Программирование, как оно есть...

Конспект вебинара Макса Ищенко «Джинн – сервис анонимного поиска работы для программистов»

2017-11-30T17:13:00.000+02:00

Курсивом - мои замечения и мысли по поводу поднимаемых тем. Думаю, это будет полезно не только программистам.

“На что обратить внимание, чтобы выделяться из толпы других соискателей”

Оформление профиля! Если он ничем не отличается от 100500 других профилей Junior QA, то зачем работодателю писать именно вам?

Даже если ты Senior, то нужно достаточно тщательно заполнить свой профиль. Описать, какие проекты делал, какие проекты хочешь делать, достижения и прочее. Это продающий текст, который должен продавать специалиста. Это очень важная часть и ей нужно уделить пристальное внимание 

Английский. Нужен достаточно прокачанный, потому что у нас много вакансий из аутсорса и иностранных компаний. Если английский базовый, то мало будет откликов
Мотивация (не “ковровое бомбометание”, а заинтересованность в конкретной вакансии). Если соискатель хотя бы пару слов скажет/напишет про продукт компании, то уже изначально позитивное отношение к такому кандидату. Соискатель должен дать понять, что ему не безразлична компания и продукт, нужно проявить хотя бы небольшой интерес

У меня было такое, что я заранее узнала, для разработки какого продукта меня будут нанимать, нагуглила в инете описание этого проекта (over 100 страниц текста с картинками) и перед собеседованием прочитала его весь. Таким образом, я уже имела представление, что от меня будет нужно. И упомянула об этом интервьюеру. Думаю, это тоже играет роль.

DvOps

Очень популярная специализация сейчас. Спрос есть, специалистов не так много, поэтому “отрывают с руками и ногами”. 

Думаю, админам нужно задуматься! 

А ведь реально очень полезная специальность, особенно, если у компании облачный продукт. Когда на разработчиков примеряют роль DevOps - это по моему мнению не гуд, разработчик становится специалистом ну слишком уж широкого профиля.

“Как четко понять свою стоимость на рынке труда”

Пройти собеседование и получить оффер. Твоя стоимость в текущий момент - это твоя зарплата. Нужно походить по собеседованиям, чтобы понять твою текущую стоимость. Если нет зарплаты и нет оферов, то текущая стоимость не определена
“Хаки”: профиль на Джинне (чтобы оценить спрос), виджет зарплат на ДОУ, зарплатная рассылка Джинна. Можно создать несколько профилей на Джинне, чтобы протестировать, что именно увеличивает отклики. Посмотреть зарплаты на ДОУ и Джинне, чтобы ориентироваться в зарплатной вилке. Но потом все равно идти на собеседования и получать оферы, чтобы понять реальную стоимость
Еще в книге Переговоры о зарплате читала описание методы, чтобы понять уровень зарплат. Нужно просто провести опрос среди специалистов твоего профиля, объяснив с какой целью ты спрашиваешь об их зарплате и пообещав поделиться результатами опроса (всем интересно, сколько получают другие люди!). Чтобы не заставлять человека делиться точной суммой зарплаты (человеку может быть некомфортно или нельзя говорить точную цифру), можно попросить назвать диапазон. Таким образом, можно получить некоторый диапазон зарплат и уже на него ориентироваться.

Бонус от Джинна (как я ищу людей)

Мотивация: “Насколько ему/ей интересно работать именно с нашим проектом/командой”

Почему? Потому что Максу интересен именно этот проект, потому он хочет работать с такими же людьми. Потому что такие люди будут более вовлечены в продукт (больше идей, больше инициативы и небезразличие к результату)

Карьерный рост/динамика:

Макс смотрит не на то, что человек говорит, а что о нем говорят факты, то есть то, что написано в резюме. 

Пример: “Взяли в проект какой-нибудь, проработал там 10 месяцев, был верстальщиком 3 месяца, потом фронтендом, потом доверили отдельный подпроект, потом уже и тимлидом стал, потом перешел в другую компанию и там тоже сразу на тимлида”.  То есть ему нужно видеть, что человек развивался и чем короче путь “взлета”, чем интенсивнее рост, тем лучше. Но тут нужно не забывать, что он владелец продукта, но не факт, что тимлид наемный будет думать также. 

Если же, к примеру, человек был 3 года верстальщиком, потом 4 года джуниором,  еще 2 года мидлом, то это слишком долго. Так он еще года три будет мидлом, а потом может быть дойдет до синьора. 

Еще пример: “Если он дошел до синьора в 23 года, то есть на 4 курсе начал подрабатывать (part time), на 5 курсе уже full time работал, потом закончил универ, через год он уже тимлид” Понятно, что там может быть проект не сложный, но тем не менее, если человек так быстро растет, это хороший знак. То есть скорее у меня в компании он тоже будет быстро расти. 

И это необязательно про title, может у вас title не поменялся, может вы были на одной и той же должности формально, но обязанности стали круче. То есть на собеседовании рассказывать (или даже отразить это в резюме), что вы делали это, потом это, выступали на конференции, получили награду.

*В резюме должна быть видна эволюция моих обязанностей и это именно должно соответствовать более высокой должности, даже если просто Software Developer, то в обязанностях можно указать про кураторство студентов - это уже будет отсылка к Senior“.

Это будет показывать, что вот кандидат, которого ценят и не хотят отпускать. Пусть он будет дороже, но Макс готов заплатить эту цену. Как можно определить какая завтра будет погода? С высокой вероятностью она будет такая же, как и сегодня. Так и с кандидатами. Чтобы определить как будет работать кандидат, нужно смотреть, как он работает сейчас. 

Да, бывают ситуации, когда проект нудный и ничего не получается, или дурак менеджер и каждую неделю меняет задачи и вы пытаетесь что-то сделать, но вам мешают, да, бывает всякое, но если вы на таком дурацком проекте просидели два года, а не ушли через полгода, то это тоже о чем-то говорит. Либо вы не уверены в своих силах. Или у вас не хватает инициативы. 

Инструменты

Виджет зарплат https://djinni.co/salaries/
Зарплатная рассылка https://djinni.co/pulse
Трактор на Джинне https://djinni.co/relocate
Джинн https://djinni.co/

Если ящик gmail, то можно создать несколько профилей name+1@gmail.com, name+2@gmail.com для существующего ящика name@gmail.com (или вместо 1, 2 что-то более осмысленное) и задать разные параметры (зп, уровень английского и т.д) посмотреть, на что будет больше откликов.

Ссылки

Вебинар https://www.youtube.com/watch?v=lL0oAxEgw2g
Презентация https://drive.google.com/file/d/1uQzRh2d45n1_XC7V5QbC6W9QUAtYy9aM/view

Десять заповедей разработчика

2013-08-23T21:47:00.001+03:00

Виноградов С. А.

Здесь перечислены общие рекомендации по избежанию наиболее популярных граблей, по которым так любят ходить разработчики баз данных. Хочу лишь отметить один факт — нарушение перечисленных требований приводит к резкому увеличению времени разработки, росту количества ошибок, неоправданным сложностям в сопровождении и в конечном итоге, к провалу всего проекта.

1. Стандартные имена.

Не парьте мне мозги.

Одной сущности должно соответствовать всегда одно имя — это правило, в котором не может быть исключений.

Написание имен должно быть максимально стандартизировано. Регистр букв также важен, даже если средство разработки его не учитывает (зато регистр хорошо учитывается людьми, хотя многие об этом и не подозревают).
Лучше всего использовать слова английского языка, без сокращений. Большинство средства разработки не поддерживает идентификаторы, состоящие из букв других языков — и правильно делает.
Немногочисленные стандартные аббревиатуры и сокращения должны быть описаны в специальном словаре.

Пример: Если типу объекта соответствует имя ObjectType, то в обращении не должно быть имен вроде ObjType, Objecttype или OBJ_TYPE.

Использование стандартных имен позволяет сэкономить кучу времени, необходимого на поиск нужного имени, а также избежать возможных недоразумений.

2. Отсутствие загадочных значений.

Что это за хрень?

Часто неопытные разработчики используют какие-нибудь поля для хранения значений вроде 0, 1, 2 и т.п. Эти поля не ссылаются на другую таблицу, зато используются где-нибудь в выражениях:

if State = 2 then ... else ...

Все ведь понятно, не правда ли?
Немногим лучше выглядит и такой вариант: «U», «T», «S».
Кто угадает, что здесь означает «U»?

Правильным решением будет создание отдельной таблицы (Id, Code, Name, Note), содержащей набор возможных значений для этого поля.
В поле же надо хранить идентификатор (Id) значения из этой таблицы, при необходимости используя код и наименование значения.

Отсутствие загадочных значений освобождает память разработчика от ненужного мусора и уменьшает вероятность возникновения ошибок и непонимания.

3. Поменьше ограничений.

Не создавай граблей на пустом месте.

Таблицы и поля стоит создавать с достаточно большим запасом прочности, чтобы не было потом мучительно больно.

Если в задании написано, что какой-нибудь код содержит 17 символов, совсем необязательно понимать это буквально и объявлять поле как char(17). Ведь завтра требования могут измениться, и уже понадобится 22 символа или больше. Гораздо лучше выглядит varchar(120), а места оно занимает не больше.

Когда создается таблица с предполагаемым числом записей не больше нескольких тысяч, вполне разумным кажется использование smallint (2-хбайтовое целое) поля в качестве первичного ключа.
А что же будет, если количество записей все-таки превысит 32 тысячи?
Придется менять первичный ключ в этой таблице и все внешние ключи, ссылающиеся на нее.
Этого можно было бы избежать, сразу сделав первичный ключ размеров в 4 байта.

Кажется, что всегда можно легко произвести любые необходимые изменения в структуре базы данных, однако это далеко не так.
База может находиться в круглосуточной работе, в репликации, может быть уже заполненной многомиллионными данными и т.п.
И экономия на байтах здесь не уместна.

Отсутствие мелочных ограничений позволяет разработчику не думать о них и создавать более устойчивые и гибкие структуры.

4. Одинаковые ключи.

Надо быть проще.

В качестве первичных ключей для всех таблиц сущностей лучше всего использовать суррогатные ключи достаточно большого размера (4—16 байт). При этом, все такие ключи должны быть одного типа.

Благодаря этому, многие проблемы уходят и никогда не возвращаются (разве что в кошмарах).
Так как ключ суррогатный, то отпадает необходимость поиска и использования естественного ключа (часто составного).
Из-за большого размера ключа не возникает ситуация его переполнения.
Наличие у всех сущностей идентификатора одного типа позволяет организовать стандартную работу с этими сущностями.

Единственной проблемой может стать наличие двусторонней репликации между базами данных. Но это легко решается использованием глобального идентификатора в качестве ключа либо разделением диапазонов выделенных для ключей в разных БД.

Одинаковые ключи дают возможность работать с разными сущностями одинаковыми методами, часто используя один и тот же код.

5. Независимость данных.

Надо быть гибче.

Нормализация и еще раз нормализация — вот залог жизнеспособности любой базы данных.

Как учат классики, все отдельные сущности должны быть выделены в отдельные таблицы. При этом связь с ними осуществляется по первичному ключу.
Одинаковые сущности, наоборот, сводятся в одну таблицу.
Зависимости между разными сущностями должны быть минимальны.

Из-за несовершенства SQL (и особенно его реализаций), полностью нормализованная БД может оказаться плохо приспособленной к получению сложных запросов. Поэтому, в исключительных случаях, допускается некоторое дублирование информации для ускорения выборок.

Независимость отдельных сущностей может упростить проект и добавить ему гибкости.

6. Неповторяющийся код.

Долой Copy&Paste!

Казалось бы, тривиальное правило, гласящее, что повторяющийся код надо выносить в отдельные функции, знает даже самый неграмотный программист. Однако в случае с SQL все не так просто.

Дело в том, что SQL изначально не предназначен для создания функций, процедур, триггеров и, соответственно, не предполагает для них никакого стандарта. Поэтому у всех SQL-серверов есть свои собственные расширения для написания бизнес-логики. Эти расширения не совместимы друг с другом, а их уровень варьируется от достаточно высокого до совершенно убогого (лишь бы было).

Иногда даже опытные разработчики, впервые столкнувшись с неадекватными SQL-расширениями, впадают в какой-то ступор и забывают все свои навыки, пытаясь использовать навязанные им приемы работы. При этом, часто пишут кучу однообразных триггеров и процедур, выполняющих одинаковые действия для разных таблиц.
Тем не менее, правило повторного использования кода никто еще не отменял, и обычно его везде можно применять, хотя и не всегда очевидным образом (например, передавая имя таблицы в качестве параметра).

Повторное использование улучшает качество кода и рекомендуется к применению везде, даже если средство разработки этого не поощряет.

7. Обработка ошибок.

Invalid programmer is detected. Abort, Remove, Must Die?

Такое же стандартное правило, как и предыдущее — если хочешь, чтобы программа делала то, что нужно, необходимо проверять результат выполнения каждой функции (и каждого SQL-оператора).

В клиентском приложении должны везде проверяться коды ошибок вызываемых функций. При возникновении ошибки, ее стоит записать в лог-файл, а пользователю должно быть показано уже обработанное внятное сообщение на человеческом языке.
То есть вместо «Network link failur» надо вывести «У вас сеть отвалилась, дальнейшая работа невозможна».

Если в приложении все более-менее понятно, то при написании процедур на SQL-сервере разработчики, видимо, надеются, что сервер сам прекратит выполнение процедуры при возникновении ошибки. Как бы не так.
После каждого SQL-оператора обязательно должен проверяться и обрабатываться код последней ошибки.

Правильность работы программы не может быть обеспечена без тотальной обработки ошибок.

8. Короткие транзакции.

Скажи блокировкам — НЕТ!

Большинство SQL-серверов используют технологию блокировок при любой модификации данных. То есть, данные, измененные в транзакции одним из пользователей, недоступны для других пользователей до завершения этой транзакции.

Совсем избежать блокировок нельзя, однако можно уменьшить продолжительность транзакций.
Для этого перед выполнением транзакции для нее должны быть уже подготовлены все необходимые данные. Внутри транзакции не должно быть никаких обращений к внешним устройствам (файлам, сети и т.п.) — только к базе данных.
Ситуация, когда внутри транзакции происходит диалог с пользователем, тем более недопустима.

Короткие транзакции дают возможность большему числу пользователей одновременно работать с базой данных, не конфликтуя друг с другом.

9. Наличие метаданных.

Кому нужна база без головы?

Метаданные описывают структуру базы данных и взаимосвязи ее объектов.

При некоторых манипуляциях с базой данных может потребоваться информация о том, какие сущности хранятся в этой базе, в каких таблицах и полях, как они связаны друг с другом.
Частично эту информацию можно получить из системного каталога SQL-сервера.
Но системный каталог предназначен скорее не для разработчика, а для внутреннего использования самим сервером, поэтому найти там что-либо весьма проблематично. При этом, его структура может меняться даже в разных версиях одного сервера, не говоря уже об отсутствии какой-либо совместимости с другими SQL-серверами.

Даже довольно неполные метаданные имеют широкую область применения. Но чаще всего они используются для упрощения собственной работы программистов, вплоть до автоматической генерации приложения и объектов БД.

Наличие метаданных дает полную информацию о базе данных, облегчая разработчикам решение многих задач.

10. Хранение истории.

Кто владеет прошлым — тот владеет будущим.

Большинство объектов, хранящихся в базе данных, могут меняться с течением времени.

К сожалению, почти все современные СУБД не хранят историю изменений и не позволяют получить состояние объектов на определенную дату. Об этом должен позаботиться разработчик базы данных.

Только база данных, которая хранит всю историю изменений всех своих объектов, может претендовать на полноту и завершенность. Иначе простейший запрос, вроде «Дайте список объектов в том виде, в котором они были на 01.04.1997 г.», так и останется без ответа.

Любая база данных, хранящая изменяемые объекты, должна содержать полную историю всех их изменений.

Цитаты Джона Карлтона

2011-11-22T14:31:00.001+02:00

Маленькие победы ведут к большим изменениям.

Гонись за вдвое меньшими деньгами, зато живи удвоенной жизнью.

Я быстро выучил: никогда не давай совет второй раз, если человек не последовал первому.

Хайп (крики и преувеличения) существует только в восприятии конкретного человека. Если тебя не волнует трогающийся поезд — кондуктор только надоедает своими зазываниями. Они мешают, и лучше бы он заткнулся. Но если это твой поезд, и ты его чуть неупустил — ты благодарен за то, что он вытащил тебя из мечтаний.

ДЕНЕЖНАЯ МОТИВАЦИЯ В ПРОЕКТАХ РАЗРАБОТКИ ПО

2011-09-06T16:44:00.001+03:00

Асхат Уразбаев, (askhat@scrumtrek.ru)

Допустим, у вас есть много денег и вы хотите вложить их повышение производительности

ваших сотрудников.

Есть один простой способ. Платите сотруднику пропорционально производительности.

Большой выхлоп - много денег. Малый выхлоп - мало денег. В соответствии с теорией

Павлова у сотрудника выработается условный рефлекс и он будет брызгать слюной к

каждой выплате.

Работает ли это? КОНЕЧНО! С токарями-фрезеровщиками, дворниками, продавцами и даже

немного с учителями английского. А вот с программистами НЕ РАБОТАЕТ. И проблемы тут

такие.

ПРОБЛЕМА ИЗМЕРИМОСТИ ВЫХЛОПА

Нету линейки для программиста. Аршином общим не измерить. У них особенная стать. Ведь

что такое производительность программиста? Кол-во строчек кода за единицу времени?

Бред! Копипейст или просто выбор инструментов и подходов может породить практически

любое кол-во. Кол-во багов? Не ошибается тот, кто ничего не делает. Ничего не пишем - нету

и багов. Кол-во исправленных багов? Так ведь никакого героизма в исправлении багов нет.

Смысл в том, чтобы НЕ ПИСАТЬ багов. Не хватало еще поощрять за их исправление! Задачка

на полчаса - написать утилиту, которая путем внесения багов в код и исправлением их после

репорта от тестера максимизирует ваш бонус.

В общем, есть только один инструмент - произвол менеджера. Менеджер - это такой мудрый

чувак, который знает, кто и как работает. А как он знает? А в этом и есть тайное знание

менеджера и за это он получает деньги. А как он меряет своих ребят? У него есть

ОЩУЩЕНИЯ. Например, если вы менеджеру кажется, что вы тормоз, то вам выставят BE

(below expectations). Или, например, сделают вам маленький КТУ (коэффициент трудового

участия). А ведь иметь маленький кту стыдно... Или еще как-нибудь вам дадут понять, что

вы тормоз. Это называется "предоставить фидбек".

ПРОБЛЕМА КОРОТКОДЕЙСТВИЯ ДЕНЕЖНОЙ МОТИВАЦИИ

Представьте, что у вас с вашим менеджером совет да любовь. Вам дали много денег (тем или

иным способом) и вы садитесь за свой стол. Теперь вы, видимо, будете писать больше кода в

единицу времени? Ну как же, вас же мотивировали! Раньше вам мало платили и вы

нажимали на клавиши с ленцой, теперь такого вы не допустите. Стучать будете как

стенографистка. Или может, теперь вы будете меньше багов делать? Да с чего вдруг?

В общем, эффект будет сомнительным. Мотивация деньгами действует полчаса. Как только

вы похвастались жене в аське - ВСЕ! Вам уже МАЛО.

ПРОБЛЕМА КОНКУРЕНТНОСТИ

А вот если, например, вас лишили премии. Что характерно, вашего товарища Васю при этом

поощрили. Вы, конечно, расстроитесь. Но в то же время как-то соберетесь, мобилизуетесь и

будете СТАРАТЬСЯ. Да? Скорее всего - нет. Вы обидитесь на вашего менеджера (вы-то

думали он ДРУК!) и вашим любимым сайтом отныне будет hh.ru. Но пусть даже это не так.

Ваши чувства к мудрому руководителю не угасли! Вы почувствовали справедливость его

слов, и вашей целью отныне является то, чего хотел добиться Коля Остен-Бакен от Инги

Зайонц - взаимности. Все лишние мысли - вон! Только работа. Остаемся по ночам. Пишем

только качественный код (как, кстати, это делать по ночам?). И вот подходит к вам

удачливый соперник Вася и просит помочь. Нет, вы не откажете. Вы не такой. Вы ему

поможете - как только у вас появится время. То есть никогда.

Вашего менеджера можно поздравить. Его крутая система мотивации уничтожила

взаимопомощь и взаимовыручку в команде.

А менеджер будет трагически говорить на ежеквартальных отчетах начальству: "Пора уже

вам тщательнее подходить к подбору персонала! А то набираете сплошных

безответственных уродов! Невозможно работать!"

Так почему это работает с токарями-фрезеровщиками, дворниками, продавцами и даже

немного с учителями английского? Все просто. Их труд можно легко измерить и от них не

требуется командная работа.

А денег должно просто ХВАТАТЬ. Их уровень должен быть комфортным. Все остальная

мотивация - неденежная.

БОНУСЫ БЕЗПОЛЕЗНЫ?

Бонусы бесполезны? Я этого не утверждал. Я только хотел сказать, что с бонусами надо быть

очень осторожным. А все дело в том, что деньги - это ОЧЕНЬ важно. А потому бонусы - очень

мощный инструмент воздействия на сотрудников. Беда в том, что он не очень-то точный. А

значит в большинстве бесполезный.

Это как антибиотик широкого действия. Вы скорее всего зацепите инфекцию, но и убьете

все полезные бактерии. Существуют правильные и полезные системы мотивации - и бонусы

к ним не относятся. Недаром зарплату, бонусы и соцпакет называют компенсационным

пакетом. Компания просто компенсирует вам тот прискорбный факт, что вам приходится

ходить на работу вместо того, чтобы заниматься другими интересными штуками. В том

числе и работать на более щедрую компанию :-).

Вы просто не сможете настроить систему бонусирования достаточно точно. Ну, к примеру,

вы выстроили классную схему. По ходу дела вы учли все ошибки и она стала идеальной. Вы

решили, что бонусы должны быть высокими, если программисты работают в соответствии

со своим планом. Если они отстают - бьем их рублем. Ведь это так прекрасно работает с

консультантами!

На самом деле у консультантов все супер просто потому, что у них есть нормативы.

Известно, сколько времени на самом деле занимает задача. А у нас программисты сами

оценивают свою работу.

Вскоре выясняется, что люди перезакладываются - дают заведомо завышенные оценки. Вы

уточнили формулу. Если человек успевает раньше плана - это тоже понижает бонус.

Разумеется, надо учесть, что опередить в два раза - явное разгильдяйство, а сэкономить 10%

квалифицируется как трудовой подвиг. Вы не сдерживаетесь и, как человек с высшим

техническим образованием, подбираете полиномиальную функцию. Она правильно

аппроксимирует бонусное вознаграждение в зависимости от плановых и реальных

параметров. Там есть еще и весовые коэффициенты для разных типов задач

(багфиксинг!=разработка нового), учет приоритетов проекта и прочие вещи, которые вы

посчитаете важными.

Ваша формула идеальна. Вы, как творец, испытываете гордость создателя. Вы

рассчитываете, что программисты, понукаемые жаждой наживы, будут ответственно

относится к оценкам трудозатрат и стараться успевать делать работу в срок, станут

учитывать приоритеты работ и правильно вести свои трудозатраты в корпоративной

системе учета. На самом деле тут может быть два варианта.

Если бонусы в среднем относительно небольшие (ну, скажем, меньше 20% от зарплаты), то

большинство людей будут относится к их получению (или потере) как к лотерее. Повезло -

не повезло. Дело в том, что вашу систему мотивации просто никто не поймет. Она слишком

сложная. На самом деле вам повезло. В этом случае ваша система по крайней мере не

нанесет ВРЕДА.

Хуже, если бонусы действительно важны для людей. Народ займется оптимизацией выплат.

Ваши местные великие комбинаторы довольно быстро придумают 400 сравнительно

честных способов отъема денег у руководства. Все мысли будут крутиться вокруг денег.

Обсуждения правильных стратегий учета трудозатрат будут самыми вдохновенными и

креативными. Они займут львиную часть времени разработчиков. Это НЕГАТИВНО скажется

на производительности программистов.

Бонус - это message. Вы как бы говорите сотруднику - "чувак, ты работаешь за бабло". Люди

прекрасно чувствуют такие сообщения, даже если они неявны.

Излишне, я надеюсь, говорить, что бонусы ни в коем случае не должны быть

отрицательными. Никаких штрафов - это демотиватор. Кстати, если чувак рассчитывает на

бонус и не получает его - на практике это равносильно штрафу. Да он уже запланировал

купить на бонус новый ноутбук! А тут вы со своими "на самом деле бонусы являются

необязательной частью, бла-бла-бла". И заверения в стиле "мамочка тебя все равно любит"

тут не исправят ситуацию.

ТАК ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ С БОНУСАМИ?

По моему мнению, есть только один более или менее полезный способ использовать

систему бонусирования в нашем с вами бизнесе. Кто нам мешает - тот нам поможет. Можно

использовать бонус как способ транслировать ПРАВИЛЬНЫЙ message сотрудникам.

Мне в голову приходит только один пример. Можно использовать бонусы для того, чтобы

сообщить людям, как руководству важно достижение бизнес результатов. Например,

отстегивать часть маржи сотрудникам. Сможете ли вы этим повысить их

производительность? Навряд-ли. Но они точно станут немного более бизнес-

ориентированными. Это просто еще один способ правильно расставить приоритеты. Будет

прекрасный повод поговорить с разработчиками о том, что за продукт мы пишем и как мы

собираемся захватывать рынок. По моему мнению, размер бонуса не должен превратить сам

бонус в предмет культа.

http://scrumtrek.ru/img/ar-stuff/Urazbaev.MoneyMotivation.pdf

Как сделать коммерческое предложение еще лучше? Серия советов

2011-08-29T17:42:00.000+03:00

Ответы на многие вопросы из серии «почему мое коммерческое предложение не продает?» вы найдете в моей статье «Бумажный продавец». Читайте.

Дмитрий Кот (Блог)

Откуда берется мотивация?

2011-07-21T14:17:00.001+03:00

Глава из книги "Выдающиеся результаты. Талант ни при чем!"
Отсюда

Самый глубокий вопрос осознанной практики
Представьте себе путь фигуристки Сидзуке Аракавы к победе на Олимпийских играх 2006 года в Турине. Ей было двадцать четыре года; фигурным катанием она занималась с пяти лет. Золотую медаль в этом виде спорта может принести лишь безупречное исполнение элементов, которые всем нам показались бы просто невозможными. Аракава специализировалась на элементе под названием «Ина Бауэр», нужно сложиться почти вдвое, отклонившись назад при разведенных в стороны ступнях, и перейти в комбинацию с тройным прыжком. Отработка таких движений требует колоссальной практики и неизбежных многочисленных падений. Аракава потратила на это девятнадцать лет. Исследование показало, что средние фигуристы тратят много времени на те элементы, которые уже умеют выполнять; выдающиеся же спортсмены больше времени уделяют новым элементам; именно они в конце концов приносят победу. А до этого — многочисленные падения.
Падение в фигурном катании означает приземление на лед ягодицами, защищенными лишь тонкой тканью костюма. Несложные вычисления на калькуляторе покажут, что, по самым скромным подсчетам, путь Аракавы к золотой награде был отмечен не менее чем двадцатью тысячами ударов о безжалостно жесткую холодную поверхность. Но все это принесло свои плоды — олимпийскую славу, всенародную любовь, а также мгновенное превращение слов «Ина Бауэр» в модное выражение во всей Японии.
История Аракавы не только впечатляет сама по себе, но и ценна как метафора. Чтобы стать успешным, нужно двадцать тысяч раз стукнуться задницей. Этот факт поднимает вопрос о том, почему кто-либо вообще готов пройти через это ради награды, которую он, возможно, получит лишь через много лет. Это самый глубокий вопрос в изучении успешной работы. В определенном смысле он бесконечно глубок. Это вопрос о том, что люди решают делать со своей жизнью и что за сила ими движет во исполнение их намерения. Ответ скрывается в глубине человеческой личности. Иногда он лежит в плоскости уже не психологии, а психиатрии. Но это не означает, что вопрос этот — черная дыра и пытаться на него ответить бесполезно. Напротив, проведенные исследования позволяют нам понять, почему успешные люди платят за свой успех требуемую цену. Кроме того, полученные находки помогут нам разобраться в этом вопросе применительно к себе самим.

Два вида стимулов

Основной вопрос, касающийся мотивации к достижению успеха, в том, присуща ли она человеку внутренне или является лишь внешней. Большинство из нас считает, что стремление к цели — в конечном счете сила внутренняя, так как, нам кажется, ничто извне не может заставить человека приносить себя в жертву десятилетиями кряду. Многие исследования подтверждают эту точку зрения. В частности, исследование, посвященное мотивации в творчестве, было сосредоточено на вопросе соотношения внутреннего и внешнего. Его результаты представляют для нас важность по двум причинам. Во многих областях творчество присуще высшему уровню исполнения работы, когда люди выходят за рамки достигнутого и создают новое; кроме того, творчество, подобно осознанной практике в любой области, требует интенсивного сосредоточения, но именно его сложнее всего поддерживать.
Важная находка, о которой говорят многие исследователи различных областей, в том, что выдающиеся творческие достижения и внутренняя мотивация неразрывно связаны. Творческие люди сосредоточены на своей задаче («Как мне решить эту проблему?»), а не на самих себе («Что даст мне решение этой проблемы?»). Молодые профессионалы, преуспевающие в точных науках и математике, имеют более сильную внутреннюю мотивацию, чем их менее успешные коллеги. Великие ученые страстно преданы своему делу. Успешные люди самоотверженно отдают себя работе в своей области — науке, коммерции, искусстве — и чувствуют готовность продолжать делать это десятилетиями.
С какой бы позиции мы ни рассматривали этот вопрос — результаты будут одни и те же. Люди, имеющие сильную внутреннюю мотивацию согласно психологическим тестам, выполняют свою работу творчески. Также люди творческих профессий (художники, исследователи) всегда показывают более высокие результаты в тестах на внутреннюю мотивацию.
В своей работе Михай Чиксентмихайи, психолог из Университета Чикаго, предлагает механизм (один из многих возможных), способный связать внутреннюю мотивацию с требованиями осознанной практики. Его знаменитая работа о «потоке» описывает состояние, в котором человек настолько вовлечен в работу над задачей, что для него замедляется время, степень получаемого от процесса удовольствия повышается, а задача, кажется, решается совершенно без усилий. Такой «подъем» возможен в том случае, когда работа человеку точно по силам; если она слишком проста, становится скучно, а если слишком сложна — она разочаровывает. Чтобы постоянно пребывать в «потоке» — а это процесс, параллельный стандартной осознанной практике, связанной с постоянным выталкиванием себя за рамки уже имеющихся умений, — по мере профессионального роста люди должны искать для себя более сложные задачи и соотносить их с более продвинутыми навыками. Чиксентмихайи не согласен с тем, что именно такой образ действия присущ работникам творческих областей.
Понятие «потока», по-видимому, способно объяснить одну из конкретных загадок мотивации к деятельности. Это пока в большей степени предположение, так как такое исследование еще не проводилось. Но теория осознанной практики в определенном аспекте противоречит реальности. Теоретически практика «не имеет ничего общего с удовольствием». В том смысле, что она сопряжена с постоянными попытками овладеть прежде невозможным, а значит, с постоянными неудачами, — это действительно так. Но в ходе одного из исследований успешные спортсмены часто утверждали обратное. Так, многие борцы, фигуристы, футболисты, хоккеисты и мастера единоборств признавали практику довольно приятным занятием. Как сказала в интервью New York Times в 1999 году знаменитая теннисистка Моника Селеш: «Я просто люблю тренироваться, упражняться и все такое».
Такое восприятие резко контрастирует с воззрением скрипачей у Эрикссона, которые считали практику довольно утомительным занятием. Возможно, спортсменам тренироваться нравится потому, что для них это активная деятельность, а для скрипачей — нет. Но на более глубоком уровне, вероятно, практика как-то соотносится с внутренними потребностями у тех, кто может неустанно следовать ей в течение многих лет. Вполне вероятно, что именно этим объясняется роль практики в создании крайне приятного состояния «потока».
Разумеется, причина может иметь и более глубокие корни. Успешные ученые, по-видимому, движимы воодушевлением от сложности и важности существующих задач. Бенджамин Блум в ходе своего исследования успешных молодых ученых в нескольких областях у некоторых испытуемых обнаружил такую мотивацию с юных лет: «Для большинства математиков радость открытия нового способа решения задачи превосходила важность хорошей оценки или одобрения преподавателя». Многие исследования ученых говорят о том же; ученых восхищают новые задачи, а удовольствие доставляет процесс их решения не в меньшей степени, чем результат.
В бизнесе мотивация исследовалась бесчисленное количество раз, на эту тему пишутся книги, статьи, проводятся конференции. Вторая по популярности публикация в Harvard Business Review за все времена — статья 1968 года о мотивации (самый популярный материал — о тайм-менеджменте^*). Но большинство исследований сосредоточено на том, что мотивирует работников вообще, а не на том, что движет высшими руководителями. Исследования этого небольшого сегмента выявили разнообразные движущие силы, в большинстве своем внутреннего характера. К числу их относятся потребность в достижениях, жажда власти, а также стремление творить добро. Обратимся к примерам выдающихся руководителей и предпринимателей: имея денег больше, чем когда-либо смогут потратить, и славу, о которой другие не смеют даже мечтать, они продолжают работать и совершенствоваться. Все это наглядно подтверждает общую идею о том, что внутренний стимул всегда самый мощный.
Безусловно, внутренняя мотивация преобладает на общем фоне, но внешние силы тоже оказывают свое влияние. В критические моменты все, даже лучшие из лучших, реагируют на них. Исследуя структуру ДНК, Уотсон и Крик работали практически беспрерывно, так как знали, что соревнуются с другими исследователями. Александер Грэхэм Белл так же трудился над созданием телефона, зная, что соревнуется с Элишей Греем — в итоге Белл пришел в патентное бюро всего на пару часов раньше Грея.
В обширных исследованиях стимулов к творческим достижениям Тереза Амабиле из Гарвардской школы бизнеса сначала предложила простую гипотезу: «Состояние внутренней мотивированности имеет следствием творчество, а внешняя мотивация причиняет ущерб». Легко понять, почему внешняя мотивация показалась ей губительной; многие исследования подтверждают этот факт. В одном из проектов самой Амабиле студенток колледжа попросили сделать коллажи из бумаги. Половине испытуемых сказали, что их коллажи будут оценивать выпускники факультета искусств; другим — что исследователи изучают их настроение, и сами коллажи никого не интересуют. В итоге, по мнению коллектива художников, работы тех, кто ожидал оценки, заметно уступали другим с точки зрения творчества. Другие исследования показали, что практически любая внешняя попытка ограничить или контролировать деятельность снижает креативность. Предлагаемое вознаграждение также ослабляет творческий дух.
Все эти выводы подтверждались многократно. Но исследования, проводимые в других направлениях, находили и кое-что еще. Внешние факторы мотивации бывают разных типов, не все они имеют контролирующий характер, а некоторые из них, по-видимому, повышают креативность. В частности, достаточно эффективно могут работать внешние факторы мотивации, укрепляющие мотивацию внутреннюю. Как это? Например, эффективным оказалось признание, подтверждающее компетентность. Хотя само ожидание оценки снижает креативность, личная обратная связь действительно может помогать творчеству, если только она «правильная — конструктивная, неагрессивная и сосредоточенная на работе, а не на личностях», как утверждает Амабиле. Даже перспектива непосредственного вознаграждения, обычно для творчества губительная, может быть полезна, если вознаграждение правильное — «позволяющее направлять больше ресурсов на интересные идеи». Такие находки навели Амабиле на мысль пересмотреть свою гипотезу: внутренняя мотивация по-прежнему благотворна, а внешняя, имеющая контролирующий характер, губительна для творчества, но внешние факторы мотивации, стимулирующие мотивацию внутреннюю, могут быть весьма эффективны.
Мы подробно рассмотрели тему мотивации в творчестве потому, что, как уже отмечалось, она частично проясняет более общий вопрос: почему отдельные люди самоотверженно следуют требованиям осознанной практики. Более широкий взгляд обнаруживает дополнительные подтверждения тому, что внешние факторы мотивации в определенных обстоятельствах могут быть полезны. Например, многое в том, что мы называем творческой работой, носит не очень-то творческий характер. Когда задача определена и поставлена (творческая часть), необходимо оценить решение, расписать конкретные шаги и обязанности, обсудить их с другими участниками. Эти элементы могут осложнять процесс, и вышеописанные внешние стимулы помогают продвигаться в работе дальше.
В целом, освоение навыков конкретной области — одна из основных целей осознанной практики — иногда подкрепляется внешними мотивирующими факторами, особенно на ранних стадиях. Даже самые успешные люди, оказавшиеся в зоне внимания Блума, в начале своей карьеры нуждались в большом количестве внешней мотивации. Родители заставляли их упражняться, как это часто бывает. Но интересно отметить, что в случаях, когда принуждение перерастало в угрозу, часто запускалась внутренняя мотивация ребенка. То есть не «если не будешь заниматься на пианино, не получишь карманных денег», а «мы продадим пианино». Не «пропускаешь плавание — остаешься дома в выходные», а «заберем тебя из команды». Если бы ребенок не имел действительного интереса к своему занятию, эти угрозы не сработали бы.
Другие внешние стимулы также важны, и хотя их эффект состоял в том, что дети справлялись с трудностями осознанной практики, они также полностью соответствовали характеристикам эффективных внешних стимулов, описанных Амабиле применительно к творчеству. Оценка тренеров и педагогов была сосредоточена на задаче и на том, как справиться с ней наилучшим образом. Некоторые учителя отслеживали уровень работы ребенка, демонстрируя ему имеющийся прогресс и объясняя, как можно улучшить результат. Выступления и соревнования тоже существенно стимулировали, так как победа или успех вызывали похвалу и одобрение.
Со временем, однако, «внутренняя мотивация обретала все большую значимость и силу», — сообщает Блум. Ученики начали ставить себе собственные цели. Внешние факторы все еще были важны: они стремились хорошо выглядеть на публичных выступлениях или соревнованиях, — отчасти потому, что это подтверждало: они движутся к своим целям, а ведь действительно их заботили именно цели. Эти события также приближали учеников к победителям, так что они могли «намечать для себя новые высоты и находить пути их покорения». То есть стимулом теперь являлось не столько одобрение за хорошую работу, сколько внутреннее стремление быть лучшим.

Ошибки организаций

Следует отметить, что в этом отношении большинство организаций делает все, чтобы препятствовать людям в достижении высоких результатов. Так как внутренняя мотивация наиболее сильна, человек работает особенно увлеченно и эффективно над проектом, который сам выбирает. Многие ли компании это одобряют? Немногие, как уже отмечалось в предыдущей главе, и они добиваются выдающихся результатов. Но большинство других упорно отказываются у них учиться. Возможно, руководители возразят, что им нужно вести бизнес и они не могут позволить сотрудникам заниматься неизвестно чем. Хорошо, но тогда пусть не удивляются, что их идеи ничуть не лучше идей конкурентов, и пусть не сокрушаются о том, что сотрудники не проявляют должного интереса к работе.
Многие ли организации могут похвастаться конструктивной обратной связью, касающейся самой работы, а не исполнителей? Большинство компаний действуют по излюбленному сценарию: незадачливому сотруднику рассказывают, что он сделал не так, а не как сделать лучше, и какие личные качества (отношение к работе, характер) ему следует изменить — все это под негласной угрозой увольнения. Более действенную систему отваживания людей от трудов каждодневного саморазвития и придумать трудно. Что касается вознаграждения, в большинстве компаний оно почти всегда подразумевает больше ответственности и меньше свободы. Повышение в компании предполагает дополнительные обязанности, но если они не «укомплектованы» потенциалом укрепления самодисциплины, повышение будет скорее наказанием, чем наградой. Внешние стимулы, по определению, — единственное, что компания может предложить своим сотрудникам, но большинство компаний справляются с этим на удивление плохо.
Факты говорят о том, что стимул продолжать нелегкий труд самосовершенствования, особенно у взрослых людей, — внутренний. Следующий вопрос: как он возникает? Откуда берется эта страсть? Чем определяется наличие или отсутствие ее у человека? Некоторые исследователи утверждают, что по крайней мере в ряде случаев она определенно является врожденной. Эллен Уиннер, профессор психологии в Бостонском колледже, несколько лет назад ввела прекрасный термин «жажда мастерства», характеризующий всепоглощающее стремление к определенному занятию, присущее некоторым детям с очень ранних лет. Например, она описала случай Питера: мальчик начал рисовать в возрасте десяти месяцев (обычные дети начинают ближе к двум годам); он «просыпался утром и требовал бумагу и карандаши, даже не встав с постели». Он увлеченно рисовал почти целый день и каждый день в течение многих лет, и рисунки его были весьма неплохи, гораздо лучше, чем у обычных детей его возраста.
Вундеркинды вроде Питера есть во многих областях, в том числе в музыке, шахматах и математике, и их истории поистине впечатляют. Большинство детей заставляли упражняться, их же с трудом могли от этого отвлечь; в своих умениях они намного опережали свой возраст. Одно из объяснений феномена вундеркиндов состоит в том, что эти дети рождаются со стремлением работать в определенной области. В соответствии с принципами успешной работы они становятся успешны благодаря интенсивной осознанной практике. Такое объяснение никак не связано с чудесами и не нарушает правила десяти лет; хотя успехи этих детей значительно опережают прогресс их ровесников, они все же далеки от мирового уровня. Его достижение — процесс гораздо более длительный и трудоемкий. В этой теории сама причина рождения детей с определенным стремлением остается загадкой. До сих пор ученым не удалось найти ген, отвечающий за рьяное желание человека рисовать, играть на гитаре, читать или играть в шахматы — если говорить о других областях, в которых выявлены случаи ранних успехов.
Другое объяснение, предпочитаемое Уиннер и некоторыми исследователями, противоположное: не постоянная практика порождает выдающиеся способности, а выдающиеся способности побуждают к постоянной практике. По этой версии, дети рождаются не со стремлением к определенной деятельности, а со способностью гораздо быстрее остальных овладевать определенными навыками. Они постоянно практикуются, ставят себе новые цели и совершенствуют мастерство потому, что их способность учиться делает этот процесс притягательным для них. Такое объяснение, по-видимому, применимо не во всех случаях. Маловероятно, что Питер увлеченно рисовал в десять месяцев именно по этой причине.
Обратите внимание, что такое объяснение — не только отдельная гипотеза работы механизма осознанной практики. Уиннер утверждает, что дети-акселераты не просто прилежнее других, но и качественно от них отличаются. Например, они (в случае с художниками) чаще других бывают левшами или амбидекстрами и имеют слабые навыки устной речи. В этой теории, как и в предыдущем случае, само наличие врожденной склонности к определенному делу остается загадкой.
Возможно, ни одно из этих объяснений не выглядит абсолютно убедительным. Еще менее убедительны они станут, если мы допустим, что в обоих случаях внимание направлено не совсем туда. Стимул, который мы ищем, — внутренний, и этот факт побуждает нас изучать личностные качества успешных людей, которые, возможно, не так важны, как кажется большинству из нас. Внутреннее не означает врожденное. Идея о том, что многие качества характера и черты поведения развиваются со временем в результате опыта, вполне правдоподобна, и жизнь каждого из нас тому примером. Возможно, интересующий нас внутренний стимул также развивается со временем. О вундеркиндах поговорить интересно, так как они явно обладают неким стимулом со столь раннего возраста, что он кажется врожденным. Вероятно, в некоторых случаях это действительно так, но не во всех. Уиннер приводит пример Йани, китайской девочки, в пять лет создававшей потрясающие картины в китайском национальном стиле. Отец Йани был художником, и, по словам Уиннер, девочка каждый день подолгу находилась в отцовской студии, рисуя рядом с ним. Конечно, Йани — чудо, но имеющиеся данные едва ли позволяют заключить, что ею двигало что-то действительно врожденное — будь то желание творить или способность учиться, в отличие от пользы от пребывания рядом с отцом-художником.
Склонности вундеркиндов кажутся врожденными, но изучение их не особенно помогает нам понять страсть к совершенству в своем деле. Это связано с тем, что большинство вундеркиндов, насколько мы можем судить, не намереваются стать великими. Немногие из них готовятся, но большинство отказываются от интенсивной ежедневной практики в течение многих лет, необходимой для достижений высшего уровня. С чем бы они ни приходили в этот мир, звезды обычно некоторое время ярко сияют, а затем меркнут. Джош Уэйтцкин, юный шахматный гений, чья история рассказана в фильме «В поисках Бобби Фишера», предложил объяснение, которое однажды изложил журналу Psychology Today: «Самые одаренные дети в шахматах не удерживаются. Им говорят, что они победители, но, столкнувшись с неизбежными трудностями, они зацикливаются и начинают считать себя лузерами».
И наоборот: те, кто добивается успеха, редко являют таланты в детстве. Эта теория абсолютно верна в бизнесе: истории детства Уэлча, Огилви и Рокфеллера не содержат и намека на будущий успех. Это подтверждается, например, крупным исследованием Блума, занимавшегося успешными исполнителями высшего уровня, добившимися всенародного признания в возрасте до сорока лет. Например, всех изученных двадцатичетырехлетних пианистов — каждый из них являлся финалистом по меньшей мере одного крупного международного конкурса — в детстве заставляли заниматься, в отличие от детей, которые сами рвались за пианино.
Точно так же родители будущих чемпионов по плаванию не могли предвидеть грядущие достижения своих детей. История повторяется вновь и вновь: даже в одиннадцать-двенадцать лет сложно было определить, кого из детей ждет блестящий успех в будущем.
Существует распространенное мнение, что в определенный момент вскоре после этого возраста будущие знаменитости испытывали почти осязаемый прилив интереса к своей будущей сфере. Стимул становился внутренним. Один пианист вспоминал изменивший его жизнь момент: ему было пятнадцать лет, он слушал выступление великого пианиста, сидя в метре от него. «Я помню, как меня наполнило и переполнило ощущение широчайшего музыкального диапазона, выразительного потенциала, как я услышал настоящее звучание музыки, мягкость звука… В этот момент я был как никогда серьезен. Больше я не валял дурака за фортепиано. Я перестал читать с листа по два часа в день только ради удовольствия. Я стал работать». Как и других участников этого исследования, в детстве его заставляли заниматься. В данном случае уместно было бы сказать, что он не родился с каким-либо стимулом или способностью быстро учиться. Но в этот момент в нем появился внутренний стимул, который стал двигать его дальше.

Эффект умножения

В нашем поиске источника мотивации, поддерживающей людей на тернистом пути самосовершенствования, факты двигают нас во вполне ясном направлении. Страсть не рождается на свет вместе с нами; скорее она, как и сами блестящие способности, развивается постепенно. Этот вывод подтверждают наблюдения из реальной жизни. Выдающихся людей что-то непрестанно движет к совершенству, но большинство из них начинало иначе. Мы уже видели, что в областях, которые предполагают раннее развитие способностей, например в музыке и спорте, будущих мастеров в большинстве случаев нужно подталкивать. Там, где до начала работы необходимо создать всеобъемлющую теоретическую основу, например в бизнесе или науке, мы часто видим, что будущие звезды могут не иметь никаких стимулов, даже став взрослыми. Вспомним Стивена Балмера и Джеффри Иммельта, сидевших в своем офисном закутке в P&G. Оба получили степень MBA (Балмер в Стэнфорде, Иммельт — в Гарварде) и со временем развили в себе желание усердно работать, не только в целом, но и конкретно над выработкой определенных навыков, обеспечивших им место на вершине делового мира. Оба они прославились своей преданностью работе. Но эти качества явно не были присущи им изначально.
Если стремление к совершенству — качество приобретаемое, а не врожденное, то как оно развивается? Несколько исследователей независимо друг от друга предложили механизм, позволяющий получить ответ на этот вопрос. Он помогает объяснить, почему одни в отличие от других развивают в себе навыки успешной работы и одновременно — растущую мотивацию, необходимую для ее более совершенного исполнения. Стивен Сиси, Сюзан Барнетт и Томо Канайа из Университета Корнелла назвали это эффектом умножения.
Идея проста. Очень небольшое преимущество в какой-либо области может вызвать к жизни серию событий, дающих гораздо большие преимущества. Например, говорят исследователи, представьте, что у кого-либо лишь немного лучше среднего развиты зрительно-моторная координация, сила предплечья и рефлексы. Изначально такой человек может радоваться тому, что играет в бейсбол несколько лучше своих школьных товарищей. Это небольшое удовольствие может заставить его тренироваться больше, искать возможности заниматься у профессиональных тренеров, смотреть и обсуждать матчи по телевизору и так далее. Такой человек, скорее всего, будет создавать вокруг себя все более благоприятную для развития бейсбольных навыков атмосферу. Факторы накапливаются со временем, усиливая эффект факторов более ранних и на вид незначительных.
Легко представить себе тот же процесс в любой другой области. Общую схему процесса исследователи описывают так: «Повышение мастерства способствует улучшению среды вокруг, а лучшая среда, в свою очередь, благоприятствует новому росту способностей».
Подобную схему мы можем наблюдать в реальном опыте будущих звезд, описанном в исследовании Блума. Вот что отмечает автор: «В большинстве случаев первые учителя считали их способными в учебе. Действительно ли они обучаются лучше других — неизвестно. <…> Однако когда первый учитель называет ученика "способным", это важный источник вдохновения. Учитель считает ученика особенным и относится к нему соответствующе, а ученик ценит это очень высоко».
Именно эффект умножения способствовал развитию мотивации таких учеников: «Получив первое признание в ранние годы учебы, они стали усиленно вкладываться в это. Они больше не преследовали цель порадовать родителей и учителей. Теперь их деятельность опиралась на личные планы и интересы».
Понятие эффекта умножения — неотъемлемая часть фундаментальной теории осознанной практики. Принцип его работы, как впервые объяснили Андерс Эрикссон и его коллеги, предполагает, в частности, что навыки начинающего столь скромны, что ему по силам лишь немного осознанной практики. Но это «немного» позволяет ему развить навыки, а благодаря этому удается больше практиковаться, еще повышая уровень знаний. Таким образом, «можно ожидать, что повысившийся уровень приобретенных навыков и умений повысит максимальный уровень осознанной практики, доступный человеку». Такую теорию подтверждают факты. Почти в каждой области новички занимаются не более часа в день, а иногда и меньше. Но к тому времени, когда станут звездами, они выработают у себя способность заниматься четыре-пять часов в день. Было бы не вполне правильно говорить, что только практика развивает успех или что успех способствует практике. Со временем одно помогает другому.
Свидетельства действенности данного механизма весомы, логичны и кое-что объясняют. Возникает очень странный вопрос: что запускает эффект умножения? Если все начинается с небольшого преимущества — малозаметной разницы, каким-то образом начинающей самоподпитывающийся цикл повышения мотивации и улучшения работы, — откуда берется эта разница?
Стивен Сиси и его коллеги, впервые описывая этот эффект, предположили, что дело в генах. Ребенок может от рождения иметь лучшую, чем у ровесников, зрительно-моторную координацию и другие навыки, дающие ему небольшое преимущество в бейсболе. Очевидно, вероятность этого отвергать нельзя, особенно в отношении физических качеств, почти полностью определяемых генами. Кроме того, легко представить себе, как интеллект и другие черты с генетической составляющей запускают эффект умножения, даже если степень влияния генетики здесь спорна. В конце концов, всего-то и нужно, что небольшое преимущество. В главе 3 мы видели, что интеллект и другие общие способности играют гораздо меньшую роль в успешной работе, чем кажется большинству из нас, но даже если интеллект во многих областях не является важнейшим фактором успеха, небольшое интеллектуальное преимущество в детстве способно запустить эффект умножения, который позволит добиться успеха много лет спустя. Конечно, такие качества не гарантируют возникновения эффекта умножения. Если бы ребенок с талантом бейсболиста жил в такое время и в таком месте, где о бейсболе никто не слышал, талант ничего бы не стоил; нетрудно представить сколько угодно других сценариев, в которых свойство, способное запустить эффект умножения, могло бы иметь значение, а могло бы и не иметь.
Гораздо более интересен тот факт, что события или ситуации, не имеющие ничего общего с врожденными свойствами, также могут дать толчок развитию эффекта умножения. Довольно распространенный пример — ситуация, когда человек начинает осваивать определенную область раньше других. Многие исследователи подметили, что, начиная в какой бы то ни было области, люди сравнивают себя не с корифеями в ней, а с ровесниками. Никто не задумывался о том, будет ли десятилетний Тайгер Вудс соперничать с профессионалами; важно было, что он играл гораздо лучше других десятилетних детей. Один из способов начать работать лучше своих ровесников — начать тренироваться раньше их (как в случае Вудса), тем самым накапливая больший объем осознанной практики. Выступления в любом возрасте — отличный способ получить одобрение и внимание, способствующий их умножению, и это можно делать, не опираясь на какие-либо врожденные способности. Стоит отметить, что исследования достижений пловцов, гимнастов, шахматистов, скрипачей и пианистов показывают, что более успешные люди начали заниматься в более раннем возрасте.
Аналогичный способ запустить эффект умножения — начать учиться там, где конкуренция невысока. Гораздо легче прослыть гением математики среди сотни своих ровесников, нежели среди сотни тысяч. Многие юные дарования в исследовании Блума рассказывали о подобном опыте: будучи местными знаменитостями, они попадали на новый уровень конкуренции и обнаруживали, что многие другие по крайней мере ничем им не уступают. Один из пианистов так описывал свое прибытие в элитную музыкальную школу: «Я был поражен. Нелегко было принять тот факт, что существуют другие люди, которые играют по-настоящему хорошо, тогда как я долгое время считал себя выдающимся». Но это нормально; к этому времени такие люди уже вырабатывают в себе стимул продолжать. Удалось ли бы им это, если бы с ранних лет они считали себя заурядностями? Говард Гарднер, исследуя профессиональный путь Эйнштейна, Стравинского и других блестящих творцов, заметил, что начинали они не в мегаполисах. Напротив, их талант обнаруживал себя в условиях небольших городков, а затем масштабы росли.
Можно ли запустить эффект умножения в обратную сторону? Кажется естественным, что некоторое преимущество в работе в раннем возрасте или в тесной среде, как бы человек его ни добился, может привлечь дополнительное одобрение, создающее мотивацию тренироваться больше, и так далее. Но раз этот процесс циклический, нельзя ли начать его не с успешной работы, а с обильных похвал? То есть, если просто сказать человеку, что он отлично справляется, как бы это ни было на самом деле, — возможно ли сподвигнуть его больше работать и в итоге работать лучше, привлекая к себе больше похвал, и так далее? И это выглядит реальным.
Вспомните, что в исследовании Блума учителя считали испытуемых очень способными, хотя у Блума не было этому подтверждений. По его словам, «учитель вскоре начинал относиться к ним как к "особым" ученикам, а сами они высоко это ценили». Кроме того, родители в большинстве случаев говорили своим детям, что они особенные, — родители часто так делают, независимо от реальности. И снова представляется возможным, что фактор, совершенно не связанный с какими-либо врожденными способностями, может положить начало эффекту умножения или хотя бы поспособствовать его развитию.
Это вполне вероятно, но пока не доказано. Строгих исследований, способных подтвердить или опровергнуть такую возможность, пока не проводилось. Стивен Сиси и его коллеги считают, что возможность запуска «факторами среды» (ранней осознанной практикой, дополнительной похвалой и так далее) динамичного эффекта умножения — «это проверяемый эмпирический вопрос». Но они заключают, что до сих пор «это не было проверено эмпирически приемлемым образом». Так что пока мы ни в чем не уверены.

А как по-вашему?

Этот вывод очень важен для наших целей, так как он означает, что в рамках исследований мы дошли до конца пути. Речь идет не только о вопросе мотивации, но и о более общих вещах.
Наш поиск источника блестящих достижений иногда сбивал нас с пути, иногда приносил множество полезных знаний и в итоге привел к вопросу о том, откуда берется стремление двигаться вперед. Мы и об этом немало узнали. Что самое важное — мы убедились, что такое стремление развивается, а не возникает вмиг полностью сформированным. Мы обнаружили также, что развитие этого стремления начинается в детстве. Андерс Эрикссон по этому поводу замечает: «Граница исследования — родители. Если слишком давить на детей, они будут реагировать злобно. Нужно растить независимого человека, увлеченного своей деятельностью. Это зависит от того, насколько родители способны дать человеку свободу достичь того или иного уровня, понимая, что процесс его достижения будет долгим». Да, возможно, все дело в этом. Но, по его словам, это предел изученного. Работа еще не закончена.
И наконец, мы не можем приблизиться к самой сути этого вопроса: четко и ясно объяснить, почему некоторые люди посвящают десятилетия тяжелому напряженному ежедневному труду, в конце концов приводящему их к мировому успеху. Мы достигли момента, когда остаемся без руководства ученых и должны продолжать сами, ища в единственном месте, где еще не искали: внутри самих себя.
Что могло бы заставить вас прилагать титанические усилия, необходимые, чтобы стать директором крупной компании, джазовым пианистом, адвокатом или кем-либо еще? Ответ на этот вопрос можно получить, прежде ответив на два основных вопроса: чего вы на самом деле хотите? И — во что вы на самом деле верите?
Ваши желания — настоящие, глубокие желания — очень важны, поскольку осознанная практика — крупная инвестиция. Чтобы стать успешным, вы должны сделать свою крупнейшую инвестицию — вложить в достижение своей цели многие годы своей жизни, и лишь тот, кто движим сильным желанием, добьется своего. Часто приходится видеть, какую цену люди платят за то, чтобы достичь высот в своей области; даже если их семейные отношения сохраняются, прочие интересы помимо работы выживают редко. Говард Гарднер, изучив работу семи выдающихся людей, отметил, что «обычно творец жертвовал нормальными личными отношениями, чтобы продолжать работать».
Такие люди «полностью поглощены своей работой. Об общественной жизни или увлечениях речь практически не идет вообще». Возможно, это кажется достойным восхищения самопожертвованием и целеустремленностью, но благие вначале эти качества впоследствии принимают уродливые формы. По мысли Гарднера, «к самоуверенности добавляются эгоизм, эгоцентризм и нарциссизм: каждый творец кажется поглощенным собой, не только будучи полностью погружен в собственные проекты, но и стремясь заниматься ими за счет других людей». История знает немало гениев, оставлявших за собой шлейф зла, лжи и предательства.
Что могло бы заставить вас пойти на все это? Чего вы можете хотеть настолько сильно, чтобы изо дня в день десятилетиями посвящать себя тяжкому труду, отказавшись от личных отношений и других интересов? Какова бы ни была конечная цель, ей должна сопутствовать крайняя самоотверженность и готовность к самопожертвованию.
Второй вопрос более глубок. Во что вы на самом деле верите? Считаете ли вы, что в этом вопросе у вас есть выбор? Верите ли, что, если вы будете выполнять правильно спланированную работу достаточно сосредоточенно по нескольку часов в день в течение многих лет, вам удастся начать работать значительно лучше и даже добиться выдающихся успехов? Если верите, то по крайней мере есть шанс, что вы справитесь с этим и добьетесь успеха.
Но если вам кажется, что качество вашей работы навеки ограничено отсутствием у вас особого природного дара или недостатком общих способностей на том уровне, который вы себе определили, то шансов на успех у вас нет.
Эта вера налагает трагические ограничения. Все успешные люди сталкивались с чрезвычайными трудностями на своем пути. Исключений нет. Если вы считаете, что достаточно правильно выполнять работу, чтобы избежать проблем, то у вас по крайней мере есть шанс когда-то начать работать лучше. Но те, кто видит в неудачах подтверждение отсутствия у них таланта, обречены на поражение — и это логично, в свете их же собственных убеждений. Они никогда не добьются того, чего могли бы достичь.
Таким образом, наши убеждения относительно источника успеха закладывают основу наших будущих достижений. Как мы уже отмечали, такие убеждения могут корениться очень глубоко. Однако какова бы ни была природа наших убеждений, у всех нас есть возможность сделать их основанными на реальности.
Факты не являют нам легких путей. Они показывают, что цена грандиозного успеха крайне высока. Немногие решатся ее заплатить. Но факты говорят также, что понимание того, как единицы достигают величия, позволяет стать лучше каждому. Самая же поразительная и окрыляющая новость, которую преподносят нам факты, такова: успех — удел не только избранных. Он доступен и вам. Он доступен всем.
Глава из книги "Выдающиеся результаты. Талант ни при чем!" любезно предоставлена издательством "Манн, Иванов и Фербер".

Wiki-педики

2011-07-15T08:40:00.000+03:00

Отсюда

Оч.понравился текст, прям как по моим мыслям, но все очень толково и систематизировано изложено

На днях краем глаза ухватила где-то, кажется в френдленте, статистику о том, что де за последние полсотни лет в мире вырос процент верующих среди людей с высшим образованием, что-то с 20% до 60% (не могу найти ссылку сейчас). Автор ухваченного мной сообщения к статистике относится очень оптимистично, и трактует ее как свидетельство того, что узнавая о мире больше, мы увеличиваем границу с непознанным, и приходим к пониманиям мудрости древних. И в конце концов вернем себе, научно обосновав, те истины, которые колдуны и шаманы древности знали, непосредственно приобщаясь к абсолюту. Возможно и так.

Однако, я склонна давать совершенно другую оценку этой статистике. Уважаемые верующие, это пост не про вас и не про религию, шаманам и ведунам так же – отбой. Этот пост про недоучек.

Как мне кажется, всплеск религиозных и мистических настроений среди дипломоносцев впрямую вытекает из глобальных реформ высшего образования. Реформы эти по сути сводятся к тому, чтобы обеспечить доступность образования (все же понимают, что Ломоносовы не могут за себя платить или по крайней мере платить много), его стандартность (если вы нанимаете Бакалавра Некоторых Наук в области Каких-то там Премудростей, вы должны быть уверены, что его диплом - это не Филькина грамота, а аналог ювелирной пробы: вам втюхивают стандартное золотое колечко, а не сомнительное золото инков или какую-нибудь «Лапин Культу») и его профессиональную эффективность (государство должно быть уверено в том, что в максимально короткие сроки человек с дипломом будет напичкан всем, что положено для его интеграции на нижнюю ступень профессиональной лестницы квалифицированных кадров соответствующей отрасли, и минимально отяготит собой бюджет).

Эти цели способствуют а) специализации учебных программ, б) механизации и стандартизации контроля за качеством полученных знаний.

А) Специализация учебных программ
Для того, чтобы в три-четыре года выучить специалиста, способного оперировать на профессиональном поле, из учебной программы на первых курсах вычищают все «лишнее»: философию, логику, сокращают общие курсы математики, методологические курсы, теории эксперимента, историю предмета, историю философии и историю религии, и прочее, и так далее. Т.е. все, что организует и дисциплинирует мышление, всю базу обеспечивающую системный подход и понимание предмета. (Я настаиваю на всеобщей необходимости как «точных», так и гуманитарных предметов для организации мышления – молодых математиков, классический пример дисциплинированного ума, да? – очень приятно бывает поводить за нос псевдологическими построениями). Все это стремятся перенести на старшие курсы, чтобы освободить часы для курсов по специализации. В результате, получается специалист лишенный системного мышления, с поверхностными знаниями, более или менее освоивший необходимый и достаточный профессиональный ликбез. Такой подход к образованию во многом заслуга Болонской системы (которую ругают не только российские преподаватели), однако и в отечественной системе образования учебная программа средненьких ВУЗов зачастую страдает тем же: потому что цели в сущности те же – доступность, стандартность и профпригодность в короткие сроки.

Пару лет назад на форуме я поимела пренеприятнейшую дискуссию с одной дамой (высшеобразованной, конечно), для которой были категорически неочевидны преемственность и последовательное развитие (научных) идей. Люди подобные ей искренне считают, что Ньютон открыл закон всемирного тяготения исключительно потому, что ему по кумполу яблоком прилетело. Нет же. Он открыл закон, потому что был – физиком, естесствоиспытателем, знакомым с трудами других ученых и философов, и размышлявший над проблемами мироустройства. И яблоко только привлекло его внимание к фактам, которые до того он упускал из виду. Но если не иметь систематического представления о знаниях, и воспринимать науки и философию, как сборник разрозненных и потому случайных фактов, нанизанных на нитку времени, то да. Ему по башке засветило (от Бога), и снизошло озарение. И Менделееву божественно открылось в видении ночном, да. Мы жалуемся на то, что из-за железного занавеса, а затем отсутствия должного финансирования отечественная наука безнадежно отстала? Ну, так если нет преемственности никакой, а одно только провидение, давайте все сядем под яблоню и крепко уснем? И нам прилетит так, что мы догоним и перегоним всю планету?

Отсутствие системного мышления не исключает эрудиции. Человек может быть весьма начитанным, и обладать впечатляющими энциклопедическими познаниями. Но именно энциклопедическими: где каждая «словарная статья» существует сама по себе. Энциклопедическая форма так же не предполагает ни дискуссии, ни сравнения, ни анализа и, имея некоторую законченную формулу, создает иллюзию очевидности и абсолютности знаний, тогда как это только общая справка. Таким образом имеем ученого дурака - недоучку: худший вид из всей дурацкой классификации, потому что у него есть справка о том, что он умный.

Б) Современная система контроля знаний тяготеет к тестированию. В процессе теста происходит простое узнавание знакомого материала, тогда как знания предполагают участие совершенно другого рода памяти - ассоциативной. Кроме того, современная система контроля знаний провоцирует сдвижку мотивации с мотива «узнать» на мотив «пройти тест». Что предполагает совершенно другое взаимодействие высших психических функций: попросту говоря, во втором случае в голове студента ничего не задерживается дольше экзамена. Стандартная процедура письменного или устного экзамена к сожалению, тоже мало спасает в этом случае, поскольку при втором типе мотивации ассоциативная память оказывается снова не при чем. Формированию "зачетной" мотивации немало, как мне кажется, способствует специализация учебных программ: разрозненный материал сложнее запоминать, значит им и сложнее заинтересоваться. Проще заучить.

По моему разумению, оба пункта способствуют к формированию мозаичных представлений о мире, и лакуны вполне можно заткнуть любым материалом - благо «британские ученые» трудятся, не покладая рук, и разнообразные светочи знаний щедро делятся истиной.Таким образом, создается абсурдная и парадоксальная ситуация: светское, материалистическое образование оказывается благоприятной средой для развития мистического и религиозного мировоззрений, и вместо того, чтобы развивать научное, развивает мифологическое мышление.

--------
Для справки: я агностик. Я не идеализирую науку – она всего лишь один из возможных инструментов познания. У этого инструмента есть свои погрешности. Есть вещи необъясненные наукой, есть вещи неизвестные человечеству, есть вещи игнорируемые человечеством, но по моему глубокому убеждению ничего сверхестественного в этом мире нет, вне зависимости от того был он создан или самоорганизовался, а это значит, что его законы эмпирически познаваемы, всеобъемлющи и системны. У меня - все.

Constructive Confrontation

2011-07-08T18:12:00.000+03:00

...в Intel, был у нас такой курс Constructive Confrontation. По легенде саму методику придумал один из основателей компании Энди Гроув. Хотя злые языки (см. книгу “Inside Intel”) утверждают, что сам Энди не всегда был конструктивен.
В свое время методика показалась мне какой-то булшитной, но потом я ее переосмыслил.:) Она реально полезная. Многое из нее мы взяли для своих тренингов.

Так вот, там, в числе прочего говорится о принципах конструктива. Их упоминается четыре:
- Своевременность
- Адресность
- Наличие данных и фактов
- Намерение решить проблему, а не человека

и еще оттуда же

Безусловно, есть специальные тренированные люди, которые умеют и в публичном негативе выискать зерна конструктива. На эту тему покойный Владимир Турчинский сказал в свое время замечательные слова:

Кстати, интернет очень полезен кое в чём. Если я вдруг чувствую у себя какой звёздный зуд, или, например, зачешется у меня вдруг мания величия, я иду в интернет и читаю о том, какое я говно. Очень удобно.

Отсюда

Про отношение к работе, жизни и новогоднюю ночь

2011-07-07T22:14:00.001+03:00

Из рассылки Славы Панкратова

Очень уж понравилось. Верю я в то, что если на все в жизни смотреть с оптимизмом, не бурчать, не ворчать, то это только добром тебе вернется, так же как и в обратную сторону - ворчание, пессимизм тебе только навредить могут.

С людьми надо разговаривать.
Ездили к друзьям, взяли такси, а так как я любопытный то и туда и оттуда разговорился с таксистами. Оба таксиста нам попались очень интеллигентные, чистые ухоженные машины — все условия для хорошего разговора.
Я очень люблю двух-серийные анекдоты или байки, вот сегодня одной такой вас развлеку.
История первая: ТУДА.
Водитель немного опоздал и сразу пояснил, что номеров на домах нигде нет. Мы без проблем плюхнулись на заднее сиденье, хотя адрес не самый сложный, дом над дорогой, построен давно и номер с дороги виден. Детали важны, поэтому привожу.
Я всегда пристегиваюсь. За рулем или не за рулем. Заметив это, водитель вежливо и с улыбкой сказал, что не хочет нас расстраивать, но это все равно никого не спасает.
— Я вам сейчас, может быть, открою глаза, но согласно последним исследованиям, при серьезной аварии ремни только могут порвать человека.
Я заметил, что большинство аварий в городе это аварии на средней скорости, когда ремни как раз и работают. Кроме того подушки безопасности настраиваются с учетом того, что человек пристегнут, иначе можно очень серьезно получить по носу, а в моем случае еще и по очкам даже в незначительной аварии, в которой выстрелят подушки. Посмеялись натянуто и поехали.
Умный дядька, как оказалось, поговорили про русский и украинский язык, историю возникновения Руси и распространения языка по землям славян (киевские пробки располагают к длинным разговорам), даже немного аккуратно про религию поговорили, причем поймал себя на том, что оба ткнулись в защиту и спокойно отступили не разводя холиворов.
Очень и очень интересно поговорили, Задорнову от нас досталось, Джорджа Карлина вспомнили, словом шикарный разговор получился. Одно «но» меня смутило. Видимо решив польстить, водитель аккуратно уточнил не являемся ли мы коренными киевлянами и получив несколько удивленное подтверждение аккуратно к нам присоединился со словами:
— Настоящих, коренных киевлян всегда видно, нас очень мало осталось, буквально несколько процентов…

Тут я немного выпал. Меня царапала мысль, что этим не стоит гордится. Нет тут моей заслуги, что мои родители оказались в этом городе и я тут родился и уж тем более это не позиция, с которой стоит оценивать людей. Я нанимал людей и знаю, что как раз ребята из Киева (особенно с решенным родителями квартирным вопросом), обычно — подчеркну: обычно — никуда особо не рвутся в плане работы и карьеры и при прочих равных лучше себя по работе показывали как раз ребята, которые приезжали. Выборка маленькая, но она сформировала у меня такое отношение к киевлянам и к себе в первую очередь: может потому и не давал себе временами расслабляться.
Дальше разговор пошел своим чередом, говорили про политику, про сыновей депутатов, которые в 19 лет знают, что станут прокурорами — разговор ушел, я его не поддержал.
А тут еще мы не очень аккуратно перестроились в левый ряд, подрезали большую ауди и чуть не вписались в аварию. По-моему, мы были неправы (по-моему): водитель ауди аккуратно нас «облизал» и не снижая скорости ушел дальше, наш водитель дернулся в сторону, вернулся в свой ряд:
— Ну ты посмотри на него! Я же поворотник включил.
Потом помолчал и присмотревшись к удаляющейся ауди, бросил в догонку:
— А, номера «житомирские» (районный центр одной областей Украины), тогда понятно…
Повторюсь, как водитель, я считаю что в этой ситуации мы были не правы и включенный поворотник никого ни к чему не обязывает.
А теперь давайте собирать образ.
Интеллектуально развит. Физиономические наблюдения (теорий много, найдете) подтверждают уровень интеллекта выше среднего. Много читает. Интернет. Книги. Круг интересов очень широк: политика, религия, история. Эрудирован. Почему-то, хочет мне открыть глаза. (Учить? Лечить?) Но при этом определенная ригидность мышления (даже когда есть факты, ставящие под сомнение точку зрения: я пристегнут, он — нет) и очевидно внешний локус контроля (вспоминали про него пару статей ранее).
А теперь смотрите как удобно. Стройная теория, которая помогает жить. Раз киевлян мало, то ездят в основном не киевляне, которые (судя по высказыванию) ездить не умеют. Раз. Номеров на домах нигде нет. Два. А значит, в спорных ситуациях виноват не он: удобно, черт возьми. Подумайте, насколько эрудированность и развитость позволяет иметь не просто убеждения, но и подвести под нее теорию, которая будет только «укрепляться фактами» при каждом последующем подобном случае: да я их каждый день на дороге вижу, кому ты будешь рассказывать?
Круг замкнулся: внешний локус контроля имеет построенную на подтасованных предпосылках теорию, которая подкреплена фактами, которые трактуются в пользу этой теории благодаря внешнему локусу контроля.
Машина кредитная. Обувь поношенная. Выглядит уставшим.
Это был образ номер один. Идем дальше.
История вторая: ОТТУДА.
Заезд к нашим друзьям не очень удобный, третий корпус от дороги, район хорошо заросший деревьями и кустарником, узкие проезды заставленные машинами. Предупредили диспетчера, что будем ждать машину в торце дома (развернутся там все равно негде, а сдавать задом в темном дворе — то еще удовольствие). Вышли на 5-7 минут раньше, не успели дойти от подьезда до конца дома, как к нему подкатился небольшой «опелек» с шашкой и номером машины из присланной службой СМС-ки. То есть чуть раньше чем обещали: поставим тут галочку.
Уточняем адрес, садимся. На улице темновато, водитель что-то щелкает у себя возле руля и заднее сиденье освещается хорошим ровным светом: машина оборудована дополнительным освещением для удобства посадки и высадки пассажиров — это не штатный свет, который включается при открытой двери, его много и водитель включает его сам. Вторая галочка.
Трогаемся, водитель аккуратно выруливает и уточняет, а почему мы попросили в торце дома, а не у подъезда: потому что там узко? Ну да, говорю, я когда сам сюда приезжаю, то вечно зеркалами по кустам задеваю, жалко машину царапать, ну и выезжать там неудобно потом. Дядька повернулся:
— Спасибо большое! (галочка)
Первые полминуты, три галочки и большой плюс в карму дядьке. Разговорились, я предупредил где большая яма (сам раз «нырнул» зимой почти до днища, притом что у меня клиренс 20-мм, а в опеле 16-17), пошутили про дороги и поехали.
Говорили про дороги, про зимнюю резину, про работу. Что интересно, не спорили. Даже местами заканчивали друг за друга предложения: «Летняя резина на морозе становится ну просто… Пластмассовая! Точно! Пластмассовая, не держит». Я знаю его минут 5 и между нами лет 30 возраста, между прочим. И никто никого не зондирует и никаких подстроек и присоединений.
И рассказал нам дядька офигенную историю.
Позапрошлой зимой он работал в новогоднюю ночь. Дети выросли, в новый год они с женой ложатся спать, вот он и работает.
Взял он пассажирку, зовут ее Аня и работает она на телевидении в одной передаче. Работы много, все получается хорошо, но третий новый год не попадает она домой к родителям. Вот и сейчас он забрал ее от автовокзала в шестом часу, она ехала домой грустная, потому что последний автобус в Кривой Рог, откуда она родом, ушел два часа назад. Чтобы как-то поддержать, он возьми и скажи что если весь год вела она себя хорошо, то и в сам новый год должна она к родителям попасть. Почему так сказал и сам не знает. Девушка заулыбалась, говорит «Если бы — всего 6 часов осталось до нового года».
Тут звонит телефон у водителя, шеф его таксопарка уточняет будет ли он работать всю ночь и говорит что есть клиент. Переключает звонок на диспетчера, та набирает клиента. Клиент объясняет, что у их шефа 31-го декабря день рождения. Отмечают в Кривом Роге. Из Киева очень нужно привезти заказанный по этому случаю торт. Кривой Рог. Новогодняя ночь. Торт. Из Киева. Тариф людей устраивает, главное чтобы привез: просто хотят порадовать человека.
Водитель наш согласился и повесив трубку, сказал Ане, что в Кривой Рог на этот новый год она все-таки попадет, тем более что и ему ночью так ехать веселее будет.
Девушка успела заскочить домой за вещами, они взяли торт по указанному адресу (огромный, везли аккуратно, но довезли на радость заказчику) и без чего-то семь выехали из Киева в Кривой Рог. В 23-30 они отдали довольному заказчику торт из Киева, а в 23-50 они были под домом родителей Ани и на багажнике открыли бутылку шампанского под выстрелы салюта.
Я в такие истории верю. Дед Мороз есть. В ту ночь, таким Дедом Морозом стал этот водитель.
Мы просто хлопали в ладоши. И не важно мне, правда это или нет — я верю.
А потом снова говорили. Про людей, про машины. У этого дядьки, который 34 года работает водителем, в гараже стоит еще две машины и одна из них Порш 911 SS, на которой он иногда любит в кайф нарушить скоростной режим на Бориспольском шоссе. Мне все равно как он его достал: подарили, купил — без разницы. Я за этого дядьку просто рад. У таких позитивных людей так и случается. Он любит работу, водит с удовольствием, машина у него сделана для пассажиров и поэтому, именно поэтому, к нему идет все хорошее. А еще, наверное, потому что он не отворачивается когда надо что-то решить, поддержать пассажирку или привезти торт в другой город по заснеженной ночной трассе.
Думайте сами, куда у него смотрит локус контроля и ищет ли он виноватых по жизни.
Это был образ номер два. Веселый, спокойный дядька. Работает таксистом. Гоняет на спортивном порше.
Метафизика? Совпадение? Для скептиков сразу соглашусь с обоими предположениями. А еще я думаю, что просто Вселенная так работает. И она же свела нас в один день с обоими этими дядьками просто для сравнения. Чтобы я посмотрел и подумал: для чего мне это подсказано Вселенной? А еще рассказал вам.
Спасибо!
–
С уважением,
Слава Панкратов

Почему люди неуспешны

2011-07-06T11:15:00.000+03:00

Из рассылки Алексея Лукьянова
Сегодня Интернет и книжные магазины буквально завалены информацией на тему успеха и развития всего, что угодно. Постоянно проводятся различные курсы, семинары, открываются новые тренинговые компании. Но почему же тогда количество успешных людей не растет в
геометрической прогрессии ? И более того, сейчас их не намного больше, чем 50 лет назад. В чем причины ?

ПЕРВАЯ, самая главная причина. На самом деле не так уж много людей хотят изменить свою жизнь. Они довольствуются ролью обывателя и не хотят ничего менять по одной простой причине – ВЕДЬ ДЛЯ ЭТОГО ПРИДЕТСЯ ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ. Они вроде бы и не против, и даже очень ЗА. Но вот шевелить чем-то – увольте. Максимум на что их хватает – покупка
лотерейных билетов.

ВТОРАЯ. Люди ищут волшебную таблетку, проглотив которую, они в одночасье, как в сказке, решат все свои проблемы. Не даром в ТВ магазинах на диване самые продаваемые товары
это те, которые дают результат без усилий пользователя. Например, специальные штаны для похудения. Мажешься чем-то, надеваешь их, лежишь, ничего не делаешь и ХУДЕЕШЬ.
Красотища! Либо специальный прибор, который заставляет ваши мышцы сокращаться, тем самым поддерживая их тонус. Просто супер! Сказка, да и только.

ТРЕТЬЯ. Люди не действуют, то есть не предпринимают на практике полученные знания. Прочитав книгу, они закрывают ее и начинают читать следующую. Когда в книге происходит переход от теории к практике, в большинстве случаев это заканчивается мыслью – «Все это как-то сложно. Это ж надо что-то делать, напрягаться. Нельзя ли что попроще ?» И идут искать счастья в другом месте. А когда опять натыкаются на ту же информацию, они думают так – «Это я уже знаю. Давай что-нибудь новенькое.»

ЧЕТВЕРТАЯ. Отсутствие мотивации. Ребенку с детства навязывают, что он должен. Надо хорошо учиться в школе, чтобы поступить в институт. Надо закончить институт, чтобы найти отличную работу. Необходимо найти работу, чтобы делать карьеру. А ЗАЧЕМ ? Про родителей понятно – они хотят гордиться своим чадом, чтобы они состоялись и подтвердили их состоятельность. НО ВОТ РЕБЕНКУ ЭТО ЗАЧЕМ ? Об этом никто не говорит. Надо и все тут. Да и ТВ и внешнее окружение не отстают, пропагандирую тему успеха.

ПЯТАЯ. Различные шаблоны, ограничения, стереотипы, комплексы приводят к возникновению страхов. Человек вроде хочет и может, но страх парализует волю, снижает эффективность, повышает количество ошибок.

ШЕСТАЯ. Низкая энергетика. Работа, современный образ жизни и другие факторы делают так, что большинство людей просто ничего не хотят. Они настолько опустошены и разряжены в конце дня, что сил хватает только на отдых. Где уж тут стремиться к успеху.

СЕДЬМАЯ. Люди не знают, чего они хотят, но точно могут ответить, чего они не хотят. После обработки воспитанием, образованием, ТВ появляются штампованные люди, которым
нарисовали стандартную схему жизни, но не научили понимать себя и свои желания.
На самом деле список может быть очень длинным. Но спасение утопающих дело рук самих утопающих. Жизнь течет вперед. И если вы хотите через несколько лет достигнуть каких-то своих целей, вам необходимо перестать искать волшебную таблетку, а начать применять на практике полученные знания.

Презентация себя

2011-06-28T17:50:00.001+03:00

Скоро предстоит собеседование. Озаботилась вопросом самопрезентации.
Нашла несколько статей, теперь думаю сохранить здесь некоторые выдержки.

Статья, которая наиболее понравилась полностью здесь, а вот и отрывочек

Пегги Клаус в книге «Brag! The Art of Tooting Your Own Horn Without Blowing It» приводит список вопросов, которые помогут выделить наиболее интересное и важное в прошлом и настоящем.

• Какие пять положительных черт вашего характера вы могли бы назвать? А другие люди?
• Какие десять самых интересных вещей, которые вы сделали в жизни или которые с вами случились?
• Чем вы зарабатываете на жизнь, и как вы к этому пришли?
• Что вам нравится/что вы любите в вашей работе?
• Как ваша работа/карьера помогает проявляться вашим талантам и умениям? В каких проектах, над которыми вы сейчас работаете, это наиболее очевидно?
• Какими карьерными успехами вы больше всего гордитесь (как в сегодняшней позиции, так и на предыдущих работах)?
• Чему новому вы научились за последний год?
• Какие препятствия вы преодолели, чтобы достичь вашего сегодняшнего положения (включая работу над собой и приобретение профессиональных навыков)? Какие наиболее важные уроки вы вынесли из некоторых ваших ошибок?
• Какое у вас образование, какие дополнительные курсы или тренинги вы посещали и что это вам дало?
• В каких профессиональных организациях/сообществах вы состоите и в каком качестве?
• Каким образом то, что вы делаете, влияет на жизнь других людей?

Дальше она предлагает составить bragalogue, коротенькую историю о вас, вашей жизни и вашем бизнесе с упоминанием самого интересного. Эту историю вы можете использовать в качестве основы, когда разговариваете с незнакомыми людьми. Затратив некоторое время на подготовку, вы можете быть уверены, что не переборщите с похвальбой, но и не забудете информацию, важную для произведения впечатления профессионала в той области, которой вы занимаетесь. И вам не придется потом сожалеть, что вы вовремя не вспомнили то или это.

Секреты времени, которые изменят вашу жизнь

2011-06-27T01:32:00.001+03:00

Прочитала на днях книгу Сергея Лукьянова "Секреты времени, которые изменят вашу жизнь" (сайт автора http://release-me.ru/).
Вроде бы и пишет о вещах, которые и так все знают, но лично для меня книга получилась из разряда "мотивирующих". И плюс я поняла, в чем были траблы в последнее время.
А ситуация следующая. Навалилось на меня в последнее время куча дел. И все такие важные, и все такие неотложные. А я вместо того, чтобы разбросать их по приоритетам, начала хвататься за все сразу. Там кусочек сделаю, сям кусочек утрясу. И в итоге жила с очень устойчивым чувством, что я ничего не делаю, что ничего не получается, и вообще! всё стоит на месте и никуда не двигается.
Благодаря книге поняла, что всё-таки в данной ситуации надо делать все последовательно. И не начинать следующего дела, пока не завершу предыдущее.
Короче, села я, написала список всех дел, расставила приоритеты и пообещала себе, что буду делать все последовательно. И надо сказать, дело веселее пошло. Уж и не говорю о том, что я успокоилась и перестала дергаться. Вот в итоге уже доделала свой новый сайт-портфолио, которые промучила не одну неделю, хотя делов там на 3-4 дня. Так что скоро выгружу в инет свой новый сайтец!

Измерение результата увеличивает результат

2011-06-26T12:13:00.000+03:00

Измерение результата увеличивает результат

Уже ввела в свою практику привычку ставить цели на месяц и в конце месяца (или на протяжении месяца) отмечать, что сделано. Теперь думаю сделать то же самое с периодом в неделю.

Не работает редирект (header location)

2011-06-22T15:37:00.000+03:00

Столкнулась с проблемой: не срабатывал редирект на хосте (на локальном сервере все работает). В процессе поиска решения проблемы нашла следующее:

Почти все текстовые редакторы под Windows вставляют в самое начало текста так называемые BOM-символы (в народе яЛП) при использовании кодировки UTF-8. Делается это для того чтобы потом самим понять что за кодировка, т.к. для Windows она не родная. Плохо это тем, что при работе Cake сначала подгружаются все используемые файлы, а только потом производится вывод контента в браузер. До вывода контента посылается несколько заголовков. И так и должно быть, сначала заголовки, потом контент. Но т.к. в файлах появляются некие символы, еще до начала конструкции
Решений у этой проблемы несколько:

* Перейти на Линукс, т.к. UTF-8 для него родной :-).
* Пользоваться редакторами вроде Notepad++ (но даже в нем мы не увидим этих символов. Все что нам нужно это после редактирования файла нажать Кодировки->Кодировать в UTF-8 (без BOM)).
http://cake-php.ru/wiki/Articles/BOM

Отсюда

10 абсолютных "нет" для фрилансера

2011-06-17T02:12:00.000+03:00

Автор статьи будучи начинающим фрилансером в один прекрасный момент обнаружил - он тратит всё своё время на разработку, но при этом питается только китайской лапшой и не может погасить долг за обучение. Теперь, он делится своим опытом.

По его мнению, фрилансер должен уметь говорить десять "нет":

Не делать неоплачиваемой работы ради призрачной возможности получить проект в дальнейшем.
Понимать свою стоимость и не браться за низкооплачиваемую работу.
Не браться за хостинг. Иначе будете получать постоянные звонки о том что "не пришла почта", "недоступен сайт" и т.д. Следует либо давать клиенту все реквизиты хостера, либо брать за техподдержку дополнительные деньги.
Не делать "точно такой же сайт как вон тот".
Не соглашаться на оплату работы с будущих продаж создаваемого интернет-магазина.
У заказчика есть отличная идея, которая выстрелит на рынке, но вам заплатят как только она выстрелит. Откажитесь.
Не давайте свой номер ICQ. Это допустимо только для проектов с высокой интенсивностью работ и общения.
Всегда требуйте хотя бы частичную предоплату.
Не соглашайтесь на работу, которую нужно выполнить "к завтрашнему утру".
Не соглашайтесь передавать каждый кусочек кода в собственность заказчика. Покупатель получает от вас в собственность только конечный продукт, но никак не кусочки кода, которые являются составляющей частью.

Отсюда

Десять черт успешного человека

2011-06-16T17:29:00.001+03:00

Десять черт успешного человека, которые, может быть, и для вас станут привлекательными и рабочими понятиями:

1. Тело здоровое и энергичное.

2. Радостное восприятие жизни.  Хорошо. Солнышко. Не пищать! Позитив и энергия.

3. Чувство другого.  Я не пуп земли, а повернут к людям. Всегда вижу, слышу и чувствую людей рядом с собой, стараюсь понимать их так же хорошо, как чувствую себя.

4. Забота. Я помню и забочусь о людях вокруг меня, помогаю тем, кто в моей заботе нуждается.

5. Всегда в осмысленной работе. Дорожу каждой минутой, не занимаюсь пустыми развлечениями, всегда в деле.

6. Нацеленность на результат.  Постановка цели, планирование, ответственное исполнение, точная корректировка. Цель поставлена — цель будет достигнута.

7. Позиция цивилизованного лидера.  Я не жду и отвечаю кому-то, а формирую и делаю сам. Я становлюсь лидером, чтобы больше сделать и помочь людям.

8. Установка на сотрудничество.  Вместе можно сделать больше, чем одному. Лучший выигрыш — когда выигрывают все. Я рад, когда мы богатеем все вместе.

9. Порядочность.  Я не подвожу людей, держу слово, выполняю договоренности, с уважением отношусь к коллегам, не мщу, не злословлю за спиной, не решаю свои проблемы за чужой счет. Что бы я ни делал, количество добра в мире должно увеличиваться.

10. Всегда в развитии.  Никогда не стою на месте, меняюсь быстро и с удовольствием. Развитие — мой естественный способ существования.

Отсюда

Джефф Колвин. Выдающиеся результаты. Талант ни при чем!

2011-06-16T17:24:00.000+03:00

Автор: Джефф Колвин
Год издания: 2009 г.
Количество страниц: 272
Размеры книги: 60x90/16 см.
Издатель: Манн, Иванов и Фербер

Что отличает людей, достигающих великолепных результатов в своем деле, от всех прочих? Почему многие из нас остаются крепкими середнячками, тогда как те, с кем мы начинали, становятся профессионалами мирового уровня? Можем ли мы вообще претендовать на что-то выдающееся или это удел избранных? Что определяет наш успех? Образование? Опыт работы? Амбиции? Талант?
Автор этой книги, колумнист и редактор Fortune, уверен: талант (равно как и все вышеперечисленное) здесь ни при чем! Экстраординарные результаты достигаются людьми, которые особым образом практикуются в избранной сфере деятельности - это доказано солидными исследованиями. И эта "осознанная практика", описанная в книге, доступна абсолютно всем.

Книга предназначена тем, кто действительно хочет быть успешным в своей профессии.

http://www.ozon.ru/context/detail/id/4500142/

"Как начать свое дело", Пол Грэхем

2011-06-08T23:52:00.000+03:00

Отсюда

Это эссе написано по материалам лекции для Гарвардского Компрьютерного Общества (Harvard Computer Society). Разумеется, я не надеюсь осветить всю проблему в одном небольшом эссе; более того, я намеренно исключил то, о чем говорилось в книге «Хакеры и художники»[1] (глава «Как стать богатым»).
Чтобы начать свое дело[i] вам нужно залучить к себе на работу правильных людей, придумать такой программный продукт, который будет действительно нужен вашим клиентам и, наконец, тратить как можно меньше денег. Большинство новых компаний терпит крах именно потому, что упускает из вида какой-то из этих пунктов. Та компания, которая соблюдает эти правила, имеет все шансы на успех.
Заманчиво звучит, не так ли? Тем более, что все это вполне достижимо, хотя и непросто. А раз успех новой компании приносит ее основателям много денег, то получается, богатство – тоже вполне достижимая цель. Непростая, но достижимая.
И если бы я хотел предельно кратко рассказать вам, что важнее всего при создании собственной компании, мой рассказ бы уже подошел к концу: для того, чтобы начать свое дело и успешно решать возникающие при этом проблемы, не нужно никаких экстраординарных способностей.

Идея

Вообще-то для того, чтобы начать свое дело, можно обойтись без «супер идей». Достаточно того, чтобы предлагаемые вами технологические решения были лучше существующих. Тогда ваша компания будет прибыльной. А учитывая отвратительное качество программ, которыми мы вынуждены пользоваться, улучшить их не составит большого труда.
К примеру, в начальные планы Google входило создать поисковый сайт, который не был бы столь отвратителен, как остальные. Успех Google принесли всего три базовые идеи: индексировать больше ресурсов; использовать ссылки для оценки результатов поиска; показывать результаты на простых веб-страницах с ненавязчивой рекламой, включающей ключевые слова поискового запроса. Кроме того, они были полны решимости сделать свой сайт удобным в использовании. Разумеется, внутри у Google есть немало технологических хитростей, однако изначальный план был совершенно незамысловатым. Теперь амбиций у них, конечно, прибавилось, но даже эти три базовых принципа по сей день приносят им около миллиарда долларов в год[2].
Есть и другие сферы деятельности, которые прозябают сейчас в том же состоянии, каким был поиск до Google. Я мог бы перечислить несколько правил изобретения новых идей, но практически все они сводятся к одному: смотрите, как люди пытаются что-то сделать и старайтесь предложить им более удобное решение.
Возьмем, к примеру, сайты знакомств. Положение тут куда хуже, чем с поиском до появления Google. Все они сделаны по одному и тому же примитивному шаблону. Похоже, разработчики подошли к своей задаче, как к созданию обычной базы данных, даже не задумываясь о том, как люди знакомятся в реальном мире. А ведь в этой области крутятся большие деньги. Знакомства через интернет сейчас – весьма доходный бизнес, и может быть, он стал бы в сто раз доходнее, если бы разработчики предложили пользователям хоть мало-мальски хорошее решение.
И все же, идея – это только первый шаг к созданию новой компании. Многие из тех, кто мечтает создать свою собственную компанию, полагают, что главное – придумать изначальную идею, и тогда останется только правильно ее реализовать. А вот опытные предприниматели ведут себя по-другому. Попробуйте прийти к ним и предложить замечательную идею, только сначала пусть они подпишут соглашение о неразглашении. Большинство пошлет вас куда подальше. И это хорошо показывает, много ли в наши дни стоят идеи. На деле получается, что они даже не стоят времени, необходимого на подписывание бумажки о неразглашении информации.
Еще одно доказательство – количество новых компаний, которые меняют первоначальные планы буквально на ходу. Возьмем Microsoft. Сначала они собирались жить продажей языков программирования. Существующая сегодня бизнес модель появилась у них пятью годами позже, когда IBM фактически преподнес ее на блюдечке.
Разумеется, хорошие идеи играют большую роль в создании новой компании. Однако беда в том, что они нетранспортабельны. Невозможно придумать идею и передать ее кому-нибудь, кто воплотит в жизнь. Основная ценность новых идей состоит как раз в том, что они являются своеобразными точками отсчета: это вопросы, которые должны додумывать и решать их авторы.
Так что главное – не идеи, а люди, которые их придумывают. Правильные люди догадаются, как исправить плохую идею, но если люди неправильные, то никакие хорошие идеи им не помогут.

Люди

Кого я имею в виду, когда говорю о «правильных» людях? Один из самых полезных уроков, который я вынес из своего опыта[3], это умение решать, кого принимать на работу. Можете ли вы сравнить человека со зверем? Может быть, это трудно понять представителям других культур, но любой житель Соединенных Штатов сразу поймет, о чем я говорю. Это такие люди, которые относятся к своей работе слишком серьезно. При этом они делают ее настолько хорошо, что минуют стадию профессионализма и сразу переходят в группу «одержимых».
Специфика зависит от работы: это может быть продавец, который просто не понимает, когда ему говорят «нет»; хакер-программист, который будет сидеть до четырех утра, но не уйдет домой, зная, что в его коде ошибка; это пиарщик, который будет хладнокровно названивать репортерам «Нью-Йорк Таймс» на мобильные телефоны; художник, который чувствует физическую боль, если в его рисунке что-то сместили на пару пикселов.
Практически все, кому пришлось поработать в нашей компании, были лютыми «зверями» в своей области. Руководитель отдела продаж обладала настолько хватким и цепким характером, что я буквально жалел потенциальных клиентов, когда они беседовали с ней по телефону. Можно было легко представить, как они извиваются на крючке, пытаясь освободиться, но сделать это можно было только одним способом – подписать контракт.
Провести «зверский тест» легче всего, если вы уже знакомы с человеком. Просто вспомните его лицо и скажите себе «такой-то и такой-то – настоящий зверь». И если вам станет смешно, он не подходит. Конечно, в больших корпорациях одержимость не только не востребована, но даже порицается, а вот при создании новой маленькой компании без нее не обойтись.
Выбирая программистов мы руководствовались еще тремя тестами. Действительно ли человек по-настоящему талантлив? Если да, то способен ли он доводить дело до конца? И наконец, поскольку много талантливых программистов обладают совершенно непереносимым характером, можем ли мы стерпеть его присутствие в своей команде?
Надо сказать, что последний фактор меньше всего влияет на конечное решение. Оказывается, мы можем стерпеть какие угодно чудачества, если человек действительно талантлив. Вот чего мы не переносили, так это завышенного мнения о своей персоне. Но как правило, такие люди не очень-то талантливы, поэтому третий тест служил, как правило, повторной проверкой первого.
Хуже всего, когда кандидат изо всех сил старается казаться крутым и талантливым. Ведь чем круче программист, тем меньше он беспокоится о том, что о нем подумают окружающие. Поэтому в разговоре обратите внимание на такую особенность: талантливые люди и настоящие специалисты не смущаясь говорят «Я не знаю», «Возможно, вы правы», «А вот это и это я еще не совсем усвоил».
Впрочем, это не всегда срабатывает, потому что со временем люди начинают вести себя так, как принято в их окружении. Например, на отделении Computer Science Массачуссетского технологического института принято вести себя как бесцеремонный всезнайка. Мне говорили, что эта традиция берет начало от Марвина Мински (Marvin Minsky), точно так же, как классическая манера общения пилотов берет начало у Чака Игера (Chuck Yeager). Даже талантливые люди, попадая в MIT, начинают вести себя подобным образом, так что во время теста вы должны учитывать подобные обстоятельства.
Благодаря этому тесту мы заполучили Роберта Морриса (Robert Morris), человека, который был готов сказать «Я не знаю» чаще, чем любой другой из моих знакомых. (Впрочем, это было еще до того, как он стал профессором в Массачуссетском технологическом институте). Никто не смел перед ним бахвалиться, потому что Роберт был намного талантливее всех, кто с ним работал, но при этом самомнение у него вообще отсутствовало.
Как и большинство маленьких компаний, наша сложилась в узком кругу друзей, а новых людей мы набирали в основном по знакомым. В этом главное отличие маленьких компаний от больших – если вы были дружны с человеком хотя бы пару дней, то наверняка узнали его гораздо лучше, чем большие компании после нескольких часов интервью. [2]
Неслучайно большая часть новых компаний возникает вокруг университетов. Университеты – это место встречи для одаренной молодежи. И вовсе не содержание научных курсов MIT или Стэнфорда способствуют тому, что вчерашние студенты открывают новые компании. Вместо поглощения высоконаучных знаний те могли бы распевать песни вокруг костра, и ничего бы не изменилось.
Если вы начинаете свое дело, то скорее всего, в напарниках у вас окажутся те, с кем вы учились. Получается, что во время учебы выгодно дружить со всеми талантливыми студентами, не так ли? А вот и нет. Никогда не пытайтесь втереться в доверие. С хакерами это не пройдет.
Во время учебы лучше всего заниматься собственными проектами. Программистам это и вовсе необходимо, даже если не собираются открывать свою компанию, просто потому что это лучший способ научиться программировать. Иногда вам придется работать с другими студентами, а вот это уже лучший способ познакомиться с хорошими программистами. Может быть, ваш проект со временем перерастет в собственный бизнес. Однако, повторюсь, не стоит добиваться этого преднамеренно. Не форсируйте события, просто работайте над тем, что вам интересно, с теми, кто вам нравится.
Лучше всего, чтобы основателей компании был не меньше двух и не больше четырех. Одному будет слишком тяжело нести моральное бремя основателя компании. Даже Билл Гейтс, который явно способен нести изрядное количество морального бремени, и тот создавал свою компанию пополам с напарником. Плохо, когда компания имеет столько основателей, что начинает напоминать групповое фото. Во-первых, поначалу вам не нужно столько людей, а во-вторых, чем больше народу, тем сложнее решать конфликты. Когда в компании два или три основателя, вы знаете, что споры нужно решать немедленно, иначе у вашей компании нет будущего. Если в компании семь или восемь основателей, то споры могут продолжаться довольно долго, причем среди вас могут сложиться группировки, поддерживающие то или иное решение проблемы. Но вашей компании не нужен парламент и голосование. Вам нужно единодушие.
Среди основателей компании, которая занимается информационными технологиями, должны быть программисты. Во время бума доткомов такие компании нередко открывали бизнесмены. Они придумывали идею, а потом старались нанять хороших программистов, которые бы ее осуществили. Этот прием не срабатывает. Бизнесмены очень смутно представляют себе вопросы, связанные с технологиями. Во-первых, они не знают возможных вариантов реализации идеи, не знают, какие проблемы окажутся сложными, а какие – легкими. Когда бизнесмены нанимают на работу программистов, они не могут отобрать из них лучших[4]. Такой выбор нелегко сделать даже программистам, которые нанимают на работу других программистов. Для бизнесменов это рулетка, да и только.
Нужны ли среди основателей еще и бизнесмены? Это зависит от обстоятельств. Когда мы создавали свою компанию, то искали человека на должность президента среди людей, которые по слухам, неплохо ориентировались в мистической штуке под названием «бизнес». Однако все они отказались, и мне пришлось выполнять эту работу самому. И, представьте, через некоторое время я обнаружил, что ничего мистического или сверхсложного в этом нет. Бизнес – это не физика и не медицина, где необходимо сначала долго и кропотливо набираться знаний, а уже потом практиковаться. В нашей индустрии весь «бизнес» сводится к тому, чтобы найти людей, которые будут платить за то, что вы делаете.
Мне кажется, бизнес казался мне чем-то недоступным просто потому, что мне было противно даже думать о нем. Я хотел работать в кристально чистом мире программного кода, а не вникать в какие-то там проблемы пользователей. Вообще, когда человек не хочет заниматься каким-то делом, он начинает демонстрировать «защитную некомпетентность». Полу Эрдосу (Paul Erdos) это удавалось особенно хорошо. Казалось, он неспособен даже разрезать пополам грейпфрут (что уж говорить о том, чтобы сходить за ним в магазин!), поэтому он вынуждал других делать за него все подобные манипуляции, а сам полностью посвятил себя математике. Конечно, Эрдос в некотором роде исключительный случай, но его трюк (в той или иной степени) известен всем мужьям.
Как только я понял, что придется забыть о некомпетентности, и взялся за дело, то быстро обнаружил – бизнес не так уж сложен, и совсем не скучен, как я того боялся. Конечно, здесь есть своя эзотерика – налогообложение, например, или какое-нибудь вторичное ценообразование, но на начальном этапе вам это не понадобится. Чтобы открыть свое дело, вам нужен только здравый смысл и навыки, которые люди приобретают еще до того, как отправятся на курсы бухгалтеров или в университеты.
Возьмите список Forbes 400 и ставьте крестики напротив фамилии людей, у которых есть степень MBA, и вы кое-что поймете о ценности такого рода образования. Первый крестик появится только у номера 22, Фила Найта, главного администратора компании «Nike». В первых 50 фамилиях таких крестиков всего четыре. Зато сразу бросается в глаза, сколько там людей с техническим образованием: Билл Гейтс, Стив Джобс, Ларри Эллисон, Майкл Делл, Джефф Безо, Гордон Мур. Короли информационных технологий приходят из среды программистов, а не бизнесменов. И если вы раздумываете, как потратить два года с пользой для бизнеса, то реальность говорит сама за себя: учитесь программировать и не тратьте время на MBA. [3].
Впрочем, есть одна причина, по которой вам может понадобиться бизнесмен даже на начальном этапе развития компании. У вас должен быть хоть один человек, способный и желающий сосредоточить свое внимание на желаниях пользователей. Некоторым кажется, что на это способны только люди бизнеса. Дескать, программисты способны написать код, но не придумать и спроектировать сам продукт. Это полная чепуха. Умение программировать никак не влияет на способность понять, чего хотят пользователи, точно так же как и незнание программирования не гарантирует желания понимать пользователей.
Если вы сами не знаете, что нужно пользователям, постарайтесь найти себе напарника, который в этом разберется. Это самое важное правило для новых компаний и тот самый айсберг, который топит большинство их них.
Чего хотят пользователи О желаниях пользователей должны заботиться не только начинающие компании. Мне кажется, в большинстве случаев неудача постигает тех, кто не умеет дать клиентам то, чего они хотят. Возьмите хотя бы рестораны. Четвертая часть всех новых ресторанов закрываются, не проработав и года. А теперь скажите, станет ли закрываться ресторан, где вкусно готовят?
Рестораны, где умеют готовить, процветают, не смотря ни на что. Ресторан, где подают вкусную еду, может быть дорогим, тесным, шумным, грязным, располагаться в неудобном месте, там даже могут плохо обслуживать, но если еда будет вкусной – люди все равно пойдут есть туда. Конечно, рестораны, где готовят средненько, могут привлечь клиентов какими-нибудь хитроумными уловками. Но это куда более рискованный подход. Гораздо проще научиться хорошо готовить и подавать клиентам вкусные блюда.
В нашей области наблюдается та же самая картина. Можно назвать тысячу причин, из-за которых разваливаются новые компании, но разве кто-нибудь слышал, чтобы развалилась компания, выпускающая чрезвычайно популярный продукт?
Практически каждый раз настоящей причиной провала является нежелание клиентов пользоваться программным продуктом. Официальной причиной, правда, предпочитают считать «недостаточное финансирование», но это уже следствие, а не причина. Почему вы не могли получить дополнительное финансирование? Возможно, потому что ваш продукт никуда не годится, или же никто не верит, что вы когда-нибудь его закончите, или и то, и другое вместе.
Поначалу в список того, что необходимо каждой новой компании, я включил четвертый пункт: как можно скорее выпустить первую версию продукта. Потом я от него отказался, потому что это следует из принципа «создавать то, чего хотят клиенты». Дело в том, что единственный способ сделать именно то, что им нужно – это выпустить работающий прототип и сразу же улучшать его, основываясь на реакции пользователей.
Есть и другой подход. Я называю его «Привет, Мэри». Вы тщательно планируете, какой именно продукт будете создавать, затем нанимаете команду инженеров-программистов (люди, которые так поступают, непременно именуют хакеров «инженерами-программистами»), и потом, где-то через годик, обнаруживаете, что потратили два миллиона долларов на то, что никому не надо. Это случалось довольно часто в период Бума, особенно в компаниях, которыми руководили бизнесмены. Бизнесам всегда кажется, будто программирование настолько сложное и страшное, что требует особо тщательного планирования и контроля.
Ничем подобным мы не занимались. Я был хакером, писал на языке Lisp и был приверженцем быстрого прототипирования. Не могу сказать (по крайней мере, здесь), что это единственно правильный способ написания любой программы, но в первом проекте это необходимо. Если вы только начинаете свое дело, можно с уверенностью сказать, что ваши изначальные планы впоследствии окажутся в какой-то степени неверными. Поэтому надо как можно быстрее выяснить, что именно неверно, и как это исправить. Единственный способ сделать это – воплотить планы в жизнь и посмотреть на реакцию пользователей.
Как и большинству новичков, нам приходилось менять планы буквально на лету. Поначалу нам казалось, что нашими клиентами станут веб-консультанты. Однако мы им не очень-то понравились: нашу программу было легко использовать, и размещалась она на нашем сайте. Получалось, что теоретически с помощью нашей программы клиенты веб-консультантов вполне могли обойтись без их услуг. Еще мы надеялись, что наше предложение понравится компаниям, которые занимаются продажей своей продукции по каталогам. Однако на дворе стоял 1996 год, и для многих торговых компаний слово «интернет» означало не столько новые возможности, сколько лишние проблемы.
И все же нам удалось заполучить несколько рисковых торговых компаний. Среди них была и “Frederick’s of Hollywood”, благодаря которой мы на своем опыте узнали, что такое большая нагрузка на сервера. Впрочем, в основном нашими клиентами становились не крупные торговые фирмы, а маленькие компании и даже отдельные люди. Для них веб был чуть ли не единственной возможностью открыть своей дело. Некоторые держали магазины розничной торговли, другие существовали только в Сети. И мы изменили свои планы. Вместо того, чтобы продолжать разрабатывать систему для веб-консультантов и крупных торговых компаний, мы решили сделать наш продукт еще более легким в использовании.
Мы извлекли из этой истории весьма ценный урок: бросьте все силы на то, чтобы сделать программу простой в использовании, это обязательно себя окупит. Мы, хакеры, настолько привыкли к компьютерам, что даже не представляем, какими страшными они могут показаться обычным людям. Редактор Стивена Хокина (Stephen Hawking) как-то сказал ему, что каждое уравнение, которое тот включил в свою книгу, в геометрической прогрессии уменьшает продажи. Когда вы делаете свой продукт простым, кривая изгибается в другую сторону. Если программа становится на 10% легче в использовании, она будет продаваться уже не на 10% лучше, а на все 200%.
Как же узнать, чего хотят пользователи? Просто понаблюдайте за ними. Лучше всего это делать на выставках. Выставки едва ли принесут вам новых клиентов, зато предоставят отличный материал для исследований. На выставках мы не только устраивали презентации. Мы показывали людям, как создавать свои собственные интернет-магазины. Таким образом мы наблюдали, как они работают с нашей программой, и обсуждали с ними ее функциональность.
Неважно, какую именно компанию вы организовали. Если вы выпускаете программное обеспечение, то поначалу вам будет очень сложно понять, что именно нужно пользователям. Есть только одно исключение – вы можете писать программу, для которой типичный пользователь – вы сами. Именно так обычно построены проекты с открытым исходным кодом (Open Source Projects). Это операционные системы, языки программирования, всевозможные редакторы, и т.п. Так что, скорее всего, если вы хотите зарабатывать деньги, то не станете писать программы для хакеров. Более того, это может послужить хорошим упражнением во время мозгового штурма по выбору идеи продукта: что нужно от высоких технологий людям, которые не похожи на нас?
Когда люди говорят о компаниях, самостоятельно начавших свое дело, то имеют в виду Apple или Google. Их знают все, потому что теперь это известнейшие брэнды. Но на каждую такую известную компанию приходится около двадцати, которые существуют в «нишевых рынках». Так что даже если ваше предприятие будет прибыльным и успешным, скорее всего, всемирной славы вам не видать.
Другими словами, у вас мало шансов создать из своей компании известный на потребительском рынке брэнд. Проще завоевать успех на «нишевых рынках». Вновь созданные маленькие компании зарабатывают деньги тем, что предлагают людям программы получше тех, что у них уже есть. А значит, лучше всего предлагать альтернативу чему-то совершенно отвратному. Едва ли найдется нечто более отвратное, дела в любом корпоративном IT отделе. Вы не поверите, какие суммы компании ежегодно выкладывают за программное обеспечение, и какую ерунду им за это подсовывают. Столь очевидный дисбаланс означает для вас возможность успеха.
Хотите идею для нового продукта? Проведите недельки две в компании, которая не занимается высокими технологиями, и посмотрите, как люди работают за компьютерами. Хороший программист и в страшном сне не вообразит себе того, из чего складывается ежедневная рутина в таких компаниях. Так богатый американец никогда не сможет представить себе жизнь бедняков в бразильских трущобах.
Пишите свои программы для маленьких компаний – им легче продать. Чтобы продать свое приложение большой компании, нужно очень здорово вложиться. Приблизительно так же, как те ребята, которые не жалеют времени и денег, продавая большим компаниям дерьмо, за которое те платят кругленькие суммы. Да, у ваших программистов может быть на пару извилин побольше, чем у тех, кто пишет Oracle, но человека, продающего Oracle, вам не переплюнуть никогда. Так что если хотите зарабатывать деньги продажей хороших программ, ориентируйтесь лучше на небольшие компании. [4]
Даже со стратегической точки зрения, это наиболее важная часть рынка. В области высоких технологий тот, кто владеет нижним уровнем рынка, съедает того, кто владеет верхним. Гораздо легче выпустить недорогой продукт и потом сделать его мощным, чем выпустить мощный по функциональности продукт и сделать его дешевле остальных. Поэтому те программы, которые в начале предоставляли несколько простых и удобных опций, постепенно выросли в мощные полноценные продукты. Как вода, постепенно наполняющая комнату, прижимает к потолку плавающие на поверхности предметы, так и программы, популярные «в низах» вытесняют своих конкурентов, «плавающих сверху». Sun сделал это с производителями больших компьютеров, а теперь Intel делает то же самое с Sun. Microsoft Word сделал это с производителями издательских систем, типа Interleaf и Framemaker. Простые цифровые камеры постепенно вытесняют дорогие профессиональные модели. Avid сделал это с производителями специальных систем для редактирования видео изображений, а теперь то же самое делает с Avid другая компания – Apple. Генри Форд вытеснил с рынка других производителей автомобилей. Если вы предложите рынку простое и недорогое решение, то вы не только сразу же начнете зарабатывать на нем деньги, но и окажитесь в выгодной позиции, чтобы впоследствии вытеснить с рынка своих конкурентов.
Очень опасно пускать конкурентов «под себя». Если вы предлагаете самый простой и дешевый продукт, то «нижний уровень» ваш. Если же нет, то вы находитесь в перекрестье мишени того, кто владеет этим уровнем.

Где взять деньги

Чтобы мечты стали реальностью, вам понадобятся деньги. Некоторые финансируют создание новой компании из своего собственного кармана – к примеру, Microsoft. Однако большинство поступает по-другому. Мне кажется, разумнее брать деньги у инвесторов. Чтобы не брать денег ни у кого, надо начинать с работы консультанта, а уже потом переключаться на создание собственных продуктов, а это бывает довольно сложно.
Говоря о финансовой стороне дела, любая новая компания имеет столько же шансов на успех, сколько и на провал. Чтобы разбогатеть, важнее максимально увеличить шансы на успех, а не цепляться за акции своей компании. Если за часть акций вы сможете получить то, что существенно увеличит вероятность успеха, весьма разумно будет именно так и поступить.
Для большинства хакеров само слово «инвестирование» звучит пугающе и загадочно. На самом деле ничего загадочного тут нет. Это просто довольно скучный и утомительный процесс. Сейчас я вкратце опишу, из чего он состоит.
Во-первых, вам понадобится несколько десятков тысяч долларов на то, чтобы разработать первый прототип. Это начальный капитал. Так как речь идет о совсем небольшой сумме, найти его будет несложно. По крайней мере, вы сразу, без лишних проволочек, услышите либо «да», либо «нет».
Обычно начальный капитал можно получить от богатых людей – «ангелов». Как правило, они сами заработали свое состояние в области высоких технологий. В самом начале инвесторы не ждут от вас подробного бизнес-плана. Большинство из них знает, что решение нужно принимать быстро. Нередко вы можете получить чек на требуемую сумму в течение недели, подписав при этом соглашение на полстранички.
Некоторым «ангелам», особенно тем, кто в прошлой жизни был программистом, достаточно небольшой демонстрацией вашей идеи или даже устного описания того, что вы собираетесь разрабатывать. Впрочем, вам могут попросить предоставить бизнес-план – хотя бы для того, чтобы не забыть впоследствии, о чем шла речь.
Наши «ангелы» попросили бизнес-план, и оглядываясь назад, я поражаюсь, скольких мучений мне стоило его написать. Во-первых, там было страшное слово «бизнес», поэтому я решил, что мне нужно прочитать специальную книжку о том, как писать бизнес-планы. На самом деле ничего такого не нужно. На начальной стадии инвесторы хотят знать идею будущего продукта, как вы собираетесь зарабатывать на нем деньги, и какую отдачу могут ожидать основатели компании. Если вы просто возьмете и запишете все то, что уже много раз проговаривали друг с другом, получится как раз то, что нужно. Потратите максимум пару часов, к тому же в это время вам могут прийти в голову новые идеи.
Чтобы «ангел» раскошелился, вы должны официально представлять собой компанию. Регистрация компании – дело несложное. Проблемы могут начаться, когда в процессе регистрации вам понадобится решать, кто входит в число основателей, и какой процент акций ему полагается. Если вас всего двое, и вы участвуете в работе на равных правах, никаких споров не предвидится. Но что если вас больше, причем мера участия в проекте у всех разная? Решить эту проблему бывает довольно сложно. Поэтому как только вы приняли решение, считайте, что оно высечено на камне. Ни при каких обстоятельствах не меняйте его.
Больше я ничего не могу вам посоветовать. Найти правильное решение в подобной ситуации очень и очень сложно. Впрочем, есть одно весьма полезное правило: если все участники сделки чувствуют, что они слегка продешевили, что за свою работу можно было бы получить и побольше, значит, вы поделили акции верно.
Конечно, чтобы открыть компанию понадобится еще куча всего, помимо регистрации: страховка, лицензия на ведение бизнеса, пособие по безработице, всевозможные налоговые штучки. Я до сих пор не знаю полного списка, потому что поначалу мы ничего такого не делали. М-да. А вот когда в 1996 году мы получили существенное финансирование от инвесторов, то сразу наняли превосходного директора по финансам, который быстро со всем этим справился. В конце концов, ведь никто не придет и не арестует вас за то, что вы начали свой бизнес, забыв проделать какие-то необходимые процедуры. И, надо сказать, это замечательно, иначе многих новых компаний вообще не было бы. [5]
Официальную регистрацию компании лучше не откладывать, потому что кто-то из основателей может решить открыть свою собственную компанию и делать точно такой же продукт. Это случается не так уж редко. Поэтому когда вы решаете открыть свое дело и договариваетесь о количестве акций, не забудьте – все должны подписать соглашение о том, что все идеи принадлежат компании, и что работа в этой компании будет единственной для ее основателей.
(Если бы вы смотрели кино, сейчас заиграла бы зловещая музыка.)
Не забудьте также поинтересоваться, какие соглашения они подписывали раньше. Самое ужасное, что может случиться с новой компанией – это проблемы интеллектуальной собственности. Именно это с нами и произошло, и я могу точно сказать, что то была самая реальная угроза нашему бизнесу, куда реальнее, чем конкуренты.
Все случилось как раз тогда, когда на нашу компанию нашелся покупатель. Вдруг обнаружилось, что один из наших учредителей в свое время связал себя соглашением, по которому все его идеи принадлежали одной огромной фирме, оплатившей его высшее образование. Теоретически, это означало, что большая часть нашего бизнеса принадлежит третьим лицам. Сделка, естественно, застопорилась, а мы судорожно пытались найти выход из положения. Ситуация усугублялась еще и тем, что мы, зная о предстоящей покупке, позволили себе не заботиться о запасе денег. Наличности почти не было. Чтобы продолжать работу, нам надо было срочно найти дополнительные средства. А искать деньги у инвесторов, когда над тобой сгущаются тучи, дело совсем нелегкое.
Наши инвесторы, прекрасно понимая бедственное положение, в котором мы оказались, предлагали нам деньги на определенных условиях. Не буду вдаваться в детали, просто скажу, что слово «ангел», которое я употреблял раньше - не более чем метафора. Мы в ответ сказали, что скорее выйдем из предприятия вовсе, предварительно вкратце рассказав инвесторам, как заниматься поддержкой серверов. А пока мы вели эти милые беседы, наш покупатель решил аннулировать договор о покупке.
У этой истории счастливый конец. Инвесторы сдались и дали нам денег, так что мы смогли спокойно продолжать работу. Огромная компания выдала нам бумажку, где говорилось, что они не претендуют на наш программный продукт. А еще полгода спустя нас купил Yahoo, и заплатили они гораздо больше, чем те, которые хотели купить нас до этого. В общем, все кончилось хорошо, но эта история сделала мою жизнь на несколько лет короче.

Не повторяйте наших ошибок. Прежде, чем регистрировать новую компанию, выясните, какие обязательства перед другими организациями брал до этого каждый из вас.
Ну вот, вы и стали настоящей компанией. И как-то неловко ходить и стучать в двери богатеев с просьбой дать несколько десятков тысяч долларов на то, что точнее всего описывается словами «несколько молодых людей с идеями». А теперь посмотрите на это с точки зрения богатеев, и картина будет выглядеть совсем по-другому. Почти все богатые люди стремятся выгодно вкладывать деньги. И если вы уверены, что у вас есть шансы на успех, то вы делаете им одолжение, подсказывая, как получить выгоду из своих сбережений. Так что будьте уверены, глядя на вас инвесторы испытывают двойственное чувство: с одной стороны, им не хочется расставаться с деньгами, а с другой, вдруг эти ребята сделают еще один Google?
С финансовой точки зрения, «ангелы» обычно приравниваются к основателям компании. Иными словами, они владеют определенным количеством акций и в будущем будут получать соответствующую долю прибыли. Сколько же акций можно им отдать? Это зависит от вашей амбициозности. Если вы отдаете Х процентов акций своей компании за Y тысяч долларов, значит, вы представляете себе, сколько стоит ваша компания целиком. Если вы отдаете инвесторам 5% акций в обмен на 100 000 долларов, значит, вы считаете, что ваша компания стоит два миллиона.
Но как понять, сколько стоит компания целиком? Да никак. В самом начале все это лишь догадки. Я вообще ничего этого не понимал, когда занимался поисками начального капитала. Наш юрист, Джулиан, считал, что мы стоим несколько миллионов долларов. Мне же казалось, что оценивать пару тысяч строк программного кода в такую сумму несколько самонадеянно. В конце концов мы сошлись на одном миллионе, потому что Джулиан сказал, что никто не даст деньги под компанию, которая стоит меньше. [6]
Жаль, что в то время я не понимал – эта сумма покрывает не только строки кода, но и все наши идеи, и весь объем работ, который необходим для их реализации. А работать нам понадобилось ох как много.
Следующий круг поиска денег может привести вас к венчурным предприятиям[5]. Не забудьте, что общаться с ними надо начинать прежде, чем вы исчерпаете имеющийся капитал. Венчурные предприятия всегда тяжелы на подъем. Решение о выдаче денег может отложиться на несколько месяцев. Вам же не хочется сидеть на хлебе и воде все время, пока они думают.
Получить деньги от венчурных предприятий сложнее, чем найти начальный капитал. Тут уже счет идет не на десятки тысяч, а на миллионы долларов. Поэтому сделка совершается гораздо медленнее, и вам приходится отдавать большую часть своих акций, причем на более жестких условиях.
Иногда венчурное предприятие требует, чтобы вы поставили административным директором их человека. Как правило, основная причина заключается в том, что по их мнению, в вашей компании должен быть хоть один взрослый человек, имеющий опыт в области бизнеса. Не знаю, может быть иногда это действительно необходимо. Но вот Билл Гейтс не был ни взрослым, ни опытным, ни бизнесменом, и смотрите-ка – неплохо справился. А Стив Джобс вылетел из собственной компании благодаря взрослому и опытному бизнесмену, который вскорости ухитрился все развалить. Вообще, мне кажется, что ценность «взрослых и опытных в области бизнеса» несколько преувеличена. Мы обычно называли таких «телеведущими», во-первых, потому что у них всегда аккуратная прическа и глубокий, уверенный голос, а во-вторых, потому что знали они не больше, чем показывают по телевизору бегущей строкой.
Пообщавшись с несколькими венчурными фирмами, мы решили ограничиться финансовой помощью «ангела». Во-первых, мы боялись связываться с известными брэндами венчурного капитала, потому что те наверняка захотели бы навязать нам своего администратора. Все было бы ничего, если бы «телеведущий» ограничился интервью и обращениями к прессе, но что если он захочет иметь право голоса в управлении компанией? Это кончилось бы полным крахом, потому что наш программный продукт был весьма сложным. Мы собирались делать основной упор на лучшие технологические решения. Практически все стратегические вопросы были тесно связаны с технологией, а в этой области мы могли бы обойтись без посторонней помощи.
Отчасти поэтому мы не стали выходить на биржу. В 1998 году наш финансовый директор пытался уговорить меня, ведь тогда можно было выйти на биржу, даже если ваша компания представляла из себя интернет-портал посвященный собачьим консервам. Мы с нашими клиентами и реальным, работающим программным продуктом, вполне могли бы преуспеть. Но я отказался, потому что не хотел принимать на работу «телеведущего», который умеет говорить на языке Уолл-Стрит.
Я был очень рад, когда Google дал хорошего пинка этой традиции. Когда они вышли на биржу, никто из них не говорил на языке Уолл-Стрит. И что же? Уолл-Стрит не обратил на них внимания, а теперь локти кусает. Ничего, в следующий раз будут внимательнее. Когда речь идет о больших деньгах, Уолл-Стрит очень быстро осваивает новые языки.
У вас куда больше веса в глазах венчурных капиталистов, чем вы предполагаете. Главная причина – существование других венчурных фирм. Теперь я знаю довольно много венчурных предприятий и понимаю, что все дело в конъюнктуре рынка. Даже сейчас денег у них слишком много, а идей, куда бы их можно было вложить – слишком мало.
Венчурные предприятия представляют собой пирамиду. На вершине ее находятся Sequoia и Kleiner Perkins, а ниже – несметное число других, о которых вы в жизни не слыхали. У них есть одна общая черта – доллар, полученный от них стоит ровно доллар. В разговоре с венчурной фирмой вы обязательно услышите слова, что они дают вам не только деньги, но также ценные связи и советы. И если вы слышите это от Винода Хосла (Vinod Khosla), Джона Доэрра (John Doerr) или Майка Морица (Mike Moritz), то так оно и есть. Правда, их связи и советы будут вам весьма дорого стоить. Если спуститься по этой пищевой цепочке, то окажется, что венчурные предприятия стали куда примитивнее. Пара ступенек вниз, и вы уже беседуете с банкиром, который узнал несколько новых слов, пока читал Wired, и теперь обязательно задаст вам умный вопрос, например «А ваш продукт использует XML?». И вот тут я очень советую вам проявить побольше скептицизма по поводу ценности их связей и советов. Впрочем, венчурное предприятие – это источник денег. Я бы советовал выбирать того, кто предложит бОльшую сумму денег в кратчайшие сроки и с наименьшими обязательствами для вашей компании.
Еще один вопрос – что можно рассказывать во время беседы с венчурными капиталистами, а что нет. Это важный вопрос, потому что в один прекрасный день они могут начать финансировать ваших конкурентов. Я думаю, лучше всего не секретничать, но и не рассказывать подробностей. В конце концов, как любят говорить венчурные капиталисты, им важны люди, а не идеи. И главная цель разговора – получше узнать вас, а не технологические новшества, которые вы собираетесь использовать. Таким образом, лучше всего рассказать ровно столько, чтобы они считали вас человеком, который знает, что делает. Но не более. [7]
Старайтесь общаться с венчурными предприятиями как можно чаще, даже если вам не нужны их деньги. На это есть две веские причины: во-первых, они могут порекомендовать вашу компанию возможному покупателю, и во-вторых, если вы представите свою компанию в выгодном свете, им расхочется вкладывать деньги в бизнес ваших конкурентов. Проще всего познакомиться с венчурными фирмами на конференциях, которые они периодически организуют для начинающих предприятий (особенно если вам надо только заявить о себе, а не брать деньги).

Как не потратить деньги слишком быстро

Когда (и если) вы получите деньги от инвесторов, встанет вопрос: а что теперь с ними делать? Экономить, вот что. Новые компании терпят крах по одной и той же причине – не хватило денег. Разумеется, за этим кроются какие-то другие причины, а отсутствие денег – только их следствие, но тем не менее, даже это должно заставить вас сразу же задуматься об экономии.
Во время бума доткомов многие компании, едва появившись на рынке, стремились как можно быстрее стать крупными. В идеале это должно было бы значить «заполучить как можно больше крупных клиентов», но на деле все заканчивалось куда проще: «нанять как можно больше персонала в кратчайшие сроки».
Из этих двух сценариев роста предпочтительнее, естественно, первый. Однако выгода от внезапного появления большого количества клиентов тоже бывает сомнительной. Кто бы отказался выийти на рынок первым и заполучить всех пользователей, не оставив конкурентам ни шанса. Однако в большинстве случаев быть первым на рынке не значит получить огромное преимущество. Вспомните тот же Google. Они появились, когда рынок поисковых серверов уже вполне сформировался. И играли на нем большие дяди, вложившие в свои брэнды не один миллион долларов: Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Выходить на рынок с новым поисковым сервисом в 1998 году было слишком поздно.
Однако основатели Google прекрасно знали, что на рынке поисковых серверов ценность брэнда мало отличается от нуля. Можно создать новую компанию, предложить сервис, который будет лучше, чем у конкурентов, и постепенно их пользователи станут вашими. Как бы в подтверждение этому, Google никогда и нигде себя не рекламировал. В этом они похожи на умелых коммерсантов: свой товар они продают другим, а сами пользуются какими-то другими приемами и секретами.
Смотрите, ведь конкуренты, которых Google уже давно похоронил, могли бы потратить те же самые миллионы долларов на то, чтобы улучшить свой товар – поисковые сервера. Давайте же учиться на чужих ошибках. Тратить большие деньги на рекламу своего брэнда – первый признак надвигающегося краха, если вы, конечно не работаете на рынке, где продукты практически не отличаются друг от друга (например, водка, сигареты, моющие средства). А в области веб-технологий едва ли найдется два одинаковых продукта. Сайты знакомств проводят сейчас большие рекламные кампании, а это значит, что они уже практически созрели. (Фу-фу, чую дух компании, которой управляют маркетологи!).
Обстоятельства складывались таким образом, что росла наша компания медленно. Как оказалось потом, это только сыграло нам на руку. Тем, кто начинает свой бизнес, приходится поначалу взваливать на себя всю работу. Например, в мои обязанности входило не только программирование, но также продажи и техническая поддержка клиентов. С продажами я справлялся не лучшим образом. Я был упорен и настойчив, но мне всегда не хватало гладкости и обтекаемости настоящего продавца. Я пытался донести до потенциальных клиентов две простых мысли: глупо не продавать свои продукты через интернет, а если вы уже это делаете, глупо не использовать наш программный продукт. Оба эти утверждения совершенно справедливы, но все же это не лучший способ убеждать людей.
Техническая поддержка получалась у меня куда лучше. Представьте, как приятно разговаривать с представителем службы поддержки, который не только прекрасно знает свою программу, но и искренне извиняется, если клиент обнаружил какой-то недочет или ошибку. Более того, нередко эта ошибка исправлялась прямо во время разговора по телефону! Клиенты души в нас не чаяли. И мы отвечали им тем же, потому что когда ваш бизнес развивается благодаря тому, что говорят о вас ваши клиенты, самое ценное – это первые пользователи. Подумайте только – им хватило смекалки самостоятельно обнаружить ваш продукт в Интернете и начать им пользоваться! И если вы прислушаетесь к ним, они расскажут вам, как сделать вашу программу еще лучше. Более того, они не возьмут денег за свои советы. Как раз наоборот – они вам еще и заплатят.
Официально наша компания появилась в начале 1996 года. К концу того же года у нас уже было около 70 пользователей. Это были времена, когда все стремились как можно скорее стать крупной компанией, и я немного беспокоился – на общем фоне мы казались такими маленькими и незаметными. Однако на деле оказалось, что все к лучшему. Чем больше компания, тем труднее вносить изменения в продукт. Первый год работы стал для нас настоящей лабораторией – мы экспериментировали и постоянно улучшали работу своей программы. К концу года мы настолько опередили конкурентов, что у них просто не было шансов нас догнать. К тому же все программисты постоянно общались с пользователями, так что вскоре мы стали настоящими экспертами в области электронной коммерции.
Это и есть ключ к успеху любого предприятия. Самое важное – понимать тот вид бизнеса, с которым работаешь. Можно предположить, что кто-то может обладать этим знаниями просто «по должности». Ничего подобного. Секретное оружие Google на самом деле вовсе не секрет: они досконально понимали особенности поиска в интернете. Когда появился Google, я работал в Yahoo, и вот там никто толком не понимал, что такое поиск. Я это точно знаю, потому что когда-то робко попытался убедить Высокое Начальство в том, что надо улучшать службу поиска. На что мне недвусмысленно объяснили «линию партии»: Yahoo – это не «просто поиск в интернете». Поиск составляет лишь небольшой процент от посещаемости сайта, меньше чем прирост посещаемости за месяц, поэтому мы теперь именуем себя «медиа компанией», или же «порталом», или же чем-то еще в том же духе. А поиск может вообще засохнуть и отвалиться, как ненужная пуповина.
И все же несмотря на свои размеры, эта «небольшая часть» оказалась чрезвычайно важной, так как с нее начинается работа пользователя в интернете. Сейчас Yahoo усвоил это очень хорошо.
В отличие от большинства работающих в интернете компаний, Google понимает, что нужно всегда ставить пользователей выше рекламодателей. На бампере одной машины я однажды увидел замечательную фразу: «Если люди сами пойдут вперед, лидерам останется только следовать за ними». С поправкой на нашу сферу деятельности ее можно переиначить так: «Постарайтесь заполучить всех пользователей, тогда рекламодатели просто вынуждены будут размещать рекламу у вас». И вообще, разрабатывая продукт, сначала постарайтесь сделать его нужным и удобным для пользователей, а уж потом думайте, как заработать на нем деньги. В противном случае между вами и пользователями всегда найдется место для конкурентов.
Чтобы программа понравилась пользователям, их надо очень хорошо понимать. А большой компании это сложнее, чем маленькой. Поэтому я говорю вам: «не торопитесь расти». Чем медленнее вы будете прожигать начальные инвестиции, тем больше времени у вас будет для проб и экспериментов.
Экономить хорошо еще и потому, что тем самым вы прививаете компании культуру бережливости. Вот это в Yahoo всегда хорошо понимали. Официальный титул Дэвида Фило (David Filo) – Chief Yahoo – его подчиненные переиграли в Cheap Yahoo[6], и он чрезвычайно этим гордился. Вскоре после устройства на работу в Yahoo мы получили от Дэвида письмо. Оказалось, он обозрел всю иерархию наших данных, и теперь спрашивал – действительно ли нам необходимо хранить так много информации на дорогих RAID дисках? На меня это письмо произвело сильное впечатление. В то время Yahoo уже числился среди монстров и зарабатывал миллиарды, но продолжал экономить каждый гигабайт дискового пространства.
Получив несколько миллионов долларов от инвесторов, легко почувствовать себя богатым человеком. Это неправильно. Богатой может считать себя компания с большими доходами. А деньги в банке – это еще не доходы. Это просто некая сумма, которую дали вам добрые люди в надежде, что вы заставите их деньги работать и приносить доход. Поэтому даже если у вас в банке несколько миллионов, вы все равно бедняки.
Большинству новых компаний лучше ориентироваться на студенческую обстановку, а не на стиль адвокатских контор. Приятно и дешево, а не дорого и броско. Лучшая проверка – есть ли у новой компании кресла Aeron. Эти кресла появились во время бума доткомов и сразу стали очень популярной мебелью в свежесозданных фирмах. Тогда часто можно было наблюдать, как взрослые люди, словно детишки, «играют в домик» на деньги, которые дали им инвесторы. В нашем же офисе кресла были такие дешевые, что вскоре от них поотваливались все подлокотники. Это нас немного смущало поначалу, но опять-таки, оглядываясь назад я вижу, что тогда мы интуитивно приняли верное решение и начали работать по-студенчески.
Наш офис располагался в трехэтажном деревянном доме на Гарвардской площади. Когда-то, до 70-х годов, здесь была квартира. Видимо, хозяин держал собаку – ванна до сих пор носила следы когтей. Кстати говоря, человек, который там жил, был довольно эксцентричной личностью – трещины в стене были заделаны алюминиевой фольгой, как будто он пытался защититься от космических лучей. Когда нас посещали важные гости, мы чувствовали себя немного неловко за подобный антураж. Но мы предпочитали вести себя как нахальные изгои, а не как корпоративные пиджаки, и я до сих пор считаю, что это самый правильный настрой для только что созданной компании.
Кстати, в квартире куда лучше программируется. Бесконечные корпоративные клетушки-кьюбиклы просто ужасны. Вы сами это знаете, если хоть раз пробовали работать в таких условиях. А вы замечали, как хорошо писать код дома, придя с работы? Да? Так почему бы тогда не сделать офис похожим на дом?
Подыскивая место для нового офиса, не стоит беспокоиться о том, насколько профессионально он выглядит. Слово «профессиональный» должно быть применимо к вашему продукту, а не к бесшумным лифтам и стеклянным стенам. Я бы вообще посоветовал для начала снимать квартиру. Все равно первое время вам придется буквально жить на работе, почему бы не сделать рабочим местом настоящее жилище?
Помимо того, что снимать квартиру дешевле, квартиры еще и располагаются в более удобных местах. Для новой компании это очень важно. Если после ужина программисты вновь возвращаются на работу, это уже залог успеха компании. Нередко самая важная и трудная часть работы делается именно в часы, когда на улице темнеет, и перестает трезвонить телефон. Замечательно пойти всем вместе в ближайший ресторанчик поужинать и обсудить всевозможные идеи, а потом вновь отправиться на работу, чтобы превратить эти идеи в программный код. Получается, вам нужно работать в таком месте, где много ресторанчиков и кафе, а не в каком-нибудь офисном квартале, где все вокруг вымирает уже в 6 вечера. Если в вашей компании программисты будут уезжать ужинать домой (все равно в котором часу), значит, вы потеряете что-то необыкновенно важное. И помоги вам Бог, если это случается еще в самом начале вашей деятельности.
Если бы я собирался создавать свою компанию теперь, то выбрал бы одно из трех самых подходящих мест: Ред Лайн что неподалеку от Central, Гарвард или площадь Дэйвиса (Кендалл – слишком уж стерильное место); либо в Пало Альто на Юниверсити или Калифорниа авеню; или же в Беркли – на север или на юг от кампуса. Из всех мест, что я знаю, только здесь есть нужная атмосфера.
Если хотите сэкономить деньги, постарайтесь не нанимать новых сотрудников. Я могу показаться экстремистом, но в самом начале это худшее, что может сделать молодая компания. Во-первых, новые сотрудники значит ежемесячно повторяющиеся расходы, и это ужасно. Кроме того, рано или поздно, придется подыскивать новое место для работы, потому что новые сотрудники уже не помещаются в старом, таком замечательном офисе. Возможно, вам придется снимать помещение в офисном здании, а значит, ухудшать тем самым качество своей программы. Но и это еще не все! Чем больше народу, тем медленнее все делается – там где один человек с порога спросит своего коллегу, что тот думает по такому-то поводу, восемь человек непременно устроят собрание! Так что поначалу чем меньше народу, тем лучше для дела.
Во время бума доткомов было принято вести себя совсем по-другому. Все хотели нанять сразу как можно больше людей, как будто нельзя выпустить хороший продукт, если в структуре вашей организации отсутствует какой-то титул. Этот способ рассуждений подходит для больших корпораций. Вам же ничуть не надо нанимать людей просто потому, что такие должности существуют в любой компании. Нанимайте только в том случае, если вам совершенно необходимо выполнять какую-то работу, а сами вы с ней не справляетесь.
Но если новые сотрудники дорого стоят и даже замедляют работу, почему большинство компаний постоянно этим занимается? Мне кажется, потому что начальству нравится мысль, что на них работает много людей. Эта слабость свойственна многим, нередко она доходит до уровня директоров компании. Если вам когда-нибудь доведется управлять собственной компанией, то вы быстро обнаружите, что вас постоянно спрашивают о числе сотрудников. Это самый популярный способ оценить ваш бизнес. Такой вопрос задают не только люди несведущие, но даже репортеры и аналитики. И впечатление будет куда сильнее, если вы ответите «тысяча», а не «десять».
Разумеется, это глупо. Если у двух компаний одинаковый доход, то производить впечатление должна та, у которой меньше сотрудников. Когда меня спрашивали, сколько человек работает в моей новой компании, я отвечал – двадцать, и прямо видел, как они думали «хм, ну двадцать – разве же это компания...». А после этого я добавлял: «Зато у нашего конкурента, которому мы регулярно надираем задницу, работает сто сорок человек. И как вы думаете, кто должен гордиться числом сотрудников?»
Как и при выборе помещения для офиса, нужно выбирать, что важнее – казаться крутым или быть крутым. Те из вас, кого в школе и в вузе было не оторвать от занятий, знают о чем я говорю. Продолжайте в том же духе, когда начнете собственное дело.

Оно вам надо?

А нужно ли вам вообще создавать собственную компанию? Получится ли? И если да, то стоит ли тратить на это столько сил и времени?
Справятся с этим очень многие, жаль только, что не все это осознают. Именно поэтому я и пишу эту статью. Сейчас в мире могло бы быть раз в десять больше производителей программного обеспечения, и мне кажется, все бы от этого только выиграли.
Сейчас я понимаю, что отношусь как раз к породе людей, которые могут смело начинать свое собственное дело. Однако вначале я приходил в ужас при одной мысли об этом. Потом, правда, я все равно пришел к идее откыть свое дело, и все потому что я программировал на Lisp[7]. Компания, которой я оказывал консалтинговые услуги, мало помалу приходила в упадок, а других клиентов, работающих с Lisp, было не так уж много. Я не допускал мысли, что начну программировать на другом языке (не забывайте, на дворе стоял 1995-ый год, то есть, «другим» мог быть только С++). Значит, оставалось начинать свой бизнес, и продолжать писать на Lisp.
Должно быть, это звучит немного странно или даже наигранно, но если вы сами программировали на Lisp, то сразу меня поймете. Интересно, если я преодолел страх перед «бизнесом» только потому, что меня вынудили к тому обстоятельства, сколько же на свете людей, которые справились бы ничуть не хуже, но до сих пор боятся попробовать?
Итак, кто же должен начинать собственное дело? Хороший программист, между 23 и 38 годами, который предпочитает решить финансовые проблемы сразу и надолго, а не получать понемножку каждый месяц на протяжении всей трудовой жизни.
Мне довольно сложно сказать, кого можно назвать хорошим программистом. Возможно, в хорошем университете это половина всех тех, кто учится по специальности «вычислительная техника». Впрочем, совершенно необязательно учиться именно на этой специальности. Я вот, к примеру, специализировался на философии.
Трудно определить, хороший ты программист или нет, особенно в молодости. К счастью, в процессе создания своей собственной компании это сделать совсем несложно. Что заставляет человека открывать свою собственную компанию? То, что глядя на существующее программное обеспечение, он постоянно задает себе вопрос: ну неужели эти ребята не понимают, что им нужно было сделать x, y и z? А это, кстати, один из признаков хорошего программиста.
Я упомянул 23 года не потому, что до этого возраста в человеческом мозгу не хватает каких-то извилин, а просто потому, что вам нужно поработать программистом еще до того, как вы создадите свою компанию. При этом совсем необязательно работать в компании, которую только что создал кто-то другой. Я поработал год, чтобы оплатить учебу в вузе, и это был худший год в моей взрослой жизни. Но несмотря на это я многому научился. В то время я не осознавал, что этот опыт помог мне лучше понять бизнес создания и продажи программного обеспечения. Мой опыт был сплошь негативным: нельзя часто созывать собрания; нельзя допускать, чтобы отдельными частями кода владели разные люди; нельзя, чтобы компанией управляли те, кто занимается продажами; нельзя сразу бросаться на написание сложного многофункционального продукта, нельзя, чтобы программный код слишком разрастался; нельзя оставлять поиск ошибок в коде отделу проверки качества; нельзя переезжать из Кэмбриджа на 128-ое шоссе, ну и так далее. [8] Однако отрицательный опыт не менее ценен, чем положительный. Может быть, он даже нужнее. Очень сложно копировать безупречное поведение, куда проще избегать чужих ошибок.
Не стоит начинать свое дело раньше 23, потому что вас попросту не будут воспринимать всерьез. Инвесторы отнесутся к вам с недоверием, клиенты станут опасаться, что в один прекрасный день вы исчезнете и оставите их без всякой поддержки. Даже вы сами (если вы конечно обычный человек) будете в некоторой степени ощущать свой возраст: вам будет неловко становиться начальником для человека гораздо старше вас. А если вам всего 21, то нанимать только тех, кто младше, значит существенно ограничить свой выбор.
Некоторые при большом желании могут начинать свое дело даже в 18. Билл Гейтс в 19 лет создал вместе с Полом Алленом Microsoft. (Впрочем, Аллену тогда было уже 22 года, и возможно, это сыграло свою роль). И если сейчас, читая эти строки вы думаете: «Да какое мне дело до его рассуждений, мне плевать – я открываю свою компанию прямо сейчас!», вы действительно можете справиться и раньше 23 лет.
Второе ограничение – 38 лет – менее жесткое. Главная причина, с моей точки зрения, физические возможности. Немногие обладают достаточной выносливостью, перешагнув за этот возрастной порог. Поначалу мне случалось работать до двух и даже до трех часов ночи. И это каждый день, семь дней в неделю. Не уверен, что сейчас у меня хватило бы на это сил.
К тому же создание новой компании всегда связано с финансовым риском. Допустим, вы попробовали создать свою компанию, но к 26 стали банкротом. Тоже мне невидаль. В 26 лет финансовый крах – это всего лишь начало пути. Другое дело, когда вам 38. В этом возрасте уже нельзя сильно рисковать, особенно если у вас дети.
И наконец, последняя проверка, возможно, самая жесткая. Действительно ли вам хочется начать свое дело? С экономической точки зрения это означает сжать рабочую жизнь в минимальный промежуток времени. Вместо того, чтобы работать по восемь часов в день за зарплату в течение 40 лет, вы работаете всего четыре года – зато как проклятый. Может быть, это не принесет вам ничего – хотя, чтобы понять это, четыре года не потребуется.
У вас едва ли найдется время на что-то кроме работы. То есть, конечно, вы можете отдохнуть и ничего не делать. И тем самым передать инициативу в руки конкурентов. Единственным отдыхом, который я себе позволял, был бег трусцой, да и то, чтобы поддерживать форму и продолжать работать. Ну и читал еще с четверть часа перед сном. За три года я всего два или три месяца встречался с девушкой. Раз в две недели я позволял себе потратить несколько часов, чтобы заглянуть в букинистический магазин или сходить в гости к друзьям. Родителей я навестил всего два раза. Все остальное время я работал.
Мне было интересно и весело, потому что работал я со своими лучшими друзьями. Иногда нам встречались интересные технические проблемы. Однако это составляло не больше 10% общего времени. Об остальных 90% я могу сказать лишь, что куда приятнее вспоминать это время, когда все уже позади. Тогда это не казалось таким забавным. Например, когда в Кэмбридже на шесть часов отключили электроэнергию, мы пытались завести в офисе бензиновый генератор. Больше я никогда в жизни не буду этого делать.
Наверное, общий объем ерунды, с которой приходится столкнуться, начиная свое дело, не превышает тот, с которым вы сталкиваетесь в обычной жизни. Может быть, его даже меньше – просто он втиснут в узкие временные рамки. Как видите, главная проблема – это время. Об этом стоит серьезно задуматься, когда вы решаете стоит или не стоит открывать свою компанию. И если вы хотите решить проблему с деньгами побыстрее, а не работать за зарплату 40 лет, то пожалуй, можно решаться.
Многим довольно сложно выбрать между созданием собственного бизнеса и аспирантурой. Выпускник вуза находится как раз в том возрасте и состоянии, когда лучше всего начинать свое дело. Однако как же академическая карьера? Выход есть – можно сочетать работу в собственной фирме и учебу в аспирантуре – по крайней мере, поначалу. Парочка известных хакеров благополучно отучились в аспирантуре[8] и получили ученые степени.
Даже если вам придется бросить аспирантуру, то ненадолго. Если ваше предприятие потерпит крах, то это случится довольно скоро, и вы сможете спокойно вернуться к академическим занятиям. Если же оно принесет вам успех, то вполне возможно, мечта стать младшим помощником профессора несколько потускнеет.
Итак, если вам хочется начать свой бизнес – начинайте. В этом нет ничего таинственного или сверхсложного, как может показаться со стороны. И не нужно знать ничего о том, «как делается бизнес». Просто напишите программу, которую будут любить пользователи, и постарайтесь тратить меньше, чем зарабатываете. Неужели это так сложно?

Примечания

[2] У новой компании есть еще одно преимущество перед солидной состоявшейся фирмой: вы можете не беспокоиться о дискриминационных законах. В новых компаниях они не действуют. Например, я не стал бы начинать свое дело с женщиной, у которой есть маленькие дети, или которая собирается их завести. Однако вы не имеете права спрашивать у потенциальных кандидатов на место, собираются ли они заводить детей. Хотите верьте, хотите – нет, но согласно текущим законам Соединенных Штатов, вы не можете отказать человеку в месте, даже если у вас есть претензии к его интеллектуальному уровню. А когда вы только начинаете свое дело, то можете отказывать кому угодно из каких угодно соображений. [3] Научиться программированию куда дешевле, чем обучаться ведению бизнеса, потому что по большей части вы можете справиться самостоятельно. Всех расходов – купить себе компьютер, поставить Linux, копию К&R, и залучить на пару часов соседского сына, какого-нибудь пятнадцатилетнего подростка, который объяснит вам с чего начать.
[4] Следствие: не стоит пытаться строить свой бизнес, продавая программы самой большой компании – правительству. Да, в этой области есть масса прекрасных возможностей. Но пусть лучше уж эти возможности достанутся кому-то другому.
[5] Мой знакомый, который открыл свою компанию в Германии, говорил, что у них для этого требуется куда больше бумажной мороки, чем в Штатах. Ну что ж, это объясняет, почему в Германии меньше новых компаний, чем у нас.
[6] Наш изначальный капитал составляли 8000 долларов, которые дал нам Джулиан на создание прототипа. Однако трудно сказать, сколько он вложил в нас на самом деле, потому что помимо денежной ссуды он взял на себя всю юридическую сторону дела, а также давал нам неоценимые советы, и даже сумел заставить нас выглядеть респектабельно. Я думаю, если постараться оценить его реальный вклад в нашу компанию, то он составит никак не меньше двухсот или даже трехсот тысяч долларов.
[7] То же самое можно сказать и о потенциальных покупателях, которые прицениваются к вашей фирме. Некоторые из них наверняка просто притворяются, а на самом деле охотятся за вашими мозгами. Так что лучше всего придерживаться тех же правил: создавать видимость абсолютной открытости и откровенности, но не вдаваться в технологические детали.
[8] Я был настолько же плохим сотрудником, как эта компания – местом работы. Мне хотелось бы попросить прощения у тех, кому пришлось в то время со мной работать.
Большое спасибо Трэвору Блэквеллу (Trevor Blackwell), Саре Харлин (Sarah Harlin), Джессике Ливингстон (Jessica Livingston) и Роберту Моррису (Robert Morris) за то, что прочли черновой вариант этого эссе, а также Стиву Меледнесу (Steve Melendez) и Грегори Прайсу (Gregory Price) за то, что пригласили выступить.

[1] Paul Graham, “Hackers and Painters. Big Ideas from the Computer Age”, O’Reilly, 2004

[2] Вообще-то доходы Google приблизительно в два раза больше, но вторую половину приносит платная реклама на других сайтах.

[3] http://www.paulgraham.com/road.html

[4] http://www.paulgraham.com/gh.html

[5] http://www.paulgraham.com/venturecapital.html

[6] (англ.) – «Дешевый Yahoo»

[7] http://www.paulgraham.com/icad.html

[8] http://www.paulgraham.com/tlbphd.html

[i] Startup – придется переводить по-разному: новая компания, свое дело, компания в начальной стадии развития и т.д. В русском языке нет термина, который бы увязывал два понятия: новая компания и интернет, производство ПО. А именно этот смысл имеет сейчас английское startup.

Эрик Синк о позиционировании: Не оставляйте маркетинг на "потом"

2011-06-08T23:36:00.000+03:00

Отсюда

Основатели многих маленьких компаний, живущих за счет продажи программных продуктов собственного производства, имеют техническое образование и совсем смутное (в лучшем случае) представление о маркетинге. Моя компания, SourceGear, не исключение. В таких компаниях все вращается вокруг программистов и программирования. Разработчики вообще склонны считать себя центром вселенной. Все, что не имеет отношения к программному коду, суть вещи второсортные. Код - это самое главное, код - это все. В конце концов, именно это мы продаем. Если нужно будет выкинуть все остальное, ничего, проживем только за счет кода. Надо признать, что даже у лучших разработчиков иногда проскальзывают подобные мысли. Что ж, это нормально. В конце концов, в любой враке есть доля правды. :)
Такие вот взгляды приводят к весьма распространенному заблуждению, что маркетинг начинается там, где заканчивается программирование. Хороший маркетинг так работать не может. Его нельзя оставлять напоследок.
Есть немало вещей, которые напоминают айсберг, и маркетинг - одна из них. Торчащую из воды верхушку видят все, а вот громадную нижнюю часть легко и не заметить. Когда по телевизору во время футбольного матча нам показывают рекламу пива, мы полагаем, что это маркетинг и есть. И это правильно.
Однако это далеко не все. Начинать думать о маркетинге надо тогда же, когда вы начинаете анализировать требования к продукту и работать над его архитектурой. Почему? Потерпите немного, сейчас мы поговорим о позиционировании.

Позиционирование

Главная идея позиционирования заключается в том, чтобы продукт занял определенное место в сознании представителей целевой аудитории. Решающим фактором будет то, как они воспринимут ваш продукт.
Попробуем пояснить это на примере. Суть позиционирования Windows XP я бы определил так:
Самая популярная операционная система для персональных компьютеров.
При описании позиции продукта на рынке надо использовать предельно четкие и понятные формулировки, ведь эта позиция уникальна, и в сознании пользователя ее может занимать только один продукт.
Обычно такое описание состоит из трех частей:

Во-первых, оно почти всегда включает в себя эпитет в превосходной степени. В данном случае, это слова "самая популярная", хотя я мог бы сказать и "первоклассная". Часто люди помнят только самые первые и лучшие продукты в своей категории. Занимать шестое место в каком-то сегменте рынка чаще всего значит не занимать никакого.

Во-вторых, определение позиционирования должно указывать, к какому типу относится ваш продукт. В нашем случае, это - "операционная система", что полностью соответствует истине. Если такого указания нет, вас ждут большие проблемы: продукт не может занять место на рынке, если его нельзя сравнить с другими продуктами той же категории.

И, наконец, нужно точно описывать, какую группу потребителей вы хотите заинтересовать. В нашем примере сегмент рынка описывается словами "для персональных компьютеров". Здесь ничего не говорится об операционных системах для корпоративных серверов или мобильных телефонов.

Другой аспект позиционирования заключается в том, чтобы понять, в каком сегменте рынка вы хотите занять первое место. Лучше быть первым в своей области, даже если для этого придется эту область существенно ограничить. Не надо стремиться стать пятым на большом рынке, станьте первым на маленьком. Apple Macintosh занимает второе место (причем с большим отставанием) на рынке операционных систем, но лидирует в среде дизайнеров.
Вот радиостанции прекрасно разбираются в позиционировании. Разумеется, маленькие компании, производящие программное обеспечение, нечасто покупают рекламное время на радио, иначе знали бы, что каждая их них считает себя лучшей радиостанцией на местном рынке. Одна - для мужчин от сорока лет и старше, другая - для секретарш, которые слушают передачи на работе, третья - специализируется на классическом роке, и т.д.

"Некоторые правила можно изменить. Другие нарушить."

Я уже слышу, как меня спрашивают: "Но не могу же я быть первым на любом рынке! Может быть, быть вторым тоже неплохо?" Что-то в этом роде.
Маркетинг не похож на программирование. Программисты обычно видят все в черно-белом свете. В конце концов, каждый бит - это либо 0, либо 1. Однако в маркетинге присутствует множество полутонов. И так называемые правила маркетинга всегда можно изменить, были бы хорошие идеи и тугой кошелек.
Да, собственно, на рынке можно быть и вторым. Это прекрасно получилось у AVIS, когда они разработали новый слоган "Мы занимаем второе место, поэтому стараемся больше других". Большинство людей считают Pepsi "второй колой".
Точно так же можно добиться успеха и с продуктом, для которого нет точного определения. Когда появился HyperCard, все рассказывали мне, насколько это круто, но никто не мог ясно объяснить мне, что же это такое.
Но если говорить о маленьких компаниях, то едва ли их маркетинговый бюджет позволит совершать революции в умах потребителей. Лучше уж придерживаться правил.

Позиция на рынке в настоящий момент

У продуктов и компаний со сложившейся репутацией часто есть некоторое расхождение между желаемой и реальной позицией на рынке. Как часто пресс-релизы начинаются словами "Корпорация АБВ, ведущий производитель того-то и того-то..." Пресс-релизы и корпоративные веб-сайты, нередко сообщают нам, какую позицию хочет занять компания, но не о реальном положении дел.
Если ваш продукт уже занял какое-то место на рынке, лучше удостовериться, что вы правильно его оцениваете. Нравится вам это или нет, но это - отправная точка всей работы. Бывают ситуации, когда существующая позиция продукта мешает компании выполнить задуманное и занять другую позицию. Если вы просто начнете широко вещать о новой месте, которое, якобы, знанимает ваш продукт, рынок не пойдет навстречу, потому что вы перестали соответствовать образу, сложившемуся в умах потребителей:

Однажды я был свидетелем того, как хорошая бухгалтерская компания средних размеров попыталась расширить бизнес в области стратегического консультирования. Рынок не поддержал эту попытку. Реакция была приблизительно такой: "Вы - бухгалтеры, с чего это вдруг вы собираетсь предлагать услуги по стратегическому консультированию".

У нас на Среднем Западе есть сеть магазинчиков под названием Family Video, которые выдают фильмы напрокат. Мне кажется, дела у них идут неплохо. И вдруг ни с того ни с сего они решают стать интернет-провайдером. Не представляю, как это у них получится.

Похоже, даже Майклу Деллу не сидится спокойно. Позиция его компании на рынке персональных компьютеров достаточно прочна, и тем не менее, недавно они решили сменить название и называться не Dell Computers, а просто Dell, что отражает их стремление стать "поставщиком высокотехнологических продуктов и услуг". Ох и непросто им придется.

Еще одна проблема - отрицание очевидных вещей. Компания может занимать существенный сегмент рынка, иметь устоявшийся имидж в сознании клиентов, и тем не менее, утверждать что-то совершенно несусветное. Скажите, например, какое приложение для редактирования фотографий - самое популярное? Ответ - Photoshop, не так ли? (Понятия не имею, кто занимает второе место в этой области.)
А теперь посмотрим, какое место на рынке занимает Jacs Paint Shop Pro? Я бы сказал, что эта программа - "самое популярное из недорогих приложений для редактирования фотографий". Чудесный продукт. За 99 долларов мне предоставляют всю необходимую функциональность. Думаю, многие разделяют это мнение. Вот какова, с моей точки зрения, позиция этого продукта.
Но что это? Веб-сайт продукта говорит что-то совсем другое. Paint Shop Pro описывается там как "самый многофункциональный графический редактор". Постойте-ка, неужели прямо так и пишут - "самый многофункциональный"? Ведь самый многофункциональный - это Photoshop, разве нет?
Текст на веб-сайте привел меня в полное недоумение. Они что, действительно не понимают, какое место занимает их продукт на рынке? Или им это просто не нравится? Прекрасное приложение, но шансы занять то место, которое занимает на рынке Photoshop, у него приблизительно такие же, как у меня пробежать милю за четыре минуты. Почему же не удовлетвориться существующим позиционированием и не подтвердить его слоганом, вроде "80% функциональности Photoshop'а за 20% от его цены".

Какое место на рынке мы хотим занять?

Как бы вы хотели, чтобы люди воспринимали ваш продукт? Подберите три составляющих позициронирования: превосходная степень, тип продукта и его отличительные особенности.

Превосходная степень (Почему именно этот продукт?)

Какое именно качество сделает ваш продукт знаменитым? Существуют всевозможные варианты, помимо очевидных эпитетов, типа "лучший" или "первоклассный". Можно выбрать что-то более специфичное. Может быть, "самый быстрый" или "самый удобный и легкий". Например, компания FogCreek позиционирует свой продукт под названием CityDesk как "самая удобная система для управления содержимым сайта".

Тип (Что это за продукт?)

Самое главное, чтобы выбранная вами позиция на рынке уже существовала в умах потребителей. Если же вы изобретаете что-то совершенно новое, чего раньше не было, значит, такое позиционирование не соответствует реалиям рынка. Компания VA Software пишет, что ее продукт, SourceForge, это "ведущее приложение из разряда информационных сред для разработчиков". Лично я никогда раньше не слышал о такой категории продуктов. Более того, я не мог найти ни одного другого продукта, который бы относился к этому типу. Насколько я могу судить, VA Software заявляет об определенной позиции на рынке, но такой позиции на самом деле не существует. Если я попрошу вас назвать лучшее приложение из разряда "информационных сред для разработчиков", что вы ответите?

Отличительные особенности продукта (Для кого именно они предназначен?)

Очень часто мы не хотим указывать отличительные особенности продукта, как будто это магическим образом поможет увеличить его долю на рынке. Как раз наоборот, если вы хотите, чтобы эта доля выросла, нужно специально оговорить, для кого именно предназначен продукт. Можно упомянуть бюджет, платформу, географическое положение, специфичность функциональности, т.д. Существует разнообразная специфика. Не надо бояться упоминать о ней.

Что если это место на рынке уже занято?

Как правило, если такая позиция действительно существует, то она уже кем-то занята. В этом случае, можно выбирать из двух возможных решений:

Выжить конкурента

Найти другой вариант позиционирования

Хорошо подумайте, прежде, чем принимать какое-либо решение. Так здорово придумывать классные идеи и ставить перед собой цель стать Великим и Ужасным, но без реализма тоже никак. Например, если вы захотите, чтобы ваш продукт стал "самой популярной средой для разработки Windows-приложений", я бы взял на себя смелость посоветовать вам поискать другое место на рынке, потому что даже получив миллионы от венчурных капиталистов, вы не отвоюете этот сегмент рынка у Microsoft Visual Studio.
А вот отвоевать себе маленький кусочек большого пирога можно. Да, вам не удастся вытеснить Visual Studio с рынка приложений для Windows-программистов, однако у вашего продукта, возможно, есть шанс стать более популярной средой разработки в определенном кругу программистов, у которых есть какие-то специфические требования. Упирайте на специфику своего продукта.

Какая функциональность необходима при данном позиционировании?

Этот вопрос возвращает нас к теме статьи. Маркетинг нельзя откладывать напоследок как раз потому, что вам надо сделать свой продукт таким, каким требуется для данного конкретного позиционирования. Если приложение не обладает функциональностью, которую ожидают пользователи от такого типа продукта, то вы, скорее всего, никогда не сможете закрепиться в выбранном сегменте рынка.
Возьмем, к примеру, Perforce - нашего конкурента в области систем контроля версий, которого я глубоко уважаю и ценю. Их позиционирование выражено словами: "быстрая система для управления конфигурацией программных продуктов". Perforce не мог добиться успеха на рынке до тех пор, пока не стал работать, хм, быстро. :)
Наше приложение для контроля версий, SourceGear Vault, позиционирован как замена для Visual SourceSafe. Мы приняли такое решение в самом начале проекта, и потом соответствующим образом работали над функциональностью. Люди очень не любят менять системы контроля версий, поэтому нашей задачей было сделать переход на Vault как можно более безболезненным. Наше приложение умеет импортировать данные из SourceSafe. Оно обладает полной функциональностью SourceSafe, причем мы стараемся использовать ту же терминологию. SourceSafe поддерживает Share, поэтому и наш Vault делает то же самое.
Мы говорим, что Vault - это "вынужденная замена SourceSafe". Такого позиционирования невозможно добиться, если не планировать соответствующую функциональность с самого начала.

Заключение

Маркетинг не сводится к тому, чтобы прокричать на весь мир о своем продукте. Маркетинг - это еще и понимание, каким должен быть продукт. Вы должны с самого начала решить, какой функциональностью он должен обладать, чтобы занять выбранный вами сегмент рынка.
В этой статье я затронул вопросы позиционирования очень поверхностно. Если хотите почитать об этом больше, советую обратиться к книге "Позиционирование: битва за умы". Она прекрасно написана и считается классикой литературы по маркетингу.

Четвертое измерение или Как обмануть Железный Треугольник

2011-06-08T22:36:00.000+03:00

Алистэр Коуберн
Humans and Technology, 4-ое октября 2003
Несмотря на то, что первым в Манифесте Гибких Методологий стоит правило "Люди и их взаимодействие гораздо важнее процесса и средств разработки" (Agile Manifesto), сами приверженцы таких методологий тратят на разговоры о процессе довольно много времени. К примеру, Экстремальное программирование (XP) описывает почти что исключительно процесс разработки: "Вы следуете процессу? Сначала тестируете, потом пишете код? Играете в планирование? Парами программируете?" и т.д.
Конечно, процесс имеет огромное значение для проекта. При этом хороший процесс не может гарантировать, что задача будет выполнена качественно и во время, а хорошая команда программистов способна справиться с задачей, даже если процесс будет тяжелым и неуклюжим. И, тем не менее, если процесс плохой, это всегда чрезвычайно мешает работе.

Как обмануть Железный Треугольник

Когда речь заходит о руководстве проектами, мы постоянно сталкиваемся с пресловутым Железным Треугольником

В этом треугольнике три вершины, которые описывают параметры проекта: объем работ, время и ресурсы. Можете жестко задать любые две из них, но не все три. Третья величина фиксироваться не должна. В противном случае проект окажется перегружен ограничениями.
Я прямо-таки вижу, как мой читатель глубокомысленно кивает - да, конечно, мы уже знакомы с этим треугольником.
И, несмотря на это некоторые из нас все же обнаруживают, что участвуют в проектах, где все три вершины "железного треугольника" уже заданы. Например, нам говорят, что мы должны разработать определенную функциональность за 18 месяцев с бюджетом 15 миллионов. Один из моих друзей постоянно получает задания, типа "у тебя есть четыре человека и три месяца, чтобы разработать вот такую функциональность". И, пусть с небольшими поправками, мы это делаем!

Секрет в том, что существует еще одна вершина, которую пока еще не оценили по достоинству: процесс разработки.
К сожалению, в большинстве организаций процесс разработки настолько неэффективен, что можно без особого труда увеличить продуктивность работы команды на 30%, всего лишь упростив его. Так мы сэкономим время и ресурсы, что даст нам возможность завершить проект (почти) в срок и (почти) уложиться в бюджет.
Вторая часть этого "секрета" состоит в том, что это ни для кого не секрет. Руководители проектов знали и использовали его на протяжении десятилетий. Я не уверен, что этот факт описывали в литературе, но старожилы часто рассказывали мне, как они давным-давно использовали то, что сейчас называется "гибкими методологиями", чтобы выполнить невыполнимый проект в срок.

Как же обмануть Железный Треугольник?

Я нередко называю гибкие методологии "законным обманом, который приводит к победе". В любой организации есть устоявшиеся стереотипы поведения, которые только мешают работе, и на поверку оказываются совершенно лишними. Просто есть условности, о пользе которых никто не задумывается.
Вот три устоявшихся стереотипа, которые я стараюсь изменить:

Cначала нужно получить требования, а потом уже проектировать; сначала проектировать, а уже потом писать код.
Лучше описывать все подробно, чем делать приблизительные наброски и обсуждать их.
Людям лучше работается в изолированных рабочих помещениях.

Давайте заменим эти правила на другие:

Сочетать различные виды деятельности и одновременно разрабатывать систему. Получить вначале ровно столько требований, сколько нужно, чтобы начать работу над архитектурой продукта (точное количество требований будет варьироваться в зависимости от конкретного проекта). Писать код на самых ранних стадиях проекта, чтобы быстрее получить отзывы о разрабатываемом варианте архитектуры.
Кратко и быстро отражать основные моменты разработки в документации и не забывать сопровождать документацию живым общением.
Дать всем возможность работать в одном помещении.

Эти три постулата можно доказать двояко. Во-первых, книгами, в которых говорится об том же, с точки зрения теории и практики разработки ПО. Во-вторых, словами руководителей успешных проектов, которые уже многие годы применяют эти правила и подтверждают их своим личным опытом.
Моя статья слишком мала, чтобы описать все стратегические и тактические приемы, которые они используют. К тому же, об этом можно прочесть в нескольких книгах: "Managing the Design Factory", "Skunk Works", "Theory of Constraints", "Lean Software Development", "Agile Software Development", и "Agile Management for Software Engineering.
Я же пока ограничусь констатацией факта: когда я вижу, что проект перегружен, то начинаю с этих трех стратегий. Впрочем, не только я, но и другие опытные руководители. Давайте теперь обратимся к их опыту.

Пусть все люди работают в одном помещении

Когда люди работают в одной комнате, они постоянно находятся в пределах слышимости: можно случайно услышать информацию, которая пригодится в работе, можно задать вопрос и тут же получить на него ответ, можно услышать, как кто-то дает кому-то неправильный ответ и поправить его. При этом каждый раз экономятся время и деньги. Время, потому что иначе все отложилось бы на потом, деньги - потому что многие из неправильных и спорных вещей оказались бы задокументированы, и впоследствии пришлось бы работать уже над исправлением документации.
Некоторые из тех, кого перевели на работу в общее помещение, грустят о мирной и тихой обстановке личного офиса. Однако, как заметил один из таких людей в личной беседе: "Мне очень нравился мой личный кабинет, но если честно, еще никогда в жизни я не работал так продуктивно, как в одной комнате со своими коллегами".
Конечно, существует несколько основных правил работы в общих помещениях. Первое гласит: вся команда должна работать над одним проектом, чтобы информация, которой обмениваются люди, была полезна в работе. (Впрочем, из этого правила, как из любого другого, есть исключения. Некоторые маленькие компании с небольшой, но хорошо сработавшейся командой выигрывают даже оттого, что слышат и корректируют информацию, касающуюся разных проектов.)
Согласно второму правилу, человеку нужно иметь личное место для работы, где он бы мог, в случае необходимости, укрыться от шума. Возвращение в общую комнату означает, что он снова готов работать над общими проблемами проекта.
Разумеется, это идет вразрез с утверждением, что общее помещение для работы есть безусловное благо. Однако бывает так, что какого-то человека буквально перегружают вопросами и проблемами, и ему приходится искать себе спокойное место, где он мог бы укрыться на время от коллег. Я описал подобную ситуацию в другой статье, под названием "Тихая гавань".

"Тихая гавань и сходные стратегии управления проектами"
Интересная статья, описывающая знакомую многим ситуацию: лидером проекта является самый знающий и опытный программист, который отвечает за разработку основной функциональности системы.
Разумеется, все остальные задают ему вопросы, просят помочь с решением проблемы и т.п. Времени на реализацию своих собственных задач у него просто не остается. Выполнение проекта оказывается под угрозой, нужно срочно что-то предпринимать. При этом начальство не хочет отказываться от стратегии "все работают в одном помещении", потому что она уже хорошо себя зарекомендовала.
Лидер проекта пробует работать в смежном с основной комнатой помещении, но этот компромисс не срабатывает, потому что все программисты опять толпятся у него. Пробуют ввести "приемные часы", но эта стратегия (популярная в академических учреждениях) тут вообще не работает.
Тогда, в качестве последнего средства (сроки поджимают), лидера проекта решают на время перевести в комнату в том же здании, но тремя этажами выше. И - о чудо - за оставшиеся дни он успевает доделать все возложенные на него задачи (потому что ему никто не мешает сконцентрироваться на работе). Оставшаяся без "мозгового центра" команда справляется сама, медленнее, но все-таки справляется.
После выпуска продукта лидер проекта возвращается в общую комнату и работает там в прежнем режиме - отвечая на вопросы и разрабатывая свою часть проекта.
Вывод прост, как все гениальное: в экстремальной ситуации, когда человеку необходимо сконцентрироваться только на своей задаче, он может покидать общую комнату и укрываться на время в "тихой гавани". После он может опять посвятить себя работе в команде.
Что для этого необходимо? Во-первых, понимание и поддержка менеджмента, который пойдет на дополнительные расходы (оставшаяся команда будет работать медленнее) и заботы (отдельное помещение, коммуникация), станет вникать в особенности методологии и реализации проекта. Во-вторых, "препятствие" между общей комнатой и "тихой гаванью" должно быть "непреодолимо". В смежной комнате будет всегда толпиться народ, и никакой "тихой гавани" не получится, а вот подниматься тремя этажами выше мало кому захочется. Впрочем, некоторые фирмы, использующие подобные стратегии, "отсаживали" команды разработчиков даже в отдельные здания - даже в сравнительно небольшой статье Алистэр старается охватить проблему максимально широко, приводит много интересных примеров и библиографию.
Здесь мы приводим лишь краткий пересказ статьи. Полностью ее можно прочитать на сайте Алистэра Коуберна: ("Cone of Silence and Related Project Management Strategies").

Но, несмотря на эту поправку, общая стратегия работы в одном помещении хорошо зарекомендовала себя как в реальных, так и в исследовательских проектах.

Быстрое документирование плюс обсуждение

Если разработчики активно обсуждают проект в ходе разработки, то документирование можно сделать менее формальным.
Самый замечательный трюк, позволяющий упростить документацию, это просто-напросто сфотографировать доску, на которой вы вели техническую дискуссию.
Есть и другой способ - нарисовать на бумаге архитектуру системы, диаграммы классов и т.п., а потом отсканировать рисунок и поместить его на веб. Рисовать вручную все еще гораздо быстрее, нежели с помощью примитивных программ для рисования на вебе.
Можно еще снять на видео, как два дизайнера обсуждают фрагмент архитектуры системы. Чтобы сделать это хорошо, нужно заранее позаботиться о правильном освещении и о том, чтобы обсуждение длилось не более 15 минут (видеокассету с часовой дискуссией никто не станет смотреть до конца).
Кроме того, можно написать несколько страниц текста с вкраплениями небольших фрагментов диаграммы: несколько классов модели предметной области или часть диаграммы последовательности. Лучшие описания архитектуры системы, которые мне доводилось видеть, никогда не описывали всю модель целиком. Скорее, это были небольшие группы классов, которые иллюстрировали текстовые описания дизайна системы.
Наконец, документация должна быть только "приблизительным" описанием. А именно "достаточным для того, чтобы можно было понять, у кого что спрашивать (или где посмотреть это в коде), если возникнут вопросы".

Одновременная разработка

Итак, два приема мы уже усвоили, теперь дело за третьим - одновременной разработкой приложения.
Сначала люди, которые занимаются требованиями и работают вместе с программистами, получают ровно столько требований к системе, сколько нужно команде архитекторов, чтобы приступить к ее дизайну. Лучше всего, если один человек является одновременно и архитектором, и программистом. В худшем случае - это разные люди, которые работают бок о бок. В обоих случаях, если программирование начинается вскоре после выбора архитектуры системы, работающий (или не работающий) код даст самую верную информацию о слабых сторонах дизайна и о том, какие его части необходимо исправить сразу же, на ранних стадиях работы.
Некоторым такой стиль работы может показаться странным и даже неправильным, но я сам бывал поражен тем, что большинство команд программистов так или иначе сами приходят к использованию этой стратегии. Причина проста: им было понятно, что в противном случае их ожидает полный провал, неважно, что там полагается делать согласно официально принятому в компании процессу. Вспомните ваш последний успешный проект (или несколько проектов), и посмотрите, не использовали ли ваши программисты в разной степени эту же тактику.
Масштаб пересечения различных видов деятельности зависит от вполне конкретных вещей: "узких мест" процесса разработки, свободного времени сотрудников, нестабильности отдельных частей работы и т.п. Я обнаружил, что в разных проектах мы использовали совершенно разные стратегии одновременной разработки, в зависимости от вышеперечисленных факторов. Однако я всегда ищу, какие еще виды работ можно выполнять одновременно.

Временные рамки

И, наконец, я должен упомянуть определение временных рамок ("timeboxing"), замечательно эффективную стратегию, о которой я пока не говорил, потому что она, как правило, "обманом" не считается.
Термин "временные рамки" имеет два разных значения, хотя в обоих случаях подразумевается определение промежутка времени, в течение которого разрабатывается некая функциональность программы. Его величина может варьироваться от одного дня до месяца (чаще всего используются промежутки длиной в неделю, две недели и месяц).
Однако есть и разница: в первом случае, требования "замораживаются" до истечения временного промежутка. Соответственно, в этих условиях команда может спокойно заниматься разработкой функциональности. Такой смысл термину "временные рамки" принято придавать в методологии Scrum (Schwaber, 2001). В другом случае, требования могут свободно меняться когда угодно, подразумевая, разумеется, что те, кто вносят изменения, имеют на это весьма веские причины. Именно так понимают этот термин приверженцы "экстремального программирования".
В тяжелой, враждебной обстановке, когда требования меняются слишком поздно, и команда не может на них отреагировать, надо переходить на "замкнутые временные рамки". Если же обстановка остается дружеской, то команда может воспользоваться преимуществом небольших оптимизаций и позволять менять требования во время фиксированного временного промежутка.
Одно из важнейших правил увеличения эффективности проекта, которое касается механизма "временных рамок", гласит:

Лучше урезать запланированную функциональность системы, но уложиться в сроки, чем тянуть (и тянуть, и тянуть) сроки, чтобы успеть завершить разработку функциональности.

На это существует ровно три причины:

Поставка продукта, какой бы урезанной ни была его функциональность, дает программистам ощущение настоящей победы, что поддерживает моральную обстановку в команде;
Постоянные поставки продукта в запланированные сроки дает всем четкое представление о темпах работы команды;
Чтобы суметь вовремя поставить продукт заказчику, надо не агонизировать в поисках идеального решения проблемы, а остановиться на подходящем.

Первое даст команде ощущение уверенности, отчего со временем люди станут работать еще более эффективно. Второе поможет хорошо управлять проектом и планировать работу. И, наконец, последнее станет настоящим двигателем процесса разработки. Я сам с удивлением слушаю рассказы руководителей проектов о том, как ускорился процесс разработки лишь потому, что люди поняли необходимость принятия временно удовлетворительных решений.

Сколько это может продолжаться?

Мой коллега Джефф Пэттон (Jeff Patton), который сам использует все вышеизложенные правила, согласен с моими гипотетическими вычислениями: благодаря этим стратегическим уловкам можно сразу же сделать работу на 30% эффективнее. И тут же задал вопрос - можно ли повышать эффективность процесса разработок бесконечно, или же это единоразовая отдача?
Сначала мы полагали, что команда может обмануть "железный треугольник" только один раз. Однако, читая о повышении эффективности работ на Тойоте (Ohno, 1988), я пришел к выводу, что они занимались этим много раз на протяжении нескольких десятилетий.
Это заставляет меня думать, что мы можем обманывать "железный треугольник", по меньшей мере, немалое число раз, прежде чем он снова обретет свою неумолимую твердость. Ведь в большинстве организаций есть огромный простор для улучшений процесса работы.

Библиография

(Anderson 2003) Anderson, D.J., Agile Management for Software Engineering, Prentice-Hall PTR 2003.
(Cockburn 2002) Cockburn, Agile Software Development, Addison-Wesley, 2002.
(CoS URL) http://alistair.cockburn.us/crystal/articles/cos/coneofsilence.htm
(Ohno 1988) Ohno, T., Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, 1988.
(Goldratt 1990) Goldratt, E., Theory of Constraints, North River Press, 1990.
(Poppendieck 2003) Poppendieck, M., Poppendieck, T., Lean Software Development:An Agile Toolkit, Addison-Wesley, 2003.
(Reinertsen 1996) Reinertsen, D., Managing the Design Factory, Free Press, 1997.
(Rich 1994) Rich, B., Janos, L., Skunk Works: A Personal Memoir of My Years at Lockheed, Little, Brown and Company, Boston, MA, 1994.Skunk Works
(Schwaber, 2001) Schwaber, K., Beedle, M., Scrum: Agile Software Development, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 2001 (see also http://www.controlchaos.com ).

Отсюда

Что сделать, если вам нужно время?

2011-06-07T10:47:00.001+03:00

Итак, что сделать, если вам нужно время? Это не сложно, я бы даже сказал легко сделать.

1. Выпишите все, что вы собираетесь сделать за этот месяц, и если это произойдет, вы будете по-настоящему довольны. Писать это нужно. включая разные мелочи, типа - помыть машину, отдать взятую у друга книгу и т.п. Заканчиваете, когда действительно почувствуете, что все выписали.

2. Выделите из этого списка те дела, которые вы могли бы перепоручить кому-то еще за шоколадку, спасибо или что-то еще. Пометьте, кому вы это перепоручите.

3. Пометьте те дела, которые вы можете быстро завершить сами. Их лучше сделать в первую очередь. Быстро завершаешь - внимание высвобождается. Поднимается настроение, и легче решаются другие задачи.

4. Оставшиеся дела разбейте на части, этапы и выделите те их них, которые легко можете перепоручить.

5. Начните делать с маленьких, а завершив их, переходите к оставшимся.

Из рассылки "Саморазвивающийся бизнес" (http://www.businessforward.ru/)

Лавина информации

2011-06-03T10:21:00.002+03:00

 «Назначьте себе по одному учителю на каждое направление работы! Причем каждый из Ваших учителей должен быть лучшим в своем деле!»

 Не хватайте новой информации до тех пор, пока не изучите часть того, что у Вас уже есть!

 Организуйте и содержите в стройном порядке Вашу личную подборку специальных знаний

 Научитесь работать над практической реализацией получаемой информации.

 Оцените любую книгу в течение 10 – 15 минут, не читая ее целиком

 Отрыв от компьютера без отрыва от производства

Это выжимка от Берестнева.

Миф о “Голодной Толпе”

2011-06-02T21:53:00.000+03:00

Отсюда

Поговорим об одной вещи — которая стала уже “общим местом” для западных direct-response маркетеров… Но которая совсем не так проста, как кажется.

Наверняка вы слышали (а может и читали…) что для успеха продаж нужно продавать “голодной толпе”.

То есть лучше всего — тем, кто уже сильно хочет то, что Вы продаете.

Это было одним из самых известных учений сэра Гэри Хэлберта. Которое, как и учение коммунизма, всегда верно (потому что всесильно). Ну или наоборот.

Оно действительно “верно”. Только вот понимают его большинство “последователей” неправильно.

Поэтому у них мало что реально выходит.

На самом деле, “голодной толпы” — нетерпеливо ждущей пока появитесь именно Вы, их спаситель — не существует.

Причина простая: как только на рынке появляется спрос на что-то, он быстро “затыкается” предложением.

Всегда находятся несколько шустрых товарищей, которые затыкают эту брешь на ходу. И занимают нишу.

И получается, что…

Верить в то, что “где-то там” есть никем не занятая ниша — с молочными реками, кисельными берегами, и голодающими аборигенами — занятие бесполезное.

Такая ниша — это миф. Таких просто не существует.

Исключения, конечно, есть всегда. Новые продукты, новый спрос… но Ваш собственный шанс ухватить такой куш крайне мал. Просто статистически.

В лучшем случае, это удастся только вашим правнукам. Правда Вам тогда уже будет все равно)

Но если так…

Что же на самом деле имел в виду Гэри Хэлберт?

Очень просто.

В реальности такую “толпу” нужно создавать.

Это займет время. Но — это будет того стоить.

Сам Хэлберт предлагал такие шаги (правда, это подходит только для индустрии информационного маркетинга. Но тем не менее):

1. Провести исследование рынка, и проверить спрос.

2. Выбрать самое “горячее”.

3. Закупить ворох книг и обучающих продуктов у своих “конкурентов”.

4. Быстро все изучить, выбрав по 2-3 самых лучших момента из каждого продукта.

5. Создать свой собственный “продукт” на основе этой “выжимки”.

6. Выбрать уже из него несколько очень привлекательных моментов, и создать из них “бесплатное предложение”.

7. Дать объявление (продающий текст) в газету — “продающее” это бесплатное предложение.

8. Люди откликаются, давая свою контактную информацию, чтобы получить этот мини-продукт…

9. Все. “Голодная толпа” создана.

Сейчас может показаться, что в этом нет ничего нового. В той же “электронной коммерции” все создают “бесплатные отчеты”, рекламируются через партнеров и контекстную рекламу…

Но делают это на “тяп-ляп”. По сравнению с тем, что предлагал Хэлберт.

Никаких нормальных исследований спроса. Никакого изучения конкурентов и их продуктов (я так понимаю, в Рунете вообще большинство “маркетологов” лучше загнутся от жадности и собственных комплексов, чем купят что-то у конкурентов. Даже из простого любопытства…). А что касается “бесплатностей” — то вместо того чтобы именно в них отдавать несколько сильных вещей… большинство занимаются самоубийством, напихивая в них всякий мусор.

Вот такие дела. Времена меняются, и люди тоже… но люди “вообще” — не меняются никогда.
Собссно, это и дает возможность продавцам становиться эффективными маркетерами.
Успешного Рунет-маркетинга,
Павел

2-я встреча IT-сообщества IT talk

2011-05-30T09:12:00.001+03:00

Анонс события здесь

26 мая 2011 г.состоялась встреча IT-сообщества IT talk. И я там был, ~~мед, пиво пил...~~

На встрече Артем Астафуров представил авторский семинар на тему «Проекты, которые нас выбирают». Какие впечатления у меня от этой встречи? Да просто замечательные! Все было очень интересно, нескучно, доходчиво (хотя я и не так давно озаботилась темой, освещенной в семинаре). Рассказ, кроме того разбавлялся историями из жизни (весьма познавательными и зачастую забавными).

Кроме того, я пополнила свой запас "юморных" выражений. Если раньше я просто говорила: срок проекта, который я получаю в итоге планирования, нужно умножить на 3, то теперь я знаю, что продвинутые люди говорят иначе, а именно - Срок проекта нужно умножить на Пи и на e :)))) Это мне в копилку к выражениям натипа: "фиксация хотелок клиента" (надо ж как-то разнообразить лексику, а то некоторые жалуются, что слишком сухо и заумно выражаюсь).

Но это было так, лирическое отступление. Теперь собственно по сабжу.
Итак, темой выступления было:

«Проекты, которые нас выбирают»
Интересные проекты – это «Священный Грааль» индустрии сервисов по разработке ПО. Интересные проекты – это счастливые сотрудники, восхищенные клиенты и гордые собой стейкхолдеры. Только вот как их добыть, как отличить интересные от ужасных, как избежать превращения одних в другие?

Что могу сказать по поводу обсуждаемой темы? До многих вещей уже сама дошла методом научного тыка, про что-то читала в умных книгах. Но про некоторые вещи еще даже и не задумывалась, поэтому презентация натолкнула на новые идеи.
Но даже и рассказ про то, что уже вроде бы и знаешь, все равно полезен. Потому как зачастую получается, что знания твои точечные и разрозненные. А когда тебе их преподносят в одном, так сказать, пакете, то в итоге эти знания систематизируются, то есть укладываются в твоей голове в некоторую стройную систему. А всем известно, что система - это наше всё, то есть очень важно видеть всю картину в целом!
В общем, я считаю, что время было потрачено не зря.

Еще один нюанс заметила после презентации. Я, как бы это сказать, "зарядилась" на новые трудовые подвиги и свершения. Очень зачесались ручки сделать что-то великое (ну или по-крайней мере, полезное), внедрить что-нибудь новое. То есть получила мощный такой мотивационный толчок.

Так что огромное спасибо компании DataArt, которая устроила эту встречу, и собственно Артему Астафурову за столь харизматичное выступление! С нетерпением буду ждать следующей встречи.

З.Ы. Очень понравилось замечание Артема, что работу выбирают "сердцем". А ведь, действительно, так и есть!
Бывает так, что и компания вроде бы очень неплохая, и условия работы в ней суперские, а душа к ней не лежит. Так же как и наоборот. Казалось бы и компания маленькая, и компенсационный пакет не ахти какой, а зарплата? Да такую нормальным программистам стыдно получать! А работаешь в такой компании с большим удовольствием. Ибо это твоё... Ибо миром правит любовь... ))))
А материальные блага - это, конечно, хорошо, но это далеко не всё, что нужно человеку (ну хорошо, по крайней мере, мне!). Всё, села на любимого конька, сейчас ударюсь в философию... Но нет, нет, не буду. На этой оптимистичной ноте, пожалуй, завершу свой рассказ.

Будь здоров! Мотивация, стимулы...

2011-05-18T16:42:00.000+03:00

Из рассылки Вячеслава Панкратова (http://www.it4business.ru/)

Здравствуй! В смысле - будь здоров!

Это Слава Панкратов, а чего-то серьезно озадачился вопросом здоровья людей вокруг и вот почему: за неделю второй случай серьезной фигни со здоровьем у близкого круга друзей. Оба серьезнейшие камрады, оба тупо загнали себя работой. Вы че, мужики?!

Мотивация это желание что-то делать - так? С одной стороны, а с другой стороны это глагол, который означает побуждение к действию. Стимул, который как известно есть "морковка сзади", от мотивации отличается примерно также, как мотивация "морковкой спереди" (внешняя мотивация - глагол) от мотивации, когда морковка, почему-то, оказывается внутри и становится тем самым внутренним желанием что-то делать. А точнее, что-то сделать. Это, чтобы мы с вами понимали про что речь идет дальше. Про внутреннюю мотивацию.

Человек существо в этом плане простое - если хочет чего-то, то делает, если не хочет, то не делает: все просто. Если тебе по внутренним ощущениям не хватает мотивации, значит просто не хочешь или, как один из вариантов, не понимаешь почему тебе это может хотеться. Так и работайте над поиском чего хочется, а не над упаковкой того, что уже не идет в более гладкие формы, чтобы легче проглатывалось.

Самое дешевое средство в этом случае - пытаться аспиринчиком лечить симптомы, пока внутри идет воспаление: искать внешние мотиваторы типа денег. Помогает снять температуру, процесс не останавливает, причину не лечит, действует ограниченное время до следующего увеличения дозы. Когда доза аспирина на этом рабочем месте заканчивает увеличиваться приходится идти к другому поставщику аспирина, у которого доза на сейчас побольше. Ничего не напоминает?

Что делать, если все перепробовал, а оно ну никак? Может ты просто, блин, чем-то не тем занимаешся, камрад? Ну то есть совсем-совсем не тем?! Смени работу. Если ты руководитель прогоревшего камрада - покажи ему суть ситуации и отпусти, если вы вдвоем ему не можете найти интерес в его работе. Не смогли - пожали руки и по-человечески разошлись. Хуже если пашешь сам на себя - это кстати серьезная проблема с фрилансом (себя со стороны не видно и зачастую потереть не с кем). Надо очень четко мониторить здоровье - организм он умнее, он подскажет первый, если мозг ты научился жестко блокировать. В любом случае - не тяните, камрады: никакая дисциплина, которой многие научились пользоваться, не поправит вам потом здоровье и не поставит на место вывернутую голову.