Plan Estratégico de la Actividad Física y el Deporte de Castilla-La Mancha

CASO REAL DE PATROCINIO SOCIAL ROI: HEAD- FEDERACIÓ CATALANA DE TENNIS

Sun, 30 Jun 2013 12:18:00 +0200

Atlas Sport Consulting des de hace unos meses está colaborando con la Federación Catalana de Tennis, concretamente realizando un Plan Estratégico e implantando los proyectos estratégicos resultantes.
Uno de los proyectos estratégicos de este Plan es la reformulación del producto de patrocinio, por un producto basado en la interacción, se aplica la estrategia SOCIAL ROI.
Este proyecto transforma el actual producto de patrocinio en un producto con cinco elementos básicos:
1. Actividad / Competición Deportiva propia de la Federación, con la consecuente visibilidad asociada.
2. Justificación social, todas las propuestas de patrocinio se basarán en la vinculación de uno de los valores de la Federación, sea la promoción del deporte, de la educación entre escolares, del esfuerzo, la promoción de la salud. Se está trabajando el proyecto método del tenis catalán como un gran proyecto para difundir: la calidad del aprendizaje del tenis, la promoción de los buenos hábitos activos y saludables entre escolares, y la creación de puestos de trabajo para jóvenes.
3. Generación de conocimiento, estamos trabajando en la creación de una plataforma de elearning a ala que los diferentes patrocinadores puedan vincularse. La propuesta se centra en usar el conocimiento que dispone la Federación y los clubes sobre el aprendizaje y tecnificación del tenis, como un activo clave de las campañas de marketing.
4. Mercado, creación de campañas mediante las diferentes redes sociales para hacer llegar propuestas de valor a la familia del tenis catalán, como la que se ha creado para HEAD Y LOS CLUBS DE TENIS. 30% de descuento por la compra de 10 cajas de pelotas HEAD-ATP.
Para que esta campaña tenga éxito es necesario gestionar un conjunto de procesos críticos:

Distribución de la campaña
Seguridad de que la información llega a todos los clientes.
Conocer el éxito.

5. Interacción: utilización de tecnología para provocar la interacción constante, plataformas elearning, gestores de campañas, códigos qr, ..., uso de tecnología no sólo para mejorar el servicio de la federación si no entendido como un elemento más que refuerza el patrocinio deportivo.

Es por este motivo que se está utilizando un gestor de campañas:

ver herramienta ATLAS-VEZIKO

Como se puede observar aparece nuestro logo, ya que estamos colaborando con la empresa para adaptarlo a la realidad de las organizaciones deportivas. Con su uso se puede:

1. Distribuir la campaña por la web, Facebook, twiter y email (de momento hay que hacer un proceso previo manual, en breve ya se vinculará con la base de datos que le agregue y permitir su segmentación)
2. Generar una base de datos resultado de la campaña.
3. Provocar el concepto share, ya que para aprovecharse de la promoción hay compartirla.
4. Conocer qué canal ha funcionado mejor.
5. Se puede repetir la campaña tantas veces como se quiera.
6. Se recibe asesoramiento on-line para la elaboración de campañas.

Su bajo coste permite que sea accesible a cualquier organización (59 euros al mes), es decir si se compara con el coste de cualquier campaña offline, con la creación de la dípticos, su distribución,..., sin conocer además su éxito, ni datos, permite que cualquier club pueda gestionar campañas de marketing online, conociendo su ROI.

RETO 10: De la gestión del alto rendimiento/tecnificación a la gestión del modelo integral del alto rendimiento.

Fri, 31 May 2013 09:34:00 +0200

Se presenta una propuesta de factores que afectan al resultado deportivo:

1.Conocimiento -> los contenidos, los datos, conceptos, tendencias y prácticas útiles para lograr los éxitos deportivos.

2.Metodología de entrenamiento -> la planificación del conocimiento para alcanzar los éxitos deportivos.

3.Deportistas -> características y patrón de vida que se deben potenciar en los deportistas.

4.Competición -> el modelo de competición a desarrollar así como el número óptimo.

5. Equipamientos -> los espacios de práctica necesarios.

6.Recursos -> la cantidad de recursos económicos, materiales, tecnológicos, humanos necesarios.

7.Modelo organizativo -> la estructura organizativa más eficiente para lograr éxitos deportivos.

8.Modelo de gestión -> los procesos a activar y potenciar para alcanzar éxitos deportivos.

9.Agentes -> los agentes del sector que actúan y participan en los éxitos deportivos.

Se propone priorizar los factores en tres coronas, posicionando los factores en diferentes coronas

... en la corona más cercana de la diana se ubican los factores que tienen un impacto mayor en los resultados deportivos ...
... y en la corona más periférica la de los factores que siendo importantes no tienen tanto impacto en los resultados deportivos.

Estos factores se muestran en el siguiente modelo DIANA, Se propone priorizar los factores en tres coronas, posicionando los factores en diferentes coronas

Mediante estos factores se puede realizar un primer análisis de la organización en relación a la gestión de sus resultados deportivos, se propone este formulario de autoevaluación, SE PUEDE CONSULTAR MÁS INFOMRACIÓN EN EL PROYECTO DEL PLAN ESTRATÉGICO, PLAN DE TECNIFICACIÓN Y EN: http://planestrategicodeldeporte.blogspot.com.es/2012/12/modelo-diana-del-alto-rendimiento.html

RETO 9 DE LAS FEDERACIONES DEPORTIVAS: De la gestión por tareas a la gestión por procesos

Fri, 24 May 2013 19:00:00 +0200

El modelo de gestión actual de las Federaciones se puede mostar en un mapa de procesos:

El mapa de procesos muestra los principales procesos que realizan las Federaciones para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Estos procesos se segmentan en tres tipos :

Procesos clave: aquellos procesos que atienden las necesidades directas de los clientes (federados, clubes, patrocinadores, media,...), como son: gestión de la competición, gestión de la formación, gestión del patrocinio, gestión de las subvenciones, gestión del alto rendimiento, a su vez estos procesos se complementan con los de la gestión de la comunicación, gestión institucional, y de la obtención de datos.

Procesos estratégicos: aquellos procesos que aportan normas, directrices, en el caso de las Federaciones son: gestión de la evaluación, gestión del mercado, gestión del presupuesto, validación asamblea, dirección y mando.

Procesos de soporte, aquellos que aportan recursos, como compras de bienes y servicios, gestión de los recursos humanos, gestión de la gestión económica, gestión de la comunicación interna.

El esfuerzo de la Federación se ha de centrar en poder automatizar las siguientes tareas de los procesos descritos:

Gestión de la competición:

1.Gestión de las licencias.

2.Gestión de las inscripciones a las competiciones.

3.Gestión de los resultados y clasificación.

Gestión de la formación

1.Gestión de la formación on-line

Gestión del Patrocinio.

1.Gestión de las campañas on-line.

Gestión de datos

1. Gestión del Cuadro de Mando

Análisis del mercado:

1.Gestión de la satisfacción de lo clientes

Gestión económica.

1. Control del presupuesto

Gestión Administrativa.

1.Facturación .

2.Contabilidad.

ESTUDIO: LA ACTIVIDAD FÍSICA MEJORA EL APRENDIZAJE Y RENDIMIENTO ESCOLAR

Mon, 20 May 2013 13:38:00 +0200

En el VII Cuaderno Faros se presenta el estudio que muestra los principales beneficios que tienen la actividad física y el deporte en la salud integral del niño, en el aspecto físico, mental, conductual, emocional y en la adopción de valores.

Este estudio pone de manifiesto las ventajas que tiene un escolar si realiza práctica deportiva o actividad física de forma regular, tanto a nivel cognitivo, psicológico, social y físico, acceder al estudio.

ESTRATEGIA OUTLET PARA AUMENTAR LOS INGRESOS DE SU INSTALACIÓN DEPORTIVA

Fri, 17 May 2013 20:39:00 +0200

En la sede del Johan Cruyff Institute, Atlas Sport Consulting presentó un workshop orientado a: ¿Cómo aumentar los ingresos de mi instalación deportiva?

Asistieron a esta sesión más de 30 personas de diferentes organizaciones tanto públicas cómo privadas.

El elemento central de la sesión fue el taller de trabajo que permitía experimentar los elementos que describen una estrategia OUTLET adaptada a las instalaciones deportivas

Se presenta la presentación Prezi que utilizada para mostrar los contenidos de toda la sesión: http://prezi.com/18qf4ucu8pgq/como-aumentar-los-ingresos-de-mi-instalacion-deportiva/?kw=view-18qf4ucu8pgq&rc=ref-35634597

PLAN ESTRATÉGICO DE LA ACTIVIDAD FÍSICA Y EL DEPORTE DE CASTILLA-LA MANCHA

Mon, 6 May 2013 14:00:00 +0200

Nos complace informarte que ya tienes a tu disposición el Borrador v.0. del documento final del Plan Estratégico de la Actividad Física y el Deporte de Castilla-La Mancha.

Dicho documento es el resultado final del todo el trabajo realizado para analizar el sistema deportivo de Castilla-La Mancha y proponer los objetivos y proyectos estratégicos que los distintos agentes pueden implantar para contribuir a la mejora del modelo deportivo de nuestra Región.

En la elaboración del documento, además de las aportaciones realizadas por los distintos agentes del sistema deportivo de Castilla-La Mancha a través de los diferentes mecanismos de participación planteados, durante estos meses se ha entrevistado a más de 50 expertos, tanto a nivel regional como nacional, y se han realizado reuniones de trabajo con los responsables de todas las áreas afines a nivel local, provincial y regional vinculadas a la actividad física y el deporte. Fruto de dichas reuniones se han establecido distintos acuerdos para comenzar a implantar algunos proyectos estratégicos propuestos en el Plan.

Para acceder al documento pulsa: Plan Estratégico de la Actividad Física y el Deporte de Castilla-La Mancha

RETO 8: DE LAS VÍAS DE INGRESO TRADICIONALES A LOS INGRESOS RPM

Sun, 5 May 2013 19:45:00 +0200

Los ingresos tradicionales de las Federaciones se vinculan a:

Licencias

Actividades, competiciones, eventos.

Subvenciones

Formación

Patrocinio

En algunas federaciones nacionales se consiguen ingresos, además por derechos de televisión, ticketing, licensing, explotación de la marca, generados sobretodo por el impacto mediático de su actividad.

La mayoría de las Federaciones no tienen este impacto mediático por lo que no pueden obtener los mismos ingresos por la venta de derechos de tv, ticketing,…

Para este tipo de Federaciones, sin impacto mediático es necesario implantar productos que generen ingresos RPM:

Recurrentes: ingresos que se repiten en el tiempo realizando un solo esfuerzo comercial de captación.

Pasivos: el ingreso se produce sin necesidad de producir el servicio, se produce el servicio una vez y por cada consumo se consigue el ingreso.

Masivos: el servicio es capaz de atender un gran número de clientes sin necesidad de aumentar ni el tiempo ni capacidad de producción del servicio.

Un ejemplo de esta tipología de productos es la formación-online.

Recurrentes: cada cliente puede comprar diferentes cursos.

Pasivos: el cliente consumo el curso sin necesidad de repetir su producción cada vez, se produce una sola vez, y su utilización es infinita.

Masivos: es capaz de atender un número infinito de clientes.

RETO 7: DE LA DEPENDENCIA AL LIDERAZGO

Thu, 25 Apr 2013 20:01:00 +0200

Para liderar cada uno de esto retos implica definir y cuantificar la estrategia que debe guiar a todos los actores y agentes vinculados con la Federación.

Definir la estrategia de la Federación implica concretar y cuantificar los siguientes elementos:

Visión

Ejes estratégicos, que permitan conseguir la visión.

Objetivos que permiten concretar los ejes estratégicos.

Proyectos, a implantar para conseguir los objetivos definidos

Medidas-acciones de cada proyecto.

Un ejemplo de implantación de la estrategia es el mapa de procesos modelo que se presenta.

Descripción del Mapa Estratégico.

El resultado de la implantación de la estrategia es lograr la sostenibilidad, económica, deportiva y social de la Federación.

Este resultado es la consecuencia de conseguir superar toda una serie de retos, el primero es conseguir implantar un nuevo modelo de relación con entre Federaciones y Administración, basado en un contrato de implantación de programas vinculados a:

La mejora de la educación.

La mejora de la salud.

La generación de riqueza.

Este nuevo modelo de relación ha de permitir implantar el nuevo modelo de gestión basado en la automatización de procesos y obligatoria implantación de tecnología.

Esta nueva organización ha de permitir crear nuevos productos, vinculados al deporte free, a la salut, y la formación on-line. Todos estos productos deben tener como mínimo uno de estas tres características:

Recurrentes: se generan ingresos de forma constante realizando una sola acción comercial.

Pasivos, no es necesario producir el servicio, producto deportivo cada vez que se produce una venta.

Masivo: con canales de venta que permitan atender de forma masiva a los clientes.

Igualmente esta nueva organización ha de permitir mejorar la gestión del alto rendimiento.

Todas las actividades, competiciones, servicios, que realiza la Federación deben provocar la interacción con los diferentes agentes relacionados con la Federación:

§PROSUMERS

§PATROCINADORES SOCIAL-ROI

§PRACTICANTES DEPORTES FREE

El aumento de prosumers, patrocinadores SOCIAL ROI y practicantes free son los que garantizan la sostenibilidad de la Federación.

RETO 6: DE LA GESTIÓN POR OPINIÓN A LA GESTIÓN DE LOS INDICADORES CLAVE

Tue, 23 Apr 2013 14:20:00 +0200

Un elemento clave en la gestión de cualquier organización es el proceso de toma de decisiones. Existen diferentes elementos que se han de gestionar para una correcta toma de decisiones:

1. ¿Sobre que es crítico que la Federación tome decisiones?

2. ¿Cuál es el proceso más ágil para la toma de decisiones? ¿Qué tareas se han de realizar?

3. ¿Quién interviene en esta toma de decisiones?

4. ¿Qué datos se considera clave para objetivar la toma de decisiones? ¿Qué instrumento se utiliza?

5. ¿Cada cuándo hay que medir, para obtener el valor del indicador clave?

Antes de reflexionar sobre estos puntos, se presenta el video de la película moneyball. En esta película, basado en hechos reales, el gerente de un equipo de béisbol, decide cambiar el proceso más crítico de la gestión de un club profesional, la captación de jugadores, introduciendo datos objetivos que permitan medir la capacidad de los diferentes jugadores.

El proceso clásico se basaba en opiniones poco fundadas con datos reales.
.

1. ¿Sobre que es critico que la Federación debe decidir?

Los procesos críticos sobre los cuales la Federación debe tomar decisiones son los descritos en el mapa de procesos

Siendo crítico en su decisión:

¿A qué clientes se dirigen de forma prioritaria? ¿A qué clientes prestan servicio?

¿Qué tipología de servicios prestan? ¿Deporte competición?

¿Qué acciones comerciales realizan?

¿Cuál es su producto de patrocinio?

¿Cómo seleccionan a los deportistas? ¿Cuál es su proceso de tecnificación y gestión del talento?

¿Qué acciones de formación, gestión del conocimiento realizan?

¿Qué estructura organizativa es necesaria y cómo se seleccionan a las personas que forman parte de la Federación?

2. ¿Cuál es el proceso más ágil para la toma de decisiones? ¿Qué tareas se han de realizar?

Las tareas más comunes para la toma de decisiones son las que están vinculadas al proceso de evaluación de los diferentes procesos críticos descritos en el anterior punto:

1. Reuniones de comunicación interna, reuniones de Junta Directiva, Junta Ejecutiva,...

2. Reuniones de formales o informales de trabajadores de la Federación a distintos niveles y cargos.

Previamente a las tareas reuniones son necesarias la creación de informes, memorias,.. sobre la actividad de la Federación.

3. ¿Qué personas intervienen?

Uno de los elementos críticos en el proceso de la toma de decisiones es que las personas que tienen esta responsabilidad estén capacitadas con suficiente conocimiento para poder decidir, lo que conlleva a la siguiente pregunta.

4. ¿Qué datos se considera clave para la toma de decisiones?

Es necesario que cada Federación decida qué valores son los que permitirá tomar decisiones por lo que es necesario identificar un conjunto de indicadores vinculados a diferentes ámbitos:

Productos deportivos: competiciones, actividades,..

Productos de patrocinio.

Clientes: federados, clubes, patrocinadores, media, administración pública, deportistas no federados,..

Formación, cursos de formación, conocimiento generado.

Mecanismos de comunicación,..

Toda esta actividad genera costes e ingresos. Que son el resultado de la actividad de la Federación.

De cada ámbito de medida se definen una serie de indicadores.

5. ¿Cada cuándo hay que medir, para obtener el valor del indicador clave?

La necesidad en el tiempo de la toma de decisiones determinará la frecuencia de medición de cada indicador.

Volviendo al ejemplo mostrado en el video. Para un proceso crítico de captación de jugadores se genera un instrumento que aporta datos sobre su valor real, en función del objetivo que es ganar la competición. ¿Cuántas carreras son necesarias para ganar la competición?

Hoy en el caso de las Federaciones la pregunta crítica es ¿Cuántos ingresos propios son necesarios para la sostenibilidad de la Federación? ¿Qué clientes los han de aportar? ¿Con qué productos-servicios? ¿Qué procesos sean de implantar? ¿Qué profesionales son necesarios? ¿Quién toma las decisiones?

Esta claro que las respuestas a estas preguntas no serán completamente diferentes a como se han respondido hasta ahora.

LA EDUCACIÓN FÍSICA Y EL DEPORTE EN LA ESCUELA EN EUROPA

Wed, 17 Apr 2013 19:18:00 +0200

Se presenta el informe sobre La educación física y el deporte en las escuelas de Europa:

En este informe se presentan diferentes conclusiones obtenidas después de investigar los modelos escolares en diferentes países de Europa

Las principales conclusiones son:

1. La Educación Física se incluye como asignatura en los currículos de todos los países.

2. Los juegos y la gimnasia son las dos actividades obligatorias que más se enseñan.

3. El número de horas de Educación Física es bajo en comparación con el de otras asignaturas.

4. En Europa están muy extendidas las actividades extracurriculares relacionadas con la actividad física y los deportes.

5. La Educación Física se evalúa como las demás asignaturas.

6. Los profesores de Educación Física normalmente son especialistas de la asignatura .

7. Hay reformas de la Educación Física en curso en muchos países

Resumen en castellano

RETO 5: DEL PATROCINIO MEDIA AL PATROCINIO SOCIAL ROI

Sun, 14 Apr 2013 20:22:00 +0200

En un post anterior ya se describió este nuevo modelo de patrocinio SOCIAL ROI .

Para la mayoría de Federaciones que no tienen una elevada presencia mediática en ninguno de sus eventos, este nuevo modelo de patrocinio es una oportunidad muy grande si combinan bien lo siguientes conceptos:

1. PROSUMERS: Entender a los deportistas, no sólo federados como deportistas social, que prescriben, transforman y generan conocimiento sobre la práctica deportiva ver reto 1.

2. MARKETING VIRAL: Generar campañas de marketing dentro de las redes sociales, provocando el cilco D-C-V-S. Se recomienda este video sobre marketing viral.

3. INTERACCIÓN: Basar las relaciones de patrocinio en la capacidad de interactuar entre los diferentes amantes del deporte.

4. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: aprovechar el conocimiento que se tiene del deporte como gran activo para atraer a sport-lovers y poner de moda una práctica deportiva vinculada al deporte, un ejemplo de esto, es el beach volley.

Para ello se considera prioritario pasar de la gestión de la formación a la gestión del conocimiento: reto 3.

5. PROCESO DE GENERACIÓN DE CONFIANZA: entender la relaciones de patrocinio y comerciales como un proceso con diferentes etapas para pasar del desconocimiento de la federación a ser un emabajador de la misma.

6. UTILIZACIÓN DE TECNOLOGÍA PARA MEDIR EL ROI. Utilización de diferentes plataformas para medir las visitas, datos, ventas, que producen las acciones comerciales vinculadas a la nueva relación de patrocinio.

RETO 4 DE LA GESTIÓN DE LA COMPETICIÓN REGLADA A LA GESTIÓN DEL DEPORTE FREE

Mon, 1 Apr 2013 13:31:00 +0200

Actualmente las Federaciones Deportivas, en términos de márketing, sólo disponen de un único producto, el deporte reglado, el deporte competición, siendo la concreción de este producto la licencia federativa y las diferentes competiciones.

Si se examina el target, el público potencial de este producto, en España es el 13% de la población practicante (Garcia Ferrando 2010). Si además eliminamos de este 13% los federados de caza o tiro olímpico o pesca, aproximadamente el mercado potencial restante está entre un 5-10%.

En conclusión, las Federaciones tiene un producto que está orientado a la minoría de los practicantes. La minoría de los practicantes están interesado en competir en el modelo propuesto por las Federaciones.

Los niveles de práctica deportiva en España y en los países desarrollados, han aumentado. Las Federaciones en general no han sido capaces de desarrollar un producto capaz de atender las necesidades de los practicantes free, es decir practicantes que tiene estas características:

1. Son promiscuos, pueden cambiar con facilidad el tipo de deporte que practican e incluso realizar varios a la vez, en diferentes entornos o instalaciones deportivas.

2. No ven la necesidad de tener la licencia aunque compitan ya que no les aporta nada.

3. La práctica deportiva la adaptan a sus características, no tiene porqué aceptar las reglas internacionales o nacionales.

4. Adaptan su práctica de forma constante a su realidad, practican lo que quieren, cuando quieren dónde quieren.

5. El objetivo no es la competición, no es competir, no es ganar, existen otras motivaciones que se mezclan e incluso varían en diferentes etapas de la vida: el reto (superación personal, ser capaz de), la mejora de la salud, la relación social. La competición no es el objetivo principal y final.

6. Practicantes con un alto grado de conocimiento sobre la práctica, mediante la conectividad a blogs, webs, aplicaciones de entrenamiento deportivo...

7. No vinculados a clubs, ni estructuras tradicionales del deporte.

8. Cada vez más activos en la construcción de su deporte y su entrenamiento.

9. Dispuesto a pagar una cuota por su práctica siempre que obtenga servicios a cambio.

Ya existen diferentes agentes en España que están desarrollando productos que atienden estas necesidades, y son los que han sido capaces de obtener los beneficios de este aumento de práctica: gestores de competiciones, gestores de carreras atléticas, triatlones,... , gestores de instalaciones deportivas de orientación al fitness wellness, gestores de servicios deportivos de orientación a la salud.

La federaciones deben competir, con otros gestores del deporte, por los mismos clientes, centrándose en los practicantes free.

Esta realidad obliga a realizar nuevos productos, nuevas actividades deportivas, más allá de la estructura tradicional basada en clubes y competiciones.

Un ejemplo de ello son la proliferación de carreras atléticas, de natación de larga distancia, de competiciones de futbol de recreación, de gestión de instalaciones deportivas.

Un buen ejemplo de este proceso de cambio es la Confederación Brasileña de Voleibol,

RETO 3 DE LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Thu, 28 Mar 2013 20:51:00 +0100

En el post anterior MOOCS del aprendizaje en el aula al aprendizaje por inetracción masiva ya se anunció la importancia de la formación e-learning presentando diferentes plataformas así como un Ted Talk de la fundadora de Coursera Daphne Koller.

En este post se quiere presentar la oportunidad que puede representar para una Federación pasar de gestionar la formación actual a gestionar el conocimiento.

Actualmente las Federaciones se centran en la gestión de la formación, obteniendo como resultado, la formación de diferentes técnicos y jueces o árbitros de diferentes niveles.

La gestión de su conocimiento tiene como resultado la formación de expertos, sean entrenadores o bien reguladores del juego. Además en su gran mayoría esta formación se produce de forma presencial lo que provoca una serie de limitaciones: vinculadas al tiempo, a la realización, al espacio, a la capacidad máxima, al coste, al número de cursos que puede realizar por año...

Está claro que esta estrategia limita la capacidad de impacto de la Federación.

Igualmente está claro que una estrategia de generación de formación on-line aumentaría exponencialmente su capacidad de formación de técnicos y árbitros.

Aunque esta estrategia on-line ya representa un salto importante, el salto o reto realmente crítico es generar una plataforma capaz de poner a disposición todo su conocimiento para los sportlovers de ese deporte, tengan o no una finalidad de obtención de un título, sportlovers no sólo de su ámbito de influencia, sino de todo el mundo.

Con una plataforma similar a esta, se puede poner a disposición de todo el mundo el conocimiento de la Federación.

Este mismo Blog vinculado a un contenido muy específico como es el Plan Estratégico de la Actividad Física y el Deporte de Castilla-La Mancha, ha sido visto en nueve países además de evidentemente España, el segundo país con más visitas es USA, siguen Alemania, Méjico, Chile, Francia, Brasil, Colombia, Ucrania, Argentina.

Pero ¿por qué es importante poner a disposición de todos los sportlovers del mundo el conocimiento de la Federación? ¿qué gana la Federación? ¿ y además si este conocimiento se ofrece de forma gratuita?

Aunque se pueden generar cursos de pago vinculados o no a una titulación o acreditación, y obtener de forma pasiva ingresos, la clave está en el contenido gratuito, en poder captar un gran número de seguidores, influenciadores, prosumers de todo el mundo y a cambio de ofrecer el conocimiento de forma gratuita, se pueden obtener sus datos , y generar una base de datos que se convierta en un activo para la Federación.

Concretamente la Federación gana en:

1. Impacto de sus comunicaciones, no sólo en su ámbito propio de influencia. Ya no son necesarios los medios de comunicación para llegar a sus prosumers.

2. Estrategia de patrocinio basada en la interacción. Con un impacto global se pueden obtener nuevas relaciones de patrocinio basadas en la gestión de este conocimiento con impacto en diferentes países del mundo.

3. Un nuevo activo, la gestión de una base de datos global.

Evidentemente mediante la consecución de este reto se mejora la capacidad de venta de los diferentes productos-servicios de la Federación.

Se recomienda el siguiente TED TALK: el aula de 100.000 estudiantes

RETO 2 DE LA COMUNICACIÓN A LA INTERACCIÓN

Tue, 12 Mar 2013 19:59:00 +0100

El segundo reto de las Federaciones, de la comunicación a la interacción, está muy relacionado con entender a los clientes como prosumers como individuos interconectados de forma constante.

Ante cualquier actividad, como por ejemplo, ver la televisión, los diferentes usuarios cada vez más tiene la necesidad de interactuar (ver estudio The Rise of the “Connected Viewer”).

Ya no es suficiente con comunicar las diferentes actividades mensajes,... de la Federación a sus clientes, sino que estos van a interactuar, los clientes quieren participar, concretamente van a :

1. Generar contenidos propios sobre las actividades de la Federación.

2. Opinar sobre los mensajes.

3. Distribuirlos en sus redes.

4. Consultar contenidos con diferentes fines, lúdicos, formativos, sociales, competitivos.

5. Modificar las condiciones de los servicios recibidos apara adaptar-los a sus necesidades.

Muy probablemente, antes, durante y después de los eventos deportivos, es decir siempre.

ROTURA DE LA CADENA TRADICIONAL DE COMUNICACIÓN

Esta realidad rompe la estructura jerárquica de organización de las estructuras federativas, la comunicación no es lineal, Federación Nacional, Territorial, Club, Deportista, sino que es en red, cada Deportista Club, Federación,... se relacionan rompiendo la cadena tradicional de comunicación, y sobretodo saliendo del entonro propio de la Federación, se accede a cualquier agente que puede ser referente esté o no vinculado con el mundo federativo.

Para gestionar de forma efectiva esta nueva cadena de comunicación es preciso dominar las TAC-TIC-TEP

Este esquema obliga a las Federaciones a generar diferentes plataformas tecnológicas que permitan:

Crear redes personales de aprendizaje y de creación de Comunidades.

Poder configurarse su propio entorno personal de comunicación, información, aprendizaje.

Poder difundir el propio conocimiento.

Un ejemplo que explique estos conceptos es la creación de una plataforma de E-LEARNING, SOCIAL Y REPLICABLE que permita seleccionar los contenidos útiles para cada usuario, así como comunicarse con los usuarios que se prefiera, así como a cada club federación territorial publicar sus contenidos

Otro ejemplo sería la creación de una oficina virtual de atención a los clubes con herramientas que provoquen el intercambio de conocimiento, herramientas de gestión de comunicación,...

Os recomindo este vídeo Construyendo la Escuela en la Nube.

RETO 1: DE LA GESTIÓN DE LOS CLIENTES A LA GESTIÓN DE LOS PROSUMERS

Thu, 7 Mar 2013 23:26:00 +0100

No es suficiente con que las Federaciones identifiquen, capten, fidelicen, generen satisfacción en sus clientes.

Los clientes tradicionales de las Federaciones son los clubes y federaciones, pero si se revisan sus fuentes de ingreso muy probablemente no serán estos los únicos ya que encontraremos, patrocinadores, administraciones públicas, deportistas no federados, medios de comunicación,...

Las federaciones son el máximo representante de un modelo deportivo, el de competición. Este "producto" está orientado sólo al 13% de la población practicante (http://www.csd.gob.es/csd/estaticos/dep-soc/encuesta-habitos-deportivos2010.pdf) por lo que se orienta a una minoría del mercado.

Las tendencias y gustos de la mayoría se orientan a otros valores. Se destaca el estudio realizado por INDESCAT (http://www.indescat.org/images/proyectos/proyectos/uploads/pdf/indescat_doc_2_es-resumen_del_estudio.pdf) donde se muestran las nuevas necesidades de los practicantes:

1. El reto
2. La relación social.
3. El culto al físico.
4. Mantenimiento necesario.
5. Ocio.
6. Conciencia tranquila.

Es importante destacar que más que competir el valor es el reto, no existe una dualidad entre federado o no federado, se puede estar federado y no competir, o no competir siempre, o no estarlo y competir cuando interesa. La dualidad federado-no federado, competición-no competición, desaparece así como la fidelidad a una sola práctica. El deportista regular es muy promiscuo, realiza varías prácticas, y la gran mayoría son adultos.

Ahora bien, no es suficiente que se gestionen este tipo de cliente sino que es necesario que además se gestionen prosumers.

Un prosumer, es un consumidor que tiene capacidad para:

Prescribir o no un producto o servicio, recomendarlo o no, sobre todo en medios sociales
Participar en alguna fase o la totalidad de su producción, adaptándolo a sus necesidades, generar sus reglas, generar sus materiales, generar sus competiciones,..
Generar contenido-conocimiento sobre el producto o servicio.

El prosumer será el gran embajador en las redes sociales de nuestro deporte siempre que:

Lo ame, disfrute con él.
Lo pueda adaptar a sus necesidades, lo pueda producir para él mismo.
Pueda compartir su práctica en entornos social media.
Pueda intervenir generando contenidos, videos, artículos,..., en alguna plataforma para generar una comunidad

En estos videos se explica el concepto de prosumer

10 CLAVES DE CAMBIO EN LA GESTIÓN DE LAS FEDERACIONES DEPORTIVAS

Fri, 1 Mar 2013 19:15:00 +0100

Recientemente se han publicado diferentes noticias sobre la disminución de los recursos públicos hacia las diferentes tipologías de federaciones deportivas en España. (Reducción de las subvenciones a las Federaciones Deportivas).

Esta situación obliga a que las Federaciones consigan más recursos propios para mantener su sostenibilidad.

Este objetivo genera la necesidad de desarrollar nuevos productos y reformular los actuales, así como a desarrollar estructuras comerciales más potentes.

Esta disminución de una las fuentes de financiación, en muchos casos, una de las más importantes, de las diferentes Federaciones, hace necesario replantearse completamente su modelo de gestión.
El modelo de gestión actual se muestra en el siguiente mapa de procesos.

Esta imagen muestra los principales procesos que realizan las Federaciones para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Estos procesos se segmentan en tres tipos :

Procesos clave: aquellos procesos que atienden las necesidades directas de los clientes (federados, clubes, patrocinadores, media,...), como son: gestión de la competición, gestión de la formación, gestión del patrocinio, gestión de las subvenciones, gestión del alto rendimiento, a su vez estos procesos se complementan con los de la gestión de la comunicación, gestión institucional, y de la obtención de datos.

Procesos estratégicos: aquellos procesos que aportan normas, directrices, en el caso de las Federaciones son: gestión de la evaluación, gestión del mercado, gestión del presupuesto, validación asamblea, dirección y mando.

Procesos de soporte, aquellos que aportan recursos, como compras de bienes y servicios, gestión de los recursos humanos, gestión de la gestión económica, gestión de la comunicación interna.

A partir de este modelo se proponen 10 retos que han de poder afrontar las Federaciones para mantener y mejorar su sostenibilidad (combinación de la viabilidad económica, deportiva y social).

RETO 1: De la gestión de los clientes a la gestión de los prosumers.

RETO 2: De la comunicación a la interacción.

RETO 3: De la gestión de la formación a la gestión del conocimiento.

RETO 4: De la gestión de la competición reglada a la gestión del deporte free.

RETO 5: Del patrocinio media al patrocinio social ROI.

RETO 6: De la gestión por opinión a la gestión de los indicadores clave.

RETO 7: De la dependencia al liderazgo.

RETO 8: De las vías de ingreso tradicionales a las vías de ingreso RPM (recurrentes, pasivas, masivas).

RETO 9: De la gestión de tareas a la gestión por procesos.

RETO 10: De la gestión del alto rendimiento/tecnificación a la gestión del modelo integral del alto rendimiento.

En los sucesivos post se van a describir cada uno de estos retos.

La consecución de estos retos supone pasar de una situación de gestión del sistema deportivo donde sólo los agentes vinculados al deporte concreto son motores del sistema, a una situación de liderazgo del eco-sistema deportivo, donde cualquier agente es un motor que trabaja para la sostenibilidad del sistema, siendo la Federación el agente líder.

MOOCS. DEL APRENDIZAJE EN EL AULA AL APRENDIZAJE POR INTERACCIÓN MASIVA

Fri, 1 Feb 2013 21:22:00 +0100

Los MOOCS (Massive Open Online Courses), curso abierto masivo en red, están revolucionando la metodología del aprendizaje combinado en el mismo momento, la presencia física con la participación on-line, el aprendizaje individual- de grupo, al aprendizaje individual masivo.

Para saber más se recomienda el siguiente BLOG

E-APRENDIZAJE

Igualmente os recomendamos estas dos webs con ejemplos reales de MOOCS:

https://www.edx.org/
COURSERA

Aunque lo mejor que se puede hacer para entender el MOOC es que te lo explique la fundadora de COURSERA DAPHNE KOLLER

MEDIDA 6 Invertir decididamente en prevención y promoción de la salud.

Fri, 1 Feb 2013 19:58:00 +0100

Se presenta el informe: SOSTENIBILIDAD FINANCIERA DEL SISTEMA SANITARIO. 10 MEDIDAS ESTRUTURALES PARA AFRONTAR LAS CAUSAS CRECIMIENTO DEL GASTO.

En este informe se describen las principales causas del crecimiento del gasto sanitario

La introducción de nuevas tecnologías sanitarias;

1. El incremento de la inflación sanitaria por encima de la inflación general, que se explica por los mayores costes:

§ De las nuevas tecnologías (medicamentos,dispositivos, prótesis, etc.);

§ De los profesionales sanitarios, debido a su creciente escasez.

§ La mayor utilización de los servicios de salud por parte de la población, provocada por los cambios:

Del patrón de morbilidad: envejecimiento y enfermedades crónicas;

De los hábitos de vida menos saludables y la menor tolerancia a las enfermedades;

Por la modificación del concepto de “calidad de vida” y consumerismo médico.

§ Las ineficiencias sistémicas en el modelo de atención sanitaria como:

§ Escasa integración entre los niveles asistenciales;

§ Variabilidad clínica;

§ Los costes crecientes de administración y coordinación

De entre las medidas propuestas se destaca la 6: Invertir decididamente en prevención y promoción de la salud.

En esta media se cuantifica el coste de diferentes enfermedades así como el impacto económico que supondría una política decida en la promoción de estilos de vida saludable, se destaca el coste de las enfermedades coronarias entre otras y la obesidad.

Enfermedad coronaria: En España las enfermedades cardiovasculares son la primera causa de muerte produciendo el 31,7% de las defunciones anuales (122.552 personas en 2008). El coste de las enfermedades cardiovasculares en España supone en promedio un impacto de aproximadamente 132,87 € per cápita y la enfermedad coronaria en particular supone 31,12 € per cápita: en total 6.238 millones de € y 1.461 millones de € respectivamente al año.

Obesidad. En España tiene una prevalencia de 14,5%29, que supone 2.010,24 millones de € al año en costes directos e indirectos (34,81 millones € y 1.975,43 millones € respectivamente). La magnitud alcanza los 3.084,35 millones de € al año si se

añaden los de las enfermedades directamente relacionadas (diabetes mellitus, enfermedades cardiovasculares, dislipemias y enfermedades musculoesqueléticas).

Se recomiendan los siguientes videos:

23 horas y media

Claves para mantener un peso saludable

10 Things You Need to Know About Losing Weight

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ESTUDIOS SOBRE LAS REDES SOCIALES

Mon, 14 Jan 2013 16:57:00 +0100

Se presentan diferentes estudios sobre las redes sociales publicados recientemente. Sus conclusiones permiten conocer el alcance e impacto de las mismas en la población.

Conocer estas conclusiones ha de permitir utilizar estos mecanismos de comunicación para difundir las diferentes estrategias, proyectos, acciones vinculadas al sistema deportivo.

1. ESTUDIO ANUAL SOBRE REDES SOCIALES En este estudio se analizan los siguientes contenidos:

1.1 Penetración de uso.
1.2 Perfil socioeconómico de los usuarios.
1.3 Perfil socioeconómico de los no usuarios.
1.4 Frecuencia de uso / motivos de uso.
1.5 Abandono.
1.6. Notoriedad.
1.7 Redes utilizadas.
1.8 Valoración /preferencia.
1.9 Relación con las marcas.
1.10 E-commerce
1.11 Uso de móvil.
1.12 Adolescentes

2. ESTUDIO SOBRE ADOLESCENTES Y REDES SOCIALES EN USA

La principal conclusión es que facebook ya no es la red preferida en los adolescentes de USA.

3. INFORME ANUAL SOBRE EL DESARROLLO DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN EN ESPAÑA 2012

Se destaca que 6 millones de personas son comunicadores digitales permanentes, realizamos más contactos por medio de las redes que no de forma física, crece el comercio electrónico, España como el país con un mayor número de móviles,..

Se recomienda la consulta de los estudios

MARKETING HONESTO

Sat, 29 Dec 2012 14:01:00 +0100

En el artículo de Dolors Reig sobre una nueva tendencia de marketing que podemos denominar marketing honesto, Dolors Reig , realiza una reflexión sobre la necesidad de explicar experiencias reales, verdaderas sobre todo en las relaciones comerciales.

Esto se debe a que cada vez más interctuamos con individuos altamente conectados que pueden contrastar nuestra propuesta con experiencias de otros clientes. Si ya antes nuestros mejores comerciales eran los clientes, en un entorno conectado, nuestros clientes se convierten en los mejores prescriptores o detractores de nuestra marca.

Ante esta realidad se propone un modelo de relación basado en la capacitación constante de los clientes con un nuevo tipo de relaciones comerciales que incorpore alguna de estas características:

1. Aprendizaje informal pero planificado, menos eventos de formación tradicionales y más entornos y situaciones orientadas a la capacitación y mejora.

2. Disponer de cápsulas “on demand”en cualquier momento.

3. Predominio de nuevos recursos basados en el audio y video, nuevos formatos basados en juegos.

4. Obligatoriamente social, conectado a redes sociales provocando la interacción.

5. Mobile, preparado para ser accesible en dispositivos móviles.

6. Gamificación, introducción de los elementos y características propias del juego en la relaciones de capacitación o comerciales con nuestros propios clientes, sean estos patrocinadores, usuarios, equipos de competición,... ( se recomienda esta empresa para ver ejemplos de gamificación Cookie Box , se puede ver el ejemplo de la Federación Catalana de Vela: cookie box

7. Experiencial, basado en la experiencia inicial de cada cliente, a partir de su conocimiento incial construir un aprendizaje que permite establecer una experiencia positiva.

Las relaciones deberán servir para fortalecer y distribuir el talento.

8. Finalmente, establecer relaciones honestas.

Se adjunta un vídeo sobre este último concepto aplicado a las relaciones de patrocinio y márketing, este vídeo forma parte de las TED TALKS, donde el cineasta Morgan Spurlock con mucho humor, y de forma muy didáctica explica su experiencia

Se puede ver la versión con traducción en esta dirección: TED TALKS

PROPUESTA DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS

Thu, 27 Dec 2012 20:37:00 +0100

Después de las diferentes entrevistas y talleres de trabajo en las diferentes capitales de provincia de Castilla-La Mancha, se han revisado los diferentes proyectos estratégicos presentados.

Os reenviamos el documento en el que se han añadido las conclusiones obtenidas en las diferentes entrevistas y sesiones de trabajo.

Esperamos vuestras aportaciones y comentarios:

https://docs.google.com/open?id=0ByU_LUMljvpxOHJYNV9nVkduSFU

PRESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD FÍSICA

Mon, 24 Dec 2012 13:28:00 +0100

¿Cuáles son las claves para realizar una buena prescripción de la actividad física? ¿Qué elementos son los que afectan a la decisión de práctica? ¿Cómo se puede conseguir que una persona sedentaria o con un nivel bajo de práctica deportiva se convierta en un persona activa?

Se presenta un artículo escrito por Ricardo Ortega sobre la prescripción de la actividad física

https://docs.google.com/open?id=0ByU_LUMljvpxRFUwRHJ2UTk4aGc

Pueden existir diferentes motivos por los que las diferentes personas no realizan actividad física, os proponemos esta clasificación:

1. SOCIALIZACIÓN, su iniciación a la práctica deportiva no se produjo de forma correcta por lo que ha generado cierta aversión.

2. VISIÓN DEL DEPORTE, personas que han realizado deporte de competición y una vez finalizada esta etapa no visualizan otra manera de realizar práctica deportiva que no sea vinculada a la competición hecho que limita su práctica.

3. OBJETIVO DE LA PRÁCTICA, personas que limitan el objetivo de la práctica a la mejora del rendimiento hecho que supone una vinculación con el consumo energético y la fatiga.

4. GESTIÓN DEL TIEMPO, ante cualquier encuesta de práctica deportiva una de los motivos principales de no práctica es la falta de tiempo, ( fuente: http://www.csd.gob.es/csd/estaticos/dep-soc/encuesta-habitos-deportivos2010.pdf). El tiempo es una gestión de preferencia, se prefiere realizar una actividad a otra.

Se produce una combinación de los diferentes motivos.

Pasar de sedentario a activo implica un cambio en el modo de vida, de un modo de vida con hábitos sedentarios a otro modo de vida con hábitos activo.

¿Cuáles son vuestras experiencias? ¿Qué motivos impiden a las personas realizar práctica deportiva?

MODELO DIANA DEL ALTO RENDIMIENTO DEPORTIVO

Wed, 19 Dec 2012 22:22:00 +0100

A partir de los diferentes proyectos que hemos desarrollado para analizar el alto rendimiento deportivo se presenta una propuesta de factores que afectan al resultado deportivo:

1. Conocimiento -> los contenidos, los datos, conceptos, tendencias y prácticas útiles para lograr los éxitos deportivos.
2. Metodología de entrenamiento -> la planificación del conocimiento para alcanzar los éxitos deportivos.
3. Deportistas -> características y patrón de vida que se deben potenciar en los deportistas.
4. Competición -> el modelo de competición a desarrollar así como el número óptimo.
5. Equipamientos -> los espacios de práctica necesarios.
6. Recursos -> la cantidad de recursos económicos, materiales, tecnológicos, humanos necesarios.
7. Modelo organizativo -> la estructura organizativa más eficiente para lograr éxitos deportivos.
8.Modelo de gestión -> los procesos a activar y potenciar para alcanzar éxitos deportivos.
9. Agentes -> los agentes del sector que actúan y participan en los éxitos deportivos.

Se propone priorizar los factores en tres coronas, posicionando los factores en diferentes coronas
... en la corona más cercana de la diana se ubican los factores que tienen un impacto mayor en los resultados deportivos ...
... y en la corona más periférica la de los factores que siendo importantes no tienen tanto impacto en los resultados deportivos.

Este modelo se presenta en la siguiente imagen.

Mediante estos factores se puede realizar un primer análisis de la organización en relación a la gestión de sus resultados deportivos, se propone este formulario de autoevaluación

Deporte Rendimiento - Balonmano Globalcaja Ciudad Encantada

Thu, 13 Dec 2012 14:02:00 +0100

Magnífico ejemplo de Deporte Rendimiento y proyección del deporte de Castilla-La Mancha a través del Balonmano Globalcaja Ciudad Encantada.

El Pabellón Municipal el Sargal, con capacidad máxima para 1.900 espectadores presenta partido tras partido un reto para cualquier equipo rival, gracias a su combativo equipo y a su calurosa e incansable afición.

Os animamos a difundir vuestras experiencias de eventos que promuevan y difundan el deporte de rendimiento en Castilla-La Mancha.

Propuesta de proyectos estratégicos

Tue, 11 Dec 2012 11:29:00 +0100

Una vez trabajados activos, déficits y visión en la primera fase del proyecto, y ahora líneas estratégicas y objetivos del sistema deportivo de Castilla-La Mancha, os proponemos los proyectos estratégicos que deberían desarrollarse en los próximos años.

Os dejamos el link de descarga del documento: https://docs.google.com/open?id=0ByU_LUMljvpxcmJhakdMQUJ1Sjg

Esperamos vuestras aportaciones y comentarios.