Корпоративные курьезы

noreply@blogger.com (Автор) — Fri, 12 Oct 2012 20:09:00 +0000

Ветер перемен

noreply@blogger.com (Автор) — Sat, 24 Apr 2010 20:42:00 +0000

C приходом нового Босса по верхам потянуло ветерком надвигающихся кадровых бурь, что привело в движение и инертные массы менеджмента в средних слоях, не часто соприкасающихся в обычное мирное время с землей.

Первыми пробудились от летаргического сна продавцы, привели себя в чувство проверенным способом, и стали выдумывать новые волшебные рецепты охмурения заказчиков.

Встрепенулись разбуженные ими бид-менеджеры, стали готовиться к раздаче заданий для подготовки новых грандиозных коммерческих предложений, а пока, за неимением других дел, принялись раскладывать по папкам Аутлука переписку по многочисленным в прошлом (но, как правило, неуспешным) атакам на заказчика.

Начали проявлять спонтанную активность и проектные менеджеры, надсматривающие над бесконечно тянущимися проектами Почти-Родного-Заказчика, и поневоле находящиеся на передовой, перманентно то воюющие, то братающиеся с такими же потерявшимися во времени бедолагами на стороне заказчика. Следуя известной истине, что все новое – это хорошо забытое старое, стали извлекать из подвалов Сервера-Групповых-Основ давно брошенные за безнадежностью задачки-проектики, реанимировать их переформулировкой названий, припудривать, наряжая в новые одежки сопровождающих указаний, и готовить к отсылке для немедленного принятию в работу.

Сначала вся эта активность отзывалась только отдаленным ропотом, глухим топаньем при групповых хождениям на заседания, повышенной задымленностью отведенных на крыльце мест для курения, и тяжелым энергетическим полем у кабинетов ответственных сотрудников, провожающих каждого проходящего мимо приоткрытых дверей недобрыми напряженными взглядами. Ситуация накалялась, энергия накапливалась в ограниченном по своим возможностям пространстве. И случилось то, что должно было рано или поздно случиться – внезапно на землю хлынул поток руководящих указаний.

Известно, что задача в серьезной компании должна пройти как минимум семь уровней согласования, иногда случаются и долгое зацикливание, и взаимные блокировки, но рано или поздно, каждая задача находит своего исполнителя, как правило, более или менее компетентного специалиста, совсем не страдающего от незанятости. На его земном уровне сошедший с небес поток указаний превращается уже в лавину, грозящую смести каждого, кто окажется на ее пути. Утренняя порция из двенадцати мейлов с пометкой “хай приорити” и тремя восклицательными знаками в теме, полученная таким специалистом, полностью парализует его продуктивную деятельность на грешной земле.

Задачи страшны не сами по себе, а последующим изматывающим выяснением их сути. Особо поднаторевшие специалисты за долгие годы уже выработали свои нехитрые способы защиты от перегрузки.

Пришли пять старо-новых задач, приевшихся как местная заграничная кухня, от девочки-проектного менеджера с Самостийного-Офиса компании. Оценить! Подготовить! Предоставить! Дать объяснения!!! Все с наивысшим приоритетом, с датой исполнения в лучшем случае “завтра-послезавтра”, а чаще всего – “вчера”.

Приготовив чашку утреннего кофе, выкурив для профилактики душевного здоровья внеочередную сигарету, набираю номер на телефоне. И начинается знакомая игра в сестренку Аленушку и братика Иванушку.

- Леночка, здравствуй, родная. Что это за задачки ты на меня вчера повесила на Сервере?

- Иванушка, это очень-очень важные новые задачки. Сам Босс ими интересуется!

- Леночка, а где мне взять по ним постановочки? Бизнес требования от заказчика?

- Иванушка, ну ты же умный. У тебя же все эти документы есть, я знаю. Ты мне их еще в прошлом году показывал, когда мы с заказчиком по ним общались.

- Леночка, но заказчик тогда отказался от наших предложений. Раз тема всплыла снова, значит должны быть измененные требования. Иначе я тебе пошлю старые документы, которые заказчик тогда не принял. Поспрашивай, родная, и вышли мне их поскорей. Иначе – ну никак не получится задачку исполнить. И Босс будет очень недоволен.

Через день-два всплывает письмо с приаттаченным архивом позапрошлогодних бизнес-требований, и сериал продолжается дальше:

- Леночка, те файлы, что ты мне послала, - очень, очень несвежие. У меня есть на две версии новее.

- Да?! Вышли мне, я их изучу.

- Хорошо, изучи, изучи, родная, а заодно и напиши, - что в них поменял заказчик, чтобы я мог задачку выполнить. Иначе, ты знаешь, Босс будет очень недоволен.

Опять день молчания. Я человек не жестокий, поэтому к телефону больше не прибегаю, шлю запрос почтой, сначала – в развернутой форме (“для прокурора”), а каждый следующий день - форвардингом первого запроса с одним маленьким вопросительным знаком – “?”.

На третий день получаю предельно лаконичный ответ: “Подожди, я думаю!”.

Такие вот у нас проектные менеджеры – быстрые в раздаче заданий, и задумчивые в решении проблем.

Офис закрыт. Все ушли на митинг

noreply@blogger.com (Автор) — Sat, 17 Apr 2010 05:59:00 +0000

Признаться честно, я всегда чувствую себя неловко, открывая при коллегах страницу с календарем в своем Аутлуке. С некоторых пор я стараюсь, по возможности и под любым предлогом, избегать ненужных совещаний, и мой календарь просто до неприличия пуст, в то время у коллег пестреет перекрывающимися широкими цветными полосами запланированных митингов.

Совещания в офисе начинаются с раннего утра, уже в девять часов найти свободную комнату для встреч невозможно. Люди сидят в залах совещаний, за столами в холлах, скучиваются в тесных кабинетах Боссов. Специально добираются на работу пораньше, и задерживаются допоздна. Проводят локальные посиделки, телефонные конференции, двух- и трехсторонние видеоконференции. Недельные регулярные встречи, организационные совещания отделов, долгие доверительные беседы руководителей с подчиненными. Обсуждение перманентных проблем, муки постоянного перепланирования запланированного на прошлой неделе и в прошлом месяце, групповые медитации над архитектурными диаграммами и сеансы самовнушения при выработке очередных революционных стратегий.

Столичный офис, игнорируя разницу часовых поясов, планирует видео-совещания на раннее утро, заставляя коллег в Недалеком-Заграничьи добираться на работу еще затемно, до первых петухов и дорожных пробок.

Компанию поразила эпидемия митингомании.

Спланировать реально необходимую встречу с участием более трех сотрудников в принципе немыслимо менее чем за 1-2 недели. Время у всех расписано на дни вперед, и редкие “окна” в графике совещаний разных сотрудников, как правило, не совпадают.

За каждым совещанием тянется длинный шлейф из составления подробного документа “митинг минитс”, его широковещательной рассылки на всех участников, с последующим пинг-понг обсуждением в почте и долгим согласованием.

Совещание обеспечивает всех напряженной, непрерывающейся занятостью, поскольку работой это назвать трудно.

Совещания сбивают людей с ритма, как долгие авиаперелеты, не оставляют существенного свободного времени “одним куском”, не дают возможности сосредоточится для того, чтобы начать, продумать и сделать самостоятельную работу.

У сотрудников выработались устойчивые бессознательные моторные стереотипы реакции на любой получаемый запрос отсылкой приглашения на совещание.
Отсылаешь документ коллеге с просьбой (часто формальной – так положено), сделать ревью - просмотреть и дать свое заключение, а в ответ получаешь митинг-инвитейшн на 7 персон. “Что такое, зачем?” – пытаешься разобраться по телефону. “А чтобы все были в курсе, ты нам кратко расскажешь”. Как же, читать документ в 40 страниц – непродуктивная трата времени! Наш “правильный” метод – сидеть часами на совещании и с умным видом дискутировать над только что услышанным и толком не понятым, высказывая формальные и неглубокие замечания и препираясь в детялях. И ты потом мучительно пытаешься выделить хоть какой-то “сухой остаток” из такого долгого затяжного обсуждения.

Совещание, митинг воспринимается большинством в классическом понимании “совковых времен” – как демонстрацию важности, лояльности и солидарности, а для многих – и как возможность отлынить “от станка”, от необходимости думать, принимать решения и делать что-либо самостоятельно.

Для многих менеджеров совещания стали наркотиком, без регулярной дозы которого у них начинается настоящая “ломка” при соприкосновении с реальностью, спасаясь от которой они следуют советам этого рекламного постера:

Вы одиноки чувствуете себя брошенными и ненужными?
Устали самостоятельно тянуть лямку ?
Не выносите единолично принимать решения?
Созовите совещание!
и вы сможете:
- повидать людей
- поиграться с графиками
- с умным видом потыкать указкой в диаграммы
- перекусить бесплатным печеньем
- почувствовать себя нужным
- произвести впечатление эрудицией на коллег
И все это – в рабочее время!
Совещания – реальная альтернатива тупой работе!

Дети разных народов

noreply@blogger.com (Автор) — Sun, 11 Apr 2010 04:17:00 +0000

Пресловутый языковый барьер, обогащенный различными культурными традициями и организационными подходами к ведению дел, часто становится непробиваемой железобетонной преградой для взаимопонимания между удаленными офисами компании.

Наши столичные коллеги живут в постоянной суете. Под боком – богатый Почти-Родной-Заказчик, с очередными грандиозными идеями, которые коллеги, слава богу, уже научились как-то интерпретировать (один язык, одна культура), а все другие – пока еще нет.

Живясь от нашего Почти-Родного-Заказчика, столичные коллеги добиваются заказов всеми возможными способами. Они мобильны и адаптивны. Они делают бизнес, тактически манипулируя свойствами и задачами, переставляя и передвигая, обменивая и выторговывая.
Хоть заказчик нас и не любит, и грозит погнать поганой метлой, каждый год на тайных совещаниях вынашивая планы грандиозной операции по переселению Обитателей нашей Главной-Необъятной-Системы, но расстаться с нами все никак не может. Оно и понятно, - кого он еще сможет так поносить на каждом шагу и гонять и в хвост и в гриву? Кто еще с таким трепетом будет улавливать его только-только зародившиеся, еще не оформленные в слова идеи? Впрочем, коллеги столичного офиса тоже не всегда могут перевести идеи Заказчика в печатное слово, что, тем не менее, не мешает им храбро браться за их реализацию.
По их мнению, и другие должны также схватывать на лету, копать и кидать, не задавая лишних вопросов.

А в это время…

А в время где-то там в Недалеком-Заграничьи, в удаленном тихом и затхлом офисе сидят умные и принципиальные коллеги, работающие строго “по правилам” и не дающие поблажек отступникам. Никаких компромиссов! Умрем, но не свернем. Только так, и никак не иначе. За кого они нас там держат? Что еще понавыдумывали? Стандарты не позволяют! Противоречит бест практикс! Не дадим ломать архитектуру! Только через полный редизайн системы, год работы, раньше – и не заикайтесь!

И идет непримиримая, почти классовая борьба. И летят в перестрелках мейлы через два кордона, в одну сторону – жидкая очередь в три непечатных русских слова, обратно – тяжелая канонада обоснований на сложном английском с эсдээл диаграммами и ссылками на сри-джи-пи-пи спецификации.

Джек Беззаконник и табличка-светофор

noreply@blogger.com (Автор) — Wed, 07 Apr 2010 06:01:00 +0000

Очень часто по своей работе я вспоминаю гениальную фразу, когда-то произнесенную Никитой Михалковым: “Мы – народ фольклорный”. Он имел ввиду, конечно же, наших отчаянных и необремененных избыточным интеллектом соотечественников. Но фольклорные персонажи встречаются среди каждого народа. Один такой совершенно уникальный экземпляр успел в свое время поработать в Самостийном-Офисе нашей компании.

Объявился он совершенно неожиданно. Никто так и не узнал – кто его нашел, по каким принципам выбрал, и какие цели перед ним ставил. Просто в одно прекрасное утро сотрудники офиса открыли для себя новую диковинную для всех, на то время, позицию “Ки-аккаунт-менеджер”, и возымели счастье лицезреть новоиспеченного обитателя главного офисного кабинета.

Звали его Джек Беззаконник. Без шуток, именно так дословно переводилась его фамилия. Был он ирландец, изъяснялся на трудно распознаваемом наречии, почему-то называемом Инглиш, осложненном к тому же совершенно невозможной простолюдной артикуляцией.
Джинсы, кроссовки, ковбойка, душа нараспашку – свой в доску парень. Под метр девяносто ростом, ноги на стол, ноутбук на колени, улыбка до ушей.

Два дня ходил по офису, радостно со всеми знакомился. Потом еще неделю заходил в каждый кабинет “просто поговорить”. Разговор не получался. Народ вежливо улыбался, но мало что понимал. Джек много шутил, богато пересыпая речь неподъемным сленгом. Народ совсем не смеялся, или смеялся не в нужных местах.

Еще через неделю Джек заскучал. Парень он был живой, непосредственный, душа его просила общения, бурной деятельности, а делать ему было совершенно нечего.

Да, забыл сказать. Ни в Главной-Необъятной-Системе, ни в Реально-Быстрой-Системе – наших больных и капризных детях – он совершенно не разбирался. Вообще никогда не слышал ни о чем подобном. Даже близко никогда не стоял. И вообще был “не тем делам”. Зажечь, воодушевить народ, поддерживая высокий боевой настрой – это да, это – по адресу. Покутить с заказчиком, налаживая почти что панибратские отношения со свеже-прикупленным Самостийным-Филиалом нашего Почти-Родного-Заказчика – это да, это он был сила. Одно только “но” – там тоже напряженно улыбались и нервно смеялись невпопад. А потом и вообще стали от него скрываться, придумывая разнообразные оговорки.

Разбираться в разных там сложностях внутреннего устройства и запутанных возможностях наших систем ему ну очень не хотелось. Так и тянулись дни - народ вокруг работал, а Джек скучал в своем кабинете.

И угораздило же меня подкинуть ему эту табличку со светофором…

Разного рода менеджеры давно доставали меня, требуя то “фича лист”, то “кэмплайнз статус”, то “фанкшнл маппинг”. Многостраничные документы и отчеты никому читать не хотелось. Вот я и подготовил такую простенькую табличку в экселе, - список основных свойств системы, затребованный Самостийным-Филиалом Почти-Родного-Заказчика, упорядоченный по группам.

Список был длинный, свойств так 500, и длинные сопутствующие комментарии к каждой строке навевали тоску на каждого. Поэтому я применил так называемый принцип “светофора”, раскрасив таблицу в три цвета: зеленый – OK, все готово; желтый – в процессе, работаем; красный – проблемное требование. Табличкой поигрались многие, но в силу своей природной лени, рано или поздно ее забросили.

Для Джека это было просто спасение! У него открылось второе дыхание. К организации он подошел с истинно ковбойским напором – немедленно запросил дописать фамилию специалиста, отвечающего за каждое свойство, и разослал всем запрос на регулярную актуализацию данных. Народ сначала сопротивлялся этому “примитивизму в проектном управлении”, писал уточняющие комментарии, задавал проблемные вопросы, но потом сдался и правил свою часть таблички “левой ногой”, не сильно обременяя себя перепроверкой соответствия посылаемых данных реальности.

Специалисты посылали свои данные асинхронно, каждый в своем файле, вперемешку в старом и новом форматах. Джека это не смущало. Закинув ноги на стол, уткнувшись в ноутбук, он самоотверженно, от рана до вечера, переставлял и перегруппировывал стоки, менял раскраску, писал уточняющие мейлы, лелеял свою табличку.

Эту же табличку он демонстрировал все приезжающим в офис Главным-Боссам. Те благосклонно одобряли этот уникальный метод проектного управления, видимо, веря, что дело находится в надежных руках.

Девять месяцев Джек забавлялся со своей табличкой, под конец всем уже порядком надоев. Цвета свойств менялись, задачи дробились и мутировали, ответственные менялись, а проект стагнировал.

В конце концов Джека тихо турнули в никуда. Опустел главный офисный кабинет, остались после него умопомрачительные счета за девять месяцев проживания в лучшем пятизвездочном столичном отеле и оплату еженедельных чартеров на уикенд в Дублин. И табличка с последней датой актуализации в день его увольнения.

Политический резонанс

noreply@blogger.com (Автор) — Tue, 30 Mar 2010 23:15:00 +0000

Есть люди, которые во всем видят неразрешимые проблемы. Паника – нормальная их реакция на любой внешний раздражитель.

Не приведи господи, иметь такого специалиста в своей команде. Стараешься ему помочь, объясняешь, уточняешь, детализируешь задачу, а у него в глазах – ужас перед все увеличивающимся объемом информации.

Тут важно остановиться, задуматься, пожалеть бедолагу и быстренько перебросить его на какие-нибудь несложные подсобные работы – ну там, кофе принести, пол подмести, за сигаретами сбегать. Задание – в одну команду, срок – не более часа.

Хуже, если такой специалист общается с тобой по переписке, работая в удаленном Самостийном-Офисе компании, и не сразу идентифицируется как врожденный паникер.

“Новая задача! Что делать!” – крик души в мейле. Объясняешь ему, – нет ничего страшного, все под контролем, времени – достаточно, нужно только сесть и спокойно спланировать работу.
“Все пропало! Не успеваем!” – ответ в переписке. Опять успокаиваешь, даешь советы: сделать нужно то-то и то-то, по этому списку, в таком вот порядке. И всего-то 17 пунктов пока, но нужно думать, оценивать, детализировать в процессе.

Две страницы текста в письме, два часа работы, еще 30 минут уговоров на телефоне.
Фух, кажется разрулил проблему. Дальше все будет под контролем, по плану.

Утром приходит мейл, самый первый, жирный, хай-приорити. Сразу на 15 человек, включая Главного-Босса и его многочисленных Замов и Зам-Замов. В теме письма, - дословно, клянусь не вру (грамматика и стилистика оригинала сохранена):
“Внимание риск срыва обещанной функциональности. Политической резонанс FW:” и далее – тема моего вчерашнего письма.

И выходит, что я вчера не коллеге-товарищу помогал, в чувства его приводил, а “индицировал серьезную проблему”, имеющую “политический резонанс”, да еще и скрывал это искусно от всех руководителей, замалчивая долгое время, ставя под угрозу авторитет компании.
Н-да, “заставь дурня богу молиться”. Будет мне урок на будущее.

Мальчики с эксел-табличками

noreply@blogger.com (Автор) — Sun, 28 Mar 2010 22:50:00 +0000

Жизнь полна неожиданностей, а человек – плохо предсказуемое создание. И все же нужно исходить из того, что тебя окружают разумные и грамотные люди, понимающие обстоятельства и действующие адекватно.

Все выше сказанное не относится к проектным менеджерам. По крайней мере, в нашей компании. Не знаю, ко каким критериям отбирают этих “специалистов” и кто и о чем их собеседует при приеме на работу.

Очевидно, что карьера "со школы – прямо в менеджеры" требует определенных человеческих качеств, одно из которых – полное отсутствие саморефлексии.
Мальчики и девочки с эксел-табличками, работающие мейс-серверами и пинг-сервисами, не понимающие сути нашей Реально-Быстрой-Системы и сложных процессов поддержания и продления ее жизнедеятельности.

"Наш Почти-Родной-Заказчик обязательно хочет получить это - завтра, а вот это – в пятницу на следующей неделе, это можно сделать? Это же совсем не сложно? А еще тут нужно кое-что прикрутить к 12-му и 17-му числам. Неужели это нужно ждать 4 месяца?! Это – очень важно, заказчик ведь хочет сейчас!".

И объясняешь ему в сотый раз, глядя в чистые и искренние его глаза, что наша Система сейчас – это пациент на операционном столе, с раскрытой грудной клеткой, под аппаратом искусственного кровообращения. Идет сложнейшая операция, в которой участвуют десятки профессионалов, и результат будет нескоро. И результат этот – релиз. И ждать его нужно не ранее, чем через 3 месяца, ну никак не раньше. Иначе – умрет пациент прямо на глазах у Почти-Родного-Заказчика в диких судоргах, придавив собой весь его бизнес. И не спасут его и тысяча мальчиков и девочек с эксел-табличками, в которых столбиками нарисованы и распланированы все наши задачки по дням каждого месяца.

Правило “семи лохов”

noreply@blogger.com (Автор) — Sat, 20 Mar 2010 23:26:00 +0000

Руководитель большой столичной команды разработчиков, близкой к Почти-Родному-Заказчику, рассказал мне как-то об установившихся в центральном офисе нашей компании процессах утверждения заявок заказчика на доработку нашей Главной-Необъятной-Системы.
В простонародии – правиле “семи лохов”.

В силу специфики работы, его подчиненные - аналитики находятся в постоянном тесном контакте с заказчиком. Идут взаимные консультации, работают совместные группы анализа, уточняются возможности сотрудничества. И, как закономерный результат этой деятельности, рождаются идеи для реализации. Обе стороны понимают их суть, представляют объем работы и реально оценивают возможные сроки исполнения.

Можно ударить по рукам, подписать контракт, и начать работать.

Как бы не так! А те менеджеры, с этажей над нами, и эти коллеги из соседних подразделений с непонятными названиями “бид-менеджмент”, “пресейлс”, “партнершип рилейшенз”, они что – останутся не у дел?!

И вот уходит запрос - по-процессу, по-иерархии, проходя по всем неизбежным утвержденным уровням, наматывая метры комментариев в истории форвардинга. Пока, недели через две путешествия от одного предельно занятого менеджера к другому, не спускается на моего коллегу-руководителя команды разработчиков. Но это уже не просто запрос, это - важное и ответственное поручение, подкрепленное весомым авторитетом пропустивших его через себя и утвердивших инстанций.

Любимое занятие аналитиков при получении такого задания, – делать ставки и “считать лохов” в письме. Редко бывает меньше семи. Оно и понятно, - фирма растет, процессы совершенствуются…

Месяц за год

noreply@blogger.com (Автор) — Thu, 18 Mar 2010 05:59:00 +0000

Удивительно, как быстро у менеджеров атрофируются чувства, задействуемые для оценки объема и времени выполнения работы.
Еще недавно человек сам занимался разработкой, ежедневно преодолевая ”сопротивление материала”, сложно и тяжело добиваясь нужного результата. Став руководителем чуть повыше, по-прежнему чувствовал инерцию системы, реально рассчитывая возможности своего небольшого коллектива. Не гнал людей, сам разбирался в проблемах, понимая и верно оценивая степень их сложности. Не обещал “сделать все и завтра”, понимая, что в этом мире действуют законы трения.

Но быстрый карьерный рост и разного рода “политические” и коньюктурные обстоятельства, с этим связанные, быстро убивают эти профессиональные чувства. И вот уже человек, прежде чем дать ответ, детально интересуется “А от кого пришел запрос? А в каком контексте они интересуются? А что сказал Большой Босс на прошлой неделе Почти-Родному Заказчику?”. И, соответственно, выдаваемый им результат может меняться на 1-2 порядка в ту или иную сторону. Год становится месяцем, или же неделя – годом, в зависимости от аномалий искажения времени и пространства в виртуальном мире “серьезного менеджмента”.

Что, - обещанное нужно исполнять? Ну так фирма большая, живут сотни процессов, влияет множество внешних факторов. Всегда найдется причина для оправдания. Да и текучка в менеджменте. Глядишь, за пол года в этом кресле будет сидеть уже другой Босс, да и для себя найдется где-то место попрестижней.

Вот только исполнители недоуменно чешут репу, получив очередной спущенный сверху дедлайн. Что они там, ох..ели все, что-ли? И садятся писать обоснования, доказывая, почему невозможно иметь готовым “все сразу и уже завтра”.

Стратегия развития

noreply@blogger.com (Автор) — Sat, 13 Mar 2010 06:01:00 +0000

За несколько лет работы в этой компании я пережил столько революционных стратегий, сколько не видел за всю свою предыдущую, не столь уж и короткую, профессиональную жизнь. Все они были безупречны в маркетинговом плане, красивы и убедительны на презентации, но все, без исключения, обладали одним небольшим недостатком – не имели ничего общего с реальностью.

Последние два года стратегии меняются как афиши в сельском клубе, каждая новая ярче и привлекательней предыдущей. Вот только все они почему-то разваливаются при первом же столкновении с жизнью, при попытках расшифровки броских маркетинговых лозунгов в конкретные архитектурные схемы. Взамен им придумываются новые, менеджмент усиленно генерирует идеи, а существующая система хиреет, истощается в подпитке всей этой псевдо активности.

Разбираться в проблемах существующего исторического наследства, плохого, неуклюжего, но работающего и исправно зарабатывающего деньги, никто не хочет. Нет людей, нет средств, нет времени и нет желания – и зачем? Мы все сделаем по-новому, исправим все недостатки десятка лет развития за один год, полгода, квартал, – сроки называются разные, в зависимости от наглости, незамутненности сознания и необремененности предыдущим опытом.
Вот и сегодня наш главный Бородатый Архитектор вернулся с долгого и тяжелого “стратегического” совещания, источая желчь и понося “этих сумасшедших придурков” на таком дремучем сленге, который я почти не понимал, несмотря на довольно неплохое владение местным наречием нашего Недалекого-Заграничья.

Фотография “новой целевой архитектуры”, приложенная к краткой и крайне бестолковой записи совещания, окончательно развеяла иллюзии того, что очередные революционные идеи преобразования ~~мира~~ нашей системы будут когда-нибудь реализованы.

Форвардинг

noreply@blogger.com (Автор) — Sun, 07 Mar 2010 22:21:00 +0000

Запросы на оценку – можем ли мы это сделать – приходят к нам совершенно непредсказуемо.

Чаще всего сыпятся как частый град, совершенно парализуя нормальную работу, переводя психику в состояние судорожного реагирования на каждую всплывающую нотификацию о новом сообщении в Аутлуке.

А иногда неожиданно упадет на голову с чистого неба, словно рояль с двенадцатого этажа, какой-то совершенно необъятный мейл с россыпью документов в приложении. И как всегда, с пометкой “Срочно – дать ответ до конца дня!”

Смотришь на длинный список менеджеров в списке форвардинга и думаешь, бля, ребята, сколько вас там наверху! И хоть бы один заглянул в текст, прежде чем пересылать запрос далее, по иерархии, и понял, что это спецификация на утепленные женские прокладки, а наша фирма производит легкие пехотные танки, и попала она к нам по очевидному недоразумению.

Но нужно отвечать, аргументировать отказ, а потом еще несколько дней отвечать на удивительно бестолковые уточняющие вопросы какого-то проснувшегося и с бодуна решившего блеснуть эрудицией руководителя, задиристо и недовольно опротестовывающего очевидные факты.

И чувствуешь себя как раб на галере, с тем только отличием, что надсмотрщиков – сотня, а гребцов – раз два, и обчелся.

Сделать можно все!

noreply@blogger.com (Автор) — Fri, 05 Mar 2010 06:57:00 +0000

Мне часто приходится давать негативный ответ сейлс-менеджерам, КАМ (ки-аккаунт-менеджерам), общающимся с заказчиками: нет, это наша система не умеет, это мы сделать не можем. И почти всегда при этом я ощущаю плохо скрытое недовольство вышестоящего менеджмента: “Как же так, - заказчик готов платить, я мы отказываемся!”

Предлагаются разные, порой совершенно фантастические варианты реализации, лишь бы только поучаствовать в очередном тендере. Фирма выпускает самолеты, а нужны судна на подводных крыльях. Нет никаких проблем, ведь это почти одно и тоже! И здесь, и там есть крылья! Тут отрежем, там пришьем, и по виду уже то что нужно, как-то полетит, то есть поплывет при показе, а там увидим.

“Сделать можно все!” – эта фраза часто повторяется менеджерами на всех заседаниях. За этим чувствуется очевидный подтекст - “Освоить можно любые деньги”. Собственно, в вопросы реализации и наших возможностей никто вдаваться не хочет, результат – это вторично. Главное, взять деньги, а результат … ну как-то выкрутятся, придумают что-то наши умные продуктовые менеджеры и разработчики.

О процессах

noreply@blogger.com (Автор) — Tue, 02 Mar 2010 05:31:00 +0000

Эту историю мне поведал знакомый программист, парень толковый, работящий, любящий и уважающий свой труд.

В новой, только что установленной версии системы заказчик попросил сделать минимальные доработки. Ушел запрос на нашего проектного менеджера, прошел положенные 5-6 уровней пересылки между менеджерами разного уровня с пометкой “Срочно оценить реализуемость!” и, наконец, попал на исполнителя-разработчика – моего знакомого.

Изменение было реально пустяковое, разработчик отослал ответ с оценкой работы что-то около 1 часа, и поскольку требование не затрагивало основной функционал, тут же внес его в код новой версии системы, сделав соответствующую пометку в документации релиза.
В компании же завертелся сложный многопередаточный механизм.

В течение последующих двух недель разработчика пять раз вызывали на обсуждения, в которых участвовали не менее 5-7 сотрудников различных подразделений, на которых дискутировались вопросы большой сложности выполнения доработки и вытекающих из этого нежелательных последствий. При этом на пятой встрече сложность реализации возросла уже до 15 человеко-дней, что влекло за собой срыв запланированного ранее срока выхода следующего релиза системы. Знакомый слушал и помалкивал, не найдя возможным раскрыть правду и пойти против такого количества серьезных людей в черных костюмах и при галстуках.

После этого было еще несколько закрытых встреч, куда моего знакомого уже не приглашали, с участием менеджеров компании высшего уровня, каждая из которых длилась не менее полутора часа. Следует помнить, что выполнять изменения по-прежнему должен был делать один человек – мой знакомый, и на преодоление всех обсуждаемых сложностей у него ушел 1 час, потраченный две недели назад.

Руководство компании, после тяжелых споров, когда оцениваемые трудозатраты уже возросли до двух человеко-месяцев, вынуждено было отказать заказчику в реализации, – тому этот функционал нужен был, кажется, в течение двух недель.

По плану выпуска релиза системы, через две недели наш тестировщик, как обычно, получил код с сопроводительной документаций, провел тестирование, в том числе и нового изменения, и не предвидя никаких проблем, включил его описание в документ, который вместе с релизом ушел к заказчику.

Скандал разгорелся, когда удивленный проектный менеджер заказчика позвонил нашему менеджеру и попросил объяснений, как связать полученный ранее отказ с включением доработки в релиз.

Мой знакомый был вызван на ковер, где ему устроили страшный разгон за нарушение принятых в компании процессов ведения разработки. Уволить его, конечно, не уволили, но в черный список как неблагонадежного определенно включили.

После этого прошло еще несколько длительных заседаний, на которых менеджеры (5-7 человек) обсуждали, как следует изменить процессы, чтобы такой вопиющий случай больше не повторился. Всем сотрудникам компании было разослано срочное оповещение со ссылкой на портал, где размещена новая версия многостраничного мануала, с бухгалтерской скрупулезностью описывающего процесс управления разработкой.

Как всегда, ни один человек этот документ не открыл. Ради истины нужно отметить, что ни один человек с неповрежденным рассудком и не смог бы в этом документе разобраться.