Бизнес-процессы, стратегии, системы управления, регламенты, инструкции, модели, операционные риски

Сборник стратегий развития организаций (для всех отраслей)

2024-05-21T13:48:00.001+03:00

Представляем новый уникальный продукт – «Сборник стратегий развития организаций (для всех отраслей)». Он подготовлен на основе опыта работы ведущих организаций и содержит 5 основных компонентов стратегий: стратегические карты (модели), цели, планы задач, показатели, документы. Для просмотра всех стратегий достаточного любого веб-браузера (например, Chrome) на любом устройстве (даже на телефоне).
Действует бессрочная бесплатная подписка на все следующие версии для всех пользователей.
Сборник официально зарегистрирован Роспатентом как отечественная база данных.
Автор-разработчик: Исаев Роман. Российский эксперт по организационному развитию, процессному управлению, информационным технологиям в бизнесе.

Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию

2024-04-22T16:24:00.001+03:00

Представляем новую книгу «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию». Она содержит детальное описание методов и примеров по анализу и оптимизации процессов. Методы применимы для организаций всех отраслей (сфер деятельности) и всех процессов (бизнес, обеспечивающие, управляющие). Большое внимание уделено внедрению оптимизированных процессов в работу и обеспечению исполнения всех изменений на практике.

Книга поможет улучшить показатели (метрики) процессов: время выполнения, себестоимость, риски и качество, эффективность и результативность. И главное – разработать комплексную цифровую модель организации, соответствующую современным технологиям, требованиям рынка и клиентов, тенденциям развития бизнеса и успешным практикам.

Отдельный раздел посвящён описанию (формализации) процессов и построению системы управления бизнес-процессами (СУБП) для организаций, которые только начинают эту работу.

Автор: Исаев Роман. Российский эксперт по организационному развитию, процессному управлению, информационным технологиям в бизнесе.

Ссылки для покупки книги: OZON, Wildberries, Издательство “Инфра-М”.

Сборник типовых моделей процессов для организаций всех отраслей

2023-10-17T17:52:00.002+03:00

Разработан новый уникальный продукт в области процессного управления – «Сборник типовых моделей процессов для организаций всех отраслей». Он включает 155 графических моделей обеспечивающих (поддерживающих) и управляющих процессов, а также большой комплект документов и информационно-практических материалов по разработке моделей.

Детальная информация на сайте https://orgstudio.ru/sbornik_processov/

1200 показателей KPI бизнес-процессов и примеры оптимизации

2023-07-17T13:49:00.001+03:00

Представляем вашему вниманию новое практическое пособие «1200 показателей KPI бизнес-процессов и примеры оптимизации». Это крупнейший сборник показателей (метрик, индикаторов) для измерения и оценки процессов и процедур, бизнес-направлений, работы подразделений и сотрудников, ИТ-систем и других компонентов деятельности организации (корпоративной архитектуры).
Пособие подготовлено на основе опыта работы ведущих организаций из многих отраслей, современных стандартов и методик по разным областям менеджмента, организационного развития и ИТ. Систематизирована и актуализирована информация, которую разрабатывал автор в течение 15 лет.
Также в пособие включены методы и примеры оптимизации (улучшения показателей) процессов и бизнес-архитектуры, стратегические карты, чек-листы, аналитические модели.
Автор: Исаев Роман. Российский эксперт по организационному развитию, управлению бизнес-процессами, информационным технологиям в бизнесе.

Цифровой двойник организации: требования, структура, примеры

2023-01-12T11:10:00.002+03:00

Понятие «цифровой двойник» активно входит в нашу жизнь, становится очень популярным и востребованным. Используется оно не только в промышленно-производственной деятельности, но и в менеджменте (управлении организациями). Рассмотрим подробно содержание, особенности (требования) и практическое применение цифрового двойника организации.

Общеизвестно, что при создании технических систем цифровые двойники позволяют инженерам экономить время и деньги. Один из примеров – проектирование и производство авиадвигателей для самолётов. Испытания авиадвигателя – это очень дорогостоящие и технологически сложные процедуры. Необходимо проработать разные режимы (взлётный, горизонтальный полёт, посадка), разные высоты полёта (эшелоны), разные климатические условия (температура, дождь, снег, давление), отказы разных систем и многое другое. Поэтому разрабатывается цифровой двойник авиадвигателя, чтобы заранее до начала физических испытаний всё это смоделировать, оценить все параметры и факторы, выполнить детальный анализ и затем корректировки (доработки).

С организациями (заводами, фабриками, финансовыми компаниями, банками, торговыми сетями и т.д.) ситуация полностью аналогичная. Необходим цифровой двойник организации, чтобы обладать абсолютно полной информацией о её работе, анализировать влияние различных внешних и внутренних факторов, внедрять изменения, выбирать лучшие стратегии, выполнять проекты организационного развития, оптимизации бизнес-архитектуры, автоматизации и роботизации.

Главные термины и определения

В данной предметной области есть 2 стандарта.

ГОСТ Р 57700.37-2021. Компьютерные модели и моделирование. Цифровые двойники изделий. Общие положения.
ISO 23247-1:2021. Automation systems and integration. Digital twin framework for manufacturing. Part 1: Overview and general principles.

В российском стандарте установлены следующие два термина и определения.

Цифровая модель изделия – система математических и компьютерных моделей, а также электронных документов изделия, описывающая структуру, функциональность и поведение вновь разрабатываемого или эксплуатируемого изделия на различных стадиях жизненного цикла.

Цифровой двойник изделия – система, состоящая из цифровой модели изделия и двусторонних информационных связей с изделием (при наличии изделия) и (или) его составными частями.

Таким образом, первое понятие является статическим, а второе – динамическим, т.е. содержит актуальную и постоянно меняющуюся информацию о состоянии (показателях) физического объекта. Согласно стандарту ISO 23247 цифровой двойник – это цифровая модель конкретного физического элемента или процесса с подключениями к данным, которая обеспечивает конвергенцию между физическим и виртуальным состояниями с соответствующей скоростью синхронизации.

Применительно к организациям данные термины будут выглядеть следующим образом.

Цифровая модель организации (Digital model of organization) – система математических и компьютерных моделей, а также электронных документов, описывающая деятельность организации, включая её бизнес-архитектуру и ИТ-архитектуру.

Цифровой двойник организации (Digital twin of organization) – система, состоящая из цифровой модели организации и функциональной части, которая позволяет анализировать и контролировать (по состоянию на любой момент времени), а также прогнозировать деятельность организации.

Требования к цифровому двойнику организации

1. С технологической точки зрения цифровой двойник должен разрабатываться в единой ИТ-системе (программном продукте бизнес-моделирования) и единой базе данных. Например, для этих целей может служить система бизнес-моделирования Business Studio. Также требуется интеграция с многими другими ИТ-системами, включая BI-системы (Business Intelligence) и DWH (Data Warehouse). Необходим постоянный импорт актуальной информации (по показателям KPI, по рискам, по организационной структуре и персоналу, по финансам и т.д.).

2. Обязательно применение архитектурного, процессного и системного подхода к разработке. Проектируется бизнес-архитектура и ИТ-архитектура организации (согласно современным стандартам и правилам, например, TOGAF), детально описываются бизнес-процессы (в виде графических моделей и единого дерева-реестра). Вся информация и все объекты должны быть взаимосвязанными с работающим механизмом автоматической внутренней синхронизации. Должна быть именно система в полном понимании, а не набор разрозненных слабо связанных объектов, моделей и документов.

3. Обязательно оцифровать, т.е. перевести в формализованный электронный формат всю информацию о деятельности организации (см. Рис. 1 и 2). Разработать комплексную цифровую модель организации в виде набора структурированных справочников (например, в разрезе систем управления или компонентов корпоративной архитектуры) и графических моделей. Однако если вся деятельность организации полностью и детально описана только в виде электронных документов – это нельзя назвать цифровым двойником.

4. Особенно важно, чтобы была оцифрована не только описательная часть (модели, документы и справочники), но также показатели и метрики для всех уровней управления и объектов (процессы, ИТ-системы, ИТ-оборудование, структурные подразделения, филиалы, должности). Пример приведён на Рис. 3.

Для процессов измеряются следующие группы показателей: время (выполнения, ожидания), стоимость, эффективность, результативность, качество, удовлетворённость клиентов (потребителей).
Для персонала – это статистика и статусы выполнения задач и проектов, показатели из системы мотивации.
Для ИТ-оборудования – это информация с физических датчиков.
Для ИТ-систем – это метрики, измеряющие их функционирование, включая все логические компоненты.
Большая группа показателей – КИРы (ключевые индикаторы рисков), которые помогают отслеживать ошибки, дефекты, сбои, внешние и внутренние негативные воздействия в деятельности организации.

5. Возможность моделировать (выполнять имитацию работы реальных объектов, процессов и систем) в режиме онлайн.

Имитационное моделирование бизнес-процессов (см. Рис. 4). Проводится многократная имитация (simulation) выполнения процесса с разными параметрами (время выполнения функций, поток клиентов, вероятности в логических / условных операторах, стоимости / объёмы ресурсов и т.п.), чтобы выбрать такую комбинацию параметров, при которой процесс будет самым быстрым и самым дешёвым.
Управление рисками: моделирование случайных событий (инцидентов) с разными вероятностями (например, с применением метода Монте-Карло), стресс-тестирование, оценка и анализ разных сценариев. Необходимо до момента фактической реализации рисков оценить и обеспечить операционную надёжность и непрерывность деятельности организации.
Функционирование ИТ-оборудования и ИТ-систем: моделирование и прогнозирование распределения нагрузки, технических параметров, внешних атак и угроз (кибербезопасность). Например, до ввода в эксплуатацию ИТ-оборудования или ИТ-систем проводится детальный анализ влияния изменений на основе данных из цифрового двойника.
Отдельная большая тема – это финансовое моделирование, т.е. прогноз и анализ финансовых показателей организации в зависимости от разных факторов, стратегий и сценариев.

6. Постоянное обновление и актуализация всей информации, а также хранение всей истории: прошлые версии графических моделей и документов (1.0, 2.0 и т.д.), значения параметров объектов и связей в прошлых версиях.

7. Возможность быстрого получения любой необходимой информации о работе организации (за несколько секунд и за несколько кликов мышкой) и формирования любых видов аналитических отчётов с помощью цифрового двойника организации.

8. Самое главное – это наличие практической ценности, т.е. понимание, какую пользу принесёт цифровой двойник, кто будет применять его в работе, какой будет экономический эффект и улучшение показателей KPI, выраженные в цифрах, не в абстрактных отдалённых оценках.

9. Если организация производит технологически сложный продукт (например, авиадвигатель или аппаратный робот), то необходимо также наличие цифрового двойника этого продукта (изделия). Некоторые организации также активно внедряют в работу цифровых сотрудников. Это программные роботы (software robot), которые выполняют работу сотрудника в автоматическом режиме 24/7 через обычные интерфейсы ИТ-систем организации. Приведём несколько примеров.

Робот-бухгалтер обрабатывает первичные бухгалтерские документы и формирует отчётность.
Робот-кадровик выполняет ежедневный мониторинг сайтов для поиска работы, подбор подходящих резюме и сохранение их базу данных кадровой службы, оформление новых сотрудников / уходящих сотрудников, подготовку ежедневной кадровой документации.
Робот-юрист оформляет и отправляет типовые договора по реквизитам контрагентов, оформляет пакеты типовых документов по оценке активов, конкурсным процедурам, электронным торгам, тендерам.
Робот-менеджер по продажам обрабатывает входящую почту, оформляет поступление товаров и продажи в 1С/ERP, формирует счета и отправляет их на е-мейл контрагентов для оплаты, контролирует оплату счетов.

10. Доступ к цифровому двойнику организации должны иметь все необходимые сотрудники (в соответствии с правами) из любой точки мира и с любого устройства через веб-браузер.

Рис. 1. Структура комплексной цифровой модели организации

Рис. 2. Пример работающего цифрового двойника (скриншот)

Рис. 3. Контроль показателей KPI (фрагмент dashboard)

Рис. 4. Имитационное моделирование процесса (фрагмент)

Практические примеры

Разработка цифрового двойника организации возможна только в профессиональном программном продукте (ПП) бизнес-моделирования (один из них – Business Studio). Поэтому и примеры есть среди пользователей ПП данного класса. В России таких организаций уже много, но не все называют свои разработки цифровым двойником и находятся на разных уровнях его детализации и зрелости систем управления в целом. Примеры размещены в открытом доступе на следующих информационных ресурсах.

Книги с описанием реализованных проектов и применяемых методик [1] и [2]
Доклады на ежегодных конференциях «Проектирование бизнес-архитектур», например [3]
Отчёты победителей ежегодного конкурса «BPM-проект года», например [4]
Типовая цифровая модель организации (для онлайн просмотра через браузер)

Для ускорения и повышения эффективности разработки цифрового двойника можно использовать сборники готовых документов и моделей, например Большая библиотека бизнес-аналитика и специалиста по бизнес-процессам [5], Большая библиотека системного аналитика и ИТ-архитектора [6]. Они позволят выполнить все необходимые задачи и проекты с минимальными рисками, трудозатратами и финансовыми расходами, внедрить современные наработки из практики ведущих организаций.

Литература и источники информации

[1] Исаев Р.А. 60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития. – Инфра-М, 2021. Форматы: печатный, электронный, аудио.

[2] Исаев Р.А. Управление ИТ-архитектурой организации: проектирование, анализ, оптимизация и трансформация. – Инфра-М, 2023. Том 1, Том 2.

[3] Эволюция процессного управления в банке: от внедрения стандартов к построению цифрового двойника (видео).

[4] Практика описания и оптимизации бизнес-процессов (видео).

[5] Большая библиотека бизнес-аналитика и специалиста по бизнес-процессам.

[6] Большая библиотека системного аналитика и ИТ-архитектора.

Автор

Исаев Р.А. Эксперт по организационному развитию, процессному управлению и информационным технологиям в бизнесе. ГК «Современные технологии управления», Партнёр. Руководитель проектов, бизнес-тренер.

Управление ИТ-архитектурой организации: проектирование, анализ, оптимизация и трансформация

2022-12-14T14:48:00.005+03:00

Новая книга "Управление ИТ-архитектурой организации: проектирование, анализ, оптимизация и трансформация" издана в двух томах (частях).

Первый том целиком состоит из графических моделей, схем и бизнес-кейсов (практических примеров). Объём 134 страницы формата А4.
Второй том целиком текстовый (описание методик и технологий), выйдет в конце января 2023. Объём 134 страницы формата А5.
В электронном формате и аудио формате появится после реализации первой партии напечатанного тиража в начале 2023 года.

В книге рассмотрены современные технологии, методики и подходы по управлению ИТ-архитектурой организации. Приведено большое количество графических моделей всех компонентов и слоёв ИТ-архитектуры, аналитических таблиц и отчётов, практических примеров и бизнес-кейсов из работы ведущих организаций. Книга предназначена для организаций всех отраслей, широкого круга специалистов и руководителей, особенно в области информационных технологий, автоматизации, цифровой трансформации, роботизации.

Ссылки для заказа книги

Результаты исследования по организационному развитию, процессному управлению и ИТ

2022-11-28T16:00:00.003+03:00

В течение 2022 года в телеграм-канале (сообществе) «Бизнес-аналитики, системные аналитики, специалисты по рискам и ИТ» [1] автор проводил большое исследование, состоящее из 10 опросов на актуальные профессиональные темы. В опросах участвовали сотрудники организаций из разных отраслей и сфер деятельности: бизнес-аналитики, системные аналитики, руководители проектов, ИТ-архитекторы, специалисты по менеджменту качества, операционным рискам, информационным технологиям (автоматизации процессов). Суммарное количество уникальных участников опросов более 500 человек.

Результаты проведённого исследования можно использовать

как весомые аргументы в совещаниях и переговорах
как материалы для отчётов, презентаций или публикаций
для управления проектами в организации (планирование, выполнение, контроль)
для управления бизнес-процессами
для планирования собственных рабочих задач
для планирования повышения квалификации, профессионального и карьерного развития
для понимания текущей ситуации и тенденций по указанным выше профессиональным областям
в научно-практических целях

Рассмотрим последовательно полученные результаты и выводы. У разных опросов есть только один вариант выбора или множественный выбор (несколько вариантов), поэтому суммарные проценты могут не равняться 100. Такая особенность алгоритмов приложения (ИТ-системы). Все опросы продолжаются бессрочно, можно проголосовать, найдя их через поиск в телеграм-канале [1], и посмотреть самые актуальные результаты.

Рис. 1. Опросы 1-2

Рис. 2. Опросы 3-4

Рис. 3. Опросы 5-6

Рис. 4. Опросы 7-8

Рис. 5. Опросы 9-10

Выводы по каждому опросу

Номер в списке соответствует порядковому номеру опроса (1-10).

1. Организации разрабатывают модели бизнес-процессов в первую очередь для целей регламентации, обучения сотрудников, автоматизации (ИТ).

2. Самые популярные стандарты и методологии менеджмента и организационного развития: Agile (Scrum, Kanban), BPM CBOK, ISO 9000.

3. Самые распространённые должности в организациях (из предложенного списка): ИТ-архитектор, директор по организационному развитию, директор по операционным рискам, директор по качеству. Хотя часть сотрудников ответили, что в их организациях нет должностей, связанных с развитием и современными технологиями управления. Возможно, это представители малого и среднего бизнеса.

4. Должности, на которых работают большинство участников опросов: бизнес-аналитик (бизнес-архитектор), специалист по стратегическому и организационному развитию, специалист по рискам, системный аналитик (ИТ-архитектор).

5. Оптимизировать бизнес-процессы и корпоративную архитектуру организации должно центральное управление процессов и руководители всех подразделений. Вариант «внешняя консалтинговая компания» имеет 0%, но подразумевается, что внешние консультанты необходимы в любом случае – см. следующий пункт 6.

6. Роль внешних консультантов в проектах организационного развития, оптимизации бизнес-процессов, автоматизации должна заключаться в экспертном сопровождении проектов (от начала до конца), включая обучение персонала. При этом основные работы по проекту должны выполнять штатные сотрудники организации.

7. Несмотря на то, что во многих организациях проекты и задачи по организационному развитию и описанию / оптимизации / автоматизации бизнес-процессов выполняются на постоянной основе, средняя скорость внедрения изменений остаётся низкой (51%). Вариант «высокая» только 14%.

8. Примерно половина участников опросов пробовали запускать проекты организационного развития и оптимизации бизнес-процессов в своих организациях, но не получили поддержки или необходимых ресурсов. При этом 29% организаций успешно выполнили данные проекты и продолжают активно развивать (актуализировать, поддерживать) полученные результаты.

9. Большинство сотрудников разрабатывают нормативные документы (для процессов, ИТ, персонала, рисков) вручную. Но 30% уже перешли на автоматическое формирование документов (например, с помощью Business Studio).

10. Главными способами повышения квалификации для сотрудников всегда были и остаются: профессиональная литература (книги) и вебинары (курсы). Также с каждым годом набирают популярность профессиональные конференции, например «Проектирование бизнес-архитектур».

Общие выводы и рекомендации

Для повышения эффективности выполнения проектов и задач организационного развития, автоматизации и цифровой трансформации, оптимизации бизнес-архитектуры и ИТ-архитектуры, а также для увеличения скорости внедрения изменений автор предлагает следующие рекомендации и инструменты.

Современные программные продукты бизнес-моделирования, например Business Studio.
Отраслевые референтные (эталонные) модели, примеры успешных и проблемных проектов, например [2].
Сборники готовых нормативных документов и форм документов для любых видов задач и профессиональных областей, например [3], [4], [5]. Применяются во многих организациях для того, чтобы ускорить разработку или актуализацию документов (не разрабатывать их «с нуля» самостоятельно), внедрять самые актуальные методики и технологии, исполнять требования стандартов, законодательства и регулирующих органов.
Учебно-практические материалы, размещённые в открытом доступе в телеграм-канале [1]. История (архив) всех материалов полностью доступны для всех пользователей, включая функцию поиска и группировку по типам (МЕДИА/MEDIA, ФАЙЛЫ/FILES).
Методы вовлечения в проекты персонала из подразделений и командообразования, назначение ответственных бизнес-аналитиков и системных аналитиков в подразделениях, постоянные консультации.
Семинары (обучения), применение онлайн-тренажёров и тестов.
Системы мотивации, мероприятия повышения корпоративной культуры, методы тайм-менеджмента (управление временем) и повышения личной эффективности.
Постоянная обратная связь от сотрудников (участников бизнес-процессов), конкурсы идей и инноваций.
Лидерство и поддержка со стороны высшего руководства организации.
Создание и расширение центрального штатного подразделения по управлению бизнес-процессами, организационному развитию, проектированию и развитию бизнес-архитектуры.
Создание и расширение центрального штатного подразделения по управлению ИТ-архитектурой и цифровой трансформации.
Системный подход, построение комплексной цифровой модели организации (корпоративной архитектуры) на единой ИТ-платформе и базе данных.

Рекомендуемая литература и источники информации

[1] Телеграм-канал (сообщество) «Бизнес-аналитики, системные аналитики, специалисты по рискам и ИТ»

[2] Исаев Р.А. 60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития

[3] Большая библиотека бизнес-аналитика и специалиста по бизнес-процессам

[4] Большая библиотека системного аналитика и ИТ-архитектора

[5] Большая библиотека риск-менеджера и специалиста по операционным рискам

Автор

Исаев Р.А. Эксперт по организационному развитию, процессному управлению и информационным технологиям в бизнесе. ГК «Современные технологии управления» Партнёр. Руководитель проектов, бизнес-тренер.

Единый центр управления ИТ-архитектурой организации

2022-10-04T16:30:00.003+03:00

В статье рассмотрены задачи и функции единого центра управления ИТ-архитектурой организации, практические примеры, технологические особенности, информационная структура, экономические эффекты, методика разработки и внедрения. Большое внимание уделено архитектурному подходу, т.е. взаимосвязи ИТ-архитектуры и бизнес-архитектуры на единой базе данных (платформе).

В организациях возникают значительные проблемы в области ИТ, когда информация по ИТ-архитектуре:

является скрытой и доступна только узкому кругу специалистов, которые знают, где её искать, и как её интерпретировать
является разрозненной и хранится на большом количестве разных не связанных друг с другом ресурсов
не является оцифрованной, а хранится «в головах» узкого круга специалистов, или фрагментами в документах
не связана или даже противоречит бизнес-архитектуре и бизнес-процессам
содержит внутренние противоречия и несогласованность
является не актуальной (устаревшей), обновляется только фрагментами и медленно (редко)

Для решения данных проблем необходима разработка единого центра управления ИТ-архитектурой организации (далее – ЕЦУИТ, см. Рис. 1). ЕЦУИТ – это ИТ-система (включая базу данных), которая содержит и позволяет за несколько секунд получить полную актуальную и взаимосвязанную информацию в оцифрованном виде о любом объекте ИТ-архитектуры организации, а также реализует управленческие функции.

В качестве объектов выступают:

технологические процессы / процедуры
ИТ-системы / программные продукты
подразделения / должности / роли, включая персонал ИТ-департамента и участников технологических процессов
ИТ-оборудование, материальные ресурсы
базы данных
ИТ-проекты

Информация по каждому объекту включает следующее:

все детальные параметры и атрибуты объекта
все необходимые отчёты, модели и документы по объекту
операционные риски (и другие риски)
показатели, метрики
связанные с объектом задачи и требования
связи и интеграции с другими объектами корпоративной архитектуры

Оцифрованный вид информации включает:

иерархические справочники (классификаторы)
графические модели в соответствии с общепринятыми нотациями (стандартами)
электронные документы и отчёты
внутри документов и моделей проставлены «быстрые ссылки» (связи) на другие объекты корпоративной архитектуры, документы и модели
большинство документов и отчётов генерируются автоматически на основе базы данных

Сразу обратим внимание, что в работе должен применяться архитектурный подход (см. Рис. 2), а ИТ-архитектура не должна быть изолированной. Поэтому на практике ЕЦУИТ обычно входит в состав единого центра управления организацией (ЕЦУО), который включает в себя всю оцифрованную информацию о деятельности организации. Другими словами, это комплексная цифровая модель или «цифровой двойник» организации.

Рис. 1. Главная страница единого центра управления ИТ-архитектурой (ЕЦУИТ) организации

Рис. 2. Корпоративная архитектура

Главные задачи и функции ЕЦУИТ

Предоставление полной и актуальной информации по ИТ-архитектуре руководству организации для принятия решений и выполнения управленческих задач.
Поддержка принятия решений с помощью готовых аналитических моделей, например: как обеспечить исполнение регламентов процессов и ИТ-инструкций, как ускорить выполнение технологических процессов, как минимизировать операционные риски.
Предоставление необходимой и достаточной информации по ИТ-архитектуре сотрудникам организации для выполнения ими должностных задач, процессов и проектов.
Отслеживание и анализ влияний между объектами ИТ-архитектуры и любыми объектами. корпоративной архитектуры. Например, при изменении объектов или новых разработках.
Получение обратной связи (комментариев, предложений, замечаний) по любому объекту ИТ-архитектуры от сотрудников организации. Онлайн-обсуждение и согласование изменений.
Уведомления пользователей по различным каналам связи (о новых сообщениях от участников процессов или команд, об операционных рисках, о выходе новых версий объектов и т.д.)
Установка плановых (целевых) значений показателей, контроль показателей (dashboard, графики).
Регистрация (ввод) фактов-событий ИТ-рисков, контроль рисков.
Передача команд в другие ИТ-системы на запуск или остановку сервисов / функций / скриптов.
Назначение ИТ-задач сотрудникам и контроль их исполнения.
Запуск экземпляров процессов на исполнение в ИТ-системах (BPMS, RPA).
Сбор статистических данных и фактических значений показателей из ИТ-систем организации.
Ведение детальной статистики просмотра сотрудниками материалов ЕЦУИТ. Это позволяет: контролировать, кто ознакомился с регламентами и ИТ-инструкциями; выявлять сотрудников, кто ни разу их не открывал; выявлять самые востребованные или самые неактуальные материалы (с максимальными и минимальными просмотрами соответственно).

Экономические эффекты от работы ЕЦУИТ

Экономия времени руководителей. Не нужно постоянно консультировать сотрудников, т.к. вся детальная рабочая информация (инструкции, описания действий в разных ситуациях, ответы на вопросы и т.п.) содержится в ЕЦУИТ. Ускорение работы с управленческой информацией и принятия решений (например, расследование ИТ-рисков, сравнительный анализ ИТ-систем, открытие проектов, аудиты и т.п.).
Экономия времени сотрудников за счёт более эффективной работы с информацией при выполнении задач. Уменьшение трудоёмкости процессов и проектов, а значит расходов на персонал.
Минимизация операционных рисков в работе сотрудников (ошибки, дефекты, нарушения) и рисков ИТ-систем (ошибки, сбои, безопасность). Как следствие – минимизация операционных убытков (потерь).
Уменьшение зависимости от персонала на случай увольнения ключевых сотрудников или их временной нетрудоспособности. Достигается благодаря тому, что все знания и даже секреты выполнения технологических процессов и работы ИТ-систем оцифрованы и хранятся в едином центре.
Уменьшение расходов на разработку и обновление (актуализацию) нормативных документов, ИТ-систем (программных продуктов).

Технологические функции и возможности ЕЦУИТ

Современный ЕЦУИТ должен поддерживать следующие технологические функции и возможности.

Персональная страница у каждого сотрудника (пользователя) с информацией, которая предназначена только для него.
Разграничение прав доступа для всех пользователей, авторизация по логину и паролю.
Расширенный поиск информации.
Автоматическое обновление информации (карточки объектов, отчёты, документы) по расписанию на основе базы данных, в которой ведётся разработка и актуализация ИТ-архитектуры.
Сохранение любой информации на локальный компьютер в виде файлов форматов Word, Excel, PDF.
Доступ к ЕЦУИТ через любой современный веб-браузер, без установки какого-либо программного обеспечения на локальный компьютер пользователя.
Мобильный доступ, возможность работы с помощью смартфона или планшета, например в командировке.
Поддержка нескольких языков (для интерфейса и для данных).
Интеграция с ИТ-системами организации.

Практический пример работы ЕЦУИТ

Директор ИТ-департамента или ИТ-архитектор уехал в командировку, но продолжает контролировать функционирование ИТ-архитектуры на своём смартфоне с помощью обычного веб-браузера и получает следующую информацию.

Сроки выполнения ИТ-проектов и делегированных задач. Где есть нарушения по срокам, а что уже успешно выполнено.
Панели и статусы задач в рамках Agile (Scrum, Kanban).
Степень реализации стратегии и стратегических целей в области ИТ, план-фактный анализ. Какие цели уже достигнуты, а по каким требуется дополнительное внимание.
Текущие значения показателей технологических процессов и метрики здоровья ИТ-систем.
Показатели и результаты работы конкретных сотрудников ИТ-департамента, системы мотивации.
Результаты тестирования и обучения сотрудников за период.
Операционные риски в части ИТ, которые реализовались за период.
Изменения в бизнес-процессах и организационной структуре, которые оказывают влияние на ИТ-архитектуру.
Последние реализованные изменения и разработки в ИТ-архитектуре организации.
Обратная связь от сотрудников: новые поступившие предложения и идеи по развитию ИТ-архитектуры и внедрению инноваций, а также сообщения о недостатках (слабых сторонах).
Претензии клиентов, связанные с работой ИТ-систем организации и технологических процессов.

На основе данной информации руководитель принимает оперативные решения: назначает необходимые задачи, выделяет ресурсы, создаёт рабочие группы (команды), меняет исполнителей работ или поставщиков, поощряет за трудовые успехи или делает замечания за выявленные проблемы.

Методика разработки и внедрения ЕЦУИТ

1. Установка и настройка программного продукта бизнес-моделирования (ППБМ), например Business Studio и модуль «IT Architect» [1]. Обучение пользователей (бизнес-аналитиков и системных аналитиков).

2. Установка и изучение отраслевых баз данных или библиотек [2] и [3]. Они применяются как образец (эталон) для разработки ИТ-архитектуры. Также многие сотрудники используют их в качестве «электронной энциклопедии», в которой собраны готовые модели технологических процессов, документы, стратегии, показатели KPI, успешные практики ведущих организаций и многое другое.

3. В ППБМ выполняется разработка, согласование и утверждение всех моделей и материалов, входящих в состав ИТ-архитектуры согласно Рисунку 2. Параллельно разрабатываются все компоненты бизнес-архитектуры. Данные задачи подробно рассмотрены в источниках [4], [5], [6].

4. Настройка ролевых прав доступа сотрудников к информации. Если в ЕЦУИТ заходит специалист подразделения, то он должен видеть только информацию, связанную с его подразделением и с выполняемыми процессами. Если заходит Председатель правления (генеральный директор), то он должен видеть всю информацию о работе организации.

5. Интеграция ППБМ с другими ИТ-системами организации (настройка экспорта-импорта информации).

6. Разработка регламента формирования, использования и актуализации (обновления) ЕЦУИТ.

7. Автоматизированное формирование ЕЦУИТ. Вся информация из ППБМ выгружается в формат HTML в виде веб-портала (см. Рис. 1, 3, 4). По времени это может занимать от 2 до 5 и более часов в зависимости от объёма базы. При этом отчёты по ИТ-системам, регламенты процессов, должностные инструкции, технические задания и другие документы формируются автоматически на основе разработанных графических моделей, справочников, параметров и взаимосвязей объектов.

8. Размещение ЕЦУИТ для коллективного доступа на внутреннем сервере организации, например с адресом «https://portal-server/». При необходимости входа из внешней сети (например, с мобильных устройств), назначается IP-адрес или домен в Интернет.

9. Информирование и обучение сотрудников и руководителей организации по работе с ЕЦУИТ.

Рис. 3. Просмотр информации в ЕЦУИТ, карточка ИТ-системы (фрагмент) и отчёты

Рис. 4. Просмотр информации в ЕЦУИТ, базы данных, архитектура оборудования, показатели

Первый важный принцип построения ЕЦУИТ состоит в том, что в него должна автоматически собираться информация из различных аналитических, учётных и управленческих систем организации:

система бизнес-моделирования (например, Business Studio)
система управления операционными рисками
системы ИТ-мониторинга
система управления проектами
система управления процессами (BPMS)
система роботизации процессов (RPA)
система управления задачами (например, по Agile)
системы информационной безопасности
система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

А затем эта информация должна выдаваться всем руководителям и сотрудниками в наиболее полном, структурированном и удобном виде в соответствии с установленными правами доступа.

Второй принцип ЕЦУИТ состоит в том, что все его материалы тесно взаимосвязаны между собой и должны автоматически синхронизироваться. Если изменяется название или параметры ИТ-системы, то автоматически изменяются модели и регламенты всех бизнес-процессов, которые эта ИТ-система автоматизирует. И наоборот, если изменяются бизнес-процессы, то автоматически изменяются карточки и регламенты (инструкции) ИТ-систем, которые автоматизируют эти бизнес-процессы.

Благодаря данным принципам мы и называем ЕЦУИТ единым центром управления. Например, библиотека всех электронных документов организации по ИТ не подходит под данное определение, хотя она и содержит очень большой объём информации по ИТ-архитектуре.

Интерфейс ЕЦУИТ может включать 6 окон (разделов): главное окно (ИТ-архитектура), персональная страница пользователя, ввод данных (показатели, риски), опросы, обсуждения, администрирование.

На персональной странице пользователя размещены документы и информация, которые относятся только к его сфере деятельности в соответствии с правами доступа.

Главное окно ЕЦУИТ состоит из двух блоков (областей), см. Рис. 1, 3, 4.

1. Навигатор (слева). Через него осуществляется доступ ко всем моделям и документам. С помощью кнопок «плюс / минус» можно разворачивать и сворачивать дерево процессов, организационную структуру, библиотеку документов, ИТ-архитектуру и т.д. При нажатии на конкретный объект для него отрывается набор отчётов, документов и моделей.

2. Область просмотра моделей и документов (справа). Все документы включают большое количество активных гиперссылок, что значительно облегчает навигацию. Например, в карточке ИТ-системы указаны все бизнес-процессы, процедуры и функции организации, которые она автоматизирует. При нажатии на конкретный бизнес-процесс мы переходим в его регламент. Во время просмотра регламента нам встречается раздел «Показатели KPI». При нажатии на конкретный показатель мы переходим из регламента в карточку показателя, которая включает подробную статистику его значений (план-факт) и графики. Из карточки показателя можем затем перейти в должностную инструкцию сотрудника, который за него отвечает, и так далее.

Таким образом, работа с ЕЦУИТ аналогична обычному веб-порталу в сети Интернет, который состоит из большого количества HTML-страниц. Для большинства сотрудников это привычно и интуитивно понятно.

Рекомендуемая литература и источники информации

[1] IT Architect: система управления ИТ‑архитектурой.

[2] Большая библиотека системного аналитика и ИТ-архитектора.

[3] Большая библиотека бизнес-аналитика и специалиста по бизнес-процессам.

[4] Исаев Р.А. 60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития.

[5] Исаев Р.А. ИТ-архитектура организации и система регламентации ИТ-департамента.

[6] Исаев Р.А. Построение и развитие ИТ-архитектуры организации.

Автор

Исаев Р.А. Эксперт по организационному развитию, процессному управлению и информационным технологиям в бизнесе. ГК «Современные технологии управления» Партнёр.

Руководитель проектов, бизнес-тренер.

Библиотеки готовых документов и моделей

2022-09-20T08:47:00.002+03:00

Они содержат большое количество нормативных документов (регламенты, положения, порядки, инструкции), формы документов и примеры отчётов, модели бизнес-процессов, показатели KPI, стратегии и цели, аналитические таблицы, базы знаний, конспекты вебинаров (слайды) и многое другое.

Разработаны на основе опыта работы ведущих организаций, современных методик, стандартов, технологий и практических решений.

IT Architect: система управления ИТ-архитектурой

2022-06-29T16:26:00.002+03:00

Выпущена новая версия 3.0 модуля «IT Architect: система управления ИТ-архитектурой» для Business Studio. Было сделано большое количество дополнений и доработок для детального моделирования, анализа и развития (оптимизации) ИТ-архитектуры организации. Главное преимущество и ценность предлагаемого функционала состоит в том, что устанавливается большое количество связей и взаимных влияний объектов ИТ-архитектуры со всеми объектами бизнес-архитектуры на основе единой базы данных и платформы Business Studio.

Пользователи модуля (любых версий и годов приобретения) получают бессрочную бесплатную подписку на все следующие обновления и версии.

Автор-разработчик: Исаев Роман, российский эксперт по организационному развитию, управлению бизнес-процессами, информационным технологиям в бизнесе.

Построение и развитие ИТ-архитектуры организации

2022-05-16T13:10:00.002+03:00

ИТ-архитектура является одним из важнейших компонентов организации (корпоративной архитектуры). Есть различные стандарты, подходы и модели (framework) к построению и развитию ИТ-архитектуры и корпоративной архитектуры, например: ITIL, TOGAF, ISO 15288, 20000, 27000, Zachman, COBIT, IT4IT и др. В данной статье рассмотрим комплекс основных этапов, который уже многократно зарекомендовал себя и апробирован во многих организациях. Каждый этап состоит из набора взаимосвязанных задач и инструкций. Детально они рассмотрены в источниках [1], [2] и [3].

Для создания всех графических моделей, реестров и справочников (классификаторов) по ИТ-архитектуре рекомендуется использовать специализированные программные продукты, например Business Studio, Archi, Microsoft Visio + Excel. Ключевыми исполнителями данных работ являются: ИТ-архитектор и ИТ-департамент в целом, процессный офис (или департамент бизнес-архитектуры), рабочие группы (команды) по соответствующим направлениям.

Хотелось бы обратить внимание, что перечисленные далее этапы и задачи не являются разовыми, а должны выполняться постоянно с определённой периодичностью. Т.е. необходимо актуализировать и развивать все модели, справочники (классификаторы) и документы, выпускать новые версии, управлять изменениями. Иначе всё это потеряет ценность и перестанет соответствовать реальной внутренней деятельности организации и внешним факторам (требованиям, условиям).

12 этапов построения и развития ИТ-архитектуры организации

Для данных этапов не обязательна строгая последовательность, некоторые из них могут выполняться параллельно (в зависимости от специфики организации).

1. Разработка ИТ-стратегии

Включает стратегические карты, планы проектов и задач, бюджеты по всем компонентам и уровням ИТ: архитектура приложений, данных, системных технологий, оборудования и др. Эффективность, результативность и качество выполнения планов рекомендуется оценивать с помощью комплексной системы показателей KPI, которые также включаются в систему мотивации соответствующих специалистов и руководителей.

Особенно важно при разработке ИТ-стратегии выделить критичную архитектуру и сконцентрировать на ней максимальные ресурсы и внимание. Критичная архитектура – это совокупность бизнес-процессов, ИТ-систем и других компонентов в работе организации, имеющих приоритетное значение в области операционной надёжности, обеспечения непрерывности и стабильности деятельности.

ИТ-архитектура организации – это совокупность взаимосвязанных технологических и технических (программно-аппаратных) решений и компонентов, обеспечивающих эффективное функционирование бизнеса.

2. Разработка иерархического реестра (каталога) всех ИТ-систем и ИТ-платформ организации

В точки зрения TOGAF должно быть построено два иерархических реестра (дерева): слой приложений (application layer), слой системных технологий и ИТ-платформ (technology layer).

Первый слой (реестр) необходимо детализировать до модулей и функций (см. Рис. 1). В зависимости от размера организации данный реестр может иметь 5-8 и более уровней детализации (иерархии).

Перечислим минимальный набор ИТ-систем (приложений), которые работают практически в каждой организации.

CRM и Front-office (маркетинг, продажи, работа с клиентами)
Электронный документооборот (ЭДО)
Кадровые и зарплатные системы
Бухгалтерские системы
Офисные системы (работа с документами и таблицами)
BPMS (управление процессами и задачами)
Юридические системы (договора, законодательство)
Системы информационной безопасности (Firewall, Antivirus)

Второй слой (реестр) включает в себя: операционные системы, системы виртуализации, системы управления базами данных, платформы для ИТ-разработки и другие системные компоненты, на базе которых работают приложения.

Далее на основе реестров (каталогов) ИТ-систем и ИТ-платформ выполняется разработка иерархических графических моделей ИТ-архитектуры на разных уровнях. Они позволяют визуализировать большие объёмы информации. Их удобно использовать на совещаниях, презентациях, при проведении аналитических работ. Иногда эти модели печатают на листах формата А3, склеивают скотчем и размещают на стене, чтобы постоянно иметь перед глазами всю ИТ-архитектуру организации. На них делается много корректировок и заметок маркерами или карандашами в режиме реального времени, чтобы заново всё не печатать.

3. Заполнение детальных параметров (карточек, спецификаций) всех ИТ-систем и модулей

Карточка ИТ-системы (см. Рис. 1) должна давать наиболее полную, структурированную и актуальную информацию, которая включает следующее.

Контуры функционирования: test (development), pre-production, production
Площадки и расположение: «облачное, cloud based» (за пределами организации), собственные ресурсы
Типы лицензий: временные (подписка), постоянные
Оборудование и ИТ-платформы, на которых работают ИТ-системы (приложения)
Владелец ИТ-системы в организации (ответственный)
Сроки (периодичность) обновления, сроки оплаченной внешней техподдержки
Версия и тип (категория) ИТ-системы
Финансовая информация: первоначальные вложения (CAPEX), стоимость сопровождения (OPEX)
Операционные риски и риски информационной безопасности
Влияние на критичную архитектуру организации
Требования к отказоустойчивости, дублированию компонентов и резервному копированию
Срок восстановления системы в случае сбоев
Максимальное количество пользователей
Зависимость от иностранного программного обеспечения
Комментарии и техническая информация

На основе данных параметров очень удобно автоматически формировать отчёты (точные аналитические срезы) по ИТ-архитектуре. Например, выборка ИТ-систем, которые работают на «облачном формате», имеют самые высокие расходы (OPEX), влияют на критичную архитектуру, имеют высокие риски. Далее на основе данной выборки можно принять решения о модификации ИТ-архитектуры.

4. Разработка архитектурных моделей ИТ-систем

Архитектурная модель ИТ-системы (см. Рис. 2) показывает основные её технические и логические компоненты, а также их взаимодействия (потоки данных). Например, серверная часть (приложение), сервер баз данных, внешние и вспомогательные сервера, клиентская часть (приложение), другие виды устройств и компонентов.

5. Разработка графических моделей по интеграции (связям) ИТ-систем

Необходимо отобразить ключевые потоки данных (см. Рис. 3) между ИТ-системами организации (ИС1 <=> ИС2), между ИТ-системами и базами данных (ИС1 <=> БД1), между ИТ-системами организации и внешними субъектами, другие виды связей (в зависимости от специфики организации). Дополнительно может быть указана информация о протоколах, шлюзах, сервисах, требованиях и т.п.

6. Разработка иерархического реестра (каталога) всех баз данных (структур данных) и их параметров

На тему управления базами данных есть большое количество книг и открытой информации, поэтому оставим этот этап без детализации.

7. Разработка технической архитектуры и дополнительных моделей (в зависимости от задач)

В техническую архитектуру (физический уровень) включаются: сетевая архитектура, архитектура оборудования (инфраструктура), модели центров обработки данных (ЦОД) и производственных площадок (локаций). Обязательно указание (отображение) требований по отказоустойчивости, дублированию (резервированию).

Для объектов архитектуры оборудования могут задаваться следующие параметры

Владелец оборудования в организации (ответственный)
Зависимость от иностранных производителей
Сроки периодического технического обслуживания и ремонта
Финансовая информация: первоначальные вложения (CAPEX), стоимость сопровождения (OPEX)
Влияние на критичную архитектуру организации
Расположение оборудования (локация)
Операционные риски и риски информационной безопасности по оборудованию
Требования к отказоустойчивости, дублированию, резервированию
Комментарии и другая информация

По технической архитектуре необходимо иметь полный набор актуальных отчётов (таблиц), которые формируются на основе соответствующих графических моделей и реестров (справочников).

В дополнение к технической архитектуре могут разрабатываться другие модели под разные задачи, например в форматах (нотациях): BPMN, ArchiMate, UML. Большое количество примеров содержатся в источниках [1] и [3].

8. Установление связей объектов и моделей ИТ-архитектуры с объектами и моделями бизнес-архитектуры

Очень важно, чтобы построение и развитие ИТ-архитектуры и бизнес-архитектуры выполнялось внутри одной базы данных и платформы, например Business Studio [4]. Только в таком случае мы сможем быстро и эффективно установить большое количество связей (со стратегией, бизнес-процессами, показателями KPI, организационной структурой), проследить взаимные влияния, оценить функционирование и полноту (целостность) всей корпоративной архитектуры.

9. Проработка операционных рисков (ИТ-рисков) и системы информационной безопасности

Параллельно с этапами 1-8 выполняется идентификация, оценка и проработка рисков. Разрабатываются предупреждающие действия (мероприятия) для минимизации и предотвращения рисков. Подробная информация по этой теме содержится в источнике [5]. Следует отменить, что сейчас и на многие годы вперёд для российских организаций главная задача – это уменьшение зависимости от иностранных производителей программного обеспечения и защита критичной архитектуры от внешних угроз.

В рамках системы информационной безопасности разрабатываются модели (матрицы) ролей пользователей и прав доступа к ИТ-системам и базам данных, механизмы защиты информации и другие компоненты в соответствии с международными и российскими стандартами.

10. Разработка нормативных документов и форм документов

Все рассмотренные выше этапы (работы) и их результаты должны быть детально документированы, см. [1]. Разрабатываются и актуализируются нормативные документы, например:

Положение об ИТ-архитектуре
Положение об интеграции ИТ-систем
Порядок ввода (передачи) программного обеспечения в эксплуатацию и вывода из эксплуатации
Порядок установки, модификации и обслуживания объектов ИТ-инфраструктуры
Регламент доработки, тестирования и внесения изменений в ИТ-системы
Положение о распределении прав доступа к ИТ-системам
Положение об информационной безопасности
и многое другое

Под формами документов подразумеваются различные образцы и шаблоны: технические задания, заявки, планы, отчёты, приказы, договора, SLA-соглашения и др.

11. Проведение аудита (оценки) ИТ-архитектуры по чек-листу и аналитических работ

Необходимо разработать и заполнить чек-лист с детальными требованиями (более 100). Фрагмент приведён на Рис. 4. Способы оценки требований: наблюдение за работой ИТ-систем и оборудования, наблюдение за работой ИТ-персонала, интервью и опросы сотрудников, изучение документов и отчётов (включая историю значений показателей, историю операционных рисков и др.). На основе проведённого аудита составляется план задач для проработки выявленных недостатков и включается в план развития (оптимизации) ИТ-архитектуры на следующий период (этап 1).

12. Сбор новых требований и задач к автоматизации и цифровизации от подразделений

Требования и задачи к автоматизации формируются непрерывно (практически ежедневно). Они должны быть сгруппированы и ранжированы по приоритетам (важности и срочности). Срочные задачи могут оперативно выполняться в рамках методологий гибкого управления Agile (Scrum, Kanban). Крупные глобальные задачи включаются в план развития ИТ (этап 1).

Рис. 1. ИТ-архитектура (на примере банка, фрагмент) и карточка (набор параметров) ИТ-системы

Рис. 2. Архитектурная модель программного продукта (на примере Business Studio)

Рис. 3. Модели интеграции ИТ-систем (общий вид, без детализации названий фигур и стрелок)

Рис. 4. Фрагмент чек-листа «Диагностика и аудит ИТ-архитектуры организации»

Рекомендуемая литература и источники информации

[1] Большая библиотека системного аналитика и ИТ-архитектора.

[2] Исаев Р.А. ИТ-архитектура организации и система регламентации ИТ-департамента.

[3] Исаев Р.А. 60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития.

[4] IT Architect: система управления ИТ‑архитектурой.

[5] Большая библиотека риск-менеджера и специалиста по операционным рискам.

Автор

Исаев Р.А. Эксперт по организационному развитию и информационным технологиям в бизнесе.

ГК «Современные технологии управления» Партнёр. Руководитель проектов, бизнес-тренер.

Вебинар «Операционные риски и операционная надёжность организаций: процессы, технологии, ИТ-архитектура»

2022-04-13T14:49:00.003+03:00

Приглашаем на вебинар «Операционные риски и операционная надёжность организаций: процессы, технологии, ИТ-архитектура». Детальная программа и условия участия размещены по приведённой выше ссылке.

Основной акцент на вебинаре сделан на процессной и технологической составляющей системы управления операционными рисками (СУОР), включая обеспечение непрерывности и восстановление деятельности. Будет детально продемонстрирована бизнес-архитектура (комплексная электронная модель), ИТ-архитектура и структура СУОР организации в соответствии с ведущими практиками, требованиями и рекомендациями российских и международных регулирующих органов.

Автор и ведущий: Исаев Р.А. Российский эксперт по организационному развитию, управлению операционными рисками, информационным технологиям в бизнесе.

Операционная надёжность и операционные риски – система регламентации и моделей

2022-03-07T16:22:00.006+03:00

Управление операционными рисками, обеспечение операционной надёжности и непрерывности деятельности организаций является несомненным трендом на долгие годы вперёд. Всё это нуждается в качественной регламентации и моделировании. Т.е. важно не просто внедрять новые методики, стандарты и технологии, а сопровождать и обеспечивать все разработки детальной системой регламентации и моделей, которые будут исполняться на практике. В статье рассмотрим структуру (Рис. 1) данной системы и приведём примеры её компонентов. Эта структура показывает, какой полный набор моделей и документов в идеале должен иметь современный департамент риск-менеджмента средней и крупной организации (многих отраслей, особенно высокотехнологичных, производственных, финансовых).

В работу активно входит новое понятие – операционная надёжность. Это способность организации обеспечить непрерывность функционирования критически важных процессов в случае возникновения отказов и (или) нарушений функционирования применяемых организацией информационных, технологических и других систем, оборудования и (или) несоответствия их функциональных возможностей и характеристик потребностям организации или реализации киберриска. [1]

Рис. 1. Структура системы регламентации и моделей по операционным рискам и операционной надёжности

При разработке данной схемы автор учитывал следующие факторы.

Возможности систем бизнес-моделирования (Microsoft Visio, Business Studio [2] и др.) по разработке соответствующих моделей и документов. Это ключевой фактор, т.к. не имеет смысла говорить о каких-то моделях и включать их в рекомендуемую структуру, если их разработку не поддерживают современные системы.
Готовые типовые решения – «Большая библиотека риск-менеджера и специалиста по операционным рискам» [3]
Успешные практики и проектный опыт
Актуальные задачи и потребности департаментов риск-менеджмента ведущих организаций
Требования национальных и международных стандартов в области рисков (ISO 31000, ISO 31010, FERMA, COSO ERM, Положение №716-П Банка России, BASEL III и др.)

Сразу следует обратить внимание, что данная схема не является абсолютной истиной и должна дорабатываться (корректироваться) под конкретную организацию. Т.е. можно перемещать разные компоненты (блоки) между категориями (группами), удалять, добавлять новые. Но предложенные подходы являются универсальными и применимы для широкого круга задач.

Область операционных рисков и операционной надёжности тесно связана с ИТ-архитектурой организации, поэтому для получения более подробной информации по теме ИТ рекомендуется авторская статья «ИТ-архитектура организации и система регламентации ИТ-департамента». [4]

Рассмотрим более подробно, что входит в каждый из компонентов схемы (Рис. 1) с примерами.

1. Нормативные документы (ОР)

Данная группа включает непроцессные верхнеуровневые нормативные документы: политики, положения, порядки, методики. Процессные регламенты относятся в группе «4. Процессы и процедуры». Приведём список нескольких важных документов.

Политика по управлению операционными рисками
Политика обеспечения непрерывности и восстановления деятельности организации
Политика в области обеспечения качества ИТ (IT quality assurance)
Положение об управлении операционными рисками
Положение об организации системы риск-менеджмента
Положение о разработке и тестировании плана обеспечения непрерывности и восстановления деятельности
Положение об исполнении требований по операционной надёжности
Положение об обеспечении информационной безопасности
Методика проведения оценки эффективности системы риск-менеджмента
Методика проведения стресс-тестирования различных видов рисков

Плюс дополнительные категории (группы) нормативных документов: информационная безопасность, обеспечение непрерывности и восстановление деятельности, ИТ (информационные технологии) и другие. Чем крупнее организация, тем больше нормативных документов требуется для регламентации всей деятельности по управлению операционными рисками.

2. Организационные регламенты

Данная группа включает: должностные инструкции (всех сотрудников департамента риск-менеджмента), положения о подразделениях (входящих в состав департамента риск-менеджмента), положения о рабочих группах и комитетах (в сфере управления рисками), организационная структура департамента риск-менеджмента (в его состав входит несколько управлений, одно из них на Рис. 2). Дополнительный важный компонент – учебные материалы и тесты для персонала, которые должны быть обязательно проработаны и постоянно актуализироваться.

Перечислим ключевые подразделения в организационной структуре, которые принимают активное участие в управлении операционными рисками, кроме департамента риск-менеджмента.

Служба внутреннего контроля
Служба внутреннего аудита
Отдел информационной безопасности
Отдел развития ИТ-архитектуры
Служба качества и стандартизации
Департамент бизнес-архитектуры (включая процессный офис)

Согласно современным требованиям и рекомендациям по управлению операционными рисками в подразделениях организации необходимо назначать риск-офицеров или центры компетенции. Их задача – управление операционными рисками в области своих бизнес-процессов.

Рис. 2. Организационная структура Управления операционных рисков (фрагмент)

3. Формы документов (ОР)

Данная группа включает: приказы, служебные записки, планы, отчёты, анкеты, чек-листы, формы регистрации рисков, технические задания и т.п. Наличие детально проработанной библиотеки форм документов позволяет эффективно спроектировать и исполнять бизнес-процессы и соответствующие им технологии (автоматизация).

4. Процессы и процедуры

Данная группа включает: дерево (реестр) процессов по управлению рисками (Рис. 3) как часть единого дерева всех процессов организации, модели процессов и процедур (Рис. 4), показатели KPI процессов, матрицы распределения ответственности и ролей в процессах. Виды ролей, которые желательно утвердить по всем наиболее важным (критичным) процессам организации: владелец (ответственный), бизнес-аналитик (системный аналитик), риск-офицер (риск-менеджер), исполнитель (участник). Примеры всех процессов и процедур по управлению операционными рисками, а также всех основных компонентов бизнес-архитектуры организации и бизнес-кейсы приведены в книге [5].

Рис. 3. Дерево (реестр) процессов и процедур по управлению рисками, фрагмент

Рис. 4. Модель процедуры «Идентификация, анализ и оценка операционных рисков»

5. Базовые справочники и модели

Данная группа включает: идентификация рисков (план), факты (события) рисков (Рис. 5), задачи (предупреждающие и корректирующие действия по рискам), матрицы и карты рисков, показатели (Key Risk Indicators - KRI). Все справочники обычно имеют формат иерархических каталогов (реестров), которые ведутся в Microsoft Excel или специализированных программных продуктах, например Business Studio [2]. А графические модели и матрицы позволяют наглядно отобразить и изучить необходимую информацию по рискам для быстрого принятия решений и системного понимания.

Рис. 5. Пример карточки события (факта) риска из справочника (каталога) всех событий (фактов) рисков

6. Вспомогательные справочники

Данная группа включает: типы событий операционного риска, виды операционного риска, виды убытков (потерь), виды возмещений потерь, источники рисков. Эта информация необходима для формирования отчётов и выполнения расчётов по операционным рискам в разрезе разных аналитических параметров.

7. Другие модели и материалы

Данная группа включает: стратегические карты и цели по ОР (Рис. 6), ИТ-архитектура (для ИТ-рисков), модели (графики) проектов в области ОР, другие аналитические и технические модели.

Рис. 6. Стратегическая карта «Развитие системы управления операционными рисками (СУОР)»

Расчёт уровня зрелости системы регламентации и моделей по операционным рискам

На основе Рис. 1 можно разработать чек-лист, с помощью которого оценить уровень развития (проработки) каждого компонента и затем получить агрегированную оценку для системы в целом.

Предлагаемая шкала: 2 – полностью проработано и используется, 1 – проработано и используется частично, 0 – отсутствует. Формула: сумма оценок разделить на максимально возможный суммарный балл по всем компонентам. Автору известны организации, у которых данный чек-лист показывает 100%, т.е. максимальный уровень зрелости. А значит и другие организации тоже могут приблизиться к совершенству, выполнив соответствующие работы.

Ещё раз обратим внимание, что важно не просто разработать все необходимые регламенты и модели по операционным рискам и операционной надёжности, а постоянно поддерживать их в актуальном состоянии, исполнять на практике и развивать. Только в таком случае всё это имеет ценность и даёт долгосрочные конкурентные преимущества.

Электронную версию чек-листа в формате Excel можно получить у автора по контактам, указанным в данной статье.

Заключение

Построение полноценной и комплексной системы регламентации и моделей в области операционных рисков и операционной надёжности – это трудоёмкая и длительная задача, требующая высокопрофессионального подхода. Чтобы не разрабатывать большинство документов и моделей с чистого листа, рекомендуется использовать готовое решение – «Большая библиотека риск-менеджера и специалиста по операционным рискам» [3]. Данная библиотека позволит получить следующие экономические эффекты и практические выгоды для организации.

Снижение трудозатрат на разработку документов, выполнение проектов, обучение сотрудников. Быстрое внедрение изменений и нововведений на практике.
Возможность выполнить большой объём задач собственными силами без привлечения внешних консультантов, т. е. дополнительных расходов.
Минимизация операционных рисков и ошибок за счёт готовых проверенных на практике материалов и решений.
Улучшение показателей KPI бизнес-процессов, качества и эффективности работы организации в целом. Снижение операционных убытков (потерь).

Автор

Исаев Роман. Эксперт по организационному развитию, управлению бизнес-процессами и операционными рисками. ГК «Современные технологии управления» Партнёр. Руководитель проектов, бизнес-тренер.

Статья первоначально была опубликована в журнале "Внутренний контроль в кредитной организации", №1/2022.

ИТ-архитектура организации и система регламентации ИТ-департамента

2022-02-20T14:09:00.009+03:00

Цифровая трансформация, роботизация и внедрение самых современных информационных технологий является несомненным трендом на долгие годы вперёд. Всё это нуждается в качественной регламентации и моделировании. Т.е. важно не просто внедрять новые технологии, а сопровождать и обеспечивать все проекты и разработки детальной системой регламентации и моделей. В статье рассмотрим структуру (Рис. 1) данной системы и приведём большое количество примеров многих её компонентов. Эта структура показывает, какой полный набор моделей и документов в идеале должен иметь современный ИТ-департамент средней и крупной организации (многих отраслей, особенно самых высокотехнологичных).

Рис. 1. Структура системы регламентации ИТ-департамента (виды моделей и документов)

При разработке данной схемы автор учитывал следующие факторы.

Возможности систем бизнес-моделирования (Microsoft Visio, Business Studio [1] и др.) по разработке соответствующих моделей и документов. Это ключевой фактор, т.к. не имеет смысла говорить о каких-то моделях и включать их в рекомендуемую структуру, если их разработку не поддерживают современные системы.
Готовые типовые решения – «Большая библиотека системного аналитика и ИТ-архитектора» [2]
Успешные практики и проектный опыт
Актуальные задачи и потребности ИТ-департаментов ведущих организаций
Требования национальных и международных стандартов и методологий в области ИТ (включая ITIL - Information Technology Infrastructure Library, TOGAF - The Open Group Architecture Framework, Archimate, ISO/IEC/IEEE 42010 и др.)

Рассмотрим более подробно, что входит в каждый из компонентов схемы (Рис. 1) с примерами.

1. Нормативные документы (ИТ)

Данная группа включает непроцессные верхнеуровневые нормативные документы: политики, положения, порядки. Процессные регламенты относятся в группе «4. Процессы и процедуры (ИТ)».

Наиболее важные документы данной группы, которые должны быть разработаны и постоянно актуализироваться.

Политика информационных систем
Политика в области обеспечения качества ИТ (IT quality assurance)
Политика информационной безопасности
Положение об ИТ-архитектуре
Положение об архитектуре, функционировании и развитии компьютерной сети
Положение об организации ведения и архитектуре электронных баз данных
Порядок проведения регламентных работ в ИТ-инфраструктуре
Порядок установки, модификации и обслуживания объектов ИТ-инфраструктуры
Порядок доработки, тестирования и внесения изменений в ИТ-системы
Положение о разработке программных продуктов
Порядок подготовки, организации и выполнения ИТ-проектов

Плюс дополнительные категории (группы) нормативных документов: информационная безопасность, обеспечение непрерывности и восстановление деятельности. Чем крупнее организация, тем больше нормативных документов требуется для регламентации всей деятельности в области ИТ.

2. Организационные регламенты (ИТ-персонал)

Данная группа включает: должностные инструкции (всех сотрудников ИТ-департамента), положения о подразделениях (входящих в состав ИТ-департамента), положения о рабочих группах и комитетах (в сфере ИТ), организационная структура ИТ-департамента (Рис. 2).

Дополнительный важный компонент – учебные материалы и тесты для персонала ИТ-департамента, которые должны быть обязательно проработаны и постоянно актуализироваться.

Рис. 2. Организационная структура ИТ-департамента (на примере банка, фрагмент)

3. Формы документов (ИТ)

Данная группа включает: приказы, заявления, служебные записки, договора, планы, отчёты, анкеты, чек-листы, технические задания (ТЗ), бизнес-требования (БТ) и т.п. Наличие детально проработанной библиотеки форм документов позволяет эффективно спроектировать и исполнять бизнес-процессы и соответствующие им технологии (автоматизация).

4. Процессы и процедуры

Данная группа включает: дерево (реестр) ИТ-процессов (Рис. 3), модели ИТ-процессов и процедур, показатели KPI ИТ-процессов (Рис. 4), матрицы распределения ответственности и ролей в процессах, практики ITIL. Виды ролей, которые желательно утвердить по каждому ИТ-процессу: владелец (ответственный), бизнес-аналитик (системный аналитик), риск-офицер (риск-менеджер), исполнитель (участник). Примеры построения бизнес-архитектур, описания и оптимизации процессов, цифровой трансформации приведены в книге [3].

Рис. 3. Дерево (реестр) ИТ-процессов и процедур, фрагмент

Рис. 4. Показатели KPI ИТ-процессов, фрагмент

5. Архитектура приложений, технологий и баз данных

Данная группа включает: архитектура приложений (модели ИТ-систем и связей) – Рис. 5 и 6, архитектура технологий, системных компонентов и платформ, архитектура баз данных, модели потоков данных, задачи и требования к ИТ-системам, матрицы прав доступа к ИТ-системам, полномочий.

Рис. 5. ИТ-архитектура на примере банка (фрагмент, верхний уровень) и пример карточки (набора параметров) ИТ-системы

Рис. 6. Модели взаимодействия и интеграции ИТ-систем

6. Другие модели и материалы

Данная группа включает: стратегические карты ИТ и цели, реестр рисков ИТ-систем, модели технической архитектуры (оборудование), модели сетевой архитектуры (ЛВС, Active Directory и др.) – Рис. 7, модели (графики) ИТ-проектов, другие аналитические и технические модели.

Рис. 7. Примеры ИТ-моделей, создаваемые в Microsoft Visio (шаблоны категории «Программы и базы данных»)

Расчёт уровня зрелости системы регламентации и моделей ИТ-департамента

Ещё раз обратим внимание, что важно не просто разработать все необходимые регламенты и модели, а постоянно поддерживать их в актуальном состоянии, исполнять на практике и развивать. Только в таком случае всё это имеет ценность и даёт долгосрочные конкурентные преимущества.

Электронную версию чек-листа в формате Excel можно получить у автора по контактам, указанным в данной статье.

Уровни ИТ-архитектуры

Если рассмотреть ИТ-архитектуру в широком понимании, то на основе компонентов из Рис. 1. все модели и документы можно разделить на 6 уровней (Рис. 8), между которыми существует большое количество разносторонних связей и влияний. Основное влияние идёт сверху вниз. На основе стратегии ИТ разрабатываются (актуализируются, оптимизируются) процессы и процедуры, нормативные документы верхнего уровня. Для исполнения процессов и процедур формируется ИТ-персонал (организационная структура, системы мотивации, корпоративная культура и т.п.). Далее выполняется проработка архитектуры приложений и баз данных, которые автоматизируют процессы и процедуры. Параллельно строится архитектура технологий, системных компонентов и платформ, на которых работают приложения. Последний уровень – физический, т.е. техническая и сетевая архитектура.

Рис. 8. Распределение моделей и регламентов, составляющих ИТ-архитектуру, по уровням

Заключение

Построение полноценной и комплексной системы регламентации и моделей в области ИТ, а также ИТ-архитектуры в целом – это трудоёмкая и длительная задача, требующая высокопрофессионального подхода. Чтобы не разрабатывать большинство документов и моделей с чистого листа, рекомендуется использовать готовое решение – «Большая библиотека системного аналитика и ИТ-архитектора» [2]. Данная библиотека позволит получить следующие экономические эффекты и практические выгоды для организации.

Снижение трудозатрат на разработку документов, выполнение проектов, обучение сотрудников.
Возможность выполнить большой объём задач собственными силами без привлечения внешних консультантов, т. е. дополнительных расходов.
Минимизация рисков ИТ-систем и ИТ-процессов (ошибки, дефекты, сбои).
Улучшение показателей KPI ИТ-процессов, качества и эффективности работы организации.
Систематизация и распространение знаний в организации, обучение и вовлечение сотрудников.
Исполнение национальных и международных стандартов и требований в области информационных технологий, информационной безопасности.

Автор

Исаев Р.А. Эксперт по организационному развитию, процессному управлению, информационным технологиям в бизнесе. ГК «Современные технологии управления» Партнёр.

Руководитель проектов, бизнес-тренер.

Управление операционными рисками: процессы, технологии, практика

2022-01-13T15:10:00.001+03:00

Выпущено электронное пособие «Управление операционными рисками: процессы, технологии, практика». В нём рассмотрены современные технологии и подходы по управлению операционными рисками. Приведено большое количество графических моделей процессов, аналитических схем, примеров и бизнес-кейсов из работы ведущих организаций.

Предложенные материалы будут полезны для выполнения широкого набора практических задач в следующих областях: управление операционными рисками, обеспечение непрерывности деятельности (business continuity management), внутренний контроль и внутренний аудит, информационные технологии и цифровая трансформация, управление бизнес-процессами, система менеджмента качества (СМК).

Автор: Исаев Роман. Ведущий российский эксперт по организационному развитию, управлению бизнес-процессами и операционными рисками.

Большая библиотека системного аналитика и ИТ-архитектора

2021-11-21T13:47:00.003+03:00

Выпущена «Большая библиотека системного аналитика и ИТ-архитектора». Она включает более 90 документов, моделей и материалов, постоянно требующихся многим сотрудникам и руководителям, которые работают в следующих областях.

Разработка, тестирование, внедрение информационных систем и технологий (программных продуктов).
Управление ИТ-архитектурой организации (проектирование, оптимизация, поддержка).
Информационная безопасность, риски информационных систем.
Управление операционными рисками, обеспечение непрерывности деятельности (Business continuity management).
Обеспечение качества и эффективности ИТ-процессов и ИТ-инфраструктуры организации (IT Quality Assurance).

Для работы со всеми файлами достаточно трёх стандартных программных продуктов: Microsoft Word, Excel, Visio. Пользователи Библиотеки получают бессрочную бесплатную подписку на все следующие обновления и версии. Следующая версия ожидается уже в начале 2022 года!

Автор-разработчик: Исаев Р.А., ведущий российский эксперт по организационному развитию, бизнес-процессам, информационным технологиям в бизнесе.

Большая библиотека риск-менеджера и специалиста по операционным рискам

2021-11-02T16:01:00.003+03:00

Выпущена «Большая библиотека риск-менеджера и специалиста по операционным рискам». Она включает более 200 документов, моделей и материалов, постоянно требующихся многим сотрудникам и руководителям, которые работают в следующих областях.

Управление операционными рисками
Информационная безопасность, риски информационных систем
Обеспечение непрерывности деятельности (business continuity management)
Обеспечение качества и эффективности бизнес-процессов организации
Внутренний аудит, внутренний контроль

Для работы со всеми файлами достаточно трёх стандартных программных продуктов: Microsoft Word, Excel, Visio. Пользователи Библиотеки получают бессрочную бесплатную подписку на все следующие обновления и версии. Следующая версия ожидается уже в начале 2022 года!

Автор-разработчик: Исаев Р.А., ведущий российский эксперт по организационному развитию, бизнес-процессам, управлению операционными рисками.

Книга - Исаев Р.А. 60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития

2021-08-17T11:21:00.006+03:00

В данной книге рассмотрены примеры успешных и проблемных проектов организационного развития, описания и оптимизации бизнес-процессов, построения бизнес-архитектур. По каждому успешному проекту рассмотрены факторы, которые способствовали успеху, а по проблемным проектам сделан анализ причин и рекомендации. Предложенная информация будет полезна для широкого круга специалистов (бизнес-аналитики, системные аналитики, ИТ-специалисты, менеджеры проектов, специалисты по организационному развитию, управлению рисками и др.) и применима для всех отраслей экономики. Впервые такой объём уникальной практической информации публикуется в рамках единого сборника (книги).

Ссылка на электронную версию книги. Печатная версия на данный момент распространяется через автора.

Отзывы

Станислав Комаров. Главный редактор - «Национальный банковский журнал» (NBJ) www.nbj.ru

Тематика оптимизации бизнес-процессов сейчас очень актуальна и востребована во многих организациях, особенно при выполнении проектов цифровой трансформации и развития бизнеса. Автор публиковал ранее много статей и методик на эти темы, в том числе в нашем журнале. И теперь перед нами большой фундаментальный сборник практического опыта, кейсов, живых примеров. Он охватывает значительный период – более 15 лет. Уверен, что каждый читатель найдёт для себя в книге важную и полезную информацию.

Гузель Петрова. Директор - «Институт современного банковского дела» (ИСБД) www.isbd.ru

Наш институт более 10 лет проводит семинары, конференции и мероприятия по организационному развитию и процессному управлению, в том числе с активным участием автора. И нам особенно приятно, что появилась такая востребованная книга. Она поможет многим руководителям и специалистам найти решения многих задач, увидеть, как выполняют проекты другие организации, узнать многие секреты (особенности). Желаем автору успехов в дальнейших трудах, новых интересных идей и разработок!

Дмитрий Пинаев. Генеральный директор - ГК «Современные технологии управления» (производитель системы бизнес-моделирования Business Studio) www.businessstudio.ru

Роман первым, на моей памяти, среди консультантов решился на описание успешных и неуспешных проектов в области развития бизнес-архитектуры компаний. Все мы знаем, что неуспешный опыт принято замалчивать, хотя парадокс заключается в том, что он не менее полезный, чем успешный. В итоге получилась беспрецедентная по своей полезности книга, позволяющая уберечь бизнес-аналитиков и руководителей от множества ошибок, а также подсказывающая успешные способы решения задач по организационному развитию. Спасибо автору и ждем продолжения книги через несколько лет!

Наталья Осипенко. Руководитель Службы систем менеджмента качества - НПФ «Благосостояние» www.npfb.ru. Победитель конкурса «Лучший бизнес-аналитик и специалист по бизнес-процессам финансовой отрасли 2020 года»

Внешняя среда организаций большинства отраслей очень динамична и заставляет быть гибкими. Проекты по оптимизации бизнес-процессов, цифровой трансформации и развитию бизнеса в том или ином формате запущены или планируются к запуску практически во всех компаниях. Я бы рекомендовала включить для команды управления такими проектами и для бизнес-аналитиков (особенно в финансовых организациях) данную книгу в перечень обязательных для ознакомления. Это позволит использовать успешный опыт коллег, а также взглянуть на риски «не успешности» проектов. Смею утверждать, что данная книга принесет большую пользу любой компании, если её прочтет руководство высшего звена, т.к. автор помогает проследить один из важных факторов достижения целей успешных проектов – лидерство (вовлеченность, заинтересованность) руководства. Спасибо автору!

Елена Чечулина. Начальник Управления банковских технологий и бизнес-процессов - ПАО «Банк «Екатеринбург» www.emb.ru. Победитель конкурса «BPM-проект года 2017»

Новая книга Исаева Р.А. – новое практическое пособие по внедрению процессного подхода и проектированию бизнес-архитектур. В ней изложены примеры по реализации проектов организационного развития более чем в 60 организациях. Сделаны выводы о причинах успеха/неуспеха проектов, даны рекомендации.

В нашем банке в начале своего проекта мы руководствовались книгами Исаева Р.А. «Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг», «Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии» и «Комплексной типовой бизнес-моделью банка (финансовой организации)».

Очередная новая книга – это очень ценная информация, которая будет полезна и тем, кто начинает проект по внедрению процессного подхода, и тем, кто продолжает совершенствовать свои бизнес-процессы. Книга поможет избежать ошибок в проектах и даст возможность почерпнуть передовой опыт других организаций.

Сборник «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития». Часть 2

2021-07-23T13:31:00.009+03:00

Автор Исаев Р.А. Эксперт по организационному развитию и процессному управлению. ГК «Современные технологии управления» Партнёр. Руководитель проектов, бизнес-тренер.

В данном сборнике рассмотрены примеры успешных и проблемных проектов организационного развития, описания и оптимизации бизнес-процессов, построения бизнес-архитектур, в которых автор принимал участие в разные годы. В каждой части (статье) приведён практический опыт (бизнес-кейсы) 6 финансовых организаций разного размера и специфики деятельности. Под финансовыми организациями подразумеваются организации финансовой отрасли (банки, страховые, платёжные, микрофинансовые, депозитарные, инвестиционные, лизинговые компании, фонды, холдинги и т.п.).

По каждому успешному проекту рассмотрены факторы, которые способствовали успеху, а по проблемным проектам сделан анализ причин и рекомендации. Предложенная информация будет полезна для широкого круга специалистов (бизнес-аналитики, системные аналитики, ИТ-специалисты, менеджеры проектов, специалисты по организационному развитию, управлению рисками и др.) и применима для всех отраслей экономики (не только финансовой).

Методологическая база и образцы всех документов, на основе которых были реализованы проекты, содержатся в источниках [1], [2]. Применение данных материалов поможет сэкономить значительное количество времени и избежать многих ошибок, не разрабатывать документы и модели «с чистого листа», а использовать готовые примеры. Главные инструменты, с помощью которых выполнялись все успешные проекты, – это системы Business Studio и Microsoft Visio. Для целей сохранения конфиденциальности названия организаций изменены, но сама информация является открытой, т.к. частично была опубликована на конференциях, отраслевых конкурсах, журналах и т.п.

Успешные проекты

Банк «У2.1»

Председатель правления банка на одном из совещаний распорядился: «Необходимо, чтобы вся деятельность банка была формализованной, чтобы, нажав кнопку на компьютере, я мог увидеть работу любого сотрудника и любого бизнес-процесса, исполнение моделей и регламентов, цели, показатели, операционные риски, обратную связь и т.д.».

Для решения поставленной задачи была разработана комплексная электронная модель банка. На рабочем столе компьютера Председателя правления разместилось окно веб-браузера. Расположенные в нем ссылки позволяют отслеживать всю деятельность: руководитель может открыть любой документ, схему бизнес-процесса, узнать ответственных за бизнес-процессы и процедуры, статистику по любым показателям KPI и актуальные значения, перечень реализуемых в настоящий момент в банке проектов и их статус, организационную структуру любого подразделения и многое другое.

Председатель правления остался очень доволен проделанной работой. Следует отметить, что работа была выполнена в сжатые сроки: с момента постановки задачи до получения финальных результатов прошло меньше одного года. Высокую скорость реализации проекта удалось обеспечить благодаря использованию в качестве методической и практической основы готовых решений [1] и [2], которые представляют собой набор всех необходимых для работы методик, моделей, нормативных документов и форм документов в типовом формате.

Кстати, к моменту завершения проекта Председатель правления стал уже акционером банка. Полученная в результате комплексная электронная модель банка обеспечила системный подход к управлению, что позволяет быстро принимать решения и проводить любые изменения в работе, повышает эффективность и качество как отдельных бизнес-процессов и подразделений, так и банка в целом.

Финансовая организация «У2.2»

Региональная финансовая организация среднего размера.

Инициаторами работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов выступили: финансовый директор и руководитель службы внутреннего контроля. Открыть официальный проект с привлечением большого объёма ресурсов не было возможности, поэтому решили выполнять работы в формате текущей деятельности. Главная идея данного формата заключается в том, что бизнес-процессы описываются и оптимизируются по мере потребности согласно текущим планам и приоритетам развития организации. Был издан только один приказ, текст которого приведён далее.

= Приказ по графическому описанию бизнес-процессов =

Для графического описания и актуализации бизнес-процессов на постоянной и систематической основе, ПРИКАЗЫВАЮ:

1. С 01.08.2021 все утверждаемые нормативные документы, которые связаны с

- разработкой и реализацией продуктов (услуг),

- разработкой и функционированием информационных систем и технологий (автоматизацией),

- правилами и порядками выполнения внутренней деятельности организации (управление и обеспечение),

должны содержать графические модели по соответствующим им бизнес-процессам.

2. Описание и актуализация бизнес-процессов должны выполняться в единой базе данных в системе Business Studio на основании «Соглашения по бизнес-моделированию».

3. Возложить руководство за описанием и актуализацией бизнес-процессов на Начальника отдела бизнес-процессов и методологии.

4. Начальникам структурных подразделений обеспечить своевременное и полное предоставление информации по своим областям деятельности для целей описания и актуализации бизнес-процессов.

5. Контроль за исполнением настоящего Приказа оставляю за собой.

6. Приказ вступает в силу с даты его подписания.

= Председатель правления =

Особое внимание хотелось бы обратить на слова инициаторов работ (финансовый директор и руководитель службы внутреннего контроля), которые обладали высоким авторитетом и влиянием в организации. Они сказали: «Мы не подпишем ни одного нового нормативного документа, который проходит через нас и регулирует определённую деятельность, если в нём не содержатся графические модели соответствующих бизнес-процессов». А поскольку большинство нормативных документов организации проходили через них, то постепенно в течение одного года по всем ключевым бизнес-процессам были разработаны графические модели и новые качественные регламенты.

Банк «У2.3»

Рассмотрим пример, как банку удалось существенно оптимизировать бизнес-процесс «Расчётные счета», улучшить все группы показателей KPI в 1.5 и даже 2 раза – см. Табл. 1.

Табл. 1. Методы улучшения показателей KPI при оптимизации бизнес-процесса

Финансовая организация «У2.4»

По разным причинам организация не могла запустить масштабный проект для описания и оптимизации всех бизнес-процессов с построением бизнес-архитектуры (комплексной электронной модели). Поэтому инициативная группа сотрудников решила действовать по шагам: от малого к большому. Для пилотного (тестового) проекта выбрали один бизнес-процесс, который имел одновременно большую важность и проблемность. Данный бизнес-процесс был профессионально проработал и улучшен по всем составляющим: графические модели и регламенты, операционные риски, автоматизация, себестоимость (издержки), эффективность и квалифицированность исполнителей, документооборот и много другое.

Полностью изменённый и обновлённый бизнес-процесс был внедрён на практику, замерены его показатели KPI до и после изменений (версии 1.0 и 2.0). Статистика показала значительные улучшения, поэтому инициативная группа сотрудников получила полное право тиражировать сделанные наработки на другие бизнес-процессы организации. Со временем были описаны и оптимизированы более половины ключевых бизнес-процессов организации. Возникла необходимость построения единой системы управления бизнес-процессами (СУБП) и бизнес-архитектуры [4], т.к. ранее деятельность и все материалы были разрозненные. Построили дерево (реестр) всех бизнес-процессов до 10 уровня детализации, модель ИТ-архитектуры, детальную модель организационной и ролевой структуры и т.д.

Поскольку работы выполнялись постепенно в течение двух лет, то получаемые результаты принимались сотрудниками к исполнению нормально, все привыкли к новым технологиям и правилам. Организация получила реальную пользу на практике.

Проблемные проекты

Банк «П2.1»

Банк долго и тщательного готовился к описанию и оптимизации бизнес-процессов, построению системы управления бизнес-процессами (СУБП). Долго и основательно выбирал программное обеспечение для данных задач, выбирал и изучал методики и подходы, обучал персонал, занимался повышением корпоративной культуры, разрабатывал детальный план проекта, прорабатывал мероприятия для предотвращения всех возможных рисков и проблем.

Проект официально открылся, выполнялся на самом высокопрофессиональном уровне. Все наработки (результаты этапов проекта) сразу встраивались в деятельность банка и начинали исполняться сотрудниками. Но, к сожалению, продолжалось это недолго, всего 8 месяцев. Наступил мировой финансово-экономический кризис, из-за которого банк начал сокращать расходы и оптимизировать численность персонала. Впоследствии и проект стал постепенно сокращаться, а потом полностью закрылся. В штате банка не осталось ни одного бизнес-аналитика. А дальнейшую актуализацию бизнес-процессов поручили руководителям соответствующих продуктовых (бизнес) подразделений, которые являлись владельцами (ответственными).

Финансовая организация «П2.2»

В начале 2000-х годов тематика процессного управления, описания и оптимизации бизнес-процессов в России только набирала популярность. Руководители и специалисты разных организаций активно посещали семинары и изучали книги на эту тему с целью подчерпнуть новые знания, первыми начать работу с бизнес-процессами и опередить конкурентов. Так произошло и с этой региональной финансовой организацией. Руководители приехали из очередной командировки из Москвы, в течение которой узнали про методики и технологии процессного управления и прошли краткое обучение. Они поставили задачу своим сотрудникам описать и оптимизировать бизнес-процессы организации. Сотрудники не проявляли консерватизма и сопротивления по отношению к новым задачам, т.к. руководство отличалось крайней строгостью, и принялись к исполнению порученного.

В результате через полгода почти вся деятельность организации была описана в виде графических моделей процессов. Руководство приняло и оценило результаты на отлично, успокоилось, наградило лучших специалистов. Прошло несколько месяцев, про актуализацию и оптимизацию бизнес-процессов стали постепенно забывать, точное исполнение моделей и регламентов не контролировалось. Разработанная ранее документация начинала устаревать и терять соответствие меняющейся внешней и внутренней среде. Через полгода у руководства организации появились другие приоритеты и о процессном управлении вообще забыли.

К сожалению, это классическая проблема, когда модели разрабатываются ради моделей, а не для практических задач и без системного подхода. Сами по себе модели бизнес-процессов, пусть даже оптимизированные (TO-BE или 2.0) не должны являться конечной целью. Очень важно на их основе организовать выполнение практических задач: автоматизация процессов и внедрение информационных систем, постоянное обучение и тестирование персонала, создание электронных баз знаний, построение систем внутреннего контроля и управления операционными рисками, расчёт себестоимости процессов и снижение издержек, передача процессов на исполнение в BPM-системы, построение профессиональной системы управления бизнес-процессами (СУБП) в целом и многое другое.

Заключение

Для полноценного обзора всех бизнес-кейсов (примеров) и применения рекомендаций на практике рекомендуется ознакомиться со всеми частями Сборника, особенно с первой. Все вопросы и комментарии просьба высылать на контакты автора, которые указаны на официальной странице www.isaevroman.ru.

Сборник «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития». Часть 1

2021-07-20T12:26:00.009+03:00

По каждому успешному проекту рассмотрены факторы, которые способствовали успеху, а по проблемным проектам сделан анализ причин и рекомендации. Предложенная информация будет полезна для широкого круга специалистов (бизнес-аналитики, системные аналитики, ИТ-специалисты, менеджеры проектов, специалисты по организационному развитию, управлению рисками и др.) и применима для всех отраслей экономики (не только финансовой).

Успешные проекты

Банк «У1.1»

Региональный банк среднего размера, общая численность сотрудников до 500 человек.

Цель проекта: описание всех ключевых бизнес-процессов и разработка комплексной электронной модели (бизнес-архитектуры) банка в рамках стратегии ускоренного развития.

Команда проекта: 3 главных бизнес-аналитика плюс более 30 аналитиков в подразделениях, каждый из которых прорабатывает свой собственный бизнес-процесс (но это не основная их деятельность по должностным инструкциям). Есть полная поддержка высшего руководства и выделены все необходимые ресурсы.

Цель проекта была успешно достигнута за 1 год, разработано более 1300 графических моделей бизнес-процессов в нотации Cross Functional FlowChart, создана электронная база знаний (веб-сайт) по всей деятельности банка для всех сотрудников. Большое внимание уделялось обучению и консультациям не только бизнес-аналитиков, но и всех исполнителей бизнес-процессов.

На второй год банк поставил более сложные задачи и тоже успешно их выполнил: проработка операционных рисков в процессах, разработка показателей KPI и их постоянный мониторинг, автоматизация процессов и развитие ИТ-архитектуры, расчёт себестоимости процессов и снижение издержек, применение методик менеджмента качества и много другое.

Финансовая организация «У1.2»

Крупная государственная финансовая организация в течение многих лет описывала свои бизнес-процессы в системе Microsoft Visio. В результате чего накопилось более 3000 графических моделей (файлов), большинство из которых быстро устаревали и не актуализировались. Многие подразделения описывали одинаковые (одни и те же) бизнес-процессы каждый сам для себя, по отдельности. Т.е. было дублирование и не согласованность работ, отсутствовала централизация и систематизация в процессном управлении.

Открыт официальный проект, создан процессный офис (центральное подразделение по организационному развитию). У каждого бизнес-процесса был назначен владелец, ответственный бизнес-аналитик и процессная команда, которые несли полную ответственность за показатели процесса, его описание, оптимизацию и администрирование. Обучено более 200 сотрудников и руководителей, включая методологические темы по процессному управлению и технологические темы (практикум в системе бизнес-моделирования). Все разработанные ранее в Visio модели постепенно переводились в новую профессиональную систему бизнес-моделирования, проходя тщательную актуализацию и оптимизацию. Особенно действовал, мотивировал и вдохновлял всех личный пример и лидерские качества руководителя проекта (штатного сотрудника организации). Следует отметить, что в организации низкая текучесть кадров, поэтому все сделанные процессные наработки стабильно исполняются, а сотрудники, которые стояли у истоков проекта и проходили обучения, продолжают работать в организации.

Банк «У1.3»

Московский банк среднего размера.

Цель проекта: описать и частично оптимизировать бизнес-процессы для внедрения новой автоматизированной банковской системы (АБС), формализовать для этого все необходимые компоненты бизнес-архитектуры.

Длительность проекта около 1 года. Есть полная поддержка высшего руководства и квалифицированные бизнес-аналитики. Разработано более 600 графических моделей (формат А4) процессов в нотации BPMN и все необходимые регламенты. Большинство моделей оформлены с учётом дальнейшей автоматизации и подготовки на их основе технических заданий.

Цель проекта была успешно достигнута (АБС внедрена), но от дальнейшего развития системы управления бизнес-процессами (СУБП) банк отказался, оставив только минимально необходимые работы по актуализации процессов. Команда проекта частично расформирована. Возможно, в будущем банк вернётся к профессиональному развитию бизнес-процессов на основе соответствующих технологий и методик.

Внедрение в банке новой АБС без формализованных и оптимизированных бизнес-процессов вызвало бы большое количество проблем, которых удалось избежать благодаря правильно принятому решению.

Финансовая организация «У1.4»

Небольшая московская финансовая организация с общей численностью сотрудников до 100 человек.

Цель проекта: описать бизнес-процессы для актуализации всех внутренних регламентов и документов, а также для расширения и развития бизнеса, повышения качества и эффективности управления в целом.

Т.к. все ключевые подразделения находились рядом на двух небольших по площади этажах, то описание и регламентация бизнес-процессов было выполнено быстро (за полгода) силами двух бизнес-аналитиков. Для получения исходной информации проведены интервью со всеми подразделениям и изучены действующие регламенты, которые впоследствии были отменены с заменой на новые, разработанные на основе моделей бизнес-процессов. В рамках проекта также разработаны новые финансовые продукты и услуги, соответствующие им бизнес-процессы и технологии.

В организации была высокая корпоративная культура и сплочённость коллектива. Руководство поддерживало проект, погружалось во все детали используемых методик и технологий. Организация продолжает активно развиваться и применять все полученные в рамках проекта результаты.

Проблемные проекты

Банк «П1.1»

Банк в течение нескольких лет подряд предпринимал попытки открыть проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов, проводилось большое количество встреч, презентаций и демонстраций успешных примеров. Но каждый раз это оказывалось безуспешным по разным причинам. Когда проект всё-таки начался, то был приостановлен в первые месяцы. Автор проанализировал причины и составил таблицу 1. Предлагаемые методы могут быть применены для внедрения любых изменений в организации и выполнения любых проектов. Детальные пояснения по каждому методу содержатся в источниках [1] и [2].

Табл. 1. Мягкие и жёсткие методы внедрения изменений

Если проанализировать опыт большого количества организаций, то можно выделить два наиболее часто встречающихся фактора, влияющих на успешность проекта и достижение запланированных результатов. В зависимости от комбинации этих факторов есть 4 варианта, благодаря которым можно понять, к какому из них относится организация, и какие действия необходимо предпринять – см. Табл. 2.

Табл. 2. Варианты описания и оптимизации бизнес-процессов

Финансовая организация «П1.2»

Организация ошиблась с выбором программного обеспечения (ПО) для описания и оптимизации бизнес-процессов, несмотря на детально проведённый сравнительный анализ разных вариантов. ПО имело высокопрофессиональный функционал (лучший на рынке), но оказалось сложным для сотрудников, очень дорогим для поддержки на последующие годы, не обладало гибкостью доработки по специфику (шаблоны отчётов, настройки, модель данных и т.п.). В результате организация через 1 год отказалась от ПО, что значительно осложнило проект, т.к. все процессные наработки пришлось переводить в обычные офисные системы Microsoft Visio и Excel. Часть бизнес-аналитиков покинули организацию, а проект перешёл в формат текущей деятельности (выполнение отдельных задач согласно приоритетам развития). Так продолжалось более 4 лет. Потом была снова предпринята попытка изучить современные решения на рынке ПО, проведены референс-визиты в разные организации, собраны отзывы. В итоге выбрана и внедрена новая профессиональная система бизнес-моделирования. Она успешно применяется до сих пор, задействовано более 20 бизнес-аналитиков, создана комплексная электронная бизнес-модель деятельности организации [4].

Заключение

Хотелось бы обратить особое внимание, что во всех проектах описание и оптимизация бизнес-процессов не должно являться конечной целью, а должно быть только способом для выполнения главных стратегических задач. В первую очередь достигается значительное улучшение показателей KPI, как по бизнес-процессам, так и глобальных показателей работы организации в целом.

Время (длительность и своевременность) выполнения процессов, время ожидания и количество задержек в процессах, скорость выпуска новых продуктов на рынок.
Стоимость процесса (затраты, издержки, потери от рисков).
Качество: степень удовлетворенности клиента, количество претензий к процессу, ошибки, дефекты, сбои в процессе (например, количество дооформлений документов).
Результативность и эффективность (например, объём продаж, количество успешно аттестованных сотрудников, доля одобренных заявок на выдачу кредитов).
Развитие бизнеса: разработка и выпуск новых продуктов и услуг, открытие новых филиалов (операционных офисов и точек продаж), внедрение инновационных технологий.

ИТ-процессы и цифровая трансформация сменяют классическое процессное управление

2021-04-27T12:25:00.011+03:00

Исаев Р.А. Эксперт по организационному развитию и процессному управлению. ГК «Современные технологии управления» Партнёр. Руководитель проектов, бизнес-тренер.

На сегодняшний день многие крупные и средние организации (особенно из финансовой отрасли) полностью описали (регламентировали) свои бизнес-процессы и даже построили бизнес-архитектуры (комплексные электронные модели своей деятельности). Эпоху массового спроса на регламентацию и классическое процессное управление сменяет эпоха цифровой трансформации, а также более узкоспециализированные задачи.

Применение методологий гибкого управления Agile (Scrum, Kanban и др.) – см. [1].
Организация управления операционными рисками с помощью процессного подхода.
Функционально-стоимостной анализ и имитационное моделирования процессов. Расчёт себестоимости процессов и снижение издержек, выбор оптимальных сценариев выполнения процессов (самых быстрых и эффективных).
Оптимизация процессов с помощью специальных методик – см. [2].

Автор выдвигает предположение, что через 5 лет более 70% бизнес-процессов в крупных и средних организациях (особенно в финансовых) будут выполняться в автоматическом режиме в ИТ-системах, т.е. без участия человека. Будут повсеместно применяться технологии искусственного интеллекта, роботизации, самообслуживания, технологии обработки больших данных и другие инновационные решения. Соответственно штат департамента информационных технологий становится самым большим в организации, а ИТ-директор и системный архитектор – главными действующими лицами.

Чем отличаются понятия «автоматизация», «цифровизация» и «цифровая трансформация»?

Автоматизация – это включение информационных систем (программного обеспечения) в алгоритм (модель) выполнения процесса и минимизация участия в нём человека.

Цифровизация – это автоматизация процесса с использованием максимально широкого спектра самых современных технологий. При этом цель не просто минимизировать участие человека в процессе, а оптимизировать и кардинально перестроить процесс в соответствии с лучшими практиками и инновациями.

Цифровая трансформация относится уже не к отдельным процессам, а к работе организации в целом. Это изменение стратегии развития, бизнес-модели (модели ведения бизнеса) и бизнес-архитектуры, линейки продуктов (услуг) и каналов продаж, корпоративной культуры на основе передовых технологических решений и цифровизации.

Идёт неизбежный переход от классического процессного управления к ИТ-процессам. Под ИТ-процессами в данном случае мы понимаем не процессы по управлению ИТ-инфраструктурой организации, а все процессы организации (в широком смысле), которые выполняются полностью в автоматическом режиме, либо у которых уровень автоматизированности составляет более 50%. Сюда входят процессы по реализации продуктов и услуг, обеспечивающие и управляющие процессы (см. Рис. 1).

Уровень (показатель) автоматизированности может быть рассчитан по формуле: количество функций (или процедур), выполняющихся автоматически (без участия человека), разделить на общее количество функций в процессе. Например, в процессе всего 15 функций, из них 6 выполняются в автоматическом режиме, а 9 с участием человека. Показатель равен: 6 / 15 = 40%. Можно усложнить эту формулу и добавить для учёта больше факторов. Автоматически выполняемая функция может запускаться самостоятельно в рамках маршрута (модели) процесса, либо человеком (нажатие кнопки в программе). Например, специалист отправляет документы контрагенту в другую компанию через систему электронного документооборота (ЭДО) с электронной цифровой подписью (ЭЦП) вместо печати бумажного документа и отправки его с помощью курьерской службы. В данном случае функция (процедура) «Организация доставки документов» выполняется автоматически.

У процессов, которые спроектированы с возможностью выполнения в полностью автоматическом режиме, измеряется ещё один важный показатель – доля транзакций или экземпляров процесса, выполненных полностью автоматически (уровень STP процесса, Straight Through Processing). Например, за рабочий день в процессе «банковский кредитный конвейер» рассмотрено 100 заявок (т.е. выполнено 100 экземпляров процесса), из них для 95 заявок решения приняты автоматически, а 5 заявок потребовали привлечения кредитных специалистов. В результате показатель (уровень) STP процесса за данный день равен 95%.

Рис. 1. Дерево (реестр) бизнес-процессов, верхний уровень, на примере банка

Рассмотрим детально, что необходимо сделать и как будет выглядеть переход к ИТ-процессам в рамках цифровой трансформации.

1. Меняется концепция и правила работы бизнес-аналитиков. Раньше они тратили очень много времени на проведение интервью исполнителей процессов, чтобы узнать все детали и нарисовать модели (карты) процессов, либо актуализировать их. Теперь всё основное время будет уходить на изучение ИТ-архитектуры и специфики информационных систем (программных продуктов), механизмов их интеграции, способов хранения и передачи данных, интервью с разработчиками (программистами) и системными архитекторами.

2. Меняются нотации (правила) для графического описания процессов (см. Рис. 2). Самые распространённые нотации (IDEF0, Cross Functional Flow Chart, EPC event-driven process chain и др.) уже не подойдут, т.к. для отображения ИТ-процессов требуется в несколько раз больше типов фигур и видов связей (стрелок). Наиболее подходящие и перспективные нотации в данном случае – это BPMN (business process model and notation), ArchiMate, UML (unified modeling language). Они имеют много спецификаций и возможностей для моделирования ИТ-процессов и ИТ-систем любого уровня сложности и детализации.

Рис. 2. Типовые модели стандартного процесса и ИТ-процесса (фрагменты)

3. Необходимо детальное моделирование ИТ-архитектуры организации (см. Рис. 3). Это не просто иерархический реестр (таблица или справочник) ИТ-систем, а указание большого объёма важной информации.

Множественные связи между ИТ-системами, интеграция.
Заполнение карточек (спецификаций, параметров и требований) по ИТ-системам.
Связи с другими объектами в бизнес-архитектуре (организационная структура, показатели KPI, операционные риски, документы).
Моделирование аппаратной инфраструктуры (оборудования), структур баз данных, сетевой архитектуры и указание связей всего этого с ИТ-системами.
Управление задачами и требованиями по доработке ИТ-систем и ИТ-архитектуры в целом.

В процессе развития ИТ-архитектуры будет полезно каждые полгода проводить её диагностику и оценку уровня зрелости. Пример фрагмента чек-листа (набор требований верхнего уровня) приведён на Рис. 4. Далее эти требования необходимо детализировать, в сумме обычно получается от 40 и более.

Рис. 3. ИТ-архитектура на примере банка (фрагмент, верхний уровень)

Рис. 4. Чек-лист (фрагмент, верхний уровень) для диагностики уровня зрелости (развития) ИТ-архитектуры

4. Необходимо применение профессиональных инструментов для моделирования ИТ-архитектуры и ИТ-процессов. Например, Business Studio + модуль IT Architect [3] + Microsoft Visio. Бизнес-аналитики и системные аналитики должны работать в многопользовательском режиме, а результаты их трудов должны выгружаться в единый центр управления организацией и электронную базу знаний. Обязательно должно быть обеспечено управление изменениями и версиями всех объектов в ИТ-архитектуре и бизнес-архитектуре организации. Также подобные инструменты позволяют автоматически генерировать технические задания на автоматизацию, бизнес-требования, технологические карты и важные отчёты по ИТ, что экономит большое количество времени у специалистов.

5. Применение технологий роботизации нового поколения. Классические технологии RPA (Robotic process automation) – это специальное программное обеспечение, выполняющее автоматически или по заданному расписанию процессы через те же интерфейсы, что и обычный пользователь. RPA работает по жёстким скриптам и останавливает процесс при малейших ошибках (отклонениях от скрипта). Какие процессы могут быть успешно роботизированы в первую очередь.

Процессы, имеющие строго описываемый алгоритм. Алгоритм конечен и не требует ручного вмешательства в случае его роботизации.
Роботизируемый процесс отвечает требованиям безопасности (не является высокорисковым), в случае отказа робота есть возможность продолжить выполнение алгоритма вручную.
Роботизируемый процесс отнимает много времени специалиста, при этом оставаясь простым, но трудозатратным.

Сейчас важен переход к технологиям роботизации нового поколения – IPA (Intelligent Process Automation), применяющим машинное обучение и искусственный интеллект. Это позволяет роботизировать сложные бизнес-процессы, в которых требуется принятие решений, анализ информации из разных интегрированных систем. В организациях наиболее популярны следующие программные продукты: UiPath, Automation Anywhere, Blue Prism, NICE, Pegasystems.

6. ИТ-процессы и ИТ-архитектура не должны превращаться в статические модели или документы, которые один раз разработали и потом отложили «в долгий ящик». Их необходимо постоянно наполнять реальной информацией и актуализировать, например на основе следующих факторов и источников.

Значения показателей KPI (план, факт). Основные категории: время, качество, результативность и эффективность, стоимость.
Ввод в эксплуатацию, обновление (доработка) ИТ-систем, баз данных, оборудования.
Отраслевые стандарты (PMBOK, BPM CBOK, BABOK, ISO 9000, ITIL/ITSM и др.), требования регулирующих органов.
Требования клиентов и ведущие практики рынка. Ежегодно проводится большое количество общероссийских конференций в области информационных технологий. Также есть отраслевые референтные примеры ИТ-процессов, показателей, документов – например [3].
Данные по возможным операционным рискам (идентификация), факты (события) рисков и инциденты. В рамках цифровой трансформации уменьшается использование ручного труда, а значит существенно уменьшается количество ошибок, задержек и проблем в работе сотрудников, уменьшается вероятность операционных рисков. Но вместе с этим существенно возрастают потенциальные убытки от наступления события риска. Например, сбой в ИТ-системе в массовом бизнес-процессе крупной организации может за несколько минут повлечь убытки на несколько миллионов рублей. Поэтому необходимы профессиональные инструменты (один из вариантов – Risk Manager [4]) и методики по управлению операционными рисками. Для банков рекомендации изложены в Положении № 716-П Банка России.

Заключение

В заключении хотелось бы дать комментарий к названию данной статьи. ИТ-процессы и цифровая трансформация сменяют, а не заменяют классическое процессное управление. Т.е. они идут следующим этапом развития. Невозможно сразу перейти на самый высокий уровень, если в организации не формализованы основные процессы и бизнес-архитектура, не проработаны системы управления, низкая корпоративная культура. Поэтому двигаться следует постепенно, проходя все этапы.

Интервью с победителями конкурса «Лучший бизнес-аналитик и специалист по бизнес-процессам финансовой отрасли 2020 года»

2021-04-08T13:27:00.008+03:00

Осипенко Наталья, руководитель Службы систем менеджмента качества НПФ «Благосостояние»

- Почему вы выбрали профессиональную область «Бизнес-аналитик, специалист по бизнес-процессам»?

Если возвращаться к истокам, когда я только начинала работать в этой профессиональной области, можно сказать, что я смогла найти работу, которая соединяет в себе все мои сильные качества и соответствует моим интересам. Мне очень нравилось, что бизнес-аналитику (я сейчас говорю о специалисте, осуществляющим управление системой бизнес-процессов) требуется быстро нестандартно мыслить, быть готовым «перерабатывать» большое количество информации, стараться видеть систему даже в хаосе (как нас учили в университете), чувствовать взаимосвязи и уметь выстраивать отношения. И еще я знала, что придется много учиться и наращивать свои навыки в разных профессиональных областях знаний (финансах, информационных технологиях, менеджменте, праве, PR и т.д).

- Как давно вы работаете в данной области и какие профессиональные достижения хотели бы отметить?

Опыт работы в менеджменте качества, в бизнес-анализе (оптимизации, реинжиниринге, автоматизации бизнес-процессов) уже составляет более 19 лет. Я менеджер систем качества (сертификат TIC – QM Qualitätsmanager TÜV), имею опыт проведения внешнего и внутреннего аудита бизнес-процессов и систем (сертификат IRCA). Опыт проведения оценки зрелости бизнес-процессов. Тренер по обучению сотрудников системному управлению, процессному подходу. В область моих профессиональных интересов входят задачи по управлению проектами, внедрению методологии дизайн-мышления, развитию цифровых технологий в управлении бизнес-процессами.

А если говорить о профессиональных достижениях – система управления бизнес-процессами Фонда создана и поддерживается в рабочем состоянии уже много лет. Процессы компании демонстрируют высокий уровень зрелости. Руководством Фонда я была отмечена Серебряным знаком АО "НПФ "Благосостояние" за существенный вклад в развитие Фонда в своей профессиональной области.

- Какие книги и пособия помогают в вашей работе?

1) Исаев Р.А. 22 практических метода для достижения совершенства процессов и бизнес-архитектуры. Электронное пособие

2) Большая библиотека бизнес-аналитика и специалиста по бизнес-процессам

3) Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK (под ред. Белайчука А.А., Елиферова В.Г).

4) Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studо (Владимир Репин).

5) И для настроения - «Сказ про Федота стрельца, удалого молодца» (Л. Филатов).

- Какие программные продукты вы применяли и применяете для целей описания и оптимизации бизнес-процессов, проектирования и развития бизнес-архитектур?

Работая в этой профессиональной области в разных компаниях, я внедряла и применяла в работе практически всё наиболее популярное в России ПО, включая Microsoft Visio. Но с 2008 непосредственно работаю и занимаюсь построением архитектуры бизнес-процессов и выстраиванием системы управления бизнес-процессами, используя ПО Business Studio.

- В какой организации и на какой должности вы работаете? Как у вас в организации обстоят дела с формализацией и эффективностью бизнес-процессов?

В сентябре 2010 года я назначена на должность руководитель Службы систем менеджмента качества НПФ «Благосостояние» и отвечаю за управление процессами и операционными изменениями Фонда. Внешняя среда Фонда очень динамична: инициативы регуляторов, корректировки макроэкономических прогнозов, изменения пенсионного законодательства заставляют быть гибкими. В настоящее время система управления бизнес-процессами в НПФ «Благосостояние» функционирует более 10 лет. Проактивное моделирование бизнес-процессов ведется в ПО Business Studio, что помогает повышать эффективность и быстро реагировать на постоянные изменения, свойственные пенсионному рынку.

С целью развития системы управления бизнес-процессами в Фонде была проведена оценки зрелости бизнес-процессов независимым экспертом консалтинговой компании. Проведенный анализ продемонстрировал высокий уровень зрелости представленных для анализа бизнес-процессов, как по совокупности показателей каждого процесса, так и по отдельным аспектам анализа каждого бизнес-процесса.

2020 год стал вызовом для Фонда, как и для других компаний, в части обеспечения быстрого реагирования на изменения. Синергия систем управления бизнес-процессами, управления рисками и обеспечения непрерывности деятельности позволила эффективно работать не только в рамках критичных процессов, но и поддержать работу всех подразделений во время распространения коронавирусной инфекции (COVID-19).

- Ваши советы специалистам, которые только планируют или начинают работать в данной профессиональной области?

Старайтесь выработать в себе «антихрупкость»* и толерантность к изменениям и, обязательно, «научитесь учиться». Старайтесь больше общаться и заводить полезные профессиональные знакомства.

* (англ. Antifragility) – понятие, введенное профессором, экономистом и трейдером Нассимом Николасом Талебом в книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса»

Хуснеева Неля, Вице-президент компании Digital Partners

- Почему вы выбрали профессиональную область «Бизнес-аналитик, специалист по бизнес-процессам»?

Для успешного ведения бизнеса и эффективного управления необходимы стратегическое и глобальное мышление. Принятие правильных стратегических решений способствуют достижению поставленных целей. Своевременное выявление проблем, оптимизация бизнес-процессов, их автоматизация – это важные задачи, которые в дальнейшем позволят банку существенно повысить эффективность его работы, выработать четкие стандарты выполнения ряда процессов и обеспечить прозрачность их выполнения, а также определить области, требующие контроля.

Поэтому разработка стратегии развития, бизнес-модели, анализ экономики бизнеса позволяет определить возможности для дальнейшего развития компании, отслеживать свои текущие и прошлые результаты по ключевым показателям эффективности (KPI), целям и задачам, а владельцам бизнеса использовать аналитику для отслеживания тенденций, поведения клиентов и изменений на рынке.

- Как давно вы работаете в данной области и какие профессиональные достижения хотели бы отметить?

За свою 17 летнюю карьеру, из которых более 11 лет в банковском секторе мне представилась возможность пройти все этапы развития от менеджера проекта в международном банке до Вице-президента в ТОП-10 Банков РФ. Это позволило мне узнать и поучаствовать в проектах по стратегическому и организационному развитию, повышению эффективности труда, организационной структуре, регламентации и оптимизации бизнес-процессов. Все это несомненно принесло эффективные и положительные результаты в деятельности организаций.

- Какие книги и пособия помогают в вашей работе?

Я бы отметила книгу «Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг». В ней обозначены современные методики стратегического управления, управления проектами, бизнес-процессами, организационной структурой и персоналом, оперативное управление и управление временем, операционными рисками. Это те знания, которые являются неотъемлемой частью в банковском секторе. Также хотелось бы отметить электронное пособие «Практика стратегического управления в банке с применением BSC / KPI и процессного подхода», которое безусловно будет полезно для руководителей и специалистов банков и финансовых организаций.

Использование программных продуктов бизнес-моделирования (в первую очередь Business Studio, Microsoft Visio) является важной частью работы любой организации. Они помогают эффективно справляться с повседневными задачами управления компанией. Использование Microsoft Visio позволяет без труда преобразовать множество таблиц в схему BPMN. Business Studio ввиду своей универсальности позволяет использовать её во всех отраслях экономики. С помощью данных систем можно вносить улучшения в процессы без необходимости длительных разработок и согласований, что позволяет экономить время и ресурсы, избегать ошибок, внедрять в работу успешные практики и передовой опыт.

На текущий момент занимаю должность Вице-президента в компании Digital Partners, которая является собственником автоматизированного программного комплекса. Он предназначен для компаний реального сектора экономики и кредитных организаций (банков, факторинговых компаний) и позволяет оцифровать, систематизировать, регламентировать, автоматизировать взаимодействие между всеми участниками процесса.

В любом бизнесе каждая деталь играет роль. Взаимосвязь между сотрудниками и отделами, менеджмент качества, повышение эффективности работы персонала, стратегическое управление являются важными составляющими в управлении. Для того чтобы провести анализ текущей обстановки, выявить проблему и предложить ее эффективное решение, необходимо качественно изучить данную область, если вы хотите в дальнейшем стать профессионалом своего дела.

Басова Анастасия

- Почему вы выбрали профессиональную область «Бизнес-аналитик, специалист по бизнес-процессам»?

В сложившихся современных условиях, в частности, с учетом последствий пандемии COVID-19, а также быстроразвивающихся процессов цифрового взаимодействия, очень важно понимать внутренние процессы организации, необходимо максимально быстро и качественно решать стратегические задачи, оптимизировать бизнес-процессы и разрабатывать новые стратегии развития. В моем кейсе я выбрала профессиональную область «Бизнес-аналитик в секторе цифровой трансформации». Разрабатывая и внедряя новые цифровые технологии, возможным стала оптимизация процессов компании, а также очень приятно ощущать, что вся проделанная работа сделана не зря. Ведь используя современные инструменты, повышается качество предоставляемых продуктов и услуг клиентам. Потребности клиентов удовлетворены и потери компании минимизированы!

- Как давно вы работаете в данной области и какие профессиональные достижения хотели бы отметить?

В данной области работаю 3 года. С каждым годом появляется больше ценного опыта, которым можно поделиться с коллегами. Уже реализованы несколько бизнес-проектов под моим руководством. Каждый раз очень приятно общаться с командой, все абсолютно разные и в профессиональном плане, и в плане коммуникабельности. Не перестаешь радоваться, когда видишь результаты своего труда и восторженные лица коллег.

- Какие книги и пособия помогают в вашей работе?

1) Исаев Р.А. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации

2) Исаев Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии (2-е издание)

3) Итан М. Расиел. Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач.

4) Кошик А. Веб-аналитика 2.0 на практике.

Чаще всего работала с Microsoft Visio, но были задачи, которые выполнялись с помощью Business Studio.

Как говорил Роберт Кийосаки: «Если Вы хотите изменить свою реальность, то Вы должны изменить свое мышление»! Работая в области бизнес-аналитики, самосовершенствоваться удается быстрее и эффективнее! С каждым днем бизнес-аналитик решает новые задачи, разрабатывает новые кейсы, коммуницирует с разными участниками как финансового, так и другого рынков. Так что мой единственный и самый главный совет – совершенствовать свои профессиональные навыки! В этом году я первый раз участвовала в конкурсе, где я смогла проверить свои знания и навыки. Хочу поблагодарить организаторов за такую удивительную возможность!

---

Интервью подготовил и провёл: Исаев Роман, ведущий российский эксперт по разработке бизнес-архитектур и систем управления, руководитель конкурса.

Бизнес-новости по современным технологиям управления для организаций

2021-03-30T14:24:00.002+03:00

Бизнес-новости по современным технологиям управления для организаций за первый квартал 2021 года.

Сделаны новые разработки.

- Версия 2.0. Business Studio Toolset Addon: многофункциональное дополнение

- Версия 3.0. Большая библиотека бизнес-аналитика и специалиста по бизнес-процессам

- Вебинар "Управление операционными рисками: процессы, технологии, практика"

- Онлайн-тренажер «Эксперт по управлению операционными рисками»

- Сборник "100 секретов и полезных советов системы Business Studio"

- Новые учебно-практические видео на канале "Технологии управления и организационного развития"

Онлайн-тренажёр «Эксперт по управлению операционными рисками»

2021-02-25T15:16:00.002+03:00

Онлайн-тренажёр представляет собой информационную систему, включающую 50 бизнес-кейсов и вопросов, на которые можно отвечать в онлайн-режиме и сразу видеть результат по каждому ответу.

Практические задачи, которые решает онлайн-тренажёр

Возможность постоянных коммуникаций и обмена опытом между пользователями онлайн-тренажёра (включая ведущих экспертов) в закрытом Telegram чате.
Отработать навыки принятия решений в сложных и нестандартных ситуациях управления операционными рисками.
Самооценка знаний в области «Управление операционными рисками» и профессиональное развитие.
Проведение аттестации специалистов внутри организации.
Проверка знаний кандидатов или принятие решения о выборе кандидатов при приёме на работу.
Применение в рамках построения и развития системы управления операционными рисками (СУОР) в организации.
Обзор практических наработок и инноваций, которые применяют ведущие организации.

Чем отличается онлайн-тренажёр от обычных электронных тестов

Для прохождения обычных электронных тестов в любых профессиональных областях всегда даётся 1-2 попытки, которые ограничены по времени. Цель онлайн-тренажёра – добиться 100% результата. Для этого даётся 5 попыток, которые не ограничены по времени. Т.е. с каждой новой попыткой (подходом) можно увеличивать результат и экспертный уровень.
Обычные электронные тесты содержат большое количество коротких вопросов, чаще всего теоретических. Онлайн-тренажёр кроме вопросов содержит также подробные бизнес-кейсы и практические задания из опыта работы реальных организаций.

Порядок работы онлайн-тренажёра

После выполнения оплаты на указанный в заказе е-мейл адрес в течение 5 минут высылается ссылка на онлайн-тренажёр и логин-пароль для доступа. Срок действия логинов-паролей не ограничен. Есть удобная мобильная версия, которая позволяет заходить в онлайн-тренажёр с любых мобильных устройств и в любое время. Включено 50 бизнес-кейсов, теоретических и практических вопросов. Всего три тематических блока: методология, технологии, практика и бизнес-кейсы. У каждого бизнес-кейса и вопроса только 1 правильный вариант ответа. После каждого ответа выдаётся информационное сообщение: правильный или неправильный. После проставления всех 50 ответов выдаётся статистика с результатами и можно переходить к следующей попытке.

Онлайн-тренажёр разработан на основе современных методологий, стандартов, практических решений и ИТ-систем в области управления операционными рисками, многократно апробирован и используется на многих семинарах и проектах. Также учтены требования Положения 716-П Банка России.

Онлайн-тренажёр предназначен для специалистов по управлению операционными рисками организаций всех отраслей и сфер деятельности. Он будет полезен для начинающих и опытных специалистов, руководителей, консультантов, аудиторов, менеджеров по качеству.

Подробная информация по получению доступа к онлайн-тренажёру на официальной странице.

Книги для банков и финансовых организаций

2021-02-18T14:12:00.002+03:00

Напечатаны дополнительные тиражи книг:

В магазинах сейчас их найти сложно, поэтому готов отправить по почте, с автографом автора ))

Пишите на е-мейл isaev.ra@bankiram.pro или личным сообщением в https://www.facebook.com/isaev.r/, вышлю более детальную информацию.

Книги предназначены для всех руководителей и специалистов в области организационного развития, управления бизнес-процессами, проектирования бизнес-архитектур, информационных технологий. Да и в коллекцию будет приятно.

Во все времена именно книга ценилась как главный источник знаний и духовного развития для человека.