The quality of global products

Quality circle

2011-09-17T15:45:00.000-07:00

A quality circle is a small group of between three and 12 people who do the same or similar work, voluntarily meeting together regularly for about one hour per week in paid time, usually under the leadership of their own supervisor, and trained to identify, analyse and solve some of the problems in their work, presenting solutions to management and, where possible, implementing solutions themselves.

The idea of the quality circle was first introduced by a number of large Japanese firms in a systematic attempt to involve all their employees, at every level, in their organisation’s drive for quality.

There are two main tasks assigned to quality circles: the identification of problems; and the suggestion of solutions. A secondary aim is to boost the morale of the group through attendance at the meetings and the formal opportunity to discuss work-related issues. Meetings are held in an organised way. A chairman is appointed on a rotating basis and an agenda is prepared. Minutes are also taken. They serve as a useful means of following up proposals and their implementation. The success of quality circles has been found to depend crucially on the amount of support they get from senior management, and on the amount of training that the participants are given in the ways and aims of the circles.

Kaoru Ishikawa, a professor at Tokyo University who died in 1989, is attributed with much of the development of the idea of quality circles. They created great excitement in the West in the 1980s, at a time when every Japanese management technique was treated with great respect. Many firms in Europe and the United States set them up, including Westinghouse and Hewlett-Packard. It was claimed at one time in the 1980s that there were as many as 10m people participating in quality circles in Japanese industry alone.

However, the method also came in for a good deal of criticism. Even Joseph Juran, one of the two American post-war germinators of the quality idea (the other was W. Edwards Deming), considered that quality circles were pretty useless if the company’s management was not trained in the more general principles of total quality management.

Others criticised the way in which the idea was transferred from one culture to another without any attempt to tailor it to local traditions. It may, such critics suggested, be well suited to Japan’s participative workforce, but in more individualistic western societies it became a formalised hunt for people to blame for the problems that it identified. The original intention was for it to be a collective search for a solution to those problems.

Quality circles fell from grace as they were thought to be failing to live up to their promise. A study in 1988 found that 80% of a sample of large companies in the West that had introduced quality circles in the early 1980s had abandoned them before the end of the decade. In his book “Quality: A Critical Introduction”, John Beckford quotes the example of a western retailer that took almost every wrong step in the book. These included:

• training only managers to run quality circles, and not the staff in the retail outlets who were expected to participate in them;

• setting up circles where managers appointed themselves as leaders and made their secretaries keep the minutes. This maintained the existing hierarchy which quality circles are supposed to break out of;

• expecting staff to attend meetings outside working hours and without pay;

• ignoring real problems raised by the staff (about, for example, the outlets’ opening hours) and focusing on trivia (were there enough ashtrays in the customer reception area).

Benchmarking

2011-09-13T19:17:00.000-07:00

Benchmarking is the process of comparing one's business processes and performance metrics to industry bests and/or best practices from other industries. Dimensions typically measured are quality, time, and cost. Improvements from learning mean doing things better, faster, and cheaper.

Benchmarking involves management identifying the best firms in their industry, or any other industry where similar processes exist, and comparing the results and processes of those studied (the "targets") to one's own results and processes to learn how well the targets perform and, more importantly, how they do it.

The term benchmarking was first used by cobblers to measure people's feet for shoes. They would place someone's foot on a "bench" and mark it out to make the pattern for the shoes. Benchmarking is most used to measure performance using a specific indicator (cost per unit of measure, productivity per unit of measure, cycle time of x per unit of measure or defects per unit of measure) resulting in a metric of performance that is then compared to others.

Also referred to as "best practice benchmarking" or "process benchmarking", it is a process used in management and particularly strategic management, in which organizations evaluate various aspects of their processes in relation to best practice companies' processes, usually within a peer group defined for the purposes of comparison. This then allows organizations to develop plans on how to make improvements or adapt specific best practices, usually with the aim of increasing some aspect of performance. Benchmarking may be a one-off event, but is often treated as a continuous process in which organizations continually seek to improve their practices.

Popularity and benefits from benchmarking

In 2008, a comprehensive survey on benchmarking was commissioned by The Global Benchmarking Network, a network of benchmarking centers representing 22 countries. Over 450 organizations responded from over 40 countries. The results showed that:

1. Mission and Vision Statements and Customer (Client) Surveys are the most used (by 77% of organisations) of 20 improvement tools, followed by SWOT analysis(72%), and Informal Benchmarking (68%). Performance Benchmarking was used by (49%) and Best Practice Benchmarking by (39%).

2. The tools that are likely to increase in popularity the most over the next three years are Performance Benchmarking, Informal Benchmarking, SWOT, and Best Practice Benchmarking. Over 60% of organizations that are not currently using these tools indicated they are likely to use them in the next three years.

Collaborative benchmarking

Benchmarking, was originally invented as a formal process by Rank Xerox, is usually carried out by individual companies. Sometimes it may be carried out collaboratively by groups of companies (e.g. subsidiaries of a multinational in different countries). One example is that of the Dutch municipally-owned water supply companies, which have carried out a voluntary collaborative benchmarking process since 1997 through their industry association. Another example is the UK construction industry which has carried out benchmarking since the late 1990s again through its industry association and with financial support from the UK Government.

Procedure

There is no single benchmarking process that has been universally adopted. The wide appeal and acceptance of benchmarking has led to various benchmarking methodologies emerging. The seminal book on benchmarking is Boxwell's Benchmarking for Competitive Advantage published by McGraw-Hill in 1994. It has withstood the test of time and is still a relevant read. The first book on benchmarking, written and published by Kaiser Associates, is a practical guide and offers a 7-step approach. Robert Camp (who wrote one of the earliest books on benchmarking in 1989) developed a 12-stage approach to benchmarking.

The 12 stage methodology consisted of 1. Select subject ahead 2. Define the process 3. Identify potential partners 4. Identify data sources 5. Collect data and select partners 6. Determine the gap 7. Establish process differences 8. Target future performance 9. Communicate 10. Adjust goal 11. Implement 12. Review/recalibrate.

The following is an example of a typical benchmarking methodology:

1. Identify your problem areas - Because benchmarking can be applied to any business process or function, a range of research techniques may be required. They include: informal conversations with customers, employees, or suppliers; exploratory research techniques such as focus groups; or in-depth marketing research, quantitative research, surveys, questionnaires, re-engineering analysis, process mapping, quality control variance reports, or financial ratio analysis. Before embarking on comparison with other organizations it is essential that you know your own organization's function, processes; base lining performance provides a point against which improvement effort can be measured.

2. Identify other industries that have similar processes - For instance if one were interested in improving hand offs in addiction treatment he/she would try to identify other fields that also have hand off challenges. These could include air traffic control, cell phone switching between towers, transfer of patients from surgery to recovery rooms.

3. Identify organizations that are leaders in these areas - Look for the very best in any industry and in any country. Consult customers, suppliers, financial analysts, trade associations, and magazines to determine which companies are worthy of study.

4. Survey companies for measures and practices - Companies target specific business processes using detailed surveys of measures and practices used to identify business process alternatives and leading companies. Surveys are typically masked to protect confidential data by neutral associations and consultants.

5. Visit the "best practice" companies to identify leading edge practices - Companies typically agree to mutually exchange information beneficial to all parties in a benchmarking group and share the results within the group.

6. Implement new and improved business practices - Take the leading edge practices and develop implementation plans which include identification of specific opportunities, funding the project and selling the ideas to the organization for the purpose of gaining demonstrated value from the process.

Cost of benchmarking

The three main types of costs in benchmarking are:

Visit Costs - This includes hotel rooms, travel costs, meals, a token gift, and lost labor time.
Time Costs - Members of the benchmarking team will be investing time in researching problems, finding exceptional companies to study, visits, and implementation. This will take them away from their regular tasks for part of each day so additional staff might be required.
Benchmarking Database Costs - Organizations that institutionalize benchmarking into their daily procedures find it is useful to create and maintain a database of best practices and the companies associated with each best practice now.

The cost of benchmarking can substantially be reduced through utilizing the many internet resources that have sprung up over the last few years. These aim to capture benchmarks and best practices from organizations, business sectors and countries to make the benchmarking process much quicker and cheaper.

Technical Benchmarking/Product Benchmarking

The technique initially used to compare existing corporate strategies with a view to achieving the best possible performance in new situations (see above), has recently been extended to the comparison of technical products. This process is usually referred to as "Technical Benchmarking" or "Product Benchmarking". Its use is particularly well developed within the automotive industry ("Automotive Benchmarking"), where it is vital to design products that match precise user expectations, at minimum possible cost, by applying the best technologies available worldwide. Many data are obtained by fully disassembling existing cars and their systems. Such analyses were initially carried out in-house by car makers and their suppliers. However, as they are expensive, they are increasingly outsourced to companies specialized in this area. Indeed, outsourcing has enabled a drastic decrease in costs for each company (by cost sharing) and the development of very efficient tools (standards, software).

Types of benchmarking

Process benchmarking - the initiating firm focuses its observation and investigation of business processes with a goal of identifying and observing the best practices from one or more benchmark firms. Activity analysis will be required where the objective is to benchmark cost and efficiency; increasingly applied to back-office processes where outsourcing may be a consideration.
Financial benchmarking - performing a financial analysis and comparing the results in an effort to assess your overall competitiveness and productivity.
Benchmarking from an investor perspective- extending the benchmarking universe to also compare to peer companies that can be considered alternative investment opportunities from the perspective of an investor.
Performance benchmarking - allows the initiator firm to assess their competitive position by comparing products and services with those of target firms.
Product benchmarking - the process of designing new products or upgrades to current ones. This process can sometimes involve reverse engineering which is taking apart competitors products to find strengths and weaknesses.
Strategic benchmarking - involves observing how others compete. This type is usually not industry specific, meaning it is best to look at other industries.
Functional benchmarking - a company will focus its benchmarking on a single function to improve the operation of that particular function. Complex functions such as Human Resources, Finance and Accounting and Information and Communication Technology are unlikely to be directly comparable in cost and efficiency terms and may need to be disaggregated into processes to make valid comparison.
Best-in-class benchmarking - involves studying the leading competitor or the company that best carries out a specific function.
Operational benchmarking - embraces everything from staffing and productivity to office flow and analysis of procedures performed.

Metric Benchmarking

Another approach to making comparisons involves using more aggregative cost or production information to identify strong and weak performing units. The two most common forms of quantitative analysis used in metric benchmarking are data envelope analysis (DEA) and regression analysis. DEA estimates the cost level an efficient firm should be able to achieve in a particular market. In infrastructure regulation, DEA can be used to reward companies/operators whose costs are near the efficient frontier with additional profits. Regression analysis estimates what the average firm should be able to achieve. With regression analysis firms that performed better than average can be rewarded while firms that performed worse than average can be penalized. Such benchmarking studies are used to create yardstick comparisons, allowing outsiders to evaluate the performance of operators in an industry. A variety of advanced statistical techniques, including stochastic frontier analysis, have been utilized to identify high performers and weak performers in a number of industries, including applications to schools, hospitals, water utilities, and electric utilities.

One of the biggest challenges for Metric Benchmarking is the variety of metric definitions used by different companies and/or divisions. Metrics definitions may also change over time within the same organization due to changes in leadership and priorities. The most useful comparisons can be made when metrics definitions are common between compared units and do not change over time so improvements can be verified.

فكرة مشروع متميز جداا

2011-08-30T13:34:00.000-07:00

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

مطلوب مستثمر عربي لتنفيذ فكرة مشروع كبيرجدا

برجاء الاتصال اذا كانت لديكم الرغبة فى عمل مشروع على مستوي عالمي بقيادة عربية ولمزيد من التفاصيل اتصل بي من خلال البريد الالكتروني للتعارف اولا : tqm_ema9001@yahoo.com

ثم ثانيا اجراء مقابله شخصية بجمهورية مصر العربية لشرح ملخص فكرة المشروع

ملاحظه هامة جدا: يرجي ارسال السيرة الذاتية( C.V) او تعريف بشخصية المستثمر الجاد بهدف التعارف واثبات الجدية في تنفيذ فكرة المشروع اما بالمشاركة بالمجهود او اي مقترح اخر يتم التوصل اليه من خلال المقابلة الشخصية و الاتصال.

طبيعة المشروع: تقديم خدمات بالاضافة الى بعض المنتجات العينيه فى بعض الاحيان.

يتم الرد فورا على الرسائل الالكترونية بحد اقصى يوم من تاريخ ارسال البريد الالكتروني.

Six Sigma

2011-08-16T03:43:00.000-07:00

Six Sigma Overview

1.1 What is Six Sigma?

Sigma ( σ) is a letter in the Greek alphabet that has become

the statistical symbol and metric of process variation. The

sigma scale of measure is perfectly correlated to such characteristics

as defects-per-unit, parts-per-million defectives, and

the probability of a failure. Six is the number of sigma measured

in a process, when the variation around the target is

such that only 3.4 outputs out of one million are defects under

the assumption that the process average may drift over the

long term by as much as 1.5 standard deviations.

Six Sigma may be defined in several ways. Tomkins (1997)

defines Six Sigma to be “a program aimed at the near-elimination

of defects from every product, process and transaction.”

Harry (1998) defines Six Sigma to be “a strategic initiative

to boost profitability, increase market share and

improve customer satisfaction through statistical tools that

can lead to breakthrough quantum gains in quality.”

Six Sigma was launched by Motorola in 1987. It was the

result of a series of changes in the quality area starting in the

late 1970s, with ambitious ten-fold improvement drives. The

top-level management along with CEO Robert Galvin developed

a concept called Six Sigma. After some internal pilot

implementations, Galvin, in 1987, formulated the goal of

“achieving Six-Sigma capability by 1992” in a memo to all

Motorola employees (Bhote, 1989). The results in terms of

reduction in process variation were on-track and cost savings

totalled US$13 billion and improvement in labor productivity

achieved 204% increase over the period 1987–1997

(Losianowycz, 1999).

download this book
or here

Quality Magazine

2011-08-15T05:12:00.000-07:00

Read articles in the magazine "world of quality"

The first issue

downlode from here

or here

The II issue

Downlode from here

or here

The III issue

Downlode from here

ادارة الجودة الشاملة

2011-04-25T15:17:00.000-07:00

تعريف إدارة الجودة الشاملة

هي مجموعة من العمليات الناجحة التي أثبتت جدارتها في تحقيق التوجه الفكري. ويعرف التوجه الفكري بأنه تفهم كل فرد في منظمتك لتوقعات العملاء مع قدرتهم في كل مرة على تحقيق هذه التوقعات.

وإدارة الجودة الشاملة هي فلسفة الإدارة والتي تهدف إلى دمج كل الوظائف الخاصة بالشركة (التسويق والتمويل والتصميم والهندسة والإنتاج والعميل والخدمة الخ) من أجل التركيز على الوفاء بمتطلبات العميل وتحقيق الأهداف التي تسعى لها الشركة . وتعتبر الشركة في ضوء إدارة الجودة الشاملة بمثابة مجموعة من العمليات، ويلزم من هذه العمليات أن تعمل الشركات جاهدة على تحسين هذه العمليات باستمرار من خلال دمج ما لديها من علوم وخبرات عن العاملين بها. والهدف المبسط من عمليات إدارة الجودة الشاملة هو تجنب الخطأ من المرة الأولى وفي كل مرة تالية. وتعتبر إدارة الجودة الشاملة متعددة ومتنوعة للغاية وقابلة للتكيف تحت أي ظروف. وعلى الرغم من أنها طبقت في البداية على العمليات الخاصة بالتصنيع واستمرت على ذلك لعدة سنوات، فهي الآن تعد أداة فعالة ونشطة في عملية الإدارة كما يمكن تطبيقها أيضا على شركات الخدمات والقطاع العام. وهناك عدد من الاتجاهات المستحدثة التي تعمل فيها قطاعات مختلفة على إيجاد نسخ معدلة خاصة بها من خلال النسخة الأصلية التي لديها.

وتعد إدارة الجودة الشاملة أسلوب إداري مبني على إنتاج خدمة ذات جودة كما يسميها العميل. وتعرف إدارة الجودة الشاملة على أنها ارتكازًا على الجودة والعميل والحقائق وتوجيه فريق العمل والعمليات التي تقوم بها الإدارة العليا لتحقيق ما يلزم من استراتيجيات خاصة بالشركة من خلال العمل دائمًا على تحسين العمليات. وتعرف أساسيات إدارة الجودة الشاملة بأنها التحسين الكلي للجودة وتحسين جودة الطبقة العاملة والعمل دائمًا على تحسين الجودة باستمرار والجودة الشاملة للخدمة والجودة الشاملة في التوجيه. وتعني كلمة شاملة في إدارة الجودة الشاملة أن كل فرد في الشركة لا بد وأن تشمله عملية التحسين المستمرة هذه. وتوضح كلمة جودة الاهتمام بإرضاء العملاء وتشير كلمة الإدارة إلى هيئة العمالة والعمليات اللازمة لتحقيق هذه الجودة المطلوبة. فالجودة الشاملة للشركة هي ليست برنامج ولكنها منهاج الشركة في الحياة في شكل متكامل ومنظم الذي يكون موجهًا إلى تحسين الشركة بصفة مستمرة. فهو ليس أسلوب مبتدع في الإدارة ولكنه أسلوب إدارة أثبت فاعليته واستخدم بنجاح منذ زمن بعيد في جميع الشركات على مستوى العالم. وإدارة الجودة الشاملة ليست هي الهدف في حد ذاتها ولكنها الوسائل التي تحقق أهداف الشركة . ولا يجب أن يكون محط تركيز الشركة على إدارة الجودة الشاملة ولكنها يجب أن تعتبرها مجرد وسائل توصل الشركة لأهدافها.

شاملة = شمول الجودة لكل فرد في الشركة.

جودة = مطابقة المتطلبات (الوفاء بمتطلبات العملاء)

إدارة = جودة من الممكن إدارتها ومن اللازم أيضًا إدارتها.

إدارة الجودة الشاملة = عملية لإدارة الجودة، ولا بد من أن تكون منهاجًا في الحياة وفلسفة وطريقة منهجية في القيام بالتحسين الدائم لكل ما نقوم به.

وإدارة الجودة الشاملة نموذجًا جديدًا للإدارة، فإدارة الجودة الشاملة هي فلسفة وطريقة منهجية في إدارة الشركات. وتتضمن الإدارة الشاملة للجودة مجموعة من القواعد والأدوات والإجراءات التي ترشدنا في الشئون العملية الخاصة بإدارة شركة ما. وتتضمن إدارة الجودة الشاملة جميع أعضاء الشركة في التحكم وتحسين سير العمل. وتتفق الحكومات التي تطبق نظام إدارة الجودة الشاملة على أنها تختلف بشكل أساسي عن الإدارة التقليدية.

إن إدارة الجودة الشاملة هي أسلوب ذات إدارة مشتركة الذي يؤكد على التزام هيئة الموظفين التام بإرضاء العميل. فهو مشروع فلسفي يستخدم في إدارة الشركات المعقدة ويعمل على إحلال صناعة القرار بناءً على رغبة العميل محل الإدارة التي لا تستقر على رأي. إن إدارة الجودة الشاملة هي نظام إدارة متكامل لإيجاد وتنفيذ عملية التحسين المستمر التي تحقق في النهاية نتائج تفوق توقعات العميل. إنها مبنية على افتراض أن 90% من المشكلات تحدث بسبب الإدارة وليس الموظفين. إن إدارة الجودة الشاملة هي عملية وإستراتيجية التي بإمكانها، في مواقف معينة، أن تحسن كفاءة وتأثير الشركة . وإدارة الجودة الشاملة تحمل الإدارة وليس الموظفين مشكلات الجودة. والمفهوم الأساسي لإدارة الجودة الشاملة هو إدارة مختلف العمليات التي الهدف منها هو التعرف على المتطلبات الشائعة والخاصة. والهدف من إدارة الجودة الشاملة هو تطوير العمليات باستمرار الذي يتحقق بالعدول عن التركيز على النتائج (أو المنتجات) إلى التركيز على العمليات التي تعمل على إنتاجها. وتحقق إدارة الجودة الشاملة هدفها من خلال جمع المعلومات والتحليلات والجداول المتاحة والنماذج المبنية على السبب والنتيجة والوسائل الأخرى التي تستخدم في فهم وتحسين عمليات الإنتاج.

وإدارة الجودة الشاملة هي إدارة وأنشطة رقابة مبنية على توجيه الإدارة العليا واشتراك جميع الموظفين والأقسام بداية من التخطيط والتطوير إلى المبيعات والخدمات. وهذه الإدارة وأنشطة الرقابة تركز على توكيد الجودة عن طريق معرفة أنواع الجودة التي تنال رضا العميل التي تكون في شكل منتجات وخدمات في أثناء العمليات التي ذكرناها سابقًا ثم يتم تقديمها للعميل.

وإدارة الجودة الشاملة هي نظام هيكلي لإرضاء العملاء والموردين بالخارج والداخل من خلال دمج كل من بيئة العمل والتطور المستمر والتقدم التقني في التطور والتحسين ودورات الصيانة التي تغير من ثقافة الشركة .

والإدارة الشاملة هي التي تستخدم أساسيات الجودة لإدارة العمليات التجارية الخاصة بها.

وإدارة الجودة الشاملة هي طريقة شركة أثبتت فاعليتها في التخطيط وإدارة الأنشطة، وهي من الممكن أن تطبق بنجاح في أي شركة من الشركات.

وتشير إدارة الجودة الشاملة إلى الطريقة المنهجية الكاملة عن طريق إدارة تركز جميع وظائف الشركة ومستوياتها على الجودة والتحسين المستمر. وترتكز إدارة الجودة الشاملة على تشجيع التدفق المستمر للتحسينات المدعمة بداية من أسفل النظام الهرمي للشركة. وإدارة الجودة الشاملة ليست الطريقة التي تحقق الحل التام كما أوضحت العديد من الطرق التي لا يمكنها حل المشكلات التي تتعلق بالإدارة ولكنها التزامًا أبديًا بعملية التحسين الدائبة.

وإدارة الجودة الشاملة هي مجموعة من الأنشطة المنهجية التي يتم تنفيذها من خلال الشركة بأكملها لكي تحقق أهداف الشركة بكفاءة وفاعلية لتقديم منتجات وخدمات على درجة من الجودة التي ترضي العملاء في خلال فترة زمنية مناسبة وبالسعر المناسب.

والآن بعد أن ذكرت بعض التعريفات الخاصة بالإدارة والجودة في الفصل السابق وبعض التعريفات عن إدارة الجودة الشاملة في هذا الفصل يمكنني إضافة تعريف آخر عن إدارة الجودة الشاملة وهذا التعريف سيعبر عن رأي في هذا المجال:

إن الجودة ليست مجرد شعارًا يمكن أن نتبناه بدون أن يكون لدينا الفعل الذي يبرهن على أنه لا بد من وجود خطوات جادة ومستمرة لتحقيق التميز أو تطبيق الجودة، فليس من الصعب الوصول لهذا الهدف ولكن الصعب هو الحفاظ عليه.

وبالنسبة لشهادات وجوائز الجودة والتميز فما هي إلا وسائل لتقييم قدر تطبيق الجودة طبقًا لما أقره الخبراء والباحثون في الشركات المتخصصة في الجودة. وتم عمل مثل هذا التقدير من خلال عمليات التقييم والمراجعة فيما يختص بالمعايير أو المتطلبات أو الأحوال الخاصة التي تحدد أبعاد الجودة بشكل عام. وفي النهاية يمكننا القول بأن أساسيات الجودة ووسائل تحقيقها من الممكن أن تحسن من التصنيع والعمليات التجارية العامة، والهدف من ذلك كله هو الوصول إلى ما يفوق توقعات العملاء لتحقيق استراتيجية العمل التجاري.( منقول من رسالة الماجستير الخاصة بى)

اهداف الجودة الشاملة TQM

2011-04-25T03:26:00.000-07:00

أن الهدف الأساسي من تطبيق برنامج إدارة الجودة الشاملة هو : تطوير الجودة للمنتجات والخدمات مع إحراز تخفيض في التكاليف والإقلال من الوقت والجهد الضائع لتحسين الخدمة المقدمة للعملاء وكسب رضاءهم.

هذا الهدف الرئيسي للجودة يشمل ثلاث فوائد رئيسية مهمة وهي :

1) خفض التكاليف : إن الجودة تتطلب عمل الأشياء الصحيحة بالطريقة الصحيحة من أول مرة وهذا يعني تقليل الأشياء التالفة أو إعادة إنجازها وبالتالي تقليل التكاليف .

2) تقليل الوقت اللازم لإنجاز المهمات للعميل : فالإجراءات التي وضعت من قبل المؤسسة لإنجاز الخدمات للعميل قد ركزت على تحقيق الأهداف ومراقبتها وبالتالي جاءت هذه الإجراءات طويلة وجامدة في كثير من الأحيان مما أثر تأثيراً سلبياً على العميل .

3) تحقيق الجودة : وذلك بتطوير المنتجات والخدمات حسب رغبة العملاء ، إن عدم الاهتمام بالجودة يؤدي لزيادة الوقت لأداء وإنجاز المهام وزيادة أعمال المراقبة وبالتالي زيادة شكوى المستفيدين من هذه الخدمات .
- وإليك أيها القارئ جملة من أهداف وفوائد تطبيق برنامج إدارة الجودة الشاملة :

خلق بيئة تدعم وتحافظ على التطوير المستمر .
إشراك جميع العاملين في التطوير .
متابعة وتطوير أدوات قياس أداء العمليات .
تقليل المهام والنشاطات اللازمة لتحويل المتدخلات ( المواد الأولية ) إلى منتجات أو خدمات ذات قيمة للعملاء .
إيجاد ثقافة تركز بقوة على العملاء .
تحسين نوعية المخرجات .
زيادة الكفاءة بزيادة التعاون بين الإدارات وتشجيع العمل الجماعي .
تحسين الربحية والإنتاجية .
تعليم الإدارة والعاملين كيفية تحديد وترتيب وتحليل المشاكل وتجزئتها إلى أصغر حتى يمكن السيطرة عليها.
تعلم اتخاذ القرارات استنادا على الحقائق لا المشاعر .
تدريب الموظفين على أسلوب تطوير العمليات .
تقليل المهام عديمة الفائدة زمن العمل المتكرر .
زيادة القدرة على جذب العملاء والإقلال من شكاويهم .
تحسين الثقة وأداء العمل للعاملين .
زيادة نسبة تحقيق الأهداف

و يمكن تطبيق هذه الأهداف على الحياة العامة وليس الشركات فقط.

Follow-up articles of quality gurus

2011-03-05T12:38:00.000-08:00

Philip B Crosby

Philip Crosby is a particularly well-marketed and charismatic Quality Guru. An article in the Financial Times a few years ago described him thus:

'Florida has provided him with a year-round tan. That, and his thinning golden hair and snappy dress give him the look of a sunbelt Senator rather than a man from the quality department. He does have a campaign button in his lapel. It says ZD, of course, for Zero Defects.'⁽⁶⁾

⁽⁶⁾ Financial Times 26 November 1986,...

Rise to fame

Crosby is a graduate of the Western Reserve University. After naval service in the Korean War, he held a variety of quality control jobs starting as line inspector. One early experience was as quality manager on the first Pershing missile programme. He worked his way up within ITT and for fourteen years he was a Corporate Vice President and Director Quality of ITT, with world-wide responsibilities for quality.

In 1979 he published Quality is Free, which became a bestseller. In response to the interest shown in the book, he left ITT that year to set up Philip Crosby Associates Incorporated. At the Quality College established in Florida he started to teach organizations how to manage quality as advocated in his book.

Crosby published his second bestseller, Quality Without Tears in 1984, and he is also the author of The Art of Getting Your Own Sweet Way. More recently he has published a group of three management books, Running Things, The Eternally Successful Organization and Leading: The Art of Becoming An Executive.

Crosby's message

Crosby's name is perhaps best known in relation to the concepts of Do It Right First Time and Zero Defects. He considers traditional quality control, acceptable quality limits and waivers of sub-standard products to represent failure rather than assurance of success. Crosby therefore defines quality as conformance to the requirements which the company itself has established for its products based directly on its customers' needs. He believes that since most companies have organizations and systems that allow (and even encourage) deviation from what is really required, manufacturing companies spend around 20% of revenues doing things wrong and doing them over again. According to Crosby this can be 35% of operating expenses for service companies.

He does not believe that workers should take prime responsibility for poor quality; the reality, he says, is that you have to get management straight. In the Crosby scheme of things, management sets the tone on quality and workers follow their example; whilst employees are involved in operational difficulties and draw them to management's attention, the initiative comes from the top.

What zero defect means is not that people never make mistakes, he says, but that the company does not start out expecting them to make mistakes.

As indicated earlier, not everyone agrees with this approach to quality. As Crosby himself said:

'I never received any encouragement from the quality establishment. These are ideas whose time has come. This was an idea whose time had come, but it took 20 years d it.' before people realise

In the Crosby approach the Quality Improvement message is spread by creating a core of quality specialists within the company. There is strong emphasis on the top-down approach, since he believes, without reservation, that senior management is entirely responsible for quality.

His goal is to give all staff the training and the tools of quality improvement, to apply the basis precept of Prevention Management in every area. This is aided by viewing all work as a process or series of actions conducted to produce a desired result. A process model can be used to ensure clear requirements have been defined and understood by both the supplier and the customer. He also views quality improvement as an ongoing process since the word 'programme' implies a temporary situation.

Crosby's Quality Improvement Process is based upon the...

Four Absolutes of Quality Management:

1. Quality is defined as conformance to requirements, not as 'goodness' nor 'elegance'.

2. The system for causing quality is prevention, not appraisal.

3. The performance standard must be Zero Defects, not 'that's close enough'.

4. The measurement of quality is the Price of Non-conformance, not indices.

The Fourteen Steps to Quality Improvement are the way that the Quality Improvement Process is implemented in an organization. They are a management tool which evolved out of a conviction that the Absolutes should be defined, understood, and communicated in a practical manner to every member of the organization:

1. Make it clear that management is committed to quality.

2. Form quality improvement teams with senior representatives from each department.

3. Measure processes to determine where current and potential quality problems lie.

4. Evaluate the cost of quality and explain its use as a management tool.

5. Raise the quality awareness and personal concern of all employees.

6. Take actions to correct problems identified through previous steps.

7. Establish progress monitoring for the improvement process.

8. Train supervisors to actively carry out their part of the quality improvement programme.

9. Hold a Zero Defects Day to let everyone realise that there has been a change and to reaffirm management commitment.

10. Encourage individuals to establish improvement goals for themselves and their groups.

11. Encourage employees to communicate to management the obstacles they face in attaining their improvement goals.

12. Recognise and appreciate those who participate.

13. Establish quality councils to communicate on a regular basis.

14. Do it all over again to emphasise that the quality improvement programme never ends.

In Quality is Free, Crosby identifies additional quality-building tools, including the Quality Management Maturity Grid which enables a company to measure its present quality position. In Quality Without Tears he develops the Quality Vaccine which comprises twenty one ingredients for Executives to use to support the implementation process.

As his books on leadership reflected his broadening approach to improvement, he defined five new characteristics essential to becoming an Eternally Successful Organization:

1. People routinely do things right the first time.

2. Change is anticipated and used to advantage.

3. Growth is consistent and profitable.

4. New products and services appear when needed.

5. Everyone is happy to work there.

(Quality Gurus)

2011-03-03T15:54:00.000-08:00

24 Dec 1904 -Dr.Joseph Juran born in Romania

In a previous article we talked about the scientist of quality gurus, Dr.. Deming, now will be talking about another scientist he is......

مزيد من المعلومات »

ابحث عن الجودة في المنتجات

2011-02-20T13:40:00.000-08:00

عزيزي القارئ.. كثيرا ما نواجه مشاكل عندما نشتري بعض المنتجات المختلفة
نظرا لعدم وجود معلومات كافية عن هذه المنتجات فيما يتعلق بفوائدها
وجودتها والشئ المهم هو كيفية الحكم على صلاحية ونوعية هذا المنتج او
الخدمة، فالبعض منا يذهب الى المنتجات الاكثر شهرة وسمعة طيبه في السوق
ويشترى دون النظر الى الاسعار، و البعض الاخر يهمه الثمن كم سيدفع؟! في
المقام الاول دون النظر الى الجودة ،ونوع ثالث من الناس يريد الجودة مع السعر
المناسب لقدرته الشرائية، ولحسم هذه المسالة لابد لنا من معرفة كافة
المعلومات اللازمة عن المنتج او الخدمة المراد اقتنائها من حيث الاتي:
اولا: الجودة ....ولماذا الجودة اولا؟!
لان الجودة هي المطابقة مع المواصفات المطلوبة بهدف ارضاء الزبون.
الجودة هي الصلاحية للاستخدام او الغرض
الجودة هي اتقان العمل بكافة مراحلة وصولا" الى المنتج النهائي
الجودة هي دراسة القضاء على عيوب المنتج ( صفر عيب) كل هذا و اكثر من
تعاريف للجودة ومنافع تخص كل من المنتج للمنتجات او الصانع ،و من يشترى
هذا المنتج او الزبون
ثانيا: الثمن ولماذا الثمن ثانيا؟!
يعبر الثمن عن التكلفة + هامش الربح
فاذا كانت الجودة رديئة كانت التكلفة عالية + نسبة الربح سواء ثابتة او
متغيرة مع الزمن
اذا كانت الخامات الاولية عالية الثمن، الاجور وكافة مستلزمات الانتاج
عالية ولم توجد اشتراطات او مواصفات محدده للتصنيع ترشد من تقليل الهدر و
عيوب الصناعة و الدورة الزمنية للانتاج لأدى كل هذا الى ارتفاع ثمن
المنتج.
على الوجة الاخر هناك من يبحث ويدرس عن كيفية تقديم منتج او خدمة يناسب
الزبون حسب قدرته الشرائية دون التأثير على جودة المنتج او الخدمة لان
الجودة هي السبب الاساسي الذي يزيد من جمهور الزبائن.
يرى البعض( اصحاب الاعمال) ان الحاجة او الاحتياج لما ينتجة من منتجات
تجعل الناس لاينظرون الى الجودة كان هذا في وقت من الاوقات جائز ولكن
اليوم وفي عصر الشبكة العنكبوتيه فيمكن الزبون ان يذهب الى المنافس الذي
يصنع نفس المنتج في مكان اخر او دولة اخرى او قارة اخرى - اي مكان
بالعالم ليجد من يهتم بجودة وسعر المنتج المناسب لاحتياجات الزبائن.
وهنا يوجد سؤالين للنقاش
عندما تشتري منتج ما هل تفكر في الجودة ثم السعر او العكس؟ ولماذا؟
هل تجد كافة المعلومات متوفره حتى تستطيع الحكم على نوعية هذا المنتج؟

اوجه دعوة للأنضمام الى مجموعة ومدونة جودة فى منتج حتى نرفع شأن الجودة في
المنتجات و الخدمات وبصفة خاصة الوطن العربي

مع خالص تحياتي

كلمة الافتتاحية

2011-01-25T12:57:00.000-08:00

عزيزي.. الزبون من حقك اليوم أن تحصل على الجودة متمثله في شكل منتج أو خدمة أو كلاهما معا وبالسعر المناسب لقدرتك الشرائية. نحن الآن نعيش في عصر شديد المنافسة ، ولذا تلجأ معظم المنظمات باختلاف أنواعها إلى تطبيق أنظمة الجودة و الالتزام بمعايير و مواصفات عديدة،وذلك لجذب انتباه الزبائن و المشترين، و تلبيه احتياجاتهم ورغباتهم فيما يشترون من منتجات و خدمات، كما اهتم العديد من المنظمات والشركات و الهيئات ..الخ سواء قطاع عام (أجهزة حكومية) أو قطاع خاص وأعمال وجمعيات أهلية على اختلاف أحجامها و أعمالها من منظمات (عالمية، كبيرة، متوسطة، صغيرة) بتطبيق نظم الجودة المختلفة لما لها من فوائد كثيرة، ولذا فنحن نبحث عن القيمة.. الجودة في المنتجات و الخدمات..السعر المناسب للمستهلك .. المنظمات الناجحة في سماع صوت الزبون وتوفير منتجات أو خدمات تلبي احتياجاته الحالية وتوقعاته المستقبلية.

رؤيـتـنـا

إن ما يرنو إليه منتدى (( جودة × منتج )) هو جمع وقيادة العناصر المشتركة في تحسين وتطوير المنتجات و الخدمات من (زبائن، منشآت) للتعرف على الأسس العالمية لجودة المنتجات والخدمات وذلك باعتبارها السفينة التي ستعبر بنا إلى تحقيق التفوق في العمل والحياة.

رسالتنا

يسعى منتدى (( جودة × منتج )) إلى تحقيق التميز الريادي الذي يعكس مدي أهمية الجودة كمطالب أساسي في التنمية و التطوير بالعالم من اجل أن نكون دائما في مقدمة الشعوب، وذلك من خلال تقديم منتجات، وخدمات تحقق إرضاء العميل في الداخل و الخارج.

أهـدافنـا

مزيد من المعلومات »