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Follow-up - No meu dicionário de vendas quer dizer PERSISTÊNCIA CONTROLADA

2011-06-28T07:13:00.000-07:00

Por: Paulo Oliver

“O que engorda o gado é o olho do patrão”

Essa metáfora é ótima para compreender a importância do “follow-up”.

Follow- up é acompanhamento, seguimento, supervisão, fiscalização, verificação...

Fazer follow-up é estar atento para não deixar que as coisas aconteçam fora do previsto ou desejado. É acompanhar as ações, os acontecimentos, e cuidar para que o resultado seja alcançado.

Fazer follow-up faz parte de saber praticar o PDCA.

Follow-up nada mais é do que dar prosseguimento, continuidade a um relacionamento comercial onde as oportunidades muito mais do que serem aproveitadas devem ser criadas.

O objetivo é buscar a excelência de atendimento e gerar FIDELIZAÇÃO por parte do cliente.

Fazer follow-up é fazer manutenção preventiva e preditiva de um Plano de Ação que tanto pode ser para toda a empresa como para um nicho de mercado, uma linha de produto, um cliente ou para uma negociação específica. Se a manutenção tiver que ser corretiva é porque não houve follow-up. Portanto, um dos motivos mais comuns de fracasso na conquista de objetivos.

A experiência já nos fez aceitar que o trabalho de vendas técnicas e de grande porte que exigem negociações de alta complexidade, de igual maneira, exigem investimento de tempo e recursos para definir o que oferecer em termos de solução aos clientes. Daí vem a importância de organizar um detalhado follow-up baseado em uma estrutura analítica de atividades e um cronograma que, dependendo de peculiaridades do serviço e/ou do cliente, nem sempre pode ser padronizado. O importante é criar um método que com o tempo irá se aperfeiçoando e trazendo novos e melhores resultados.

Follow Up – Uma aplicação gerencial

Quando estabelecemos metas ou mesmo gerenciamos uma rotina constante, é necessário que se façam avaliações do andamento do processo. Em princípio, quanto mais frequente é esse monitoramento, mais oportunidades se terá para identificar desvios e tomar ações corretivas trazendo o negócio de volta para os trilhos. Esse é o clássico processo de Planejar, Executar, Avaliar e Reagir (PDCA).

Nesse processo há um paradoxo, o ser humano.

Quanto mais se pretende que as pessoas se desenvolvam e se motivem, mais liberdade de ação precisa lhes dar e isso é sinônimo de risco, pois o monitoramento diminui. Quanto mais delegação, mais possibilidades de erros que podem precisar ser controlados e evitados. A convivência com a possibilidade de erros é algo inerente ao processo de gerenciamento, em que é preferível errar por ação que por omissão.

Um bom follow up é aquele que leva em conta os seguintes fatores:

- O intervalo de tempo entre os períodos de checagem.

Deve ser curto o suficiente para permitir intervenções em tempo hábil, e longo o suficiente para que o indivíduo acompanhado sinta que confiam no trabalho dele. A utilização da palavra indivíduo foi intencional porque pessoas diferentes precisam ter follow ups diferentes, alguns com mais frequência que outros;

- Os itens a serem checados.

Consiste da estrutura analítica de atividades que deve estar relacionada com as metas, tanto específicas quanto periféricas, com ênfase maior nas específicas, porque elas é que agregam maior valor;

- A abordagem.

Pessoas são diferentes entre si, percebem os estímulos ambientais de modo diferente. O que é uma simples cobrança de rotina para um indivíduo pode soar como enorme desconfiança para outro. Para manter a motivação e o entusiasmo das pessoas, é preciso levar esse aspecto em consideração (pessoas diferentes, abordagens diferentes...);

- O elogio e a repreensão.

Não se deve desperdiçar a oportunidade de reconhecer o bom trabalho e insuflar ânimo nas pessoas, mas também não se pode deixar de apontar os erros e auxiliar o individuo a efetuar sua correção. Elogio se faz em público, repreensão se faz em particular;

- O suporte.

As pessoas esperam por direção, por ajuda. A real contribuição do gestor no sentido de orientar e ajudar a criar novas ideias para superar problemas na execução do trabalho são aspectos fundamentais no follow up;

- A cobrança firme dos resultados parciais esperados.

Suporte, otimismo, elogios são fatores importantes, mas não únicos. A firmeza na exigência de altos padrões também é uma forma de liderança atuante e isso deve ocorrer durante o follow up;

- O estímulo ao uso dos recursos que cada indivíduo tem à sua disposição.

As pessoas precisam ser estimuladas a usar ao máximo suas capacidades.

Um follow up bem feito transmite segurança à equipe. Liderança consiste em delegar, dar suporte, estimular a criatividade e cobrar resultados, excelência e prazo.

Follow up e feedback

Comunicação interpessoal

No novo dicionário da língua portuguesa, de Aurélio Buarque de Holanda, comunicação é "fazer saber, tornar comum, participar". Assim como, interpessoal (inter + pessoal) se refere à relação entre as pessoas.

Em administração, feedback (retorno de informação ou, simplesmente, retorno) é o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o seu desempenho, conduta, ou ação, objetivando reorientar ou estimular comportamentos futuros mais adequados.

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal o feedback é um importante recurso porque permite que o indivíduo saiba como ele é visto pelos outros. É uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou de um grupo. Processualmente, é oriundo de uma avaliação de monitoria.

É uma importante ação administrativa que facilita a consolidação das ações e seus resultados; ou seja, garante retorno ao desencadeador das ações sobre os seus resultados.

As organizações empresariais, como mais um cenário dos papéis do homem, oferecem inúmeras possibilidades de comunicação. Ao mesmo tempo, para sua sobrevivência e aprimoramento, dependem de processos de comunicação cada vez mais claros, fidedignos e apropriados. Todavia, os gestores permanecem em frequente interação, em comunicação com subordinados, pares, clientes, fornecedores, atendendo a demandas organizacionais como reuniões, almoços, festas da empresa, negociando contratos, concedendo entrevistas, redigindo pronunciamentos, ou realizando feedback e follow up. Enfim, os gestores se encontram na organização envolvidos com a comunicação.

Mencionando a importância da comunicação, Fleury e Fischer (1996) afirmam que a comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização.

“Feedback é um termo emprestado da eletrônica (parte da física dedicada ao estudo do comportamento de circuitos elétricos que contenham processadores, semicondutores, transdutores etc.). Esta expressão significa transferência de parte do produto de um circuito ativo ou esquema de volta ao fator, como um efeito desnecessário ou de uso intencional, como, por exemplo, reduzir distorção ou processo pelo qual os fatores que produzem o resultado são por eles mesmos modificados, corrigidos, fortalecidos etc., pelo próprio resultado.”

No campo organizacional, feedback é o processo de se dizer a um indivíduo como você, enquanto gestor na empresa, se sente em função do que ele fez ou disse. Trata-se de um meio que faz parte de um modelo de interação, em que existe o retorno da reação do receptor à mensagem enviada pelo emissor. São, também, sinais que permitem conhecer o resultado da mensagem. Um ponto crítico deste processo, é que não considera importantes aspectos da interação entre emissor e receptor, como a percepção pessoal de um sobre o outro.

Follow up, segundo Collins (1995), é o processo de comunicação de levar adiante ou responder a algum questionamento ou alguma pessoa. Sinônimo de acompanhamento. Prática de monitoramento da situação real de um processo de forma a possibilitar o cumprimento de objetivos e metas.

Tanto o feedback como o follow up são processos que fazem parte da comunicação na empresa. Ambos podem ser realizados na forma escrita por meio de check lists, memorandos, ofícios, e-mail, circular ou oral, por meio de reuniões marcadas ou não, com a presença física ou não do emissor da mensagem e do receptor.

De acordo com Brum (2005), a informação é o produto da Comunicação e a principal estratégia de aproximação entre a empresa e seus empregados. Ela diz que a comunicação interna quando bem feita, pode contribuir para a comunicação interpessoal, pelo simples fato de que a primeira prevê a democratização da informação, beneficiando a segunda.

Deste modo, a comunicação interna deve fazer parte das ações cotidianas no mundo corporativo, assim como, possuir práticas exclusivas voltadas para o seu desenvolvimento, com o intuito de propagar informações e interagir todos os seus recursos, como o humano intangível, e o tangível.

Como fazer Follow-up: inclua no check list, marque na sua agenda, programe o que verificar e quando. Quando chegar a hora, verifique – e tome as ações necessárias!

Referências:

BRUM, Analisa de Medeiros. Face a Face com o Endomarketing. O Papel Estratégico das Lideranças no Processo das Informações. Porto Alegre: L&PM, 2005.

Collins, A. (1991, September). The role of computer technology in restructuring schools. Phi Delta Kappan, pp. 28-36

Etapas da Venda: Follow-up, autor desconhecido, acesso em 27/09/2010.

Fonte: http://pt.scribd.com/doc/52359675/Etapas-da-Venda,

FLEURY, Maria Tereza e FISCHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas Organizações. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 1996.

Mascarenhas, Bruno. Feedback: Importância e Metodologia, publicado em 10/02/2009,

Fonte: http://www.webartigos.com/articles/14283/1/Feedback-Importancia-e-Metodologia/pagina1.html#ixzz1QZt4eC96

Trabalho colaborativo – O nome do jogo é envolvimento e compromisso

2011-06-26T14:52:00.000-07:00

Por: Paulo Oliver

"Se fôssemos bons em tudo não necessitaríamos trabalhar em equipe". (Gisela Kassoy)

Este post apresenta um panorama conceitual acerca do trabalho e sistemas colaborativos, objetivando sua implantação nas organizações como suporte ao trabalho da área comercial.

Numa organização, nada acontece desvinculado do conjunto ou deixa de ter consequências paralelas.

O departamento de vendas é o representante da empresa junto ao cliente e o representante do cliente junto à empresa, portanto, além dos vendedores terem a obrigação de conhecer perfeitamente o serviço que vende e o cliente para quem estão vendendo têm igualmente a obrigação de conhecer todo o processo de fornecimento desse serviço de forma a pró-ativa e eficazmente interagir nesse processo e evitar que problemas cheguem ao cliente.

Lugar de vendedor é na casa do cliente.

A forma de conciliar a afirmativa acima com a necessidade de acompanhar o processo de fornecimento que permita ação pró-ativa na solução de problemas é dispor de um eficiente mecanismo de colaboração integrando todos os setores da empresa.

A excelência no atendimento ao cliente é um dos pilares da incessante busca por resultados que aliada a velocidade da evolução tecnológica, vem promovendo mudanças organizacionais e comportamentais no ambiente corporativo, onde a informação assume caráter primordial nas atividades empresariais. Facilidade, agilidade, rapidez e segurança no fluxo de informações são fatores críticos para obter competitividade, por meio da redução de custos e da excelência nos serviços prestados.

Para acompanhar toda essa complexidade e rapidez com que muitos desses fatores estão mudando, as empresas precisam adotar sistemas capazes de atender à necessidade de velocidade, de multidimensionalidade, de flexibilidade, de criatividade e de soluções mais simples.

É preciso lidar com mais questões e enfrentar vários concorrentes ao mesmo tempo e se relacionar eficazmente com todos eles, identificar as questões-chave e enfrentá-las mais rapidamente, integrando o aprendizado por toda a organização e aplicá-lo criativa e flexivelmente.

Nesse cenário, a implantação de trabalho colaborativo – baseado na utilização de ferramentas computacionais –, torna-se essencial devido ao volume de informações manipuladas e à complexidade em sua distribuição e controle.

Introdução

A espécie humana vive essencialmente em grupos e trabalha de forma cooperativa para, num esforço conjunto, obter melhores resultados. Os meios de comunicação foram criados com a finalidade de vencer barreiras geográficas e aproximar as pessoas. Igualmente, o homem desenvolveu as organizações empresariais para melhor estruturar o trabalho e as atividades produtivas e, no intuito de dar qualidade aos procedimentos administrativos, adotou a tecnologia como ferramenta básica.

No entanto, enquanto se aperfeiçoava para conseguir racionalidade e produtividade, a sociedade contemporânea, destacadamente as organizações, criou obstáculos à tendência de cada um de nós seres humanos de se perder - como individualidade - nos tornando parte de uma unidade maior, uma coletividade, devido, principalmente, aos sistemas de comunicação empresariais serem fundamentados em estruturas verticalizadas (funcionais e hierárquicas) (DORNELAS e VARGAS, 1996).

Os trabalhos em grupo permitem que o conhecimento geral, comumente tácito, por meio da interação, seja difundido e multiplicado nas redes de conhecimento tornando-se naturalmente explícito. Como exemplo, citamos o fato de componentes de uma equipe multidisciplinar e multicultural, trabalhando em um mesmo processo, poderem aprender, uns com os outros, adotando as melhores práticas e possibilidades em relação ao resultado de seu trabalho.

Paradoxalmente as tecnologias, particularmente a Informática, ergueram barreiras formais, às vezes imperceptíveis à convivência grupal. Um exemplo desses entraves é a configuração tradicional dos softwares que visa, antes de tudo, proteger um usuário de outros, ocultando, por diversos mecanismos, a dimensão cooperativa do trabalho, as ideias corporativas e as decisões estratégicas (BAECKER, 1991). No entanto, a interferência de vários fenômenos tecnológicos e sociais está forçando a revitalização da vocação humana de trabalhar cooperativamente, para então estabelecer praticamente um novo paradigma sobre o uso de softwares em uma organização. A noção de trabalho em grupo apoiado no suporte computacional representa parte dessa nova dimensão.

Com esse enfoque, desenvolveu-se um campo de interesses de estudo conhecido como trabalho colaborativo apoiado por computador (Computer Supported Collaborative Work – CSCW), que objetiva conduzir as pessoas ao trabalho colaborativo como forma de obter melhores resultados individuais, grupais e organizacionais.

Fatores organizacionais

As organizações tradicionais são compartimentadas e confiam excessivamente em seus canais de comando. Nas organizações modernas, a informação deve fluir livremente para onde for útil. As fronteiras e burocracias retardam os processos de negócios e as decisões e isolam as pessoas da realidade. As organizações mais bem-sucedidas são cada vez mais enxutas e ágeis, com uma estrutura fluida capaz de responder rapidamente às mudanças do mercado. Assim, as empresas precisam de mentes e sistemas abertos que alcancem funções e hierarquias com integridade, desafiando todos os funcionários a pensar mais, pois o mundo está se movimentando com tal velocidade que as fronteiras e a burocracia se tornaram passivos perigosos (MARTIN, 1996).

Para a implementação desse ambiente de trabalho, é necessário realizar mudanças no fluxo de informações nas empresas, visto que, desde a Teoria Clássica da Administração, elas têm sua organização baseada na hierarquia militar, caracterizada pela centralização de poder em quem dirige o grupo, e pela troca vertical de informações em detrimento da comunicação horizontal. Dessa forma, são necessárias mudanças no fluxo das informações. Vide ilustração a seguir.

Mudanças no fluxo de informações a partir da implantação de trabalho colaborativo

Nesse ambiente, as informações não podem ser classificadas como estratégicas, táticas e operacionais. Além disso, cada tipo de informação não deve restringir-se à gerência – o que não constitui uma quebra de hierarquia funcional, e sim uma ruptura da hierarquia da informação. Dessa maneira, a tradicional pirâmide que representa a hierarquia da informação nas empresas transforma-se em elos interligados pela colaboração, conforme apresentado na figura abaixo.

Essa redefinição dos fluxos de informação leva a empresa a concentrar esforços no efetivo controle dos processos de trabalho, em detrimento do controle das atividades e das pessoas associadas a cada unidade organizacional.

A mudança de foco proporcionará desenhos organizacionais diferentes dos que se conhece atualmente. O primeiro estágio é o de redistribuir os recursos humanos e técnicos da empresa ao longo dos processos de negócio. As parcerias e redes empresariais estão surgindo como um segundo estágio desse movimento de reforma conceitual. Nessa mudança, nem todos os recursos essenciais para a operação da empresa são próprios ou encontram-se nela, ou seja, o trabalho nas empresas modernas envolve produzir em redes, pressupondo o emprego das novas tecnologias de informação e a realização de trabalho colaborativo em grupo (MUNDIM, 1999).

Aspectos humanos

O objetivo da implantação sistemas colaborativos não é somente o ganho de produtividade, mas também a melhoria da comunicação e a colaboração entre os funcionários da organização, o que podemos chamar de melhoria nos relacionamentos profissionais. Entre as considerações a respeito desses relacionamentos, Mundim (1999) observa que os componentes humanos envolvidos em trabalho colaborativo devem ser avaliados nos seguintes aspectos:

• Aspectos individuais: considerando o modo como as pessoas se comunicam e realizam seu trabalho, este aspecto passa a ser relevante se o modus operandi dos indivíduos afetar, de maneira crítica, suas contribuições para o esforço colaborativo;

• Aspectos organizacionais: envolvidos na maneira como os grupos, pequenos e grandes, são organizados e gerenciados;

• Aspectos de design do trabalho em grupo: que envolvem a análise do trabalho colaborativo e abordagens de design de soluções;

• Aspectos dinâmicos do grupo de trabalho: relacionados com o entendimento de como as pessoas trabalham juntas, com a performance e com o comportamento grupal exibido por elas.

A resistência das pessoas às mudanças (especialmente as relativas à organização hierárquica e ao status quo estabelecido) não pode ser subestimada, pois, em muitos casos, a adoção de tecnologias e reestruturações organizacionais tiveram de ser abandonadas devido à resistência dos colaboradores (KHOSHAFIAN e BUCKIEWICZ, 1995).

O trabalho colaborativo agrega pessoas em um modo de trabalho diferente, dinâmico e vivo. Essa poderosa interação poderá significar mudanças expressivas na forma de trabalho entre os membros de um grupo, com diálogos por vezes frios, tratados a partir de interfaces ativadas em máquinas. O projeto de implementação de um ambiente de trabalho colaborativo deverá contemplar tais limitações, preocupando-se tanto com a implantação da dinâmica quanto com a dificuldade ou até mesmo com o benefício da comunicação entre determinados usuários. E esse ambiente funcionará realmente, se houver, como cultura, um efetivo trabalho em grupo e não a mera substituição do meio.

Em um processo de implantação de um sistema colaborativo, não só os empregados terão que desenvolver aptidões específicas para o ambiente de cooperação, mas também as empresas deverão realizar algumas considerações em suas políticas de recursos humanos para viabilizar essa evolução. Para exemplificar tais desafios, citam-se alguns elementos que precisam ser postos em prática pelas áreas de Recursos Humanos – RH nas empresas, conforme postula Mundim (1999, p. 62):

• Desenvolvimento da capacidade de trabalho em grupo;

• Apoio na criação de novos mecanismos gerenciais;

• Preservação do clima e da cultura organizacional;

• Moldagem de novo sistema de valores que motivem e orientem;

• Desenvolvimento de novos padrões no gerenciamento de carreiras;

• Disseminação de novos serviços de comunicação, promovendo a aproximação com a tecnologia;

• Pesquisa de impactos da tecnologia e oportunidades;

• Exploração do uso de ferramentas intelectuais, como a criatividade.

Outro aspecto importante a ser considerado é a capacidade da organização aprender com sua experiência. Em um mercado competitivo e dinâmico como o atual, esses ambientes de colaboração ainda são formas de organização incipientes, sem histórico de riscos e procedimentos, e essa empresa que terá como características a flexibilidade e a agilidade deverá ser muito competente em todas as suas atividades, aperfeiçoando permanentemente suas características operacionais. Dessa forma, sua capacidade de aprender será um fator de crescente importância para o desenvolvimento de seus mecanismos de aperfeiçoamento (MARTIN, 1996).

O trabalho colaborativo

O surgimento dos Sistemas Colaborativos se deu como uma forma de suportar um ambiente baseado em colaboração e posteriormente gerir o conhecimento. Mas de nada adiantará implantar um Sistema Colaborativo se não houver uma cultura de colaboração bem disseminada e consistente. É por esse motivo que antes de entrar nos detalhes dos Sistemas Colaborativos é necessário conceituar colaboração, começando com uma definição utilizada por Anabela Sarmento:

"A colaboração é um princípio de trabalho em conjunto que produz confiança, integridade e resultados através de verdadeiro consenso, propriedade e alinhamento de todos os aspectos da organização”.

Analisando a definição acima, percebe-se que há alguns elementos que caracterizam e efetivam a colaboração. Esses elementos são os seguintes: trabalho conjunto, consenso e alinhamento de todos os aspectos da organização, que são atingidos através da Comunicação, Coordenação e Cooperação que juntas formam o Modelo 3C de colaboração como mostra a figura abaixo.

A criação de ambientes colaborativos requer ferramentas que possibilitem a comunicação independente de tempo e de espaço, permitindo a formação de grupos de trabalhos e equipes com diferentes conhecimentos e especialidades, porém com objetivos em comum. É nesse contexto que os Sistemas Colaborativos devem ser aplicados. A figura abaixo mostra os elementos que compõem o ambiente dos Sistemas Colaborativos.

Sistemas colaborativos

Sistemas Colaborativos são ferramentas de software utilizadas em redes de computadores para facilitar a execução de trabalhos em grupos. Essas ferramentas devem ser especializadas o bastante para prover formas de interação, facilitando o controle, a coordenação, a colaboração e a comunicação entre componentes de grupos, tanto local, quanto remotamente e que as formas de interação aconteçam simultaneamente diminuindo as barreiras de tempo e espaço.

Funcionalidades de um Sistema Colaborativo

As principais finalidades de um sistema colaborativo podem ter as seguintes definições:

Gerenciamento e coordenação do trabalho em equipe dos manipuladores dos dados e conhecimento;
Integração do trabalho dos manipuladores da informação em todos os níveis e funções da organização, conforme a customização e distribuição definida pelo usuário;
Integração da organização com o meio externo, como: clientes, fornecedores, órgãos governamentais e regulamentadores, etc.;
Gerenciamento, criação, armazenamento, recuperação e disseminação de documentos;
Definição da programação de tarefas/compromissos para indivíduos e grupos;
Facilitar a comunicação de voz e dados para indivíduos internos e externos a organização;
Gerenciamento de contatos e relacionamentos internos/externos e das informações sobre usuários, clientes e fornecedores.

Segundo Camargo (2004), todas as finalidades descritas acima, são enquadradas em formas de itens ou componentes que compõem um Sistema Colaborativo. Portanto, um Sistema Colaborativo deve ser composto basicamente pelos seguintes componentes: Agenda, Repositório de Documentos, Áudio e Vídeo Conferência, Reuniões Virtuais, Suporte à Decisão, Fóruns de Discussão, Bate papo, Correio Eletrônico, Coautoria de Documentos, Fluxo de trabalho (Workflow) e Geradores de Formulários. É importante frisar que um Sistema Colaborativo pode ser formado por todos esses itens ou por partes deles, a escolha destes dependerá da necessidade da organização. Seguem abaixo as descrições destes componentes:

Agenda

Capacidade para efetuar a criação de agendas individuais, por equipes ou corporativas, incluindo opções de reserva de salas, horários e recursos necessários à interação entre a equipe. Repositório central de contatos com informações de todas as entidades e pessoas que se relacionam com a equipe, incluindo o armazenamento de nomes de organizações e pessoas, telefones, contas de e-mails e demais atributos de interesse para esse tipo de cadastro.

Repositório de documentos

Repositório central de arquivos, que fornece segurança no armazenamento, acesso a dados, controle de versões e facilita o uso e a manipulação por múltiplos usuários.

Áudio e Vídeo Conferência

A áudio e vídeo conferência são formas de se estabelecer uma comunicação síncrona (em tempo real) para pessoas ou grupos de pessoas que estão geograficamente distantes. A áudio conferência pode ser realizada através de sistemas de áudio, como aparelho telefônico com viva voz ou por conexão de rede, através da tecnologia VOIP (Comunicação de voz sobre o protocolo IP). A vídeo conferência é um conjunto formado pela transmissão de áudio e imagens de forma sincronizada, podendo também permitir o envio de dados. Sistemas Colaborativos devem permitir o uso destas duas formas de comunicação.

Reuniões Virtuais

Utilizando os recursos de áudio e vídeo conferência é possível realizar reunião com um grupo de pessoas geograficamente distantes, compartilhar o conteúdo da apresentação do discurso para todos os membros presentes, com transmissão de voz juntamente com dados mostrados na tela simultaneamente.

Suporte a decisão

Por oferecer recursos de conhecimento e inteligência, que podem facilmente ser consultados, (desde que a informação disponível esteja bem estruturada), proporcionam agilidade na tomada de decisão.
Recursos de Brain Storming Eletrônico (geração rápida de múltiplas ideias para a solução de um dado problema), enquetes e votações eletrônicas são exemplos de recursos que dão suporte a decisão.

Fóruns de discussão

Ferramentas que dão ao usuário a possibilidade de realizar debates em grupos sobre determinados assuntos de forma assíncrona e encadeada.

Bate papo

Mais conhecido como Chat ou messaging permite a troca de mensagens instantâneas através da rede a qual o sistema colaborativo esta conectado. Solução rápida e de baixo custo para pessoas que se encontram geograficamente distantes.

Correio Eletrônico

O correio eletrônico tornou-se uma ferramenta básica de comunicação, praticamente todas as organizações já se adaptaram ao uso desta tecnologia. É considerada uma ferramenta de colaboração para grupos, sendo necessário, no entanto, tomar alguns cuidados, pois o uso indevido pode acarretar sérios problemas, como o recebimento de mensagens indesejáveis, que podem trazer riscos ao sistema, além da sobrecarga gerada pelo envio e recebimento destes tipos de mensagens.

CO - Autoria de documentos

É comum a necessidade de múltiplos usuários trabalharem sobre o mesmo documento. A maioria dos sistemas colaborativos foram projetados para suprir essa necessidade. Eles permitem um controle de edição de documentos, uma vez que um usuário tenha editado um arquivo, este ficara indisponível para outros usuários editarem, até que esse usuário o libere para aprovação ou edição por parte de outras pessoas.

Fluxo de Trabalho (WorkFlow)

Os sistemas colaborativos possuem a capacidade de controlar e gerenciar o fluxo de trabalho, ou seja, aqueles que exigem a necessidade de tramitação de processos. Essa tramitação consiste em um conjunto de possíveis estados do processo, aliado às regras de transição entre estados.

Geradores de Formulários

É comum aos sistemas colaborativos disponibilizarem recursos de montagem de formulários. Isto é, uma forma de padronização no fornecimento das informações, onde os usuários, ao invés de produzir um novo documento, preenchem um formulário preestabelecido. Essa funcionalidade promove ganhos na qualidade e tempo nos processos de Workflow.

Desafios na implantação de trabalho colaborativo

Grande parte dos desafios na implantação de trabalho colaborativo em uma organização refere-se ao elemento humano, principalmente no aspecto relativo à interação homem-máquina. Além disso, as dificuldades de entendimento do relacionamento humano transportam-se para os sistemas colaborativos; afinal, esses sistemas tentam intensificar e aperfeiçoar a interação entre pessoas por meio eletrônico e digital (KHOSHAFIAN e BUCKIEWICZ, 1995).

A transparência das informações poderá assinalar ineficiência em algum setor da empresa, seja ele ligado diretamente à produção ou à administração. Essa situação precisa ser monitorada, pois deverá provocar a resistência dos usuários. A negativa em participar de processos de fornecimento de informações, por parte dos usuários não corretamente informados do uso estratégico do sistema a ser implantado, provoca insuficiência de dados ou informações necessárias à sua operação, deixando-o sem condições de emitir as respostas esperadas. (JAMIL, 2001).

O treinamento e a aculturação das pessoas envolvidas no uso e operação do novo sistema devem ser feitos com priorização, critério e perseverança. A participação de todos precisa ser corretamente relevada e cuidados especiais devem ser tomados no intuito de não se privilegiar um setor em detrimento de outro (MCLAGAN e NEL, 2000).

A supervalorização dos serviços é outro fator a ser considerado. O trabalho colaborativo é concebido para ser uma peça gerencial importante, contudo não deve ser visto como a solução final para todos os problemas da empresa. De nada adiantará o gasto em ferramentas de alta produtividade para modelagem e consulta às bases de dados, se a empresa estiver com seus processos decisórios ou de fluxo de informações em situação desordenada ou sem o andamento seguro.

A desinformação é um evento paradoxal que ocorre, muitas vezes, num processo de implementação de sistema não realizada de forma equilibrada, envolvendo, no teor correspondente, seus diversos usuários e afetos (JAMIL, 2001). Esse erro de projeto – no qual não se dimensiona corretamente o fluxo, com a verificação das instâncias de operação e uso do sistema – poderá ter repercussões severas na confiabilidade emanada do próprio sistema. Os impactos serão graves e deverão demandar, para seu tratamento, um grande esforço da equipe de implantação.

Outro fator crítico na implantação de um sistema colaborativo é a resistência a mudanças, que ocorre naturalmente quando as pessoas são postas numa nova situação. Isso está diretamente relacionado com as reações psicológicas que os seres humanos têm em relação às mudanças. Por esse aspecto, toda mudança radical no trabalho e nos relacionamentos pode desencadear um ciclo de sofrimento. Isso acontece porque tal mudança envolve o descongelamento de velhas ideias e práticas que são derretidas, abandonadas e desaprendidas, novas ideias e práticas são exercidas e aprendidas e o recongelamento de novas ideias práticas que são incorporadas definitivamente ao comportamento.

Essa mudança exige aprendizado e todos os envolvidos devem aprender novas técnicas e adquirir novas posturas; no entanto, o aprendizado é outro processo que possui sua própria dinâmica. Alguns tipos de aprendizado enfatizam importantes valores e pressupostos pessoais, causando, por esse motivo, reações características do ciclo de sofrimento. Se as pessoas, no desempenho de suas atividades, se sentem inseguras quanto às mudanças, o aprendizado apresentará alguns momentos dolorosos e problemáticos (MARTIN, 1996).

Num processo de mudança de métodos de trabalho, as pessoas passarão pelo ciclo de sofrimento e caminharão com dificuldade pelo aprendizado (MCLAGAN e NEL, 2000). As melhores abordagens da mudança toleram e guiam esses processos humanos; essa mudança não pode ser administrada de forma mecânica, como se as pessoas fossem inteiramente racionais. É necessário dar e solicitar espaço e tempo enquanto mudamos, e os líderes dessa mudança precisam visualizar a situação de maneira ampla, sem tirar conclusões, como se o processo com o qual estão lidando fosse racional.

Na concepção de Jamil (2001, p. 209), alguns outros fatores importantes devem ser considerados:

• Isolamento: manifestado quando o sistema não se comunica, por meio da importação ou exportação de dados e informações, com outros processos gerenciais e estratégicos da empresa. Essa falta de comunicação o levará a uma posição isolada que, para o sucesso da conexão, depende de fatores extraordinários;

• Excesso de inovação: a inovação deve ser buscada continuamente pelas modernas organizações. Contudo, mudanças extremamente radicais de contexto operacional ou tático nas empresas devem ser vistas com cautela, uma vez que ensejam expressivas alterações de hábito;

• Atrasos e perda de gerência de projeto: a desobediência a prazos e consumo de recursos é fato gerador de desconfiança em relação ao projeto. Além disso, provavelmente determina maior prazo de retorno sobre investimento (Return Over Investment – ROI), implicando demora de produção pelo sistema e, consequentemente, do retorno financeiro à organização;

• Falta de adesão a padrões da organização: como o novo sistema de trabalho propõe novas formas de codificar documentos ou produtos, novos fluxos de informação e novas informações a serem armazenadas, tais providências devem ser tomadas de acordo com os padrões em uso na corporação, evitando que o sistema se torne um elemento estranho ao processo estratégico da empresa.

Esses desafios demonstram a importância da elaboração de uma estratégia de implantação adequada ao contexto da empresa, para suplantar as dificuldades inerentes à adoção de novos métodos e processos de trabalho e atingir os objetivos almejados pela organização.

Conclusão

A pesquisa realizada sobre trabalho colaborativo revelou que essa é uma área de aplicação extremamente promissora, que atrai a atenção de pesquisadores e empresas de desenvolvimento por todo o mundo, haja visto que foram encontradas dezenas de diferentes softwares com essa finalidade. O interesse pela área é impulsionado por uma série de transformações que têm ocorrido nas organizações, na tecnologia e na sociedade.

A tendência de reestruturação das organizações visando à competitividade, a necessidade crescente da troca de informações entre suas unidades administrativas e a integração das empresas com seus stakeholders são alguns entre os muitos fatores que incentivam o desenvolvimento de aplicações voltadas ao trabalho colaborativo. Sua adoção, com base em sistemas colaborativos, melhora sobremaneira o fluxo de informações na empresa, devido à rapidez e precisão com que essas informações passam a fluir por todos os setores organizacionais, gerando melhorias nos processos de trabalho, com consequente aumento de produtividade e redução de custos na área administrativa, além de criar interatividade entre os profissionais, permitindo o rápido acesso às informações empresariais e auxiliando a tomada de decisões em qualquer nível.

A implantação do trabalho colaborativo em uma organização envolve uma grande mudança de hábitos e costumes e dos métodos operacionais de suas atividades cotidianas.

Assim, é recomendável que sua implantação se realize em diversas etapas, para que as mudanças possam ser absorvidas pelos funcionários, de forma paulatina e gradual, diminuindo as resistências causadas, principalmente, pela insegurança diante da adoção de novas tecnologias e de novas formas de trabalho.

A motivação dos funcionários é muito importante para que a sequencia de implantações seja favorável ao desenvolvimento das atividades em equipe.

Uma estratégia de sucesso para implementação de tecnologias no trabalho é deixar que os integrantes se sintam à vontade com tais recursos e aprendam gradativamente, e que essas implantações considerem as características do meio em que os participantes atuam, para se tornar uma aliada, harmonicamente integrada aos ambientes organizacionais.

Na adoção de novas tecnologias, o treinamento é fundamental para o sucesso da implementação. É por meio dele que os funcionários terão contato com as novas ferramentas e sentirão as facilidades e dificuldades em seu dia-a-dia. Quanto mais próximo o treinamento estiver das pessoas que operacionalizarão o sistema, maior a motivação para implantar as melhorias e menor será a resistência às mudanças.

O trabalho colaborativo não impõe a mudança imediata da estrutura organizacional da empresa; no entanto, ao longo do tempo, essa estrutura sofrerá transformações para adequar-se ao comando e ao controle do fluxo de informações, em detrimento do controle funcional das tarefas desempenhadas, o que proporcionará o surgimento de uma empresa mais transparente em relação aos seus processos de trabalho.

A evolução da aplicação de trabalho colaborativo na empresa conduz ao desenvolvimento de competências inter-relacionadas nos planos estratégico, organizacional e individual. Essas competências, reunidas em um ambiente que torne o aprendizado, a colaboração e o compartilhamento de conhecimentos (tácitos ou explícitos) parte do dia-a-dia dos funcionários, comporão os requisitos necessários para a aplicação de técnicas de gestão do conhecimento organizacional, melhorando ainda mais a transparência e a administração da empresa.

A busca de uma organização transparente, em seus diversos níveis técnicos e administrativos, possibilita uma administração competitiva e de grande potencial na sociedade tecnológica que se está consolidando, com uma estrutura de informações capaz de prever e avaliar, em condições para uma tomada de decisão acertada e de sucesso.

Referências:

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Precificação de serviços baseado no Sistema de Gerenciamento de Custos “Target Costing”

2011-06-23T05:44:00.000-07:00

Por: Paulo Oliver

Clientes cada vez mais exigentes e ávidos por produtos e serviços que se ajustem às suas necessidades e a crescente competitividade entre as empresas reforçam a necessidade de aprimoramento das metodologias de formação de preços em função da oferta e da demanda do mercado.

Neste cenário, os prestadores de serviços têm que alterar a metodologia de administrar a relação preço-custo. Não se pode mais formar preço com base em custo; e sim o custo é que deve ser definido em função do preço médio de venda praticado pelo mercado.

Definir o preço de venda se tornou uma tarefa complexa, pois depende de muitos fatores internos e externos, à companhia. Equívocos nesta atividade podem provocar a perda da competitividade da prestação do serviço e por consequência, a perda da lucratividade da companhia chegando à inviabilização das atividades. Daí a importância de se identificar o melhor método de fixação de preços.

Acredito que a utilização da metodologia de custeio-alvo (Target Costing) ajuda as empresas de prestação de serviços não só a reduzir os seus custos operacionais, como também a atender o preço solicitado pelos clientes e a atingir a margem de lucro desejada.

O custeio-alvo auxilia, principalmente, na sinergia entre os setores da empresa, pois exige total interação das áreas no procedimento de redução dos custos e no processo de desenvolvimento de novos produtos-serviços ou na melhoria dos produtos-serviços já existentes. Então, para se atingir o custeio-alvo precisa-se de um grupo de trabalho totalmente envolvido com a empresa.

O objetivo desse texto é abrir discussão e obter sugestões para responder à seguinte questão-problema: como determinar o preço de venda com base no Target Costing em uma empresa de prestação de serviços ?

Precificação de serviços baseado no Sistema de Gerenciamento de Custos “Target Costing”

Os preços de venda, em geral, seguem um comportamento padrão, ou seja, apurados os custos adiciona-se uma margem (mark-up) pretendida. Porém o preço obtido nem sempre corresponde ao valor percebido pelo consumidor. As causas desse desequilíbrio podem ser:

1 - custos elevados de operação;

2 - sistema organizacional verticalizado;

3 - gerenciamento baseado em processo reativo;

4 - estratégias mal definidas;

5 - falta de visão do futuro;

6 - produto sem valor agregado;

7 - desconhecimento da cadeia de valor;

8 - além do custo invisível da disfunção burocrática.

A estratégia na formação do preço passou a ser determinante na sobrevivência das empresas prestadoras de serviços. O lucro vem sofrendo pressão para redução na medida em que os clientes se tornam conhecedores do modus operandi das prestadoras de serviços e por isso mais exigentes, contratam com mais cuidado e forçam os preços para baixo.

Qual política adotar para manter a margem de ganho e atender o apelo feito pelo mercado? A resposta está na composição e administração dos custos.

Num mercado altamente competitivo, a sobrevivência da empresa está diretamente relacionada ao preço de valor, ou seja, fixação de um preço justo para um composto de marketing que realmente proporcione o que os consumidores desejam.

Custeio-alvo ou Target Costing é uma técnica usada para administrar estrategicamente a margem de lucro pretendida pela organização, transformando o custo em um insumo no processo de desenvolvimento do produto-serviço e não em seu resultado. A organização estabelece seu custo-alvo, estimando o preço de venda, e subtraindo deste a margem de contribuição desejada.

O segredo, então, é projetar os processos operacionais de modo que satisfaça os clientes e possa ser operacionalizado dentro de seu custo-alvo. Caso não seja possível enquadrar os custos do novo processo dentro do custo-alvo, o processo pode ser descartado por não atender ao preço-alvo que o mercado consumidor está disposto a pagar.

Para conseguir praticar eficazmente o Target Costing as empresas precisam ser altamente disciplinadas, pois ele não é visto como um programa individual e sim como parte do processo de desenvolvimento dos processos operacionais. Com esse objetivo é necessário implantar o conceito de trabalho colaborativo reunindo pessoal de vendas, marketing, RH, operação, pós-vendas, compras, finanças, etc.

O pessoal do marketing estabelece um preço-alvo e a administração determina uma margem alvo de contribuição que o serviço deve oferecer. Depois, a equipe determina qual será o custo, isso exige um trabalho conjunto e muita dedicação para se atingir o custeio-alvo. A sensibilidade do consumidor sobre o correspondente preço/valor determinará o sucesso ou não da organização. O esforço deve se concentrar, portanto, na cadeia de valor para trás, selecionando bem os fornecedores e colaboradores e recompensando os que encontram formas criativas de reduzir custos.

Para implantar o Target Costing é preciso estabelecer as premissas. Premissas são fatos ou princípios que servem de base à conclusão de um raciocínio e que não estão em discussão no momento. Assim, elas são aceitas de forma a balizar e fundamentar uma teoria. As premissas em que o Target Costing opera são:

1 - A sobrevivência da empresa é garantida pelo lucro – isto significa que o Target Costing será aplicado somente em empresas ou instituições que sobrevivam através do lucro obtido em suas operações.

2 - A definição do custo ocorre antes do início do processo produtivo – parte-se do pressuposto de que todas as decisões são tomadas durante a fase de projeto do produto-serviço, pois quando iniciada a fase produtiva não há como alterar significativamente a composição dos custos.

3 - A competição é o fator determinante na definição do custo – só se pode aplicar o Target Costing em empresas ou instituições que estejam inseridas em mercados altamente competitivos.

Aos estabelecer as premissas, deve-se apontar os objetivos e princípios do Target Costing que podem se resumir em:

1 - Mudar a visão da formação do preço de venda, onde o custo não é o fator que determina o preço e sim o preço é que determina o custo.

2 - Promover uma completa integração entre todos os setores da empresa, visto que, para que o Target Costing funcione corretamente, todos os setores da empresa têm que estar em perfeita sintonia a fim de que os esforços para redução de custos consigam ser plenamente atingidos.

3 - Fazer a análise do custo do serviço no seu ciclo de vida completo.

4 - Otimizar o custo total do serviço sem fazê-lo perder, contudo, seu padrão de qualidade.

5 - Alcançar o lucro alvo esperado, tornando a obtenção do custo alvo uma atividade de administração do lucro por toda a empresa.

Alguns princípios norteiam e fundamentam o Target Costing. São eles:

1 - Custo guiado pelo preço: Este é um princípio fundamental, verdadeira pedra angular do Target Costing. Estabelece que não são os custos que determinarão o preço de venda, conforme a visão tradicional, mas que a partir do preço de venda é que são estabelecidos os custos a serem incorridos.

2 - Enfoque no cliente: Significa que a voz do cliente move todo o processo. Os desejos dos clientes em termos de qualidade, custos e tempo são simultaneamente incorporados nas decisões de produto e processos, guiando a análise de custos. O custo alvo deve ser atingido sem sacrificar o desejo do cliente, sem diminuir a performance e a confiabilidade do produto-serviço e sua introdução no mercado.

3 - Enfoque no projeto: Os custos de um produto-serviço são determinados no projeto e, depois do início do processo produtivo eles não podem mais ser evitados. O sistema de Target Costing trabalha com os custos antes que eles sejam incorridos. Os custos depois do projeto pronto e do serviço já em fase de operação, na maioria das vezes, são praticamente imutáveis.

4 - Envolvimento da empresa como um todo: Toda a empresa é responsável pelo alcance do lucro alvo, através da obtenção do custo alvo. Isto envolve a empresa de maneira global.

5 - Orientação para o custo do ciclo de vida: Não se pode restringir a análise dos custos apenas ao seu estágio de produção. Para que seja efetivo, o Target Costing deve levar em consideração, para o cliente, o custo de propriedade, e para o produtor, a minimização dos custos nos diversos estágios do produto.

6 - Envolvimento da cadeia de valor: por se tratar de um processo de gerenciamento estratégico, o Target Costing, para ser eficiente e eficaz, deve se preocupar em estabelecer parcerias com os diversos membros da cadeia de valor, para alcançar a vantagem competitiva e, consequentemente, o lucro esperado.

A aplicação do Sistema de Gerenciamento de Custos (Target Costing) proposto, é baseado na engenharia de valor como forma de redução de custos de overhead utilizando o método de Custeio Baseado em Atividades – ABC e o Gerenciamento Baseado em Atividades – ABM em empresas de prestação de serviços.

A Engenharia de Valor e o Target Costing

Os japoneses aperfeiçoaram a Engenharia de Valor que culminou no Target Costing. A Engenharia de Valor, hoje, é uma ferramenta importante de redução de custos na metodologia do Target Costing.

Para SAKURAI (1997), “a Engenharia de Valor (EV) pode ser definida como um conjunto de procedimentos destinados a projetar um novo produto ou serviço com o mais baixo custo possível e com as funções requeridas pelos compradores”.

Já ANSARI (1997b) define Engenharia de Valor como:

Um método sistemático de avaliar as funções de um produto ou serviço para determinar se eles podem ser produzidos ou operacionalizados a um menor custo sem sacrificar as características, performance, confiabilidade, utilidade e em se tratando de bens de consumo a reciclabilidade do produto. Geralmente usado no estágio de projeto de produtos ou serviços para aumentar o valor do cliente e reduzir custos antes que a produção ou operacionalização tenha se iniciado.

A Engenharia de Valor possui dois conceitos fundamentais: valor e função. Valor, dentro desta ótica, é a melhor combinação entre performance, disponibilidade e custo. A função de um produto ou serviço está associada à satisfação de uma necessidade específica do usuário. É toda característica desempenhada por um produto ou serviço para determinada atividade.

Como produtos e serviços desempenham várias atividades, terão várias funções que satisfarão às necessidades objetivas e subjetivas do usuário.

A Engenharia de Valor procura nas funções a relação entre as características dos produtos e as necessidades dos usuários e consumidores, não se preocupando com componentes e matérias-primas. Portanto, o conceito de Engenharia de Valor consiste em decompor o produto ou serviço em funções, examinando-se o valor de cada uma delas. Como uma função pode ser operacionalizada de várias maneiras, mais importante será operacionalizá-la da melhor forma e com o menor custo. A equação abaixo mostra a relação entre a função e o custo de um produto ou serviço.

O ponto ótimo da Engenharia de Valor para um produto ou serviço é quando esta divisão obtiver seu mais alto resultado positivo, ou seja, quando se chega numa situação de equilíbrio entre a função do produto ou serviço e seu custo.

A Engenharia de Valor é utilizada para redução dos custos dos componentes. Os custos de overhead são reduzidos mediante a utilização do Custeio Baseado em Atividades - ABC e Gerenciamento Baseado em Atividades - ABM.

São muitas as diferenças conceituais entre a abordagem tradicional de custos e o Target Costing. SCARPIN (2000) elaborou um estudo enfocando estas diferenças, tomando como base a literatura existente, que foi resumido na tabela a seguir:

Target Costing	Abordagem tradicional de custos
O preço determina o custo	O custo determina o preço
Começa com um preço de mercado (ou preço alvo de venda) e uma margem de lucro planejada para depois estabelecer um custo permissível (ou custo alvo)	Estima um custo de produção, depois acrescenta uma margem de lucro desejada para então se obter um preço de venda
Planejamento de custos é guiado pelo mercado competitivo	As considerações de mercado não são consideradas no planejamento de custos
Reduções de custos são feitas antes que os custos cheguem no seu limite aceitável	Reduções de custos são feitas depois que os custos são incorridos além do limite aceitável
O projeto (de produtos e processos) é a chave para reduções de custos	Perdas e ineficiências são o foco da redução de custos
Reduções de custos são guiadas pelos desejos e anseios do consumidor	Redução de custos não são dirigidas aos clientes
Custos são gerenciados por equipes multifuncionais (toda a empresa)	Os custos são monitorados apenas pelos contadores
Fornecedores são envolvidos no conceito e no projeto	Os fornecedores são envolvidos apenas na fase de produção (depois do projeto pronto)
Minimiza o custo de propriedade para o consumidor	Minimiza apenas o preço pago pelo consumidor
Envolve toda a cadeia de valor no planejamento de custos	Pouco ou nenhum envolvimento da cadeia de valor no planejamento de custos

Ainda SCARPIN (2000) destaca que existem diferenças quanto ao sistema de informações relacionado ao Target Costing e a abordagem tradicional. São elas:

1 - No que se refere ao relacionamento com o ambiente externo, o Target Costing interage com este ambiente para responder às necessidades do mercado e do consumidor; a abordagem tradicional simplesmente ignora o ambiente externo, medindo internamente suas ineficiências.

2 - No tocante ao número de variáveis consideradas, o Target Costing considera os muitos relacionamentos complexos entre funções e através da cadeia de valor, enquanto que a abordagem tradicional não considera estes relacionamentos.

3 - No que se relaciona com a forma dos ajustes, o Target Costing ajusta os custos antes que os mesmos ocorram, enquanto que a abordagem tradicional ajusta seus custos depois de incorridos, baseando-se em informações de variabilidades.

4 - Com relação aos objetivos de ajustes ou controle, o Target Costing quer a melhoria contínua do custo, tanto para os consumidores quanto para produtores em todo o ciclo de vida, diferentemente da abordagem tradicional, que mantém os custos em limites pré-estabelecidos por padrões ou orçamentos.

A abordagem sistêmica e o Target Costing

De acordo com de tudo que já foi exposto fica mais do que evidenciado que a implantação do Sistema de Gerenciamento de Custos “Target Costing” exige a mudança da abordagem sistêmica tradicional que é funcional, voltada para organizações estruturadas por função (verticais) para uma abordagem sistêmica para um ambiente de fluxo de trabalho que é horizontal, baseada no fluxo de negócios. As organizações fazem negócios “horizontalmente”.

Numa organização, nada acontece desvinculado do conjunto ou deixa de ter consequências paralelas. Por isso, há necessidade de identificação, compreensão e gestão dos processos, que se inter-relacionam.

No enfoque sistêmico, uma organização, por exemplo, é vista como um conjunto de departamentos que interagem entre si, um sendo cliente do outro, e todos atuam tendo como objetivo atender a estratégia da empresa e não prioridades setoriais.

A característica-chave do pensamento sistêmico é a compreensão de que o todo é maior do que a soma de suas partes. As propriedades de um sistema surgem das relações de organização que as partes apresentam entre si e não estão presentes em nenhuma delas individualmente. Desta forma, para se entender um sistema é necessário descobrir como se dão essas relações.

A gestão por processos e o Target Costing

A abordagem sistêmica para um ambiente de fluxo de trabalho baseada em processos (atividades) é a única que permite a aplicação do Sistema de Gerenciamento de Custos “Target Costing” uma vez que é baseada na engenharia de valor e utiliza o método de Custeio Baseado em Atividades – ABC e o Gerenciamento Baseado em Atividades – ABM como forma de redução de custos de overhead.

Processo (no latim procedere é verbo que indica a ação de avançar, ir para frente (pro+cedere)). É conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos, serviços ou sistemas.

Processo pode ter vários significados e em administração de empresas, processo é o conjunto de atividades realizadas na geração de resultados para o cliente, desde o inicio do pedido até a entrega do produto. De acordo com outro conceito mais moderno, que é transdisciplinar, processo é a sincronia entre insumos, atividades, infraestrutura e referências necessárias para adicionar valores para o ser humano.

De todas as definições existentes dou preferência à descrita abaixo pela sua simplicidade.

“Processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço” (HRONEC apud CRUZ, 2000:35).

Esquema representativo do conceito de processos e suas divisões. Adaptado de (CRUZ, 2000)

A figura mostra que a definição de processo é um pouco mais complexa em relação ao conceito que usamos no dia a dia. Um processo pode ser decomposto em subprocessos, atividades, procedimentos e tarefas.

Subprocesso: é uma parte específica do processo, formada por atividades correlacionadas;

Atividade: é qualquer ação ou trabalho específico, formado por um conjunto de procedimentos, para produzir um determinado resultado;

Procedimento: É uma forma específica de executar uma atividade.

Tarefa: É a decomposição de um procedimento. Os procedimentos são compostos por tarefas ordenadas.

“Uma das principais causas da desorganização, ignorância e ineficiência de processos é o entendimento errado do que seja um processo. As pessoas têm a mania de chamar de processos tudo o que realizam. Assim, procedimentos de vendas viram, levianamente, processos de vendas, procedimentos de compras viram processo de compras. A confusão que advém do uso errado da terminologia impede que cada elemento seja tratado dentro das características de sua própria natureza. Isso, em termos de organização é péssimo, atrasa todo o trabalho de levantamento, documentação e melhoria do verdadeiro processo”. (CRUZ, 2000:40).

Estrutura de fluxo de trabalho e o Target Costing

O fluxo de trabalho possui uma estrutura que convém ser abordada para melhor entendimento da abordagem sistêmica horizontal, baseada no fluxo de negócios considerando-se a possibilidade de automação de processos. Tal estrutura possui uma denominação internacional e usual, definida 3Rs (três erres), que vem das palavras em inglês Roles (funções), Rules (regras) e Routes (rotas).

As funções possuem significado no conjunto de características e habilidades necessárias para a execução de determinada tarefa ou tarefas pertencentes às atividades, onde seria desempenhado um papel, de maneira análoga ao sentido teatral da palavra.

As regras são características atribuídas aos dados que trafegam no fluxo de trabalho, e que definem a forma de processamento, roteamento e controle em sistemas de automação de processos.

As rotas são os caminhos definidos para dados correlatos em suas regras, e que definem a transferência de informação dentro do processo. (CRUZ, 2000)

O trabalho colaborativo e o Target Costing

Já vimos que para aplicar o Sistema de Gerenciamento de Custos “Target Costing” é necessário se estabelecer premissas, como:

- Promover uma completa integração entre todos os setores da empresa, visto que, para que o Target Costing funcione corretamente, todos os setores da empresa têm que estar em perfeita sintonia a fim de que os esforços para redução de custos consigam ser plenamente atingidos.

- Alcançar o lucro alvo esperado, tornando a obtenção do custo alvo uma atividade de administração do lucro por toda a empresa.

E é também necessário se estabelecer objetivos e princípios, como:

- Envolvimento da empresa como um todo: Toda a empresa é responsável pelo alcance do lucro alvo, através da obtenção do custo alvo. Isto envolve a empresa de maneira global.

A forma de se obter o envolvimento de todos os colaboradores para atingir o objetivo da plena integração dos processos e seus respectivos atores é a implantação do conceito de trabalho colaborativo.

Analisando a definição acima, percebe-se que há alguns elementos que caracterizam e efetivam a colaboração. Esses elementos são: o trabalho conjunto, o consenso e o alinhamento de todos os aspectos da organização, que são atingidos através da Comunicação, Coordenação e Cooperação que juntas formam um ambiente de colaboração como mostra a figura a seguir.

A empresa deve ser enxergada como uma equipe única e todos deverão ter profundo conhecimento dos fluxos dos processos nos quais direta ou indiretamente estão inseridos e participam. A equipe deverá empreender um estilo de trabalho interativo e de grande comunicação preferencialmente com a adoção de um Sistema de Informação Colaborativo.

A equipe irá vivenciar todas as características de um grupo de trabalho (workgroup) onde, cada componente deve entender a sequencia de atividades a serem executados, os tempos, prazos, e consequências de atrasos e adiamentos, quais dados e informações são confidenciais, sua tarefa individual e no todo, custos e benefícios a serem alcançados.

O resultado obtido pelas empresas que implantam um ambiente de trabalho colaborativo é a maior rapidez e qualidade na tomada de decisões, que é baseada em princípios, ao invés de poderes de personalidade. Além de uma redução no ciclo de tempo e eliminação de trabalho sem valor no processo produtivo, proporcionado com isso, um aumento da capacidade de produção, de retorno dos investimentos, de controle e da responsabilidade da força de trabalho, incrementando dessa forma a autossuficiência da organização na realização de suas metas.

O método de Custeio Baseado em Atividades – ABC

Muito embora exista diferenciação de nomenclaturas, a essência do conceito atribuído por diversos autores ao ABC é a mesma, e está ligada ao custeio das atividades.

Para Martins (2003, p. 87), “o custeio baseado em atividades (ABC) é um método de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos".

Ching (1995, p. 41) assinala que,

o ABC é um método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as atividades realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas para a geração de receitas e consumo dos recursos. O ABC avalia o valor que cada atividade agrega para a performance do negócio ou departamento.

Nakagawa (1994, p. 40), um dos precursores do ABC no Brasil, menciona: "trata-se de uma metodologia desenvolvida para facilitar a análise estratégica de custos relacionados com as atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa”.

Fases do Desenvolvimento do Custeio por Atividades

O ABC pode ser desenvolvido numa sequencia de quatro etapas, entendendo que uma empresa de serviços é composta do somatório de um conjunto de atividades também chamado de processo operacional (HARRINGTON, 1993).

A busca contínua de melhorias é alcançada quando se percebe que a empresa deve ser um conjunto de processos inter-relacionados corretamente administrados. Neste sentido, a estrutura funcional na forma vertical pode ser substituída pela gestão por processos. Estes processos se constituem nos fluxos de atividades que ocorrem na horizontal dentro da empresa, entre as diversas áreas funcionais.

A atual estrutura hierárquica vertical sustenta a visão funcional cuja focalização é a especialização, já a “visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo, e não a estrutura organizacional” (OSTRENGA, 1992, p. 76).

Perez Jr, Oliveira e Costa (2001, p. 227), concluem dizendo que processo é uma “cadeia de atividades interdependentes, relacionadas entre si, necessárias para gerar um produto ou serviço”.

Nesta gestão por processos, em que o fluxo das informações é acompanhado do fluxo de trabalho, as falhas de comunicação são minimizadas. Isto tende a ocorrer basicamente em virtude da eliminação das barreiras hierárquicas e funcionais oriundas do excesso de burocracia da estrutura vertical.

Harrington (1993) apresenta as principais diferenças entre a visão organizacional e a visão de processos. Propõe a adoção desta nova forma de administrar a empresa, direcionando-a para os seus objetivos estratégicos. A atuação por processos tende a elevar o nível de competitividade da empresa.

Estas diferenças estão apresentadas no quadro abaixo.

Enfoque na organização	Enfoque no processo
O problema está nos empregados.	O problema está no processo.
Eu entendo meu serviço.	Sei como meu trabalho se encaixa no processo geral.
Medir o desempenho dos indivíduos.	Medir o desempenho do processo.
Mude a pessoa.	Mude o processo.
Sempre se acha alguém melhor.	Sempre, pode-se aperfeiçoar o processo.
Quem cometeu o erro?	O que permitiu que esse erro ocorresse?
Orientado para o lucro.	Orientado para o cliente.

Para alcançar seus objetivos, todo processo é aperfeiçoado através do conhecimento contínuo da melhoria de desempenho. Os objetivos principais deste aperfeiçoamento são (HARRINGTON, 1993, p. 18):

· tornar os processos eficazes – produzindo os resultados desejados;

· tornar os processos eficientes – minimizando o uso dos recursos;

· tornar os processos adaptáveis – deixando-os capazes de se adaptar às necessidades variáveis do cliente, do mercado e da empresa.

Harrington (1993, p. 25) apresenta este aperfeiçoamento com seus respectivos objetivos, divididos em cinco fases, como apresentado no quadro abaixo.

Fase	Objetivo
1- Organizando para o aperfeiçoamento.	Assegurar o sucesso, estabelecendo liderança, entendimento e comprometimento.
2- Entendendo os processos.	Entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimensões.
3- Aperfeiçoando.	Aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade dos processos empresariais.
4- Medição e controle.	Implementar um sistema de controle do processo que possibilite um aperfeiçoamento contínuo.
5- Aperfeiçoamento contínuo.	Implementar um processo de aperfeiçoamento contínuo.

Portanto, conhecer todos os processos constitui-se em um ponto chave para a implantação do ABC.

Segundo Martins (2003), Kaplan e Cooper (1998), ao se efetuar a implantação de um sistema de custeio baseado em atividades, deve-se observar as seguintes fases:

· identificação das atividades;

· identificação dos direcionadores de atividades;

· atribuição de custos às atividades;

· atribuição dos custos aos produtos e/ou departamentos.

a) Identificação das Atividades

Martins (2003, p. 93) afirma que atividade é,

uma ação que utiliza recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros para se produzirem bens ou serviços. É composta por um conjunto de tarefas necessárias ao seu desempenho. As atividades são necessárias para a concretização de um processo, que é uma cadeia de atividades correlatas, inter-relacionadas.

A identificação das principais atividades existentes em cada processo é fundamental para a implantação do ABC, uma vez que ele prevê a alocação de custos que passam por estas atividades até chegar ao objeto de custo.

Turney (1991, p. 98) identifica os objetos de custo como “o ponto final para o qual os custos são apropriados. É a razão por que o trabalho é desenvolvido em uma companhia”. Pode ser um produto, um serviço, um cliente, um canal de distribuição, uma linha de produtos ou qualquer serviço que se queira custear, para as mais diversas finalidades.

Para Atkinson et al. (2000, p. 53), o ABC constitui-se em um,

procedimento que mede os custos dos objetos, como produtos, serviços e clientes. O ABC atribui primeiro os custos dos recursos às atividades executadas na empresa, a seguir, esses custos são atribuídos aos produtos, serviços e clientes que se beneficiam dessas atividades ou criam demanda.

b) Identificação dos Direcionadores de Atividades (Custo)

Os custos diretos são facilmente alocáveis aos objetos de custo. Os custos indiretos, nos quais a alocação direta não é possível, devem ser alocados às atividades para uma posterior alocação aos objetos de custo. Nessas alocações, o custeio baseado em atividades utiliza os chamados direcionadores de custos.

Player et al. (1997, p. 213) definem o gerador de custos como sendo “qualquer fator que causa uma alteração nos custos de uma atividade”. Portanto, os direcionadores de custos são critérios que procuram identificar o consumo dos recursos (custos ou despesas) pelas atividades e o consumo destas pelos objetos de custo, reconhecendo sua causa.

Para o custeio das atividades, é preciso identificar os recursos consumidos nos processos. Martins (2003, p. 96) afirma que o “direcionador de custos é o fator que determina a ocorrência de uma atividade. Como as atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador é a verdadeira causa dos custos”.

Esses dados podem ser oriundos do setor contábil financeiro da empresa, de entrevistas com responsáveis ou de outros sistemas de informações. Nem sempre o nível de detalhamento das informações encontradas é o que se deseja. Isto tende a tornar moroso o levantamento das informações.

Nessa fase, é comum encontrar resistência por parte da empresa ou de pessoas envolvidas em fornecer os valores dos recursos. Isto porque, em muitas empresas, esses valores são confidenciais. Também há uma certa restrição por parte das pessoas que veem num processo deste tipo uma forma da empresa reduzir custos cortando pessoal, o que não é necessariamente verdade.

Tendo-se chegado à representação da empresa por processos e atividades, é necessário mensurá-los. Para tanto, faz-se necessário identificar e medir os recursos consumidos na empresa e, na sequencia, estabelecer uma relação entre os recursos e as atividades. Apurados os valores dos recursos empregados nos processos, é possível alocá-los às atividades por meio dos direcionadores de recursos, conforme prevê o ABC.

Kaplan e Cooper (1998), Player et al. (1997) e Martins (2003), identificam duas categorias de direcionadores de custos: os direcionadores de recursos e os direcionadores de atividades.

Os direcionadores de recursos ou direcionadores de custos (cost drivers) como também são conhecidos, medem a utilização dos recursos pelas atividades. Segundo Boisvert (1999, p. 69), “apresentam-se quase sempre sob a forma de um indicador não financeiro, como o número de lotes, o número de modelos, o número de encomendas, etc.”

A identificação e a medição dos direcionadores de recursos, assim como dos direcionadores de atividades, são de extrema importância para o sucesso da implementação do ABC. Para defini-los, deve-se levar em consideração o custo de sua mensuração, a facilidade de obtenção de dados e os efeitos comportamentais gerados com o seu uso.

Costa (1999, p. 62) explica que,

um número excessivo de direcionadores pode trazer extrema acurácia, porém pode significar elevados custos de implantação do sistema. Por outro lado, a simplificação em demasia pode promover distorções na apuração dos custos das atividades e dos objetos de custo. Por meio do somatório das parcelas de recursos consumidos pelas atividades, é possível apurar o custo total de cada atividade.

Direcionador de recursos, para Martins (2003, p. 96), é “a identificação da maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as atividades, ou seja, demonstra a relação entre os recursos gastos e as atividades”.

Ainda segundo Martins (2003, p. 96), “os direcionadores de atividades identificam a maneira de como os produtos ou serviços consomem atividades e servem para custear produtos ou serviços”.

Os direcionadores de atividades são os principais elementos que distinguem a contabilidade por atividades da contabilidade por centros de custos. Boisvert (1999, p. 69) enfatiza que “a repartição dos custos de uma atividade entre os objetos de custos faz-se sobre a base do fator que está na origem do consumo dos recursos por essa atividade, e não apenas segundo uma taxa de imputação que reflita o volume dos objetos de custo”.

Portanto a escolha dos direcionadores de atividades deve ser racional para que a medição destes não seja desgastante e/ou onerosa.

Para eleger os direcionadores que melhor identificam o consumo dos recursos pelas atividades e o consumo destas pelos objetos de custo, deve-se considerar alguns fatores como a facilidade na obtenção e processamento de dados relativos a eles, a correlação entre o cost driver, os recursos consumidos e a influência que eles terão sobre as pessoas e seu comportamento.

Assim sendo, Nakagawa (1994, p. 67) afirma que “as formas de rastreamento do consumo dos recursos pelas atividades e destas para os produtos e clientes devem, no desenho ABC, atender os princípios da simplicidade, visibilidade e comunicabilidade”.

Kaplan e Cooper (1998, p. 110) chamam o cost driver de gerador de custo e explicitam que “os projetistas de sistemas ABC podem escolher entre três diferentes tipos de geradores de custo da atividade: transação, duração e intensidade (ou carga direta)”.

Ainda, segundo Kaplan e Cooper (1998, p. 110), são geradores de transação aqueles que "avaliam a frequência com que uma atividade é executada". Como exemplos desses geradores pode-se citar o número de ordens de compras, o número de clientes atendidos, entre outros. Os autores explicam que essa é uma forma menos dispendiosa de se implementar o ABC. Porém, pode ser também menos precisa. Isso se justifica pelo fato de que esses geradores assumem que todas as ocorrências de atividades consomem a mesma quantidade de recursos.

Kaplan e Cooper (1998, p. 111) identificam os geradores de duração como sendo aqueles que “representam o tempo necessário para executar uma atividade”, e afirmam que “os geradores de duração devem ser usados quando existe variação significativa no volume de atividade necessário para diferentes produtos”. Dessa forma, segundo eles, esses indicadores são mais precisos, porém mais caros, e a dificuldade para sua obtenção é maior, uma vez que é preciso medir o tempo de execução de cada atividade.

Completando, Kaplan e Cooper (1998, p. 111) conceituam como geradores de intensidade aqueles que “afetam diretamente os recursos utilizados todas as vezes em que a atividade é executada”. Dessa forma, cada vez que se realiza uma atividade, medem-se os recursos nela consumidos. Por exemplo, cada vez que se realiza uma manutenção, os recursos consumidos são medidos, e transfere-se o valor para o produto que exigiu este trabalho.

c) Atribuição de custos às atividades

Segundo Martins (2003, p. 94), “a atribuição de custos às atividades deve ser feita da forma mais criteriosa possível” e de acordo com a seguinte ordem de prioridade:

1. alocação direta;

2. rastreamento;

3. rateio.

A alocação é direta quando os recursos consumidos são medidos de modo direto, claro e objetivo como, por exemplo, aluguel, salários e passagens (MARTINS, 2003).

O rastreamento é um processo que estabelece uma relação de causa e efeito, ou seja, uma alocação baseada na relação existente entre a ocorrência da atividade e a geração de recursos (MARTINS, 2003).

Rastrear consiste em analisar e controlar os gastos nas diversas rotas de consumos dos recursos diretamente identificados com as atividades relevantes, e destas para os produtos e serviços (NAKAGAWA, 1994).

Martins (2003, p. 95) salienta que “quando não há a possibilidade de visualizar-se a alocação direta e o rastreamento, utiliza-se o rateio, porém tendo em mente que para fins gerenciais, rateios arbitrários não devem ser feitos”.

d) atribuição dos custos aos produtos

Após a apuração dos custos das atividades, pode-se dar início ao cálculo do custo final dos objetos de custo. Para tanto, faz-se necessário o apontamento da qualidade e quantidade de ocorrências dos direcionadores de atividades por período, produto ou serviço (MARTINS, 2003).

Os objetos de custo de uma empresa consistem em seus produtos ou serviços. Boisvert (1999) explica que também podem ser considerados objetos de custo clientes, fornecedores, canais de distribuição, entre outros. O importante é saber quais são as informações que se deseja obter.

Nesse sentido, Boisvert (1999, p. 79) menciona que,

no contexto de elaboração de estratégias de comercialização e de gestão por atividades, haverá talvez o interesse de conhecer o custo do serviço prestado a determinado cliente e compará-lo com as vendas dele resultantes. Da mesma forma, na elaboração de uma estratégia de compras, o custo da gestão de um fornecedor pode constituir-se numa informação preciosa.

Por isso, para definir os objetos de custo, deve-se contar com o auxílio das pessoas interessadas nas informações de custos, como a alta administração, as gerências, entre outras.

Uma vez identificados os objetos de custo, pode-se atribuir-lhes os custos das atividades e por meio da soma das parcelas das atividades atribuídas a estes, tem-se o custo indireto total de cada objeto. Acrescentando-se ao custo indireto o seu custo direto, tem-se o custo total do objeto de custo.

O ABC e o ABM (Activity Based Management)

Uma vez implantado o Custeio Baseado em Atividades, com os resultados apurados, procede-se à análise das informações obtidas. A técnica mais atual é a utilização do gerenciamento baseado em atividades - ABM. O ABM diz respeito a um conjunto de ações que podem ser tomadas com base nas informações fornecidas pelo ABC.

Segundo Player et al. (1997, p. 3), “o ABM é uma vasta disciplina que focaliza a administração das atividades como forma de maximizar o valor recebido pelo cliente e o lucro alcançado através dessa adição de valor. Tem o sistema de Custeio Baseado em Atividades, como principal fonte de informação”. Para Turney (1991), Ching (1995) e Player et al (1997), entre outros, vários são os benefícios do ABM, dentre os quais se destacam: a identificação das atividades focalizadas no cliente, a identificação dos custos redundantes e a melhor compreensão dos geradores de custos.

Como elemento chave deste processo do Gerenciamento Baseado em Atividades, as informações devem ser analisadas com ênfase em seu uso para oportunidades de melhorias, as quais podem ser praticadas com base nas atividades através da Análise de Valor – AV.

Kaplan e Cooper (1998, p. 173) mencionam que, na Análise de Valor, alguns autores classificam estas atividades em dois níveis: atividades que agregam valor e atividades que não agregam valor, e completam assinalando que infelizmente “esses esquemas simplistas que distinguem atividades que geram ou não valor agregado apresentam diversos problemas. Primeiro, após uma análise cuidadosa, as pessoas normalmente não conseguem definir coerentemente o que constitui uma atividade de um tipo ou de outro”.

Kaplan e Cooper (1998) afirmam, também, que uma das maiores dificuldades é a que diz respeito à reação dos funcionários. Normalmente os funcionários se aborrecem quando são informados de que estão realizando uma atividade que não gera valor agregado. Para eles deve ter uma forma de avaliação de valor que contemple algum ganho.

Portanto, a fim de que se possa visualizar com maior clareza os processos e as atividades, Kaplan e Cooper (1998) apresentam um esquema de codificação de três categorias de valor agregado:

· Atividades com Valor Real Agregado (VRA) – essas atividades acumulam valor do ponto de vista do cliente externo. São aquelas pelas quais normalmente os clientes estão dispostos a pagar. Como, por exemplo, a fabricação de uma peça para um produto, ou a oferta de um serviço que o cliente está necessitando.

· Atividades com Valor Empresarial Agregado (VEA) – são as atividades que não agregam valor do ponto de vista do cliente externo e, portanto, este não está disposto a pagar por elas. Porém são atividades necessárias para a operação eficaz do negócio. Como, por exemplo, a preparação de uma máquina para produzir determinado produto ou componente.

· Atividades sem Valor Agregado (SVA) – não agregam valor nem do ponto de vista do cliente externo nem do cliente interno. Assim sendo, não são necessárias para a operação da empresa, podendo ser eliminadas sem causar impactos negativos sobre a sua estratégia. Como, por exemplo, a conciliação das contas a receber, cujas baixas ou lançamentos foram feitos erroneamente.

Kaplan e Cooper (1998, p. 173) explicam que as Análises de Valor das atividades são utilizadas para redução dos custos nas empresas e que “a redução de recursos dedicados à realização das atividades que não criam valor para os clientes reduz o risco de redução de acidentes da funcionalidade percebida do resultado”.

Os estudos de Análise de Valor objetivam inicialmente identificar e eliminar as atividades sem valor agregado. Com isto, as oportunidades de redução de custos e melhoria de processos podem ocorrer nas demais atividades.

Para Turney (1991, p. 141), “o ABM acredita que é através do gerenciamento das atividades que se pode aperfeiçoar o valor perante o cliente aumentando a lucratividade. Cada atividade contribui do seu modo para este objetivo geral”.

Ainda, segundo o autor, para melhorar o desempenho dos processos deve-se fazer uma análise das atividades, a qual envolve quatro etapas:

· Identificar as atividades não essenciais.

As atividades que não têm valor devem ser identificadas. A partir de então, deve-se buscar uma forma de eliminá-las. Atividades com valor são aquelas essenciais ao cliente ou ao funcionamento da organização.

· Analisar as atividades significantes.

É necessário conhecer as atividades de maior relevância, em que haverá maiores chances de aperfeiçoamento nos processos. Segundo o autor, a maioria das empresas dedica 80% de seus custos a apenas 20% de suas atividades, seguindo a regra de Paretto.

· Comparar às melhores práticas.

Uma das práticas é a utilização do benchmarking, ou seja a comparação com o desempenho das melhores empresas é um sinalizador das oportunidades de melhoria das atividades, mesmo porque uma atividade que agrega valor não necessariamente é desenvolvida com eficiência e qualidade.

· Examinar as inter-relações entre as atividades.

O estudo das inter-relações entre as atividades pode evitar demoras inúteis, trabalhos duplicados e descontinuidade do fluxo de trabalho.

Portanto, entende-se que o ABM permite que diversas análises sejam feitas a partir das informações do ABC, e que o valor do conhecimento e das informações que levam a melhores decisões e melhorias nos custos e objetivos estratégicos da empresa são a essência desta ferramenta.

Ching (1995, p. 58) identifica os princípios do ABM, como sendo:

atente-se: os custos não são meramente incorridos, eles são causados!

gerencie atividades, não recursos e custos.(...)

focalize os fatores geradores de custos, aquilo que origina a demanda de consumo de recursos.(...)

deixe os clientes direcionarem as atividades.(...)

enxugue as atividades dentro dos processos, de modo a atender a três requisitos básicos – agilidade, menor custo e mais qualidade.(...)

centralize o foco na redução ou eliminação das atividades que não agregam valor. (...)

melhore as atividades continuamente, dentro do enfoque da melhoria contínua

faça atividades corretas continuamente, sob o enfoque de fazer certo da primeira vez.

preocupe-se em fazer a atividade correta e não em fazer a atividade do jeito certo.

Diferentemente dos sistemas tradicionais de custeio, o ABM trabalha com a identificação das atividades desenvolvidas na empresa. Portanto, ele analisa toda a dinâmica dos processos e, por conseguinte, a de custos, integrando-as às estratégias da organização. Isto permite identificar as oportunidades de melhoria, ênfase das ações, com subsídios para se prever os resultados destas ações. Com isto, o ABM trabalha a orientação para decisões futuras ao contrário da administração tradicional que foca nos controles de operações do passado.

Em estudo desenvolvido em quatro empresas com atividades diferentes (serviços, indústria de manufaturado, distribuidora de produtos e uma empresa de mala direta), McGowan (1999) avaliou o Gerenciamento da Implantação do Custeio Baseado em Atividades (ABCM), tendo como base de análise o fator de melhoria de desempenho e melhoria no ambiente de trabalho.

A forma de gerenciamento da implantação diferiu de uma empresa para outra. Na empresa de serviços, este gerenciamento foi executado por pessoas alheias a empresa, já nas demais empresas utilizou-se o pessoal próprio.

Os resultados destes estudos indicaram que em média os usuários das quatro empresas pesquisadas reagiram positivamente à execução do ABCM. Foi apresentado como principal fator de sucesso, uma melhoria no relacionamento inter-pessoal e, por conseguinte, uma melhora no ambiente de trabalho. Porém, na empresa de serviços em que o gerenciamento da implantação foi executado por pessoas externas à empresa, esta reação foi mais fracamente observada.

Isto baseia-se no fato de que no ABM a interação dos processos e das pessoas se dá de forma mais intensa.

Referências:

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EHRBAR, Al. EVA – Economic Value Added – The Real Key to Creating Wealth. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998.

ESBER, Bernardo. A metodologia do Target Costing aplicado às empresas, Dissertação apresentada para obtenção do grau de Mestre. Itajubá: UNIFEI, 2004.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 7. ed. São Paulo: Harbra, 1997.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 5. ad. São Paulo: Atlas, 1990.

ROCHA, Welington, & MARTINS, Eric A. Custeio Alvo (“Target Costing”). Revista Brasileira de Custos. São Leopoldo: v.1, n.1, p. 83-94 – 1ª semestre 1999.

ROSS, Stephen A. et al. Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.

SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento Integrado de Custos. São Paulo: Atlas, 1997.

SILVA, Luiz Ramos, Custeio Alvo (Target Costing), Você sabe o que é? UFSC.

SCARPIN, Jorge Eduardo. Target Costing e sua Utilização como Mecanismo de Formação de Preço de Venda para Novos Produtos. Dissertação apresentada para obtenção do grau de Mestre. Londrina: UNOPAR, 2000.

A INFLUÊNCIA DE UM DEPARTAMENTO DE PÓS-VENDAS NA RETENÇÃO DE CLIENTES

2011-06-21T10:02:00.000-07:00

Por: Paulo Oliver

Esse texto foi embasado em “A Influência do Departamento de Pós-vendas na Retenção de Clientes...”. Gabriel Sperandio Milan e José Luis Duarte Ribeiro, LOPP/PPGEP/UFRGS, junho 2003.

Gostaria de discutir esse assunto no sentido de realizar uma pesquisa qualitativa para levantar subsídios para análise e interpretação do retorno proporcionado pela implementação de um Departamento de Pós-Vendas em empresas de prestação de serviços.

O objetivo principal é identificar a influência da prática desse departamento sobre a retenção de clientes, verificar se e como perceberiam as ações de um Departamento de Pós-Vendas como um investimento no relacionamento pela empresa e entender se e como tal investimento poderia incrementar o compromisso e a confiança do cliente em relação à empresa, reforçando sua permanência (retenção) no relacionamento.

Introdução

Em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas devem adotar estratégias para obter vantagem competitiva sustentável (Porter, 1989; Hunt et al., 2002). Assim, o marketing de relacionamento, conjugado à estratégia de retenção de clientes, torna-se uma alternativa atraente. Dependendo do setor de atuação, as empresas podem aumentar seus lucros de 25% a 85%, reduzindo em apenas 5% a perda de clientes (Reichheld & Sasser Jr., 1990). Segundo Asbrand (1997) e Knowles (1997), a retenção pode custar 4 a 8 vezes menos do que a aquisição de clientes.

A taxa de retenção de clientes é vista por Rust & Zahorik (1993) como o componente mais importante para que a empresa consolide sua participação no mercado, sendo direcionada pela satisfação do cliente. Embora a satisfação de clientes não seja obrigatoriamente revertida em sua lealdade, as empresas devem persegui-la e reconhecer que ela é alcançada pela entrega consistente de valor superior ao cliente (Reichheld, 1993; Reichheld et al., 2000).

Do ponto de vista estratégico, a atração de novos clientes deveria ser considerada um passo intermediário, uma vez que o fundamental é desenvolver relacionamentos estreitos com os clientes atuais, objetivando sua lealdade (Berry, 2002). Os benefícios dessa lealdade geralmente se refletem nos motivos pelos quais um competidor é mais lucrativo que outro (Reichheld, 1993). É imprescindível que todos os colaboradores entendam o valor dos clientes ao longo do tempo, almejando a perda zero de clientes (Reichheld & Sasser Jr., 1990).

Nesse sentido, o marketing de relacionamento surgiu como forma de obtenção de vantagem competitiva, entendendo seu conceito como atrair, manter e aumentar os relacionamentos com clientes (Berry, 2002) e, quando necessário, terminá-los (Grönroos, 2000). Há profunda mudança de paradigma implícita no conceito – da visão que aborda o marketing transacional, focado na venda como um fim em si mesma, para o marketing relacional, focado em relacionamentos de longo prazo com os clientes (Dwyer et al., 1987; Morgan & Hunt, 1994; Gummesson, 1998).

As atividades de pós-vendas estão sendo valorizadas e incorporadas aos negócios, pois são uma prática de marketing cujo foco é a retenção de clientes, em que o grande desafio é reconhecê-los, mostrando-lhes o quanto a empresa os estima por terem lhe conferido a preferência (Vavra & Pruden, 1995). Vavra (1994) afirma que, quanto mais tempo se mantém um cliente, mais lucrativo ele poderá ser para o negócio, e por quanto mais tempo o cliente comprar de uma mesma organização, mais dependente poderá se tornar de seus produtos ou serviços, e estará menos suscetível a ofertas com preços mais baixos da concorrência.

Portanto, programas voltados à criação de valor para a retenção de clientes, como as atividades pós-vendas, devem responder às necessidades específicas de cada cliente, logicamente observando sua viabilidade econômico-financeira. De acordo com Rust et al. (2001), esse tipo de programa deve maximizar a probabilidade de o cliente retornar para futuras contratações, ou maximizar a magnitude dessas futuras contratações, ou, ainda, minimizar a probabilidade de o cliente comprar de um concorrente.

Vale observar que a retenção de clientes ou, de forma mais geral, a satisfação de clientes, é um tema intensamente investigado.

O Departamento de Pós-Vendas da empresa

Como arcabouço teórico para a fundamentação conceitual do Departamento de Pós-Vendas, quanto ao projeto e sua implementação, foi utilizada a filosofia proposta pelo marketing de relacionamento, a qual prevê trocas relacionais de longo prazo e comunicação permanente entre o prestador de serviços e seus clientes-empresa, conjugada à estratégia de retenção de clientes e ao desenvolvimento de sua lealdade (Milan, 2002).

Para melhor entendimento da forma de atuação da equipe, são resgatados os objetivos do Departamento de Pós-Vendas e sua operacionalização e inserção na estrutura funcional, mais especificamente na Área Comercial da empresa.

Objetivos do Departamento de Pós-Vendas

Os principais objetivos estabelecidos para o Departamento de Pós-Vendas em sua implementação seriam:

1 - Estabelecer contatos com clientes-empresa no intuito de fortalecer um relacionamento de longo prazo, buscando sua retenção.

2 - Conhecer profundamente o cliente (empresa), os usuários internos dos serviços que presta para a empresa e os usuários externos, se houverem, ou seja, os clientes dos clientes.

3 - Consolidar a imagem e a amplitude do mix de serviços da empresa.

4 - Detectar pontos fortes e fracos (âmbito interno da empresa) e oportunidades e ameaças (âmbito externo) em relação ao cliente e ao mercado, encaminhando para as áreas responsáveis tomarem as devidas providências.

5 - Auxiliar na organização, agendamento e operacionalização de atividades em grupo com os clientes.

6 - Encaminhar documentação relativa a reclamações de clientes para a gerência responsável da área, bem como, sempre, retornar ao cliente quais medidas foram adotadas.

7 - Dirimir dúvidas para o cliente e usuários, antecipando-se ao surgimento de possíveis problemas, dentro de uma conduta pró-ativa.

8 - Sensibilizar e estimular os clientes a solicitarem propostas de serviços prestados pela empresa e que ainda não possuem, encaminhando-os para o Departamento de Vendas.

9 - Levantar e registrar os motivos que causam a deserção de clientes.

10 - Levantar sugestões para novos serviços.

Operacionalização do Departamento de Pós-Vendas

A equipe de Pós-Vendas deverá desenvolver um programa periódico de visitas à atual carteira de clientes em caráter pró-ativo, estabelecendo estreito relacionamento com os mesmos, reforçando o posicionamento da marca (imagem institucional), bem como dos serviços ofertados, e despertando o interesse para o crescimento e desenvolvimento das relações existentes.

As atividades são intimamente relacionadas à atuação das gerências, uma vez que as informações registradas e encaminhadas aos responsáveis devem se tornar uma das diversas fontes para fomentar mudanças em processos que visem à melhoria contínua no atendimento aos clientes.

A inserção do Departamento de Pós-Vendas na estrutura funcional

O Departamento de Pós-Vendas deverá estar subordinado à Área Comercial da empresa, juntamente com o Departamento de Vendas (internas e externas).

Estabelecimento do problema e objetivos da pesquisa

A implementação do Departamento de Pós-Vendas deverá gerar para a empresa a oportunidade de analisar, sob a percepção dos clientes, o nível de atendimento prestado pela equipe e os resultados efetivos em relação à sua verdadeira influência para o alcance do principal objetivo proposto, ou seja, para o fortalecimento de relacionamentos de longo prazo e para a retenção de clientes.

Assim, o foco central desta pesquisa qualitativa será investigar o relacionamento cliente-prestador de serviço, considerando três objetivos distintos:

1 - Identificar a percepção dos clientes quanto à influência da prática do Departamento de Pós-Vendas sobre a retenção de clientes (ou o desejo futuro dos clientes em permanecerem engajados no relacionamento com o atual prestador de serviços).

2 - Verificar se os clientes percebem as ações do Departamento de Pós-Vendas como um investimento no relacionamento, sob uma ótica de longo prazo, por parte do prestador de serviço.

3 - Entender se tal investimento no relacionamento, quando percebido, pode incrementar o compromisso e a confiança do cliente em relação ao prestador de serviço, reforçando sua retenção.

Referências:

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PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

REICHHELD, F. F.; SASSER Jr., E. W. Zero defections: quality comes to service. Harvard Business Review, n. 68, p. 105-111, 1990.

KNOWLES, A. Get the complete picture. Datamation, v. 43, n. 10, p. 74-79, 1997.

RUST, R. T.; ZAHORIK, A. J. Customer satisfaction, customer retention and market share. Journal of Retailing, v. 69, n. 2, p. 193-215, 1993.

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MILAN, G. S. A estratégia de retenção de clientes e o estabelecimento de relacionamentos como vantagem competitiva: um plano de ações aplicado a uma empresa de medicina de grupo. 2002. Dissertação (Mestrado) – UFRGS/PPGEP, Porto Alegre.