Планирование и контроль строительных проектов. Личный опыт и не только.

О длительности

noreply@blogger.com (Blagodarova) — Tue, 05 Jul 2016 12:51:00 +0000

Этот обзор написан по материалам сайта http://www.mosaicprojects.com.au. Заранее прошу прощение за перевод.

Цель этого материала осветить вопросы которые должны быть проанализированы опытным планировщиком или менеджером когда они назначают длительности на отдельные задачи. Здесь нет намерения сделать какие-то выводы по поводу того какие методы корректны а какие нет (мы считаем что корректного ответа на этот вопрос не существует), скорее исследовать средства и возможности включенные в процесс , а также изучить некоторые несоответствия ассоциируемые с «простотой» назначения длительностей.

Здесь мы рассмотрим следующие факторы которые имеют влияние на общий выбор длительности работ, а именно:

- Общая структура проекта;

- Подсчет оптимальной длительности работ;

-Баланс требований между индивидуальной длительностью работ и необходимыми сроками обновления всего проекта

Основное на что хочется обратить внимание - необходимость для каждого вовлеченного в разработку графика и управление проектом понимание, что график это не точная наука и игнорирование изменяемостями и потенциальными ошибками присущими каждому графику более разрушительно чем принятие их и управление ими.

ИЗМЕНЯЕМОСТЬ ОБЩЕЙ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА

При определении общей структуры проекта изначально необходимо принять некоторые решения. Эти решения касаются структуры проекта и ограничений отдельных задач, вот некоторые из них:

- решение о периодичности обновления графика - идеально если длительность задачи не превышает двух циклов обновления

- решение о единице времени в котором отражается длительность - час, день, неделя

- решение о рабочем времени и календаре - 24 часа Х 7 дней; 8 часов Х 5 дней и т.д.

Правило соотношение между периодичностью обновления и единицей времени. Короткая периодичность обновления (напр.ежедневная) подразумевает использование маленьких единиц времени (напр.часов), но бессмысленно использовать в отражении длительности например минуты если проект должен обновляться каждые две недели.

Подходящая периодичность обновления определяется степенью изменчивости и методами управления. Бессмысленно делать новое обновление если не проработаны и непроанализированы данные за предыдущий период.

Нормальная длительность задач должна быть в пределах между одной четвертой и двойной периодичностью обновления:

Длительность проекта	Минимальная длительность задачи	Периодичность обновления
1 год+	1 неделя	Ежемесячно
6 месяцев	2 дня	Раз в две недели
1 месяц	1 день	Еженедельно
1 неделя	часы	ежедневно

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СООТВЕТСТВУЮЩИХ ЗАДАЧ

После того как структура проекта определена, следующий шаг это определение задач которые планируется вписать в эту структуру. Некоторые из ключевых факторов, участвующих в выборе работы, подлежащих включению в задачи:

- будут ли эти задачи входить в обязанности одного лица или управляться организацией

- будут ли эти задачи выполнятся непрерывно

- будут ли они иметь неизменный объем работ

В пределах этих параметров, насколько это возможно, объем работ по проекту должен быть достигнут в пределах максимальной и минимальной длительности определенной планируемой периодичностью обновления.

Предыдущие обсуждения не относились непосредственно к вопросу о подсчете длительности. Однако очень важно уметь распознавать элементы на которые нужно обращать внимание, сами задачи (и их длительности) субъективны и переменчивы, "правильные" вопросы базируются на ряде решений на которые влияют виды проектов и внутренние стандарты исполняющей организации.

Может показаться, что после определения задач и общей структуры проекта , вопрос касающийся подсчета оптимальной длительности для каждой задачи может быть полностью решен. К сожалению существует ряд вопросов которые в отдельных случаях могут противоречить друг другу.

ОЖИДАНИЯ

Ожидания по реализации проекта могут базироваться на предыдущем опыте, используя то что является более вероятным и разумным, и наоборот , задачи, их последовательность и длительность , включенные в график проекта помогают осуществлению проекта.

Один из лучших путей достижения выполнения задач в рамках запланированного времени и бюджета это заставить людей выполняющих работу поверить, что информация содержащаяся в графике достижима и надежна. Самый простой путь это попросить людей ответственных за выполнение работ посчитать длительность работ включенных в график.

Недостаток использования формы подсчета длительности по аналогам это ограниченность инноваций. Любое движение в сторону от существующих ожиданий основано на опыте, что результат не может быть достигнут без дополнительных усилий по изменению устоявшихся взглядов на выполнение работы, без обсуждения что реалистично и что достижимо, это требует дополнительных затрат денег и времени. Однако, если новый подход не кажется реалистичным и достижимым (ожидания людей меняются), то и не будет стремления к выполнению задачи в рамках длительности отраженной в графике.

ОБЪЕМ РАБОТ И ТРУДОЗАТРАТЫ

Противоположное мнение на вопросы освещенные выше основывается на подсчете времени необходимом для выполнения работ, за основу берутся объем работ и трудозатраты . Этот подход должен ответить на вопрос - сколько времени надо для нормальной "команды" (звена или бригады) для завершения работы. Существует большое количество всевозможных норм которыми можно воспользоваться для этого подсчета.

Идея в том, что все работы должны быть измерены и выведена оптимальная норма трудозатрат. Вычисление длительности посредством трудозатрат не всегда может быть корректным просто в связи с тем , что каждый проект уникален, даже выполнение одних и тех же работ в одном проекте могут отличаться по условиям. Таки образом нормы трудозатрат это очень изменчивый параметр.

Понятно, что объем работ существенный параметр для расчета стоимости работ, так же помогает рассчитать количество задействованных рабочих и длительность, однако подсчет фактической длительности для некоторых задач требует не только простых арифметических действий.

Виды рисков

noreply@blogger.com (Blagodarova) — Thu, 02 Jun 2016 08:57:00 +0000

Как известно риск – это некое неопределенное событие которое может произойти и повлиять на реализацию проекта. Здесь я привожу основные виды рисков, которые надо учитывать при планировании реализации строительного проекта:

1. РЕГИОНАЛЬНЫЕ РИСКИ, а именно:

1.1. Политические риски/Стабильность/Безопасность;

1.2. Ограничения импорта;

1.3. Валютные риски;

1.4. Доступность материалов;

1.5. Другие региональные риски

2. ИНЖИНИРИНГОВЫЕ РИСКИ, а именно:

2.1. Технические стандарты;

2.2. Местные правила производства работ;

2.3. Новые виды работ для компании;

2.4. Неясный объем работ;

2.5. Качество работ;

2.6. Обеспечение всем необходимым;

2.7. Другие инжиниринговые риски

3. КОММЕРЧЕСКИЕ РИСКИ, а именно:

3.1. Перерасход бюджета;

3.2. Недостаточно изучен рынок;

3.3. Задержки в оплате;

3.4. Риски финансирования;

3.5. Другие коммерческие риски

4. РИСКИ КАЛЕНДАРНОГО ГРАФИКА РАБОТ, а именно:

4.1. Качество графика работ;

4.2. Форс-Мажор;

4.3. Качество коммуникаций;

4.4. Другие причины задержек

5. РИСКИ ПРОИЗВОДСТВА РАБОТ,а именно:

5.1. Риски связанные с субподрядчиками;

5.2. Риски связанные с поставщиками;

5.3. Риски связанные с инфраструктурой;

5.4. Риски связанные с логистикой;

5.5. Риски связанные с рабочей силой;

5.6. Риски связанные с расположением стройплощадки;

5.7. Риски связанные с охраной стройплощадки;

5.8. Риски связанные с документацией;

5.9. Погодные условия, климат;

6. КОНТРАКТНЫЕ РИСКИ, а именно:

6.1. Риски связанные с деятельностью Заказчика;

6.2. Судовые риски;

6.3. Риски связанные с обязательствами сторон;

6.4. Неопределенность условий контракта;

6.5. Неблагоприятные условия для выполнения контракта;

6.6. Другие контрактные риски

7. РИСКИ ДРУГИХ УЧАСТНИКОВ, а именно:

7.1. Риски связанные с государственными структурами;

7.2. Риски связанные с консультантами и другими привлеченными структурами;

7.3. Риски связанные с конечным пользователем;

7.4. Другие риски

Трудозатраты

noreply@blogger.com (Blagodarova) — Sun, 17 Apr 2016 03:24:00 +0000

Трудозатраты публикуемые ниже были собраны мной из разных источников, в т.ч. использовались личные наблюдения:

Наименование работ	Единица измерения	Производительность
Наименование работ	Единица измерения	Низкая	Средняя	Высокая
Демонтажные работы
Демонтаж вручную бетонных и жб конструкций
Перекрытия	час/м3	6,12	-	2,35
Стены	час/м3	5,52	-	4,71
Балки	час/м3		7,5
Колонны	час/м3		9,2
Фундаменты	час/м3	5,4		3,6
Демонтаж бетонных и жб конструкций с применением специальной техники
Перекрытия	час/м3	5,55		1,96
Стены	час/м3	3,92		3,04
Балки	час/м3		5,89
Колонны	час/м3		7,3
Фундаменты	час/м3	4,8		3,0
Демонтаж дорожного покрытия
Тротуары вручную	час/м3	2,17		2,0
Тротуары с помощью специальной техники	час/м3	1,75		1,6
Дорожное покрытие	час/м3		3,57
Демонтаж конструкций из кирпича вручную
Стены/колонны	час/м3	2,75		2,4
Фундаменты	час/м3		2,75
Демонтаж конструкций из кирпича с помощью специальной техники
Стены/колонны	час/м3	1,57		1,4
Фундаменты	час/м3		1,57
Демонтаж металлоконструкций зданий	тонн/час		2,5
Демонтаж отделки
Керамической плитки	м2/час	2,5	2	3,4
Обои	м2/час	5,7	7,1	8,7
Г/к потолок	м2/час	3,2	4,6	5,0
Внутренняя штукатурка	м2/час	2,1	3,1	5,9
Фасадная штукатурка	м2/час	-	3,9	-
Стяжка	м2/час		3,2
Бетонный тротуар	м2/час		4
Кирпичные перегородки	м2/час	1,3		2,6
Деревянные полы	м2/час		6,2
Плинтуса, наличники, панели	м/час		16,5
Лестницы	час/шт		7,3
Окна	час/шт	0,9	0,8	0,6
Двери	час/шт		0,1
Дверные рамы	час/шт		0,3
Ванна	час/шт		1,4
Умывальник/раковина	час/шт		0,8
Трубопроводы вкл.крепления	м/час		6,1
Земляные работы
Разработка грунта экскаватором 0,6 м3 с погрузкой в автомобили
Песок	м3/час		17,86
Гравий	м3/час		16,67
Глина, суглинок	м3/час		14,71
Глина с включением гравия	м3/час		13,7
Разработка грунта экскаватором 0,8 м3 с погрузкой в автомобили
Песок	м3/час		23,26
Гравий	м3/час		23,26
Глина	м3/час		21,74
Суглинок с включением гравия	м3/час		19,61
Разработка грунта экскаватором 1,0 м3 с погрузкой в автомобили
Песок	м3/час		27,03
Гравий	м3/час		27,78
Глина	м3/час		25,00
Суглинок с включением гравия	м3/час		22,22
Разработка грунта экскаватором 1,0 м3 с погрузкой в автомобили
Песок	м3/час		30,30
Гравий	м3/час		31,25
Глина	м3/час		29,41
Суглинок с включением гравия	м3/час		27,03
Уплотнение грунта виброкатком
Песок	м2/час	28,5	31,2	42,5
Грунт	м2/час		58,8
Глина	м2/час		55,6
Разработка траншей вручную
Песок/неустойчивый грунт	м3/час	0,33	0,45	0,66
Песок/ устойчивый грунт	м3/час	0,28	0,38	0,57
Гравий	м3/час	0,23	0,31	0,45
Глина	м3/час	0,24	0,31	0,46
Глина с включением гравия	м3/час	0,19	0,26	0,38
Разработка котлованов, оснований вручную
Песок/неустойчивый грунт	м3/час	0,33		0,5
Песок/ устойчивый грунт	м3/час	0,29		0,43
Гравий	м3/час	0,23		0,34
Глина	м3/час	0,24		0,35
Глина с включением гравия	м3/час	0,19		0,28
Транспортировка грунта вручную
0-10 м	м3/час		6,25
10-20 м	м3/час		3,23
20-50 м	м3/час		2,13

Устройство лесов	м3/день		140
Основные конструкции
Монтаж/разборка опалубки:
балок	м2/час	0,96/1,69	1,27/2,08	1,64/2,86
перекрытий	м2/час	0,6/1,4	0,8/1,6	1,2/2,0
колонн	м2/час	1,35/2,7	1,82/4,00	2,5/5,88
стен	м2/час	1,2/2,5	2,5/5,6	2,9/7
лестниц	м2/час	0,8/1,5	0,9/1,6	1,2/2
ростверков	м2/час	1,64/3,85	2,00/5,00	2,5/7,14
фундаментов	м2/час	1,72/4,55	2,5/6,25	2,63/6,67
фундаментных балок	м2/час	1,82/4,55	2,63/6,67	2,7/7,14
фундаментной плиты	м2/час	1/2,5	1,5/2,2	1,8/4,5
Армирование арматурой 12мм
фундаментов и перекрытий	час/тонна	16,9	16,3	15,4
балок и колонн	час/тонна	23,4	22,4	21,9
стен	час/тонна	17,6	17,3	16,9
лестниц	час/тонна	20,9	20,4	19,5
Армирование	тонн / день		0,7
Бетонирование	час/м3	1,0	-	0,5
Гидроизоляция
Обмазочная гидроизоляция в 2 слоя по бетонной поверхности	м2/час		5,0
Обмазочная гидроизоляция в 3 слоя по бетонной поверхности	м2/час		3,5
Горизонтальная Оклеечная гидроизоляция по бетонной поверхности	м2/час		4
Вертикальная Оклеечная гидроизоляция по бетонной поверхности	м2/час		3,5
Устройство блочных стен	м2/день	7,0	12,0	17,5
Устройство кирпичных стен	час/м3	4,3	3,2	2,5
Устройство кирпичных перегородок	час/м2		0,5
Фасады
Устройство навесного фасада	м2/день		25
Реставрация кирпичной кладки стен	м2/день		6,5
Реставрация каменной кладки (горизонтальный ряд кладки)	м /день		20
Монтаж стальная рамы для остекления фасада	тонн в день	-	1,65	-
Одинарное остекление фасадов	м2/неделя		80
Двойное остекление фасадов	м2/неделя		45
Штукатурка фасадов в 2 слоя, большая площадь	м2/час	2,2	2,7
Штукатурка фасадов в 2 слоя, небольшая площадь	м2/час	1,5	1,7
Окраска фасадов в 2 слоя по бетону или штукатурке	м2/час		2,5
Окраска фасадов в 2 слоя по кирпичу	м2/час		2

Кровля
Устройство рулонной кровли большой площади	м2/день		52
Устройство сложной или маленькой площади рулонной кровли	м2/день		35
Устройство уклонов плоской кровли	м2/день		2,1
Устройство металлической кровли большой площади	м2/день		70
Устройство сложной или небольшой площади металлической кровли	м2/день		28
Устройство водосточных желобов на кровле	м/день		88
Монтаж металлоконструкций кровли	тонн/день	3,4	-	4,6
Устройство плоских парапетов	м/день		76
Устройство фигурных парапетов	м/день		3,3
Устройство купольного покрытия	м2/день		0,7
Утепление пенополистеролом	м2/час		8,55
Утепление минеральной ватой	м2/час	12		19
Устройство кровли из профнастила	м2/день		54

Окна/двери
Монтаж окон и дверей	м2/час		2,0
Отделочные работы
Устройство стяжки толщиной
15-20 мм	м2/час		4,85
20-30 мм	м2/час		4,63
30-40 мм	м2/час		4,17
40-50 мм	м2/час		3,79
50-65 мм	м2/час		3,29
65-100 мм	м2/час		3,00
Перегородки
Устройство каркасных перегородок	м2/час	2,60	3,00	3,4
Потолки
Устройство ГК потолков	м2/ час	1,10	1,7	2,4
Устройство подвесных потолков	м2/ час		2,6	3,5
Оклейка потолков обоями	м2/ час		4
Окраска потолков в 2 слоя	м2/ час		6,1
Текстурная окраска потолка	м2/ час		4,2
Штукатурка
Штукатурка стен в 2 слоя в помещениях высотой до 2,5 м	м2/ час	8,3	9,5	10,4
Штукатурка стен в 2 слоя в помещениях высотой свыше 2,5 м	м2/ час	7,6	8,7	9,5
Штукатурка колонн в 2 слоя 100-200 мм шириной	м2/ час	12,9	13,7	16,2
Штукатурка потолков в 2 слоя	м2/час	1,1	1,7	2,4
Штукатурка потолков в 1 слой	м2/час	2,7	3,2	5,4
Обшивка стен ГК по каркасу	м2/час	4,0	5,0	6,7
Полы
Облицовка плиткой пола большой площади, малое количество прирезок	м2/час		2,2	2,8
Облицовка плиткой пола малой площади , большое количество прирезок	м2/час		0,8	1,1
Устройство фальшпола	м2/час		2,6
Устройство полов из линолеума	м2/час		3,1	5,0
Устройство паркетных полов с полировкой	м2/час		1,5	2,1
Укладка кавролина	м2/час		5,6	6,1
Эпоксидная окраска полов	м2/час		2,9

Стены
Облицовка стен керамической плиткой площадью до 1,5 м2 в одной комнате	м2/час	1,0	1,3	1,5
Облицовка стен керамической плиткой площадью от 1,5 до 2,5 м2 в одной комнате	м2/час	1,6	1,8	2,1
Облицовка стен керамической плиткой площадью свыше 2,5 м2 в одной комнате	м2/час	1,7	1,9	2,2
Заполнение швов между плитками	м2/час	2,2	2,5	2,6
Оклейка стен обоями	м2/час		5
Подготовка стен под окраску	м2/час		14,2
Окраска стен в 2 слоя по штукатурке	м2/час		6
Окраска стен в 2 слоя по кирпичу/стеновым блокам	м2/час		4,5

Установка лестничных перил	час/шт	1,2	0,6	0,3

Благоустройство
Устройство пешеходных дорожек из бетонных плит	м2/час	2,7		4,2
Устройство пешеходных дорожек из брусчатки	м2/час		0,3
Устройство пешеходных дорожек из искусственного камня	м2/час		2,5
Устройство гравийных дорожек	м2/час		10,5
Устройство бетонных бордюров и каналов	м/час		5,5
Устройство асфальтового покрытия в 2 слоя вручную	м2/час		5,0
Устройство асфальтового покрытия в 2 слоя механизмами	м2/час		145

Логические связи

noreply@blogger.com (Blagodarova) — Sun, 27 Mar 2016 09:39:00 +0000

После создания перечня всех задач можно начать прогнозировать даты начала и окончания будущей деятельности, ключевые события. График работ это модель текущих и будущих событий. Для надежного прогноза все задачи в графике должны быть логически связаны. График не только устанавливает порядок деятельности, но и самую раннюю и позднюю даты в которые проект может быть завершен без задержек.

Путем создания сетевой логики показывается влияние на дату окончания проекта различных факторов - назначение и распределение ресурсов и финансов, влияние рисков, внешних событий и т.д.. Успех в реализации проекта напрямую зависит от правильно построенной последовательности задач. Задачи в графике связываются через различные виды последовательных и параллельных связей.

Предшественники и последователи

При связывании задач формируется сетевой график который состоит из "Предшественника", "Логической связи" и "Последователя"

Предшественник - это задача в графике , которая определяет когда логически должна начаться или закончиться деятельность Последователя

Последователь - это задача в графике которая следует за предшественником как определено логической связью между ними

Существуют 4 типа логических связей:

1. Окончание - Начало. Обозначает, что действие Последователя не может начаться до того как закончится действие Предшественника, например, что бы окрасить стену ее нужно сначала возвести. Другими словами начало деятельности Последователя зависти от окончания деятельности Предшественника. Связь типа Окончание-Начало наиболее используемая связь, таких связей в графике должно быть 90%.

2. Окончание-Окончание. Эта связь обозначает, что Последовать не может завершить свою деятельность пока ее не завершил Предшественник. Например, мы должны закончить гипсокартонную стену до окончания окраски которая требует 2 дня после окончания стены. 2 дня называются перехлест или лаг. Другими словами окончание деятельности Последователя зависит от окончания деятельности предшественника. Этот сценарий обычно связан с наличием перехлестов или лагов между окончаниями Предшественника и Последователя.

3. Начало-Начало. Это связь обозначает, что деятельность Последователя не может начаться пока не началась деятельность Предшественника. Например для того что бы нанести покрытие на стену, ее надо очистить. Другими словами начало деятельности Последователя зависит от начала деятельности Предшественника. Тут мы тоже оперируем понятием перехлестов или лагов, через какое время после начала деятельности Предшественника должна начаться деятельность последователя.

Такую связь рекомендуется применять крайне редко, если есть выбор лучше использовать связь Окончание-Окончание. Например в MS Project задачи со связью

Начало-Начало не видны на критическом пути

4. Начало - Окончание. Эта связь обозначает, что Последователю не удается завершить деятельность пока Предшественник ее не начал. Это тип связей скорее теоретический, чем практический. Поскольку эта логика всегда может быть переписана как Окончание-Начало. Я эту связь никогда не использую и никому не рекомендую, поскольку она может стать препятствием для определения критического пути и нарушать поток общей логики.

Не советую так же применять отрицательные перехлесты или лаги, поскольку они тоже имеют свойство нарушать логику и не отражаться на критическом пути.

Логика всегда должна быть последовательной и ясной, только так график может быть управляемым

Каждая задача может иметь несколько Предшественников и Последователей, но только две могут не иметь того или другого, Задача "Начало проекта" не имеет Предшественника и задача "Окончание работ" не имеет Последователя

Виды задач

noreply@blogger.com (Blagodarova) — Sun, 20 Mar 2016 06:29:00 +0000

График представляет собой т.н. соглашение между участниками проекта по путям реализации этого проекта. Поэтому он должен включать наиболее полно все обязательства каждого участника, например, все действия, мероприятия, необходимые работы и результаты. Невключение в график каких либо задач, независимо от того кто за их выполнение ответственный (заказчик, подрядчик, поставщик) приводит к затруднениям в понимании целей проекта и как следствие успешного его завершения. Если какие-либо задачи не будут учтены, то вся последующая работа над графиком ставится под сомнение, это значит, что некорректно будут посчитаны ресурсы, учтены риски, неправильно рассчитан критический путь и т.д. В связи с тем, что график используется для координации работ, отсутствие каких либо элементов будет мешать координации, что повышает вероятность сбоев и задержек.

Уровень детализации графика зависит от имеющейся информации. Он может быть изменен в любое время при наявности необходимой информации.

В график должны быть включены так же работы государственных органов от которых зависит ход выполнения работ, например получение разрешения на строительство, время на экспертизу проектной документации и пр. Специалист по планированию должен знать в течение какого времени эти разрешения и отчеты могут быть получены..

Где же брать необходимую информацию для начала работ по графику ? Везде, информацией будет служить все что вы найдете на данном этапе по проекту - контракт или договор, тех.задания, генпланы, эскизные проекты, если есть в наличии стадия "П" то это великолепно. Если ждать когда кто-то предоставит информацию, можно и не дождаться и в результате провалить все дело. Всю имеющуюся информацию необходимо тщательно изучить, поверьте ее будет вполне достаточно, что бы начать работу над графиком. На хороший законченный детальный график может уйти от нескольких недель до нескольких месяцев, это зависит от многих факторов.

Мы уже говорили, что первым этапом в создании графика является создание структуры декомпозиции работ СДР (WBS). Теперь поговорим о видах задач включаемых в СДР.

Веха, Задача, Суммарная задача

Планируемые задачи предоставлены в графике сочетанием таких видов задач как веха, задача и суммарная задача.

Веха - это точка во времени которая не имеет длительности и обозначает какое-то ключевое событие. Т. к. у вехи нет длительности, то она не может содержать ресурсов. Две важные вехи которые должен содержать график это начало работы над проектом и его завершение. Никакие работы не могут выходить за эти две вехи, начинаться раньше начала работ и заканчиваться позже окончания, несоблюдение этого правила приводит к ошибкам в расчете критического пути. На примере ниже приведены даты начала-окончание проекта и некоторые промежуточные вехи, которые могут быть использованы:

Однако вехи должны отражать основные события. Не рекомендуется использовать слишком много вех, они могут маскировать деятельность необходимую для достижения основных ключевых дат, а также мешать правильному учету прогресса. Если работы в графике представлены по вехам это очень затрудняет прогнозирование дальнейшей деятельности.

Задачи представляют собой самый низший уровень СДР. Они имеют длительность, связаны между собой и вехами, на них назначаются ресурсы. При отслеживании графика статус задач постоянно изучается и определяется реальный прогресс.

В некоторые программные продукты по планированию, например MS Project , суммарные задачи включены в качестве опции. Суммарные задачи служат для группировки задач нижнего уровня. Суммарная задача начинается с даты начала первой задачи и заканчивается датой окончания последней. Поскольку сами работы выполняются на уровне задач, суммарные задачи никогда не связываются с другими задачами.

Наименование задач

Несколько слов хотелось бы сказать о правилах наименования задач. Основное правило - наименование задачи должно быть уникальным. Это необходимо для того чтобы тот кто работает с графиком мог понимать о чем идет речь, т.е. информации должно быть ровно столько чтобы любой человек (не только планировщик) соприкасающийся с графиком имел возможность идентифицировать любую задачу. Например:

Некорректное наименование	Корректное нименование
Первый этаж:	Конструкции 1 этажа:
Перекрытие	Устройство перекрытия 1-го этажа
Колонны	Устройство колонн 1-го этажа
Второй этаж:	Конструкции 2 этажа:
Перекрытие	Устройство перекрытия 2-го этажа
Колонны	Устройство колонн 2-го этажа

Поскольку задача отражает некую деятельность, то и в наименование должно отражать эту деятельность, т.е. выражаться в форме глагола в отличие от СДР которое выражается существительным.

ID задачи

Если вы работаете например в программе Primavera, там каждая задача должна иметь индивидуальный код, т.н. Activity ID. Он может выставляться автоматически и нумеровать ваши задачи по -порядку, но вы можете назначать их самостоятельно, разработав свою систему. Я хочу просто поделиться как это делаю я, это дает мне дополнительный идентификатор для любой задачи.

Например, мне нужно назначить ID для задачи - устройство конструкций 1-го этажа, ID будет иметь вид - СS1010, где

С - construction - строительство

S - structures - конструкции

1 - этаж

010 - порядковый номер задачи

Вариации могут быть какие угодно, все зависит от конкретного проекта

Основные концепции создания качественного и надежного графика

noreply@blogger.com (Blagodarova) — Mon, 14 Mar 2016 14:38:00 +0000

В этом обзоре я хочу привести основные этапы создания качественного и надежного графика в соответствии с Инструкцией по оценке графиков (Schedule Assessment Guide), разработанной Счетной палатой США ( The Government Accountability Office, GAO)

Согласно этого документа хорошо спланированный график является одним из основных инструментв управления и эффективного использования средств проекта.

Итак, лучшая практика по созданию качественного и надежного графика включает в себя 10 следующих концепций:

1. Охват всех задач (работ) по проекту. В графике следует отражать все работы определенные структурой декомпозиции работ СДР (WBS), которая определяет в деталях работы необходимые для достижения целей проекта, включая работы относящиеся как к ответственности подрядчика так и заказчика.

2. Последовательность задач. График следует планировать таким образом что бы критические даты могли быть выполнены. Для этого все задачи должны быть логически связаны между собой, т.е. перечислены в том порядке в котором они должны выполняться и последовательно соединены. Т.е. предшествующая работа должна быть начата и закончена до последующей. Ограничения и перехлесты(лаги)должны быть сведены к минимуму . Это помогает гарантировать, что взаимозависимость задач которые в совокупности приводят к завершению отдельных видов работ или этапов может быть использована в качестве руководства для выполнения работ, а так же измерения прогресса.

3. Назначение ресурсов на все работы. График должен содержать все необходимые ресурсы (трудовые, материальные, используемые машины, механизмы и пр.) необходимые для выполнения работ, а также ограничения на время, финансирование или использование ресурсов.

4. Расчет продолжительности всех работ. График должен реально отражать сколько времени будет потрачено на ту или иную задачу. Длительность каждой задачи должна быть обоснованной, для определения могут использоваться данные по аналогичным проектам. Продолжительность по возможности должна быть достаточно короткой и осмысленной, а так же должна давать возможность дискретного измерения прогресса

5. Проверка согласованности графика по горизонтали и вертикали. График должен прослеживаться по горизонтали, это значит, что он должен связывать отдельные результаты и промежуточные итоги с другими задачами в определенной последовательности. График так же должен прослеживаться по вертикали. Это значит, что все уровни графика должны находится в согласованности, т.е нижние уровни графика полностью соответствовать верхнему.

6. Обоснованный критический путь. График должен определять критический путь - самый длинный путь в последовательности задач. Определение обоснованного критического пути является необходимым условием для изучения любой деятельности расположенной на этом пути. Критический путь определяется как ранний срок завершения проекта и фокусирует внимание руководства и команды проекта на мероприятиях ведущих к успешному завершению проекта.

7. Обоснованный общий резерв времени (total float). График должен определять обоснованный общий резерв времени - наибольшее количество времени на которое можно задержать выполнение определенной задачи без влияния на увеличения общего срока окончания проекта. Длительность задержки зависит от количества ограничений в графике а так же от степени неопределенности при расчете длительностей и других факторов, но общий резерв времени задачи так же определяет обоснованную оценку этой величины. Как правило задачи на критическом пути имеют наименьшее значение этой величины. Необоснованно высокая величина общего резерва указывает на то, что в графике нарушена логика.

8. Анализ рисков. Данные о возможных рисках включаются в статистическое моделирование для прогнозирования уровня достоверности в выполнении графика, определения непредвиденных обстоятельств или резерва времени, определения приоритетных рисков. График должен включать анализ рисков при построении базового плана.

9. Обновление графика с использованием актуального прогресса и логики. Обновление прогресса и логики обеспечивает реалистичный прогноз дат начала и завершения задач. Поддержание целостности логики в графике необходимо что бы отразить реальный статус графика. Что бы гарантировать корректное обновление графика, люди работающие с графиком должны хорошо разбираться в методе критического пути.

10. Базовый план (baseline). Базовый план является основой для управления графиком, сроками и необходимыми ресурсами, описывает цели проекта и является основой для контроля проекта. Измерение, мониторинг и отчеты по графику выполняются в сравнении с его базовым планом. Мониторинг графика должен быть постоянным что бы вовремя выявлять отклонения от исходных дат.

В последующих обзорах я собираюсь детально останавливаться на каждой из этих концепций.

Структура декомпозиции работ

noreply@blogger.com (Blagodarova) — Fri, 11 Mar 2016 12:06:00 +0000

Структура декомпозиции работ СДР (work breakdown structure WBS) является основой любого графика поскольку она в деталях определяет работы необходимые для достижения целей проекта. Например СДР отражает требования которые необходимо осуществить для разработки графика работ и является основой для определения ресурсов по видам деятельности. СДР так же является ценным инструментом взаимодействия между системами проектирования, поставок, строительства и др. поскольку она обеспечивает четкую картину того что должно быть достигнуто путем разложения объема проекта на конечные результаты.

СДР строится на следующих критериях или комбинации каких-то из них в зависимости от вида проекта:

Ответственность

Фазы работ

Виды работ

Месторасположение

Ресурсы и т.д.

Например , комбинация - фазы, виды работ, местоположение:

1. Проект

1.1. Проектирование (фаза)

1.1.1. Железобетонные конструкции (вид работ)

1.1.1.1. Уровень 0,00 (местоположение)

1.1.1.2. Уровень +3,00 (местоположение)

1.2. Тендера и поставки (фаза)

1.3. Строительство (фаза)

1.3.1. Железобетонные конструкции (вид работ)

1.3.1.1. Уровень 0,00 (местоположение)

1.3.1.1.1. Зона 1 (местоположение)

1.3.1.1.2. Зона 2 (местоположение)

1.3.1.2. Уровень +3,00 (местоположение)

Или другой пример - ответственность, основные элементы, местоположение

1. Проект

1.1. Ответственность Заказчика (ответственность)

1.1.1. Проектирование (фаза)

1.1.1.1. Строение А (местоположение)

1.1.1.2. Строение Б (местоположение)

1.2. Ответственность Генподрядчика (ответственность)

1.2.1. Тендера и поставки (фаза)

1.2.2. Строительство (фаза)

1.2.2.1. Строение А (местоположение)

1.2.2.2. Строение Б (местоположение)

Основные правила построения СДР:

1. Каждая задача должна относится к какой либо СДР и каждая СДР должна содержать хотя бы одну задачу необходимую для ее выполнения.

2. Каждая СДР должна представлять собой конечный результат

3. Каждая СДР должна включать в себя задачи обеспечивающее 100% ее выполнение

Какую роль играет понятие конечный результат? Одно из основополагающих правил построения СДР гласит, что каждый элемент структуры должен отражать конечный результат деятельности. Например:

Пример 1	Пример 2
Зона 1 Устройство опалубки Армирование Бетонирование Зона 2 Устройство опалубки Армирование Бетонирование	Устройство опалубки Зона 1 Зона 2 Армирование Зона 1 Зона 2 Бетонирование Зона 1 Зона 2

Пример 2 конечно же некорректен, т.к элементы - опалубка, армирование и бетонирование не представляют собой конечный результат, а являются работами или задачами.

Отсюда вытекает правило 100% завершения работ, т.е каждый элемент СДР включает в себя работы на 100% его завершающие

Т.о.из схемы видно, что высший уровень СДР должен включать в себя 100% работ по проекту, не меньше и не больше.

Уровни графика

noreply@blogger.com (Blagodarova) — Mon, 07 Mar 2016 10:07:00 +0000

График 1-го уровня. Это так называемый Контрактный график (Project Master Schedule (PMS))

Этот график определяет как правило основные мероприятия и этапы проекта, фиксирует сроки начала и окончания работ. Занимает обычно одну страницу и используется как приложение к контракту. Этот график разрабатывается совместно Заказчиком и Подрядчиком в рамках своих первоначальных технико-экономических обоснований для проекта. На его основе в процессе реализации проекта разрабатываются графики последующих уровней. Может выглядеть вот так:

График 2-го уровня. Суммарный Мастер-План (Summary Master Schedule (SMS))

Этот график включает информацию графика 1-го уровня в более расширенном виде и является суммированным графиком 3-го уровня. Этот график может использоваться как вид отчетности для Заказчика, всевозможных презентаций, где не нужна слишком большая деталировка. Так же может использоваться для координации работы отдельных субподрядчиков. Этот уровень обычно используется в очень больших проектах, где бывает очень трудно обозреть весь проект сразу.

График 3-го уровня. Координационный график (Project Coordination Schedule (PCS))

Этот уровень изначально представляет собой интегрированный обзор критического пути (CPM) проекта. Этот график используется как отчетный для руководства проектом и Заказчика (по требованию) и является интегрированным графиком 4-го уровня. На этапе выполнения проекта этот график определяет общий критический путь и является основным инструментом координации проекта в целом. Если проект относительно небольшой, то для координации может быть использован график 4-го уровня.

График 4-го уровня. Рабочий график (Working Schedule)

Этот график является более детализированным графиком уровня 3. Это основной рабочий график. Он предусматривает загрузку ресурсов - человеко-часы, материалы и пр. По нему рассчитывается критический путь, вносятся изменения, выполняется обновление. Этот график разрабатывается Подрядчиком совместно и субподрядчиками до начала реализации проекта. В каждом проекте должен использоваться график 4-го уровня, но при этом надо следить за тем что бы им было удобно управлять, слишком большая деталировка может сделать график неуправляемым. Если на большом проекте используется несколько графиков 4-го уровня, например для разных сооружений, то обязательно наличие графика 3-го уровня как координирующего.

Так же существует 5 уровень графиков. Это как правило очень детальные графики. Используются для отдельных видов работ и составляются на какое-то определенное время. Обычно их составляют прорабы для координации своих действий.

От себя скажу, что используемые уровни графика разняться в зависимости от объемов работ по проекту, требований руководства и Заказчика и других факторов. Программное обеспечение по планированию дает возможность суммировать графики, поэтому из 4-го легко сделать 3-ий или 2-ой и т.д.

Существует так же понятие плотности графика: низкая, средняя и высокая . Понятие плотности графика основано на том, что невозможно планировать, например график с более высокой плотностью вначале проекта, т.к. много факторов еще неизвестны.

Приведу пример с сайта mosaicprojects.com.au:

Плотность работ графика	Детализация работ (пример)
Низкая	Конструкции фундамента
Средняя	Земляные работы Сваи Устройство ростверков Устройство фундаментной плиты
Высокая	Например: Устройство ростверков Монтаж опалубки Армирование Заливка бетона Набор прочности бетоном Разборка опалубки Обратная засыпка

Т.о. работы низкой плотности используются в графиках 2-го уровня

Работы с низкой и средней плотностью для графика 3-го уровня, в течение последующих 12 месяцев рекомендуется использовать среднюю плотность и низкую после этого срока

Большая часть графика уровня 4 средней плотности расширяясь до высокой в ближайшие 3-5 месяцев.

Все работы графика уровня 5 высокой плотности

О коммуникации

noreply@blogger.com (Blagodarova) — Wed, 02 Mar 2016 08:56:00 +0000

Хочу коснуться одной очень важной темы - это тема коммуникации на проекте. Сразу вопрос. С чем работает специалист по планированию? Специалист по планированию работает с информацией. Это очень важно понимать. Основная функция специалиста по планированию - сбор, проверка, анализ, обработка информации, предоставление ее руководителю проекта для вынесения управленческих решений.

Если информация используется неэффективно и не доводится до сведения заинтересованных лиц, она ими не будет использоваться, т.е она будет бесполезна и ее влияние на проект не будет учтено. Так же нет смысла в информации которая игнорируется или остается скрытой от людей которые в ней нуждаются. Такой же эффект производит информация переданная неточно или неполно. Все это приводит принятию неверных решений. Т.е вы понимаете взаимосвязь: недополученная информации - некорректное решение.

Например, неполученное вовремя письмо, пропущенное совещание, небрежно подготовленный отчет и пр. могут стать причиной принятия неэффективного решения.

Основываясь на этом возможно провести оценку эффективности процесса взаимодействия (коммуникаций) в проекте:

- если тенденции являются позитивными, то процесс взаимодействие на проекте протекает эффективно

- если тенденции отрицательная, стратегия взаимодействия должна быть пересмотрена

Да, стройка - это большой муравейник, поэтому не нужно надеется на то что информацию принесут на блюдечке, кто-то забыл, кто-то заболел, кто-то недоглядел и пр.и пр. Поэтому планировщику стоит проявлять некоторую смекалку. Например, мне приходилось даже подслушивать разговоры (не личные конечно, только профессиональные), что бы получить нужную информацию.

С кем должен контактировать планировщик в своей профессиональной деятельности - практически со всеми.

- с коллегами для получения от них информации об их участках работ, например с проектным отделом - по срокам и прогрессу выдачи проектной документации, с тендерным отделом - по срокам и прогрессу заключения договоров, со строительным отделом - по срокам и прогрессу на стройке

- с субподрядчиками и сторонними организациями - то же самое по срокам и прогрессу

- с Заказчиком - отчитываться по срокам и прогрессу

Какие основные пути контакта и получения информации:

1. Выпуск документов регламентирующих движение информации

- Для плодотворного контакта с коллегами и руководством - написание методик и процедур, которые бы определяли пути, формы и объемы предоставления информации

- Для субподрядчиков тоже должны быть прописаны сроки и объем необходимой информации, эти пункты закрепляются в договоре

- с Заказчиком тоже договор

Я не буду здесь приводить конкретные формы, потому что для каждого проекта они разнятся.

2. Общение

- участие в совещаниях с Заказчиком, субподрядчиками, коллегами

Форматы совещаний могут быть разными. Например с субподрядчиками я бы посоветовала встречаться в обязательном порядке раз в неделю, не с одним, а со всеми кто в это время находится на стройке, что бы иметь возможность увязать их работы. Даже если ничего аварийного не происходит, просто что бы быть информированным. Потому что только в живом обсуждении может быть вынесено эффективное решение.

Но коммуникация так же включает и обратную связь, т.е. специалист по планированию после обработки информации должен информировать коллег о результатах. Т.е. отчеты должны или пересылаться по электронной почте, а лучше храниться в общедоступном месте на сревере компании, что бы любой имел возможность использовать информацию связанную с их конкретной ролью в проекте. Заказчику и субподрядчикам информация обычно рассылается с сопровождающим письмом.

Кто такой специалист по планированию?

noreply@blogger.com (Blagodarova) — Mon, 29 Feb 2016 15:30:00 +0000

«Я не перестану говорить, что если то, о чем вы говорите, вы можете выразить цифрами, значит, у вас действительно есть знание об этом; но если же вы не можете представить это в цифрах, то ваше знание скудно и совершенно неудовлетворительно…и вы едва ли, даже в мыслях, приблизились к настоящему научному знанию» — Уильям Томпсон, лорд Кельвин.

Начну этот пост издалека:

Карта оценки знаний и компетенции

Данная модель была разработана в Университете штата Айова Рексом Миером в 2009 г.,

Как источник использован The Guild of Project Controls Body of Knowledge (GPCBoK)

Цифровая ось отображает навыки приобретаемые в процессе познания (The Cognitive Process Dimension), т.е. способность работника обрабатывать ту или иную информацию а именно: 1 - помнить, 2- понимать, 3-применять, 4-анализировать, 5- оценивать, 6- создавать.

Буквенная ось отражает уровни компетенции (или знаний) - А - факт, В - концепция, С - процедура, D - метакогнитив или критическое мышление, т.е способность мыслить за рамками процедур и концепций.

Глядя на эту карту определяется уровень того или иного работника, например для начального уровня (Foundation, желтый цвет на схеме) работник должен демонстрировать следующие способности: 1 - помнить и 2 -понимать следующую информацию A - фактическую, B - концептуальную, C - процедурную. Другими словами, у работника должно быть достаточно знаний и понимания терминологии, концепций и процедур, необходимых для выполнения задач начального уровня как ассистента или помощника Инженера по планированию, еще их называют младший инженер по планированию (согласно классификации по GPCBoK)

Профессиональный уровень (Proficent, зеленый цвет) имеет более сложную структуру, на этом уровне специалист должен понимать и уметь использовать что-то совершенно новое (1, 2, 3, D), должен уметь анализировать фактическое выполнение, концепции и процедуры (4, A, B, C), уметь оценивать принятые решения и концепции (5, B, A), должен уметь создавать продукт (6, A). Т.к. мы здесь говорим о графике работ, то логично, что создавать самостоятельно он должен уметь именно график. Другими словами на этом уровне работник компетентен и способен применить свои знания, навыки и способность к критическому мышлению для решения ежедневных фактических, процедурных и концептуальных проблем самостоятельно. Данный уровень соответствует должности Инженера по планированию.

Продвинутый уровень (Advanced, оранжевый цвет) и экспертный уровень (Expert, красный цвет). Разница между продвинутым и экспертным в том, что эксперт имеет опыт менеджера не менее 2-х лет тогда как "продвинутый" работник его не имеет. Другими словами оба эти уровня предполагают, что работник способен применять навыки критического мышления, анализировать, оценивать и создавать новые фактические, концептуальные и процедурные инструменты самостоятельно, т.е. полностью быть во главе процесса планирования. В отличие от "продвинутого" уровня, экспертный уровень предполагает ответственность за деятельность подчиненных. Эти уровни соответствуют должностям - Старший инженер по планированию и Менеджер по планированию.

Сейчас я объясню почему я начала с этого

В нашей действительности имеет место недопонимание этого момента даже владельцами строительного бизнеса, я не говорю уже о простых исполнителях. Так же густо и часто в украинских предприятиях сталкиваешься с нежеланием участников процесса выходить из зоны комфорта и учиться чему-то новому. А порой доходит до смешного, руководители вроде и хотят и могут, а не знают и не понимают что и как.

Приведу один пример из моей практики. Несколько лет назад я работала на одну международную компанию, субподрядчиком была крупная украинская компания, выполнявшая достаточно большой объем работ по монтажу оборудования. В договоре был прописан пункт о необходимости составления, обновления и передачи графика выполнения работ. Руководство субподрядчика с готовностью согласилось, т.к. очевидно с таким требованием они сталкивались впервые, ну и понятное дело не имели подготовленного человека т.е. планировщика, они послали на курсы изучать Primavera (кто не знает это программа по планированию) кого бы вы думали, переводчика. Ну какие это были графики, можно дальше не описывать. Возникает вопрос - ребята, а вы архитектором возьмете человека который окончил курсы Автокада и не имеет инженерного образования? Смешно звучит, правда?

Есть еще одна проблема - квалифицированных инженеров по планированию в Украине крайне мало. Т.е. будущих планировщиков обучать практически некому. Специалист по планированию - это высококвалифицированный специалист, не зря же международные компании предъявляют очень высокие требования именно к этой профессии. Фактически специалист по планированию - это правая рука руководителя проекта. Например, сдать экзамен на получение престижного международного сертификата PSP (Planning&Scheduling Professional - Профессионал по планированию и графикам), выдаваемый AACE (Американская ассоциация инженеров по стоимости) можно только при подтверждении практического опыта в этой области не менее 8 лет (!).

Да, существуют консалтинговые компании, которые обучат Ваших специалистов, установят программное обеспечение, напишут процедуры, но они никогда не смогут сделать так что бы Ваш специалист перепрыгнул с уровня foundation на уровень advanced, потому что для этого нужен опыт, опыт и опыт. Так же как вчерашний студент не становится сразу ГИПом или ГАПом.

Вот и бегаем по кругу, привлекаем низкоквалифицированных людей, они с работой не справляются, потому что просто не знают как. Графики не работают, руководство не получая никакого результата считает, что это пустая трата времени, планировщика начинают загружать другой работой и все потихоньку умирает.

Несколько лет назад на одном серьезном предприятии руководство решило создать отдел по планированию, т.к. на то время (до кризиса 2008 г.) у них были большие планы по модернизации. Собрали грамотных инженеров, кого из ПТО, кого из цехов, человек 5 как мне помнится, дали им помещение, мебель, компьютеры с MS Project, типа работайте. Через пару месяце я одного из них встретила спросила как у них дела, он ответил, что их опять отправили по цехам, ничего не получилось. Вот так у нас обычно бывает.

Так кто же такой специалист по планированию? В первую очередь это конечно же инженер с профильным образованием, т.е. со строительным. Объясню почему. Если это большой или даже средний проект, детальный график (например 4-го уровня, об уровнях расскажу позже) может насчитывать от одной до нескольких тысяч задач. Человек без инженерного образования, во-первых не сможет прописать технологическую цепочку, он вынужден будет все время обращаться за помощью к специалистам (проектировщикам, снабженцам, строителям), а так как это достаточно кропотливая работа, то не у всех найдется время заниматься еще и графиком. Кроме того со стороны отдельных специалистов может быть просто откровенный саботаж. Поэтому наименее затратным будет, если специалист по планированию сам будет в состоянии прописать технологию, а потом только согласовать с другими специалистами и внести корректировки. Ну и конечно же уметь в дальнейшем работать с графиком. Потому что как известно график становится неактуальным сразу после его подписания.

Что же такое график работ?

noreply@blogger.com (Blagodarova) — Mon, 29 Feb 2016 15:24:00 +0000

График - это один из основных инструментов управления любым проектом, а особенно строительным.

Ни одна международная компания не станет начинать и развивать проект без детального графика. Почему? Потому что график это как клей который соединяет воедино разрозненные части проекта и дает возможность задавать проекту общий вектор движения от точки подписания контракта до передачи Заказчику. Т.е. без детального графика ваш проект представляет собой некую сороконожку, у ног которой разные задачи, которые они и пытаются решить самостоятельно, например проектирование - свои, снабжение - свои и т.д.

По статистике более 50% провалов проектов связано с ошибками в планировании.Поэтому успех проекта зависит во многом от наличия комплексного и надежного графика, который определяет когда и как долго будет выполнятся отдельная задача (имеется ввиду работа) и как отдельные задачи связаны между собой. Так же обеспечивает связь между отдельными участниками проекта Заказчик-Генподрядчик-Субподрядчики.

График - это дорожная карта для проекта, позволяет выявить и устранить потенциальные проблемы, оценить риски и уменьшить их влияние, оценить прогресс, является основой для планирования затрат - людей, денег, материалов.

Основная цель графика - это коммуникация между участниками проекта с целью принятия управленческих решений. Сам по себе график контролировать ничего не может, он может повлиять на определенные решения и действия. Согласитесь, что сложно принять какое-то дельное решения не зная где ты находишься в настоящий момент и как это влияет на дальнейший ход проекта. Т.е. наличие графика в разы повышает эффективность управленческих решений.

О себе

noreply@blogger.com (Blagodarova) — Mon, 29 Feb 2016 12:35:00 +0000

Привет, меня зовут Ольга Благодарова.

Кто я и чем я занимаюсь. Родилась, выросла и живу в Днепропетровске. По профессии я инженер-строитель, В 1988 году закончила Днепропетровский институт инженеров жд транспорта (сейчас это по-моему жд университет), специальность - мосты и тоннели. Не буду освещать весь мой профессиональный путь. Начну с основного, в 2003 году имея специальность сметчика я работала в каких-то небольших строительных фирмочках. Честно сказать эта работа никогда меня особо не радовала и не нравилась, я не имею ввиду работу сметчика вообще, она может быть достаточно интересной. А именно копание в доставшихся нам от совкового прошлого локальных сметах, сводных сметных расчетах, формах КБ-2, сметных нормативах не изменявшихся годов с семидесятых прошлого столетия и т.п.

Ну да ладно. И вот занимаясь этим унылым делом, и тихонечко копаясь в интеренете с целью найти что-нибудь более интересное для себя, я заинтересовалась планированием, а конкретно программой MS Project . После этого события стали развиваться стремительно, мне предложили работу в одной украинской компании, которая работала на то время с MS Project. А в 2005 я уже была менеджером по планированию в крупной немецкой компании. С тех пор я и занимаюсь этим в международных компаниях, на крупных стройках.

Что меня подвигло писать этот блог? Унылая картина в украинских строительных компаниях, где и сегодня для многих руководителей и специалистов форма КБ-2 является чуть-ли не верхом человеческого гения, а руководителем проекта прораб Иван Иваныч который провел на стройке 40 лет и не прочитал ни одной книги или статьи по управлению проектами. Я собираюсь просто делиться своим личным опытом в области планирования или управления сроками и стоимостью. Возможно кому-то он пригодиться. Я на это очень надеюсь. Я не теоретик, я чистый практик, который провел на стройке многие годы. Я собираюсь освещать вопросы планирования основываясь на личном опыте, а так же давать интересные зарубежные материалы, предварительно переведя их на доступный язык.