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La Empresa ante el Caos

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Mon, 26 Dec 2011 07:57:00 +0000

LA EMPRESA ANTE EL CAOS
Autor: Estaban Pardo Fernández
Adaptación: Juan Alberto Casas

Ésta es la época de la economía global, gracias al extraordinario desarrollo de las tecnologías de la comunicación, que ha posibilitado la creación de canales que conectan los mercados locales en un gran espacio desvinculado de ligaduras territoriales.

Los cambios culturales y socioeconómicos, gestados a lo largo del siglo pasado y acelerados a partir de la década de los noventa, han configurado una nueva sociedad, que se caracteriza por una profunda internacionalización y un predominio de la actividad económica en la vida política y social. Los diferentes cambios sociales, culturales y políticos que afectan al mercado, también influyen en las organizaciones empresariales.

"La empresa ante el caos" analiza los cambios que se han producido o se están produciendo en el mercado, en la relación entre la oferta y la demanda, en el tipo de productos o servicios demandados. También muestra cuáles son los nuevos paradigmas competitivos que permiten sacar el mejor partido a estos cambios y qué formas organizativas facilitan el desarrollo de competencias y capacidades para competir según estos nuevos paradigmas.

Las empresas están compuestas de personas con valores, motivaciones, comportamientos y necesidades. El individuo, el consumidor, pasa a ser el principal motor del cambio. La abundancia de la oferta en el mercado ha cedido el papel preponderante a la demanda. Por todo esto, el factor humano es decisivo.

1. ÉPOCA DE CAMBIOS

El momento actual registra los mayores cambios sociodemográficos, políticos, filosóficos y de visión del mundo jamás producidos en el devenir de la humanidad.

Cada pocos cientos de años en la historia de Occidente se produce una súbita transformación, se cruza una línea divisoria: la sociedad de reestructura a sí misma. En estos momentos se vive una transformación así. Se está creando la sociedad postcapitalista.

Los cambios afectan al management porque la empresa es una organización social y la gestión es una disciplina social acerca de la conducta de las personas y de las instituciones humanas.

Es cierto que los cambios sociales, culturales, antropológicos influyen en el mercado y en la empresa por medio de la demanda, es decir, modificando las necesidades y preferencias de los consumidores. Pero también no hay que olvidar que el factor humano influye en la organización empresarial en todos sus ámbitos, pues las organizaciones están compuestas por personas.

Una de las características del hombre actual es que ha adquirido un grado de autonomía como nunca se había dado en la historia. Esta nueva circunstancia marca su actuación como consumidor, empleado, director o proveedor y es vital tenerlo presente cuando se analicen el mercado y el comportamiento de las organizaciones empresariales. Por ello hay que replantearse las formas organizativas y la manera de competir y diferenciarse del mercado, heredadas de otras épocas.

2. PRINCIPALES CAMBIOS EN EL MERCADO

El mercado está en constante cambio. En este contexto la mera adaptación no sirve. La clave es adelantarse al cambio, es más, crear el cambio.

2.1. Economía de cliente

El cambio que más está afectando al mercado es el paso de una economía de oferta (de productos, donde el cliente tenía poca capacidad de influencia) a una economía de cliente (de demanda, donde el cliente pasa a tener casi todo el poder de decisión sobre el precio y sobre cada uno de los bienes y servicios). Este cambio es el resultado de varias tendencias que vienen desarrollándose desde hace tiempo, entre las que destacan:

a) La oferta ha superado por primera vez a la demanda. La capacidad de producción ha aumentado en todos los sectores. Uno de los motivos principales de este crecimiento ha sido el extraordinario avance de la tecnología, que ha disminuido considerablemente el coste de producción, eliminando barreras de entrada de posibles competidores y propiciando la creación de nuevos productos y servicios. Otro factor ha sido la lucha encarnizada por obtener mayores cuotas de mercado y lograr economías de escala.

b) Los clientes disponen de más información. Esto les permite realizar la compra en condiciones óptimas y seleccionar la oferta más competitiva. Esto no sólo ha abierto el abanico de competidores posibles, sino que también ha propiciado la formación de los clientes sobre las diferentes categorías de bienes y servicios.

c) Los productos se han hecho "commodities". El poder de los clientes ha ido creciendo también paralelamente a medida que muchos productos se han ido haciendo cada vez más genéricos, llegando a ser estándares. Los cambios en la tecnología han reducido considerablemente los ciclos de vida de los productos. Tan pronto como una empresa introduce un producto en el mercado éste queda obsoleto o es imitado por otra empresa. El resultado es una enorme cantidad de ofertas similares, haciéndose muy difícil diferenciar los productos de una empresa y de los de otra. La única diferencia es sólo y exclusivamente un intangible: la calidad del servicio y la confianza que inspira una determinada marca.

2.2. Economía de servicios

El trasvase de casi todo el empleo y el consumo a las actividades de servicio es una de las consecuencias más importantes de la economía de cliente. Este cambio estructural se ha producido en todas las economías desarrolladas durante las últimas décadas. Cuanto más rica sea la economía más agudo será ese transvase. Esto fenómeno se achaca a dos motivos principales:

a) Cambios en la preferencia del consumidor. A medida que las sociedades y las personas se enriquecen lo bastante como para tener segura la subsistencia básica, gastan un porcentaje creciente de sus ingresos en servicios y un porcentaje decreciente en bienes materiales. En consecuencia ha crecido el gasto en transporte, alimentación y alojamiento, actividades de ocio y servicios personales. Se trata de una jerarquía de necesidades.

b) Cambios en las tasas diferenciales de productividad en los distintos sectores de la economía. Al obtener mayor eficacia en la producción de una determinada mercancía, el precio relativo de esa mercancía baja y el sector cae, aunque la demanda siga subiendo. Es decir que el empleo en las fábricas ha decaído sencillamente porque éstas se han vuelto más eficaces en la fabricación.

El crecimiento de la llamada economía de servicios va acompañado de un marcado carácter local, alejándolo de la dimensión global. Éste es uno de los motivos por los que el efecto de la globalización no es tan radical como aparenta ser.

2.3. Globalización

Las implicaciones de la globalización pueden estructurarse en cuatro apartados:

a) La globalización tiene repercusión más allá de lo económico.

Las políticas nacionales tienen cada vez menos importancia frente a las políticas internacionales. El estado-nación, la fuerza motriz de los dos últimos siglos pierde terreno en favor de instituciones supranacionales. Y esto supone una verdadera revolución política y social.

Lo que más diferencia la globalización frente a otras épocas anteriores es que la sociedad vive conectada en tiempo real gracias a la revolución de las tecnologías de información y comunicación. Todo el mundo tiene acceso a cualquier cosa de lo que sucede en el mundo al instante gracias a Internet, la televisión, la radio, la prensa...

Esta interconexión afecta a las personas como ciudadanos tanto en el nivel social, como cultural, de valores y económico. Y por tanto, también les afecta como consumidores, pero también como directivos, como empleados, como proveedores.

b) La globalización económica no es un fenómeno nuevo. A finales del siglo XIX el mundo exhibía una gran integración económica, gracias a la movilidad del capital, de la información, de los bienes y de los individuos. La revolución del transporte (fundamentalmente el ferrocarril), así como la aparición de las primeras tecnologías de comunicación propiciaron un movimiento de internacionalización de personas, bienes y servicios como nunca se había producido en la historia de la humanidad, alcanzando volúmenes de intercambio similares a la actualidad.

Fueron principalmente dos fenómenos, el crack de 1929 y las guerras mundiales, los que provocaron que los Estados cerraran sus fronteras y se impidiera, entre otras cosas, el intercambio de bienes y servicios. Pero la economía mundial de finales del siglo XIX era, para las economías desarrolladas tan global como la de ahora.

c) La globalización de bienes y servicios no es tan crucial. No es cierta la idea convencional de que el comercio de importaciones y exportaciones de los países desarrollados esté creciendo sin parar como proporción del PIB y que, por tanto, la competencia global sea cada vez más importante.

La importancia de bienes manufacturados procedentes de economías con sueldos bajos hacia economías desarrolladas supone sólo entre un 1 y un 3% del PIB. Por eso parece imposible que sea una amenaza para los empleos y niveles de vida.

El motivo de que el intercambio de bienes y servicios no tenga tanta repercusión como aparenta es el trasvase de la economía a una economía de servicios. El servicio que requiere un contacto personal no es susceptible de ser importado o exportado, sólo puede realizarse en el lugar local.

d) La globalización sí lo es en los movimientos de capital. La globalización actual tiene características diferentes de las anteriores: se asienta en una revolución tecnológica (lo digital, la era de Internet) y afecta al sector de las finanzas más que a cualquier otro. Es una globalización financiera. Esto se debe a que el mundo de las finanzas se ajusta perfectamente a la revolución tecnológica: es inmaterial, inmediato, planetario. Durante todos los días del año, las 24 horas, se intercambian capitales de un lugar a otro del planeta. Las bolsas del mundo están interconectadas y funcionan en bucle, sin interrupción. El dinero viaja por el espacio electrónico buscando las mejores condiciones de rentabilidad sin necesidad de intervención de otros factores de producción.

2.4. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

El impacto más importante de las TIC se encuentra en la reducción drástica de costes de intercambio de información en las industrias y en las organizaciones. Su verdadera aportación no radica en crear nuevas demandas de consumo sino en proporcionar mejoras en los procesos organizativos.

La revolución de las TIC y la gran revolución de Internet es la posibilidad de diseñar nuevos modelos de negocio. La reducción de costes de interacción permitirá destinar mayores recursos a lo que realmente valoran los clientes: servicio, contacto personal y experiencia de la compra.

3. ¿CÓMO COMPETIR ANTE EL CAMBIO CONSTANTE?

3.1. El conocimiento como factor de producción

Se ha forjado una nueva sociedad denominada, Sociedad del Saber, Sociedad del Conocimiento.

Los trabajadores del saber serán expertos en cómo dar al conocimiento un uso productivo. Estarán empleados en organizaciones pero serán los dueños de los medios de producción, al ser poseedores de su propio saber y poder llevárselo donde vayan.

La actual revolución del conocimiento ha traído consigo una gigantesca ola de cambio social, técnico y económico, que está provocando que los negocios se hagan de una manera radicalmente nueva.

La fe en la integración vertical (hacer todas las tareas necesarias para la fabricación de un producto en una misma empresa) y las economías de escala están dando paso a una nueva apreciación de la subcontratación, minimización de escala, centros de beneficio, redes y otras formas de organización.

Otro aspecto de vital importancia es que el cambio se está produciendo a escala global, es decir, simultáneamente en casi todos los negocios tradicionales, industrias y compañías. Además, en contra de los planteamientos extremos marxistas y capitalistas, el trabajador es el propietario del principal factor de producción.

De esta manera, los valores diferenciales no se basan en los activos, el capital invertido, sino en cómo fluye la información por la empresa para hacer eficaces esos activos. Se trata de considerar que las empresas son sistemas de información. Medir el impacto del conocimiento como factor de producción no consiste en analizar cómo ha crecido el número de empresas, trabajadores y producción en el sector servicios sino que se trata más bien de advertir cómo el conocimiento ha revolucionado negocios industriales y agrarios proporcionando mayores niveles de eficiencia y productividad.

3.2. Los modelos de negocio centrados en el cliente

No hay una definición única de modelo de negocio. Sintéticamente puede decirse que no es más que la manera en que las empresas proporcionan bienes y servicios a sus clientes.

Hasta ahora, en la economía de producto, todas las empresas utilizaban el mismo modelo empresarial, lo único que importaba era conseguir mayor cuota de mercado para adquirir mayor tamaño y obtener economías de escala, producir la mayor cantidad posible y establecer canales de distribución que permitieran vender toda la producción. En este modelo de negocio el cliente importaba poco. La demanda era mayor que la oferta. Prácticamente lo que se producía se vendía. Era una cuestión de convencer al cliente que su producto era el mejor. Ahora el cliente busca algo diferente.

Esa diferenciación debe estar basada en el servicio ofrecido al cliente más que en las cualidades técnicas del producto. Al estar cubiertas las necesidades básicas del cliente (la tecnología ha hecho que todos los productos sean genéricos en cuanto a calidades técnicas), éste busca un plus. El cliente valora cada vez más el servicio ofrecido con el producto, como elemento diferenciador y como satisfacción de sus necesidades (que, una vez cubiertas las básicas, se han vuelto más caprichosas). De ahí la necesidad de concentrarse en la implantación de un modelo de negocio único, diferente, centrado en el cliente.

Es preciso cuestionarse periódicamente el modelo de negocio con el que cada uno sirve a sus clientes. Hay que romper las reglas acostumbradas y buscar formas innovadoras que ofrezcan más valor añadido al cliente o un valor diferente no cubierto hasta ahora por el mercado. Por ello no hay que obsesionarse tanto por la competencia. Para diseñar un modelo de negocio diferenciador en una época de cambios tan importante, el cliente debe estar en el centro. Es decir, hay que invertir literalmente la cadena de valor tradicional de manera que el cliente se convierta en el primer eslabón de la cadena y todo lo demás ocupe un lugar posterior y subordinado.

Invertir la cadena de valor significa poner a disposición del cliente toda la organización, toda la cadena de valor para que el cliente pueda configurar su propio producto o servicio. Se trata de capacitarle a él y a la cadena de valor para que diseñen juntos el producto o servicio que realmente quiere el cliente. Hacer que el cliente sea un sujeto activo de la transacción comercial puede potenciar su superación del logro, de personalización de la empresa. Y eso diferencia.

3.3. Gestionar el caos y la complejidad

El cambio es un hecho. Por ello, uno de los principales desafíos estratégicos debe ser cómo enfrentarse a él. Dado que es difícil gestionar el cambio, la mejor alternativa es ir delante de él. Liderar el cambio implica lanzar un nuevo mercado, cambiar las reglas de juego, llegar a imponer las condiciones a otras empresas. Y el dilema es cómo hacerlo no una vez, sino continuamente.

El cambio debería de ser siempre buena noticia ya que es donde surgen las oportunidades. La estabilidad no son buenas noticias, con ella no se crece. El verdadero objetivo es llegar a asumir que el caos es una situación normal y aprender a sacar provecho de él. La capacidad no sólo de adaptarse al caos, sino de liderarlo, de vivir con él, será una de las principales fuentes de supervivencia.

Se entiende la innovación como la búsqueda sistemática de nuevas maneras de afrontar el trabajo, de nuevas oportunidades de negocio. La innovación conlleva la acción. El siguiente paso a la idea innovadora es la implantación, la ejecución de la idea.

Sólo con la acción se puede crear valor. Las organizaciones de hoy en día deben facilitar la prueba y el error, el fracaso para después obtener el éxito. Se debe romper con la manera tradicional de proporcionar valor.

La mejor estrategia empresarial ante el caos es fomentar la creatividad y la innovación de todos y cada uno de los componentes de la organización. La innovación suele producirse al borde del caos, ante una amenaza. El movimiento hacia el borde del caos crea perturbación, crisis, que es el punto ideal para el cambio.

4. ¿CÓMO ORGANIZARSE FRENTE AL CAMBIO?

Las formas organizativas actuales de las empresas son prácticamente iguales que las heredadas de la revolución industrial donde se buscaba maximizar la producción para alcanzar economías de escala. Pero el mercado está ahora en cambio. Por ello, se necesitan organizaciones que por un lado sean flexibles, adaptables y orientadas al cliente y que por otro cuenten con las personas que la componen, estimulando su capacidad creativa y su carácter empresarial, con el objeto de conseguir la innovación constante.

Cabe destacar que no existe una estructura o forma organizativa única o válida. Además, aunque siempre se ha afirmado que primero se diseña la estrategia y luego se define la estructura organizativa y es cierto que en un plano teórico esta afirmación es irrefutable, al pasar al terreno de la práctica hay que tener en cuenta dos cuestiones:

• La estructura marca la estrategia real.

• La única estrategia posible en este contexto es cambiar constantemente la manera de hacer las cosas.

Se pasa de buscar la estrategia adecuada a la idea de flexibilidad estratégica, es decir, ser capaz de establecer una dirección general clara y adaptarse a los cambios en las demandas del consumidor y a la aparición de nuevos desafíos u oportunidades.

4.1. De los departamentos a los procesos de negocio

Los modelos de negocio han sido hasta ahora transaccionales e idénticos. Se organizaban por departamentos. Cada departamento recogía un conjunto de tareas funcionales, especializadas.

Los problemas o errores que pueden surgir en una organización por departamentos son:

• Se pierde la visión de cliente final.

• Es un modelo poco flexible.

• Se producen pérdidas de información y duplicidad de tareas.

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas interrelacionadas entre sí que proporcionan valor añadido al cliente. El objetivo es mejorar todas las tareas que ayudan a proporcionar valor añadido al cliente y eliminar lo que no conduzca a este fin, automatizarlo. Al tener como objetivo el cliente el proceso debe cruzar varios departamentos. Pensar por procesos es tener una visión horizontal de la organización frente a la verticalidad de los departamentos.

Es importante realizar otras consideraciones implícitas en el diseño de procesos: priorizar los procesos, medirlos y asignarles propietario.

El criterio para identificar los principales procesos de negocio en mirar en primer lugar al cliente y listar todos los servicios que se le ofrecen y las relaciones con él. A partir de ahí, se definen el conjunto de tareas necesarias que hay que realizar internamente para poder ofrecer este servicio. Se encuadra cada tarea en el departamento correspondiente y se señala al responsable de ejecutar esa tarea. Lo importante es considerar a la empresa como un todo.

4.2. De la gestión de tareas a la gestión de proyectos, de los departamentos a los equipos autónomos

La gestión por proyectos, previa definición e implantación de procesos de negocio y una adecuada formación en gestión de proyectos a los responsables de proyecto, permite a las organizaciones ajustar mejor sus recursos en función de las necesidades del cliente y del entorno. Se pueden volcar más recursos a proyectos más urgentes. Los perfiles no son tan especializados y surge un nuevo perfil: el gestor de proyectos.

En la gestión por proyectos se transforma el día a día de los departamentos: cada persona participa en diversos proyectos, de los cuales unos les exigen desempeñar su especialidad, otros les piden la coordinación y el seguimiento de tareas y en otros desempeñan tareas radicalmente distintas.

También se produce otro efecto: los componentes del equipo del proyecto se implican en el resultado final, viendo con sus propios ojos el efecto de su pequeña aportación en la satisfacción del cliente. Esto facilita un sentimiento de propiedad y de mayor satisfacción personal, lo que conlleva mayor motivación a la hora de trabajar.

Otra característica fundamental de la gestión por equipos es que aumenta el contacto y la comunicación entre sus componentes. Esto es un punto clave para que se genere la creatividad e innovación necesarias.

4.3. Nuevas capacidades y habilidades personales

Por mucho que una empresa se centre en diseñar organizaciones basadas en proyectos, centradas en el cliente y flexibles al cambio, si esto no es asumido por los trabajadores el fracaso está asegurado. Es imposible gestionar un cambio organizacional y empresarial sin estar alineados con los valores, las creencias, las actitudes de todos y cada uno de los componentes de la organización.

Trabajar en una organización flexible, no departamental conlleva el desarrollo de una serie de habilidades o capacidades personales distintas, que son:

• Habilidades de comunicación.

• Orientación al cliente.

• Empatía.

• Habilidades para solucionar conflictos.

• Capacidad de adaptación.

• Liderazgo.

• Innovación, creatividad.

• Capacidad para asumir responsabilidades.

• Capacidad de decisión.

• Velocidad.

• Orientación al logro.

La mayoría de estas capacidades de relación hacen referencia a la relación con otras personas, ya que potencian la relación con otros miembros, la creatividad, la innovación, el aprendizaje de los participantes.

4.4. Más allá de la empresa: las redes de negocio

Cuando las organizaciones pasan de trabajar por departamentos a trabajar mediante equipos autónomos que gestionan proyectos, los límites empresariales se difuminan, ya que estos equipos están formados por personas de diferentes departamentos, proveedores de diferentes empresas y hasta clientes.

Cuando se trabaja por proyectos se visualiza de manera mucho más clara qué tareas proporcionan mayor valor añadido o cuáles se realizan mejor o cuáles se pueden subcontratar. Uno se da cuenta que lo importante es gestionar la calidad del proyecto, con independencia de la pertenencia mercantil de sus participantes.

La "empresa" actual está formada por un conjunto de "empresas mercantiles". Las grandes compañías, las grandes marcas no fabrican sino que ensamblan todos los componentes y se focalizan en la distribución y en el marketing o generación de marca.

Se podría definir la organización en red como una red de compañías independientes que actúan juntas haciendo lo que mejor saben hacer, como si fueran una única empresa, como un conjunto de procesos de negocio pertenecientes a diferentes compañías que actúan interrelacionados como si fueran una única organización.

Las principales características de las redes son dos:

• Una estructura óptima que facilita la especialización y la innovación así como la rapidez del cambio.

• Permiten acudir al mercado con el tamaño de una gran empresa estableciendo alianzas, ya que éstas necesitan enlazar diferentes procesos, no empresas enteras. Ahora por primera vez las pequeñas y muy pequeñas empresas pueden estar en una posición ventajosa frente a las grandes corporaciones cargadas de burocracia porque su tamaño les facilita la especialización, la innovación y la flexibilidad para adoptar rápidamente cambios.

Las redes tienen un total aplanamiento jerárquico. La colaboración ocupa un lugar principal y las relaciones externas tienen tanta importancia como las internas. Se orientan básicamente a la ejecución de proyectos. Implican un alto grado de compromiso y confianza del personal y una comunicación inter e intra empresarial con flujos de formación constante.

5. DEL CAOS A LA OPORTUNIDAD: UNA EMPRESA (Y UN MERCADO) MÁS HUMANA

La empresa, tradicionalmente se ha analizado y estudiado desde una perspectiva de manipulación de recursos (capital, trabajo y tierra). Pero hay un recurso que es el hombre mismo, con una naturaleza específica, que no puede ser tratada como el capital, la tierra y la tecnología. Además la empresa ofrece bienes o servicios a potenciales clientes. La toma de decisiones de consumo será siempre una decisión humana. La empresa debe ser afrontada desde una perspectiva humana, social y antropológica.

Barcelona, España

http://www.eurolatin-bpg.com/

Poner orden en el caos

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Mon, 26 Dec 2011 07:40:00 +0000

El concepto de organizadores está ligado a algo verdaderamente importante en Internet: la necesidad de poner orden en el caos. El término fue inicialmente acuñado por los profesores de Cabo y Pérez Garrido, del Instituto de Empresa, como forma de entender las nuevas relaciones aparecidas en el entorno de Internet, y proporciona un marco conceptual muy interesante para entender los fenómenos de creación de valor en este mundo que se ha dado en llamar “nueva economía”.

Por su naturaleza abierta y no regulada, Internet es un entorno en el que la relación entre información y datos alcanza valores extremos. El papel de los organizadores es el de facilitar al usuario que convierta en información utilizable todo ese amasijo desorganizado de datos que la red pone a su alcance. Obviamente, esto se puede hacer de muchas maneras, aunque en el fondo todas buscan exactamente lo que hemos comentado inicialmente. Un buscador, por ejemplo, utiliza tecnologías de tipo “araña”, programas automatizados que recorren la web (o “tela de araña”) e indexan todo aquello nuevo que localizan, para ponerlo a disposición del usuario que introduce uno o más términos de búsqueda. Un catálogo hace algo parecido, y si no pensemos como nació Yahoo!: como el conjunto de links recopilado por dos estudiantes de Stanford, David Filo y Jerry Yang.

Otra posibilidad la representan las comunidades virtuales, conjunto de usuarios con intereses comunes que intercambian información que resulta relevante para ellos. Con el tiempo y la evolución de Internet, todos sabemos lo que ha pasado: la ya citada necesidad de poner orden en el caos se hace tan perentoria, que los usuarios no pueden vivir sin ese tipo de herramientas, con lo cual se convierten en los lugares más visitados de Internet.

De hecho, muchos de esos usuarios optan por hacer que su navegador se abra directamente en una de esas herramientas, de donde nace el término “portal”: lugar por donde los usuarios entran en la red. En general, los catálogos derivaron en los llamados “portales horizontales” o generalistas, mientras que las comunidades virtuales dieron origen a los “portales verticales”, dedicados a intereses más concretos. Todo este fenómeno llama la atención de las empresas, ávidas de probar ese nuevo público, que caen de manera inmediata en la posibilidad de utilizar esos sitios para derivar tráfico a su página. Las empresas podían ahora hacer publicidad en esos portales, o registrarse en esos catálogos, o manejar las palabras clave de manera que apareciesen en las búsquedas, o llegar a acuerdos con el portal para aparecer los primeros en las listas, y un sinfín de posibilidades más. En poco tiempo, el modelo resultó tan exitoso que los portales y negocios afines florecieron como amapolas. Aparecieron servicios derivados, tales como empresas que se encargaban de dar páginas de alta en todos los organizadores conocidos, otras –derivación a la red de la clásica agencia de publicidad- que monitorizaban la publicidad online, etc. Toda una nueva generación de creación de valor a partir de un concepto tan simple como el de la organización de información en Internet.

El futuro parece llevarnos por derroteros de especialización. Los portales de tipo generalista parece que evolucionan hacia la provisión de contenidos locales a medida que la penetración de Internet crece, mientras que los portales verticales especializan su oferta mediante servicios de valor añadido. Pero sin duda surgirán nuevas tecnologías, nuevos actores y nuevas ideas. Como diría un biólogo, los efectos de un cambio ambiental son insospechados. Y en ese sentido Internet, más que un cambio, es un cataclismo.

Enrique Dans es Doctor (Ph. D.) en Sistemas de Información por UCLA y Profesor del Instituto de Empresa.

The benefits and pitfalls of size - Global Organizations in 2020

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sat, 21 May 2011 06:11:00 +0000

Global firms in 2020: The next decade of change for organizations and workers is an Economist Intelligence Unit report, sponsored by the Society for Human Resource Management (SHRM). The Economist Intelligence Unit conducted the survey and analysis and wrote the report. The findings and views expressed in the report do not necessarily reflect the views of the sponsor.

The report’s quantitative findings come from a survey of 479 senior executives, conducted in June and July 2010. The Economist Intelligence Unit’s editorial team designed the survey. Laura Moustakerski was the author of the report and Gilda Stahl was the editor. Mike Kenny was responsible for the design.
To supplement the quantitative survey results, the Economist Intelligence Unit conducted in-depth interviews with relevant experts. We would like to thank all interviewees for their time and insights.

The benefits and pitfalls of size

There will be benefits to having a larger, more global organisation, such as the ability to trial new products and services in one market before rolling them out globally. The same applies to internal human resources (HR) processes. “We have all these little Petri dishes in which you can try new things,” says Laszlo Bock, vice-president of people operations at Google, the California-based Internet search and advertising technologies corporation. “We can try managing the Paris office differently from the New York office. We can roll out a new benefit in Europe and see how people react and if it’s valued. If it works, great. You roll it out globally. If it doesn’t, then it stays local or you stop doing it.”

However, there are downsides. More people will work odd hours in order to connect with colleagues and clients worldwide. Companies will struggle to create and maintain a single brand experience—for customers and workers—over far-flung operations. They will need to integrate new people quickly while keeping a sense of community within a dispersed workforce.

“As you get bigger, you feel more removed from other people. You find that people are a little more anonymous, a little less likely to lend a helping hand, and innovation comes a little less naturally,” says Mr Bock. “It becomes easier for people to join and say, ‘I’m just going to worry about what’s going on in the Hamburg office. I’m not going to worry about what’s going on in Paris, let alone Hyderabad.’” To counteract this, the company advocates communication and transparency.

Forced conversation at Google

People tend to fall back on hierarchical modes of working, notes Laszlo Bock, vice-president of people operations at Google, the California-based Internet search and advertising technologies corporation. “As you get bigger as an organisation, you have to work harder and harder, and more deliberately, to unpack the biological and cultural trappings that people normally bring with them,” he says. The company has a leadership training programme—the Advanced Leadership Lab—designed to create meaningful personal connections across its global operations.

The programme aims to have people “think like owners” rather than employees. Employees, Mr Bock explains, “assume other people will take care of things. They assume there’s some infrastructure for them. They don’t look at every activity in the company and think first, ‘I’m responsible for everything, whether it’s my job or not.’” As “owners”, participants are expected to bring their own leadership challenges to the training. “By actually reinventing the course content, they have an immediate practical application of it,” he says.

The programme assembles people across functions and geographies, each cohort a microcosm of the larger company. For many, this is their only experience working with people outside their function. The close relationships that result tend to last, even when participants return to their home offices.

Formal mentoring can feel contrived. “We find it’s more helpful to create an environment where you allow people to discover that even though they do completely different jobs (one’s in engineering, one’s in sales and one’s in finance), there is actually a lot they’re experiencing in common and they form their own networks,” says Mr Bock. “That also runs more efficiently from a company perspective because you don’t need hundreds of coaches. You have your leaders becoming coaches for one another, which also has the virtue of letting them develop a new skill for themselves.”

The Global Organization

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sat, 21 May 2011 05:53:00 +0000

Global firms in 2020: The next decade of change for organizations and workers is an Economist Intelligence Unit report, sponsored by the Society for Human Resource Management (SHRM). The Economist Intelligence Unit conducted the survey and analysis and wrote the report. The findings and views expressed in the report do not necessarily reflect the views of the sponsor.

The report’s quantitative findings come from a survey of 479 senior executives, conducted in June and July 2010. The Economist Intelligence Unit’s editorial team designed the survey. Laura Moustakerski was the author of the report and Gilda Stahl was the editor. Mike Kenny was responsible for the design.

To supplement the quantitative survey results, the Economist Intelligence Unit conducted in-depth interviews with relevant experts. We would like to thank all interviewees for their time and insights.

The global organisation

As companies—both large and small—expand into new markets over the next decade, their organisational structures will evolve in kind. Managers will increasingly be hired locally, as qualified management talent in emerging markets is more plentiful now than when multinationals first set up shop there. In addition, expatriate managers have become too costly and have an insufficient grasp of the local culture. Decision-making, however, will be both localised and globalised. As Michael Beer, Professor Emeritus at Harvard Business School and chairman of TruePoint, a consulting firm, notes, “Companies will try to push as much decision-making to local units at the same time that they create global standards, global processes, global teams.”

Expanding into emerging markets

Companies cannot help but feel the impact of a globalised economy. Previously inaccessible markets are opening up for companies to tap new customers as well as new talent. New competitors are emerging from unexpected places. According to the Economist Intelligence Unit’s survey respondents, the

domestic market is shrinking in significance relative to foreign markets, as sources of revenue, talent and competition.

It’s no surprise that the trend is especially strong among large organisations that have the resources to expand. What is striking is that small and medium-sized companies will find more growth opportunities abroad: 71% of respondents with less than US$1bn in annual revenue say they will enter and compete in more foreign markets over the coming decade, and 50% believe their strongest competitors will be overseas.

The big emerging markets have long been targets for foreign direct investment (FDI). They were places to manufacture for export or to build a “presence”. Those investments are now paying off: China, India and others are evolving into fully functioning, complex economies with large middle-classes, talented workforces and sources of fi nance.

Companies are spreading investment over more emerging markets, instead of concentrating on one (traditionally China). This is to mitigate risk, but also because many emerging markets are seen as strong bets: 68% of respondents agree with the statement, “We must spread our portfolio of operations over more countries.”

La Gestión de la MOTIVACIÓN

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sun, 15 May 2011 08:08:00 +0000

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

La gestión efectiva de la motivación dentro de un proyecto sea empresarial, deportivo, cívico .... ayudará a crear y mantener las condiciones para formar una cultura organizacional sólida y confiable.

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas.

Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

El ciclo motivacional

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.

b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.

e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).

b) Agresividad (física, verbal, etc.)

c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)

d) Alineación, apatía y desinterés

Lo que se encuentra con más frecuencia en las empresas es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los profesionales están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

Aprendizaje de la motivacion

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:

1) El estímulo se activa.

2) La persona responde ante el estímulo.

3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no.

4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo).

5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.

6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes.

7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.

La motivación es un factor que debe interesar a todo lider que deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su entorno y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.

Las estrategias sobre gestión y desarrollo de personas constituyen el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los profesionales.

Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:

· Formación

· Remuneraciones

· Condiciones de trabajo

· Clima organizacional

· Relaciones humanas

· Políticas de contratación

· Seguridad

. Liderazgo

· Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

En resumen , el estudio de la motivación y su influencia en cualquier ámbito, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro de cualquier entorno, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son los determinantes que incitan?.

Para completar esta información adjunto una serie videos que han sido utilizados como videos motivacioles.

La actitud y la fuerza

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sun, 15 May 2011 06:52:00 +0000

Miquel Roca i Junyent

Lo que nos llega de Japón es la dimensión dramática de la situación. Y si de este drama se deriva una alarma que nos alcanza, esto es lo que más se destaca. Japón, desgraciadamente, está despertando más alarma que solidaridad, más inquietud por las consecuencias de lo que allí ocurrió que interés por conocer cómo los japoneses están afrontando el drama que les ha tocado sufrir y qué recursos piensan poner al servicio de su propia recuperación.

Con ello, se está casi ignorando lo más destacable: la actitud de los japoneses; disciplinados, solidarios, comprometidos y dispuestos a superar todas las adversidades para salir de su actual situación. Si rebuscamos en la letra pequeña de las noticias, si nos informamos por amigos y conocidos, allí ahora se rivaliza en serenidad, en trabajar como siempre –si no más– y recuperar desde la actitud positiva los efectos devastadores de la catástrofe.

Un ciudadano anónimo decía ante las cámaras que le querían ver llorar para satisfacer el deseo morboso de nuestra sociedad más próxima: “Ahora no tengo tiempo de llorar, estoy muy ocupado para volver cuanto antes a la normalidad; cuando recordemos lo de estos días, dentro de unos años ya tendremos tiempo de llorar. Hemos perdido mucho, pero nadie ni nada nos ha podido arrebatar nuestra voluntad de sacrificio cuando el país lo reclama”. Emocionante; pero también envidiable. No el drama; sí la actitud con que se le hace frente.

Porque, al final, siempre es a la actitud donde vamos a parar. Sin voluntad no hay posibilidad de superar ninguna crisis. A veces, con voluntad no basta. Pero, sin voluntad, todo es insuficiente. Y voluntad quiere decir compromiso, sacrificio, esfuerzo y, también, orgullo de país. Esta actitud de los japoneses no se destaca en los titulares informativos; pasa desapercibida o es casi anecdóticamente referida. Los valores que se esconden detrás de una actitud comprometida y patriótica no están de moda en nuestro entorno.

Nos va más criticar, reclamar ayuda y confiar en los demás que asumir nuestra propia responsabilidad. Los japoneses agradecen nuestra solidaridad, seguro, pero, sobre todo, confían en ellos mismos. Esta actitud los hace más fuertes.

Ocho empresas de diferentes sectores se unen por primera vez para lanzar la Plataforma para la Eficiencia Energética

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sun, 15 May 2011 06:39:00 +0000

Endesa, Cepsa, Philips Ibérica, Renfe, Sol Meliá, Telefónica, Toyota España y Unibail Rodamco España han constituido en Madrid la Plataforma para la Eficiencia Energética, la primera agrupación de grandes empresas de diferentes sectores para promover actividades conjuntas orientadas hacia el fomento de la eficiencia energética a través de la promoción y el desarrollo de acciones dirigidas al ahorro energético y a la reducción de la huella de carbono.

Dentro del acuerdo, las empresas firmantes se comprometen a conseguir internamente ahorros energéticos y entre sus clientes a lo largo de los próximos años, así como a reducir y compensar las emisiones de C02 al medio ambiente.

En una nota de prensa, Endesa, impulsora de la iniciativa, explica que también se impulsarán las relaciones y acuerdos de colaboración entre las empresas y la administración para aunar sinergias así como fomentar el I+D+i.

La plataforma está abierta a otras compañías que no sean competidoras entre sí y que tengan un compromiso firme y claro con la eficiencia energética. Se trata, en definitiva, de aunar los esfuerzos de numerosas empresas de diferentes sectores empresariales, que vienen manifestando su preocupación en el desarrollo de actuaciones enfocadas a la eficiencia energética y protección del medio ambiente tanto a su operativa diaria como al impacto entre sus clientes.

A la firma del acuerdo para la formación de la plataforma, celebrada en la sede de Endesa en Madrid, han asistido Dominique de Riberolles, consejero delegado de Cepsa; José Manuel Torre García-Soto, vicepresidente de Philips Ibérica; Francisco Celso González, director general Económico-Financiero de Renfe; Esther Trujillo, vicepresidente del Gabinete Institucional y Diplomacia Corporativa de Sol Meliá; Alberto Andreu Pinillos, director de reputación y responsabilidad corporativa de Telefónica; Katsuhito Ohno, presidente y consejero delegado de Toyota España; Simon Thomas Orchard, director general de Unibail Rodamco España; y José Bogas, director general de Endesa para España y Portugal.

El Gobierno asegura que la Ley de Extranjería atraerá talento científico

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sun, 15 May 2011 06:18:00 +0000

El Gobierno asegura que la Ley de Extranjería atraerá talento científico
El permiso se dará más rápido, lo que beneficiará a investigadores de fuera de la UE.

El nuevo reglamento de la Ley de Extranjería reduce de 90 a 45 días el tiempo para la obtención del permiso de residencia temporal y trabajo para los investigadores de países fuera de la UE, lo que permitirá a España "consolidarse como un destino preferente para el talento científico internacional".

Así lo señaló el Ministerio de Ciencia e Innovación en una nota de prensa, en la que recuerda que en la actualidad el 20,5% de los investigadores doctores beneficiarios de las ayudas para la contratación que concede este departamento son ya extranjeros.

Para el ministerio, esta medida incluida en el reglamento (aprobado el pasado viernes en Consejo de Ministros) facilita la contratación y atracción de talento internacional y mejora la movilidad de los investigadores, al tiempo que favorece la competitividad de la economía española en el mercado internacional.

Además, contribuye a la internacionalización de las empresas del país en el marco de la política europea de inmigración.

No obstante, los investigadores extranjeros que quieran obtener uno de estos permisos de residencia y trabajo tendrán que firmar previamente un convenio de acogida con el centro de destino (universidades, organismos públicos de investigación o centros de investigación).

Estos centros deberán contar para ello con una acreditación previa otorgada por el Ministerio de Ciencia e Innovación o bien por el Gobierno de su comunidad autónoma.

El ministerio mantendrá actualizado el listado de entidades u organismos de investigación autorizados para suscribir estos convenios.

Del mismo modo, el departamento que dirige Cristina Garmendia, mediante orden ministerial, establecerá los requisitos generales para que las administraciones competentes autoricen a otros organismos de investigación a suscribir convenios de acogida con investigadores extranjeros.

La autorización de residencia temporal y trabajo para investigación durará como mínimo tres meses y como máximo lo que dure el proyecto de investigación para la que fue concedida.

Según el ministerio, el 54,8% de los investigadores extranjeros beneficiarios de sus ayudas proviene de Europa. El país que más talento exporta a España es Italia (19,28% del total), seguido de Alemania (7,53%). Además, entre los 20 primeros países también aparecen Francia, Reino Unido o EEUU.

España es también, según la última convocatoria de las Starting Grants del ERC (Consejo Europeo de Investigación), el quinto país receptor de talento de la UE.

Por otra parte, el ministerio quiso hacer hincapié en que el país se ha situado entre las 10 primeras potencias científicas mundiales, con el 2,5% de total de publicaciones científicas, según el estudio Conocimiento, redes y países: colaboración científica global en el siglo XXI, de la Royal Society británica

LEADERSHIP - Como empezar un movimiento

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Mon, 25 Apr 2011 19:55:00 +0000

Crea tu propio trabajo (hpmt,qh 2ªp)

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sat, 16 Apr 2011 05:17:00 +0000

En España el objetivo de gran parte de los jóvenes es lograr trabajar de funcionarios algún día, buscando probablemente en este sentido un trabajo para toda la vida y tener un horario que les permita satisfacer otras necesidades personales fuera del trabajo, ..... mientras que en otros paises con economías más dinámicas y con tasas de desempleo menores, muchos jóvenes y profesionales lo que buscan es crearse su propio trabajo buscando hacer realidad un proyecto en el que ellos puedan ser sus propios jefes sin que nadie les dicte que tienen que hacer y lograr unas metas y beneficios profesionales.

Está claro que ambos posicionamientos son muy diferentes, y en la medida en que uno prevalece sobre el otro dentro de una comunidad se establece una importante diferencia en su entorno económico y en sus posibilidades de crecimiento o de recuparación.

Encontrar profesionales que opten por crear su propia empresa o su trabajo no es lo natural para alguien que haya nacido en nuestro pais, y por este motivo os recomiendo que visionéis este video que tuvo un alto impacto en Catalunya y que fué emitido el pasado día 27 de marzo por TV3.

He perdido mi trabajo, que hago?? (1ª parte)

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sun, 13 Feb 2011 07:19:00 +0000

He perdido mi trabajo, o llevo mucho tiempo buscando y no encuentro nada, ¿que tengo que hacer para encontrar trabajo?

En ambos casos nos encontramos en situaciones de máximo stress o presión, y ante esta situación aunque sepamos o nos hayan explicado que tengamos que hacer para tener éxito, nos bloqueamos o entramos en el desánimo, y ambos son estados anímicos que ayudan en gran medida a colaborar para que no logremos nuestro objetivo, encontrar un nuevo proyecto profesional.

Cuando alguien pide consejo para que le ayuden a encontrar trabajo, lo primero que espera (normalmente) es que le den soluciones que están fuera del ámbito de control de la persona que busca trabajo: a que empresas de selección dirigirse, si tienes contactos con determinada empresa o persona .... y algunos internos como por ejemplo como puedo preparar mi curriculum, la entrevistas, las mejores fuentes para encontrar ofertas de trabajo...

Pero todos estos siendo importantes, no son el primer aspecto que debo considerar y trabajar cuando me enfrento a una situación tan crítica que requiere lo mejor de mí, y no en un momento puntual sino durante mucho tiempo, ya que hoy en día la búsqueda de una nueva oportunidad requiere un gran esfuerzo y un conciencudo trabajo.

"Una persona bloqueada emocionalmente está anulada intelectualmente. Las emociones que sentimos y que tienen tanta importancia a la hora de resolver situaciones críticas no surgen de la nada, y conocer los orígenes de dichas emociones es muy importante si queremos gestionarlas de forma adecuada.
Cuando emociones tales como el miedo o la desesperanza se apoderan de nosotros, se produce un auténtico <secuestro cerebral> , y no importa lo inteligentes que seamos; nuestra inteligencia no brillará por ninguna parte. Lo que hace insoluble la mayor parte de los problemas no es la dificultad del problema, sino nuestra sensación de pequeñez en el momento de hacerle frente. La verdadera capacidad para resolver problemas de una manera creativa pasa por lograr que, cuando nos aproximemos a dichos problemas, nuestro cerebro tenga el grado de equilibrio que es necesario tener.

De la metalurgia hemos adoptado la palabra resilencia que no es sino la resistencia que ofrece un metal para ser deformado. También hemos adoptado de esta misma ciencia la palabra elasticidad, que es la capacidad de este metal para volver a su forma original cuando la fuerza que lo deformó ha desaparecido. Nos interesa saber cómo desarrollar mecanismos en nosotros esa resilencia y esa elasticidad.

Este es un estracto de la obra del Dr. Mario Alonso Puig, Reinvertarse tu segunda oportunidad, cuya lectura recomiendo como punto de reflexión acerca de una serie de cuestiones básicas que todos debemos conocer para comprender mejor a que situación "emocional" nos enfrentamos y que acciones y cuestiones nos ayudan y nos preparan de la mejor manera posible ante estas cuestiones.

Como complemento tambien adjunto la siguiente entrevista con el Dr. Mario Alonso Puig:

La información es poder o el poder de la información. Caso WikiLeaks.

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sun, 02 Jan 2011 15:15:00 +0000

Tener el control de la información siempre ha sido uno de los instrumentos fundamentales de cualquier clase de poder para filtrar y dirigir que tipo de información es de conocimiento público y cual no, y con esto dirigir o influir en las opiniones / valoraciones generales de los "ciudadanos"... recientemente pude ver un documental sobre wikileaks, y recomiendo su visualiación para conocer un poco mejor a esta organización y la misión y objetivo que se han establecido. Os aseguro que no os dejará indiferentes.

Martin Berasategui - La Cocina de los Números

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sun, 12 Dec 2010 17:58:00 +0000

Desde hace varias semanas TVE emite los sábados por la tarde diferentes programas que tienen como protagonistas los grandes cocineros de España, ayer emitieron un programa sobre Martin Berasategui, y como siempre se trata de una auténtica "delicatese" para los buenos gourmets, y no sólo de la cocina. A los que queremos aprender más en cuestiones de gestión empresarial, liderazgo, innovación, mejora continua .... en el reportaje puedes encontrar algunas respuestas que permiten entender como se logra la excelencia, y que hay que hacer para mantenerla. Video del perfil

Berasategui está ligado a la cocina desde los trece años, gracias su madre y su tía. Se inició en el negocio familiar, Bodegón Alejandro, del cual se convirtió en responsable principal a los 21 años. Cinco años después, el mismo recibió la primera estrella Michelín. Desde muy joven ha viajado con regularidad a Francia, para completar su formación. Curiosamente su proceso de formación se inició por el final, por los postres, iniciando su periplo en Francia con los grandes reposteros del pais. Este inicio le enseñó que se tiene que tener un control absoluto de todos los detalles si al final se quiere lograr un resultado excelente o el fracaso absoluto (sin puntos intermedios). Con los postres sucede esto, es muy importante mantener un control absoluto en las cantidades, los tiempos, todo que tiene ser "exacto".. los primeros y segundos permiten algunas inexatitudes durante el proceso de elaboración que al final se pueden corregir pero no los postres, así que está base fundamentó la base del Maestro Cocinero que fué adaptando esta disciplina al resto de platos (entrantes, primeros y segundos) ....

En Lasarte creará uno de los grandes restaurantes de la cocina en España con proyección internacional También dispone de otros restaurantes en Bilbao, San Sebastián, Barcelona, Tenerife... Sevilla (hotel M), Txoko de Martín (El Corte Inglés de la calle Goya de Madrid), Shanghai. Podría decirse que existe una marca Martín Berasategui reputada e internacionalizada a nivel nacional e incluso internacional.

El liderazgo en la cocina creativa y de autor

Las tres estrellas de la guía Michelín en la cuna del buen comer que es Donostia - San Sebastián de su restaurante en Lasarte le confieren un merecido liderazgo en la prestigiada cocina española actual. Participa en los foros de cocina más prestigiados del mundo. Su estilo de cocina, con personalidad propia se inscribe dentro de la revolución más actual. Al igual que Ferran Adrià, Berasategui se sumerge en la creación de nuevos productos y sabores.

Berasategui es un trabajador e investigador incansable. Cada propuesto o descubrimiento representa un paso aplaudido y reconocido. Pero lo importante aquí es la creación de equipos, de una auténtica escuela con la que ha nutrido a los diferentes restaurantes que llevan su marca. Ha hecho posible que su excelencia culinaria sea exportable fuera de su bastión en Lasarte.

Como Ferrán Adriá, Berasategui indaga con pasión una cocina creativa y la creación de nuevos productos.

Platos y contribuciones únicas de Berasategui

Contribuciones aparentemente sencillas como las recientes "Lagrimas de guisante", una nueva incursión el guisante jóvenes crudos que se elevan de la mano del maestro a la excelencia de manjar.

En su carta hay platos como el Bocadillo de Vieira y hierbas de infusión de centollo con ensalada cruda de apio, nabo y alcachofas. O el incomparable Lenguado asado con aceite de almejas cítricos, menta negra espolvoreada de nueces y mandarinas secas.

Títulos que incorporan en la propia descripción el esfuerzo de la creatividad de Berasategui y las sublimes sutilezas de sabores que componen cada plato.

En su casa un menús degustación nos sumerge en un mundo de sabores y sensaciones inolvidables.

Comer bien y adelgazar, comida para casa

Y además, Martín es de los que se han unido a las corrientes de nutricionistas y expertos en dietas. El objetivo: lograr los ajustes necesarios para que los sabores no estén reñidos con las dietas y la pérdida de peso. Defiende una nutrición ajustada a la exigencias de la salud. Recientemente, en una declaraciones de Berasategui dejaba muy claro que "Hacer dieta no equivale a comer soso y a estar triste".

Desde la más alta cocina ha hecho guiños a las amas de casa en su tarea de cocinar a diario, teniendo su blog http://www.martinberasateguiblog.com/ al que dedica recetas para hacer en casa y un libro para la cocina de la ama de casa.

Proyectos de Berasategui

Aunque su feudo en Lasarte es su buque insignia, Martín Bersategui ha seguido los pasos de otros maestros (el propio Ferrán Adriá en Sevilla con Hacienda Benazuza). De hecho, ya se puede hablar de "Grupo Berasategui" donde extiende sus influencias principalmente en territorio vasco en establecimientos como el Restaurante Guggenheim (Bilbao) o el Restaurante Kursaal (Martín Berasategui) también en Guipúzcoa.

También se ha embarcado en un nuevo proyecto gastronómico ligado a un nuevo destino turístico de gran lujo en Abama (Tenerife). Y el último proyecto es la apertura el año pasado de un Restaurante en Sanghai.

Su secreto, su técnica

Declaraba a la revista "paisajes" sobre cómo se inspira un chef: "La inspiración me llega a partir de un producto y mi experiencia me da el don de ver le plato de forma vanguardista" -decía Berasategui-. Y como trabajador incansable añadía a reglón seguido: "Espero la llegada de la Virgen de Lourdes todos los días, pero si viene me pillará trabajando".

Una buena materia prima de calidad y la necesidad de ingredientes originales que le introduzcan nuevos sabores, le proporcionen nuevas ideas.... Frunto esta inquietud introduce en sus raíces vascas los dátiles frescos de Elche, las verduras del desierto o los cítricos orientales...

La originalidad de sus creaciones, no obstante, no ocultan las raíces y los signos de identidad de una cocina fiel a sus orígenes, pero diferenciada y con personalidad propia.

Emprendedores Innovadores

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Wed, 08 Dec 2010 21:10:00 +0000

Navegando por la red he descubierto esta la siguiente web " www.emotools.com" que gira en torno a la "gestión de la innovación".... os recomiendo que le deis un vistazo. Y anexo el siguiente monográfico sobre “emprender para innovar”, sobre el papel de los emprendedores como hacedores de innovación. Partiendo de reconocer la biodiversidad empresarial, asume una visión amplia del concepto, que va desde el que crea una empresa propia, al que es emprendedor como una forma-de-pensar-y-trabajar dentro de las organizaciones (intraemprendedores) e incluso, los llamados “emprendedores sociales”. Se dedica también un espacio, como siempre, a proponer ideas controvertidas y que suscitan mucho debate dentro del mundo de los emprendedores.

Por eso queremos insistir en que “ser emprendedor no necesariamente significa ser empresario”, aunque requiere de habilidades y actitudes que en varios puntos coinciden con capacidades desarrolladas por los (buenos) empresarios con sentido de propósito.

En este monográfico incluimos artículos que tratan temas como éstos:

- Sensibilización de la cultura emprendedora para innovar
- Formación de los emprendedores tecnológicos
- Consejos prácticos a emprendedores para conseguir buenos resultados
- Incubación de empresas innovadoras
- Fomento de redes y servicios de apoyo a los emprendedores

Hay mucha literatura publicada sobre el tema, así que (como siempre) el esfuerzo que hemos tenido que hacer en la búsqueda y criba de estos materiales ha sido importante.

No nos cansaremos de decirlo, es un trabajo muy intensivo en tiempo, y que está necesariamente inconcluso, porque seguiremos completándolo con materiales nuevos a través del Del.icio.us de eMOTools.

Los materiales seleccionados son de calidad porque pretenden aportar conceptos ingeniosos, describen iniciativas innovadoras de “emprendizaje” o ahondan en aspectos menos explorados de la figura del emprendedor.

Se dedica especial atención, como siempre, a proponer ideas controvertidas y que suscitan mucho debate dentro del mundo de los emprendedores como, por ejemplo:

1. La necesidad o no de los planes de negocio, y cómo deben ser éstos
2. La relevancia que tiene planificar frente a ejecutar
3. El peso relativo que merecen la idea de negocio y la persona al seleccionar los proyectos
4. La (exagerada o no) importancia que se le concede al “carácter innovador” de un proyecto como indicador de éxito
5. La emergencia de nuevos modelos de incubación de empresas más informales y ligeros que funcionan como “aceleradoras”, y/o inspirados en la lógica 2.0.

Sin más rodeos, esperamos que disfrutes del monográfico y nos sugieras ideas en el apartado de “comentarios” de esta misma sección:

I. Ser emprendedor:
Esta primera sección está dedicada a distintas perspectivas sobre lo que es ser emprendedor, sus motivaciones y características personales, así como las singularidades de emprender en negocios de alta tecnología.También se habla sobre si el emprendedor “nace o se hace”, y del intraemprendedor:

José Pedro García: “El miedo, un enemigo íntimo del emprendedor (y como gestionarlo)”.

Breve artículo que explica las diferencias entre el miedo sano y la ansiedad que afectan a la vida del emprendedor, y propone una estrategia sencilla para gestionarlo.

Alex Rovira: “Elogio al emprendedor”.

Define en sentido amplio el concepto de emprendedor, sus cualidades y virtudes, y por qué es una figura que merece el máximo respeto social.

Juan Ferrer: “La historia de D. Empleado y D. Emprendedor”

Aplicando la teoría de los “Roles de Belbin”, cuenta una historia que ayuda a comprender cómo la promoción de un proyecto emprendedor exige una capacidades que pueden repartirse en más de una persona, y demuestra las ventajas de trabajar en equipo para desarrollarlas.

Amalio A. Rey: “Características diferenciales del emprendimiento en Empresas Innovadoras de Base Tecnológica (EIBTs): ¿Por qué es distinto emprender en estas empresas?

El autor enumera nueve características que determinan el éxito en la gestión de negocios de alta tecnología, en particular de empresas muy intensivas en conocimiento, y que hacen particularmente complejas las iniciativas de emprendimiento. Estas “características diferenciales” deben ser tenidas en cuenta en los programas de formación de tecno-emprendedores.

Iñaki Bustinduy: “¿Qué fue primero, la idea o el emprendedor?”

Responde a la clásica pregunta de qué es más importante, la idea o la persona. La respuesta afecta el modo en que se eligen los proyectos para las incubadoras y las iniciativas de inversión. Destaca además su crítica a lo que llama el “culto en demasía al mundo de las ideas, de la innovación y la tecnología”, que subestima la implementación y la perseverancia del día a día como factores-clave del éxito definidos por la personalidad (y no la idea) del emprendedor.

Mario Dehter: “Nacer-Naturalmente Emprendedor: una cuestión de autoestima”.

Basándose en el testimonio de Dan Bricklin, el padre de las hojas de cálculo, describe algunas “virtudes” claves en la personalidad naturalmente-emprendedora. Explica qué condiciones ayudan a que los estudiantes pueden transformar el aprendizaje de “la escuela” en decisiones emprendedoras “en la calle”. Sostiene que “nadie emprende nada como resultado de participar en un ‘curso para emprendedores’ sino desde las experiencias cotidianas de vida y los modelos de rol a los que está expuesto”.

Rafael Galán: “¿Tienes madera de emprendedor?”. Dossier Revista emprendedores.

Buen resumen y bien escrito de 20 características que tienen los buenos emprendedores. Incluye un test para autoevaluar tus capacidades potenciales como emprendedor. Documento práctico para orientar, seleccionar y formar a personas interesadas en participar en programas de emprendimiento.

Kauffman Foundation of Entrepreneurship: “The Anatomy of an Entrepreneur: Family brackground and motivation”.

Completo estudio realizado por la Fundación Kauffman, a partir de una muestra de 549 emprendedores, para recoger datos sobre el entorno familiar, la historia personal y las motivaciones que le han impulsado a fundar estas empresas. La limitación del estudio es que se circunscribe a emprendedores de EE.UU.

Julen Iturbe: “Aprender a fracasar”. Consultoría Artesana en Red.

Una de las incoherencias en el management de moda es la constante alusión al error como fuente de aprendizaje y, al mismo tiempo, la escasa tolerancia al fracaso. El éxito está encumbrado en la literatura de gestión. Pero, según el autor, la aceptación y gestión de nuestros fracasos nos hace más resilientes. Y nadie dice que sea fácil.

Mario Dehter: “Todo sobre el intraemprendedor”. Comunidad Pensamiento Imaginactivo.

El fenómeno del “intraemprendedor” merece un abordaje especial dentro del monográfico, considerando que se trata de un input de gran relevancia para la innovación en las organizaciones. La palabra “todo” que contiene el titulo hace honor al contenido, porque se trata de un documento amplio y bastante completo sobre esta interesante temática.

II. Consejos prácticos para emprendedores

Hemos reunido en este apartado algunos artículos que pueden ser de interés para los emprendedores, porque aportan consejos y recomendaciones de las cosas que se deben hacer y que no, a la hora de crear una empresa. Sobre esto se ha escrito mucho, así que hemos tenido que meter tijera para no extendernos demasiado en la selección:

Paul Graham: “The 18 Mistakes That Kill Startups”.

El conocido emprendedor seriado de empresas start-ups, Paul Graham, explica 18 errores habituales que cometen los emprendedores tecnológicos. Un listado muy interesante y útil. Una versión en castellano, pero demasiado resumida, la puedes encontrar en un artículo publicado por Baquia.

Amalio A. Rey: “¡¡Cuidado con los datos de Mercado que se publican!!”. Emotools.

Los emprendedores deben leer y usar con prudencia las estadísticas que se publican en macro- estudios de mercado, sobre todo los que hacen estimaciones de consumo futuro. Las premisas para el cálculo de estos datos suelen ser como mínimo discutibles, y lo más importante para el emprendedor es buscar datos focalizados en su mercado más inmediato, de ser posible, mediante estudios de campo que le pongan en contacto directo con los potenciales clientes.

Frog+fer: “Las 12 mentiras del Emprendedor “.

Presentación Power Point publicada en Slideshare que expone con humor, y acierto, doce argumentos que a menudo usan los emprendedores para captar fondos, y a los que habría que mirar con lupa.

Seth Godin: “The Bootstrapper’s Bible” o “Manifiesto del Emprendedor”

Documento en formato gráfico, como una presentación, que resume las ideas clave del libro homónimo de Seth Godin, y que se entiende también como un “Manifiesto del Emprendedor”. El autor define al “Bootstrapper” por su antónimo: lo contrario del burócrata que se dedica a asumir riesgos con dinero de otros. Es alguien capaz de construir su negocio por sí mismo, autofinanciando todo lo que hace. Un resumen en castellano del Manifiesto se puede encontrar en el blog Desencadenado.

Steve Blank: “Someone stole my startup idea”. Entrepreneur Corner.

Un experimentado emprendedor cuenta lo que le pasó con una idea de negocio que “le robó” un competidor, y en qué medida eso afectó a su proyecto. Demuestra que la iteración y ejecución de la idea es mucho más importante que la idea misma descrita en unas cuantas diapositivas PPT. La empresa es mucho más que el concepto de negocio, es la capacidad de aprender, iterar y mejorar sobre el terreno la idea original.

Javier Martin: “20 modelos de negocio por Internet”. Comunidad Pensamiento Imaginactivo

Resume de un modo muy claro 20 posibles modelos de negocio que se pueden seguir en las empresas creadas para operar en Internet, identificando distintas fuentes de ingresos que se pueden aprovechar. Una guía útil para la reflexión de emprendedores online.

III. Análisis y planificación vs.Ejecución y vocación de acción

Éste es un tema fascinante y del que se está discutiendo mucho en el mundo académico y en el empresarial. Hay una corriente cada vez más creciente que insiste en la importancia de la “ejecución”, del “just do it”, en detrimento de la planificación.

Hemos reunido en este apartado, y en el siguiente, algunos artículos que hacen referencia a eso. También a aquellos que apuestan por la innovación incremental (esa que no parece una “innovación” y que a veces despreciamos) como fuente de oportunidades para levantar grandes emprendimientos:

Mark Suster: “What Makes an Entrepreneur? Four Letters: JFDI”. Cloud Ave blog.

El autor expone con ejemplos, y con un estilo directo y ameno, cómo un verdadero emprendedor evita la “parálisis por análisis” y se toma muy en serio la consigna de “Just do it” (Solo hazlo). Destaca la importancia de hacer, hacer y hacer, recordando que sus decisiones se toman en un entorno de incertidumbre donde en el mejor de los casos solo el 70% de las decisiones serán correctas. Esto exige rapidez, y una vocación de acción que haga que las cosas ocurran.

Daniel Isenberg: “Entrepreneurs: Stop Innovating, Start Minnovating”. Conversation Starter. Harvard Business Publishing

Artículo muy interesante, como lo es también leer el extenso número de comentarios que discuten la tesis del autor que sugiere a los emprendedores “pensar en pequeño”, apostar por innovaciones incrementales, combinar cosas que ya existen y sobre todo, comprender que el éxito está en la implementación. Desmonta el mito de que para emprender se necesita una gran idea innovadora, una gran visión, y aboga en su lugar por la mejora continua, el trabajo duro, la pasión y la disciplina.

IV. Sobre los planes de negocio

En línea con el tema del apartado anterior, y debido a su importancia, agrupamos aquí algunos artículos que discuten la importancia de los “planes de negocio” en los procesos de creación y consolidación de empresas innovadoras:

Guy Kawasaki: “The Zen of Business Plans”.

Nueve estupendas recomendaciones sobre aspectos clave, y muy prácticos, que deben cuidarse a la hora de escribir planes de negocio que sean útiles, sencillos y atractivos tanto para el emprendedor como para los inversores.

Guy Kawasaki: “Is a Business Plan Necessary?”

Post de este conocido emprendedor y bloguero californiano que reseña las conclusiones de un estudio realizado por Babson College que analiza 116 empresas creadas por alumnos de la escuela entre 1985 y 2003, para concluir que no hay diferencias significativas en los resultados entre aquellas que se iniciaron con un PN formal y las que no. El estudio recomienda, por ejemplo, no pasarse meses haciendo un PN sin testar y probar antes el mercado: “The findings suggest that unless a would-be entrepreneur needs to raise substantial startup capital from institutional investors or business angels, there is no compelling reason to write a detailed business plan before opening a new business”. Kawasaki recomienda en su post: 1) Escribe de 10 a 20 folios, no más que eso, 2) No necesitas más de dos semanas para elaborarlo, 3) No te obsesiones con los detalles de las estimaciones financieras, basta con un folio para eso.

Wall Street Journal: “Do Start-Ups Really Need Formal Business Plans?”

Excelente y amplio artículo de WSJ que a partir del estudio de Babson College citado en la entrada anterior por Guy Kasawaki, discute también la importancia de escribir planes de negocio pero aportando otros puntos de vista, tanto de los que están a favor como de los que ponen en duda la utilidad de estos planes.

Julen Iturbe: “La importancia de no hacer lo que hay que hacer”. Consultoría Artesana en Red

Provocador post que se cuestiona la necesidad de escribir planes de negocio planteándose preguntas como éstas: ¿Y si pensamos de otra forma? ¿Y si no hacemos números? ¿Y si un proyecto tiene sentido en sí mismo sin necesidad de recurrir al estándar de los negocios? ¿Y si lo movemos en la ilógica de un mundo que no es como era?

V. Para las entidades promotoras: reflexión, herramientas y ejemplos

En eMOTools nos interesan mucho los modelos de promoción de emprendedores innovadores, así que esa parte no podía faltar en este recopilatorio.

Trabajamos con entidades promotoras, que intentan mejorar su capacidad para crear más y mejores empresas, así que proponemos en este apartado algunos artículos que hablan sobre nuevos modelos de incubación, iniciativas P2P de creación de redes y cómo abordar el difícil asunto de la formación de emprendedores:

Amalio A. Rey: “Incubando en tiempos de la Web Social” (“Incubación 2.0”)

Artículo que aplica la lógica de la Web Social al diseño de procesos de incubación de start-ups. Resume en diez características un modelo de "Incubación 2.0" o "wikinnovación" para agilizar y hacer más colaborativos los procesos de selección, acompañamiento e incubación de proyectos emprendedores.

Lee Hower: “Thinking about Incubator 2.0”. Venturesome blog.

Análisis comparativo de los modelos de incubación 1.0, basados en infraestructuras y presupuestos elevados, con los de incubación 2.0, más flexibles y que apuestan por “servicios bajo demanda” e inversiones por proyectos mucho menores. El artículo cita varios ejemplos de iniciativas de los dos tipos y analiza su viabilidad futura.

INICIADOR: de emprendedores a emprendedores

Iniciativa P2P para crear y desarrollar redes entre (potenciales) emprendedores, que está teniendo una gran acogida. Busca construir comunidades organizando reuniones en distintas ciudades, donde personas que tienen una idea de negocio o se están iniciando en la creación de una empresa se conocen entre sí, y tienen la posibilidad de compartir con emprendedores más experimentados. Se dirige sobre todo a emprendedores tecnológicos.

MIT: Entrepreneurship Lab (e-Lab)

Equipos de alumnos de carreras de ciencia, ingeniería y management colaboran una vez a la semana con equipos directivos de compañías start-ups en proyectos de emprendimiento innovadores. Los alumnos adquieren experiencia en la creación de empresas de base tecnológica, y las empresas resuelven problemas concretos con la ayuda de los estudiantes. Un programa semestral que comienza recibiendo propuestas de proyectos por parte de las empresas, que son evaluados y seleccionados por los propios alumnos, que a su vez eligen a sus compañeros de equipo. Las características de un “buen proyecto” para este programa se resumen aquí.

Amalio A. Rey: “Posibles causas que explican la escasa creación de empresas spin-off de origen académico en España”

Enumera, con sentencias breves, varias de las causas que explican la escasa creación de compañías spin-off de origen académico en España, es decir, empresas que nacen a partir de las universidades y centros públicos de investigación.

NUS Enterprise: An 'incubator without walls'

Interesante iniciativa impulsada por la National University of Singapore (NUS) que gestiona una incubadora “sin paredes” creando una “ecosistema holístico de incubación” basado en tres pilares: 1) Educación experiencial, 2) Servicios de apoyo al emprendedor, 3) Contactos y colaboración con la industria.

“GoodCompany Ventures Launches Social Enterprise Incubator in Philly”

Un ejemplo de incubadora especializada en “empresas sociales”, es decir, para negocios con un demostrable impacto social. Es un proyecto lanzado por el gobierno de la ciudad de Filadelfia.

Amalio A. Rey: “Test para evaluar la pre-viabilidad de una idea de negocio”. Emotools.

Metodología sencilla de varios puntos en forma de Check-list para filtrar ideas de negocio en procesos de selección de proyectos.

Universitarios emprendedores analizan potenciales iniciativas productivas para Camarones

Proyecto de Arica (Chile) que consiste en organizar visitas de estudiantes universitarios de varias carreras a zonas productivas de la Región para detectar in situ oportunidades de emprendimiento. Destaca la diversidad de las carreras y el interés de potenciar proyectos innovadores en colaboración con productores locales. Un ejemplo sencillo pero inspirador.

Mario Dehter: “La formación para emprendedores, ¿crea emprendimientos?”.

Es una pregunta que nos hacemos cada vez más los que estamos implicados en programas de formación de emprendedores. La cuestión no es si hay que formar, sino cómo formar, y qué expectativas podemos hacernos con estos programas. El artículo avanza ideas en esa línea para tener una visión más realista, y menos academicista, de la cuestión. Otro artículo del mismo autor completa ideas sobre los requisitos que debe cumplir la formación de emprendedores para que consiga resultados.

Amalio A. Rey: “Más emprendedores y mejor ciencia”. Blog

Artículo que comenta las conclusiones del libro de Amar Bhidé (“The venturesome economy”), cuya tesis plantea que tiene poca importancia dónde se ha generado la ciencia o patentado la tecnología que está en la base de un producto, porque eso en sí mismo “no es nada” hasta que aparece un emprendedor que sabe identificar una oportunidad, se arriesga y pone la voluntad necesaria para generar valor. Reivindica la importancia de estos perseverantes “combinadores” de ideas y recursos.

VI. Incubadoras-aceleradoras

Están de moda las “incubadoras virtuales” que son “fondos de capital semilla” (seed capital funds) y ecosistemas ágiles de aceleración de proyectos de emprendimiento. Cuentan con la colaboración de emprendedores consagrados que actúan a la vez como mentores e inversores.

La primera y más conocida es Y-Combinator, liderada por Paul Graham, pero han surgido otras que conviene seguir y estudiar en detalle. Algunas más especializadas en sectores que otras, con predominio de las inversiones en Internet. Funcionan por temporadas, por convocatorias que abren y cierran, y apuestan por un enfoque acelerado de creación de las empresas que incuban.

Te recomendamos, para empezar, el artículo de ReadWriteWeb: “Guide to Seed Fund Incubators (Y Combinator Clones)”, que presenta las principales incubadoras de este tipo. Además de este documento, puedes consultar otras fuentes como éstas:

• Y-Combinator: http://ycombinator.com/about.html
• TechStars: http://www.techstars.org/
• LaunchBox: http://www.launchboxdigital.com/
- Cincodias.com: “La incubadora de internet española DaD replica su modelo en China”
- Artículo que explica el modelo de funcionamiento de DaD (Digital Assets Deployment), una de las iniciativas españolas más innovadoras y exitosas en la gestión de “incubadoras virtuales” basadas en la toma de participaciones en las empresas que “incuban” por parte de especialistas en Internet y altas tecnologías. Es un modelo a estudiar, que está teniendo resultados muy significativos. El artículo también habla de los llamados “emprendedores tardíos” para hacer referencia al aumento de la edad media de los emprendedores actuales. Información más detallada de Dad se puede encontrar aquí.

VII. WEBS sobre emprendedores

Loogic: “100 blogs de emprendedores”
Amplio listado con enlaces a blogs sobre emprendedores o de emprendedores con blog.
Entrepreneur Corner
VentureBeat

Excelente recopilación de artículos sobre cómo crear empresas que incluye recomendaciones y ejemplos de gran utilidad para los emprendedores innovadores.

Emprendedor XXI

Portal del emprendedor innovador de La Caixa, que explica las características del programa que impulsa esa entidad y publica materiales de interés para los emprendedores.

Dehter CEO blog

Blog del conocido emprendedor-bloguero argentino, donde aborda con profundidad distintas perspectivas de la figura del emprendedor, y los desafíos que enfrenta en su esfuerzo de creación y gestión de empresas. Muy recomendable.

Emprendedoras

Web-comunidad que publica abundantes artículos sobre emprendimiento, destacando aquellos de especial interés para la mujer-emprendedora.

Comunidad Pensamiento Imaginactivo

Formidable repositorio de contenidos de gran utilidad sobre innovación y emprendimiento liderado por Manuel Gross, un chileno ejemplar en la creación de comunidades y la promoción de conocimiento. Si haces búsquedas con las etiquetas “emprendimientos” o “emprendedores” puedes encontrar material muy interesante.

Entrepreneur en Español

La revista “Entrepreneur” en su versión en castellano

Kauffman Laboratories for Enterprise Creation: “A New Model to Catalyze a Movement of High-Growth Entrepreneurs”.

Descripción del programa “Kauffman Laboratories” liderado por la conocida Fundación homónima donde se explican los pilares en los que se fundamenta el mismo, e iniciativas concretas que pueden servir de inspiración para el diseño de programas parecidos.

Startups.com

Original portal donde se intercambian en comunidad preguntas y respuestas que se hacen los emprendedores a la hora de crear y gestionar una start-up. Funciona como una “Comunidad de práctica” en formato de preguntas-respuestas. Muy recomendable como modelo, aunque necesita adaptación porque está centrado en la comunidad anglosajona.

VIII. LIBROS sobre emprendedores

Libros sobre emprendimiento, y emprendedores innovadores hay muchísimos, así que cuesta una barbaridad hacer una selección que proponga realmente a los mejores. Este listado es un intento humilde de sugerir algunas obras que te harán pensar y que son, sobre todo, útiles para generar con una visión imaginativa pero práctica en la creación y consolidación de iniciativas emprendedoras:

Guy Kawasaki: “El Arte de Empezar”. Ilustrae Editorial.

Obra de referencia del emprendedor-bloguero que más escucha Silicon Valley. Este texto aborda los aspectos clave que debe cuidar un emprendedor cuando inicia su andadura, incluyendo: el arte del posicionamiento, el arte de hacer una presentación, el arte de escribir un plan de negocios, el arte de la austeridad, el arte de contratar personal, el arte de conseguir capital y el arte de crear una marca, entre otros. Aquí tienes una reseña personal del libro hecha por otro emprendedor, Javier Martin, de Loogic. Tienes un amplio resumen en PDF aquí.

Peter F. Drucker: “Innovation and Entrepreneurship”.

Libro clásico de un clásico que explica la estrecha y compleja relación que se produce entre innovación y emprendimiento. Es una buena obra para introducir hondura y pozo teórico a estos conceptos, que nunca viene mal.

Susan Urquhart-Brown:”The Accidental Entrepreneur: The 50 Things I Wish Someone Had Told Me About Starting a Business”.

Interesante libro que aborda el fenómeno del “emprendedor accidental”, es decir, personas que han terminado siendo emprendedoras sin proponérselo inicialmente. Puedes consultar textos de esta obra en Google Libros.

Sergio Fernández: “Vivir sin jefe: Los 50 errores del emprendedor”.

No es un libro más de recomendaciones para emprendedores. Está escrito con un lenguaje claro y directo, e incluye consejos realmente muy útiles, y elegidos desde la experiencia de un emprendedor joven. El enlace te lleva al Índice (con los 50 errores), un prólogo de Juan Carlos Cubeiro, y el primer capítulo. Un libro fresco y muy recomendable.

David Bornstein: “Cómo cambiar el mundo: Emprendedores Sociales y el poder de las nuevas ideas”. Editorial Debate.

Libro de referencia sobre los “emprendedores sociales”, con abundantes ejemplos de personas que han conseguido impulsar y hacer realidad proyectos de un enorme impacto social siguiendo modelos de emprendimiento pero sin fines lucrativos.

Fernando Trias de Bes: “El Libro Negro Del Emprendedor”. Empresa Activa

Basado en su propia experiencia, documentación y entrevistas a emprendedores que pasaron por momentos críticos, el autor identifica 14 “FCF” (factores clave de fracaso) que explican por qué muchas de las aventuras empresariales nunca llegan a consolidarse.

Pedro Nueno: “Emprendiendo Hacia el 2020”. E-Deusto.

La obra hace una descripción del ciclo vital de la empresa, desde una fase prenatal (con elaboración de un buen proyecto de empresa y los criterios para valorar su potencial), una fase de nacimiento (que aborda las cuestiones de la financiación y cómo conseguirla, los viveros de empresas, las subvenciones oficiales, etc.) y una fase postnatal (cuando la empresa demuestra que ya puede funcionar por sí sola y el emprendedor debe concentrarse en planificar una estrategia de crecimiento).

Amar Bhide: “The Venturesome Economy”.

Una buena reseña de ese libro, que ha generado un gran debate por algunas ideas polémicas que propone, se puede leer en “los buenos libros” de Antonella Broglia y que resume con esta idea: “La clave de la prosperidad de un país no son sus descubrimientos científicos y tecnológicos, sino la capacidad que tiene un emprendedor de capturar esos descubrimientos, orquestar recursos, distribuir y vender”.

Carlos, el Maïtre. Autor: Victor Küppers

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Mon, 02 Aug 2010 15:10:00 +0000

Hace unos días su autor me envío este artículo para mi información y me gustó bastante pues ilustra de una manera sencilla y muy amena las diferentes claves y características que posee una persona con "talento". Me gustaria compartirlo para los que os pueda interesar:

CARLOS, El Maïtre
Autor: Victor Küppers

Hay personas que trabajan con alegría y muchos cenizos trabajando.

Hay personas que dejan huella y otras a las que habría que dejarles huella. Es fantástico encontrarte con personas que transmiten pasión y entusiasmo, que cautivan.

El Restaurante del Tenis Barcelona tiene un Maître que es así.

CARLOS, es de esa clase de personas que nos hacen sentir mejor, que despiertan lo mejor de cada uno de nosotros y nos hace mejores personas, de esas que los de marketing valoran tantísimo porque fidelizan clientes. De esas que por otra parte escasean.

Que tienen estas personas como Carlos? Qué los hace tan fantásticos que logran enamorar al cliente? Yo creo que algunas virtudes que tienen son estas:

1. Disfrutan con su trabajo; les encanta lo que hacen y sino, hacen que les encante. Se aplican aquella frase de Tolstoi, “si no haces lo que te gusta, que te guste lo que haces”. A Carlos, sin duda, le apasiona su trabajo y lo transmite. Seguro que, como todos, podría encontrar los aspectos negativos de su trabajo, pero el los asume y se concentra de manera exagerada en los positivos.

2. Concentración y compromiso con la excelencia; en psicología se utiliza una palabra para describir aquellas situaciones en las que ponemos los 5 sentidos: fluir. Cuando fluimos estamos disfrutando y el tiempo nos pasa volando. Si Carlos pusiera grapas no sería de aquellos que dispersan su cabeza con pensamientos del tipo “por qué soy yo el que pone las grapas y no otro”, “que trabajo tan poco relevante”, “porque aquel nunca pone grapas”, “porque no compran una grapadora más nueva y cómoda”, etc. Carlos se concentraría en ser el mejor “ponegrapas” del planeta, pondría las grapas de forma impecable y encima disfrutaría haciéndolo. Las personas tan grandes tienen el firme compromiso de ser lo mejor que pueden llegar a ser y de hacer las cosas lo mejor que son capaces de hacer; no son mediocres, ni chapuzas y no se le caen los anillos por hacer determinadas tareas. Yo he visto a Carlos ponerle la misma pasión atendiendo al presidente del Club como ordenando servilletas.

3. Creen que con su trabajo ayudan a los demás; no hay labor más gratificante que ayudar a los demás y todos los trabajos, todos sin excepción, pueden hacerse con este planteamiento. Carlos no sirve mesas o dirige camareros, Carlos está convencido de que hace felices a los clientes a los que sirve.

4. Tratan a cada persona como si fuera la persona más importante del planeta, y así les hacen sentir. Carlos es un ejemplo de aquella recomendación tan estupenda de la Madre Teresa de Calcuta: “que nadie llegue jamás a ti sin que al irse se sienta un poco mejor y más feliz”. Puede tener muchísimo trabajo, correr como un loco, pero cuando esta contigo es como si el mundo se parara y sólo existieras tu; pregunta y se interesa, llama a todo el mundo por su nombre, siempre tiene una palabra amable, conoce los gustos de todos los clientes. Cuando te sientas en la mesa no hace falta que pidas la bebida, ya está servida porque conoce perfectamente tus gustos.

5. Son entusiastas, alegres, optimistas; transmiten y contagian energía positiva.Nunca he visto a Carlos enfadado, nunca. Siempre está alegre, siempre sonríe. Tiene un sentido del humor extraordinario, y esta es una virtud poco valorada. Aunque seguro que tiene sus preocupaciones, nunca te las transmite, no le recuerdo una sola queja. Al contrario, parece que su misión en la vida sea alegrar la vida de los demás.

6. Son buenos compañeros. Carlos tiene una relación fantástica con sus camareros, lo adoran. Es exigente cuando tiene que serlo, el primero en ayudar y arremangarse si hace falta, siempre pendiente de sus necesidades, de cómo facilitarles su trabajo. Y nunca pierde los nervios en un trabajo ya de por sí estresante. Recuerdo una vez la barra del snack llena de clientes esperando, él corriendo de un lado a otro y una camarera que en ese momento perdió el control de una tortilla que acabó en el suelo de forma ruidosa. En lugar de gritar, lanzar una mirada intimidadora o fruncir el ceño, él hizo un comentario divertido que nos hizo reír a todos.

7. Tienen un equilibrio entre su vida personal y profesional;no viven para trabajar, saben que la vida tiene otras cosas importantes que no deben descuidar. Carlos siempre explica lo importante que es para él, aunque sus hijos ya sean mayores, la costumbre que tiene hace años de cenar cada sábado con su mujer y sus hijos en algún restaurante.

Estas son para mi los factores que, en el trato con los clientes, diferencian a los cracks de los chusqueros. Carlos, si no fuera merengue, seria perfecto.

Las Claves del Talento

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sun, 06 Dec 2009 16:21:00 +0000

de Dan Coyle

La gente prefiere creer que las personas con talento, lo son de nacimiento en gran parte por cuestiones genéticas. Sin embargo, el autor del libro considera que la excelencia es un hábito o como dijo Aristóteles somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia es un hábito que se puede cultivar a través de una serie de circuitos neuronales y de mecanismos.

Estos circuitos son la mielina, que es una sustancia que recubre las conexiones neuronales y que hace que se coordinen los circuitos de toma de decisiones y la realización de las acciones.

Para poder desarrollar una habilidad, el autor nos introduce tres mecanismos claves que se han de dar simultáneamente: la práctica intensa, la ignición y el maestro instructor. Cuando todos se combinan, aparecen los resultados sorprendentes.

- La práctica intensa, es el primer gran aspecto a tener en cuenta y se basa en el esfuerzo reiterativo en el desarrollo de una actividad. Uno de los principios que cuestiona Dan Coyle es el de la memoria como un registro en el cual se graban datos. La memoria funciona más como una estructura: a medida que nos esforzamos y centramos en un tema concreto, mayor estructura vamos creando y mayor velocidad de aprendizaje. Por tanto, el esfuerzo es un requisito biológico para el aprendizaje, no una opción.

- El segundo elemento es la ignición, y es el proceso que crea y mantiene viva la motivación. Esta motivación viene apoyada por elementos subjetivos como el compromiso o la percepción del "yo" y a elementos externos como la valoración externa de nuestra habilidad y de nuestras posibilidades.

- Por último el tercer elemento importante es el del maestro instructor, una persona capaz de combinar la practica intensa con la ignición para lograr que el alumno siga motivado en su práctica intensa para lograr progresar en sus habilidades. Estos maestros, se caracterizan por su amplia experiencia enseñando, su mirada limpia y su extremada sensibilidad para poder conectar con el alumno.

A lo largo de esta entrevista en La Vanguardia el autor desarrolla la temática su libro. Dan Coyle, periodista y escritor que ha recorrido el mundo en busca del talento "El talento ni es innato ni es genético: el talento se cultiva"
IMA SANCHÍS - 17/11/2009

Tengo 44 años. Nací en San Luis (Misuri), pero he crecido y vivo en Alaska. Estoy licenciado en Literatura Inglesa y tengo un máster en Periodismo. Estoy casado y tengo 4 hijos, de 7 a 14 años. Abogo por el humanismo. El talento es muy democrático. Soy católico irlandés

La excelencia es un hábito?

Eso dijo Aristóteles: "Somos lo que hacemos repetidamente". La excelencia es un habito que podemos cultivar a través de una serie de mecanismos y circuitos neuronales.

Ha creado usted el club de fans de la mielina.

Esa sustancia que rodea el núcleo de las neuronas es como la banda ancha de nuestro cerebro, pero en este caso no hay ningún técnico que nos la instale; para establecerla y que nuestro cerebro funcione a mayor velocidad, fuerza y precisión, necesitamos práctica y repetición.

¿Más mielina, más excelencia?

Exacto, y todos podemos cultivarla. El neurólogo Bartzokis, investigador de la mielina, dice que todas las habilidades, todo el lenguaje, toda la música, los movimientos, están hechos de circuitos vivos; y todos los circuitos crecen según determinadas reglas.
¿Reglas que aplicaban ya los florentinos del la época de Miguel Ángel?

Pensamos que esa época y ese lugar dieron una gran cantidad de talentos innatos, pero en realidad era fruto de un sistema de formación en el que los niños a partir de los 7 años se convertían en aprendices activos de grandes maestros. No escuchaban ponencias, sino que hacían, preparaban frescos y pinturas durante diez años.

¿Hay que volver a los oficios para superar el fracaso escolar?

La práctica intensa realizada con energía, pasión y compromiso; con motivación, junto con la admiración por los maestros y la integración de los errores como parte del aprendizaje, son las claves que he visto repetirse a lo largo de mi investigación en los variopintos semilleros de talentos.

¿Cómo empezó todo?

Haciendo un reportaje sobre un club de tenis muy pequeño del que había surgido un gran campeón, me di cuenta de que ese club había dado más campeones que todos los clubs de EE. UU. juntos.

¿Qué entiende por práctica intensa?

Al límite de nuestras habilidades, el objetivo debe estar siempre un poco más allá de lo que damos de sí.

¿De dónde procede el combustible de la motivación?

Pensamos que del interior, pero la mayoría de las veces procede del exterior. Nada motiva más que hallar el ejemplo de eso en lo que queremos convertirnos.

¿Qué diferencia a los maestros instructores de los semilleros de talentos?

No dan discursos, son anónimos; por lo general, personas poco valoradas. Nadie conoce a Larisa Preobrazhenskaya, entrenadora de un club de tenis de Moscú que ha generado talentos por valor de millones de dólares. Vi llegar a su clase a una alumna nueva.

¿Y?

Larisa detuvo la clase, la miró y le pasó la pelota, estableciendo con ella una conexión. Para esa niña su entrenadora se convirtió en un referente. Y siempre daba instrucciones breves, cortas y rápidas en el momento, mientras estaba sucediendo.

Entiendo.

Los susurradores de talento suelen ser personas mayores y humildes, atletas emocionales que saben encender la pasión en sus alumnos y la práctica intensa. Y lo hacen con sentido del humor, herramienta básica para que el esfuerzo no resulte frustrante.

Las calles de Brasil producen mejores jugadores que los mejores clubs.

Los semilleros de talentos son lugares pobres que carecen de recursos pero ricos en lo que cuenta. En Brasil juegan al fútbol sala: el juego está comprimido, se toca la pelota un 600% más que en los campos grandes; la pelota es más pequeña, se cometen más errores, por todo ello los circuitos cerebrales se activan con mucha más frecuencia.

¿Hay que felicitarse por los errores?

Sin ellos no avanzamos. Tenemos 100.000 millas de circuitos en el cerebro, podríamos dar cuatro vueltas alrededor de la Tierra, y lo que hacemos con esos circuitos depende de nosotros, nosotros debemos encenderlos para conseguir el talento.

¿Cómo avivar el talento?

Visité una escuela en un barrio pobre de EE. UU. en la que había una maestra que elevó la media de las notas. Todas sus clases empezaban con la frase: "Gracias a lo que vamos a hacer ahora iréis a la universidad", y les explicaba las excelencias de tener una carrera. Los llevaba a visitar la universidad y a entrevistarse con universitarios de su barrio.

Despertar el entusiasmo por aprender. La gran mayoría de los atletas con grandes marcas suelen ser los pequeños de la familia: corrían como locos para alcanzar a sus hermanos mayores. Hay otro estudio que demuestra que los mejores pianistas se iniciaron con profesores muy corrientes pero entusiastas y cariñosos.

Un buen maestro es un tesoro, ¿pero qué puedo hacer yo?

Yo pensaba que ser padre equivalía a desvelar el talento oculto de mis hijos. Después de mi investigación me he dado cuenta de que lo que debo hacer es exponer a mis hijos a cuantas más cosas, mejor, y fijarme en su reacción, ver qué les motiva. Y siempre hay que alabarles por el esfuerzo.

¿Qué es lo que más le ha sorprendido de su investigación?

Darme cuenta de que el talento no tiene tanto que ver como creíamos con los genes. El talento se cultiva, y no es necesario ser rico.

Hacia una economía del talento y de la inteligencia emocional

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sun, 18 Oct 2009 11:36:00 +0000

“La explosión de las emociones ha hecho “aflorar la parte espiritual y de los valores”

“No hay un dogma en el desarrollo del talento; sólo hay esfuerzo, y ese desarrollo depende del momento, contexto y de la resiliencia”, sostiene el director de Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro, que ha asistido recientemente al VI Congreso Mundial de Inteligencia Emocional celebrado en Johannesburgo, donde se han esbozado algunas de las tendencias de futuro en gestión del talento. Como resume Cubeiro, “después de 10 años de la Inteligencia emocional de Daniel Goleman, cada vez es más importante el liderazgo, que depende, a su vez, cada vez más de las emociones. Se habla de lo mismo de siempre, pero cada vez importa más”.

Cubeiro detalla a LA GACETA las principales líneas de futuro del talento e inteligencia emocional, que, como precisa “en un mundo global, necesita de nuevas aportaciones, no solo de EEUU, sino de Europa, Australia, Sudáfrica o Latinoamérica”.

Talento y psicología.
Según los expertos que asistieron al congreso de Johannesburgo, el talento penetra en la persona de una u otra manera según las preferencias. “Por ejemplo, a un introvertido le viene mal la formación en coaching, porque no sabe asimilarla”, describe Cubeiro. A este respecto, cuanta más experiencia tiene el líder, más se recomienda el coaching. El consultor español destaca las aportaciones de Rod Warner, de Preformax Consulting, para quien la resiliencia (capacidad de afrontar la adversidad y salir airoso de ella) es esencial para avanzar porque sólo el 34% de los
proyectos de las empresas tienen éxito.

El poder del lenguaje.
Cubeiro comenta que ahora el lenguaje se había observado desde una concepción muy individual, pero “ahora se concibe como algo más corporativo”. De este modo subraya, “tanto el líder como la estrategia se ven como comunicadoras, por lo que ahora transforma no sólo el lenguaje del líder sino también el de la sociedad”. Y prueba de ello, ejemplifica el consultor, son frases como: “Nunca se alcanza la cima”, que exige la mejora continua, o “La persona es decisiva; lo demás es importante”.

Una visión positiva de la Generación Y.
El director de Eurotalent explica que la generación Y “se ve en España con recelos”, una visión muy diferente a la que se tiene en otros países. Cubeiro comenta en este punto las aportaciones de la Argentina afincada en Australia Silvia Damiano, del Blip Group, que presentó en el congreso el corto A través de los ojos de la Generación Y. Cuenta la historia de su hija Merli, fotógrafa, y de sus amigos, profesores, mentores.

“Es una generación que piensa en imágenes, que ve oportunidades, que desea triunfar en la vida a través del disfrute y el aprendizaje”, describe el conferenciante español, para el que la Generación Y “tiene una mente muy positiva para educar a sus padres y abuelos”. “A veces tienes que ir un poco más lejos para observar la belleza”.

Analfabetismo emocional.
“Las emociones son un lenguaje y hay que saber escribirlo y leerlo”, afirma Cubeiro. A este respecto, los ponentes de este congreso de inteligencia emocional insisten en “fitness emocional”, es decir, “una vez que se conocen las emociones hay que ejercitarlas”. Además, es necesaria la “alquimia emocional”, que busca “combinar la paz con el disfrute a través de la belleza”. De hecho, “Masushita hablaba de la empresa como una obra de arte”.
Como una nueva forma de atención al cliente. De hecho, Cubeiro destaca el estudio de uno de los ponentes en el congreso, Ben Palmer, cuyo modelo de los siete pasos (autoconciencia emocional, expresión emocional, consciencia de las emociones de otros, razonamiento, autogestión emocional, gestión de las emociones de los demás y autocontrol emocional) mejora el liderazgo un 36% y las ventas, un 23%.

Comunidad, no individuo.
Que implica la expresión definitiva de la inteligencia social. “Más que la parte científica importa la parte espiritual y de los valores”, concluye Cubeiro. “La formación no cambia a la persona” Cubeiro confiesa que el reciente congreso sobre inteligencia emocional, ha desmitificado el valor real de la formación en la empresa, puesto que “ésta suministra nuevos conocimientos, pero uno no cambia por la formación. Pensar que por ir a un curso vas a ser mejor líder, no tiene sentido”. A este respecto, durante el evento, el estadounidense Brent Darnell, el mayor experto mundial en coaching para el sector de la construcción, comentó que en su país se destinan unos 109.000 millones de dólares a formación, que puede valer para aprender técnica, pero no desarrollo personal y profesional, servicio al cliente, trabajo en equipo, liderazgo, etc. El ponente citó a Dale
Carnegie (1936): “incluso en lo técnico, como la ingeniería, sólo el 15% del éxito financiero depende del conocimiento técnico y alrededor del 85% de las habilidades humanas y de la capacidad de liderar personas”.
Como reflexión al experto, no es cuestión de información ni de formación, sino de cambiar de comportamientos (como aprender música o un idioma), lo que sólo es posible a través del coaching, coincidieron los conferenciantes.
Deborah Monroe de EQ Essentials (EEUU), proclamó que, en el fondo, todas las personas son coaches en potencia cuando escuchan con atención, formulan preguntas profundas y saben leer entre líneas para provocar cambios en los demás.
Las conclusiones del congreso sobre talento contradicen, por tanto, la política de muchas empresas, que suman más y más horas en formación, aunque sin ningún objetivo estratégico específico de cara al futuro.

Juanma Roca, periodista
Publicado en La Gaceta de los Negocios, el 21 de septiembre de 2007

Cumplir con las Normas de Prevención de Riesgos Laborales

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sun, 18 Oct 2009 11:21:00 +0000

Esta semana se ha conocido una sentencia del TSJ de Murcia que anula el recargo a la Seguridad Social impuesto a una empresa por un accidente de trabajo.

La Sala de lo Social del Tribunal Superior de Justicia de la Región (TSJ) ha anulado el recargo del 30 por ciento en las prestaciones económicas de la Seguridad Social impuesto a una empresa tras un accidente de trabajo en el que resultó herido un obrero.

La sentencia, a la que ha tenido acceso la agencia EFE, señala que en este accidente laboral "no concurre, con relevancia causal, omisión de medidas de seguridad por parte del empresario", por lo que estima el recurso presentado por éste.

Indica la Sala que el Instituto Nacional de la Seguridad Social, tras la propuesta elaborada por el equipo de valoración de incapacidades, declaró la existencia de responsabilidad empresarial en el accidente sufrido por el trabajador cuando manejaba una máquina cortadora de madera.

El citado organismo acordó incrementar las prestaciones económicas de la Seguridad Social en un 30 por ciento, "con cargo exclusivo a la empresa", decisión que fue ratificada por un Juzgado de lo Social de Cartagena.

El tribunal afirma que los hechos declarados probados por el Juzgado en la sentencia recurrida "dejan constancia de la existencia de un plan de prevención y de que la empresa facilitó al trabajador accidentado la formación adecuada". (Aranzadi 16-10-2009).

Cabe destacar la importancia de esta Sentencia en el hecho de que la empresa en cuestión cumplía las normas de Prevención de Riesgos Laborales.

"No queremos esclavos, sino gente responsable"

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Fri, 11 Sep 2009 10:40:00 +0000

ENTREVISTA: Carreras & Capital humano PATRICIA MIR Directora de personas del Grupo Intercom

"Cambio de paradigma". Esta expresión está de moda. Se trata de un concepto traducido por el epistemólogo estadounidense Thomas Kuhn en su ensayo La estructura de las revoluciones científicas, donde demostró que casi todos los descubrimientos significativos surgen al romper con la tradición, con los viejos modos y patrones de pensamiento. No en vano, la palabra paradigma significa "modelo, teoría, percepción, supuesto o marco de referencia". Es decir, "la manera en la que se ve, se comprende y se actúa en el mundo".

Pocas son las empresas españolas que se han alineado con la nueva manera de hacer las cosas -el denominado "humanismo empresarial"-, entre ellas destaca el Grupo Intercom, que cuenta con 650 trabajadores, repartidos en 40 negocios en Internet, como Emagister y Softonic. Su presidente, Antonio González-Barros, es considerado por sus colaboradores como un "líder visionario, con mucho sentido común y con el corazón puesto en las personas". Prueba de ello es que hace más de un año y medio creó la dirección de personas y valores de la organización, un puesto que ocupa Patricia Mir (Barcelona, 1975).

Pregunta. ¿Directora de personas y valores?

Respuesta. Sí, es importante cuidar el lenguaje y llamar a las cosas por su nombre. Dado que somos seres humanos y no recursos, no creemos en la nomenclatura "dirección de recursos humanos". Además, cuando tratas a las personas como recursos acaban haciendo solamente aquello por lo que han sido contratadas, sin aportar valor añadido. No somos máquinas. Esta concepción utilitarista del ser humano forma parte del viejo paradigma.

P. ¿Por qué cuesta tanto adoptar el nuevo paradigma?

R. Porque la gente que tiene poder teme perderlo. El miedo les lleva a seguir imponiendo una gestión basada en el control, la cual es totalmente improductiva e insostenible. El cambio de paradigma pasa por emprender un viaje personal interior, lo que todavía les da más miedo. Conocerse uno mismo es como entrar en una habitación oscura, en la que poco a poco nuestros ojos se van adaptando y finalmente empezamos a ver lo que hay. Así es como cada uno de nosotros puede comprenderse, aceptarse y amarse.

P. A muchos directivos les incomoda hablar sobre el autoconocimiento...

R. Y eso que es algo vital: si no te conoces a ti mismo, no puedes saber cómo vivir feliz. Y si no eres feliz, no vas a poder contribuir a hacer felices a quienes te rodean. Más que nada, porque si no te conoces, no sabes cómo generarte tu propia energía, tu propia motivación, tu propia felicidad, con lo que esperas que los demás te den energía, te motiven y te hagan feliz. Pero nadie puede darte lo que tú necesitas. Sólo tú mismo. Y este principio de responsabilidad personal es el que intentamos promover en nuestra empresa.

P. ¿De qué manera?

R. A través del cambio de nuestra cultura organizativa. En los últimos años hemos crecido mucho y nos hemos dado cuenta de que necesitamos horizontalizar nuestra estructura. Corríamos el riesgo de que hubiera demasiados jefes y mandos intermedios que ralentizaran y burocratizaran los procesos internos. Nuestra intención es que a través de la confianza y la transparencia cada profesional sea responsable de su función dentro de la empresa, disfrutando de su trabajo con autonomía y flexibilidad.

P. ¿Cuál es la misión de su empresa?

R. Queremos demostrar al mundo que no hay nada más rentable y sostenible que hacer felices a los demás. El objetivo es que nuestros colaboradores no tengan ningún motivo para quejarse por sus condiciones laborales. Sólo así podrán centrarse en dar lo mejor de sí mismos.

P. ¿Puede poner ejemplos?

R. Hemos introducido el sentido común a la hora de definir los horarios, que son totalmente flexibles. Nuestros colaboradores pueden trabajar desde casa y confiamos en ellos cuando nos dicen que están enfermos; no es necesario que presenten un certificado. No queremos esclavos, sino gente responsable y libre. Todo se reduce a una cuestión de confianza. Eso sí, seleccionamos desde el inicio a personas maduras emocionalmente.

P. Los denominados "profesionales con talento"...

R. Exacto. Personas que han interiorizado el nuevo paradigma, basado en la responsabilidad personal y la proactividad profesional.

Movimiento Slow: trabajar para disfrutar de la vida

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sat, 05 Sep 2009 06:50:00 +0000

El movimiento Slow surge como respuesta al mundo estresante que nos rodea, no nos confundamos no invita a la pasividad sino a paladear la actividad. Básicamente su filosofía se basa en aprovechar lo que la tecnología nos aporta para facilitarnos la vida y hacerla más cómoda en vez de más estresante.

Juan J. Sánchez

El slow (del inglés despacio) surge en principio como contra respuesta a las comidas rápidas tan de moda y al uso. Es una idea del periodista italiano Carlo Petrini tras ver que en un lugar tan europeo como la Plaza de España en Roma, se inauguraba un conocido restaurante de cocina rápida.

Esto le pareció una americanización de Europa que iba adoptando cada vez más 'el ritmo de todo rápido', y entre más mejor para hacer más y se iba perdiendo el sentarse a la mesa para disfrutar del plato sosegadamente y si es en buena compañía mejor.

Volvo, Ericsson, Scania, Nokia, entre otras, se acogen al Slow Work
Pero el slow se extendió internacionalmente, y en su sentido de ir despacio no sólo para disfrutar de los placeres del paladar sino, en general, de cualquier ámbito de la vida.

No significa que paremos y dejemos de hacer cosas sin que discriminemos a favor de las que en realidad son importantes. Vivimos en una sociedad llena de síndromes que empiezan con el adjetivo SUPER, como los superpadres, superabuelas, superprofesionales, etc.

Es decir, personas que basan su valor en la capacidad de hacer muchas cosas, como el trabajador/a eficiente, padres infalibles... Además, nos cuidamos, hacemos deporte, nos seguimos formando profesionalmente y hacemos un curso de cocina tailandesa después de la clase de relajación (contrasentido por otro lado) para luego recoger a los niños de sus tareas extraescolares y, después de ayudarlos con sus deberes y acostarlos, estudiar para el examen del curso de idiomas.

Quizás es una exageración, pero seguro que muchos lectores se han sentido identificados y no sé ustedes, pero sólo de leer el párrafo anterior se siente uno cansado y estresado. Y lo peor de estos síndromes, es que si no se está a la altura de tamaña exigencia hay personas que se sienten malos padres o profesionales o lo que corresponda.

Ralentizar el ritmo del trabajo para potenciar positivamente su producción
Todo eso es lo que el Slow y sus seguidores, intentan cambiar en sus vidas y en concreto en el mundo laboral, el Slow Work. Su intención es ralentizar el ritmo del trabajo lo cual, aunque parezca contradictorio, redundaría positivamente en la producción, ya que la sobrecarga del trabajador, como demuestran muchos estudios, no sólo disminuye la eficacia y velocidad del trabajo, sino que produce estrés, una de las mayores causas de bajas laborales, así como de accidentes en el trabajo.

De hecho, diversas compañías punteras conscientes de esto, han ido cambiando sus normas convirtiendo las empresas en lugares flexibles de modo que los propios trabajadores organicen el tiempo en función de sus posibilidades o que tengan abundantes vacaciones para poder desconectar cuando lo necesiten y volver con fuerzas renovadas.

En algunos casos estas empresas proporcionan en el mismo ámbito laboral estancias para siestas cortas, gimnasio, espacios para escuchar música e incluso guarderías para poder tener cerca de los hijos, lo cual descarga de mucho tiempo y dinero en transportes y si el niño tiene algún problema se puede resolver in situ .

Cada vez más grandes empresas se van sumando a este movimiento, por lo que se deduce que realmente da buenos resultados en la producción y que un trabajador contento se siente parte de lo que hace y se implica de forma más responsable, en vez de cómo un engranaje al que siempre están forzando y nunca engrasan.

Estas empresas proporcionan gimnasio, espacios para oír música o guarderías
Suecia es uno de los países donde existe un mayor número de grandes empresas que están adoptando esta filosofía; como por ejemplo Volvo, cuya eficacia no sólo se demuestra en la calidad de sus coches, ya que algo que no es tan conocido es que son los creadores de los motores propulsores para las lanzaderas y cohetes de la NASA.

Algunas de las diversas grandes empresas que están acogiéndose a la filosofía del Slow Work son Ericsson, Scania, Nokia, Electrolux, , ABB...

Bueno, quizás las cosas están cambiando poco a poco.

Cómo actuar:
• Si es empresario y le gustaría que su empresa funcione con esta filosofía y no sabe a dónde recurrir.
• Si es empleado y quiere saber qué empresas funcionan con estos parámetros y son asequibles a su perfil profesional.
Le dejamos algunas direcciones webs para seguir indagando en función de lo que necesite o simplemente para saber más.

http://usuarios.lycos.es/movimientoslow
http://movimientoslow.com/es/filosofia.html
http://www.flylosophy.com/archives/slowfood_10_news.htm
http://www.eutimia.com/slow/

Los cinco vídeos de la semana | Enlaces del día

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sun, 30 Aug 2009 16:03:00 +0000

Los cinco vídeos de la semana | Enlaces del día

Las personas aunque aparentemente "normales" en realidad somos seres extraordinarios.

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sat, 29 Aug 2009 10:00:00 +0000

Permíteme contarte un cuento que dice así:

Vengo, maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer nada. Me dicen que no sirvo, que no hago nada bien, que soy torpe y bastante tonto. ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué puedo hacer para que me valoren más?

El maestro sin mirarlo, le dijo:

-Cuánto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo resolver primero mi propio problema. Quizás después... - y haciendo una pausa agregó- si quisieras ayudarme tú a mí, yo podría resolver este problema con más rapidez y después tal vez te pueda ayudar.

-E...encantado, maestro- titubeó el joven, pero sintió que otra vez era desvalorizado, y sus necesidades postergadas.

-Bien, asintió el maestro. Se quitó un anillo que llevaba en el dedo pequeño y dándoselo al muchacho, agregó- Toma el caballo que está allí afuera y cabalga hasta el mercado. Debo vender este anillo porque tengo que pagar una deuda. Es necesario que obtengas por él la mayor suma posible, pero no aceptes menos de una moneda de oro. Ve y regresa con esa moneda lo más rápido que puedas.

El joven tomó el anillo y partió. Apenas llegó empezó a ofrecer el anillo a los mercaderes. Estos lo miraban con algún interés, hasta que el joven decía lo que pretendía por el anillo. Cuando el joven mencionaba la moneda de oro, algunos reían, otros le daban vuelta la cara, sólo un viejito fue tan amable como para tomarse la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa para entregarla a cambio de un anillo. En afán de ayudar, alguien le ofreció una moneda de plata y un cacharro de cobre, pero el joven tenía instrucciones de no aceptar menos de una moneda de oro y rechazó la oferta.

Después de ofrecer su joya a toda persona que se cruzaba en el mercado - más de cien personas y abatido por su fracaso, montó su caballo y regresó. Cuánto hubiera deseado el joven tener él mismo esa moneda de oro. Podría entonces habérsela entregado él mismo al maestro para liberarlo de su preocupación y recibir entonces su consejo y ayuda.

Entrando en la habitación, dijo:

- Maestro, lo siento, no se puede conseguir lo que me pediste. Quizás pudiera conseguir dos o tres monedas de plata, pero no creo que yo pueda engañar a nadie respecto del verdadero valor del anillo.

- Qué importante lo que dijiste, joven amigo- contestó sonriente el maestro-.

Debemos saber primero el verdadero valor del anillo. Vuelve a montar y vete al joyero. Quién mejor que él para saberlo? Dile que quisieras vender el anillo y pregúntale cuánto te da por él. Pero no importa lo que ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aquí con mi anillo.

El joven volvió a cabalgar. El joyero examinó el anillo a la luz del candil con su lupa, lo pesó y luego le dijo:

- Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender. Yo no puedo darle más que 58 monedas de oro por su anillo.

- 58 MONEDAS!!!!!!!!!!!!!!!!! Exclamó el joven.

- Sí, replicó el joyero - yo sé que con tiempo podríamos obtener por él cerca de 70 monedas, pero no sé...si la venta es urgente...El joven corrió emocionado a la casa del maestro a contarle lo sucedido.

- Siéntate- dijo el maestro después de escucharlo- Tú eres como este anillo: una joya, valiosa y única. Y como tal, sólo puede evaluarte verdaderamente un experto. ¿Qué haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor? Y diciendo esto, volvió a ponerse el anillo en el dedo pequeño.

Todos somos como esa joya, valiosos y únicos, y andamos por los mercados de la vida pretendiendo que gente inexperta nos valore. Nuestro objetivo tiene que ser identificar nuestro talento y adquirir la confianza necesaria para construir la vida que siempre hemos soñado.

¿Que es la WEB 2.0?

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Fri, 21 Aug 2009 10:00:00 +0000

La Web 2.0 es la representación de la evolución de las aplicaciones tradicionales hacia aplicaciones web enfocadas al usuario final. El Web 2.0 es una actitud y no precisamente una tecnología.

La Web 2.0 es la transición que se ha dado de aplicaciones tradicionales hacia aplicaciones que funcionan a través del web enfocadas al usuario final. Se trata de aplicaciones que generen colaboración y de servicios que reemplacen las aplicaciones de escritorio.

Es una etapa que ha definido nuevos proyectos en Internet y está preocupándose por brindar mejores soluciones para el usuario final. Muchos aseguran que hemos reinventado lo que era el Internet, otros hablan de burbujas e inversiones, pero la realidad es que la evolución natural del medio realmente ha propuesto cosas más interesantes como lo analizamos diariamente en las notas de Actualidad.

Y es que cuando el web inició, nos encontrábamos en un entorno estático, con páginas en HTML que sufrían pocas actualizaciones y no tenían interacción con el usuario. Pero para entender de donde viene el término de Web 2.0 tenemos que remontarnos al momento en que Dale Dougherty de O’Reilly Media utilizó este término en una conferencia en la que compartió una lluvia de ideas junto a Craig Cline de MediaLive. En dicho evento se hablaba del renacimiento y evolución de la web.

Constantemente estaban surgiendo nuevas aplicaciones y sitios con sorprendentes funcionalidades. Y así se dio la pauta para la Web 2.0 conference que arranca en el 2004 y hoy en día se realiza anualmente en San Francisco, con eventos adicionales utilizando la marca en otros países.
En la charla inicial del Web Conference se habló de los principios que tenían las aplicaciones Web 2.0:

- La web es la plataforma
- La información es lo que mueve al Internet
- Efectos de la red movidos por una arquitectura de participación.
- La innovación surge de características distribuidas por desarrolladores independientes.

La Web 2.0 con ejemplos

Entender la evolución que ha llegado con la Web 2.0 puede realizarse con ejemplos, con proyectos. Podemos comparar servicios web que marcan claramente la evolución hacia el Web 2.0 con una nueva forma de hacer las cosas: Web 1.0 > Web 2.0

- Doubleclick –> Google AdSense (Servicios Publicidad)
- Ofoto –> Flickr (Comunidades fotográficas)
- Akamai –> BitTorrent (Distribución de contenidos)
- mp3.com –> Napster (Descargas de música)
- Britannica Online –> Wikipedia (Enciclopedias)
- Sitios personales –> Blogs (Páginas personales)
- Especulación con dominios –> Optimización en motores de búsqueda SEO
- Páginas vistas –> Costo por click
- CMSs –> Wikis (Administradores de contenidos)
- Categorías/Directorios –> Tags

¿Qué tecnologías apoyan a la Web 2.0?

El Web 2.0 no significa precisamente que existe una receta para que todas nuestras aplicaciones web entren en este esquema. Sin embargo, existen varias tecnologías que están utilizándose actualmente y que deberíamos de examinar con más cuidado en busca de seguir evolucionando junto al web.

Tecnologías que dan vida a un proyecto Web 2.0:

- Transformar software de escritorio hacia la plataforma del web.
- Respeto a los estándares como el XHTML.
- Separación de contenido del diseño con uso de hojas de estilo.
- Sindicación de contenidos.
- Ajax (javascript ascincrónico y xml).
- Uso de Flash, Flex o Lazlo.
- Uso de Ruby on Rails para programar páginas dinámicas.
- Utilización de redes sociales al manejar usuarios y comunidades.
- Dar control total a los usuarios en el manejo de su información.
- Proveer APis o XML para que las aplicaciones puedan ser manipuladas por otros.
- Facilitar el posicionamiento con URL sencillos.

¿En qué nos sirve la Web 2.0?

El uso de el término de Web 2.0 está de moda, dándole mucho peso a una tendencia que ha estado presente desde hace algún tiempo. En Internet las especulaciones han sido causantes de grandes burbujas tecnológicas y han hecho fracasar a muchos proyectos.

Además, nuestros proyectos tienen que renovarse y evolucionar. El Web 2.0 no es precisamente una tecnología, sino es la actitud con la que debemos trabajar para desarrollar en Internet. Tal vez allí está la reflexión más importante del Web 2.0.Yo ya estoy trabajando en renovar y mejorar algunos proyectos, no por que busque etiquetarlos con nuevas versiones, sino por que creo firmemente que la única constante debe ser el cambio, y en Internet, el cambio debe de estar presente más frecuentemente.

Autor: CRISTIAN VAN DER HENST S.

Las Redes Profesionales intervienen en el 80% de los procesos de selección de headhunters

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Thu, 13 Aug 2009 05:03:00 +0000

El CV tradicional evoluciona hacia el concepto más amplio de identidad online.

Redes Sociales, bolsas de empleo online y empresas del sector, debatieron en el marco del seminario “Reclutamiento 2.0” (organizado por AEDIPE , Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) las tendencias más relevantes en relación a la captación de talento a través de Internet y en concreto de la denominada Web 2.0.

Daniel Pérez, director general de la red profesional XING, abrió el seminario subrayando el peso estratégico que las redes profesionales han alcanzado en la localización de talento. Esta visión fue compartida por Cristina Villanova, directora de marketing de la firma de búsqueda de profesionales Catenon Worldwide Executive Search, quien la concretó con datos de su compañía: “el 20% de los puestos en Europa se consiguen a través de redes profesionales en Internet, que son utilizadas en el 80% de los casos”. Carina Pueyo, manager de recursos humanos de Capgemini, destacó el valor del networking que se produce en plataformas como XING ya que “las redes profesionales tienen un factor exponencial y los contactos de mis contactos pueden llegar a disparar las posibilidades de reclutamiento”.

Identidad digital frente al CV tradicional

A pesar del acuerdo generalizado sobre el valor de los perfiles profesionales en Internet todavía quedan personas reticentes a mostrar un perfil público en la red. Sobre esta cuestión, Daniel Pérez apuntó que XING dispone de distintas opciones de privacidad al servicio del usuario, quien en todo momento puede decidir qué información comparte con el resto, y además contribuye a formar una identidad digital profesional a través del networking (contactos en la red, grupos en los que se participa y las aportaciones que se hacen en estos).

Contar con una identidad digital adecuada cobra cada vez mayor importancia ya que, según Carina de Capgemini, “el CV va a dejar de ser lo que era para convertirse en una versión online de nosotros mismos, en nuestra identidad en la red transmitida a través de los canales 2.0”. Para Cristina de Catenon, “la reputación virtual del candidato complementa los procesos y nos da muchísimas pistas. En determinados procesos puede ser clave la información que logramos a golpe de un clic”.

Globalidad y rapidez con Internet

Cristina Villanova (Catenon) aportó durante su intervención otros datos que muestran los cambios que ya se han producido en el ámbito de las empresas de reclutamiento: “el 48% de los procesos requieren la búsqueda de profesionales en al menos tres países en paralelo, por lo que necesitamos operar con plataformas globales que nos permitan reclutar talento en distintos países en tiempos competitivos”. Para conseguir este propósito, la red representa un papel dominante ya que “de media, el 85% de la estrategia de captación la forman medios en el entorno Internet”, comentó Cristina.

La clave: elegir los canales 2.0 más adecuados

Iván Martínez, consejero delegado y fundador de Synerquia , el servicio de difusión de ofertas que permite su publicación hasta en 50 webs al mismo tiempo, trazó la evolución del reclutamiento desde el offline puro, cuando todo se hacía en papel, pasando por las distintas fases de Internet hasta llegar a la Web 2.0 y a la interactividad que proporcionan sus herramientas.

Iván insistió en la importancia de contextualizar las ofertas de empleo: “en la Web 2.0 hay muchas posibilidades pero se debe elegir con sentido en qué canal se muestra una oferta concreta. Existe una restricción de tiempo y no se trata de usarlo todo, sino de que la elección del soporte encaje con los objetivos”. Iván se refirió al concepto de longtail para subrayar que la respuesta a una oferta de empleo puede ser más eficiente en sites que proporcionan perfiles específicamente cualificados frente a otros masivos. “España está muy al inicio respecto a otros países en el reclutamiento 2.0”, concluyó.

El CEO de Synerquia destacó además los widgets (pequeñas aplicaciones 2.0 que pueden mostrarse, por ejemplo, en blogs o incluso en el escritorio del usuario) como última tendencia para comunicar las vacantes de una empresa en tiempo real.

Es necesario vencer la resistencia al cambio: se producirá igual

Por parte de la agencia de publicidad TMP Worlwide, especializada en recursos humanos, intervino su director general, Pedro García-Cano, con una reflexión sobre lo que actualmente supone el cambio tecnológico y social asociado a la Web 2.0. “El cambio es parte del juego y quien no sepa aceptarlo se convertirá seguramente en un dinosaurio. El cambio ya existe, pero nosotros mismos podemos ser el freno que impida aplicarlo”. En opinión de Pedro, una de las implicaciones de la Web social es que permite conocer más a fondo el entorno de un candidato, y a este compartir su opinión y experiencia para crecer como profesional y lograr un buen posicionamiento. Sobre el futuro, destacó que “hay que estar alerta a la sociedad “nativa” de Internet porque vendrá a revolucionar todos los conceptos”.

Capgemini es un caso de éxito en gestión de RRHH 2.0
Partiendo de que nada cambia de la noche a la mañana, Carina Pueyo de la consultora tecnológica Capgemini ofreció algunas pautas para lograr el éxito con las herramientas 2.0. “No es posible estar en todas partes y por eso hay que elegir las plataformas donde se encuentra el colectivo al que te diriges. En el caso de XING y en colaboración con ellos, lanzamos una comunicación a nuestros empleados para generar un espacio de comunicación especializada en tecnología. El grupo de XING cuenta con 180 miembros en España y el equipo de selección también está presente para quien quiera ponerse en contacto con nosotros”. Carina destacó que es necesario comunicar con transparencia y no pretender ser lo que no se es: “hay que trabajar internamente para gestionar hacia el exterior una comunicación coherente, pues lo contrario no es sostenible en Internet”.

El coeficiente de optimismo

noreply@blogger.com (Daniel Puga) — Sun, 14 Jun 2009 13:43:00 +0000

Publicado el 10-03-2009 por Gonzalo Martínez de Miguel, director general://www.expansionyempleo.com/2009/03/10/opinion/1236688624.html

Sir Ernest Shackleton demostró que ante el reto y la adversidad el éxito de un equipo depende enormemente de su coeficiente de optimismo, entendido como el número de optimistas que hay en un grupo dividido por el número de personas del grupo.

Shackleton, que se está convirtiendo en un icono de liderazgo en tiempos de crisis por la gestión que realizó de su aventura polar, rescató con vida a toda su tripulación después de más de 20 meses atrapados en el hielo y seleccionó al equipo del Endurance, con quien escribiría una de las mayores epopeyas del último siglo. No sólo por sus competencias para la aventura, sino por su capacidad para aportar entusiasmo y optimismo al grupo durante las largas noches antárticas y los interminables momentos de espera.

La dificultad de la situación económica actual para la mayoría de las empresas permite observar con mucha claridad la cantidad y la calidad de optimistas que hay en una organización. Los datos de un avance del estudio del Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE), realizado sobre más de 300 directivos que trabajan en España, reflejan que en el actual ambiente, cada vez más desfavorable, el 64% de los consultados afirma con rotundidad que su empresa se verá reforzada por la crisis financiera actual. Según esos datos, podríamos dar al directivo español un aprobado en optimismo. Pero lo cierto es que para favorecer el éxito del equipo no vale cualquier tipo de optimismo.

A partir de las investigaciones de la psicología positiva, encabezada por Martin Seligman, se ha conformado una corriente de pensamiento denominada optimismo inteligente, que el profesor, y extraordinario conferenciante Luis Galindo contrapone al concepto de optimismo ñoño, que afirma que no pasa nada, que si pasa no nos afectará, que si de alguna forma nos afecta todo se arreglará, y que si no se arregla las consecuencias no serán para tanto.

El optimista ñoño tiende a negar la realidad, le molestan los pesimistas que se empeñan en destacar lo que no funciona, porque en su opinión eso sólo empeora las cosas, y confía en que el paso del tiempo arreglará por sí mismo la situación. Por el contrario, el optimista inteligente ve la realidad y es capaz de reconocer lo que no funciona, al mismo tiempo que toma conciencia de su capacidad para cambiarla a favor de sus intereses. El optimista inteligente tiene una cualidad singular: es capaz de ver lo que hay que cambiar sin dejar de valorar lo que tiene, lo que es y todo aquello de lo que disfruta.

Ante una situación como la actual, el pesimista busca culpables, vive en el lamento, se queja frecuentemente y tiende a la inactividad. Por su parte, el optimista ñoño está de mucho mejor humor, tiene un punto de espiritualidad pasiva, cree en la providencia y en la inteligencia del sistema para salir de una situación que no quiere ver y no suele aceptar decisiones difíciles para resolver una situación que no ha aceptado. Por el contrario, el optimista inteligente mira la situación como un nuevo escenario en el que sabe que el resultado final depende de él y se coloca internamente en la mejor posición para afrontarlo. El optimista inteligente es reflexión y acción orientada al cambio.

Seligman y los científicos de la psicología positiva han venido a demostrar que, en última instancia, cada ser humano elige su nivel de optimismo, lo que nos hace personalmente responsables del mismo. A partir de aquí tenemos decisiones que tomar a nivel individual. La primera es de qué grupo elijo ser; segunda, cuantos pesimistas y optimistas ñoños me puedo permitir en mi equipo y, tercera, si soy de los optimistas inteligentes, cuál es mi mejor jugada ante la situación actual.