Desde mi atalaya

Fabricante y distribuidor deben ir de la mano para atender las demandas de sus clientes

2012-06-01T05:03:00.002-07:00

Recojo algunas palabras del comentario de Manuel Abad Somovilla en el "Grupo ALOYN: Alimentación, ocio y negocios" de Linkedin, sobre el debate planteado por Javier San Martín María con el título "Informe Nielsen 2012: Algunos datos de interés" que sirven de entrada para este post:

"Los consumidores han cambiado sus hábitos de compra en España en un porcentaje del 81 por ciento en el último año, unos cambios que apuntan hacia el ahorro en el ocio fuera de casa o en la compra de alimentos más baratos.

Así lo apunta el estudio presentado ayer por Nielsen en el Congreso de Tecnomarketing que la Asociación de Fabricantes y Distribuidores (AECOC) está celebrando en Madrid".

No era necesario esperar a que Nielsen en 2012 se lo volviera a expresar a los fabricantes. Los cambios de comportamiento eran obvios y de todos conocido, sólo que tomar decisiones en contra del modus operandi habitual de tu negocio es difícil y cuesta, tanto para fabricantes como para distribuidores.

Si hubiesen analizado los resultados de las 1.500 entrevistas telefónicas que el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente realiza periódicamente, y que publica en su Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria muchos fabricantes habrían llevado otras propuestas a sus intermediarios colaboradores en la cadena de acercamiento al cliente final, se habrían ajustado al perfil de demanda de sus clientes. Lo peor que puede hacer un negocio es no tener en cuenta lo que demandan sus clientes finales, y éstos han evolucionado en su comportamiento para la elección de establecimiento: valoraban los buenos precios (63,4) más que las buenas ofertas (19,3) y esto implica a los dos actores de la oferta.

Recuerdo el informe de Experian "El consumidor ante la crisis" publicado a finales de 2008, donde ya se hacía mención a estos cambios de comportamiento. Os recuerdo que Mercadona en 2009 hizo efectivo el cambio en su política de selección de referencias, medida que fue muy criticada y que hoy se ve como la apuesta ganadora para la explotación de un negocio en el sector (no fue sólo el cambio de selección de referencias, hubo más acciones).

Voy a recordar algunos post que publiqué en abril de 2009, a la luz de las primeras noticias que los medios del sector publicaban con los cambios de comportamiento que se esperaban en nuestros clientes:

Hacia dónde va el sector, hacia dónde van los clientes

Variables que definen al nuevo consumidor

La distorsión en precios de cesión por la actividad promocional

Comportamiento del cliente. Influencia en las ventas y el margen

¿Cómo quiere el proveedor fidelizar a sus clientes? ¿Con productos de calidad? ¿Con vales promocionales? ¿Con rebajas de precios puntuales? ¿Con formatos puntuales con cantidad adicional de producto?... Si la calidad de sus productos es su principal baza frente a las marcas de distribuidor ¿por qué no aplica una política de precio bajo, estable y sin distorsión por su actividad promocional? Esta situación es la que narraba en el post anteriormente nombrado "la distorsión en precios de cesión por la actividad promocional".

Si las grandes marcas aplicasen una política de venta SPB acortarían los diferenciales de precios de venta existentes con las marcas del distribuidor, y podrían provocar una captación de clientes de dichas marcas.

Ya sé que algunos lectores pensarán que muchas veces los fabricantes no son quiénes provocan estas distorsiones de precios de venta, sino que son las exigencias de los distribuidores con su política de compras.

Pues señores... ¡aún se está a tiempo para cambiar!

PD.- Para comprender realmente este post es necesario leer los enlaces que incluí anteriormente, ya que dan cuerpo al conjunto. También puede ser de interés el post "Evolución de los factores que determinan la elección de establecimiento" que explica con detalle los factores de decisión del cliente.

Francisco Fernández Reguero

La clase política y el endeudamiento público

2012-05-28T09:57:00.000-07:00

La clase política en general parece tener valores de "casta", de pertenencia a un grupo especial donde se obtienen condiciones de vida, de relación con la sociedad y un marco legal distinto al resto de los ciudadanos. La RAE en su acepción 2ª y 3ª define casta como:

2. f. En la India, grupo social de una unidad étnica mayor que se diferencia por su rango, que impone la endogamia y donde la pertenencia es un derecho de nacimiento.
3. f. En otras sociedades, grupo que forma una clase especial y tiende a permanecer separado de los demás por su raza, religión, etc.

Es desde estos puntos de vista subrayados desde los que considero sus valores de casta. Ante cualquier ataque a su condiciones de vida como casta se ponen de acuerdo inmediatamente, aunque tengan ideologías políticas distintas. Una cosa es la ideología y otra de rango superior es la defensa de su casta, de su esencia, de su ser. Por ello cuando ven peligrar su estatus se ponen de acuerdo para subir sus sueldos, para mantener cargos sin sentido o duplicados en distintos órganos de poder (entes, sociedades estatales, comunidades, diputaciones, cabildos, senado,...), o para mantener sus prerrogativas en el ámbito procesal, etc...

Por lo que se ve, la amenaza que sienten como casta no debe ser aún lo suficientemente importante para no lograr un acuerdo de "gobierno de concentración", no ven la cuerda suficientemente tensa con la crisis económica que nos azota para trabajar todos en la misma dirección.

Los políticos creen que están por encima del bien y del mal, pensando que esto no lo han creado ellos mismos, sino que han sido otros, unos seres malvados que engendra el propio sistema capitalista y de los que nos tenemos que apartar. Piensan que la crisis, la falta de ingresos, es pasajera y que por tanto no tienen por qué variar su forma de vida, sus muestras de poder.

La Deuda Pública de España, y en general la de la Zona EU-12 no ha dejado de crecer en los últimos 15 años en valor nominal, no hubo nunca amortización financiera real de la deuda pública.

( Deuda Pública en términos PDE )

El país que menos aumentó su Deuda Pública fue Bélgica con +1,3% de tasa de crecimiento, aunque su importe era reducido en comparación con los valores alcanzados por Francia con el +5,9%, Italia con el +3,7% o Alemania con el +4,5%. Alemania e Italia a finales de 2010 casi superaban con el valor nominal de su Deuda al PIB español (1.062 millones de euros).

¿Conocéis algún país que publique su plan de amortización de Deuda al aprobar sus Presupuestos?

Nuestros dirigentes políticos han llegado a asumir que es algo que no hay que pagar, sino que de lo que se trata es de renovar el préstamo continuamente, ya que tienen en su mano el instrumento legal para poner en circulación nuevo dinero (no hace falta ni "imprimir papel") al no ser necesario el respaldo del oro u otro activo. La moneda, el billete, no deja de ser un trozo de papel al que hemos conferido por acuerdo la capacidad de pago en las transacciones comerciales.

Los políticos llegaron a un acuerdo de limitación de su Deuda viva (en Zona EU el 60%), y en lugar de referenciarla respecto a su capacidad de pago por su generación de caja (saldo primario) lo hicieron respecto al PIB. Respecto del PIB les daba más cancha para gastar, hasta que "llenaron el vaso" con sus primeras limitaciones. Hay que tener en cuenta que la Deuda nace de los déficits sucesivos de la Administraciones Públicas, y que éstos son fruto de gastar más de lo que se ingresa. De modo que el endeudamiento no es más que el reflejo de los impuestos no recaudados en tiempo.

¿Qué lleva a un político a gastar más que ingresa continuamente? Sólo se me ocurre un motivo, el poder, ganar elecciones y para ello no hay nada más que "tener a la gente contenta". ¡qué bonito! ¡qué AVE! ¡qué carreteras! ¡qué hospitales! ¡qué aeropuertos! ... ¡qué bien el PER! ¡qué bien lo público!... Muchos ciudadanos creen que habían conquistado un buen estado de bienestar público y privado, pero no es tal ¡¡¡es prestado!!!, y cuanto firmas un préstamo lo tienes que pagar con tu esfuerzo, con tu beneficio. Lo que no has pagado no es tuyo, aunque tengas su posesión o el derecho de uso y disfrute. Las deudas privadas sólo se pagan con trabajo y esfuerzo, y la Deuda Pública la deberían pagar los ciudadanos con la exacción de impuestos.

Para completar el circuito y seguir derrochando sin que el órgano "independiente" creado por ellos mismos (el Banco Central Europeo) les ponga trabas organizan una financiación de sus respectivos estados de forma indirecta. El Banco Central presta dinero a las entidades financieras a un coste ínfimo, para que éstas utilicen en parte esos fondos en financiar los déficits de los propios estados. El Banco Central no asume el riesgo de impago y lo traslada al sector privado. Claro, a la hora de prestar dinero las entidades financieras y otros inversores valoran el riesgo de su inversión, exigen una prima de riesgo, o cambian su inversión a otro país o a la economía privada si les ofrece mejor garantía de devolución.

¿Os imagináis al BCE prestando directamente a los distintos Estados? ¿A quién da más? ¿Da más a quien más pide? No tiene sentido una Europa unida en la moneda (política monetaria) y no en su política fiscal.

Parte del problema viene de las políticas de Gasto de los distintos países y su financiación. Lo fácil es crecer sin esfuerzo, mucha liquidez en el sistema, bajas tasas de interés, lo que propicia malas inversiones y gastos superfluos. Esto se ha dado tanto en el sector público como en el privado, con carreteras que no van a ningún sitio, aeropuertos sin tráfico, líneas de AVE sin sentido, duplicidad de administraciones y cargos públicos, o el "to er mundo e güeno" para darle un préstamo para adquirir una vivienda, para irse de vacaciones a Cancún y para comprarse un buen coche... y mejor las tres cosas juntas en el mismo préstamo. No hubiésemos tenido burbuja inmobiliaria si el sistema no hubiese sido inundado de dinero fácil y nuestro Banco de España hubiese cumplido con su cometido.

El crecimiento debe ser sostenible, proveniente de una inversión rentable y no de un mero gasto puntual por necesidades perentorias del político de turno. Os imagináis que la inversión pública que destinó España a simple "derroche" se hubiese destinado a fomentar una inversión productiva, a fomentar una educación de calidad como palanca de crecimiento futuro, unas buenas líneas de transporte por ferrocarril para trasladar nuestra producción, al desarrollo de nuevas tecnologías (el I+D+I), a una buena atención de nuestra tercera edad (¡ojo! con nuestra pirámide de población invertida) creadora de puestos de trabajo estables,... Pero invertir en estas áreas desde los público no significa derrochar ¿por qué la enseñanza pública es más cara que la privada? ¿no tienen descuentos de volumen? ¿no son más eficientes en su cadena de valor? ¿por qué un hospital público con gestión privada es un 20%-25% más económico?

Bueno, en España nuestros políticos de turno pensaron que su Gasto debía incidir en otro tipo de áreas: potenciar la estructura descentralizada de la administración pública (la evolución del ratio "número de habitantes/número de funcionarios" de los últimos 28 años producto de la descentralización: la población creció a una tasa CAGR del 0,77% y los funcionarios al 1,43%, si se hubiese mantenido la tasa crecimiento de la población habría 300.000 funcionarios menos), potenciar los órganos de decisión y poder para tener "colocados" a todos los que le auparon (España tiene 300.000 políticos más que Alemania, teniendo Alemania el doble de población), todo el mundo tienen derecho a una pensión de subsistencia aunque no tenga ganas de trabajar (nace el PER en Andalucía),... En fin, propiciar un estado de todo lo tenemos, todo está en nuestra mano ¡qué buenos son nuestros políticos!

¿Cuándo veremos una verdadera unión de nuestros políticos? Con gobierno de concentración, de consenso, o como sea... ¡Hay que coger el toro por los cuernos!

Francisco Fernández Reguero
http://about.me/FranciscoFernandezReguero

Colaborando con emprendedores

2012-05-27T00:50:00.000-07:00

Como ya conocéis los que seguís este blog, mi perímetro de conocimiento se centra en la distribución alimentaria, el desarrollo de negocios y el análisis de inversión.

Esta semana he estado colaborando en el desarrollo de su plan de negocio con la empresa "El Cortijuelo", comercializadora de aceites con D.O. Sierra Mágina. Hacía bastante tiempo que no colaboraba con una empresa en nacimiento, con lo que había que aclarar sus dudas, sus incertidumbres, encauzar su plan de negocio y abrir sus vías de comercialización.

Muchos de nuestros emprendedores ponen en marcha sus negocios porque tienen una "buena idea", tienen un buen producto, y en base a ello piensan en desarrollar su actividad. Tengo que decir que no sólo hace falta tener una buena idea o un buen producto para lanzarse a la aventura de crear un negocio, sino que además hay que situarse en el potencial de la demanda. Una buena idea o un buen producto podrían ser sólo eso, si no hay detrás una buena base de clientes para poder rentabilizar el ejercicio de la actividad.

El conocimiento y evaluación del mercado potencial debe estar analizado en nuestro plan de negocio, en nuestro estudio de mercado, donde se fijarán los volúmenes de oferta, de demanda y nuestra cuota de participación prevista a alcanzar respecto de nuestro mercado objetivo. El área de influencia, el mercado objetivo, es una variable que restringe nuestro futuro volumen de negocio, con lo que debemos trabajar en hacer nuestra base de clientes lo más amplia posible, en facilitar el acceso a nuestro producto a otros clientes fuera de nuestra área cercana de influencia. Para ello, para aumentar nuestra capacidad de comercialización, tenemos que tener una buena red logística que acerque nuestros productos hasta el consumidor final o al intermediario según los canales elegidos. La red logística es uno de los cuellos de botella de muchos de los negocios en su nacimiento, además de la financiación (tanto la financiación para la puesta en marcha de la actividad como la financiación de los canales de comercialización).

Hasta hace bien poco tener una potente red logística era privilegio sólo de las grandes compañías, pero la especialización nos ha traído el nacimiento de grandes operadores logísticos. Estos operadores logísticos están en disposición de hacerse cargo de nuestra operatoria integral, del almacenamiento, de la preparación de pedidos y de su expedición hasta nuestros clientes. Muchas empresas importantes, que hasta ahora consideraban "core business" su logística, están externalizando esta actividad en favor de los especialistas, y están canalizando todos sus esfuerzos en la comercialización y desarrollo de nuevos productos. De igual modo, el pequeño emprendedor puede externalizar su actividad logística y centrarse en la comercialización de sus productos. Hace pocos años los operadores logísticos eran reacios a trabajar con clientes de poco volumen, pero el desarrollo de nuevas herramientas de trabajo, el desarrollo de potentes redes combinadas de transporte, el aprovechar las sinergias del transporte conjunto, el desarrollo de sistemas "just is time", el boom de comercio online,... ha hecho que cambien de actitud y abran su negocio a pequeños emprendedores. Esto dota a los emprendedores de seguridad en su base, aunque a veces conlleve un coste que inicialmente parezca excesivo, pero que será escalable y se irá reduciendo conforme aumente el volumen.

Hoy en día los niveles competitivos son superiores a los de hace 40 años, pero también el mercado se ha hecho más global. Llevar un producto a China o EE.UU. es posible y viable en 48 horas, lo que abre el mercado potencial de las empresas, sólo hace falta decisión y amplitud de miras para desarrollar el negocio, para exportar. Internet, la web, el comercio online, las redes sociales,... han puesto en las manos de los emprendedores el mercado global, hay que lanzarse a conquistar el mundo.

Durante esta semana conversamos sobre otros aspectos que corresponden a la privacidad de "El Cortijuelo", de su estrategia, que no voy a desvelar. Desde aquí agradecer a Rosalía y Carlos la confianza que mostraron por hacerme partícipe de sus inquietudes. Espero que alcancen sus metas y objetivos.

Francisco Fernández Reguero

http://about.me/FranciscoFernandezReguero

Las Claves de la Gestión

2012-05-13T22:33:00.001-07:00

En marzo de 2003 me nombraron Jefe de Ventas de 21 tiendas. Me encomendaron un trabajo especial, disminuir las pérdidas de la zona, mejorar los tres millones de ebitda negativo que acumulaban esas tiendas ejercicio tras ejercicio.

Tenía una cosa clara. La política comercial nos veía impuesta y no podía alterar su designio (podía potenciar algunos aspectos de la misma), pero nadie me limitaba para actuar en la reducción de los costes y en mejorar la ejecución de tienda (lo que estaba en mi mano).

Una vez tomada posesión de la zona y conocedor en parte de las variables que había que "tocar", puse manos a la obra. Como en otras ocasiones, realicé el informe de "mis primeros quince días", donde anotaba las áreas de mejora que detectaba y que fueron la base de mi plan de acción posterior (documento imprescindible previo a la acción y que hay que "vender" a tus colaboradores y dirección).

Lo primero, lo fácil, era quitar "grasa". La zona tenía una miniestructura como si se tratase de otra zona operativa. Había que tomar decisiones, delegar lo justo, dar autonomía a los ayudantes pero con conocimiento de la trascendencia de su trabajo y quitar lo inútil o duplicado. Se vive bien rodeado de ayudantes, pero para qué está uno allí. Lo fácil hubiese sido continuar y dejar pasar el tiempo, tampoco lo demandaban desde la central, pero pienso que lo superfluo no es necesario y resta CAJA que donde mejor está es en la Compañía. Desmontar la estructura mejoró un 12% los resultados operativos de la jefatura de ventas.

Durante 2003, a la vez que se reducía la estructura, se iban analizando los procesos y tareas que se desarrollaban en cada tienda.

Se realizaron manuales de proceso adaptados a la zona, a las tiendas.
Se realizó formación adaptada a cada persona para complementar sus competencias y aumentar su capacidad de gestión de negocio.
Se montaron comparativos de cuentas de explotación de tiendas similares, en superficie y servicios prestados para concienciar a los jefes de tienda de que había "cancha" para implantar mejoras.
Dedicamos especial atención al área de recursos humanos. Análisis de la productividad por tienda, de horas de trabajo por sección, por tienda, en función de las ventas y horarios de aperturas. Se realizó un curso especial sobre absentismo y sus consecuencias.
La Pérdida, conocida y desconocida, era la variable más importante a reducir para conseguir los objetivos de margen. Había que pasar de cerca de 4% a 1,5%... y se hizo. En otra ocasión comentaremos el proceso, pero hubo que implicar a los departamentos de operaciones, logística, transportes y comercial (el análisis no fue bien recibido por estos departamentos).
Se analizaron los gastos controlables por el jefe de tienda, básicamente los servicios exteriores, realizando comparativos entre tiendas. Mejoró especialmente el consumo de energía eléctrica y es que hacer seguimiento a los kilowatios que consumes...¡baja el consumo!
Se trabajó en el análisis de la demanda de los clientes, en su perfil de consumo de productos. De esta forma, sin salirse del plan comercial de la compañía, se potenciaron los artículos de marca propia que tenían buena aceptación. El margen mejoró al forzar el mix de participación de producto.
El área de productos frescos tuvo un tratamiento especial. A nivel de recursos humanos, de formación, de gestión de la sección, de la merma, del control de pedidos, etc...
Se instauró la transparencia en las comunicaciones, el conocimiento de lo que se implementaba en una tienda se enviaba a todas las tiendas. De esta forma, cuando llegaba a una tienda de visita ya estaba ejecutado lo comentado días antes en otras tiendas.
etc...

En enero de 2004, ya con el "barco" encauzado envié esta nota a las tiendas bajo el título de "Las Claves de la Gestión":

Durante el año 2003 hemos estado insistiendo en los valores claves de la Gestión, ... creo que ya los tenéis claros

Para 2004, estos valores tienen que ser conseguidos... ya se ha acabado la época de recordarlos ... todos los conocemos, así que todos tenemos las mismas armas para alcanzarlos

Mi Gestión en la Zona, vuestra Gestión, se mide por la consecución de nuestros Objetivos.

Las CLAVES DE LA GESTIÓN

1. Ejecución al 100% de nuestro Plan Comercial. Somos garantes - los Jf de tienda y los Jf de Vtas - de la ejecución y control ( tanto en Seca como en PPFF ), de que se lleve a la práctica. Los Frescos también están bajo la órbita del Jf de tienda, hay que asegurar la puesta en marcha de las Promociones diarias, mensuales, Días D ... de estas secciones

2. El Manual de Procedimiento describe cómo debemos trabajar. Una correcta ejecución de nuestros trabajos de acuerdo a este Manual nos va a asegurar el Control de la Pérdida, alcanzar el 85% en Auditoría de Calidad y Pedido Automático, la calificación de Adecuado en Auditoría General,...

3. Aplicar el sentido común. Lo que no es bueno para mi casa, lo que no haría en mi casa,... no puede ser bueno para el negocio

4. Un Cliente es un BIEN PRECIADO y ESCASO, ...cuidémoslos, mimémoslos

5. En el BUDGET se expresan los Objetivos que la Compañía espera de nosotros, y su consecución es la que nos cataloga como buenos o malos gestores ..\Cta Explotación\AND. ORIENTAL Dic'03 Provisional.xls ..\Budget'03\BUDGET Oriental OK x Centro.xls

· Hay que Asegurar la Consecuención de los Objetivos de Ventas. La competencia no es nuestro principal enemigo, somos nosotros mismos cuando estamos faltos de iniciativa para mejorar, para hacer cambios,... hay que estar contínuamente pensando en mejorar para vender más, en buscar nuevas iniciativas y presentación de productos, en acciones para vender MÁS.

· Nuestros MÁRGENES deben estar próximos al 28%. Para conseguir estos Márgenes tenemos que:

· A ) Asegurar la consecución de los Márgenes de Frescos. Los márgenes de frescos son responsabilidad de nuestros Jf de Sección y de nosotros mismos, estando apoyados por los Monitores que en su labor de formación nos ayudarán a lograrlos ..\Cta Explotación\MÁRGEN PERECEDEROS Dic'03.xls ..\Cta Explotación\Cálculo Tco Margen PPFF\Cálculo Marg Tco Entrada Fruta.xls ..\Cta Explotación\Cálculo Tco Margen PPFF\Cálculo Marg Tco Entrada Pescado.xls

· El funcionamiento y buen uso de los Cadencieros nos ayudará a controlar las Mermas y por tanto a mejorar los Márgenes ... tenemos que revisar los Cadencieros y los pedidos que se realizan con los mismos a diario. En Panadería hay que establecer el Cadenciero de fabricación para minimizar la merma.

· El Calendario de vacaciones. No debemos permitir que cada vez que el Responsable está ausente el margen de la sección baje el 10%,... hay que formar al trabajador que va a realizar la sustitución

· El correcto funcionamiento del Pedido Automático en el Pls dependiente de Charcutería ( salchichas, lácteos, loncheados ... ). Hay que fijar unos Bajo Mínimos adecuados al nivel de ventas de la tienda... evitaremos AVERÍAS ( Pérdida Conocida )

· La utilización adecuada de envases para cada venta. No se pueden usar Bolsas de Línea de Caja en Secciones, barquetas para boquerones ,... cada sección tiene su material

· Estar pendientes de las balanzas de Libre Servicio el mayor tiempo posible, nadie viene a regalarnos nada

B ) Vigilar el correcto funcionamiento del Pedido Automático en Seca. Nuestro pedido, unas correctas cantidades de implantación en el lineal - en función de nuestras ventas - son las que nos pueden ayudar a MINIMIZAR la Pérdida Conocida - las Averías.

C ) Revisar y controlar las AVERÍAS. Un rincón de Averías limpio, en perfecto orden,... con hábitos sanos de trabajo ( limpieza de averías - sacar lo aprovechable - y sólo envío de No Aptos ) nos asegura unos % mínimos ..\Inventarios\EVOLUCIÓN INVENTARIOS 2003 y 2004.XLS

D ) Control de Caducidades y análisis de el porqué se producen. Si después de cada Revisión de Caducidades - según la periodicidad que tengamos establecida en APPCC -, analizamos las ventas que realizamos con ese producto y el bajo mínimo que le tenemos asignado ... estaremos trabajando en la disminución de la Pérdida Conocida

E ) Analizar los focos de Hurto, interno y externo. Hay que establecer las barreras adecuadas para anticiparnos, para no dejar puertas abiertas... el que viene a robarnos siempre encuentra alguna entreabierta ... dejemos abiertas las mínimas posibles.

· Toda la plantilla debe estar implicada en el control del hurto externo, si se mantiene un nivel de alerta adecuado, si nos avisan desde Caja cuando entra un cliente no deseado, si en Recepción de Mercancías se mantienen las alertas adecuadas ... si se cumple el Procedimiento de Recepción ... estaremos trabajando en minimizar la Pérdida Desconocida

· Recordemos las Normas de cobro en Caja de forma regular... cada día una rutina ..\..\Documents and Settings\ffernandez\Mis documentos\Horarios Caja\Rutinas de Caja.ppt

· El hurto interno es el más importante. No hay que provocar, siempre puede haber un momento de debilidad ... colocar pilas, preservativos, chicles, whiskis, compresas, salvaslips,... cerca de la entrada a vestuarios es negativo. Tengamos limpios los almacenes y cada cosa en su lugar adecuado

· Pongamos barreras a las empresas de Servicio a Domicilio externas. Son empresas externas, y tenemos un Procedimiento que cumplir con ellas

- Saquemos la mercancía de reparto fuera de Línea de Caja

- No dejarlos entrar a Sala salvo que vengan como clientes

- Revisar la mercancía en su presencia antes de entregársela

F ) Control de Entradas de Plataformas y seguimiento de Incidencias

G ) Correcta ejecución de los Inventarios

H ) Potenciar la Venta de Marca Propia. Nos ayudará a mejorar nuestros márgenes y a potenciar nuestra imagen de compañía entre nuestros clientes ..\Marca\CIERRE AÑO 2003-PENINSULA.xls

No podemos tener desviaciones al alza en los GASTOS

· Los Gastos de Personal representan alrededor del 60% de nuestros Gastos Totales. Aquí la consecución de nuestro Presupuesto debe ser al 100%, con la premisa de no sobrepasar el % asignado ... si bajan las Ventas deben bajar los Gastos ... si suben las Ventas podría subir el importe de Gasto ... hay que buscar un equilibrio

· Los Gastos Variables

Consumo de energía. Hay que fijarse metas, hay que dedicar una mañana 2 horas y analizar el porqué de cada luz encendida, de aire acondicionado, de la calefacción,... Cuántas veces visitas tiendas en las que el parking tiene luz natural a las 11h. y tiene todo el día las luces encendidas, de igual modo los almacenes, vestuarios ... Sin embargo algunos confunden el sentido del AHORRO y apagan erróneamente la Sala ...

Consumo de Agua. Nuestros consumos suelen ser bajos,... sólo para limpieza ... pero ¿hemos revisado cuántos grifos o cisternas de inodoros tienen fugas? ... pasemos un Prisma. El agua es un bien escaso

Los Consumibles. No podemos estar alegremente regalando Bolsas en Línea de Caja,... entregamos la primera, los clientes demandan las siguientes ... si ponemos los mazos en cola de Caja ...vuelan

Espero que estas reflexiones os ayuden a MEJORAR y a fijar vuestras propias METAS

Si tenéis alguna duda llamarme, o lo vemos en nuestra próxima Reunión de Gerentes ...

Saludos.

Fco.Fdez.Reguero

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La moraleja es que pese a haber disminuido el ebitda negativo hasta los 900.000 euros y haber facilitado la venta del 50% de los puntos de venta me cambiaron al departamento inmobiliario ¿Por qué?

En parte agradezco el cambio, ya que me hizo empezar de nuevo. Realicé un máster de gestión inmobiliaria, potencié mi lado financiero (de análisis de mercados, de valoración de negocios, de estudios de mercado,...) que se complementaba con el conocimiento del área operacional.

Francisco Fernández Reguero

http://about.me/FranciscoFernandezReguero

La distribución alimentaria empieza a moverse

2012-05-12T01:34:00.000-07:00

El proceso de reestructuración del sector de la distribución alimentaria parece que empieza a acelerarse.

Dos operaciones de toma de control o de inversión, una realizada por la empresa lituana Maxima Grupé representada por su brazo inversor Agile Finance sobre los activos peninsulares de Dinosol y su línea de Cash and Carry, y otra pendiente de aprobación por la asesora de fondos MCH Private Equity sobre el Grupo Árbol pueden cambiar el mapa de nuestro sector. Ambas parece que vienen a desarrollar proyectos de largo recorrido y trabajar en la consolidación del sector (concentración).

Durante bastante tiempo se especuló en el sector un maridaje entre ambas, encajaban geográficamente, pero pudo más la oferta lituana que la del Grupo El Árbol. Había un motivo para especular la opción, y era la participación de Cajas de Ahorros en el capital de Dinosol (ya sólo HiperDino en Canarias) y El Árbol. Las Cajas querían y quieren salir de su accionariado.

Si algo hay que destacar de sus cuentas era su baja rentabilidad. En Dinosol llegaron a ser hasta pérdidas los últimos años, y en el Grupo El Árbol las bordearon.

En el plano operacional, Dinosol participada por fondos de capital riesgo (Permira) y posteriormente por entidades financieras tras el abandono de Permira era un proyecto de corto plazo, y Grupo El Árbol era un proyecto de largo recorrido guiado por un gran conocedor del sector (Juan Pascual). Por enseñas, Supersol (excluido HiperDino en Canarias) tenía al cierre de ejercicio de 2011 una cuota de superficie del 1,4% y El Árbol del 2,4%.

Hay una cosa clara, ambos grupos serán actores principales del proceso de consolidación que se nos avecina.

Hay grupos familiares que siguen aguantando y arriesgando su patrimonio, pero el consumo no va a crecer en el corto plazo, la presión de los grandes se agudizará, los plazos de pago se van a acortar, el crédito no va a fluir como antaño, y esto puede poner en riesgo inminente a muchos operadores pequeños y medianos. Tienen una salida, compartir estructuras, unirse, fusionarse, crear grupos de gestión,... pero tienen que ponerse en manos de profesionales que conozcan perfectamente el sector, no meros arribistas financieros que no son capaces de comprender y valorar adecuadamente quiénes son y lo que representan en el mercado.

Muchos de estos grupos familiares me son conocidos, sólo puedo desearles suerte y si necesitan algo ya saben donde encontrarme, estoy en "Desde mi atalaya".

Francisco Fernández Reguero

http://about.me/FranciscoFernandezReguero

Mi Charla en Bolsalia 2012: Análisis Fundamental

2012-05-08T07:23:00.001-07:00

La organización de Bolsalia tuvo a bien invitarme este año para que diese una pequeña Charla sobre Análisis Fundamental, lo que públicamente le agradezco.

La Sala estuvo llena, había buen ambiente, pequeños inversores con ganas de aprender. Me acompañaban otros buenos ponentes como José María Huch (Gurusblog) y Albert Pares (gestor del fondo Annualcycles Strategias FI de la gestora Gesiuris SGIIC).

Os dejo aquí la Guía de mi exposición, aunque en vivo fue bastante más animada y ajustada al perfil de los asistentes. Hablé, además de lo previsto y el ejemplo (Grupo DIA), de la salida fallida a Bolsa de Loterías y Apuestas del Estado.

Charla Bolsalia 2012 - Análisis Fundamental

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Evolución de los factores que determinan la elección de un establecimiento (distribución alimentaria)

2012-05-07T10:26:00.000-07:00

En 2009 se hizo efectivo el cambio de rumbo en la selección de referencias que se ofrecían en las tiendas de Mercadona. Desde todos los frentes se criticó la medida, desde fabricantes a clientes, pero era algo ya que se veía venir. El cliente estaba cambiando y tanto la industria como los operadores en el mercado no se querían dar cuenta, parece que no les interesaba este nuevo perfil, ya que les obligaba a redefinir su modelo de explotación de negocio. Pocos operadores fueron visionarios y se adaptaron, muchos "tiraron" por el camino equivocado y hoy lo siguen pagando al haber perdido el favor de algunos de sus clientes.

Si hubiesen analizado los resultados de las 1.500 entrevistas telefónicas que el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente realiza periódicamente, y que publica en su Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria muchos operadores habrían llegado a otras propuestas de negocio, y se habrían ajustado al perfil de demanda de sus clientes. Lo peor que puede hacer un negocio (la oferta) es no tener en cuenta lo que demandan sus clientes en su área de influencia (demanda).

La evolución de 2004 a 2011 de los resultados de estas entrevistas telefónicas se expresan en:

La "Calidad de los productos" siempre fue el primer factor de elección de establecimiento, un factor además en continuo crecimiento, que ni en estos años de dura crisis se ha resentido.

Se aprecia claramente el cambio brusco en la percepción de "Buenos precios,aparte de ofertas" de 2007 a 2008. De igual forma, la demanda de los clientes de "Buenas ofertas" empieza a perder fuerza de 2006 a 2007. Los clientes "quieren" precios estables, bajos siempre, más que alzas y bajas continuas con las ofertas. Las ofertas, está demostrado, provocan infidelidad en los clientes y pérdidas de margen que no se recuperan por el volumen captado. Los buenos precios, estables, te hacen controlar mejor tus márgenes, además de potenciar tu imagen de seriedad y buenos precios ante tus clientes.

Sin embargo, cada vez cogía mayor protagonismo la "Variedad de productos", es decir la amplitud del surtido más que la profundidad (muchas referencias todas iguales de un producto similar). Los clientes demandan más secciones o categorías de productos en las tiendas, más productos para satisfacer sus necesidades y no tener que desplazarse a otros establecimientos.

También destaca el descenso que se produce en la "Variedad de marcas" de 2006 a 2007 que pasa de 14,3 a 11,7. ¿No lo veían los fabricantes? o ¿le echaban la culpa a los distribuidores?

La "Proximidad y la Cercanía" constituye el tercer factor más apreciado, pero ha perdido importancia respecto a años precedentes, prefiriendo los clientes desplazarse un poco a cambio de buenos precios y calidad.

Hay un factor que nos llama poderosamente la atención por su baja puntuación, y es el de "Marca Propia". La marca propia no es un factor determinante, pero al ser utilizado por los operadores como signo de precios bajos toma toda su fuerza. En 2011 a la pregunta ¿Acostumbra a comprar productos de la marca propia del establecimiento?, el 92% dijo que las adquiere en algún producto y sólo un 8% decía no adquirir nunca productos de marca del establecimiento. Como ya sabemos, actualmente más de la mitad de la cesta de la compra en unidades la conforman los productos de marca propia.

Gráficamente se aprecian mejor los cambios:

Los clientes, si lo piensas fríamente, siempre demandaron lo mismo: Calidad de producto, buenos precios y cercanía. Es el operador el que muchas veces se confunde y piensa que la calidad está reñida con el precio bajo, o que la calidad es el envoltorio, la tienda, y acomete proyectos que el cliente no demanda, como tiendas con nuevos conceptos, decoraciones lujosas que el cliente no ve apropiadas o le repele.

A la luz de estos datos ¿fue errónea la decisión de Mercadona y su cambio de estrategia?

Volvemos al inicio. Operador, tu obligación no es modelar al cliente a tu antojo sino atenderlo en su demanda, y en lo que no te demande "no gastes", pues lo puede percibir como despilfarro que de alguna forma le obligarás a sufragar.

Francisco Fernández Reguero

Análisis de desarrollo de negocio en Guinea Ecuatorial

2012-05-07T02:14:00.000-07:00

Introducción

En muchas ocasiones uno tiene que demostrarse a sí mismo que es capaz de realizar trabajos verdaderamente complicados. El análisis de la información existente y buenas dosis de sentido común suelen ser valiosos aliados para construir un informe medianamente digno.

Si algo ha resultado verdaderamente complejo para este análisis de mercado, ha sido la ausencia de información actualizada, de estadísticas fiables del país y de organismos internacionales. Además de entender y analizar, en la distancia, el estado de sus infraestructuras, de sus usos y costumbres de abastecimiento, etc…

Todos los negocios implican un riesgo, pero en este caso el riesgo se amplifica, no sólo por la situación política del país sino por la información de que se dispone del mismo.

No puedo de dejar de mencionar la magnífica labor de divulgación con sus informes que realizan el ICEX, las Oficinas Consulares y las Cámaras de Comercio que han constituido una pieza importantísima para la confección de este análisis.

Bueno, esto no es más que un ejercicio de desarrollo de mercado que como analista me propuse, más como desarrollo de mis capacidades que como proyecto de ejecución.

Espero disfruten con su lectura.

Francisco Fernández Reguero

Análisis de desarrollo de negocio en Guinea Ecuatorial

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¿Triunfará el modelo de tienda "DIA fresh"?

2012-05-04T14:25:00.002-07:00

La web de finanzas.com publicaba esta noticia de la agencia Europa Press:

"Dia prueba un nuevo concepto de supermercado especializado en productos frescos",

de la que extraigo las referencias más importantes que nos explican el modelo de negocio propuesto:

"El grupo de distribución Dia ha abierto un nuevo concepto de tienda de alimentación en Madrid que, bajo la marca 'Dia Fresh', está enfocada en los productos frescos (fruta, verdura, carne y pescado), según confirmaron a Europa Press en fuentes de la compañía.

La tienda, ubicada en la calle García Paredes, es un "prototipo" con el que la cadena de descuento está probando el nuevo formato para analizar cómo funciona y estudiar la acogida de los clientes.

Según publica 'elmundo.es', el grupo se ha lanzado a competir con el comercio chino con este nuevo formato, que ofrece unos precios más baratos que las tiendas asiáticas, aunque algo más elevados que los supermercados Dia, y que abre doce horas al día de lunes a sábado y los domingos de 10.00 a 14.30 horas.

El establecimiento 'Dia Fresh' tiene una superficie comercial inferior a los 200 metros cuadrados"

Similar noticia recogía www.franquiciashoy.es:

"Según ha publicado el diario El Mundo , esta cadena intenta competir con los establecimientos chinos"

¿Será capaz DIA de rentabilizar el formato?

La amplitud de horario al público, más las horas de preapertura y cierre de tienda van a consumir unas 90 horas de trabajo semanales. Fijemos su explotación con 4,5 efectivos teóricos, por un coste total estándar de personal de 1.300€/mes y márgenes del 25% (30%). La venta necesaria sólo para cubrir el Gasto de Personal sería de 280.000 euros anuales (234.000 euros).

Las mejores ventas medias yo las situaría entre 400-600.000 euros, unos 2.000-3.000€/m2. ¿llegará a ser rentable?

Pienso que se trata más de un modelo de tienda diseñado para la franquicia, que para ser una tienda propia.

Entiendo que el franquiciado es el que paga el coste logístico (preparación almacén + transporte), sino DIA estaría encareciendo su coste medio al resto de tiendas.

¿Qué opinas?

¿Desarrollará DIA el modelo como tienda propia?

¿Se hará hueco en el mercado a través de la franquicia?

De verdad ¿va a frenar el comercio chino?

Francisco Fernández Reguero

Bolsalia 2012

2012-05-02T13:26:00.000-07:00

Es un placer participar en las charlas de Bolsalia, junto a José María Huch (Gurusblog), Albert Pares (gestor del fondo Annualcycles Strategias FI de la gestora Gesiuris SGIIC) y Hugo Ferrer (contrarian trader, Ceo y fundador de Ferrer Invest). Hablaremos de Análisis Fundamental.

¡No te lo pierdas! El sábado de 11:30 a 13:00 ¡te espero!.

Aquí os dejo el enlace a las charlas Bols@alia

Desde aquí agradecer a la organización, y especialmente a Jesús Pérez de Bolsa.com y a Antonio de Miguel de Finanzas.com la invitación a este evento.

¡Nos vemos en Bolsalia!

Luces y sombras en los Resultados de DIA en 2011

2012-05-02T05:04:00.000-07:00

Hay veces que uno no sabe por dónde empezar a meterle mano a ciertos asuntos, a ciertos análisis, porque por donde entras - en mi caso con el formato que ya tengo definido - no llegas a estar plenamente satisfecho. Así que tengo uno de estos problemas con el análisis de los resultados del Grupo DIA de su cierre de ejercicio. Lo he empezado varias veces, y no, que no "me sale".

El blog me permite escribir más desenfadamente y es por ello que desde ahí lo voy a abordar, en lugar de con un análisis de veinte páginas.

DIA presentó un cierre de ejercicio donde básicamente cumplía sus objetivos de beneficio, y hasta los mejoraba ligeramente (+5,1%). Había abierto un número de tiendas en el rango superior de la banda comprometida, cuatrocientas sesenta. El pero más importante era que no alcanzaba las ventas netas comprometidas en su plan de negocio (el registrado en CNMV para su salida a Bolsa), cerró con +2% frente al +3,99% previsto. No alcanzar las ventas netas para un negocio de distribución es perder circulante operativo que se genera por el diferencial existente entre los plazos de cobro, de gestión de almacén y de pago a proveedores (financiación espontánea y gratuita):

Cuando escribí DIA ¿una inversión de valor? , allá por el mes de septiembre, este hecho quedó reflejado en la pág.98. Las ventas de 2011 alcanzaron los 9.779 millones de euros, muy próximos a la estimación que hice de 9.788 millones. Las consecuencias aproximadas son las descritas en la imagen superior, pérdida de 24 millones de euros de financiación gratuita en 2011.

Para este ejercicio de 2012 ya se nos ha anticipado que "las ventas brutas bajo enseña a divisa constante" (¡menudo galimatías!) se espera aumenten entre un 4% y un 6%, siendo inferiores a las previstas en su plan de negocio comprometido con sus accionistas.

Esta expresión "ventas brutas bajo enseña a divisa constante", no son nuestras ventas netas. Son brutas por llevan impuestos sobre el consumo (es gasto o pago que realiza el cliente) y a divisa constantes es como si las monedas no cambiasen de valor fuera de la Zona EU.

Mi estimación, sin ser agorero, es que la venta neta sólo crecerá entre el +1,3% y el +3,3% si persisten los efectos perniciosos que hasta ahora han perjudicado a DIA con los tipos de cambio. Hay que reflexionar un momento sobre la imagen siguiente:

Las ventas realizadas en Turquía en 2011 se vieron depreciadas un 22,6% al transformarse en euros en el proceso de consolidación, respecto al tipo de cambio estimado en el plan de negocio. En 2012 el diferencial ha mejorado, estando en el 15,8%. Respecto a la variación respecto del 31-12-2011, se deprecian ARS (4,2%), BRL (4,2%), CNY (1,8%) y aprecia TRY (5,5%). Os recuerdo que el préstamo sindicado está nominado en euros.

Ahora, pasemos a comentar brevemente la Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Os pongo en esta primera imagen el ejercicio cerrado de 2010 y el 2011 para que apreciéis claramente las variaciones (RH):

Un aspecto, a mi parecer muy relevante, de este ejercicio pasado fue la poca consistencia de sus resultados en su calendario, su timing de generación de beneficios netos. No es normal que una empresa de distribución genere en el primer semestre del ejercicio 4.694.000 euros de beneficio, en el tercer trimestre 27.681.000 euros y en el último trimestre 61.939.000 euros. Aquí huele a "cocina", o bien los cierres trimestrales no fueron contablemente bien ejecutados, o bien se dio orden en el último trimestre (práctica común en el sector cuando vas corto) de "vaciar los cajones" o pedir a proveedores hasta conseguir el objetivo.

Vamos a comentar brevemente las partidas que llamaron mi atención:

En el presupuesto de 2011, a la luz pública el 13 de mayo de 2011 al ser depositado e inscrito en CNMV, se prevé una partida de 47.329.000 euros de gasto destinada a recoger las pérdidas contables de las bajas de inmovilizado motivadas por el cambio de modelo de negocio. Estas partidas no se presupuestan al "tuntun", son partidas evaluadas por el departamento técnico, el de operaciones y el financiero, así que no llego a comprender cómo se presupuesta y luego en parte no se consume. Cabría pensar que hubo algún cambio de criterio contable, o que se reutilizaron en mayor medida algunas instalaciones, o que dejaron de realizarse los remodelings presupuestados. Lo cierto es que nada se nos dijo en la presentación de resultados, y aunque agrupemos las partidas de Amortización y Resultado Procedente de Inmovilizado el diferencial es de un menor gasto de 29.913.000 euros.

Lo del Ebitda ajustado queda muy bien para algunas empresas, pero el Ebitda de verdad es el de 504.816.000 euros. Esto de "ajustado" proviene de la creencia de que hay gastos que no son recurrentes, cuando lo cierto es que una empresa de distribución está continuamente remodelando activos, actualizando su modelo de negocio. No digo que no haya una cantidad residual que sea verdaderamente no recurrente, pero para mí los remodelings forman parte de la vida de estas empresas, y por ello se dice que son grandes consumidoras de recursos aunque no abran establecimientos.

La partida de Impuestos sobre Beneficios sufre un fuerte varapalo sobre lo presupuestado para el ejercicio, la desviación fue de 25.486.000 euros. Posiblemente se deba a que los beneficios se generaron mayormente en España y Portugal, con ligera aportación de Brasil y Argentina, y no era lo previsto. La mejor información disponible es la de su presentación de resultados donde se expresa que el Ebit ajustado de Iberia era de 256,2 millones de euros, el de Francia de 11,3 millones de euros y el de Emergentes de 20,2 millones de euros, cuando el Ebit ajustado consolidado es de 266.216.000 euros.

No podría acabar de hablar de estos resultados sin comentar LAS PROVISIONES, con mayúsculas. En la pág. 66 de "DIA ¿una inversión de valor?" se expresa el volumen tan importante de litigios y recursos que tiene abiertos por distintos motivos (al cierre de 2010 el valor de las reclamaciones era de 231,2 millones de euros, siendo su saldo de provisiones de 184,43 millones y de éstos 176 millones corresponderían a "provisiones fiscales, legales y sociales"). La empresa estimó que todo era pasivo no corriente y que no habría que hacer frente a desembolso alguno en el ejercicio de 2011.

Lo cierto es que en la presentación de resultados del primer semestre, el 30 de agosto, se informa que hubo que ampliar en "EUR16.3m la provisión a raíz de la decisión dictada por un Tribunal Administrativo en Francia sobre el cálculo erróneo por parte de Carrefour en el IVA entre los años 2004 a 2008". Este gasto y desembolso no estaba presupuestado.

Reflexión: Carrefour (Norfin Holder S.L.) podía como socio único dictar las políticas sobre declaraciones fiscales, laborales, etc... pago o no, recurso,... que estimase; pero desde el momento en que decide vender sus acciones a unos nuevos propietarios que se denominan "mercado", las decisiones que aquellos tomaron no deberían influir en el valor del patrimonio de sus actuales propietarios. Si fuese un contrato de compraventa entre particulares habría pactos sobre reclamación de derechos que afectan a una de las partes contratantes, por decisiones tomadas por el anterior propietario ¿Y aquí?

Así es que para mí, luces y sombras en esta presentación de resultados, aunque tengo claro que fueron bien recibidos por el conjunto de analistas.

La mejor información la tendremos una vez tengamos acceso a sus cuentas anuales depositadas en el Registro Mercantil.

Es de esperar que el 11 de mayo de 2012 nos den una auténtica sorpresa en su presentación de resultados del primer trimestre. Será señal de que el "timing" empieza a funcionar adecuadamente.

Francisco Fernández Reguero

Valor de mercado de GRUPO DIA frente a otros Operadores

2012-05-01T11:31:00.000-07:00

Hemos extraído de distintos operadores del mercado – primando los países donde opera DIA - los multiplicadores que consideramos más adecuados para aproximar una valoración de sus acciones. En principio, optamos por multiplicadores sobre precio:

De acuerdo a estos multiplicadores, las acciones del Grupo DIA deberían tener un valor en el Mercado de 3,71€/acc. según el promedio de los operadores de la muestra:

Ya que el valor en libros de Grupo DIA es muy bajo, hemos realizado también el cálculo como si obviásemos esa circunstancia – muy importante – y obtuvimos un valor de 4,07€/acc.

Si para la valoración hubiésemos optado por la mediana de valor (exclusión de valores extremos), lo más prudente y lógico, hubiésemos obtenido 2,94€/acc. y 3,22€/acc. respectivamente.

Si el valor de mercado lo calculamos a través de multiplicadores de E.V. (equity+deuda), para los mismos operadores, obtendríamos un valor de mercado promedio de 4,59€/acc., o excluyendo los valores extremos de 4,08€/acc.:

Podemos concluir que el precio a 30-04-2012 de 3,62€/acc. es superior al que tendría con la mediana de los multiplicadores de sus competidores, cotizando un 23% por encima de éstos. En vista de la situación de mercado y que acaba de perder sus soportes, lo más prudente sería "esperar y ver".

< Datos de operadores de mercado mencionados:

La mayoría de los operadores seleccionados tienen una facturación muy superior a la del Grupo DIA, salvo Jeronimo Martins que le sobrepasa ligeramente, con lo que DIA no se encuentra especialmente penalizada en el mercado por ser una empresa de rango inferior.

Los datos expresados (salvo las ventas que es estimación propia) de Grupo DIA corresponden a los expresados en el plan de negocio que se registró en CNMV con motivo de su salida a Bolsa, y que su CEO "Ricardo Currás" acaba de ratificar con matices en su presentación de resultados de 2011:

Francisco Fernández Reguero

Estrategias comerciales de corto y largo plazo en distribución alimentaria

2012-04-30T10:19:00.000-07:00

Captar la atención, aumentar ventas, son algunos de los objetivos de las acciones comerciales que pone en marcha cualquier Operador. Muchas son meras acciones cortoplacistas, en otras se trabaja en posicionar la imagen de la empresa en el mercado a largo plazo.

Carrefour con su Plan Superfamilias descontará a las familias numerosas el IVA en las compras de una serie de productos de uso diario, con tipos de IVA del 4% o del 8% (Fuente:Distribución Actualidad).

En Linkedin, en el Grupo "Retail Meeting Point", se volcó el link de Distribución Actualidad con la noticia, provocando una serie de comentarios de alto contenido y con distintos puntos de vista que traigo aquí porque significan divulgar "conocimiento":

Imanol Torres Melero

"Interesante iniciativa que acompaña a otra similar (plan +65). Interesante sobre todo por lo novedosa y porque elige como destinatarios a colectivos sociales con alta sensibilidad al precio (mejor dicho al gasto). Además potencia sus secciones de frescos, donde quiere diferenciarse del resto de competidores (como la mayoría, por otra parte). Tampoco es desdeñable saber que las familias numerosas son un colectivo bastante bien organizado, con canales de divulgación interna, y en el que iniciativas de este tipo suele tener mucho respaldo".

Juan Carlos Cáncer Mulero

"Como aporta Imanol, es una iniciativa similar al plan +65 y tengo la impresión, dada la situación de la marca de distribución desde hace unos meses que se están poniendo las pilas en este aspecto de una manera inteligente, tomando medidas promocionales de carácter social que ayude a incrementar la cesta de la compra y el número de clientes en sus salas de venta. Estamos hablando de pequeños porcentajes, pero que en los tiempos que corren y tal como se anuncian se perciben por el cliente y consumidor como un apoyo hacía ellos que suele convertirse en fidelidad y simpatía hacia la marca, amén del beneficio de imagen social que proyecta".

Imanol Torres Melero

"Hola Juan Carlos, buenos días.

Creo que apunta a un estilo de acción más inteligente, menos basado en ofertas masivas que ya no consiguen hacer ni siquiera ruido y que fomentan la infidelidad del cliente. Estas acciones se dirigen justo en la dirección contraria, aunque debemos esperar y ver si reducen la intensidad de su acción promocional para comprobar si se trata de un reequilibrio en su acción comercial. Olofsson lo dejó apuntado antes de su marcha, el giro del grupo podía pasar por el desarrollo de formatos de cercanía, el ecommerce, recuperar posición de precio y los programas de fidelización".

Francisco Fernández Reguero

"Os voy a explicar un punto de vista algo distinto, y que algunos pueden percibir.
Lo primero, es que la variable OFERTAS ha pasado a un lugar secundario en la escala de factores de elección de una tienda para los clientes http://twitpic.com/9dvoog , y los BUENOS PRECIOS se constituyen en el 2º factor de decisión, a mucha distancia.

Era lógico que ocurriese, ya que si quieres un cliente fiel éste debe tener la percepción de que tienes buenos precios y esto no se puede crear si no es manteniendo PVP bajos constantemente o a largo plazo. Las subidas, bajadas, ... no crean más que confusión y al final infidelidad.

Mi opinión sobre la estrategia de segmentación de Carrefour, descuentos SÓLO para clientes +65 años, o bien SÓLO familias numerosas, es que es una estrategia más y no la definitiva. De inicio estos colectivos parece que se animarán a comprar, luego como la percepción de BUEN PRECIO está distorsionada perderá poder de atracción, Carrefour lo incorporará a sus costes y el pricing hará el resto. Por tanto, el resto de colectivos serán los que asuman los sobre-costes de estos descuentos.

El punto final, es que el resto de colectivos etiqueten a Carrefour como una tienda en la que sólo consiguen buenos precios los mayores y las familias numerosas.

Claro, esto es el querer y no poder.

Carrefour y cualquier otro operador, lo que tiene que hacer es convertirse en un killer de costes, para desde ahí convertirse en un killer de precios de venta. Los killers crean barreras defensivas a su alrededor, para cuando hay descensos de ventas porque toca ese ciclo económico o para cuando se entabla una guerra de precios. Los killers están mejor preparados para luchar contra las adversidades del mercado.

La prueba la tenemos en el killer de referencia de nuestro mercado, Mercadona".

Alicia Davara

"Hola a todos.

En este caso, lo siento Imanol y Juan Carlos, pero estoy de acuerdo con Francisco. Según me cuentan, la medida anterior, mayores de 65, les ha dado resultados pero también hay colectivos que se ven como desplazados. No deja de ser estrategia promocional más. Como cuando a mitad de la crisis su rebaja 25 % los precios de todos los productos. Les costó el ejercicio. De nuevo el día a día, cortoplacismo. Deben encontrar su imagen perdida de filosofía descuento, precio bajo. Hasta WalMart rescata hoy su Every Day Low Prices del que Mercadona tomó su SPB (Siempre Precios Bajos).

Juan Carlos Cáncer Mulero

"Creo que el fondo todo tiene relación, si bien hay un killer "referente", líder en el sector, sería poco productivo enfrentarse frente a frente a campo abierto. No debemos olvidar que uno de los posibles puntos flojos del líder es la ausencia de primeras marcas y que Carrefour dispone de tres opciones, marca líder, marca Carrefour y una "low cost". Mientras mantiene en un número importante de productos básicos un primer precio puede segmentar sobre distintos núcleos de clientes y testar la conveniencia de aplicar políticas sobre precio. Si de paso se va ganando la simpatía de unos colectivos, estos le pueden hacer una buena publicidad y la recomendación puede ser una de las mejores publicidades. Totalmente de acuerdo en que hay que ser un killer de costes, y que el factor precio es totalmente decisivo, pero creo que una táctica de guerrilla le puede salir mejor. Todo ello pensando en que no se queden solo ahí y que no son dos promociones aisladas, porque ambas tienen fecha de caducidad y eso es pan para hoy y hambre para mañana. Es una opinión, pero debo deciros que es un placer enriquecedor charlar y aprender de todos vosotros".

Francisco Fernández Reguero

"¡Hola a todos! Encantado con continuar la charla con ustedes.

La Distribución, su distribuidores, muchos de ellos no quieren reconocer lo evidente. Os digo.

Mercadona es una enseña muy focalizada a su marca Hacendado, es su seña de identidad, y muchos clientes la tienen bajo el concepto de "marca nacional". Mercadona vende +/- 9.000€/m2 sala de ventas y pocos Operadores alcanzan dicho ratio en España. Para mí eso denota aceptación de la propuesta de surtido y de tienda.

Esto hace que las tasas de penetración de cada tienda en su área de influencia tenga rangos de 40%-60%, cosa impensable para cualquier operador. Yo siempre hago el símil del iceberg, Mercadona va a captar lo sumergido y el resto de operadores a lo que emerge por encima del agua.

Si nos fijamos, ahora, en Carrefour los clientes no la identifican con lo que hoy buscan, "lo sumergido del iceberg". Bien es verdad que tiene las tres patas del surtido, pero "lo sumergido" hoy es el grueso del mercado, y estos clientes perciben a Carrefour como un lugar donde su Gasto -sólo por visitarlo- va a ser superior al que tenían previsto.

Las políticas de "low cost" son políticas de supervivencia de las empresas, es su obligación, la "grasa" no es buena. Ser un killer de costes no implica que tengas que serlo igualmente en PVP, pero te hace mantener unas barreras de protección frente al resto de competidores ante posibles descensos de ventas, por bajo consumo, o de guerras de precios por ocupar mercado. Mirad este viejo comparativo http://twitpic.com/9f1sal

Por último, Mercadona tiene para mi dos cosas importantísimas:

* Se apoderó de la mente de muchos consumidores

* Es el killer de referencia

Para Warren Buffett estas son dos de las marcas de identidad de las empresas con ventajas competitivas duraderas (Mercadona cumple muchas más condiciones de empresa con ventaja competitiva duradera).

Si tenéis interés en Mercadona os dejo un enlace donde analizo y valoro la compañía. Tiene algunos defectos técnicos que tengo pendientes de corregir, pero así es el aprendizaje continuo.

http://www.slideshare.net/Pacofdez/mercadona-propuesta-de-inversin "

Alicia Davara

"Hola de nuevo. El debate ha dado un giro. Empezamos hablando de Carrefour y en pocas entradas ya estamos hablando de Mercadona? Tenemos un problema, creo.

Lo dice Manel Adell, de Desigual. Hay que ser el mejor: o en precio, o en marca-enseña o en diferenciación. En precio, imposible, tenemos el killer....

Carrefour debe reinventarse, como casi todos. Sin complejos. Debe hacerlo partiendo de su filosofía original, su imagen de marca enseña, que la tuvo y su mejor tratamiento marca propia-marca líder. Otra cosa es qué hacer con sus tiendas mastodontes.

¿Qué haríais si fuerais Plassat?

Armando Torres

"Dto. del IVA selectivo es una muy buena idea, oportuno y selectivo entendiendo las circunstancias que se vive en vuestras latitudes. No obstante comparto con ustedes mi experiencia en Montevideo. En Geant Uruguay yo realizo descuento del IVA 4 veces al año en algunas familias de PGC y solo por el fin de semana. La venta aumenta hasta un 50 % en algunas familias. Nuestra publicidad es una especie de llame ya! y genera mucho tráfico. Esta idea me gusta mucho para momentos de crisis".

Imanol Torres Melero

"Buenos días a todos, !vaya! cómo se ha puesto el debate. A ver si logro ordenar las ideas.

De acuerdo con que discriminar positivamente a un colectivo de clientes puede verse como una discriminación negativa para el resto, esa es una de las partes malas de segmentar tu cartera de clientes y tratar de fortalecer la relación con los segmentos que consideras mejores para ti. Habría que valorar los resultados de la iniciativa desde el saldo final, entre los que gano o mejoro su fidelidad frente a los que pierdo o empeoro la fidelidad de los no favorecidos por la medida.

Una alternativa para no levantar ampollas podría haber sido desarrollar la iniciativa desde el back-office, comunicando personalmente la misma a los implicados, pero se pierde el efecto mediático de la comunicación. De nuevo pros y contras a valorar.

Ante disyuntivas de este tipo las empresas de retail suelen actuar refugiándose en el "café para todos" que ya conocen, es decir, las promociones masivas que solo generan clientes oportunistas.

¿Cómo equilibrar la inversión extra en estos colectivos en la cuenta de explotación? Existen varias maneras, la ideal es la que señala Paco, mejorando la eficiencia en costes, pero más a mano existen otras que pueden resultar adecuadas como revisar la agresividad en promociones masivas (de nuevo). El último recurso debería ser -para una enseña como Carrefour- empeorar su posición de precio de tarifa, como bien señala Paco.

Creo que la iniciativa es interesante si se enmarca dentro de una nueva política comercial que dé más peso a las relaciones estables con segmentos de clientes identificados y menos al marketing masivo, manteniendo las señas de identidad de la marca, en este caso muy apalancada en la propuesta de precio dentro de la ecuación de valor.

Alicia, para otro momento responder a tu pregunta sobre qué hacer con las tiendas mastodontes (!menudo reto!), que ya me he extendido demasiado".

El debate sigue abierto, en el Grupo o en los Comentarios.

Hasta pronto.

Distribución alimentaria: el cambio permanente: La carrera por los supermercados ecológicos en Francia y… ¿en España?

2012-04-27T22:32:00.001-07:00

Como en otras ocasiones, Imanol nos explora y analiza un mercado hoy en crecimiento, el mercado de los productos ecológicos o BIO como dicen los franceses.

Posiblemente, en España los grandes operadores del mercado no vean aún potencial de ventas suficiente para lanzar tiendas sólo BIO. Sin embargo, no estaría de más que los operadores incorporasen secciones dedicadas a dichos productos, siempre teniendo cuidado con las áreas o tiendas donde se implanta y la amplitud de su surtido.

No tengo duda que BIO debería estar obligatoriamente instalado en tiendas de mucho tránsito, como hipers, centros comerciales y grandes supermercados de ciudades relevantes (zona centro o las de alto nivel adquisitivo). Pensemos en BIO más como un servicio que como un gran negocio. Nuestro objetivo como operadores es captar la atención de ese cliente BIO y la cifra de negocio inducida, más que el propio volumen BIO.

Os dejo el enlace al blog de Imanol:

Distribución alimentaria: el cambio permanente: La carrera por los supermercados ecológicos en Francia y… ¿en España?

Hasta pronto.

Las prisas no son buenas consejeras en la inversión

2012-04-26T10:04:00.000-07:00

Los compañeros de oficina que fueron desvinculados a la par que yo de la empresa para la que trabajábamos, me decían y ahora ¿qué?. Algunos llevaban ya trabajando en la empresa más de veinte y cinco años y recibieron una cantidad importante.

Ayer, llamaba uno de éstos para decirme que iba a invertir en Bolsa. Que un primo que trabajaba en un banco le había dicho que estaba muy barata, y que tenía que comprar antes de que ésta subiese.

Parecía que le habían dado azogue, no paraba de moverse. Me dijo que había ido al banco esa mañana, y abierto una cuenta para comprar y vender acciones. Con las claves que me han dado, decía, puedo estar comprando y vendiendo esta misma tarde. Me han dicho que es muy fácil, compras y cuando veas que ganas, vendes... si quieres.

La pregunta, Paco ¿qué compro?

Bueno, Juan. Esto no es tan fácil.

¿Cuánto tiempo tardaste en comprar el coche? ¿Cuántas marcas viste? ¿Cuántos concesionarios visitaste?

Te acuerdas, de soltero, cuando buscabas piso. Esto es lo mismo. Te dio tiempo hasta para cambiar de novia. ¿Y con ésta sigues todavía? ves...

Bueno, en esto de la inversión, te doy un primer consejo ¡no corras! El dinero donde mejor está es en el banco o en un calcetín. Si no lo tocas, salvo si te fríen a comisiones, siempre tienes los mismos euros. No hagas caso a los que dicen que pierde valor, más se pierde cuando vendes por debajo de lo que te costó.

Es que dicen que va a salir lo de La Lotería, y ahí me han dicho que hay que estar... que se va a ganar mucho dinero y es muy rentable.

Tate, tate. Sin prisas.

Te voy a explicar algunas cosillas.

Comprar una acción, es lo mismo que adquirir un trozo de una finca, o comprar un piso a medias con tu novia. Una acción te convierte en propietario de un trocito de la empresa, y lo mismo que tardaste dos años por decidirte por un piso, pues aquí puede ser igual.

Te voy a decir qué hago yo. Aunque sabes que soy lento cuando analizo una empresa.

Lo primero, es que leo todo lo que cae en mis manos por internet sobre los posibles objetivos de inversión. Las páginas web de bolsa que leo, nacionales y extranjeras, ya me van "limpiando" un poco el camino. La información que aportan las webs de Reuters y Bloomberg sobre los fundamentales y comparativas del sector, es muy importante. También te aconsejo que no le des mucha importancia a las recomendaciones de analistas, ni a sus precios objetivo, muchas veces ésto es sólo "ruido".

Muchas veces, con esta primera información ya desisto. Por ejemplo, si aprecio una abultada deuda financiera que no baja, o que no crece su cifra de negocio, o que tiene un margen histórico bajo, etc...

Cuando tengo el "tiro" más o menos centrado, me voy a la página web de la empresa y bajo todos los documentos relevantes para socios, además de empaparme de todo lo que publicita en la misma. Aquí hay mucha información, sobre sus expectativas, futuro, etc... Uno de los mejores documentos es su Memoria anual, que muchas veces no es la misma que la depositada en el R.M., sino una más de corte comercial o publicitario donde dice cosas que luego no están en el registro.

También suelo bajarme información sobre las que Invertia me cataloga como competidoras. Veo sus primeros ratios y establezco comparaciones.

Dependiendo de la empresa, su área de influencia o cobertura, países donde opera, etc... busco en Google palabras claves sobre la empresa y su actividad, en español, en inglés, o...

Luego, me bajo el Depósito de Cuentas del Registro Mercantil, y un informe de riesgo de e-informa o axesor. Éstos informes de riesgo, a veces tienen zonas de investigación propia donde dicen cosas que no se leen en la prensa.

A partir de aquí, lo primero, es ver en su Balance si no tiene deuda financiera y si tiene tesorería excedentaria. Muchas veces, no merece la pena seguir a la luz de estos datos, si tu objetivo es no perder tu dinero, ante un renuncio o ajuste de sus bancos a la refinanciación de su deuda. También me fijo, en un primer golpe de vista, en lo abultado de su activo inmaterial, de su fondo de comercio, de su inmovilizado material y de sus deudores.

Ya después, inicio el cálculo numérico, el análisis de la cuenta de pérdidas y ganancias, sus flujos de caja, su balance,... que eso ya lo tengo estandarizado casi.

Muchas veces, te digo, que si no cumple mis expectativas en el cálculo de los ratios de explotación históricos, no sigo. Es una pérdida de tiempo. Lo que no se ha hecho en los últimos diez años, no se va a hacer en los diez siguientes, tendría que producirse un cambio brusco en su catálogo de productos, o un cambio de dirección estratégica, y ¿hay que apostar al futuro de las buenas palabras?

La valoración de la empresa, el valor de sus acciones, no ya el precio, no lo calculo hasta que no soy capaz de tener la percepción de su capacidad de crecimiento. Esto es difícil, pero hago cálculo de sensibilidades, y...

Ya sabes que tardé casi cinco meses, en ratos libres, para analizar el Grupo DIA, aunque lo mezclé también con otros post del blog. En aquella valoración, estuve casi tres semanas en China, una en Turquía, y otras pocas en Brasil, Argentina, Portugal y Francia, visitando páginas web que había que traducir con información del comercio local, los operadores relevantes, sus cuotas, el número de establecimientos, hechos de relevancia local que le afectasen,... Vaya, muy de investigación.

Entonces, cuando lo tuve claro empecé a escribir, y a la par que escribía, pensaba. Pues ya sabes, salió casi un libro, lleno de pequeñas y grandes cosas, de matices y de algún gazapillo que colaron en el spin-off.

Una vez que ya tienes todos los cálculos, ya pasaron cinco meses desde el inicio, es cuando calculo el margen de seguridad, la diferencia entre mi valoración objetivo y su cotización. Aquí hay que ser exigentes, 30%-40% de descuento, sino mejor búscate otra empresa donde invertir.

Pero los bancos de inversión te asesoran, te dan precio objetivo y algunos ponen su dinero. No te fíes, estos bancos no trabajan para ti, trabajan para el otro.

También te digo una cosa. Invierte en empresas grandes, que tengan marcas que conocía ya tu abuela, que la gente las use a diario y que no te quepa duda que la seguirán usando. No inviertas en empresas que acaban de nacer ayer, aunque te digan que van a revolucionar el mundo y pierdes una oportunidad si no entras. No te preocupes, el mercado siempre te dará alguna oportunidad más tarde o más temprano para entrar.

Mira, Paco, todo esto que me has contado me parece muy bien, pero para mi es más fácil hacer cuatro rayas y ver la tendencia, me han dicho, que yo sólo tengo que seguir la tendencia, que es donde va el mercado, donde van las manos fuertes.

¡Ten cuidado con las manos fuertes! Juegan para ellas.

Mira, para que sepas de lo que te hablo, mejor te lees estos dos informes y luego si quieres hablamos:

DIA ¿una inversión de valor?

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Valoración de la Sociedad Estatal de Loterías y Apuestas del Estado S.A. - Selae - Propuesta de inversión

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Juan, ahora tranquilo.

Francisco Fernández Reguero

MySupermarket - Comparador supermercados - Tendencias Alimentacion by Marketign4food | marketing4food

2012-04-17T14:08:00.000-07:00

Recomiendo la lectura de este artículo de marketing4food.com porque incide en los comentarios vertidos que ya se publicaron en este blog con el post

El poder de decisión de compra está en manos de nuestros clientes. Comparadores de precios

"Los comparadores de precios van a propiciar un aumento sustancial en los niveles de competencia, especialmente en el mundo de los productos estandarizados de las grandes marcas más que en el de los de marca de distribuidor. Los precios de las grandes marcas tenderán a igualarse entre operadores o a estrechar sus diferenciales, es la ley del mercado del producto genérico y estandarizado".

Con palabras de marketing4food:

"Lo que está claro es que los supermercados se están reinventando gracias a las nuevas tecnologías"... "MySupermarket.co.uk es buscador más utilizado. Hemos navegado por su página web para dar con las razones de su éxito".

Espero sirva para reflexionar sobre el futuro competitivo de la distribución comercial

MySupermarket - Comparador supermercados - Tendencias Alimentacion by Marketign4food | marketing4food

Francisco Fernández Reguero

"Morimos" con las botas puestas

2012-04-14T11:37:00.000-07:00

Mantener un perfil público activo en la red tiene su riesgo. Hay riesgos que uno puede valorar y otros que resultan incontrolables. Lo mejor es ser prudente y no expresar algo de lo que después te puedas arrepentir.

Ayer, la Compañía para la que trabajaba tuvo a bien proceder a mi desvinculación, que es la forma fina de decir que me despidieron.

Tenía un presentimiento, y las "quinielas" lo avalaban. Me desperté el viernes muy temprano, a las 4 de la madrugada, redacté la carta de despedida para mis compañeros, y me preparé para mi "entierro".

Mi compañero y yo presentíamos que íbamos a "morir", así que fuimos preparados para la ocasión, nuestro mejor traje, nuestros mejores zapatos, fotos a la salida de la oficina,...Gallardía hasta el final. "Morimos" con las botas puestas.

Nuestro último acto fue una reunión programada de trabajo importante fuera de nuestras oficinas, teniendo ya constancia que seríamos despedidos a mediodía.

Hoy, inicié una nueva vida, un nuevo proyecto. Yo, y mi marca personal, estamos preparados para afrontar el reto, salir al mercado a ofertar mis servicios, lo que mejor sé hacer. Uno es su propia empresa, tiene unos servicios que ofertar en el mercado a sus potenciales clientes, y sé que puedo aportar valor a los mismos.

Siento verdadero pesar por no haber sido capaz de convencer a la Compañía de mi valor, del valor diferencial de mis conocimientos puestos a su servicio. Bueno, pienso que fue un cliente fallido dentro de la estrategia de mi negocio, del valor de mi marca.

Algunas veces uno no entiende las razones del despido, pero eso no importa. Las empresas toman a diario decisiones, buenas y malas, y con ellas escriben sus historia, sus resultados empresariales. Lo importante es uno, los servicios que es capaz de prestar y por los que se le valora en el mercado de trabajo.

Hace varios años escribí un artículo sobre el valor del capital humano y su importancia en las empresas, conviene leer las primeras páginas:

“El Capital Humano es el valor que tiene el talento de las personas, su buen hacer, para crear riqueza en las organizaciones. Es el valor resultante de la aportación de las personas a las organizaciones, si no es útil o no aporta VALOR no es Capital Humano, es Gasto”.

"Queda medianamente claro que además de medios financieros, las empresas necesitan Capital Humano y sin él no pueden funcionar. La conjunción de Capital Financiero y Capital Humano es la que constituye la empresa.

No podemos imaginarnos una empresa sin Capital Humano, sería inviable."

"Hay que tener en cuenta que no todos los recursos humanos disponibles en una empresa tienen por qué constituir su Capital Humano..."

Por mi parte qué deciros... ¡¡¡SOY CAPITAL HUMANO!!!

Nos veremos en Bolsalia y en 2nd E-Congress de Retail Meeting Point, seré parte activa en los dos eventos.

El Valor del Capital Humano en las empresas

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Distribución alimentaria: el cambio permanente: Las marcas propias no son cualquier marca

2012-04-13T22:39:00.004-07:00

Recomiendo este artículo de Imanol Torres. Nos expresa el valor que los clientes conceden a las marcas propias de la distribución en su elección de establecimiento.

Con sus propias palabras:

"...Estas y otras cifras dejan bien clara la importancia de las marcas de distribuidor en el mercado español, tan importantes son que se han convertido en un factor discriminador entre enseñas, que añade o resta valoración a la imagen general de las mismas de manera determinante."

"...cada marca compite simultáneamente en dos frentes; en competencia con el resto de las MDD por un lado y con las marcas de fabricantes por otro."

Espero disfrutéis del artículo de Imanol:

Distribución alimentaria: el cambio permanente: Las marcas propias no son cualquier marca

Pese a lo contundente de los datos expresados, hay muchos Operadores que no "ven" aún la importancia de la marca propia en sus establecimientos, y siguen apostando por mejorar el posicionamiento de las marcas de proveedor.

Las marcas de proveedor, por mor de la tecnología en la fabricación y los comparadores de precios en manos de los clientes, se han convertido en unos "productos estandarizados" donde la variable precio es la que determinará la elección del cliente. ¿Por qué pagar un céntimo más por una lata de Coca-Cola, si la compro en LIDL, ALDI, CARREFOUR, ...? La lata es siempre la misma, esa es la estandarización de producto. El valor real del producto en el mercado queda en manos del comparador.

Hasta pronto. Paco.

España atacada por manadas de lobos

2012-04-08T10:22:00.000-07:00

"La principal actividad que se lleva a cabo en la manada es la caza. Las tareas están designadas previamente a cada individuo. Una de las ventajas de los lobos es su resistencia, por eso, a la hora de cazar será su baza para agotar a su presa y así capturarla"

(Fuente:anipedia.net).

Cada día España se parece más a un territorio de caza, un territorio donde cada manada de lobos sale de caza cada día. Son pacientes, constantes y muy resistentes a los envites, saben esperar para dar el zarpazo y cobrarse su presa.

En su territorio no tienen competencia, son los más fuertes y su crecimiento como manada lo determina la cantidad de comida que son capaces de obtener.

España y sus autonomías cada vez se parecen más a los territorios de caza de las manadas, donde unos políticos henchidos de patriotismo claman por su independencia, independencia para administrar los recursos que son capaces de extraer a sus contribuyentes o que les llegan vías transferencias desde el estado central, y distribuirlos a su antojo o según su prioridad de partido en el poder.

El estado central es como el bisonte amenazado de la foto, se defiende como puede, pero sabe que va a caer en las pezuñas de su depredador.

Da pena pensar como en un mundo globalizado, en una Europa que tiende a la unión monetaria y fiscal, nuestras autonomías quieran ir por libre. Muchas reclaman derechos históricos de países inexistentes, o del medievo, o de épocas remotas, no entienden lo bueno de la unión, de la fuerza del conjunto frente al mundo globalizado. Esta cortedad de miras de su "casta política", con la demagogia y el victimismo de que son propios, y el apoyo de unos ciudadanos que se dejan embaucar, no traerá nada bueno a ninguno de los habitamos en este país.

España ocupa el 13º lugar en el mundo por volumen de PIB, un 1 billón de euros. ¿Cómo sobrevivir con niveles de 198.000 millones de euros, o de 67.000 millones de euros en el contexto global?

Bien es verdad que hay países en la Unión Europea con niveles similares, pero no es menos cierto que separarse del resto no creará más que sobrecostes, a las familias y a las empresas. Los sobrecostes del nuevo mini-estado, de los servicios a asumir, deberán ser sufragados con los impuestos pagados por sus ciudadanos, para entrar en competencia de igual a igual (o en desigualdad) con otros países de mayor tamaño, de mayor PIB. Al final perderán relevancia, perderán mercado, tendrán superestructuras inasumibles, caras, no competitivas, y llegará la decadencia... no serán representativos en el contexto global.

En un mundo globalizado, al igual que en las empresas, sobreviven los países de mayor tamaño (mayor mercado interior), los que presentan menores costes de funcionamiento, o los que se especializan en un nicho de mercado de alto valor añadido. Posiblemente, algunos de nuestros políticos quieran volver al medievo, a los mercados locales, donde eran los amos y señores. Pero estos políticos no son tontos, piensan que Europa los acogerá en su seno, ninguna manifestación les hace ver lo contrario.

¿Alguien piensa que las grandes empresas están deseosas de invertir en pequeños mercados? La grandes empresas, las mejores empresas, invierten en grandes países (grandes mercados) donde la libertad del individuo es reconocida, los derechos de instalación y la circulación de mercancías están garantizados, existe un ordenamiento jurídico coherente, y donde el reconocimiento de la propiedad privada es indiscutible. A pequeños países, a reinos de taifas, a donde la política se inmiscuye en todo ... mejor no acercarse.

Políticos, este es mi mundo, el mundo de muchos españoles. Usad vuestra inteligencia, dejaros de partidismos, y poneros a trabajar por todos y para todos !YA!

Francisco Fernández Reguero

Diario Financiero:"Se necesita un cambio de mentalidad para que el Ecommerce funcione"

2012-03-30T00:54:00.000-07:00

Recomiendo esta entrada de Diario Financiero, ya que nos sitúa en el mercado de e-commerce:

http://www.diariofinanciero.com/noticia/necesita-cambio-mentalidad-ecommerce-funcione

Jorge González, profesor de la Escuela de Negocios EUDE y Director de Marketing de Julián Martín, nos da las variables de desarrollo y actitud que deben adoptar fabricantes y distribuidores ante el mismo.

Francisco Fernández Reguero

Mamá, éstas son las Cuentas de España

2012-03-28T07:47:00.000-07:00

Conversaciones con mi madre. Cuando lo difícil es sumar y restar

>Yo: Mamá, yo se que quieres que te explique lo de las cuentas de España. Me dices que siempre te lían los políticos que salen en la tele y que no entiendes nada de lo que dicen, y ya dudas de si lo que dicen es de verdad, o es que no entienden lo que se traen entre manos, o que te quieren engañar.

Bueno, te voy a ir explicando lo básico con este cuadro de números que te preparé. Ten en cuenta que son cantidades muy grandes y en millones de euros, no en pesetas.

Para ir situándote.

El producto interior bruto, es el valor de todo lo que produce España en un año, de todos los bienes que se producen y de todos los servicios que se prestan. Mamá, si no crece la producción difícil es que crezca el empleo. Desde 1.999 hasta el 2.011 la producción creció un 5,3% más cada año, unos años más y otros menos, pero digamos que es la media.

>Mi madre: Niño, y ¿ eso qué tiene que ver con la Deuda? ¿Debe mucho España?

>Yo: Mamá, tiene poco que ver. Puede aumentar lo que se produce y sin embargo los ingresos pueden seguir sin crecer.Depende. Muchos piensan que si crece la producción se recaudarán más impuestos, pero no es seguro.

>Mi madre: Paquito, y ¿eso del 60%?

>Yo: Es el límite que se han puesto los políticos y han dicho que no se puede endeudar un país europeo más del 60% de lo que produce

>Mi madre: ¿qué pasa, que estamos más de medio año produciendo para pagar la deuda? ¿Debemos mucho?

>Yo: Bueno??... más de setecientos mil millones de euros.

>Mi madre:... y ¿estamos al día de pagos?

>Yo: Bueno??... casi siempre renovamos. Te acuerdas cuando antiguamente se hacía "una rueda de talones" porque no teníamos dinero en el banco cuando vencía alguna letra, pues casi igual,... se gana tiempo, buenas palabras, pero cada vez es más grande lo que debemos. Y encima, crece más deprisa que lo que se produce.

>Mi madre: ¿Tanto gastamos que cada vez debemos más? Tú te acuerdas de lo que decía el abuelo, que podías extender el brazo hasta donde te llegaba la manga de la camisa, no más "pallá".

>Yo: Ya mamá, pero como no hay un dueño, pues el dinero no es de nadie, y aquí todos van a los suyo, a dejar a la gente contenta que ¡hay elecciones cada cuatro años!

>Mi madre: Pero ¿los que mandan sabrán de números?

>Yo: Mamá, hay gente que sabe mucho, pero esos no mandan. Siempre se hace lo que dicen los que no saben, que son los que saben ganar elecciones y dar discursos.

>Mi madre: No lo entiendo. Bueno.
¿Por qué no le dicen a la gente que hay que subir los impuestos? Si no, ¿cuándo vas a dejar de seguir pidiendo?

>Yo: Mamá, pueden bajar los gastos o subir los impuestos. Ya sabes lo que nos pasó a nosotros... queríamos crecer y crecer... pero aumentamos mucho los préstamos y los ingresos no subían,... y luego "lo pagamos", nos atuvimos a las consecuencias y "nos quedamos a dos velas".

>Mi madre: Igual, es que se está invirtiendo como tú me decías que hacíamos nosotros,... pero nos fue mal. Aquello no producía. ... y aquí no paran de inaugurar trenes, aeropuertos, aunque no funcionen

>Yo: Mamá, no es lo mismo, pero... Bueno, aquí ahora mismo no produce mucho.

>Mi madre: Lo que no entiendo es que se gaste p'al diario más que se ingresa ¡¡¡eso es ruina!!! ¿quién es capaz de prestarle dinero a este gobierno?

>Yo: Tú le prestaste dinero. Te acuerdas, compraste Letras del Tesoro.

>Mi madre: Pero yo no sabía esto. ¡¡¡esto es una ruina!!! No me gusta.
¿Pagamos muchos intereses?

>Yo: Casi veinte mil millones de euros todos los años

> Mi madre: ¡¡¡eso es un disparate!!! En pesetas, es ... mú grande

>Yo: ... ya, mamá.

>Mi madre: Así hay tanta gente trabajando en el Ayuntamiento y en la Junta ...¡antes había menos gente! ... y tós con buenos coches y asesores...

>Mi madre: Si nunca pagan lo que deben ¿quién dice que no voy a perder mi pensión? ¿Y si lo embargan? dime... dime... ¿quién cobra antes?

>Yo: Mamá, a estos no hay quien los embargue ...ya se apañan haciendo leyes...

>Mi madre: ¡¡¡estos son unos sinvergüenzas!!! Dice que vamos a perder lo que tenemos, que voy a pagar por ir al ambulatorio... tó la vida trabajando ... y es tó mentira ... ¡¡¡lo debemos tó, tó...!!!

>Yo: Mamá, tranquilízate... ya lo pagará alguien.

>Mi madre: Bueno, antes de que te vayas... me tienes que arreglar los papeles de la pensión, lo del bono del teléfono y la luz, ...

>Yo: Ya, mamá. En ello estoy.
Hasta la semana que viene. Ya te llamaré. Tranquilízate.

Francisco Fernández Reguero

Cash and Carry: Presente y futuro

2012-03-26T14:20:00.000-07:00

Los cimientos del Cash and Carry se resquebrajan. La mayor parte de sus ventas provienen de las compras que les realizan los comercios tradicionales menores de 100m2 de superficie, los autoservicios no franquiciados y el canal horeca. Desde hace años, conforme avanza la distribución organizada, los C&C fueron perdiendo fuerza como suministradores del comercio tradicional de alimentación y centraron su negocio en la atención del canal horeca.

El potencial de su base de clientes de Alimentación "Tradicional+Autoservicios <100 m2" viene descendiendo a tasas de variación anual compuesta 2001/2011 de 3,1% (vistas en tasas 2005/2011 de 2,1%), pasando de los 45.569 establecimientos censados en 2001 a los 33.165 de 2011.

De igual forma su base de clientes de Perfumería+Droguería "Tradicional+Autoservicios<100 m2", desciende desde 2005 a tasas del 6%, pasando de los 17.037 establecimientos a los 11.740 de 2011 (-31,1%).

Mientras el universo de comercios objetivo descendía constantemente, el canal de hostelería no dejaba de abrir establecimientos hasta 2008,pasando de los 222.520 en 2001 a los 231.779 en 2008 y desde ahí, por mor de la crisis de consumo y cambio de hábitos, el descenso al que aún no se le ve el "fondo" ( 220.000 establecimientos en 2011, similar a los de 1997).

La crisis actual, al disminuir el consumo fuera del hogar, ha minado su pilar de referencia de futuro, el canal de la hostelería. Esto debería llevarles a un replanteamiento del negocio tal y como hoy lo conocemos, no en el foco, sino en los servicios de suministro que se le prestan a estos clientes.

Los últimos datos publicados por DBK en su informe sobre Mayoristas de Alimentación para Hostelería nos aproximan una cifra de negocio de Cash and Carry en España para 2.010 de 4.150 millones de euros, con una caída sobre el año precedente del 7,8%. Las cifras de 2.009 no fueron tampoco esperanzadoras, la cifra de negocio fue de 4.500 millones de euros con una caída del 6,3%. Los operadores que intervienen en el sector saben mejor que nadie cómo fue 2.011, caídas del mismo calibre aproximadamente.

Los datos publicados por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente en su ANUARIO DE ESTADÍSTICA 2010 (Datos 2009 y 2010) nos indican que la penetración de los Cash and Carry en el suministro de Alimentación a los establecimientos de Hostelería-Restauración no alcanza aún el 9% (2008 el 8,36% y 2009 el 8,83%), siendo los Mayoristas con más del 57% (2008 el 58,74% y 2009 el 57,83%) sus mayores suministradores junto con los Fabricantes (2008 el 26,44% y 2009 el 27,70%). La dispersión, el minifundismo y la regionalización de los mayoristas no juega a su favor en cuanto a la globalización de servicios y minoración de costes (nivel de concentración de los 5 primeros mayoristas el 10,2% de las ventas de su canal), mientras que la atención al cliente, la amplitud de surtidos como colectivo (muchos exclusivistas) y calidad de servicio son sus notas diferenciadoras positivas destacadas. Por otro lado, el Cash and Carry con su alto nivel de concentración (los 5 primeros operadores representan el 54,6% del negocio), sus costes reducidos de gestión de negocio y la fuerza de su volumen intentan crear un producto diferenciado y atractivo que aproxime a los clientes a su negocio, aunque éstos tengan que poner de su parte.

Recuerdo los Cash and Carry de finales de los años '80 e inicios de los '90 y eran casi como los actuales, habiendo ya operadores intrépidos que introducían zonas de frescos (pescadería, frutas, carnes, ...) como Luis Piña S.A. con los Eurocash. Makro, digamos, siempre estuvo en su línea difusa de explotación a profesionales (es un Cash and Carry, parece a veces un hiper, los clientes son profesionales porque tienen tarjeta que los identifica, pero ... ya sabemos cómo se usan las tarjetas entre los amigos).

El potencial del negocio está ahí, en parte ya lo hemos expresado. Muchas veces los negocios no están "muertos", están "muertos" los operadores que no atienden la demanda de su base de clientes. El 91% de las compras de alimentación que realizan los establecimientos de hostelería-restauración no son atendidas por los Cash and Carry.

Del "Estudio Consumo Alimentario Extradoméstico en España" ( 1er.trimestre 2011) extraemos un mercado potencial proveniente del Canal Horeca de 21.440 millones de euros, distribuido en los siguientes tipos de negocio:

Los operadores de Cash and Carry deben hacer un acto profundo de reflexión, y pensar que los años '80-'90, etapa dorada del negocio, ya finalizó y el negocio se mueve en otras variables. A todos los operadores, y es igual en cualquier canal, se les "llena la boca" diciendo que están para atender a sus clientes, que es la base de su negocio, que... el servicio, la calidad, ... Sin embargo, cuántos operadores alivian el quehacer diario de sus clientes.

¿Cuántos Operadores de C&C ofertan pedido online?

¿Cuántos Operadores de C&C ofertan pedido desde smartphone?

¿Cuántos Operadores de C&C ofertan pedido online y recogida en tienda (drive)?

¿Cuántos Operadores de C&C ofertan pedido online y servicio a domicilio?

Mientras en España los Cash and Carry pierden su base de negocio, y no inician su modernización en Francia el Grupo Carrefour con su Promocash desarrolla sus servicios. Les recomiendo una visita a su página web http://www.promocash.com/ y que la comparen con la de Makro Cash&Carry o la de Miquel Alimentaçio con Gros Mercat.

Promocash propone una línea de franquicia muy interesante para los Cash and Carry independientes, o para aquellos que no tienen un alto volumen de negocio para negociar con proveedores, o para los que se quieren iniciar en el negocio, que podría tener un alto potencial en España.

La mayor parte de Operadores nacionales de Cash no tienen vocación de permanencia, al constituir esta línea de negocio un apéndice heredado de otra época y al que mantienen porque sigue siendo rentable (en beneficios y en financiación) y demanda poca inversión. Está en manos de los líderes del sector ( Makro, Miquel y Covalco) su modernización y adaptación a los nuevos tiempos.

Francisco Fernández Reguero

La supervivencia del comercio tradicional pasa por la innovación y la creatividad | Blog de Carol Serra

2012-03-23T06:00:00.000-07:00

Recomiendo esta entrada de Carol Serra, porque de forma simple nos introduce en algunas de las tipologías de comercio tradicional que nos encontramos en el mercado y las causas que lo han llevado a la situación actual. Clasifica estos negocios en función de "la atención al cliente y la experiencia en producto o servicio que inducen", en función del "tipo de surtido" y en función de sus "ventajas competitivas", llegando finalmente a unas recomendaciones para su supervivencia por tipología de negocio.

La supervivencia del comercio tradional pasa por la innovación y la creatividad | Blog de Carol Serra

Espero que ayude a los comerciantes tradicionales a repensar en sus modelos de negocio, a que hagan algo y no esperen a que "la pera les caiga del guindo".

Francisco Fernández Reguero

El comercio del futuro: clientes off y on line se complementarán

2012-03-20T06:17:00.001-07:00

Si pudiéramos coger la bolita mágica y adivinar cómo sería el comercio en el año 2020, podría ocurrirnos lo mismo que a Stanley Kubrick cuando en 1968 produjo "2001: Odisea del espacio", se adelantó al tiempo. Stanley Kubrick y Arthur C. Clark, como guionistas, pensaron que el mundo avanzaría a mayor velocidad, estando hoy muchas de sus predicciones inalcanzadas, o la ciencia fue por otros derroteros.

El comercio físico en tienda no va a desaparecer, los clientes necesitan palpar los productos, sentir las sensaciones que los mismos le transmiten. Otra cosa es que parte del comercio actual lo capten las tiendas físicas a distancia, o los operadores que sólo tienen presencia online. En ninguno de los dos casos se puede decir que haya pérdida real de ventas, pues el mercado se puede expandir por el simple aumento de la población o por la mejora de la renta disponible familiar. Eso sí, la tarta total futura de consumo se distribuirá entre canales on y off.

La evolución de las costumbres de los clientes y los avances tecnológicos (internet, smartphone, conexiones inalámbricas, velocidad de la red, servicios en la nube,...) parece que nos trazan un futuro basado en la información, la comunicación, la interacción, el conocimiento, la velocidad, la accesibilidad y la seguridad:

Los clientes demandarán mayor seguridad en las transacciones electrónicas, y los proveedores de sistemas de pago tendrán que crear mejores herramientas para securizar las operaciones.
Los clientes online querrán servicios rápidos, respuestas rápidas, vías directas al conocimiento de los productos, a sus características, a sus precios, a su disponibilidad de stock. Los clientes odian los pedidos online fallidos.
Los clientes off - los que visitan nuestras tiendas - querrán que mantengamos con ellos un diálogo continuo, con respuestas inmediatas que faciliten su toma de decisión de compra, y todo ello a través de sus teléfonos inteligentes o a través de pantallas de información interactivas estratégicamente situadas. Es como tener a tu lado continuamente a un vendedor, a un dependiente, que te asesore, al que le preguntas tus dudas.
Los clientes off querrán un posicionamiento en tienda real de la inversión que van a realizar. Ya no les bastará con los antiguos eslóganes de "si lo encuentras más barato, te abonamos...", querrán tener seguridad del valor de su compra en el mercado.
Los clientes no querrán que se les distraiga con promociones u ofertas que no le interesan, querrán una comunicación muy personalizada.
La velocidad a la que se trabajará, a la que se circulará en la red, nos llevará a acortar los tiempos de servicio, de atención al cliente. El cliente valorará los tiempos de servicios, de entrega y la seguridad en el mismo. Cobrará especial relevancia en este acortamiento, el análisis de la cadena de suministro, la colaboración entre productor, fabricante y operador. La aceleración será la base del éxito en los negocios.
Los operadores, gracias a la tecnología, no tendrán límites geográficos mas que los que ellos se autoimpongan. Una tienda off con presencia online puede asistir a un cliente en Madrid o París desde Málaga, es necesaria una buena red capilar de distribución.
Los operadores detectarán la presencia de sus fieles clientes gracias a las redes inalámbricas habilitadas en sus centros. La personalización de la oferta puede resultar extrema, se adelantarán a las necesidades reales de los mismos.
Los servicios en la nube, la distribución de la información instantánea proveniente de los clientes con los intervinientes en la cadena de valor, potenciará la automatización de servicios aumentando la eficiencia y atención hacia los clientes. La rapidez en proporcionar la información y en atender la demanda será la clave del éxito.
Los proveedores y los operadores utilizarán en mayor medida las redes sociales como forma de potenciar las percepciones que los clientes tienen de la marca. Las redes son potenciadoras de marca, creadoras de opinión, no se pueden confundir con espacios de comercio o trueque, pues a las redes se va a "ver" a los amigos no a que te vendan un producto. Las redes sociales son espacios de confraternización y relación.
Los operadores deberán pensar en atender clientes que tendrán la posibilidad de comprar cualquier producto, a cualquier hora y desde cualquier lugar.
Los operadores tienen ya la obligación de potenciar sus inversiones en infraestructuras de comunicación y en software de relación con sus clientes y la cadena de valor, si quieren ser una referencia en el futuro.

La mayoría de operadores nacionales de distribución alimentaria no destacan especialmente por su inversión en comercio online. Sólo el comercio de non-food parece que invierte en el futuro. El Corte Inglés, Zara y poco más, intenta avanzar en España hacia los clientes del mañana.

¿Cuándo tomará el relevo la distribución alimentaria española?

Los operadores que se inicien en estos nuevos desarrollos habrán creado barreras de entrada difícilmente superables para los que se quieran incorporar posteriormente.

Al igual que a Stanley Kubrick y a Arthur C. Clark la realidad del mañana nos puede dar de bruces en la cara, y lo que parecía un hecho alcanzable se demore o tome otros derroteros por mor de la tecnología.

Francisco Fernández Reguero

El problema de la Deuda de las Comunidades Autónomas en España

2012-03-18T11:58:00.000-07:00

Como ya conocen mis lectores no soy un especialista en el análisis de las Cuentas Públicas, pero sin embargo como dicen por aquí "la cabra tira al monte". Por mi profesión actual, y lo que me gusta, el análisis de las cuentas de las empresas, de sus procedimientos, de sus operaciones,... es lo que me atrae, y como ya hice en otra publicación anterior (El análisis de las Finanzas Públicas españolas desde un punto de vista empresarial) vuelvo a lo público con este análisis.

INTRODUCCIÓN

No se conoce Comunidad Autónoma que desde su constitución haya disminuido el importe de su Deuda Pública emitida.

Se dice que cuando una economía incurre en déficit lo que hace es adelantar gasto para promover un mayor crecimiento o estado de bienestar. La financiación de este déficit lleva implícito un aumento del endeudamiento público, no siendo muchas veces más que el diferimiento de unos impuestos no recaudados de los ciudadanos.

¿Por qué los políticos no se contentan con gastar anualmente lo que recaudan?

¿Por qué no ahorran (superávit) para pagar sus deudas?

¿Cuál es su plan financiero de amortización de la deuda emitida?

Toda administración debería tener unos gastos ajustados a los ingresos que sea capaz de "extraer" en períodos de crisis, de modo que cuando aumenten los ingresos por entrar en un ciclo expansivo con los excedentes se financien inversiones productivas que atenúen las fases recesivas que se producirán. No es necesario gastar todo lo que se recauda, si se llega a no tener deuda, lo mejor es disminuir los impuestos a los ciudadanos de modo que sea la iniciativa privada la que promueva actividad.

Hasta el inicio de la crisis financiera, las Administraciones Públicas apenas tenían problemas para captar recursos en los mercados financieros a costes aceptables con bajas primas de riesgo. Se daba por hecho que la garantía del Estado o de la Administración correspondiente dotaba a estos títulos de solvencia total.

La crisis financiera que afecta a casi todos los países desarrollados ha puesto en “solfa” o en revisión este aumento continuado, o “peloteo de deuda” continuado, de las distintas Administraciones, además de las de particulares y empresas de cualquier tipo. La crisis ha traído una revisión de los niveles de solvencia de economías, particulares y empresas disparando las primas de riesgo a los prestatarios del sistema.

Una Comunidad Autónoma es Estado, aunque tenga una administración un tanto independiente. ¿Hasta qué punto el Estado Español estaría dispuesto a dejar caer en “default” una Comunidad, o realmente hay una solidaridad inter-regional con el Estado?

Esto nos lleva a poner en perspectiva la Deuda Pública de cada Comunidad respecto a las demás, su peso relativo respecto del conjunto, y todo ello en comparación a la aportación al PIB de cada una de ellas.

BASE METODOLÓGICA: EL TAMAÑO RELATIVO DE LAS DEUDAS

Poner en perspectiva la Deuda Pública de cada Comunidad respecto a las demás, no significa analizar la viabilidad ni la solvencia de la misma, sino sólo la importancia de su volumen y cómo fue evolucionando en los últimos años respecto a los demás. Pensemos que hay unos límites de emisión de Deuda, es un recurso común que puede tener efectos potencialmente negativos sobre los demás, y lo que vamos a expresar es cómo ha “tirado” de ese recurso cada Comunidad y si está en consonancia con la evolución de la producción de su territorio o en la creación de valor colectivo.

Voy a seguir la metodología expresada por el profesor del IESE Javier Díaz-Giménez en el post titulado “El tamaño del problema de la Deuda” en el blog “Nada es Gratis” http://www.fedeablogs.net/economia/?p=20062

El Índice de Exceso de Deuda:
Es el cociente entre el peso relativo de la Deuda pública de una región y el peso relativo de su PIB:

IED = % Deuda / % PIB

Si IED =1 : El monto de la Deuda fue proporcional a su aportación al PIB. Hay compromiso de equilibrio y/o contención presupuestaria.

Si IED >1 : Se hizo un uso excesivo del recurso común de Deuda frente a su aportación al PIB y se aprovecha de las demás regiones

Si IED <1 : No se utilizó todo el potencial de Deuda y se está ayudando a la financiación de las demás regiones.

Hay que pensar que el PIB del año representa el esfuerzo actual de los contribuyentes, las horas de trabajo que dedicaron en el año a su producción, mientras que el monto de la Deuda representa el compromiso de la Administración en mantener su producción en el futuro.

Del análisis de los IED calcularemos los excesos o capacidad de endeudamiento totales de cada Comunidad Autónoma, y también lo que correspondería a cada habitante de las mismas.