Compartiendo información

Excel: cómo corregir formato de fecha "invertido".

2015-12-09T10:46:00.004-08:00

Típico: Importas datos de un programa a Excel y cuando quieres manipularlo con base en la fecha resulta que el formato no es el que normalmente utilizas, aparece:

05/13/15
mes/día/año

mm/dd/aa

El problema no se resuelve con cambiar el formato de fecha, pues aunque lo cambies algo le sucede a Excel que no funciona.
Podemos utilizar una fórmula para que corrija dicho desorden y podamos filtrar, ordenar y jugar con los números en formato de fecha.

=FECHA("20"&DERECHA(A1,2),EXTRAE(A1,1,2),EXTRAE(A1,4,2))

Suponemos que la celda con el formato 05/13/15 se encuentra en la celda A1.
El "20" es porque el año solo aparece a dos posiciones.
También es posible utilizar la fórmula "EXTRAE" en lugar de "DERECHA" pero no al revés.

Outlook 2013, ensanchar bandeja de entrada

2015-09-29T14:27:00.005-07:00

Después de personalizar las columnas en mi bandeja de entrada y voy a otra carpeta, al regresar el ancho de la bandeja de entrada se ha vuelto a angostar ¿cómo lo resuelvo?

Elije vista "compacta" personaliza esa vista y ahora sí respetará el ancho deseado.

En la parte de opciones, la personalización que utilicé y me es funcional:

Espero sea de utilidad, lo posteo porque no encontré respuestas en Internet.

27001, Equivalencia de controles 2005 vs 2013

2015-04-17T15:27:00.000-07:00

Equivalencia entre los controles del anexo A de la ISO 27001:2005 vs 27001:2013

(En otros post están los que son completamente nuevos, en otro la transcripción de la norma y en otro la transcripción del anexo A.)

2013	2005
A.10.1.1	A.12.3.1
A.10.1.2	A.12.3.2
A.11.1.1	A.9.1.1
A.11.1.2	A.9.1.2
A.11.1.3	A.9.1.3
A.11.1.4	A.9.1.4
A.11.1.5	A.9.1.5
A.11.1.6	A.9.1.6
A.11.2.1	A.9.2.1
A.11.2.2	A.9.2.2
A.11.2.3	A.9.2.3
A.11.2.4	A.9.2.4
A.11.2.5 A.11.2.6	A.9.2.5
A.11.2.7	A.9.2.6
A.11.2.8	A.11.3.2
A.11.2.9	A.11.3.3
A.12.1.1	A.10.1.1
A.12.1.2	A.10.1.2
A.12.1.3	A.10.3.1
A.12.1.4	A.10.1.4
A.12.2.1	A.10.4.1
A.12.3.1	A.10.5.1
A.12.4.1	A.10.10.1
A.12.4.2	A.10.10.3
A.12.4.3	A.10.10.4
A.12.4.4	A.10.10.6
A.12.5.1	A.12.4.1
A.12.6.1	A.12.6.1
A.12.7.1	A.15.3.1
A.13.1.1	A.10.6.1
A.13.1.2	A.10.6.2
A.13.1.3	A.11.4.5
A.13.2.1	A.10.8.1
A.13.2.2	A.10.8.2
A.13.2.3	A.10.8.4
A.13.2.4	A.6.1.5
A.14.1.1	A.12.1.1
A.14.2.2	A.12.5.1
A.14.2.3	A.12.5.2
A.14.2.4	A.12.5.3
A.14.2.7	A.12.5.5
A.14.2.9	A.10.3.2
A.14.3.1	A.12.4.2
A.15.1.3	A.6.2.3
A.15.2.1	A.10.2.2
A.15.2.2	A.10.2.3
A.16.1.1	A.13.2.1
A.16.1.2	A.13.1.1
A.16.1.3	A.13.1.2
A.16.1.6	A.13.2.2
A.16.1.7	A.13.2.3
A.17.1.1	A.14.1.4
A.17.1.2	A.14.1.3
A.17.1.3	A.14.1.5
A.18.1.1	A.15.1.1
A.18.1.2	A.15.1.2
A.18.1.3	A.15.1.3
A.18.1.4	A.15.1.4
A.18.1.5	A.15.1.6
A.18.2.1	A.6.1.8
A.18.2.2	A.15.2.1
A.18.2.3	A.15.2.2
A.5.1.1	A.5.1.1
A.5.1.2	A.5.1.2
A.6.1.1	A.6.1.3
A.6.1.1	A.8.1.1
A.6.1.2	A.10.1.3
A.6.1.3	A.6.1.6
A.6.1.4	A.6.1.7
A.6.2.1	A.11.7.1
A.6.2.2	A.11.7.2
A.7.1.1	A.8.1.2
A.7.1.2	A.8.1.3
A.7.2.1	A.8.2.1
A.7.2.2	A.8.2.2
A.7.2.3	A.8.2.3
A.7.3.1	A.8.3.1
A.7.3.1 A.9.2.6	A.8.3.3
A.8.1.1	A.7.1.1
A.8.1.2	A.7.1.2
A.8.1.3	A.7.1.3
A.8.1.4	A.8.3.2
A.8.2.1	A.7.2.1
A.8.2.2	A.7.2.2
A.8.3.1	A.10.7.1
A.8.3.2	A.10.7.2
A.8.3.3	A.10.8.3
A.9.1.1	A.11.1.1
A.9.1.2	A.11.4.1
A.9.1.2	A.11.4.6
A.9.2.1	A.11.2.1
A.9.2.3	A.11.2.2
A.9.2.4	A.11.2.3
A.9.2.5	A.11.2.4
A.9.3.1	A.11.3.1
A.9.4.1	A.11.6.1
A.9.4.2	A.11.5.1
A.9.4.3	A.11.5.3
A.9.4.4	A.11.5.4
A.9.4.5	A.12.4.3

Controles nuevos en ISO 27001:2013

2015-04-17T14:50:00.000-07:00

¿Cuáles son los controles nuevos en el Anexo A de la ISO 27001:2013?

Aquí el listado de los que son nuevos, cabe resaltar que algunos de ellos conservan en forma parcial algún o algunos controles de la versión 2005, pero simplificando la vida es mejor verlos como "nuevos".
(En otro post pondré las equivalencias de los controles v. 2005 VS 2013 )

A.6.1.5
A.8.2.2
A.8.2.3
A.9.2.2
A.12.6.2
A.14.1.2
A.14.1.3
A.14.2.1
A.14.2.5
A.14.2.6
A.14.2.8
A.15.1.1
A.15.1.2
A.16.1.4
A.16.1.5
A.17.2.1

ISO 27001:2013, anexo A

2015-04-15T11:46:00.000-07:00

ISO 27001:2013, Anexo A

He aquí el anexo A de la norma 27001:2013 en español.

Índice:

A.5 Políticas de Seguridad de la Información

A.6 Organización de la Seguridad de la Información

A.7 Seguridad de los Recursos Humanos

A.8 Gestión de Activos

A.9 Control de Accesos

A.10 Criptografía

A.11 Seguridad Física y de Ambiente de Trabajo

A.12 Seguridad en las Operaciones

A.13 Seguridad en las Comunicaciones

A.14 Compra, desarrollo y mantenimiento de Sistemas

A.15 Relacionamiento con Proveedores

A.16 Gestión de Incidentes de Seguridad de la Información

A.17 Aspectos de Seguridad de la Información en la gestión de la continuidad del Negocio

A.15 Cumplimiento

Detalle:

5.1	Estrategia de la Dirección para la Seguridad de la Información
A.5.1.1	Políticas de Seguridad de Información
A.5.1.2	Revisión de las Políticas de Seguridad de Información
6.1	Organización Interna
A.6.1.1	Roles y Responsabilidades para la Seguridad de la Información
A.6.1.2	Segregación de servicios
A.6.1.3	Contacto con autoridades
A.6.1.4	Contacto con grupos especiales
A.6.1.5	Seguridad de la Información en la Administración de Proyectos
6.2	Dispositivos Móviles y Trabajo a Distancia (teleworking)
A.6.2.1	Política de dispositivos móviles
A.6.2.2	Teletrabajo
7.1	Previo a la contratación
A.7.1.1	Investigación
A.7.1.2	Términos y condiciones de empleo
7.2	Durante a la contratación
A.7.2.1	Administración de responsabilidades
A.7.2.2	Concientización, educación y capacitación de la seguridad de la información
A.7.2.3	Proceso Disciplinario
7.3	Terminación o cambio de la contratación
A.7.3.1	Terminación o cambio de las responsabilidades en el empleo
8.1	Responsabilidad de los activos
A.8.1.1	Inventario de Activos
A.8.1.2	Responsables de activos
A.8.1.3	Uso adecuado de los activos
A.8.1.4	Regreso de Activos
8.2	Clasificación de la Información
A.8.2.1	Clasificación de la Información
A.8.2.2	Etiquetado de la información
A.8.2.3	Manejo de Activos
8.3	Manejo de Medios
A.8.3.1	Administración en medios removibles
A.8.3.2	Disposición de medios
A.8.3.3	Transferencia de medios físicos
9.1	Requisitos de la organización para el control de accesos
A.9.1.1	Política de control de accesos
A.9.1.2	Acceso a redes y servicios de red
9.2	Gestión del acceso a usuarios
A.9.2.1	Registro de usuarios y des-registro (baja de registro)
A.9.2.2	Acceso provisional a usuarios
A.9.2.3	Administración de acceso de derechos privilegiados
A.9.2.4	Administración de la información de autenticación secreta de los usuarios
A.9.2.5	Revisión de los derechos de acceso de usuarios
A.9.2.6	Retiro y ajuste de derechos de acceso
9.3	Responsabilidades del usuario
A.9.3.1	Uso de la información de autenticación secreta
9.4	El control del sistema y la solicitud de acceso
A.9.4.1	Restricción en el acceso de información
A.9.4.2	Procedimientos para inicio de sesión seguro
A.9.4.3	Sistema de Administración de claves de acceso
A.9.4.4	Uso de programas de servicios privilegiados
A.9.4.5	Control de Acceso al código fuente
10.1	Controles Criptográficos
A.10.1.1	Política en el uso de controles criptográficos
A.10.1.2	Administración de llaves
11.1	Seguridad física y ambiental
A.11.1.1	Seguridad física perimetral
A.11.1.2	Controles de físicos de entrada
A.11.1.3	Seguridad de oficinas, cuartos y servicios
A.11.1.4	Protección contra amenazas externas y ambientales
A.11.1.5	Trabajo en áreas seguras
A.11.1.6	Áreas de envío y descarga
11.2	Equipo
A.11.2.1	Equipo en sitio y protección
A.11.2.2	Servicios de soporte
A.11.2.3	Seguridad del cableado
A.11.2.4	Mantenimiento del equipo
A.11.2.5	Traslado de activos
A.11.2.6	Seguridad de los activos y equipo fuera de las instalaciones.
A.11.2.7	Disposición segura o re-uso de equipo
A.11.2.8	Equipo desatendido por el usuario
A.11.2.9	Escritorio limpio y política de pantalla limpia
12.1	Procedimientos y responsabilidades operacionales
A.12.1.1	Documentación de procedimientos de operación.
A.12.1.2	Administración del Cambio
A.12.1.3	Administración de la Capacidad
A.12.1.4	Separación de los ambientes de desarrollo, prueba y operación
12.2	Protección contra el malware
A.12.2.1	Controles contra malware
12.3	Backup (reserva)
A.12.3.1	Respaldo de Información
12.4	Registro y supervisión
A.12.4.1	Logeo de Eventos
A.12.4.2	Protección del log de información
A.12.4.3	Administrador y operador de logs
A.12.4.4	Sincronización de Relojes
12.5	El control de software operativo
A.12.5.1	Instalación de software en los sistemas operacionales
12.6	Gestión de vulnerabilidades técnicas
A.12.6.1	Administración de vulnerabilidades técnicas
A.12.6.2	Restricciones en la instalación de software
12.7	Consideraciones de auditoría de sistemas de información
A.12.7.1	Controles de auditoría de sistemas de información
13.1	Gestión de la seguridad de la red
A.13.1.1	Controles en Red
A.13.1.2	Seguridad de los servicios de Red
A.13.1.3	Segregación en las Redes
13.2	La transferencia de información
A.13.2.1	Políticas y procedimientos para la transmisión de información
A.13.2.2	Acuerdos de la transferencia de información
A.13.2.3	Mensaje electrónico
A.13.2.4	Acuerdos de confidencialidad o de no divulgación
14.1	Los requisitos de seguridad de los sistemas de información
A.14.1.1	Requerimientos de Seguridad de la información y especificaciones
A.14.1.2	Seguridad en las aplicaciones de los servicios en las redes públicas
A.14.1.3	Protección de las aplicaciones de los servicios de transacción
14.2	Seguridad en los procesos de desarrollo y soporte
A.14.2.1	Política de desarrollo seguro
A.14.2.2	Procedimientos del sistema de control de cambios
A.14.2.3	Revisión técnica de las aplicaciones después de los cambios en la plataforma de operación
A.14.2.4	Restricciones de cambios a los software
A.14.2.5	Principios para los sistemas de seguridad
A.14.2.6	Seguridad para el ambiente de desarrollo
A.14.2.7	Desarrollo por externos
A.14.2.8	Prueba del sistema de seguridad
A.14.2.9	Sistema de aceptación de pruebas
14.3	Test data (datos de prueba)
A.14.3.1	Protección de los datos de prueba
15.1	Seguridad de la información en relación con los proveedores
A.15.1.1	Política de seguridad de la información para las relaciones con proveedores
A.15.1.2	Lineamientos de seguridad dentro de los acuerdos con proveedores
A.15.1.3	Información y comunicación tecnológica en la cadena de suministro
15.2	Gestión de la prestación de servicios del proveedor
A.15.2.1	Monitoreo y revisión de los servicios de los proveedores
A.15.2.2	Administración de los cambios de los servicios de proveedores
16.1	Gestión de incidentes de seguridad de la información y mejoras
A.16.1.1	Responsabilidades y procedimientos
A.16.1.2	Reporte de los eventos de seguridad de la información
A.16.1.3	Reporte de las debilidades en la seguridad de la información
A.16.1.4	Evaluaciones y decisiones sobre los eventos de seguridad de la información
A.16.1.5	Respuesta a los incidentes de seguridad de la información
A.16.1.6	Aprendizaje de los incidentes de seguridad de la información
A.16.1.7	Colección de evidencia
17.1	Información de la continuidad de seguridad.
A.17.1.1	Planeación de la continuidad de la seguridad de la información
A.17.1.2	Implementación de la continuidad de la seguridad de la información
A.17.1.3	Verificación, revisión y evaluación de la continuidad de la seguridad de la información
17.2	Redundancia
A.17.2.1	Disponibilidad de la información en el procesamiento de los servicios
18.1	Cumplimiento de los requisitos legales y contractuales
A.18.1.1	Identificación de la legislación aplicable y requerimientos contractuales
A.18.1.2	Derechos de propiedad intelectual
A.18.1.3	Protección de registros
A.18.1.4	Privacidad y protección de datos personales
A.18.1.5	Regulación de controles criptográficos
18.2	Revisiones de seguridad de información
A.18.2.1	Revisión independiente de la seguridad de la información
A.18.2.2	Cumplimiento con las políticas y estándares
A.18.2.3	Revisión del Cumplimiento Técnico

ISO 27001:2013, transcripción

2015-04-15T11:40:00.000-07:00

ISO 27001:2013 (transcripción)

He aquí la parte esencial (a partir del punto 4) de la norma ISO 27001:2013 en español.
En otro post subo el anexo A

4.- CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1.-Entendiendo a la organización y su contexto.

La organización debe determinar los aspectos internos y externos que son relevantes para su propósito y que afecten su humildad de alcanzar los resultados esperados de su sistema de gestión de seguridad de la información.

Nota: la determinación de estas cuestiones hace referencia a establecer el contexto externo e interno de la organización, considerado en el numeral 5.3 de la ISO 31000:2011.

4.2.-Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

La organización debe determinar:

a) Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la seguridad de la información; y

b) Los requisitos de estas partes interesadas pertinentes a seguridad de la información.

Nota: los requisitos de las partes interesadas pueden incluir los requisitos legales y reglamentos, y las obligaciones contractuales.

4.3.-Determinar el alcance del sistema de gestión de seguridad de la información.

La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de seguridad de la información para determinar su ámbito d aplicación. Al determinar este ámbito, la organización debe considerar.

a) La cuestiones externas e internas que se refiere el 4.1.

b) Los requisitos contemplados en el 4.2 y

c) Las interfaces y las dependencias entre las actividades llevadas a cabo por la organización y las que se realizan por otras organizaciones.

El alcance debe estar disponible como información documentada.

4.4.-Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información.

La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la seguridad de la información, de acuerdo con los requisitos de esta norma.

5.-Liderazgo.

5.1-Liderazgo y compromiso.

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la seguridad de la información:

a) Asegurando que se establezcan la política de la seguridad de la información y los objetivos de la seguridad de la información, y que estos sean compatibles con la dirección estratégica de la organización;

b) Asegurando la integración de los requisitos del sistema de gestión de la seguridad de la información en los procesos de la organización;

c) Asegurando que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la seguridad de la información estén disponibles.

d) Comunicando la importancia de una gestión de la seguridad de la información eficaz y de la conformidad con los requisitos del sistema de gestión de la seguridad de la información;

e) Asegurando que el sistema de gestión de la seguridad de la información logre los resultados previstos;

f) Dirigiendo y apoyando a las personas para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la seguridad de la información;

g) Promoviendo la mejora continua; y,

h) Apoyando otros roles pertinentes de la dirección para demostrar su liderazgo aplicado a sus áreas de responsabilidad.

5.2.-Política.

La alta dirección debe establecer sus políticas de seguridad de la información que:

a) Sea adecuada por el propósito de la organización.

b) Incluye objetivos de seguridad de la información (ver 6.2) o proporciona el marco para establecer los objetivos de seguridad de la información.

c) incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables relacionados con la seguridad de la información y

d) incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de seguridad de la información.

La política de seguridad de la información debe:

e) estar disponible como información documentada

f) ser comunicada dentro de la organización y

g) estar a disposición de las partes interesadas, según corresponda.

5.3 Funciones organizativas, la responsabilidad y autoridades

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes a la seguridad de la información se asignen y comuniquen.

La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

a) asegurarse de que el sistema de gestión de la seguridad de la información sea conforme a los requisitos de esta norma;

b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la seguridad de la información.

Nota: la alta dirección también puede asignar responsabilidades y autoridades para informar sobre el desempeño del sistema de gestión de la seguridad de la información dentro de la organización.

6.-Planificación.

6.1.-Acciones para tratar riesgos y oportunidades.

6.1.1.-Generalidades.

Al planificar el sistema de gestión de la seguridad de la información, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el numeral 4.1 y los requisitos a que se hace referencia en el numeral 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario tratar, con el fin de:

a) asegurarse de que el sistema de gestión de la seguridad de la información pueda lograr sus resultados previstos.;

b) prevenir o reducir efectos indeseados; y

c) lograr la mejora continua.

La organización debe planificar:

a) las acciones para tratar estos riesgos y oportunidades, y,

b) la manera de:

a. integrar e implementar estas acciones en sus procesos del sistema de gestión de la seguridad de la información.

b. Evaluar la eficacia de estas acciones.

6.1.2.-Valoración de los riesgos de la seguridad de la información.

La organización debe definir y aplicar un proceso de valoración de riesgos de seguridad de información que:

a) establece y mantiene la información los criterios de riesgo de seguridad que incluyan:

a. Los criterios de aceptación de riesgo y

b. los criterios para la realización de las valoraciones de riesgo de seguridad de la información.

b) se asegure de que la valoración de riesgos de seguridad de información repetida producen resultados, consistentes, válidos y comparables.

c) identificar los riesgos de seguridad de la información:

a. aplicar el proceso de valoración de riesgo de seguridad de información para identificar los riesgos asociados a la perdida de confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información en el ámbito de aplicaciones del sistema de gestión de seguridad de la información.

b. Identificar a los dueños de los riesgos.

d) evaluar los riesgos de seguridad de la información

a. valorar las consecuencias potenciales que resultaran si se materializaran los riesgos identificados en 6.1.2 c) 1);

b. valorar la probabilidad realista de que ocurran los riesgos identificados en 6.1.2 c) 1); y

c. determinar los niveles de riesgo.

e) Evalúe los riesgos de seguridad de la información:

a. comparar los resultados del análisis de riesgos con los criterios de riesgo establecidos en 6.1.2 a) y

b. priorizar los riesgos analizados para el tratamiento de riesgos.

La organización debe conservar información documentada acerca del proceso de valoración de riesgos de la seguridad de la información

6.1.3 tratamiento de riesgos de la seguridad de la información.

La organización debe definir y aplicar un proceso de tratamiento de los riesgos de seguridad de información para:

a) seleccionar las opciones apropiadas de tratamiento del riesgo de seguridad adecuados y teniendo en cuenta los resultados de la evaluación de riesgos.

b) Determinar los controles que sean necesarios para implementar las opciones escogidas para el tratamiento de los riesgos de la seguridad de la información;

NOTA Las organizaciones pueden diseñar controles según sea necesario, o identificarlos de cualquier fuente.

c) Comparar los controles determinados en 6.1.3 b) con los del Anexo A, y verificar que no se han omitido controles necesarios

NOTA 1.- El Anexo A contiene una lista completa de los objetivos de control y controles. Los usuarios de esta norma se dirigen al Anexo A para garantizar que no se pasen por alto los controles necesarios.

NOTA 2.- Los objetivos de control se incluyen implícitamente en los controles seleccionados. Los objetivos de control y controles incluidos en el anexo A no son exhaustivos y puedan ser necesarios objetivos de control y controles adicionales.

d) elaborar una Declaración de aplicabilidad que contiene los controles necesarios (ver 6.1.3 b) y c)) y la justificación de las inclusiones, ya sea que se implementen o no, y la justificación de la exclusión de los controles del Anexo A;

e) formular un plan de tratamiento de riesgo de la seguridad de la información; y

f) obtener, por parte de los dueños de los riesgos, la aprobación de plan de tratamiento de riesgos, y la aceptación de los riesgos residuales.

La organización debe conservar información documentada acerca del proceso de tratamiento de riesgos de la seguridad de la información.

Nota: el proceso de valoración y tratamiento de riesgos de la seguridad de la información que se presenta en esta norma se alinea con los principios y directrices genéricas suministradas en la ISO 31000.

6.2.-Objetivos de seguridad de la información y la planificación para alcanzarlos

La organización debe establecer los objetivos de seguridad de la información en las funciones y niveles pertinentes.

Los objetivos de seguridad de la información deben:

a) Ser coherentes con la política de seguridad de la información

b) Ser mediables (si es posible)

c) Tener en cuenta los requisitos de seguridad de la información aplicables y los resultados de la vibración del riesgo y el tratamiento de riesgo;

d) Ser comunicados, y

e) Ser actualizados.

La organización debe conservar información documentada sobre los objetivos de seguridad de la información.

Al planificar como alcanzar sus objetivos de seguridad de la información, la organización debe determinar:

f) lo que se hará:

g) que recursos se requieren:

h) quien será responsable

i) cuándo debe ser alcanzado

j) la forma en que se evaluarán los resultados

7.-Apoyo.

7.1.-Recursos.

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para facilitar el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de seguridad de la información.

7.2.-Competencias.

La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria de las personas que hacen el trabajo bajo su control que afecte a su desempeño de la seguridad de la información.

b) asegurarse de que estas personas sean competentes con base en la 1) educación, 2) formación o experiencia;

c) en su caso tomar medidas para adquirir las competencias necesarias, y evaluar la eficacia de las acciones tomadas, y

d) conservar la información documentada apropiada como prueba de competencia.

NOTA: Las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo, la oferta de la formación para la tutoría, o la reasignación de los empleados actuales, o la contratación de personas competentes.

7.3.-Conciencia.

Las personas que realizan trabajaos bajo el control de la organización deberá tener en cuenta:

a) la política de seguridad de la información

b) su contribución a la eficacia del sistema, incluyendo los beneficios de una mejora del desempeño de la seguridad de información, y

c) las implicaciones de que no cumplan con los requisitos del sistema.

7.4-Comunicación.

La organización debe determinar la necesidad de comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la seguridad de la información, que incluyan:

a) el contenido de la comunicación;

b) cuándo comunicar;

c) a quién comunicar;

d) quién debe comunicar; y

e) los procesos para llevar a cabo la comunicación.

7.5 Información documentada.

7.5.1.- Generalidades

El sistema de gestión de seguridad de la información debe incluir:

a) Información documentada requerida por esta norma internacional y

b) Información documentada que la organización ha determinado como necesaria para la eficacia del sistema.

NOTA: El alcance de la información documentada para un sistema de gestión de la seguridad de la información puede diferir de una organización a otro debido a:

1) el tamaño de la organización y el tipo de actividades, procesos, productos y servicios.

2) la complejidad de los procesos y sus interacciones; y

3) la competencia de las personas.

7.5.2.-Creación y actualización.

Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse de que lo siguiente sea apropiado:

a) identificación y descripción (por ejemplo, un título, fecha, autor, o el número de referencia);

b) formato (por ejemplo, el idioma, la versión de software, gráficos) y los medios de comunicación ( por ejemplo, papel, electrónico) y

c) la revisión y aprobación de la idoneidad y suficiencia.

7.5.3.-Control de la Información documentada.

La información documentada requerida por el sistema de gestión de seguridad de la información y por esta norma internacional debe ser controlada para asegurar:

a) que esté disponible y adecuada para su uso, dónde y cuándo sea necesario, y

b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de confidencialidad, uso inadecuado, o pérdida de integridad).

Para el control de la información documentada, la organización debe responder a las siguientes actividades, según corresponda:

c) la distribución, acceso, recuperación y uso;

d) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad.

e) el control de cambios (por ejemplo, control de versiones), y

f) retención y disposición.

La información documentada de origen externo, que la organización determina que son necesarios para la planificación y operación del sistema de gestión de seguridad de la información; deben identificarse en su caso y controlados.

NOTA: El acceso implica una decisión sobre el permiso de ver solo la información documentada, o el permiso y la autoridad para ver y cambiar la información documentada, etc.

8.1.-Operación.

8.1.-Planificación y control operacional.

La organización debe planificar, ejecutar y controlar los procesos necesarios para cumplir los requisitos de seguridad de la información y para implementar las acciones determinadas en el numeral 6.1. la organización también debe implementar planes para lograr los objetivos de seguridad determinados en el numeral 6.2.

La organización debe mantener información documentada en la medida necesaria para tener la confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado.

La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar los efectos adversos, cuando sea necesario.

8.2.-Valoración de riesgos de la seguridad de la información.

La organización debe llevar a cabo las valoraciones de riesgos de seguridad de información a intervalos planificados o cuando se produzcan cambios significativos, teniendo en cuenta los criterios establecidos en 6.1.2 a).

La organización debe conservar información documentada de los resultados de las valoraciones de riesgos de la seguridad de la información.

8.3 Información sobre el tratamiento de riesgos de seguridad.

La organización debe implementar el plan de tratamiento de riesgos de seguridad de información.

La organización debe conservar información documentada de los resultados del tratamiento de riesgos de la seguridad de la información.

9.-Evaluación del desempeño.

9.1.- Seguimiento, medición, análisis y evaluación.

La organización debe evaluar el desempeño de seguridad de información y la eficacia del sistema de gestión de seguridad de la información.

La organización debe determinar:

a) a qué es necesario hacer seguimiento y qué es necesario medir, incluyendo los procesos de seguridad de la información y los controles;

b) Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación, en su caso, para garantizar la validez de los resultados;

NOTA: Los métodos seleccionados deben producir resultados comparables y reproducibles para ser considerados válidos.

c) cuando se llevará a cabo el seguimiento y medición;

d) quién debe llevar a cabo el seguimiento y la medición;

e) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y de la medición; y

f) quién debe analizar y evaluar estos resultados.

La organización debe conservar información documentada apropiada como evidencia de los resultados de monitoreo y medición.

9.2.- Auditoria Interna

La organización debe llevar a cabo las auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar información sobre si el sistema de gestión de seguridad de la información:

a) se ajusta a

a. los requisitos propios de la organización para su sistema; y

b. los requisitos de esta norma internacional;

b) está implementado y mantenido eficazmente.

La organización debe:

c) planificar, establecer, implementar y mantener un programa de auditoría, incluyendo la frecuencia, métodos, responsabilidades, requisitos de planificación y la elaboración de informes.

d) Para cada auditoría, definir los criterios y el alcance de ésta;

e) la selección de auditores y la realización de auditorías que garanticen la objetividad e imparcialidad del procesos;

f) garantizar que los resultados de la auditorias se reportan a la dirección, y

g) conservar la información documentada como prueba del programa de auditoria y los resultados de ésta.

9.3.-Revisión por la dirección.

La alta dirección debe revisar la información del sistema de gestión de la seguridad de la organización, a intervalos planificados para asegurar su convivencia, adecuación y eficacia.

La revisión para la dirección debe incluir consideraciones sobre:

a) el estado de las acciones con relación a las revisiones previas por la dirección.

b) los cambios en los problemas externos e internos que son relevantes para el sistema.

c) retroalimentación sobre el desempeño de seguridad de información, incluyendo las tendencias en:

a. no conformidades y acciones correctivas;

b. el seguimiento y resultados de las mediciones;

c. resultados de la auditoria, y

d. cumplimiento de los objetivos de seguridad de la información;

d) la retroalimentación de las partes interesadas;

e) Los resultados de valoración del riesgo y el estado de plan de tratamiento de riesgo, y

f) las oportunidades para la mejora continúa

Los resultados de la revisión por la direcciones deben incluir las decisiones relacionadas con las oportunidades de mejora continua y cualquier necesidad de cambio en el sistema.

La organización debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección.

10.-Mejora.

10.1.-No conformidad y acciones correctivas.

Cuando se produce una no conformidad, la organización debe:

a) reaccionar ante la no conformidad, y según sea el caso:

a. tomar acciones para controlarla y corregirla, y

b. hacer frente a las consecuencias;

b) evaluar las necesidad de adoptar medidas para eliminar las causas de no conformidad, con el fin de que no se repita o se reproduzca en otros lugares, a través de:

a. la revisión de la no conformidad,

b. determinar las causas de la no conformidad, y

c. determinar si existen no conformidades similares o, que potencialmente podrían ocurrir;

c) poner en práctica las medidas oportunas;

d) revisar la eficacia de las medidas correctivas tomadas, y

e) realizar cambios en el sistema, si es necesario.

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

La organización debe conservar información documentada adecuada, como evidencia de:

f) la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, y

g) los resultados de cualquier acción correctiva.

10.2.-Mejora continua.

La organización debe mejorar continuamente la convivencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de seguridad de la información.

Iso 27001:2005, transcripción y link de descarga.

2015-03-13T12:30:00.000-07:00

27001:2005

Esta es una transcripción literal de la Norma Técnica Colombiana NTC-ISO-IEC 27001, la puedes descargar en el siguiente link (incluye anexo A):
http://www.bogotaturismo.gov.co/sites/intranet.bogotaturismo.gov.co/files/file/Norma.%20NTC-ISO-IEC%2027001.pdf

Nota: Corresponde a la ISO 27001:2005

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN
4.1 REQUISITOS GENERALES
La organización debe establecer, implementar, operar, hacer seguimiento, revisar, mantener y
mejorar un SGSI documentado, en el contexto de las actividades globales del negocio de la
organización y de los riesgos que enfrenta. Para los propósitos de esta norma, el proceso
usado se basa en el modelo PHVA que se ilustra en la Figura 1.
4.2 ESTABLECIMIENTO Y GESTIÓN DEL SGSI
4.2.1 Establecimiento del SGSI
La organización debe:
a) Definir el alcance y límites del SGSI en términos de las características del
negocio, la organización, su ubicación, sus activos, tecnología, e incluir los
detalles y justificación de cualquier exclusión del alcance (véase el numeral 1.2).
b) Definir una política de SGSI en términos de las características del negocio, la
organización, su ubicación, sus activos y tecnología, que:
1) incluya un marco de referencia para fijar objetivos y establezca un sentido
general de dirección y principios para la acción con relación a la seguridad
de la información;
2) tenga en cuenta los requisitos del negocio, los legales o reglamentarios, y
las obligaciones de seguridad contractuales;
3) esté alineada con el contexto organizacional estratégico de gestión del
riesgo en el cual tendrá lugar el establecimiento y mantenimiento del SGSI;
4) establezca los criterios contra los cuales se evaluará el riesgo. (Véase el
numeral 4.2.1, literal c) y;
5) haya sido aprobada por la dirección.
c) Definir el enfoque organizacional para la valoración del riesgo.
1) Identificar una metodología de valoración del riesgo que sea adecuada al
SGSI y a los requisitos reglamentarios, legales y de seguridad de la
información del negocio, identificados.
2) Desarrollar criterios para la aceptación de riesgos, e identificar los niveles
de riesgo aceptables. (Véase el numeral 5.1, literal f).
La metodología seleccionada para valoración de riesgos debe asegurar que
dichas valoraciones producen resultados comparables y reproducibles.
NOTA Existen diferentes metodologías para la valoración de riesgos. En el documento
ISO/IEC TR 13335-3, Information technology. Guidelines for the Management of IT Security –
Techniques for the Management of IT Security se presentan algunos ejemplos.
d) Identificar los riesgos
1) identificar los activos dentro del alcance del SGSI y los propietarios2 de
estos activos.
2) identificar las amenazas a estos activos.
3) identificar las vulnerabilidades que podrían ser aprovechadas por las
amenazas.
4) Identificar los impactos que la pérdida de confidencialidad, integridad y
disponibilidad puede tener sobre estos activos.
e) Analizar y evaluar los riesgos.
1) valorar el impacto de negocios que podría causar una falla en la
seguridad, sobre la organización, teniendo en cuenta las consecuencias
de la pérdida de confidencialidad, integridad o disponibilidad de los
activos.
2) valorar la posibilidad realista de que ocurra una falla en la seguridad,
considerando las amenazas, las vulnerabilidades, los impactos asociados
con estos activos, y los controles implementados actualmente.
3) estimar los niveles de los riesgos.
4) determinar la aceptación del riesgo o la necesidad de su tratamiento a
partir de los criterios establecidos en el numeral 4.2.1, literal c).
f) Identificar y evaluar las opciones para el tratamiento de los riesgos.
Las posibles acciones incluyen:
2 El término “propietario” identifica a un individuo o entidad que tiene la responsabilidad, designada por la
gerencia, de controlar la producción, desarrollo, mantenimiento, uso y seguridad de los activos. El término
“propietario” no quiere decir que la persona realmente tenga algún derecho de propiedad sobre el activo.

1) aplicar los controles apropiados.
2) aceptar los riesgos con conocimiento y objetividad, siempre y cuando
satisfagan claramente la política y los criterios de la organización para la
aceptación de riesgos (véase el numeral 4.2.1, literal c));
3) evitar riesgos, y
4) transferir a otras partes los riesgos asociados con el negocio, por
ejemplo: aseguradoras, proveedores, etc.
g) Seleccionar los objetivos de control y los controles para el tratamiento de los
riesgos.
Los objetivos de control y los controles se deben seleccionar e implementar de
manera que cumplan los requisitos identificados en el proceso de valoración y
tratamiento de riesgos. Esta selección debe tener en cuenta los criterios para la
aceptación de riesgos (véase el numeral 4.2.1. literal c)), al igual que los requisitos
legales, reglamentarios y contractuales.
Los objetivos de control y los controles del Anexo A se deben seleccionar como
parte de este proceso, en tanto sean adecuados para cubrir estos requisitos.
Los objetivos de control y los controles presentados en el Anexo A no son
exhaustivos, por lo que puede ser necesario seleccionar objetivos de control y
controles adicionales.
NOTA El Anexo A contiene una lista amplia de objetivos de control y controles que comúnmente
se han encontrado pertinentes en las organizaciones. Se sugiere a los usuarios de esta norma
consultar el Anexo A como punto de partida para la selección de controles, con el fin de
asegurarse de que no se pasan por alto opciones de control importantes.
h) Obtener la aprobación de la dirección sobre los riesgos residuales propuestos.
i) Obtener autorización de la dirección para implementar y operar el SGSI.
j) Elaborar una declaración de aplicabilidad.
Se debe elaborar una declaración de aplicabilidad que incluya:
1) Los objetivos de control y los controles, seleccionados en el numeral 4.2.1,
literal g) y las razones para su selección.
2) Los objetivos de control y los controles implementados actualmente (véase
el numeral 4.2.1., literal e) 2)), y
3) La exclusión de cualquier objetivo de control y controles enumerados en el
Anexo A y la justificación para su exclusión.
NOTA La declaración de aplicabilidad proporciona un resumen de las decisiones concernientes
al tratamiento de los riesgos. La justificación de las exclusiones permite validar que ningún control
se omita involuntariamente.
4.2.2 Implementación y operación del SGSI
La organización debe:
a) formular un plan para el tratamiento de riesgos que identifique la acción de
gestión apropiada, los recursos, responsabilidades y prioridades para manejar
los riesgos de seguridad de la información (véase el numeral 5);
b) implementar el plan de tratamiento de riesgos para lograr los objetivos de control
identificados, que incluye considerar la financiación y la asignación de funciones
y responsabilidades;
c) implementar los controles seleccionados en el numeral 4.2.1, literal g) para
cumplir los objetivos de control;
d) definir cómo medir la eficacia de los controles o grupos de controles
seleccionados, y especificar cómo se van a usar estas mediciones con el fin de
valorar la eficacia de los controles para producir resultados comparables y
reproducibles (véase el numeral 4.2.3 literal c));
NOTA La medición de la eficacia de los controles permite a los gerentes y al personal determinar
la medida en que se cumplen los objetivos de control planificados.
e) implementar programas de formación y de toma de conciencia, (véase el
numeral 5.2.2);
f) gestionar la operación del SGSI;
g) gestionar los recursos del SGSI (véase el numeral 5.2);
h) implementar procedimientos y otros controles para detectar y dar respuesta
oportuna a los incidentes de seguridad (véase el numeral 4.2.3).
4.2.3 Seguimiento y revisión del SGSI
La organización debe:
a) Ejecutar procedimientos de seguimiento y revisión y otros controles para:
1) detectar rápidamente errores en los resultados del procesamiento;
2) identificar con prontitud los incidentes e intentos de violación a la
seguridad, tanto los que tuvieron éxito como los que fracasaron;
3) posibilitar que la dirección determine si las actividades de seguridad
delegadas a las personas o implementadas mediante tecnología de la
información se están ejecutando en la forma esperada;
4) ayudar a detectar eventos de seguridad, y de esta manera impedir
incidentes de seguridad mediante el uso de indicadores, y
5) determinar si las acciones tomadas para solucionar un problema de
violación a la seguridad fueron eficaces.
b) Emprender revisiones regulares de la eficacia del SGSI (que incluyen el
cumplimiento de la política y objetivos del SGSI, y la revisión de los controles de
seguridad) teniendo en cuenta los resultados de las auditorias de seguridad,
incidentes, medición de la eficacia sugerencias y retroalimentación de todas las
partes interesadas.
c) Medir la eficacia de los controles para verificar que se han cumplido los
requisitos de seguridad.
d) Revisar las valoraciones de los riesgos a intervalos planificados, y revisar el nivel
de riesgo residual y riesgo aceptable identificado, teniendo en cuenta los
cambios en:
1) la organización,
2) la tecnología,
3) los objetivos y procesos del negocio,
1) las amenazas identificadas,
2) la eficacia de los controles implementados, y
3) eventos externos, tales como cambios en el entorno legal o
reglamentario, en las obligaciones contractuales, y en el clima social.
e) Realizar auditorías internas del SGSI a intervalos planificados (véase el numeral 6).
NOTA Las auditorías internas, denominadas algunas veces auditorías de primera parte, las
realiza la propia organización u otra organización en su nombre, para propósitos internos.
f) Emprender una revisión del SGSI, realizada por la dirección, en forma regular para
asegurar que el alcance siga siendo suficiente y que se identifiquen mejoras al
proceso de SGSI (véase el numeral 7.1).
g) Actualizar los planes de seguridad para tener en cuenta las conclusiones de las
actividades de seguimiento y revisión.
h) Registrar acciones y eventos que podrían tener impacto en la eficacia o el
desempeño del SGSI (véase el numeral 4.3.3).
4.2.4 Mantenimiento y mejora del SGSI
La organización debe, regularmente:
a) Implementar las mejoras identificadas en el SGSI;
b) Emprender las acciones correctivas y preventivas adecuadas de acuerdo con los
numerales 8.2 y 8.3. Aplicar las lecciones aprendidas de las experiencias de
seguridad de otras organizaciones y las de la propia organización;
c) Comunicar las acciones y mejoras a todas las partes interesadas, con un nivel
de detalle apropiado a las circunstancias, y en donde sea pertinente, llegar a
acuerdos sobre cómo proceder;
d) Asegurar que las mejoras logran los objetivos previstos.
4.3 REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN
4.3.1 Generalidades
La documentación del SGSI debe incluir registros de las decisiones de la dirección, asegurar
que las acciones sean trazables a las decisiones y políticas de la gerencia, y que los resultados
registrados sean reproducibles.
Es importante estar en capacidad de demostrar la relación entre los controles seleccionados y
los resultados del proceso de valoración y tratamiento de riesgos, y seguidamente, con la
política y objetivos del SGSI.
La documentación del SGSI debe incluir:
a) declaraciones documentadas de la política y objetivos del SGSI (véase el
numeral 4.2.1, literal b));
b) el alcance del SGSI (véase el numeral 4.2.1, literal a))
c) los procedimientos y controles que apoyan el SGSI;
d) una descripción de la metodología de valoración de riesgos (véase el numeral 4.2.1,
literal c));
e) el informe de valoración de riesgos (véase el numeral 4.2.1, literales c) a g));
f) el plan de tratamiento de riesgos (véase el numeral 4.2.2, literal b));
g) Los procedimientos documentados que necesita la organización para asegurar la
eficacia de la planificación, operación y control de sus procesos de seguridad de
la información, y para describir cómo medir la eficacia de los controles (véase el
numeral 4.2.3, literal c));
h) Los registros exigidos por esta norma (véase el numeral 4.3.3), y
i) La declaración de aplicabilidad.
NOTA 1 En esta norma, el término “procedimiento documentado” significa que el procedimiento está establecido,
documentado, implementado y mantenido.
NOTA 2 El alcance de la documentación del SGSI puede ser diferente de una organización a otra debido a:
- El tamaño de la organización y el tipo de sus actividades, y
- El alcance y complejidad de los requisitos de seguridad y del sistema que se está gestionando.
NOTA 3 Los documentos y registros pueden tener cualquier forma o estar en cualquier tipo de medio.
4.3.2 Control de documentos
Los documentos exigidos por el SGSI se deben proteger y controlar. Se debe establecer un
procedimiento documentado para definir las acciones de gestión necesarias para:
a) aprobar los documentos en cuanto a su suficiencia antes de su publicación;
b) revisar y actualizar los documentos según sea necesario y reaprobarlos;
c) asegurar que los cambios y el estado de actualización de los documentos estén
identificados;
d) asegurar que las versiones más recientes de los documentos pertinentes están
disponibles en los puntos de uso;
e) asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente identificables;
f) asegurar que los documentos estén disponibles para quienes los necesiten, y
que se apliquen los procedimientos pertinentes, de acuerdo con su clasificación,
para su transferencia, almacenamiento y disposición final.
g) asegurar que los documentos de origen externo estén identificados;
h) asegurar que la distribución de documentos esté controlada;
i) impedir el uso no previsto de los documentos obsoletos, y
j) aplicar la identificación adecuada a los documentos obsoletos, si se retienen
para cualquier propósito.
4.3.3 Control de registros
Se deben establecer y mantener registros para brindar evidencia de la conformidad con los
requisitos y la operación eficaz del SGSI. Los registros deben estar protegidos y controlados. El
SGSI debe tener en cuenta cualquier requisito legal o reglamentario y las obligaciones
contractuales pertinentes. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y
recuperables. Los controles necesarios para la identificación, almacenamiento, protección,
recuperación, tiempo de retención y disposición de registros se deben documentar e
implementar.
Se deben llevar registros del desempeño del proceso, como se esboza en el numeral 4.2, y de
todos los casos de incidentes de seguridad significativos relacionados con el SGSI.
EJEMPLO Algunos ejemplos de registros son: un libro de visitantes, informes de auditorías y formatos de
autorización de acceso diligenciados.
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
La dirección debe brindar evidencia de su compromiso con el establecimiento, implementación,
operación, seguimiento, revisión, mantenimiento y mejora del SGSI:
a) mediante el establecimiento de una política del SGSI;
b) asegurando que se establezcan los objetivos y planes del SGSI;
c) estableciendo funciones y responsabilidades de seguridad de la información;
d) comunicando a la organización la importancia de cumplir los objetivos de seguridad
de la información y de la conformidad con la política de seguridad de la información,
sus responsabilidades bajo la ley, y la necesidad de la mejora continua;
e) brindando los recursos suficientes para establecer, implementar, operar, hacer
seguimiento, revisar, mantener y mejorar un SGSI (véase el numeral 5.2.1);
f) decidiendo los criterios para aceptación de riesgos, y los niveles de riesgo
aceptables;
g) asegurando que se realizan auditorías internas del SGSI (véase el numeral 6), y
h) efectuando las revisiones por la dirección, del SGSI (véase el numeral 7).
5.2 GESTIÓN DE RECURSOS
5.2.1 Provisión de recursos
La organización debe determinar y suministrar los recursos necesarios para:
a) establecer, implementar, operar, hacer seguimiento, revisar, mantener y mejorar
un SGSI;
b) asegurar que los procedimientos de seguridad de la información brindan apoyo a
los requisitos del negocio;
c) identificar y atender los requisitos legales y reglamentarios, así como las
obligaciones de seguridad contractuales;
d) mantener la seguridad suficiente mediante la aplicación correcta de todos los
controles implementados;
e) llevar a cabo revisiones cuando sea necesario, y reaccionar apropiadamente a
los resultados de estas revisiones; y
f) en donde se requiera, mejorar la eficacia del SGSI.
5.2.2 Formación, toma de conciencia y competencia
La organización debe asegurar que todo el personal al que se asigne responsabilidades
definidas en el SGSI sea competente para realizar las tareas exigidas, mediante:
a) la determinación de las competencias necesarias para el personal que ejecute el
trabajo que afecta el SGSI;
b) el suministro de formación o realización de otras acciones (por ejemplo, la
contratación de personal competente) para satisfacer estas necesidades;
c) la evaluación de la eficacia de las acciones emprendidas, y
d) el mantenimiento de registros de la educación, formación, habilidades,
experiencia y calificaciones (véase el numeral 4.3.3).
La organización también debe asegurar que todo el personal apropiado tiene conciencia de la
pertinencia e importancia de sus actividades de seguridad de la información y cómo ellas
contribuyen al logro de los objetivos del SGSI.
6. AUDITORIAS INTERNAS DEL SGSI
La organización debe llevar a cabo auditorías internas del SGSI a intervalos planificados, para
determinar si los objetivos de control, controles, procesos y procedimientos de su SGSI:
a) cumplen los requisitos de la presente norma y de la legislación o
reglamentaciones pertinentes;
b) cumplen los requisitos identificados de seguridad de la información;
c) están implementados y se mantienen eficazmente, y
d) tienen un desempeño acorde con lo esperado.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en cuenta el estado e importancia de los
procesos y las áreas que se van a auditar, así como los resultados de las auditorías previas. Se
deben definir los criterios, el alcance, la frecuencia y los métodos de la auditoría. La selección
de los auditores y la realización de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad
del proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
Se deben definir en un procedimiento documentado las responsabilidades y requisitos para la
planificación y realización de las auditorías, para informar los resultados, y para mantener los
registros (véase el numeral 4.3.3).
La dirección responsable del área auditada debe asegurarse de que las acciones para eliminar
las no conformidades detectadas y sus causas, se emprendan sin demora injustificada. Las
actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el reporte de
los resultados de la verificación.
NOTA La norma NTC-ISO 19011:2002, Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o
ambiente puede brindar orientación útil para la realización de auditorías internas del SGSI.
7. REVISIÓN DEL SGSI POR LA DIRECCIÓN
7.1 GENERALIDADES
La dirección debe revisar el SGSI de la organización a intervalos planificados(por lo menos una
vez al año), para asegurar su conveniencia, suficiencia y eficacia continuas. Esta revisión debe
incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de cambios del SGSI,
incluidos la política de seguridad y los objetivos de seguridad. Los resultados de las revisiones
se deben documentar claramente y se deben llevar registros (véase el numeral 4.3.3).
7.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
Las entradas para la revisión por la dirección deben incluir:
a) resultados de las auditorías y revisiones del SGSI;
b) retroalimentación de las partes interesadas;
c) técnicas, productos o procedimientos que se pueden usar en la organización
para mejorar el desempeño y eficacia del SGSI;
d) estado de las acciones correctivas y preventivas;
e) vulnerabilidades o amenazas no tratadas adecuadamente en la valoración previa
de los riesgos;
f) resultados de las mediciones de eficacia;
g) acciones de seguimiento resultantes de revisiones anteriores por la dirección;
h) cualquier cambio que pueda afectar el SGSI; y
i) recomendaciones para mejoras.
7.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir cualquier decisión y acción
relacionada con:
a) la mejora de la eficacia del SGSI;
b) la actualización de la evaluación de riesgos y del plan de tratamiento de riesgos.
c) La modificación de los procedimientos y controles que afectan la seguridad de la
información, según sea necesario, para responder a eventos internos o externos
que pueden tener impacto en el SGSI, incluidos cambios a:
1) los requisitos del negocio,
2) los requisitos de seguridad,
3) los procesos del negocio que afectan los requisitos del negocio existentes,
4) los requisitos reglamentarios o legales,
5) las obligaciones contractuales, y
6) los niveles de riesgo y/o niveles de aceptación de riesgos.
d) los recursos necesarios.
e) la mejora a la manera en que se mide la eficacia de los controles.
8. MEJORA DEL SGSI
8.1 MEJORA CONTINUA
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del SGSI mediante el uso de la política
de seguridad de la información, los objetivos de seguridad de la información, los resultados de
la auditoría, el análisis de los eventos a los que se les ha hecho seguimiento, las acciones
correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
8.2 ACCIÓN CORRECTIVA
La organización debe emprender acciones para eliminar la causa de no conformidades
asociadas con los requisitos del SGSI, con el fin de prevenir que ocurran nuevamente. El
procedimiento documentado para la acción correctiva debe definir requisitos para:
a) identificar las no conformidades;
b) determinar las causas de las no conformidades;
c) evaluar la necesidad de acciones que aseguren que las no conformidades no
vuelven a ocurrir;
d) determinar e implementar la acción correctiva necesaria;
e) registrar los resultados de la acción tomada (véase el numeral 4.3.3); y
f) revisar la acción correctiva tomada.
8.3 ACCIÓN PREVENTIVA
La organización debe determinar acciones para eliminar la causa de no conformidades
potenciales con los requisitos del SGSI y evitar que ocurran. Las acciones preventivas tomadas
deben ser apropiadas al impacto de los problemas potenciales. El procedimiento documentado
para la acción preventiva debe definir requisitos para:
a) identificar no conformidades potenciales y sus causas;
b) evaluar la necesidad de acciones para impedir que las no conformidades ocurran.
c) determinar e implementar la acción preventiva necesaria;
d) registrar los resultados de la acción tomada (véase el numeral 4.3.3), y
e) revisar la acción preventiva tomada.
La organización debe identificar los cambios en los riesgos e identificar los requisitos en
cuanto acciones preventivas, concentrando la atención en los riesgos que han
cambiado significativamente.
La prioridad de las acciones preventivas se debe determinar con base en los resultados de la
valoración de los riesgos.
NOTA Las acciones para prevenir no conformidades con frecuencia son más rentables que la acción correctiva.

Acción Correctiva y Acción Preventiva-CAPA (Formato para Desviación)

2014-07-15T16:09:00.000-07:00

Este es un formato para desviaciones, conforme a los GMP´s
Acción Correctiva-Acción Preventiva o CAPA

Espero les sea de utilidad

Eliminar barra lateral (Charm) en Windows 8.1

2014-05-28T08:45:00.000-07:00

A veces es molesta la barra lateral derecha en Windows 8, por lo que bloquearla es una buena opción, finalmente si quieres recurrir a ella presiona:

Botón Windows + C

Aquí las instrucciones para hacerlo.

1. Abrimos la ventana "ejecutar", ya sea que hagamos clic con el botón secundario del mouse sobre el botón de inicio o presionemos Botón Windows + R.
2. Escribimos REGEDIT.

(Si sale un mensaje de advertencia elegimos "Sí".
3. Buscamos la ruta que aparece en la parte inferior de la siguiente imagen hasta llegar a la clave "DisableTRCorner", o lo puedes buscar presionando Ctrl + F.

4. Cambias el valor a 1, como aparece en la imagen superior. Presionamos Aceptar.
5. Reinicias Windows y ya no te aparecerá.

¿Fácil no? Espero les dé los mismos resultados que a mí.

Lenguaje no verbal (How Do You Carry Yourself?)

2014-05-15T13:20:00.001-07:00

Este artículo está muy interesante, lo transcribo por eso de que luego son inaccesibles los artículos con el paso del tiempo.ñ

Fuente original: http://www.forbes.com/sites/nickmorgan/2014/04/08/how-do-you-carry-yourself/

How Do You Carry Yourself?

How do you walk into a room, out of a meeting, or onto a stage? You probably have some parental or authority figure in your past who told you to worry about your posture, but how you carry yourself is more important and more subtle than just standing up straight when you go on a job interview. There’s a lot going on, all the time, and your unconscious mind – and everyone else’s – takes it all in.

We’re “read” unconsciously by the people around us. We convey our attitudes through our non-verbal signals much more powerfully (and directly to the unconscious) than we do through our speech. So when you try to get a sense of your personal presence – how you’re showing up – you need to understand that your physical actions and presence are what conveys your persona – your personality – to others. It’s all the more powerful because it’s unconscious.

Important information is communicated unconsciously through gesture even in normal conversations. In one study, listeners tested afterward didn’t know which information came from gesture versus speech. There are some studies that show that if a listener copies the gesture a speaker makes the listener is more likely to like the person and attend to what they said.

You can implant ideas in people’s heads through gestures. They won’t be aware that you’ve done so, but later on they’ll start to talk spontaneously about the ideas you’ve gestured about earlier.

You only think consciously about someone else’s signals when they’re really strange or alarming or the person is really important to you and you’re actively wondering what their state of mind is.

But that unconscious activity determines an extraordinary amount of the effect you have on other people, the relationships you have with them, and your influence upon them – and vice-versa.

As a first step, then, toward becoming a powerful presence, whether as a leader or a speaker, or just a person, it’s essential to get a handle on these unconscious cues.

Body language is crucial to your understanding because body language tells us what we think about other people — and they think about us. People decode emotions primarily through gesture (and tone of voice). The emotional component represents a separate, non-verbal conversation that goes on parallel to the verbal one, and typically a split second before the verbal one.

So you must master both conversations, but especially the second.

That conversation will make or break you as a communicator. Again, you may be entirely unaware of it, but it may confirm you as the top dog, sabotage your authority, connect you with your mate for life, get you in a fist fight (or out of one), win you a game, or lose one, blow your chances at getting a raise, get you the big sale, lose you the prize, or win it — and so on and on through most of the big moments in life.

How can you become more aware of this conversation that your body is having with the other bodies around you? Is it worth the effort? Will you become self-conscious and inauthentic if you do? Can you monitor what everyone else is ‘saying’? Is that helpful? Will it get you to places you won’t otherwise reach?

Understanding the second conversation is key. It’s not something that you can leave to chance or the unconscious. There are simply too many decisions to be made, too many inputs to weigh, too many players in your life to manage and lead. In the twenty-first century, the pace of life has accelerated, the flow of information has exploded, and the sheer physical and intellectual demands on everyone have intensified. You can’t rely on common sense or instinct or winging it today as you once might have done.

The first step to mastering your personal communications, then, is to figure out what you’re saying in this second conversation. You’ll need to take inventory of how you inhabit space, how you stand, how you sit, how you move, and how you interact with others. When you’re sitting alone, do you slouch or sit straight? When you stand, are you taking up all of your space, or do you shrink into corners? When you move, do you move confidently, or do you slink — or do you careen?

And your interactions with others – what do they look like? Do you come alive when other people are in the room with you, or do you go on the defensive?

Try to Catch Yourself Being Yourself

Try to catch yourself in unconscious behavior. You need to know how you’re behaving when you think no one’s watching – especially you. And try not to judge yourself. Choice and change can come later. For now, just be compassionate, non-judgmental, and try to get a picture of how you inhabit space.

Your body is the physical embodiment of your unconscious attitudes, intents and desires. As the old saying has it, in your youth, you have the face – and body – you’re born with; by the time you’re middle-aged, you have the face – and body – you deserve. So take the sting out of that saying and simply observe yourself and learn what those observations tell you about your attitudes, intents and desires.

Be non-judgmental. Just notice what you do.

If you have a hard time catching yourself ‘unawares’, then think about setting up a video camera when you’re in a meeting or undertaking some routine chores. At first, you’ll be self-conscious, and your behavior will be distorted from your usual mode of being, but after a few minutes you’ll forget the camera is there. So be patient and use the video for what it can tell you about your habitual behavior, beginning a few minutes in.

As you watch, ask yourself, how am I showing up? Expressive or bottled up? Happy or sad? Active or passive? Strong or weak? What kind of person do I look like – to me? Someone who would be fun to meet? Someone imposing, or a wallflower? A nerd or a leader? And so on.

How do your gestures show up? Do you gesture a lot? A little? Are your gestures strong or weak? Are they expressive and fluid, or rigid and limited?

If you can take personal inventory in even a moderately detached way, you can take the first step to understanding yourself as an active presence in the world – and decide what you want to do about it.

If you’re having trouble being objective about yourself, then ask trusted (and supportive) family and friends to help. Ask them to rate you on a scale of 1 – 10 for basic confidence, mood, charisma, leadership – how you show up. It’s better to ask them specific questions like, “On a scale of 1 – 10, how normally cheerful would you say I am?” If you ask them “How do I show up?” they probably won’t have a helpful answer, because they’re not used to thinking consciously in this way.

Ask your friends and family, but don’t take too much stock in particular answers. Look instead for patterns. It’s very hard for us to be objective about our closest friends and family, so don’t expect too much. If you get a consistent pattern of comments across a number of people, then those observations are more likely to be accurate.

And if you’re lucky enough to be a rising executive in a company that regularly conducts 360 evaluations, they may be extremely helpful in this regard. Once again, don’t put a lot of stock into particular comments; rather, look for patterns of comments about your usual mood, or your attitudes, or your mode of being toward employees or colleagues. Remember, people are very good at unconsciously reading the emotional attitudes of people they know well on a daily basis. We recognize when Bob comes in for work in a lousy mood, or Jane is excited about something. So look for patterns where people say that you’re tough on colleagues, or strong with employees, or warm toward everyone, or the like. Those repeated patterns of estimations of your attitudes will tell you a lot about your physical presence – because it’s from that physical presence that people figure out your attitudes.

And that’s what ultimately determines your success or failure as a speaker, a leader, or a person.

Excel redondea números largos

2014-05-06T16:46:00.000-07:00

Excel redondea números mayores a 15 posiciones, por ejemplo para un número de cuenta Clabe (número para hacer transferencias entre distintos bancos en México) pasa lo siguiente:

Escribes: 044180001051953687

Aparece en Excel: 44180001051953600

Es decir, te llo redondea y te elimina los ceros a la izquierda (cosa que no queremos).

Cómo se resuelve.
Escribe un apóstrofo antes del número ('044180001051953687) y listo. Implica volver a escribir la cadena de números.

Pero como muchas cosas, ésta también tiene un "pero"...
Si haces una combinación de correspondencia, en el campo que insertes en Word aparecerá el apóstrofo.

Para que no suceda esto, tendríamos que hacer lo siguiente:

Dar formato "texto" a la celda y luego escribir el número:

Y Listo!

Nota: Si escribiste el número con apóstrofo y luego le das formato de "Texto", no será posible eliminar el apóstrofo, el cual seguirá apareciendo en una combinación de correspondencia. Tienes que volver a escribir la cadena de números.

Cómo reparar una tableta uno mismo (y otros dispositivos)

2014-02-19T09:09:00.000-08:00

Les comparto este artículo que está muy bueno.

Cómo reparar una tableta uno mismo y sin tanto gasto

LJ Rich

BBC

Última actualización: Lunes, 17 de febrero de 2014

Reparar la pantalla de un iPad no es una tarea sencilla.

Teléfonos inteligentes y tabletas son aparatos imprescindibles para muchos de nosotros, pero con pantallas que se quiebran fácilmente, es raro que no haya muchas más quejas sobre lo difíciles que son de reparar.

Cuando mi iPad 2 cayó al suelo y su pantalla se hizo añicos, pregunté en Twitter cómo podría repararla yo misma.
Uno de mis seguidores me envió un vínculo a una página donde podía comprar un kit de reparación de pantalla por US$25, mucho menos que los US$300 que -me dijeron- costaría arreglarla en la tienda de Apple.
Lo compré y a partir de ahí me di cuenta de que me había embarcado en la cruda misión de arreglar mi propio iPad.

Una misión compleja

Así fue cómo visité iFixit.com, una sitio de internet llena de tutoriales sobre cómo reparar distintos tipos de equipos.
Pero la página dedicada al iPad2, aunque bien organizada, situaba el nivel de complejidad en "muy difícil".
Esto no iba a detenerme (al fin de al cabo ya me había gastado US$25), aunque mientras investigaba me encontraba historias sobre cristales rotos que eran poco esperanzadoras.
Mi siguiente parada fue Restart Project, un grupo de voluntarios que dan consejos a aficionados sobre cómo alargar la vida de sus dispositivos.
Desde el año pasado, este movimiento se ha extendido por más de 40 países.
Ahora planean instalar clínicas de aparatos en centros de trabajo, así como celebrar encuentros por las tardes y durante los fines de semana.

Los riesgos de la reparación casera

Las nuevas tecnologías son cada vez más difíciles de reparar.

Este tipo de grupos ofrece consejos sobre cómo reparar un aparato, y los asistentes a su vez aceptan los riesgos que entraña reparar estas tecnologías por sí mismos.
Antes de continuar debemos advertirles: si su aparato está en garantía, probablemente sea mejor llevarlo a la tienda donde lo compró.
Por otra parte, al arreglar el dispositivo existe el riesgo potencial de descarga eléctrica o de cortarse con vidrios rotos.
A pesar de ello, yo no me eché atrás. Después de todo mi iPad estaba viejo, así que me fui a uno de estos encuentros en Londres.
No me hacía gracia hacer el trabajo sin supervisión; además dijeron que me prestarían una pistola de calor, que es como un secador con potencia industrial.

Cada vez más difíciles

Usé la pistola para ablandar el adhesivo que mantiene unido el aparato. Una vez que se aflojó, usé unas herramientas de metal llamadas spludgers para abrir mi amado iPad.
Francis, uno de los integrantes del Restart Project, supervisó el proceso asegurándose de que no me hiciera daño. Yo llevaba gafas de seguridad y utilicé papel adhesivo para recoger los pequeños fragmentos de vidrio.
Pero toda la investigación previa, que consistió en leer guías, mirar videos y memorizar pasos con antelación no podían prepararme para la horrible realidad de hurgar en mi aparato.
Reparar una tableta no es una tarea que recomendaría sin considerarlo antes con sumo cuidado.
Janet Gunter, cofundadora de Restart Project, quiere que las empresas tengan en cuenta la posibilidad de que los usuarios reparen sus propios dispositivos.
"Los aparatos son cada vez más difíciles de abrir y lo estamos comprobando en los eventos que organizamos. Vamos a llegar al punto en el que va a ser difícil ayudar a la gente a arreglar sus cosas en una clase de tres horas".

Errores comunes

"Las personas siempre se quejan de Apple, pero la verdad es que todos los aparatos se están volviendo más finos, pequeños, compactos y más difíciles de abrir".
Yo estaba decidida, así que tras tres horas aplicando calor, pinchando y rascando, saqué la pantalla. Todo el mundo me aplaudió.
Tras quitar el vidrio, saqué cuatro pequeños tornillos y suavemente levanté la pantalla para llegar al conector de la pantalla táctil que está detrás.
Estiré cables de datos y lo preparé todo para hacer el procedimiento a la inversa. Evité cometer uno de los errores más comunes: romper la antena de conexión wi-fi y Bluetooth acoplada al vidrio en el botón de inicio.
Pero fue tan sólo una victoria parcial. Durante la operación rompí la conexión a una de las antenas del aparato. No fue una reparación completa, así que me desanimé un poco.

Tarea complicada

Restart Project ya opera en unos 40 países ayudando a aficionados a reparar sus aparatos.

Lovefone, una empresa creada por Alex Perjescu, se dedica a reparar teléfonos y tabletas.
Perjescu me explicó que es normal romper algo en reparaciones caseras.
"Las instrucciones que encuentras en internet son geniales, pero también necesitas saber todos esos pequeños trucos para hacerlo bien".
Fue un ejercicio complicado, pero siete horas después lo conseguí. Me llevó cinco horas más que a un profesional competente. Estaba demasiado cansada como para aplaudir, pero inmensamente feliz, y todavía lo estoy mientras escribo este artículo en mi recién reparado aparato.
Restart Project intenta ayudar a los usuarios a reparar aparatos por sí mismos, y realmente me sentí regocijada tras una reparación tan difícil.
Tras abrir un iPad, ahora nada me parece imposible.
Pero lo más crucial es que estaba dispuesta a romper mi aparato para entenderlo mejor, y recomiendo a todos tener esto en cuenta a la hora de hacer una reparación casera.
Porque algunas veces no se gana y lo que cuenta es participar.

Fuente Original
http://www.bbc.co.uk/mundo/noticias/2014/02/140217_tecnologia_reparar_ipad_aa.shtml

BYOD: al dejar un empleo, puedes perder datos personales en tus propios dispositivos...

2014-01-24T16:09:00.000-08:00

De ese tipo de problemas que no vislumbramos con la llegada de la tecnología...

Dejar un empleo puede implicar perder datos personales en tu celular...

BYOD? Leaving a Job Can Mean Losing Pictures of Grandma

A hacer respaldos...

http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304027204579335033824665964

Condicional If en Combinación de Correspondencia en Word (campos personalizados)

2014-01-22T09:26:00.004-08:00

[Video]

Si les gusta la Combinación de Correspondencia en Word, les gustará este video que la lleva un paso adelante mostrándonos cómo insertar campos personalizados con el condicional "If", muy interesante.
Recomendado.

[Video]
Link (Cadena larga: http://office.microsoft.com/es-mx/word-help/video-agregar-formulas-e-instrucciones-condicionales-VA104121824.aspx?CTT=1&client=1&videoId=ab511570-85da-495f-8f7d-8dc2d916c61c&from=sharepermalink&src=v5:share:sharepermalink:)

Captación de agua de lluvia (cómo filtrarla, cómo clorarla y cómo almacenarla)

2014-01-17T13:28:00.000-08:00

Proyecto de captación de agua de lluvia

La captación de agua de lluvia es una manera fácil de obtener agua de buen a calidad para consumo humano, con el fin de ahorrar recursos para la empresa, se realizó un sistema de captación de agua de lluvia que además de aprovechar el agua de la precipitación, se tienen ahorros significativos tanto económicos como energéticos, ya que el sistema funciona sin necesidad de gastos adicionales por la fuerza de gravedad, el modelo que se utilizó fue el SCAPT ¹ (sistema de captación de agua pluvial en techos).

Este sistema presenta las siguientes ventajas:

· Alta calidad físico-química del agua de lluvia.

· Empleo de mano de obra y/o materiales locales

· No requiere energía para la operación del sistema

· Fácil de mantener

· Comodidad y ahorro de tiempo en la recolección del agua de lluvia

El sistema está compuesto de los siguientes elementos:

-Captación. Esta conformada por el techo de la edificación, el mismo que debe tener la superficie y pendiente adecuadas para que facilite el escurrimiento del agua de lluvia hacia el sistema de recolección.

-Recolección y conducción. Esta parte es esencial de éste sistema ya que conducirá el agua recolectada por el techo directamente hasta el tanque de almacenamiento. Está conformado por canaletas que van en los bordes mas bajos de las láminas. Mediante estas canaletas que captan el agua que viene de las láminas es llevada el agua hasta el tanque de almacenamiento. Esta canaleta está cubierta con una malla metálica con el fin de evitar el paso de hojas o partículas que puedan llegar a colarse y van fijadas al techo con alambre, madera y clavos.

Esta canaleta va conectada a un tubo de PVC de 4’’ que tiene pendiente suficiente para que el agua corra sin necesidad de bombas o equipos adicionales, simplemente con la fuerza de gravedad.

En el interior de la tubería, antes de llegar al tinaco que es el recipiente de recolección de agua, se colocó una bolsa de malla muy fina rellena de carbón activado para filtrar el agua proveniente del techo y remover las impurezas que contaminan el agua, ya que el agua de lluvia a pesar de ser muy limpia al estar en contacto con el ambiente de la ciudad y el techo se contamina.

La razón por la cual se utiliza carbón activado es por que tiene un elevado grado de porosidad y una alta superficie interna. Las propiedades adsorbentes de un carbón activado no solo están definidas por su estructura porosa, sino también por su naturaleza química, así presenta en su estructura átomos de carbono con valencia insaturada y además, grupos funcionales y compuestos inorgánicos provenientes de las cenizas, todos ellos con un efecto importante el los procesos de adsorción. Éstas características, junto con la naturaleza química de los átomos de carbono que lo conforman, le dan la propiedad de atraer y atrapar de manera preferencial ciertas moléculas del fluido que rodean al carbón. Por las propiedades del carbón estas moléculas que son adsorbidas son las orgánicas que son las que contaminan el agua. Asimismo tiene una gran capacidad de eliminar el cloro, sabor y olores.

El carbón activado remueve así los compuestos orgánicos volátiles, los pesticidas y herbicidas y algunos otros, sin embargo no remueve bacterias del agua, para esto se le adicionará cloro al agua ya colectada en el tinaco, el cual será cloro comercial y en proporción de 1 ml por cada litro de agua.

Almacenamiento. La unidad de almacenamiento debe ser duradera y al efecto debe cumplir con las especificaciones siguientes:

- Impermeable para evitar la pérdida de agua por goteo o transpiración,

- De no más de 2 metros de altura para minimizar las sobre presiones,

- Debe estar dotado de tapa para impedir el ingreso de polvo, insectos y de luz solar,

- Disponer de una abertura lo suficientemente grande como para permitir su limpieza y reparaciones necesarias.

- Debe estar dotado con dispositivos para permitir la salida de agua, es decir llave de paso, tuberías o mangueras para llevar el agua al uso requerido.

El tanque de almacenamiento aquí utilizado es un tinaco horizontal marca Rotoplas con capacidad de 1100 lts, longitud de 1.30m Diámetro de 1.21m y altura de 1.14m. La abertura que permite la limpieza es de 0.55m.

Por último para la utilización del agua a la salida del tinaco se colocó otro filtro, este es el que trae integrado el tinaco y es hecho de poliestireno, éste servirá para evitar el paso de partículas pequeñas y así atrapar los sedimentos contenidos en el agua hasta ese momento del proceso.

El agua del tinaco es enviada a la cisterna de agua, que a su vez enviará el agua a los tinacos que suministran el agua a las diferentes áreas de la empresa.

El agua obtenida después de pasar por este proceso es clara y debido a la eficiencia del carbón activado puede ser bebible. Sería prudente confirmar su pureza mediante estudios de laboratorio que nos evalúe los parámetros necesarios para considerarla potable.

Tomando en cuenta la precipitación del agua de lluvia el sistema cuenta con una eficiencia de 87.49%

Bibliografía

¹ http://www.aguasinfronteras.org/PDF/AGUA%20DE%20LLUVIA.pdf. Guía de diseño para captación del agua de lluvia.

Llamada de extorsión por el supuesto secuestro de mi hijo

2012-10-08T16:23:00.000-07:00

Llamada de extorsión

Ciudad de México.
Recibida el 28 de septiembre de 2012.

El número desde el cual se recibió la llamada fue el 55 5153 8853.

http://www.youtube.com/embed/mgiFZyF49c4

Pedal Powered Water Pump/Bici-bomba de agua

2012-09-11T13:36:00.000-07:00

¿Cómo hacer una bici-bomba de agua?

He aquí la explicación gráfica, la cual es copiada tal cual de la fuente.
Aquí la fuente original (mayapedal.org).

Protector solar: Qué FPS usar, con qué ingredientes, ¿es cancerígeno?

2012-08-18T22:16:00.001-07:00

¿Un protector solar es mejor, mientras más alto sea el FPS?
En México, hay anuncios de protectores solares que dicen "mientras más alto mejor".
Desmitifiquemos esa creencia.

Resumen:
1.- Usa FPS 15 a 50.
2.- Usa protección UVA o UVB (amplio espectro).
3.- Que no contengan oxibenzona o palmitato de retinol.
4.- En loción preferentemente.

Al final de la nota encontrarás el listado de los mejores protectores solares, así como el link correspondiente de la fuente.

Aquí la transcripción de la nota:
Información publicada en CNN, aquí el link.

Alertan sobre protectores solares con ingredientes dañinos para la piel

(CNN) — Sólo el 25% de 800 protectores solares examinados son efectivos para proteger tu piel y no contienen ingredientes potencialmente dañinos, de acuerdo con la Guía de Protectores Solares 2012 publicada el miércoles por el Grupo de Trabajo Ambientalista de Estados Unidos (Enviromental Working Group).

“Los resultados son ligeramente mejores que en años previos, pero sigue sorprendiéndonos que podemos recomendar pocos productos”, dijo Nneka Leiba, analista principal en el Grupo de Trabajo Ambientalista.
Para entrar a la lista segura creada por el grupo de vigilantes, los protectores solares no deben contener oxibenzona ni palmitato de retinol (un tipo de vitamina A), no tener un factor de protección solar (FPS) mayor a 50 y proteger contra los rayos UVA y UVB.
¿Ingredientes tóxicos?
El Grupo de Trabajo Ambientalista dice que el 56% de los protectores solares de playa y deportivos contienen el químico oxibenzona. La función primaria de la oxibenzona es absorber la luz ultravioleta y proteger contra los rayos UVA, pero algunas investigaciones muestran que el oxibenzona puede ser absorbida a través de la piel.
El Grupo de Trabajo Ambientalista y otros expertos en toxicología creen que la oxibenzona está relacionada con trastornos hormonales y potencialmente puede dañar las células, lo que podría ocasionar cáncer de piel.
La Academia Americana de Dermatología en Estados Unidos afirma que la oxibenzona es segura.
“La oxibenzona es uno de los pocos ingredientes aprobados por la Dirección de Alimentos y Medicamentos en Estados Unidos que ofrece una protección eficaz de amplio espectro de radiación UV y ha sido aprobado para su uso desde 1978”, dijo el médico Daniel M. Siegel, presidente de la academia.
La Dirección de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA, por sus siglas en inglés) aprobó el uso de oxibenzona en protectores solares para niños mayores de seis meses.
“Continuaremos presionando para que existan mejores opciones cada año, estamos tratando de llenar la brecha donde la FDA ha fallado”, dijo Leiba.
El Grupo de Trabajo Ambientalista también advierte a los consumidores que eviten productos que contengan palmitato de retinol.
Los estudios financiados por el gobierno encontraron que este tipo particular de vitamina A puede aumentar el riesgo de cáncer de piel cuando es utilizado en piel expuesta al sol. Sin embargo, estos informes fueron realizados en ratones y las pruebas no han sido concluyentes para los humanos.
“Los consumidores se frustran cuando no hay alternativas, pero el punto de esto es que no tienen que estar completamente desanimados, porque hay productos en el mercado que no contienen estos químicos”, dijo Leiba.
El informe del Grupo de Trabajo Ambientalista encontró que muy pocos protectores solares, aproximadamente el 25%, contienen palmitato de retinol, comparado al 33% que lo tenía en el estudio del año pasado. El Grupo de Trabajo Ambientalista dice que este ingrediente no hace que el protector solar sea más efectivo, y hasta que una investigación definitiva esté disponible, los consumidores deben evitar productos de protección solar que contengan palmitato de retinol.
Un amplio espectro
La mayoría de los dermatólogos está de acuerdo con la recomendación del Grupo de Trabajo Ambientalista de que los consumidores deben usar productos etiquetados como de amplio espectro.
El amplio espectro significa que el producto protege contra los rayos UVB que causan quemaduras de sol y también contra la radiación UVA que causa daño prematuro en la piel y envejecimiento.
“La evidencia ha mostrado que los mejores protectores solares son aquellos que obstruyen los rayos UVB y UVA”, dijo el médico Ariel Ostad, un profesor asistente en el departamento de Dermatología en el Centro Médico de la Universidad de Nueva York en Estados Unidos, y no está afiliado con el informe del Grupo de Trabajo Ambientalista.
“La mayoría de estas empresas que comercializan productos de protección solar, tratan de hacer que las personas estén más conscientes del FPS”.
El año pasado, la FDA anunció regulaciones más estrictas para los fabricantes sobre cómo etiquetar los productos. Los cambios, que buscan disminuir la confusión de los consumidores, requieren que las etiquetas especifiquen en el frente si los protectores ofrecen una cobertura de amplio espectro. Las marcas no podrán anunciar los protectores como productos a prueba de sudor o agua.
Sin embargo, no esperes ver estos cambios en los anaqueles de las tiendas este verano. La semana pasada la FDA anunció que está dando a los fabricantes seis meses adicionales a la fecha de límite original para cumplir con estos nuevos requisitos. Busca las nuevas etiquetas en diciembre.
Un juego de números
El Grupo de Trabajo Ambientalista dijo que los consumidores no deberían comprar protectores solares con un FPS mayor a 50. El FPS trabaja absorbiendo, reflejando o dispersando los rayos solares en la piel.
“Es muy engañoso poner números altos de FPS en las etiquetas porque les da a los consumidores una falsa sensación de seguridad y no ofrece mucha más protección”, dijo Leiba.
Están en lo correcto. Mientras que un FPS de 85 puede sonar como mucha más protección que un FPS de 30, un número más alto no siempre protege mejor.
Los estudios muestran que un protector solar con FPS 15 puede bloquear aproximadamente el 93% de los rayos UVB entrantes, el FPS 30 bloquea el 97%. El FPS 50 bloquea el 98%.
“Los factores protectores alcanzan un nivel estable a partir de ahí. Un producto con FPS 100+ bloquea aproximadamente el 99,1% de los rayos UVB (...) Realmente no necesitas un número más alto. Acaban siendo caros y no ofrecen más protección que el FPS 50”, dijo Ostad.
Recuerda, el FPS sólo te protege contra los rayos UVB.
En pocas palabras
Es fácil sentirse abrumado con las opciones de protectores solares en los anaqueles de las tiendas.
Aquí está una guía rápida para encontrar los mejores productos para proteger a tu familia del sol:

Usa un protector solar con un mínimo de FPS 15 y un máximo de FPS 50.
Asegúrate de que las etiquetas enlisten UVA o UVB (o protección de amplio espectro).
Evita productos que contengan oxibenzona o palmitato de retinol, si estás preocupado por los químicos potencialmente tóxicos.
Escoge protectores solares de loción en lugar de los de espray para una protección distribuida más uniforme.

Recuerda aplicar por lo menos 59,1 mililitros de loción (una porción similar a un vaso tequilero lleno) y vuelve a aplicar con frecuencia. El sol descompone los ingredientes en el protector solar sobre tu piel. Los expertos recomiendan volverlo a aplicar cada dos horas, o después de nadar o sudar excesivamente.

El listado de los mejores protectores solares, aquí el link de la fuente.

Top Sunscreens

Our top-rated sunscreens contain the minerals zinc or titanium. They are the right choices for people who want the best UVA protection without any chemical considered to be a potential hormone disruptor. None of the products contain oxybenzone or vitamin A, and none are sprayed or powdered.

The 195 best beach & sport sunscreens (brands sorted A-Z)

	Adorable Baby Clear Baby Sunscreen Stick, SPF 30+ Clear Baby Sunscreen, SPF 30+
	Alba Botanica Natural Very Emollient Sunblock, Kids Mineral Protection, SPF 30 Natural Very Emollient Sunblock, Fragrance Free, SPF 30
	All Terrain TerraSport Face Stick Skin Protectant, SPF 28 KidSport Sunscreen Stick Skin Protectant, SPF 28 Show 8 more
	Aubrey Organics Natural Sun Green Tea Sunscreen, SPF 30+ Natural Sun Sports Stick Unscented Sunscreen, SPF 30+ Show 3 more
	Ava Anderson NonToxic Ava Anderson Non Toxic 30+ SPF Sunscreen Lotion
	Aveeno Baby Natural Protection MineralBlock Face Stick, SPF 50+
	BabyGanics Cover Up Baby Sunscreen for Face & Body, Fragrance Free, SPF 50+ Cover Up Baby Sunscreen Stick, SPF 50 Cover Up Baby Sunscreen Moisturizing Lotion, SPF 50
	babyUV/kidsUV inc. KidsUV Natural Sunscreen, Blue, SPF 30 KidsUV Natural Sunscreen, Pink, SPF 30
	Badger Lightly Scented Lavender Sunscreen, SPF 30 Baby Sunscreen, Chamomile & Calendula, SPF 30+ Show 15 more
	Beyond Coastal Kids Natural Sunscreen, SPF 30+ Natural Sunscreen, SPF 30+
	Blue Lizard Australian Sunscreen, Face, SPF 30+
	BurnOut Kids Physical Sunscreen, SPF 30+ Ocean Tested Physical Sunscreen, SPF 30+ Clean and Clear Zinc Oxide Sunblock, SPF 32
	Burt's Bees Baby Bee Sunscreen Stick, SPF 30
	California Baby Everyday/Year-round Sunscreen Stick, SPF 30+ No Fragrance Sunscreen Stick, SPF 30+ Show 4 more
	Caribbean Solutions Sol Kid Kare Biodegradable Sunscreen, SPF 25
	Climb On! Mineral Sunscreen, SPF 30
	Color Me Pink Baby UV/ Kids UV 100% Natural Sunscreen, SPF 30
	COOLA Plant UV Body Sunscreen, Unscented, SPF 30 Suncare Face Plant UV Sunscreen, Unscented, SPF 30 Show 2 more
	Coppertone Sensitive Skin Faces Sunscreen Lotion, SPF 50 Kids Pure & Simple Sunscreen Lotion, SPF 50 Show 2 more
	Desert Essence Organics Age Reversal Mineral Sunscreen, SPF 30
	DO Naturals Dolphin Organics Naturals Mineral Sunscreen, SPF 32
	Dr. Robin For Kids Sunscreen for Children, SPF 30+
	Earth's Best Mineral Sunscreen, SPF 30 Organic Sunblock, Chemical Free, SPF 30+
	ECO logical skin care Baby All Natural Sunscreen, SPF 30+ Body All Natural Sunscreen, SPF 30+ Face All Natural Sunscreen Lotion, SPF 30+
	Elemental Herbs Sunstick Zinc Sunscreen, Unscented, SPF 30 Sunscreen, Kids, SPF 30 Show 2 more
	EltaMD UV Pure Broad-Spectrum, SPF 47 UV Physical Broad-Spectrum, SPF 41
	Episencial Broad Spectrum Sunscreen, SPF 35 Sunny Sunscreen, SPF 35
	Erbaviva Natural Sunscreen for Children & Adults, SPF 15
	Fallene Cotz 20% Zinc Oxide Vanishing Formula Pure Mineral Sun Protection, SPF 35 Cotz Face Water Resistant Sun Protection, SPF 40
	Glory For Girls All The Time Sun Screen, SPF 30
	Goddess Garden Baby Natural Sunscreen, SPF 30 Natural Sunscreen, SPF 30 Show 3 more
	Hara Body Care Hara Sport Sunscreen, SPF 30
	Healing-Scents Live Long Mineral-Based Sunscreen, SPF 25
	Jason Natural Cosmetics Sunbrellas Mineral Natural Sunblock, SPF 30 Pure Natural Sun: Mineral Natural Sunscreen, SPF 30
	JOHN MASTERS ORGANICS Natural Mineral Sunscreen, SPF 30
	Kabana Skin Care Green Screen Organic Sunscreen, Tinted, SPF 22 Green Screen Organic Sunscreen Original, SPF 20 Green Screen D Organic SPF 35 Original
	Karen's Botanicals Simple Sun Block, Unscented, SPF 30
	KINeSYS Zinc Ointment Sunscreen, SPF 30
	Kiss My Face Kids 100% Natural Mineral Sunblock SunStick, Blue, SPF 30 Kids 100% Natural Mineral Sunblock SunStick, Pink, SPF 30 Show 3 more
	La Roche-Posay Anthelios 40 Sunscreen Cream, SPF 40
	LaVanila Laboratories The Healthy Sun Screen Body Cream, SPF 30 The Healthy Baby Block, SPF 40 The Healthy Sun Screen Face Cream, SPF 40
	Little Forest Sunscreen Lotion For Babies and Kids, SPF 30+
	Loving Naturals Clear Face Sunscreen, SPF 30+ Sunscreen, SPF 30+ Show 2 more
	Marie Veronique Organics Kid Safe Screen, SPF 25+
	Maui Natural Organics All Natural Sunscreen Lotion, SPF 30 Surfer Honey Natural Sunscreen, SPF 30
	MDSolarSciences MD Solarsciences Natural Mineral Sunscreen Stick, SPF 40+ MD Solarsciences Natural Mineral Sunscreen KidCreme, SPF 43 Show 5 more
	Miessence Reflect Outdoor Balm, SPF 15
	Mustela High Protection Sun Lotion, Bebe/Enfant, SPF 50 Sun Cream for Sensitive Areas, Bebe/Enfant, SPF 50
	Nature's Gate Aqua Block Sunscreen Lotion, SPF 50
	Own Active Sun Ball Sun Block, SPF 30 Invisible Face and Body Block Lotion, SPF 30
	Poofy Organics The Sunscreen Stick, SPF 30 The Sunscreen, SPF 30
	Purple Prairie Botanicals SunStick Mineral Stick, SPF 30 SunStuff Mineral Lotion, SPF 30
	Raw Elements USA ECO FORMULA, SPF 30+ ECO STICK, SPF 30+
	Releve' Organic Skincare by Emerald Essentials Sun-Lite Sunscreen, SPF 20
	Seventh Generation Baby Sunscreen, SPF 30
	Smart Kids who Play Face Stick, SPF 30+
	Solar Sense Zany Zinc Colored Sunscreen, Blue, SPF 50 Zany Zinc Colored Sunscreen, Pink, SPF 50 Zany Zinc Colored Sunscreen, Yellow, SPF 50
	Solbar Shield Sunscreen, SPF 40
	Soleil Organique Soleil Organique 100% Mineral Sunblock for Face, SPF 45 Soleil Organique 100% Mineral Sunblock for Body, SPF 45
	Star Naturals Baby Natural Sunscreen Stick, SPF 25 Natural Sunscreen Stick, SPF 25
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	Sunbow Dora the Explorer Sunscreen, Pink, SPF 30 SpongeBob Square Pants Sunscreen, SPF 30
	Sunology Natural Sunblock Creme for Kids, SPF 50 Sport Stick, SPF 35 Lotion for Body, SPF 50
	Suntegrity Skincare Baby Natural Mineral Sunscreen, SPF 30 Natural Mineral Sunscreen For Body, SPF 30 Show 3 more
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Las barras de cereal no son tan sanas

2012-08-18T21:19:00.000-07:00

Nota tomada de la BBC, aquí el link.

Aquí la transcripción:

Algunas barras de cereal no son tan saludables como parecen

Redacción

BBC Mundo

Sábado, 18 de agosto de 2012

Algunas barras de cereal no se merecen la imagen que han obtenido como un alimento saludable, de acuerdo con un estudio realizado por la organización británica de consumidores Which?.

El "mito" podría caer debido a los altos niveles de azúcar y grasas saturadas que contienen varias de ellas.

Contenido relacionado

Los investigadores estudiaron clic 30 barras, pastelillos y galletas diferentes de las márcas más vendidas y encontraron que todas menos una tienen altos niveles de azúcar. Más de la mitad de ellas pasaron del 30% de azúcar.

Una de ellas -NutriGrain Elevenses- incluso tiene más azúcar que una lata pequeña de refresco y 20% de la cantidad recomendada diaria.

Otros refrigerios tienen altas tasas de grasa y grasas saturadas. Un tercio del contenido del refrigerio Tracker Roasted Nut es de grasa.

En particular, el estudio halló que seis de las siete barras de cereales dirigidas a los niños tenían altos niveles de grasas saturadas.

Una de ellas, Monster Puffs, publicitada como "excelente para tu lonchera", contiene 43.5% de azúcar. Esto es más de dos cucharaditas.

"Mito"

La organización Which? comparó el contenido nutricional de las barras con base en la información de los productores y calificó los niveles de azúcar, grasa, grasas saturadas y sal de acuerdo con las luces de un semáforo para determinar si eran altos, medios o bajos.

Sólo una de las barras estudiadas -la Nakd Apple Pie- no contiene azúcar añadida (sólo azúcar de la fruta), mientras que las Alpen Light Apple y Sultana fueron las únicas que lograron tres luces "verdes" para grasa, grasa saturada y sal.

Tras el estudio, la organización de consumidores ha hecho un llamado a los productores para reducir el azúcar y la grasa en los alimentos promocionados para niños y establecer controles más estrictos sobre lo que promueven.

El director ejecutivo de Which?, Richard Lloyd, dijo: "La gente frecuentemente elige barritas de cereal creyendo que son más saludables que el chocolate o las galletas, pero nuestras investigaciones revelan que esto podría ser un mito".

Un portavoz de la firma Kellogg's, que produce Nutri-Gran Elevenses y otros de los refrigerios analizados, dijo: "Estamos confundidos del por qué alguien podría creer que las Nutri-Grain Elevenses son una barra de cereal.

"Si las han comido, saben que no lo son. Son una barra horneada y se ve y sabe más como un pastelillo o muffin (...) Las horneamos como un pastel y las publicitamos como un refrigerio de media mañana.

"De hecho, comparado con otros refrigerios de esa hora, es una de las que tiene ligeramente menos azúcar que la norma".

¿Seguro que eres un buen jefe? / Are You Sure You're Not a Bad Boss?

2012-08-16T13:48:00.001-07:00

En esta investigación se concluyó que las principales características de los malos jefes son:

Incapacidad para inspirar, falta de energía y entusiasmo.
Tolerar el mal desempeño.
Falta de visión.
No poder trabajar en equipo.
No predicar con el ejemplo.
Arrogancia para no aprender de sus errores y mejorar.
Falta de liderazgo para innovar por su resistencia al cambio.
Egoístas que no desarrollan a su equipo de trabajo.
Falta de habilidades interpersonales.
Toma malas decisiones basadas en un juicio mediocre.

A continuación el texto original (en inglés) de HBR y su link a la fuente.

Fuente Original: Are You Sure You're Not a Bad Boss?

Are You Sure You're Not a Bad Boss?

by Jack Zenger and Joseph Folkman

August 16, 2012

Conjure up the term "bad boss" and what comes to mind? Scenes of red-faced people berating subordinates in public. Smarmy souls taking credit for other people's work or saying one thing and doing another. Cutting remarks. Yelling. Feel free to continue — we're sure you can.
This is iconic bad boss behavior — defining in our minds the very essence of what bad bosses do. When we see these things portrayed on TV or in the movies, we can't help laughing, even while we're thinking "Whew! I don't do those things; I'm not a bad boss."
But, not so fast. Our research suggests that the offensive actions so often associated with being a bad boss make up less than 20% of the behavior that actually defines the worst bosses.
When we analyzed the behavior of 30,000 managers, as seen through the eyes of some 300,000 of their peers, direct reports, and bosses on 360-degree evaluations, we found that the sins of the bad boss are far more often those of omission, not commission. That is, bad bosses are defined not so much by any appalling things they do as by certain critical things they don't to do.
We came to this conclusion from two directions: First in this group of 30,000, we focused on the 11,000 leaders who received the lowest aggregate scores on their 360 feedback reports — the bottom 1% and the bottom 10% — to see if we could spot any early warning signals that might have predicted their lack of success. Then we analyzed a group of executives who had recently been terminated, similarly combing through the data looking for any clues that would explain why they had failed. By combining conclusions from these two groups, we were able to identify 10 fatal flaws that contribute to a leader's failure— none of which appears in the feedback of the effective leaders.
Here's the list in order, from the most to the least fatal:

Failure to inspire, owing to a lack of energy and enthusiasm. Again and again failed leaders were described by their colleagues as unenthusiastic and passive. This was in fact the most noticeable of all their failings.
Acceptance of mediocre performance in place of excellent results. The poorest leaders did not set stretch goals, inadvertently encouraging mediocre performance by letting people coast along doing less work, less well than their counterparts working for better managers.
A lack of clear vision and direction. Poor leaders have a murky view of the future, don't know precisely what direction to take, and are (not surprisingly) unwilling to communicate about the future, leaving their subordinates with no clear path forward.
An inability to collaborate and be a team player. Poor leaders avoid their peers, act independently, and fail to develop positive relations with colleagues. The worst of them view work as a competition and their colleagues as opponents.
Failure to walk the talk. Saying one thing and doing another is the fastest way to lose the trust of all your colleagues. The worst offenders here also pose a wider threat as dangerous role models — creating the risk that their organizations will degenerate if others behave as they do.
Failure to improve and learn from mistakes. Arrogance and complacency combine in the poorest leaders as they rise, causing them to come to the dangerous conclusion that they've reached a stage in their careers where development is no longer required. Closely connected to this failing is an inability to learn from mistakes, leaving these unfortunates to repeat the same ones over and over.
An inability to lead change or innovate owing to a resistance to new ideas. Whether stemming from a lack of imagination or simply too closed a mind-set, this flaw manifests itself as a failure to take suggestions from subordinates or peers.
A failure to develop others. Leaders who were not concerned about helping their direct reports develop and were not seen as coaches or mentors were highly likely to fail. Primarily focused on themselves, they were not concerned about the longer-term success of their employees or their department.
Inept interpersonal skills. These are the leaders who are rude, talk down, yell, and belittle either out of positive malice or out of boorish insensitivity. But even these failings often are manifested in things these poor leaders don't do. Included in this group are the people who don't listen, don't ask good questions, don't reach out to others, and don't praise or otherwise reinforce good behavior and success.
Displays of bad judgment that leads to poor decisions. Here at the bottom are the leaders who lead the troops over the cliff by deciding to do the wrong things.

While any one of these flaws can be fatal enough to tank a leader, our research shows they are commonly displayed in groups of three or four, as one problem creates another. But the point here is that fully eight out of ten of these flaws stem from things leaders don't do, and even some of the most obvious bad behavior is often perceived by colleagues, bosses, and subordinates as failures to act more than as obvious mistakes. This makes these flaws difficult to see — they're not the kinds of flaws we instantly recognize, either in others or in ourselves. And they're not the kinds of things people call out, since there's nothing explicit that draws attention.
Worse, they're the sorts of failing people observe only after weeks and months of working together, which means if you're one of those unfortunate few heading toward disaster, you could be traveling down this road right now with no hint that anything's amiss. No hint, that is, unless you take the time to consider not just what kind of a leader you are, but what kind you're not.

Marketing is Dead (Mkt tradicional obsoleta)

2012-08-13T23:29:00.002-07:00

La probable tendencia que tomará la mercadotecnia, aunque deja de lado la misión de la empresa, la calidad del producto, etc., los cuales son factores clave, pues así se tenga la mejor estructura de soporte mercadológico con un producto pobre, fallará.
Fuente original: http://blogs.hbr.org/cs/2012/08/marketing_is_dead.html

Marketing Is Dead

by Bill Lee | 3:00 PM August 9, 2012

Traditional marketing — including advertising, public relations, branding and corporate communications — is dead. Many people in traditional marketing roles and organizations may not realize they're operating within a dead paradigm. But they are. The evidence is clear.
First, buyers are no longer paying much attention. Several studies have confirmed that in the "buyer's decision journey," traditional marketing communications just aren't relevant. Buyers are checking out product and service information in their own way, often through the Internet, and often from sources outside the firm such as word-of-mouth or customer reviews.
Second, CEOs have lost all patience. In a devastating 2011 study of 600 CEOs and decision makers by the London-based Fournaise Marketing Group, 73% of them said that CMOs lack business credibility and the ability to generate sufficient business growth, 72% are tired of being asked for money without explaining how it will generate increased business, and 77% have had it with all the talk about brand equity that can't be linked to actual firm equity or any other recognized financial metric.

Third, in today's increasingly social media-infused environment, traditional marketing and sales not only doesn't work so well, it doesn't make sense. Think about it: an organization hires people — employees, agencies, consultants, partners — who don't come from the buyer's world and whose interests aren't necessarily aligned with his, and expects them to persuade the buyer to spend his hard-earned money on something. Huh? When you try to extend traditional marketing logic into the world of social media, it simply doesn't work. Just ask Facebook, which finds itself mired in an ongoing debate about whether marketing on Facebook is effective.
In fact, this last is a bit of a red herring, because traditional marketing isn't really working anywhere.
There's a lot of speculation about what will replace this broken model — a sense that we're only getting a few glimpses of the future of marketing on the margins. Actually, we already know in great detail what the new model of marketing will look like. It's already in place in a number of organizations. Here are its critical pieces:
Restore community marketing. Used properly, social media is accelerating a trend in which buyers can increasingly approximate the experience of buying in their local, physical communities. For instance, when you contemplate a major purchase, such as a new roof, a flat screen TV, or a good surgeon, you're not likely to go looking for a salesperson to talk to, or to read through a bunch of corporate website content. Instead, you'll probably ask neighbors or friends — your peer network — what or whom they're using.
Companies should position their social media efforts to replicate as much as possible this community-oriented buying experience. In turn, social media firms, such as Facebook, should become expert at enabling this. They can do this by expanding the buyer's network of peers who can provide trustworthy information and advice based on their own experience with the product or service.
For example, a new firm, Zuberance, makes it easy and enjoyable for a firm's loyal customers to advocate for the firm on their social media platform of choice. At the moment one of these customers identifies himself as a "promoter" on a survey, they immediately see a form inviting them to write a review or recommendation on any of several social media sites. Once they do, the Zuberance platform populates it to the designated sites, and the promoter's network instantly knows about his experience with the firm.

Find your customer influencers. Many firms spend lots of resources pursuing outside influencers who've gained following on the Web and through social media. A better approach is to find and cultivate customer influencers and give them something great to talk about. This requires a new concept of customer value that goes way beyond customer lifetime value (CLV), which is based only on purchases. There are many other measures of a customer's potential value, beyond the money they pay you. For example, how large and strategic to your firm is the customer's network? How respected is she?

One of Microsoft's "MVP" (Most Valuable Professional) customers is known as Mr. Excel to his followers. On some days, his website gets more visits than Microsoft's Excel page — representing an audience of obvious importance to Microsoft, which supports Mr. Excel's efforts with "insider knowledge" and previews of new releases. In return, Mr. Excel and other MVPs like him are helping Microsoft penetrate new markets affordably.

Help them build social capital. Practitioners of this new, community-oriented marketing are also rethinking their customer value proposition for such MVP (or "Customer Champion" or "Rockstar") customer advocates and influencers. Traditional marketing often tries to encourage customer advocacy with cash rewards, discounts or other untoward inducements. The new marketing helps its advocates and influencers create social capital: it helps them build their affiliation networks, increase their reputation and gives them access to new knowledge — all of which your customer influencers crave.

National Instruments used an especially creative approach with its customer influencers, who were mid-level IT managers at the companies they did business with. NI engaged with them by providing powerful research and financial proof points they could take to senior management, showing that NI solutions were creating strategic benefits. That got NI into the C-suite. It also increased the reputation of the mid-level advocates, who were seen as strategic thinkers bringing new ideas to senior management.

Get your customer advocates involved in the solution you provide. Perhaps the most spectacular example of this comes from the non-profit world. Some years ago, with the number of teen smokers nation-wide rising to alarming levels, the State of Florida thought anew about its decades-long effort to reduce the problem. What could be more difficult than convincing teen smokers to quit — a problem that Malcolm Gladwell had said couldn't be solved. Using the techniques for building a community of peer influence, Florida solved it. They sought influential teen "customers" such as student leaders, athletes, and "cool kids," who weren't smoking or who wanted to quit — and instead of pushing a message at them, they asked for the students' help and input.

Approached in this new way, some 600 teens attended a summit on teen smoking, where they told officials why anti-smoking efforts in the past hadn't worked — dire warnings about the health consequences of smoking, or describing the habit as "being gross," left them unimpressed. On the spot, the teens brainstormed a new approach: they were outraged by documents showing that tobacco company executives were specifically targeting teens to replace older customers who'd died (often from lung cancer). And so the teens formed a group called SWAT (Students Working Against Tobacco) who organized train tours and workshops, sold T-shirts and other appealing activities to take their message into local communities. The result: despite a vicious counterattack by Big Tobacco lobbying firms, teen smoking in Florida dropped by nearly half between 1998 and 2007 — by far the biggest success in anti-teen-smoking in history.

Put another way, Florida won half of the "non-buyers" of its anti-teen-smoking "product" away from its much bigger, much better funded competitor. They did so by tapping the best source of buyer motivation: peer influence.
So can you. Traditional marketing may be dead, but the new possibilities of peer influence-based, community-oriented marketing, hold much greater promise for creating sustained growth through authentic customer relationships.

Prevención de Lesiones en Bicicleta

2012-08-12T23:20:00.000-07:00

¿Cuántos tratamientos médicos hemos recibido por lesiones? Y todo sin darnos cuenta de que una buena revisión de la bicicleta y/o de los apoyos podría haberlo solucionado.
En este artículo revisamos los diferentes factores que pueden terminar en posibles lesiones futuras para poder prevenir, en la medida de lo posible, la aparición de problemas.
Los factores son: una posición incorrecta en la bicicleta/alteraciones anatómicas y longitudes exageradas de las bielas. Del mal uso que hagamos en estos aspectos se van a generar, a la larga, graves problemas físicos y, por lo tanto, dificultad en la realización de una buena temporada ciclista.

ACCIÓN DEL PEDALEO
Para comprender de una manera correcta el mecanismo de la lesión, primero hay que entender anatómicamente como es que se producen los movimientos al pedalear.
La pedalada es una sucesión continua de flexión-extensión de las articulaciones de la rodilla, cadera y tobillo; acompañada de una estabilidad del tronco, de la zona lumbar y, en menor medida, de movimientos de cuello en extensión, junto a unas acciones de amortiguación de la muñeca y el brazo. En esta acción van a ser utilizados una serie de músculos que serán los causantes de que nuestro acto sea más eficaz o peor.
La fase principal que hace generar la fuerza para desplazar la bicicleta hacia adelante es la acción de bajada del pedal. En ese movimiento actúan los músculos extensores de la rodilla (el cuádriceps) acompañados de una extensión de la cadera (glúteo mayor), del aductor mayor y, en menor medida, de una extensión de los músculos isquiotibiales. Por otro lado, la subida del pedal la desarrollan los músculos flexores de las rodillas, los isquiotibiales y los músculos flexores de la cadera (psoas/músculos de la pata de ganso).
La mayor parte de las lesiones vendrán generadas por una falta de armonía entre la posición correcta y las medidas de la propia bicicleta, como la altura inadecuada del asiento, la longitud exagerada de las bielas y/o la falta de atención a las alteraciones anatómicas del propio ciclista.

Altura inadecuada
El trabajo correcto de la rodilla va en función de la posición exacta de la altura del asiento, la cual debe permitir la máxima extensión de la pierna, y una flexión de 25 a 30°.

Longitud de las bielas
La longitud de las bielas está directamente relacionada con la presión que se va a ejercer sobre la rótula, por lo que unas bielas adecuadas evitan problemas en la articulación de la rodilla. Para determinar la medida de las bielas existen varios métodos.
La longitud de este componente depende de la longitud del fémur:
- Fémur menor de 38 cm., biela de 165 mm.
- Fémur entre 38 y 42 cm., biela de 167 mm.
- Fémur mayor de 42 cm., biela de 170 mm.

Debemos tener presentes las repercusiones musculares provocadas por los cambios de las bielas, una vez colocada, no cambiar, dejando que la pierna se adapte.

Alteraciones anatómicasLa fuerza o presión que va a ejercer la pierna dependerá de la alineación de los ángulos y, por consiguiente, de la alineación anatómica de dicha extremidad.
Pierna en “X” o Valga, se define cuando tenga tendencia a rotar internamente, o los pies moverse hacia dentro, provocando un aumento de la fuerza interna del tendón rotuliano (tendinitis), para aliviar dicha presión se deben colocar plantillas en el calzado y cuñas entre éste y el calzado.
Pierna en “O” o Varo, están arqueadas, provocando una presión excesiva sobre la parte externa de la rodilla, por lo que pretenderemos alinear la cadera y el pie y ampliar la anchura (mediante separadores) entre el pedal y la biela.

Disimetría de las extremidadesLa diferencia de la longitud de las extremidades genera una desarmonía en la utilización de la musculatura implicada en el pedaleo, por tanto una posible causa de molestias, dolores o, incluso, la aparición de las temidas tendinitis. El procedimiento comienza por medir y se comparan las tibias y los fémures de ambas extremidades (a través de Rx).
Si la tibia tiene una disimetría superior de 6 mm., se coloca una plantilla de 3 a 4 mm. en la pierna más corta.
Si la diferencia entre los fémures es mayor de 6 mm., se ajusta el asiento con la pierna más larga, y se coloca una plantilla de 2 a 3 mm. en la pierna más corta y se desplaza el pie de la pierna más larga 1 a 2 mm. hacia delante en el pedal y de 1 a 2 mm hacia atrás en el pie de la pierna más corta.

LESIONES DE LA EXTREMIDAD INFERIOR Y SU PREVENCION

CONDROMA LACIA ROTULIANASe produce por una mayor presión hacia la rótula, generando una alteración en el cartílago rotuliano, siendo secundarias a una flexión excesiva de la rodilla, por lo que la altura del asiento será la causa primordial.
Sintomatología: dolor en la parte anterior de la rodilla detrás de la rótula, que aumenta al bajar escaleras, al ponerse en cuclillas, o haciendo dentadillas.
Prevención: vamos a actuar en primer lugar valorando la altura del asiento.
Tratamiento: Reflejar alineación anatómica, ya que las lesiones aparecen con más frecuencia en piernas valgas (X). Comprobar entrenamiento, intentando reducir la intensidad y el uso de desarrollos largos, y por tanto ejercitando con pedaleo ligero, sobre todo a principio de temporada. Potenciar los músculos cuádriceps. Evitaremos la extensión completa de la rodilla estando sentado. Evitar sentadillas, agacharse, correr cuesta abajo o escaleras abajo.

TENDINITIS ROTULIANAEl tendón rotuliano, que une la parte inferior de la rótula con la tibia, debido a un pedaleo repetitivo, con la utilización de grandes desarrollos, con una posición adelantada del asiento o a subidas prolongadas en cuestas.
Sintomatología: Se producirá una tumefacción o dolor en el polo inferior de la rótula, que también puede ser externa o interna de la rótula.
Prevención: Corregir posición del asiento.
Tratamiento: Buscar la posición neutra en el asiento (mediante una plomada), ya que este problema aparece en asientos demasiado bajos o muy adelantados. También se muestra cuando existe una alteración anatómica de piernas en “X” o cuando se produce rotación interna de tibia, por lo que deberemos alinear mediante calzas.

LIGAMENTO DEMORO ROTULIANO INTERNOEsta lesión se delata por la producción de dolor en la parte interna de la rodilla.
Sintomatología: Chasquidos en cada pedalada, pueden ser generados por la utilización excesiva del ligamento que se encuentra situado entre la rótula y la parte interna de la rodilla, o la irritación de la banda de tejido fibroso engrosado de la plica.
Prevención: Corregir posición del asiento, hasta posición neutra, o altura del mismo.
Tratamiento: Alinear correctamente las piernas, mediante calzas o elevadores, ya que dicha patología se presenta con mayor frecuencia, en rodillas en “X”, o en rotación tibial interna. Aligerar desarrollos y evitar entrenamientos intensos en subidas.

TENDINITIS DEL CUADRÍCEPS
Los ciclistas suelen comentar sobre la aparición de una zona de dolor indeterminada en la parte superior de la rótula.
Sintomatología: Aparición de zonas difusas, sensibles a la palpación, por encima de la rótula, externa o internamente.
Prevención: Corregir la posición del asiento, y situar en posición neutra, puesto que aparece en asientos demasiado adelantados, o bajos. Se puede generar por una utilización excesiva de grandes desarrollos.
Tratamiento: Aparece en rodillas arqueadas “0″ (varo), por lo que habrá que colocar separadores entre la biela y el pedal, para ampliar la anchura de apoyo y mejorar la alineación de la cadera.
Puede también aparecer en piernas en “X” (valgo). En tal caso colocaremos plantillas o cuñas, con la intención de elevar el apoyo del pie lesionado.

TENDINITIS DE LA PATA DE GANSO
Esta lesión puede ser debida a un aumento de la presión del tendón de la pata de ganso.
Sintomatología: Dolor en la parte interna de la rodilla.
Prevención: Corregir altura del asiento, bajándole, puesto que una excesiva extensión de la pierna provoca un aumento de la presión en la rodilla.
Tratamiento: Puedes reducir la distancia existente entre los pies, acercándolos a la biela, o bien, puedes encontrar la solución reduciendo la longitud de las bielas.

TENDINITIS DE ISQUIOTIBIALESSintomatología: Tirantez de los músculos isquiotibiales que puede provocar dolor en la parte posterior de la rodilla.
Prevención: Bajar la altura del asiento, y adelantarlo, provoca una reducción en la tensión de los músculos.
Tratamiento: Evitar dejar caer los talones, cuando utilizamos grandes desarrollos y potenciar los músculos para evitar debilidad frente al cuádriceps.

TENDINITIS DEL TENDÓN DE AQUILES
Sintomatología: Molestias o dolores en la parte postro-interna de la pierna, producida por una sobrecarga en la utilización del tendón.
Prevención: Vigilar una posición retrasada del pie respecto al eje del pedal, sobre todo en pendientes exigentes.
Tratamiento: Cuando existe disimetría de extremidades, la pierna más corta será la que tenga mayor posibilidad de sufrirlo. Cuidado con los cambios de calzado y de sistemas de pedales; hay que adaptarlos antes de hacer un uso intensivo de ellos.

DOLOR DE CUELLO
Sintomatología: La posición habitual del ciclista, mirada al frente de manera fija, genera una contracción prolongada de los músculos de la nuca y los hombros, provocando una híper extensión del cuello, principal causa de la cervicalgia o dolor de cuello.
Prevención: Actuar sobre el uso o distribución anómala de los pesos; normalmente la mayor parte del peso se transmite al asiento y, en menor cuantía, al manubrio. Cuando el asiento está adelantado, esa distribución varía y provoca dolor de cuello.
Tratamiento: Realizar maniobras de estiramiento durante el entrenamiento, cambiar posición de manos, miradas laterales, estirar el cuello y, en muchos casos, reducir presión de los neumáticos. Neumáticos más anchos.

LUMBALGIASintomatología: A pesar de que el uso de la bicicleta está aconsejado para la rehabilitación, puesto que reduce las cargas sobre la columna vertebral y extremidades inferiores, cuando nos encontramos en situaciones anómalas, pueden provocar dolor e incapacidad de las mismas.
Prevención: Situar la altura del asiento de manera adecuada, puesto que si está alto puede generar una híper extensión de la zona lumbar.
Tratamiento: Adelantar el asiento: una posición retrasada de sillín causa un aumento de la curvatura lumbosacra y por ende un aumento de tensión lumbar. Posición demasiado erecta: aunque en principio relaja, puede provocar una comprensión de los discos, generando lumbalgia.
Bielas demasiado largas: provocan un estiramiento de los músculos glúteos, provocando lumbalgias.

ESTIRAMIENTO
Es fundamental para el entrenamiento. El músculo debe estar lo suficientemente elástico y estirado para poder realizar en toda su amplitud el movimiento, sin resistencia, evitando que el músculo realice un desplazamiento corto. En la mayoría de las ocasiones comprobamos que existe una descompensación entre la musculatura abdominal y lumbar, entre una pierna y otra o entre la parte posterior y anterior de las piernas.
Los estiramientos deben realizarse de forma gradual y lenta, deben generar tensión, pero no dolor.

LESIONES NEUROLÓGICAS EN CICLISTAS
Cualquier ciclista, especialmente el que realiza una actividad competitiva, sabe que hay un riesgo de lesión que es inherente al ejercicio. Hay una gran cantidad de lesiones osteoarticulares producidas en los accidentes, pero lo mas riesgoso y que puede llevar a un desenlace fatal es el traumatismo en la cabeza.
Si te preguntan para responder en forma rápida ¿cuál es la parte del cuerpo dónde se producen más lesiones en el ciclismo?, usualmente responderás las piernas, la rodilla, o incluso las muñecas y los brazos; es razonable pensarlo, pero... ¡La respuesta es la cara! Cerca del 20% de todas las lesiones de los ciclistas ocurren en la cara.
Así, una de las lesiones de extremidades superiores más comunes es la llamada “PARÁLISIS DEL CICLISTA”, también conocida como neuropatía cubital o neuropatía del manillar, que es la consecuencia de una inflamación del nervio cubital, que recorre el brazo, desde el codo hasta la mano, por el sector del dedo meñique. Este nervio proporciona la función motora y da también la sensibilidad a un sector de la mano.

¿Como puede dañarse este nervio en un ciclista?
Puede inflamarse a nivel del codo o de la muñeca por absorción de la vibración y golpes transmitidos desde el manillar de la bicicleta al permanecer en una posición fija por largo tiempo. Como era de esperar, la frecuencia de esta parálisis se ha incrementado notablemente en la medida que ha aumentado y se ha hecho más popular el uso de la bicicleta, ya sea mountain bike o de ruta. Entre las causas se nombran los desplazamientos por terrenos irregulares y el desajuste de la bicicleta a la talla y anatomía de ciclista; así, esta parálisis ocurre con más frecuencia cuando el manillar esta mucho más bajo en relación al asiento, cuando el asiento está inclinado y lleva el peso hacia adelante, o si el marco es muy grande para el ciclista y se le dificulta alcanzar el manillar.
Básicamente, los síntomas de este daño incluyen hormigueo, adormecimiento, o dolor en el brazo que puede llegar hasta el dedo meñique. Estos síntomas pueden ir progresando en intensidad y si no se toman en cuenta, pueden incrementar el intenso dolor, el adormecimiento y falta de fuerza de la mano, reflejado como la incapacidad para abrir los dedos.

¿Qué hacer en este caso?
Si piensas que estás desarrollando esta parálisis, es importante consultar a un médico, que con el antecedente del deporte que practicas examinara tu cuello, hombro (para descartar otros problemas), y medirá la fuerza del puño (fuerza que disminuye al progresar el daño). Tu médico puede completar el estudio con un examen de conducción nerviosa o electro miograma, para determinar el sitio del daño y la gravedad de este.
La mala noticia para los ciclistas adictos, es que si sufren de esta parálisis, lo mejor es el descanso y no hacer bicicleta hasta que los síntomas desaparezcan, pero esto puede ser impracticable para los profesionales, quienes deberían seguir en su práctica usando una férula de reposo (muñequera).
La buena noticia es que este tipo de daño nervioso es auto limitado, el nervio se regenera por sí mismo y se recupera la función muscular. Si se realiza el tratamiento adecuado, la inflamación y dolor desaparecerán dentro de 2 a 4 semanas. Algunos médicos usan vitaminas del complejo B para ayudar a disminuir la inflamación.

Consejos para evitar sobrecargar las manos y las muñecas en la bicicleta.
- Usar guantes y manillar acolchado, para minimizar la vibración.
- Evitar la presión directa sobre el nervio cubital, evitando apoyar la muñeca sobre ese lado en el manillar.
- Evitar tener las muñecas en extensión por largo tiempo.
- Estar seguro de tener el asiento a una altura y posición adecuados, para minimizar el apoyo del peso en las muñecas.
- Hacer una buena elección del manillar, ya que el tipo incorrecto afectará la presión ejercida en las muñecas.
- Más específicamente para mountain bike, es importante una buena amortiguación delantera de la bicicleta, para absorber las vibraciones e impactos de un terreno irregular.
- Si se hacen muchas horas de ciclismo, es importante cambiar frecuentemente las manos de posición.
- Para la prevención de esta parálisis, se recomienda además realizar ejercicios para aumentar la fuerza de antebrazos y mejorar la flexibilidad de la articulación de la muñeca.

SÍNDROME DEL TÚNEL DEL CARPIANO.
Aunque es menos común que la parálisis del nervio cubital, es causado por el daño del nervio mediano en la muñeca. Ocurre también por sobreuso, donde una inadecuada posición de la mano en el manillar lleva a su compresión directa.
El nervio mediano pasa por la muñeca por un sector que se denomina Túnel del Carpo, que es un canal estrecho que se puede comprimir si aumenta la presión en su interior. Una causa usual es una mala posición permanente de la mano.
Este nervio da la sensibilidad a nivel de la palma, dedos pulgar, índice y medio.

Los síntomas incluyen sensación de adormecimiento, pinchazos de aguja o dolor en ese sector de la mano. Las molestias comienzan mientras se esta rodando y no ceden hasta varias horas después haber dejado de pedalear. Los factores que aumentan la posibilidad de sobreuso y daño, incluyen: pedalear por un terreno irregular, largas horas sobre la bicicleta, con una incorrecta posición de las manos.
Como en el caso anterior, el diagnostico debe ser hecho por un médico, para excluir otras causas de las molestias, y se puede requerir una electro miografía, para evaluar la gravedad.
El tratamiento, aparte del reposo de la actividad, puede requerir uso de antiinflamatorios, infiltración con corticoides. Aunque de nuevo el mejor tratamiento es la prevención.

DAÑO DEL NERVIO PUDENDO.
Este nervio pasa en su recorrido a nivel de la pelvis, por la región perianal y genital, es frecuentemente comprimido contra el asiento, especialmente cuando hay muchas horas de pedaleo. Esta condición ha sido llamada la “neuropatía del asiento de la bicicleta”.
Los síntomas en las mujeres consisten en adormecimiento en la región perineal y los hombres pueden sentir adormecimiento y “hormigueo” en la región del pene, y en casos severos pueden llegar a tener impotencia. Una vez más, lo más importante es la prevención:
- Cambiar de posición y levantarse del asiento cada cierto tiempo para descomprimir esa zona.
- Usar ropa adecuada, como pantalón acolchado.
El tratamiento consiste en reposo de entrenamiento y realizar otra actividad que no implique estar sentado, medicación antiinflamatoria según el caso. Es importante revisar que la bicicleta y/o el asiento sean los adecuados. No se debería volver a la bicicleta hasta que los síntomas cedan completamente.

ADORMECIMIENTO DEL PIE
La sensación de adormecimiento de los pies mientras se pedalea es transitoria y no lleva a una lesión permanente, aunque puede ser una molestia incomoda. La causa más común son las zapatillas muy pequeñas, muy ajustadas o con un mal soporte en el arco. La mejor prevención es usar el zapato adecuado. La causa nuevamente está dada por compresión nerviosa, en este caso el nervio tibial.

Como diría Lance Armstrong: “un gramo de prevención es tan valioso como un kilo de tratamiento”

Fuente: PREVENCIÓN DE LESIONES EN EL CICLISMO

Dolor de cabeza: el mejor calmante

2012-08-04T23:38:00.000-07:00

La mejor mezcla para aliviar el dolor es (los tres juntos):
1) Paracetamol: 500 mg
2) Ibuprofeno: 200 mg
3) Café: una taza bien cargada

Fuente: ¿Cuál es el mejor calmante? (BBC)

Instalar Win 7 en NetBook con USB

2012-08-03T19:56:00.000-07:00

Lo que he encontrado en Internet que intenté y no funcionó
(para que no pierdan su tiempo):
1) Inicio » Ejecutar » cmd y utilizar DISKPART para formatear la USB y copiarle los archivos del DVD de instalación (bla-bla-bla).
2) Utilizar el programa "Windows7-USB-DVD-tool.exe" que requiere la instalación de "WindowsXP-KB932716-v2-x86-ESN.exe" (requiere autenticación de Windows original para lo cual hay que descargar un programa). Necesita el ISO del DVD de instalación de Win 7 para lo cual utilicé UltraISO (uiso9_pe.exe). Pero al momento de correr el ISO aparece un error diciendo que el archivo no es válido.
Sí me funcionó:
Dar formato NTFS a una USB de 8Gb con el programa WinSetupFromUSB y copiarle el DVD de instalación de Win 7 con ese mismo programa...
De ahí, se configuré la NetBook para que arrancara desde la USB.

Debate Feminista: participación política y equidad de género

2012-07-23T22:58:00.000-07:00

Preguntas:

1 -Cuales serían los pasos para que haya un mayor reconocimiento de la participación política y del aporte que las mujeres hacen?
2 -De qué manera sería posible "educar" en el largo plazo a los niñ@s y jóvenes de ahora con vistas a una equidad de género y oportunidades?
Extracto del debate virtual, aquí el link

Respuesta:

El mayor reconocimiento de la participación política de las mujeres debe venir desde una ley que OBLIGUE a que 50% (mínimo) de las postulaciones sean mujeres. Su involucramiento e interés será gradual...

Respecto a la educación en el largo plazo, es un tema amplísimo con muchas aristas. Ahí voy.

- Niños, no "niñas y niños" y tampoco "niñ@s", está mal hacer esa distinción intrascendente de género, vuelve redundante y complicada la lectura. Para mayor amplitud y justificación del error se puede consultar el diccionario panhispánico de dudas de la RAE. No hace ninguna diferencia de fondo y crea una cortina de humo donde "aparentemente" se habla desde la equidad de género cuando la realidad puede ser totalmente distinta, es un subterfugio (pretexto artificioso) de equidad de género.

- Considerando:
1) Los niños y jóvenes pasan más horas en la escuela que en la casa, desde esa lógica, la mayor parte de su educación es en las aulas;
2) El tabú social, machismo, hembrismo y la inercia de la dinámica social complican el educar a los niños si los mismos profesores no creerán en una equidad de género, si no saben qué implica, si no la llevan a la práctica y tienen dificultades para discernir qué es equidad de género, si rechazan a las personas por su preferencia sexual, etc.;
3) La sociedad en general cree que el cambio viene "desde uno mismo" o "desde la familia" que es la unidad básica de la sociedad, cosa cierta (unidad básica de la sociedad) pero eso no automatiza que la educación provenga de la familia dado el punto 1;
4) El sistema educativo como se tiene ahora apesta por muchos lados, síntoma del auténtico desinterés de sus dirigentes (gobierno, sindicato, y demás involucrados);
5) Decir "nosotros somos los culpables" no significa nada, además de que desde la individualidad o desde la familia no se puede procrear un cambio de idiosincracia que podría impactar en más que en equidad de género, sino nivel educativo, participación política, salud, empleo, etc., y;
6) Decir "se tiene que hacer... pero no hay dinero... pero no hay organización... pero no hay ganas... pero la gente es apática", precisamente por "propuestas" no sólidas es que no prospera nada, además de que dejarlo en una ley o en una idea ambigua y poco aterrizada no ayuda. Por ejemplo, "comunidades de aprendizaje" qué significa y cómo se hará... deja mucho a la imaginación y deja abierta la puerta al fracaso diciendo "no será fácil y no tiene apoyo gubernamental", entonces falta desarrollar la idea de tal forma que no le falten recursos y que no dependa de una "vocación" de las personas, de que le "echen ganas"... trabajar solo, aislado, sin apoyo y con muchas ganas tendrá resultados prácticamente nulos.

Entonces, después de considerar estos puntos, el cambio deberá provenir desde la escuela. Los alumnos educados por los profesores. Pero si los profesores tienen la idiosincrasia incorrecta, hay que educarlos y capacitarlos en la materia. Entonces nos vamos más atrás: Reforma educativa. Suena a politiquería pero se pueden tomar como ejemplos Finlandia y USA.

Finlandia tiene un gran sistema educativo, los profesores son bien pagados, es una carrera con diplomados y de gran exigencia donde no cualquiera entra y tampoco todos egresan, hay mucha exigencia lo cual es muy bueno. Por lo tanto, solo son profesores quienes tienen vocación. Es tal el impacto que el ser profesor es muy respetado en esa sociedad.

No existen "pruebas enlace" y solo hay una evaluación hasta el noveno año realizada por el mismo profesor.
Los profesores tienen maestría, es una profesión respetada y bien pagada. Solo el 10% de los que quieren ser profesores, son admitidos en las universidades. Salen capacitados para enseñar a cualquier nivel y a cualquier tipo de estudiante (incluyendo discapacitados).

La prueba enlace no sirve porque solo se acota a español y matemáticas y les pasan el examen dos semanas antes de su aplicación para que los alumnos puedan memorizar las respuestas.

Más info en: http://www.nybooks.com/articles/archives/2012/mar/08/schools-we-can-envy/

En el caso de USA, se hicieron cambios recientes similares a los que no se han podido imponer en México, dar a la iniciativa privada una parte de la educación para que haya un "nivel mínimo" con "evaluaciones periódicas". El problema es que para un negocio educativo es más importante la utilidad que la educación y a casi dos años hay casos de corrupción, mal nivel educativo, evaluaciones falseadas para no perder el contrato, profesores sin experiencia para pagar bajos sueldos, y así sigue la dinámica de bajar costos e incrementar utilidades. En le caso de USA, el ejemplo es de lo que no se deberá hacer.

Para conocer más de cerca cómo se está cruzando información y los resultados arrojados por analistas expertos: http://www.nybooks.com/articles/archives/2012/mar/22/how-and-how-not-improve-schools/

Tiene que haber pruebas pero por terceros donde no exista la corruptela de que les mandan la prueba dos semanas antes para que salgan "bien" en el examen.

La educación recibida por los profesores terminará impactando en una mayor equidad de género y tendrá un mayor impacto que la misma educación en casa.

El cambio de idiosincrasia tomará sus años pero será un cambio perdurable, a largo plazo, se les pagará, educará y monitoreará a los profesores para que hagan bien las cosas. No dependería del ánimo, vocación, comprensión y creencias de los padres o de la sociedad desinformada.

Todo lo anterior enfocado a la educación no excluye las acciones que la sociedad civil pudiera hacer como campañas, videos, capacitaciones que sí impactan. Pero mayor impacto tendría vivir en el día a día la equidad de género y qué mejor que la escuela donde pasan la mayor parte del tiempo los niños.

Espero que sea de utilidad mi aportación y por favor, lo que se proponga tratar de hacerlo lo más aterrizado posible, casi como receta de cocina, pues luego las autoridades tuercen las propuestas ciudadanas o se pierden en alguna parte y para todo le echan la culpa a la falta de leyes, cuando con las leyes como están no se hace lo que la ley permite. Es decir, no explotan al máximo lo que permite la legislación estando como está y su típico pretexto para hacerse pendejos "es que no hay una ley...".