Gerencia en Venezuela

Los 4 hábitos de las empresas que cuidan a sus empleados

2016-06-23T07:32:00.001-04:00

Premiar los errores como una experiencia de aprendizaje y enseñar a solucionar, en vez de repetir lo que hace el jefe, son prácticas atractivas para las nuevas generaciones de colaboradores.

El nuevo estilo de dirigir una empresa requiere aceptar que en el trabajo las cosas sí son personales. Los negocios se construyen con gente que demanda cosas esenciales como “ser escuchada”, dijo Tine Thygesen- CEO de la consultora KOL, especializada en e-learning.

El jefe que piense en liderazgo como capacidad de delegar está condenado a fracasar. A la gente hay que entrenarla en entender cómo resolver y luego dar posibilidad de decisión. “Eso es autonomía real”, afirmó el emprendedor.

Gran parte de las empresas sigue en la falsa creencia de que el empleado “se ajustará a lo que existe”, sin considerar que el criterio de las personas al buscar un empleo ha cambiado. Las nuevas generaciones perciben un buen lugar para trabajar como aquel donde el estilo de management responde a preguntas y acepta ideas, “no impone”, dijo el empresario.

Cambios urgentes

Las organizaciones suelen olvidar que el colaborador es persona “las 24 horas del día”, no porque esté en el trabajo deja a un lado sus motivadores, como tener retroalimentación sobre qué esperan o no de ellos. Al no poner al colaborador en el centro del esquema, no hay paquete de compensación “lo suficientemente bueno para retener”, opinó Carlos Delgado, presidente de la firma Compensa.

Existen aspectos que no se puede pasar por alto pensado en los millennials, que en 2025 representarán 75% del mercado laboral, de acuerdo con estimaciones de Kol. Estos son algunos puntos:

- Soluciones realistas. Una empresa que se precie de ser buen lugar para trabajar debe poner en duda y supervisar con detalle lo que hoy existe por política para atraer y retener. Generalmente, lo que hay no funciona, opinó el CEO de Kol. La razón es que fueron desarrollados o actualizados bajo la mirada de empleados de otras generaciones. Si hoy tercera parte de la fuerza laboral son millennials que quieren crecer bajo sus propias motivaciones, no hay que seguir insistiendo en planes de compensación generalizados, mencionó Tine Thygesen.

- Aceptar que no eres lo máximo. Considerando prácticas positivas en las empresas, el CEO de la consultora KOL refirió que es importante dejar de “invertir todo el tiempo disponible como líder en decir qué hacer y cómo”. Eso solo habla del temor a ceder poder. El talento perdurable, sin embargo, opta por saber solucionar. Los millennials quieren usar su poder para hacer que las cosas sucedan.

- Ampliar el margen de error. Pocas palabras son tan temidas en la mayoría de las empresas como 'te equivocaste'. Un CEO que habla de actualizar su gestión entiende que la cultura del ‘cero error’ quedó en el siglo anterior. Compensar los errores como una experiencia de aprendizaje es más acorde con lo requerido por la organización y sus equipos actualmente. “Ni el póster más atractivo funciona para alinear al personal si lo ‘castigas’ con el hecho de no actualizar sus conocimientos, usando el error como base’, propuso Thygesen.

- Copiar no es un crimen. Uno de los caminos de la innovación es copiar, lo que significa ver y escuchar otras voces, además de la del CEO y los responsables de área. Incluir en este ejercicio a empleados de todos los niveles es clave.

Fuente: Expansión

Liderazgo, el requisito para tener un buen salario

2016-05-16T16:23:00.001-04:00

Ya no basta con presentar títulos académicos, ahora los headhunters tienen el objetivo de encontrar altos ejecutivos con una visión más global, competencias muy específicas y liderazgo.

Cuando el reto es captar a un gerente de alto nivel, los cazadores de talento tienen encomiendas distintas a las que recibían una década atrás, porque las empresas de hoy se enfrentan a un mundo globalizado y cada vez es más frecuente que abran oficinas en varios países.

Para ocupar posiciones de mandos medios, las organizaciones están solicitando líderes con capacidad de influencia, proactivos, flexibles, que se adapten rápidamente a los cambios, que sea gente comprometida y dispuesta a dar la milla extra, así lo demuestran los resultados de un sondeo que realizamos entre los más destacados cazatalentos (headhunters en inglés) de República Dominicana y Centroamérica.

Paula Leñero, gerente de Capital Humano de Deloitte, expone que a niveles más altos el liderazgo es una característica fundamental. “Muchas veces esos líderes tienen que manejar el negocio en distintos países, entonces es importante esa capacidad de multiculturalidad, el entendimiento del negocio, la visión estratégica y la mezcla de orientación al resultado, pero balanceado, con orientación hacia la gente”, dice.

También se valora ampliamente que ese alto ejecutivo esté al día con los avances tecnológicos y proponga ideas para automatizar los procesos de la empresa.

Paula expone que uno de los retos que enfrentan las organizaciones es lograr atraer y retener al mejor recurso humano. “Es ahí donde se encuentran de frente con el tema de liderazgo, de tener esa capacidad de pensar en la gente, pero no de una manera paternalista, sino más bien como una forma de desafío que pueda desarrollar a la gente y darle oportunidades de crecimiento”.

La respuesta a la interrogante sobre qué debe hacer una empresa para mantener a su lado a un buen gerente es uno de los aspectos que preocupa bastante a las organizaciones. Paula indica que el punto crítico es el compromiso: “En la medida en que la gente se enamora de lo que está haciendo se queda, de lo contrario se va. Ese amor lo logramos tomando en cuenta que la gente se sienta bien remunerada, el tema compensación es importante. Ese gerente busca oportunidad de desarrollo, sentir que no está perdiendo el tiempo, sino que está aprendiendo, que le están dando espacio de aportar también”.

Clara Tavares, gerente general de G. A. Tavares, una oficina de headhunting con más de 30 años de trabajo en República Dominicana, resalta que el manejo de varios idiomas, especialmente el inglés, es primordial. “El inglés es un factor que hace la diferencia, es fundamental. Un candidato que domina el inglés obtiene casi el doble de pago que uno que no lo habla. Es muy difícil colocar a un candidato que no hable inglés. Trabajamos mayormente con multinacionales que exigen hasta recepcionistas bilingües”, puntualiza.

Los sectores que demandan más ejecutivos de alto nivel son finanzas, mercadeo, telecomunicaciones y tecnología, de acuerdo con las empresas de headhunting consultadas. Además, un puesto que está en auge es el de Analítica, la evaluación de datos para medir tendencias y el desarrollo de una empresa o marca. Aunque sienten mucho interés en utilizar ese mecanismo de análisis, tímidamente las empresas van formando el departamento que realizaría esa tarea porque aún no tienen los lineamientos muy claros.

Receptividad al cazatalento

Recibir la llamada de un headhunter no es sorpresa entre ejecutivos porque esa actividad ha tomado gran auge en el país en los últimos años. Antes las personas atendían con recelo la solicitud de un headhunter, pero ahora sus propuestas siempre son bienvenidas.

Clara Henríquez, “presa” conquistada por un cazatalento, asegura que una llamada de esas le cambió la vida y le aportó más proyección como profesional: “Mi trayectoria tuvo un realce después del primer contacto con un headhunter. Luego que te quedas en sus bases de datos puede ser que te vuelvan a llamar si necesitan a alguien con tu perfil para una mejor posición. A mí me ha pasado”.

Clara cuenta de su experiencia que pasó pronto de ser una coordinadora de beneficios a una gerente de mando medio hasta llegar hoy a gerente senior de gestión humana luego de ser contactada por un headhunter en varias ocasiones.

“Siempre ha sido un trato muy profesional. Cuando ellos comienzan un proceso contigo además de depurarte a ti y tomarse el tiempo de conocerte, conocer tus intereses profesionales y personales ellos investigan muy bien el cliente”.

Regularmente los cazatalentos aseguran al cliente que el candidato permanecerá en la empresa al menos tres meses. Durante esos 90 días de prueba, el cazatalento monitorea tanto a la organización que contrató como al gerente para que se cumplan los acuerdos.

“Recuerdo esa primera llamada. No me esperaba eso”, comparte Clara. “Generalmente uno nunca dice que no a una entrevista, uno accede aunque de entrada aclares que sólo quieres escuchar la propuesta”, agrega.

El servicio de headhunting representa un apoyo a la efectividad del departamento de recursos humanos en la misión de reclutamiento porque tienen un archivo de elegibles mucho más amplio. “Las funciones del departamento de gestión humana han cambiado, ahora se ve más como un socio estratégico del negocio, no es sólo es la unidad que recluta y administra personal”, indica Clara, quien tiene 20 años en el sector.

“Definimos desde las estrategias generales de la organización hasta las que se aplican para la retención del buen talento y la captación del que necesitamos”, concluye Clara.

El reporte Tendencias Globales de Capital Humano, que a principios de este año publicó Deloitte, señala que 92% de los líderes de negocios y recursos humanos ha identificado la necesidad crítica de rediseñar su organización frente a los cambios disruptivos en la tecnología digital, los modelos de negocio y la composición demográfica de la fuerza de trabajo. Pero sólo 14% de los ejecutivos cree que su compañía está lista para rediseñar efectivamente su empresa frente a ese reto.

Redes sociales influyen en LA terna

Aparte de las pruebas psicológicas en línea que los headhunters aplican, la red social LinkedIn es una herramienta útil para captar y evaluar talento, sobre todo para altos puestos. Para perfiles menores consultan Facebook y Twitter.

María Eugenia Baquero, psicóloga de G. A. Tavares, explica que como headhunter no suele indagar en la vida personal de su candidato en Facebook, pero que ha tenido clientes que sí lo han hecho por su cuenta. Señala que las referencias personales no son tomadas en cuenta por los headhunters, pero sí las laborales, las que incluso pueden llegar a ser determinantes en la elección o el rechazo de un candidato. “Puede pasar que yo recomiende a un profesional con referencias que no son buenas, porque pienso que es factible darle una oportunidad y resulta que el cliente decide chequear o que conoce al jefe anterior de esa persona y por coincidencia le comente la mala experiencia que tuvo con el candidato. Entonces queda en duda la labor del headhunter”, asegura María Eugenia.

En tanto que Clara Tavares puntualiza que las redes sociales son solo una herramienta más porque lo correcto es conocer el mercado desde distintos medios. “Los headhunters investigan el mercado para saber dónde están los talentos. Tienen que estar al tanto de los medios de comunicación y tener buenas relaciones”, dice.

Los cazatalentos también analizan el historial crediticio del candidato. “Hemos visto que si la persona tiene muchos problemas financieros se le hace difícil concentrarse en un trabajo. También que si la buscamos para el área financiera y vemos que no ha podido manejar sus propias finanzas, hay problemas”, apunta María Eugenia.

De su lado, Isabel Estévez, directora general de ACERH Dominicana, explica que las redes sociales son una buena opción por la inmediatez de circulación del perfil. “Se sube una vacante en una plataforma social y dependiendo de su número de seguidores e interacción, la publicación se comparte en otras redes, grupos, conversaciones por WhatsApp y otros”, dice.

Para un headhunter las redes sociales además influyen en la estrategia de marca para la colocación de personal y que los candidatos conozcan la empresa, concluye Isabel.

En vista de que lo que las empresas demandan son profesionales no tan “especialistas”, pero sí con experiencia de calidad y con una cualidad que nunca pasa de moda: el liderazgo, resta de parte del candidato presentar sus credenciales de la manera más completa posible para ocupar la mira de los cazatalentos.

Fuente: Forbes

¿No lo ascendieron? Planee con cuidado cómo superar la competencia

2016-05-16T09:59:00.000-04:00

Cada oficina tiene al menos uno: el empleado supercompetitivo que quiere ganar a toda costa.

Este tipo de personas va más allá del esfuerzo normal por conseguir el éxito. Intencionalmente o no, dicen los psicólogos, convierten cada labor en una competencia. Y generan una fuerte reacción en sus colegas, desde responder activamente hasta simplemente querer evitarlos.

Por cierto, la competencia es a menudo saludable y alentada en el trabajo. Las personas que compiten de forma sana lo ven como una vía para desarrollar sus habilidades, alcanzar metas comunes, permanecer motivados y prosperar laboralmente.

Estudios realizados sobre las personas hipercompetitivas las colocan en una categoría especial. De acuerdo con un estudio de 2010 de la Universidad de Harvard, una rivalidad intensa está ligada a una mentalidad de ganar a cualquier costo y a una tendencia a ignorar las perspectivas y decisiones de otros. Otras investigaciones muestran que las personas altamente competitivas se concentran en obtener estatus por encima de realizar su trabajo, y fácilmente anteponen sus intereses sobre los de otros.

La forma en la que reaccionamos a la competencia varía ampliamente. Las personas pueden estar condicionadas por experiencias de la niñez a ver a un colega supercompetitivo como un reto —y a responder haciendo un esfuerzo mayor— o como una amenaza, activando un repliegue hacia el miedo y la ansiedad.

La raíz está en parte en la genética: Según un estudio de 2015 realizado por investigadores de la Universidad Eötvös Loránd de Budapest, los científicos han identificado una variante de “guerrero” en un gen ligado al desempeño bajo presión que da una ventaja en situaciones amenazantes, y una variante de persona aprensiva, ligada a un desempeño pobre.

Estas tendencias configuran la toma temprana de decisiones. Los estudiantes universitarios que son competitivos por naturaleza suelen apuntar hacia empleos competitivos, como entrenadores, según un estudio de 2015 liderado por John M. Houston, profesor de psicología en el Rollins College, de Winter Park, Florida. Aquellos que son menos competitivos se inclinan por empleos más colaborativos, como los consejeros escolares.

¿QUÉ TAN COMPETITIVO ES USTED?

Estas preguntas pueden ayudar a determinar su nivel de competitividad. Responda con “verdadero” o “falso”:

1. Ganar en una competencia me hace sentir poderoso como persona.
2. No veo a mis oponentes en una competencia como enemigos.
3. Me gustan las competencias porque me enseñan mucho sobre mí mismo.
4. No soporto perder una discusión.
5. La competencia puede llevar a formar nuevas amistades con otros.
6. Fracasar en una competencia me hacen sentir menos como persona.
7. No me molesta que alguien me pase en la carretera cuando voy conduciendo.
8. La competencia no me ayuda a desarrollar mis habilidades.
9. El éxito en una competencia atlética no me hace sentir superior a los demás.
10. Si puedo perturbar a mi oponente en alguna forma hasta el límite, lo haré.
Puntaje: Respuestas de “verdadero” a las preguntas 1, 2, 4, 6, 7, 9 y 10 revelan una tendencia hacia la hipercompetitividad. Aquellos que respondieron “verdadero” solo a las preguntas 3, 5 y 8 suelen tener una actitud saludable hacia la competencia.

Fuente: Richard Ryckman y colaboradores, Journal of Personality Assessment (Diario de evaluación de la personalidad).

Las personas que se ponen ansiosas y evitan a los hipercompetitivos en el trabajo a menudo perjudican su propio desempeño, dice Shelley Reciniello, psicóloga y autora de “El líder consciente”. Después de que un rival criticara fuertemente a una ejecutiva por sus habilidades oratorias, esta “perdió el equilibrio. Empezó a afectarla” y empezó a equivocarse durante las presentaciones, dice Reciniello.

Confrontaciones de este tipo pueden causar una respuesta visceral tan poderosa que pueden cegar a la gente, dice. “Saben que están enojados, se siente enfermos, tristes. Empiezan a imaginar fantasías de venganza”, señala Reciniello.

Igualmente en riesgo en el trabajo están los que prefieren mantenerse al margen de cualquier competencia. “Algunas personas ni siquiera quieren competir”, dice Steve Sims, jefe de producto de Badgeville, desarrollador de herramientas de motivación laboral con sede en Redwood City, California. Si usted le muestra un listado de los 10 colegas con el mejor desempeño en la oficina, esa persona probablemente tirará la toalla.

Patti Johnson detectó el comportamiento supercompetitivo de una colega cuando competía con ella por un ascenso. La mujer retuvo información que Johnson necesitaba para hacer su trabajo y asumió el crédito ante el jefe por un trabajo que habían realizado las dos, dice Johnson, presidenta ejecutiva de PeopleResults, una firma estadounidense de asesoría en recursos humanos y cambios de gestión.

“Me di cuenta que parte de mi trabajo era manejarla”, señala Johnson. Empezó a pedirle a su jefe que la incluyera en las reuniones de proyectos conjuntos, y le informó personalmente de todas sus contribuciones, dice. “Le hice cada vez más difícil [a la otra empleada] que pusiera piedras en mi camino”.

Algunas veces, la presencia de personas supercompetitivas puede llevar a otros a lograr más cosas. Jay Bower dice que el haberse sentido superado al comienzo de su carrera por colegas del tipo “guerrero” con maestrías en administración de empresas de universidades prestigiosas lo llevó a estudiar en las noches por cuatro años y medio para obtener su propio título de MBA. Bower es hoy presidente de la firma de servicios de marketing Crossbow Group, en Connecticut.

Decidir confrontar un colega ultracompetitivo puede tener sus desventajas. “Depende de la situación. Tiene que evaluar lo que podría perder”, dice Susan Packard, autora de New Rules of the Game (algo como Las nuevas reglas del juego), un libro sobre la forma en que las mujeres pueden competir en el lugar de trabajo. Puede que unas cuantas maniobras políticas de un rival no lo perjudiquen mucho. Pero si los supercompetidores empiezan a interferir con sus metas laborales, o con la financiación de recursos que necesita para hacer su trabajo, tiene que actuar, dice.

El primer paso es estar al tanto de sus propias reacciones. Luego, practique confrontar a colegas, si es necesario, para insistir en que dejen de socavar a sus compañeros o las metas comunes.

Reúna ejemplos específicos del mal comportamiento del supercompetitivo y las reacciones que causó en los demás. Una persona hipercompetitiva no entenderá qué le está pidiendo que haga a menos de que le explique los comportamientos que necesita cambiar, dice Jessica Bigazzi Foster, socia de RHR International, firma de asesoría en liderazgo y psicología empresarial con sede en Chicago. Prepárese para explicarle cómo ese comportamiento perjudica a la empresa o al equipo.

Empiece con una actitud positiva, dice Elaine Varelas, socia gerente de Keystone Partners. Dígale, por ejemplo, “Usted es muy exitoso y aprecio eso. Pero encuentro difícil trabajar con usted porque no comparte información”. Luego dé ejemplos y describa el comportamiento que le gustaría ver en el futuro, dice Varelas.

Puede que los empleados que están atrapados con un colega hipercompetitivo no consigan mucha ayuda del jefe, al menos al principio. El lado oscuro de una persona altamente competitiva a menudo pasa desapercibido porque el jefe “ve a esta persona como alguien activo, orientada a lograr resultados”, dice Ralph Roberto, presidente de Keystone Partners, una consultora de gestión de carrera de Boston.

Las personas hipercompetitivas tienden a ignorar su impacto en los demás, así que lograr que cambien requiere a menudo indicarles que se están perjudicando a sí mismos. David Hoffeld alguna vez supervisó a un vendedor de buen rendimiento que acosaba a compañeros de trabajo, diciendo: “Tal vez debería trabajar más duro, porque me he dado cuenta que siempre estoy por encima de usted en el tablero de ventas”, recuerda Hoffeld, presidente ejecutivo de una firma de entrenamiento en ventas de Minneapolis. “No estimulaba a sus compañeros a trabajar más duro. Los hacía enojar”.

Hoffeld le dijo al vendedor que estaba alienando a sus compañeros de trabajo, haciendo que estuvieran menos dispuestos a ayudarlo en proyectos futuros. El vendedor cambió su comportamiento.

Fuente: The Wall Street Journal

Einstein tenía razón sobre cómo resolver un problema

2016-04-07T03:17:00.001-04:30

Diagnosticar es analizar las causas, no los síntomas.

Albert Einstein solía decirle a sus alumnos que si él tuviera una hora para resolver el problema del mundo utilizaría 55 minutos en analizar el problema para llegar a un diagnóstico certero, y una vez conociendo las causas, tardaría 5 minutos en encontrar una solución.

Es verdad: este razonamiento no sólo es lógico, también es económicamente el mejor. Si pudiéramos cuantificar las veces que las propuestas atienden a las prisas, nos daríamos cuenta del número exagerado de palos de ciego que se han planteado, la cantidad de desperdicios en tiempo y dinero que se han propiciado y las veces que en lugar de mejorar se han empeorado los escenarios.

Se emplean muchos recursos en reparar las consecuencias de los bomberazos, las llamadas de emergencia o las soluciones que se tomaron por angustia. Las cadenas de errores que se generan a partir de malos diagnósticos han consumido recursos frescos de empresas, estados y federaciones.

No obstante, las decisiones de escritorio marcan preponderancia. Es que la comodidad del escritorio es muy seductora. Las valoraciones que se hacen sentados en un despacho, a puerta cerrada, con un café en la mano y un séquito que no cuestiona las estimaciones y las formas de aproximarse a un problema, hacen que la peor de las tonterías resulte plausible y factible. Y así se explica cómo es que se han ejecutado medidas que han propiciado enormes fracasos. La autocracia no cambia los escenarios, los decretos no mudan la realidad y el tiempo perdido puede constituirse en el peor factor de fracaso.

Pero, un mundo tan vertiginoso, en el que las prisas rigen los ritmos, da como resultado urgencias que desplazan a la razón. Se ha dejado de dar importancia al diagnóstico, y la toma de decisiones genera aparatos de operación muy complicados, costosos, que aportan poco o nada a la solución. Esto es así dado que no se está atacando la fuente original de problemas. Las proporciones se trastocan y el tiempo que debiéramos reservar a reflexionar para encontrar las causas de un mal es muy reducido porque hay apremio por resolver. En esa condición se actúa con la asertividad del que apunta un revólver y se da un balazo en el pie.

Diagnosticar es ir en pos de aquello que inicia un problema, es dejar de lado los paliativos y meter manos a lo que provoca las dificultades. Es analizar las causas, no los síntomas. Para ello hay que abandonar el confort de la silla y salir a investigar. Se trata de dar más tiempo a la búsqueda real de las causas que a las juntas eternas y a las discusiones abstractas. Es algo similar a una consulta con el médico: nunca será lo mismo una exploración física que una recomendación telefónica. Las posibilidades de error cuando no se ve al paciente aumentan en forma exponencial. Eso trae consecuencias inmediatas: se corre un riesgo innecesario de fallar, se puede estar atacando un mal inexistente, dejando que el que sí existe crezca, y los recursos invertidos se transforman en un desperdicio, es decir, en un gasto adicional.

Sin embargo, el peor de los males es que se pierde el foco que realmente debería estar ocupando la atención. Los efectos posteriores son terribles, se genera una actividad costosísima: las justificaciones y las disculpas. Se derrocha un tiempo valiosísimo que debió emplearse a priori y los recursos siguen fugándose por un boquete que pudo evitarse con un poco de prudencia y observación.

Sucede a todos niveles. El ego es un gran traidor. Las decisiones de escritorio, ésas que se sustentan en un golpe de escritorio o un buen grito, ésas que necesitan elevar el volumen de voz porque no encuentran sustento en las ideas y no pasan la prueba de la evidencia, son las que no soportan los cuestionamientos. Así, vemos a funcionarios, emprendedores, ejecutivos que reciclan medidas del pasado, y cuando se les preguntan razones o se les recuerdan los resultados que se obtuvieron, en vez de explicar, cierran la puerta y se recluyen en sus oficinas.

No hay campaña mediática que justifique un mal dictamen, no importa toda la propaganda que se haga sobre cierto proyecto; si el análisis estuvo mal hecho, los resultados no se van a dar. Las serendipias, los golpes de suerte, son poco probables.

La relevancia de un diagnóstico es vital en muchos aspectos, y es que este proceso valorativo nos ayuda a comprender cualquier situación, la importancia de la misma, las líneas de acción que debemos adoptar y las posibles consecuencias. Permite detectar desviaciones e implementar correcciones en tiempo y forma.

Un buen diagnóstico debe hacerse enfrentando los síntomas. A causa de esos indicios, se deberán reconocer físicamente las evidencias y realizar pruebas si fuese oportuno. Toda esta información, recabada en forma profesional, ayudará a realizar un buen diagnóstico que se ajuste a la dolencia que se está padeciendo.

Conseguidos los resultados de las pruebas, hay condiciones para efectuar un procedimiento analítico completo y encontrar bases sólidas que justifiquen el diagnóstico. A partir de ello podemos proponer un camino de ejecución más preciso y con un mejor pronóstico de éxito.

Hay ideas que parecen maravillosas, proyectos que causan mucha ilusión, planes que creemos que tienen grandes posibilidades y, por el entusiasmo, se minimizan las amenazas que les rodean. Hay presiones que llegan de los superiores, prisas para que se den ciertos resultados, y existen millones de razones para intentar acortar el tiempo de análisis.

No hay arreglos milagrosos ni remedios por decreto. El inicio de un buen camino, el primer peldaño de la solución, es el diagnóstico. Y los beneficios de diagnosticar adecuadamente son muchos:

Hay ahorro de tiempo, esfuerzos y recursos.

Los trabajos se direccionan correctamente.

El destino al que se quiere llegar, se logra.

Lo curioso es que la fórmula no es muy utilizada; más bien lo común es lo contrario: privilegiamos las prisas, creemos más en las emergencias y pensamos en los problemas como piñatas a las que hay que darles con los ojos vendados.

Albert Einstein tenía razón: si tenemos una hora para resolver un problema, lo mejor que podemos hacer es respirar, tomarnos 55 minutos para analizar, reflexionar, ponderar y entender, y una vez que hemos comprendido el acertijo, solucionar.

Fuente: Forbes México

7 actitudes que pueden hacer que fracase en el trabajo

2015-12-26T14:48:00.000-04:30

Muchos profesionales no se dan cuenta que puede haber algo errado en la manera de cómo se comportan.
Según dice Eliane Figueiro, presidente del Proyecto RH: "la falta de autonocimiento y autocrítica es uno de los principales problemas que veo en el mundo corporativo".

Vea algunos ejemplos de comportamientos que pueden comprometer su éxito.

1. Tercerizar su culpa. Cuando los resultados no son los esperados, la gente suele culpar a los demás o a factores externos.

2. Sólo tomar decisiones basadas en certezas. El llamado acá es arriesgarse, porque hay situaciones en las que nadie tiene la respuesta, pero el ejecutivo debe confiar en su propio juicio para tomar decisiones estratégicas.

3. No tomar en cuenta posibles fracasos. Al planificar siempre se debe tener en consideración la posibilidad de fracasos, y por lo mismo es recomendable tener un plan B y hasta un plan C. Es importante tener la capacidad de anticiparse a posibles hechos.

4. Sobreestimar (o subestimar) la propia competencia: No puede ser excelente en todo. Acepte sus limitaciones y, por lo tanto, aproxímese a personas que lo complementen en términos de habilidades y competencias.

5. Aceptar un cargo de administración sin tener el perfil para esto. A veces la falta de consciencia hace que las personas acepten trabajos para los cuales no están preparados. Lo que finalmente termina por comprometer el resultado. Por eso es conveniente evaluar los principales activos de carrera relacionados con las habilidades técnicas o de gestión.

6. Conformismo y procastinación. El miedo a arriesgarse termina en conformismo yel miedo a equivocarse, en procastinación, según Fuigueiro. Esperar pasivamente los desafíos o aplazar la ejecución de tareas complejas, sólo demuestran ausencia de proactividad.

7. Falta de capacidad para adaptarse. Acá es crucial la resiliencia, porque al ser el mercado laboral dinálico, las personas destacan cuando pueden acompañar los cambios.

Fuente: América Economía

Cómo aprovechar las lecciones de un fracaso

2015-12-26T14:46:00.000-04:30

Todos sabemos que tenemos que aprender de nuestros errores. De Silicon Valley hemos aprendido dos mantras: “Fallar a menudo y rápido” y “sentirse cómodos con el fracaso”.

Suena sencillo, pero no lo es. De partida, a nadie le gusta reconocer sus errores. Tampoco es fácil aceptar la probabilidad de un fracaso en una cultura (y un mercado) que siempre espera los niveles más altos de desempeño. Ciertamente, no queremos que el fracaso sirva como excusa a la incompetencia o a un esfuerzo hecho a medias.

En otras palabras, es fácil equivocarse con el fracaso y perderse las valiosas lecciones que aporta como recurso estratégico para acelerar la innovación, propulsar el crecimiento y reforzar el compromiso de los empleados.

Entonces, ¿cómo podemos aprovechar nuestros errores? ¿Cómo podemos pasar de un remordimiento a un recurso que permita avanzar nuestras metas? A continuación, cuatro pasos prácticos.

1. El primer paso: reconocer los errores propios

Numerosos ejecutivos se niegan a admitir sus equivocaciones y mucho menos a reconocer o tratar en forma adecuada el tema de los fracasos por temor a comprometer o socavar su estatus y sus objetivos. Se equivocan por completo: un énfasis exagerado en la creación de una cultura en la que “el fracaso no es una opción” puede conducir al engaño, el encubrimiento y la posibilidad de errores mucho más garrafales.

De modo que los ejecutivos necesitan empezar por reconocer su propia falibilidad, en este sentido un poco de humildad e incluso de humor pueden servir de mucho. Compartir unos cuantos fracasos personales, en particular si se puede demostrar que más adelante contribuyeron a grandes logros, fomenta una actitud de mayor apertura en el resto del equipo, lo que ayuda a detectar fallas en gestación. Si los colegas las pueden reconocer antes, eso ofrece un tiempo muy valioso y concientización para minimizar la severidad de los errores.

Abordar el fracaso en forma honesta también demuestra que los ejecutivos comprenden cabalmente la importancia e implicaciones del proceso de ensayo y error. Con demasiada frecuencia, observamos líderes que defienden esta apertura y honestidad, pero en la práctica su reacción al fracaso promueve una cultura de “ensayo y terror” que socava la conducta que pretendían estimular.

2. Cuando un fracaso es inevitable, haga las preguntas adecuadas

Su equipo de desarrollo de productos acaba de toparse en el laboratorio de diseño con un obstáculo serio e imprevisto que podría poner en riesgo la fecha de lanzamiento del producto. Si la primera pregunta que les hace es “¿quién es responsable?” podría parecer que está más interesado en repartir culpas que descubrir qué lecciones se pueden desprender de la falla.

En lugar de ello, los ejecutivos deben comenzar con unas preguntas más importante: “qué, cómo, cuándo y dónde”, formuladas con un auténtico espíritu de indagación, no en uno de caza de brujas. Esto incentiva la confianza y la apertura, y ni hablar de la comprensión más acabada de los cambios estratégicos que son necesarios. Los ejecutivos también debieran estar preparados para mostrar una dosis de humildad e incluso humor al compartir algunos de los fracasos de los que han sido parte, pero a los que han sobrevivido. Esas experiencias han mejorado su perspectiva.

3. Copie una página, o al menos un término del laboratorio

A la mayoría de los ejecutivos de empresas les gusta hablar de su compromiso con la innovación. Pocos, sin embargo, tienen mucho que mostrar por sus esfuerzos. Su entusiasmo por la estrategia de moda engendra la confianza de que ya lo han visto todo. Eso, a su vez, dificulta que reconozcan errores y cambien de dirección.

En vez de ello, los ejecutivos deben considerar el uso del lenguaje y la lógica de los experimentos. Después de todo, ¿acaso las nuevas estrategias, iniciativas y proyectos de negocios no son más que una versión empresarial de la experimentación, repletas de presunciones que deben ser probadas o refutadas en el mundo real? Los científicos prevén desenlaces negativos y positivos de los experimentos que conducen en la búsqueda de conocimiento. Así es como funciona el método científico de descubrimiento, impulsado por el ensayo y el error.

4. El final cuenta

Los líderes tal vez no puedan prevenir los fracasos, pero pueden determinar cómo concluirá la historia para los equipos y los individuos involucrados en el proyecto. Los economistas especializados en comportamiento han demostrado que nuestros recuerdos de cómo acabaron las experiencias muy emotivas tienen una gran influencia en nuestras expectativas futuras. Esos finales nos afectan de forma directa si el temor al fracaso de una organización compromete en forma innecesaria su capacidad para generar la clase de creatividad e innovación que probablemente necesita para expandirse.

Severin Schwan, presidente ejecutivo de Roche, organiza almuerzos con champaña en honor de los equipos de laboratorio cuyos esfuerzos no dieron los frutos esperados. “Diría que, desde una perspectiva cultural, es más importante elogiar a las personas por las nueve ocasiones en que fracasan que por la vez que consiguen el objetivo”, señala.

Durante nuestro trabajo en el Great Place to Work Institute aprendimos que los mejores lugares de trabajo tienen a la confianza como piedra fundacional, y que la confianza se genera o se pierde entre miembros de un equipo dependen de la medida en que sus superiores jerárquicos y sus colegas estén dispuestos a salir en su defensa. Después de todo, los fracasos raramente son el producto de la estupidez, la pereza, el descuido o la mala voluntad. Son, más bien, un reflejo de presunciones erradas, recursos mal asignados, competidores ágiles y astutos y mala suerte.

El fracaso es un recurso estratégico. Al igual que las personas que una empresa emplea, el dinero que gasta o las instalaciones y tecnologías que despliega, posee un valor intrínseco único siempre y cuando los ejecutivos sean abiertos y lo suficientemente inteligentes como para gestionarlo de esta manera. Hay que tratarlo como un mineral no refinado que debe ser procesado y examinado para revelar todas sus riquezas. El fracaso es la manera que tiene la realidad para mostrar lo que la empresa todavía desconoce y tiene que aprender. Contiene las semillas de esa porción de conocimiento que estaba buscando, si tiene la humildad y la honestidad para explorar tales secretos. Después de todo, ya pagó la matrícula así que mejor aprenda todo lo que hay que aprender.

Fuente: The Wall Street Journal

Adiós a la evaluación anual de los empleados

2015-10-17T09:15:00.001-04:30

Las empresas han empezado a sustituir la evaluación anual por nuevos procesos de evaluación

Las empresas se han dado cuenta que las evaluaciones anuales son ineficaces; nuevas estrategias se planean para realizar un cambio significativo en el proceso de evaluación.

Trabajas duro todo el año, tus proyectos van bien, tu empresa gana buen dinero. Sin embargo, al final del año todo se reduce a una conversación adherida a un estricto guión en la cual tu jefe te califica con un "3" porque "cumpliste las expectativas". Ese es el eterno ritual conocido como la "evaluación anual" (anual review, según el mundo corporativo estadounidense) que califica y clasifica a todos los trabajadores de una empresa.

La buena noticia es que las empresas han comenzado a darse cuenta de la ineficacia de esta práctica a la hora de estimular un mejor rendimiento, retener talento y elevar la moral.

El proceso de evaluación anual es "totalmente desalentador", advierte Kris Duggan, CEO de BetterWorks, desarrollador de un software para fijar objetivos. "Es como si un dispositivo que monitorea tu actividad física te enviara la cantidad de pasos una vez al año. No tiene ningún impacto en la conducta."

Además consume mucho tiempo a jefes y empleados por igual. La firma consultora Deloitte calculó que todo el ejercicio evaluativo toma un promedio de 28 horas por empleado, y la carga más pesada recae sobre los jefes senior.

Por ello un número creciente de compañías - entre ellas Accenture, GE, Microsoft, CIGNA, The Gap y Deloitte - han decidido eliminar la evaluación anual e implantar en su lugar conversaciones mensuales, quincenales o incluso “bajo demanda” entre gerentes y empleados.

Muchas también están abandonando las calificaciones y clasificaciones. Y el 46% de las empresas planea hacer un cambio significativo en su proceso de evaluación el próximo año, de acuerdo con CEB, una firma que asesora a empresas sobre las mejores prácticas.

Esto es lo que las empresas esperan cambiar:

1.- Sustituir las metas anuales por unas más dinámicas

Una gran razón por la cual los empleadores están revisando sus evaluaciones de desempeño es para asegurarse de que la empresa se mantenga ágil en los mercados donde las exigencias de competitividad pueden cambiar con frecuencia.

Los objetivos deben revisarse y replantearse por lo menos trimestralmente.

2.- Sustituir las calificaciones artificiales por evaluaciones más auténticas

Evaluar a los empleados con un número o categoría de clasificación pueden ser desmoralizante y, francamente, equivocado.

Las calificaciones o escalas numéricas, por ejemplo, a menudo son parte de un sistema de evaluación del desempeño en una curva forzada. Eso significa que más del 40% de los empleados - independientemente de lo relevante de sus contribuciones - será relegado al grupo de desempeño intermedio, apuntó David Rock, director del NeuroLeadership Institute.

Lo que es más, a menos que una empresa muestre explícitamente a sus empleados que valora y premia el trabajo en equipo, los empleados pueden estar menos dispuestos a colaborar entre sí sabiendo que sólo unos pocos elegidos llegarán a las escalas más altas, dijo Rock.

3.- Sustituir una evaluación final por el coaching constante

Tener conversaciones más frecuentes sobre el rendimiento en lugar de una o dos reuniones cada año hace la experiencia menos tensa para todos.

Además, las empresas que han cambiado sus prácticas sostienen que los gerentes deben utilizar las conversaciones como oportunidades para orientar a los empleados a fin de ayudarles a alcanzar sus metas y prioridades a lo largo del año.

Fuente: CNN Expansion

Humildad: la virtud ignorada

2015-08-05T06:21:00.001-04:30

La dimensión moral de la crisis financiera ha avivado el interés por la ética de los directivos de empresas, Gobiernos y organismos reguladores, de supervisión y de control. De entre todas las virtudes que se esperan de un directivo ético, hay una que resulta especialmente importante para aquellas personas que ocupan posiciones de gobierno o de dirección y que, sin embargo, ha sido ignorada en la ciencia económica: la humildad.

Se tiende a pensar que la humildad es, o puede ser, incompatible con la reputación que el líder merece y con la autoridad que necesita para llevar a cabo su tarea. Pero es justamente todo lo contrario: el directivo humilde, si lo es de verdad y consigue que los demás le perciban así, ejerce una mayor autoridad que el líder arrogante. La autoridad moral está asociada a una reputación mucho más sólida, tanto de sí mismo como de la organización que representa.

¿Por qué poner un directivo humilde al frente de la organización?

Tiende a cometer menos errores: su disposición interna a examinarse y su actitud externa de admitir las críticas hacen que, por lo general, conozca bien sus límites y capacidades.

Sus relaciones interpersonales suelen ser más genuinas y sencillas, ya que su actitud no es arrogante y no necesita que los demás le halaguen.

Suele ser sincero tanto en sus críticas como en sus elogios, poniendo de manifiesto los aspectos positivos de la conducta del otro, pero sin omitir los negativos, lo que le puede ayudar a mejorar.

Tiende a buscar la colaboración, tanto para compensar sus propias insuficiencias como para aprovechar las excelencias del resto de personas en su equipo.

Es probable que preste más atención al bien común de la organización que al suyo propio.

El reconocimiento de sus limitaciones probablemente le lleve a la búsqueda activa de la excelencia.

Fuente: IESE Insigth

10 pasos para despedir correctamente

2015-06-01T04:40:00.001-04:30

“¡Estás despedido!”

Antes de decir esas palabras, debes estar seguro de que tienes todas las herramientas para defenderte de ser necesario.

En la mayoría de los casos, el empleado y el empleador son libres de terminar su relación laboral bajo las circunstancias correctas.

Todos sabemos que hay empresas que despiden a sus colaboradores por razones de raza, género, edad o capacidades diferentes. Hay otras que, por el contrario, tienen estrictas políticas de no discriminación y que incluso ofrecen programas de desvinculación asistida para ayudar a sus ex trabajadores a colocarse rápidamente en nuevos empleos.

Sobra decir que las segundas compañías suelen ser más atractivas al momento de atraer y retener talento, lo que significa que rara vez se ven inmiscuidas en litigios por despidos injustificados.

¿Tienes que despedir a alguien? Te dejamos 10 pasos para hacerlo de la manera correcta.

1. Distribuye una guía para el empleado

Este documento establece las políticas de tu empresa y las medidas disciplinarias que se toman en casos específicos. Esta herramienta te protegerá si tienes que ir a juicio, ya que habrás comunicado con prontitud e igualdad lo que esperas de un empleado. Entrega una copia a las nuevas contrataciones y pídeles que te firmen un recibo. Por supuesto, elabora esta guía de la mano de un abogado.

2. Documenta las violaciones

No basta con hablar con un empleado cuando se comporta mal o no está cumpliendo con su trabajo, también es necesario documentarlo por escrito. Es recomendable escribir un memorándum y agregarlo al archivo personal del trabajador, con su conocimiento. Las cuestiones que conducen a un despido son una receta para litigios largos o acuerdos costosos cuando no están bien documentadas.

3. Haz efectiva tu disciplina

Sean cuales sean las consecuencias por violar la política de la empresa, como el empleador te corresponde hacerlas cumplir de manera consistente. Cuando haces excepciones, incluso con las mejores intenciones, te arriesgas a enfrentar reclamos de trato desigual por motivos de raza, sexo, edad o discapacidad.

4. Investiga antes de despedir

En el momento en el que sientas que debes despedir a alguien, debes empezar a investigar el desempeño de la persona para saber si tienes razones verdaderas para hacerlo. Esto debe incluir entrevistas documentadas con sus supervisores y compañeros, así como un estudio consciente del desempeño del empleado.

5. Conoce la ley

Recuerda que la ley penaliza, como debe ser, despidos basados en cuestiones de raza, capacidades diferentes y género. Antes de despedir a alguien, conoce si hay circunstancias especiales que puedan afectar el proceso de terminación.

6. Avísale al empleado

No es tu obligación legal, pero es mejor que le hagas saber al empleado que no estás contento con su desempeño y le des la oportunidad de mejorar. Una queja común en las demandas por despido injustificado: “Nunca me dijeron que estaba haciendo mal las cosas”.

7. Despide con dignidad

Si después de que le diste una segunda oportunidad de mejorar el empleado no lo hace, es momento de terminar la relación con dignidad y de manera profesional. Los despidos deben ser hechos en privacidad con al menos un testigo, pero lejos de otros empleados.

8. Se breve y preciso

Información innecesaria puede generar más preguntas que respuestas para el empleado y en la corte. Prepara un pequeño guión con puntos antes de hablar con el trabajador.

9. Evita endulzar la noticia

Sé claro en tus razones para el despido. Si el trabajador cree que tienes otras razones, puede poner en duda tu credibilidad. No seas cruel, pero sé honesto.

10. Cumple con tus obligaciones

Asegúrate de cumplir con todas tus obligaciones al desvincular un empleado, como dar una liquidación con todos los derechos que la ley contempla. Querer ahorrarte unos pesos puede salirte muy, muy caro en una demanda.

Fuente: Soy Entrepeneur

América Latina en la mira: ¿cómo hacer negocios en la región?

2015-05-15T08:24:00.000-04:30

América Latina continúa atrayendo la atención de inversionistas, empresarios y emprendedores que ven en ciudades de la región un próspero destino para hacer negocios, tras una débil economía mundial.

Los pronósticos son positivos de acuerdo al Banco Mundial, que apunta en el reporte “Perspectivas Económicas Mundiales (GEP)” que los países en desarrollo deberían crecer gracias al impulso que generan los bajos precios del petróleo, el fortalecimiento de la economía de EE.UU., las tasas de interés mundiales que siguen apuntando hacia la baja y a la disminución de las contrariedades en varios mercados grandes y emergentes.

El atractivo radica para los empresarios, explica el profesor de Gestión de la Universidad de Miami, Joseph Ganitsky, en que la región “presenta suministros para hacer negocios comprando cosas en la región o ayudando a desarrollar capacidades para exportar”.

Para Gabriel Rovayo, director del IDE Business School, “todos coincidimos que los mejores países para hacer negocios en Latinoamérica son Chile y México, porque han tenido una trayectoria de mayor estabilidad económica, política y social que el resto de la región”. Rovayo también se refiere a Brasil y, sobre todo, a Colombia y Perú, que en estos últimos años “muestran gran consistencia en sus decisiones”.

Sobre esto mismo reflexionaron empresarios españoles en el reciente foro “Latinoamérica Global”, organizado por el Consejo Empresarial de América Latina CEAL Ibérico, que concluyó el 7 de mayo, donde coincidieron que Colombia, México, Perú y Panamá concitan mayor interés, siendo “la región un mercado prioritario”.

El primer acercamiento

Este interés global se traduce en que directivos, ejecutivos y empresarios busquen conocer las oportunidades y desafíos que América Latina puede ofrecer. A veces través de un primer acercamiento, cursando maestrías que se enfocan en cómo hacer negocios en Latinoamérica, y donde se incluyen generalmente viajes a los países de la región para conocer aspectos culturales, comerciales y legales.

Según Xavier Gimbert, director de ESADE en América Latina, no sólo los estudiantes españoles se interesan por América Latina, sino también aquellos procedentes de otros países del mundo. Esto a través “de los programas de ESADE, tanto de grado universitario, como de MBA, así como en los diversos másteres”. A esto se agrega que también se han incluido en los programas de esta b-school asignaturas, foros y laboratorios que tratan de América Latina, “al tiempo que se han incrementado las estancias y los viajes en sus países, y también han aumentado las solicitudes a la Unidad de Carreras Profesionales para encontrar trabajo en sus países”, dice Gimbert.

Estos programas no sólo permiten a los ejecutivos conocer los países latinoamericanos, sino también ampliar su red de contactos. En el caso de IDE Business School, su director dice que “mediante la División de Egresados es posible contactarse con empresarios que han hecho los mismos programas en escuelas de México, Argentina, Colombia, Perú y Brasil, por ejemplo”.

Es en este primer acercamiento donde se pueden conocer diferencias locales y regionales que distinguen mecanismos de trabajo, prácticas y conceptos. Sin embargo, a no ser que sean experiencias bastante profundas, hay que advertir que son una primera aproximación y que requiere de mucha profundización. Según Ganitsky “el modelo clásico consistía en enviar al estudiante durante un semestre completo, o incluso más tiempo, a otro entorno para familiarizarse, entender la cultura, construir las redes de contacto y avanzar más en la comprensión de ese país, pero hoy los viajes son cada vez más cortos”.

Los programas buscan cerrar la brecha en un mundo más globalizado, donde los ejecutivos adviertan de nuevos desafíos y oportunidades. Sobre esto, Ganitsky dice que “la tarea es estimular a las personas a sobrepasar los desafíos para crear nuevas empresas y soluciones, y entender que hoy ya no se crean compañías para generar sólo utilidades”.

No todo es teoría

Sin embargo, no todo se puede aprender en las aulas, también es necesario ese factor vivencial, que se repite como práctica en varios programas de MBA globales o aquellos con énfasis en América, que dictan las escuelas de negocios. Esa inmersión, que Ganitsky reclama se ha traducido en un corto viaje, y aunque fuera mucho tiempo nunca sería suficiente, es vital para conocer la cultura de un país.

Es en la búsqueda de una aproximación efectiva donde se debe tener cuidado, porque América Latina no es una realidad uniforme. “Cada país es como competir en una liga diferente. No hay un solo reto, sino muchos retos: tantos como países en que la empresa quiera introducirse. Además, también hay que considerar las grandes distancias que existen. En Europa, se puede ir cambiando de país con mucha frecuencia, con vuelos de una o dos horas e, incluso, con fáciles desplazamientos en automóvil. En Latinoamérica, sucede todo lo contrario”, opina Gimbert, de ESADE, y agrega: “Como consecuencia de todo ello, el empresario extranjero ha de darse a conocer en cada país y debe vencer una competencia cada vez mayor, tanto local como extranjera, ya asentada en el país”.

De ahí que sea imprescindible que los empresarios o inversionistas extranjeros conozcan la cultura y la idiosincrasia de cada país en la región, “porque todo ello es parte del 'ritual' que se sigue en casa país para llegar a una negociación exitosa”, dice Rovayo.

Sobre esto mismo, Gimbert recomienda “conocer la cultura, las instituciones, las reglamentaciones y las leyes del país. Y, al ser diferentes todas estas características según el país, la tarea es importante”.

Pecados de “colonizador”

Los empresarios suelen cometer errores, sin embargo, siempre es posible minimizarlos. Para Joseph Ganitzky, uno de los más habituales consiste en subestimar los riesgos de cada país y la rotación interna de las empresas. Por lo mismo “hay que hacer un análisis de las oportunidades y los riesgos”.

Rovayo aconseja “olvidarse de llegar con mentalidad de 'colonizador' y esperar hacer negocios de una forma diferente”. Esto, porque entre los pecados de los inversionistas y empresarios extranjeros está el que llegan sin haber establecido una relación de amistad con sus pares latinoamericanos. “En América Latina necesitamos primero estrecharnos las manos, comer juntos, conocernos en un ambiente de confianza. Luego de ello vienen los negocios y allí es donde se ponen las cartas sobre la mesa”.

Fuente: America Economia

El 60% de las oportunidades laborales requerirán estudios superiores en 2025

2015-03-30T05:20:00.001-04:30

Las oportunidades de empleo se concentrarán en los jóvenes más cualificados

La Fundación BBVA y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE) ponen negro sobre blanco una de las máximas que aterra a los jóvenes poco cualificados y a la sociedad en su conjunto: que los nuevos procesos productivos, intensivos en mano de obra altamente formada, expulsarán del mercado de trabajo a aquellos de menor cualificación y condensarán las oportunidades laborales en los nichos de población que sí han tenido la posibilidad de estudiar y han aprovechado sus estudios para asimilar "destrezas y conocimientos" de forma efectiva. El 58,5% de las 7,6 millones de oportunidades laborales que, según sus cálculos, emergerán en los diez próximos años exigirán un perfil de empleado con estudios superiores —universitarios o de Formación Profesional de grado superior—, frente al 39,4% que requerirán estudios medios y el 2,2% que reclamarán formación básica. En el escenario "más pesimista" el estudio contempla, incluso, la destrucción de trabajos elementales.

“En la próxima década las oportunidades de empleo se concentrarán en los jóvenes más cualificados —en términos de nivel formal de estudios y de competencias adquiridas—, mientras que los niveles formativos más bajos quedarán fuera del mercado, acentuándose las desigualdades laborales observadas durante la crisis”, apuntan los autores de La formación y el empleo de los jóvenes españoles. Trayectoria reciente y escenarios futuros, del que este miércoles se han esbozado sus líneas básicas en Madrid. Para llegar a esta conclusión, Lorenzo Serrano y Ángel Soler, profesores de la Universidad de Valencia y firmantes del informe, han analizado los problemas laborales de la juventud española en las tres últimas décadas, el rol desempeñado por la formación y las perspectivas de empleo hasta 2025.

Los firmantes del informe ponen el foco sobre una realidad escasamente tratada, el buen aprovechamiento educativo (entendido como las destrezas y los conocimientos efectivamente adquiridos). Y lo hacen con un dato revelador: ya en 2012, un alto nivel de competencias aumentaba la probabilidad de inserción laboral un 13%, tanto como estar en posesión de un título de educación superior. “La empleabilidad y el tipo de ocupación dependen de los conocimientos adquiridos y no solo de tener un diploma”, resumen al tiempo que achacan buena parte de la sorecualificación que ha aflorado en España a raíz de la crisis económica a que “en bastantes casos” las competencias son menores de las que deberían poseer por su nivel de estudios.

Según sus datos, uno de cada dos jóvenes teóricamente sobrecualificados —ocupados en puestos que no requieren estudios superiores— tienen un nivel bajo o medio-bajo de competencias, mientras que quienes poseen el nivel más alto de competencias ocupan puestos de trabajo adecuados y apenas padecen el problema de la sobrecualificación.

En el acto de presentación de la versión preliminar del informe, Lorenzo Serrano se ha mostrado especialmente preocupado por el impacto de la nueva configuración del mercado laboral sobre los ni-nis aquellos jóvenes que ni estudian ni trabajan. "El riesgo es que se convierta en una trampa permanente", ha señalado. Según sus datos, un 63% de ellos únicamente han cursado los estudios obligatorios. Serrano ha remarcado, además, la necesidad de aplicar políticas ambiciosas en el ámbito educativo que permitan mejorar la empleabilidad de los jóvenes —"los retrasos en educación tardan mucho tiempo en subsanarse, lo que explica la brecha entre España y el resto de países desarrollados"— y ha recordado la necesidad de "evaluar" las reformas o las medidas que se pongan en marcha en el ámbito educativo.

Los profesores de la Universidad de Valencia también hacen un llamamiento a la mejora de las "iniciativas públicas y privadas" y a la puesta en marcha de políticas "ambiciosas y efectivas" que mejoren la formación y la empleabilidad de los jóvenes menos cualificados y que permitan mitigar el "riesgo de exclusión" del mercado de trabajo.

Fuente: El Pais

La ciencia de holgazanear en el trabajo

2015-03-18T16:42:00.000-04:30

¿Está revisando sitios web entre reuniones, quedándose un buen tiempo junto a la máquina de café en la oficina o escribiendo una novela durante las horas de trabajo? Felicitaciones, está haciendo su parte del “empty labor” (literalmente “trabajo vacío”).

Ese es el término que se utiliza para las actividades no laborales que hacemos en el trabajo, y el título de un nuevo libro de Roland Paulsen, sociólogo de la Universidad de Lund en Suecia y uno de los principales expertos sobre cómo las personas eluden el trabajo.

Los empleados en general pasan cerca de dos horas holgazaneando en su tiempo de trabajo, y este “mal comportamiento organizacional”, como lo califica Paulsen, probablemente es más común de lo que piensa la mayoría de los gerentes (a menos que estos también aporten una buena cantidad de trabajo vacío).

En su libro, Paulsen examina algunos casos extremos de trabajo vacío, entrevistando a empleados que no hacen nada durante la mitad de su día laboral o más. Muchos de nuestros trabajos se han vuelto más exigentes que nunca, pero “no todas las partes del mercado laboral son impulsadas por una feroz competencia que intensifica los días de trabajo de la gente”, escribe.

Si bien los empleadores usan tecnología para asegurarse de que la gente haga su trabajo —desde software que monitorea la actividad en las computadoras hasta sistemas de GPS que rastrean el paradero de los conductores que hacen entregas—, los empleados a menudo descubren cómo esquivar esos controles.

“¿Qué hacemos con nuestro deseo de trabajar menos y vivir más?”, plantea. La pregunta, al parecer, tiene una importancia personal para Paulsen. “A decir verdad”, escribe al comienzo del libro desde una habitación en Bali, “en este momento preferiría probar windsurf que escribir este prefacio”.

WSJ: ¿Por qué hacemos esto?

Paulsen: El trabajo o las tareas parecen no tener sentido. Las (tareas) no atendían ninguna necesidad humana, tal vez ni siquiera las necesidades de la compañía. Algunos entrevistados expresaron frustración con la empresa o cierto gerente.

También había narrativas políticas, aunque no tantas como pensaba. En algunos casos, los trabajadores tenían la sensación de que está bien recuperar parte del tiempo que el trabajo asalariado nos quita de forma consistente.

WSJ: Todos los que conozco se quejan de que trabajan más, no menos.

Paulsen: Estamos viendo una intensificación del trabajo en general. Pero el trabajo asalariado es una institución desigual en términos de seguridad laboral y en términos de estrés y presión, (así que algunos trabajadores tienen más libertad para flojear). A menudo los que menos cobran tienen que hacer más y más sin la posibilidad de siquiera tomarse un descanso de cinco minutos, mientras que otros pueden estar bastante inactivos en el trabajo.

WSJ: ¿Los empleadores están al tanto de lo poco que trabaja realmente la gente?

Paulsen: Algunos de ellos probablemente sí. Y creo que la mayoría de las empresas quiere reducir esto lo más posible. Luego hay empresas como Google o Facebook, en las que incluso se jactan de la fusionar el placer con el trabajo. Pero eso se da sólo entre los pocos privilegiados.

Creo que el trabajo regulado por tiempo es muy obsoleto hoy en día, especialmente para trabajos de conocimiento. Pero hay otras formas de controlar la producción y medir el desempeño.

WSJ: Usted escribe que no todos los que hacen trabajo vacío lo hacen porque quieren holgazanear.

Paulsen: Algunas personas son forzadas a hacer un trabajo vacío contra su voluntad y no lo disfrutan. Esto fue lo que más me sorprendió. El ejemplo más extremo fue un cajero de un banco que en un proyecto trabajó sólo 15 minutos al día. Llegó a un punto en el que dejó de ser divertido, así que le informó francamente a su jefe sobre su situación, y recompensaron su comunicación abierta cortándole el trabajo por la mitad.

Realmente quería hacer algo más productivo, pero el gerente estaba demasiado ocupado para inventar nuevas tareas. En esa situación, simplemente tuvo que simular trabajo porque también hay presión de sus colegas; tampoco quería parecer inactivo frente a ellos. No había ningún intento de eludir de su parte.

WSJ: ¿Qué sucede con las personas en empleos de menor sueldo?

Paulsen: Esos trabajadores suelen ser los más propensos a ser monitoreados con tecnología por sus empleadores, y por lo tanto no son los que pasan la mitad de sus horas de trabajo holgazaneando. Pero incluso si uno es intensamente monitoreado, podría también haber espacios para flojear.

WSJ: ¿Dónde encontró más trabajo vacío?

Paulsen: No se puede generalizar a partir de la muestra. La mayoría de ellos eran oficinistas con títulos académicos y bastante autonomía en sus empleos. Si uno quiere dedicarse a formas extremas de trabajo vacío —algunas personas pasaban la mitad de sus horas de trabajo en actividades privadas— entonces deberá tener algo de experiencia y conocimientos, y eso no es posible para todos. Un redactor en una agencia de publicidad pasaba la mayoría de sus horas escribiendo en su blog. Entrevisté a varios desarrolladores web que habían descifrado cómo llegar tarde e irse temprano, y un archivista que escribió la tesis de su maestría mientras estaba en el trabajo.

WSJ: ¿Cómo logran hacerlo?

Paulsen: A veces puede ser muy difícil para un gerente saber las tareas que involucra cierto trabajo, y saber cuánto tiempo y esfuerzo requiere un trabajo. Eso es especialmente evidente cuando hay conocimientos técnicos involucrados. Mientras más grande sea una empresa o un departamento, más difícil es saber lo que está sucediendo realmente allí.

Si no hay opacidad, uno lo puede crear mistificando lo que está haciendo realmente y cuánto tiempo requiere, como decirle a su jefe que este proyecto va a demorar 10 horas, pese a que uno sabe que va a tardar sólo seis. Una parte importante es mantener a los gerentes a distancia. Si están muy involucrados en el proceso laboral, sabrán cuánto tiempo requiere.

Fuente: The Wall Street Journal

Cómo saber si uno es un cretino en la oficina

2015-03-07T16:26:00.001-04:30

La auto crítica es esencial en el trabajo. También puede ser sumamente difícil de lograr.

Conocer sus fortalezas y limitaciones, y cómo otros perciben su comportamiento, ha sido vinculado a una serie de resultados positivos. Pero en lo referente a entender cómo nos ven los demás, muchos de nosotros estamos en la oscuridad.

No percatarse de cómo los demás lo ven a uno lleva a malas decisiones y relaciones arruinadas. Y cuando los demás perciben que uno no tiene idea sobre su personalidad, esto puede minar su talla y credibilidad general. Una cosa es la gente que no es graciosa y lo sabe; pero algo muy distinto es la gente que no es graciosa y que piensa que es chistosísima.

Si la auto evaluación es tan importante, ¿por qué es que tantas personas no la tienen? Un motivo es que a menudo otras personas no ofrecen señales claras. Parte de esto refleja cortesía y mentiras piadosas (“¡Tu presentación salió muy bien!”). Otras señales borrosas se desprenden de motivos tácticos, como querer quedar bien (“Es obvio que usted es el mejor gerente de la división, jefe”).

Empleando las ideas de los científicos sociales, y nuestra propia investigación, ofrecemos cuatro sugerencias que pueden ayudar a la gente a tener mayor conciencia de sí.

Pídale a la gente que dispare sin misericordia

Una forma eficaz de aumentar la autoconsciencia es recopilar evaluaciones anónimas de compañeros y colegas, reuniendo los resultados en un reporte general que no identifique quién dijo qué.

Las calificaciones pueden ser reveladoras, pero procure también formular preguntas abiertas. Ofrezca a la gente la oportunidad de escribir respuestas extensas, en lugar de solo responder en una escala de calificaciones. Para evitar comentarios flojos y ambiguos, pida a la gente a que hable sobre acciones concretas, y separe las preguntas abiertas que buscan comentarios sobre acciones eficaces de las que buscan comentarios sobre conductas problemáticas y puntos a mejorar.

Es también importante pedirle una evaluación a la gente adecuada. Elige a personas que lo han visto en acción, y tenga cuidado de no llenar el grupo de personas que solo buscarán quedar bien diciéndole lo que piensan que usted quiere escuchar.

Si forma parte de una organización grande, los profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo probablemente lo pueden orientar y recomendarle recursos para todo este proceso. Si está por su cuenta, podría buscar la ayuda de un asesor ejecutivo que le pueda ayudar no solo a recopilar los datos sino también a comprenderlos.

Haga las preguntas correctas

No conviene —ni es necesario— tener un examen que cubra todos los temas posibles. Es casi seguro que los vendedores necesitan saber si inspiran confianza en los clientes, pero quizás sea menos importante si son percibidos como eficientes, por ejemplo. Considere sus objetivos: ¿Qué cualidades son necesarias para que usted logre sus metas? Estas son las áreas en que probablemente su autoconsciencia es más importante.

Junto con esas características, es crucial evaluar dos áreas que a menudo se salen del rango de visión de la gente. Una de ellas es la firmeza. Nuestra investigación sugiere que la gente a menudo no reconoce que otros perciben que presionan demasiado o no presionan lo suficiente. También hemos hallado que las personas que son firme en exceso son especialmente poco propensas a escuchar comentarios directos de colegas. Después de todo, ¿quién quiere decirle a un insoportable en su cara que es insoportable?

Una segunda dimensión que merece su atención es la receptividad, la habilidad de acoger lo que la gente dice y hacer que sientan que han sido escuchados.

Una baja receptividad podría significar no buscar los puntos de vista de los demás, desplazar a los demás de las conversaciones o dar reacciones no verbales que comunican hostilidad o una mente cerrada. Casi todo asesor para ejecutivos con quien hemos conversado nos ha contado una historia sobre alguien que podría ser caracterizado como “ciego a su sordera”.

Recientemente, un presidente ejecutivo nos confesó un punto crucial. Cuando se veía confrontado por colegas con una idea contraria o una reacción crítica, empujaba su silla hacia atrás, cruzaba los brazos y ponía los ojos en blanco. Con el tiempo, sus subalternos empezaron a censurar sus preguntas desafiantes. Las críticas e ideas nuevas circulaban en torno al líder en lugar de hacia él. La realidad es que le daba la bienvenida a las respuestas duras, pero no tenía ni idea sobre el efecto desalentador de su lenguaje corporal. Su comportamiento, y su falta de autoconsciencia del mismo, estaban ahogando información importante, debilitando su liderazgo y, como lo describió, “poniendo mi credibilidad en riesgo”.

Haga un seguimiento exhaustivo

Un reporte de retroalimentación generará inevitablemente una mezcla de ruido y señales. Para sacarle el máximo provecho, busque múltiples datos, como un patrón que cubre muchas preguntas y comentarios abiertos.

Además, comuníquese con la gente para darle seguimiento, enfocándose en personas que confía serán francas, independientemente de si proporcionaron comentarios para el reporte. Pero recuerde, estas conversaciones son una oportunidad para aprender más, no para defenderse o sacar pretextos.

Estas conversaciones son una oportunidad para practicar su receptividad. Una de las claves para obtener un flujo constante de comentarios es convertirse en lo que llamamos un “sistema de baja presión”. Al igual que su equivalente climático, las personas con sistemas de baja presión absorben las cosas: información, ideas y comentarios de otras personas que los rodean.

Imagínese a dos gerentes que reciben comentarios críticos casi idénticos sobre sus habilidades para liderar proyectos. Un gerente escucha, indaga para comprender más, expresa gratitud por los comentarios y después modifica su comportamiento y le da seguimiento a la fuente de los comentarios más tarde. Un segundo gerente debate los comentarios, ofrece pretextos y se defiende a sí mismo. Cero seguimiento.

¿Quién atraerá más consejos útiles en el futuro? El primer gerente. Adopte algunos de sus hábitos, dando señales a la gente de que su puerta y mente están abiertas, y será más propenso a fortalecer su autoconsciencia y mantenerla a largo plazo.

Dé un paso pequeño pero concreto

Nuestro consejo final: comprométase hoy a dar un paso pequeño y concreto como forma de avanzar. Haga algo —una cosa— que pueda iniciar un proceso que pueda conducir a mayor autoconsciencia. Las intenciones buenas pero vagas que no obtienen un sitio en su calendario probablemente se desvanecerán.

Por tanto, si está al menos medio convencido de que la auto crítica importa, dé el próximo paso. Póngase en contacto con un asesor ejecutivo. Hable con un modelo a seguir sobre su propia auto crítica y cómo ha sido importante para esa persona. Comuníquese con un amigo de confianza y sea un sistema de baja presión conforme le dice cómo lo perciben los demás. Delinee las dimensiones de autoconsciencia que importan más dadas sus aspiraciones y valores.

En cuanto al presidente ejecutivo que mencionamos antes que empujaba la silla, cruzaba los brazos y ponía los ojos en blanco, un asesor le presentó la forma en que la gente lo percibía. Cuando le preguntamos cómo reaccionó a la noticia, se rio y dijo, “Probablemente empujé la silla hacia atrás, crucé los brazos, y puse los ojos en blanco”.

Pero rápidamente llegó a aceptar los comentarios y después trabajó mucho para cambiar sus hábitos. Ahora se califica “80% mejor” y está agradecido por haber eliminado un punto ciego que reconoce podría haber provocado su caída.

Fuente: The Wall Street Journal

Las empresas se alían con los empleados para impulsar sus carreras

2015-02-08T08:01:00.001-04:30

Durante años, las empresas permitieron que los empleados fueran desarrollando sus carreras por cuenta propia. Ahora, un puñado de firmas en Estados Unidos está ayudando a los trabajadores a planear sus próximos pasos.

Grandes empresas como Aflac, Genentech y American Express están contratando asesores profesionales, capacitando a algunos gerentes para brindar consejos laborales y lanzando centros propios de asesoramiento profesional, similares a los de algunas universidades. Otras compañías, como Accenture, están dando pasos para promocionar mejores oportunidades de empleo internas y dejar en claro lo que hace falta para conseguir un nuevo cargo.

La idea es ayudar a los trabajadores a planear sus próximos pasos y aprender cómo ascender en el escalafón corporativo, preferiblemente sin tener que dejar la empresa.

Los centros de carrera de las compañías están abiertos para todos, pero ejecutivos de recursos humanos afirman que algunas iniciativas están diseñadas para atraer a trabajadores jóvenes que están pidiendo más claridad sobre sus perspectivas y, en algunos casos, quieren sentir que están siendo preparados para objetivos mejores y más importantes dentro de la empresa.

“Hay muchas preguntas e incertidumbre sobre lo que nos espera. ¿Cuándo hablar con los jefes sobre el próximo paso? ¿Cuándo comenzar a buscar el próximo empleo?”, pregunta Julianne Strom, gerente de marketing de 26 años de Workday, una empresa de tecnología para recursos humanos “No estamos seguro de eso”.

A fines del año pasado, Workday lanzó un programa para promocionar vacantes internas y capacitar a los gerentes para responder las preguntas laborales de los trabajadores jóvenes. En la firma de nueve años de antigüedad, que ha crecido hasta tener más de 3.500 empleados, los directivos querían un enfoque formalizado para desarrollar las carreras del personal, en lugar de sólo “dejar que se den las cosas”, dice Ashley Goldsmith, directora de recursos humanos de la empresa con sede en California.

Menos de la mitad de los 32.000 trabajadores y 1.600 empleadores participantes en una reciente encuesta de la consultora Towers Watson afirmó que sentía que su empresa le brindaba herramientas útiles para planificar su carrera o posibilidades significativas de avanzar. La falta de oportunidades profesionales es uno de los principales motivos por los que los empleados dejan una compañía, según Towers Watson.

Retener empleados se está convirtiendo en una preocupación mayor para los empleadores estadounidenses conforme mejora la economía de ese país. Más de un tercio de las empresas reportó una mayor rotación de personal, según Towers Watson, y más de la mitad indicó que tenían problemas para retener a sus empleados de mejor desempeño.

Veronica Covington pasa varias horas a la semana en el centro de carreras de la sede central de Aflac, donde ensaya entrevistas con un asesor y busca oportunidades laborales.

Covington, de 29 años, afirma que las reuniones con un guía la ayudaron a avanzar tres niveles, desde especialista de investigación hasta su cargo actual de especialista de relaciones de cuenta para la aseguradora del estado de Georgia. Inicialmente no se sentía segura de estar capacitada para algunos puestos más altos, pero el consejero la animó.

Aflac lanzó el centro de carreras luego de que encuestas entre empleados mostraron que el personal no estaba seguro sobre sus perspectivas dentro de la firma, a la vez que muchos decían que no se sentían preparados paras ser ascendidos, explica Teresa White, presidenta de Aflac en Estados Unidos. White agrega que estas iniciativas han ayudado a la aseguradora a conservar los trabajadores talentosos, pero también han llevado a partidas. “Todo este asesoramiento laboral y planificación profesional a veces conduce a una carrera que Aflac no tiene”, señala.

El año pasado, alrededor de 20% de los empleados de Genentech usó su centro de carreras en el sur de San Francisco, California, que les ofrece a los trabajadores sesiones de asesoramiento de 45 minutos, junto con evaluación de destrezas y otros servicios.

American Express abrió recientemente un segundo centro de asesoramiento profesional, que usan principalmente sus empleados del centro de atención al cliente. Los trabajadores reciben clases sobre temas como redactar una hoja de vida y construir una “marca personal”, dice la firma.

Sin dudas, no todos los pasos laborales se planean con años de anticipación, en especial en sectores que cambian rápido como el de tecnología. Algunas firmas han comenzado a destacar los cambios de carrera no convencionales, o pasos laborales laterales o que abarcan más de una función.

Cuando la empresa de cupones de descuento en línea RetailMeNot creció rápidamente desde una pequeña operación en Austin, Texas, a una empresa que cotiza en bolsa con más de 500 empleados, encuestas de la firma mostraron que su joven fuerza laboral “buscaba caminos y tiempos más definidos para sus carreras”, dice el vocero Brian Hoyt.

El año pasado, gerentes de la empresa cambiaron los anuncios internos de vacantes, y a la descripción del empleo le agregaron una lista detallada de responsabilidades y capacidades necesarias para asumirlas. La empresa también está capacitando a los gerentes para que asesoren a sus subordinados jóvenes.

Garrett Bircher, de 26 años, un gerente asociado de producto, señala que cuando empezó en RetailMeNot en 2011 “tenía un estilo muy de startup”, sin un enfoque coherente sobre las carreras de los empleados. “Ahora me siento más seguro. Conozco cuatro empleos más altos a los que aspiro y sé lo que hace falta para llegar ahí”.

Fuente: The Wall Street Journal

¿Pasa suficiente tiempo con su jefe?

2014-12-11T14:42:00.001-04:30

Si sólo ve a su jefe en muy contadas ocasiones, es hora de meterse en su agenda. Un nuevo estudio sostiene que pasar la cantidad de tiempo justa con su supervisor podría hacerlo más feliz en el trabajo.

Un estudio dado a conocer hace poco por la empresa de capacitación e investigación en liderazgo LeadershipIQ descubrió una correlación entre la cantidad de tiempo pasada con un supervisor directo y los niveles de inspiración laboral, compromiso y motivación de los empleados.

Investigadores descubrieron que esos niveles alcanzan su máximo en el caso de trabajadores que pasan seis horas por semana con el jefe.

Más allá de las seis horas, los beneficios descienden para muchos empleados. Mark Murphy, fundador y presidente ejecutivo de LeadershipIQ, afirmó que demasiado tiempo con un jefe puede volverse contraproducente o irritante.

"Necesito una cierta cantidad de comentarios de mi jefe, necesito asegurarme de que estamos en la misma página", pero este monitoreo puede derivar en una supervisión demasiado minuciosa, sostuvo.

La encuesta les preguntó a 32.410 altos ejecutivos, gerentes intermedios y empleados no jerárquicos estadounidenses y canadienses sobre sus vidas laborales y cuánto tiempo pasaban interactuando con su supervisor directo, ya fuera cara a cara o a través de teléfono o email.

Ejecutivos y gerentes medios en particular podrían querer conseguir aún más tiempo en el calendario del jefe. Ejecutivos reportaron sentirse más inspirados cuando pasan de siete a ocho horas por semana con su jefe, y la inspiración de los gerentes medios alcanzó su punto máximo con entre nueve y 10 horas de tiempo con el jefe cada semana.

Casi la mitad de los encuestados afirmó que pasó tres o menos horas por semana interactuando con su líder directo, según el estudio. Menos de 30% de los encuestados señaló que pasa seis o más horas por semana con su superior.

Murphy indicó que muchas organizaciones han consolidado su gerencia para reducir costos, lo que significa que los supervisores tienen menos tiempo para pasar con una cantidad creciente de subalternos. El estrés en momentos difíciles a veces puede significar que los supervisores se esconden en sus oficinas cuando deberían estar alentando a las tropas, dijo.

En un mundo ideal, los gerentes interactuarían con sus empleados con frecuencia, señaló Murphy. Pero siendo realista, los empleados deben tomar medidas para conseguir el tiempo que quieren, agregó.

Muchos gerentes no están capacitados de forma apropiada para hacer su trabajo, remarcó el especialista. Cuando los empleados son ascendidos de un rol enfocado en una tarea a un puesto de liderazgo, algunos individuos siguen pasando mucho tiempo en proyectos serviles.

"Muchas veces no preparamos a los gerentes para lo que realmente implica el rol de gerencia", dijo Murphy. "Nadie los preparó para el hecho de que el trabajo realmente se trata de hablar con sus empleados".

Fuente: The Wall Street Journal

Cómo funciona el cerebro de los mejores ejecutivos

2014-08-16T23:02:00.000-04:30

Nuevas investigaciones revelan que los mejores líderes acuden a su lado emocional con más frecuencia de lo que se creía

Piense en lo que sabe sobre la forma en la que los mejores ejecutivos toman decisiones. Ahora olvídelo.

Todos "sabemos" que cuando se aproxima el plazo para entregar un trabajo aumenta la inspiración. Excepto que a menudo no es así. En cambio, los plazos cortos suelen ser contraproducentes, al hacer que la gente sea menos creativa justo cuando necesita inspirarse más.

La mayoría también asume que cuando intentamos resolver problemas, acudimos a las partes lógicas de nuestros cerebros. En realidad, los grandes estrategas parecen recurrir más a menudo a las partes emocionales e intuitivas de sus cerebros.

Estas son algunas de las nuevas ideas que provienen del mundo de las neuroimágenes, donde los científicos usan máquinas sofisticadas para mapear lo que sucede dentro del cerebro cuando las personas hacen un trabajo o examinan un problema. Los estudios todavía están en sus etapas preliminares, pero incluso ahora ofrecen una oportunidad extraordinaria que antes no existía. A continuación presentamos algunos de los hallazgos.

¿Quiere innovación? Cuidado con los plazos

Solemos pensar que una fecha límite para entregar un trabajo nos saca de la inercia y nos ayuda a concentrarnos para hacer un buen trabajo. Pero los estudios sugieren justamente lo contrario. Lo más común es que los plazos restrinjan nuestra forma de pensar y nos pueda llevar a tomar decisiones mucho peores.

Richard Boyatzis, junto a su colega Anthony Jack y otros, descubrió que una fecha límite cercana aumenta la urgencia y los niveles de estrés. Las personas en esta situación muestran más actividad en la red de "tarea positiva" del cerebro, que usamos para resolver problemas. Pero no es la parte del cerebro que piensa en ideas originales.

"La investigación muestra que mientras más estresante sea una fecha límite, menos abiertos estamos a otras formas de abordar el problema", señala Boyatzis, profesor del departamento de comportamiento organizacional de la Universidad Case Western Reserve.

Por ejemplo, un gerente de tecnología que siente la presión de lanzar un nuevo producto de software lo antes posible se podría apresurar para arreglar las fallas. Con menos presión encima, por ejemplo, podría preguntar por qué están surgiendo esos problemas en primer lugar e idear un nuevo enfoque para escribir un código que funcione mejor y genere menos fallas.

¿Quiere decir esto que las empresas deberían eliminar las fechas límite? En la mayoría de los casos, no es una opción realista. Srini Pillay, profesora clínica asistente de la Escuela de Medicina de la Universidad de Harvard y fundadora de la firma de asesoría NeuroBusiness Group, sugiere que las empresas ayuden a los empleados a reducir el estrés y acceder a las partes creativas del cerebro incluso cuando están bajo presión.

Una técnica es dejar que la mente deambule con ejercicios como la meditación. En ese estado, la parte creativa del cerebro tiende a ser más activa. "Cuando las personas no pueden hallar una solución en su mente, en general tratan de concentrarse más", señala. "Lo que dicen los estudios neurocientíficos es que hay que pensar de otra forma".

La incertidumbre genera malas decisiones

La incertidumbre también es un tipo de presión que lleva a tomar decisiones equivocadas. Por ejemplo, sentir que su empleo o el futuro de su empresa están bajo amenaza.

Pillay cita un estudio que encontró que los sentimientos de incertidumbre activan los centros del cerebro asociados con la ansiedad y el asco, y que esas preocupaciones naturalmente llevan a ciertos tipos de decisiones.

El problema, agrega, es que el estudio también mostró que 75% de las personas en situaciones de incertidumbre predijo erróneamente que les pasarían cosas negativas. De modo que las reacciones y decisiones que tomaron en base al temor y la ansiedad podrían resultar ser exactamente las equivocadas.

Puesto que la incertidumbre es una característica de muchos lugares de trabajo modernos, la solución no reside en intentar evitarla, sino en aprender a aceptarla. Pillay sostiene que es importante entender que ninguna decisión es final y que si las circunstancias cambian se puede volver a evaluar más adelante.

Los buenos pensadores pasan por alto los datos duros

Todos conocen la clásica imagen de quien toma decisiones con la cabeza fría, deja de lado lo superfluo y se centra en los datos duros y puros. Pero los investigadores están descubriendo que la verdad es mucho más compleja: los mejores líderes parecen acudir más a sus emociones que a la lógica.

Roderick Gilkey, profesor de gestión y profesor asociado de psiquiatría de la Universidad de Emory, realizó un estudio con colegas para analizar lo que sucede cuando ejecutivos toman decisiones estratégicas. Les dieron a un grupo de gerentes de nivel medio varios escenarios de gestión, les pidieron sus análisis y recomendaciones, y escanearon sus cerebros mientras hacían la tarea.

Preveían ver mucha actividad en la zona del cerebro conocida por su participación en planificación y razonamientos lógicos. Había actividad allí pero dominaban las áreas involucradas en el pensamiento social y emotivo. Y los mejores pensadores estratégicos mostraron niveles mucho más altos de actividad en esas zonas.

"La posible conclusión es que las personas que son buenas en estrategias son mejores a la hora de calibrar el impacto emocional en lugar de depender exclusivamente de la lógica y la racionalidad", indica David Rock, director de la entidad de investigación NeuroLeadership Institute.

Por ejemplo, el gerente promedio que debe mejorar los márgenes de ganancia de una empresa podría aplicar un programa de reducción de costos que incluya despidos, y desestimaría cualquier reacción emocional como una debilidad. Un buen pensador estratégico le prestaría atención a esas emociones y tomaría en cuenta el impacto completo y a largo plazo de los recortes en temas como el estado de ánimo de los empleados o la productividad. El resultado podría ser una forma distinta de mejorar la rentabilidad.

Tener una buena capacidad de analizar un problema a través de los ojos de otra persona es tan importante como poder analizar los datos duros.

La importancia de mantener el espíritu positivo

Otra área de investigación va más allá de la toma de decisiones y analiza la forma en que los buenos líderes inspiran a otros. El secreto parece ser priorizar la zanahoria en lugar del garrote.

Boyatzis y otros realizaron tomografías cerebrales para averiguar lo que sucede cuando la gente recuerda sus interacciones con un líder inteligente. Se activan áreas del cerebro involucradas en el pensamiento social, junto con otras asociadas con las emociones positivas.

Al parecer, los mejores líderes motivan a sus subordinados al ofrecer estímulo, elogios y recompensas. Así crean un lazo emocional fuerte y una sensación de propósito entre los empleados.

En tanto, otros investigadores analizan los funcionamientos internos de los propios líderes, para averiguar cómo difiere el funcionamiento eléctrico del cerebro en líderes efectivos y no tan efectivos.

Uno de los descubrimientos se relaciona con el liderazgo inspirador: la capacidad de articular una visión que inspire a otros y los haga seguir esa estrategia. Estas personas no sólo pueden ver el panorama más amplio, sino que pueden explicarlo con claridad e impartirlo a los demás.

Un punto crucial: los investigadores descubrieron que esas capacidades están relacionadas de cerca con conexiones entre ciertas partes del cerebro. Los buenos líderes parecen realizar esas conexiones de forma natural, mientras no sucede lo mismo con los menos efectivos.

La importancia de priorizar la estrategia

2014-05-20T07:07:00.001-04:30

Cuando se trata de liderar un equipo, ¿es usted un jefe de bomberos o un bombero?

Ita Dureke enfrentó ese dilema cuando era la segunda al mando de un equipo en Mannaz A/S, una firma global de consultoría de liderazgo. Dice que pasó la mayor parte de sus días realizando distintas tareas, obligada a reaccionar con rapidez. Le faltaba tiempo para hacer planes a largo plazo para atender a los clientes.

Un asesor la ayudó a diagnosticar el problema: Dureke no estaba ejecutando una estrategia clara. Necesitaba una idea más firme de "qué clase de trabajo vamos a hacer y qué no vamos a hacer", recuerda.

Los gerentes que consiguen puestos ejecutivos a veces tienen problemas para hacer la transición desde roles de responsabilidad intensa a papeles de liderazgo donde se prevé que moldeen la dirección de su departamento o empresa.
Aprender cómo fijar una estrategia y mantenerla es "una destreza clave para el progreso de los ejecutivos", asegura Joe Clark, presidente ejecutivo de Prana Business LLC, proveedor de herramientas de entrenamiento de gestión que asesora a altos gerentes como Dureke en este tema.

Si no puede ejecutar una estrategia, "su carrera se va a estancar", advierte Clark. Hacerlo también le facilita la vida porque apaga menos incendios y puede adoptar una visión más amplia.

Varios estudios subrayan la importancia de ser un buen jefe de bomberos. La capacidad estratégica de los líderes fue considerada por sus colegas casi 50 veces más importante que la capacidad táctica, según un estudio de 2013 entre 60.000 gerentes y ejecutivos en 162 países realizado por Management Research Group.

Esa capacidad extraordinaria separa a "las superestrellas de todo el resto", observa Robert Kabacoff, vicepresidente de investigación de la firma de asesoría. Quienes piensan estratégicamente operan en marcos temporales presentes y distantes, mientras se mantienen conscientes del impacto más amplio de sus actos, agrega.

Empresas pequeñas y grandes se esfuerzan más actualmente por mejorar la capacidad de ejecutar de sus gerentes. En Coca-Cola Co. KO -0.44% , el mayor fabricante de bebidas del mundo, la capacitación de líderes con alto potencial incluye enseñarles "excelencia ejecutiva", dice una vocera.

En Pinterest Inc., la empresa del sitio web del mismo nombre para hacer collages en línea, el presidente ejecutivo, Ben Silbermann, organiza una reunión dos veces al mes con líderes, para fijar la dirección y asegurarse de que comprendieron cómo cumplir con la estrategia de la compañía.

Tres ejecutivos asesorados por Prana destacan otras formas de implementar estrategias de forma efectiva. Uno es Frank Zimmerman, presidente ejecutivo para el continente americano de Arvato Systems, una firma de tecnología de la información cuyos servicios incluyen el comercio electrónico. Otra es Dureke, quien ahora supervisa a su equipo en Mannaz como vicepresidenta ejecutiva. El tercero es Zach Katz, director general creativo para América del Norte de BMG Chrysalis, una casa disquera.

Zimmerman buscó ayuda en 2012 durante un período de crecimiento rápido en su empresa, la filial en Nueva York de Bertelsmann Group. El personal de Arvato Systems se había duplicado en dos años, y dice que temía que hubieran perdido una visión clara de su estrategia.

Más que centrarse en maximizar las ganancias, todos se concentraban en "apagar incendios de actividades diarias", recuerda Zimmerman. Señala que algunos colegas se sentían presionados en direcciones distintas, intentando completar los proyectos de los clientes mientras también buscaban negocios nuevos en otros lugares.

Un cuestionario confeccionado por Prana reveló una mayor desconexión entre el presidente ejecutivo y su fuerza laboral. Los empleados no tenían claro lo que esperaba Zimmerman.

Entre otras cosas, Zimmerman les dio órdenes personalizadas a su equipo de liderazgo de cinco miembros. Luego les pidió que fijaran metas muy personalizadas para sus lugartenientes, para que todos estuvieran al tanto de la estrategia de la empresa.

Nuevas investigaciones respaldan esta estrategia. La mayoría de los jefes de empresas de gran desempeño adoptan un enfoque práctico, al traducir su estrategia en prioridades específicas y metas accionables para los empleados, según una encuesta global entre 236 ejecutivos y gerentes divulgada en abril por BTS, una consultora de estrategia.

Para Dureke, la asesoría que recibió sobre ejecución de estrategia facilitó su transición a un rol de liderazgo en Mannaz el año pasado. Su equipo de 16 personas asesora principalmente a empresas globales.

El mayor cambio fue la cantidad de tiempo que pasa Dureke en cosas que en realidad no tienen importancia. Ahora dice que audita su lista de tareas diarias y califica de baja prioridad cualquier cosa que no afecte a los clientes de Mannaz.

En tanto, dedica al menos tres horas a la semana —a menudo fuera de la oficina— para pensar en perspectiva sobre temas emergentes en la industria y áreas de crecimiento. "Miro a más largo plazo", resalta.

Fuente: The Wall Street Journal

No estas tan ocupado como crees

2014-05-01T20:24:00.001-04:30

Quienes se instalan en la 'cultura del alto rendimiento aparente' venden una falsa actividad ineficaz sin valor.

Deberías dejar de obsesionarte por parecer insustituible. No eres imprescindible (nadie lo es), así que lo más sensato es aceptarlo, porque de lo contrario sólo encontrarás frustración profesional. Hacerse el imprescindible es, cuando menos, poco inteligente si se quiere progresar en la carrera. Quien se instala en esta hiperactividad un tanto absurda corre el riesgo de hacer el ridículo. Mantiene una apariencia de estar muy atareado en algo importante, cuando lo que hace es todo lo contrario a la eficacia.

Quizá sea hora de abandonar la pose de ocupado permanente. No tienes tanto trabajo como piensas y dices a todo el mundo, a todas horas.
Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, explica que "una de las enfermedades ‘sociales’ de hoy es precisamente la falta de tiempo. Parece que se lleva decir que uno no tiene tiempo para nada, e ir de agobiado por la vida".
Se lleva (incluso se valora) decir que uno no tiene tiempo para nada e ir de agobiado por la vida

Parecer agobiado vende

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, coincide en que "desde muy pequeños, hemos visto que se valora más a quien dice estar más ocupado y pone cara de abrumado. La cultura de muchas organizaciones lleva a valorar que estés encima de la tarea sin medir la productividad". En este sentido, Ventosa afirma que "hay empresas que generan lo que podría denominarse la cultura del alto rendimiento aparente. La clave aquí es el 'aparente', y se relaciona con la tendencia a ir corriendo a todas partes, a llegar tarde, a una sensación permanente de que se está desbordado, porque eso da la apariencia de que se trabaja mucho. Es como el presentismo que asume que por pasar muchas horas en la oficina se trabaja más. Y pocas veces es cierto". Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, se refiere a una creencia colectiva limitante: "Decir que estás muy ocupado vende. Para algunos ésta es una postura que justifica su puesto de trabajo o su función dentro de la compañía".

Peñalver cree que la clave está en saber gestionar lo que se conoce como ladrones de tiempo –reuniones improductivas, la multitarea inútil–; saber manejar adecuadamente las interrupciones, o los descansos demasiado dilatados (pausas para comer, cafés interminables).
Añade a esto la necesidad de una planificación y organización adecuada –tiene que ver con externalizar lo accesorio y delegar–; y de tener muy clara la diferencia entre lo urgente y lo importante.

Factores de ineficacia

Montse Ventosa también se refiere al ladrón de tiempo que suponen las reuniones improductivas. Y las relaciona con los factores que impulsan la cultura del alto rendimiento aparente. Añade que "confundir el enganche, la dedicación e implicación con pasar muchas horas en el trabajo lleva a ver gente corriendo por la oficina, y a que las conversaciones de trabajo tengan lugar en el ascensor, en el comedor, por los pasillos, o mientras se fuma un cigarrillo".

Hay quien trata de sacar partido de una actividad inútil que apenas aporta valor a la organización
En las organizaciones en las que prosperan este tipo de conductas, a los que se marchan a su hora –incluso con el trabajo bien hecho– se les cuelga el sambenito de que no pegan un palo al agua.

Entre esos elementos del rendimiento aparente, Ventosa se refiere también a los email bomba, correos electrónicos que algunos "eficaces" tienen la costumbre de enviar justo cuando la jornada está a punto de concluir. Incluyen demandas exigentes o la resolución de problemas que, una vez satisfechos por parte del afectado, nadie mira al día siguiente, aunque hayan supuesto una noche de trabajo.

La presidenta de Truthmark no se olvida de la influencia que tiene el jefe veleta, convertido en mantenedor principal de ciertas culturas improductivas y de aquellos que tratan de sacar partido de una actividad inútil que no aporta nada a la organización: "Este tipo de jefes son los que cambian el rumbo de la organización según sopla el viento, y pueden pasar de amigo y colega a enemigo en cuestión de segundos. Además, entre sus principales aficiones fuera del horario de oficina se cuenta calibrar el engagement o la motivación del personal a base de enviar correos electrónicos o de hacer llamadas a deshora".

José María Gasalla se refiere a un tipo de profesionales que convierten la pose de ocupados en una estrategia defensiva:"Si evidencias que estás cargado de trabajo evitarás que te encarguen tareas desagradables o que nadie quiere hacer. Quienes actúan de esta forma se meten en una rutina que les permite permanecer en equilibrio, en un nivel de ocupación aparentemente alto que hace que nadie cuente con ellos".

Fuente: Expansión

¿Eres el profesional que necesitan las empresas? Conoce los 10 requisitos más valorados por las empresas

2014-04-18T14:31:00.000-04:30

Una titulación, el dominio de dos o más idiomas, la movilidad geográfica, la versatilidad, el manejo de las redes sociales, tener iniciativa y estar preparado para adaptarse al cambio desde el minuto cero visten al candidato ideal que todas las empresas querrían contratar.

También se valoran la experiencia y los conocimientos que tienen que ver con la polivalencia necesaria para asumir retos futuros.

Si a estas alturas confiesas que no te apañas con un smartphone, que saber inglés no sirve para nada y que eso de las redes sociales es algo que no va contigo estás bastante alejado del profesional que todas las empresas querrían contratar. Una titulación superior, el dominio de algún idioma y estar al tanto de las nuevas tecnologías son algunos de los requisitos mínimos. A esto se suman otras habilidades y contar con la iniciativa y el optimismo que se requiere para moverse en un entorno cambiante.

Tienes que prepararte para destacar en un mercado que necesita un profesional que combine la movilidad geográfica de un futbolista, susceptible de ser fichado por cualquier equipo; la flexibilidad de artistas tan versátiles como Madonna; o la orientación al éxito de un Fórmula 1 como Fernando Alonso. También deberás contar con la imaginación, innovación y creatividad que J. K. Rowling despliega en la saga de Harry Potter; y la diversidad de un actor como Viggo Mortensen: nacido en Nueva York de padre danés, se crió en Argentina y Venezuela y ha residido en diferentes países, un periplo que le permite dominar varios idiomas.

Más de una empresa busca ahora este Frankenstein que diseña Cátenon a partir de su experiencia en la selección de profesionales. Cristina Villanova, directora de márketing y comunicación de esta firma, señala que «además estamos viviendo un interés creciente entre nuestros clientes por candidatos con un potencial de carrera internacional. Por eso demandan multiculturalidad y capacidad de adaptación al entorno en sus profesionales».

En este sentido, Alicia Malumbres, fundadora de CuVitt –plataforma online pionera en la generación de currículos inteligentes que ya aglutina más de cien mil profesionales–, confirma que el «inglés es el idioma más demandado. Si no lo hablas, las posibilidades de acceder a un empleo se reducen drásticamente». Sin embargo, apunta que «la buena noticia es que en un mercado tan importante como el americano, hablar español empieza a ser una ventaja competitiva frente al francés o al alemán. Tenemos mucho más fácil que cualquier otro hablar dos de los idiomas más demandados».

Las competencias, las habilidades, el manejo de las nuevas tecnologías y las redes sociales, la experiencia, otros conocimientos que completen tu formación y sacar jugo a tu tiempo libre con tus hobbies conforma el perfil ideal. Descubre a partir de los expertos en selección si reúnes los diez requisitos que más valoran las empresas:

Formación

Ser licenciado o diplomado es imprescindible para acceder a un puesto cualificado. Entre los más demandados, Raúl Herrero, manager de Robert Walters, identifica a los ingenieros químicos e industriales, especializados en distintas áreas. «Se valora, sobre todo, sus capacidad de gestión de equipos, habilidades comerciales y liderazgo». Carlos Abello, director de Adecco Professional en Cataluña, señala como los más requeridos al ingeniero comercial, al key account manager, a los especialistas en SEO /SEM –«ya que la mayoría de las empresas quiere abrir vías de venta en Internet», aclara–, y los perfiles expertos en business inteligence que demandan las áreas de informática y nuevas tecnologías. Entre los más codiciados y cotizados por el mercado se encuentra el controller financiero, «cuya horquilla salarial se sitúa entre los 40.000 y los 70.000 euros», y la figura del market access en el sector sanitario, «con una remuneración entre los 50.000 y 75.000 euros», explica Abello.

Los que también presentan grandes perspectivas laborales según Andrés Fontenla, fundador de Fontevalue Consulting, son «los expertos en Big data, business analytics y cloud computing que tienen ante sí un universo de posibilidades con alcance global y proyección de futuro, al igual que los especialistas en márketing online». Sobre la formación de posgrado, Ana Zayas, responsable del área comercial y márketing de Page Personnel, matiza que «la formación de posgrado no se valora especialmente, salvo en perfiles muy técnicos».

Competencias

Es el talón de Aquiles de muchos candidatos y el aspecto en el que son más exigentes los reclutadores. Carlos Gómez-Arnau, consultor de Futurestep especializado en ciencias de la salud y consumo, afirma que «una habilidad transversal que se demanda en todos los puestos es la orientación al cliente y a los resultados». Óscar López, consultor de selección de Randstad, asegura que las competencias dependen del puesto, pero considera tres como imprescindibles: «Orientación a resultados, flexibilidad e iniciativa y autonomía en el puesto. Las compañías no quieren personas que estén pendientes de una autorización para hacer algo, necesitan gente con ganas de comerse el mundo». La adaptación y capacidad para empatizar con los equipos, así como de evolución y visión acorde con el mercado son otras de las competencias que apunta Fontenla, quien destaca por encima de todo que «el candidato ideal tiene que comprender bien las claves del negocio y a las personas del equipo. Y, fundamentalmente debe estar preparado para tomar las decisiones acertadas y a tiempo».

Idiomas

El manejo de idiomas no tiene discusión y entre ellos... todos sabemos cuál es el que manda. Como dice Fontenla, «el dominio del inglés va más allá del fondo de armario, se ha convertido en un indispensable que viste cualquier proceso de selección. El revolcón de la crisis nos ha despertado en un mundo global en el que para desenvolverse tenemos casi que soñar en inglés». Abello apunta que el idioma del Reino Unido es el más demandado en el 89% de las ofertas que solicitan una lengua extranjera, seguido muy de lejos por el francés (7,7%).

Para algunos puestos es más que imprescindible. Alexandre Coffin, manager de Robert Walters especializado en el área de contabilidad y finanzas, afirma que en esas áreas «el dominio del inglés es clave, no sólo avanzado sino con fluidez y riqueza de vocabulario, tanto financiero como coloquial».
Pablo Urquijo, director general de Experis, también afirma que la lengua británica es un must, «y se valora un tercer idioma como el alemán, y en creciente importancia el ruso y el chino».

Movilidad geográfica

La experiencia en mercados globales no sólo se demanda, sino que se fomenta en todos los perfiles. Las empresa quieren profesionales que desde el momento cero estén dispuestos a cambiar de lugar de trabajo y que no titubeen llegado el momento. Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España, dice que los que venden su disponibilidad para viajar «son vistos como candidatos con una mente abierta, capaces de ir allí donde les lleve su proyecto». Eulogi Bordas, director general de CuVitt, explica que «la movilidad geográfica es uno de los requisitos exigidos por los reclutadores. Los destinos dependen del tipo de empresa y también del sector». No obstante apunta un dato que refleja su plataforma y que, en su opinión, desgraciadamente muestra la realidad de nuestro mercado laboral: «Tan solo un 28% de los currículos tiene disponibilidad internacional; un 48% no responde, lo cual ya es contestar; un 11% tiene disponibilidad local (en su comunidad autónoma) y un 12% nacional».

Tecnología

Aunque, en algunos casos, no resulta tan decisivo como el manejo de un idioma, «a todos los profesionales se les presupone un dominio alto de las herramientas Office, así como del manejo de Internet y los medios de comunicación online», asegura Gómez-Arnau. Los expertos en selección coinciden en que en puestos que no requieren específicamente habilidades tecnológicas, las compañías no suelen ser muy exigentes siempre y cuando exista una base mínima. Sin embargo, en perfiles técnicos afinan mucho. Urquijo destaca «el manejo de SAP en sus múltiples variantes, ERps, CMs y herramientas BI, Java, J2EE, Struts, Spring, Hibernate y los programas de desarrollo de aplicaciones». AlbertoMuñoz, manager de Robert Walters experto en el área de IT, señala los conocimientos en iOs, Android, Pyhton y Ruby On Rails.

Redes sociales

«El número de seguidores, amigos o contactos en las redes sociales no es necesariamente una ventaja diferenciadora en un candidato», sentencia Malumbres, una opinión que comparte el resto de expertos consultados que, sin embargo, coinciden en que sus clientes sí que echan un vistazo a la popularidad en la red de sus futuros empleados. Aunque Fontenla también está de acuerdo con estas percepciones, explica que los extremos podrían ser delatadores de ciertos comportamientos: «Por ejemplo, sería llamativo que un director de I+D cuya tarea es más introspectiva, tuviera un número desorbitado de contactos, en sentido contrario que un director de relaciones institucionales no llegara a los cien».

Edad

Los seleccionadores aseguran que la edad ha dejado de ser un tabú. Abello dice que «no debería serlo y de hecho, los perfiles con más de 45 años aún tienen mucha experiencia y valor que aportar».

Experiencia

Gómez-Arnau reconoce que «la situación del mercado de trabajo en España es tal que a la gente con poca o mucha experiencia le resulta más difícil acceder a un empleo». Pero también apunta que «las empresas no quieren arriesgar en la selección y buscan profesionales con experiencia demostrada en el desempeño de las funciones que demandan». De media, y en función de la responsabilidad del cargo, se valoran de tres a diez años en un puesto similar.

Otros conocimientos

Cualquier tipo de conocimiento relacionado con el área comercial, finanzas o informática será el complemento perfecto para un currículo. Óscar López, de Randstad Professional, destaca por ejemplo el valor que tiene en el mercado un director financiero que domine el área de recursos humanos y viceversa: «Esa polivalencia puede resultar muy interesante». Uno de los ámbitos que completa cualquier currículo es el márketing digital.

'Hobbies'

Y sobre todo, no desdeñes el valor que puede tener a qué dedicas tu tiempo libre. En algunos casos se convierte la guinda para ser el elegido. Si en el transcurso de la última entrevista con un alto cargo de la compañía éste descubre que ambos sois unos fanáticos, por ejemplo, de las motos, eso te ayudará a conseguir su aprobación. Anécdotas al margen, De Lucas asegura que «los hobbies aportan equilibrio frente al trabajo. Pueden servir para hacer negocios y favorecen el networking. Hoy se cree que para tener buenas ideas en tu trabajo debes saber desconectar, y las aficiones te ayudan a esto».

Abello también advierte de que aunque los hobbies no tiene un peso específico en la selección, «si el candidato tiene hábitos saludables como correr, transmite una vida más sana y competencias como capacidad de superación y sacrificio, que son importantes para cualquier puesto de responsabilidad».

Fuente: Expansión

Conoce los 10 hábitos de un lider innovador

2014-04-12T18:48:00.001-04:30

1. Entender que vivir en la era de la innovación exige reinventarse

1.a – Tenemos que reaprender a vivir en entornos líquidos, inciertos y con cambio acelerado, pues fuimos educados para entornos más estables. Debemos entender que nuestra principal y primera obligación es reinventarnos.
1.b – Vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector ni lo alta que sea nuestra posición: las formas de gestión, los tipos de negocio, el puesto de trabajo, las relaciones con la empresa… todo se transformará. Y requiere nuevos líderes, por lo es necesario crear el hábito de reinventarse.

2. Asumir que lo más importante para ser innovador es ser un aprendiz

2.a – La inversión en uno mismo es lenta, pero la más rentable. Un error muy caro es no saber esperar o no ser constante. La prisa en realidad es miedo e inseguridad, reinventarse es un hábito vital, no es asistir a un taller.
2.b – No dejes de aprender, no permitas que tu trabajo se convierta en una rutina: cambia de trabajo o cambia de rutina. Cuando asumes de verdad que vas a ser siempre un aprendiz das el gran paso de tu vida.

3. Entender cómo el cerebro nos engaña y nos impide aprender e innovar

3.a – El principal error de los líderes consiste en adentrarse en el futuro con ojos del pasado. Nuestro cerebro es bueno automatizando situaciones complejas para ser productivo, pero no lo es percibiendo cuándo cambiar hábitos, conductas y cuándo innovar.
3.b – El cerebro nos engaña; busca información amiga. Es obligatorio escuchar a los diferentes, a los que piensan distinto que tú y buscar qué hábitos y conductas empresariales debes cambiar.

4. Aprender exige escucha y humildad

4.a – Humildad viene del latín humus, tierra. Es lo que nos hace posible crecer y desarrollarnos, porque nos permite escuchar. Escuchar es el reto más complejo y difícil, pues luchamos contra un cerebro que busca comodidad.
4.b – Escuchar es la única forma de crecer. Es obligatorio estar abierto a los que piensan diferente, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan.

5. Aprender en profundidad exige foco y perseverancia

5.a – El tiempo debe ser nuestro amigo, pero para dominar nuestra vida necesitamos saber qué queremos, cómo conseguirlo y saber disfrutarlo. Hay que centrarse en pocas batallas, nos dará más paz y más posibilidades de ser mejores.
5.b – Lo bueno de ser muy perseverante es que aunque seamos algo más malos o más lentos, al final podemos llegar más lejos que los buenos o los rápidos. Sólo necesitamos saber qué queremos y revisarlo periódicamente. ¡Ah, no os olvidéis de disfrutar!

6. Desaprender es luchar contra los hábitos

6.a – Una vez que aprendemos un hábito, es casi imposible desaprenderlo. El hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, pero lo peor es que le tomamos afecto a la piedra.
6.b – Nuestro cerebro ama lo conocido, la rutina, aunque sea perjudicial. Desaprender es tan necesario como aprender, pero mucho más difícil. Desaprender es una actitud de lucha, la lucha más compleja.

7. Innovar es la principal prioridad del líder

7.a – Como directivo se exige el enfoque en lo urgente, pero los líderes se centran en lo importante. La innovación no es urgente, por ello se necesitan líderes. La principal medida para evaluar el valor como líder es el tiempo que se tarda en innovar: pasar de las ideas a resultados.
7.b – Sacrificar la innovación para ahorrar costes es como querer parar el reloj para ahorrar tiempo. La principal prioridad es la innovación y hay dos tipos de empresas: las excelentes que innovan y las que desaparecerán.

8. Innovar es creer en el talento

8.a – Lo que nunca deben olvidar los expertos en transformación empresarial es que “la tecnología más sofisticada de innovación empresarial pesa 1,5 kg, tiene 75 mil millones de neuronas y se llama cerebro”. Es preciso desarrollar, cuidar y potenciar al equipo como a uno mismo.
8.b – Debemos partir de la creencia de que cualquier trabajador tiene un potencial enorme de innovar. Hay que rodearse de profesionales mejores, creativos e innovadores, para acabar siendo como ellos. Ahí reside el secreto del éxito.

9. Innovar es permitir que otros innoven

9.a – La innovación es lo que distingue a un líder de los demás, pero no porque él innove, sino porque crea entornos innovadores y conecta talento. El reto como líder es que otros lideren, es el liderazgo distribuido.
9.b – El liderazgo distribuido supone que cualquier persona puede tomar decisiones dependiendo del problema: la red sustituye a la jerarquía. El principal objetivo es crear inteligencia colectiva, que es conocimiento que crea soluciones de negocio.

10. El líder es sobre todo un gestor del cambio y de emociones organizativas

10.a - El virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, dos voraces emociones organizativas. Debemos ser expertos en gestión del cambio para que la creatividad se convierta en innovación y para crear emociones de esperanza e ilusión.
10.b – Debemos potenciar nuestra inteligencia emocional como base del liderazgo, pues innovar es gestionar emociones y pasiones organizativas y difícilmente seréis maestros en gestión del cambio si no desarrolláis vuestra propia inteligencia emocional.

Cómo obtener y mantener una cultura de alto desempeño

2014-02-07T15:07:00.001-04:30

Ciertamente existen ideales de cultura que son universales. Pero aunque estos atributos son necesarios en cualquier organización, no constituyen por sí mismos una cultura de alto desempeño.

La cultura (organizacional) está de moda. En nuestras discusiones y trabajo con líderes en empresas, gobierno, organizaciones sin fines de lucro, hemos observado un marcado y creciente énfasis en la cultura, y por una cantidad de razones.

Líderes que intentan redefinir la cultura de su organización se preguntan ¿cómo podemos romper con la verticalidad de la institución para ser más colaborativos o innovadores? Otros, batallando para llevar a cabo la estrategia se preguntan ¿cómo nos reconectamos con nuestros clientes o nos adaptamos proactivamente al nuevo ambiente regulatorio?

Este artículo del Boston Consulting Global Perspectives (BCG) intenta develar los pasos y actitudes necesarias para alcanzar la cultura deseada dentro de la organización.

Aquellos líderes supervisando una transformación mayor quieren saber cómo instar a las conductas que permitirán resultados durante la transformación – y mantenerlos más allá del proceso. Aquellos involucrados con una integración post-fusión luchan por saber cómo alinear las dos culturas operativas en el nuevo modelo y cosechar las sinergias posteriores. Y aquellos que simplemente buscan una mejora operacional a menudo preguntan ¿cómo podemos volvernos más ágiles? ¿cómo acelerar la toma de decisiones? ¿Cómo imbuir una obsesión por el mejoramiento continuo en toda la organización?

Sin importar las razones, existe poco debate sobre lo que es la cultura de una organización. Muchos coinciden en que es el conjunto de valores y comportamientos que definen cómo se hacen las cosas en una organización. Tampoco existe ningún debate sobre la importancia de la cultura. Muchos líderes reconocen cuán crítica es una cultura de alto desempeño para el éxito de la empresa. Pero casi todos se ven frustrados por la abismante diferencia entre la cultura a la que aspiran y la cultura real. Otros se desaniman debido a que no saben por qué su cultura está rota (o es subóptima) ni están conscientes de qué medidas deben adoptar para obtener y mantener una cultura de alto desempeño.

A través de nuestro trabajo con clientes, hemos determinado que el cambio de cultura no solo es alcanzable sino que enteramente posible dentro de un período razonable. Cualquier organización que esté dispuesta a realizar el esfuerzo necesario puede alcanzar la cultura deseada mediante la implementación de un cambio basado en la respuesta a estas cuatro preguntas:

(1) ¿Qué cultura necesitamos?

(2) ¿Qué cultura tenemos, y por qué?

(3) ¿Qué aspectos del contexto organizacional debemos cambiar para obtener los comportamientos que buscamos?

(4) ¿Cómo hacemos que el cambio ocurra?

En tanto que estas preguntan aparentan ser muy directas, a menudo están rodeadas de mitos. Y estos mitos crean las vallas que hacen que el objetivo de una cultura de alto desempeño parezca tan difícil.

¿Qué cultura necesitamos?

Hay quienes piensan que existe una sola “buena” cultura: un único ideal al que toda organización debería aspirar. Si solo pudieran alentar a los empleados a comportarse como ese ideal, su organización tendría la cultura que necesita.

Ciertamente existen ideales de cultura que son universales, por ejemplo, tener empleados que sean ambiciosos, que se hagan responsables por sus acciones y que se preocupen de su trabajo. Pero aunque estos atributos son necesarios en cualquier organización, no constituyen por sí mismos una cultura de alto desempeño.

Tomemos como ejemplo a una organización sin fines de lucro de la Costa Oeste, cuyos líderes han trabajado duro para cultivar la moral y compromiso de sus empleados. Sus esfuerzos rindieron frutos: encuestas mostraron que los trabajadores estaban comprometidos con la visión de la organización, entendían su contribución en el éxito a largo plazo y consideraban sus oportunidades de carrera como atractivas.

Pero aún así el desempeño era pobre. Los retrasos en las entregas eran crónicos, debido a que diferentes áreas insistían en ejecutar las tareas a su modo en vez de seguir procesos de distribución diseñados para mantener la cadena en sincronía y el flujo de trabajo a tiempo. Los empleados estaban motivados por alcanzar un buen desempeño, pero los comportamientos necesarios para cumplir las necesidades estratégicas de la organización – en este caso seguir procesos establecidos para mantener las entregas a tiempo – estaban faltando. Ningún énfasis en el nivel de compromiso podría resolver este problema.

La realidad: una cultura de alto desempeño debe estar alineada con la estrategia.

Una cultura de alto desempeño requiere más que un conjunto estandarizado de atributos. Hemos determinado que tales estructuras, sin importar el tamaño o tipo de empresa, comparten dos características:

Un conjunto de “buenas practicas”, que se manifiestan como alto compromiso del empleado. Los trabajadores están involucrados y comprometido con su trabajo y con el propósito y objetivos de la organización y están dispuestos a mojar la camiseta e ir más allá.

Un conjunto de comportamientos específicos que se alinean con la estrategia de la organización. El modo en el que el trabajo se realiza (tanto por individuos como por equipos) promueve los objetivos y propósitos de la organización, así como la estrategia diseñada para realizarlos. Por ejemplo, un gran apetito por la toma de riesgos puede ser esencial para la estrategia de una firma de diseño o de capitales de riesgos, pero podría ser desastroso para una planta nuclear.

La empresa sin fines de lucro antes descrita gozaba de un alto grado de involucramiento de sus trabajadores, pero necesitaba mirar más en detalle a los comportamientos requeridos por su estrategia (que enfatizaba la excelencia operacional) y luego promover un ambiente consistente con tal estrategia. Por ejemplo, todos – desde los gerentes hasta los trabajadores – necesitaban seguir procesos establecidos. Adicionalmente, la organización necesitaba establecer tomas de decisión apropiadas en cada punto de decisión dentro de tales procesos. Igualmente importante, necesitaba un sistema de gestión y recompensa que apoyase los procesos definidos.

Identificando la cultura a que se aspira

Determinar qué cultura necesita su organización primero requiere tener un propósito bien definido y un conjunto de metas, así como una estrategia diseñada para alcanzarlos. El proceso de definición de objetivos involucra traducir la estrategia a las capacidades específicas y comportamientos requeridos para implementarla. La cultura objetivo es, por ende, una combinación de comportamientos relacionados al compromiso del empleado y atributos propios de la estrategia.

A través de nuestra investigación y experiencia con clientes, hemos concluido que los trabajadores comprometidos tienen los siguientes atributos: son ambiciosos, inspirados, orientados a metas, responsables y colaboradores. La organización debe determinar el nivel de involucramiento necesario, por ejemplo, cuánta ambición se requiere para alcanzar sus metas.

Luego, los líderes de la organización deben escoger comportamientos estratégicos específicos entre las siguientes siete dimensiones:

1. Estructurada versus flexible: ¿Cómo se definen específicamente los procesos y conductas aceptables? ¿Con cuánta exactitud se siguen en la práctica?

2. Controladora versus delegadora: ¿Hasta qué punto se concentra o difumina la toma de decisiones en la organización?

3. Cauta versus orientada al riesgo: ¿Cuánto apoya la organización la toma de riesgos?

4. Pensar versus actuar: ¿Hasta qué grado las personas destinan tiempo desarrollando ideas versus cuánto tiempo efectivamente las ejecutan?

5. Diplomático versus directo: ¿Cuán transparentes son las interacciones y comunicaciones entre colegas y jefes?

6. Individualista versus colaborativo: ¿Hasta qué punto se preocupan los empleados de su desempeño individual versus las metas compartidas?

7. Interno versus externo: ¿Hasta qué grado se orientan los procesos y comportamientos hacia el mundo exterior en oposición al ambiente interno?

¿Qué cultura tenemos y por qué?

Otro mito es que la cultura se determina primordialmente por mentalidades, las que se deben entender para saber por qué la gente hace lo que hace. Este error de conceptos es apoyado por aproximaciones de evaluación de cultura que usan pseudo-diagnósticos para caracterizar a los empleados. Por ejemplo, que los ingenieros prefieren la tecnología por sobre la solución de procesos, que a los encargados de atención al cliente les falta curiosidad o que la gente de informática es inflexible.

Tales enfoques, simplistas y estereotipados, son poco efectivos porque ignoran las influencias que alientan o desalientan comportamientos específicos, ya sean intencionales o no.

La realidad: la cultura esta primordialmente determinada por el contexto organizacional.

En muchas organizaciones, los líderes simplemente pueden no estar conscientes del efecto que los mismos líderes, estructuras, sistemas e incentivos tienen en las personas, tanto como individuos como grupos. Es este contexto organizacional, y no las mentalidades, el que impulsa y sostiene la cultura. Las conductas deseadas pueden surgir espontáneamente cuando el contexto cambia. Mentalidad, valores y la cultura le seguirán.

Diagnosticando la cultura: Para diagnosticar por qué se tiene la cultura que se tiene, se requiere identificar las conductas de los empleados y descubrir sus causas subyacentes.

Evalúe comportamientos: Usando un conjunto de atributos de cultura, una organización puede conducir una encuesta (así como entrevistas y grupos focales) para identificar las principales conductas que caracterizan su cultura, la principal, así como cualquier subcultura que pueda existir en la organización. Puede mapear estos comportamientos ubicándolos dentro de las siete dimensiones señaladas arriba.

La foto resultante permitirá a la organización identificar su cultura existente y compararla con aquella que desea. Al identificar comportamientos concretos, las organizaciones pueden clarificar si sus actuales conductas se asemejan a las que la estrategia requiere.

Examine por qué la gente hace lo que hace: La más reciente investigación en sociología organizacional ofrece muchas maneras de analizar la raíz de la conducta de las personas.

Cada enfoque tiene diferentes fortalezas, de modo que es útil utilizar múltiples lentes. Uno de estos enfoques es el análisis de objetivos-recursos-impedimentos, que busca identificar los elementos ambientales (físicos y no tangibles) que disparan tales conductas. Esto puede ayudar a una organización a entender qué intervenciones se necesitan para alinear su cultura. Sin importar el marco analítico escogido, asegúrese de usar observaciones y reseñas de documentos para complementar el análisis.

Cuando el contexto organizacional refuerza el comportamiento erróneo

Los ejecutivos de Belle-Tel (nombre imaginario) estaban preocupados de que la falta de cooperación dentro de las líneas de la compañía afectaran el desempeño. Un ambiente cada vez más duro hacía que el compartir recursos y la cooperación fueran más esenciales que nunca.

Belle-Tel realizó un diagnóstico profundo con los gerentes para identificar comportamientos y análisis, de forma de comprender cómo las interacciones de los empleados estaban afectando el comportamiento y el desempeño. Luego condujo un análisis del contexto organizacional para mostrar cómo elementos clave del ambiente de la compañía estaban moldeando la conducta.

Los ejecutivos examinaron las metas, recursos y restricciones que afectaban la forma en que los tres tipos de actores operaban.

Los líderes de cada línea de producto, por ejemplo, compartían el objetivo de maximizar el desempeño. También controlaban la carrera de su staff y tenían creaciones con los trabajadores de otras líneas de producto (sus recursos). Más aún, su éxito dependía en parte de la cooperación de esas otras líneas de producto (su restricción). El problema surgió de los conflictos entre estos objetivos, recursos y restricciones.

Para ilustrar cómo el contexto organizacional en Belle-Tel estaba reforzando la conducta incorrecta, se consideró la situación de Joe Smith. Ubicado en la unidad de servicios de redes, Joe estaba a cargo de una iniciativa de desarrollo de producto que tenía el potencial para llevar a ofertas articuladas con la naciente unidad de servicios alojados en la nube de la compañía. Joe y su jefe tenían un gran interés en asegurar que el producto, si lograba apoyo, fuera promocionado primero que nada como una solución de redes. Pero los descubrimientos iniciales revelaron que el servicio podría ser aún más profitable si se alojaba como un servicio IT en la Nube. Joe encaró el clásico conflicto de intereses. El avance de su carrera dependía de apoyar a su jefe y su unidad, pero el hacerlo dañaría los objetivos de la empresa. Al mismo tiempo, evitar conflictos con sus contrapartes en otras unidades se volvió primordial, porque no podía permitirse poner en riesgo las relaciones con aquellos cuyo apoyo necesitaba para poder hacer su trabajo.

Claramente, el contexto organizacional existente en Belle-Tel estaba afectando los objetivos de la compañía y reforzando la verticalidad y el desempeño subpar.

Los líderes hacen estas elecciones traduciendo la estrategia de la organización a un conjunto de capacidades y comportamientos requeridos para alcanzarla. La estrategia entonces determina dónde el comportamiento de los empleados debiera corresponder en cada una de las siete dimensiones. El proceso de definir la cultura objetivo se alcanza mejor en workshops, que son también el lugar correcto para asegurar una correcta definición de objetivos para las unidades que requieren su propia subcultura; la estrategia de grupos, por ejemplo, debería probablemente apostar por la toma de riesgos más que el grupo de finanzas.

Para ilustrar el proceso de definición de cultura objetivo de una organización que ha levantado su estrategia, se puede considerar el ejemplo de un banco europeo.

El banco había recientemente delineado una nueva estrategia de tres ambiciosas metas: transformarse en el socio preferido de un selecto grupo de clientes para negocios europeos; competir con los líderes del mercado mediante la venta cruzada, retener a los clientes claves y ganar más RFPs; y aumentar las ganancias cada año por los siguientes cinco años sin subir sus costos.

En dos workshops los líderes de la compañía analizaron profundamente los requerimientos de la nueva estrategia para traducirla en las necesarias capacidades y comportamientos de apoyo. Uno de los objetivos primordiales – modernizarse de acuerdo al estándar del mercado – requería de la habilidad para enfocarse en ejecución. Esto, a su vez, requería de comportamientos tales como adherirse a las decisiones e informar a los otros en una etapa temprana cuando las cosas iban mal.

Después de cristalizar las conductas necesarias para cada capacidad clave, los líderes las mapearon alrededor de las dimensiones relevantes. Por ejemplo, mantener una decisión una vez que se ha hecho requería de procesos y comportamientos más estructurados, y el informar a otros en una etapa temprana cuando las cosas van mal demandaba comunicaciones más directas.

Fuente : The Boston Consulting Group vía América Economía

¿Quién necesita bitcoins? Venezuela tiene el 'sucre'

2014-01-06T14:43:00.001-04:30

Satoshi Nakamoto y Hugo Chávez tenían al menos una cosa en común: ambos crearon monedas virtuales cuya popularidad es cada vez mayor pero que también están sonando alarmas entre las autoridades reguladoras.

Mientras que a Nakamoto, cuyo verdadero nombre es desconocido, se le atribuye la creación del bitcoin, el difunto presidente venezolano acuñó el sucre, una moneda virtual diseñada para destronar al dólar como la principal moneda de negociación con algunos socios comerciales de su país: Ecuador, Cuba, Bolivia y Nicaragua.

El sucre fue lanzado a insistencia de Chávez en 2010, adoptando el acrónimo de Sistema Unitario de Compensación Regional de Pagos. Sucre es también el apellido del líder de la independencia venezolana del siglo XIX Antonio José de Sucre y Alcalá. En los años siguientes, Chávez promovió a menudo el uso de la moneda.

Existen diferencias entre las monedas virtuales. El sucre es administrado por un consejo integrado por representantes de bancos centrales, que ha ayudado a impulsar su uso. El bitcoin, por otro lado, no cuenta con el respaldo de ningún gobierno.

Además, el bitcoin se puede usar directamente por quienes los tengan. El sucre es una moneda comercial. Los importadores y exportadores hacen y reciben sus pagos en sus monedas locales.

Otra diferencia es que Venezuela ha promocionado el sucre con la idea de que con el tiempo evolucionará para convertirse en una divisa regional parecida al euro. Sin embargo, hasta ahora, casi todas las transacciones con sucres han sido efectuadas entre Venezuela y Ecuador.

Las empresas ecuatorianas exportaron US$737 millones en bienes a Venezuela utilizando el sistema del sucre en los primeros nueve meses de 2013, un alza de 80% frente al mismo periodo de 2012, según el banco central de Ecuador.

El crecimiento ha llamado la atención de los reguladores del país, que están tomando medidas enérgicas conforme aumenta el fraude vinculado a la moneda virtual. Los fiscales ecuatorianos han presentado cargos de lavado de dinero contra 19 personas, de las cuales nueve han sido arrestadas mientras que las demás siguen prófugas.

"Es una operación muy grande (…) y estamos trabajando coordinadamente con la Fiscalía de Venezuela", asegura Galo Chiriboga, el fiscal general del Estado. "Hemos detectado que organizaciones delictivas que operaban en Ecuador enviaban recursos no sólo a Venezuela sino a otros países".

Chiriboga no quiso ofrecer más detalles debido a que la investigación sigue en curso. Funcionarios de la embajada venezolana en Quito declinaron hacer comentarios sobre el sucre o las investigaciones de lavado de dinero.

El mayor escrutinio del sucre se produce en un momento en que las autoridades del orden público y los encargados de diseñar políticas en todo el mundo están prestando mayor atención a los riesgos generados por la proliferación de monedas virtuales. China, por ejemplo, recientemente tomó medidas para restringir a sus bancos de usar bitcoins en medio de preocupaciones sobre el lavado de dinero. Los reguladores europeos también han advertido sobre sus riesgos.

Para las empresas en Ecuador, el atractivo del sucre es su garantía de pago implícita. Un descenso en los ingresos petroleros combinado con los controles de la moneda han resultado en una escasez de dólares en Venezuela que ha perjudicado a muchos importadores de bienes básicos.

En una típica transacción en sucres, una empresa en Ecuador envía al importador venezolano una factura denominada en dólares estadounidenses, la moneda nacional de Ecuador. La empresa venezolana lleva la factura al banco central de Venezuela y le entrega bolívares. El banco central venezolano convierte los bolívares a sucres y realiza una transferencia de sucres al banco central ecuatoriano. Allí, son cambiados por dólares y la empresa exportadora recibe su pago.

NeoHyundai SA, un concesionario de Hyundai Motor Co. en Ecuador, exporta camionetas a Venezuela usando sucres. La mayor ventaja es la posibilidad de "asegurar el pago sin depender de la disponibilidad de divisas de Venezuela", apunta José Ávila, gerente de marketing en NeoHyundai.

En Venezuela, el sucre es también una forma de acelerar las importaciones.

Emilia Gómez, una empleada de Pavco de Venezuela S.A., una empresa que fabrica y vende tuberías y accesorios para máquinas, dijo que puede recibir la aprobación de pagos en apenas 15 días usando sucres. Sin esta moneda, pueden demorar casi un año, dice Gómez.

Pero fiscales en Ecuador indican que han descubierto casos en que "empresas fantasma", a menudo establecidas como operaciones conjuntas entre firmas ecuatorianas y venezolanas, han enviado facturas a Venezuela con precios inflados de productos.

Los expertos afirman que algunas empresas se aprovechan de la amplia disparidad entre el tipo de cambio oficial y la tasa en el mercado negro. Oficialmente, US$1 compra 6,3 bolívares en Venezuela. Pero US$1 vale alrededor de 10 veces en el mercado negro, según varios sitios web que ofrecen el tipo de cambio no oficial.

Fuente: The Wall Street Journal

El TOP 5 del 2013: los post mas vistos este año

2013-12-24T18:05:00.000-04:30

Vale la pena revisar en retrospectiva cuales has sido los post que los lectores de Gerencia en Venezuela han privilegiado con su lectura.

Haciendo un repaso a las visitas de nuestro blog, tenemos los 5 más vistos:

Puesto 5: 4 características para generar confianza en el equipo de trabajo

Puesto 4: Management: El desafío de lo complejo

Puesto 3: "La tarea del gerente, en épocas de crisis, es crear una nueva cultura en la organización"

Puesto 2: 10 claves para negociar con éxito

Puesto1: ‘Perder’ el tiempo con tus colegas puede ser eficaz

Les invito a releerlos y darnos su opinion sobre los mismos. ¿qué les parecieron?

“Vacaciones ilimitadas”, un concepto atractivo para las empresas

2013-12-24T07:14:00.000-04:30

La política de ‘vacaciones ilimitadas’, un sistema basado en la confianza aplicado desde hace años por compañías estadounidenses, hace felices a los empleados pero también a los empleadores, que calcularon que la flexibilidad era más rentable.

En Ryan, una firma global de servicios de impuestos con 1.600 empleados, la mayoría de los asalariados no reportan sus horas de trabajo desde 2008. Y nadie cuenta los días de ausencia.

En Estados Unidos, ninguna ley exige a las empresas dar vacaciones pagadas, y alrededor del 10% de los asalariados a tiempo completo no tiene derecho a nada, según un análisis del Centro para la Investigación Económica y Política (CEPR, por su sigla en inglés). En promedio, los estadounidenses tienen dos semanas de vacaciones pagadas al año.

En verano, Steve Thompson, un gerente de 32 años en la oficina de Washington de Ryan, suele comenzar su fin de semana el mediodía del viernes para evitar los atascos de tráfico en la carretera a la playa. Sólo tiene que ponerse de acuerdo de antemano con su supervisor y su equipo para tomarse un fin de semana de tres días. Puede organizar su tiempo como le parezca mejor. “Si estoy muy estresado y no tengo ninguna reunión, me voy al gimnasio”, dice a la AFP en la sala de su casa, junto a sus dos gatos. Al final, no necesariamente trabaja menos, porque luego compensa desde su casa, de noche o el fin de semana.

Steve es evaluado en 80% en su productividad. En su evaluación anual, el objetivo volumen de negocios representa el 40% y los índices de satisfacción dados en forma anónima por sus clientes, un 40%. Su trabajo consiste en reducir los impuestos de propiedad de sus clientes corporativos, y Ryan le paga un porcentaje de las ganancias. “Las metas son muy altas. Si no se alcanzan, nunca se tendrá la máxima puntuación, y eso es lo que nos mantiene bajo presión”, explica.

Revolución en la calidad de vida

En la práctica, sus dos subordinados siguen limitando sus vacaciones “reales” a dos semanas consecutivas, una vez al año, cuenta Steve, quien insiste en que la revolución se vive sobre todo a diario en la calidad de vida. Para Ryan, que por mucho tiempo los empleados debían tener al menos 50 horas semanales de asistencia a la oficina, esta flexibilidad supone un cambio de tendencia.

“Era un ambiente de mucha presión”, recuerda Delta Emerson, vicepresidente de Recursos Humanos, que participó en 2008 en la aplicación de la nueva política, denominada myRyan. “La primera cosa que hicimos para evaluar a los empleados, fue una hoja de cálculo de Excel con una clasificación de los que trabajaban más horas”, señala.
Actualmente, la tasa de deserción voluntaria ha caído a cerca de 10% al año, frente a más del 20% antes de 2008.

Ryan asegura no perder a sus mejores empleados. El equilibrio entre trabajo y vida familiar se ha convertido en uno de sus principales atractivos al contratar, y la empresa se ubica en los primeros lugares en cuanto a ambiente laboral.

”Ni leyes, ni regulación”

Esta política beneficia tanto a empleados como a empleadores, explicó Sheeva Ghassemi-Vanni, un abogado que acompaña a las empresas en este tipo de transición, sobre todo en el Silicon Valley, donde se concentran las empresas de informática y tecnología en el norte de California.

Para empezar, ya no tienen que dedicar recursos administrativos a contabilizar los días libres de sus empleados. Por otra parte, ya no hay que pagarle nada a quienes están de vacaciones o renuncian, porque no se les debe nada.

Esto, sin embargo, tiene un efecto perverso: en una cultura empresarial muy competitiva, los gerentes pueden ser reacios a conceder días libres y los empleados pueden dudar en pedirlos, lo que potencialmente crea disparidades entre los equipos. En algunas empresas, “la gente piensa que no se pueden tomar días, porque aunque se habla de ‘vacaciones ilimitadas’, no existe un mínimo para cada año”, explicó a AFP Kelly Sakai, del Families and Work Institute.

“Este es un fenómeno relativamente reciente, todavía es inusual”, dijo Cliff Palefsky, un abogado de California especializado en defender empleados. “Es muy interesante, pero requiere de buena fe por parte de la empresa y los empleados”.

Según Sakai, cuyo instituto reconoce anualmente empresas como Ryan por su flexibilidad, cada vez más compañías adoptan esta política, sobre todo en los sectores de finanzas y tecnología. Pero el sistema no se adapta a todos: es difícil para un obrero o un médico trabajar desde casa. “El concepto de ‘vacaciones ilimitadas’ es muy nuevo y no hay leyes ni regulación. Es un poco el Far West”, concluyó Ghassemi-Vanni.

Fuentes: AFP

Cómo hacer destacar un lugar de trabajo

2013-12-18T14:46:00.001-04:30

Solo 30% de los estadounidenses están comprometidos con su trabajo

De acuerdo con el State of American Workplace Report 2013 de Gallup, sólo el 30% de los 100 millones de trabajadores estadounidenses que trabajan a tiempo completo está comprometido activamente con su trabajo. Esta falta de compromiso puede dar lugar a una pérdida de productividad por una suma de entre 450,000 millones de dólares y 550,000 millones de dólares al año, según el informe.
¿Cómo pueden los empleadores, sobre todo aquellos que gestionan a trabajadores en varios países y culturas, combatir el aburrimiento? Le pedimos a China Gorman, presidenta ejecutiva del Great Place to Work Institute que nos ayudara a entender qué es lo que hace que una empresa sea un gran lugar para trabajar. Gorman está especialmente calificada para ayudar a los empleadores a pensar en mejorar sus lugares de trabajo y reforzar la satisfacción del empleado.

Gorman pasó muchos años como directora de operaciones de la Society for Human Resource Management y su actual organización ayuda a producir el listado de las 100 mejores empresas para trabajar de Fortune, y más recientemente, el de las 25 mejores empresas globales para trabajar.

Crear "una sola cultura"

"Los mejores lugares para trabajar del mundo se enfrentan a la difícil tarea de crear 'una cultura de trabajo' a partir de una infinidad de culturas locales en las que operan", dijo Gorman. Todas las organizaciones o empresas exitosas han dominado el arte de crear esta cultura. Estas organizaciones toman gente con talento, moldean sus identidades, y las asimilan al estilo de vida de la organización. Para los Yanquis, la franquicia de béisbol de mayor éxito en la historia, eso se llama el "Yankee Way". Ser un Yanqui significa ser profesional fuera de la cancha y aferrarse a ello. Algunos modelos deportivos similares incluyen a los Spurs de San Antonio de la NBA y a los Patriotas de Nueva Inglaterra de la NFL. Formar parte de estos equipos es ser bienvenido en su cultura, ser moldeado y mejorado para encajar en el marco más general de la organización.

En Google (que obtuvo el primer puesto en la clasificación de las 25 mejores empresas globales), Gorman dice que la cultura es la idea de ser 'Googley': "Sin importar en qué lugar del mundo trabajen los empleados o 'Googlers', como son llamados. Ellos entienden universalmente que ser 'Googley' es ser único, fiel a sí mismo, colaborativo y cómodo al estar rodeado de personas que pueden ser más inteligentes que tú".

Crear una "cultura única" en un lugar de trabajo también se extiende a fijar metas individuales, las cuales todos los miembros se esfuerzan por alcanzar.

En FedEx, los Premios Purple Promise se entregan a los 25 empleados de FedEx que van más allá al proporcionar servicio al cliente. En una ceremonia, los 25 empleados son reconocidos con un broche en la solapa y un trofeo. "La Purple Promise engloba la visión y la estrategia de FedEx, pero aún más importante, la promesa de todos los empleados de proporcionar constantemente una experiencia excepcional al cliente", dice Gorman.

Comunicaciones globales

Para que una empresa prospere, tanto los líderes de la empresa como sus empleados deben estar en el mismo canal, con la sensación de que todos trabajan juntos hacia un objetivo común. La comunicación directa y abierta es esencial para esto. Gorman destaca a la empresa SC Johnson como un ejemplo de la excelencia en la comunicación con los empleados. "SC Johnson, al querer ser abierta y transparente con sus empleados, recientemente imprimió y distribuyó entre todos los empleados una guía de 50 páginas sobre los objetivos a largo plazo de la empresa", dice Gorman.

Esta inclusión permite que las empresas tengan éxito, ya que facilita la confianza entre los empleados y el lugar de trabajo. Siendo una de las compañías más exitosas en el mundo, Google también exhibe este valor fundamental. "Google realiza una reunión general semanal conocida como TGIF, que se realiza los jueves para que los miembros del equipo de Asia puedan asistir de forma remota. Los empleados de cualquier parte del mundo pueden enviar sus preguntas a los oradores para ser abordadas", dice Gorman.

Crear vínculos humanos

Los empleadores deben seguir encontrando formas para aprovechar los cambios tecnológicos y permitir que sus empresas prosperen. En lo que respecta a las Mejores Empresas del Mundo, su capacidad de imaginar y crear tecnología las vuelve exitosas, pero el éxito, en última instancia, radica en recordar que, después de todo, las conexiones humanas son lo que diferencia a una empresa de las otras. "Estas empresas también tienen un ojo puesto en cómo facilitar las interacciones humanas, ya sea a través del uso de la tecnología, oportunidades de capacitación globales, bolsas de trabajo, redes sociales, y más", dice Gorman.

Autodesk tiene una forma única de hacer esto. Gorman señala su programa de trabajo innovador como medio para que los empleados entiendan y se inspiren en elementos comunes: "Autodesk ofrece a los empleados una interacción cara a cara a través de un programa de intercambio laboral en el que los empleados con funciones similares intercambian vidas (trabajos, hogares, y coches) por un periodo determinado de tiempo".

SAS ha utilizado la tecnología para mantener los lazos entre los empleados; su plataforma social interna Hub "conecta a los empleados a través de una función de redes sociales, blogs de los líderes, y les da la capacidad de hacer preguntas o dejar comentarios en los webcasts y juntas generales", dice Gorman.

Ella cree que este tipo de iniciativas ayudan a construir una conexión entre los empleados, sin importar dónde estén trabajando: "Estas empresas destacan la creación de 'equipos' de empleados a nivel mundial y tienen excelentes prácticas para permitir interacciones más personales entre empleados que pueden estar a medio mundo de distancia".

Fuente: CNNExpansion