BARCELONA JOURNAL

出資の基礎知識：その６｜基本合意

2023-10-06T10:46:00.004+09:00

今回は基本合意について解説します。

基本合意とは、売手と買手の両社が、該当する株式取引に真剣に取り組む意志を持っていることを示す合意です。

この段階で、Letter of Intent（レター・オブ・インテント、意向表明書）やMemorandum of Understanding（メモランダム、覚書）を交わすことが一般的です。しかし、これらは意志表明の書類であり、必ずしも必要ではありません。信頼関係のある経営者同士ならば、改めて確認せずとも進めることもあります。また、買手が大手企業の場合、書類作成に時間がかかるため、このステップを省略することも考えられます。

なぜ基本合意が必要なのか

取引には、買手・売手ともに大きなリソースが必要です。とくに売手は、企業の詳細情報を開示するリスクが伴います。そのため、詳細な交渉を開始する前に、買手が「真剣に取引を進める意向がある」と確認する必要があります。

「ただの意思表明なら、とりあえず言っておけばいいじゃん？」と思う方もいるかもしれません。しかし、公式な書類を企業として提出することは「とりあえず」を抑える力となります。正式な書類に社長や幹部の名前が記載されるため、真剣度を示す重要な手段となります。

なにを基本合意するか

買収価格
取引の条件
支払い方法
独占交渉権
今後のスケジュール
秘密保持
法的拘束力

が、よくある内容です。

買取価格

この段階で価格が確定していることは、めったにありません。一方で、価格が大きくズレている場合、今後努力を重ねても破談になる可能性が高いです。

このため、将来の無駄を省くためにも、基本合意の段階で「おおよその価格」について合意する必要があります。◯◯億〜◯◯億という幅を持った価格を提示し、「ただし今後の交渉やデューデリジェンスの結果で変わりうる」という表現を差し込むことが多いです。実際のところ、その後の交渉で価格は変更されます。ただし、おおよその価格とはいえ、アンカリング効果を持ちます。このため、価格の基本合意は最初の難所になります。

ここでの注意点は、買取価格の定義をしっかりしておくことです。非上場企業の買収の場合、株式価値なのか企業価値なのかは後で議論にならないようにしておきましょう。

買取の条件

事業提携がともなう資本提携の場合、事業提携が煮詰まることが条件に加わります。この場合、事業提携の具体的項目が書かれたりします。

支払い方法

支払い方法（現金、現物、株式交換など）、通貨などが書かれます。重要性は他と比べて低いです。

独占交渉権

価格に影響を及ぼしうる重要な項目です。「私と話している間は、他の人と話しをしないでね」という権利であり義務です。売手だけ、あるいはお互いが義務を負う場合の2つがあります。

買手としては売手に要求したい項目になります。買手として嫌なのは、競合する他社が現れて競売になることです。こうなると売手側に交渉力が移り、買手にとっては価格上昇の要因となります。

一方、売手としてはできれば義務を負いたくないですし、競売にした方がベターです。このため、独占交渉権の内容は交渉に委ねられます。

しかし、売手が独占交渉義務を断るのにはハードルがあります。断ると、買手から「他社と話をするつもりですか？」と突っ込まれるためです。従って、実務では数ヶ月程度の短期間の独占交渉権を買手に渡すことが多いです。同時に、売手は買手に対して「私との交渉が失敗しても、数ヶ月は他の人と付き合わないでね」という独占権を要求したりします。これは、買手が、売手の企業情報を活用して、売手の競合企業に乗り換えるのを防ぐ目的があります。

ここで重要な点は、事業提携の価値になります。出資後の事業から生み出される付加価値（シナジー）が大きければ大きいほど、お互いに独占交渉権は受け入れやすくなります。ですので、事業提携の価値を互いに伝え合う努力が、独占交渉権に関するデッドロックの解決策になります。

今後のスケジュール

基本合意後のおおまかなスケジュールを合意します。デューデリジェンスや最終交渉の時期を示します。これを合意する意味は、相手が無駄に交渉を引き伸ばしたりするのを阻止することになります。

秘密保持

出資交渉の場合、デューデリジェンスを通じて相手の機密情報に触れますし、相手のキーマンとも深くつながります。こうした情報やキーマンを引き抜いたり、悪用しないようにするのが目的です。また、LOIやMOUが存在していること自体を秘密にする目的もあります。

私はNDA（Non Disclosure Agreement、秘密保持契約）に、あまり価値を感じておりません。結局、あなたの会社の機密情報を相手が流用したとしても、それを発見して証明するのは非常に非常に難しいですし、その作業に相応のお金がかかるからです。

しかし、出資交渉では重要です。それは、機密情報はもちろんですが、キーマンの引き抜きを防ぐことが非常に重要だからです。

法的拘束力

ときに、Binding（バインディング、法的拘束力あり）、Non-Bindng（ノンバインディング、法的拘束力なし）と言われます。

法的拘束力ありの場合、故意に書かれた内容から異なることを行った場合、損害賠償を受けることとなります。価格やスケジュールは交渉次第で変化する可能性が高いので、法的拘束力をもたない形にすることが多いです。一方で、独占交渉権や秘密保持については、法的拘束力をもたせることが多いです。

LOIとMoUの差

LOIは買手から売手に対する手紙（Letter）になります。つまり、双方の合意ではなく、買手からの一方的な意思表明になります。一方、MoUは双方の合意となります。

LOIとMoUの差は、今後の交渉において、売手の努力をどれだけ明確にするかです。

事業提携を目的としている場合、買手だけでは目的を達成できません。売手も事業提携を実現するための努力が必要になります。あるいは、売手がスケジュールを引き伸ばすことでメリットを得られる場合、買手としては早期妥結にむけた努力を売手に求めたくなります。

この様な場合は、MoUにおいて双方の努力義務を記載して合意することとなります。

まとめ

基本合意の目的は、今後の無駄を省くことにあります。LOIもMoUも、その目的のための手段です。このため、買手と売手のあいだの信頼関係、出資の規模などによって多様に変化します。テンプレートに惑わされず、目的に合った最適なものを選ぶことが大切です。

出資の基礎知識：その５｜責任者ミーティング

2023-09-24T00:23:00.000+09:00

出資戦略の作成、ロング・ショートリストの作成、初期コンタクトと進めてきましたが、今回は責任者ミーティングになります。

私が必要と思うステップの一つで、おそらく他のサイトや教科書にはこのステップは記載されていないと思います。責任者ミーティングを行わず、一気に社長間ミーティングということもあります。

では責任者ミーティングとはなんでしょうか？

責任者ミーティングとは、出資チームの責任者と先方の社長や責任者間のミーティングになります。目的は、双方企業内容の理解と出資可能性の確認になります。

責任者ミーティングの重要性

責任者ミーティングは、双方が出資に真剣な関心を持ち始める段階で設定されます。このミーティングを通じて、出資チームの責任者は案件についての理解を深め、トップ管理職に対して説得力のある説明ができるようになります。また、売り手にとっては、買い手の真剣度を測る良い機会となります。

「はしごの定石」と交渉役の役割

ここで、「はしごの定石」という私が自作した戦略についてご紹介しましょう。この戦略では、交渉の進行に伴い、交渉役Aと交渉役Bの役割が順序立てて変化していきます。最初は部下がハードな提案を行う交渉役Aを担い、上司が妥協を行う交渉役Bを担います。この段階では、交渉役Aが議論を主導し、交渉が膠着した際に交渉役Bが介入して妥結を図ります。しかし、次第に相手方は交渉役Bの方が意思決定に影響力を持っていると認識し始めるため、このタイミングで交渉役Bが交渉のリードを始めます。その後、新たな交渉では、前回の交渉役B（妥協役）が交渉役A（ハードネゴシエーター）となり、その上司が新たな交渉役B（妥協役）として加わります。

はしごの縦の部分が御社と相手の会社、横の段が交渉役のつながりです。はしご（交渉）を登っていくたびに役職があがります。この横の各段において、自社の交渉役を相手の上の役職とつなげられるかが鍵になります。

この戦略の鍵は、交渉の初期段階で、極力相手方の高い役職者に対し、自社の比較的低い役職者を交渉役として配置することです。しかし、これは決して経験不足のメンバーを前線に出すことを意味するものではありません。出資に関する知識と経験を持ちつつ、役職レベルが低めのメンバーを選定し、交渉のフィールドに立たせることが重要です。これにより、交渉の度に経験と知識が蓄積され、組織全体の交渉力が向上します。

ミーティングの準備と内容

責任者ミーティングにおいては、相手方との適切なマッチングと、具体的な話し合いの内容が重要です。ミーティングでは、出資の背景・理由、相手方の懸念、今後のスケジュール、LOIの必要性、社長間ミーティングのタイミングなどが話し合われます。このミーティングを通じて、必要な情報を収集し、社内での意思決定に活かします。

まとめ

責任者ミーティングは、出資戦略において重要なステップです。このミーティングと「はしごの定石」を効果的に活用することで、各段階で適切なメンバーが適切な役割を担い、交渉を有利に進めることができます。また、このプロセスを通じて、相手方の組織構造や意思決定プロセスを理解し、それを自社の戦略立案や動きの予測に活かすことができます。

出資の基礎知識：その４｜リストへの初回コンタクト

2023-09-20T19:02:00.000+09:00

出資やM&Aのプロセスにおいて、ロングリストやショートリストの企業との初回コンタクトは極めて重要なステップです。この記事では、効果的なコンタクト方法とその戦略について詳しく解説します。

コンタクト方法の選定

1. コールドコール／メール:
コールドコンタクトは効率が低いように感じるかもしれませんが、目的が明確であれば意外と有用です。「出資や協業の可能性を探っています」と明確に伝えることで、良い反応を得られます。

2. 個人人脈経由:
高い成功率が期待できますが、紹介者に負担をかけないように丁寧な対応が必要です。特に、意思決定者に近い幹部から誰かを紹介してもらう場合、相手が御社の真剣度を重く捉えすぎる可能性があります。

3. 第三者（ミドルマン）経由:
銀行、証券会社、M&A仲介会社、ベンチャーキャピタルなどからの紹介を受けます。効率的な接触が可能ですが、進行にあたってはミドルマンに対する費用や契約が伴います。

ミドルマンの選定基準

同じ会社に複数のミドルマンからコンタクトが行く可能性があります。ミドルマンは一斉に声をかけるのではなく、希望する分野に強い会社から徐々に広げることが重要です。

ミドルマンとの関係性の構築

ミドルマンに積極的に動いてもらうには、明確な戦略と具体的な要件（領域、金額規模、時間軸）を示す必要があります。曖昧な依頼では、御社の真剣さが疑われます。自分の人脈を紹介しても良いと思わせる、真剣さが必要です。

コンタクト内容の準備

どの方法でコンタクトを取るにせよ、以下の要素をしっかりと準備しておく必要があります。

会社の事業内容
出資や協業の意図
コンタクト窓口の情報

コンタクト時の確認内容の整理

特に複数人でコンタクトを取る場合、以下の情報は必ず確認するようチーム内でルール化します。

相手の氏名、役職、部署
相手の部署と出資意思決定との関係
出資受入の可能性
先方の事業内容（できれば定量的な情報）

また、技術やサービスを持っている場合には、特許情報や技術内容などもこの段階で確認することが有用です。

フォローアップ

初回コンタクトが成功した後は、効果的なフォローアップが不可欠です。以下にその具体的なステップと管理方法を示します。

１．即時の感謝のメール:
初回コンタクトが終わった直後に、参加者全員に感謝のメールを送る。これにより、良好な関係を維持します。

２．１週間後の進捗確認:
初回コンタクトから1週間後に、進捗や次のステップについての確認を行います。

フォローアップの管理方法

複数人でのフォローアップが必要な場合は、エクセルやCRM（Customer Relationship Management）システムを活用して情報を一元管理します。

コンタクト状況の管理

１週間に何件コンタクトするなどの目標を決めます。そのうえで、目標に対し進捗しているのか、改善点はないか、フォローアップが漏れていないか、などを管理します。

出資の基礎知識：その３｜ロングリスト・ショートリストの作成

2023-09-18T23:11:00.000+09:00

はじめに

前回、「全体の流れ」と「出資戦略の作り方」について解説しました。今回は、出資戦略の中でも特に重要なステップである「ロングリストとショートリストの作成」に焦点を当てます。このステップは、一見すると単なる「作業」と見られがちですが、出資戦略の成功において非常に重要な要素が含まれています。

ロングリストとは

重要性と目的

ロングリスト作成は確かに作業的な側面がありますが、このステップで出資戦略におけるギャップや不足が明確になります。ロングリストの重要性はその網羅性にあり、情報量よりも多くの候補をリストアップすることが重視されます。

情報の要素

私が推奨するロングリストに含めるべき基本的な情報は以下の通りです：

会社名
URL
会社が提供するサービス・商品の概要
上場／未上場
時価総額（上場の場合）
出資戦略に定めた選定基準に基づく評価

追加で、創立日や住所、財務情報、株主構成などを含める人もいますが、これらはショートリスト作成時に詳細に調査する方が効率的です。

ツールとテクニック

私はChat GPTのプラグインを活用して、各企業の要約を簡単にコピー&ペーストします。特に100社以上の企業をリストアップする場合、ショートリスト化する際に、再度各企業の情報を調べ直すのは時間の無駄です。ロングリストを見ただけで、ある程度企業概要がわかるようにしておきます。

評価スケールの設定

出資戦略に定めた選定基準に基づく評価は、◯、✕、△や10点満点など、任意の形式で良いです。重要なのは、評価スケールとその意味を明確に記載しておくことです。100社近くになると、評価する日もバラバラになります。そうすると、後になって「なんで、この会社△にしたんだっけ？」と悩むことが増えます。また、後々の上司説明にも役立ちます。

ショートリストの作成

選定プロセス

ロングリストを元に、選定基準に基づいてショートリストを作成します。この過程で出資戦略に未考慮だった要素が明らかになることもあります。そのような場合、その要素を具体的に分析し、戦略に反映させることが重要です。

追加情報

ショートリストには、ロングリストの情報に加えて以下を追加します：

財務情報（分かる範囲で）
コンタクト手法（どうやって、誰が、いつまでにコンタクトするか）

継続的な改善

リスト作成は一度きりではありません。戦略を見直し、リストも更新する必要があります。このサイクルを繰り返し、出資戦略を精緻化していくことが大切です。

ファイル管理

ロングリストとショートリストは、エクセルやGoogle Spreadsheetで作成することを推奨します。これにより、リストと戦略のバージョン管理が一元化され、後の作業が容易になります。

まとめ

ロングリストとショートリストの作成は、出資戦略において非常に重要なステップです。効率的な方法と注意点を理解し、戦略の成功に繋げてください。

出資の基礎知識：その２｜出資戦略の作り方

2023-09-18T00:14:00.000+09:00

前回の投稿では投資戦略全体の流れについて説明しました。今回は、その初めのステップである出資戦略の構築方法に焦点を当てます。このステップが非常に重要であるにもかかわらず、十分に重視している企業は少ないと感じます。

最低限押さえるべき項目

出資戦略の作成に関わる担当者であれば、以下の要素を最低限確認する必要があります。

なぜ出資するのか
どこに出資するのか
いくら出資するのか
いつまでに出資するのか
だれが出資するのか

1. なぜ出資するのか

出資以外にも企業価値を高める選択肢が存在します。例えば、社内投資で既存事業を強化する、新規事業を自ら立ち上げる、あるいは株主へ資本を還元する、といった選択肢があります。出資が選ばれる理由は通常、中期から長期の事業計画と密接に関連しています。それが売上、営業利益、ROCE（資本効率）などの目標達成の一つの手段となるため、事業計画との連携は不可欠です。

理論的には、出資は社内リソースだけで達成できない目標に対して行うべきです。しかし、実際に何が「社内で達成できない」かを証明することは非常に難しく、場合によっては他部署を批判する形にもなりかねません。従って、出資の理由としては「社内リソースでも可能かもしれないが、出資によって速度を上げられる」という程度の説明が現実的です。

2. どこに出資するのか

この部分は出資戦略の中でも特に重要です。明確な基準がなければ、後のフェーズで必ず手戻りが発生します。

既存事業の強化や新規事業の構築において、具体的な課題を明確にすることから始めます。例えば、既存事業の場合、販売数を増やす、ファネル通過速度を上げる、解約率を下げる、顧客単価を上げる、顧客獲得単価を下げるなどの具体的な目標が考えられます。一方、新規事業の場合は、新しい顧客基盤の構築、ブランドの認知度向上、市場の理解を深化させる、といったアプローチが必要になるでしょう。

出資先を選定する際、あなたの会社の強み・弱みを理解することが重要です。これには、経営企画部や営業部、開発部などの各部門との連携が不可欠です。具体的には、それぞれの部門が現場で感じている課題やニーズを深堀りし、それを基に出資先候補にもとめるものを決めていきます。

この過程を怠ると、社内の稟議プロセスで必要な支援や承認を得ることが難しくなるでしょう。また、出資後に期待したシナジーが得られないリスクも高まります。したがって、出資戦略の策定時には、他部門の意見やフィードバックを十分に取り入れ、社内全体としての方針や課題を明確にすることが重要です。

一方で、だれもが他人に弱みを指摘されることを嫌がります。営業に関する弱点を経営企画部が社長の前で指摘したら、営業部長はどう思うでしょうか？ここには論理だけでは通らない感情論があります。一見無駄に見えますが、相手からの信頼を得るべく、頻度高く対話することが絶対に必要です。

3. いくら出資するのか

出資額の設定は財務部との密接な調整が必要です。しかし、この金額を早い段階で固定するのは、多くの場合においては不適切です。なぜなら、具体的な出資先やプロジェクトが明確になるまで、正確な額を設定することは難しいからです。

出資先が明確になった場合、その企業やプロジェクトの規模、潜在能力、必要なリソースなどを詳細に評価することで、更に精緻な出資額の計算が可能となります。この段階で財務部と再度調整を行い、リスクとリターンを評価した上で最終的な出資額を決定します。

また、出資を行う過程でミドルマンが関与する場合、その初期段階で「予算はどれくらいか？」という質問が必ず出てきます。このため、事前に財務部と概算の予算について調整し、ある程度の範囲内での予算を設定しておくことが推奨されます。

このように、出資額の設定は一度きりのものではなく、プロジェクトの進行に応じて柔軟に調整されるべきです。そして、それは財務戦略とも密接に連携し、全体としての企業価値を高める方向で調整されるべきです。

4. いつまでに出資するのか

出資のタイミングは事業計画と密接に連携する必要があります。多くの企業は中期または長期の事業計画を持っており、その中で特定の目標を設定しています。例えば、3年後に達成すべき売上目標や営業利益目標がある場合、その目標達成に向けたスケジュールに出資活動を組み込むことが求められます。

しかし、理想的な出資先がすぐに見つかるわけではありません。そのため、事業計画の時間枠を考慮しつつ、出資可能な企業やプロジェクトをステップバイステップで評価していくプロセスが必要です。また、出資先が決まった後も、その成果がいつ表れるか、いつその成果を組み込むかといった具体的なマイルストーンを設定することが重要です。

さらには、部署ごとの年間目標や四半期目標との整合性も考慮する必要があります。出資が直接的に何らかのKPI（Key Performance Indicator）に貢献する場合、そのタイミングを各部門の目標に合わせて調整することで、全体として効率的な進行が可能となります。

このように、出資のタイミングは単に「いつまでにするか」という問題以上に、企業全体の事業計画や各部署の目標とどのように整合を取るかという複数の要素を総合的に考慮する必要があります。

5. だれが出資するのか

出資の最終決定は社長や取締役会が行いますが、候補の選定には多くの時間がかかるため、そのプロセスにも明確なフローが必要です。たとえば、ショートリストへの絞り込みは特定のチームが行い、その基準は「どこに出資するのか」で設定した基準に従う、といった方法が考えられます。

このようなフレームワークを持っておくことで、出資戦略がより明確になり、結果として成功の確率も高まるでしょう。以上の5つの項目は出資戦略を考える際の基本的な要点ですが、これに加えて考慮すべき点も多く存在します。それについては、今後の投稿で詳しく説明していきます。

ベトナム教育界の深刻な課題：教員不足とその背後にある問題

2023-09-17T19:20:00.003+09:00

毎年8月はベトナムの教育界で一年間の成果と課題を振り返る時期です。この重要な時点で、首相が参加する形で教育訓練省が年次総会を開催し、教育界の核心的な課題を提起します。今年も8月18日に開催され、様々な問題が明示されましたが、特に注目すべきは「教員不足」という、根深くも重大な問題です。

データから見る教員不足の実態

2023年現在、ベトナム全体での教員数は約123万人。しかし、足りない教員は約11.8万人とされており、特に幼稚園の教員が5.2万人不足しています。この数値からも、教員不足の深刻さがうかがえます。特に、ハノイ市とタインホワ省（北中部）では教員不足が喫緊の課題となっています。なぜ首都であり最大都市の一つであるハノイ市で教員が不足するのでしょうか。

教員不足の原因：資格と報酬のアンバランス

教員不足には多くの要因が考えられますが、一つの大きな要因は「教員資格の取得難易度と給与水準のアンバランス」です。ベトナムで教員になるためには、法律により特定の大学卒業が必須であり、これにはハノイ師範大学やホーチミン師範大学など、トップレベルの大学が含まれます。一方で、新任の公立教員の平均月収は約500万ドン（約3万円）、経験豊富な教員でさえ月収1,100万ドン（約6.5万円）です。ITエンジニアの初任給が1,000ドル近くと比較すると、教員の給与水準の低さが明らかです。特に都市部では、他の就職機会と比べ教員は見劣りする傾向が強い状況です。

表1：2023年の教員平均月収（1ドン=0.6円換算）

学齢	平均月収（万円）
幼稚園	1.9〜5.7＋35％手当
小学校	2.5〜7.3
中学校	2.1〜6.0
高校	2.1〜6.0
（参考）平均収入_全国	2.8
（参考）平均収入_都市部	3.6

副業：教員たちの必要悪

このような給与体系の中で、多くの教員は副業に手を出しています。中学や高校の教員は受験対策として塾の講師を務める場合も多く、副業による収入は多くの場合公的な収入を上回ります。しかし、幼稚園教師にはこのような選択肢が少なく、収入向上の道が限られています。

政府の対応と今後の展望

政府もこの問題に対処するため、教員資格取得の敷居を下げたり、特別手当を提供するといった方策を打ち出しています。具体的には、一部小学校教員については大学卒業要件を緩和したり、2023年7月1日から幼稚園・小学校教員に対し最大35％の手当を追加しています。

しかし、教育予算には既に限界が見えており、中国のような私教育禁止の方向に進む可能性も考慮に入れるべきです。すでに国庫からの教育支出はGDP対比で4％を超えておりASEANではトップの支出率になります。

私見では、ベトナムの経済基盤がまだ弱いことを考慮すると、副業は当面「必要悪」として許容されるでしょう。これが教育格差の拡大を招く一方で、ITの活用によりこの格差を埋めるチャンスも広がっています。E-learningの推進、学校内でのE-learningの活用が進むことで、ベトナムの教育環境は改善する可能性が高いと予想されます。企業がこの成長する「公的教育外の教育市場」に注目することで、今後さらなるビジネスチャンスが広がるでしょう。

出資の基礎知識：その１｜全体のながれ

2023-09-15T15:54:00.000+09:00

今回は出資（少額出資や買収など）の一連のながれをご説明します。出資には専門家がおおく関わるため、難しいイメージがあると思います。企業戦略、会計、税務、ファイナンス、法務、人事・労務、技術における専門要素が必要とされます。

本稿シリーズでは、会社員を対象に、専門知識がなくても投資の基本的な流れを説明します。なお、上記分野それぞれを深く理解するのは無理です。投資分野に携わる人の中でも、1人ですべてをまわせる人は非常に限られると思います。

ステップ１｜出資への意思と戦略の作成

まずは、出資したいという意思、もしくは出資してほしいという相談からスタートします。

会社のお金を使いますので、なぜつかうのかという説明が必要です。これが出資戦略になります。

ここで、陥りやすい誤解が
「戦略を練ってから具体的な案件を探す」
という考えです。特に、出資担当者や中間管理職は注意してください。

皆さんの上司は、検討プロセスよりも結果を求めています。満を持した出資戦略を語るあなたの前で、意思決定者は「で？具体的には？」と考えています。

私は、出資を結婚に例えることがあります。出資戦略は、結婚でいう「理想の相手像」です。ご両親や友人に「私にはこんな人がベストだ！」と説明したときの反応を想像してみてください。

結果、戦略資料は、戦略とその戦略を実現する具体的パートナー候補名が同時に記載されている必要があります。この段階ではパートナーが付き合ってくれるか分からない、そのパートナーがベストかは重要ではありません。重要なのは、その理想に合致する会社がこの世に存在しているという事実です。

ステップ２｜ロングリスト・ショートリストの作成

ロングリストとは、戦略に合致しそうな会社の一覧です。ショートリストとはその中から、戦略的に有望と思われる会社の一覧です。超絶ロングリストであなたの頑張りを見せたくなるかもしれませんが、意思決定者はショートリストしか気にしません。しかし、質の良いショートリストを作るためには、ロングリストが重要になります。

市場によって水準はことなりますが、概ねロングリストは1分野あたり50〜100社以上、ショートリストは20社以下のイメージです。日本企業や大企業だけに絞る場合は、もっと少なくなります。

ロングリストからショートリストに絞るなかで、ステップ1の戦略の粗さが浮き立ちます。会社を取捨選択（ロング→ショート）するなかで、会社選びの基準が不足している、不明瞭だということに気づきます。ここでステップ1にもどることは良いことであって、恥ではありません。

ステップ３｜リストへの初回コンタクト

各社の実情、出資を受け入れる考えがあるかを確認します。ここは、担当者レベルで行います。御社が出資先を探していることを隠したい場合は、投資仲介会社や銀行、証券会社などの「ミドルマン」をつかいます。

気にしない場合は、直接コンタクトや人脈経由で接触をはかります。この場合でも、ミドルマンには念のため情報提供をお願いします。

ミドルマンのメリットは、匿名性を保てること、リスト作成が楽になること、出資受入可能性の高い会社情報がでてくることです。一方で、デメリットは「売りたがっている会社」が多いことです。売りたい理由の中には、買い手にとって良くないものが含まれるものです。

ステップ４｜責任者ミーティング

ステップ3で興味ある会社が出てきたら、御社の出資責任者と先方の意思決定者（多くは社長や役員）とミーティングを行います。これは、お互いの本気度を示す意味でもあり、同時に出資責任者が自分ごととして物事を捉えるためです。

「百聞は一見にしかず」。出資責任者が相手企業を訪問しているかしていないかは、意思決定スピードに大きな差を産みます。

ステップ５｜基本合意

書い手と売り手の間での「出資を前向きに検討しますよ」という合意です。基本は、売り手からの希望で行います。本格検討に入ると、売り手は機密情報の開示準備に多くのリソースを割きます。一方で、買い手は情報を要求する側で、負担は売り手より小さいことが通常です。

ですので、売り手は「真剣に考えてくださいね」といった意味で、基本合意を求めます。基本合意の中身には、検討期間や基本的な条件（出資比率や出資金額など）が含まれますが、決まったものはありません。合意形式としては、社長同士のミーティング実施やLOI（Letter of Intent：出資意向表明書）の提出などのバラエティがあります。

買い手では、この段階で会社内である程度の正式合意形成を行います。ここらへんからフィナンシャル・アドバイザー（通称FA：エフエー）が入ることもあります。

ステップ６｜価格交渉・デューデリジェンス

価格交渉と基本合意は前後します。価格は、一旦提示するとアンカリング効果が生まれるため、お互い価格提示を渋りがちです。

私は、投資においては価格が8割を決めると思っています。ですので、ここで価格合意を先送りにすることは大きな無駄を生みます。ですので、交渉初期段階である程度の価格合意をおすすめします。

しかし、価格を決めるには相手事業の深い理解が必要です。ですので、財務諸表と将来事業計画だけ先に受取り、Pre-Valuationを行います。この段階では、ピタッと決まった価格ではなく、価格幅で合意します。

その後、デューデリジェンスに入ります。略してDD（ディーディー）と呼ばれます。簡単に言うと、相手の身辺調査です。「嘘ついてたり、隠してることないよね？」という確認作業ですが、ここが一番稼働がかかる作業なくせに、あまり社内で重要視されないため、嫌になることが多いです。

規模によりますが、この段階で税理士、弁護士、弁理士、ITセキュリティ会社などが参加します。

ステップ７｜タームシート作成・契約交渉

価格交渉やデューデリジェンスを行いつつ、契約作業を行います。

稀に、このタイミングで事業提携の内容がボトルネックになります。経営企画中心に出資の話は進めていたが、事業側の提携の話が間に合ってなかったという状況です。

この段階で事業提携の内容を契約書に落とすため表面化することがあります。「あれー、契約書スッカスカだ」という悲しい事実にぶつかります。

ステップ８｜クロージング

正式な契約合意です。クロージング条件（今は詳細を知る必要はないです）を確認したり、両社の取締役会のタイミングをそろえたり、署名作業など、地味ですがミスれない作業が続きます。

ステップ９｜資金払込と株名義の書き換え

お金を払い込んで、しっかり株式名義を書き換えてもらう作業です。買収の場合は、買収会社の臨時取締役会などの作業が発生します。

今回は出資の基本的な流れを説明しましたが、今後、一つ一つのステップを詳しく話していきます。

東南アジア進出前に確認すべき7つのポイント【非製造業編】

2023-09-05T18:58:00.000+09:00

東南アジア市場は魅力的ですが、日本の常識を基に進出計画を進めると、高い確率で失敗します。特に、ローカル市場や現地国民をターゲットとしたビジネスモデルは、日本独特のビジネス文化と大きく異なります。今回は、そのような背景を踏まえ、東南アジアのローカル市場をターゲットにした場合に確認すべき7つのポイントを解説します。（現地の日本企業や日本人をターゲットにする場合は、本稿の対象外です）

進出計画で必ずチェックすべきポイント

ニッチマーケットを選んでいるか？
競合単価との比較があるか？
KPIが定めてあるか？
KPI、KGI未達の際のバックアッププランがあるか？
現地法人ありきになってないか？
日本側のコミットメントがあるか？
10年の合計コストを見ても前に進められるか？

1. ニッチマーケットの選定

日本企業が東南アジアで事業を展開する場合、コスト面での競争力に劣ります。なぜなら、多くの日本企業は日本基準の福利厚生を提供し、高い人件費がかかる一方、ローカル企業はそれを最小限に抑える傾向があるからです。

日本企業の場合、雇用条件で日本語や英語を求めます。一方ローカル企業は、現地言語だけを求めるため、人財のコストに差が出ます。また、虚偽の雇用契約を作成し社会保険料を節約したり、雇用契約すら結ばずに即時解雇するローカル企業もあります。

そのため、コスト勝負を求められるマスマーケットではなく、ニッチな市場（例：Upper Middleクラス）を初期ターゲットとする戦略が現実的です。

2. 実現可能な販売単価

東南アジア市場での価格設定は、日本市場と大きく異なる場合が多いです。経営企画部が日本で作成した価格をそのまま適用すると、競合他社の価格戦略についていけません。したがって、競合の営業を受けてみるなどして実売価格を把握した上で、現地の市場に適した単価設定が必要です。決して「日本品質・ブランドなので高く売れます」という言葉で突っ走らないでください。

3. KPIと雇用戦略

東南アジアにおいては、日本とは異なり根性論は通用しません。明確なKPIを設定し、それを基に業績を評価する文化が求められます。また、目標達成に向けた毎日の行動目標をダッシュボードに可視化することで、健全な競争が生まれオペレーションがスムーズに進むでしょう。

4. バックアッププランの有無

海外進出は基本的にリスクが高く、初めての事業計画がうまくいくケースは少ないです。このような状況を考慮し、事前に複数のバックアッププランを用意しておくことが重要です。

特に事業ピボットの可能性が高いため、初期固定費を抑えておくなどのプランが実行的です。

5. 現地法人立ち上げのタイミング

現地法人を設立することはコストがかかり、一度設立してしまうと「もう少し検討しよう」という状態に陥りがちです。市場調査が十分でない状態での法人設立は避け、初めは現地企業との提携や出向など、低リスクでの市場テストをお勧めします。

具体的に現地法人設立により、賃料、経理関連費用、納税費用、規程類作成費用などが発生します。

6. 日本側のコミットメント

「現地の状況がわからないので…」という言い訳は、進出成功の障壁となります。自分の発言に責任を持ちたくない社員は、必ずこの言葉を枕詞に添えます。日本側もしっかりと情報を共有し、必要なアクションを決定する役割が求められます。

7. 10年計画

海外事業で収支を均衡させるには想定を超える時間がかかります。10年間の総コストを合計して、その投資を覚悟できるかを事前に問うことが重要です。どの会社も売上を過度に見積もりすぎるので、営業利益・損失の合計ではなくコストの合計を見てください。

その金額と他社をM&Aする場合の投資額と比べることをおすすめします。自ら立ち上げることにこだわりが強いのが日本企業の傾向です。

まとめ

以上が、非製造業における東南アジア進出の際に考慮すべきポイントです。これらのポイントをしっかりとチェックし、計画を進めることで、成功確率は格段に上がるでしょう。どのポイントも疎かにしないよう、進出計画を練る際には十分に検討してください。

ベトナム教育界の深刻な課題：教員不足とその背後にある問題

2023-09-05T12:44:00.000+09:00

データから見る教員不足の実態

教員不足の原因：資格と報酬のアンバランス

教員不足には多くの要因が考えられますが、一つの大きな要因は「教員資格の取得難易度と給与水準のアンバランス」です。ベトナムで教員になるためには、法律により特定の大学卒業が必須であり、これにはハノイ師範大学やホーチミン師範大学など、トップレベルの大学が含まれます。

一方で、新任の公立教員の平均月収は約500万ドン（約3万円）、経験豊富な教員でさえ月収1,100万ドン（約6.5万円）です。ITエンジニアの初任給が1,000ドル近くと比較すると、教員の給与水準の低さが明らかです。特に都市部では、他の就職機会と比べ教員は見劣りする傾向が強い状況です。

表1：2023年の教員平均月収（1ドン=0.6円換算）

学齢	平均月収（万円）
幼稚園	1.9〜5.7＋35％手当
小学校	2.5〜7.3
中学校	2.1〜6.0
高校	2.1〜6.0
（参考）平均収入_全国	2.8
（参考）平均収入_都市部	3.6

副業：教員たちの必要悪

政府の対応と今後の展望

私見では、ベトナムの経済基盤がまだ弱いことを考慮すると、副業は当面「必要悪」として許容されるでしょう。これが教育格差の拡大を招く一方で、ITの活用によりこの格差を埋めるチャンスも広がっています。E-learningの推進、学校内でのE-learningの活用が進むことで、ベトナムの教育環境は改善する可能性が高いと予想されます。

企業がこの成長する「公的教育外の教育市場」に注目することで、今後さらなるビジネスチャンスが広がるでしょう。

ベトナム進出の前に必要な準備

2021-04-17T00:53:00.000+09:00

ベトナム進出について、様々な経営者から相談を受けます。つい先日も、京都の和菓子屋さんやIT関連サービス業の方から、ベトナム展開に関するコンサルを依頼されました。

私としては、コンサルがメインの仕事ではないので、そこでお話する内容をここに書いていきたいと思います。

現地の日系企業？ベトナム企業？

私は、ここ5年間、ベトナムに日系ITベンチャーを進出させる仕事をしてきました。

海外進出と言っても2種類あります。1つは、海外にある日本企業相手にビジネスするもの。もう1つは、現地企業相手にビジネスするもの。

IT系のサービスだと、そのほとんどは日系企業むけに海外展開しています。しかし、私の場合は、後者の現地企業、つまりベトナム企業相手にビジネス展開を進めてきました。

正直、まだまだベトナムでお金を稼ぐのは難しいです。とにかくお金払いが悪い。給与水準が低いため、ツール導入するよりも、1人追加で雇って解決したほうが安い。さらには、類似のサービスがたくさん存在し、品質が非常に悪いですが、とにかく安い。ですので、日系企業相手にしたほうが短期的にはお金を稼げます。これは確実です。

だから、日系のIT企業の海外進出の多くは、現地にある日系企業向けになっています。理にかなっているからです。そうした現地日系企業の経営者の多くは「今は日系企業で実績をつくり、のちのち現地企業に進出する」とおっしゃいます。

しかし、そこに問題があります。

日系企業からベトナム企業への営業シフトは難しい

日系企業の実績は、現地企業にほとんど評価されません。日本のサービスに対して、一定のリスペクトはありますが、だからといってお金を払ってくれるほど甘くないです。

このため、営業先を日系企業から現地企業に舵を切った時に、大きな売上の減少が生じます。昨年対比◯◯倍とかで事業計画を決める本社からすると、なかなか受け入れがたい事実です。

日系企業の実績が使えない、売上が落ちる、という状況で現地責任者が現地企業に舵を切ると思いますか？100%ありえません。

結局、海外に出ても限られた日本企業の売上を取り合うことに終止してしまうのです。

なぜベトナムに出たいのか、その初心を紙に書いておく

もし、皆様がこれからベトナムに進出するなら、ベトナム現地企業向けにビジネスをするのか、日系企業向けにビジネスするのかは明確に分けておくべきです。

「とりあえず日系企業のネットワークを広げながら、現地企業にも」などといった二兎を追う考えは、確実に失敗に繋がります。

簡単に聞こえる言葉ですが、非常に難しいことです。現地に進出しても最初は売上がほとんど立ちません。みなさまが思っている10倍以上、売上には苦労します。そんな時に、ふと日系企業の方から「買うよー」と言われてみてください。営業としては心揺らがないわけがない。

現地メンバー初受注！ようやく売上も見えて、日本にいるみなさんも一安心。「とにかく初受注、よくやった！！」とでも褒めてみてください。現地メンバーは、「あぁ、日本企業に売ったほうが、手っ取り早く評価される」となるわけです。こうして、いつの間にか日本企業相手に頑張る海外チームが生まれます。

こうした誘惑に負けないためにも、「なぜベトナムに進出するのか」、この初心を紙に書いておくことをおすすめします。私の場合は、パワポ資料のマスタ設定に入れるようにしています。

KGIは売上ではなく、導入企業数

ターゲット企業群を決めたら、次は具体的な目標設定になります。売上を目標に掲げる企業も多いと思いますが、初期KGIは導入企業数にすべきだと思います。

ここらへんの話は、次の回にでもお話させてください。

目標設定のプレッシャーから開放されること

2020-05-05T00:02:00.000+09:00

いろいろな本や、いろいろな方に目標設定の大切さを教わってきました。

「目標を決めて、その目標に向かって必要なことを積み上げることが大切」
「目標のない努力は無駄になる」

このような話を聞くたびに、人生の目標を持っていない自分は、なにか人として欠けている気がしてきました。

特にイチロー選手や孫正義さんなど、一流スポーツ選手や有名起業家の話を聞くと、ますます自分を小さく感じてしまいます。小学生とかから1つの目標を追っている人に対して、いまさら目標を見つけたとしても追いつけないという諦めも感じます。

一方で、自分のことを、なにか明確な目標を持って人生を歩んでいると、見ている人もいます。

そのように見られるたびに、自分の中では恥じ入りたくなるような気持ちになり、必要以上に謙遜したりもします。自分の目標は、断固たるものではなく、世の中を歩いていく上で装備・装着したものだからです。自分自身で、その目標がこの世に生まれた天命なのか、正直自信はありません。でも、時と場合によっては目標を断言しないと、この世では評価されません。

話は変わりますが、最近ランニングをはじめました。

マラソンに出場するとか体重を落とすとか、そういう目標はありません。ただ、毎日続けることで自分の精神力を鍛えたい、という目的から走り始めました。距離も時間も問わず、ただ毎日走ることが目的です。雨でも走る。100メートルでも走る。

30日も続けるうちに、もっと早く走りたい、マラソンに出てみたいという欲が生まれてきました。

目標というものはそういうものなんじゃないかと思い始めています。

最初から目標を決めることは難しいけれども、なにかを無目標で続けてみるうちに、目標を立てられるだけの視界と欲が生まれてくる。「世の中から貧困をなくしたい」から、NGOを立ち上げるのではなく、なにか貧困の役に立つことを続けてたら、NGOを立ち上げる目標が生まれ、NGOを立ち上げたら世界を変えたくなる、そんなものなんじゃないかと。

人生の目標を見つけるためには、目標など何もなくても、何かを続けることが大事なのかもしれないと思っています。

たくさんのことを毎日続けられれば最高です。しかし現実は、たくさんのことを毎日続けるほど時間がありません。だからこそ、効率的に目標を見つけたくなります。でも、この「効率的」という言葉が、無目標でなにかを続けることにストップをかけます。

「こんなこと続けてなんの意味があるの？」

限りある人生のなかで自分の天命に出会えるかはわかりませんが、何かを続けることしかないのかもしれません。少し試すだけじゃなく、ただ続けること。続けることで、偶然見つけられるもの、それが人生の目標であるのかもな、と思い始めています。

大切なことを先延ばしにしない11のタスク管理方法

2020-05-03T09:28:00.001+09:00

「まとまった時間ができたら英語の勉強をしよう」

「仕事が落ち着いたら留学の準備をすすめよう」

「今日は早めに帰って勉強しよう」

こんな思いありませんか？

これ、昔の私です。実際は「まとまった時間」や「仕事が落ち着く」ことなどありませんでした。次から次へと仕事は生まれ、決してなくなることはありません。

そんな中、仕事をしながら約1ヶ月で簿記2級を取得したり、MBA受験のための英語学習時間を確保（留学未経験ながらTOEICは満点まで届きました）したり、転職活動したり、副業してみたり、1ヶ月で100キロ走ったりと、仕事以外のタスクもこなしてきました。

常に「どうしたら1日を効率的に過ごせるか」ということを意識し、特にタスク管理方法は試行錯誤してきました。タスク管理に関する本は30冊以上は読んでいます。

スマホが当たり前の世の中になり、タスク管理はさらに難しくなったと思います。

そんな時代にも対応したタスク管理方法をご紹介したいと思います。だまだ未完成ですが、20年かけて作ってきたものですので、それなりに効果は保証します。

ノートに手書き

まず第一に、タスクを整理するなら、ノートに手書きが一番です。

このように言うと、アナログ大好きなオジサンと思われる方もいるでしょう。しかし、仕事ではChatworkやAirtable、Hubspot、Mailchimp、Miro、プレイベートでもAirbnbやGrabなど幅広くデジタルツールを使っています。まるまる365日、Todoistでタスク整理した年もありますし、同じように1年間Evernoteを試したこともあります。

いろいろ試したなかで、「頭を整理するならアナログが一番」というのが結論です。

デジタルツールを使うと、かならずスマホやパソコンを開くことになります。そうすると、嫌でもLINEやFacebookの未読バッジが目についてしまいます。

タスクを整理するためにスマホやパソコンを開いたのに、LINEやメールボックスを開いて「ついつい」仕事を始めてしまうことありませんか？

1つのことに集中するためには、頭の中にある他の考えごとを全て吐き出しておく必要があります。「あれもやらなきゃ」という思いを頭に残したまま、1つのことに集中することは不可能です。

「タスクの整理」に集中するためには、「タスクの整理」を邪魔するものを意識からすべて取り除く必要があります。ここらへんは、以下の書籍を読むとわかりやすいと思います。

手書きよりデジタルツールのほうが書きやすいのは確かです。しかし、やりたいことの整理が最大の目的であり、そのためにはデジタルツールは最大の敵です。

必ず仕事開始前に整理する

「タスクの整理」に集中するためには、他の考え事をいったん忘れる必要があります。

仕事がはじまると、上司からのメールや営業ノルマ会議の予定などが目に飛び込みます。上司からの「至急｜A社からのクレーム処理について」というメールを見たあとに、のんびりタスク整理に集中するのは難しいです。

また、今日のタスクを整理せずに仕事をはじめると、緊急性の高い仕事に手を付けてしまい、本当に大事な仕事が終わらないことになります。

私は朝の9時半から10時をタスク整理に割り当てていますが、仕事開始前であれば前日の夜であっても問題ありません。

整理するときにはデジタルツールをすべてオフにする

デジタルツールは、プッシュで情報を送りつけます。LINEやSlackの着信通知、Googleカレンダーの会議予定通知など、いやでも目につきます。

このような状況で1つの仕事に集中することは不可能です。ですので、頭を整理するときは絶対にデジタルツールをオフにするか、目につかない場所においてください。

月曜日はタスクを洗い出す日

仕事を始める前に、PCやスマホを閉じた状態でノートとペンを用意したら、準備はOKです。

まず、月曜日にこれからやりたいと思っているタスクをすべて洗い出します。

コツは、今週のタスクではなく、これからのタスクということです。すべてのタスクを頭から吐き出しすことが目的で、いつやるかは後から決めます。

この作業が終わったあと、頭の中に「あ、これやらなきゃ」というのが一切無い状態を目指します。

私の場合、B5サイズのノートの左ページに縦に書き出します。26行あるページを真ん中で分割し、最大52個までのタスクを書き出します。私の場合は52個でほぼ足ります。

「資産的」なタスクと「費用的」なタスクに分ける

仕事には「資産的」な仕事と、「費用的」な仕事があります。

資産的な仕事とは、「その仕事をすると、その成果が長い時間をかけて価値を生み出すもの」になります。資産的な仕事を1時間したとしたら、その仕事が将来にわたって毎日10分節約してくれる、こうした仕事を指します。

たとえば、新入社員の教育用マニュアルの作成です。あなたは、社員の入社があるたびに、会社のルールやPCの設定方法など、毎回似たような内容の教育を1時間しなければならないとします。

そこで、その内容を動画や紙のマニュアルにまとめたとします。それを新人に見せることで、次回からの教育時間が30分に減らせたり、他の人にお願いすることができるようになるかもしれません。

動画やマニュアルをつくるには、もしかしたら10時間以上の時間がかかるかもしれません。しかし、それが将来的に10時間以上の価値を生む、そうした仕事が資産的な仕事になります。

一方で、経費処理や出張申請、1回限りの説明資料作成は使いまわしができません。こうしたものを費用的な仕事とよびます。

このように、仕事には資産性を持つものがあり、これらは生産性という観点で重要性の高いものです。しかし、緊急性は低いことが多く、どうしても後回しになりがちです。

緊急・重要マトリックス（出所：Fujifilm）

ですので、資産性のあるタスクには、その後ろに「A（Asset＝資産）」という文字を足して、見た目でその他のタスク（＝費用的タスク）から分類します。

それぞれのタスクにかかる時間を見つもる

月曜日の朝、これからやりたいタスクをすべて洗い出し、資産性のあるタスクを分類したら、それぞれのタスクにかかる必要時間を書き込みます。

私はポモドーロ・テクニックを使うことがあるので、30分単位で時間を見積もりますが、ここは各自の自由です。

コツとしては、資産性のある仕事は自分の想定以上に時間がかかります。一方、メールの返信や買い物などは、想定よりも少ない時間で終わることが多いです。ですので、時間配分をするときには、資産性のあるタスクには少し多めの時間を配分することをおすすめします。

毎日、仕事前にその日のタスクを設定する

すべてのタスクが洗い出したら、これを毎朝その日の仕事に割り振っていきます。

たとえば、月曜日の朝に50個のタスクを洗い出したら、そのなかから「今日やるやつ」をピックアップします。つまり、月曜日だけは、全部のタスク洗い出しと、月曜日その日のタスクピックアップという2つの作業が発生します。

ピックアップする際には、資産性の高いタスクを最初に選びます。その後、1日の予定を見ながら、各タスクにかかる時間を考慮しながらピックアップしていきます。

午前中は資産性の高いタスクに割り当てる

資産性の高いタスクは、緊急ではない上に完成に時間がかかることが多く、日常では後回しにされやすいタスクです。一旦、緊急性の高いタスクに手を付けると、そのことが頭にこびりついてしまい、なかなか重要性の高いタスクにとりかかれません。「落ち着いたら取り掛かろう」の「落ち着いたら」は、二度とやってこないものです。

また、費用性の高いタスクよりも「頭のエネルギー」を使うものでもあります。ですので、1日の早い段階で集中的に取り組む必要があります。

新しく発生したタスクは、すぐにノートに書き込む

すべてのタスクを整理しても後からタスクは生まれてきます。

会議をすれば議事録作成、メールを返信すればさらなる返信がやってくる、こうした具合でタスクは時時刻刻増えていきます。

このときNGなのは、「覚えておいて、後で手をつけよう」です。記憶力の問題ではなく、頭の中になにか溜め込むと、1つのことに集中することが難しくなるからです。

この場合の対処は３つ。

なにかのタスクに取り組んでいる場合は、ノートに書き込んで、もとのタスクに戻る。
仕事の合間や移動時間など集中していない時間の場合、その新しいタスクが3分以内に終わるものなら、そのまま手を付けて完了させる。
3分以上かかるタスクなら、ノートに書き込んで、他のタスクに移る。

所要時間5分で判断する人もいます（下掲「1440分」の著者はそうです）が、実際5分あればかなりの作業量がこなせます。そこまでの作業を伴うタスクに取り掛かると、相当量の集中力を使うので次のタスクに影響を及ぼします。私の経験上は3分が最適です。

タスクが終わったら、ノートのタスクを線で消す

これ、重要です。線で消すことで、仕事が進んでいる達成感を感じます。この達成感が充実感につながり、仕事への集中力を高めます。

線で消す以外に、シールを貼るでもなんでもOKです。なにか、目に見える形でタスクを消していくことが重要です。

1日の終りにタスクが残ってしまっても凹まない

お恥ずかしい話、私はかなりの確率でタスクが残ります。理由は色々とあります。

急な会議に呼び出された
本当に緊急な用事が入った（これが一番やっかい）
集中力が続かなくなって、途中でネットサーフィンしてしまった
飲み会に誘われた
タスクが想定以上に時間がかかった

タスクが終わるまで働き続ける選択肢もあります。ここは年齢と価値観の問題だと思っています。

若かった頃は、すべて終わるまで根性で頑張りました。それが、仕事のスピードを上げてくれたのは確かです。

一方で、そのような働き方をしていると、人生における重要なタスクを後回しにしてしまうことに気づきました。

子供と遊ぶ時間、家族と食事を楽しむ時間、自分の転職機会を探す時間、趣味に没頭する時間、こうしたものは緊急性がありません。しかし、自分で時間を取らないと、永遠にやってこない時間でもあります。

なので、タスクが残ってもそれはそれとして受け入れて、明日がんばることにしています。

大事なのは、１つ１つのタスクにどれだけ集中して取り組めたか、時間通りに終わらせる努力をしたか、自分を律せられたかです。

もし、それが出来なかったのであれば、気合とかで済ますのではなく、「そうならない」仕組みを考えるべきです。「急な会議が入る可能性をみこして、1日30分のバッファを持つ」「YoutubeとAmazonは開けないようにリンクブロックする」など、反省を明日からのルールに落とし込んでいきます。

（番外編）おすすめのノートとボールペン

最後にツールをご紹介します。

過去、フランクリン・プランナー、モレスキン、Rollbahn、RHODIA、コクヨのノートなど、過去20種類くらいはノートを試してきました。その結果、私のタスク管理方法には、次の要素が大事ということがわかりました。

月曜日に洗い出したタスクのすべてが、ひと目で見れること
タスクを書き出すのに、十分なスペースがあること
書きやすいこと
持ち運びに便利なこと（軽い、小さめ）
カッコいいこと

最初にためしたのはフランクリン・プランナーです。

フランクリン・プランナー　リフィルタイプ

「7つの習慣」に感銘を受けて買いました。これは良くできていますし、おすすめもします。しかし、私にはスケジュール部分が不要でした。スケジュール部分が幅をとるため、タスクを書き出すスペースが限られるのと、それだけ分厚くなります。スペースが限られると、タスクを小さめに書かなければならず、それがストレスになりました。

次がモレスキンです。

モレスキン　無地　ポケットサイズ

GTDの著者はモレスキンをおすすめしてます。そして、かっこいい！私は、かれこれ3年ほどモレスキンの白地・手帳サイズを使っていました。モレスキンの白地はスケジュール部分がないですし、使えば使うほど味が出てくるので、本当に好きでした。

しかし、1ページが小さいため、タスクをすべて書き出すと一覧がページをまたいでしまいます。このため、金曜日（週の最終日）に月曜日に洗い出したタスクを見ようとすると、かなりのページをまたがなければいけません。そして、高い割に紙質はよくありません。

そこで、RollbahnとRODIAを試しました。MBAとか行くとRODIAっぽいもの使っている人多いので、憧れてもいました。この2つは普通におすすめします。モレスキンよりは大きいですし、紙質もいいです。

Rollbahn A5タイプ

しかし、私の管理方法には少し小さかった。タスクの一覧性に不満がありました。ノートサイズを上げればいいのですが、そうすると分厚くなります。分厚いノートの問題は、鞄の中っで他のものとぶつかって、ページがひしゃげることがあるのです。あと、Rollbahnは、真ん中のリングが邪魔です。左ページに書き込む際、リングに手があたってページ全体を使えないのです。

そんな不満を抱えてる自分が、最後に見つけたのがMDノートの横罫。

MDノートライト（A5）横罫 3冊組

「ライト」版と通常版があるのですが、通常版はライト３冊分くらいの厚さになっています。以前は通常版を使っていたのですが、厚めなので１冊を長く使う形になり、半年後には痛みが激しくなりました。そこでライトに変えてます。

MDノートは、ノートなのでスケジュールがありません。1ページにすべてのタスクが収まるベストサイズ。そして、書き心地が最高です。見た目はシンプルで、好き嫌いの無いデザイン。アマゾンで少し買いだめするくらい、なくなっては困る存在です。

ボールペンはそこまでこだわりはありません。PentelのEvergelも、フリクションボールも好きですが、ここ3年のお気に入りは、こちらです。

三菱鉛筆 3色ボールペンジェットストリームF 0.5 SXE360105.24 ルミナスブラック

上で紹介したMDノートとの相性がいいので気に入ってます。

ノートとペンは好きなものでいいので、ぜひこのタスク管理方法を試してください。

僕がiPhoneXsじゃなくPixel3を選んだ理由

2019-02-08T13:23:00.000+09:00

私は、iPhoneXsと比較しまくってPixel3を選びました。Macbook Air、iPadホルダーとしては、やっぱりAppleはこころが揺れるんです。iPhone5sからAndroidに浮気してから、ずっと心残りのApple。Macbookとの連携も簡単だし、フルスクリーンとかかっこいいし、カメラも良さそうだし、処理速度爆速だし。でも、Pixel3にしました。

Pixel3を選んだ理由は3つ。1つはiPhoneより小さいこと。
最近のスマホがでか過ぎて、なんなの？って思うの僕だけでしょうか？片手操作→手から滑り落ちる→追いかける右手がスマホをキャッチできず、むしろスピンを加速→激しく落下→割れる、というストーリーしかないのが苛立つんです。かといって、ごついケースとか後ろに指輪みたいのつけるのって、ダサいじゃないですか。せっかく薄くてかっこいいの買ったのに、結局なんのスマホかわからない。Pixel3はiPhoneXsより比較的（比較的ですよ）薄め、小さ目＆軽めなんですね。

2つ目の理由は、Google Photo無料利用。
僕のスマホのストレージってほとんど写真と動画なんです。音楽とか映画もあるけど、大した量じゃないし、いざとなったら消してもいいんで、気にならない。
写真と動画は消せない。でも、そのために256GBとか買うのって、なんか悔しくて。カメラ機能が強化された結果、写真ファイルサイズは上がる一方。iCouldもGoogle Driveも契約してますが、無料だと写真サイズ圧縮しちゃう。Pixel3なら2021年まで、ずっと元画質で保存してくれます。スマホの容量を抑えてコストダウン＋Google Photo代金も節約と、iPhoneXsより端末価格以上にコスパがいいんです。

3つ目の理由は、カメラ。
僕の場合、ちまたで言ってる画質の差じゃないんです。正直、画質とか僕にはわからない。かつおだしと昆布だしくらい微妙の差。僕がこだわったのはカメラデザイン。
iPhoneの大嫌いなところが、カメラデザイン。スティーブ・ジョブズ亡き後、出っ張り続けるiPhoneのカメラ。ダサくないですか？？Appleらしくないですよね。
Pixel3のカメラは、シングルカメラな上に出っ張りが小さい。背面がスッキリしているんです。逆にGoogleらしくないですよね。

4つ目の理由は、ソフトウェアの可能性。
これが最大の理由です。Antutuの結果などはiPhoneのほうがダントツいいんです。ハードで見ればiPhone圧勝。でも、これからの未来ってソフトの広がりだと思うんです。個人情報の問題もあるけど、Googleは圧倒的な情報をクラウドにためてます。だからこそ、画像認識や自動運転などの分野で先行している。一方のAppleは、最低限の情報しか保有しません。Googleがソフトウェアで将来を描こうとする一方、Appleはハードウェアで未来を見せてきました。iPodのクルクル操作や、iPhoneのタッチスクリーン、アップルウォッチなどはAppleだからこそ市場を作れたんだと思います。

でもハードウェアの進化が踊り場に来た気がするんです。カメラは、カメラの個数と画質の争いに、処理速度はチップの量とサイズの争いに。なにか新しいハードが生まれるのではなく、今あるハードの改善・改良の争いになっています。こうした時代にはいると、次のリープはソフトサイドから生まれると思います。これの繰り返し。だからこそ、今はGoogleなんだと思ったのです。

Pixel3を使って60日、いままで述べた選択理由は正しかったと思います。一方、「えええ？？」っていう想定外もあって、絶対にPixel3と言えないのも正直なところ。そんな所感は次の投稿で書きますね。

高齢者投票権按分法

2018-09-10T11:32:00.000+09:00

老害ジャパン

老害を最小化する法律を作りたい。

日本体操、ボクシング、アメフトにおけるパワハラ、不正会計や脱法行為を続ける大企業、そこに居るのは確実と言っていい高齢者の存在。

全国放送にて謝罪と説明を行う若者に対して、一切テレビに出ず文章の謝罪にて茶を濁す高齢者。チャレンジという名のもと、若者に無理なノルマを課して、自分の名声と退職金を釣り上げる高齢者。

すべてがすべてじゃないという議論は十分も承知だが、もうそろそろ限界。

医療費や年金にメスを入れようとすると「弱者切り捨て」と騒ぎ立てるマスメディア。しかし、日本全体が病んでいくなかで出血を止めなければ、全員が死んでいく。高齢者とくくった人たちも、人の子であって個人としては「孫のために」「人のために」生きている。しかし、権限を持ち、集団となった瞬間に、「あれもほしい」「これもほしい」といった言論が増える。

上がつまれば横に行く

日本に若者の余地は小さい。すべてが高齢化してきている。TV番組をみれば、30年前と同じタレントやその二世タレントばかり。唯一の新陳代謝は芸人くらいか。

こうなると、新人タレントは出る枠がない。枠を取りに行くと、老害権力者からのセクハラやパワハラに会う。ひどいのは、その高齢者はくちを揃えて「あれくらい我慢出来ないようじゃ私のレベルにはなれない」「彼／彼女のためを思って」と言う。その思考そのものが老害化している。

老害がはげしい組織では上が詰まる。そうすれば必然、横にふくれるしか無い。テレビからYouTube、企業からフリーランサーへ、日本から海外へ。良い点もあるだろう。

しかし、ここにあるのは「高齢者うるさい」という忌避感。この感覚が強まれば強まるほど、日本という国の一体感はなくなる。国への忠誠心、愛情、愛着というアイデンティティを失った瞬間に、国という概念は崩壊する。

失うものが多い高齢者

自分も歳をとって感じることがある。それは、歳を取れば取るほど失うものが多くなる、ということ。サラリーマンであれば、尊厳や肩書などがそれにあたる。個人であっても、資産や人間関係など。積み重ねてきた何かが、ずっしりと重みを増して、目の前にある判断を濁らせる。

「彼の発言を認めては自分の威厳が失われる」
「60年も積み重ねた知識が、若年の知識にまけるはずが無い」

問題は、そうした積み重ねが判断を濁らせている、という認識が無くなること。ボクシング協会会長は、おそらく嘘偽りなく「世界の山根」と信じている。
なぜなら、そうやって数十年積み上げてきているから。そう信じることが自分であり、その結果、それが自分になるという自己帰結。

いっそのこと「失わせる」制度

高齢者になると、積み上げた尊厳や肩書や資産や人間関係は、自分の力で断ち切れない規模まで大きくなる。そのなかで死んでいくしか無い、という諦念さえ生みかねない規模になる。たとえ、その積み上げたモノを失ったとしても、死ぬわけではないのに。

ならば、その判断を濁らせる「積み上げたもの」を、荷降ろしする制度を作ればいい。ビジネスの世界では、積み上げた肩書や尊厳、人間関係をリセットする。新人に戻す。

都市部で働く、社長や部長といった肩書職は例外なく、すべてリセットする。そして、人間関係をゼロから築き上げるため、地元に戻す。地元で企業を立ち上げる、地元企業で働く、農林業にたずさわることで地元活性化をお願いする。一方、地場で育った肩書職の人は、都市部で働いてもらう。

きっと酷だという人も多いだろう。でも、それが目の前に見えていれば人間は準備する。そして、何らかの手を打たなければ日本は崩壊する。嫌でも行動を起こさなければいけないことはある。

権力は移し、尊敬はとどめる

政治においても投票権が高齢者に集中するため、どんどん高齢者向けの手当が増える。あるいは、高齢者が理解できる法案ばかりに耳目が集中する。

であれば、高齢者の投票権を制限するべき。まずは、日本を3段階✕3所得✕3地域に分類する。年齢、所得水準、居住地域の3つをそれぞれ3段階にわける。

例えば、

60歳以上✕総資産3,000万以上✕都市居住や

30歳以下✕総資産500万以下✕地方居住

といった形だ。

この母集団のなかで投票を行い、それぞれの得票率を各9区分で加重加算する。つまり、高齢者の意見も反映はするが、絶対数ではなく比率で勘案する形にする。過度に偏った高齢者の権力を、日本全体に配分し直す仕組みだ。

すこし簡略化して話したが、こうした仕組みを作り上げることでしか日本は復活し得ない。植民地というものが絶対的に過去のものである、とは無知のものだけが言う言葉。自分の子供、孫が植民地で過ごす世界を想像できるなら、今の痛みは小さいものだと思う。

日本のITサービスが世界で戦うための戦略　その２：普遍的なペインポイントを突く

2018-09-05T15:56:00.000+09:00

前の２回の投稿では英語軸で考えることの重要性をお伝えしました。

"日本語ツールは、その生まれた背景から「多数に受ける多機能ツール」となりがちです。このため、そのツールを説明する日本語サイトも「盛りだくさん」となり、これを英訳すると、ターゲットと提供価値がぶれます。誰の何の困りごとを解決するツールなのか、がわからないサイトになるのです。必然的に、検索連動もしにくくなる"

というのが前回までの話しです。

とはいいつつ、英語にすれば世界戦略が解決するわけではありません。シリコンバレーで大量の資金を確保できる米系サービス企業と競争しながら戦うわけですから、非常に綿密な戦略が必要となります。

そこで鍵となるのが「普遍的なペインポイントを探して、突く」という点です。

シンプルな宅ファイル便と独自の進化を遂げた勘定奉行

例えば、宅ファイル便ですが、これは「重いファイルがメールでは送りにくい」というペインポイントを解決するサービスです。

一方、OBCが出す勘定奉行は、もともとは「経理業務にかかる時間を削減したい」「経理情報を経営陣がタイムリーに見れる環境がほしい」といったペインポイントを解決していました。しかし、今ではERPや人事業務などに進出し「経理を中心とした総務業務を一括して自動化したい」というペインポイントまで幅を広げています。

この２つ、どちらが海外展開しやすいでしょうか？

断然、前者です。

後者については、ペインポイントが国によって異なるためです。米国では、日本同様のニーズはありそうですが、社会保険や医療保険の制度がことなるためシステムとしては給与部分でカスタマイズが必要となりそうです。

一方、東南アジアや南米などの途上国となると、会計制度自体が未成熟（賄賂や二重帳簿）であったり経理人材のコストが著しくやすいため、経理を効率化する価値が低くなります。

つまり、OBCは次々と新サービスを繰り出すことで、日本人の様々なペインポイントに応えてきました。まさに、国全体を取りに行く戦略です。しかし、これがために「誰の何を解決するものか」という点が見えにくくなる、そのままでは海外に適用しにくい、という状況を産んでいます。

ターゲットを絞った提供価値を書き出してみる

提供価値を簡単に表現すると、「自社の商品が『誰の』『どのような困りごとを』『どのように』解決するものか」と表現されます。

日本で進化を続けたサービスは、この「誰の」という部分が曖昧になりがちです。それは万人にウケるように進化してきたからです。ですので、このまま英語化すると、メッセージがボケてしまいます。

そこで、必要なのが自社プロダクトが「誰の」困りごとを解決するのか、を細かく書き出す必要があります。勘定奉行であれば、経理（財務）部、経営企画部、人事部の担当者であり、企業規模では人員数が限られる中小企業、業種では経理業務が煩雑になりがちな製造業、建設業、飲食業などでは無いかと妄想します。

このなかで、世界で普遍的に存在しそうな困りごとを拾ってみます。飲食業の場合、経理や経営企画、人事部が存在する飲食企業となると、先進国に偏る可能性がありそうです。

人事については、評価基準や人事制度（法定休暇や残業制度）などが異なる可能性が高くなりそうです。一方、製造業は国際分業が進んでいるため、比較的普遍的な働き方がありそうです。特に、移転価格税制や原価計算をとりあつかう経理作業については、国家間の差が少なそうです。

このように考えると製造業の経理担当者などが「誰」にしぼり込めそうです。職種分類についてはハローワークが出す職種表ほどの種類がありますが、まぁざっくりで進めてます。

絞り込んだターゲットの代表的な困りごとを全面に打ち出す

製造業の経理担当者であれば、在庫管理や仕掛品の原価計算、輸出入にかかわる税処理などが主たる作業になるでしょう。また、売掛金や買掛金の回転率なども経営陣は気にするかもしれません。こうした作業を楽にできるのであれば、それを全面に押し出します。

本社経理との調整が一番の困りごとであれば、「本社経理への報告を月10分に減らすツール」として打ち出します。

このキーメッセージに合わせて、サイトを構成し直します。日本語サイトの直訳ではなく、英語は英語用にコンテンツを組み直すわけです。

世界的に存在する困りごとに焦点をあてて、それを英語で発信する。これが最初の一歩となります。

ただし、これだけでは認知や利用がすすみません。ここを乗り越えるために、私はキャズム理論に基づいた広告宣伝・販売流通網開拓が最も効果的であると信じています。

ここについては次の投稿で説明します。

日本のITサービスが世界で戦うための戦略　その１：英語軸②

2018-09-04T00:01:00.002+09:00

前回の投稿「日本のITサービスが世界で戦うための戦略　その１」でお伝えしたように、世界同時多発的にサービス導入が始まるITサービスの世界においては、英語軸で考えることは基本です。

日本でも使われるSlack、日本でしか使われないLINE WORKS

Slackが日本に法人登記したのは2017年で、その段階ですでに50万人のアクティブユーザーを抱えてました。50万人の多くは英語のウェブサイト、英語のサポートを苦にせずSlackを導入していたのです。

同様に、Atlassianが提供するJIRAを利用するアジア人エンジニアは多数います。その多くはベトナム人であったりミャンマー人などの非英語国のユーザーであり、彼らは英語UIを使いこなします。

逆に、アジアにおいてLINE WORKSやbacklog利用者は非常に少ない状況です。欧米ブランドや純粋な機能差という意見もあるでしょうが、そもそもアジアにはLINE WORKSやbacklogが存在しないのです。それは、ウェブサイト自体が日本語軸で作られており、情報量も少なく、英語検索に対して最適化していないためです。（正確にはbacklogは欧州進出により、ようやくサイトが更新されてきています）

日本語サイト

英語サイト
日本語サイトにある「導入事例」や「利用ガイド」がない
WhatsApp圏において"Business version of LINE”は通用しない

英語サイト
表記が日本円のため閲覧者は価格をイメージできず

日本は「カドのないツール」を生み出す運命にある

日本企業にとって、日本市場は主戦場です。

営業人員やマーケティング人員を抱え、業種別に戦術を変え、日本市場全体を取りに行こうとします。

「もう◯◯業種は刈り取ったから、次は◯◯業種だ！」

ターゲットを次々に変え、あわよくば1億2千万人を狙うのです。

この発想で海外に出る企業の多くは食品製造業です。狙った国に生産拠点を構え、最大多数を取りに行く戦略です。ヤクルト（韓国）、エースコック（ベトナム）、味の素（タイ）などが該当します。

食品製造の場合、鮮度を保つための物流や味覚や知覚に合わせたローカライズが生じやすく、必然、進出に伴って大きな投資（固定費）がかかります。固定費を回収するためには、多数のユーザーを確保して行くのが王道です。

IT企業も、日本に本社ビルがあり、多数の開発陣と営業人員が存在します。そこには固定費が存在します。だからこそ、日本市場での刈り取りに躍起になります。

この帰結にあるのが「日本人が欲しがる機能をもれなく搭載したツール」です。

どの業種や職種にも尖らず、カドのないツールが出来上がります。世界でこれを成し遂げているのがマイクロソフトでしょう。

一方、英語圏のIT企業は少し様相が異なります。彼らも、米国に本社ビルがあり、多数の開発陣と営業人員を抱えます。しかし、彼らのサービスは米国市場ではなく、英語市場を対象とすることができるため、全米を刈り取る以外の選択肢として、「英語圏の営業業種」を刈り取る（Salesforce）という概念が存在するのです。

全米を刈り取るために、ターゲットと提供価値を毎年付け足すのではなく、ターゲットと提供価値を変えず、提供価値が刺さる国を広げていく方法です。尖ったツールです。

ITツールは国境を越える

製造業では、調査⇒進出⇒販売という流れが基本です。しかしITツールはその逆が可能となります。つまり販売⇒進出⇒さらに販売という形です。

SlackもWrikeもAppAnnieも、「日本でユーザー多いな」とわかってから日本法人を作っています。つまり、上述の英語圏のIT企業の国の広げ方は、製造業モデルと比べると非常に低コストで進められます。

ターゲットと提供価値をしっかり決め、それを最大多数が読める言語でアピールし、刺さった国から攻めていく、という戦略です。

日本語ベースの英語サイトは無意味

一方、日本語ツールは「多数に受ける多機能ツール」となりがちなのは説明のとおりです。そのツールを説明する日本語サイトも「盛りだくさん」になるのは当たり前です。これを英訳すると、１００％ターゲットと提供価値がぶれます。誰の何の困りごとを解決するツールなのか、がわからないサイトになるのです。必然的に、検索連動もしにくくなります。

これが、日本語ベースのサイトを翻訳する最大のデメリットなのです。

こうした課題を解決し海外で成功するためには、英語軸に加えて「普遍的なペインポイントに集中する」という戦略と合わせる形になります。こちらは、また別の投稿でお話します。

日本のITサービスが世界で戦うための戦略　その１：英語軸①

2018-05-16T21:54:00.003+09:00

ずっと悲観的な投稿ばかりしてきましたが、私が考える世界でたたかうための処方箋を共有します。実際に実践して成果をあげている内容ですので、むちゃくちゃズレてることは無いと思います。タイムマシン経営が成立しないIT系サービスへの処方箋です。なぜタイムマシンが通用しないのかは、『「大谷翔平くん」が日本のITサービスを殺す』を読んでください。

一番大事にしていることは「英語で日本人を攻める」という点です。

日本語のサイトは世界的にみると無いに等しい

インターネットが普及した現在では、世界で最新情報を拾えます。ITサービス、特にB2B系サービスは、世界から試そうとする人が出てきます。しかし、そのためには「そのサービスが理解できること」が前提です。

いままで、ラオス語、スペイン語、フランス語、ドイツ語で書かれたウェブサイトを読んだことありますか？あるいは、ベトナム語やスペイン語でGoogle検索したことありますか？

ほとんどの日本人は「ない」と答えます。フォントを入れてないので、検索ワードの入力すら出来ないです。

ただし、英語だけは例外です。英語なら検索したことやサイトを読んだこともあると思います。Appleの英語サイトやAmazon USなどを見たことがある人は、確実にベトナム語より多いはずです。英語から他言語への翻訳精度が比較的高いことも一因です。

つまり、日本語でどんなに情報をみがいても、日本人以外にとっては「無いに等しい」状況なのです。日本人以外にとっては試す前の問題で、存在してないのです。

ほとんどの日本サービスのサイトは、日本語がバッチリ用意されていて、英語版はあれば良い方です。例えば、ご存じの方も多い「宅ふぁいる便」。サービス内容は「メールで送れない重いファイルをおくりたい」という普遍的なニーズにささっているのですが、残念ながら世界には知られていません。なぜなら、日本語しかないから。どんなにアンテナの高い外国人でも、存在に気づかないものは試せません。

英語のない「宅ふぁいる便」サイト

日本発世界へでは間に合わない

ITサービスは、インターネットがあって文字が読めれば、どんどん類似のサービスが出てきます。タイムマシンが通用しない世界で、日本で成功→世界への道のりでは間に合わないのです。

中国語やスペイン語のように、人口の多い言語であれば、中国語サイトやスペイン語サイトで十分世界に発信されます。しかし、日本語にそれは期待できません。

学術論文はすでに全て英語があたりまえ

つまり、日本のITサービスは最初から英語のサイトを基軸に作るべきなのです。英語のサイトをマスターとして、そのローカル版として日本語サイトを位置づける、この順番です。サイト更新なども、先に英語から手をつけます。

ここで問題になるのが、「日本人のニーズなら明確だけど、英語だとターゲットが不明瞭になって、ぼやけたサイトになってしまう」という点です。

この点については、次の投稿でもう少し詳しくお話します。

OHTANIが日本のITサービスを殺す

2018-05-16T18:00:00.002+09:00

「日本で成功したから、次は海外に」

大谷翔平さんのようなスポーツ界や、任天堂や日清といった一部の産業などでは、よく聞くフレーズです。日本で成功してからメジャーに渡る、これが今やプロ野球界の常識です。しかし、この考えはITサービスにおいては非常に危険です。むしろ、害しかないと思います。

一風堂のラーメンは、味わうことだけでも難しい。パクるのはもっと難しい。

野球やサッカーはもちろんのこと、食品産業、コンテンツ産業などは、そのワザや味や著作権をマネすることは難しいため、サービスの競争優位性は維持されます。また、そうしたワザや味や著作権は、その国以外の地域から楽しむことが難しいのが現状です。

日本にしか『一風堂』がなければ、ベトナムでその味を楽しむことは不可能です。食べなければ、それが本当に美味いのかはわかりません。また、『一風堂』のラーメンは1回食べただけでパクれるほど簡単な味ではありません。本場『一風堂』のラーメンを繰り返し味わえる環境になければ、パクることのスタートラインにもたてません。たとえ、毎日食べることが出来ても、味という無形のものをパクるのは難易度の高いワザです。

このように、競争優位性がコピーしにくいモノやサービスは、日本での成功を待っても機を逃すことはありません。しかし、ITサービスは大きく異なります。

あじわうことも、パクることも簡単なITサービス。

現在、ほとんどのスタートアップ企業は、母国語化されていないサービスを使っています。Slack、Redmine、Zapier、Appear-in、Amazon Web Service、Google Cloudなど、英語のガイドを読みながらサービスを組み上げたり、プロジェクトを管理したりしています。

つまり、『一風堂』のラーメンとは真逆で、世界のいたるところで試せる（＝味わえる）のがITサービスの特徴です。そこに先進国や途上国はありません。インターネットにつながれて、文字が読める人なら、試そうと思えばいつでも手が届きます。スタートアップ企業のCTOで、上の条件を満たせない人は、ほぼいないでしょう。

【ラオス】イーサリアムの技術をつかってバナナをトラッキングするBananacoin

Blockchainを手がける開発会社がガンガンでてくるベトナム

さらに、アプリやツールといったものは目に見えるものであるため、UIとUXを実際に試しながらプログラムを組めば、比較的容易に模倣品をつくることが出来てしまいます。ただし、Googleの検索エンジンやAmazonのレコメンデーションなど、特殊な技術や特許が含まれる場合や、UberやWeChat Payのように運転手や決済リーダーなどの物理的なヒト・モノが必要な場合は、ここにはあてはまりません。ここにあてはまるのは、ナビゲーションツールやコミュニケーションツール、タスク管理ツール、営業管理ツール、ストレージサービスなどです。

日本は電子マネー先進国だったのに、、、

ここまでの話のとおり、特殊性の無いIT系サービスは、どこでも試せて、パクられやすいという特徴があります。つまり、タイムマシーン経営が難しいのです。日本で戦っている間に、海外ではすでに類似サービスが生まれてしまい、日本を制覇した時には「時すでに遅し」となっています。世界に先駆けて始めた「おサイフケータイ」が、いまや中国の電子決済の後追いとなっているのがいい例です。

過去に飛ぶぜ！で行った先は未来....文字通りBack to the Future

では、どうすれば良いかということですが、私は①英語基軸化と②ペインポイントへの集中の２点が解決策と考えています。これについては、別の投稿で細かく説明します。

ガラパゴス諸島と日本

2018-05-14T20:22:00.000+09:00

ガラパゴスゾウガメ

以前から「日本はガラパゴス化している」と言われている。それはその通りなのだろう。ご存知のとおり、ガラパゴス諸島は絶海の孤島として太平洋に浮かび、各種大陸から孤立するがために独自の生物進化がみられるところである。ガラパゴスゾウガメ、ガラパゴスイグアナ、ガラパゴスペンギンなどなど、他の地域には見られない進化をとげた動物や植物が存在する。

そんなガラパゴス諸島は、いま非常に微妙なバランスで成り立っている。外来種の問題である。数多くの人間がガラパゴス諸島に訪問することで、犬や猫をはじめとした多種多様な外来種が持ち込まれた。これらが、ガラパゴスで独自進化をとげた動物を絶滅の危機に追いやったのである。

減少をつづけるガラパゴスゾウガメ

そこで現在は、保護団体や学術団体が必死に外来種の駆除や数の調整を行っている。しかし、目に見えない細菌や植物（胞子など）は、駆除するにも難易度が高い。

つまり、独自進化という聞こえは良いが、ガラパゴス諸島は人為的な保護がなければ成立しない、いわば「動物園」と化している。

あらためて「日本はガラパゴス化している」という表現にもどると、今後日本がどのような立場になるかが想像できる。

アメリカや中国、シンガポール、インド、オランダ、ドイツなど、多種多様な企業が参入してくる市場には必然的に競争が生まれ、その競争の中でたくみに変化を続けた企業が生き残る。そして、競争が相対的に弱い市場にこうした外来種が参入してくると、在来種は駆逐されてしまう。

ダーウィンによれば、からなずしも強者が生き残るのではなく、変化に強い者が生き残るらしい。日本にも素晴らしい企業はたくさんあると信じている。しかし、変化の少ない市場で戦い続けることが、自然と変化への抵抗を弱め、外来種の脅威にさらされてしまう。

この脅威に対する対策は、①外来種を駆除するか、②在来種を進化させるかの2種である。10年前までの中国は①で市場の成長を待った。しかし、日本は発展後期にあるため、保護しても日本単独では成長が見込めない。つまり②一択である。

黒船とたたかうサムライ

確実に進化する薬があればいいが、そんな妙薬は絶対に存在しない。つまるところ、進化のためには変化の激しい市場に身を置くしかなく、業種によっては、それは日本以外の市場になる。

成長のための海外と位置づける日系企業が多いが、自国市場を守るための海外という現実がそこには存在する。

デジタル植民地化する日本

2018-05-14T00:39:00.002+09:00

昨年の11月に開催されたSalesforce主催のイベント「dreamforce」。サンフランシスコの街をジャックするこのイベントに、多くの日本人が参加していた。

その多くは、日本でSalesforceの販売を手がけるパートナー。パートナーだから無料で参加しているのか？と思いきや、しっかり10万円の参加費を払っているとのこと。旅費と合わせれば1人30万円だそうだ。パートナーだからこそ、Salesforceのご機嫌を損ねたくないのだろう。

Google、Amazon、Microsoft、Ciscoといった巨大プレイヤーだけでなく、今やPaypal（決済）、Attlasian（プロジェクト管理など）、Trello（タスク管理）、Slack（コミュニケーション）、Zendesk（カスタマーサービスソフトウェア）、Marketo（マーケティングオートメーション）は、すでに日本企業でも採用が進んでいる。

YouTubeやフェイスブック、インスタグラムなどC系のサービスが注目される一方で、続々と海外のB2B系サービスが参入をはじめている。

ジャストシステム対マイクロ・ソフトオフィス、日系クラウドサービス対ドロップボックス、日本のモバイルOS対Android、、、過去、日系のIT系サービスは日本市場すら守れずに消えていった。

Cybozu、Uzabase、SanSanなどは海外展開に積極的だが、顧客の多くは海外に所在する日本企業が中心で、世界での認知度は圧倒的に低い。

過去、先進国は途上国の内戦に目を付け、一方に無償で武器を供給した。武器を借り受けた組織は、内戦の激化とともに宗主国への依存を高め、最後は重要な権益を差し出してしまう。多くの植民地はこうして生まれた。

日系企業は、あいかわらず国内市場の取り合いをしており、文字通り内戦状態にある。その中で、一部の企業は競争力の高い海外産のITツールを採用し始めている。

この流れに乗り遅れた企業は、海外産の武器の前にひれ伏す一方で、その武器を使う企業も徐々に蝕まれていく。企業の機密情報を預け、安価なコストで競争力ある武器を利用して戦う間に、その武器なくして戦えなくなる。

AWS、Google、Micorsoftに席巻されるクラウドにはじまり、この傾向は加速している。

「売ってあげている」はずのパートナーですら、1人30万円はらって機嫌をうかがう。これは植民地時代の幕開けと非常に類似している。

なぜ、日本のITサービスが世界で戦えないのか。次回は、この点を掘り下げたいと思う。

移住先さがしてます：「移住に失敗する人の３つの特徴と失敗を防ぐ５つのポイント」

2018-02-11T03:27:00.000+09:00

将来はバルセロナに移住したいと計画しつつ、日本の田舎もいいなぁと思うのは浮気でしょうか？

越後湯沢から東京に新幹線通勤。電車内でも仕事できちゃうし、家の周りは温泉＆スキーリゾート。コメも海産物も美味い。そして通勤費に補助がつくんです。

本事業は、新潟県外から湯沢町へ転入する若者及び若者世帯、又は湯沢町に居住している若者の定住を促進するため、湯沢町から上越新幹線を利用して通勤する方に通勤定期券購入費用を 10 年間交付することで、湯沢町への移住定住を支援します。（平成 29 年４月移住定住促進のための新幹線通勤補助金）

そんなことで、今日は有楽町の「ふるさと回帰支援センター」で、いろいろと専門家に話を聞いてみました。

どれくらいの生活費がかかるの？どうやって場所を決めればいい？など、ド素人な質問を聞きまくりました。そんな中、最後に「どんな人が失敗する？」という質問への回答が、「なるほど！！」というものだったのでここに共有します。

移住で失敗する人の３つの特徴

移住先えらびで消耗し、家えらびに手を抜いてしまう
どんなにいい移住先でも、住む家を間違えると長続きしません。
（よくある例）
・地主やオーナーと細かい確認をせず、後日「水回りの改装が難しい物件で、改装費が支払えず」「そもそもリノベーションNG」などが発覚。
・引越し後に仏壇の存在に気づいて萎える。
近隣住民との関係を勘違いして移住する
移住フェアや自治体の職員など、移住までに関わる人々はオープンな人が多いです。しかし、実際の移住先周辺は必ずしもウェルカムというわけではありません。ましてや、都会とは異なる文化もあります。そのギャップに苦しんで、もとに戻る人が多いです。
（よくある例）
・食事にこだわって育てている息子に、近隣の方が良かれとアメやお菓子をくれる。断るのも。。。
・「なぜ移住したのか」「何をしてるのか」など、プライベートを根掘り葉掘り聞かれることで、異常なまでに周囲の視線が気になってしまう。
気候に馴染めない
想定外の気候の厳しさに、我慢が長続きしないひとが多いです。
（よくある例）
・温暖な気候にあこがれて農業移住した宮崎。夏の日差しの強さが厳しく農作業どころじゃない。

こんな失敗をしないためにも、
絶対に抑えたいポイントはつぎの５つ。

住居は必ず現地視察を行い、オーナーや地権者との確認を行う。
移住先のお祭りを調べ、実際参加してみて楽しんで参加できそうかを確認する。
一番厳しいといわれる季節に数日生活してみる。
ハザードマップを入手し、起こりうる災害とその影響を確認する。
避難訓練などがしっかり行われている自治体なのか確認する。

打倒、安倍政権って馬鹿すぎる

2017-09-30T16:51:00.000+09:00

政党横断で集まって安倍政権を倒す！と言っているけど、日本の政治は本当に末期を迎えている。

マニフェストがまったく違うのに、とりあえず政権打倒のために集まる。打倒した後をまったく考えていない。共産主義になりたいの？？？

しかし、日本の有権者がそれでも投票する無能な集団になっている証。死期を迎えた高齢者政治家が自分の名誉のために、票が集まる茶番と高齢者保護を打ち出し、それを高齢者が支援する、そうした構図が長年続いている。そうでありながら、高齢者は「若者が育たない」とほざく。

民主主義と多数決を同義に考える日本には、民主主義は合わなくなっている。今の日本に合うのは、再びの封建主義なのかと思う。

Japan is Galapagos islands

2017-07-24T00:27:00.001+09:00

Slack is one of the hottest start-up companies, and it has been rumored Amazon valued USD0 billion to acquire Slack.

But there is a Japanese company that started providing Slack-like service 2years before Slack, even 2months before Facebook messenger. ChatWork launched their collaboration platform in 2011 and now has 70% market share in Japan with 140,000 companies.

"Japan is Galapagos islands and isolated from the outer world by its unique mechanism of evolution." This tired cliche is often used when explaining a few Japanese companies succeeding in overseas markets other than manufacturers.

LINE dominates instant messenger market, and few use WhatsApp in Japan. Few use Uber, OpenTable, Netflix, etc. There may be many reasons, but I think language must be one of them. It is challenging to reach the latest overseas information in Japan. Of course, you can access the Internet and see what you want to see. But you may choose articles written in your mother language. So, there always exist time difference. It happens not only to Japanese but also to non-Japanese. It would be highly difficult to know Japanese latest information like "who are the hottest players in SaaS market."

I think this happens to ChatWork. Thir growth rate is as rapid as Slack, but the funds that both raised from VCs are completely different. Japanese have to strive to have more attention from others other than the field of Animation, Zen, and Samurai.

SIMフリー携帯　Huawei Novaを購入してみた

2017-03-27T01:34:00.003+09:00

ドコモの利用料金が高いので格安SIMに乗り換えることを決意しました。Y!モバイルSIMでHuawei Novaを海外利用含めて２週間ほど使った感想です。Liteが付かないNOVAの方です。

①　デザイン
5インチなので見た目iPhone7です。自分はiPhone6が出たあとに、iPhone5sを買ったくらいなので、小さめが好きなタイプです。
なので、5インチは大きいとは思いますが、ほとんどが5.2インチ以上のスマホの中では一番しっくり来ます。

②　デュアルシムデュアルスタンバイ（DSDS)
最後までP9と悩んだのですが、この機能が理由でNOVAを買いました。
自分は海外出張が多いため、現地SIMでデータ通信料を安くしつつも、日本番号での着信やSMS受信、WhatsApp利用がニーズにありました。
ハノイ出張では、第1スロットにViettelの4Gデータ専用をさしこみ、第2スロットに日本SIMを挿し込んで使いましたが、非常に快適です。
地味に嬉しいのが、日本帰着時に即座に使えるため、あの煩わしいSIM交換を自宅でゆっくり出来ること。いつもSIMをどっかに落とす恐怖に怯えながら変えてましたから。

NOVAのDSDSでは、4G対応スロットは1つのみで、残る1つは3G以下になります。ただ、設定画面の「デュアルカード設定」から4Gスロットを変更できます。つまり、SIMを抜き差しせずに、4G対応スロットを変更できます。

何が嬉しいかというと、4G対応SIMを2枚さしこむ場合です。
自分の場合、Y!モバイルのMプランのSIMを2枚さしています。

Y!モバイルで10ギガ以上使おうとすると、Lプラン（14ギガ／月）が唯一の選択肢です。しかし、DSDSではMプラン（6ギガ／月）を2契約して、12ギガ利用が可能です。これ、一見損に見えますが、Lプラン1契約より料金が安くなるのです。

Mプラン2契約の場合、2契約目は家族割で月々500円値引かれます。なので、単純計算では以下の通り。

Mプラン2契約＝5,460円　　（12ギガ、2,980円＋（2,980円−500円））

Lプラン1契約＝4,980円　　（14ギガ）

Mプラン2契約の方が、2ギガ少ない状況で月々480円高くなります。しかし、家の回線がソフトバンク光＋Y!モバイルを3契約以上で、光の料金が3,800円／月値引かれます。さらに、今だと新規SIM申込で2万円（24か月で割ると833円／月）のキャッシュバックもあります。

つまり、MNPでLプラン1契約にするより、MNPでMプラン1契約＋新規Mプラン1契約の合計2契約にしたほうが安くなるのです。

少々変な使い方ですが、NOVAのDSDS設定は、こうした時に便利なんです。

③　指紋認証
iPhoneから移行すると、その反応速度は「指紋なんでもいいんじゃない？」って思うほど速いです。

④　電池
iPhone5sよりは持ちは良くなりました。仕事で使うため、結構なヘビーユーザーだと思いますが、1日は持ちます。

⑤　残念な点

アクセサリーの選択肢が非常に限られる（無いっすねぇ）
充電コネクタが独自（家族との共用がほぼ不可）
米国周波数の選択肢が少ない（P9は米国対応幅が広い。ただ他国は問題なし）
単色シンプルな壁紙がデフォルトに無い（真っ黒とかが欲しい）
iPhoneに似すぎてて「iPhone欲しいけど買えなかった人」に見える
音量下げるボタンを連打するとカメラが起動してびっくりする
デュアルカメラでない（ただ画質は正直満足してます）
P10が発表されている（待とうか悩んだ・・・）

アトピー性皮膚炎を緩和する方法（オーガニックな自己流対処策）

2017-03-22T01:34:00.000+09:00

突然ですが、自分は小さい頃からアトピー性皮膚炎に悩まされています。あまり重症ではなく、体の一部が常に痒い状態で、少し悪くなると服に血がにじむ程度です。

これまで２０冊ほどの本を読み、１０ほどの病院に通いました。その中で自分なりに導いた対処策を紹介します。

（１）皮膚科はステロイド剤をもらうところ
素晴らしい結果をうたっている皮膚科も、結論はステロイドです。ステロイドの強弱の問題で、完全にステロイドを放棄して治せる皮膚科は見たことがありません。
きっと非ステロイドの良い皮膚科もあるでしょう。でも、一部の人には効いても、万人に効くのは結局ステロイドです。なので、自分は割り切って「皮膚科は自分にあったステロイド剤をもらうところ」と決めてます。それ以上の期待はしません。

（２）とにかく汗をとめる（夏場）
汗をかくと痒くなります。なので、調子が悪いときは、次のことをかならず守ります。
①辛いものは食べない
②風呂上がりに水を浴びる

特に②は効きます。お風呂から出る時に、脇の下、首の裏、ももの内側、膝の裏など血管が皮膚に近い場所にシャワーで水をかけます。自分の場合３分を目安にしています。

（３）家に帰ったらすぐお風呂
スーツから着替える、靴下を脱ぐ、などをすると血行が良くなるのか、痒くなります。特に靴下のゴムの部分。なので、自分はすぐに風呂に入ってかゆみを抑えます。

（４）保湿（冬場）
風呂上がりにビーソフテンローション（皮膚科で多めにもらう）を塗りたくります。夏は（２）の制汗で十分です。

（５）マスク（春先）
花粉が飛ぶと痒くなります。なので花粉症を発症しないようにマスクを着用します。

（６）寝る時に手袋
これが一番効きます。手にアトピーが出たときには、ステロイド剤を塗ったあとビニール手袋をして、さらにその上にひっかき防止手袋をします。
本当にひどい時や裸になることが目前に迫っているときには、手をグーの形にした上で、手袋を奥まではめて、手首の部分をテーピングで巻きます。そうすると、手はグーの形で固定され、ひっかくことが不可能な上、寝てる間に取り外すことは不可能になります。
（逆に手が言うこと効かないので、目覚ましや携帯をいじることはもちろん、有事の際には反応が遅れることを覚悟してください）

手の場合こちらでステロイド剤の効率を上げて、

同時に家族や家具への拡散を防ぎます。

これが最大に効きます！！これは手放せません。

この手首部分をテーピングすると最強です。

（７）酒は控える
血行がよくなると痒くなります。なので極力控えます。

（８）爪を頻繁にきる

（９）運動で汗をかく
血行がよくなると痒くなりますが、運動の汗は比較的大丈夫です。むしろ皮膚が回復する感覚がします。ただし運動後は速やかに汗を流し、水で徹底的に冷やします。

（１０）足が痒い場合は圧着靴下を履く
これだけで痒さが抑えられます。痒くなったら掻く前に履く！これだけです。

色々と買いましたけど、これがおすすめです。

食事制限など色々と本が出てますが、自分には全く効きません。むしろ、上にあるような基本的な週間が徹底できれば、相当アトピーは楽になります。