tag:blogger.com,1999:blog-341682782012-02-15T22:57:26.066-08:00社会人MBA－技術者編技術者MBA記.
社会人MBA、イノベーション、研究開発、品質管理、シックスシグマ、データマイニング、MOTなど、徒然なる話R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.comBlogger569125tag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-59612946158746392752012-02-15T05:00:00.000-08:002012-02-15T06:39:55.891-08:002012-02-15T06:39:55.891-08:0020/20 hindsight―マネジャー選び"20/20 hindsight"
―「終わってしまってからの予測、後知恵」は、もちろん正確である。
ビジネスでは、事業への投資は不可逆である面が強いため、考えさせられることが多い。その中でも、多く語られるのは、マネジャー選びである。
昨今の不祥事などから言える一面は、数万人単位で事業を営んでいても、たった数人によりご破算になってしまうことである。
それだけ、（階層に関係なく）マネジャーの役割は大きい。
とりわけ、現場の技術者がマネジャーへ昇格するなど、昇格前後の親和性が高かろうとも、マネジャー職は「新しい任務」である、と言える。
新しい任務で成功するために必要なスキルを確実に習得したマネージャーを選ぶには、候補者が過去にどんな問題に取り組んできたかを検討する必要がある。問題解決に成功したかどうかは、それほど重要でない。（参考図書より）
新事業立ち上げを多く経験しているR.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2012/02/2020-hindsight.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-60790053096735444612012-01-25T05:00:00.000-08:002012-01-26T06:48:31.454-08:002012-01-26T06:48:31.454-08:003つの故障故障―「要求された機能を失う*」「系、機器、部品などが規定の機能を失うこと**」とされ、一般的には、この確率が低くなれば、信頼性が高くなる。
メーカーは、製品の故障発生データから、様々な情報を分析している。その際にワイブル分布（wikipedia）はよく用いられ、パラメーターの値から故障の型を解釈することが多い。
その故障の型とは―
①初期故障
②偶発故障
③磨耗故障
であり、①「設計上、製造上の欠陥による故障が大多数*」、②偶発的な原因による、③「摩耗、疲労などにより寿命がつきる**」ことによる、と分類される。
製品の故障までの時間や、設計、開発段階でのデータなどがあれば、現在では、ソフトウェアが充実しているため、簡単にパラメーターを推測することができる。
解析により、③磨耗故障がわかれば、それはほぼその製品（部品）の寿命なので、この解析を工程に活かしている企業は、このR.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2012/01/3.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-14681055584383037552012-01-18T05:00:00.000-08:002012-01-19T00:16:30.198-08:002012-01-19T00:16:30.198-08:00流れる利益経営者の最大の悩み―
利益ある成長の機会はどこにあるのか？
典型的には、顧客にとって重要な問題の解決策である「片づけるべき用事（the job-to-be-done）」おいて、「十分でない」周辺である。
（『イノベーションへの解 利益ある成長に向けて』、第6章など）
例えば、ある顧客が「業務の電子化」を望んでいたとき、パーソナルコンピュータはその要望に応えることができるため、これを組み立てる業者は、まさに「十分でない」地点にあり、利益を享受する。
時が経てば、顧客の多くは、「業務の電子化」に関しては「十分」になり、処理能力の高低に目がいきはじめる。「十分でないこと」が「処理速度」に移っていく。
その「十分でない」ことで利益を享受したのは、過去の例からは、インテルやマイクロソフトであろう。
結論的には―
「魅力的な利益は、「顧客」が十分以上に満足している活動からは離R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2012/01/blog-post_18.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-54559145966033676572012-01-11T05:00:00.000-08:002012-01-11T07:33:09.711-08:002012-01-11T07:33:09.711-08:00「プロセスは、同じ課題に繰り返し取り組む集団の内部に生まれる。」（遅くなりましたが―）
新年明けましておめでとうございます。
＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊
新年の風物詩といえば―
New Year's resolution―いわゆる「新年の誓い」
この成功率はどれぐらいなのか？
Wikipedia、New Year's resolutionによると、78％は失敗するらしい（2007年の調査）。
逆に、どうして成功するのかについて、サイトでは―
目標達成について、測定可能性、友人のサポートが達成率を高める要因として述べられている。
経営に目を転じて、成長をマネジメントするひとつの視点をクリステンセンは次のように述べている。
プロセスは、同じ課題に繰り返し取り組む集団の内部に生まれる。
（クレイトン・クリステンセン他, 『イノベーションへの解 利益ある成長に向けて』, 翔泳社, 2003, p320.）
イノベーションに取り組むR.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2012/01/blog-post.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-16545664233494928682011-12-21T05:00:00.000-08:002011-12-21T07:23:24.401-08:002011-12-21T07:23:24.401-08:00よく読まれているページトップ3本ブログ運営者が運営する「品質管理、技術経営（MOT）基礎用語集」での、今年よく読まれているページトップ3（本記事執筆まで）です。
サイトの特徴である品質管理に関するページ群からは、順に――
工程能力分析
FMEA－故障モード影響度解析
エクセルを使った各種検定
>>>正規性の検定、等分散検定、平均値の検定
となってます。
＜FMEAに関する参考書＞
＋＋＋番外編＋＋＋
ちなみに、経営基礎用語に限れば、トップ3は―
①企業の強み、弱み（バリューチェーン、VRIO分析）
②組織理論―マクロ組織論
③組織行動論―ミクロ組織論
となりました。
＜経営入門3部作＞
ご愛読、ありがとうございます。
photo by MacoR.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/12/3.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-83761568788756507562011-12-07T05:00:00.000-08:002011-12-08T02:16:47.044-08:002011-12-08T02:16:47.044-08:00有意性の判定―p-値（よくある2つの疑問）品質管理を行っていく上で、欠かせない技術は言うまでもなく、QC（= Quality Control）であるが、その中でも骨格となるのは、統計的な手法である。
＊少し、前置きがありますが、本記事タイトルの本題は、下に掲載している画像のすぐ下からはじまります。
（こちらをクリックすると下部に移動します）。
F検定、t検定* など、バラツキや平均値の検定は工程管理には欠かせない検定である。
* F検定：データとデータのバラツキに差があるかどうかの仮説検定で、2つの分散の比を検査してその同等性を決定する。
t検定：独立な2サンプルの平均値に有意性があるかどうかの際に行われる検定。複数のサンプルの場合は、ANOVA（分散分析や等分散性の検定）が好適。
-> エクセルでの実施：F検定、t検定
これらの判定は、要は、有意性があるのかないのか、に尽きる。平均値であれば、例えば、ある平均値「R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/12/p-2.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-57232516224861859202011-11-30T05:00:00.000-08:002011-11-30T05:30:20.333-08:002011-11-30T05:30:20.333-08:00テクニカルマネジャーの役割 2/2（テクニカルマネジャーの役割 1/2 からのつづき）
（通常のマネジャーは一般管理に加えて技術論にも長じていなければならない時代になっている、ということを踏まえて）
とはいうものの、単に、技術担当マネジャーとすれば、当該技術周辺に詳しいだけの存在になりかねない。業者に顔がきく程度の存在であれば、そのポストは必要ない。
当該技術（周辺技術）、特許、研究機関に詳しいベテランやテクニカルマネジャーの役割は、当該製品が絶好調の時に、いずれくる破壊的イノベーターに対抗しうるため、改革の種を蒔くことである。
そこは、クリステンセンも指摘するように、主流事業の好調時は、「成功を持続させるための必要な資源やプロセス、価値基準を変えるわけにはいかない時期[2]」でもある。
しかしながら、「新成長事業構築の機会に取り組むのもこの時期[2]」なのである。
その方法論の一つを技術面から論じればR.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/11/22.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-34732089308930863292011-11-23T05:00:00.000-08:002011-11-23T05:43:58.590-08:002011-11-23T05:43:58.590-08:00テクニカルマネジャーの役割 1/2昔、係長、今、テクニカルマネジャー
いやに便利な受け皿となっている役職であるが、この周辺の役職次第で組織は大きく活性化する。何より、課長、部長は日頃のあまりにも繁多な業務の中、そう思っているであろう。
職務を分担したり、肩書きを付けたりすることは、だんだん人間が働かなくなることだ。[1]
とは、盛田昭夫の言葉で*、この真意は「各人によって職務分担というものは書くべきでありまして、いわゆる職制表というようなもので職務分担を書くのは間違いだ」というものである。
（製造業をモデルとして）
例えば、従業員がキャリアを重ねてくると、部下を持たせ、当該人物が研究者や開発者であっても労務管理を担当させるなど、当人にも向かない業務を「キャリアを重ねてきた」理由だけで任せてしまう弊害を言っているものである。
（技術職では結構多い問題である）
組織的には、あるひとつの部が5課；5人の課長で構成R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/11/12.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-23151594274033049162011-11-16T05:00:00.000-08:002011-11-16T07:34:09.837-08:002011-11-16T07:34:09.837-08:00企業の衰退―理念の破産近年、企業の倫理や理念は旧来に比べ、何かしらの選択の基準に重みを増してきている。
*企業倫理、経営倫理などは、ビジネススクールでも扱われ、日本経営倫理学会が主な学術的な場となっている。
「見えざる手」によって経済が成り立たないのか、はたまた、それは情報の不均衡な世界では当然であるのかは、本ブログ運営者では考えがつかない。
が、業績至上主義を背景に企業が従業員を機械化してしまっていたり、リーマンショックに見られた倫理観のない投機行為、今回の原発で見え隠れしている危機管理能力の低さ、など、ここ数年での出来事の重なりが大きいのかもしれない。
大よそ、企業の理念は創業時にその威力が最大化している。時とともに、それは形骸化していってしまうが、組織的には、それを如何に防ぐかが課題となる。
よく言われることだが、イベントの儀式化など、企業が形式化、儀式主義的になっていけば、悪いR.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/11/blog-post_16.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-73921463984034145652011-11-09T05:00:00.000-08:002011-11-09T07:17:19.059-08:002011-11-09T07:17:19.059-08:00設計の概念化と利益の創出“設計”――大よそ電機メーカーの設計では、「製品の設計」が意味することは、顧客との折衝（主に企業間取引の場合）、開発を通じて研究所、大学との協働、仕掛品の設定や製造方法の設定など、生産技術、現場とのやりとりなど、多岐にわたる機能を示していることが多い。
結局のところ、「どのようにして利益を創出するかを構想する」ことに収斂するが、以下の概念化はその参考になるものである（Suh（2004）による「設計行為の概念化」[1]）。
下図において―――
・顧客領域（customer domain）とは顧客 が期待する商品、製造プロセス、システム、材料などのニーズ
・機能領域（functional domain）では、顧客の要求仕様が要求機能（functional requirement）と制約条件に基づいて記述され、
・実体領域（physical domain）では設計解が導出される。
R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/11/blog-post_09.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-66572375084354564892011-11-02T05:00:00.000-07:002011-11-02T06:13:26.483-07:002011-11-02T06:13:26.483-07:00定めたルールの想定者は誰なのか？その昔、現場には、ものづくりには不利な日本の条件（特に湿度）、また、納入する素材の品質バラツキにも関わらず、一年を通して、同じ品質に加工する職人がいた。
今は、一年を通して同じ文句ばかり言う給料泥棒が増えてきた。
＊ ＊ ＊ ＊ ＊
さて、所属している組織のルールの基準は誰を想定して設定しているだろうか？
組織、またはチームは、当該組織が提供する価値創出において、その組織に必要な能力の高低で、低いレベルに合わせた速度でしか、目的に向かわない*――というもどかしい局面は多くある。
* 経営的な判断では、その能力の毀損によって顧客へ提供する価値が減じるのであれば、何かしらの対策は必要であるが、企業文化や事業内容によっては、そうでない場合もある。いわゆる答えのない話ではある。
処方箋は、短期的には、制約条件を解消し、長期的には地道に“教育”を続けていくことしかない。
R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/11/blog-post.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-84748767869470075312011-10-26T05:00:00.000-07:002011-10-26T13:25:53.903-07:002011-10-26T13:25:53.903-07:00相互依存型か？モジュール型か？―アップルを考える先日のスティーブ・ジョブズ氏の訃報は、何か大きなものを失ったかのような感覚になってしまうほど、大きな衝撃であった。
今日はアップルに関する記事である。
＊ ＊ ＊ ＊ ＊
古くから、アップルはイノベーションの議論によく登場する。それは、IBMのメインフレームに始まり、アップルのデスクトップコンピュータが登場する頃から、現在のスマートフォンに至るまで様々である。
さて、顧客に価値を届ける際、製品の構成要素において、統合的か非統合的か？の議論は、言い方は荒いが、相互依存型か？モジュール型か？、また内製？外注？などがその的となる。
現在のスマートフォンにおいてのこの構図は、アップルvsグーグルがその典型的である。
* 以下この記事では、相互依存的（統合型企業；いわゆる内製、バリューチェーンにおいても自らが行う領域が広い）、モジュール式（非統合型）という言葉で進めますR.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/10/blog-post_26.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-48709902494565605612011-10-19T05:00:00.000-07:002011-10-19T08:30:32.165-07:002011-10-19T08:30:32.165-07:00「固定費用に対する限界利益を最大化する」スピードと人材が育つスピードのズレ固定費用に対する限界利益を最大化する
とは、変動費用を抑制すると共に経営陣の大きなテーマで、要は「売上を増やせ」ということでもある。
ただ、金融危機以降からか、80年代からのソフトパワー議論からなのかはわからないが、長期にわたる企業経営を展望し、利益創出には“教育とイノベーションへの投資”というフレーズが最近よく耳にされるようになってきた。
＊ ＊ ＊ ＊ ＊
企業でこれを考えると―
“企業は顧客へ何らかの価値を提供することで利益を享受する”
とすれば、起業家、もしくは既存の企業は、それを実現するための基本理念を定め、操業していき、利益を創出していく。
もちろん、価値を創りだし、届けるには多くの種類、方法があるので、参入者も多い場合もあるが、そこへ集合する従業員は、大よそ、その基本理念を参考にすることが多いだろう。
そして、企業は従業員を組織化し、効率を高R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/10/blog-post_19.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-47845238856825607832011-10-12T05:00:00.000-07:002011-10-12T09:21:20.675-07:002011-10-12T09:21:20.675-07:00因子の設定と周辺因子との関係性の把握研究、開発現場での実験は、何かを検証する好適な場である。特に、設計部門が行うそれは、ある因子における少しの設定許容度により、製品機能、生産性などに影響を及ぼすことも多い。
＊ ＊ ＊ ＊
例えば、研究者や開発設計者が、新たに配属されるなどした場合（典型的には新入社員など）、当該設計者（もしくはその卵）は、その製品の種々の因子群について未経験である。
その時に、製品の何かの設定（≒因子）を変更するなど、実験や試作を行っていかなければならない場合、変更すべき因子や設定は、その目的や検証する仮説に基づき決められるが、大抵の場合、その他の因子は、時に、金科玉条のごとく製品（製造）仕様を遵守してしまう。
経験が少ないため仕方がないと言えばそれはそうだが、把握すべきは、因子における“感度の問題”であって、これは、因子の作用の大小、または相互作用の有無に関係する。
R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/10/blog-post_12.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-916844245876744662011-10-05T05:00:00.000-07:002011-10-05T07:34:27.870-07:002011-10-05T07:34:27.870-07:00発展する携帯型エネルギー、電池：電気製品化する自動車エネルギー―――原子力、火力などとは別のカデゴリーで、携帯できるエネルギーを考えると、身近な例として、乾電池、携帯電話や音楽プレーヤーに用いられるリチウムイオン電池などがある。
これらの製品では、より寿命が長いことは魅力的な品質である。ちなみに、現在、ハイブリッド車に搭載されているニッケル水素電池は乾電池のタイプに近い。
ニッケル水素電池から考えれば、リチウムイオン電池は、その容量、質量（≒軽い）において魅力的に映る。
それが、電池メーカーの手を離れ、電池や自動車での製品機能追及ばかり行う、安全性確立の経験を持たぬ組織が、リチウムイオン電池に携われば、同種の電池でもリチウム金属を用いたタイプや燃料電池が魅力的に映る（リチウムイオン電池は、その名の通り、リチウム金属は使用していない）。
こうなれば、自動車に搭載し、不幸にも大きな事故が起こり炎上などした時に（車体の変形が著R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/10/blog-post.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-34212307479599191222011-09-28T05:00:00.000-07:002011-09-28T09:12:06.901-07:002011-09-28T09:12:06.901-07:00ソフトウェア セントリックある産業、産業間の境界の定義を曖昧にして述べると、ある産業が生まれ、成長していくなかで、利益の源泉はその後工程のサービスに移行していく傾向にある。
逆に言えば、そのサービスを提供するハコモノ自体の機能を向上させることや製造することへの利益は希薄になっていく。
In short, sofware is eating the world. [1]
とは、ソフトウェア産業の近年の動向について、マーク・アンドリーセンが端的に述べているものである。
PCを製造することやその（狭義での）周辺事業での利益創出は困難になってきていることが背景にあるだろう*。
* 最近、HPがPC部門の切り離しを検討しているといっても、（伸びシロがないとはいえ）利益率は切り離し出来る程度（＝約5%）には運営している。
もちろん、固定費用が重荷にならない程度の新興国などでは、”製造”自体が魅力的な事業ではある（R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/09/blog-post_28.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-69585751443732166332011-09-21T05:00:00.000-07:002011-09-21T08:16:47.769-07:002011-09-21T08:16:47.769-07:00第52回（2011年）品質月間：「危機を力に 品質革新 再び世界No.1」歴史ある“品質月間”も2年前（2009年）に50回の節目を向かえ、昨年（2010年）は、「新たな第1回目からのスタートを切る」（大藤委員長：当時より）として：
「品質の原点にかえり 先駆者の知恵に学ぶ」
ことをテーマとして活動を展開した。
（参考）「品質月間とは」（日本科学技術連盟HPより）
本年は―
危機を力に 品質革新 再び世界No.1*
と題し、「危機を力に、再び世界をリードする品質革新のための元年にしたい、それが第52回品質月間委員会の願いです*」と、東日本大震災に関連した危機的な状況を背景に、製品・サービスに留まらないビジネスシステム全体の「適正品質の提供」を含めた「品質革新」を述べている。
* 委員長の圓川先生による「委員長方針」より。
振り返れば、品質管理の70年代、TQC**の80年代、TQM**の90年代、及び質経営の2000年代、R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/09/522011-no1.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-56461290729488637232011-09-14T05:00:00.000-07:002011-09-14T08:44:50.477-07:002011-09-14T08:44:50.477-07:00九仞（きゅうじん）の功を一簣（いっき）に虧（か）く九仞の功を一簣に虧く
この言葉は、「（その昔、中国にて）周の武王が、殷の紂王を討ち周王朝の創業を危うくしてはならない、と諄々として武王を諫めた、と伝えられる言葉で、ちょっとした油断で大事を誤るのを諫める場合とか、いま一息というところで失敗した事例をたとえる場合とかによく使われる」
（下記サイト参照：上記は本ブログ運営者が当該サイトから引用、編集しています*）
*「中国故事物語」内の「九仞の功を一簣に虧く」より。
製品の開発、設計に携われば、または、製品・サービスを顧客に届ける責任を負う従業員、組織では、この言葉をしみじみ理解する。
その製品・サービスが顧客の安全を損なう可能性があれば尚更である。
顧客は、製品・サービスをどのように使用するかは本当に分からない。長年、品質保証部にいるベテランに聞けば、驚くようなクレーム処理の話をしてくれる。
それは、営々と長年積重ねてきた財産R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/09/blog-post_14.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-41219803734279781522011-09-07T05:00:00.000-07:002011-09-07T08:37:22.349-07:002011-09-07T08:37:22.349-07:00日本のことを簡単に述べれば…日本の8月―8.6、8.9、そして8.15――この時期、どうしても頭をよぎる“日本”について。敗戦後からの復興を遂げ、時代の変化に如何に適応していくのか・・・
いやいや、重い重い。テーマが大きすぎて私には扱えない。が、以下の指摘は、企業経営においてもとても参考になるものである。
この国を変えるのは、容易ではない。[1]
とは、日本を「駄々をこねる王国」として日本の変化の困難さを述べている。
また――
「日本が20年間衰退している唯一の先進国」という実態に日本の多くの人が危機感を持っていない。[2]
と、[2]の記事では、種々のデータをもとに現状を捉え述べている。
企業の経営においても同じような側面はある。
やはり、変化に対しては消極的であるし、何かの主張は論拠、根拠に基づいている、というよりは、過去からの経験であったり、当該企業の伝統であったり、はたまた伝説R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/09/blog-post.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-57258370883446469382011-08-31T05:00:00.000-07:002011-08-31T06:36:03.166-07:002011-08-31T06:36:03.166-07:00問題解決チームで大切なこと―“現場を信じる”あなたの周りにもいませんか？
日頃仕事をやらず（職務を全うせず）、口ばかり出す人。
得てしてそういう人は、問題解決型チームでは貢献度が低いことが多い。
その特徴は、将来に起こりそうなネガティブな状況に対し―“私は悪くないんだ”という証拠を残し始めるのである。
この点はクレバーであって、状況がネガティブになろうとも、ポジティブになろうとも、「だから言っただろ？」と言えばいいように設計されていることである。
こういうメンバーがいれば、リーダーやその管理者は、残念ではあるが、チームから離れてもらうことを考えなければならない（フリーライダー、腐ったリンゴ効果参照）。
そもそも、当該チームの結成は、問題解決であり、例えばリーダーは、当該課題に対して必要だと考える資源を集める。
その資源とは、言うまでもなく、人、モノ、金、情報であるが、人に関しては、“能力”的な面を重視するであろう。―R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/08/blog-post_31.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-84605042186696631822011-08-24T05:00:00.000-07:002011-08-24T09:26:28.910-07:002011-08-24T09:26:28.910-07:00設計者はマニュアルの中に閉じこもっていけない。よく言われることだが―『実験室に閉じこもるな』とは、現場を知らない研究者や設計者を生まないための教訓である*。
*ここでの“設計”とは、典型的に電機業界のそれを指しています。
そういう時代も確かにあった。上記の言葉は、日本の現場がまだまだ元気な時代―『俺達が生産して利益を得ているんだ！』との気概を持つ現場オペレーターが、当時の電機業界での花形部署、設計部へ配属された新人や若い人への発破であった（設計は一人前になるには10年かかると言われた）。
だが、今ではそういう人も少なくなったことだろう。
そういった意味では、現場力はマニュアルの中に閉じ込められている。マニュアルを作った人がいる間はいいが、残念ながら、現場の高給オペレーターは真っ先にリストラされ、その後を引き継いだ給料の低い新人や流動性の高いオペレーターは、マニュアルを守ることに専心してしまう。
設計行為を行うにしてもR.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/08/blog-post_24.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-3641653578545438312011-08-18T05:00:00.000-07:002011-08-23T13:25:35.807-07:002011-08-23T13:25:35.807-07:00測定システムの確立―地道なこの作業が長期的にコストを低減する『コンマ何秒の短縮化が勝負なんだ！』
（どのような場面かはわからないが）一生懸命に何かしらをカイゼンしている機会があったとする。いろいろ何かを試しているようだ。
このカイゼンのポイントは、「コンマ何秒」かの短縮であるが、管理者自身がそれをストップウォッチを使って計測しているとすれば･･･（設定が曖昧ですみません。。。）
このカイゼンは成功しない可能性の方が高い。成功すれば、それは管理者の手柄ではなく、作業者の手柄である。
なぜなら、「コンマ何秒」を競う測定で、管理者がストップウォッチで計測している場合の精度はせいぜい±0.1～0.2秒（目で作業を確認し、指に命令が伝わるまでの時間）、さらに、その管理者は同じ作業を計測しても同じ時間を計測できるかの確認をしていないからである。
（3.00秒きっちりで止めれるか、なんてよく暇つぶしにやりましたよね。）
誤差だらけの効果測定で有意性をR.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/08/blog-post_18.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-2175762069796699752011-08-10T05:00:00.000-07:002011-08-10T07:04:28.803-07:002011-08-10T07:04:28.803-07:00「論理的」な思考の習得に読む書籍。資料作成やプレゼンテーション―そもそも饒舌な人の方が少ないが、業務上においては、上手くなる必要というよりは、作成する（配布する）書類の方が大切である（もちろん、別の場面では、プレゼンテーション自体が大切なこともあります）。
言葉は空気に消えるが、資料はファイルに残るからである。
理想の上では、ある一つのテーマのプレゼンテーションがあれば、それに伴う報告書も作成することがいいが、実際はそれほど余裕がなかったり、業務手順があったりなどで、結局、報告書的な資料とプレゼンの中間の資料をパワーポイントで作成する。
業務・業態により異なるので何とも言えないことの方が多いが、聞くに堪えない、見るに混乱する共通の特徴は、リファレンスが曖昧なのと同様に、プレゼンや資料に一貫したロジックがない場合である。
典型的な例は、オーディエンスとの不一致で、技術者が、専門職以外のオーディエンスを相手にするR.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/08/blog-post_10.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-12995195108664556662011-08-03T05:00:00.000-07:002011-08-03T09:25:21.804-07:002011-08-03T09:25:21.804-07:00過度の手順化、マニュアル化は歪な排他性を生む（匠の世界を除く）ものづくりに“管理”は避けられない。それは、顧客（または後工程）の要望によるもので、信用でもある。
作業的には、管理に伴い、作業や業務手順など多くのことを文書化しなければならない。組織において、必然性の高いこの行為の落とし穴は―
①ノウハウなど「すべてのことを手順には記載できない」こと
②決められたルールが教条的になり、例えば、手順にない“ファインプレー”を行っても、手順にない行為を行ったほうが問題視されるといった歪な排他性を生んでしまうこと（≒創造的な行為は受け付けない）
が挙げられる。
管理者が注意をしなければならない上記のシグナルは、“勤務評定”の際に感じ取ることができるかもしれない。つまりは、（部下は）給料が下がりたくないので、自らの力量の70～80％程度の業務において手順に従い確実に行うことで達成できるありきたりな目標に落とし込んでいる。
ルールR.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/08/blog-post.htmltag:blogger.com,1999:blog-34168278.post-53440552749235561392011-07-26T05:00:00.000-07:002011-07-26T13:00:43.300-07:002011-07-26T13:00:43.300-07:00「日本企業の海外事業展開が日本企業の国際競争力に及ぼす影響及び今後の課題：新しいイノベーションの視点 」, 国際貿易投資研究所日本企業の海外事業展開は、その国際競争力強化と世界市場拡大に寄与する一方で、海外展開に際しての生産システムの標準化が、世界的な「汎用品化」を供給面から促進することを通じて、その国際競争力を毀損すると同時に、アジア企業の国際競争力強化に資するという二面性もある。
日本企業の国際競争力の再生とは？
本レポートで問われる大きな主題である。
・「破壊的イノベーション」は、「持続的イノベーション」が、市場で「過剰品質」を生み出した間隙を縫って、急速に「汎用化（セカンド・ベスト市場化）しつつある」市場に価格競争を持ち込むことになる。
・（例えば、ハイブリッド自動車について）持続的な技術革新の積み重ねの結果、より高性能の、新しい製品コンセプトにいたる「革新的イノベーション」といえる。
・日本企業の海外での研究開発においては、取引相手先の選好の特性を見極めることが極めて重要になる。
・中期的な視点R.Takahashihttp://www.blogger.com/profile/16294892281977402861noreply@blogger.com0http://tech-d.blogspot.com/2011/07/blog-post_26.html