Dr. Hussein Hiyassat Blog

2017-11-14T10:31:00.000+02:00

CREATING A SIMPLE ASR SYSTEM IN KALDI TOOLKIT FROM SCRATCH USING SMALL DIGITS CORPORA
IN OTHER WORDS: KALDI FOR DUMMIES

Author: W. Zieliński

--------------
AGENDA
--------------

1.   INTRODUCTION
2.   ENVIRONMENT
3.   DOWNLOAD KALDI
4.   KALDI DIRECTORIES STRUCTURE
5.   YOUR EXEMPLARY PROJECT
6.   DATA PREPARATION
7.   PROJECT FINALIZATION
8.   RUNNING SCRIPTS CREATION
9.   GETTING RESULTS
10. SUMMARY

----------------------------
1. INTRODUCTION
----------------------------

This is a step by step tutorial for absolute beginners on how to create a simple ASR (Automatic Speech Recognition) system in Kaldi toolkit using your own set of data. I really would have liked to read something like this when I was starting to deal with Kaldi. This is all based on my experience as an amateur in case of speech recognition subject and script programming as well. If you have ever delved through Kaldi tutorial on the official project site and felt a little bit lost, well, my piece of art might be the choice for you. You will learn how to install Kaldi, how to make it work and how to run an ASR system using your own audio data. As an effect you will get your first speech decoding results.

First of all - get to know what Kaldi actually is and why you should use it instead of something else. In my opinion Kaldi requires solid knowledge about speech recognition and ASR systems in general. It is also good to know the basics of script languages (bash, perl, python). C++ migh be useful in the future (probably you will want to make some modifications in the source code).

To read: http://kaldi.sourceforge.net/about.html & http://kaldi.sourceforge.net/tutorial_prereqs.html

---------------------------
2. ENVIRONMENT
---------------------------

Rule number 1 - use Linux. Although it is possible to use Kaldi on Windows, most people I find trustworthy convinced me that Linux will do the job with the less amount of problems. I have chosen Ubuntu 14.10. This was (in 2014/15) a rich and stable Linux representation which I honestly recommend. When you finally have your Linux running properly, please open a terminal and install some necessary stuff (if you do not already have it):

(has to be installed)
atlas – automation and optimization of calculations in the field of linear algebra,
autoconf – automatic software compilation on different operating systems,
automake – creating portable Makefile files,
git – distributed revision control system,
libtool – creating static and dynamic libraries,
svn – revision control system (Subversion), necessary for Kaldi download and installation,
wget – data transfer using HTTP, HTTPS and FTP protocols,
zlib – data compression,

(probably has to be installed)
awk – programming language, used for searching and processing patterns in files and data streams,
bash – Unix shell and script programming language,
grep – command-line utility for searching plain-text data sets for lines matching a regular expression,
make – automatically builds executable programs and libraries from source code,
perl – dynamic programming language, perfect for text files processing.

Done. Operating system and all the necessary Linux tools are ready to go.

---------------------------------
3. DOWNLOAD KALDI
---------------------------------

Just follow the instruction: http://kaldi.sourceforge.net/install.html
If you do not have much idea about how to use GIT, please read about it: http://kaldi.sourceforge.net/tutorial_git.html

I installed Kaldi in this directory (called 'Kaldi root path'): /home/{user}/kaldi-trunk

---------------------------------------------------------
4. KALDI DIRECTORIES STRUCTURE
---------------------------------------------------------

Try to acknowledge where particular Kaldi components are placed. Also it would be nice if you read any "README" files you will find.

'kaldi-trunk' - main Kaldi directory which contains:
'egs' – example scripts allowing you to quickly build ASR systems for over 30 popular speech corporas (documentation is attached for each project),
'misc' – additional tools and supplies, not needed for proper Kaldi functionality,
'src' – Kaldi source code,
'tools' – useful components and external tools,
'windows' – tools for running Kaldi using Windows.

The most important directory for you is obviously 'egs'. Here you will create your own ASR system.

--------------------------------------------------
5. YOUR EXEMPLARY PROJECT
--------------------------------------------------

For the purpose of this tutorial, imagine that you have the same simple set of data as me (described below, in 6.1. AUDIO DATA section). Then try to 'transpose' every action I do straight into your own project. If you completely do not have any audio data or you want to follow my tutorial in an identical way, feel free to record your own tracks - it will be even bigger experience to play with ASR. Here we go.

YOUR PRECONDITION:
You have some amount of audio data that contain only spoken digits (zero, one, two...) by at least several different speakers. Each audio file is an entire spoken sentence (e.g. 'one, nine, five').

YOUR PURPOSE:
You want to divide your data into train and test sets, set up an ASR system, train it, test it and get some decoding results.

YOUT FIRST TASK:
Something to begin with - create a folder 'digits' in kaldi-trunk/egs/ directory. This is a place where you will put all the stuff related to your project.

------------------------------------
6. DATA PREPARATION
------------------------------------

6.1. AUDIO DATA
--------------------------
I assume that you want to set up an ASR system, basing on your own audio data. For example - let it be a set of 100 files. File format is WAV. Each file contains 3 spoken numbers recorded in english language, one by one. Each of these audio files is named in a recognizable way (e.g. 1_5_6.wav, which in my pattern means that the spoken sentence is 'one, five, six') and placed in the recognizable folder representing particular speaker during a particular recording session (there may be a situation that you have recordings of the same person but in two different quality/noise environments - put these in separate folders). So to sum up, my exemplary data set looks like this:
- 10 different speakers (ASR systems must be trained and tested on different speakers, the more speakers you have the better),
- each speaker says 10 sentences,
- 100 senteces/utterances (in 100 *.wav files placed in 10 folders realted to particular speakers - 10 *.wav files in each folder),
- 300 words (digits from zero to nine),
- each sentence/utterance consist of 3 words.

Whatever your first data set is, adjust my example to your particular case. Be careful with big data sets and complex grammars - start with something simple. Sentences that contain only digits are perfect in this case.

TASK:
Go to kaldi-trunk/egs/digits directory and create 'digits_audio' folder. In kaldi-trunk/egs/digits/digits_audio create two folders: 'train' and 'test'. Select one speaker of your choice to represent testing data set. Use this speaker's 'speakerID' as a name for an another new folder in kaldi-trunk/egs/digits/digits_audio/test directory. Then put there all the audio files related to that person. Put the rest (9 speakers) into 'train' folder - this will be your training data set. Also create subfolders for each speaker.

6.2. ACOUSTIC DATA
--------------------------------
Now you have to create some text files that will allow Kaldi to communicate with your audio data. Consider these files as 'must be done'.

TASK:
In kaldi-trunk/egs/digits directory, create a folder 'data'. Then create 'test' and 'train' subfolders inside. Create in each subfolder following files (so you have files named in THE SAME WAY IN 'test' AND 'train' SUBFOLDERS BUT THEY RELATE TO TWO DIFFERENT DATA SETS that you created before):

a.) spk2gender
This file informs about speakers gender. As we assumed, 'speakerID' is a unique name of each speaker (in this case it is also a 'recordingID' - every speaker has only one audio data folder from one recording session). In my example there are 5 female and 5 male speakers (f = female, m = male).

PATTERN:
----- exemplary spk2gender starts -----
july f
cristine f
dad m
josh m
# and so on...
----- exemplary spk2gender ends -----

b.) wav.scp
This file connects every utterance (sentence said by one person during particular recording session) with an audio file related to this utterance. If you stick to my naming approach, 'utteranceID' is nothing more than 'speakerID' (speaker's folder name) glued with *.wav file name without '.wav' ending (look for examples below).

PATTERN:
----- exemplary wav.scp starts -----
july_1_2_5 /home/{user}/kaldi-trunk/egs/digits/digits_audio/train/july/1_2_5.wav
july_6_8_3 /home/{user}/kaldi-trunk/egs/digits/digits_audio/train/july/6_8_3.wav
dad_4_4_2 /home/{user}/kaldi-trunk/egs/digits/digits_audio/train/dad/4_4_2.wav
# and so on...
----- exemplary wav.scp ends -----

c.) text
This file contains every utterance matched with its text transcription.

PATTERN:
----- exemplary text starts -----
july_1_2_5 one two five
july_6_8_3 six eight three
dad_4_4_2 four four two
# and so on...
----- exemplary text ends -----

d.) utt2spk
This file tells the ASR system which utterance belongs to particular speaker.

PATTERN:
----- exemplary utt2spk starts -----
july_1_2_5 july
july_6_8_3 july
dad_4_4_2 dad
# and so on...
----- exemplary utt2spk ends -----

e.) corpus.txt
This file has a slightly different directory. In kaldi-trunk/egs/digits/data create another folder 'local'. In kaldi-trunk/egs/digits/data/local create a file corpus.txt which should contain every single utterance transcription that can occur in your ASR system (in our case it will be 100 lines from 100 audio files).

PATTERN:
----- exemplary corpus.txt starts -----
one two five
six eight three
four four two
# and so on...
----- exemplary corpus.txt ends -----

6.3. LANGUAGE DATA
----------------------------------
This section relates to language modelling files that also need to be considered as 'must be done'. Look for the syntax details here: http://kaldi.sourceforge.net/data_prep.html (each file is precisely described). Also feel free to read some examples in other 'egs' scripts. Now it is the perfect time.

TASK:
In kaldi-trunk/egs/digits/data/local directory, create a folder 'dict'. Then create 'test' and 'train' subfolders inside. In kaldi-trunk/egs/digits/data/local/dict create following files:

a.) lexicon.txt
This file contains every word from your dictionary with its 'phone transcriptions' (taken from /egs/voxforge).

PATTERN: ...
----- exemplary lexicon.txt starts -----
!SIL sil
spn
eight ey t
five f ay v
four f ao r
nine n ay n
one hh w ah n
one w ah n
seven s eh v ah n
six s ih k s
three th r iy
two t uw
zero z ih r ow
zero z iy r ow
----- exemplary lexicon.txt ends -----

b.) nonsilence_phones.txt
This file lists nonsilence phones that are present in your project.

PATTERN:
----- exemplary nonsilence_phones.txt starts -----
ah
ao
ay
eh
ey
f
hh
ih
iy
k
n
ow
r
s
t
th
uw
w
v
z
----- exemplary nonsilence_phones.txt ends -----

c.) silence_phones.txt
This file lists silence phones.

PATTERN:
----- exemplary silence_phones.txt starts -----
sil
spn
----- exemplary silence_phones.txt ends -----

d.) optional_silence.txt
This file lists optional silence phones.

PATTERN:
----- exemplary optional_silence.txt starts -----
sil
----- exemplary optional_silence.txt ends -----

------------------------------------------
7. PROJECT FINALIZATION
------------------------------------------
Last chapter before runnig scripts creation. Your project structure will become complete.

7.1. TOOLS ATTACHMENT
----------------------------------------
You need to add necessary Kaldi tools that are widely used in exemplary scripts.

TASK:
From kaldi-trunk/egs/wsj/s5 copy two folders (with the whole content) - 'utils' and 'steps' - and put them in your kaldi-trunk/egs/digits directory. You can also create links to these directories. You may find such links in, for example, kaldi-trunk/egs/voxforge/s5.

7.2. SCORING SCRIPT
----------------------------------
This script will help you to get decoding results.

TASK:
From kaldi-trunk/egs/voxforge/local copy the script score.sh into exactly same location in your project (kaldi-trunk/egs/digits/local).

7.3. CONFIGURATION FILES
-------------------------------------------
It is not necessary to create configuration files but it can be a good habit for future.

TASK:
In kaldi-trunk/egs/digits create a folder 'conf'. Inside kaldi-trunk/egs/digits/conf create two files (for some configuration modifications in decoding and mfcc feature extraction processes - taken from /egs/voxforge):

a.) decode.config

----- exemplary decode.config starts -----
first_beam=10.0
beam=13.0
lattice_beam=6.0
----- exemplary decode.config ends -----

b.) mfcc.conf

----- exemplary mfcc.conf starts -----
--use-energy=false
----- exemplary mfcc.conf ends -----

---------------------------------------------------
8. RUNNING SCRIPTS CREATION
---------------------------------------------------
Your first ASR system written in Kaldi environment is almost ready. Your last job is to prepare running scripts to create ASR system of your choice. I put some comments in prepared scripts for ease of understanding.

These scripts are based on solution used in /egs/voxforge directory. I decided to use two different training methods:
- MONO - monophone training,
- TRI1 - simple triphone training (first triphone pass).
These two methods are enough to show noticable differences in decoding results using only digits lexicon and small training data set.

TASK:
In kaldi-trunk/egs/digits directory create 3 scripts:

a.) cmd.sh

----- cmd.sh script starts here --------------------------------------------------
# Setting local system jobs (local CPU - no external clusters)
export train_cmd=run.pl
export decode_cmd=run.pl
----- cmd.sh script ends here --------------------------------------------------

b.) path.sh

----- path.sh script starts here --------------------------------------------------
# Defining Kaldi root directory
export KALDI_ROOT=`pwd`/../..

# Setting paths to useful tools
export PATH=$PWD/utils/:$KALDI_ROOT/src/bin:$KALDI_ROOT/tools/openfst/bin:$KALDI_ROOT/src/fstbin/:$KALDI_ROOT/src/gmmbin/:$KALDI_ROOT/src/featbin/:$KALDI_ROOT/src/lm/:$KALDI_ROOT/src/sgmmbin/:$KALDI_ROOT/src/sgmm2bin/:$KALDI_ROOT/src/fgmmbin/:$KALDI_ROOT/src/latbin/:$PWD:$PATH

# Defining audio data directory (modify it for your installation directory!)
export DATA_ROOT="/home/{user}/kaldi-trunk/egs/digits/digits_audio"

# Variable that stores path to MITLM library
export LD_LIBRARY_PATH=$LD_LIBRARY_PATH:$(pwd)/tools/mitlm-svn/lib

# Variable needed for proper data sorting
export LC_ALL=C
----- path.sh script ends here --------------------------------------------------

c.) run.sh

----- run.sh script starts here --------------------------------------------------
#!/bin/bash

. ./path.sh || exit 1
. ./cmd.sh || exit 1

nj=1         # number of parallel jobs - 1 is perfect for such a small data set
lm_order=1     # language model order (n-gram quantity) - 1 is enough for digits grammar

# Safety mechanism (possible running this script with modified arguments)
. utils/parse_options.sh || exit 1
[[ $# -ge 1 ]] && { echo "Wrong arguments!"; exit 1; }

# Removing previously created data (from last run.sh execution)
rm -rf exp mfcc data/train/spk2utt data/train/cmvn.scp data/train/feats.scp data/train/split1 data/test/spk2utt data/test/cmvn.scp data/test/feats.scp data/test/split1 data/local/lang data/lang data/local/tmp data/local/dict/lexiconp.txt

echo
echo "===== PREPARING ACOUSTIC DATA ====="
echo

# Needs to be prepared by hand (or using self written scripts):
#
# spk2gender    [ ]
# wav.scp    [ ]
# text        [ ]
# utt2spk    [ ]
# corpus.txt    []

# Making spk2utt files
utils/utt2spk_to_spk2utt.pl data/train/utt2spk > data/train/spk2utt
utils/utt2spk_to_spk2utt.pl data/test/utt2spk > data/test/spk2utt

echo
echo "===== FEATURES EXTRACTION ====="
echo

# Making feats.scp files
mfccdir=mfcc
# utils/validate_data_dir.sh data/train     # script for checking if prepared data is all right
# utils/fix_data_dir.sh data/train          # tool for data sorting if something goes wrong above
steps/make_mfcc.sh --nj $nj --cmd "$train_cmd" data/train exp/make_mfcc/train $mfccdir
steps/make_mfcc.sh --nj $nj --cmd "$train_cmd" data/test exp/make_mfcc/test $mfccdir

# Making cmvn.scp files
steps/compute_cmvn_stats.sh data/train exp/make_mfcc/train $mfccdir
steps/compute_cmvn_stats.sh data/test exp/make_mfcc/test $mfccdir

echo
echo "===== PREPARING LANGUAGE DATA ====="
echo

# Needs to be prepared by hand (or using self written scripts):
#
# lexicon.txt        [ ...]
# nonsilence_phones.txt    []
# silence_phones.txt    []
# optional_silence.txt    []

# Preparing language data
utils/prepare_lang.sh data/local/dict "" data/local/lang data/lang

echo
echo "===== LANGUAGE MODEL CREATION ====="
echo "===== MAKING lm.arpa ====="
echo

loc=`which ngram-count`;
if [ -z $loc ]; then
     if uname -a | grep 64 >/dev/null; then
        sdir=$KALDI_ROOT/tools/srilm/bin/i686-m64
    else
            sdir=$KALDI_ROOT/tools/srilm/bin/i686
    fi
    if [ -f $sdir/ngram-count ]; then
            echo "Using SRILM language modelling tool from $sdir"
            export PATH=$PATH:$sdir
    else
            echo "SRILM toolkit is probably not installed.
              Instructions: tools/install_srilm.sh"
            exit 1
    fi
fi

local=data/local
ngram-count -order $lm_order -write-vocab $local/tmp/vocab-full.txt -wbdiscount -text $local/corpus.txt -lm $local/tmp/lm.arpa

echo
echo "===== MAKING G.fst ====="
echo

lang=data/lang
cat $local/tmp/lm.arpa | arpa2fst - | fstprint | utils/eps2disambig.pl | utils/s2eps.pl | fstcompile --isymbols=$lang/words.txt --osymbols=$lang/words.txt --keep_isymbols=false --keep_osymbols=false | fstrmepsilon | fstarcsort --sort_type=ilabel > $lang/G.fst

echo
echo "===== MONO TRAINING ====="
echo

steps/train_mono.sh --nj $nj --cmd "$train_cmd" data/train data/lang exp/mono || exit 1

echo
echo "===== MONO DECODING ====="
echo

utils/mkgraph.sh --mono data/lang exp/mono exp/mono/graph || exit 1
steps/decode.sh --config conf/decode.config --nj $nj --cmd "$decode_cmd" exp/mono/graph data/test exp/mono/decode

echo
echo "===== MONO ALIGNMENT ====="
echo

steps/align_si.sh --nj $nj --cmd "$train_cmd" data/train data/lang exp/mono exp/mono_ali || exit 1

echo
echo "===== TRI1 (first triphone pass) TRAINING ====="
echo

steps/train_deltas.sh --cmd "$train_cmd" 2000 11000 data/train data/lang exp/mono_ali exp/tri1 || exit 1

echo
echo "===== TRI1 (first triphone pass) DECODING ====="
echo

utils/mkgraph.sh data/lang exp/tri1 exp/tri1/graph || exit 1
steps/decode.sh --config conf/decode.config --nj $nj --cmd "$decode_cmd" exp/tri1/graph data/test exp/tri1/decode

echo
echo "===== run.sh script is finished ====="
echo
----- run.sh script ends here --------------------------------------------------

----------------------------------
9. GETTING RESULTS
----------------------------------
TASK:
Now all you have to do is to run run.sh script. If I have made any mistakes in this tutorial, logs from the terminal should guide you how to deal with it.

Besides the fact that you will notice some decoding results in the terminal window, go to newly made 'kaldi-trunk/egs/digits/exp'. You may notice there folders with 'mono' and 'tri1' results as well - directories structure are the same. Got to 'mono/decode' directory. Here you may find result files (named in a 'wer_{number}' way). Logs for decoding process may be found in 'log' folder (same directory).

----------------------
10. SUMMARY
----------------------

This is just an example. The point of this short tutorial is to show you how to create 'anything' in Kaldi and to get a better understanding of how to think while using this toolkit. Personally I started with looking for tutorials made by the Kaldi authors/developers. After succesful Kaldi installation I launched some example scripts (Yesno, Voxforge, LibriSpeech - they are relatively easy and have free acoustic/language data to download - I used these three as a base for my own scripts).

Make sure you follow http://kaldi.sourceforge.net/index.html (now moving to http://kaldi-asr.org/) - official project website. There are two very useful sections for beginners inside:
a.) http://kaldi.sourceforge.net/tutorial.html - almost 'step by step' tutorial on how to set up an ASR system; up to some point this can be done without RM dataset. It is good to read it,
b.) http://kaldi.sourceforge.net/data_prep.html - very detailed explaination of how to use your own data in Kaldi.

More useful links about Kaldi I found:
https://sites.google.com/site/dpovey/kaldi-lectures - Kaldi lectures created by the main author
http://www.superlectures.com/icassp2011/category.php?lang=en&id=131 - similar; video version
http://www.diplomovaprace.cz/133/thesis_oplatek.pdf - some master diploma thesis about speech recognition using Kaldi

---
This is all from my side. Good luck!

2017-09-13T08:32:00.001+03:00

We usually think of the Internet of Things as a network of connected devices. Developers at the Norwegian software company Powel have discovered that IoT can also be extended to nondurable resources like water. Through the careful collection of sensor data, Powel’s software engineers transform water currents into data streams. These streams are then analyzed using machine-learning algorithms to locate problems in municipal water supplies and alert the appropriate utilities, saving both money and a vital natural resource.

The developers realized they already had some data to work with. In most municipalities, water flow is tracked using supervisory control and data acquisition (SCADA) sensors. Using the Trondheim municipality as a test case, they retrieved SCADA data between 2013 and 2015. They next built a model with the data in Azure Machine Learning Studio that could be used to predict normal water flow throughout the year. “The ability to comprehend and analyze large amounts of data that the municipalities already had was the key,” says Froydis Sjovold, Solution Manager at Powel.

During the training of the machine-learning model, the team needed a way to understand data they were working with. They discovered that Power BI Desktop was an excellent tool for exploring the data using various kinds of visualizations. This allowed them to quickly look for patterns that would provide insight into the data. Using Power BI in this way, the developers could identify the fields they needed to include in the dataset and what kind of cleaning needed to be done before they started experimenting with the data in machine learning.

Securing your Android Application

2015-10-08T10:42:00.000+03:00

However, there are steps you can take to protect your source code, or at least what it does if not everything.

Use tools like ProGuard. These will obfuscate your code, and make it harder to read when decompiled, if not impossible.
Move the most critical parts of the service out of the app, and into a webservice, hidden behind a server side language like PHP. For example, if you have an algorithm that's taken you a million dollars to write. You obviously don't want people stealing it out of your app. Move the algorithm and have it process the data on a remote server, and use the app to simply provide it with the data. Or use the NDK to write them natively into .so files, which are much less likely to be decompiled than apks. I don't think a decompiler for .so files even exists as of now (and even if it did, it wouldn't be as good as the Java decompilers). Additionally, as @nikolay mentioned in the comments, you should use SSL when interacting between the server and device.
When storing values on the device, don't store them in a raw format. For example, if you have a game, and you're storing the amount of in game currency the user has in SharedPreferences. Let's assume it's 10000 coins. Instead of saving 10000 directly, save it using an algorithm like ((currency*2)+1)/13. So instead of 10000, you save 1538.53846154 into the SharedPreferences. However, the above example isn't perfect, and you'll have to work to come up with an equation that won't lose currency to rounding errors etc.
You can do a similar thing for server side tasks. Now for an example, let's actually take your payment processing app. Let's say the user has to make a payment of $200. Instead of sending a raw $200 value to the server, send a series of smaller, predefined, values that add up to $200. For example, have a file or table on your server that equates words with values. So let's say that Charlie corresponds to $47, and John to $3. So instead of sending $200, you can send Charlie four times and John four times. On the server, interpret what they mean and add it up. This prevents a hacker from sending arbitrary values to your server, as they do not know what word corresponds to what value. As an added measure of security, you could have an equation similar to point 3 for this as well, and change the keywords every n number of days.
Finally, you can insert random useless source code into your app, so that the hacker is looking for a needle in a haystack. Insert random classes containing snippets from the internet, or just functions for calculating random things like the Fibonacci sequence. Make sure these classes compile, but aren't used by the actual functionality of the app. Add enough of these false classes, and the hacker would have a tough time finding your real code.

All in all, there's no way to protect your app 100%. You can make it harder, but not impossible. Your web server could be compromised, the hacker could figure out your keywords by monitoring multiple transaction amounts and the keywords you send for it, the hacker could painstakingly go through the source and figure out which code is a dummy.

You can only fight back, but never win.

1. How can I completely avoid reverse engineering of an Android APK? Is this possible?

As Far As I Know, there is not any trick for complete avoidance of reverse engineering.

And also very well said by @inazaruk: Whatever you do to your code, a potential attacker is able to change it in any way she or he finds it feasible. You basically can't protect your application from being modified. And any protection you put in there can be disabled/removed.

2. How can I protect all the app's resources, assets and source code so that hackers can't hack the APK file in any way?

You can do different tricks to make hacking harder though. For example, use obfuscation (if it's Java code). This usually slows down reverse engineering significantly.

3. Is there a way to make hacking more tough or even impossible? What more can I do to protect the source code in my APK file?

As everyone says, and as you probably know, there's no 100% security. But the place to start for Android, that Google has built in, is ProGuard. If you have the option of including shared libraries, you can include the needed code in C++ to verify file sizes, integration, etc. If you need to add an external native library to your APK's library folder on every build, then you can use it by the below suggestion.

Put the library in the native library path which defaults to "libs" in your project folder. If you built the native code for the 'armeabi' target then put it under libs/armeabi. If it was built with armeabi-v7a then put it under libs/armeabi-v7a.

/libs/armeabi/libstuff.so

تطوير المشتريات الحكومية في المملكة الاردنية الهاشمية

2012-07-12T10:17:00.001+03:00

تطوير المشتريات الحكومية

د. حسين حياصات

Hiyassat@gmail.com

+962796080604

مقدمة

تشكل المشتريات بطريقة جيدة لبنة أساسية في مجال تأكيد تقديم خدمات حكومية جيدة ، سواء شراء بضائع وخدمات تؤدي الوظيفة التي اشتريت من أجلها أو تحقيق و فورات مالية ، نستطيع إعادة ضخها مجددا في مجال مشتريات جديدة .

ووجد في دراسة للإنفاق الحكومي أن المشتريات الحكومية تشكل ما يزيد عن 40 ٪ من موازنة الدولة ، يتم صرفها في مجال شراء البضائع والخدمات والمشاريع الإنشائية الرئيسة كالمدارس والمستشفيات.

ومن المفترض أن تسلك الحكومات أفضل السبل وأفضل الممارسات العالمية عند قيامها بأي عمليات شرائية. لقد حققت الحكومات وعلى مدار سنوات عديدة قفزات نوعية في التوسع في المشاريع الرأسمالية والإنمائية. وهذا انعكس إيجابا على الخدمات المقدمة للمواطن وعلى رأسها شبكات الطرق والمستشفيات والمدارس وخطوط المياه والصرف الصحي والمطارات وما إلى ذلك. وكما قامت الحكومات بزيادة الإنفاق الرأسمالي والإنمائي ، فإنها مطالبة ببذل الجهود للتأكد من إن أموال المشتريات ، قد تم صرفها وفق أفضل السبل ، وانه تم إتباع أفضل الممارسات أثناء وبعد عملية الشراء.

وللتأكد من أن المشتريات الحكومية تتم وفق أفضل السبل ، وان العائد من المشتريات يعادل قيمة النقود التي دفعت للحصول على هذه البضائع أو الخدمات أو المشاريع فإنه لا بد من أجراء مراجعة شامله للمشتريات الحكومية.

تعريف المشتريات

المشتريات: عملية الحصول على البضائع أو الخدمات أو المشاريع من إطراف أخرى، وهذا يغطي طيف واسع من المشتريات ابتداء من الحاجيات المكتبية اليومية من الأقلام والأوراق وصولا إلى المشاريع الكبرى كالمدارس والمستشفيات والمطارات ومحطات الطاقة و القطارات وما إلى ذلك.

تبدأ العملية الشرائية رسميا من نقطة بروز الحاجة لتحقيق هدف تم تحديده مسبقاً. ونجاح العملية الشرائية يمكن الحكم عليه قطعا عندما تؤدي العملية الشرائية الهدف الذي نفذت من اجله بالأساس.

يجب أن ترتكز سياسة الحكومة في مجال المشتريات على أن تقوم بشراء ما تحتاجه بطريقة عادله وعن طريق المنافسة المشروعة ، متحصنة بأساليب تمنع الفساد أو سوء استخدام السلطة ومحققة أفضل قيمه للأموال

أفضل قيمة للنقود (أعلى جودة بأفضل سعر) التي تم إنفاقها للحصول على هذه المشتريات وهذه القواعد منصوص عليها بقوانين وانظمه المشتريات المحلية والدولية وحتى في أنظمة منظمة التجارة العالمية.

يهدف نظام المشتريات إلى ترتيب إجراءات المنافسات والمشتريات التي تقوم بها الجهات الحكومية ومنع تأثير المصالح الشخصية فيها وذلك حماية للمال العام ، وتحقيق أقصى درجات الكفاية الاقتصادية للحصول على المشتريات الحكومية وتنفيذ مشاريعها بأسعار تنافسية عادلة ، إلى جانب تعزيز النزاهة والمنافسة وتوفير معاملة عادلة للمتعهدين والمقاولين تحقيقا لمبدأ تكافؤ الفرص ، وتحقيق الشفافية في جميع مراحل إجراءات المنافسات والمشتريات الحكومية.

أهمية المشتريات

تتمثل أهمية المشتريات بما يلي:

·      قيام الحكومة المركزية بعمليات شرائية تقدر قيمتها بمليارات الدولارات سنويا أي ما يزيد عن 40 ٪ من الموازنة العامة للحكومة المركزية لعام 2010

·      الهدف من المشتريات هو تحقيق هدف الدولة بتقديم خدمات عامه مميزه بقيمة مالية عادله ومستدامة.

المشتريات الفعالة ستؤدي بالنتيجة لتحسين بيئة المشتريات في الدولة بشكل عام من خلال إرسائها لقواعد وسلوكيات جيده ، ستنتقل حتما إلى القطاع الخاص وبالتالي ستؤثر على الأسواق بشكل عام.

لماذا الحاجة لتطوير المشتريات

على الرغم من إحراز تقدم كبير في الخدمات التي تقدمها الحكومة إلا انه لا يزال هناك المزيد الذي يمكن تقديمه على مستوى الخدمات الحكومية عامة و المشتريات الحكومية خاصة. وحيث أن متطلبات المواطنين لتحسين الخدمات الحكومية لا تتوقف، سيما وان الموطنين بدأوا بتلقي خدمات متميزة من القطاع الخاص وبالتالي فإنهم يطالبون الحكومة بأن تحذو حذو القطاع الخاص في مجال تقديم خدمات مميزة. ولا شك أن الحكومة تهدف إلى تقديم خدمة بمستوى جودة يضاهي أفضل الممارسات العالمية. وهي بحاجة للتأكد من أن الإنفاق العام يخدم تحقيق الأهداف الاستراتيجية للتنمية المستدامة التي دعا لها جلالة الملك عبد الله الثاني وصولا لبناء شبكة الأمان الاجتماعي.

إننا هنا في الأردن بحاجة لحكومة رشيقة قادرة على التصدي للتحديات العالمية خلال العشر سنوات القادمة و المشتريات احد أهم النشاطات التي علينا الاهتمام بإعادة تأهيلها.

وهناك أمر أخر ألا وهو التقدم العلمي و التكنولوجي الذي أدى إلى تطور جودة وإنتاجية القطاع الخاص، و لزيادة جودة خدمات القطاع العام و تحقيق أفضل قيمة للنقود المصروفة على المشتريات فان الحكومة مطالبة بتبني سياسة مشتريات مبنية على النتائج قدر المستطاع ومواكبة التطور التكنولوجي قدر الإمكان.

ما هي المشتريات الجيدة

المشتريات الجيدة تعنى أن تحصل على قيمة نقودك، بمعنى آخر هو شراء سلعة تؤدي الغرض الذي اشتريت من اجله آخذين بعين الاعتبار الكلفة التشغيلية والعمر التشغيلي لها. ويجب أن تنفذ بكفاءة، وبوقت وكلفة محدودة لجميع الإطراف المعنيين بالمشتريات، و العملية الشرائية الجيدة يجب أن تكون جيده للحكومة،جيدة لدافع الضرائب -المواطنين-، وجيدة للموردين.

وبما انه لا توجد طريقة واحدة تضمن تحقيق هذه الأهداف للمشتريات، فإن المبادئ التالية وهي مستقاة من كتاب

The Seven Habits of Highly Effective People

للكاتب   Stephen R. Covey تؤسس لعملية شرائية جيده،على المؤسسة التي تقوم بالشراء:

1.    المبادرة ودراسة الأسواق ومعرفة المستجدات قبل حدوثها وعدم الاقتصار على ردود الأفعال proactive

2.    أن تركز منذ البداية على الهدف من كل عملية شرائية Result Oriented Purchase (ROP) وذلك من خلال وضع مواصفات للمشتريات مبنية على النتائج والأهداف.start with the end in your mind

3.    أن تكون واعية للعوامل الخارجية التي تؤثر على المشتريات (عوامل بيئية، تخطيط، (   ........ to seek to understand then to be understood

4.    تزويد المقاولين والموردين بالهدف من العملية الشرائية ألأمر الذي قد يؤدي إلى اقتراح سبل أخرى قد تكون أوفر أو اقدر على تلبية احتياجات الجهة المستفيدة ، حيث أن الموردين أكثر معرفة بالأعمال من الدوائر المستفيدة من المشتريات. وهذا يهدف إلى استكشاف مقدرة السوق على تلبية حاجة هذه المؤسسة من العملية الشرائية.win/win

5.    إتباع عملية شرائية تتمتع بالشفافية والكفاءة والعدالة والتنافسية وإيصال الهدف من المشتريات لجميع الموردين المحتملين للعملية الشرائية. وهذا يتيح للموردين التأكد من جدوى المشاركة بالعملية الشرائية وبالتالي سيزيد عدد المشاركين.sharpen the saw

6.    التأكد من أن المشتريات تلبي الخطط الموضوعة مسبقا للدائرة المستفيدة من المشتريات، وأن هذه المشتريات تقع ضمن الخطة الشمولية لهذه الدائرة ،و ترتيب الاولويات و التركيز على المشتريات الأهم فالمهم فألأقل أهمية.first thing first

7.    تطوير علاقات شراكة مستدامة بين الموردين و الحكومة، تؤهل الموردين لتلبية متطلبات الحكومة بأفضل السبل.التآزر

مراجعة المشتريات

للتأكد من جودة العملية الشرائية فقد قمت بعملية مراجعة للمشتريات الحكومية على مدى عدة سنوات أعتباراَ من 2006-2010، و مقارنتها بافضل التجارب لبعض الدول المتقدمة في مجال مراجعة المشتريات منها بريطانيا ، الدنمارك، بلجيكا وايطاليا و أمريكا، بهدف رفع كفاءة استخدام موارد الدولة من خلال توفير احتياجات الجهات الحكومية المختلفة بأفضل المواصفات وبأقل الأسعار ، وقد خلصت الدراسة لما يلي:

1.   لا يوجد إطار عام يحكم جميع انواع المشتريات المتشابهة ضمن إطار واحد ، بهدف إيجاد التوافق والانسجام مع أفضل الممارسات في العملية الشرائية .

2.    لا توجد تصورات لتنسيق المشتريات الحكومية بين جميع الجهات الحكومية ذات العلاقة

3.    لا توجد طرق إدارة واحده موحده لجميع المشاريع الكبيرة .

4.    لا توجد آلية لإدارة الموردين و المقاولين ومتابعتهم وتقييمهم.

5.    لا توجد آلية موحده لدى الحكومة لأجل تسجيل ما تم شراءه وبأي سعر ومن أي مقاول ، وتقييم الموردين أو تقييم السلع المشتراة.

6.    تدني مستوى الخدمات والعاملين في مجال المشتريات.

و الغريب في الامر ان نتائج دراستي للمشتريات في الاردن وجدت ان القضايا التي يعاني منها قطاع المشتريات في الاردن هي نفس القضايا التي كان يعاني مها قطاع المشتريات الحكومية البريطاني الى وقت قريب.

بناء على هذه النتائج لدراسة واقع المشتريات في بريطانيا فقد قامت OGC   بما يلي:

·       إنشاء ما يسمى مجلس المشتريات الحكومية مكتب التجارة الحكومية ويهدف هذا المركز إلى إستخدام أفضل الممارسات في مجال المشتريات الحكومية.

·       تجميع مشتريات السلع والخدمات والإنشاءات تحت مظله واحده.

·       تبني نظام مشتريات الكترونية.

بعد تنفيذ هذه التوصيات في بريطانيا تم قياس أثرها بعد خمسة سنوات من التطبيق أي في العام 2005 و قد تبين بأنه قد حقق نجاحا واسعا و بالتحديد فقد تم : --

1.      توفير مبالغ لا يستهان بها في مجال المشتريات مقارنة بأسعار الأعوام السابقة تجاوزت 12.5 ٪ من إجمالي المشتريات.

2.      إن نسبة الإنجاز قد ارتفعت على مستوى الدولة.

3.      تحسين مستوى الخدمات الحكومية.

الرؤية لقطاع مشتريات فعال

يجب أن يتحلى قطاع المشتريات الحكومية بالصفات الأساسية التالية ، وبعضها موجود أصلاً ولكن بحاجة لتطوير يواكب المستجدات العالمية والمحلية:-

1.      أن يأتي التركيز على المشتريات في صميم الخدمات الحكومية التي تركز على النتائج ، بحيث يتم الربط بين السياسة العامة   (ما هو المطلوب إنجازه)، والمشتريات (ما الذي تم شراؤه ، و كيف تم شرائه ، وبأي طريقة ، وكيف تم إدارتها بعد الشراء), وما هي كلفة المشتريات، لتقديم خدمات عامة فعالة ، بحيث تتكامل كل عوامل المشتريات بمرحلة مبكرة من تنفيذ الموازنة.

2.         تؤدي الأهداف الحكومية الواضحة والمحددة ، إلى مشتريات تحقق هذه الأهداف ضمن الإمكانيات المتاحة ، بحيث تركز على العمر و الكلفة التشغيلية للمشتريات .

3.      ربط تقييم المؤسسات بتقييم الأداء، و تحقيق الأهداف ، مما يعزز أهمية تحقيق المؤسسات لأهدافها.

4.      إستخدام ترتيبات تعاقدية تناسب نوع العقد ونوع المشتريات و ليس عقد موحد لجميع المشتريات ، مما يساهم بتطوير أدوات لتقييم كل عملية شرائية مثل الفيديك للمقاولات و عقد موحد للتوريدات و أخر للخدمات.

5.      إدارة معلومات شاملة للمشتريات و الموردين ، ماذا اشترينا ، ممن ، السعر ، ومتى.

6.      توظيف الخبرة المناسبة لكل مستوى من مستويات المشتريات، وبعوائد وحوافز مجزية قادرة على جلب وإدامة العاملين المتميزين في قطاع المشتريات. وربط الخبرات بالمشتريات ، بحيث نضمن أن المشاريع المعقدة تدار من قبل أفضل العاملين في الشراء.

7.      توفير الخبرات الفنية و المالية و القانونية في مجال تحليل المشتريات.

8.      إدارة كفؤة للمشتريات بعد توقيع العقد.

9.      بناء قاعدة بيانات للمزودين لتقييمهم و تقييم أدائهم.

10. التزام مستمر بالتطوير ، مما يؤدي إلى التحسين المستمر في قطاع المشتريات.

11. تبني الحلول الإبداعية الجديدة ، بما يضمن تقديم الخدمة بكلفة أولية وتشغيلية مناسبة.

12. تقديم الحوافز للدوائر التي تحقق أفضل النتائج بإدارة المشتريات.

تحقيق رؤية المشتريات

لتحقيق رؤية المشتريات المذكورة أنفاً، فإننا مطالبين بتنفيذ ما يلي:

1.      تأسيس جهة مركزية للإشراف و إدارة المشتريات الحكومية.

2.      منح الجهة المركزية المشرفة على قطاع المشتريات القوة الكافية لقيادة التغيير في هذا القطاع.

3.      تأهيل الجهة المركزية المشرفة على المشتريات ، بما يضمن حصولها على الأدوات اللازمة لإدارة التغيير المطلوب في قطاع المشتريات.

4.      رفع كفاءة العاملين في مجال المشتريات في الدوائر كافة.

5.      رفع وبنا القدرات المؤسسية في مجال الشراء في جميع الدوائر التي تنفذ عمليات شرائية.

6.      الاهتمام بالمشاريع الكبيرة و المعقدة بما يضمن حصولنا على أفضل و أحدث الحلول الإبداعية لمثل هذه المشاريع وتجميع المشتريات ما أمكن.

7.     بناء نظام شراء إلكتروني يهدف إلى ما يلي :

الإعلان عن المناقصات الحكومية على الشبكة الدولية فضلا عن ، تجميع طلبات الشراء وتنفيذ أعمال المناقصات / الممارسات مركزيا وتسجيل الموردين مركزيا وإتاحة التقدم بعروض فنية / مالية الكترونيا مما يعمل على توسيع دائرة التنافس بين الموردين وتعزيز مبادئ الشفافية وتكافؤ الفرص. وذلك من خلال بوابة المشتريات الحكومية وتضم (إرسال طلبات الشراء الكترونيا -- طرح المناقصات على البوابة الالكترونية -- تقديم العروض الكترونيا -- البت في المناقصات الكترونيا --تسجيل الموردين مركزيا)، ونشر النظام في الجهات الحكومية المختلفة والذي سيحقق الفوائد التالية:-

7.1.            ترشيد الإدارة.

7.2.            مراقبة الجودة.

7.3.            مكافحة الفساد.

7.4.            مراقبة الأداء الحكومي .

7.5.            إدارة المخازن والموجودات الحكومية.

والذي يسعى خفض الإنفاق الحكومي وميكنة دورات العمل في الجهات الحكومية باستخدام التكنولوجيا والتطبيقات العلمية. مما يؤدى إلى محاصرة أسباب الفساد المالي والإداري ويقلل من الاعتماد على المستندات الورقية وأيضا يحقق السرية والتأمين في تبادل المعلومات والوثائق بين الهيئات الحكومية المختلفة ، كما يعمل البرنامج من خلال عدة مشروعات من اجل تيسير الإجراءات على المواطن في مجالات مختلفة وتتمثل أهم هذه المشروعات في :

1.      تطوير المخازن الحكومية

2.      تطوير المشتريات الحكومية

تأسيس جهة مركزية للإشراف و إدارة المشتريات الحكومية

لدى مراجعة تجارب بعض الدول في مجال المشتريات تبين أن عدة دول قد تبنت وجود جهة واحدة للمشتريات و الخدمات والأشغال منها على سبيل المثال لا الحصر :

الدول الأجنبية:

الدنمارك الدانمركية المنافسة السلطة ، المملكة المتحدة مكتب التجارة الحكومية، استراليا ، أيرلندا الأيرلندية مشتريات القطاع العام، رومانيا الوكالة الرومانية للاستثمارات الخارجية ، قبرص ، ايطاليا ، اليابان ، تايلند ، تركيا ، لاتفيا ، فرنسا، إسرائيل

الدول العربية :

المملكة المغربية ، مملكة البحرين ، تونس ، جمهورية مصر العربية، سوريا ، السعودية

رفع كفاءة العاملين في مجال المشتريات

يعد العاملين في قطاع المشتريات هم محور العملية الشرائية و نحن مطالبين بجذب وتطوير و المحافظة على ظباط شراء موظف مشتريات يدركون أن المشتريات لها ارتباط وثيق بنجاح الحكومة بتحقيق أهدافها وسياساتها لتقديم أفضل الخدمات للمواطنين. ويجب عليهم -- ظباط الشراء - أن يدركوا أن الشراء الجيد ليس الحصول على ارخص الأسعار فقط وإنما تطوير علاقات شراكة مستدامة بين الموردين و الحكومة، تؤهل الموردين لتلبية متطلبات الحكومة بأفضل السبل.

1.      تحصين العاملين بالمشتريات لعدم اللجوء لأرخص الأسعار ، لأنه الخيار الذي يسهل الدفاع عنه ، فنحن بحاجة لأناس قادرين على فهم وتطبيق قيمة النقود المصروفة على المشتريات

Best Value for Money

بحيث يمتد هذا التطبيق ليشمل الكلفة التشغيلية إضافة لكلفة الشراء

Lifecycle Costs/Total Costs of Ownership

2.      يجب أن لا تقتصر عملية التطوير على الجهة المركزية للمشتريات ، وإنما يجب أن تشمل كافة العاملين بالمشتريات الحكومية في كل المواقع و الوزارات ، وان تبدأ هذه العملية بعملية مراجعة شاملة للمشتريات و العاملين في المشتريات ، للتعرف على حاجتها من القوى البشرية المدربة و القادرة على القيام بالمشتريات على أكمل وجه.

3.      تنمية العلاقات بين جهة الشراء المركزية، و العاملين في المشتريات الحكومية في باقي مؤسسات الدولة، بما يضمن مشاركة المشتريات المركزية قبل و عند البدء بالمشتريات التي تتم داخل الوزارات المختلفة.

4.      موائمة ألإجراءات الداخلية للمشتريات المركزية مع ألإجراءات في كل وزارة تطلب خدمات المشتريات المركزية، بشكل يضمن تناغم العمل بينها.

دعم الجهات التي تنفذ المشاريع الكبيرة و المعقدة بشكل يضمن مشاركة ذوي الخبرة على مستوى الدولة.

5.      وضع حد أدنى لمؤهلات العاملين بالشراء، وتطوير المسار الوظيفي لهم في المشتريات.

6.      رفع مستوى المعايير المطبقة في المشتريات حسب أفضل الممارسات الدولية.

7.      التأكد من أن جميع ضباط الشراء قد تلقوا مجموعة المهارات ألأساسية والخبرات من خلال برنامج تدريبي مسبق ألإعداد.

رفع وبناء القدرات المؤسسية

تقوم مؤسسات الدولة بعمليات الشراء بهدف تمكينها من أداء رسالتها ألا وهي تقديم الخدمات لمواطنيها- دافعي الضرائب – وكما ذكرنا سابقاً فأن المشتريات الجيدة ستؤدي حتما لخدمات جيدة. وحيث أن مؤسسات الدولة مسئولة أمام البرلمان عن نفقاتها وعن نتائج هذه النفقات، فإننا مطالبون برفع القدرات المؤسسية للعاملين في المشتريات في كافة مؤسسات الدولة، و لتعظيم فعالية دوائر الشراء في المؤسسات، فان على مؤسسات الدولة:-

1.      التوجيه و التوعية من قبل الإدارات العليا لكافة العاملين بأهمية المشتريات لقيام المؤسسة بالدور المطلوب منها.

2.      تبني إطار عام ينسجم مع أفضل الممارسات في مجال المشتريات، ووضع سياسات ومعايير للمشتريات وعلى المؤسسة الالتزام بها.

3.      التعاون مع باقي مؤسسات الدولة في مجال المشتريات الموحدة

4.      العمل ضمن إطار مشتريات حكومي مرن في تنفيذ المشاريع الكبيرة و المعقدة.

التوصيات

إدارة المشتريات وإدارة الموجودات الحكومية

1.      تشكيل جهة مركزية واحدة لإدارة و ألإشراف على المشتريات ( السلع و الخدمات و الاستشارات و الأشغال) حسب ما هو وارد في الملحق رقم -1

2.      ربط موجودات المؤسسات بأهدافها الاستراتيجية.

3.      تعريف المسؤوليات بشكل دقيق في مجال إدارة الموجودات.

4.      التأكد من الاستخدام الأمثل للأبنية الحكومية وأماكن العمل.

قسم مختص بالشراء في كل مؤسسة حكومية

5.      وضع إستراتيجية موثقة خاصة بالمشتريات لكل مؤسسة حكومية وكيف ستخدم المشتريات الأهداف الاستراتيجية لهذه المؤسسات، ينبغي مراجعة هذه الاستراتيجية بشكل دوري.

6.      تأسيس قسم مختص بالشراء في كل مؤسسة تقوم بالمشتريات، وعلى هذا القسم جمع المعلومات عن المشتريات السابقة، و المشتريات الحالية، وعليه أيضاً إعداد الخطط التدريبية في مجال المشتريات.

7.      الاستعانة بالمؤسسات الأخرى التي لديها مختصين بالشراء أو بهيئة المشتريات المركزية في حال عدم توفر مختصين بالمشتريات في أي مؤسسة حكومية.

المواءمة بين الشراء و الحصول على أفضل قيمة للنقود

Best value for money.

8.      تشكيل قسم في هيئة المشتريات المركزية يهدف إلى مراجعة المشتريات بعد تنفيذ العمية الشرائية للتأكد من حصول الجهة المستفيدة على أفضل قيمة للنقود.

9.      على المؤسسات الحكومية التركيز على الأهداف الاستراتيجية ، وعليها التأكد من أن جميع المشتريات تحقق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة ، وذلك من خلال التركيز على النتائج ، بمعنى أخر يجب أن تكون المشتريات موجهة بالنتائج.

10. تبني سياسات من قبل المؤسسات من شانها ألتأكد من إشراك جميع العاملين لديها بعملية المشتريات ومراجعتها وذلك من خلال التقييم الدوري للمشتريات.

مراجعة الإجراءات الحالية

11. قيام جميع المؤسسات بعملية مراجعة شاملة لهيكلية المشتريات لديها من وجهة نظر أفضل قيمة للنقود.

12. إعداد مصفوفة المشتريات لجميع المؤسسات و التي تقسم المشتريات حسب خطورتها و أهميتها وحسب قيمتها ارتفاعا و انخفاضا كما هو موضح بالشكل أدناه.

                   Spend Analysis Chart

13. تجميع المشتريات والتي تقع في المربع الأول من البند السابق وشرائها من قبل هيئة المشتريات المركزية.

14. تشكيل لجنة في مجلس النواب ، لمراجعة مشتريات الدولة ، بهدف دراسة مخرجات المشتريات هذه ، وأثرها على المجتمع المحلي ، و التأكد من أن هناك هدف سياسي من وراء كل عملية مشتريات.

تطوير التشريعات

15. ينبغي مراجعة التشريعات ، بهدف التأكد من أن هذه التشريعات تتبنى سياسات )الحكم الرشيد) ، وتؤيد استخدام أفضل الممارسات العالمية.

16. إعداد دليل المشتريات الحكومية بحيث يشمل على المبادئ والسياسات والإجراءات والممارسات الخاصة بالمشتريت الحكومية وإنشاء معجم شامل للمشتريات.

17. تدريب المدققين في جهات الرقابة الداخلية و الرقابة الخارجية -- ديوان المحاسبة -- على التركيز على لاستراتيجيات ، وهذا يتم بتبني وجهات النظر المبنية على التركيز على أهمية و خطورة المشتريات و التركيز على المشتريات ذات الأهمية النسبية.

18. توضيح أدوار المدققين و المراجعين لدى ديوان المحاسبة ، فيما يتعلق بالمشتريات ، و البحث عن شكل من أشكال التنسيق بين جميع المؤسسات فيما يتعلق بالمشتريات.

أكاديمية ملكية للمشتريات لبناء القدرات المؤسسية و الفردية

19. على جميع المؤسسات وضع مصفوفة المؤهلات و التدريب اللازمة للعاملين في المشتريات لديها.

20. على وزارة تطوير القطاع العام و ديوان الخدمة المدنية و الهيئة المركزية للمشتريات قيادة تطوير منهاج ومسار وظيفي خاص بظباط الشراء.

21. إنشاء أكاديمية ملكية للمشتريات و التي تهدف إلى تدريب و تأهيل العاملين بالمشتريات إنتهاء بمنحهم شهادة ظابط شراء معتمد كما هو الحال في اربعة واربعون دولة ليس بينها اي دولة عربية ، منها على سبيل المثال كل من

الولايات المتحدة الأمريكية،بريطانيا وإسرائيل

22. تأمين التمويل اللازم لأكاديمية المشتريات من خلال كل أو احد الاجراءات التالية

a)      دعم الجهات المانحة

b)      من خلال موازنة الدولة

c)      خلال وضع رسم رمزي على كل عطاء يدفع من قبل القطاع الخاص المشارك بالمشتريات الحكومية.

d)     تجميع مخصصات التدريب الخاصة بالمشتريات في الدوائر المختلفة ووضعها في حساب واحد لدعم تمويل الأكاديمية.

الشراء الالكتروني

23. تبني استخدام الشراء الالكتروني في أعمل المشتريات و بأسرع وقت.

24. استكمال تمويل مشروع الشراء الالكتروني من خلال إضافة علاوة شراء إلكتروني عند بيع نسخ العطاءات ، ودعم هذا المشروع من برنامج الحكومة الالكترونية. أو من خلال public private Partnership

تحسين بيئة الأسواق و جمع المعلومات و المشاركة بها

25. تحديد المعلومات التي يجب علينا جمعها و المشاركة بها مع صناع القرار ، وعلى كل من وزارتي تطوير القطاع العام و الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات أن تلعبا دورا كبيرا فيما يتعلق بهذا الموضوع.

26. إعداد وثيقة للموردين ، تبين ما الذي سنقوم بشراؤه ، و متى و بأي كمية وكيف ، وذلك حتى يتمكن الموردين من تجهيز المشتريات وأن لا تكون مفاجئة لهم أو لا يعلم عنها إلا عدد قليل من الموردين الأمر الذي يؤدي للاحتكار، مثل هذه النشرة يمكن الحصول عليها من الوثيقة الاستراتيجية التي تحدثنا عنها سابقاً.

27. عقد لقاءات دورية بين الجهات الحكومية المشترية و الموردين، بهدف الاستماع لوجهات النظر المختلفة و تذليل أي صعوبات قد تحدث إثناء عملية الشراء ومن أساليب الحوار التي يمكن استخدامها حلقات النقاش على الانترنت، ورشات العمل،التدريب والتطوير و دراسة الحالات.

28. نشر جميع المعلومات المتعلقة بالشراء بشكل يسمح للمهتمين باتخاذ قرارات مبنية على المعلومات الدقيقة.

29. مراجعة الهيكل التنظيمي الخاص بالمشتريات وذلك بهدف تحقيق الوفورات النقدية في ظل بيئة تنافسية.

تصميم العطاءات و تقييمها و إدارة العقود بعد الإحالة

تصميم و تخطيط المشتريات

30. إعداد خطة المشتريات مسبقاً وقبل بداية عملية المشتريات ، هذه الخطة يجب أن تحتوي على متى ستبداء المشتريات ومتى يتوقع الانتهاء منها، و كلفتها التقريبية والهدف منها.

31. تبني سياسات و إستراتيجيات من قبل هيئة المشتريات المركزية، تمكنها من مراجعة المشتريات بهدف الحصول على أفضل مشتريات.

32. تبيان الأسباب التي دعت هيئة المشتريات المركزية لتنفيذ كل عملية شراء.

إدارة المخاطر

33. إعداد وثيقة إستراتيجية لإدارة المشاريع ذات المخاطرة العالية في كل مؤسسة حكومية ، هذه الاستراتيجية يجب أن تكون قابلة للتطبيق على مستوى المشتريات الفردية.

34. تطوير أدوات مناسبة في ديوان المحاسبة لتقييم المخاطر بشكل يدعم نظرة متوازنة للمخاطر والمنافع لكل أسلوب من أساليب الشراء المتبعة.

تقييم العطاءات

35. تطوير أساليب تقييم للمشتريات بشكل يوائم ما بين الجودة و السعر والتكلفة الكلية للاقتناء (كلفة الشراء + كلفة التشغيل و الصيانة) Total Cost Of Ownership في كافة المؤسسات وبالتعاون مع وزارة تطوير القطاع العام وأي مؤسسات أخرى ، هذه المبادئ يجب التوافق عليها و الإعلان عنها مسبقاً.

إدارة العقود

36. التأكد مسبقاً من أن الجهة التي تريد الشراء لديها السعة والقدرة على إدامة و تشغيل واستخدام المشتريات بطريقة جيدة و إذا تبين عكس ذلك يجب العمل فوراً على بنا القدرات الفردية و المؤسسية لدى هذه المؤسسة و التأكد من أن هذا الأمر قد تم إنجازه قبل إتمام عملية التوريد و التشغيل.

37. توفير الخبراء القادرين على فهم احتياجات المؤسسة المشترية من قبل الموردين.

38. نشر المعلومات التي من شانها تحسين قياس الأداء الحكومي وهذا يتم من خلال تأسيس منتدى من القطاع العام و القطاع الخاص.

إدارة الموردين و المقاولين

39. تقييم أداء المقاولين و الموردين بشكل مؤسسي و مستمر وعدم الاكتفاء بحصر الاجهزة و المعدات و الطاقم الفني لديهم.

40. تبني نموذج عالمي و مجرب في مجال قياس قدرات المقاولين و الموردين

41. تحسين عملية تصنيف المقاولين من خلال التقييم الاحق والبدء بوضع أسس لتصنيف للموردين وفقاً لمبادئ
Contractor Capability Maturity Model (CMM)

Operational Principles for Good Pharmaceutical Procurement

2011-04-21T12:43:00.000+03:00

Acronyms and abbreviations

BCT Blood Safety and Clinical Technology

CDS Communicable Diseases

CHS Health Systems and Community Health

DAP Action Programme on Essential Drugs

ECHO Equipment for Charity Hospitals Overseas

EDL Essential drugs list

EDM Department of Essential Drugs and Medicines Policy

EURO Regional Office for Europe

FIP Fédération Internationale Pharmaceutique

ICRC International Committee of the Red Cross

IDA International Dispensary Association

INN International Nonproprietary Name

IPC Interagency Pharmaceutical Coordination Group

MIS Management Information System

MSF Médecins Sans Frontières

MSH Management Sciences for Health

SEARO Regional Office for South-East Asia

SUP Supply Services

UNFPA United Nations Population Fund

UNICEF United Nations Children’s Fund

UNIDO United Nations Industrial Development Organization

USAID United States Agency for International Development

VAB Vaccines and Biologicals

WHO World Health Organization

WPRO Regional Office for the Western Pacific

Introduction

This document introduces four strategic objectives and twelve operational principles for good pharmaceutical procurement. These objectives and principles have been developed and endorsed by the Jordan e-procurement project task force (ePPTF),

The aim of this document is to improve pharmaceutical procurement practices in Jordan . These operational principles for good pharmaceutical procurement are not meant to regulate activities of international agencies, or private companies. They are presented strictly as a set of principles which can be reviewed and adapted by the General Supplies Department, in the process of developing their own internal procurement procedures.

Pharmaceutical procurement occurs in many contexts. Although the operational principles presented here are in many respects applicable to all procurement settings and for most types of procurement situations, their primary target is pharmaceutical procurement for public sector health systems. It is recognized that public sector procurement may be managed in a variety of ways, ranging from total in-house systems, through various autonomous or semi-autonomous procurement agencies. These principles are applicable to each of those variations.

The document is composed of four chapters. Chapter 1 consists of a brief problem statement which illustrates the need for improvements in procurement practices. Chapter 2 presents the four strategic objectives of pharmaceutical procurement which apply to any health system, whether it is public or private. Chapter 3 presents twelve operational principles for good pharmaceutical procurement, grouped into four categories (management; selection and quantification; financing and competition; supplier selection and quality assurance). Chapter 4 gives more information on the practical implementation of the twelve principles and some useful information on mechanisms to further improve the performance of the procurement system. A section of references and further reading is also included.

Comments on this document are actively solicited and can be submitted to:

Dr. Hussein Hiyassat, Hiyassat@gmail.com , mobile +962796080604

Chapter 1

1. Problem statement

Pharmaceutical procurement is a complex process which involves many steps, agencies, ministries and manufacturers. Existing government policies, rules and regulations for procurement as well as institutional structures are frequently inadequate and sometimes hinder overall efficiency in responding to the modern pharmaceutical market.

Market constraints differ from country to country. Public sector drug procurement must take place in the context of both the local pharmaceutical market and the international market. Public health officials have limited experience in designing an optimal procurement system to fit their market context. An increasing number of countries have moved, or are moving, away from a pharmaceutical procurement and distribution system which is totally operated by the public sector, and are investigating various options for involving the private sector in order to enhance public health. A recent MSH/WHO publication explores various models which exist. Each of the models discussed in that book has advantages and disadvantages, and each presents a different challenge to effective procurement management.

There are many steps in the procurement process. No matter what model is used to manage the procurement and distribution system, efficient procedures should be in place: to select the most cost-effective essential drugs to treat commonly encountered diseases; to quantify the needs; to pre-select potential suppliers; to manage procurement and delivery; to ensure good product quality; and to monitor the performance of suppliers and the procurement system. Failure in any of these areas leads to lack of access to appropriate drugs and to waste. In many public supply systems, breakdowns regularly occur at multiple points in this process.

If there is an appearance of special influence on the selection of products and suppliers or if the procurement process is not managed in an efficient and transparent manner, interest among suppliers in competing for procurement contracts decreases, leading to fewer choices and higher prices for drugs.

If the procurement system cannot guarantee access to funds at the time they are needed, drug shortages and procurement inefficiencies are inevitable. Government funds for procurement are, in some countries, released irregularly during the financial year. In some countries government regulations specify that funds must be spent in the year for which they are allocated or be returned to the treasury; this compounds the problem. Where this combination exists it compromises procurement planning and execution. Limited or irregular funding which leads to delays in payments worsens procurement problems as suppliers deny credit or insist on advance payments. A degree of financial autonomy for the health system, while providing flexibility, requires proper accountability and efficient management.

External financing of drug procurement for the public sector by international agencies, bilateral donors or development banks can also be a source of problems in some countries. In such cases the donors or banks may have conflicting policies and regulations regarding drug procurement, which in turn may conflict with existing local laws and regulations. In these situations it is extremely difficult to carry out procurement in a timely and efficient manner. Development assistance should be more consistent with the policies of the country. And it is essential that this assistance should reinforce good pharmaceutical procurement practices and aim at sustainability, rather than undermining or delaying the development of such procurement practices. Thus international, multilateral and bilateral agencies may need to review their own procedures, requirements and technical advice in the light of the operational principles presented here.

The recent trend towards decentralizing responsibility for procurement can be positive, in that local authorities should have the strongest interest in maintaining a consistently effective drug supply system. However, without procedures to maintain economically viable procurement quantities, drug prices may increase dramatically. Moreover, without mechanisms to monitor local performance and to ensure adherence to good procurement practice, public health objectives may not be met and scarce funds may be wasted on inappropriate purchases. Contracting out parts of the procurement/distribution function may improve efficiency and reduce costs. But this will only be true if public health systems can properly monitor and manage such contracts. In many countries the necessary experience and information systems for this are lacking. In some countries initial decentralization of drug procurement was followed by pooled procurement by hospitals or cooperatives.

Unbiased market information on product availability, comparative pricing, product quality and supplier performance is difficult to obtain in many countries. Poor access to information is most common in countries where it is most needed in the light of inadequate regulation of the local market. This information deficiency can result in gaps in essential drug availability and in procurement of poor-quality products at unnecessarily high prices. It may also facilitate undue influence on the procurement process by special interest groups.

Even if appropriate policies and procedures are in place, lack of properly trained staff in key positions can doom any procurement system to failure. While effective training programmes can remedy this problem, in many supply systems there is limited access to training in good procurement practices. Also unattractive public sector salaries and lack of career development tend to restrict capacity to attract and retain qualified staff.

Summary of main problems

• inadequate rules, regulations and structures;

• public sector staff with little experience in responding to market situations;

• absence of a comprehensive procurement policy;

• government funding which is insufficient and/or released irregularly;

• donor agencies with conflicting procurement regulations;

• fragmented drug procurement at provincial or district level;

• lack of unbiased market information;

• lack of trained procurement staff.

Chapter 2
Strategic objectives for good pharmaceutical procurement

The twelve operational principles for good pharmaceutical procurement, which form the bulk of this document, are based on four strategic objectives. Both the strategic objectives and the operational principles are relevant to any public sector drug supply system, no matter what combination of public and private services is used to manage the system.

Four strategic objectives of pharmaceutical procurement

1. Procure the most cost-effective drugs in the right quantities

2. Select reliable suppliers of high-quality products

3. Ensure timely delivery

4. Achieve the lowest possible total cost

1. Procure the most cost-effective drugs in the right quantities

The first strategic objective is that all organizations responsible for procurement, whether they are public, private non-profit or private for-profit, should develop an essential drugs list to make sure that only the most cost-effective drugs are purchased. Procedures must also be in place that accurately estimate procurement quantities in order to ensure continuous access to the products selected without accumulating excess stock.

2. Select reliable suppliers of high-quality products

The second objective is that reliable suppliers of high-quality products must be (pre-)selected, and that active quality assurance programmes involving both surveillance and testing must be implemented.

3. Ensure timely delivery

The third strategic objective is that the procurement and distribution systems must ensure timely delivery of appropriate quantities to central or provincial stores and adequate distribution to health facilities where the products are needed.

4. Achieve the lowest possible total cost

The fourth objective is that the procurement and distribution systems must achieve the lowest possible total cost, considering four main components:

• the actual purchase price of drugs;

• hidden costs due to poor product quality, poor supplier performance or short shelf-life;

• inventory holding costs at various levels of the supply system; and

• operating costs and capital loss by management and administration of the procurement and distribution system.

Chapter 3
Operational principles for good pharmaceutical procurement

Efficient and Transparent Management

1. Different procurement functions and responsibilities (selection, quantification, product specification, pre-selection of suppliers and adjudication of tenders) should be divided among different offices, committees and individuals, each with the appropriate expertise and resources for the specific function.

Justification and explanation

Senior managers responsible for procurement must ensure that pharmaceutical procurement is carried out effectively, efficiently and in accordance with the country’s policies, laws and regulations. The health system’s procurement office, under various names, is normally responsible for actually managing the procurement function. The procurement office should be responsible for coordinating inputs to achieve the desired result. But in most public sector contexts the reality is that all functions of the drug procurement process are entirely in the hands of one office or official.

Without appropriate separation of function and authority the procurement process is much more susceptible to influence by special interests. In that case, procurement personnel may be able to bias drug selection, manipulate orders to increase the quantities of certain drugs, prejudice supplier qualification decisions, manipulate the final award of tender, and slant product specifications to limit competition. Separation of key functions contributes to professionalism, accountability and an efficient procurement system.

Practical aspects

A number of key procurement functions typically require different expertise and should be separated. Examples include:

• Drug selection, which should be done by a national formulary or essential drugs list (EDL) committee. Where such a committee does not exist an ad hoc committee should be set up for this purpose.

• Quantification of drug requirements, which should have inputs from the medical stores and/or from district or health facility managers in decentralized systems. However, the procurement office should draw up the final procurement list.

• Product specifications, which should be prepared by a standing committee or an ad hoc technical committee.

• Pre-selection of suppliers, which should be done by a broad-based procurement committee composed of managers and technical staff, including quality assurance experts.

• Adjudication of tenders, which should be reserved for the procurement committee or tenders board. Procurement office staff can make technical recommendations but should not have a vote in the contract decision.

Pharmaceutical procurement is a specialized professional activity that requires a combination of knowledge, skills and experience. Too often drug supply agencies are staffed by individuals with little or no specific training in pharmaceutical procurement. It is essential, therefore, that staff in key procurement and distribution positions be well trained and highly motivated, with the capability to manage the procurement process effectively. The procurement office should have at least one pharmacist as part of its senior staff, in addition to having pharmacists’ expertise all along the pharmaceutical procurement chain.

2. Procurement procedures should be transparent, following formal written procedures throughout the process and using explicit criteria to award contracts.

Justification and explanation

Fairness and the perception of fairness are essential to attract the best suppliers and achieve the best prices. When the pharmaceutical tender process is less transparent and even secretive, it tends to be perceived as corrupt or unfair. There may be accusations of unfair influences. Whether true or not, such charges are damaging and suppliers, health care providers and the public lose confidence in the system. Unsuccessful suppliers may feel that they have no chance of winning and consequently withdraw from future tenders. As the pool of potential suppliers decreases to a small set, price competition decreases and procurement prices become much higher than necessary.

Practical aspects

The tender procedures should be transparent. Formal written procedures should be developed and be followed throughout the tender, and explicit criteria should be used to make procurement decisions. Broad-based committees should have the sole authority to make contract awards. Tender adjudication should be done properly and the award of contracts and issuing of orders should be completed within the shortest period of time possible. Information on the tender process and results should be public, to the extent permitted by law. At the very least, both bidders and health personnel should have access to information on the successful suppliers and the prices for all winning contracts.

3. Procurement should be planned properly and procurement performance should be monitored regularly; monitoring should include an annual external audit.

Justification and explanation

In order to ensure that drugs are available where and when they are needed, drug procurement must be carefully planned. Planners should consider factors such as access to suppliers; funding availability and timing; the number of levels in the logistics system; constraints of time and resources affecting procurement functions such as drug selection, quantification, tendering and contracting; the lead times at various levels of the system; import procedures; customs clearance; and access to transport.

Practical aspects

A reliable management information system (MIS) is one of the most important elements in planning and managing procurement. Lack of a functioning MIS or the inability to use it appropriately is a key cause of programme failure. The MIS should track the status of each order and payment, and compile the information required for supplier monitoring, as discussed in Operational Principle 11. It is important that the MIS also tracks the number of orders placed, payments made, quantities actually purchased compared with estimates, purchases from all contract suppliers, and drug purchases from non-contract suppliers. In all but the smallest procurement systems, the procurement information system should be computerized in such a way as to facilitate tracking and reporting on performance by suppliers and by the health system.

The procurement office should be required to report regularly on key procurement performance indicators, selected by senior managers. Some standard indicators include the planned versus actual items and quantities purchased; prices obtained versus average international prices; average supplier lead-time and service level; percentage of key drugs in stock at various levels of the supply system; and report on stock-outs.

At least once a year the procurement unit should undergo an audit, either internal or external, to verify procurement office accounting records. The auditor should issue a statutory audit report in accordance with the legal regulations of the jurisdiction and in addition should issue a detailed Letter of Comment to the management of the organization and to the appropriate public supervisory body.

Drug Selection and Quantification

4. Public sector procurement should be limited to an essential drugs list or national/local formulary list.

Justification and explanation

No public or private health care system in the world can afford to purchase all drugs circulating in the market within its given budget. Resources are limited and choices have to be made. A limited list of drugs for procurement, based on an essential drugs list or drug formulary, defines which drugs will be regularly purchased and is one of the most effective ways to control drug expenditure.

A nationally developed formulary or selection based on the essential drugs concept has been used in both industrialized and developing countries' health systems for more than twenty years. This allows the health system to concentrate resources on the most cost-effective and affordable drugs to treat prevailing health problems. The selection of drugs based on a national formulary or national list allows for concentrating on a limited number of products. Larger quantities may encourage competition and lead to more competitive drug prices. Reducing the number of items also simplifies other supply management activities and reduces inventory-carrying costs.

Practical aspects

Some public and private health systems strictly limit procurement to drugs listed on an essential drugs list. However, in most cases some mechanism exists to address special needs, allowing the occasional procurement of non-list drugs after approval by senior officials.

5. Procurement and tender documents should list drugs by their International Nonproprietary Name (INN), or generic name.

Justification and explanation

The INN is widely accepted as the standard for describing drugs on a procurement list or tender request. Although this is most obviously applicable when purchasing drugs which are available from multiple sources, generic description should also be used when purchasing single source products. When purchasing products which present potential problems with pharmaceutical equivalence or bio-equivalence the procurement request should specify the quality standards but not mention specific brands.

Practical aspects

This does not mean that brand-name suppliers should be barred from tender participation; they may offer the most cost-effective product, and in fact may offer more competitive prices for certain branded drugs than generic competitors. However, all drugs supplied to the public health system should be properly labelled in accordance with standards laid down by law (or in accordance with labelling instructions), including the INN featured prominently in addition to the brand name that may be on the label.

6. Order quantities should be based on a reliable estimate of actual need.

Justification and explanation

An accurate quantification of procurement requirements is needed to avoid stock-outs of some drugs and overstocks of others. In addition, if suppliers believe the estimated procurement quantities are accurate, they are more willing to offer the lowest competitive price on an estimated-quantity supply contract.

Practical aspects

Past consumption is the most reliable way to predict and quantify future demand, providing that the supply pipeline has been consistently full and that consumption records are reasonably accurate. Such consumption data must be adjusted in the light of known or expected changes in morbidity patterns, seasonal factors, service levels, prescribing patterns and patient attendance. The downside of basing quantification only on past consumption is that any existing patterns of irrational drug use will be perpetuated.

In many countries consumption data are incomplete or do not reflect real demand because the supply pipeline has not always been full and drug use has not always been rational. In such cases the morbidity-based and extrapolated consumption techniques may be used to estimate procurement requirements. These techniques, particularly the morbidity-based method, should also be used periodically to check on the rationality of past consumption, by comparing actual consumption with the estimated need to treat common diseases based on standard treatment protocols and epidemiological data.

When funds are not available to purchase all drugs in the quantities which were estimated to be needed, it is necessary to prioritize the procurement list to match available financial resources. Various techniques such as VEN (vital, essential and nonessential) Analysis, Therapeutic Category Analysis and ABC Analysis can be used to select priorities and reduce the quantities of less cost-effective drugs. A VEN priority list should be defined in advance of any decision related to reducing procurement. These tools are discussed in detail elsewhere.1,2

1 Management Sciences for Health in collaboration with the World Health Organization, Action Programme on Essential Drugs. Managing drug supply, 2nd ed. Edited by J.D. Quick, J. Rankin, R. Laing, R.O. Connor, H.V. Hogerzeil, M.N.G. Dukes and A. Garnett. Hartford, CT: Kumarian Press; 1997.

2 World Health Organization. Estimating drug requirements: a practical manual. Geneva: WHO; 1988. WHO/DAP/88.2.

Financing and Competition

7. Mechanisms should be put in place to ensure reliable financing for procurement. Good financial management procedures should be followed to maximize the use of financial resources.

Justification and explanation

Potential sources of funds for pharmaceutical procurement include government financing, user fees, health insurance, community co-financing and donor financing. These options vary in terms of their efficiency, equity and sustainability. The most important considerations for procurement are total funds available, adequate access to foreign exchange and the regularity with which funds are available. It is the responsibility of governments and senior managers to establish appropriate and reliable funding for public drug procurement as a high priority, and to implement mechanisms which provide adequate funding on time to support public sector procurement.

Efficient financial management systems are especially important if funds are limited and procurement priorities must be set. Being able to order drugs when needed and to pay for them on delivery has a very positive effect on reducing both prices and stock-outs and on increasing supplier confidence in the procurement system. Prompt, reliable payment can have as great an influence on bringing down drug prices as bulk discounts.

Practical aspects

Financial mechanisms such as decentralized drug purchasing accounts may help the procurement cycle to operate independently of the treasury cycle. Revolving drug funds can help achieve this separation by establishing their own bank accounts and their own working capital.

An aspect of financing which is sometimes overlooked is funding for the procurement process itself. Procurement services may be part of the warehouse and distribution operation or set up as a separate office. In either case, salaries and operational costs of the procurement office must be covered by the users. Options include:

• support through the government budget;

• periodic payment from users at the beginning of the procurement cycle, based on the projected value of the total procurement, or at the end of the cycle, based on the actual value of total shipments;

• regular payment from suppliers, based on a percentage of the invoiced value of the shipment, although this method may be contrary to some countries' procurement integrity regulations;

• payment from users in the form of a flat annual fee, based on total expenses divided by the total number of areas and independent institutions served.

There is some risk in tying a procurement office's reimbursement to the value of purchases by user facilities, as this may create an incentive for the procurement office to increase, rather than decrease, prices and purchases. Therefore, if this sort of approach is used, checks and balances must be put in place, such as a requirement that all major procurement decisions be made by user representatives.

8. Procurement should be effected in the largest possible quantities in order to achieve economies of scale; this applies to both centralized and decentralized systems.

Justification and explanation

Larger procurement volume makes favourable prices and contract terms more likely, by increasing suppliers’ interest in bidding and by providing them with an incentive to offer a competitive price.

Practical aspects

A higher volume for single items may be achieved through pooling of procurement volume from many facilities or from several States or countries, by restriction of the drug list or by elimination of duplication within therapeutic categories.

A large contract awarded to one supplier by no means implies that the entire volume must be shipped at once. Many procurement services specify, as part of contract terms, divided deliveries over the period of the contract or to multiple delivery points. Some supply systems use estimated quantity tenders, with orders placed throughout the contract period as needed. In decentralized procurement programmes, one way to sustain procurement volume is to negotiate prices centrally for a list of essential drugs and allow provinces, districts or health facilities to order the drugs as needed from the contract supplier. These strategies allow for optimal use of available storage and transport capacity, facilitate inventory management and ease cash flow constraints.

9. Procurement in the public health sector should be based on competitive procurement methods, except for very small or emergency orders.

Justification and explanation

There are four main methods for purchasing drugs. Three of them are competitive: restricted tenders, open tenders and competitive negotiations. The fourth method is direct negotiation with a single supplier. Since inducing supplier competition is a primary key to obtaining favourable pricing, the public sector should use competitive methods for all but very small or emergency purchases. This assumes, of course, that there are multiple suppliers for the items needed. As discussed in Operational Principle 5, drugs which are available from multiple sources should be competitively purchased under their generic (INN) name.

Practical aspects

As long as drug quality and service reliability are assured, competition should be increased to the point at which drug prices are as low as possible. The “rule-of-five” for pharmaceutical pricing holds that generic prices generally reach their minimum when there are at least five generic alternatives on the market and that prices in tendering systems are at their lowest where there are at least five bids per item; adding more bids generally does not result in further lowering of prices.

In situations where most or all of the products in a therapeutic category are single-source or branded products, the number of different drugs in a therapeutic category can be reduced through cost-effectiveness analysis. Competition can be induced by therapeutic class tendering. For example, among the newer antibiotics there may be several which are therapeutically similar, at least for specific indications. Therapeutic class tendering means that offers are requested on two, three or more therapeutically similar but generically different products. The selection of the most cost-effective drugs within a therapeutic category should be done by the national essential drugs committee, not by the procurement office.

10. Members of the purchasing groups should purchase all contracted items from the supplier(s) which hold(s) the contract.

Justification and explanation

Except in those systems where each health facility negotiates prices and purchases drugs individually, public pharmaceutical procurement systems are seen as purchasing groups. Normally, group purchasing achieves lower prices than would be available to the same group of health facilities if they purchased individually. These discounts are based on the fact that facilities which are part of the purchasing group will purchase contract items only from the selected contract supplier, as long as that supplier is able to perform. This is called sole-source commitment. If group members are free to make separate deals for contract items with other suppliers at will, the suppliers who participate in tenders will have little incentive to offer the best possible discounts to the purchasing group.

Practical aspects

Sole-source commitment must be monitored and enforced. Monitoring is particularly important in systems where prices are negotiated centrally and ordering is done by individual health facilities. Suppliers that do not win contracts in a competitive tender may offer more competitive prices on a short-term basis in an attempt to split the purchasing group. If group members do not resist such price dumping, the prices at subsequent tenders will rise to previous unfavourable high levels.

Supplier Selection and Quality Assurance

11. Prospective suppliers should be pre-qualified, and selected suppliers should be monitored through a process which considers product quality, service reliability, delivery time and financial viability.

Justification and explanation

Pre- and post-qualification procedures help to eliminate substandard suppliers, if properly managed. Pre-qualification is the procedure of evaluating supplier capacity and reputation before bids are solicited for specific products. This is the preferred procedure, especially for ongoing drug procurement systems. Although substantial time is required to establish an initial list of pre-qualified suppliers, once this has been done the lowest pre-qualified tenderer for each product is deemed to be qualified, which expedites adjudication and contract award.

Post-qualification evaluates the suppliers after bids have been received. If there are numerous offers from unknown suppliers there may be long delays in awarding contracts, as it will be necessary to validate suppliers’ capacity to supply good-quality products.

Practical aspects

Most established procurement systems use some form of restricted tender with pre-qualification, soliciting bids only from suppliers that have been pre-qualified. Procurement systems using restricted tenders with pre-qualification should make continuous efforts to seek out potential new suppliers in order to maintain competitive pressure on established suppliers that had been pre-qualified previously. Drug regulatory authorities may provide relevant information regarding new suppliers.

The process for evaluating new suppliers can include formal registration, formal inspection, reference checks with past clients and international agencies, test purchases in small quantities and informal local information-gathering. Countries that do not have functional regulatory agencies and drug quality control laboratories must make vigorous efforts to check references of new suppliers and should buy only from those suppliers that are known to provide quality products. One important aspect of quality assurance is the concept of “traceability”. The supplier must be able to trace the product to the finished product manufacturer, and the latter must be able to trace the ingredients to their producers, all in a transparent manner.

In addition to using pre- or post-qualification procedures, successful procurement offices ensure continued good supplier performance through a formal monitoring system which tracks lead time, compliance with contract terms, partial shipments, quality of drugs, remaining shelf-life, compliance with packaging and labelling instructions, etc. A cumulative file for each supplier should have copies of registration papers, references, special correspondence, complaints and other anecdotal supplier information. The information system should track chronologically the number and value of tender contracts awarded, and the value of total purchases from the supplier by year and performance for each tender.

12. Procurement procedures/systems should include all assurances that the drugs purchased are of high quality, according to international standards.

Justification and explanation

Four components make up an effective quality assurance system:

• selecting reliable suppliers of quality drugs;

• using existing mechanisms, such as the WHO Certification Scheme on the Quality of Pharmaceutical Products Moving in International Commerce;

• establishing a programme of product defect reporting; and

• performing targeted quality control testing.

The selection of suppliers that are known to provide high-quality products as discussed in Operational Principle 11 is the primary key to ensuring drug product quality. When using new suppliers whose products are not familiar in the country, the procurement system must be particularly alert to product quality issues.

Practical aspects

Some products vary substantially in formulation and bio-availability from supplier to supplier. When this difference is therapeutically significant, purchasing offices should be cautious about making changes in supplier from year to year, and particularly about accepting unknown suppliers. Even when new products are completely equivalent in content and effect, changes in dosage form can be problematic, requiring patient and provider re-education. For drugs used in chronic diseases there should be a significant cost benefit before changes are made.

The WHO Certification Scheme on the Quality of Pharmaceutical Products Moving in International Commerce is a way of exchanging information on the supplier between the regulatory authorities of the exporting country and those of the importing country. It does not constitute an absolute assurance of product quality but does provide a mechanism for ascertaining that a drug product comes from a reputable source. The certificate is as independent and reliable as the regulatory authority that issues it.

All shipments from suppliers should be physically checked on receipt. A formal system should be established which encourages health workers to report potential problems with poor product quality, ideally using pre-printed, simple reporting forms. All reports should be carefully assessed to establish the need for laboratory testing and appropriate follow-up action must be taken, including product recall if warranted. The reporter should be informed about the results and the action taken, even if products are not defective, in order to encourage continued participation in the reporting programme. Product defect reports and results should be recorded as part of the supplier monitoring system.

If supplier selection is managed effectively it is not necessary to carry out quality control testing on every batch of every drug received. Many procurement agencies limit routine testing to new suppliers and to sensitive products. However, all public drug supply systems should have access to quality control laboratories to test suspect drug products.

Unfortunately, not all governments have been able to sustain government-operated laboratories. In some countries a college of pharmacy or an independent laboratory may have the required testing facilities. Also, quality control laboratories in industrialized countries will provide drug analyses against payment. If analyses must be performed by foreign laboratories, foreign exchange problems may be reduced by requiring the suppliers of suspect products to pay the laboratory directly, with the arrangement clearly described in the purchase contract. Financing for quality control testing is a difficult problem in many countries, and governments and donors should collaborate to find viable solutions.

4. Practical implementation issues

The twelve operational principles for good pharmaceutical procurement practices aim to improve pharmaceutical procurement by ministries of health, supply agencies, nongovernmental organizations and other organizations involved in drug supply. When introducing and using these principles, the following should be kept in mind.

The operational principles should be used to develop standard operational procedures

These twelve principles constitute the minimum conditions for a reliable and cost-effective drug procurement system. They should be used as the basis for developing a set of more detailed standard operational procedures, taking into account the specific institutional circumstances and market conditions under which the system must operate.

Standard operational procedures must be actively implemented and monitored

The operational principles and the standard operational procedures must be supported by the national drug policy, regulations and legislation. International agencies and other external organizations which give technical or financial support to the national drug supply system should be asked to support and promote their implementation.

Good drug procurement is only possible within a well-managed drug supply system

Standard operational procedures can improve drug procurement only if they are implemented within a well-managed drug supply agency. This agency may be a classic government central medical store, an autonomous or semi-autonomous supply agency, an independent nongovernmental agency or some other form of supply agency. Critical factors for the performance of drug supply agencies include: qualified senior management; adequate personnel policies; a broad-based board for planning and following up the overall work; proper contract terms between the government and the contractor; and reliable financing and accounting systems.

The right purchasing and inventory control model should be chosen

Procurement can be done through a single annual tender, through a schedule of periodic tenders throughout the year, through a perpetual inventory system in which procurement is initiated as soon as stocks fall below a certain level, or through a combination of such systems. The choice depends on a variety of factors, including the type of drugs used (expensive drugs, short shelf-life, high or low consumption rate), the geographical situation, local production capacity, total consumption and others. The geography is important since more isolated areas tend to purchase less frequently. Local production capacity allows greater flexibility and more frequent deliveries. High-volume items may be purchased more frequently throughout the year. The choice of purchasing and inventory model affects the direct cost of the drug, staff requirements (frequent purchases need more staff time) and inventory costs (less frequent procurement requires more warehouse space).

At a certain stage, an effective computerized system should be introduced to manage inventory control. This should probably be done in phases, with the system developed or backed up by a local company. A well-functioning manual inventory control system can be converted into a computerized one.

Legislation and regulations may need to be adapted

National legislation and regulations provide the necessary legal foundation for procurement procedures, contract enforcement, financial authority, staff accountability and other critical aspects of procurement. Existing legislation and regulations may be fully consistent with the twelve core principles. Often, however, legislative or regulatory changes will be needed.

A common problem is that the general rules for drug procurement by the public sector do not take account of the specialized procurement requirements of buying pharmaceuticals. The challenge may be not only to identify the changes which are needed, but also to convince the relevant legal and financial authorities that pharmaceutical procurement does in fact require a different approach. Some examples of specific requirements are: separation of the key procurement functions, the need for financial audit, mandatory use of generic names, the need for product registration (which should also apply to the public sector but is often ignored) and formal supplier qualification. Other related issues are pricing policies and ethical criteria for drug promotion.

Capacity needs to be built

Pharmaceutical procurement is a specialized professional activity which requires a combination of knowledge, skills and experience. Too often drug supply agencies are staffed by individuals with little or no specific training in pharmaceutical procurement. It is essential, therefore, that staff in key procurement positions be well trained and highly motivated. Training may be organized through national or international courses, through apprenticeships with international supply agencies or supply agencies in other countries, or by enlisting experienced short-term or long-term support from external technical advisers.

International and bilateral agencies should support the national procurement system

Development assistance through loans, grants and other financial mechanisms is intended to contribute to long-term health sector development. External technical assistance is intended to build local capacity and to develop sustainable systems, and should therefore be consistent with the policies of the country.

It is essential that development assistance reinforces good pharmaceutical procurement practices and aims at sustainability, rather than undermining or delaying the national development of such practices. From a development point of view, investing in teaching good procurement practices may be more important than just procuring the drugs. Thus international, multilateral and bilateral agencies may need to review their own procedures, requirements and technical advice in the light of the present document. In the same vein, WHO’s Guidelines for drug donations or their national adaptations should be respected by external agencies.

Procurement in decentralized systems needs special arrangements

Health system functions are increasingly being decentralized to provincial, district or local health services. In the pharmaceutical sector experiences with decentralization have been mixed. Proper drug selection, price reductions from bulk purchasing, quality assurance and accountability may all be threatened in decentralized procurement.

In principle, the twelve core principles for good procurement apply in decentralized systems as well, but they may need to be adapted in practice. For example, separation of key functions may be difficult with limited local staff. Bulk procurement may be possible only if districts and major health units pool their requirements and negotiate one contract. Under a system of direct delivery, drugs are then delivered to and paid for by the district or health unit. Finally, it may be difficult for local authorities to verify the quality of the drugs. Some decentralized systems rely on a list of qualified suppliers provided by national authorities.

To achieve good drug procurement practices in decentralized systems the role of the central government should be made clear. It would usually be its responsibility to guarantee the safety and efficacy of all drugs circulating in the market and in the health system, and to monitor the performance of the decentralized procurement system. In addition, the central government may tender for the prices of the drugs, for direct delivery systems.

Other operational issues

In addition to the above, there are other possibilities for improving procurement performance, which should be considered. These include:

• the use of international drug supply agencies, such as the Equipment for Charity Hospitals Overseas (ECHO) organization, the International Dispensary Association (IDA) and UNICEF. Their services can especially be beneficial when small quantities of a product need to be procured;

• access to information on prices and supply sources. Comparative price information is currently available to countries through the International drug price indicator guide (Management Sciences for Health and World Bank, 1999);

• primary and secondary systems for pre-registration and post-registration of suppliers;

• managing mixed systems of procured and donated drugs, especially in countries where donations form a large part of drug supplies. In such countries an active donor policy, clear indications of drug needs to potential donors and early announcement and registration of drug donations in the pipeline are extremely important in order to derive the maximum benefit from the donations and prevent overlapping donation requests and drug orders.

Bibliography and further reading

American Society of Hospital Pharmacists. ASHP guidelines for selecting pharmaceutical manufacturers and suppliers. American Journal of Hospital Pharmacy; 1991; 48:523-524.

Beracochea E. Contracting out: the experience of Papua New Guinea. Report submitted to the Public/Private Mix Network. London: Health Policy Unit, London School of Hygiene and Tropical Medicine; 1995.

Broun D. Procurement of pharmaceuticals in World Bank projects. Washington, DC: World Bank; 1994.

Cleverley WO, Nutt PC. The effectiveness of group purchasing organizations. Health Services Research; 1984; 19:65-81.

Dorner G, ed. Management of drug purchasing, storage and distribution: manual for developing countries, 3rd rev. ed. Aulendorf, Germany: Editio Cantor Verlag; 1982.

Downs DE, ed. Understanding the freight business, 4th ed. Egham, UK: Micor Freight UK; 1992.

Fédération Internationale Pharmaceutique. FIP guidelines for drug procurement. Amsterdam: FIP; 1992.

Health Information Designs. USAID handbook and field operations manual for pharmaceutical procurement in Latin America and the Caribbean. Arlington, VA: Health Information Designs; 1988.

Hessou CP, Fargier MP. Benin central purchasing office for essential drugs: a new experiment. Essential Drugs Monitor; 1994; 18:8-9.

International Chamber of Commerce. International rules for the interpretation of trade terms. Paris: International Chamber of Commerce Publishing; 1990 (English-French).

International Dispensary Association. General purchase conditions of the International Dispensary Association: non-profit procurement of medicines and medical supplies. Amsterdam: International Dispensary Association; 1994.

Management Sciences for Health. Eastern Caribbean Drug Services procurement manual. Boston: Management Sciences for Health; 1990.

Management Sciences for Health. Managing drug supply training series. Part 1. Policy issues in managing drug supply. Boston: Management Sciences for Health; 1992.

Management Sciences for Health. Managing drug supply training series. Part 2. Financing and financial management of drug supply. Boston: Management Sciences for Health; 1992.

Management Sciences for Health. Managing drug supply training series. Part 3. Supply management. Boston: Management Sciences for Health; 1992.

Management Sciences for Health and World Bank. International drug price indicator guide. Boston: Management Sciences for Health; 1999 (updated annually).

Management Sciences for Health in collaboration with the World Health Organization, Action Programme on Essential Drugs. Managing drug supply, 2nd ed. Edited by J.D. Quick, J. Rankin, R. Laing, R. O’Connor, H.V. Hogerzeil, M.N.G. Dukes and A. Garnett. Hartford, CT: Kumarian Press; 1997.

McPake B, Ngalande-Bande E. Contracting out health services in developing countries. Health Policy and Planning; 1994; 9:25-30.

Nigeria Essential Drugs Project and Management Sciences for Health. Drug procurement procedures and documents manual. Boston: Management Sciences for Health; 1992.

SCRIP. International directory of pharmaceutical companies. Surrey, UK: PJB Publications (annual publication).

United Nations Industrial Development Organization. A study to assist in improving management skill for procurement of pharmaceutical chemicals, their intermediates, and drugs (pharmaceutical formulations). Vienna: UNIDO; 1987.

Westring G. International procurement: a training manual. Geneva: International Trade Centre (UNCTAD/WTO); 1985.

World Bank. Procurement of pharmaceuticals and vaccines. Washington, DC: World Bank; 1993. Procurement Technical Note No. 4.3.2.

World Bank. Standard bidding documents for procurement of pharmaceuticals and vaccines. Washington, DC: World Bank; 1993.

World Health Organization. Report of a WHO meeting on drug policies and management: procurement and financing of essential drugs. Geneva: World Health Organization; 1984. WHO/DAP/84.5.

World Health Organization. Estimating drug requirements: a practical manual. Geneva: WHO; 1988. WHO/DAP/88.2.

World Health Organization. Use of the WHO Certification Scheme on the Quality of Pharmaceutical Products Moving in International Commerce. Geneva: WHO; 1994. WHO/DAP/94.2.

World Health Organization. The use of essential drugs. Geneva: WHO; 1997. Technical Report Series No. 850.

World Health Organization. Procurement of vaccines for public-sector programmes: a reference manual. Geneva: WHO; 1999. WHO/V&B/99.12.

Other documents in the Interagency Guidelines Series

New emergency health kit 98, 2nd ed.

The book explains how to use standardized kits of essential drugs, supplies and equipment in the aftermath of large-scale emergencies and disasters. Providing background information on development of the kits, it also gives a detailed description of their contents, treatment guidelines and useful checklists for suppliers and prescribers.

Guidelines for safe disposal of unwanted pharmaceuticals in and after emergencies

The Guidelines describe methods for disposing of unwanted drugs, involving minimal risks to public health and the environment. These methods include landfill, encapsulation, inertization, discharge to a sewer and incineration. The document is intended for ministries, health, environmental and waste management authorities, as well as experts at ministerial, regional and local levels.

Guidelines for drug donations, 2nd ed.

The document presents four core principles and 12 guidelines for drug donations, covering issues such as drug selection, quality assurance, presentation and packaging. By describing "good donation practice", the Guidelines aim to improve the quality of drug donations. They can be adapted and implemented by governments and organizations dealing with this type of assistance, and used as a basis for national or institutional guidelines.

Back Cover

Pharmaceutical procurement is a complex process involving many steps, agencies, ministries and manufacturers. Problems are common. They include inadequate regulations and structures, insufficient or spasmodic government funding, inexperienced staff and lack of unbiased market information. Additionally, donor agencies may have conflicting procurement rules, while decentralization of drug procurement to provinces or districts can increase costs and decrease efficiency.

With this document, the Interagency Pharmaceutical Coordination Group aims to improve pharmaceutical procurement practices, and to increase cooperation among governments and donors. The text has been extensively reviewed by experts from international agencies, governments, nongovernmental organizations, the pharmaceutical industry, essential drugs supply agencies and academia.

The approach sets out four strategic objectives and 12 operational principles for good procurement, which can be adapted by users. The principles are grouped into four categories: management, drug selection and quantification, financing and competition, supplier selection and quality assurance. Although applicable to all types of pharmaceutical procurement, the principles are primarily targeted at public sector health systems, no matter what combination of public and private services is used to manage those systems. Practical implementation issues and mechanisms to further improve procurement are also examined.

This is an interagency consensus document published by the WHO Department of Essential Drugs and Medicines Policy on behalf of the organizations listed.

References
The United Nations Children’s Fund (UNICEF)
The United Nations Population Fund (UNFPA)
The World Health Organization (WHO) and the World Bank.

REVIEW OF PROCUREMENT IN CENTRAL GOVERNMENT of JORDAN

2011-03-23T08:07:00.000+02:00

Hussein Hiyassat

December 2007

INTRODUCTION

1. this review for the civil procurement in Central Government is done in the light of the Government's objectives on efficiency, modernisation and competitiveness in the short and medium term.

2. This Review was initiated following the minister of finance interest.

3. The term 'procurement' has many different interpretations. Throughout this Review 'procurement' means the whole process of acquisition from third parties (including the logistical aspects) and covers goods, services and construction projects. This process spans the whole life cycle from initial concept and definition of business needs through to the end of the useful life of an asset or end of a services contract. This definition is consistent with modern supply chain management practices and that used in the 1995 White Paper (CM 2840) Setting New Standards.

The process is not limited to the purchasing function in departments and is inherently multi-functional especially in large, complex and / or novel procurements.

4. Total annual procurement spend in the civil Departments, their Agencies is estimated to be in excess of JOD 2.5 billion at current prices. The scale and breadth of this level of expenditure demands the highest levels of efficiency to achieve the best possible value for money. In addition the composition of this expenditure has been changing and will continue to change significantly through:

a) the Prime Minister's modernisation agenda including the focus on outcomes and joined-up Government initiatives

b) the need to achieve value for money savings through better procurement in order to release resources to support the key policy objectives of the Government

c) the increasing use by Government of purchased services, e.g. outsourced facilities management, provision of turn-key systems and the use of third parties to deliver public services

II. STRUCTURE & CONDUCT OF THE REVIEW

1. In order to address the very broad remit of this Review, I sought inputs from a number of Government Departments, the Budget Department, the General supplies Department, the Government Tender Department, the Joint procurement department the Cabinet Office, the Audit Bureau and a cross-section of suppliers to Government through a combination of meetings and written submissions.

2. These inputs were structured around invited responses to 6 questions:

a) How important is procurement as an activity in civil government?

b) Is the structure and organization of civil procurement activities (e.g. Departmental, General supplies Department (GSD),Government Tenders Department ) efficient and effective?

c) Does the procurement function have the right level of skills and capability to help achieve the Government's objectives on efficiency, modernisation and competitiveness?

d) Can the Government make better use of its purchasing power and collective expertise with suppliers e.g. through appropriate aggregation of departmental requirements, to secure procurement savings?

e) Are departments making full use of the flexibility, announced in the Comprehensive Spending Review, to reinvest savings arising from improving the efficiency of procurement?

f) What levels of savings are achievable through more efficient and effective civil procurement?

3. Twenty meetings were held with Government officials, (including nine involving Permanent Secretaries), nine meetings with senior executives of suppliers to Government and one meeting with the CBI Industrial Policy Group. Forty written submissions were received from various Government Departments, Agencies and NDPBs. Twenty written submissions came from industry.

4. In addition, a survey questionnaire was sent to 100 other suppliers to Government and 28 replies were received.

5. The Review also took account of the three previous studies of Government procurement that have been undertaken in this decade, namely:

Efficiency in Civil Government Procurement (the PX Report) - July 1998

Setting New Standards: A Strategy for Government Procurement

(White Paper - CM 2840) - May 1995

Organisation of Procurement in Government Departments and their Agencies March 1993

6. In order to determine the efficiency and effectiveness of the current procurement arrangements, I considered the following seven aspects:

Policy

Organisation and Structure

Process

Measurement

People

Supply Base

Implementation

to provide a comprehensive structure within which to analyse the above inputs, identify the key findings and propose my recommendations.

III. FINDINGS AND RECOMMENDATIONS

A. POLICY

Findings

1. Decisions by previous Governments to decentralise and delegate authority for procurement to Departments have been implemented without establishing a common framework within which Departments must operate to ensure coherence in how public money is spent.

2. Inputs from the supply base highlighted a lack of consistency and common process, as well as a very wide spectrum between best and worst practice in Government procurement. Two interviews with industry illustrated that this spectrum exists even within the same Agency of a Government Department.

3. The Review undertook a study of the electricity and gas prices paid by Departments and benchmarked these against those paid by a number of large private sector companies. This showed that the lowest prices obtained by Departments were comparable to those secured by best in class private sector organisations, but the highest prices exceeded the lowest prices by 66% in the case of electricity and 140% in the case of gas.

This results from insufficient aggregation of requirements and the consequent limitations on being able to take full advantage of a competitive energy supply market.

4. 62% of the survey responses confirmed that different Departments were applying different rules, policies and practices to the procurement of essentially similar requirements.

5. Delegation to the maximum extent possible of what is bought, is a management principle that brings great benefits. It is also the case that organisations with best in class procurement performance have recognised the need to mandate some level of commonality of approach to procurement (not centralisation) in order to secure such benefits as leverage with key suppliers, maximum value for money from the aggregation of appropriate requirements and facilitating the widespread use of best practice.

Recommendations

6. A common strategic framework should be established within which all Departments will conduct their procurement activities in future. This framework will include:

a standard procurement process (see C below)

common performance measures

key standards (e.g. for e-commerce)

common systems (e.g. for information about suppliers)

key values (e.g. a code of good customer practice, working together across Departmental boundaries)

7. If a Department considers any part of this framework to be inappropriate to its needs, then in order to act outside of the framework, up-front agreement must be obtained from the proposed new central organisation (see B below)

8. I recommend that this framework be approved by Cabinet or the Public Services Expenditure Committee (PSX) so that it is seen to have the necessary top level cross Departmental support.

B. ORGANISATION AND STRUCTURE

Findings

1. The issue of organisation and structure of the various activities in the Cabinet Office and Treasury ('the Centre') was the one raised most frequently in the submissions the Review received.

2. Central activities involved wholly, or having a significant involvement, with procurement include:

The Buying Agency (TBA) -Cabinet Office Executive Agency

CCTA - Cabinet Office Executive Agency

PACE - Cabinet Office Executive Agency

COI - Cabinet Office Executive Agency

PFI Taskforce - HM Treasury

Procurement Group - HM Treasury

Wider Markets Team - HM Treasury

3. The fragmentation and lack of co-ordination of these activities results in the Centre lacking the 'clout' necessary to lead Government procurement into the 21st Century.

4. It was clear from many submissions that there is a widespread recognition of the need for, and benefit of, a central body which ensures consistency of policy, avoids re-invention of wheels, catalyses appropriate aggregation and promotes best practice.

5. In general the input regarding these central activities, when considered on an individual basis, ranged from neutral to positive, with the concern being focussed on the overall lack of integration and co-ordination.

6. However, TBA attracted a much broader spread of comments ranging from strongly negative to very complimentary, and a number of inputs queried the clarity and relevance of the role and mission of this Agency.

7. There is no single person or body accountable for the deployment of resources involved in central procurement activities and I consider that these resources are being utilised in a sub-optimal manner in terms of ensuring the best overall procurement performance by Government.

8. This fragmentation and lack of co-ordination results in the Centre having an unnecessarily limited 'value add' and not being able to act as a strong catalyst in improving overall Government procurement.

Recommendations

9. A single 'one-stop shop' procurement central organisation should be created by combining as many of the resources of the above central activities as is possible. As a minimum I recommend the activities of:

Procurement Group

PFI Task force

TBA

PACE

CCTA

are included in this new central organisation, which I have called Office of Government Commerce (OGC) throughout the remainder of this report.

The key role and responsibilities of this new organisation are set out in Annex 1.

10. Although the OGC will begin its life with a set of inherited resources and activities, its role is not to maintain the status quo. As the new organisation begins to focus on the real high value added activities, I envisage that its inherited profile of activities will change rapidly and this will require both the re-allocation of existing resources and re-profiling of the OGC's skill base. An initial injection of a small number of high calibre staff in order to kick start the organisation will also be required.

11. At the same time as strengthening the effectiveness of the Centre, I recommend an OGC Supervisory Board is established to help ensure a coherent cross Departmental approach to procurement, and to provide on-going top-level support and strategic direction to the OGC.

The Supervisory Board would be chaired by the Chief Secretary to the Treasury (who would then be responsible for reporting to the Cabinet and the Public Services Expenditure Committee on overall civil Government procurement policy and performance).

I suggest membership of this Board includes:

a senior Cabinet Office representative (recognising this department's continuing strategic interest in procurement)

senior level official representation from the Treasury Public Services Directorate

senior level official representation from a cross-section of large and small departments

the Heads of Procurement from N. Ireland, Scotland and Wales (to ensure that the benefits of a more coherent approach to procurement are not lost as devolution occurs)

one or two senior representatives from the private sector

an observer from the National Audit Office

the Chief Executive of the OGC

The proposed terms of reference of the Board are to:

approve and monitor the business plan of the OGC

direct matters of public procurement policy and strategy, and where appropriate, make recommendations to the Cabinet (or the Public Services Expenditure Committee) in order to achieve consistent cross Government procurement performance at best in class levels

take responsibility for approving targets and monitoring the performance against these targets arising from improved procurement across Government

act as a 'check and balance' between the OGC and individual Departments

C. PROCESS

Findings

1. There is no well defined, common 'cradle to grave' process for managing procurements which are large, complex, novel, or some combination of these criteria. This puts important acquisitions of goods, services, or construction projects - funded either conventionally or by other means such as PFI - within, or across, Departments at unnecessary risk as there is no common mechanism for strategically controlling such procurements throughout their life cycle.

2. No common cross Departmental process exists for the management of the supplier base.

3. Departments and some of the central functions are concerned that some suppliers are currently enjoying differential pricing because of the failure to co-ordinate the management of these suppliers.

4. A number of Government submissions recognised the advantages to be gained from a common database of information about suppliers, better understanding of the supply base's cost drivers and genuine partnership relationships with industry.

5. Many industry submissions identified the benefits Government would obtain from adopting a more 'private sector' approach to procurement (allowing for the need to comply with European Community procurement regime) especially in the area of customer - supplier relationships based on a partnership approach.

6. A significant number of senior level Government inputs identified concern about the potential level of dependence on a small number of key suppliers in areas of strategic importance and the inability to collectively identify this level of dependence without asking the suppliers for the data.

Recommendations

7. A well defined, common process for the strategic management of large, complex or novel (or some combination of these criteria) procurements should be implemented based on the following principles:

projects have distinct phases in their life-cycle

the 'gates' between these phases can be characterised by sets of deliverables (e.g. requirements specification, procurement plan, project management plan, risk management plan)

deliverables should be assessed by people with relevant expertise who are independent of the project

important 'gates' (typically 3 in the life cycle) can only be passed as a result of successful reviews chaired by senior people who have no vested interest in the outcome of the review.

An example of the main elements of a generic procurement process is illustrated in Annex 2.

When a review is not successful the review chairman should bring the matter to the attention of the relevant Departmental Permanent Secretary and the Chief Executive of the OGC who will need to agree the action to be taken.

8. The detailed definition of this process, including the required deliverables at each gate, should be led by the OGC who will take into account external best practice and the experience gained from both recent successes and failures in Government procurement of large, complex, or novel projects.

9. Such a process will:

help to ensure a more consistent and enhanced level of performance on project orientated procurements, thereby saving money and boosting efficiency

catalyse widespread use of best practice, as this will increasingly be documented in the definition of the deliverables

provide a foundation for procure

2011-02-08T19:47:00.003+02:00

تطوير المشتريات الحكومية
د. حسين حياصات
Hiyassat@gmail.com
+962796080604

ملخص تنفيذي

تالياَ ملخص تنفيذي لتطوير المشتريات الحكومية في اللملكة الاردنية الهاشمية، وهي عبارة عن خارطة الطريق للتطوير.

إدارة المشتريات وإدارة الموجودات الحكومية
1. تشكيل جهة مركزية واحدة لإدارة و ألإشراف على المشتريات (السلع و الخدمات و الاستشارات و الأشغال )
2. ربط موجودات المؤسسات بأهدافها الاستراتيجية.
3. تعريف المسؤوليات بشكل دقيق في مجال إدارة الموجودات.
4. التأكد من الاستخدام الأمثل للأبنية الحكومية وأماكن العمل.

قسم مختص بالشراء في كل مؤسسة حكومية
5. وضع إستراتيجية موثقة خاصة بالمشتريات لكل مؤسسة حكومية وكيف ستخدم المشتريات الأهداف الاستراتيجية لهذه المؤسسات، و ينبغي مراجعة هذه الاستراتيجية بشكل دوري.
6. تأسيس قسم مختص بالشراء في كل مؤسسة تقوم بالمشتريات، وعلى هذا القسم جمع المعلومات عن المشتريات السابقة، و المشتريات الحالية، وعليه أيضاً إعداد الخطط التدريبية في مجال المشتريات.
7. الاستعانة بالمؤسسات الأخرى التي لديها مختصين بالشراء أو بهيئة المشتريات المركزية في حال عدم توفر مختصين بالمشتريات في أي مؤسسة حكومية.

المواءمة بين الشراء و الحصول على أفضل قيمة للنقود
Best value for money.
8. تشكيل قسم في هيئة المشتريات المركزية يهدف إلى مراجعة المشتريات بعد تنفيذ العمية الشرائية للتأكد من حصول الجهة المستفيدة على أفضل قيمة للنقود.
9. على المؤسسات الحكومية التركيز على الأهداف الاستراتيجية ، وعليها التأكد من أن جميع المشتريات تحقق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة ، وذلك من خلال التركيز على النتائج ، بمعنى أخر يجب أن تكون المشتريات موجهة بالنتائج.
10. تبني سياسات من قبل المؤسسات من شانها ألتأكد من إشراك جميع العاملين لديها بعملية المشتريات ومراجعتها وذلك من خلال التقييم الدوري للمشتريات.

مراجعة الإجراءات الحالية
11. قيام جميع المؤسسات بعملية مراجعة شاملة لهيكلية المشتريات لديها من وجهة نظر أفضل قيمة للنقود.
12. إعداد مصفوفة المشتريات لجميع المؤسسات و التي تقسم المشتريات حسب خطورتها و أهميتها وحسب قيمتها ارتفاعا و انخفاضا كما هو موضح بالشكل أدناه.

Spend Analysis Chart

13. تجميع المشتريات والتي تقع في المربع الأول من البند السابق وشرائها من قبل هيئة المشتريات المركزية.
14. تشكيل لجنة في مجلس النواب ، لمراجعة مشتريات الدولة ، بهدف دراسة مخرجات المشتريات هذه ، وأثرها على المجتمع المحلي ، و التأكد من أن هناك هدف سياسي من وراء كل عملية مشتريات.

تطوير التشريعات
15. ينبغي مراجعة التشريعات ، بهدف التأكد من أن هذه التشريعات تتبنى سياسات )الحكم الرشيد) ، وتؤيد استخدام أفضل الممارسات العالمية في مجال المشتريات.
16. إعداد دليل المشتريات الحكومية بحيث يشمل على المبادئ والسياسات والإجراءات والممارسات الخاصة بالمشتريت الحكومية وإنشاء معجم شامل للمشتريات.
17. تدريب المدققين في جهات الرقابة الداخلية و الرقابة الخارجية - ديوان المحاسبة - على التركيز على لاستراتيجيات ، وهذا يتم بتبني وجهات النظر المبنية على التركيز على أهمية و خطورة المشتريات و التركيز على المشتريات ذات الأهمية النسبية.
18. توضيح أدوار المدققين و المراجعين لدى ديوان المحاسبة ، فيما يتعلق بالمشتريات ، و البحث عن شكل من أشكال التنسيق بين جميع المؤسسات فيما يتعلق بالمشتريات.

أكاديمية ملكية للمشتريات لبناء القدرات المؤسسية و الفردية
19. على جميع المؤسسات وضع مصفوفة المؤهلات و التدريب اللازمة للعاملين في المشتريات لديها.
20. على وزارة تطوير القطاع العام و ديوان الخدمة المدنية و الهيئة المركزية للمشتريات قيادة تطوير منهاج ومسار وظيفي خاص بظباط الشراء.
21. إنشاء أكاديمية ملكية للمشتريات و التي تهدف إلى تدريب و تأهيل العاملين بالمشتريات إنتهاء بمنحهم شهادة ظابط شراء معتمد كما هو الحال في اربعة واربعون دولة ليس بينها اي دولة عربية ، منها على سبيل المثال كل من

الولايات المتحدة الأمريكية،بريطانيا وإسرائيل
22. تأمين التمويل اللازم لأكاديمية المشتريات من خلال كل أو احد الاجراءات التالية:
a) دعم الجهات المانحة
b) من خلال موازنة الدولة
c) خلال وضع رسم رمزي على كل عطاء يدفع من قبل القطاع الخاص المشارك بالمشتريات الحكومية.
d) تجميع مخصصات التدريب الخاصة بالمشتريات في الدوائر المختلفة ووضعها في حساب واحد لدعم تمويل الأكاديمية.

الشراء الالكتروني (حوسبة المشتريات)
23. تبني استخدام الشراء الالكتروني في أعمل المشتريات و بأسرع وقت.
24. استكمال تمويل مشروع الشراء الالكتروني من خلال إضافة علاوة شراء إلكتروني عند بيع نسخ العطاءات ، ودعم هذا المشروع من برنامج الحكومة الالكترونية. أو من خلال public private Partnership

تحسين بيئة الأسواق و جمع المعلومات و المشاركة بها
25. تحديد المعلومات التي يجب علينا جمعها و المشاركة بها مع صناع القرار ، وعلى كل من وزارتي تطوير القطاع العام و الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات أن تلعبا دورا كبيرا فيما يتعلق بهذا الموضوع.
26. إعداد وثيقة للموردين ، تبين ما الذي سنقوم بشراؤه ، و متى و بأي كمية وكيف ، وذلك حتى يتمكن الموردين من تجهيز المشتريات وأن لا تكون مفاجئة لهم أو لا يعلم عنها إلا عدد قليل من الموردين الأمر الذي يؤدي للاحتكار، مثل هذه النشرة يمكن الحصول عليها من الوثيقة الاستراتيجية التي تحدثنا عنها سابقاً.
27. عقد لقاءات دورية بين الجهات الحكومية المشترية و الموردين، بهدف الاستماع لوجهات النظر المختلفة و تذليل أي صعوبات قد تحدث إثناء عملية الشراء ومن أساليب الحوار التي يمكن استخدامها حلقات النقاش على الانترنت، ورشات العمل،التدريب والتطوير و دراسة الحالات.
28. نشر جميع المعلومات المتعلقة بالشراء بشكل يسمح للمهتمين باتخاذ قرارات مبنية على المعلومات الدقيقة.
29. مراجعة الهيكل التنظيمي الخاص بالمشتريات وذلك بهدف تحقيق الوفورات النقدية في ظل بيئة تنافسية.

تصميم العطاءات و تقييمها و إدارة العقود بعد الإحالة
تصميم و تخطيط المشتريات
30. إعداد خطة المشتريات مسبقاً وقبل بداية عملية المشتريات ، هذه الخطة يجب أن تحتوي على متى ستبداء المشتريات ومتى يتوقع الانتهاء منها، و كلفتها التقريبية والهدف منها.
31. تبني سياسات و إستراتيجيات من قبل هيئة المشتريات المركزية، تمكنها من مراجعة المشتريات بهدف الحصول على أفضل مشتريات.
32. تبيان الأسباب التي دعت هيئة المشتريات المركزية لتنفيذ كل عملية شراء.
إدارة المخاطر
33. إعداد وثيقة إستراتيجية لإدارة المشاريع ذات المخاطرة العالية في كل مؤسسة حكومية ، هذه الاستراتيجية يجب أن تكون قابلة للتطبيق على مستوى المشتريات الفردية.
34. تطوير أدوات مناسبة في ديوان المحاسبة لتقييم المخاطر بشكل يدعم نظرة متوازنة للمخاطر والمنافع لكل أسلوب من أساليب الشراء المتبعة.

تقييم العطاءات
35. تطوير أساليب تقييم للمشتريات بشكل يوائم ما بين الجودة و السعر والتكلفة الكلية للاقتناء (كلفة الشراء + كلفة التشغيل و الصيانة) Total Cost Of Ownership في كافة المؤسسات وبالتعاون مع وزارة تطوير القطاع العام وأي مؤسسات أخرى ، هذه المبادئ يجب التوافق عليها و الإعلان عنها مسبقاً.
إدارة العقود
36. التأكد مسبقاً من أن الجهة التي تريد الشراء لديها السعة والقدرة على إدامة و تشغيل واستخدام المشتريات بطريقة جيدة و إذا تبين عكس ذلك يجب العمل فوراً على بنا القدرات الفردية و المؤسسية لدى هذه المؤسسة و التأكد من أن هذا الأمر قد تم إنجازه قبل إتمام عملية التوريد و التشغيل.
37. توفير الخبراء القادرين على فهم احتياجات المؤسسة المشترية من قبل الموردين.
38. نشر المعلومات التي من شانها تحسين قياس الأداء الحكومي وهذا يتم من خلال تأسيس منتدى من القطاع العام و القطاع الخاص.

إدارة الموردين و المقاولين
39. تقييم أداء المقاولين و الموردين بشكل مؤسسي و مستمر وعدم الاكتفاء بحصر الاجهزة و المعدات و الطاقم الفني لديهم.
40. تبني نموذج عالمي و مجرب في مجال قياس قدرات المقاولين و الموردين
41. تحسين عملية تصنيف المقاولين من خلال التقييم الاحق والبدء بوضع أسس لتصنيف للموردين وفقاً لمبادئ
Contractor Capability Maturity Model (CMM)

تطوير المشتريات الحكومية
بقلم د. حسين حياصات
مقدمة
تشكل المشتريات بطريقة جيدة لبنة أساسية في مجال تأكيد تقديم خدمات حكومية جيدة ، سواء شراء بضائع وخدمات تؤدي الوظيفة التي اشتريت من أجلها أو تحقيق و فورات مالية ، نستطيع إعادة ضخها مجددا في مجال مشتريات جديدة .

ووجد في دراسة للإنفاق الحكومي أن المشتريات الحكومية تشكل ما يزيد عن 40 ٪ من موازنة الدولة ، يتم صرفها في مجال شراء البضائع والخدمات والمشاريع الإنشائية الرئيسة كالمدارس والمستشفيات.
ومن المفترض أن تسلك الحكومات أفضل السبل وأفضل الممارسات العالمية عند قيامها بأي عمليات شرائية. لقد حققت الحكومات وعلى مدار سنوات عديدة قفزات نوعية في التوسع في المشاريع الرأسمالية والإنمائية. وهذا انعكس إيجابا على الخدمات المقدمة للمواطن وعلى رأسها شبكات الطرق والمستشفيات والمدارس وخطوط المياه والصرف الصحي والمطارات وما إلى ذلك. وكما قامت الحكومات بزيادة الإنفاق الرأسمالي والإنمائي ، فإنها مطالبة ببذل الجهود للتأكد من إن أموال المشتريات ، قد تم صرفها وفق أفضل السبل ، وانه تم إتباع أفضل الممارسات أثناء وبعد عملية الشراء.

وللتأكد من أن المشتريات الحكومية تتم وفق أفضل السبل ، وان العائد من المشتريات يعادل قيمة النقود التي دفعت للحصول على هذه البضائع أو الخدمات أو المشاريع فإنه لا بد من أجراء مراجعة شامله للمشتريات الحكومية.

تعريف المشتريات

المشتريات: عملية الحصول على البضائع أو الخدمات أو المشاريع من إطراف أخرى، وهذا يغطي طيف واسع من المشتريات ابتداء من الحاجيات المكتبية اليومية من الأقلام والأوراق وصولا إلى المشاريع الكبرى كالمدارس والمستشفيات والمطارات ومحطات الطاقة و القطارات وما إلى ذلك.
تبدأ العملية الشرائية رسميا من نقطة بروز الحاجة لتحقيق هدف تم تحديده مسبقاً. ونجاح العملية الشرائية يمكن الحكم عليه قطعا عندما تؤدي العملية الشرائية الهدف الذي نفذت من اجله بالأساس.
يجب أن ترتكز سياسة الحكومة في مجال المشتريات على أن تقوم بشراء ما تحتاجه بطريقة عادله وعن طريق المنافسة المشروعة ، متحصنة بأساليب تمنع الفساد أو سوء استخدام السلطة ومحققة أفضل قيمه للأموال
أفضل قيمة للنقود (أعلى جودة بأفضل سعر) التي تم إنفاقها للحصول على هذه المشتريات وهذه القواعد منصوص عليها بقوانين وانظمه المشتريات المحلية والدولية وحتى في أنظمة منظمة التجارة العالمية.

يهدف نظام المشتريات إلى ترتيب إجراءات المنافسات والمشتريات التي تقوم بها الجهات الحكومية ومنع تأثير المصالح الشخصية فيها وذلك حماية للمال العام ، وتحقيق أقصى درجات الكفاية الاقتصادية للحصول على المشتريات الحكومية وتنفيذ مشاريعها بأسعار تنافسية عادلة ، إلى جانب تعزيز النزاهة والمنافسة وتوفير معاملة عادلة للمتعهدين والمقاولين تحقيقا لمبدأ تكافؤ الفرص ، وتحقيق الشفافية في جميع مراحل إجراءات المنافسات والمشتريات الحكومية.

أهمية المشتريات

تتمثل أهمية المشتريات بما يلي:

• قيام الحكومة المركزية بعمليات شرائية تقدر قيمتها بمليارات الدولارات سنويا أي ما يزيد عن 40 ٪ من الموازنة العامة للحكومة المركزية لعام 2010
• الهدف من المشتريات هو تحقيق هدف الدولة بتقديم خدمات عامه مميزه بقيمة مالية عادله ومستدامة.
المشتريات الفعالة ستؤدي بالنتيجة لتحسين بيئة المشتريات في الدولة بشكل عام من خلال إرسائها لقواعد وسلوكيات جيده ، ستنتقل حتما إلى القطاع الخاص وبالتالي ستؤثر على الأسواق بشكل عام.

لماذا الحاجة لتطوير المشتريات

على الرغم من إحراز تقدم كبير في الخدمات التي تقدمها الحكومة إلا انه لا يزال هناك المزيد الذي يمكن تقديمه على مستوى الخدمات الحكومية عامة و المشتريات الحكومية خاصة. وحيث أن متطلبات المواطنين لتحسين الخدمات الحكومية لا تتوقف، سيما وان الموطنين بدأوا بتلقي خدمات متميزة من القطاع الخاص وبالتالي فإنهم يطالبون الحكومة بأن تحذو حذو القطاع الخاص في مجال تقديم خدمات مميزة. ولا شك أن الحكومة تهدف إلى تقديم خدمة بمستوى جودة يضاهي أفضل الممارسات العالمية. وهي بحاجة للتأكد من أن الإنفاق العام يخدم تحقيق الأهداف الاستراتيجية للتنمية المستدامة التي دعا لها جلالة الملك عبد الله الثاني وصولا لبناء شبكة الأمان الاجتماعي.

إننا هنا في الأردن بحاجة لحكومة رشيقة قادرة على التصدي للتحديات العالمية خلال العشر سنوات القادمة و المشتريات احد أهم النشاطات التي علينا الاهتمام بإعادة تأهيلها.
وهناك أمر أخر ألا وهو التقدم العلمي و التكنولوجي الذي أدى إلى تطور جودة وإنتاجية القطاع الخاص، و لزيادة جودة خدمات القطاع العام و تحقيق أفضل قيمة للنقود المصروفة على المشتريات فان الحكومة مطالبة بتبني سياسة مشتريات مبنية على النتائج قدر المستطاع ومواكبة التطور التكنولوجي قدر الإمكان.

ما هي المشتريات الجيدة

المشتريات الجيدة تعنى أن تحصل على قيمة نقودك، بمعنى آخر هو شراء سلعة تؤدي الغرض الذي اشتريت من اجله آخذين بعين الاعتبار الكلفة التشغيلية والعمر التشغيلي لها. ويجب أن تنفذ بكفاءة، وبوقت وكلفة محدودة لجميع الإطراف المعنيين بالمشتريات، و العملية الشرائية الجيدة يجب أن تكون جيده للحكومة،جيدة لدافع الضرائب -المواطنين-، وجيدة للموردين.
وبما انه لا توجد طريقة واحدة تضمن تحقيق هذه الأهداف للمشتريات، فإن المبادئ التالية وهي مستقاة من كتاب
The Seven Habits of Highly Effective People
للكاتب Stephen R. Covey تؤسس لعملية شرائية جيده،على المؤسسة التي تقوم بالشراء:

1. المبادرة ودراسة الأسواق ومعرفة المستجدات قبل حدوثها وعدم الاقتصار على ردود الأفعال proactive
2. أن تركز منذ البداية على الهدف من كل عملية شرائية Result Oriented Purchase (ROP) وذلك من خلال وضع مواصفات للمشتريات مبنية على النتائج والأهداف.start with the end in your mind
3. أن تكون واعية للعوامل الخارجية التي تؤثر على المشتريات (عوامل بيئية، تخطيط، ( ........ to seek to understand then to be understood
4. تزويد المقاولين والموردين بالهدف من العملية الشرائية ألأمر الذي قد يؤدي إلى اقتراح سبل أخرى قد تكون أوفر أو اقدر على تلبية احتياجات الجهة المستفيدة ، حيث أن الموردين أكثر معرفة بالأعمال من الدوائر المستفيدة من المشتريات. وهذا يهدف إلى استكشاف مقدرة السوق على تلبية حاجة هذه المؤسسة من العملية الشرائية.win/win
5. إتباع عملية شرائية تتمتع بالشفافية والكفاءة والعدالة والتنافسية وإيصال الهدف من المشتريات لجميع الموردين المحتملين للعملية الشرائية. وهذا يتيح للموردين التأكد من جدوى المشاركة بالعملية الشرائية وبالتالي سيزيد عدد المشاركين.sharpen the saw
6. التأكد من أن المشتريات تلبي الخطط الموضوعة مسبقا للدائرة المستفيدة من المشتريات، وأن هذه المشتريات تقع ضمن الخطة الشمولية لهذه الدائرة ،و ترتيب الاولويات و التركيز على المشتريات الأهم فالمهم فألأقل أهمية.first thing first
7. تطوير علاقات شراكة مستدامة بين الموردين و الحكومة، تؤهل الموردين لتلبية متطلبات الحكومة بأفضل السبل.التآزر

مراجعة المشتريات
للتأكد من جودة العملية الشرائية فقد قمت بعملية مراجعة للمشتريات الحكومية على مدى عدة سنوات أعتباراَ من 2006-2010، و مقارنتها بافضل التجارب لبعض الدول المتقدمة في مجال مراجعة المشتريات منها بريطانيا ، الدنمارك، بلجيكا وايطاليا و أمريكا، بهدف رفع كفاءة استخدام موارد الدولة من خلال توفير احتياجات الجهات الحكومية المختلفة بأفضل المواصفات وبأقل الأسعار ، وقد خلصت الدراسة لما يلي:

ولفت انتباهي ان مكتب التجارة الحكومية البريطانية office of Government Comerce OGC قد قامت بمراجعة لمشترياتها ووجدت الملاحظات التالية
1. لا يوجد إطار عام يحكم جميع انواع المشتريات المتشابهة ضمن إطار واحد ، بهدف إيجاد التوافق والانسجام مع أفضل الممارسات في العملية الشرائية .
2. لا توجد تصورات لتنسيق المشتريات الحكومية بين جميع الجهات الحكومية ذات العلاقة
3. لا توجد طرق إدارة واحده موحده لجميع المشاريع الكبيرة .
4. لا توجد آلية لإدارة الموردين و المقاولين ومتابعتهم وتقييمهم.
5. لا توجد آلية موحده لدى الحكومة لأجل تسجيل ما تم شراءه وبأي سعر ومن أي مقاول ، وتقييم الموردين أو تقييم السلع المشتراة.
6. تدني مستوى الخدمات والعاملين في مجال المشتريات.
و الغريب في الامر ان نتائج دراستي للمشتريات في الاردن وجدت ان القضايا التي يعاني منها قطاع المشتريات في الاردن هي نفس القضايا التي كان يعاني مها قطاع المشتريات الحكومية البريطاني الى وقت قريب.

بناء على هذه النتائج لدراسة واقع المشتريات في بريطانيا فقد قامت OGC بما يلي:

• إنشاء ما يسمى مجلس المشتريات الحكومية مكتب التجارة الحكومية ويهدف هذا المركز إلى إستخدام أفضل الممارسات في مجال المشتريات الحكومية.
• تجميع مشتريات السلع والخدمات والإنشاءات تحت مظله واحده.
• تبني نظام مشتريات الكترونية
بعد تنفيذ هذه التوصيات في بريطانيا تم قياس أثرها بعد خمسة سنوات من التطبيق أي في العام 2005 و قد تبين بأنه قد حقق نجاحا واسعا و بالتحديد فقد تم : --
1. توفير مبالغ لا يستهان بها في مجال المشتريات مقارنة بأسعار الأعوام السابقة تجاوزت 12.5 ٪ من إجمالي المشتريات.
2. إن نسبة الإنجاز قد ارتفعت على مستوى الدولة.
3. تحسين مستوى الخدمات الحكومية.

الرؤية لقطاع مشتريات فعال
يجب أن يتحلى قطاع المشتريات الحكومية بالصفات الأساسية التالية ، وبعضها موجود أصلاً ولكن بحاجة لتطوير يواكب المستجدات العالمية والمحلية:-
1. أن يأتي التركيز على المشتريات في صميم الخدمات الحكومية التي تركز على النتائج ، بحيث يتم الربط بين السياسة العامة (ما هو المطلوب إنجازه)، والمشتريات (ما الذي تم شراؤه ، و كيف تم شرائه ، وبأي طريقة ، وكيف تم إدارتها بعد الشراء), وما هي كلفة المشتريات، لتقديم خدمات عامة فعالة ، بحيث تتكامل كل عوامل المشتريات بمرحلة مبكرة من تنفيذ الموازنة.
2. تؤدي الأهداف الحكومية الواضحة والمحددة ، إلى مشتريات تحقق هذه الأهداف ضمن الإمكانيات المتاحة ، بحيث تركز على العمر و الكلفة التشغيلية للمشتريات .
3. ربط تقييم المؤسسات بتقييم الأداء، و تحقيق الأهداف ، مما يعزز أهمية تحقيق المؤسسات لأهدافها.
4. إستخدام ترتيبات تعاقدية تناسب نوع العقد ونوع المشتريات و ليس عقد موحد لجميع المشتريات ، مما يساهم بتطوير أدوات لتقييم كل عملية شرائية مثل الفيديك للمقاولات و عقد موحد للتوريدات و أخر للخدمات.
5. إدارة معلومات شاملة للمشتريات و الموردين ، ماذا اشترينا ، ممن ، السعر ، ومتى.
6. توظيف الخبرة المناسبة لكل مستوى من مستويات المشتريات، وبعوائد وحوافز مجزية قادرة على جلب وإدامة العاملين المتميزين في قطاع المشتريات. وربط الخبرات بالمشتريات ، بحيث نضمن أن المشاريع المعقدة تدار من قبل أفضل العاملين في الشراء.
7. توفير الخبرات الفنية و المالية و القانونية في مجال تحليل المشتريات.
8. إدارة كفؤة للمشتريات بعد توقيع العقد.
9. بناء قاعدة بيانات للمزودين لتقييمهم و تقييم أدائهم.
10. التزام مستمر بالتطوير ، مما يؤدي إلى التحسين المستمر في قطاع المشتريات.
11. تبني الحلول الإبداعية الجديدة ، بما يضمن تقديم الخدمة بكلفة أولية وتشغيلية مناسبة.
12. تقديم الحوافز للدوائر التي تحقق أفضل النتائج بإدارة المشتريات.

تحقيق رؤية المشتريات

لتحقيق رؤية المشتريات المذكورة أنفاً، فإننا مطالبين بتنفيذ ما يلي:
1. تأسيس جهة مركزية للإشراف و إدارة المشتريات الحكومية.
2. منح الجهة المركزية المشرفة على قطاع المشتريات القوة الكافية لقيادة التغيير في هذا القطاع.
3. تأهيل الجهة المركزية المشرفة على المشتريات ، بما يضمن حصولها على الأدوات اللازمة لإدارة التغيير المطلوب في قطاع المشتريات.
4. رفع كفاءة العاملين في مجال المشتريات في الدوائر كافة.
5. رفع وبنا القدرات المؤسسية في مجال الشراء في جميع الدوائر التي تنفذ عمليات شرائية.
6. الاهتمام بالمشاريع الكبيرة و المعقدة بما يضمن حصولنا على أفضل و أحدث الحلول الإبداعية لمثل هذه المشاريع وتجميع المشتريات ما أمكن.
7. بناء نظام شراء إلكتروني يهدف إلى ما يلي :
الإعلان عن المناقصات الحكومية على الشبكة الدولية فضلا عن ، تجميع طلبات الشراء وتنفيذ أعمال المناقصات / الممارسات مركزيا وتسجيل الموردين مركزيا وإتاحة التقدم بعروض فنية / مالية الكترونيا مما يعمل على توسيع دائرة التنافس بين الموردين وتعزيز مبادئ الشفافية وتكافؤ الفرص. وذلك من خلال بوابة المشتريات الحكومية وتضم (إرسال طلبات الشراء الكترونيا -- طرح المناقصات على البوابة الالكترونية -- تقديم العروض الكترونيا -- البت في المناقصات الكترونيا --تسجيل الموردين مركزيا)، ونشر النظام في الجهات الحكومية المختلفة والذي سيحقق الفوائد التالية:-
7.1. ترشيد الإدارة.
7.2. مراقبة الجودة.
7.3. مكافحة الفساد.
7.4. مراقبة الأداء الحكومي .
7.5. إدارة المخازن والموجودات الحكومية.

والذي يسعى خفض الإنفاق الحكومي وميكنة دورات العمل في الجهات الحكومية باستخدام التكنولوجيا والتطبيقات العلمية. مما يؤدى إلى محاصرة أسباب الفساد المالي والإداري ويقلل من الاعتماد على المستندات الورقية وأيضا يحقق السرية والتأمين في تبادل المعلومات والوثائق بين الهيئات الحكومية المختلفة ، كما يعمل البرنامج من خلال عدة مشروعات من اجل تيسير الإجراءات على المواطن في مجالات مختلفة وتتمثل أهم هذه المشروعات في :

1. تطوير المخازن الحكومية
2. تطوير المشتريات الحكومية

تأسيس جهة مركزية للإشراف و إدارة المشتريات الحكومية
لدى مراجعة تجارب بعض الدول في مجال المشتريات تبين أن عدة دول قد تبنت وجود جهة واحدة للمشتريات و الخدمات والأشغال منها على سبيل المثال لا الحصر :
الدول الأجنبية:
الدنمارك الدانمركية المنافسة السلطة ، المملكة المتحدة مكتب التجارة الحكومية، استراليا ، أيرلندا الأيرلندية مشتريات القطاع العام، رومانيا الوكالة الرومانية للاستثمارات الخارجية ، قبرص ، ايطاليا ، اليابان ، تايلند ، تركيا ، لاتفيا ، فرنسا، إسرائيل
الدول العربية :
المملكة المغربية ، مملكة البحرين ، تونس ، جمهورية مصر العربية، سوريا ، السعودية

رفع كفاءة العاملين في مجال المشتريات
يعد العاملين في قطاع المشتريات هم محور العملية الشرائية و نحن مطالبين بجذب وتطوير و المحافظة على ظباط شراء موظف مشتريات يدركون أن المشتريات لها ارتباط وثيق بنجاح الحكومة بتحقيق أهدافها وسياساتها لتقديم أفضل الخدمات للمواطنين. ويجب عليهم -- ظباط الشراء - أن يدركوا أن الشراء الجيد ليس الحصول على ارخص الأسعار فقط وإنما تطوير علاقات شراكة مستدامة بين الموردين و الحكومة، تؤهل الموردين لتلبية متطلبات الحكومة بأفضل السبل.
1. تحصين العاملين بالمشتريات لعدم اللجوء لأرخص الأسعار ، لأنه الخيار الذي يسهل الدفاع عنه ، فنحن بحاجة لأناس قادرين على فهم وتطبيق قيمة النقود المصروفة على المشتريات
Best Value for Money
بحيث يمتد هذا التطبيق ليشمل الكلفة التشغيلية إضافة لكلفة الشراء
Lifecycle Costs/Total Costs of Ownership

2. يجب أن لا تقتصر عملية التطوير على الجهة المركزية للمشتريات ، وإنما يجب أن تشمل كافة العاملين بالمشتريات الحكومية في كل المواقع و الوزارات ، وان تبدأ هذه العملية بعملية مراجعة شاملة للمشتريات و العاملين في المشتريات ، للتعرف على حاجتها من القوى البشرية المدربة و القادرة على القيام بالمشتريات على أكمل وجه.
3. تنمية العلاقات بين جهة الشراء المركزية، و العاملين في المشتريات الحكومية في باقي مؤسسات الدولة، بما يضمن مشاركة المشتريات المركزية قبل و عند البدء بالمشتريات التي تتم داخل الوزارات المختلفة.

4. موائمة ألإجراءات الداخلية للمشتريات المركزية مع ألإجراءات في كل وزارة تطلب خدمات المشتريات المركزية، بشكل يضمن تناغم العمل بينها.
دعم الجهات التي تنفذ المشاريع الكبيرة و المعقدة بشكل يضمن مشاركة ذوي الخبرة على مستوى الدولة.
5. وضع حد أدنى لمؤهلات العاملين بالشراء، وتطوير المسار الوظيفي لهم في المشتريات.
6. رفع مستوى المعايير المطبقة في المشتريات حسب أفضل الممارسات الدولية.
7. التأكد من أن جميع ضباط الشراء قد تلقوا مجموعة المهارات ألأساسية والخبرات من خلال برنامج تدريبي مسبق ألإعداد.

رفع وبناء القدرات المؤسسية

تقوم مؤسسات الدولة بعمليات الشراء بهدف تمكينها من أداء رسالتها ألا وهي تقديم الخدمات لمواطنيها- دافعي الضرائب – وكما ذكرنا سابقاً فأن المشتريات الجيدة ستؤدي حتما لخدمات جيدة. وحيث أن مؤسسات الدولة مسئولة أمام البرلمان عن نفقاتها وعن نتائج هذه النفقات، فإننا مطالبون برفع القدرات المؤسسية للعاملين في المشتريات في كافة مؤسسات الدولة، و لتعظيم فعالية دوائر الشراء في المؤسسات، فان على مؤسسات الدولة:-
1. التوجيه و التوعية من قبل الإدارات العليا لكافة العاملين بأهمية المشتريات لقيام المؤسسة بالدور المطلوب منها.
2. تبني إطار عام ينسجم مع أفضل الممارسات في مجال المشتريات، ووضع سياسات ومعايير للمشتريات وعلى المؤسسة الالتزام بها.
3. التعاون مع باقي مؤسسات الدولة في مجال المشتريات الموحدة
4. العمل ضمن إطار مشتريات حكومي مرن في تنفيذ المشاريع الكبيرة و المعقدة.

2011-02-08T19:47:00.000+02:00

تطوير المشتريات الحكومية
بقلم د. حسين حياصات
مقدمة
تشكل المشتريات بطريقة جيدة لبنة أساسية في مجال تأكيد تقديم خدمات حكومية جيدة ، سواء شراء بضائع وخدمات تؤدي الوظيفة التي اشتريت من أجلها أو تحقيق و فورات مالية ، نستطيع إعادة ضخها مجددا في مجال مشتريات جديدة .

ووجد في دراسة للإنفاق الحكومي أن المشتريات الحكومية تشكل ما يزيد عن 40 ٪ من موازنة الدولة ، يتم صرفها في مجال شراء البضائع والخدمات والمشاريع الإنشائية الرئيسة كالمدارس والمستشفيات.
ومن المفترض أن تسلك الحكومات أفضل السبل وأفضل الممارسات العالمية عند قيامها بأي عمليات شرائية. لقد حققت الحكومات وعلى مدار سنوات عديدة قفزات نوعية في التوسع في المشاريع الرأسمالية والإنمائية. وهذا انعكس إيجابا على الخدمات المقدمة للمواطن وعلى رأسها شبكات الطرق والمستشفيات والمدارس وخطوط المياه والصرف الصحي والمطارات وما إلى ذلك. وكما قامت الحكومات بزيادة الإنفاق الرأسمالي والإنمائي ، فإنها مطالبة ببذل الجهود للتأكد من إن أموال المشتريات ، قد تم صرفها وفق أفضل السبل ، وانه تم إتباع أفضل الممارسات أثناء وبعد عملية الشراء.

وللتأكد من أن المشتريات الحكومية تتم وفق أفضل السبل ، وان العائد من المشتريات يعادل قيمة النقود التي دفعت للحصول على هذه البضائع أو الخدمات أو المشاريع فإنه لا بد من أجراء مراجعة شامله للمشتريات الحكومية.

تعريف المشتريات

المشتريات: عملية الحصول على البضائع أو الخدمات أو المشاريع من إطراف أخرى، وهذا يغطي طيف واسع من المشتريات ابتداء من الحاجيات المكتبية اليومية من الأقلام والأوراق وصولا إلى المشاريع الكبرى كالمدارس والمستشفيات والمطارات ومحطات الطاقة و القطارات وما إلى ذلك.
تبدأ العملية الشرائية رسميا من نقطة بروز الحاجة لتحقيق هدف تم تحديده مسبقاً. ونجاح العملية الشرائية يمكن الحكم عليه قطعا عندما تؤدي العملية الشرائية الهدف الذي نفذت من اجله بالأساس.
يجب أن ترتكز سياسة الحكومة في مجال المشتريات على أن تقوم بشراء ما تحتاجه بطريقة عادله وعن طريق المنافسة المشروعة ، متحصنة بأساليب تمنع الفساد أو سوء استخدام السلطة ومحققة أفضل قيمه للأموال
أفضل قيمة للنقود (أعلى جودة بأفضل سعر) التي تم إنفاقها للحصول على هذه المشتريات وهذه القواعد منصوص عليها بقوانين وانظمه المشتريات المحلية والدولية وحتى في أنظمة منظمة التجارة العالمية.

يهدف نظام المشتريات إلى ترتيب إجراءات المنافسات والمشتريات التي تقوم بها الجهات الحكومية ومنع تأثير المصالح الشخصية فيها وذلك حماية للمال العام ، وتحقيق أقصى درجات الكفاية الاقتصادية للحصول على المشتريات الحكومية وتنفيذ مشاريعها بأسعار تنافسية عادلة ، إلى جانب تعزيز النزاهة والمنافسة وتوفير معاملة عادلة للمتعهدين والمقاولين تحقيقا لمبدأ تكافؤ الفرص ، وتحقيق الشفافية في جميع مراحل إجراءات المنافسات والمشتريات الحكومية.

أهمية المشتريات

تتمثل أهمية المشتريات بما يلي:

• قيام الحكومة المركزية بعمليات شرائية تقدر قيمتها بمليارات الدولارات سنويا أي ما يزيد عن 40 ٪ من الموازنة العامة للحكومة المركزية لعام 2010
• الهدف من المشتريات هو تحقيق هدف الدولة بتقديم خدمات عامه مميزه بقيمة مالية عادله ومستدامة.
المشتريات الفعالة ستؤدي بالنتيجة لتحسين بيئة المشتريات في الدولة بشكل عام من خلال إرسائها لقواعد وسلوكيات جيده ، ستنتقل حتما إلى القطاع الخاص وبالتالي ستؤثر على الأسواق بشكل عام.

لماذا الحاجة لتطوير المشتريات

على الرغم من إحراز تقدم كبير في الخدمات التي تقدمها الحكومة إلا انه لا يزال هناك المزيد الذي يمكن تقديمه على مستوى الخدمات الحكومية عامة و المشتريات الحكومية خاصة. وحيث أن متطلبات المواطنين لتحسين الخدمات الحكومية لا تتوقف، سيما وان الموطنين بدأوا بتلقي خدمات متميزة من القطاع الخاص وبالتالي فإنهم يطالبون الحكومة بأن تحذو حذو القطاع الخاص في مجال تقديم خدمات مميزة. ولا شك أن الحكومة تهدف إلى تقديم خدمة بمستوى جودة يضاهي أفضل الممارسات العالمية. وهي بحاجة للتأكد من أن الإنفاق العام يخدم تحقيق الأهداف الاستراتيجية للتنمية المستدامة التي دعا لها جلالة الملك عبد الله الثاني وصولا لبناء شبكة الأمان الاجتماعي.

إننا هنا في الأردن بحاجة لحكومة رشيقة قادرة على التصدي للتحديات العالمية خلال العشر سنوات القادمة و المشتريات احد أهم النشاطات التي علينا الاهتمام بإعادة تأهيلها.
وهناك أمر أخر ألا وهو التقدم العلمي و التكنولوجي الذي أدى إلى تطور جودة وإنتاجية القطاع الخاص، و لزيادة جودة خدمات القطاع العام و تحقيق أفضل قيمة للنقود المصروفة على المشتريات فان الحكومة مطالبة بتبني سياسة مشتريات مبنية على النتائج قدر المستطاع ومواكبة التطور التكنولوجي قدر الإمكان.

ما هي المشتريات الجيدة

المشتريات الجيدة تعنى أن تحصل على قيمة نقودك، بمعنى آخر هو شراء سلعة تؤدي الغرض الذي اشتريت من اجله آخذين بعين الاعتبار الكلفة التشغيلية والعمر التشغيلي لها. ويجب أن تنفذ بكفاءة، وبوقت وكلفة محدودة لجميع الإطراف المعنيين بالمشتريات، و العملية الشرائية الجيدة يجب أن تكون جيده للحكومة،جيدة لدافع الضرائب -المواطنين-، وجيدة للموردين.
وبما انه لا توجد طريقة واحدة تضمن تحقيق هذه الأهداف للمشتريات، فإن المبادئ التالية وهي مستقاة من كتاب
The Seven Habits of Highly Effective People
للكاتب Stephen R. Covey تؤسس لعملية شرائية جيده،على المؤسسة التي تقوم بالشراء:

1. المبادرة ودراسة الأسواق ومعرفة المستجدات قبل حدوثها وعدم الاقتصار على ردود الأفعال proactive
2. أن تركز منذ البداية على الهدف من كل عملية شرائية Result Oriented Purchase (ROP) وذلك من خلال وضع مواصفات للمشتريات مبنية على النتائج والأهداف.start with the end in your mind
3. أن تكون واعية للعوامل الخارجية التي تؤثر على المشتريات (عوامل بيئية، تخطيط، ( ........ to seek to understand then to be understood
4. تزويد المقاولين والموردين بالهدف من العملية الشرائية ألأمر الذي قد يؤدي إلى اقتراح سبل أخرى قد تكون أوفر أو اقدر على تلبية احتياجات الجهة المستفيدة ، حيث أن الموردين أكثر معرفة بالأعمال من الدوائر المستفيدة من المشتريات. وهذا يهدف إلى استكشاف مقدرة السوق على تلبية حاجة هذه المؤسسة من العملية الشرائية.win/win
5. إتباع عملية شرائية تتمتع بالشفافية والكفاءة والعدالة والتنافسية وإيصال الهدف من المشتريات لجميع الموردين المحتملين للعملية الشرائية. وهذا يتيح للموردين التأكد من جدوى المشاركة بالعملية الشرائية وبالتالي سيزيد عدد المشاركين.sharpen the saw
6. التأكد من أن المشتريات تلبي الخطط الموضوعة مسبقا للدائرة المستفيدة من المشتريات، وأن هذه المشتريات تقع ضمن الخطة الشمولية لهذه الدائرة ،و ترتيب الاولويات و التركيز على المشتريات الأهم فالمهم فألأقل أهمية.first thing first
7. تطوير علاقات شراكة مستدامة بين الموردين و الحكومة، تؤهل الموردين لتلبية متطلبات الحكومة بأفضل السبل.التآزر

مراجعة المشتريات
للتأكد من جودة العملية الشرائية فقد قمت بعملية مراجعة للمشتريات الحكومية على مدى عدة سنوات أعتباراَ من 2006-2010، و مقارنتها بافضل التجارب لبعض الدول المتقدمة في مجال مراجعة المشتريات منها بريطانيا ، الدنمارك، بلجيكا وايطاليا و أمريكا، بهدف رفع كفاءة استخدام موارد الدولة من خلال توفير احتياجات الجهات الحكومية المختلفة بأفضل المواصفات وبأقل الأسعار ، وقد خلصت الدراسة لما يلي:

ولفت انتباهي ان مكتب التجارة الحكومية البريطانية office of Government Comerce OGC قد قامت بمراجعة لمشترياتها ووجدت الملاحظات التالية
1. لا يوجد إطار عام يحكم جميع انواع المشتريات المتشابهة ضمن إطار واحد ، بهدف إيجاد التوافق والانسجام مع أفضل الممارسات في العملية الشرائية .
2. لا توجد تصورات لتنسيق المشتريات الحكومية بين جميع الجهات الحكومية ذات العلاقة
3. لا توجد طرق إدارة واحده موحده لجميع المشاريع الكبيرة .
4. لا توجد آلية لإدارة الموردين و المقاولين ومتابعتهم وتقييمهم.
5. لا توجد آلية موحده لدى الحكومة لأجل تسجيل ما تم شراءه وبأي سعر ومن أي مقاول ، وتقييم الموردين أو تقييم السلع المشتراة.
6. تدني مستوى الخدمات والعاملين في مجال المشتريات.
و الغريب في الامر ان نتائج دراستي للمشتريات في الاردن وجدت ان القضايا التي يعاني منها قطاع المشتريات في الاردن هي نفس القضايا التي كان يعاني مها قطاع المشتريات الحكومية البريطاني الى وقت قريب.

بناء على هذه النتائج لدراسة واقع المشتريات في بريطانيا فقد قامت OGC بما يلي:

• إنشاء ما يسمى مجلس المشتريات الحكومية مكتب التجارة الحكومية ويهدف هذا المركز إلى إستخدام أفضل الممارسات في مجال المشتريات الحكومية.
• تجميع مشتريات السلع والخدمات والإنشاءات تحت مظله واحده.
• تبني نظام مشتريات الكترونية.
بعد تنفيذ هذه التوصيات في بريطانيا تم قياس أثرها بعد خمسة سنوات من التطبيق أي في العام 2005 و قد تبين بأنه قد حقق نجاحا واسعا و بالتحديد فقد تم : --
1. توفير مبالغ لا يستهان بها في مجال المشتريات مقارنة بأسعار الأعوام السابقة تجاوزت 12.5 ٪ من إجمالي المشتريات.
2. إن نسبة الإنجاز قد ارتفعت على مستوى الدولة.
3. تحسين مستوى الخدمات الحكومية.

الرؤية لقطاع مشتريات فعال
يجب أن يتحلى قطاع المشتريات الحكومية بالصفات الأساسية التالية ، وبعضها موجود أصلاً ولكن بحاجة لتطوير يواكب المستجدات العالمية والمحلية:-
1. أن يأتي التركيز على المشتريات في صميم الخدمات الحكومية التي تركز على النتائج ، بحيث يتم الربط بين السياسة العامة (ما هو المطلوب إنجازه)، والمشتريات (ما الذي تم شراؤه ، و كيف تم شرائه ، وبأي طريقة ، وكيف تم إدارتها بعد الشراء), وما هي كلفة المشتريات، لتقديم خدمات عامة فعالة ، بحيث تتكامل كل عوامل المشتريات بمرحلة مبكرة من تنفيذ الموازنة.
2. تؤدي الأهداف الحكومية الواضحة والمحددة ، إلى مشتريات تحقق هذه الأهداف ضمن الإمكانيات المتاحة ، بحيث تركز على العمر و الكلفة التشغيلية للمشتريات .
3. ربط تقييم المؤسسات بتقييم الأداء، و تحقيق الأهداف ، مما يعزز أهمية تحقيق المؤسسات لأهدافها.
4. إستخدام ترتيبات تعاقدية تناسب نوع العقد ونوع المشتريات و ليس عقد موحد لجميع المشتريات ، مما يساهم بتطوير أدوات لتقييم كل عملية شرائية مثل الفيديك للمقاولات و عقد موحد للتوريدات و أخر للخدمات.
5. إدارة معلومات شاملة للمشتريات و الموردين ، ماذا اشترينا ، ممن ، السعر ، ومتى.
6. توظيف الخبرة المناسبة لكل مستوى من مستويات المشتريات، وبعوائد وحوافز مجزية قادرة على جلب وإدامة العاملين المتميزين في قطاع المشتريات. وربط الخبرات بالمشتريات ، بحيث نضمن أن المشاريع المعقدة تدار من قبل أفضل العاملين في الشراء.
7. توفير الخبرات الفنية و المالية و القانونية في مجال تحليل المشتريات.
8. إدارة كفؤة للمشتريات بعد توقيع العقد.
9. بناء قاعدة بيانات للمزودين لتقييمهم و تقييم أدائهم.
10. التزام مستمر بالتطوير ، مما يؤدي إلى التحسين المستمر في قطاع المشتريات.
11. تبني الحلول الإبداعية الجديدة ، بما يضمن تقديم الخدمة بكلفة أولية وتشغيلية مناسبة.
12. تقديم الحوافز للدوائر التي تحقق أفضل النتائج بإدارة المشتريات.

تحقيق رؤية المشتريات

لتحقيق رؤية المشتريات المذكورة أنفاً، فإننا مطالبين بتنفيذ ما يلي:
1. تأسيس جهة مركزية للإشراف و إدارة المشتريات الحكومية.
2. منح الجهة المركزية المشرفة على قطاع المشتريات القوة الكافية لقيادة التغيير في هذا القطاع.
3. تأهيل الجهة المركزية المشرفة على المشتريات ، بما يضمن حصولها على الأدوات اللازمة لإدارة التغيير المطلوب في قطاع المشتريات.
4. رفع كفاءة العاملين في مجال المشتريات في الدوائر كافة.
5. رفع وبنا القدرات المؤسسية في مجال الشراء في جميع الدوائر التي تنفذ عمليات شرائية.
6. الاهتمام بالمشاريع الكبيرة و المعقدة بما يضمن حصولنا على أفضل و أحدث الحلول الإبداعية لمثل هذه المشاريع وتجميع المشتريات ما أمكن.
7. بناء نظام شراء إلكتروني يهدف إلى ما يلي :
الإعلان عن المناقصات الحكومية على الشبكة الدولية فضلا عن ، تجميع طلبات الشراء وتنفيذ أعمال المناقصات / الممارسات مركزيا وتسجيل الموردين مركزيا وإتاحة التقدم بعروض فنية / مالية الكترونيا مما يعمل على توسيع دائرة التنافس بين الموردين وتعزيز مبادئ الشفافية وتكافؤ الفرص. وذلك من خلال بوابة المشتريات الحكومية وتضم (إرسال طلبات الشراء الكترونيا -- طرح المناقصات على البوابة الالكترونية -- تقديم العروض الكترونيا -- البت في المناقصات الكترونيا --تسجيل الموردين مركزيا)، ونشر النظام في الجهات الحكومية المختلفة والذي سيحقق الفوائد التالية:-
7.1. ترشيد الإدارة.
7.2. مراقبة الجودة.
7.3. مكافحة الفساد.
7.4. مراقبة الأداء الحكومي .
7.5. إدارة المخازن والموجودات الحكومية.

والذي يسعى خفض الإنفاق الحكومي وميكنة دورات العمل في الجهات الحكومية باستخدام التكنولوجيا والتطبيقات العلمية. مما يؤدى إلى محاصرة أسباب الفساد المالي والإداري ويقلل من الاعتماد على المستندات الورقية وأيضا يحقق السرية والتأمين في تبادل المعلومات والوثائق بين الهيئات الحكومية المختلفة ، كما يعمل البرنامج من خلال عدة مشروعات من اجل تيسير الإجراءات على المواطن في مجالات مختلفة وتتمثل أهم هذه المشروعات في :

1. تطوير المخازن الحكومية
2. تطوير المشتريات الحكومية

تأسيس جهة مركزية للإشراف و إدارة المشتريات الحكومية
لدى مراجعة تجارب بعض الدول في مجال المشتريات تبين أن عدة دول قد تبنت وجود جهة واحدة للمشتريات و الخدمات والأشغال منها على سبيل المثال لا الحصر :
الدول الأجنبية:
الدنمارك الدانمركية المنافسة السلطة ، المملكة المتحدة مكتب التجارة الحكومية، استراليا ، أيرلندا الأيرلندية مشتريات القطاع العام، رومانيا الوكالة الرومانية للاستثمارات الخارجية ، قبرص ، ايطاليا ، اليابان ، تايلند ، تركيا ، لاتفيا ، فرنسا، إسرائيل
الدول العربية :
المملكة المغربية ، مملكة البحرين ، تونس ، جمهورية مصر العربية، سوريا ، السعودية

رفع كفاءة العاملين في مجال المشتريات
يعد العاملين في قطاع المشتريات هم محور العملية الشرائية و نحن مطالبين بجذب وتطوير و المحافظة على ظباط شراء موظف مشتريات يدركون أن المشتريات لها ارتباط وثيق بنجاح الحكومة بتحقيق أهدافها وسياساتها لتقديم أفضل الخدمات للمواطنين. ويجب عليهم -- ظباط الشراء - أن يدركوا أن الشراء الجيد ليس الحصول على ارخص الأسعار فقط وإنما تطوير علاقات شراكة مستدامة بين الموردين و الحكومة، تؤهل الموردين لتلبية متطلبات الحكومة بأفضل السبل.
1. تحصين العاملين بالمشتريات لعدم اللجوء لأرخص الأسعار ، لأنه الخيار الذي يسهل الدفاع عنه ، فنحن بحاجة لأناس قادرين على فهم وتطبيق قيمة النقود المصروفة على المشتريات
Best Value for Money
بحيث يمتد هذا التطبيق ليشمل الكلفة التشغيلية إضافة لكلفة الشراء
Lifecycle Costs/Total Costs of Ownership

2. يجب أن لا تقتصر عملية التطوير على الجهة المركزية للمشتريات ، وإنما يجب أن تشمل كافة العاملين بالمشتريات الحكومية في كل المواقع و الوزارات ، وان تبدأ هذه العملية بعملية مراجعة شاملة للمشتريات و العاملين في المشتريات ، للتعرف على حاجتها من القوى البشرية المدربة و القادرة على القيام بالمشتريات على أكمل وجه.
3. تنمية العلاقات بين جهة الشراء المركزية، و العاملين في المشتريات الحكومية في باقي مؤسسات الدولة، بما يضمن مشاركة المشتريات المركزية قبل و عند البدء بالمشتريات التي تتم داخل الوزارات المختلفة.

4. موائمة ألإجراءات الداخلية للمشتريات المركزية مع ألإجراءات في كل وزارة تطلب خدمات المشتريات المركزية، بشكل يضمن تناغم العمل بينها.
دعم الجهات التي تنفذ المشاريع الكبيرة و المعقدة بشكل يضمن مشاركة ذوي الخبرة على مستوى الدولة.
5. وضع حد أدنى لمؤهلات العاملين بالشراء، وتطوير المسار الوظيفي لهم في المشتريات.
6. رفع مستوى المعايير المطبقة في المشتريات حسب أفضل الممارسات الدولية.
7. التأكد من أن جميع ضباط الشراء قد تلقوا مجموعة المهارات ألأساسية والخبرات من خلال برنامج تدريبي مسبق ألإعداد.

رفع وبناء القدرات المؤسسية

تقوم مؤسسات الدولة بعمليات الشراء بهدف تمكينها من أداء رسالتها ألا وهي تقديم الخدمات لمواطنيها- دافعي الضرائب – وكما ذكرنا سابقاً فأن المشتريات الجيدة ستؤدي حتما لخدمات جيدة. وحيث أن مؤسسات الدولة مسئولة أمام البرلمان عن نفقاتها وعن نتائج هذه النفقات، فإننا مطالبون برفع القدرات المؤسسية للعاملين في المشتريات في كافة مؤسسات الدولة، و لتعظيم فعالية دوائر الشراء في المؤسسات، فان على مؤسسات الدولة:-
1. التوجيه و التوعية من قبل الإدارات العليا لكافة العاملين بأهمية المشتريات لقيام المؤسسة بالدور المطلوب منها.
2. تبني إطار عام ينسجم مع أفضل الممارسات في مجال المشتريات، ووضع سياسات ومعايير للمشتريات وعلى المؤسسة الالتزام بها.
3. التعاون مع باقي مؤسسات الدولة في مجال المشتريات الموحدة
4. العمل ضمن إطار مشتريات حكومي مرن في تنفيذ المشاريع الكبيرة و المعقدة.

تطوير المشتريات الحكومية
د. حسين حياصات
Hiyassat@gmail.com
+962796080604

التوصيات
إدارة المشتريات وإدارة الموجودات الحكومية
1. تشكيل جهة مركزية واحدة لإدارة و ألإشراف على المشتريات ( السلع و الخدمات و الاستشارات و الأشغال) حسب ما هو وارد في الملحق رقم -1
2. ربط موجودات المؤسسات بأهدافها الاستراتيجية.
3. تعريف المسؤوليات بشكل دقيق في مجال إدارة الموجودات.
4. التأكد من الاستخدام الأمثل للأبنية الحكومية وأماكن العمل.

قسم مختص بالشراء في كل مؤسسة حكومية
5. وضع إستراتيجية موثقة خاصة بالمشتريات لكل مؤسسة حكومية وكيف ستخدم المشتريات الأهداف الاستراتيجية لهذه المؤسسات، ينبغي مراجعة هذه الاستراتيجية بشكل دوري.
6. تأسيس قسم مختص بالشراء في كل مؤسسة تقوم بالمشتريات، وعلى هذا القسم جمع المعلومات عن المشتريات السابقة، و المشتريات الحالية، وعليه أيضاً إعداد الخطط التدريبية في مجال المشتريات.
7. الاستعانة بالمؤسسات الأخرى التي لديها مختصين بالشراء أو بهيئة المشتريات المركزية في حال عدم توفر مختصين بالمشتريات في أي مؤسسة حكومية.

المواءمة بين الشراء و الحصول على أفضل قيمة للنقود
Best value for money.
8. تشكيل قسم في هيئة المشتريات المركزية يهدف إلى مراجعة المشتريات بعد تنفيذ العمية الشرائية للتأكد من حصول الجهة المستفيدة على أفضل قيمة للنقود.
9. على المؤسسات الحكومية التركيز على الأهداف الاستراتيجية ، وعليها التأكد من أن جميع المشتريات تحقق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة ، وذلك من خلال التركيز على النتائج ، بمعنى أخر يجب أن تكون المشتريات موجهة بالنتائج.
10. تبني سياسات من قبل المؤسسات من شانها ألتأكد من إشراك جميع العاملين لديها بعملية المشتريات ومراجعتها وذلك من خلال التقييم الدوري للمشتريات.

مراجعة الإجراءات الحالية
11. قيام جميع المؤسسات بعملية مراجعة شاملة لهيكلية المشتريات لديها من وجهة نظر أفضل قيمة للنقود.
12. إعداد مصفوفة المشتريات لجميع المؤسسات و التي تقسم المشتريات حسب خطورتها و أهميتها وحسب قيمتها ارتفاعا و انخفاضا كما هو موضح بالشكل أدناه.

Spend Analysis Chart

13. تجميع المشتريات والتي تقع في المربع الأول من البند السابق وشرائها من قبل هيئة المشتريات المركزية.
14. تشكيل لجنة في مجلس النواب ، لمراجعة مشتريات الدولة ، بهدف دراسة مخرجات المشتريات هذه ، وأثرها على المجتمع المحلي ، و التأكد من أن هناك هدف سياسي من وراء كل عملية مشتريات.

تطوير التشريعات
15. ينبغي مراجعة التشريعات ، بهدف التأكد من أن هذه التشريعات تتبنى سياسات )الحكم الرشيد) ، وتؤيد استخدام أفضل الممارسات العالمية.
16. إعداد دليل المشتريات الحكومية بحيث يشمل على المبادئ والسياسات والإجراءات والممارسات الخاصة بالمشتريت الحكومية وإنشاء معجم شامل للمشتريات.
17. تدريب المدققين في جهات الرقابة الداخلية و الرقابة الخارجية -- ديوان المحاسبة -- على التركيز على لاستراتيجيات ، وهذا يتم بتبني وجهات النظر المبنية على التركيز على أهمية و خطورة المشتريات و التركيز على المشتريات ذات الأهمية النسبية.
18. توضيح أدوار المدققين و المراجعين لدى ديوان المحاسبة ، فيما يتعلق بالمشتريات ، و البحث عن شكل من أشكال التنسيق بين جميع المؤسسات فيما يتعلق بالمشتريات.

أكاديمية ملكية للمشتريات لبناء القدرات المؤسسية و الفردية
19. على جميع المؤسسات وضع مصفوفة المؤهلات و التدريب اللازمة للعاملين في المشتريات لديها.
20. على وزارة تطوير القطاع العام و ديوان الخدمة المدنية و الهيئة المركزية للمشتريات قيادة تطوير منهاج ومسار وظيفي خاص بظباط الشراء.
21. إنشاء أكاديمية ملكية للمشتريات و التي تهدف إلى تدريب و تأهيل العاملين بالمشتريات إنتهاء بمنحهم شهادة ظابط شراء معتمد كما هو الحال في اربعة واربعون دولة ليس بينها اي دولة عربية ، منها على سبيل المثال كل من

الولايات المتحدة الأمريكية،بريطانيا وإسرائيل
22. تأمين التمويل اللازم لأكاديمية المشتريات من خلال كل أو احد الاجراءات التالية
a) دعم الجهات المانحة
b) من خلال موازنة الدولة
c) خلال وضع رسم رمزي على كل عطاء يدفع من قبل القطاع الخاص المشارك بالمشتريات الحكومية.
d) تجميع مخصصات التدريب الخاصة بالمشتريات في الدوائر المختلفة ووضعها في حساب واحد لدعم تمويل الأكاديمية.

الشراء الالكتروني
23. تبني استخدام الشراء الالكتروني في أعمل المشتريات و بأسرع وقت.
24. استكمال تمويل مشروع الشراء الالكتروني من خلال إضافة علاوة شراء إلكتروني عند بيع نسخ العطاءات ، ودعم هذا المشروع من برنامج الحكومة الالكترونية. أو من خلال public private Partnership

تحسين بيئة الأسواق و جمع المعلومات و المشاركة بها
25. تحديد المعلومات التي يجب علينا جمعها و المشاركة بها مع صناع القرار ، وعلى كل من وزارتي تطوير القطاع العام و الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات أن تلعبا دورا كبيرا فيما يتعلق بهذا الموضوع.
26. إعداد وثيقة للموردين ، تبين ما الذي سنقوم بشراؤه ، و متى و بأي كمية وكيف ، وذلك حتى يتمكن الموردين من تجهيز المشتريات وأن لا تكون مفاجئة لهم أو لا يعلم عنها إلا عدد قليل من الموردين الأمر الذي يؤدي للاحتكار، مثل هذه النشرة يمكن الحصول عليها من الوثيقة الاستراتيجية التي تحدثنا عنها سابقاً.
27. عقد لقاءات دورية بين الجهات الحكومية المشترية و الموردين، بهدف الاستماع لوجهات النظر المختلفة و تذليل أي صعوبات قد تحدث إثناء عملية الشراء ومن أساليب الحوار التي يمكن استخدامها حلقات النقاش على الانترنت، ورشات العمل،التدريب والتطوير و دراسة الحالات.
28. نشر جميع المعلومات المتعلقة بالشراء بشكل يسمح للمهتمين باتخاذ قرارات مبنية على المعلومات الدقيقة.
29. مراجعة الهيكل التنظيمي الخاص بالمشتريات وذلك بهدف تحقيق الوفورات النقدية في ظل بيئة تنافسية.

تصميم العطاءات و تقييمها و إدارة العقود بعد الإحالة
تصميم و تخطيط المشتريات
30. إعداد خطة المشتريات مسبقاً وقبل بداية عملية المشتريات ، هذه الخطة يجب أن تحتوي على متى ستبداء المشتريات ومتى يتوقع الانتهاء منها، و كلفتها التقريبية والهدف منها.
31. تبني سياسات و إستراتيجيات من قبل هيئة المشتريات المركزية، تمكنها من مراجعة المشتريات بهدف الحصول على أفضل مشتريات.
32. تبيان الأسباب التي دعت هيئة المشتريات المركزية لتنفيذ كل عملية شراء.

إدارة المخاطر
33. إعداد وثيقة إستراتيجية لإدارة المشاريع ذات المخاطرة العالية في كل مؤسسة حكومية ، هذه الاستراتيجية يجب أن تكون قابلة للتطبيق على مستوى المشتريات الفردية.
34. تطوير أدوات مناسبة في ديوان المحاسبة لتقييم المخاطر بشكل يدعم نظرة متوازنة للمخاطر والمنافع لكل أسلوب من أساليب الشراء المتبعة.

تقييم العطاءات
35. تطوير أساليب تقييم للمشتريات بشكل يوائم ما بين الجودة و السعر والتكلفة الكلية للاقتناء (كلفة الشراء + كلفة التشغيل و الصيانة) Total Cost Of Ownership في كافة المؤسسات وبالتعاون مع وزارة تطوير القطاع العام وأي مؤسسات أخرى ، هذه المبادئ يجب التوافق عليها و الإعلان عنها مسبقاً.
إدارة العقود
36. التأكد مسبقاً من أن الجهة التي تريد الشراء لديها السعة والقدرة على إدامة و تشغيل واستخدام المشتريات بطريقة جيدة و إذا تبين عكس ذلك يجب العمل فوراً على بنا القدرات الفردية و المؤسسية لدى هذه المؤسسة و التأكد من أن هذا الأمر قد تم إنجازه قبل إتمام عملية التوريد و التشغيل.
37. توفير الخبراء القادرين على فهم احتياجات المؤسسة المشترية من قبل الموردين.
38. نشر المعلومات التي من شانها تحسين قياس الأداء الحكومي وهذا يتم من خلال تأسيس منتدى من القطاع العام و القطاع الخاص.

إدارة الموردين و المقاولين
39. تقييم أداء المقاولين و الموردين بشكل مؤسسي و مستمر وعدم الاكتفاء بحصر الاجهزة و المعدات و الطاقم الفني لديهم.
40. تبني نموذج عالمي و مجرب في مجال قياس قدرات المقاولين و الموردين
41. تحسين عملية تصنيف المقاولين من خلال التقييم الاحق والبدء بوضع أسس لتصنيف للموردين وفقاً لمبادئ
Contractor Capability Maturity Model (CMM)

2011-02-06T10:16:00.000+02:00

تطوير المشتريات الحكومية
د. حسين حياصات
Hiyassat@gmail.com
+962796080604

تطوير المشتريات الحكومية
بقلم د. حسين حياصات
مقدمة
تشكل المشتريات بطريقة جيدة لبنة أساسية في مجال تأكيد تقديم خدمات حكومية جيدة ، سواء شراء بضائع وخدمات تؤدي الوظيفة التي اشتريت من أجلها أو تحقيق و فورات مالية ، نستطيع إعادة ضخها مجددا في مجال مشتريات جديدة .

ووجد في دراسة للإنفاق الحكومي أن المشتريات الحكومية تشكل ما يزيد عن 40 ٪ من موازنة الدولة ، يتم صرفها في مجال شراء البضائع والخدمات والمشاريع الإنشائية الرئيسة كالمدارس والمستشفيات.
ومن المفترض أن تسلك الحكومات أفضل السبل وأفضل الممارسات العالمية عند قيامها بأي عمليات شرائية. لقد حققت الحكومات وعلى مدار سنوات عديدة قفزات نوعية في التوسع في المشاريع الرأسمالية والإنمائية. وهذا انعكس إيجابا على الخدمات المقدمة للمواطن وعلى رأسها شبكات الطرق والمستشفيات والمدارس وخطوط المياه والصرف الصحي والمطارات وما إلى ذلك. وكما قامت الحكومات بزيادة الإنفاق الرأسمالي والإنمائي ، فإنها مطالبة ببذل الجهود للتأكد من إن أموال المشتريات ، قد تم صرفها وفق أفضل السبل ، وانه تم إتباع أفضل الممارسات أثناء وبعد عملية الشراء.

وللتأكد من أن المشتريات الحكومية تتم وفق أفضل السبل ، وان العائد من المشتريات يعادل قيمة النقود التي دفعت للحصول على هذه البضائع أو الخدمات أو المشاريع فإنه لا بد من أجراء مراجعة شامله للمشتريات الحكومية.

تعريف المشتريات

المشتريات: عملية الحصول على البضائع أو الخدمات أو المشاريع من إطراف أخرى، وهذا يغطي طيف واسع من المشتريات ابتداء من الحاجيات المكتبية اليومية من الأقلام والأوراق وصولا إلى المشاريع الكبرى كالمدارس والمستشفيات والمطارات ومحطات الطاقة و القطارات وما إلى ذلك.
تبدأ العملية الشرائية رسميا من نقطة بروز الحاجة لتحقيق هدف تم تحديده مسبقاً. ونجاح العملية الشرائية يمكن الحكم عليه قطعا عندما تؤدي العملية الشرائية الهدف الذي نفذت من اجله بالأساس.
يجب أن ترتكز سياسة الحكومة في مجال المشتريات على أن تقوم بشراء ما تحتاجه بطريقة عادله وعن طريق المنافسة المشروعة ، متحصنة بأساليب تمنع الفساد أو سوء استخدام السلطة ومحققة أفضل قيمه للأموال
أفضل قيمة للنقود (أعلى جودة بأفضل سعر) التي تم إنفاقها للحصول على هذه المشتريات وهذه القواعد منصوص عليها بقوانين وانظمه المشتريات المحلية والدولية وحتى في أنظمة منظمة التجارة العالمية.

يهدف نظام المشتريات إلى ترتيب إجراءات المنافسات والمشتريات التي تقوم بها الجهات الحكومية ومنع تأثير المصالح الشخصية فيها وذلك حماية للمال العام ، وتحقيق أقصى درجات الكفاية الاقتصادية للحصول على المشتريات الحكومية وتنفيذ مشاريعها بأسعار تنافسية عادلة ، إلى جانب تعزيز النزاهة والمنافسة وتوفير معاملة عادلة للمتعهدين والمقاولين تحقيقا لمبدأ تكافؤ الفرص ، وتحقيق الشفافية في جميع مراحل إجراءات المنافسات والمشتريات الحكومية.

أهمية المشتريات

تتمثل أهمية المشتريات بما يلي:

• قيام الحكومة المركزية بعمليات شرائية تقدر قيمتها بمليارات الدولارات سنويا أي ما يزيد عن 40 ٪ من الموازنة العامة للحكومة المركزية لعام 2010
• الهدف من المشتريات هو تحقيق هدف الدولة بتقديم خدمات عامه مميزه بقيمة مالية عادله ومستدامة.
المشتريات الفعالة ستؤدي بالنتيجة لتحسين بيئة المشتريات في الدولة بشكل عام من خلال إرسائها لقواعد وسلوكيات جيده ، ستنتقل حتما إلى القطاع الخاص وبالتالي ستؤثر على الأسواق بشكل عام.

لماذا الحاجة لتطوير المشتريات

على الرغم من إحراز تقدم كبير في الخدمات التي تقدمها الحكومة إلا انه لا يزال هناك المزيد الذي يمكن تقديمه على مستوى الخدمات الحكومية عامة و المشتريات الحكومية خاصة. وحيث أن متطلبات المواطنين لتحسين الخدمات الحكومية لا تتوقف، سيما وان الموطنين بدأوا بتلقي خدمات متميزة من القطاع الخاص وبالتالي فإنهم يطالبون الحكومة بأن تحذو حذو القطاع الخاص في مجال تقديم خدمات مميزة. ولا شك أن الحكومة تهدف إلى تقديم خدمة بمستوى جودة يضاهي أفضل الممارسات العالمية. وهي بحاجة للتأكد من أن الإنفاق العام يخدم تحقيق الأهداف الاستراتيجية للتنمية المستدامة التي دعا لها جلالة الملك عبد الله الثاني وصولا لبناء شبكة الأمان الاجتماعي.

إننا هنا في الأردن بحاجة لحكومة رشيقة قادرة على التصدي للتحديات العالمية خلال العشر سنوات القادمة و المشتريات احد أهم النشاطات التي علينا الاهتمام بإعادة تأهيلها.
وهناك أمر أخر ألا وهو التقدم العلمي و التكنولوجي الذي أدى إلى تطور جودة وإنتاجية القطاع الخاص، و لزيادة جودة خدمات القطاع العام و تحقيق أفضل قيمة للنقود المصروفة على المشتريات فان الحكومة مطالبة بتبني سياسة مشتريات مبنية على النتائج قدر المستطاع ومواكبة التطور التكنولوجي قدر الإمكان.

ما هي المشتريات الجيدة

المشتريات الجيدة تعنى أن تحصل على قيمة نقودك، بمعنى آخر هو شراء سلعة تؤدي الغرض الذي اشتريت من اجله آخذين بعين الاعتبار الكلفة التشغيلية والعمر التشغيلي لها. ويجب أن تنفذ بكفاءة، وبوقت وكلفة محدودة لجميع الإطراف المعنيين بالمشتريات، و العملية الشرائية الجيدة يجب أن تكون جيده للحكومة،جيدة لدافع الضرائب -المواطنين-، وجيدة للموردين.
وبما انه لا توجد طريقة واحدة تضمن تحقيق هذه الأهداف للمشتريات، فإن المبادئ التالية وهي مستقاة من كتاب
The Seven Habits of Highly Effective People
للكاتب Stephen R. Covey تؤسس لعملية شرائية جيده،على المؤسسة التي تقوم بالشراء:

1. المبادرة ودراسة الأسواق ومعرفة المستجدات قبل حدوثها وعدم الاقتصار على ردود الأفعال proactive
2. أن تركز منذ البداية على الهدف من كل عملية شرائية Result Oriented Purchase (ROP) وذلك من خلال وضع مواصفات للمشتريات مبنية على النتائج والأهداف.start with the end in your mind
3. أن تكون واعية للعوامل الخارجية التي تؤثر على المشتريات (عوامل بيئية، تخطيط، ( ........ to seek to understand then to be understood
4. تزويد المقاولين والموردين بالهدف من العملية الشرائية ألأمر الذي قد يؤدي إلى اقتراح سبل أخرى قد تكون أوفر أو اقدر على تلبية احتياجات الجهة المستفيدة ، حيث أن الموردين أكثر معرفة بالأعمال من الدوائر المستفيدة من المشتريات. وهذا يهدف إلى استكشاف مقدرة السوق على تلبية حاجة هذه المؤسسة من العملية الشرائية.win/win
5. إتباع عملية شرائية تتمتع بالشفافية والكفاءة والعدالة والتنافسية وإيصال الهدف من المشتريات لجميع الموردين المحتملين للعملية الشرائية. وهذا يتيح للموردين التأكد من جدوى المشاركة بالعملية الشرائية وبالتالي سيزيد عدد المشاركين.sharpen the saw
6. التأكد من أن المشتريات تلبي الخطط الموضوعة مسبقا للدائرة المستفيدة من المشتريات، وأن هذه المشتريات تقع ضمن الخطة الشمولية لهذه الدائرة ،و ترتيب الاولويات و التركيز على المشتريات الأهم فالمهم فألأقل أهمية.first thing first
7. تطوير علاقات شراكة مستدامة بين الموردين و الحكومة، تؤهل الموردين لتلبية متطلبات الحكومة بأفضل السبل.التآزر

مراجعة المشتريات
للتأكد من جودة العملية الشرائية فقد قمت بعملية مراجعة للمشتريات الحكومية على مدى عدة سنوات أعتباراَ من 2006-2010، و مقارنتها بافضل التجارب لبعض الدول المتقدمة في مجال مراجعة المشتريات منها بريطانيا ، الدنمارك، بلجيكا وايطاليا و أمريكا، بهدف رفع كفاءة استخدام موارد الدولة من خلال توفير احتياجات الجهات الحكومية المختلفة بأفضل المواصفات وبأقل الأسعار ، وقد خلصت الدراسة لما يلي:

ولفت انتباهي ان مكتب التجارة الحكومية البريطانية office of Government Comerce OGC قد قامت بمراجعة لمشترياتها ووجدت الملاحظات التالية
1. لا يوجد إطار عام يحكم جميع انواع المشتريات المتشابهة ضمن إطار واحد ، بهدف إيجاد التوافق والانسجام مع أفضل الممارسات في العملية الشرائية .
2. لا توجد تصورات لتنسيق المشتريات الحكومية بين جميع الجهات الحكومية ذات العلاقة
3. لا توجد طرق إدارة واحده موحده لجميع المشاريع الكبيرة .
4. لا توجد آلية لإدارة الموردين و المقاولين ومتابعتهم وتقييمهم.
5. لا توجد آلية موحده لدى الحكومة لأجل تسجيل ما تم شراءه وبأي سعر ومن أي مقاول ، وتقييم الموردين أو تقييم السلع المشتراة.
6. تدني مستوى الخدمات والعاملين في مجال المشتريات.
و الغريب في الامر ان نتائج دراستي للمشتريات في الاردن وجدت ان القضايا التي يعاني منها قطاع المشتريات في الاردن هي نفس القضايا التي كان يعاني مها قطاع المشتريات الحكومية البريطاني الى وقت قريب.

بناء على هذه النتائج لدراسة واقع المشتريات في بريطانيا فقد قامت OGC بما يلي:

• إنشاء ما يسمى مجلس المشتريات الحكومية مكتب التجارة الحكومية ويهدف هذا المركز إلى إستخدام أفضل الممارسات في مجال المشتريات الحكومية.
• تجميع مشتريات السلع والخدمات والإنشاءات تحت مظله واحده.
• تبني نظام مشتريات الكترونية.
بعد تنفيذ هذه التوصيات في بريطانيا تم قياس أثرها بعد خمسة سنوات من التطبيق أي في العام 2005 و قد تبين بأنه قد حقق نجاحا واسعا و بالتحديد فقد تم : --
1. توفير مبالغ لا يستهان بها في مجال المشتريات مقارنة بأسعار الأعوام السابقة تجاوزت 12.5 ٪ من إجمالي المشتريات.
2. إن نسبة الإنجاز قد ارتفعت على مستوى الدولة.
3. تحسين مستوى الخدمات الحكومية.

الرؤية لقطاع مشتريات فعال
يجب أن يتحلى قطاع المشتريات الحكومية بالصفات الأساسية التالية ، وبعضها موجود أصلاً ولكن بحاجة لتطوير يواكب المستجدات العالمية والمحلية:-
1. أن يأتي التركيز على المشتريات في صميم الخدمات الحكومية التي تركز على النتائج ، بحيث يتم الربط بين السياسة العامة (ما هو المطلوب إنجازه)، والمشتريات (ما الذي تم شراؤه ، و كيف تم شرائه ، وبأي طريقة ، وكيف تم إدارتها بعد الشراء), وما هي كلفة المشتريات، لتقديم خدمات عامة فعالة ، بحيث تتكامل كل عوامل المشتريات بمرحلة مبكرة من تنفيذ الموازنة.
2. تؤدي الأهداف الحكومية الواضحة والمحددة ، إلى مشتريات تحقق هذه الأهداف ضمن الإمكانيات المتاحة ، بحيث تركز على العمر و الكلفة التشغيلية للمشتريات .
3. ربط تقييم المؤسسات بتقييم الأداء، و تحقيق الأهداف ، مما يعزز أهمية تحقيق المؤسسات لأهدافها.
4. إستخدام ترتيبات تعاقدية تناسب نوع العقد ونوع المشتريات و ليس عقد موحد لجميع المشتريات ، مما يساهم بتطوير أدوات لتقييم كل عملية شرائية مثل الفيديك للمقاولات و عقد موحد للتوريدات و أخر للخدمات.
5. إدارة معلومات شاملة للمشتريات و الموردين ، ماذا اشترينا ، ممن ، السعر ، ومتى.
6. توظيف الخبرة المناسبة لكل مستوى من مستويات المشتريات، وبعوائد وحوافز مجزية قادرة على جلب وإدامة العاملين المتميزين في قطاع المشتريات. وربط الخبرات بالمشتريات ، بحيث نضمن أن المشاريع المعقدة تدار من قبل أفضل العاملين في الشراء.
7. توفير الخبرات الفنية و المالية و القانونية في مجال تحليل المشتريات.
8. إدارة كفؤة للمشتريات بعد توقيع العقد.
9. بناء قاعدة بيانات للمزودين لتقييمهم و تقييم أدائهم.
10. التزام مستمر بالتطوير ، مما يؤدي إلى التحسين المستمر في قطاع المشتريات.
11. تبني الحلول الإبداعية الجديدة ، بما يضمن تقديم الخدمة بكلفة أولية وتشغيلية مناسبة.
12. تقديم الحوافز للدوائر التي تحقق أفضل النتائج بإدارة المشتريات.

تحقيق رؤية المشتريات

لتحقيق رؤية المشتريات المذكورة أنفاً، فإننا مطالبين بتنفيذ ما يلي:
1. تأسيس جهة مركزية للإشراف و إدارة المشتريات الحكومية.
2. منح الجهة المركزية المشرفة على قطاع المشتريات القوة الكافية لقيادة التغيير في هذا القطاع.
3. تأهيل الجهة المركزية المشرفة على المشتريات ، بما يضمن حصولها على الأدوات اللازمة لإدارة التغيير المطلوب في قطاع المشتريات.
4. رفع كفاءة العاملين في مجال المشتريات في الدوائر كافة.
5. رفع وبنا القدرات المؤسسية في مجال الشراء في جميع الدوائر التي تنفذ عمليات شرائية.
6. الاهتمام بالمشاريع الكبيرة و المعقدة بما يضمن حصولنا على أفضل و أحدث الحلول الإبداعية لمثل هذه المشاريع وتجميع المشتريات ما أمكن.
7. بناء نظام شراء إلكتروني يهدف إلى ما يلي :
الإعلان عن المناقصات الحكومية على الشبكة الدولية فضلا عن ، تجميع طلبات الشراء وتنفيذ أعمال المناقصات / الممارسات مركزيا وتسجيل الموردين مركزيا وإتاحة التقدم بعروض فنية / مالية الكترونيا مما يعمل على توسيع دائرة التنافس بين الموردين وتعزيز مبادئ الشفافية وتكافؤ الفرص. وذلك من خلال بوابة المشتريات الحكومية وتضم (إرسال طلبات الشراء الكترونيا -- طرح المناقصات على البوابة الالكترونية -- تقديم العروض الكترونيا -- البت في المناقصات الكترونيا --تسجيل الموردين مركزيا)، ونشر النظام في الجهات الحكومية المختلفة والذي سيحقق الفوائد التالية:-
7.1. ترشيد الإدارة.
7.2. مراقبة الجودة.
7.3. مكافحة الفساد.
7.4. مراقبة الأداء الحكومي .
7.5. إدارة المخازن والموجودات الحكومية.

والذي يسعى خفض الإنفاق الحكومي وميكنة دورات العمل في الجهات الحكومية باستخدام التكنولوجيا والتطبيقات العلمية. مما يؤدى إلى محاصرة أسباب الفساد المالي والإداري ويقلل من الاعتماد على المستندات الورقية وأيضا يحقق السرية والتأمين في تبادل المعلومات والوثائق بين الهيئات الحكومية المختلفة ، كما يعمل البرنامج من خلال عدة مشروعات من اجل تيسير الإجراءات على المواطن في مجالات مختلفة وتتمثل أهم هذه المشروعات في :

1. تطوير المخازن الحكومية
2. تطوير المشتريات الحكومية

تأسيس جهة مركزية للإشراف و إدارة المشتريات الحكومية
لدى مراجعة تجارب بعض الدول في مجال المشتريات تبين أن عدة دول قد تبنت وجود جهة واحدة للمشتريات و الخدمات والأشغال منها على سبيل المثال لا الحصر :
الدول الأجنبية:
الدنمارك الدانمركية المنافسة السلطة ، المملكة المتحدة مكتب التجارة الحكومية، استراليا ، أيرلندا الأيرلندية مشتريات القطاع العام، رومانيا الوكالة الرومانية للاستثمارات الخارجية ، قبرص ، ايطاليا ، اليابان ، تايلند ، تركيا ، لاتفيا ، فرنسا، إسرائيل
الدول العربية :
المملكة المغربية ، مملكة البحرين ، تونس ، جمهورية مصر العربية، سوريا ، السعودية

رفع كفاءة العاملين في مجال المشتريات
يعد العاملين في قطاع المشتريات هم محور العملية الشرائية و نحن مطالبين بجذب وتطوير و المحافظة على ظباط شراء موظف مشتريات يدركون أن المشتريات لها ارتباط وثيق بنجاح الحكومة بتحقيق أهدافها وسياساتها لتقديم أفضل الخدمات للمواطنين. ويجب عليهم -- ظباط الشراء - أن يدركوا أن الشراء الجيد ليس الحصول على ارخص الأسعار فقط وإنما تطوير علاقات شراكة مستدامة بين الموردين و الحكومة، تؤهل الموردين لتلبية متطلبات الحكومة بأفضل السبل.
1. تحصين العاملين بالمشتريات لعدم اللجوء لأرخص الأسعار ، لأنه الخيار الذي يسهل الدفاع عنه ، فنحن بحاجة لأناس قادرين على فهم وتطبيق قيمة النقود المصروفة على المشتريات
Best Value for Money
بحيث يمتد هذا التطبيق ليشمل الكلفة التشغيلية إضافة لكلفة الشراء
Lifecycle Costs/Total Costs of Ownership

2. يجب أن لا تقتصر عملية التطوير على الجهة المركزية للمشتريات ، وإنما يجب أن تشمل كافة العاملين بالمشتريات الحكومية في كل المواقع و الوزارات ، وان تبدأ هذه العملية بعملية مراجعة شاملة للمشتريات و العاملين في المشتريات ، للتعرف على حاجتها من القوى البشرية المدربة و القادرة على القيام بالمشتريات على أكمل وجه.
3. تنمية العلاقات بين جهة الشراء المركزية، و العاملين في المشتريات الحكومية في باقي مؤسسات الدولة، بما يضمن مشاركة المشتريات المركزية قبل و عند البدء بالمشتريات التي تتم داخل الوزارات المختلفة.

4. موائمة ألإجراءات الداخلية للمشتريات المركزية مع ألإجراءات في كل وزارة تطلب خدمات المشتريات المركزية، بشكل يضمن تناغم العمل بينها.
دعم الجهات التي تنفذ المشاريع الكبيرة و المعقدة بشكل يضمن مشاركة ذوي الخبرة على مستوى الدولة.
5. وضع حد أدنى لمؤهلات العاملين بالشراء، وتطوير المسار الوظيفي لهم في المشتريات.
6. رفع مستوى المعايير المطبقة في المشتريات حسب أفضل الممارسات الدولية.
7. التأكد من أن جميع ضباط الشراء قد تلقوا مجموعة المهارات ألأساسية والخبرات من خلال برنامج تدريبي مسبق ألإعداد.

رفع وبناء القدرات المؤسسية

تقوم مؤسسات الدولة بعمليات الشراء بهدف تمكينها من أداء رسالتها ألا وهي تقديم الخدمات لمواطنيها- دافعي الضرائب – وكما ذكرنا سابقاً فأن المشتريات الجيدة ستؤدي حتما لخدمات جيدة. وحيث أن مؤسسات الدولة مسئولة أمام البرلمان عن نفقاتها وعن نتائج هذه النفقات، فإننا مطالبون برفع القدرات المؤسسية للعاملين في المشتريات في كافة مؤسسات الدولة، و لتعظيم فعالية دوائر الشراء في المؤسسات، فان على مؤسسات الدولة:-
1. التوجيه و التوعية من قبل الإدارات العليا لكافة العاملين بأهمية المشتريات لقيام المؤسسة بالدور المطلوب منها.
2. تبني إطار عام ينسجم مع أفضل الممارسات في مجال المشتريات، ووضع سياسات ومعايير للمشتريات وعلى المؤسسة الالتزام بها.
3. التعاون مع باقي مؤسسات الدولة في مجال المشتريات الموحدة
4. العمل ضمن إطار مشتريات حكومي مرن في تنفيذ المشاريع الكبيرة و المعقدة.

التوصيات
إدارة المشتريات وإدارة الموجودات الحكومية
1. تشكيل جهة مركزية واحدة لإدارة و ألإشراف على المشتريات ( السلع و الخدمات و الاستشارات و الأشغال) حسب ما هو وارد في الملحق رقم -1
2. ربط موجودات المؤسسات بأهدافها الاستراتيجية.
3. تعريف المسؤوليات بشكل دقيق في مجال إدارة الموجودات.
4. التأكد من الاستخدام الأمثل للأبنية الحكومية وأماكن العمل.

قسم مختص بالشراء في كل مؤسسة حكومية
5. وضع إستراتيجية موثقة خاصة بالمشتريات لكل مؤسسة حكومية وكيف ستخدم المشتريات الأهداف الاستراتيجية لهذه المؤسسات، ينبغي مراجعة هذه الاستراتيجية بشكل دوري.
6. تأسيس قسم مختص بالشراء في كل مؤسسة تقوم بالمشتريات، وعلى هذا القسم جمع المعلومات عن المشتريات السابقة، و المشتريات الحالية، وعليه أيضاً إعداد الخطط التدريبية في مجال المشتريات.
7. الاستعانة بالمؤسسات الأخرى التي لديها مختصين بالشراء أو بهيئة المشتريات المركزية في حال عدم توفر مختصين بالمشتريات في أي مؤسسة حكومية.

المواءمة بين الشراء و الحصول على أفضل قيمة للنقود
Best value for money.
8. تشكيل قسم في هيئة المشتريات المركزية يهدف إلى مراجعة المشتريات بعد تنفيذ العمية الشرائية للتأكد من حصول الجهة المستفيدة على أفضل قيمة للنقود.
9. على المؤسسات الحكومية التركيز على الأهداف الاستراتيجية ، وعليها التأكد من أن جميع المشتريات تحقق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة ، وذلك من خلال التركيز على النتائج ، بمعنى أخر يجب أن تكون المشتريات موجهة بالنتائج.
10. تبني سياسات من قبل المؤسسات من شانها ألتأكد من إشراك جميع العاملين لديها بعملية المشتريات ومراجعتها وذلك من خلال التقييم الدوري للمشتريات.

مراجعة الإجراءات الحالية
11. قيام جميع المؤسسات بعملية مراجعة شاملة لهيكلية المشتريات لديها من وجهة نظر أفضل قيمة للنقود.
12. إعداد مصفوفة المشتريات لجميع المؤسسات و التي تقسم المشتريات حسب خطورتها و أهميتها وحسب قيمتها ارتفاعا و انخفاضا كما هو موضح بالشكل أدناه.

Spend Analysis Chart

13. تجميع المشتريات والتي تقع في المربع الأول من البند السابق وشرائها من قبل هيئة المشتريات المركزية.
14. تشكيل لجنة في مجلس النواب ، لمراجعة مشتريات الدولة ، بهدف دراسة مخرجات المشتريات هذه ، وأثرها على المجتمع المحلي ، و التأكد من أن هناك هدف سياسي من وراء كل عملية مشتريات.

تطوير التشريعات
15. ينبغي مراجعة التشريعات ، بهدف التأكد من أن هذه التشريعات تتبنى سياسات )الحكم الرشيد) ، وتؤيد استخدام أفضل الممارسات العالمية.
16. إعداد دليل المشتريات الحكومية بحيث يشمل على المبادئ والسياسات والإجراءات والممارسات الخاصة بالمشتريت الحكومية وإنشاء معجم شامل للمشتريات.
17. تدريب المدققين في جهات الرقابة الداخلية و الرقابة الخارجية -- ديوان المحاسبة -- على التركيز على لاستراتيجيات ، وهذا يتم بتبني وجهات النظر المبنية على التركيز على أهمية و خطورة المشتريات و التركيز على المشتريات ذات الأهمية النسبية.
18. توضيح أدوار المدققين و المراجعين لدى ديوان المحاسبة ، فيما يتعلق بالمشتريات ، و البحث عن شكل من أشكال التنسيق بين جميع المؤسسات فيما يتعلق بالمشتريات.

أكاديمية ملكية للمشتريات لبناء القدرات المؤسسية و الفردية
19. على جميع المؤسسات وضع مصفوفة المؤهلات و التدريب اللازمة للعاملين في المشتريات لديها.
20. على وزارة تطوير القطاع العام و ديوان الخدمة المدنية و الهيئة المركزية للمشتريات قيادة تطوير منهاج ومسار وظيفي خاص بظباط الشراء.
21. إنشاء أكاديمية ملكية للمشتريات و التي تهدف إلى تدريب و تأهيل العاملين بالمشتريات إنتهاء بمنحهم شهادة ظابط شراء معتمد كما هو الحال في اربعة واربعون دولة ليس بينها اي دولة عربية ، منها على سبيل المثال كل من

الولايات المتحدة الأمريكية،بريطانيا وإسرائيل
22. تأمين التمويل اللازم لأكاديمية المشتريات من خلال كل أو احد الاجراءات التالية
a) دعم الجهات المانحة
b) من خلال موازنة الدولة
c) خلال وضع رسم رمزي على كل عطاء يدفع من قبل القطاع الخاص المشارك بالمشتريات الحكومية.
d) تجميع مخصصات التدريب الخاصة بالمشتريات في الدوائر المختلفة ووضعها في حساب واحد لدعم تمويل الأكاديمية.

الشراء الالكتروني
23. تبني استخدام الشراء الالكتروني في أعمل المشتريات و بأسرع وقت.
24. استكمال تمويل مشروع الشراء الالكتروني من خلال إضافة علاوة شراء إلكتروني عند بيع نسخ العطاءات ، ودعم هذا المشروع من برنامج الحكومة الالكترونية. أو من خلال public private Partnership

تحسين بيئة الأسواق و جمع المعلومات و المشاركة بها
25. تحديد المعلومات التي يجب علينا جمعها و المشاركة بها مع صناع القرار ، وعلى كل من وزارتي تطوير القطاع العام و الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات أن تلعبا دورا كبيرا فيما يتعلق بهذا الموضوع.
26. إعداد وثيقة للموردين ، تبين ما الذي سنقوم بشراؤه ، و متى و بأي كمية وكيف ، وذلك حتى يتمكن الموردين من تجهيز المشتريات وأن لا تكون مفاجئة لهم أو لا يعلم عنها إلا عدد قليل من الموردين الأمر الذي يؤدي للاحتكار، مثل هذه النشرة يمكن الحصول عليها من الوثيقة الاستراتيجية التي تحدثنا عنها سابقاً.
27. عقد لقاءات دورية بين الجهات الحكومية المشترية و الموردين، بهدف الاستماع لوجهات النظر المختلفة و تذليل أي صعوبات قد تحدث إثناء عملية الشراء ومن أساليب الحوار التي يمكن استخدامها حلقات النقاش على الانترنت، ورشات العمل،التدريب والتطوير و دراسة الحالات.
28. نشر جميع المعلومات المتعلقة بالشراء بشكل يسمح للمهتمين باتخاذ قرارات مبنية على المعلومات الدقيقة.
29. مراجعة الهيكل التنظيمي الخاص بالمشتريات وذلك بهدف تحقيق الوفورات النقدية في ظل بيئة تنافسية.

تصميم العطاءات و تقييمها و إدارة العقود بعد الإحالة
تصميم و تخطيط المشتريات
30. إعداد خطة المشتريات مسبقاً وقبل بداية عملية المشتريات ، هذه الخطة يجب أن تحتوي على متى ستبداء المشتريات ومتى يتوقع الانتهاء منها، و كلفتها التقريبية والهدف منها.
31. تبني سياسات و إستراتيجيات من قبل هيئة المشتريات المركزية، تمكنها من مراجعة المشتريات بهدف الحصول على أفضل مشتريات.
32. تبيان الأسباب التي دعت هيئة المشتريات المركزية لتنفيذ كل عملية شراء.

إدارة المخاطر
33. إعداد وثيقة إستراتيجية لإدارة المشاريع ذات المخاطرة العالية في كل مؤسسة حكومية ، هذه الاستراتيجية يجب أن تكون قابلة للتطبيق على مستوى المشتريات الفردية.
34. تطوير أدوات مناسبة في ديوان المحاسبة لتقييم المخاطر بشكل يدعم نظرة متوازنة للمخاطر والمنافع لكل أسلوب من أساليب الشراء المتبعة.

تقييم العطاءات
35. تطوير أساليب تقييم للمشتريات بشكل يوائم ما بين الجودة و السعر والتكلفة الكلية للاقتناء (كلفة الشراء + كلفة التشغيل و الصيانة) Total Cost Of Ownership في كافة المؤسسات وبالتعاون مع وزارة تطوير القطاع العام وأي مؤسسات أخرى ، هذه المبادئ يجب التوافق عليها و الإعلان عنها مسبقاً.
إدارة العقود
36. التأكد مسبقاً من أن الجهة التي تريد الشراء لديها السعة والقدرة على إدامة و تشغيل واستخدام المشتريات بطريقة جيدة و إذا تبين عكس ذلك يجب العمل فوراً على بنا القدرات الفردية و المؤسسية لدى هذه المؤسسة و التأكد من أن هذا الأمر قد تم إنجازه قبل إتمام عملية التوريد و التشغيل.
37. توفير الخبراء القادرين على فهم احتياجات المؤسسة المشترية من قبل الموردين.
38. نشر المعلومات التي من شانها تحسين قياس الأداء الحكومي وهذا يتم من خلال تأسيس منتدى من القطاع العام و القطاع الخاص.

إدارة الموردين و المقاولين
39. تقييم أداء المقاولين و الموردين بشكل مؤسسي و مستمر وعدم الاكتفاء بحصر الاجهزة و المعدات و الطاقم الفني لديهم.
40. تبني نموذج عالمي و مجرب في مجال قياس قدرات المقاولين و الموردين
41. تحسين عملية تصنيف المقاولين من خلال التقييم الاحق والبدء بوضع أسس لتصنيف للموردين وفقاً لمبادئ
Contractor Capability Maturity Model (CMM)

2011-02-06T09:31:00.001+02:00

في مثل هذه الايام من العام 1999 غاب الملك حسين. بعد اثني عشر عاما على غياب ذلك الملك الحقيقي، نكتشف اليوم كم ان العرب في حاجة الى الحسين وحكمته وبعد نظره اكان ذلك على الصعيد الداخلي او الاقليمي. اليوم، مع دخول الشرق الاوسط مخاضا صعبا واليما، سيؤدي الى تغيير في الانظمة والخرائط، يبدو الملك حسين حاضرا اكثر من اي وقت اردنيا وعربيا. غاب الصوت الذي يستطيع قول ما يجب ان يقال ويحاول وضع حدّ لكل انواع التطرف والبحث عن مخارج. باختصار شديد، لم يعد هناك زعيم عربي قادر على ان ان يقول للاسرائيلي ان كفى تعني كفى وللاميركي ان السياسة المتذبذبة لواشنطن لا يمكن ان تقود سوى الى مزيد من عدم الاستقرار على الصعيد الاقليمي. لم يعد هناك ايضا زعيم عربي يتجرّأ على القول لبعض العرب وغير العرب الموجودين في المنطقة ان الابتزاز ليس سياسة وان استخدام الارهاب او ممارسي الارهاب لتحقيق مآرب سياسية، على غرار ما حصل في لبنان اخيرا، تعبير عن افلاس شديد لا اكثر ولا اقلّ.

يتبين كل يوم ان الملك حسين كان زعيما فريدا من نوعه وانه لو استمع العرب اليه لكانوا في وضع افضل بكثير مما هم عليه الآن. منذ البداية، سقط العرب في لعبة المزايدات. سقطوا في لعبة العجز عن التفريق بين الهزيمة والانتصار التي في اساسها نتائج حرب السويس في العام 1956. لم يفهم العرب ان حرب السويس كانت هزيمة مصرية وان الانتصار كان انتصارا اميركيا على فرنسا وبريطانيا واسرائيل وليس انتصارا عربيا على ما سمّي الاستعمار. كلّ ما في الامر ان اميركا كانت تريد توجيه رسالة الى اطراف العدوان الثلاثي فحواها ان ليس مسموحا لاي حليف لها، مهما كان قريبا، الدخول في حرب من دون اذن منها... فاجبرت بريطانيا وفرنسا واسرائيل على الانسحاب من الاراضي المصرية. لم يفهم العرب شيئا مما حصل باستثناء الملك حسين الذي ادرك حجم المأساة العربية فاضطر مجبرا الى اعادة النظر في المسيرة الديموقراطية التي كان باشرها الاردن باكرا.

عرف الحسين كيف يحافظ على الاردن في مواجهة العواصف التي هبت على الشرق الاوسط واطاحت انظمة عدة وانهت الحياة الحزبية والنيابية وكل ما هو حضاري او على علاقة بالحضارة والتمدن في العراق وسوريا، بعد مصر، وفي دول اخرى في المنطقة. كادت تلك العواصف التي قادت الى هزيمة 1967 ان تقضي على لبنان لولا تركيبته المتينة وصيغته المتميزة التي مكنته، بحسناتها وسيئاتها، من مواجهة الهجمات المستمرة التي تعرّض لها منذ العام 1969 تاريخ توقيع اتفاق القاهرة المشؤوم، الذي شرّع السلاح غير الشرعي على ارضه، وحتى منذ ما قبل ذلك.

عرف الملك حسين منذ البداية ان عليه قطع الطريق على مشروع الوطن البديل. بعد خسارته القدس والضفة الغربية بسبب رعونة جمال عبد الناصر، الذي لا يزال للاسف الشديد بين العرب من يمجّد هزائمه، انقذ القضية الفلسطينية في العام 1970 . حصل ذلك عندما قضى الجيش العربي، اي جيش المملكة الاردنية الهاشمية على مسلحي الفصائل الفلسطينية الذين اقاموا دولة داخل الدولة في الاردن وسعوا الى القضاء على مؤسسات المملكة. اظهر ياسر عرفات وقتذاك ضعفا شديدا وضحالة سياسية عندما عجز عن اتخاذ قرار حاسم برفض اقامة مربعات امنية للفلسطينيين في الاردن.

بعد احداث 1970، كانت هناك ثلاث محطات اساسية اظهرت مدى بعد نظر باني مؤسسات الدولة الاردنية الحديثة. كانت المحطة الاولى صيف العام 1988 عندما اتخذ الحسين قرار فك الارتباط مع الضفة الغربية. وضع اللبنة الاولى لقيام الدولة الفلسطينية المستقلة التي لا بد ان ترى النور يوما. تجاوز العاهل الاردني، الذي رسم حدود الدولة الفلسطينية، الاساءات التي استهدفت الاردن، بما في ذلك قرار القمة العربية التي انعقدت في الرباط في العام 1974 والقاضي باعتبار منظمة التحرير الفلسطينية الممثل الشرعي الوحيد للشعب الفلسطيني. اتخذت القمة ذلك القرار نتيجة ضغط مارسه وقتذاك الرئيس الجزائري هواري بومدين الذي منعه الافق السياسي الضيق الذي كان ينظر من خلاله الى الامور من التفكير بالنتائج القانونية لخطوة من هذا النوع، خصوصا ان الضفة الغربية كانت تحت السيادة الاردنية عندما احتلتها اسرائيل.

تجاوز الحسين كل ذلك، وترك الضفة الغربية للفلسطينيين، خصوصا بعد اندلاع الانتفاضة الاولى غير المسلحة في خريف العام 1987 وبداية 1988، علما ان حجتهم القانونية كانت اقوى لو تركوا الاردن يستعيد الضفة والقدس الشرقية بما يسمح باقامة دولة كونفيديرالية في اطار تسوية شاملة في المنطقة... قد تأتي او لا تأتي في يوم من الايام.

كانت المحطة الثانية اجراء انتخابات في الاردن بعد اضطرابات اجتماعية تسببت بها ازمة اقتصادية واجتماعية في العام 1989. استخلص الملك العبر من الاضطرابات. ادرك ان العالم يتغيّر. لم يردّ على الاضطرابات بالقمع ولم يستخف بما شهدته مدن اردنية، خصوصا معان. تخلى عن الحكومة التي كانت وقتذاك برئاسة السيد زيد سمير الرفاعي ووضع الاسس لسلسلة من الاصلاحات السياسية توجت باجراء انتخابات اقتصرت على الضفة الشرقية. ادت تلك الانتخابات الى استيعاب الاسلاميين وكل القوى التي كان يمكن ان تستفيد من اي نوع من الاضطرابات والتململ. وكان رجل تلك المرحلة الشريف زيد بن شاكر (اصبح اميرا في ما بعد).كان الامير زيد شخصية جامعة تتمتع باحترام واسع لدى معظم الاوساط الاردنية.

تفرد الحسين بين حكام المنطقة بالقدرة على رؤية العالم يتغيّر وبداية نهاية الحرب الباردة. استشف المستقبل. ليس صدفة ان الانتخابات الاردنية جرت يوم الثامن من تشرين الثاني- نوفمبر 1989 عشية سقوط جدار برلين...

في تلك المرحلة، مرحلة بداية انهيار الاتحاد السوفياتي، ذهب الحسين الى الاصلاحات السياسية والاقتصادية والاجتماعية. في المقابل، ذهب صدّام حسين الى مغامرة مجنونة تمثلت في احتلال الكويت غير مدرك لخطورة تلك الخطوة على مستقبل العراق والتوازن الاقليمي. اسس الملك حسين لدولة المؤسسات في الاردن، في حين اسس صدّام لانهيار العراق وللنظام الاقليمي والعربي. هذا الانهيار نشاهده كلّ يوم، بل ساعة بساعة، على شكل مسلسل متسارع الاحداث تنقله الينا الفضائيات بشكل مباشر.

كانت المحطة الثالثة توقيع معاهدة سلام مع اسرائيل في العام 1994. حفظت المعاهدة للاردن حقوقه في الارض والمياه وحالت دون تحوله الى ساحة للتجاذبات الاقليمية كما حال لبنان والاراضي الفلسطينية حاليا. قطع الملك حسين، مستغلا الفرصة التي قد لا تتكرر، الطريق على مشروع الوطن البديل الذي كان ولا يزال اليمين الاسرائيلي يعمل من اجل تحقيقه. هل من خدمة اكبر من هذه الخدمة تقدم الى الاردنيين والفلسطينيين وللعرب عموما؟

غادرنا الملك حسين بعدما بنى دولة مؤسسات واضحة الحدود وبعدما سعى الى تشجيع الفلسطينيين على اقامة دولتهم المستقلة التي ترفضها اسرائيل. لم يكن الحسين انسانا عاديا لسبب واحد على الاقلّ يمكن في انه كان متقدما على غيره من زعماء المنطقة عشرين عاما في اقلّ تقدير. والاهم من ذلك كله، انه كان يقود الشارع الاردني بدل ان ينقاد له. كان زعيما عربيا لم يدرك العرب يوما قيمته، بل ظلموه وظلموا الاردن وظلموا عائلته الهاشمية. قابلوا ما قدمه لهم من خدمات بالجحود ولا شيء غير الجحود!

كم نفتقد اليوم الملك حسين. بعد اثني عشر عاما على وفاته، تبدو الحاجة اليه اكثر من اي وقت. ثمة حاجة الى انصافه، بصفة كونه اهم زعيم عربي في التاريخ الحديث. يكفي انه بنى دولة حديثة من لا شيء ووقف في وجه اطماع اسرائيل وحاول دائما اعادة العرب الى رشدهم من دون ان تتلوث يده بالدم، حتى بدم الذين حاولوا قتله...

Procurement Department Roles and Responsibilities

2010-03-10T12:02:00.001+02:00

Procurement Department Roles and Responsibilities

Formulation of integrated procurement policy and strategy

Represent UK on procurement matters in EU, World Trade Organization (WTO) and other relevant international bodies

Ownership of the generic procurement process

Development of a common process for management of the supplier base

Strategic management of key suppliers, especially those involved in providing goods and services which are critical to the successful operation of Government

Measurement and benchmarking of procurement performance across Government

Specifying e-commerce standards and sponsoring the development of products which facilitate their implementation across Government

Undertaking procurement on behalf of Government where aggregation of requirements enables significant value for money improvements to be obtained

Provision of a centre of excellence for strategic procurement skills e.g. PFI, outsourcing and the management of very large complex projects in areas such as IT and construction

Planning for, and development of, new procurement skills

Undertaking periodic procurement reviews of procurement performance, skills and capabilities with Departments

Catalyzing the spread of best in class procurement practice

Functional leadership of the Government Procurement Service

Working pro-actively with Departments to implement the recommendations of this Review

Delivering projects

2010-03-09T09:43:00.001+02:00

Delivering projects

تطوير المشتريات الحكومية

2010-03-09T09:37:00.001+02:00

تطوير المشتريات الحكومية

مقدمة

تشكل المشتريات
بطريقة جيدة لبنة أساسية
في مجال تأكيد تقديم
خدمات
حكومية جيدة ، سواء شراء بضائع وخدمات تؤدي الوظيفة
التي اشتريت من أجلها أو تحقيق و فورات
مالية ،
نستطيع إعادة ضخها مجددا في مجال مشتريات جديدة
.

ووجد في دراسة للإنفاق الحكومي للأعوام 2003- 2007
أن المشتريات
الحكومية
تشكل ما يزيد عن 40% من موازنة الدولة، ومن المتوقع أن تبلغ العام 2009 ما يزيد عن 2800
مليون دينار يتم صرفها في مجال شراء البضائع والخدمات والمشاريع الإنشائية الرئيسة كالمدارس والمستشفيات. من حق المواطنين-دافعي الضرائب - أن يتوقعوا
من الحكومة أن تسلك أفضل السبل وأفضل الممارسات العالمية عند قيامها – أي الحكومة – بأي
عمليات شرائية
نيابة
عن المواطن.

لقد حققت الحكومة وعلى مدار سنوات عديدة قفزات نوعية في التوسع في
المشاريع الرأسمالية والإنمائية. وهذا انعكس إيجابا على الخدمات المقدمة
للمواطن وعلى رأسها شبكات الطرق والمستشفيات والمدارس وخطوط المياه والصرف الصحي والمطارات وما إلى ذلك.
وكما
قامت الحكومة
بزيادة
الإنفاق الرأسمالي والإنمائي، فإنها مطالبة ببذل الجهود للتأكد من إن أموال المشتريات، قد تم صرفها وفق أفضل
السبل، وانه
تم
إتباع أفضل الممارسات أثناء وبعد عملية الشراء.

وللتأكد
من أن المشتريات الحكومية تتم وفق أفضل السبل، وان العائد من
المشتريات يعادل
قيمة
النقود التي دفعت للحصول على هذه البضائع أو الخدمات أو المشاريع فإنه لا بد من أجراء
مراجعة شامله للمشتريات الحكومية.

تعريف
المشتريات

المشتريات: عملية الحصول على البضائع أو الخدمات أو المشاريع من إطراف
أخرى، وهذا يغطي طيف واسع من المشتريات ابتداء من الحاجيات المكتبية اليومية
من الأقلام
والأوراق
وصولا إلى المشاريع الكبرى كالمدارس والمستشفيات والمطارات
ومحطات الطاقة و القطارات وما إلى ذلك.

تبدأ العملية الشرائية رسمياً
من نقطة بروز
الحاجة
لتحقيق هدف تم تحديده مسبقاً. ونجاح
العملية الشرائية يمكن الحكم عليه قطعاً عندما تؤدي
العملية الشرائية الهدف الذي نفذت من
اجله بالأساس.

وتتركز سياسة الحكومة في مجال المشتريات على أن
تقوم بشراء ما تحتاجه
بطريقة
عادله وعن طريق المنافسة المشروعة، متحصنة بأساليب تمنع الفساد أو سوء استخدام السلطة
ومحققة أفضل قيمه للأموال

Best Value for Money (BVM) التي تم إنفاقها للحصول على هذه المشتريات وهذه القواعد منصوص عليها بقوانين وانظمه
المشتريات المحلية
والدولية
وحتى في أنظمة منظمة التجارة العالمية.

أهمية
المشتريات

تتمثل
أهمية المشتريات بما يلي:

·
قيام
الحكومة المركزية بعمليات شرائية تقدر قيمتها بما يزيد عن 2800 مليون دينار سنوياً أي ما يزيد عن 40%
من الموازنة العامة للحكومة المركزية

·
الهدف من المشتريات هو
تحقيق هدف الدولة بتقديم خدمات عامه مميزه بقيمة مالية عادله ومستدامة.

·
المشتريات الفعالة
ستؤدي بالنتيجة لتحسين بيئة
المشتريات في الدولة بشكل عام من خلال إرسائها
لقواعد وسلوكيات جيده ، ستنتقل حتما إلى
القطاع الخاص وبالتالي
ستؤثر على الأسواق بشكل عام.

ما
هي المشتريات الجيدة

المشتريات الجيدة تعنى أن تحصل على قيمة نقودك، بمعنى آخر هو شراء
سلعة تؤدي الغرض
الذي
اشتريت من اجله آخذين بعين الاعتبار الكلفة التشغيلية والعمر التشغيلي لها. ويجب أن تنفذ
بكفاءة، وبوقت وكلفة
محدودة
لجميع الإطراف المعنيين بالمشتريات، و العملية الشرائية الجيدة يجب أن تكون جيده
للحكومة،جيدة لدافع
الضرائب -المواطنين-، وجيدة للموردين.

وبما انه لا توجد طريقة واحدة تضمن تحقيق هذه الأهداف للمشتريات،
فإن المبادئ
التالية
وهي مستقاة من كتاب

The Seven Habits of Highly Effective
People

للكاتب
Stephen
R. Covey تؤسس لعملية شرائية جيده،على المؤسسة التي تقوم
بالشراء:

المبادرة ودراسة الأسواق
ومعرفة المستجدات قبل حدوثها وعدم الاقتصار على ردود الأفعال proactive
أن تركز منذ البداية على الهدف من كل
عملية شرائية Result Oriented Purchase (ROP) وذلك من خلال وضع مواصفات للمشتريات مبنية على
النتائج والأهداف.start with the end in your mind
أن تكون واعية للعوامل الخارجية التي تؤثر
على المشتريات (عوامل بيئية،
تخطيط، ( ........ to seek to understand then to be
understood
تزويد المقاولين
والموردين
بالهدف من العملية الشرائية ألأمر الذي قد
يؤدي إلى اقتراح سبل أخرى قد تكون أوفر أو اقدر
على تلبية احتياجات الجهة المستفيدة ، حيث أن الموردين أكثر معرفة بالأعمال من الدوائر
المستفيدة من المشتريات. وهذا يهدف إلى استكشاف مقدرة السوق على تلبية حاجة هذه المؤسسة من العملية الشرائية.win/win
إتباع عملية شرائية تتمتع بالشفافية والكفاءة والعدالة
والتنافسية وإيصال الهدف من المشتريات لجميع الموردين المحتملين
للعملية الشرائية. وهذا يتيح للموردين التأكد من جدوى المشاركة بالعملية
الشرائية وبالتالي سيزيد عدد المشاركين.sharpen the saw
التأكد من أن المشتريات تلبي الخطط الموضوعة
مسبقا للدائرة المستفيدة من المشتريات، وأن هذه المشتريات تقع ضمن
الخطة الشمولية لهذه الدائرة ،و ترتيب
الاولويات و التركيز على المشتريات الأهم فالمهم فألأقل
أهمية.first thing firs
تطوير علاقات شراكة مستدامة بين الموردين
و الحكومة، تؤهل الموردين لتلبية متطلبات الحكومة
بأفضل السبل.synergize

مراجعة
المشتريات

للتأكد من جودة العملية الشرائية لا بد أن نقوم
بعملية مراجعة للمشتريات
الحكومية
في الأردن ، ولأعداد آلية لمراجعة المشتريات فقد تم الإطلاع على تجارب بعض الدول
المتقدمة في مجال مراجعة المشتريات منها بريطانيا,الدنمارك، بلجيكا وايطاليا تبين أن أفضل هذه
التجارب كانت هي تجربة الحكومة البريطانية وسنعرض تالياً أهم خصائصها إلا أن
التوصيات كانت حصيلة تجارب تسعة عشر دولة

تجربة
الحكومة البريطانية:

قامت الحكومة
البريطانية بعملية
مراجعة
للمشتريات الحكومية في عام 1999، وقد كانت نتيجة هذه المراجعة ما يلي:

إن بعض المشتريات تتم بدون وجود إطار عام
يحكمها، وان العملية الشرائية ذاتها تنفذ بطرق مختلفة من دائرة إلى دائرة. وهذا أدى إلى
عدم التوافق والانسجام والتباين
الشديد بين أفضل وأسوء الممارسات في العملية
الشرائية ، وتبين أيضاً أن نفس
السلعة يتم شرائها بأسعار مختلفة من دائرة
إلى دائرة.
إن المشتريات الحكومية موزعه ومشتته ولا يوجد
أي تنسيق بينها مثال عطاء تعبيد طريق الأشغال وعطاء حفر نفس الطريق بعد
تعبيده بهدف تمديد مواسير صرف صحي في وزارة المياه.
لا يوجد طرق إدارة واحده موحده لجميع
المشاريع الكبيرة
.
لا يوجد آلية لإدارة الموردين و المقاولين ومتابعتهم
وتقييمهم.
لا يوجد آلية موحده لدى الحكومة لأجل
تسجيل ما تم شراءه وبأي سعر ومن أي مقاول، وتقييم الموردين أو تقييم السلع
المشتراة.
تدني
مستوى الخدمات والعاملين في مجال المشتريات.

بناء
على هذه النتائج لدراسة واقع المشتريات في بريطانيا فقد تم التنسيب بما يلي:

إنشاء ما يسمى مجلس المشتريات الحكومية
Office Of Government Commerce ويهدف
هذا المركز إلى إستخدام أفضل الممارسات في مجال المشتريات الحكومية.
تجميع مشتريات السلع والخدمات والإنشاءات
تحت مظله واحده.
تبني نظام مشتريات الكترونية.

بعد تنفيذ هذه التوصيات تم قياس أثرها بعد خمسة سنوات من التطبيق أي في العام 2005 و قد تبين بأنه قد
حقق نجاحاً واسعاً و بالتحديد فقد تم:-

o
توفير مبالغ لا يستهان
بها في مجال المشتريات مقارنة بأسعار الأعوام السابقة تجاوزت 12.5% من إجمالي
المشتريات.

o
إن نسبة الإنجاز قد
ارتفعت على مستوى الدولة.

o
تحسين مستوى الخدمات الحكومية.

لماذا
الحاجة لتطوير المشتريات

على الرغم من إحراز تقدم كبير في الخدمات التي تقدمها الحكومة إلا
انه لا يزال
هناك
المزيد الذي يمكن تقديمه على مستوى الخدمات الحكومية عامة و المشتريات الحكومية خاصة.وحيث أن
متطلبات المواطنين لتحسين الخدمات الحكومية لا تتوقف، سيما
وان الموطنين بدأوا بتلقي خدمات متميزة من القطاع الخاص وبالتالي فإنهم يطالبون الحكومة بأن تحذو حذو القطاع
الخاص في مجال
تقديم
خدمات مميزة.
ولا شك أن الحكومة تهدف إلى تقديم خدمة بمستوى جودة يضاهي أفضل
الممارسات العالمية. وهي بحاجة للتأكد من أن الإنفاق
العام يخدم تحقيق الأهداف الاستراتيجية للتنمية المستدامة التي دعا لها جلالة الملك عبد الله الثاني وصولا
لبناء شبكة
الأمان
الاجتماعي.

إننا
هنا في الأردن بحاجة لحكومة رشيقة قادرة على التصدي للتحديات العالمية خلال العشر سنوات القادمة و
المشتريات احد أهم
النشاطات
التي علينا الاهتمام بإعادة تأهيلها.

وهناك
أمر أخر ألا وهو
التقدم
العلمي و التكنولوجي الذي أدى إلى تطور جودة وإنتاجية القطاع الخاص، و لزيادة جودة خدمات القطاع العام و تحقيق أفضل قيمة
للنقود المصروفة
على المشتريات فان الحكومة مطالبة بتبني سياسة مشتريات مبنية على النتائج قدر المستطاع
ومواكبة التطور التكنولوجي قدر الإمكان.

الرؤية
لقطاع مشتريات فعال

يجب أن يتحلى قطاع
المشتريات الحكومية بالصفات الأساسية التالية، وبعضها
موجود أصلاً ولكن بحاجة لتطوير يواكب المستجدات العالمية
والمحلية:-

1.
يأتي التركيز على المشتريات في صميم
الخدمات الحكومية التي تركز على النتائج، بحيث يتم الربط بين السياسة
العامة ( ما هو
المطلوب إنجازه)، والمشتريات (
ما الذي تم شراؤه،
و كيف، وبأي طريقة، وكيف تم إدارتها بعد الشراء),
وما هي كلفة
المشتريات. لتقديم خدمات عامة فعالة، بحيث تتكامل كل
عوامل المشتريات
بمرحلة مبكرة من تنفيذ الموازنة.

2.
تؤدي الأهداف الحكومية
الواضحة والمحددة ،
إلى مشتريات تحقق هذه الأهداف ضمن الإمكانيات المتاحة، بحيث تركز على العمر و
الكلفة التشغيلية للمشتريات
.

3.
ربط الحوافز لظباط
الشراء بتقييم الأداء، و تحقيق الأهداف، و التقدم الوظيفي ، مما يعزز أهمية تحقيق
المؤسسات لأهدافها.

4.
إستخدام ترتيبات تعاقدية تناسب نوع العقد ونوع المشتريات و ليس عقد موحد لجميع المشتريات، مما يساهم
بتطوير أدوات لتقييم كل عملية شرائية مثل FIDIC
للمقاولات و عقد موحد للتوريدات و أخر للخدمات.

5.
إدارة معلومات شاملة
للمشتريات و الموردين، ماذا اشترينا، ممن، السعر، ومتى.

6.
توظيف الخبرة
المناسبة لكل مستوى من مستويات المشتريات، وبعوائد
وحوافز مجزية قادرة على جلب وإدامة العاملين المتميزين في قطاع المشتريات.
وربط
الخبرات بالمشتريات، بحيث نضمن أن المشاريع المعقدة تدار من قبل أفضل العاملين في
الشراء.

7.
توفير الخبرات الفنية
و المالية و القانونية في مجال تحليل المشتريات.

8.
إدارة كفؤة للمشتريات
بعد توقيع العقد.

9.
بناء قاعدة بيانات للمزودين
لتقييمهم و تقييم أدائهم.

10.
التزام
مستمر
بالتطوير ، مما يؤدي إلى التحسين المستمر في قطاع المشتريات.

11.
تبني
الحلول الإبداعية الجديدة، بما يضمن تقديم الخدمة بكلفة أولية وتشغيلية مناسبة.

12.
تقديم الحوافز للدوائر
التي تحقق أفضل النتائج بإدارة المشتريات.

تحقيق
رؤية المشتريات

لتحقيق
رؤية المشتريات المذكورة أنفاً، فإننا
مطالبين بتنفيذ ما يلي:

1.
تأسيس جهة مركزية للإشراف و إدارة المشتريات الحكومية.

2.
منح الجهة المركزية
المشرفة على قطاع المشتريات القوة الكافية لقيادة التغيير في هذا القطاع.

3.
تأهيل الجهة المركزية
المشرفة على المشتريات، بما يضمن حصولها على الأدوات اللازمة لإدارة
التغيير المطلوب في قطاع المشتريات.

4.
رفع كفاءة العاملين في
مجال المشتريات في الدوائر كافة.

5.
رفع وبنا القدرات
المؤسسية في مجال الشراء في جميع الدوائر التي تنفذ عمليات شرائية.

6.
الاهتمام بالمشاريع
الكبيرة و المعقدة بما يضمن حصولنا على أفضل و أحدث الحلول الإبداعية لمثل هذه
المشاريع وتجميع المشتريات ما أمكن.

تأسيس
جهة مركزية للإشراف و إدارة المشتريات الحكومية

لدى مراجعة تجارب بعض الدول
في مجال المشتريات تبين أن عدة دول قد تبنت وجود جهة واحدة للمشتريات و الخدمات
والأشغال منها على سبيل المثال لا الحصر:

الدول
الأجنبية:

الدنمارك Danish Competition Authority ،المملكة المتحدة Office Of Government
Commerce،
استراليا، أيرلندا Irish Public Sector Procurement، رومانيا Romanian Agency for
Foreign Investment ، قبرص، ايطاليا، اليابان، تايلند، تركيا، لاتفيا،
فرنسا، إسرائيل

الدول العربية:

المملكة المغربية،
مملكة البحرين ، تونس، جمهورية مصر
العربية، سوريا، السعودية

رفع
كفاءة العاملين في مجال المشتريات

·
يعد العاملين في
قطاع المشتريات هم محور العملية الشرائية و نحن مطالبين
بجذب وتطوير و
المحافظة على ظباط شراء Procurement Officer يدركون أن المشتريات لها ارتباط وثيق بنجاح الحكومة بتحقيق أهدافها وسياساتها لتقديم
أفضل الخدمات
للمواطنين.
ويجب عليهم- ظبّاط الشراء -
أن يدركوا أن الشراء الجيد ليس الحصول على ارخص الأسعار فقط وإنما تطوير علاقات شراكة مستدامة بين
الموردين و
الحكومة،
تؤهل الموردين لتلبية متطلبات الحكومة بأفضل السبل.

·
عدم اللجوء لأرخص الأسعار ، لأنه الخيار الذي يسهل الدفاع
عنه ، فنحن بحاجة لأناس قادرين على فهم وتطبيق قيمة النقود المصروفة على المشتريات Best Value for Moneyبحيث
يمتد هذا التطبيق ليشمل الكلفة التشغيلية إضافة لكلفة الشراء Lifecycle Costs/Total Ownership Costs

·
يجب أن لا تقتصر عملية
التطوير على الجهة المركزية للمشتريات ، وإنما يجب أن تشمل كافة العاملين بالمشتريات الحكومية في كل المواقع و
الوزارات ، وان تبدأ هذه
العملية بعملية مراجعة شاملة للمشتريات و العاملين في المشتريات ، للتعرف على حاجتها من القوى البشرية المدربة و القادرة على
القيام بالمشتريات
على أكمل وجه.

·
تنمية العلاقات بين جهة
الشراء المركزية، و
العاملين
في المشتريات الحكومية في باقي مؤسسات
الدولة،
بما يضمن مشاركة المشتريات المركزية قبل و عند البدء بالمشتريات التي تتم داخل الوزارات المختلفة.

·
موائمة ألإجراءات الداخلية للمشتريات المركزية مع ألإجراءات في
كل وزارة تطلب خدمات
المشتريات
المركزية، بشكل يضمن تناغم العمل بينها.

·
دعم الجهات التي تنفذ
المشاريع الكبيرة و المعقدة بشكل يضمن مشاركة ذوي الخبرة على مستوى الدولة.

·
وضع حد أدنى لمؤهلات
العاملين بالشراء، وتطوير
المسار
الوظيفي لهم في المشتريات.

·
رفع مستوى المعايير
المطبقة في المشتريات حسب أفضل الممارسات الدولية.

·
التأكد من أن جميع ضباط
الشراء قد تلقوا
مجموعة
المهارات ألأساسية والخبرات من خلال برنامج تدريبي مسبق ألإعداد.

رفع
وبناء القدرات المؤسسية

تقوم مؤسسات الدولة بعمليات الشراء بهدف
تمكينها من أداء رسالتها ألا وهي تقديم الخدمات لمواطنيها- دافعي
الضرائب – وكما ذكرنا
سابقاً فأن
المشتريات جيدة ستؤدي حتما لخدمات جيدة. وحيث أن
مؤسسات الدولة مسئولة أمام البرلمان عن نفقاتها وعن نتائج هذه النفقات، فإننا
مطالبون برفع القدرات المؤسسية للعاملين في
المشتريات في كافة مؤسسات الدولة، و لتعظيم فعالية دوائر الشراء في المؤسسات، فان
على مؤسسات الدولة:-

1. التوجيه و التوعية من قبل الإدارات العليا لكافة
العاملين بأهمية المشتريات لقيام المؤسسة بالدور المطلوب منها.

2. تبني إطار عام ينسجم مع أفضل الممارسات في مجال المشتريات،
ووضع سياسات ومعايير للمشتريات وعلى المؤسسة الالتزام بها.

3. التعاون مع باقي مؤسسات الدولة في مجال المشتريات
الموحدة

4. العمل ضمن إطار مشتريات حكومي مرن في تنفيذ المشاريع
الكبيرة و المعقدة.

التوصيات

إدارة
المشتريات وإدارة الموجودات الحكومية

1.
تشكيل جهة مركزية
واحدة لإدارة و ألإشراف على المشتريات ( السلع و الخدمات و الاستشارات و الأشغال)
حسب ما هو وارد في الملحق رقم -1

2.
ربط موجودات المؤسسات
بأهدافها الاستراتيجية.

3.
تعريف المسؤوليات بشكل
دقيق في مجال إدارة الموجودات.

4.
التأكد من الاستخدام
الأمثل للأبنية الحكومية وأماكن العمل.

قسم
مختص بالشراء في كل مؤسسة حكومية

5.
وضع إستراتيجية موثقة
خاصة بالمشتريات لكل مؤسسة حكومية وكيف ستخدم المشتريات الأهداف الاستراتيجية   لهذه المؤسسات، ينبغي مراجعة هذه الاستراتيجية
بشكل دوري.

6.
تأسيس قسم مختص
بالشراء في كل مؤسسة تقوم بالمشتريات، وعلى هذا القسم جمع المعلومات عن المشتريات
السابقة، و المشتريات الحالية، وعليه أيضاً إعداد الخطط التدريبية في مجال
المشتريات.

7.
الاستعانة بالمؤسسات
الأخرى التي لديها مختصين بالشراء أو بهيئة المشتريات المركزية في حال عدم توفر
مختصين بالمشتريات في أي مؤسسة حكومية.

المواءمة
بين الشراء و الحصول على أفضل قيمة للنقود Best value for money

8.
تشكيل قسم في هيئة
المشتريات المركزية يهدف إلى مراجعة المشتريات للتأكد من حصول الجهة المستفيدة على
أفضل قيمة للنقود.

9.
على المؤسسات الحكومية
التركيز على الأهداف الاستراتيجية ، وعليها التأكد من أن جميع المشتريات تحقق الأهداف
الاستراتيجية للمؤسسة ، وذلك من خلال التركيز على النتائج ، بمعنى أخر يجب أن تكون
المشتريات موجهة بالنتائج.

10.
تبني سياسات من قبل المؤسسات
من شانها ألتأكد من إشراك جميع العاملين لديها بعملية المشتريات ومراجعتها وذلك من
خلال التقييم الدوري للمشتريات.

مراجعة
الإجراءات الحالية

11.
قيام جميع المؤسسات
بعملية مراجعة شاملة لهيكلية المشتريات لديها من وجهة نظر أفضل قيمة للنقود.

12.
إعداد مصفوفة المشتريات لجميع المؤسسات و التي
تقسم المشتريات حسب خطورتها و أهميتها وحسب قيمتها ارتفاعا و انخفاضا كما هو موضح
بالشكل أدناه.

13.
تجميع المشتريات والتي
تقع في المربع الأول من البند السابق وشرائها من قبل هيئة المشتريات المركزية.

14.
تشكيل لجنة في مجلس النواب،
لمراجعة مشتريات الدولة، بهدف دراسة مخرجات هذه المشتريات، وأثرها على المجتمع المحلي،
و التأكد من أن هناك هدف سياسي من وراء كل عملية مشتريات.

تطوير
التشريعات

15.
ينبغي مراجعة
التشريعات ، بهدف التأكد من أن هذه التشريعات تتبنى سياسات الحكم الرشيد (Good
Governance)، وتؤيد استخدام أفضل
الممارسات العالمية.

16.
تدريب المدققين في
جهات الرقابة الداخلية و الرقابة الخارجية-ديوان المحاسبة- على التركيز على
لاستراتيجيات، وهذا يتم بتبني وجهات النظر المبنية على التركيز على أهمية و خطورة
المشتريات و التركيز على المشتريات ذات الأهمية النسبية.

17.
توضيح أدوار المدققين
و المراجعين لدى ديوان المحاسبة ، فيما يتعلق بالمشتريات ، و البحث عن شكل من
أشكال التنسيق بين جميع المؤسسات فيما يتعلق بالمشتريات.

أكاديمية
ملكية للمشتريات لبناء القدرات
المؤسسية و الفردية

18.
على جميع المؤسسات وضع
مصفوفة المؤهلات و التدريب اللازمة للعاملين في المشتريات لديها.

19.
على وزارة تطوير القطاع العام و ديوان الخدمة
المدنية و الهيئة المركزية للمشتريات قيادة تطوير منهاج ومسار وظيفي خاص بظباط
الشراء.

20.
إنشاء أكاديمية ملكية
للمشتريات و التي تهدف إلى تدريب و تأهيل العاملين بالمشتريات إنتهاءً بمنحهم
شهادة ظابط شراء معتمد Certified Public Buyer كما هو الحال في كل من

·
الولايات المتحدة الأمريكية:
National
Institution of Government Procurement

·
بريطانيا: Chartered
Institute of Purchasing and Supply

·
أيرلندا: Graduate Diploma/M.B.S. in Strategic

·
أيطاليا : www.itcilo.org International Training Centre

21.
تأمين التمويل اللازم
لأكاديمية المشتريات من خلال كل أو احد الاجراءات التالية دعم الجهات المانحة أو
من خلال موازنة الدولة أو من خلال وضع رسم رمزي على كل عطاء يدفع من قبل القطاع
الخاص المشارك بالمشتريات الحكومية.

22.
تجميع مخصصات التدريب
الخاصة بالمشتريات في الدوائر المختلفة ووضعها في حساب واحد لدعم تمويل الأكاديمية.

الشراء
الالكتروني

23.
تبني استخدام الشراء
الالكتروني في أعمل المشتريات و بأسرع وقت.

24.
استكمال تمويل مشروع
الشراء الالكتروني من خلال إضافة علاوة
شراء إلكتروني عند بيع نسخ العطاءات، ودعم هذا المشروع من برنامج الحكومة
الالكترونية.

تحسين
بيئة الأسواق

جمع
المعلومات و المشاركة بها

25.
تحديد المعلومات التي
يجب علينا جمعها و المشاركة بها مع صناع القرار، وعلى كل من وزارتي تطوير القطاع
العام و الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات أن تلعبا دوراً كبيراً فيما يتعلق بهذا
الموضوع.

26.
إعداد وثيقة للموردين،
تبين ما الذي سنقوم بشراؤه، و متى و بأي كمية وكيف، وذلك حتى يتمكن الموردين من
تجهيز المشتريات وأن لا تكون مفاجئة لهم أو لا يعلم عنها إلا عدد قليل من الموردين
الأمر الذي يؤدي للاحتكار، مثل هذه النشرة يمكن الحصول عليها من الوثيقة
الاستراتيجية التي تحدثنا عنها في البند الثاني سابقاً.

27.
عقد لقاءات دورية بين
الجهات الحكومية المشترية و الموردين، بهدف الاستماع لوجهات النظر المختلفة و تذليل
أي صعوبات قد تحدث إثناء عملية الشراء ومن أساليب الحوار التي يمكن استخدامها
حلقات النقاش على الانترنت، ورشات العمل،التدريب والتطوير و دراسة الحالات.

28.
نشر جميع المعلومات
المتعلقة بالشراء بشكل يسمح للمهتمين باتخاذ قرارات مبنية على المعلومات الدقيقة.

29.
مراجعة الهيكل التنظيمي الخاص بالمشتريات وذلك
بهدف تحقيق الوفورات النقدية في ظل بيئة تنافسية.

تصميم
العطاءات و تقييمها و إدارة العقود بعد الإحالة

تصميم
و تخطيط المشتريات

30.
إعداد خطة المشتريات
مسبقاً وقبل بداية عملية المشتريات ، هذه الخطة يجب أن تحتوي على متى ستبداء
المشتريات ومتى يتوقع الانتهاء منها، و كلفتها التقريبية والهدف منها.

31.
تبني سياسات و
إستراتيجيات من قبل هيئة المشتريات المركزية، تمكنها من مراجعة المشتريات بهدف
الحصول على أفضل مشتريات.

32.
تبيان الأسباب التي
دعت هيئة المشتريات المركزية لتنفيذ كل عملية شراء.

إدارة
المخاطر

33.
إعداد وثيقة
إستراتيجية لإدارة المشاريع ذات المخاطرة العالية في كل مؤسسة حكومية ، هذه الاستراتيجية
يجب أن تكون قابلة للتطبيق على مستوى المشتريات الفردية.

34.
تطوير أدوات مناسبة في
ديوان المحاسبة لتقييم المخاطر بشكل يدعم نظرة متوازنة للمخاطر والمنافع لكل أسلوب
من أساليب الشراء المتبعة.

تقييم
العطاءات

35.
تطوير أساليب تقييم
للمشتريات بشكل يوائم ما بين الجودة و السعر والتكلفة الكلية للاقتناء (كلفة
الشراء + كلفة التشغيل و الصيانة)
Total Cost Of Ownership في كافة المؤسسات وبالتعاون مع وزارة تطوير
القطاع العام وأي مؤسسات أخرى ، هذه المبادئ يجب التوافق عليها و الإعلان عنها
مسبقاً.

إدارة
العقود

36.
التأكد مسبقاً من أن
الجهة التي تريد الشراء لديها السعة والقدرة على إدامة و تشغيل واستخدام المشتريات
بطريقة جيدة و إذا تبين عكس ذلك يجب العمل فوراً على بنا القدرات الفردية و
المؤسسية لدى هذه المؤسسة و التأكد من أن هذا الأمر قد تم إنجازه قبل إتمام عملية
التوريد و التشغيل.

37.
توفير الخبراء
القادرين على فهم احتياجات المؤسسة المشترية من قبل الموردين.

38.
نشر المعلومات التي من
شانها تحسين قياس الأداء الحكومي وهذا يتم من خلال تأسيس منتدى من القطاع العام و
القطاع الخاص.

الملحق رقم -1

خطوات دمج
المشتريات

أولاً : إدارة واحدة بمعنى أن إجراءات الدمج تبقى من
مهام الإدارة الجديدة .

ثانياً: مراجعة نظام المشتريات الموحد لإدخال بعض
التعديلات الضرورية عليه ومن أهمها المعاملات الالكترونية و صلاحيات إدارة
المشتريات الجديدة و المعاملة التفضيلية فيما يتعلق بالحماية الإغلاقية للصناعات
المحلية.

ثالثاً : دمج دوائر الشراء من حيث الموظفين و إختيار
المناسب منهم و السماح للباقين بالانتقال لدوائر أخرى.

رابعاً : البدء بتنفيذ التوصيات الواردة سابقاً و عددها
ثمان و ثلاثون توصية.

TOR

2009-07-12T12:23:00.002+03:00

Analysis of Government Asset Management System functional requirements

Terms of reference (TOR)

Background information

The Government of the Hashemite Kingdom of Jordan (GOJ) is in the process of implementing a financial reform program as part of its public sector modernization and financial management reform initiatives. The reform program aims at effectiveness, transparency and accountability in government financial management and resource allocation. The specific objectives of the financial management reform are to improve:

Transparency and compliance with international best practices in budget execution
Accuracy, timeliness and relevance of financial reporting at each level of government;
Budget execution by ensuring that payments are made in accordance with the budget and within spending limits and cash constraints; and
Fiscal sustainability through more effective and efficient management of cash and public debt.

The reform covers three levels:

Modernizing the institutional structure of the Ministry of Finance (MoF) and building its capacity;
Building financial reform programs to help Jordan's fiscal policy in achieving its objectives, namely, maintaining fiscal stability and avoiding financial crises through more efficient allocation of available financial resources according to national priorities;
Strengthening linkages between financial management reform keystone and other public sector reform pillars.

At the same time, the GOJ has identified ICT as crucial for the social and economic development of the country. As such, it has embarked on an ambitious national ICT policy and strategy and has prepared a government specific e-strategy.

The IT administrative environment in the GOJ is dynamic and fast changing with many new

initiatives occurring regularly. Currently there are initiatives related to systems in the MoF, Departments of Customs; Income and Sales Tax; Land and Survey, among which are:

The E-accounting project, implemented by the Ministry of Finance with the support of the United Nations Development Programme (UNDP) in the framework of the “E-Government for Development” international programme.

The Government Financial Management Information System (GFMIS).

The GFMIS project

The GFMIS, of which the operational phase is close to start, may be considered as a cornerstone in assisting the GOJ in achieving the objectives related particularly to the first and the second level of reform.

The objectives of the GFMIS are to strengthen GOJ's fiscal management, to support improved performance management over the use of all government resources, and to improve quality of public expenditure and government services provided to citizens.

To achieve the above objectives, GFMIS is required to comprise financial management systems (including, budgeting, accounting, reporting, and treasury systems covering both receipts and payments) and openness for linkage to a broad range of 'customer-centric' e-government services. Specifically, the GFMIS will incorporate many functionalities, among which are the following:

Systems to support Macro Economic Forecasting
Systems to assist in Budget Preparation and Approval
Systems for Budget Execution, Accounting, Cash Management and Fiscal Reporting
Interface with selected internal and external systems
Systems to support e-government initiatives to improve transparency and
accountability of the government functions.

The E-Accounting project

The E-Accounting project has two purposes:

to provide the MOF with an IT pilot application to accelerate the transmission of information regarding the revenues collection from the Commercial Banks to the Income and Sales Tax Department (ISTD) and from the ISTD to the MOF and their detailed recording into the accounting system of the MOF
to provide the MOF with an assessment study on Asset Management

Both purposes are fully consistent with the e-government strategy and with the functional requirements of the GFMIS project.

Objectives

The objectives and the functional requirements of GFMIS do not include the Asset Management functional requirements, although an efficient and effective Asset Management System(AMS), currently not existing in Jordan, would be fully consistent with the Financial Reform strategy of the MOF. In fact, the GFMIS shall form an integral part of a Government Resource Planning (GRP) solution, supporting only financial management functions initially, but having the capability of supporting the full range of financial and associated resource management functions such as Payroll, HR management and Asset Management

Furthermore, the GOJ intends to create a unified automated AMS that is able to:

provide timely information related to the Assets held by the Jordan Government, their value, and their cost-effectiveness;
share the same information between all Government Institutions in order to responds to their needs, giving the possibility to exchange resources between entities, saving money and reducing costs;
facilitate the assessment of the soundness of government institutions for several purposes, including privatization;
reduce the cost of inventories; minimize errors;
build capacities for staff in public institutions;
and meet the international requirements and reporting.

The Asset Management study

The study on Asset Management, produced in the framework of the E-accounting project for the Hashemite Kingdom of Jordan, is therefore fully consistent with the GOJ strategy and objectives and can be considered as a starting point for the implementation of a future AMS that, considering the international experiences and requirements and the current situation in Jordan related to Asset Management, define the framework of accounting rules and procedures to be applied to the future AMS.

Particularly the study contains:

main international references (standards, rules, classifications,..) in the field of AM
definition of Assets and their boundaries and particularly of Assets held by Government
a proposed classification for the Financial and NON Financial Assets, with the definition of its items
definition and the main steps of an Asset Management Implementation Plan
main items related to the recognition and measurement of Assets:

Recognition threshold
Assessment of useful lives – consumption of fixed capital
Evaluation of Assets and evaluation policies
Asset Register and its integration with the General Ledger
Considerations regarding Asset Management practices
Special considerations regarding certain kinds of Financial and non financial assets

an overview of the current situation in Jordan regarding the AM

Scope of the work and expected outputs

General

The Scope of the work is to submit a document on the main functional requirements related to the implementation of a complete AMS, starting from the contents of the existing study.

Expected services and deliverables

The contractor will assist in:

deepening the assessment of the current situation in Jordan related to Government AM (laws, inputs, outputs, list of the actors involved and their role, existing systems)
assessing international experiences in the field of AMS, by organizing a Study tour to a third Country
drafting the main functional requirements related to the implementation of a complete AMS.

The contractor will deliver a document, based on the existing study delivered during the first phase of the e-accounting project, containing the main functional requirements related to the implementation of a complete AMS.

The document will be delivered consistently with the submitted Work Plan.

The Current Two Big Issues Regarding Jordan Public Financial Refo

2009-07-11T10:38:00.001+03:00

The Current Two Big Issues Regarding Jordan Public Financial Reform

Introduction

The Government of the Hashemite Kingdom of Jordan (GOJ) financial reform programs (FRP) should aim at helping the government fiscal policy in achieving its objectives, maintaining fiscal stability and avoiding financial crises through efficient allocation of available financial resources according to national priorities and improved financial management to improve the delivery of Government programs.The (FRP) should aims at strengthening effectiveness, transparency and accountability of government financial management and resource allocation. The specific objectives of the financial management reform should improve:

Transparency and compliance with international best practices in budget execution.
Accuracy, timeliness and relevance of fiscal reporting at each level of government;
Budget execution by ensuring that payments are made in accordance with the budget and within spending limits and cash constraints; and
Fiscal sustainability through more effective and efficient management of cash and public debt.

The reform should covers three levels:

Modernizing the institutional structure of the Ministry of Finance (MoF) and building its capacity
Building (FRP) to help Jordan's fiscal policy in achieving its objectives, namely maintaining fiscal stability and avoiding financial crises through more efficient allocation of available financial resources according to national priorities;
Activating linkages between (FRP) keystone and other public sector reform pillars

Tow main area the (GOJ) can concentrate and achieve early and sustainable success, the procurement reform and Asset Management

Procurement Reform

The (GOJ) has acknowledged that one of the major driving factors in the transformation of the Jordan economy is the government itself which is the largest producer and consumer of goods and services in the country. It also recognizes that current government processes and public service delivery can be substantially improved by adopting and supporting public procurement reform among other factors. The ultimate goals of the Government are to better organize its internal operations, to improve service delivery (in particular at the Budget Institutions level), and to enhance its interaction with the suppliers.

public procurement reform needs to be integral part of larger development processes related to public sector modernization and financial management reform. In relation to the latter, the Government is preparing a Medium Term Fiscal Framework (MTFF) which will bring together the macro-economic planning process (Ministry of Planning and International Cooperation) and the revenue forecasting process (Ministry of Finance and the General Budget Department GBD). This will be complemented by a Medium Term Expenditure Framework (MTEF), under the responsibility of GBD. In terms of public sector reform, the Government is still working on specific strategies and areas of intervention but has acknowledged the importance of public procurement reform as a driving force behind the long-term administrative reform process.

The current National policy is to rely on world class acceptable national procurement systems for procurements of goods, services and works, or selection of international consultants. The education and continuing professional development of those individuals involved in public procurement has been a primary objective of the Governmental Purchasing Agencies.

Importance of Public Procurement

The importance of public procurement comes from the increased awareness of governments worldwide, that (i) the expenditure in public procurement represents about 10-20% of the GDP; and (ii) a considerable part of the country resources are channelled through the country procurement systems. Therefore making procurement efficient and ensuring value for money would translate into more schools and text books for children, more health care centres, and overall better public services for the people.

Recent estimates in Jordan indicate that close to 40% of total national budget for line ministries is used for the procurement of goods, works and services. In 2008, this amounted to a little over 4 billion US dollars. It is thus not surprising that public procurement reform has been identified as a key priority areas for the Government of Jordan, and one that can provide not only cost benefits but also improved efficiency and enhanced transparency of public institutions.

Asset Management

The need of a Government Asset Management System (AMS)

The objectives and the functional requirements of GFMIS do not include the Asset Management functional requirements, although an efficient and effective Asset Management System(AMS), currently not existing in Jordan, would be fully consistent with the Financial Reform strategy of the MOF. In fact, the GFMIS shall form an integral part of a government-wide Government Resource Planning (GRP) solution, supporting only financial management functions initially, but having the capability of supporting the full range of financial and associated resource management functions such as Payroll, HR management and Asset Management

Furthermore, the GOJ intends to create a unified automated AMS able to:

provide timely information related to the Assets held by GOJ their value, their cost-effective
share the same information between all the Government Institutions in order to satisfy the needs of each one, giving the possibility to exchange resources between entities, saving money and reducing costs
facilitate the assessment of the soundness of government institutions for many purposes, such as privatization
reduce the cost of inventories, minimize errors
build capacities for government institution staff
meet the international requirements and reporting

arabic digit dictionary

2009-05-28T14:47:00.001+03:00

أَرْبَعَة ء َ ر ب َ ع َ ه
إِثْنَانْ ء ِ ث ن َ ا ن
إِثْنينْ ء ِ ث ن ي ن
تِسْعَة ت ِ س ع َ ه
ثَلاثَة ث َ ل ا ث َ ه
ثَمَانِيَة ث َ م َ ا ن ِ ي َ ه
خَمْسَة خ َ م س َ ه
سَبْعَة س َ ب ع َ ه
سِتَة س ِ ت َ ه
صِفْر ص ِ ف ر
وَاحِدْ و َ ا ح ِ د