AUROS GESTÃO DOS 3 P'S - PERFORMANCE, PESSOAS E PROJETOS

Marcaram a entrevista. E agora?

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Thu, 14 Jul 2011 01:36:00 +0000

E então surge aquela tão esperada oportunidade. Junto com ela vem o friozinho na barriga. Como devo me comportar na entrevista? Quais as melhores opções? Existem mesmo melhores opções ou devo "chutar o balde"?

Bom! Antes de qualquer coisa, é importante ressaltar que o melhor é ser você mesmo. Indiscutivelmente. Mas, algumas dicas que aprendi nas mais de mil entrevistas que fiz, podem te ajudar a conseguir o seu objetivo e facilitar a sua vida e o trabalho do entrevistador.

Dê atenção ao ambiente - Se você vai para um processo seletivo sem conhecer o local, ou sem qualquer informação sobre as pessoas que irão estar lá, corre um sério risco de começar com um ponto a menos. Se todos estarão de jeans, você pode ser taxado de quadrado ou careta, se for de terno e gravata. Busque informações sobre o ambiente e esteja adequado.

Conheça a oportunidade - Entre no site da empresa, se for o caso. Estude seus produtos e projetos prioritários. Conheça o assunto que será discutido e procure minimizar qualquer tipo de surpresa, garantindo sua contratação ou a escolha de sua proposta.

Se venda. Esteja atento ao que eles querem ouvir. pratique empatia.

Entre em sintonia (mimetismo)

Não existe candidato bom ou ruim. Então, ouça atentamente. -

Insubstituível? Será?

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Mon, 04 Oct 2010 05:10:00 +0000

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua
equipe de gestores.

Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça:
"ninguém é insubstituível" .

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio.

Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça.

Ninguém ousa falar nada.

De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o
atrevido:

- Alguma pergunta?

- Tenho sim.

-E Beethoven ?

- Como? - o encara o diretor confuso.

- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio.....

O funcionário fala então:

- Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e
achei muito pertinente falar sobre isso.

Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no
fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização
e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar.

Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra?
Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge
Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Michel
Jordan? etc...

Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem
fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim
insubstituíveis.

Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para
alguma coisa.

Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem
a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de
seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'erros/
deficiências' .

Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo , se Picasso era
instável , Caymmi preguiçoso , Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico..

O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte,
discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos.

Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar
seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o
talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Se seu gerente/coordenador , ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de
sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder/ técnico, que barraria
Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na
escola, Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos
esses talentos.

Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural, os rios
seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem
mulheres, nem sexo, nem chefes nem subordinados . . . apenas peças.

Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras
moradas'. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais
ou menos assim: "Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão
Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:... . Ninguém ... pois nosso
Zaca é insubstituível"

Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém
te substituirá!

"Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo..., mas posso fazer
alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que
posso."

"No mundo sempre existirão pessoas que vão te amar pelo que você é..., e
outras..., que vão te odiar pelo mesmo motivo..., acostume-se a isso..., com
muita paz de espírito. ..".

* Contribuição enviada por Ricardo Piazza. Obrigado!
** Fonte da imagem: http://1bloguinhokin.blogspot.com/2010/07/ayrton-senna-do-brasil.html

Sucesso!

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Abraço!

Leão

Os bastidores da crise mundial

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Thu, 08 Jul 2010 14:13:00 +0000

Tudo bem! Tudo bem! O blog é sobre Gestão, eu sei. Mas, a crise mundial não deixa de ser um assunto que diz respeito aos gestores. Ainda mais por este ponto de vista abordado pelo filme em anexo.

Com muito bom humor a entrevista apresentada no vídeo traz uma sátira sobre o processo decisório. Você vai identificar várias medidas tomadas, inclusive por grandes empresas, daquele tipo que é difícil de entender até mesmo pelo mais bem intencionado colaborador.

É lógico que é um exagero, uma brincadeira. Então, vale a pena assistir, analisar... mas, atenção! Não tente fazer isso em casa. Muito menos no trabalho!

Sorriso!

Sucesso!

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Leão

A VIDA COMEÇA AOS 40! Por autores diversos.

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Fri, 28 May 2010 02:02:00 +0000

"Sinto na pele, também, esse drama. Era para a experiência contar pontos, não acha? Antes, no Império Romano, por exemplo, quando a expectativa de vida era de apenas 24 anos, era importantíssimo o Conselho dos Anciãos. A primeira condição para entrar era que o cidadão tivesse mais de 30 anos, quando podia ser considerado um ancião, ou seja, um detentor de conhecimento. Nas guerras mais importantes da história (se é que podemos dizer que guerras são importantes), era a experiência que valia. Os reis buscavam o conselho dos que já tinham vivido alguma experiência para, assim apoiados, poderem tomar suas decisões. Penso até que Deus está presente nessas participações. É assim que o ser humano pode crescer, trocando conhecimento. Se abolimos (as empresas) e afastamos aquelas pessoas que detêm o conhecimento, perde-se muito. É um tesouro que está sendo descartado."

Flávio Leão

Escritor e historiador, pesquisa a Estrada Real e outros assuntos relativos ao Brasil Colônia. Tem mais de 40 anos.

Segue matéria do Portal Exame que mostra resultados de um estudo coma famosa Geração Y.

Fonte: <http://portalexame.abril.com.br/topicos/brasil1.shtml>. Acessado em 27/05/2010.

* publicado originalmente na Revista Exame de 10/03/2010

De acordo com um estudo recente coordenado pela pesquisadora Caroline Marcon, da consultoria de recursos humanos Hay Group, cerca de 20% dos jovens que trabalham em grandes empresas brasileiras já ocupam cargos de liderança. O levantamento foi realizado com 5 600 profissionais nascidos a partir da década de 80, a chamada geração Y, em empresas dos setores de tecnologia, mineração e industrial.

1) A proporção de pessoas da geração Y em cargos de liderança foi surpreendente? Já havia uma percepção de que a ascensão da geração Y está ocorrendo mais rapidamente do que a de seus antecessores. Além de quantificar o fenômeno, a pesquisa mostrou que essa evolução está ocorrendo de forma ainda mais veloz do que se imaginava.

2) Por que a trajetória da geração Y é mais acelerada? Em comparação com os executivos mais velhos, os jovens da geração Y tiveram muito mais acesso a informações mais cedo. Com isso, eles chegam às empresas com uma bagagem diferenciada de formação, domínio de idiomas e uso de novas tecnologias, um conjunto de habilidades que facilita a evolução da carreira.

3) Em quais áreas de negócios a participação de pessoas da geração Y em cargos de liderança é maior? Em geral, empresas de tecnologia são mais conectadas com os valores dessa geração. No Brasil, companhias como BuscaPé, Nextel e Oi estão entre as que possuem uma quantidade acima da média de funcionários e líderes da geração Y.

4) O Brasil se destaca no número de jovens que já ocupam posições-chave nas empresas? Seguimos tendências mundiais. Estima-se que, em 2014, a geração Y será quase metade da força de trabalho mundial.

5) Quais são as mudanças de cultura que a geração Y está trazendo para as empresas? Os representantes da geração Y são mais interdependentes e tendem a trabalhar melhor em equipe do que seus antecessores. Por causa disso, têm uma demanda maior por avaliações de desempenho e uma relação mais informal com os superiores, ainda que respeitem uma liderança que considerem inspiradora e legítima.

6) Existem ainda muitos conflitos entre gerações? Ainda é muito difícil para os profissionais mais velhos entender como os mais jovens conseguem fazer tantas coisas simultaneamente. Questionam se o fazem com qualidade e comprometimento, já que por vezes estão conectados ao MSN, falando ao telefone, ouvindo música ao mesmo tempo em que trabalham.

7) Outra das características da geração Y é a alta rotatividade. Ao chegar a postos de liderança, esses jovens tendem a sossegar num mesmo lugar? Não. Independentemente do nível hierárquico, eles vão ser sempre ansiosos por galgar posições mais altas e oportunidades de aprendizado, por isso irão manter o radar ligado em oportunidades dentro e fora da companhia. Essa noção de apego e sacrifício por uma determinada empresa não faz parte do repertório da geração Y

Seguimos tendências mundiais. Estima-se que, em 2014, a geração Y será quase metade da força de trabalho mundial.

Em toda minha carreira gerencial nunca tive problemas quanto à contratação de profissionais com mais ou menos idade, com ou sem experiência, com graduação superior ou não, homem ou mulher, casado ou não, etc. O que sempre levei em consideração foi o perfil que a vaga exigia e a necessidade fatigante de resultados imediatos que assolam esse mercado cada vez mais capitalista.

Alguns exemplos: numa época em que a multinacional farmacêutica que gerenciei exigia curso superior para que contratássemos um profissional, contratei um Propagandista em Rondônia que só tinha segundo grau, pois havia escassez de profissionais formados e gabaritados nesta região e o profissional tinha que viajar as 4 semanas do mês, às vezes sábados ou domingos. Como poderia exigir que cursasse uma faculdade deste jeito. Outro caso foi a contratação de um profissional que trabalhava em outra indústria, que era proibido a vinda para a nossa, devido às ligações societárias. Mas, eu provei que precisava contratar aquele profissional, devido ao perfil da vaga.

Veja, em vários casos, de certa forma, precisei "peitar" a empresa para contratar um profissional que não se enquadrava na política instituida. Esta é uma empreitada um tanto quanto arriscada, pois você, GERENTE RESPONSÁVEL DIRETO, precisa ter coragem e muita base para sustentar sua posição, além de apresentar resultados mais do que rápidos, ou seja, você coloca sua cabeça a prêmio.

Outro fator importante e que sempre gostei foi a mescla de profissionais, ou seja, profissionais com mais e menos idade, pois a troca de vivência é fundamental para o crescimento de todos. Veja que não falei de experiência ao falar do profissional com mais idade, pois para mim, o conceito de experiência é bem simples: Experiência não é a quantidade de tempo que você atuou em uma determinada função, mas sim a quantidade de conhecimento que você acumulou e soube compartilhar durante o tempo que atuou nesta função.

Armando Guimarães

Industrial farmacêutico. Empresário. Foi gerente nacional de multinacional farmacêutica e criou novas oportunidades, aproximadamente aos 40 anos.

O mercado de trabalho está em constante mutação. Assim como a sociedade, a economia, a tecnologia e tantas outras coisas.

Todos os dias milhares de pessoas deixam as universidade com sede de oportunidades, e tantas outras se aposentam, já com uma outra perspectiva de vida e projetos em que não estão incluídas as palavras do tipo: metas, resultados, planejamento estratégico, prazos e tantas outras que nos são tão familiares.
Podemos dizer que aos 40 anos o profissional já adquiriu uma “maturidade” para o mercado de trabalho em termos de conhecimento técnico, ou seja, ele não é considerado mais um profissional júnior, já tem alguma vivência em sua especialidade e em função disso, na grande maioria das vezes já consegue dar um retorno a empresa em muito menos tempo do que um profissional júnior, por exemplo. Muitas empresas procuram este tipo de profissional. Tudo depende do segmento, do escopo do trabalho, ou do tipo de negócio da empresa.

Para outras, como as de tecnologia da informação, a chamada “geração Y” ocupa uma posição de destaque. Afinal de contas, nada melhor do que ter na empresa pessoas que “até pouco tempo atrás,” eram aquelas crianças super estimuladas pelos jogos eletrônicos, pelas informações disponíveis na internet, pelos computadores de última geração. Elas conseguem ainda muito jovens, desenvolver uma habilidade absurda para lidar com estas ferramentas, e consequentemente geram um resultado tão rápido quanto a capacidade que tem de assimilar novas informações.

A questão é complexa e definitivamente não permite generalizações. Cada empresa procura um tipo de profissional diferente. Não é uma questão de certo ou errado, melhor ou pior, mas, sim de adaptação e atendimento a necessidades específicas. Algumas buscam pessoas graduadas há algum tempo, outras buscam profissionais que acabaram de deixar os bancos das universidades. O importante é deixar claro que existe lugar no mercado de trabalho para todos os tipos de profissionais, independente da área em que atuem. É preciso que esteja claro o que você se propõe a fazer, qual é sua especialidade, o que você faz de melhor, que com certeza será valorizado pelo mercado. Se mesmo assim você for um especialista que “o mercado julgue velho e ultrapassado,” com 40 anos tranquilamente ainda há muito tempo para você desenvolver habilidades que as vezes nunca imaginou que tivesse. Vale a pena tentar e se superar, porque com certeza você vai descobrir que pode muito mais do que imagina!

Luciana Quintão

Psicóloga. Gerente de RH de multinacional Egípcia, com experiência em várias multinacionais.

Agradeço aos colaboradores que contribuíram brilhantemente e com muito boa vontade para a confecção deste Post. Foi fundamental também a solicitação do Albertto Costa para que abordássemos este assunto tão interessante.

Sucesso!

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Paulo Leão

ANÁLISE SWOT, UMA FERRAMENTA DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Por Paulo Leão

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Tue, 25 May 2010 18:29:00 +0000

Muito se ouve falar sobre análise SWOT. Mas, afinal de contas, o que é isso?

Na verdade, não é nenhuma novidade. No Brasil, há quem tenha tropicalizado e a chame de Análise FOFA. Normalmente eu prefiro abrasileirar. Nesse caso, vou manter o nome original, mais forte, digamos assim.

A análise é uma etapa do planejamento. Em relação ao Planejamento Estratégico, utiliza-se a Análise Situacional: SWOT. Talvez essa seja a principal ferramenta do PE (Planejamento Estratégico) e do Plano de Negócios. Ao elaborar uma Análise SWOT eficiente, a organização automaticamente define sua Missão e Visão. Estas duas premissas têm importância fundamental no direcionamento e desenvolvimento organizacional. Estabelecer a Missão, Visão e ainda os Valores fortalece e dá sentido ao trabalho. Já expor esses pilares `as pessoas que se relacionam com a organização, dá transparência, confiança, fortalece e amadurece a relação.

Strenghts, Weaknessess, Opportunities, Threats. Essas são as palavras que dão nome `a Análise SWOT. Traduzindo: Fortalezas, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (FOFA). Esse tipo de exame diferencia-se dos demais por considerar o ambiente onde a instituição está inserida. Assim, temos uma visão da situação e podemos projetar uma perspectiva, considerando quesitos internos, externos, positivos e negativos. Por essa razão, costuma-se ter como layout da análise SWOT quatro quadrantes.

Dois positivos: Fortalezas e Oportunidades
Dois negativos: Fraquezas e Ameaças

Ao mesmo tempo, os quatro quadrantes também ficam separados por ambiente:

Dois internos: Fortalezas e Fraquezas
Dois externos: Oportunidades e Ameaças

Chamamos de fatores internos aqueles de dentro da organização analisada, onde ela possa influenciar diretamente. Por exemplo: Ampla carteira de clientes (Fortaleza), Falta de capital de giro (Fraqueza). Fatores externos são aqueles relacionados ao ambiente da organização, porém, fora desta. Exemplo: Demanda crescente do mercado (Oportunidade), iminiência de aumento da carga tributária para o mercado em específico (Ameaça).

Feita a listagem dos itens em cada quadrante, fica fácil visualizar a perspectiva para aquela organização. Este conceito pode ser expandido. Assim, pode ajudar você também a tomar uma decisão, não só profissional, mas pessoal também, como por exemplo a análise de uma proposta para mudar de emprego. Basta para isso, considerar a situação como se fosse a empresa,

Se você quer mesmo levar a sério o planejamento empresarial, sugiro que pesquise a respeito de Plano Contingencial, enquanto não lançamos o Post sobre o assunto. Pode valer a pena, e, juntamente com a Análise SWOT, pode ajudar bastante a diminuir os riscos e as medidas emergenciais.

Fonte da imagem: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:SWOT_pt.svg

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Organize-se, renda mais, e aproveite melhor suas 24 horas. Por Paulo Leão

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Thu, 20 May 2010 04:21:00 +0000

Certa vez li que quanto mais tarefas você realiza, mais tempo você tem. Analisando com cuidado, acabei concordando. Você vai terminar a leitura entendendo esse ponto de vista.

Independente do seu ramo de trabalho a pressão por eficácia e agilidade sempre existe. Cabe a cada um de nós se adaptar, ou não. Fato é que quem é mais flexível consegue, no mínimo, viver mais tranquilo.

Para começar, lembro um ensinamento antigo de Ricardo Semler. Ele dizia que ao deparar-se com algo ou alguma situação que aparentemente não tenha utilidade, questione-se: qual a pior coisa que pode acontecer se eu jogar isso no lixo? Na duvida, descarte. Organização começa por tirar o foco de coisas que não são importantes. Explorando um pouco sua imaginação, você consegue expandir esse conselho a praticamente todas as partes de sua vida pessoal e profissional.

Eu era representante e estava em processo de desenvolvimento. O gerente regional mandou me chamar. Me tirou do trabalho para conversar comigo no escritório. Deveria ser algo importante ou ate mesmo uma oportunidade. Quem sabe? Me entusiasmei. Assim que me sentei ele, percebendo minha falha, perguntou: sua agenda esta aí (não existia iPhone naquela época)? Eu respondi negativamente. Ele disse que me chamaria depois COM A AGENDA. Se passaram mais de 15 anos e ate hoje eu não sei o que ele queria comigo. Mas, ficou o ensinamento: tenha sempre uma forma de anotar seus compromissos, agenda, iPhone ou um papelzinho dobrado, que seja. Mas, anote. E cumpra o que se propôs.

Uma outra forma de se organizar muito importante é fazer uma lista de prioridades. Anote todas as suas pendências. Depois, dê notas de 1 a 5. Nota 1 para o que for mais importante e nota 5 para o que não for tão importante assim. Se preferir, pode incluir uma coluna com o status, principalmente para aquelas tarefas que se estendem durante vários dias ou necessita de acompanhamento. Se precisar, você pode incluir uma última coluna com a urgência das tarefas. Com as classificações você está pronto para estabelecer a prioridade de suas tarefas, dedicando-se primeiro ao que realmente merece mais atenção.

Com essas dicas você pode iniciar o seu desenvolvimento com relação `a organização. Organizando-se, você ganha tempo. Ganhando tempo, você pode produzir mais e melhor.

Fonte da imagem: http://multigolb.files.wordpress.com/2009/12/24_horas-large-msg-113715736304-2.jpg

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A última impressão é a que fica? - Por Paulo Leão

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Fri, 14 May 2010 14:25:00 +0000

Resultado da enquete

Geralmente preocupa-se em agradar, principalmente durante a infância e talvez até mais na adolescência. Acontece que como a necessidade faz o homem, a dinâmica do trabalho acaba exigindo iniciativa e agilidade. Assim, as prioridades vão mudando. E quando menos se espera, ser agradável passa a não ser tão importante quanto praticar e propagar sua competência.

Durante o mês passado fizemos aqui no Blog uma enquete - Você acha que a primeira impressão é a que fica?

Analisando os resultados desta enquete, percebemos que 95% das pessoas que votaram acham que a primeira impressão é muito importante. Independente das mudanças que possam ser trabalhadas, o impacto inicial pode ser determinante.

Dentro deste grupo, existem aqueles que acreditam que `a medida que o relacionamento vai se desenvolvendo, a sua opinião a respeito das pessoas também evolui a cada contato. E já que as pessoas são o principal componente das organizações, podemos expandir esta ideia. A imagem institucional é tão dinâmica e flexível quanto a pessoal, conforme as pessoas que a representam vão construindo esta relação.

De acordo com nossa enquete existe ainda aquele grupo de pessoas que valoriza mais o último contato. Essas pessoas têm facilidade em relevar situações anteriores e se basear na memória recente. Este grupo exige que as pessoas estejam constantemente valorizando cada contato, pois um deslize hoje pode destruir a imagem construída durante anos. Portanto, não baixe a guarda.

Para finalizar, vale destacar que, para minha surpresa, 28% dos votantes afirmaram que guardam na memória a impressão inicial. Isso demonstra que uma em cada quatro pessoas vai manter sua postura por muito tempo, dependendo do que achou, do que percebeu ao conhecer o outro. Daí, a necessidade de darmos importância a esta situação a fim de criarmos um modelo mental que possa facilitar a nossa interação com o meio em que vivemos.

É amigos, não tem jeito! Quem quer agradar precisa mesmo estar sempre atento aos detalhes, independente da situação. Cliquem na imagem abaixo e vejam os números.

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Motivação. Vantagem Competitiva: A estratégia de melhoria da performance empresarial pelo investimento em pessoas. Parte VI. Por Paulo Leão.

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Wed, 12 May 2010 12:13:00 +0000

Motivação

É interessante perceber que por vários segmentos que se busque informações do assunto abordado, as recomendações não mudam muito. Marins (2006), retrata em seu semanário, os pontos positivos de um líder de uma equipe de sucesso, usando o exemplo do treinador Felipão. O bom coach ouve, ou seja, a comunicação é bidirecional, existe escuta reflexiva. Além disso, ele, o líder de sucesso, segue o mandamento Be There. Ele está presente, levando confiança e incentivando seu time. Suas emoções são demonstradas. Ele não é falso, pelo contrário, é transparente e não hesita em pedir desculpas. Felipão dá feedbacks imediatos. E o comentário dos jogadores, entre eles, para a televisão, ou onde quer que seja, é que com o técnico sentem vontade de jogar, vontade de vencer. Assim, Felipão consegue o que todo líder mais deseja: que todos os seus liderados dêem tudo para atingir um objetivo comum. Consegue formar em cada jogador um espírito de time, de equipe, de amizade, e impregnar de afeto pessoas que competem entre si.

Em contrapartida, Marins (2006) usa o exemplo de Carlos Alberto Parreira para passar sua idéia do que não deve ser feito a uma equipe, por maior que seja o seu potencial. O próprio Parreira assumiu com sua arrogante certeza, que não estava preparado para perder a copa do mundo antes das finais e que a vitória da França deveu-se a jogadores disciplinados que seguiram um bom esquema “tático”. Esta derrota nos mostrou a realidade que pouco adianta ter uma equipe de incríveis talentos quando a liderança é fraca, desmotivadora, surda e cega para a realidade e para as evidências que todos insistem em falar e mostrar. Por melhores que sejam os talentos individuais do grupo, líderes arrogantes, soberbos, cheios de si, donos da verdade, não conseguem fazer um time vencedor. Líderes que não vibram com seus liderados, que não se emocionam, que não demonstram indignação com o erro e entusiasmo com o acerto, desmotivam seus times. Para ser líder, não basta ser um excelente técnico. Fica provado que é preciso entender de gente. O verdadeiro líder, antes de tudo, é humilde e faz com que seus liderados se desabrochem, dando tudo de si. E fazem isso porque têm um líder que os motiva, que os empurra.

* Fonte da imagem: http://www.istockphoto.com/stock-photo-11628838-growth-chart.php

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Empreendedorismo. Parte 2 de 2. Por Paulo Leão.

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Fri, 30 Apr 2010 18:00:00 +0000

O empreendedor tem visão de futuro. Enxerga o que ninguém mais vê. Acredita no sucesso daquele projeto e na maioria das vezes é criticado por isso.

O caminho para empreender exige uma boa dose de realidade e o máximo de informação possível. Desperdiçar oportunidades de aprender com os erros próprios e dos outros, é um luxo inconcebível. Por estes motivos, aliados `a dificuldade do empreendimento ultrapassar o quarto ano, Fernando Trías de Bes, escritor catalão que vem se destacando no assunto. Escreveu O livro negro do Empreendedor, onde aborda o que não deve ser feito. De forma irônica, o espanhol diz que deve-se evitar ao máximo os sócios. Quando forem imprescindíveis, os critérios de seleção devem ser frios, práticos e rigorozíssimos! O empreendedor é um entusiasta e por isso mesmo deve estar muito atento `a hipervalorização de suas ideias. Explico: é que a tendência é hipervalorizar as metas na mesma proporção. Daí, os resultados reais não vão ser condizentes com o objetivo que foi mal estabelecido. Ele diz ainda, ao contrário da muitos autores de referência, que o responsável pelo empreendimento precisa sim, ser empresário. Precisa fazer o trabalho trivial, nem que seja na entresafra, aquela fase em que a empresa deixa flat a curva de crescimento e exige atenção para sua manutenção.

Não se afastar a tempo é um risco. Alguns projetos têm prazo de validade, assim como os biscoitos. Outros, estão mesmo fadados ao insucesso. Definir, conhecer bem o momento certo, pode poupar tempo e dinheiro.

Outra coisa que não combina com crescimento e desenvolvimento no mundo dos negócios é o tal do “para provar algo”. Provar para os pais, para a esposa, para os amigos, para si mesmo. Não tem que provar nada. Tem que dar retorno. Isto é o que importa para o empreendedor.

Bem! E você? Está gostando do assunto? Sente-se incomodado por ainda não ter implementado seu projeto? Te entendo perfeitamente. O caminho é o seguinte: identificar uma oportunidade; testar a viabilidade; tomar decisões, escolher entre as opções e informações angariadas; implementar o negócio; administrar o empreendimento. Para realizar esse sonho, uma ferramenta indispensável é o plano de negócios. Este será o documento onde o empreendedor deve estrutura todas as informações disponíveis a respeito do projeto. Devem constar informações sobre o ambiente, diagnósticos atuais e planos futuros, ideias para o marketing, o departamento comercial e operacional, o departamento financeiro. O plano de negócios mostra o potencial de curto e médio prazo do empreendimento a investidores, pares e clientes. Este documento pode ser comparado ao planejamento da viagem dos sonhos onde se calcula quanto irá gastar, onde irá dormir, os lugares que não podem deixar de ser visitados, as opções de trajetos e por fim se escolhe a opção mais adequada.

Se você quer saber mais sobre o assunto, gostaria de pedir a liberdade para fazer algumas indicações de fontes bastante diferentes entre si. Isso é bom porque uma delas, com certeza, vai te satisfazer.

1. O segredo de Luíza, de Fernando Dolabela. Conta a história de uma empreendedora de uma forma irreverente e interessante.

2. Empreendedorismo, de Robert Hisrich e outros. Livro técnico, rico de detalhes e informações.

3. O livro negro do empreendedorismo. O autor é Fernando Trías de Bes.

4. Empreendedorismo – Prof. José Dornelas.

“Motivação, para o Empreendedor, significa esperança.” (Trías de Bes)

Fonte da imagem: http://www.engenheirosa.com.br/blog2/wp-content/uploads/2008/03/empreendedorismo_apresentacao1.jpg

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Empreendedorismo. Parte 1 de 2. Por Paulo Leão

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Wed, 28 Apr 2010 04:37:00 +0000

“Entrepreuner” foi a palavra que deu origem ao conceito que temos hoje de “Empreendedor”. A origem deste conceito deu-se na França do século XVII, através do economista Richard Cantillon. Eram chamados de empreendedores os homens que assumiam o gerenciamento de grandes construções: igrejas, castelos.

Com os anos esse conceito foi sendo ampliado. Jean-Baptiste Say introduziu a questão do lucro, afinal, o empreendimento tinha que ter um resultado positivo. Além disso, Say diferenciou o capitalista do empreendedor. O capitalista era apenas o investidor, sem participação na gestão do empreendimento.

Mais tarde, o conceito teve mais dois valores agregados. O empreendedor, então, foi definido como inovador (Joseph Schumpeter) e como aquele que corre riscos calculados (Peter Drucker). Posteriormente, definiu-se que o empreendedor também pode ser empregado. Criou-se assim, a figura do intraempreendedor, inovando e correndo riscos calculados, trabalhando dentro da organização.

O empreendedorismo ganhou força no Brasil depois da década de 1990. Os principais fatores foram a abertura de mercado e a globalização. Produtos americanos e chineses chegavam ao Brasil com qualidade e preço muito mais vantajosos que os produtos brasileiros. As confecções e a indústria de brinquedos foram os segmentos que mais sofreram. Muitas empresas faliram. As que não faliram, reinventaram-se, adaptaram-se, e num exemplo de empreendedorismo estão forçosamente, hoje, mais fortes do que antes.

A pesquisa GEM (Global Entrepreneurship Monitor), realizada em vários países, apontou o Brasil como o 6^o. no ranking mundial em 2009. Publicados em abril de 2010, os resultados mostram ainda a consolidação de dois pontos interessantes. O primeiro deles é a maioria de mulheres entre os empreendedores iniciais. Essa perspectiva era apontada há alguns anos e este ano definiu-se de vez. O segundo destaque é que os empreendedores por oportunidade (61%), foram bastante mais representativos do que os empreendedores por necessidade (39%). Mesmo se considerarmos a crise! Traduzindo, quer dizer que o brasileiro pode ter tomado gosto por empreender. Talvez, quem estava em casa, sem trabalho formal, resolveu abrir seu próprio negocio. Muito mais do que os que perderam o emprego e se viram sem outra saída que não abrir um negócio.

O período crítico para quem quer implementar um projeto são os primeiros quatro anos. Praticamente uma em cada três empresas aberta fracassa no primeiro ano. Metade, quebra até o segundo ano. Os empreendimentos que sobrevivem aos primeiros quatro anos tendem a se estabilizar.

As pessoas que abrem, compram ou mantêm um negócio fazendo sucesso, têm certas características que costumam ser recorrentes entre estes corajosos. Podemos dividir estas características padrão em três blocos: o bloco de realização, o de planejamento e o de poder. No bloco de realização – cavam oportunidades, gostam de desafios, são persistentes e comprometidas, correm riscos calculados e têm um nível de exigência muito alto. No bloco de planejamento – são movidas por metas, obcecadas por informação e promovem monitoramento sistemático. Por fim, no bloco de poder, os empreendedores de sucesso tem uma volumosa rede de contatos de qualidade, são independentes e autoconfiantes.

Na sexta feira estará disponível a parte final... Nos encontramos lá.

Veja a apresentação desta aula aqui.

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Fonte da imagem: http://pensarseixal.files.wordpress.com/2009/02/empreendedorismo.jpg

Paulo Leão

Empreendedorismo no comércio. Por Paulo Leão

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Mon, 26 Apr 2010 23:38:00 +0000

Esta é uma aula sobre Empreendedorismo no Comércio. A apresentação está dividida em:

1. Conceito
2. Histórico
3. Cenário
4. Perfil do Empreendedor
5. Barreiras ao Empreendedorismo
6. Caminho para Empreender

O objetivo principal deste material é mostrar um pouco das características que são comuns a todos os empreendedores, assim como proporcionar conhecimento sobre o conceito e as faces do empreendedorismo. Assim, você poderá identificar se tem ou não tendência a abrir um negócio próprio ou implementar algum outro projeto do tipo.

Ao final indico bibliografia de referência, com três livros bastante distintos entre si, tratando sempre o assunto Empreendedorismo.

Ainda esta semana publicarei um Post com o texto relativo a esta aula.

Bons negócios!

Sucesso!

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Vantagem Competitiva: A estratégia de melhoria da performance empresarial pelo investimento em pessoas. Parte V. Por Paulo Leão

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Thu, 22 Apr 2010 00:22:00 +0000

Incentivando a mudança

É claro que estados significam comportamentos defensivos. Assim, para aqueles que vêem o mundo dessa maneira, criar estratégias significa afrouxá-los para que a organização possa efetuar a transição para um novo estado (o mais rápido possível, para não ficar sem estado). Por isso, o outro lado desta escola vê o processo como sendo de transformação acentuada (MINTZBERG, 2000).

Uma vez que ao trabalhar a cadeia de valor, devemos primeiramente identificar as atividades de valor, a proposta é expandir este conceito direcionando-o para os liderados. Ao trabalharmos os clientes internos, e não os clientes externos, devemos identificar a identidade dos funcionários e da equipe. Os valores e crenças dos liderados devem substituir as necessidades conhecidas ou presumidas dos clientes externos neste contexto. Afinal de contas, para se alavancar a performance através de mudanças no processo de gerenciamento, é preciso conhecer o modelo mental que cada um tem com relação à sua cadeia de valor. Como cada liderado, ou a equipe, interpreta o ambiente e reage é o seu modelo mental. Algumas referências clássicas de modelo mental podem ser dadas aqui, tais como a parábola da caverna, de Platão e a estória da Roupa Nova do Imperador. Nossos modelos mentais determinam não só a forma como vemos o mundo, mas também como agimos (SENGE, 2002). “Embora não se comportem (sempre) de forma coerente com suas teorias esposadas (aquilo que dizem), as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias-em-uso (seus modelos mentais)” (ARGYRIS, apud SENGE, 2002, cap. 10, p. 201). Algumas boas idéias falham não por intenções medíocres, propósitos excitantes ou mesmo o pensamento não-sistêmico, mas sim os modelos mentais. Daí a importância de dedicar-se ao autoconhecimento e ao conhecimento dos modelos mentais dos colaboradores antes de fechar a definição do projeto de mudanças.

Segundo Porter (1989), uma das formas de ampliar a vantagem competitiva é intensificar a habilidade para se diferenciar. Os concorrentes podem intensificar a habilidade de uma empresa de diferenciar-se, servindo como um padrão de comparação. Sem um concorrente, os compradores podem encontrar mais dificuldade para perceberem o valor criado por uma empresa, podendo, portanto ser mais sensíveis ao preço ou ao serviço. Os concorrentes, então, podem ser sinais de valor para o produto de uma empresa.

Os subordinados acham mais fácil aprender e melhorar seu desempenho quando recebem feedback contínuo (GABARRO & HILL, 1996). O feedback é principalmente útil quando é oportuno. Além disso, deve ser descritivo e específico, dado sem o uso de atributos gerais e subjetivos. É inadequado usar atributos gerais (e altamente subjetivos), como falta liderança ou não tem bastante personalidade, por diversas razões. Primeiro, eles são tão gerais que não significam nada; segundo são sujeitos a diversas e diferentes interpretações, de modo que é possível que enquanto você pensa que os subordinados entenderam o que você quer dizer, eles podem não ter entendido; e por último, eles estão emocionalmente afetados. O feedback deve ser direcionado à resolução de problemas e à ação. Após a discussão sobre a causa do problema (e não o sintoma), detectada a oportunidade de melhoria, o líder deve ter sensibilidade, treinamento e criatividade suficiente para determinar uma ou mais ações que levem o subordinado a melhorar sua performance naquele ponto. Nas equipes que exibem um bom nível de comunicação, esse processo é especialmente eficaz, uma vez que o subordinado pode disseminar a situação, contaminando positivamente colegas que tenham uma oportunidade de desenvolvimento parecida.

Outra ferramenta que vem sendo usada para gerir os resultados é o coaching. O coaching eficaz resulta da avaliação de desempenho, da mensuração e do plano de ação para aperfeiçoamento eficazes. Algumas diretrizes envolvidas são:
o Seja o mais específico possível
o Tire proveito de incidentes críticos
o Identifique programas específicos de desenvolvimento e recursos disponíveis aos subordinados
o Adapte seu estilo de coaching ao indivíduo

Amyr Klink (2000), quando questionado sobre a tendência que temos, enquanto seres humanos, de fazer “tempestade em copo d’água”, respondeu que acabamos ficando, de certa forma, cercados ou relativamente cegos em relação a esses problemas. A gente acaba se colocando numa espécie de rotina, e é por isso que é importante compararmos experiências – para poder situar melhor a nossa atividade ou viajar para comparar aquilo que se faz. Se você tem um problema na sua empresa, ou na sua atividade, de repente, ao olhar um problema equivalente em países dos Bálcãs, que vivem uma situação infinitamente pior, passa-se a olhar o próprio problema com outros olhos. A necessidade de comparar e questionar a atividade que se tenta realizar é muito importante. Em terra, sem dúvida é mais difícil perceber a dimensão verdadeira dos problemas que se têm. Este comentário foi extremamente útil para ilustrar a importância de considerar os modelos mentais. A situação pode parecer muito mais difícil do que realmente é. E sendo assim, ela assume realmente essa proporção nas mentes das pessoas envolvidas. Esse paradigma é fator determinante de sucesso na criação da estratégia, podendo levar sua desconsideração ao fracasso de uma brilhante idéia.

Uma história de gestão familiar. Por Paulo Leão

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Mon, 19 Apr 2010 02:50:00 +0000

Hoje em dia muito se fala sobre CRM, Gestão de Empresas Familiares, formas eficientes de descobrir, inventar e atender as necessidades dos clientes, fazer o que gosta e vários outros temas modernos.

Encontrei essa "pérola" no Youtube! Fiquei perdido no tempo. Não sei se esse pessoal, essa família da Mercearia Paraopeba, nas minhas saudosas Minas Gerais, antecipou o futuro ou vive no passado. Fato é que o vídeo é interessantíssimo! A forma como o Senhor José e o "Ronim" "tocam o seu negócio" criou em mim algo bom. Pude reviver parte da minha infância e ao mesmo tempo pude perceber o porquê de alguns negócios darem certo e outros não.

Na mercearia, em Itabirito, eles têm controle. Não perdem venda. Fazem com que seus clientes sintam vontade de voltar, por receberem a devida antenção. Quem me dera dominar estes assuntos como essa família aos meus 23 anos, quando vendi meu primeiro negócio.

Se existe o tal do "espírito empreendedor", foi esse o que tomou conta de mim agora. Dá até vontade de sair analisando, diagnosticando, criando um plano de negócios para fazer como eles, com uma empresa de sucesso durante tantos anos.

Sucesso a você, também!

Boa semana!

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Fonte do vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=aUiWgtIGJwU em 12/04/2010 15:24.

Vantagem Competitiva: A estratégia de melhoria da performance empresarial pelo investimento em pessoas. Parte IV. Por Paulo Leão

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Wed, 14 Apr 2010 13:03:00 +0000

Os limites da administração tradicional

As práticas administrativas tradicionais geram menos retorno, devido a alguns fatores (NELSON, 1999 apud HESSELBEIN & COHEN, 1999). O primeiro fator é a necessidade de maior iniciativa por parte dos funcionários. Já os gerentes, possuem menos maneiras de moldar o comportamento do funcionário – o comportamento coercitivo e autoritário já não é mais aceitável. A tecnologia limitou as relações interpessoais. Muitos empregados interagem mais com suas máquinas que com seus líderes, enquanto a mais alta tecnologia deveria ao contrário, aumentar o contato nas relações profissionais. Outro fator é o ritmo acelerado da empresa – à medida que aumenta o ritmo nos negócios, o gerente deveria de forma consciente, voltar mais rapidamente a atenção para as pessoas. Depois de demissões e downsizings (que são freqüentes), os funcionários precisam reconectar-se para resgatar a sensação de “segurança” e confiança. A necessidade de opções econômicas para motivar os funcionários já não é novidade, longe disso, os incentivos monetários tornaram-se padronizados como obrigação da empresa e tomaram o lugar de uma estimulante carta de reconhecimento ou de um agradecimento pessoal.

Relacionamento ou Competência? O que devo focar para ser contratado ou promovido? Por Paulo Leão

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Sat, 10 Apr 2010 15:17:00 +0000

Na verdade, era para ser uma noite de pizzas, como gostam de fazer em São Paulo. Éramos todos amigos que tínhamos trabalhado juntos há dez anos atrás. Como sou mineiro, aquela coisa de fazer a massa e assar em casa era uma novidade fascinante para mim.

Casos, lembranças, comida e bebida, várias conversas concomitantes. Então, alguém, não lembro quem, introduz o assunto de um amigo em comum, contemporâneo nosso. Vou chamar aqui esse profissional de “Chiquinho”. Soltaram a seguinte pérola:

- Ah! Porque o Chiquinho vacilou! Ele sabe muito mais e tem muito mais experiência do que a garota que foi promovida em seu lugar.

Apesar do ambiente informal, éramos todos profissionais de nível gerencial. Aquele comentário soou como uma bomba! Cada um queria dar o seu pitaco e defender seu ponto de vista. Foi uma discussão marcante, super produtiva.

Se nosso amigo era tão bom profissional, por que ELE não foi promovido? Por que colocaram alguém com menos... bagagem... do que ele? Por que isso acontece repetidas vezes no mundo corporativo? Tinha acontecido até mesmo com alguns de nós.

A situação era mais ou menos a seguinte: Chiquinho trabalhava há muito tempo na empresa. Havia se dedicado bastante e cumprido todo o plano de ação discriminado em sua avaliação de desempenho por anos, repetidamente. Sempre a mesma coisa. Um cara de resultados! Focado! Já havia tido tempo mais do que o suficiente para conhecer as pessoas chave da Cia. Assim, também já tinha se exposto bastante.

Chiquinho tinha trabalhado em funções diferentes, transitando horizontalmente pela empresa. Era uma excelente forma de enriquecer seu currículo! E era isso que ele queria. Focar seu desenvolvimento para ser promovido quando chegasse a hora, afinal já tinha esperado bastante e não estava mais tão novo.

Enquanto a galera discutia a situação do Chiquinho, me veio `a mente que aquela situação era uma situação comum. Poderíamos até compará-la com uma contratação, com ou sem indicação. O desenrolar seria bem parecido.

Foi interessante identificar os advogados do Chiquinho e os promotores, acusando. De um lado, os advogados defendiam a competência, a dedicação e a experiência. Do outro, os “amigos promotores”, diziam que apesar da relação que tinham com o “réu”, não era uma convivência fácil. Alegaram que o próprio Chiquinho tinha consciência disso. Cheio de manias, sistemas. Sua xícara estava sempre cheia de chá. E para ter chá novo na xícara, é necessário esvaziá-la primeiro. Assim funciona o processo de desenvolvimento. Ou funcionaria, se ele fosse um pouco menos resistente.

Então, meu questionamento de uma vida inteira começou a ficar mais claro e evidente. Para ser promovido ou contratado: Melhor focar no relacionamento ou na competência?

Proponho um exercício. Venha comigo. Imagine que você seja o chefe, o responsável pela vaga. Seja contratação ou promoção, whatever. São duas as suas opções finais. Os dois candidatos são muito bons. Existem diferenças sutis que você e sua equipe percebeu. Examine o perfil dos dois concorrentes:

Agora, analisando essas características, me diz? Senhor ou Senhora gerente, quem você contrataria? Quem promoveria?

Surpreendentemente, a galera chegou a um consenso. E eu, depois disso, repensei o meu lado interpessoal, valorizando-o muito mais, até hoje.

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Cadeia de Valores: Vantagem Competitiva: A estratégia de melhoria de performance empresarial pelo investimento em pessoas. Parte III

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Wed, 07 Apr 2010 18:06:00 +0000

Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais são um reflexo de sua história, de sua estratégia, de seu método de implementação de sua estratégia, e da economia básica das próprias atividades. As diferenças entre cadeias de valores concorrentes são uma fonte básica de vantagem competitiva. Em termos competitivos, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece.

Criar valor para os clientes que exceda o custo disto é a meta de qualquer estratégia genérica. O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição competitiva, pois em geral as empresas deliberadamente elevam seu custo para impor um preço prêmio via diferenciação.

As atividades de valor são atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores (PORTER, 1989).

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Razão ou Emoção? Qual a melhor postura para liderar?

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Mon, 05 Apr 2010 00:24:00 +0000

A velha guerra do Bem contra o Mal persiste também no ambiente profissional. A forma é menos dramática que em outros ambientes, mas existe uma dúvida recorrente , plantada pelo “anjinho e pelo diabinho” na mente do gestor.

Dualismos `a parte, muitas vezes a função do líder chega a ser ingrata. O sucesso costuma advir da ação de seus subordinados e não de sua iniciativa direta. Por isso é preciso estar muito atento `a relação com a equipe, a fim de conseguir os resultados propostos.

Voltando ao assunto inicial, é assim que surge a dúvida: Emoção ou Razão?

Quando focado no lado racional, o líder privilegia a imparcialidade, a lógica e a serenidade. Encontrar soluções é uma tarefa que flui com facilidade. Esse tipo de gestor costuma criar um pacote de estratégias para gerar o resultado de sua equipe, tornando essa tarefa mais fácil. Por outro lado, a “Rádio Peão” apelida quase sempre esse chefe de carrasco, pois ele separa suas relações ao ponto de curtir um happy hour com um subordinado `a noite e demití-lo no outro dia pela manhã. Muitas vezes existe a dificuldade de entender o motivo pelo qual sua equipe não seguem certas orientações, simplesmente por não observar o lado subjetivo dos liderados.

Quando tem a sensibilidade apurada, o responsável pela equipe usa mais o lado emocional. Consegue captar no ar o humor do seu pessoal. Sempre apóia-se em seu feeling antes de qualquer decisão e muitas vezes pode ficar limitado por isso. Sua equipe geralmente se entrega totalmente a fim de realizar seus pedidos. Rotatividade baixa é constantemente uma característica vista nas equipes gerenciadas por pessoas com o lado direito do cérebro mais desenvolvido. Isso acontece tanto porque o líder não gosta de demitir seus parceiros, quanto porque os subordinados consideram o chefe um amigo. Essa relação mais próxima pode e costuma influenciar as decisões do gestor. Assim, algumas vezes a escolha feita pode não ser a mais adequada, em razão das impurezas impregnadas no filtro deste tipo de chefe.

Todos os contrapontos explicitados, sinto-me agora na obrigação de ressaltar a importância que a motivação teve para o sucesso das contratações que fiz. Certa vez coordenei um processo seletivo que com 550 candidatos. Com a intenção de avaliar o sucesso das contratações, fizemos avaliações posteriores. Comparamos os motivos que nos levaram a contratar cada funcionário em questão e o motivo que nos levava a manter aquele profissional na Cia. Depois, relacionamos essa comparação com o resultado efetivo do colaborador. Resumindo: as contratações mais certas foram as dos funcionários mais motivados. Estes se mantiveram na empresa e alcançaram as melhores performances. No aspecto positivo, a motivação de funcionários pode representar uma das últimas fronteiras para a alavancagem organizacional (NELSON, 1999).

A conclusão dessa questão e outros argumentos interessantes, você pode conferir na apresentação que foi anexada.

Workshop Final

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Vantagem competitiva: A estratégia de melhoria de performance empresarial pelo investimento em pessoas. Parte II

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Thu, 01 Apr 2010 13:16:00 +0000

Para Porter (1989), a vantagem competitiva tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa. Uma forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas por uma empresa e do modo como elas interagem é necessária para a análise das fontes de vantagem competitiva.
A cadeia de valores é um intrumento básico para tal. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência.

A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da compreensão não só da cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores geral.

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Coisas do Coração - Qual a melhor escolha da sua carreira?

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Sun, 28 Mar 2010 20:30:00 +0000

O escritor e historiador mineiro, Flávio Leão, concentra seu trabalho na Estrada Real. Esse era o caminho pelo qual o nosso ouro deixava o Brasil Colônia rumo ao império. Foi através daí que muitas cidades foram fundadas, convenientemente `as margens da estrada. Flávio percorreu a pé por várias vezes os principais trechos. Teve oportunidade de realizar uma importante pesquisa de campo sobre o assunto. Escreve sobre os valores históricos, culturais, aventureiros e ecológicos que surgiram na época e vivem até hoje. Atualmente trabalha em seu terceiro projeto.

Teve apoio da Lei de Incentivo a Cultura, RioTur, BeloTur, IBGE, IPHAN, IEPHA. O pesquisador soube fluir muito bem pelas curvas e voltas que a “estrada da vida” dá, sempre seguindo o caminho do seu coração. Em entrevista na FLIP, Feira Literária Internacional de Paraty, ele afirmou: “Antes mesmo do império grego, as duas profissões existentes eram: camponês ou guerreiro. Depois disso, as escolhas feitas por cada um, seguindo o coração, foram originando as outras profissões”. Para ele, qualquer profissional que queira ter sucesso deve seguir sua intuição, sua essência, independente das formalidades que a carreira exigir.

Pessoalmente, eu acredito que um profissional não alcança o sucesso sem amar o que faz. Ninguém pode estar plenamente satisfeito sem essa coerente escolha. Então, antes de qualquer coisa, descubra a sua essência. Encontre o que você realmente ama fazer, busque em seu coração e seja um profissional de sucesso, feliz!

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Para conhecer um pouco mais, acesse

http://www.estradareal.org.br/publi/publi_detal.asp?codigo=1422

http://www.estradareal.org.br/publi/publi_detal.asp?codigo=1406

http://www.youtube.com/watch?v=k2jWTgY8Uzc

ESTRATÉGIA - VANTAGEM COMPETITIVA: A ESTRATÉGIA DE MELHORIA DE PERFORMANCE EMPRESARIAL PELO INVESTIMENTO EM PESSOAS / PARTE I

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Wed, 24 Mar 2010 11:36:00 +0000

Definitivamente não é nada simples a tarefa de alguém que se dispõem a definir o que é a palavra estratégia. A palavra é muito usada e percebe-se certa dificuldade de compreensão a seu respeito. No mínimo, existe dificuldade de linkar a definição teórica que qualquer pessoa possa dar, a exemplos práticos de estratégia. “Planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização” (Wright et al., 1992:3 apud MINTZBERG, 2000). Ainda seguindo a teoria de Mintzberg (2000), afirmo que a estratégia (para não mencionar dez escolas, diferentes entre seus conceitos e aplicações, na maioria dos casos) requer uma série de definições. Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo. Ambas as definições parecem ser válidas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Podemos chamar uma de estratégia pretendida e a outra de estratégia realizada.

A realização perfeita de uma estratégia significa previsão brilhante, para não mencionar a disposição para adaptar-se a eventos inesperados, ao passo que a não-realização sugere uma certa dose de negligência. O mundo real exige pensar à frente e também alguma adaptação durante o percurso. Poucas – ou nenhuma – estratégia são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Todas as estratégias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer controle fomentando o aprendizado.

Como reiterou recentemente Michael Porter (1996, apud MINTZBERG, 2000), “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades”. Na memorável frase de Peter Drucker (1970, apud MINTZBERG, 2000), esta é a “teoria do negócio”.

Entre as 10 escolas estratégicas de Mintzberg (2000) - a saber: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e de configuração - vamos focar-nos pela afinidade com o tópico abordado, na Escola de Configuração que trata a formação da estratégia como um processo de transformação. Mintzberg (2000) cita uma frase muito apropriada de Stephen Jay Gould: “A história de qualquer parte da Terra, como a vida de um soldado, consiste de longos períodos de tédio e curtos períodos de terror”.

Existem dois lados principais desta escola, refletidos em nossos dois rótulos do título. Um descreve estados – da organização e do contexto que a cerca – como configurações. O outro descreve o processo de geração de estratégia – como transformação. Esses dois lados, ajudam a entender melhor a definição de estratégia de configuração, misturando-se, pois a situação acontece à medida que surgem as mudanças estratégicas e as mudanças estratégicas acontecem à medida que as mudanças surgem, considerando tanto o ambiente (como sugere a escola ambiental), quanto a própria empresa (como na escola de aprendizado, por exemplo). Se uma organização adota estados de ser, então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para outro. Em outras palavras, a transformação é uma conseqüência inevitável da configuração. Há um tempo para coerência e um tempo para mudar. Isto é compatível com a idéia que estratégia, embora trate de mudanças, na verdade objetiva continuidade como padrão emergente pelo qual estes padrões são estabelecidos. Em outras palavras, embora o processo de geração de estratégia possa se dispor a mudar a direção na qual uma organização está indo, as estratégias resultantes estabilizam esta direção.

O que de fato acontece em nosso caso é que à medida que a organização empreendedora torna-se madura, o estado inicial dá lugar a uma estrutura mais formalizada, que depende de processos de planejamento.

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MINHA MULHER DIZ QUE A EMPREGADA NÃO A ESCUTA

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Sun, 21 Mar 2010 00:12:00 +0000

Sete e meia da noite. Nossa ajudante deve ter saído lá pelas quatro da tarde, quando ainda não estávamos. Se tudo acontecer normalmente, assim que entrarmos em casa eu vou ouvir: “Eu disse a ela para trocar esse por aquele. Eu disse também para fazer de morango e não de limão.” Engraçado como em quase toda vez que o assunto comunicação surge, eu me recordo de uma situação parecida!

Certa vez participei de uma prática lúdica, muito interessante! Eram peças como as de um quebra cabeças. Só que cada uma tinha formatos e cores diferentes das outras. Ciclano recebia um conjunto de peças e Fulano recebia a forma que as peças deveriam ter ao final do exercício. O restante do pessoal só assistia. Vez ou outra aparecia uma cabeça na porta que se abria para tentar descobrir o motivo de tanta risada.

Aconteceu nessa dinâmica justamente o que acontece no cotidiano. Quem “escutava” não entendia a mensagem que deveria ser transmitida por quem “falava”. Essa é a principal característica da quebra do processo de comunicação. Se Fulano fala e Ciclano não entende, não há comunicação, por mais claro que Fulano pense que esteja sendo. Voltando ao exercício, as formas e cores eram diferentes entre os participantes. “Pegue agora o quadrado azul e coloque acima do retângulo amarelo”. Só que o quadrado azul que estava com Ciclano era o pequeno. Fulano estava na verdade se referindo ao quadrado grande, que para Ciclano era verde. Não conseguiriam montar a mesma figura nunca! Igualzinho minha esposa com a ajudante!

Imagine essa situação numa venda ou numa negociação?! Terrível!

Uma boa dica é certificar-se que seu ouvinte não apenas ouviu, como escutou e entendeu. Vale inclusive perguntar, sondando com muito tato para ter certeza de que a mensagem foi captada como deveria. A expressão corporal do seu ouvinte geralmente ajuda bastante a perceber se o que você quis dizer foi assimilado. Mas, isso é papo para outro dia.

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COACHING E PLANEJAMENTO 4S

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Mon, 15 Mar 2010 19:48:00 +0000

O sucesso de qualquer iniciativa deve nascer através de um planejamento bem elaborado. Então você diz: “Ok! Concordo. E mais... quero ter sucesso então vou começar fazendo o melhor plano possível. Mas, como faço isso?”

Estruturar o planejamento é dificuldade de muita gente. Na maioria das vezes, o simples fato de formalizar sua intenção já minimiza a “miopia” e coloca a situação bem mais clara do que parecia antes.

Entre todas as formas de Planejamento e Coaching que conheço, a que costumo usar mais frequentemente é a 4S. Esse método basea-se em quatro etapas que são: Sonho, Situação, Semente, Sucesso.

Sonho – Começamos buscando a situação ideal. Qual o nosso modelo? Por exemplo, quais são as qualidades de um gerente brilhante? Quais as características de um concorrente bem sucedido? Nesta etapa inicial estabelecemos a meta.

Situação – A etapa mais importante é esta, por permitir a promoção da autoanálise. Muitas vezes, em outra circunstância seria bem mais difícil!

Semente – Agora devemos cruzar as informações já elencadas, comparando nosso objetivo com a situação atual. Quais os pontos merecedores de atenção? Quais as diferenças mais marcantes entre o modelo e a nossa situação atual? Marque os pontos principais. Não escolha mais de cinco ou seis. Depois, liste em ordem de prioridade. Qual o quesito que mais influenciará no nosso plano? Dê a ele o número um e assim por diante.

Sucesso – Utilizando a lista da fase “Semente”, estabeleceremos ações que serão capazes de transformar nosso presente em um futuro de sucesso. Para cada item marcado, crie ações a serem implementadas. Coloque prazos. Varie os tipos de ação, mesclando ações diretas e indiretas, primárias e secundárias, como aumentar o número de contatos com clientes e ler um livro sobre o assunto, respectivamente. Sempre que possível, crie indicadores de performance que funcionarão como marcadores, níveis de desempenho para balizar nossa evolução.

Pronto, já temos um ponto de partida com diagnóstico, metas e prazos bem definidos. Agora é só colocar a mão na massa. Vale ressaltar que tão importante quanto o planejamento e sua implementação é o acompanhamento. Portanto, planeje, implemente e acompanhe.

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AMIGO DE MULHER É CABELEIREIRO

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Mon, 15 Mar 2010 18:09:00 +0000

Tudo bem! Eu reconheço. O título poderia ser outro. Mas, algo do tipo “10 dicas para fazer amigos” ou “Os 7 passos para influenciar uma pessoa” causariam antipatia de imediato. Esse raciocínio me levou a correr o risco de ser irreverente em excesso com as palavras de referência inicial sobre o assunto. A propósito, nosso assunto é amizades, relacionamento e influência.

Em certo momento da vida todos devem ter se questionado por quê aquela colega de trabalho consegue agradar a todos ou por quê aquele amigo da escola transitava tão facilmente por várias turmas, sendo bem recebido em todas. Existe entre os simpáticos, os influentes e os carismáticos, certo padrão de comportamento. Reproduzir estes hábitos pode facilmente fazer com que qualquer mortal melhore a qualidade e principalmente a quantidade de seus relacionamentos, além de tornar suas opiniões mais importantes em qualquer roda de discussão.

O que deve ser feito é isso:

Chame as pessoas pelo nome – O nosso nome é o som mais agradável de se ouvir. “Ow, traz mais uma porção, por favor” soa bem diferente para o ouvinte de “Itamar, pede mais um prato desse, por favor”.

Sim – Antes de tudo consiga um sim. Enquanto se expressa, consiga uma confirmacao de seu ouvinte. Ouvindo, aumente as chances de ter sua opinião aceita concordando com seu interlocutor, mesmo que só na primeira parte de sua resposta. Assim, você não perde tempo discutindo os nãos e já pode partir para os pontos que você quer destacar.

CCQ – Não Critique. Não Condene. Não se Queixe. Essa é a melhor forma de criar uma imagem positiva e respeitada. Você criará vontade nos outros de reverem alguém tão positivo.

Elogie – Faça elogios sinceros. Caso não tenha idéia sobre o que elogiar, foque um ponto específico. Se você acaba de encontrar no elevador com uma vizinha e a roupa dela causa vergonha alheia, mas o cabelo chamou‐lhe a atenção hoje, pronto. Você identificou nela a qualidade que precisava para fazer um elogio e começar uma amizade duradoura. É só procurar, pois todos tem qualidades a serem elogiadas.

Ser influente e ter muitos amigos requer dedicação e atenção. Com estas dicas, você pode tomar um atalho e agilizar bastante este processo.

Sucesso!

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Leitura sugerida para aprofundamento no tema: Como fazer amigos e influenciar pessoas (Dale Carnegie)

BRIEFING - Muito prazer! Paulo Leão

noreply@blogger.com (Paulo Leão) — Mon, 15 Mar 2010 01:45:00 +0000

Paulo Leão é graduado em administração, especializado pela FGV (SP e RJ) em Gestão Empresarial, Estratégia e Competitividade. Tem experiência consagrada e grande afinidade por gestão de performances, pessoas e projetos.

Foi empresário no segmento de informática, tendo atuado com produtos e serviços. Também foi gerente de multinacional farmacêutica por mais de uma década.

Recruta, seleciona, treina e desenvolve pessoas, sempre buscando manter em sua equipe elementos diferentes entre si que contribuem para o desenvolvimento do grupo. Acredita que a soma das partes pode ser maior que o todo.

Age em ambiente macro, buscando ter informações suficientes do caso, como um todo; é a visão de helicóptero. Aprofunda, conhecendo informações importantes que costumam estar camufladas nos detalhes; é a visão de submarino.

A idéia de poder ajudar e difundir seu conhecimento e treinamento, colaborando com empreendedores, gerentes e profissionais é uma constante em sua vida. Essa vontade sempre esteve presente e tem como base a facilidade em adaptar a comunicação a uma linguagem que seu interlocutor entenda claramente. Leão fala a nossa língua. Teve oportunidade de consolidar sua experiência aprendendo com diversos ramos, regiões geográficas, públicos, situações, produtos e serviços diferentes.

Bem equilibrado entre razão e emoção é capaz de dosar as medidas em seus projetos. Trabalha sempre sob altos níveis de motivação, contagiando positivamente quem esteja por perto.

Focado em resultados, Leão é movido por desafios. Enfrenta-os com comprometimento. Vê em cada caso uma chance de criar soluções personalizadas que sejam consagradas pela teoria científica e que principalmente possam ser transformadas em resultados práticos.

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