagaimana? Para pemikir kepemimpinan telah sepakat bahwa seorang servant leader adalah orang yang memiliki paling tidak sebagian besar dari karakteristik kepemimpinan seperti di bawah ini. Pertama adalah listening, yaitu kebiasaan mendengarkan ide, pendapat, dan gagasan dari orang lain secara efektif. Kemampuan mendengarkan ini sangat penting karena akan mendapat berbagai maca masukan dari sudut pandang yang berbeda, sehingga keputusan yang akan diambil akan lebih berkualitas. Kedua adalah empathy, yaitu kebiasaan untuk memahami apa yang dirasakan dan sudut pandang orang lain. Orang dengan empati yang tinggi akan senantiasa menempatkan dirinya dalam perasan dan perspektif dari orang atau bawahannya ketika akan melakukan tindakan. Ketiga adalah healing, yaitu kebiasan untuk untuk menumbuhkan kesehatan mental, emosional, dan spiritual orang lain atau dengan kata lain memberikan pencerahan kepada setiap orang.dalam setiap kesempatan seorang servant leader akan senantiasa memberikan pandangan yang tulus, dorongan motivasi, dan mengingatkan mengenia nilai-nilai spiritualitas yang hendaknya menjadi pembimbing dalam menjalani aktivitas sehari-hari. Sehingga kehadirannya akan memberikan kesejukan bagi lingkungan sekitarnya dan sekaligus menjadi sumber motivasi. Keempat adalah awareness, yaitu memahami nilai-nilai, perasaaan, kekuatan, dan kelemahan bawahan ataupun orang lain atau dengan kata lain memiliki kepedulian yang tinggi. Kelima adalah persuasi, yaitu membujuk orang lain untuk meakukan sesuatu yang dikehendaki terkati dengan pencapaian target pekerjaan sehingga orang tidak sadar bahwa dirinya melakukan tugas karena persuasi dari pimpinannya. Kemampuan ini butuh proses pembelajaran dan praktik yang panjang. Keenam adalah konseptualisasi, yaitu kemampuan untuk mengintegrasikan kondisi saat ini dengan peluang yang akan muncul di masa yang akan datang. Seorang servant leader mampu membaca situasi dan kondisi saat ini secar a jerni dan kemudian memproyeksikan kea rah masa depan sehingga akan tampak peluang yang akan mungkin bisa diraih. Ketujuh adalah foresight, yaitu kemampuan untuk mengetahui kebutuhan organisasi di masa yang akan datang. Karena memiliki kemampuan untuk membayakan kodisi di masa yang akan datang maka dia bisa menentukan kebutuhan yang diperlukan untuk mencapai visinya tersebut. Kedelapan adalah stewardship, adalah jiwa melayani kepada setiap karyawan yang berkontribusi terhadap pencapaian sasaran perusahaan. Kesembilan adalah komintmen untuk mengembangkan karyawan. Kesepuluh adalah building community, yaitu membantu untuk membangun semangat untuk berkomunitas antar bawahan. Semangat berkomunitas adalah semangat untuk saling membantu dan menghargai karena ada rasa saling ketergantungan dan saling membutuhkan.

Karakteristik servant leadership yang telah dijelaskan di atas merupakan pola kepemimpinan partisipatif yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis pada era pembelajaran saat ini. Pimpinan perusahaan tidak bisa lagi mempertahankan tipe kepemimpina autocratic karena akan menghambat karyawan mengeloarkan potensi dan kemampuan meraka yang maksimal dan juga akan menurunkan tingkat kepuasan karyawan. Pola kepemimpinan laissez faire juga tidak bisa digunakan karena akan menjadikan organisasi menjadi anarchy.

Kemudian jika kita kembali kepada pertanyaan pola kepemimpinan seperti apa yang cocok dengan era learning revolution? Maka jawabannya adalah pola servant leadership, dimana pemimpin bertindak melayani bahwanya yang memiliki kemampuan yang tinggi. secara mudah dapat digambarkan bahwa pada saat kondisi bawahan kita memiliki potensi dan kemampuan yang tinggi, maka peran pemimpin adalah menjadi seperti derigent dalam sebuah orchestra yang mengelola para pemain untuk menghasilkan sajian music yang indah. Selain itu ketika organisasi memilih pemimpin yang memiliki gaya servant leadership maka akan ada harapan batasan-batasan pencapaian bisnis yang telah dicapai saat ini bisa diperluas. Kondisi tersebut bisa dicapai jika pemimpin mampu meningkatkan kapasitas karyawan yang ada sehingga mampu menemukan peluang-peluang baru dan mengusahakannya sehingga perusahaan bisa menjadi lebih besar. Ada tiga kata kunci untuk seorang servant leader ketika menghadapi era pembelajaraan. Pertama adalah otonomi, kesadaran untuk mengatur diri sendiri, kedua adalah mastery, keinginan untuk menjadi lebih baik dari waktu ke waktu. Ketiga adalah purpose, yaitu kesadaran bahwa keinginan kita untuk melayani adalah untuk meraih sesuaitu yang lebih besar dari bentuk pelayanan kita. Bagaimana menurut anda?

STADA Webinar: Expecting the Unexpected - Prepare for the Unknown…

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 16 Sep 2013 15:47:00 +0700

10 Kompetensi untuk Pemimpin Perubahan

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 6 Sep 2013 09:32:00 +0700

Berbicara mengenai kepemimpinan dalam suatu organisasi memang terasa tidak ada habisnya. Sejak disadari pentingnya kepemimpinan dalam organisasi yang diperkenalkan Frederick W. Taylor pada tahun 1911 dalam buku magnum opus nya yakni The Principles of Scientific Management, dimana dia mengemukakan mengenai pentingnya pemisahan yang tegas antara pemimpin dalam organisasi yakni para manajer den yang efisien dapat terwujud. Kemudian menyusul beberapa teori mengenai organisasi yang muncul kemudian sampai dengan teori organisasi terkini yakni Contingency Theory muncul, factor leadership senantiasa disebut untuk membawa ataupun menjalankan organisasi yang efisien dan produktif.

Dari sekian banyak teori organisasi yang membahas pentingnya kepemimpinan untuk menggerakkan roda organisasi ada satu benang merah yang menghubungkan antar teori tersebut yakni keberhasilan organisasi senantiasa ditentukan oleh kualitas kinerja kepemimpinan para pemimpin yang ada di dalam organisasi tersebut. Suatu organisasi memiliki sistem manajemen yang bagus tetapi kualitas kinerja kepemimpinan organisasi para pejabatnya buruk maka organisasi tersebut kinerjanya akan menurun bahkan kalau tidak hati-hati organisasi tersebut akan hancur. Salah satu contoh yang sangat terkenal adalah (ENE) dan Lehman Brothers (LEHMQ). Dua perusahaan raksasa Amerika tersebut yang satu adalah perusahaan raksasa di bidang energi sedangkan yang satunya adalah perusahaan raksasa dalam bidang investasi. Sebagai perusahan raksasa, keduanya telah didukung oleh sistem manajemen yang canggih dan diback up oleh sistem teknologi informasi yang mutakhir. Tetapi karena kualitas kinerja kepemimpinan para pejabatnya buruk, terutama mental dan perilaku para pemimpinnya yang serakah dan berintegritas rendah maka perusahaan raksasa tersebut menurun kinerjanya dan akhirnya bangkrut.

Organisasi dengan sistem yang buruk masih akan bisa baik bahkan menjadi maju karena kualitas kinerja kepemimpinan para pejabatnya bagus. General Electric (GE) sebelum era Jack Welch menghadapi tantangan yang cukup serius karena kinerja organisasinya menurun. Banyak lini usahanya yang kalah bersaing dengan perusahaan lain. Ketika kemudian Jack Welch mengganti posisi Reginald H. Jones sebagai CEO kondisi kinerja GE mengalami penurunan, banyak sistem dan prosedur yang sudah ketinggalan zaman, semangat kerja karyawan yang emnurun, banyak karyawan terbaiknya yang pindah ke perusahaan lain. Tetapi ketika mulai dipimpin oleh Jack Welch, dengan kekuatan kepemimpinannya yang excellent, maka Jack Welch dapat membawa GE menjadi perusahaan terbesar atau nomor dua terbesar di industrinya.

Kualitas kinerja pemimpin sangat menentukan dalam keberhasilan organisasi atau perusahaan. Salah satu faktor yang mendominasi dalam kualitas kinerja kepemimpinan adalah kompetensi yang dimilikinya. Kompetensi tersebut sangat dibutuhkan untuk merubah kondisi yang ada di organisasi saat ini menjadi lebih baik. Ada banyak list kompetensi yang harus dimikili oleh seorang pemimpin yang ditulis oleh para ahli tetapi belum banyak yang mengelompokkan kompetensi yang dibutuhkan untuk seorang pemimpin perubahan. Pada kesempatan ini saya ingin menyampaika list kompetensi untuk pemimpin perubahan yang ditulis oleh salah seorang praktisi SDM, Gail Severini CEO Symphini Change Management Inc. List ini merupakan refleksi dari pendampingan yang dilakukannya selama ini di berbagai perusahaan di Amerika. Khusus mengenai list kompetensi ini tidak seluruhnya masuk dalam definisi kompetensi yang telah diketahui selama ini tetapi ada beberapa yang merupakan mind set tetapi tetap dapat dikembangkan. Kesepuluh kompetensi yang harus dimiliki oleh pemimpin agar organisasinya sukses adalah sebagai berikut.

#1. Determinasi dan disiplin. Determiniasi adalah kemampuan untuk menentukan langkah yang harus diambil untuk kesuksesan organisasi di masa yang akan datang serta disiplin untuk mewujudkannya. Seorang pemimpin adalah orang yang paling tahu informasi yang ada dalam organisasinya, dengan informasi yang dimiliki baik merupakan kondisi internal atau kondisi eksternal organisasi, seorang leader kemudian akan menetukan kondisi seperti apa yang ingin dia wujsudkan di masa yang akan datang selam masa kepemimpinannya. Kemudian agar kesuksesan organisasi benar-benar terwujud maka seorang pemimpin harus disiplin menjalankan setiap langkah yang telah ditentukannya. Disiplin disini bukan berarti kaku, tetapi lebih kepada kemauan yang tinggi untuk merealisasikan apa yang telah direncanakannya dengan tetap mempertimbangkan situasi dan kondisi yang ada.

#2. Self knowledge dan mindfulness, kemampuan untuk selalu bersikap tenang walaupun dalam keadaan stress tinggi. Dinamika yang terjadi dalam organisasi seringkali kemudian berubah menjadi masalah yang menumpuk dan kemudian mengalir kepada pemimpin. Dalam kondisi seperti ini seorang pemimpin dituntut untuk tetap tenang, mencoba memahami dan menerima kondisinya saat ini dan harus tetap berjuang di tengah keputusasaan bawahan. Selain itu kemampuan untuk berkonsentrasi dan senantiasa steps ahead dalam hal gagasan yang menginspirasi bawahan adalah hal lain yang harus senantiasa diasah.

#3. Realistic optimism, maksudnya adalah pemimpin hendaknya memiliki optimisme mengenai kesuksesan yang akan diraih di masa yang akan datang. Tetapi hal tersebut tetap harus dalam kerangka realistis. Optimisme yang terbangun hendaknya tetap memperhatikan kondisi yang menyertainya. Karena waktu senantiasa berjalan dan hidup senantiasa berubah dari waktu ke waktu. Apa yang kita asumsikan sebelumnya bisa jadi hari ini bisa beruah tanpa bisa kita kendalikan, termasuk juga kesempatan yang muncul tiba-tiba tanpa pernah dipikirkan sebelumnya.

#4. Strategic thinking, maksudnya adalah setiap pemimpin hendaknya memiliki kemampuan untuk menciptakan visi, atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang dan mampu merumuskan langkah-langkah untuk mencapainya. Walaupin nampak klise tetapi kemampuan ini memang penting untuk dimiliki oleh seorang pemimpin.

#5. Stewardship, merupakan kemampuan untuk menjadi pemegang urusan seluruh anggota organisasi. Maksudnya adalah sebagai seorang pemimpin hendaknya mampu dan selalu bersedia untuk bertanggungjawab atas kesejahteraan oanggota organisasinya dengan cara melayani seluruh urusan mereka dan sedikit mungkin diwakilkan kepada orang lain yang ada di sekelilingnya.

#6. Integrative thinking, adalah kemampuan pemimpin untuk menerima ambiguitas yang tinggi ketika dia menerima dan bersedia untuk metransformasikan perubahan kea rah yang lebih baik, dengan cara memandang hal yang saling bertentangan yang dia temui dalam kerangka pandang yang positif konstruktif.

#7. Culture awareness, adalah kemampuan pemimpin untuk memahami budaya organisasi secara utuh, hal ini penting mengingat kesuksesan seorang pemimpin dalam satu organisasi jarang sekali akan terulang pada organisasi lain. Dengan kemampuan untuk memahami budaya organisasi maka success story yang pernah dilakukan bisa diadaptsi dalam organisasi yang baru. Jika pemimpin tersebut baru masuk dalam organisasi cara yang bisa dilakuan adalah dengan membaur dengan karyawan pada umunya dan mengikuti kegiatan informal yang biasa mereka lakukan. Dengan cara itu maka pemimpin dapat meningkatkan pemahamannya mengenai budaya organisasi sehingga akan memudahkan ketika akan melakukan perubahan ke arah yang lebih baik.

#8. Influence others, adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Sekali seorang pemimpin berusaha untuk mengubah kondisi organisasi kearah yang menurut dia lebih baik maka pemimpin tersebut membutuhkan dukungan dan komitmen yang besar dari anggota organisasi. Di sinilah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain tersebut digunakan. Ketika kemampuan memepengaruhi orang lain tersebut tinggi maka dukungan terhadapnya juga akan semakin tinggi sehingga memperbesar peluang melakukan perubahan.

#9. Good judgement, kemampuan untuk memutuskan suatu permasalahan yang kompleks. Seorang pemimpin sangat membutuhkan kemampuan utnuk membuat keputusan yang besar. Padahal kita tahu bersama bahwa keputusan yang besar dan mendasar tersebut jarang terjadi dan membutuhkan kekuatan yang luar biasa. Pertanyaanya adalah bagaimana untuk mendapat kemampuan tersebut? Bob Packwood seorang politikus dari Partai Republik Amerika mengatakan bawah kemampuan itu didapat dari pengalaman pemimpin membuat keputusan yang buruk.

#10. Make meaning, kemampuan untuk menjadikan semua perubahan yang dilakukan oleh pemimpin relevan terhadap kondisi yang ada dan hal tersebut dapat dikomunikasikan kepada seluruh pihak yang terlibat dalam perubahan tersebut. Seringkali bawahan tidak memahami tujuan dari suatu tindakan yang dilakukan oleh pimpinan. Oleh sebab itu pada momen-momen tertentu sebaiknya pemimpin menjelaskan tujuan sebenarnya dari tindakannya. Tindakan ini akan membuat bawahan akan semakin yakin akan kelanjutan perubahan yang akan dilakukan dan pemimpin akan mendapatkan komitmen yang tinggi dari anggota organisasi.

Kompetensi yang dijelaskan di atas mungkin berbeda dengan kebutuhan kompetensi pada industri lain. Hal itu sangat mungkin terjadi karena tantangannya berbeda, aangkah baiknya adan dapat engembangkan sendiri list kompetensi yang dibutuhkan dalam organisasi ataupun industri bisnis anda sehingga pemahaman kita akan kompetensi pemimpin akan semakin komprehensif. Bagaimana menurut anda?

*disusun oleh Muhammad Hamdi untuk LPPCom ( 5 september 2012)

Spiritual Company

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 28 Aug 2013 10:45:00 +0700

“Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada (Allah) Yang Maha Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan.” (QS At-Taubah:105)

Fenomena dalam bekerja dan bisnis saat ini
Kalau kita jeli mengamati, akhir-akhir ini ada kecenderungan yang menarik dalam perilaku karyawan dan banyak perusahaan. Karyawan yang bekerja di perusahaan maupun pabrik senantiasa berusaha agar setiap saat penghasilannya dapat selalu meningkat, tabungannya selalu bertambah dan sangat khawatir jika suatu saat kekurangan harta. Para pelaku bisnis juga tidak mau kalah, mereka berlomba-lomba mendapatkan keuntungan sebanyak-banyaknya,, pendapatan dari tahun ke tahun diharapkan selalu meningkat. Untuk mencapai tujuan tersebut mereka rela untuk menempuh jalan apa saja, tidak masalah merugikan orang lain, merusak alam.
Bahkan sampai-sampai muncul adigum bahwa zaman sekarang ini untuk mencapai rezeki yang haram saja susah apalagi mencari rezeki yang halal. Ada lagi yang menyatakan bahwa kalau dalam bekerja atau berbisnis jangan menggunakan agama karena pasti akan susah jalan. Demikianlah fenomena pertama. Kemudian kalau kita perhatikan lagi ada fenomena yang menyertai fenomena yang pertama yaitu tumbuh menjamurnya kelompok-kelompok pengajian, kerohanian di kantor kantor baik swasta maupun milik pemerintah, Bahkan di Jakarta kelompok-kelompok spiritual juga tumbuh pesat. Para pengusaha juga tidak mau kalah, mereka juga mencari sesuatu yang lebih dari profit. Mereka merasa bahwa merawat lingkungan, membantu manusia yang kekurangan merupakan suatu tindakan yang lebih memberi makna dalam kehidupan usahanya. Uang sebagai single bottom line dalam mengejar kenikmatan hidup ternyata tidak mampu memenuhi kebutuhan hidup masyarakat modern saat ini. Fenomena apakah ini dan kenapa bisa terjadi demikina? Sebetulnya jawaban dari pertanyaan tersebut dapat kita temui jika kita memahami apa yang dimaksud dengan zaman modern. Modernisme yang meninggalkan spiritualitas Kata modern mulai dikenal untuk menyebut era baru ketika terjadinya Renaissance Eropa pada abad ke 16 yang berawal dari Itali. Gagasan modernisasi menghendaki adanya pembedaan yang tegas antara agama dengan masalah duniawi seperti ekomoni, politik, dan ilmu pengetahuan serta lainnya, dimana akhirnya melahirkan paham sekuler yang menghendaki pemisahaan antara urusan-urusan agama dengan masalah kehidupan. Ketika agama ditinggalkan dan dasar berpikir manusia dilandaskan pada paham filsafat materialisme, positivisme, dan empirisme, ilmu pengetahuan dan teknologi berkembang sangat pesat hingga saat ini. Tetapi di sisi lain modernisasi yang menghasilkan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi mengandung masalah multidimensi yang belum pernah muncul dan dialami pada abad-abad sebelumnya. Kehampaan spiritual, krisis makna hidup, bertindak menuruti hawa nafsunya, sehingga terjadi eksploitasi alam besar-besaran, krisis ekonomi yang semakin sering, serta praktek bisnis yang didasarkan untuk mengkapitalisasi modal sebesar-besarnya dengan segala cara. Modernisasi membuat ketimpangan antara kemajuan ruhani dan jasad atau materi. Sehingga tidak mengherankan jika sebagian besar manusia modern saat ini yang dikejar adalah materi karena memang grand desain dari modernitas adalah materialisme, juga tidak mengherankan jika manusia saat ini kemudian merasa hampa spiritualitas karena memang spiritualitas tidak digunakan dalam pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Para karyawan dan pengusaha yang mengejar keuntungan setinggi-tingginya dengan menempuh segala cara tersebut bisa dikatakan, merekalah korban dari modernisasi sesungguhnya, mereka akan terus mengakumulasi capital hingga nantinya akan sampai pada suatu titik kesadaran bahwa apa yang dia kejar selama ini tidak memberikan kebahagiaan hidup yang sesungguhnya. Sedangkan para karyawan yang menghiasi aktivitas kerjanya dengan kegiatan kegiatan keagamaan, dan kerohanian adalah mereka yang sadar atau secara naluriah menyadari kebutuhan terhadap spiritualitas disamping kebutuhan materi.

Spiritualitas dalam bekerja dan berusaha
Spritualitas adalah bawaan atau fitrah manusia untuk berhubungan, tunduk, patuh, dan taat, dengan zat yang lebih besar dari dirinya, yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan transendensi atau bersandar dalam segala hal, jika ditelusuri maka akan sampai kepada Tuhan Yang Maha Esa. Untuk mendapatkan kebahagiaan maka manusia dalam berusaha untuk mencukupi kebutuhan hidupnya harus senantiasa merasakan kehadiran Tuhan setiap saat. Maka muara dari spiritualisme adalah semua yang difirmankan Tuhan dalam kitab suci-Nya yang disampaikan melalui Rasul-Nya. Dalam spiritualitas Islam hal tersebut tercantum sangat gamblang seperti dalam kutipan terjemahan ayat Al Quran di atas. Iman Ar Razi menyapkaikan dalam Kitab Mafatihul Gaib menjelaskan bahwa yang dimaksud dalam ayat ini adalah merupakan petunjuk bagi manusia untuk bersungguh-sungguh dalam berbuat untuk masadepannya karena semuanya akan mendapatkan haknya di dunia maupun di akhirat. Di dunia, segala yang dia upayakan akan disaksilakn oleh Allah, Rasul-Nya dan orang-orang mukmin. Jika berupa ketaatan maka ia akan mendapatkan pujuan dan pahala yang besar di dunia dan akhirat. Namun jika dalam upayanya tersebut berupa kemaksiatan ia akan mendapatkan kehinaan di dunia dan siksaan pedih di akhirat. Syaikh Rasyid Ridha dalam Tafsir Al Mannar merenagkan bahwa makna ayat tersebut adalah: Wahai Nabi, katakanlah kepada mereka, bekerjalah untuk dunia, akhirat, diri, dan yang menjadi tanggungjawabmu. Karena yang dinilai adalah pekerjaanmu, bukan alas an yang dicari-cari, bukan juga pengakuan bahwa Anda telah berusaha secara maksimal, Kebaikan di dunia dan akhirat pada hakikatnya tergantung pada perbuatan Anda. Allah mengetahui sekecil apapun dari perbuatan tersebut, maka Allah menyaksikan apa yang Anda kalukan dari kebaikan maupun keburukan. Karenanya, Anda harus senantiasa waspada akan kesaksial Allah Swt, baik itu berupa amal maupun niat, tidak ada yang terlewatkan. Semuanya tampak bagi-Nya. Oleh sebab itu anda harus senantianya menyempurnakannya (itqan), ikhlas, dan mengikuti petunjuk-Nya dalam menjalankan ketatan sekecil apapun. Jadi di dalam spiritualitas islam, bekerja dan berusaha bukan semata-mata untuk mendapatkan penghasilan, tetapi merupakan bentuk ketaatan kepada Tuhan yang memiliki kedudukan yang tinggi dan nilai yang mulia. Karena setiap usahanya, keringat yang dia keluarkan disaksikan oleh Allah Swt, Rasul-Nya, dan orang mukmin, dan kita akan nantinya akan diberi balasan baik di dunia dan di akhirat. Jika manusia memiliki spiritualitas yang tinggi maka manusia akan melihat buahnya yakni akhlaq atau etika yang baik dengan sesama manusia, hewan, tumbuh-tumbuhan dan lingkungan.

Spiritual company
Kemudian apa yang disebut sebagai spiritual company? Pada hakikatnya sebuah perusahaan merupakan sebuah organisasi yang didalamnya terdiri dari sekumpulan orang yang dipimpin oleh seseorang untuk mencapai tujuan tertentu. Cara yang paling mudah dipahami agar sebuah perusahaan akan memiliki karaterisitik spiritualitas yang tinggi adalah menjadikan semua karyawan memiliki tingkat spiritualitas yang tinggi pula, maka otomatis setiap aktivitas perusahaan akan diwarnai etika yang baik. Namun jika langkah ini susah ditempuh maka pemimpin perusahan haruslah menjadi poinir dalam menerapkan nilai-nilai transcendental ke dalam perusahaan melalui aktivitas rutin maupun program-program kegiatan perusahaan sehingga membuahkan etika yang baik terhadap para karyawan, masyarakat sekitar dan lingkungan. Ketika berusahaan menjalankan etika bisnis yang baik maka manfaatnya akan sangat besar bagi perusahan untuk tumbuh dan berkembang. Studi yang dilakukan oleh Prof. Curtis Verschoor yang dipublikasikan di Management Accounting menemukan fakta bahwa perusahaan yang memiliki komitmen jelas terhadap prinsip etis dalam berbisnis memiliki kinerja keuangan yang lebih baik dibanding perusahaan yang tidak menjadikan etika bisnis sebagai komponen kunci dalam pengelolaan perusahaan. Dalam penelitian yang dilakukan oleh McKinsey and Co di Australia menunjukkan bahwa perusahaan yang menerapkan program yang di dalamnya menggunakan spiritualitas memiliki tingkat produktivitas yang tinggi dan turnover yang rendah. Bahkan penelitian yang dilakukan oleh Prof. Ian I. Mitroff menemukan bahwa Spiritualitas akan menjadi the ultimate competitive advantage. Beberapa nilai-nilai kunci dari spiritualitas dalam bisnis adalah integritas, akuntabilitas, kualitas, kerjasama, pelayanan prima, respek, keadilan. Integritas adalah kesatuan antara perkataan dan perbuata, antara kata dan laku. Akuntabilitas adalah kemampuan untuk mempertanggungjawabkan setiap tindakan, produk, maupun laporan. Kualitas adalah komitmen untuk memproduksi barang dengan mutu sesuai yang telah disepakati. Kerjasama adalah kemampuan untuk bekerja sama dengan harmonis untuk menjapai tujuan tertentu. Pelayanan prima adalah kemampuan memberikan pelayanan yang berkualitas secara terus menerus. Respek adalah menghormati semua pihak tanpa membeda-bedakan. Keadilan adalah memperlakukan setiap orang sesuai dengan haknya. Perusahaan mampu meningkatkan kinerjanya adalah perusahaan yang benar-benar menerapkan nilai-nilai kunci spiritualitas di atas secara konsisten. Bukan hanya menjadi jargon semata tetapi memang menjadi jiwa dalam melakukan seluruh aktivitas perusahaan. Bagaimana pendapat anda?