HR Files / İK Dosyaları

BİREYSELLİK VE SİNERJİ ÜERİNE BİR YAZI...

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Thu, 26 Jan 2012 00:38:19 PST

Ludwig van Beethoven'ın ağır işitmeye başlamasıya asosyalleştiği ve artan iletişim sorunları sonucunda otuzu aşkın ke taşındığı bilinir.Ünlü bestecinin intihara bile teşebbüs ettiği ölümünden sonra kağıtlar arasında bulunan Heiligenstadt vasiyetinden anlaşılmıştır...

Biz insanları makinalardan ayıran en büyük özelliğimiz, ruhumuzun ve duygularımızın oluşudur. Değişik zamanlarda benzer olaylar karşısında aynı insanların farkı tepkiler verebildiğine belki siz de şahit olmuşsunuzdur ya da sıradan bir iş gününde yaşadıklarınız sonunda bir an için her şeyi orada bırakıp neresi bile olduğunu bilemediğiniz bir yere kaçmayı arzulamışsınızdır. Sizi bunaltan olumsuz çevresel etkiler kronikleşmediği ve kaçtığınız şey bizzat " kendiniz" olmadığını sürece yanlız kalmayı istemek gayet doğaldır.

Beethoven sağırlaşmasıyla birlikte, kendisinden kaçmıştır ama sağırken bile kısmen onu huzurlu kılan titreşimleri hissetmek için bacaklarını kırmak pahasına bile olsa tekrar piyanosu ile çalışmaya başlaması ve üretmesi olmuştur. Beethoven kendisi ile tekrar barışmıştır.

İş yerinizdeki insanlarla her gün hemen hemen aynı saatlerde işe geliyor, yemeğe çıkıyor ve hatta benzer işleri yapıyor bile olsanız, onlarla aynı değilsinizdir. Geçmişiniz, geleceğini, deneyimleriniz, genetik kodlarınız, algılarınız ve katma değerinizle diğerlerinden farklısınıdır.

İnsan kendisi ile barışık ise duygusal olarak mutlu ve çevresi ile uyumludur. Farklılığının farkında olan ve diğer insanların değiştiremeyeceği huylarını olduğu gibi kabu eden insanlar huzurludurlar.Bir iş yerinde çalışan insanlar aynılaşmaya başladılarsa orada durağanlık, verimsizlik ve sürü psikolojisi söz konusudur. Birbirinden farklı bireysel olarak huzurlu insanların takım içindeki uyumu ve farklı katma değerleri ile sinerji oluşur.

Çok sesli müzikte de durum aynıdır, birbirinden farklı müzik aletlerinin, eş zamanlı olarak birbirinden farklı notalar eşliğinde çıkarttıkları seslerle meydana gelir. Bu harmoni, kemanların, viyolaların,viyolensellerin, klarnetlerin, obuaların, fülütlerin, piyanonun ve adını sayamadığım bir çok müzik aletinin uyumudur. Müzik aletlerinin akortlarının tam olduğu, doğru notalarla çalındığı sürece orkestra şefi yönetiminde bu ahenk konser boyunca hiç bozulmaz.

Bir şirket içinde de değişik müzik aletleri değişik birimer gibidir.Akort ise o birimler içindeki çalışanların kendileri ile barışık olma durumudur. Orkestra şefinin şirketteki karşılığının Genel Müdür olduğunu ve konser salonunu dolduran seyircilerin de üretilen mal ve hizmetleri kullanan müşteriler olduğunu düşünebilirsiniz. Yönetim Kurulu üyeleri protokol de en ön sıradadırlar birim müdürleri gerekli görülen durumlarda eserin icrasına bağlı olarak bazen birinci keman bazen piyano gibi solo olarak da çalabilirler.

Sinerji denilen ve Türkçemiz'e İngilizce'den '' Bir bütün parçalarının toplamından daha büyüktür.'' tanımlamasıyla gelen ve ik okunuşta belki de tam kavranamayan olgu işte bu çok sesliliğin uyumudur. Akortlu çalgıların takım içerisinde yarattığı katma değer ile oluşan seslerin bir arada eş amanlı olarak beraber çalmalarıdır.

Beethoven, doğuştan sağır değildi ve otuzlu yaşlarında sağır olmak gibi ağır psikolojik etkileri olan bir olumsuzluğun üstesinden geldi.İntihar etmedi ve sağırken bestelediği ünlü '' 9. Senfoni'' 7 Mayıs 1824'te ilk kez Viyana Kraliyet Tiyatrosunda dinleyenlerin beğenisine sunuldu ve dakikalarca ayakta alkışlandı...

Beethoven'ın Heiligenstadt vasiyetini yırtmayı unuttuğu için mi yoksa '' 9. Senfoni '' gibi muhteşem eserle isminin zamanı aşıp ölümsüzleşeceğini tahmin ederek, önemsiz bir belge olarak mı ardında bıraktığını bilemiyoruz. Ancak, sosyal bir varlık olan insanın kendi ö benliği ie her şart altında daima barışık olmaya çaışmasının ve yaptığı işi severek yapmasının bir katma değer yaratacağını, tüm çalışanların katma değerlerinin birleşmesi ile sinerjinin oluşacağını biliyoruz.

Not: Bu yazı yıllar önce yazdığım bir yazıdır...

YETKİNLİK DEĞERLENDİRME, PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNDEN NEDEN FARKLIDIR?

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Tue, 24 Jan 2012 13:24:33 PST

Biz Türkçede “Performans değerlendirme” desek de bu terimin İngilizcede iki karşılığı var. Birincisi “Performance Evaluation” ikincisi ise “Performance Appraisal”.

“Performance Appraisal” kriterleri ve hedefleri önceden belirlenmiş olan zaman sınırlı (periyodik) performansın değerlenmesi, değerinin biçilmesi anlamına geliyor “Evauation” ise nihai sonuç oluyor. Yani appraisal hedeflere ulaşırken izlenen süreçler bütünü evaluation ise yargı oluyor. Appraisal’ın objektif olması gerekirken “evauation” subjektif olabiliyor.

Assessment ile Evaluation arasındaki farka geirsek, assessment daha bireysel ve çalışandan kendisini değerlendiren yöneticiye karşı bir “feedback” olarak nitelendirilebilir buna karşın, evaluation da değerlendiren yöneticiden çalışana nihai bir performans notu vermek üzere yargı içeren bir “feedback” vardır. Ayrıca, Evaluation yapanın hedefi reaktif iken, assessor olan değerlendiricininki proaktiftir.

Yetkinlik değerlendirme ise, önceden belirlenmiş performans kriterlerine ulaşmak için nelerin nasıl yapılacağına odaklanır dolayısıyla, illaki bir çıktı veya sonuçla tanımlanmayabilir. Çıktı ve sonucun değerlendirilmesi için performans değerlendirmeye yine ihtiyaç vardır. Yetkinlik değerlendirme verilen görevler karşısında becerinin ölçülmesiyle ilgilenirken, performans değerlendirme işin sonucu/çıktısı ile ilgilenir.

HAYATI DENGELEMEK VE KURUMSALLAŞMAK ÜZERİNE BİR YAZI...

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Fri, 13 Jan 2012 03:18:24 PST

Yeni bir yıla yeni umutlar ve yeni hedefler ile başladık. Aslında geçen ayı ölçü, ölçüt gibi kavramlarla ilgili yazarak tamamladığımdan rahatça söyleyebilirim ki, yeni yıl, yıl dönümü gibi kavramlar aslında biz insanoğlunun birer yanılsaması... Zira "Aynı nehirde birden fazla yıkanılmaz" deyişi gibi zaman akıp gittiğinden, gelen her yeni an aslında bir yıl dönümü olmayıp bize her daim yeni...

Yenilenmek güzeldir Yeni yılla birlikte, hayatımıza dair beklentilerimiz bizi motive edecek. Kimimiz iş hayatı ile ilgili beklentiler içinde olacak veya hedeflerini gerçekleştirmeye kendini programlayacak. Yeni yılın gelişi ile cesaretlenecek, yeni iş arayacak veya maaş zammı, terfi gibi beklentiler içerisinde olacak, kimimiz özel hayatımızla ilgili beklentiler içerisinde olacak evlenme, ayrılma, çocuk sahibi olma gibi kararlar verecek… Yenilenmek güzel, verilemeyen kararlar bile yeni yılın getirdiği o pozitif enerji ile netleşecek. Ölçütümüz, 12 aydan oluşan döngüler üzerine kurulu olduğundan, yeni yılla birlikte hepimiz bir yaş daha yaşlanacağız…

İş hayatı veya özel yaşamla ilgili beklentilerimiz bir yana, gerçek olan belki de dünyadaki misyonumuzu sorgulamaya başlamamızdır. İçsel yolculuklarımızla olgunlaşırız. Bu içsel yolculuklardan mahrum kalanlar genellikle kendilerini hep bir başkasıyla kıyaslarlar. (başkalarını ortalama kabul edip kendisini bağıl değerlendirmeye çalışan grup diyorum ben bunlara :) Oysaki herkesin yolu farklıdır. Ama en çok acınası grup hayatında işi ve çalışma hayatı dışında sohbet çıkaramayan işkolik dediğimiz bağımlı gruptur. Bu grup içinde en tehlikeli olanlar ise sahip olduğu işi kaybettikleri takdirde başka hiçbir dikiş tutturamayacak olanlardır. Bahsettiğim bu gruptaki insanların iş hırsını oturmamış bir kişilik üzerine oturtulmuş bazen tehlikeli bir mücadele gücüne bağlıyorum.

“Esaretin Bedeli”(Shawshank Redemption) isimli filmde bir sahne vardır. Tam 50 yıldır tutuklu olduğu Shawshank hapishanesinde kütüphaneci olarak çalışan Brooks şartlı tahliyesine birkaç gün kala başka bir mahkümu bıçakla yaralamak ister. Bıçaklamaya çalıştığı mahkümla arasında hiç bir husumet olmamasına karşın, Brooks 50 yılını geçirdiği hapisane ve hapisane kütüphaneciliği işinden olacağı için kaygılıdır nitekim şartlı salıverilmesinden birkaç gün sonra özgür olmasına karşın intihar eder.Bu ölüm üzerine diğer mahkumlardan Red (Morgan Freeman) şöyle der:

“-Brooks burada kurumsallaşmıştı bildiği tek işi yaptı burada… Eğitimli ve kıdemli biriydi, kütüphaneciydi ama dışarıda bir hiç kütüphane kartı bile alamaz. Bu duvarlar tuhaf, önce nefret edersin sonra alışırsın, zaman geçtikçe dayandığın tek şey olurlar işte kurumsallaşma budur. Brooks bir hayat yaşadı, onun hayatını alıyorlar…

Düşünün bir an emekli olduktan sonra yapmayı hedeflediğiniz neler var veya yarın işsiz kalsanız hayata nasıl tekrardan tutunacaksınız? İnsanın çalıştığı işi sevmesi, günümüz şartlarında sevdiği işte çalışmasından daha önemli gerçi sevdiğimiz işin formatı da sevmediğimiz bir şekilde başkaları tarafından şekillendirilebilir ama en önemli olan dengeleri tutturabilmek… Hayatımız algılarımızdan ibaret! 2012 yılının ben herkes için “farkındalık” yılı olmasını ve sağlılkla geçmesini diliyorum.

PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE MUTLAK VE BAĞIL DEĞERLENDİRMEYE ÖRNEK

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Tue, 27 Dec 2011 10:00:46 PST

Bağıl değerlendirmede ölçütün, ham puanlar açıklandıktan sonra belirlendiğine bir önceki yazıda bahsetmiştim. Bağıl değerlendirmede önemli olan nokta önceden belirlenen hedef puana diğer sayısal verilerin uzaklığı ve bunların standart sapmalarıdır. Amaç dağılımın hep pozitif yönde kaymasıdır yani ortalama performansı yükseltme niyetindedir..

Bağıl değerlendirmenin mantığına örnek verelim aynı fabrikada değişik vardiyalarda çalışan ancak aynı işi yapan ve değişik 2 vardiya sorumlusuna bağlı olan 30ar kişiden oluşan bir çalışan grubu düşünelim..Yapılan performans değerlendirme sonucunda alınan ham puanlar (Puanlama 30 üzerinden yapıldı) aşağıdaki gibi olsun:

Vardiya 1 Çalışanları ve Puanları

Çalışan	Ham Puan	Z-Score		Ham Puan	Z-Score
1	28	1,64773	16	28	1,64773
2	23	0,185248	17	19	-0,98474
3	25	0,77024	18	22	-0,10725
4	25	0,77024	19	22	-0,10725
5	24	0,477744	20	23	0,185248
6	21	-0,39975	21	21	-0,39975
7	20	-0,69224	22	24	0,477744
8	20	-0,69224	23	26	1,062737
9	17	-1,56973	24	20	-0,69224
10	15	-2,15472	25	20	-0,69224
11	19	-0,98474	26	20	-0,69224
12	29	1,940226	27	21	-0,39975
13	20	-0,69224	28	23	0,185248
14	20	-0,69224	29	24	0,477744
15	23	0,185248	30	29	1,940226

ort	22,36667
sdev	3,418846

Vardiya 2 Çalışanları ve Puanları

Çalışan	Ham Puan	Z-Score	Çalışan	Ham Puan	Z-Score
1	29	1,720503	16	27	1,116818
2	26	0,814975	17	19	-1,29792
3	25	0,513133	18	19	-1,29792
4	28	1,418661	19	20	-0,99608
5	28	1,418661	20	23	-0,09055
6	27	1,116818	21	22	-0,3924
7	27	1,116818	22	26	0,814975
8	25	0,513133	23	21	-0,69424
9	25	0,513133	24	21	-0,69424
10	15	-2,50529	25	21	-0,69424
11	19	-1,29792	26	25	0,513133
12	21	-0,69424	27	25	0,513133
13	23	-0,09055	28	23	-0,09055
14	23	-0,09055	29	24	0,21129
15	22	-0,3924	30	20	-0,99608

23,3 =	ORT
3,312984=	SDEV

Yukarıdaki verileri değerlendirmeye geçmeden önce performans ölçümümüm ve puanlandırmaların adil ve her çalışanınkinin diğerinden bağımsız bir yöntemle değerlendirildiğini varsayıyoruz Zaten bağıl değerlendirmenin de zorunlu sağılımdan farkı burada başlıyor. Zorunlu dağılımda değerlendirme yapan yönetici önceden değerlendireceğim X sayıda çalışanın % 3ünü başarısız %2sini üstün başarılı % şu kadarını yeterli vs olarak değerlendirmem gerekir diye yola çıkar, bağıl performans sisteminde böyle bir kaygılı başlangıç yoktur objektif bir biçimde notlar verilmeye çalışılır neticesinde de normal dağılım grafiğindeki alanlara göre sınır değerler belirlenir.

Yukarıda ham puan olarak adlandırdıklarım mutlak ölçeğe dayalı 30 üzerinden verilmiş puanlardır. 100 puan yerine 100 den farklı bir sistem seçmemin nedeni değerlendiricinin 100lük sistemlerde daha kolay önyargılı olarak değerlendirmeye beklide başlayabilir olmaları J

Tabi böyle bir performans değerlendirme sisteminde anakütlenin ne olarak benimseneceği muamma… Ama uygulamada benzer fonksiyonlar içindeki çalışanlar birleştirilebiliniyor veya aynı müdüre bağlı çalışan sayısı istatistiksel olarak tatminkar seviyede ise kullanılabiliyor. Değerlendiricilerinde, ortak bakış açılarıyla, önyargısız, çalışanları birbirinden bağımsız tutarak, ve objektif değerlendirme yaptıklarını ve aynı fonksiyon içerisindeki değerlendirilen çalışanların birbirine çok yakın çevresel etkilere maruz kaldığını kabulleniyoruz. Kısacası mükemmel dört dörtlük bir performans değerlendirme sistemi zaten dünyada yok; ancak bahsettiklerim gibi bazı varsayımlarla yola çıkılarak sistemler oluşturuluyor.

Yukarıdaki örneğe dönersek, ben bilinçli olarak birbirine çok yakın standart sapma ve ortalaması olan 2 grup oluşturdum ama buna rağmen her iki gurupta da aynı mutlak performans notu alan çalışanın bağıl notlarının aynı olamayacağını göstermek istedim.

ÖLÇÜTE GÖRE DEĞERLENDİRME NEDİR?

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Wed, 14 Dec 2011 12:37:45 PST

Ölçüt ölçme işlemi öncesinde belirlenmiş olan kurallar, koşullar bütünüdür. İngilizcesi criteria olan ölçütün kökeni Yunanca “kriterion < krinein = ayırma, yargılama” anlamına geliyor. (Kaynak TDK Büyük Türkçe sözlük) Yani başka bir değişle İnsan Kaynaklarında Ölçme-1 yazımda belirttiğim üzere belirli bir yargıya varmak için (Yargı = değerlendirme) kullanılan ayırma yöntemi diye adlandırabiliriz.

Değerlendirme, ölçütüne göre Bağıl ve Mutlak değerlendirme olarak ikiye ayrılır. Mutlak Ölçüt Kriter Referanslı Değerlendirmede ve Bağıl Ölçüt, Norm Referanslı Değerlendirmede kullanılır.

Basit bir örnekle özetleyelim: Ehliyet alacaksınız, yazılı sınava girdiniz. Mekanik, trafik kuralları ve ilk yardım bölümlerinden alınması gereken minimum puanı aldığınız vakit sınavı başarıyla verdiniz demektir. Burada kriterler sınav öncesi belirlenmiş mesela her bir bölümden en az “75” puan almak şartı sınavdan önce açıklanmıştır, işte bu mutlak ölçüttür başarılı başarısız ayrımı mutlak değerlendirme ile yapılır.

Gelelim üniversite sınavına, bu sınavın değerlendirilmesi diğerine göre daha farklıdır. Orta öğrenim başarı puanınız, sizinle aynı testleri yanıtlayanlarla standart sapmanın kaç olduğu yüzdelik dilimde nerede olduğunuz v.s… gibi koşullar vardır. Neden? Çünkü öğrenciden yana talep çoktur ama bunu karşılayacak üniversite arzı yoktur. Yani ölçüt sınavdan sonra belirlenir, değerlendirilecek her katılımcının başarısının ölçüte etkisi vardır. Ehliyet sınavından sizden biri kopya çekiyorsa belki aldırmazsınız ama üniversite sınavında durum farklıdır. Ehliyet sınavında diğer katılımcıların skorlarının değerlendirmeye etkisi yoktur ama diğerinde vardır yani mutlak ölçütün kullanıldığı mutlak değerlendirmede ham puanı olan tüm katılımcıların ölçüte etkisi yokken, bağıl değerlendirmede tüm katılımcıların ölçüte etkisi vardır. Mutlak değerlendirmede ölçüt önceden belirlenmiş ve açıklanmıştır, bağıl değerlendirmede ham puanlar açıklandıktan sonra ölçüt belirlenir.

Burada en önemli nokta arz ve talep noktasıdır. Öğrenci sayısı çok üniversite sayısının az oluşunu insan kaynakları alanında şu şekilde algılayabilirsiniz; hedeflere ulaşmaya niyetli çalışanlar çok ama patronun bu performansı gösterenlere sunduğu ücret artışı az demek ki, elimizde kısıtlı miktarda bir para arzı varken karşı tarafta bunu talep eden fazla çalışan varsa bağıl değerlendirme sistemi veya onunla entegre sistemler tasarlanabilir.

Eğitimde kullanılışının aksine; insan kaynakları alanında kullanımı daha karışıktır. Yukarıdaki örnekte de algılayacağınız üzere, sınava giren öğrencinin ham puan performansı sınavda sorulara verdiği doğru cevap sayısı ile bağlantılıdır. Yani durum biraz doğrusaldır “Ne kadar çok çalışırsan o kadar çok başarılı olursun!” Oysaki iş yaşantısında bir çalışanın iş performansı sadece yaptığı işle veya çalışkanlığı ile bağlantılı olamaz, çünkü o iş yapılırken diğer çalışanlarla, müşterilerle sosyal bir ilişki ağı da mevcuttur bazen iş akışı çok kolay gibi görünen bir görev bile ilişkide bulunulan bir insan sebebi ile öyle sekteye uğrayabilir ki sonuçlanamaz veya işyerindeki bir takım baskılar, psikolojik şiddet vs gibi sebeplerle çalışanım işle ilgili gerçekte sergileyebileceği potansiyel performans ortaya çıkamaz.

Festina Lente

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Thu, 08 Dec 2011 14:24:03 PST

“Ağır ağır acele et” anlamına gelen bu Latince deyimle ilk olarak Everest’te İlk Türk(*) adlı kitapta karşılaşmıştım. Bir sunum için ofis programları içerisinde kariyer hedeflerini betimleyecek bir simge ararken, dağa tırmanan insan ikonu karşıma çıkınca beynimde “Festina Lente” adeta bir şimşek gibi çaktı.

Hedefler koymak ve onlara ulaşmak için gayret göstermek insanı olumlu yönde motive eder ve bu hedeflere ulaşabilmek tıpkı bir zirveye tırmanmak gibi zahmet ve emek vermek gerektirir. Kariyer alanındaki hedeflerdeki dikey terfilerde tıpkı bir dağa tırmanmak gibidir. Yükseldikçe insan sayısı yer seviyesine göre azalmaya başlar, fiziksel sıcaklık nasıl düşüyorsa psikolojik sıcaklık, samimiyet ve içtenlikte azalır çünkü şartlar ve sorumluluklar yer seviyesi ile aynı değildir; rakım yükselmiş varolmak zorlaşmıştır. Ekipmanın tam olması ve bu donanımın zamanında kullanma becerisi; yetkinlik donanımı ve bu yetkinlikler ve bilginin zamanında gerektiği kadar kullanılmasını; gerektirmektedir. Yanlış bir hareketin bedeli yükseldikçe ağırlaşmaktadır.

Motivasyon kaynağınız eğer aklınızın önüne geçen hırsınız ise şartlar ağırlaşmaya başladıkça panikleme ve aşağıya kayma durumları gerçekleşebilir, bu durumdaki hırslı kişi bulunduğu irtifaya dört elle öyle sıkıca sarılır ki, bazen tırnakların arasına kirler bulaşabilir. Hatta aşağıya doğru kaymalar başladıkça altındaki kişilerin omuzlarına basarak tekrar yükselme hırsı bile beynini fethedebilir. Bu kişiler zirveye çıktığında bazen daha büyük dağların da olduğu fark ederek hayal kırıklığı yaşarlar. Bu gibi durumda aşağıya tekrar inmek ve yeniden başka bir dağa tırmanma azmi ve olgunluğunu gösterebilmek cesareti işte bu hırslı insanlarda pek oluşmaz zira diğer dağa tırmanmak için aşağıya inerken diğer insanlarla tekrar karşılaşma korkusu hırslı insanın içini kemirmeye başlar sadece kendi kümesi içinde ötebilen horoz misali o dağ, o yönetici için en yüce dağdır. Yüce dağları ben yarattım özdeyişi tıpkı bu hırslılar için söylenmiştir.

Bazı insanlar zirveye tırmanma yolunda çıktıkları dağın içindeki ormanda kaybolurlar hatta bazen aynı işaret taşının önünden defalarca geçerler ancak ormanın içindeki detaylara o kadar kendilerini kaptırmışlardır ki ilerleme yollarını fark edemezler. Bu kişilerin yükselmeleri zordur çünkü yükselmek için başkasının gelip kendilerine yol açmasını beklerler. Müdürünün emekliliğini bekleyip terfi hayalleri kurarak kendini yönetici adayı ilan edip yıllarca olduğu yerde sayan memur zihniyetli kişiler buna en güzel örnektir.

Bir de lider ve özgür ruhlular vardır. Özgür ruhları onlara daima tekrar aşağıya inebilecek gücü ve her şeye yeniden başlama cesaretini verir. Liderlik vasıfları bulundukları irtifayı kavramalarına aynı zamanda da hem başlangıç noktalarına hem de ileriye bakabilmelerine olanak verir. Bulundukları koordinatların farkındadırlar neyi ne zaman hangi öncelikle yapmaları gerektiğini benimsemişlerdir. Ağır ağır acele ederler aşağıya organizasyonun bütününe bakarlar çünkü değerin orada yaratıldığını bilirler, işin detayının orada sonuçlandığını görürler çevre şartlarına bakarlar çünkü rakipler, müşteriler ve piyasa dinamiklerinin zirveye ulaşılacak rotayı bazen değiştirebileceğinin farkındadırlar ama her şeyden önemlisi önlerine çok iyi bakarlar çünkü gelecek önlerindedir başarı ise geleceği şekillendirmekte yatar. Ağır ağır acele etmek işte geleceği şekillendirebilen liderlerin tarzıdır.

(*) Nasuh Mahruki Everest’te İlk Türk Chomolungma- Dünyanın Ana Tanrıçası, Yapı Kredi Yayınları, 1995

Not: Bu yazı yıllar önce yazdığım bir yazıdır...

İK ALANINDA ANAHTAR PERFORMANS GÖSTERGELERİ (KPI) ÜZERİNE BİR YAZI...

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Wed, 07 Dec 2011 02:06:42 PST

KPI’lar ile ilgili internette bir sürü yazı var. Çoğu, nasıl oluşturulacağına dair bir sürü örnekler veriyor. Özellikle, google’da IBM, SAP,Oracle gibi ERP yazılımları üreten firmaların isimleri ile birlikte aratırsanız karşınıza bir sürü kaynak çıkacaktır. Eğer bir danışmanla bu işi yapmaya başladıysanız mutlaka yazılımcı firmanın konuyla ilgili “tutorial” larını okuyun.

Ben bu yazıda KPI, Dashboard, Scorecard gib kıstas ve verilere deli gibi bağlı olan İK profesyonellerini biraz hayal kırıklığına uğratmak için yazacağım. Hatırlarsanız bir önceki yazımızda sonuçlar ve çıktılardan bahsetmiştik. Bu yazımızda da “indicators” yani göstergelere değineceğim.

Göstergeler adı üstünde göstergedir. Örnek verelim: barometre bir göstergedir. Hava basıncındaki değişiklikleri ölçtüğünden dolayı bir ölçüt olarak görülse de gösterdiği mutlak değerlerden ziyade ibresinin bir önceki konumuna göre olan değişiklikleri izlenerek hava durumu hakkında anlamlı sonuçlara varılır. Mesela, Denizciler için

· Yüksek nem ve düşük sıcaklık la birlikte yükselme: Kuzeyden rüzgar ve yağmura,

· Güneyden rüzgarla birlikte yükselme: İyi havaya,

· Kuzeye yakın yönlerden esen rüzgarla hızlı düşme : Kuzeyden yağmur ya da dolu (kışın kar) ile birlikte fırtınaya,

· Batıya yakın yönlerde esen rüzgarla hızlı düşme: Kuzeyden Fırtınaya,

· Nem ve sıcaklık artışıyla birlikte basınç düşmesi : Güneyden rüzgar ve (çoğunlukla şimşek ve yıldırımların eşlik ettiği) yağmura vs.. alamettir.

(Not: Mavi ile yazılanlar (Dr. Korhan Sökmen’in sitesinden alınmıştır)

Denizci elinde daha net veriler olmasını istiyorsa, sadece barometre ile yetinmez yanına termometre ve higrometre gibi başka gösterge teşkil edebilecek ölçütlerle daha isabetli tahminler yapar. Ama en önemlisi yukarıda söylediklerimiz kuzey yarım kürede iseniz geçerlidir, eğer güney yarım küredeyseniz yukarıda yazılanlarda kuzey ve güney kelimelerinin yer değiştirmesi gerekir. Ekvatorda ne oluyor diye sormayın ben de bilmiyorum J

Bu örnek tatminkar gelmediyse hemen ikinci bir örnek verelim, resimde ne görüyor sunuz?

Resimde bir kontrol paneli var.(Dashboard) Garip olan direksiyonun olmaması… Ama göstergeler tastamam görünse bile araç yokuş aşağı veya yukarı konumdayken benzin göstergesi bizi yanıltabilir: zira çalışma mantığı şu şekilde bir şamandıraya bağlıdır.

Veya hız göstergeniz 100% tas tamam gösterdiğine emin misiniz? Aynı araçla aynı anda seyir halindeyken bile iki farklı sonuç çıkabilir. İnanmıyorsanız bu videoyu izleyebilirsiniz J Ya da, ağır vasıta sürücülerinin hız yapsalar bile takometrelerini aynı hızda sabitlemek üzere geliştirdiği ilginç! çalışmalar var. Hız göstergesi de demek ki her zaman doğruyu göstermiyor.

Hararet göstergeleri de akünün azalmasıyla birlikte yanlış gösterebiliyormuş…

Şimdi günlük hayatımızdan tanıdığımız bu göstergeler bile bu kadar yanıltıcı olabiliyorken insanlarla ilgili olan şirketlerinizdeki BSC (Balanced Scorecard) veya Dashboard sonuçlarına ve bunları nihai veriye dönüştüren anahtar performans göstergelerinize ne kadar güvenmeliyiz? Bu soruya benim cevabım tabiî ki %100 değil ama Galileo’nun dediği gibi “ölçebildiğimi ölçerim, ölçemediğimi de ölçülebilir hale getiririm”

Sorumuzun cevabına gelince direksiyonu olmayan arabada tüm göstergeler tastamam olsa bile araç yön bulamaz. İşte o direksiyonda üst yönetim oturuyor olsa da, gidilecek yönü yani rotayı daima şirket paydaşları belirler.

KISS (Keep it short and simple) Kısa ve basit tut!

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Fri, 02 Dec 2011 00:28:10 PST

Dün sabah büyük çocuğumu okula bıraktıktan sonra bankada işim vardı. Adını açıklamayacağım bankadan içeri girdim binbir telefonla bana pazarladıkları kartı çıkardım, makineye soktum ve sıra numaramı aldım. Makinedeki menü o kadar yoğundu ki; kendimi sanki menüsü zengin bir restoranda ansiklopedik bir menü kitapçığı içinde kaybolarak, yemek seçmeye çalışan ve başında garsonun beklemesinden rahatsız, ortamın müdavimi olmayan, acemi müşteri gibi hissettim.

Neyse aldım sıra numaramı içeri girdim oturdum bekliyorum, benden önce gelmiş iki kişi daha var bir tanesi yaşlı bir bey baston kullanıyor. Epeyce bekledik sonrasında kapıdan içeri ağzında sakız, üzerinde bir su şirketinin montu olan bir delikanlı girdi. Sıra numarası aldı ve beklemek için oturmasına gerek bile kalmadan direk gişeye yöneldi ve işini halletti. Bastonlu yaşlı müşteri söylenmeye ve bastonunu yere sertçe vurararak bu durumdan şikayetçi oldu. Güvenlik görevlisi “ Amca, daha senin sıran gelmedi bekleyeceksin görmüyor musun, numarayı makine yapacağın işleme göre veriyor !” dedi. Yaşlı adam sinirlendi… (q- matik “ulu varlık” muamelesi görüyor)

Ben nasıl olsa işimi bitirip çıkacağım diyerek sükunetimi korudum ama bir yandan da içeri giren sucu delikanlının yaptıracağı gişe işlemine dikkat kestim anlamaya çalışıyorum. Evet açıklıyorum … O da tıpkı benim gibi hesaba para yatırdı J Yani belki de hepimiz aynı işlem için bekledik ama onun işi daha çabuk gereçekleşti…. ( Ayşe de kaybolan vaktine acıdı ve sinirlendi ama belli etmiyor…)

Yıllar öncesine gittim, işin mantığı kuyruk teorisi ve buna bağlı simülasyon tekniklerinde yatmaktaydı.. Yani ya bana sıra numarası veren makineden başka bir seçenek seçip (benim seçtiğime göre daha bir önceliği olanı bulmam lazım) yine hesaba para yatırma işlemi yapabilirdim. (Çözüm mü çözüm, Etik mi değil) Zira memur sadece müşterinin önüne gelmesi ile alakadar çağırdığı numara sadece önceliği sağlıyor yapacağı işe göre sınıflandırmıyor.( Buyrun size sistemde bir açık nokta) Ya da bazı müşteriler diğerlerine göre daha öncelikli ama bu önceliği sağlayan kriter nedir?

Neyse sıra bana geldi tesadüf bu ya sucu arkadaşın işlemini yapan memur hanıma rast geldim ve sordum “ Pardon, deminki müşteriniz içeri benden ve benden önce bekleyen 2 kişiden daha sonra geldi ve onun işi bizden önce bitti ve onu izledim o da benim gibi hesaba para yatırdı bunun sebebi nedir?” Bankacı hanım “Ha bu olabilir o ticari müşteridir ticari müşterilerimiz önceliklidir” Peki dedim aklıma George Orwell geldi nedense…

Buradan çıkartacağımız sonuç: Bankanın Q- Matiğine öyle bir yazılım programı konmuş ki yazılımı yapan bile sıra numarası alırken kendini önceliklendirmek için çuvallayabilir.

Banka memurlarından diğer boşta duran 2 tanesi (ki şen kahkahalarla ellerinde çay sohbetteler) gişeye teşrif etse kuyruk uzamaz şikayet eden müşteri olmaz.

Yerel bir su şirketi olan firmayı biraz araştırdım, bayilik için yatırım maliyeti çok devasal bir meblağ değil, iş hacmini bilemem ama belki de bastonlu yaşlı beyin hesabındaki emekli ikramiyesi ondan fazladır yani öncelikli müşteri neye göre öncelikli belli değil…

Sanırım çok vakit kaybettiğime biraz kızdım bunu sizlerle paylaşmaktayım şikayetvar.com da benzer şikayetler aynı gerekçelerle tonla mevcut… Ben de bugün şahitlik ettim…. Ama bu kadar yazdım bu konuyu bir yere bağlayayım :eğer insanların performanslarını değerlendirirken q-matik yazılımı gibi KPIlarınızı çok dallanıp budaklanırsanız işin içinden çıkamazsınz kıssadan hisseye…

İNSAN KAYNAKLARINDA ÖLÇÜM –3 KERTERİZ NOKTAM ÇIKTILAR MI SONUÇLAR MI?

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Mon, 28 Nov 2011 14:38:32 PST

Performans, bir işin, işle ilgili süreçlerin ve işi yapan kişilerin amaçlar, sonuçlar ve

kullanılan kaynaklar ile ilgili nicel ve nitel açıdan ulaştığı sonuçlardır. (Daft, R. L. (1997). Management. Orlando: Dryden Press).

Bir ürün veya hizmetin üretilebilmesi için işletmenin ihtiyacı olan beşeri mali fiziksel ve bilgi kaynaklarına GİRDİ diyoruz.

Girdiler işletme içerisindeki faaliyetlerle işlendikten sonra nihai ürün ve hizmetler olarak ÇIKTI’ya dönüşürler.

SONUÇlar ise biraz daha farklıdır; işletmenin çıktısı olan hizmet veya ürünler dolayısıyla bireylerin veya toplumun durumunda meydana gelen değişimdir. Yani çevresel faktörler etkili olur.

Basit bir örnek verelim: diyelim ki, yumurta satıcısısınız. Girdileriniz tavuklarınızın yediği yemler ve esas işi yapan tavuklardır. Tavuklarınızın çıktısı :yumurtası ve dışkısıdır.Yumurta üreticisi olarak sizin sonucunuz YUMURTAdır. Yumurta aynı zamanda işletmenizin çıktısıdır. (bu manada tavuktan çıkan diğer çıktılar defect product olarak görülebilir :) Müşterilerin satın alma tercihleri ise işletmenizin elde ettiği nihai performansdır yani sonuç olur. Kuş gribi denen salgın durumunu hatırlayalım, kimse tavuk eti yememiş idi yumurta tüketmemişti; oysaki o dönemde de tavuklar yumurta üretmeye devam etmişlerdi. Yani bireysel olarak her gün yumurta veren tavuğun üretim performansı vardı.

İş dünyasına uyarlayalım; diyelim ki, ayakkabı imalatçısısınız çok büyük bir zincir mağazanın tedarikçisi olarak bir iş aldınız. Girdileriniz deri, kösele, taban, ökçe vs vs Üreimi yaptınız ÇIKTI olan ayakkabılar mağazanın raflarına yerleşti. Mağaza büyük bir zincir mağaza ve müşterisinin beğenmediği ürünü geri almayı taahhüt ediyor. Şans bu ya sizin ayakkabılarda bir bir geri dönmeye başladı müşteri şikayetlerine göre iade sebebi ise ayakkabının ayaklarını çok terlettiği… SONUÇlara göre ayakkabıyı imal eden işçilerin performansını değerlendirirseniz durum felaket ama ÇIKTIlara göre değerlendirirseniz sonuç parlak….Temel sorun ise Girdi olan hammaddenin kalitesizliği gibi görünüyor…

Temel sorunda işte tam burada başlıyor. Bant başında üretim yapan işçi diyor ki, “-Ben çalıştım hatta olağanüstü bir performans göstererek belirli zamanda % şu kadar daha fazla ayakkabı imal ettim.” Satışçı diyor ki: “Bu zincir mağazadan işi kapabilmek için elimden geleni yaptım üstün performans gösterdim.”

ÇIKTIlara göre mi bu çalışanların performans ölçümünün yapılacağı yoksa sonuçlara göre mi ölçüm yapılacağı ise aslında tam bir muamma gibi görünürken nihai sonuç işletme sahibinin iki dudağı arasından dökülecek kelamda gizli J

Gördüğünüz gibi bir önceki yazımızdaki nicel nitel verilerin ilginç etkileşimi gibi, Çıktı, ve sonuç nüansı da işleri pekala karıştırabiliyor….

İK’ da ölçüm konusuna biraz ara vereceğiz, ama bu konulara merakınız varsa ve benden eğitim ve danışmanlık almak isteyenler varsa tabi ki daha detaylı sohbetler için benimle temasa geçebilir.

TEŞEKKÜRLER...

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Mon, 28 Nov 2011 14:37:23 PST

Bu ay sizden gelen e-postalarda artış oldu, değerli İK profesyonellerinin övgü dolu mesajları için teşşekkür ederim.

Blogumu ekleyen diğer blog sahiplerine ve blogu haber yapan Kaynagiminsan.com'a İpek Aral hanımefendiye teşekkür ederim ekte haberi sunuyorum.

Bloguma ulaşan faydalanan veya beğenmeyen her kesimden yorumları beklerim bu hem beni motive edecek, hem de olaylara bakış açımdaki eksiklikleri giderecektir.
Saygılarımla,
Ayşe Başer

İNSAN KAYNAKLARINDA ÖLÇME- 2 NEYİ ÖLÇÜYORUM?

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Thu, 17 Nov 2011 07:58:10 PST

Bir önceki yazımda ölçme ve değerlendirmenin farkına değinmiş idim. Bugün “ölçme” kavramını irdeleyeceğiz. Ölçme en kısa tanımıyla “ Bir şeyin gözlenip, gözlem sonucunun sayı ve sembollerle gösterilmesidir.”

Ölçüm bazı cihazlar kullanılarak sayı ile ifade edilebiliniyorsa örneğin: Ankara-İstanbul arası 450km’dir, Ayşe ehliyet sınavında 100 sorudan 70 tanesini doğru yanıtladı veya bebek 3kg 300gr doğdu vs gibi… Bu NİCEL (quantitative) sayısal veriler rastgele toplanarak çeşitli istatistiksel yöntemlerle bize populasyon hakkında bilgi verir. Örneğin Türk insanının ortalama boyu şu kadardır, toplumumuzun, % şu kadarı obez vs gibi yargılara örneklem üzerinde analiz yapılarak varılır. Nicel araştırmalar tümdengelimdir.

İş dünyasında da sayısal verilerle ölçebildiğimiz nicel veriler vardır örneğin, kapasite kullanım oranımız bu yıl %10 arttı, toplam ihracatımız 150.000-Euro olarak gerçekleşti, bu yıl 5 çalışan emekli oldu, 20 kişi istifa etti ve diğer finansal muhasebesel veriler vs vs…

Gerçek hayatta, iş dünyasında malesef bazı şirketlerde ahlaki olmayan bazı sayısal kayıt tutma işleri doğru metriklerle ölçme ve değerlendirmeyi engeller. Eğer Maliyeden müfettişler geldiğinde gösterilen belgelerdeki ile şirket içindeki tüm faaliyetlerin finansal ve muhasebesel göstergeleri aynı ise sorun yoktur. KPI oluşturabilecek metriklerinizi sağlam temellere oturtabileceğiniz anlamına gelir.

NİTEL ( qualitative) ölçümde, ise nitel verilerin analizi ancak araştıranın verilere gömülerek, belgeleri, bilgileri ilişkilendirerek yani tümevarmaya çalışarak gerçekleşen bir süreçtir. Veri toplanırken ölçüm gerçekleşir.

Katılımcının cevapları ölçümü yapmaya çalışanın soracağı bir sonraki soruyu etkileyebilir. Örneğin yetkinlik belirleme toplantılarında focus gruplarla yapılan görüşmeler, kritik olay tekniğinin uygulanması vs vs gibi… Yani veri kaynağı insan ve veri çeşidinin sözcük veya semboller ise iş sayısal veri toplamaktan daha zor olur.

Örneğin müşteri memnuniyetinin ölçülmesi, üretim miktarı, yatırım maliyetleri gibi sayılarla ölçülebilen değerlere göre daha zordur.

Aslında temel sorunda burada başlar!! Nitel veriler ile nicel veriler birbirleri ile etkileşirler. Nasıl mı? Örneğin bir otelde, maliyetlerin azaltılması için alınacak sert önlemler paketi, müşteri memnuniyetini olumsuz etkiler.

Sonuç olarak ölçmeyi istediğimiz metrikler çok dallandırılıp budaklandırılmadan sade bir şekilde esas faaliyet alanımızdaki işlerin geliştirilmesi odaklanarak belirlenmelidir, dengelenmelidir ve ölçülmeye başlanmalıdır

İNSAN KAYNAKLARINDA ÖLÇME- I

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Sat, 12 Nov 2011 13:34:28 PST

İK alanında ne zaman Performans değerlendirme ile alakalı bir yazı okusam, aklıma değerlendirme sonuçlarından ziyade bu ölçüm işine nasıl başlandığına dair sorular gelir. Değerlendirme bir yargıdır: sonucunda; ‘başarılı’ dersiniz ‘beklenen düzeyin altında’ dersiniz, ‘üstün başarılı’ dersiniz yani bir yargıya varırsınız, çıktıyı yorumlarsınız, hüküm verirsiniz. Ölçme ise bir tanımlamadır. Bir sonuca ulaşılırken bir bireyin veya cismin sahip olduğu belirli özelliklerinin derecelendirilebilmesi ve bu derecenin sayısal olarak ifade edilebilmesidir.

Güncel hayattan örneklersek: Rıza askeri lisede okumak istemektedir. Rıza’nın boyu 1.69cm’dir. Askeri okula kayıt olabilmek için minimum 1,70cm olmak gerekmektedir.(bu 1.70cm ölçüt değerdir) buradan değerlendirme sonucu vardığımız yargı “Rıza kısa boyludur” sonuç, “Rıza askeri okula kayıt yaptırmak için gerekli şartı sağlamıyor ve kaydolamaz”…

İK alanında önemli olan bir iş çıktısını etkileyen önemli faktörlerin belirlenmesidir. Kritik başarı faktörleri (CSF critical success factors) veya anahtar performans alanı (KPA key performance area) adı adlında topladığımız anahtar performans göstergeleri (KPI Key performance indicators) işte bu ölçme adına güzel örnektirler. Esas yetkinlik esas iş isimli yazımızda belirtmiş idik; şirketlerin faaliyet gösterdikleri alanlardaki uzun vadeli hedeflerine ulaşmalarında esas işlerini en üst düzey verimliliğe taşımak üzere tepeden aşağıya inen hedefleri olur ve bu hedeflere ulaşmada bazı iş çıktıları diğerlerine göre daha önemlidir. Bu alandaki işleri yapan insanlarında performanslarının ölçümünde anahtar performans göstergelerinin iyi tanımlanmaya çalışılması gerekmektedir. Anahtar performans göstergeleri tanımlandıktan sonra sık sık gözden geçirilip gerekiyorsa revize edilmesi gerekebilen ölçütlerdir. Ölçüt bir yatgıya varabilmek için kullanılan ilkeler standartlar bütünüdür.

Performansı ölçme denilince akla şu soruları getirmek yerinde olur

1. NEYİ ölçmek istiyorum?

2. NASIL ölçeceğim?

3. NE SIKLIKLA ölçeceğim?

Birinci sorunun cevabı stratejik vizyona ulaşmada belirlenen hedeflere ulaşmak için ölçülmesi ve iyileştirilmesi beklenen alanlardaki iş faaliyetleridir.

İkinci sorunun cevabı o iş yapılırkenki süreçte çalışanın performansını gösterebilecek olan göstergelerdir yani ölçüttür.

Üçüncüsü ise yapılan işle alakalı yöneticilerin belirleyeceği bir periyodik döngüdür Uygulamada genellikle yıl içinde 2 defa olur. Ara dönem ölçümleri çalışana biçimlendirici ve yönlendirici bir geribildirim vermeyi hedeflerken dönem sonundaki ölçüm ve değerlendirme toplantıları çalışanla ilgili yargıyı yansıtır.

İŞİ EHLİNE VERMEK ÜZERİNE BİR YAZI

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Thu, 03 Nov 2011 07:24:15 PDT

Bu ay çok farklı bir konuyu irdeleyecektim ki bugünkü gazetelerde ilginç bir habere rast geldim. Hürriyet’teki bir haberin başlığı: “Yağmuru hukukçu, karı mimar bilecek” idi. Mevzuat değişmiş…

Aylardır bu blogta yetkinlikler, meslek seçimi vs gibi İK alanında yazıyorum haber ilgimi çekti, okudum. Eski mevzuatta :

· Mühendis, yüksek mühendis, istatistikçi, fizikçi, jeomorfolog, bilgisayar veya meteoroloji alanına giren diğer konularda en az dört yıllık yüksek öğrenim yapmış veya bunlara denkliği Milli Eğitim Bakanlığınca kabul edilmiş yurt dışındaki yüksek öğretim kurumlarından mezun olmak

maddesi gitmiş yerine

· En az dört yıllık eğitim veren hukuk, siyasal bilgiler, iktisadi ve idari bilimler, iktisat, işletme, mimarlık ve mühendislik fakülteleri ile Genel Müdürlüğün görev alanına giren ve yönetmelikle belirlenen fakültelerden veya bunlara denkliği Yükseköğretim Kurulu tarafından kabul edilen yurt içi veya yurt dışındaki yükseköğretim kurumlarından mezun olmak

maddesi gelmiş ama daha da garip olanı bence ikinci madde

· Açılacak yarışma ve yeterlik sınavında başarı göstermek. yerine

· Yapılacak yarışma sınavında başarılı olmak maddesi getirilmiş.

Buradan ben ne sonuç çıkartıyorum

· Yeterlilik sınavını iptal ettik çünkü bu alanda ehil olan branş mezunlarını alınmayacağından

dolayı zaten bu insanlar bu iş için “yeterli” değiller.

Peki yeterli olmayan insanlar alakaları olmayan bu branşta nasıl başarı sağlayabilirler? Siz 4 yıl yüzme klübünde her gün 6 saatini buna ayırarak yüzmüş bir yüzücüyü 4 yıl ok atmış başka bir sporcuyla kıyaslayıp Okçu daha kaslı yüzme yarışına bunu gönderelim! derseniz sonucu hüsran olur.

· Meteoroloji gibi fizik ve matematik bilimine dayalı olan bir mesleği de sosyal bilimcilere emanet etmek işte buna benzemektedir.

Bu konuda dünyada bir çok ülkede ciddi çalışmalar yapılıyor. Özellikle, Avustralya, Yeni Zelanda, Malezya bunlara güzel örnekler.. Mesleki okul ve üniversitelerde ders programları hazırlanırken hangi yetkinlik çıktılarının da sağlanması gerektiğine dair çalışmaları merak edenler internette de bulabilirler. İşi bilen kılıç kuşanır demiş atalarımız… Dünyada işler işi bilene devredilirken şirket sahipleri bile yönetimden çekilip profesyonelleri dümene geçirirken böyle bir değişiklik neden yapılmış düşünmeden edemedim.

PERFORMANS ÖLÇÜM HATALARINA ÖRNEKLER-1 (KPI VE KPA)

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Mon, 17 Oct 2011 13:15:51 PDT

Performans değerlendirmede kabul etmemiz gereken bir gerçek var ki o da çıktısı belirli bir ürün veya hizmet olan çalışmaları daha kolay irdeleyebiliyor ve ölçü kriterlerimizi daha kolay belirleyebiliyoruz. Örneğin üretim yapan bir fabrikada geçen herhangi bir dönemki hatasız üretilen ürün miktarını, en son dönemde üretilenler ile sayıca kıyaslayabiliyoruz. Buna karşın kar amacı gütmeyen bir sivil toplum örgütünde iş çıktılarını değerlendirirken uygulanabilecek kriterler diğerine oranla çok daha zor belirlenebiliyor.

Key Performance Indicator (KPI) dediğimiz Anahtar Performans Göstergeleri matematiksel olarak ölçülebilen metrik değerlerdir. Ancak her metrik, KPI değildir. (Topolojik olarak Metrik uzay, üzerinde bir uzaklık fonksiyonu tanımlanmış vektör uzayıdır) Bizim İK alanında kastettiğimiz uzaklık ise hedeflenen KPI değerinin mevcut performanstaki erişilen değere olan uzaklığıdır

· KPI’lar şirket stratejisi doğrultusunda belirlenen hedeflere ulaşmak için kullanılırlar ve metrik değerlerin anahtar performans göstergelerine ulaşmak üzere yapılandırılmaları gerekir.

Örnekleyelim: Kelle avcısı bir İK şirketi iseniz “seçme ve yerleştirme” veya “işe alım” yani tedarikçiliğini yaptığınız firmaların talep ettikleri yeni işe başlayacak potansiyel insanların havuzunuzda çokluğu ve bunların ilk mülakatının yapılmış olması sizin esas işinizdir. Dolayısı ile Seçme ve İşe Yerleştirme süreci bu tip bir şirkette Anahtar sonuç alanı (Key Performance Area) olarak en hassas ölçülmesi gereken süreç olacaktır. Dolayısıyla bu alan için KPI dediğimiz göstergelerin total performans içindeki ağırlığı fazla olacaktır. Buna karşın herhangi ticari bir şirkette İşe Alım süreci için aynı KPI ve ağırlıkların kullanılması, insanın aklına ya işgücü devir oranının yüksek oluşunu veya çok hızlı bir büyümeyi veya İk deparmanının kendi performansını doğru ölçmekten aciz olduğunu gösterir. Sözün özü her kurumun, Anahtar sonuç alanı ve anahtar performans göstergeleri kendine özgü yapılandırılmalıdır.

Saptanabilecek en ideal KPI’lar ile işletme sahip olduğu en optimal performansı sergileyecktir.

Konu aslında çok geniş ama yukarıda kısaca anlattığımı bir önceki yazımla bağlarsam burada esas amaç hedef değerlere yaklaşıldıkça hedef değerlerin şirket performansını daha da arttıracak yönde revize edilmesi ve stratejik hedefler doğrultusunda Anahtar Sonuç Alanlarının ve Anahtar Performans Göstergelerinin tekrar tanımlandırılmaları şeklinde gelişicek ve bizim normal dağılımımız şu anın altın yakalı çalışanlarının performans değerlerini ortalama değer olarak kabul etmeyi hedefleyen ve standart sapmayı düşürmeye çalışan bir modele dönüştürülmeye çalışılacaktır.. Pek tabii, iş hukukunun elverdiği şekilde ve çalışanların motivasyonunu koruyarak …

PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARINA ÖRNEKLER 2

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Mon, 19 Sep 2011 15:04:36 PDT

“Benzemez kimse sana, tavrına hayran olayım, bakışından süzülen işvene kurban olayım! namelerinin fasıl severler için anlamı neyse, Normal Dağılımın istatistik bilimi için de anlamı neredeyse aynıdır.

Herkesimden hayranı vardır normal dağılımın 6σcı Toplam kalitecilerin σ harfinin esin kaynağıdır toplam kaliteci için Normal dağılım aşağıdaki gibi algılanır.

İK’cı için önemi başkadır, odağında insan vardır ama insanın sergilediği performansın da dağılımın uzun vadede normal olduğu otoritelerce bildirilmektedir o zaman bu durumda normal dağılım aşağıdakine benzeyen bir anlam taşıyacaktır.

Nereden çıkmıştır bu dağılım?

Doğada gerçekleşen bir çok olayın ve biz insanların davranış biçimleri ve yetenekleri incelendiğinde, bunların büyük bir kısmının benzerlik gösterdiği, fakat bir kısmının normalden farklılıklar sergilediği gözlemlenmişdir ve bu olaylar ve davranışların ölçülebilen değerlerinin dağılımları normaldir.

Peki neden bu kadar önemlidir bu dağılım?

Her şeyden önemlisi sürekli ve de simetrik bir dağılımdır. Mod medyan aritmetik ortalama eşittir. Yani sürekli olduğundan dolayı İntegrali alınarak alan hesabı yapılır. Mesela değişken X değerleri (a ile b olsun) arasında kalan alanı bulun dersek :

böyle nur topu gibi bir denklemimiz olurdu !

İşte bu durumlara karşı elimizde alan hesaplamaları önceden yapılmış tablolarımız var.

Standart normal dağılım f(z) dağılımı bir transformasyondan ibarettir. z değerlerine dönüştürülmüş bir veri setinde herhangi bir X değerinin herhangi iki değer (a,b) arasında kaldığına dair olasılık kolayca tablodan bulunur. (alan hesabı)

Z dağılımı iyidir güzeldir ama velakin, ortalamanın sol tarafı negatif değer almaktadır onunda kolayı var yine bazı transformasyonlarla t dağılımına uyarlanır ki ortalamanın hem sağ hem sol tarafı pozitif sayılara dönüşsün ve ham verilerimizi eğer bağıl bir performans değerlendirme sürecinden geçiriyor isek yorumlanması daha kolaylaşsın…

Burada temel olarak hatalara düşüleniliyor bunlardan birincisi sample size yani örneklemin büyüklüğünün normal dağılım kriterlerine uymasıdır. Departmanda 4 kişi var müdür hangi birini nereye yerleştirecek gibi...
Uyduğunu farz edelim değerlendiricinin, ''notu bol hoca' misali bolca not vermesi veya 'sıfırcı hoca' gibi cimri notlaması normal dağılım eğrisinin şeklini değiştirecektir.

Dağılımı da normale benzettiğimizi varsayalım en önemlisi performans değerlendirme şeklinin gerçekten ölçülebilir değerlerle ne kadar ölçüldüğü ile de alakalıdır.

Hemen örnek verelim: Skalası1-Başarısız 2-Yeterli değil 3-Yeterli 4-Başarılı 5-Üstün başarılı olarak dizayn edilen bir sistemde müdür ve çalışanlar akran çalışma arkadaşlarını değerlendirmiş ve en düşük notlanmış Ali Veli ve Muhittin’in not dağılımları aşağıdaki gibi olsun:

Değerlendirilen/ Değerlendiren	Ali	Veli	Muhittin
Müdür	2	1	3
Leyla	1	2	3
Necla	2	1	3
Batu	1	2	3
Hüsnü	2	1	3

Bu durumda kimin işine son verilmeli? sorusuna cevap alabilir miyiz? Ceveap Hayır alamayız

Burada müdüre göre en başarısız Veli daha sonra Ali ve 3 kişi arasında herkesçe yeterli olan ise Muhittindir.

Tablodaki genel değerlendirmeye göre de herkesçe Muhittin Yeterli bulunmuştur. Kişi bazında aritmetik ortalamalara başvurursak

Ali:, 1.6

Veli 1.4

Muhittin: 3

Şimdi bu tabloya bakarak Muhittin’in Velinin veya Ali’nin tam 2 katı performans gösterdiğini söyleyebilir miyiz? Cevap: Hayır kesin olarak kaç katı olduğunu bilemeyiz. Sadece Muhittinin belirlenen standartlar dahilinde beklenen yeterli performansı gösterdiği ancak ekstra bir çaba göstermediğini ortalama bir performansı olduğuna dair kanaati görmüş oluruz
Cevaplar:
Buradaki skala neyi ölçtü bilmiyoruz ! Ham puanlar nerededir?
Genel bir ortalama sonucu yansıtıyor ise bu sonuca nasıl gittik performans değerlendirme sisteminin dizaynını görmeden bir şey diyemeyiz.
Aynı işi yapan diğer insanların performans notları nasıl herşeyden önemlisi standart sapmanın değeri nedir vs vs gibi sorular uzayacaktır :))

Gördüğünüz gibi işin içine istatistik girince bariz görünür gibi olan şeyler bile aslında göründüğü gibi olmayabiliyor :)))

Bunları anlatmamızın nedeni ne olabilir? Eğer performansınızı değerlendirdiğiniz insan sayısı istatistiksel olarak yeteri kadar büyük ise zorunlu dağılım uygulayabilirsiniz Sonuçları mükemmel midir? Bu bir tercih meselesidir sonuçları çalışanların homojenliği ve heterojenlik durumuyla alakalıdır ama kötünün iyisidir.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME HATALARINA ÖRNEKLER 1

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Sun, 11 Sep 2011 13:49:04 PDT

İstatistik biliminin en büyük cilvesi sadece içerisinde matematik barındırmamasından kaynaklanır. Temel bilimlerden kabul edilen istatistik, ehil olmayan ellerde veya yorumlarla bir anda sayıların bile yalan söyleyebildiği kanıtlı matematiksel belgelere dönüşebilir.

Özellikle performans değerlendirme dönemlerinde, performansı değerlendiren sistemin kuralları iyi oturtulmadıysa, çok değişik ve de yanlış yorumlamalar ile karşılaşabiliriz. Bir önceki yazıda belirttiğim istatistiksel verilerin ehil olmayan ellerde nasıl gerçek dışı ama gerçek gibi görünen verilermiş gibi sunulmalarını basit örneklerle özetleyelim.

Aşağıdaki tabloda satış elemanı olarak çalışan 8 çalışanın performans değerlendirme dönemi içerisindeki performansları yer alıyor. Buyurun sayıların değil ama yorumlayanların nasıl yanlış yorumlar yapabileceğini örnekleyelim:

İSİM	ZİYARET EDİLEN MÜŞTERİ	SATIŞI KAPANAN MÜŞTERİ	TOPLAM SATIŞ MİKTARI
Ahmet	100	5	850.000
Mehmet	100	75	850.000
Hasan	120	80	700.000
Hüseyin	100	100	150.000
Cavidan	110	35	550.000
Fatma	100	90	500000
Mualla	95	90	450000
Tacettin	150	25	450000

Yukarıdaki verileri eğer toplam satış miktarlarını bilmiyorsak ziyaret edilen müşterilerin % kaçına satış yapılmış şeklinde değerlendirmek isteyebiliriz:

SATIŞ KAPATMA YÜZDELERİ

İSİM	%
Ahmet	5%
Tacettin	17%
Cavidan	32%
Hasan	67%
Mehmet	75%
Fatma	90%
Mualla	95%
Hüseyin	100%

Yani yüzdeye vurursak % 100 satış kapatma oranı ile her attığını vuran her çıktığı satışı kapatan en iyi satışçı Hüseyin olacaktır. En başarısız satıcı ise Ahmet olacaktır.

Yani yüzdeye vurursak % 100 satış kapatma oranı ile her attığını vuran her çıktığı satışı kapatan en iyi satışçı Hüseyin olacaktır. En başarısız satıcı ise Ahmet olacaktır.

Şimdi total satış rakamlarını bilmeyen birisi bu veriler karşısında en başarılı satışçı olarak Hüseyin, Mualla, Fatma, Mehmet… sıralamasını yapacaktır. Oysaki yaptıkları toplam satış miktarı açısından:

Bu defa, Hüseyin en son sıradadır yukarıdaki verilere göre en son sırada olan Ahmet ise satış rekoru kırarak Mehmet ile birlikte birincilik kürsüsündedir

Gördüğünüz gibi sayılar aslında yalan söylemedi ama bizim sayılara bakış açımız yorum farklılıklarına sebep oldu.

Tümüyle tezat iki sonuç ile karşı karşıya kaldık. Demek ki, tek bir dönem verisine bakarak yorumlamak doğru bir yaklaşım değilmiş... Bu sayıları yorumlamaya başlamadan önce sormamız gerekenler şunlar olabilir mi ne dersiniz?

1- Bu satış temsilcileri ne satmaktadır? Hangi sektördendir?

2- Aynı ekibe ait başka veri setleri de mevcut mudur?

3- Yukarıdaki satış yapılan veya ziyaret edilen müşterilerin profili nasıldır?

4- Yukarıda tekrarlı müşteri var mıdır yani örneğin Ahmet'in satış yapamadığı 95 kişiye daha sonra başka bir temsilci gönderilmiş midir ? Bu diğer ziyarette satış gerçekleşmiş midir? vs vs....

Gördüğünüz gibi sayılar kadar sayıları ne şekilde yorumladığımız önem kazanıyor. Unutmamak gerekiyor ki istatistik 4 yıl lisans öğrenimi gerektiren ciddi bir bilim ve sanat dalıdır.

Verilerin nasıl çarpıtılabileceğine dair Darrell Huff'un, (1913-2001) "How to Lie with Statistics"," İstatistik ile Nasıl Yalan Söylenir" isimli kitabını meraklısına tavsiye ederim.

YETKİN İK ETKİN DE OLABİLİR Mİ?

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Sat, 03 Sep 2011 13:22:13 PDT

Bugün tıp alanında performans değerlendirmede kullanılan Med. Dr. George E.Miller’ın (1919- 1998) piramidinden bahsedeceğim ve bu piramidi İnsan Kaynakları bölümünde çalışanların pratikleri ile ne kadar uyumlu olduklarını göstermeye çalışacağım.

Tıp konusu insan sağlığı olmasından dolayı beklide medikal çalışanların (doktor, hemşire, ameliyathane teknisyenleri) büyük bir hassasiyetle değerlendirilmeleri gereken çok hassas bir sektör; yani açıkça söylersek sadece sayılara bakarak asla değerlendirilmemeli, çünkü istatistiksel verilerin ehil olmayan ellerde nasıl gerçek dışı ama gerçek gibi görünen verilermiş gibi sunulmaları çok da zor değil! (Bunun nasıl olduğuna dair sonra bir yazı yazacağım)

Miller 1990 yılında 71 yaşındayken klinik yetkinliklerin değerlendirilmesi için aşağıdaki piramidi öngördü.

---------------------------------------------------------------------

OSCE Objective Structured Clinical Examination -Nesnel örgün klinik sınav

MCQ: Multiple Choice Exams - Çoktan seçmeli sınav

---------------------------------------------------------------------

“Knows / Bilir” yani knowledge bu piramidin en alt katmanını oluşturuyordu sonra “knows how / Nasıl olduğunu bilir” yani yetkinlikler daha sonra “shows how / Nasıl olduğunu gösterir” yani performans ve en üstte ise “does / Yapar” yani aksiyon geliyordu. Piramidin en üst kısmı davranışsal olarak ifadeyi yansıtırken en aktaki iki katman cognition yani bilişsel ifadeyi yansıtıyordu.

İK birimlerinde çalışanların çoğu en alt iki kademeyi çok kolay aşmakla beraber performans değerlendirme süreçlerinde ölçüm metodlarının belirlenmesi yönetilmesi de dahil olmak üzere değerlendirme ve iyileştirme safhalarında maalesef pek söz sahibi olamamakta ve hatta arka fonda durmak zorunda kalmakta veya durmayı tercih etmektedirler. Oysaki iş değerlendirme ve çalışan performansı değerlendirmede diğer değerlendiricilerin en Objektif şekilde değerleme yapabilmeleri için İK’cının “Yapar” rolünü oynaması gerekir.

SADECE YETENEK YETERLİ Mİ? ENRON İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Mon, 29 Aug 2011 00:22:17 PDT

Bir önceki yazımızda yetenek ve yetkinlik arasındaki farkı anlatmış ve ikisinin birden olduğu durumları tereyağlı ekmek üzerine sürülmüş bal hatta ballı kaymak olsun! gibi bir durum olduğunu vurgulamış idik

Kaymaklı ballı ekmekle yapılan sabah kahvaltısı çok hoş olmakla birlikte her öğün önünüze gelirse sonuç kolestrol oranı olarak nasıl hüsrana dönüşüyor ise bol yetenekli ve yetkinliği arttırılabilen çalışanların bir kurum içindeki oranı ve yetki alanların genişliği de bazen kötü sonuçlara yol açabilir. Dünyada yetenekli çalışanlarına rağmen değil ama yetenekli çalışanları yüzünden batmış en güzel şirket örneği şüphesiz ENRON’dur.

Bir zamanların enerji devi olan ENRON’daki İK uygulamalarından bugün bahsedeceğim. ENRON’u iflasın eşiğine getiren süreçte muhasebe kurallarının hiçe sayılarak bilançoda zararların gizlenmesi olmuş idi. Enron’u denetleyen Arthur Andersen’de bu usulsüzlüğe göz yummasından dolayı iş piyasasından siliniyordu. Buzdağının görünen yüzü etik dışı bu yönelişi işaret etse de çalışanlarını bu yolsuzluğa sürükleyen temeller İK uygulamalarında yatmaktaydı.

ENRON İK POLİTİKALARI

İşe Alım: Yeni bir kurumsal kültür yaratmak amacı ile işe alım süreci değişmiş. Bürokratik ve ağır işleyen süreç, hızlı ilerleyen müteşebbislik esasına dayalı hırslı ve gerçekten çok başarılı insanların seçilip iş verildiği bir hale bürünmüştü. . Şirket 90lı yıllarda 250 MBA öğrencisini işe başlatmış ve Super Saturdays adı verilen toplantılarda müdürler bile bu Harwardlı yeni yetmelerin kendilerini suya götürüp susuz getireceğinden övünçle söylüyorlardı

Çalışanı tutma stratejleri çabuk ve hızla yükselmeyi vaat ediyordu; henüz öğrenciyken işe alınanlar bile 5-6 yıl içerisinde yönetici direktör olarak atanabiliyordu. Şirket içindeki çalışanlarına gelen terfiler şirketin iş gücü devir oranının %20 sini oluşturur olmuştu ve bu terfiler deneyim ve kıdemden bağımsız gerçekleşiyordu.

Performans Değerlendirme konusu ENRON’da en sert geçen süreçti Zira çalışanlardan en düşük performansı gösteren %15’lik kesimin işi sona erdiriliyordu.(Rank and Yank System) en iyi performans gösteren yöneticilerin 5%lik kesimine 1milyon$’lık ikramiye sonraki en iyi performans gösteren 30%luk dilime yine ikramiye dağıtılmaktaydı.

ENRON CEO’su Lay “ Bizi rakiplerimizden ayıran en önemli özelliğimiz çalışanlarımızın kalitesi ve yeteneğimizdir” demesine rağmen bu yetenekli insanlar 3 aylık mali sonuçlar ile performansları değerlendirildiğinden ikramiye artışlarına odaklanmış ve milyon dolarlık kararları anlık verebiliyorlardı. İşin daha da kötü çalışanların bir çoğu emeklilik kesintileri ve birikimlerini şirket hisselerine yatırmışlardı. Dolayısıyla bu insanlar sadece işlerini değil birikimlerini de yok etmiş oldular.

Görüldüğü gibi sadece matematiksel tabloların sonuçlarına dayanılarak yapılandırılan yönetim sistemleri sağlıklı bir iş ortamı yaratmaktan ziyade adeta bir hayat memat meselesi misali “survivor çalışanlar” yaratabiliyor. Üsteki İK uygulamalara bakarak çalışanların daha fazla para hırsıyla neden yamyamlaşıp etik değerleri hiçe saymaya başladıkları da görülebiliyor.

Biz danışmanlar ve İK mesleği ile uğraşanların sadece istatistiksel sonuçlarla değil iş ahlakı ve hümanizme dayalı yöntemlerle kurumlarda etkin sistemler geliştirmemizin değeri tam da bu noktada ortaya çıkıyor.

YETENEK, YETKİNLİK ÜZERİNE

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Thu, 18 Aug 2011 01:41:54 PDT

Bir okurum serzenişte bulunmuş b u ne ciddi yazılar diyor ben de içimden dedim “bu bir blog ve ben bu blogu kendim için tutuyorum işin özü ben yazdıklarım kadar ağır biri değilim tabiî ki J” Şu an yazdıklarımla ilgili daha kapsamlı bilgiler içeren kitabımı hazırlıyorum oradaki üsluba bari dikkat edeyim biraz daha gırgır şamatalı anlatayım belki kitabı sponsor bulursam bastırırım da kim bilir!

Yetenek ve yetkinlik kavramı arasındaki farklara gelirsek en belirgin olanı yetkinlikler aktarılabilir yetenek ise aktarılamaz

Yetenek genetiktir, kaynağı Allah vergisidir içimizdedir davranışlarımızı düzenlemede yararlandığımız fiziksel veya zihinsel kapasitemizdir. Beceri ise öğrenilebilir geliştirilebilir bir bireyin becerebileceği işler yelpazesi genişleyebilir ancak yetenekli olduğu konular nispeten daha sınırlı ve azdır.

Normal dağılım tablosu üzerinden daha matematiksel anlatmamız gerekirse şirketlerin işe almak istediği insan modeli, dağılımın ortalamasının üzerinde kalan yani sağ taraftaki ortalama üzeri kalitedeki insanlar bütünüdür. Yetenek ise insanın doğasındadır; yani bir işi yapmak için o işin gerektirdiği özelliklerde yetenek sahibi ve de yetkinleşebilecek bir çalışan buluyorsanız yağlı ekmeğinizin üzerine bir de bal sürüyor olmalısınız. İşte bu sebeptendir ki şirketler, yetenek havuzu, yetenek yönetimi, adı altında değişik isimlerle ballı tereyağlı ekmek arayışındadır. Bir sonraki yazımızda bu ballı tereyağlı ekmeğin bazen kötü kolestrol sorunlarına yol açabileceğini anlatacağız…

YETKİNLİK ÇEŞİTLERİ

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Tue, 16 Aug 2011 04:31:39 PDT

Bir önceki yazımı kim olduğunuz Ne olduğunuz ile örtüşüyorsa ve başvurduğunuz işin nasılı size uygunsa kariyer yolculuğunuz hızlı gelişebilir mesajı vererek bitirmiş idim.

Öncelikli olarak “İlim ilim bilmektir; ilim kendin bilmektir” diyen Yunus Emre gibi her yeni mezun kendini tanımak mecburiyetindedir ardından mesleki yeterliliği aldığı eğitimin hakkını ne kadar vereceği konusu gelir. Dünyadaki sayılı üniversitelerden birinden derece ile mezun olmanız, size mülakata davet kapısını belki daha mütevazi bir üniversitenin aynı bölümünden mezun birine oranla daha kolay açacaktır ancak kişisel gelişiminiz eğer beklenen işi yürütmekte yetersiz kalıyor ise teknik özellikleriniz ne kadar iyi olursa olsun kariyer basamaklarını hızlı tırmanamayacaksınızdır.

Burada yetkinlik çeşitlerini anlatmakta fayda görüyorum. Yetkinlikler modellemenize bağlı olarak değişik gruplar altında sıralanabilir ve bu gruplar değişik isimler altında toplanabilir. İK’cılar olarak genellikle en temel haliyle biz 3 temel başlık altında topluyoruz ( illa 3 olmak zorunda değil modellemenize göre değişik başlıklar altında da toplayabilirsiniz)

Temel Yetkinlikler: Bu yetkinlikler şirketin kapıcısından tutun genel müdürüne kadar her kademedeki çalışanın sahip olması gereken yetkinliklerdir. Örneğin profesyonellik, sorumluluk bilinci, sürekli öğrenmeye açık olma vs gibi…

Teknik Yetkinlikler Organizasyon yapısı içerisinde iş aileleri çerçevesinde işin yapılması için gerekli yetkinliklerdir. Örnek finans ve muhasebe bilgisi, İnsan kaynakları bilgisi strateji geliştirme vs Fonsiyonel yetkinlikler teknik yetkinliklerin alt koludur.Teknik yetkinliklere g İngilizcede “HR Generalist” dediğimiz İK uzmanı İK’nın tüm süreçlerine hakimken günlük İK idari işlerini de yapar Search and Selection Specialist İK süreçlerine hakim olmakla birlikte sadece işe alım süreçlerinden sorumludur yani fonksiyonu sadece işe alınacakları bulmakve yerleştirmektir.

Yönetsel Yetkinlikler: Organizasyon içindeki yönetici ve yönetici adaylarında olması beklenen yetkinliklerdir. Örnekler; stratejik planlama, karar verme gibi.. Bu yetkinliklere yönetsel ve liderlik yetkinlikleri de deniyor ancak, unutmamalıyız ki liderlerde bu yetkinliklerin hepsi hemen hemen varken bu yetkinliklerin olduğu herkes lider olamıyor :)

CV Mİ RESUME Mİ?

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Thu, 14 Jul 2011 13:25:08 PDT

Türkçe'de özgeçmiş deyip geçiyoruz ancak İngilizce'deki karşılığı ne zaman Resume ne zaman CV olmalı bunu kendini İK'cı olarak tanımlayan bir çok meslektaşlarımız bile malesef bilmiyor.

Resume en fazla 1 sayfa bilemediniz 1,5 sayfadan oluşan ve iş dünyası yani akademik olmayan piyasadaki pozisyonlara başvurularda kullanılan terimdir. Geçmiş İş bilgileri, eğitim bilgileri ve diğer başarı ve becerilerin madde madde sıralandığı özgeçmiş türüdür.

CV ise Resumeden daha uzun ve daha ayrıntılıdır, kişinin profesyonel hayat hikayesini ayrıntıları ile kapsar ve akademik dünyada daha çok kullanılır. Akademik pozisyonlar,eğitim ve araştırma faaliyetleri makaleler, yayınlar konferans sunumları, ödüller v.b ayrıntılı olarak yazılır. Akademik ve medikal iş başvurularında kullanılır. Sayfa sayısı genellikle 2-5 arasındadır.

Pratisyen hayatta yeni mezun arkadaşlarımızın İngilizce olarak hazırladıkları özgeçmişlerine Resume yazmaları daha uygun olur. Ancak belli bir sektörde yol almış deneyimli profesyonellerin iş görüşmesine giderken yanlarında kendileri ve mülakatı yapan için 2 nüsha ayrıntılı özgeçmiş yani CV hazırlamaları faydalı olabilir.

MÜLAKATA GİRİŞ: Ben Kimim? Ben Neyim? ve Nasıl ?

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Mon, 06 Jun 2011 16:08:52 PDT

İş mülakatları belirsizliği sebebi ile yeni mezunları korkuturken, en deneyimli profesyonelleri bile heyecanlandırabilir. Heyecan işin doğasında vardır zira sizi mülakata alacak olan İK uzmanı da karşı tarafa kıyasla kontrol edilmesi nispeten daha kolay bir heyecan duyacaktır. Mülakat çift taraflı bir etkileşimdir, çünkü birbirini tanımayan iki taraf bir araya gelmiştir.

Özgeçmişiniz sizin kağıt üzerinde NE olduğunuzu gösterir. Meslek olarak mesela Bilgisayar mühendisisinizdir, Ekonomistsinizdir. Yaş olarak 22 yaşında askerliğini yapmamış bir genç adamsınızdır veya 40 yaşında deneyimli bir profesyonelsinizdir. İK uzmanı özgeçmişinize bakarak sadece sizin NE olduğunuzu anlamaya uğraşır oysa bir de NASIL olduğunuz vardır.

Bu güne kadarki yazılarda iş analizi ve iş tanımlarının işin NE olduğu ile ilgilendiğini yetkinliklerin ise iş yapılırken o işi en üst performans ile gerçekleşmesi ile ilgilendiğinden NASIL yapılacağına odaklandığını bolca tekrarladık. Aynı soruları mülakata girerken kişinin kendine sorması gerekir yani “Ben Kimim? ve Ben nasılım?” Burada ben kimim sorusunun cevabı yetkinlik buzdağının altını kapsar ve her insanda farklı farklıdır.

Verdiğim eğitimlerde üniversiteden yeni mezun arkadaşlarıma yaptırdığım egzersizlerden biri boş bir A4 kağıda “Ben kimim” konulu sadece kendilerinin okuyacağı bir kompozisyon yazdırmak olmuştur. Tahmin edileceği üzere bu egzersiz hep ev ödevine dönüşmüştür J

Ben Kimim? Hayatımdaki değer yargıları nelerdir? Beni en çok motive eden güdüleyen şeyler nelerdir? Bana şimdiye kadarki ömrümde hayatın bizzat atadığı roller nelerdir?
En güçlü en zayıf yönüm nedir? Nelere karşı yeteneğim var? Yeteneğim pek olmasada kotarabileceğim işler nelerdir? Kendime karşı özsaygım var mı? Olmak veya görünmek istediğim gibi mi topluma kendimi tanıtmaktayım yoksa her durumda kendim miyim? Vs vs…

Ben kimim sorusundan sonra ben neyim sorusunun cevabı önemlidir. Mesela İnşaat mühendisi çıkmışsınızdır, binayı kontrol etmeniz için stajda sizi 15. Kata çıkartmışlardır siz eğer yüksekten çok korkan biriyseniz belki bu mesleğin sahada geçen kısmı size uymayacaktır. Mesela küçüklüğünüzden beri güzel sesinizden ötürü şarkıcı olmak istemişsinizdir ama muhafazakar aileniz size öğretmenliği münasip görmüştür. “Ne” Olarak özgeçmişinizde öğretmensinizdir ama ben “KİM”im kompozisyonunda bu öğretmenliğin ö harf bile yer almamaktadır.

Kimim, neyim sorularına tatminkar yanıtlar alabildikten sonra nasıl sorusu gündeme gelmelidir. Bu işe alınırsam nasıl olacak? Bu “nasıl” konusunu yetkinlik bazlı mülakat tekniklerini anlatırken değineceğim.

Bu kim ve ne soruları işveren cephesinde ise şu şekilde meydana gelir. Ortada yayınlanmış bir iş duyurusu vardır. (Gazete dergi ,internet ilanı vs) Bu iş duyurusunda işin tanımı yer alır yani işin NE olduğu ancak işin NASIL bölümü pek anlatılmaz çünkü nasıl bölümünde mesai arkadaşlarınız ve davranışları da devreye girecektir. Örnekleyelim, Şeytan Marka Giyer (filmin orijinal ismi The Devil Wears Prada ) filmindeki yönetici asistanı Anne Hathaway ve patronu Meryl Streep ile olan asistanlık hikayesi ile eskilerden Mavi Ay dizisindeki Bruce Wills ve Cybill Shepherdın asistanı Bayan Topesto arasındaki asistanlık hikayesi çok farklıdır. Kağıt üzerinde ikiside yönetici asistanlığı yapıyor olsalarda işin NASIL bölümü çok farklıdır.

Sözün özü Kim olduğunuz Ne olduğunuzla uyumlu ise ve başvurduğunuz işin NASILı size uyuyorsa o iş olacaktır. Yoksa NE iş olsa yaparım diyenlerden olursunuz….

BİLGİ, BECERİ VE TUTUMLAR ÜZERİNE

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Tue, 31 May 2011 14:24:56 PDT

Mülakatlarla ilgili yazılara başlamadan önce şu yetkinlik buzdağının altını üstünü bir kez daha yoklayayım dedim. Üstte kalan gözlemlenebilir olanlar :

BİLGİ : Kitaplardaki tanımına göre, “ Herhangi bir konuda deneyim ve eğitim yolu ile kazanılmış birikim”

Örnekleyelim: Doğada yalnızsınız, donanım olarak yanınızda komando bıçağı ve ateş yakmak için gereken teçhizat var. Günlerdir açsınız ve karşınıza bir koyun çıktı.

İlk adım olarak koyunu yakalarsınız. İkinci adım aç olduğunuzdan dolayı onu öldürmeniz gerekiyor. (Umarım bu yazıyı vejeteryan birileri okumuyordur!) Boğazına bıçağınızla kesmeye kalkıştınız; hayvanı keseyim derken kendinize zarar verme ihtimaliniz daha yüksek! Bana inanmıyorsanız her Kurban bayramı TV’de haberlerdeki gündeme bakın!

Ama eğer bir veteriner hekimseniz şanslısınız, hayvan anatomisinden anlıyorsunuz (Teorik olarak bilginiz var) ama hayvanları kesmek üzere eğitilmediniz işi biliyorsunuz ama uygulamada nasıl olacak bilemeyiz. Ama eğer 10 yaşında kasaba çırak verilmiş sonradan kasap olmuş biriyseniz en şanslısı sizsiniz deneyimle kazanmış olduğunuz bilgi ile başardınız ve açlıktan kurtuldunuz.

BECERİ : Beceri bilginin uygulanmasıdır, pratik yaparak gelişir Hele içinde yetenekte varsa sizi kimse tutamaz. Yetenek doğuştan gelen özelliklerdir, sabit ve değişmezler. Beceriler ise alıştırma yaparak gelişir ve değişirler ve aktarılabilinirler. Örneğin 6 yıl tıp eğitimi alan bir doktor anatomi bilgisini diploması ile kanıtlar, bunun üzerine cerrahi ihtisası da yapmaya başlamış ise cerrahlık konusunda beceri sahibi olmaya başlamıştır. Yeteneği de varsa başarılı olması beklenir.

TUTUM : Kitaplara göre “Bireylerin belirli bir kişiyi, bir grubu,kurumu veya bir düşünceyi kabul ya da reddetme seklinde gözlenen, duygusal bir hazır oluş hali veya eğilimidir; bir konu hakkındaki tutumunuz o konudaki davranışınızı şekillendirir.”

Örnekleyelim, Ahmet Bey, elit bir çevrede büyüyüp ülkenin en iyi üniversitesinin makine mühendisliği bölümünden mezun oldu. (Makine Mühendisliği yapmak için gereken teorik bilgiye sahip olduğuna dair diploması var) İlk işi bir bankada kredi kartı pazarlaması ve satışı yapmaktı. Satış kapatma teknikleri üzerine beceri sahibi oldu. Sonra çok cazip bir iş teklifi geldi madeni yağı üreten ve satan bir şirkete satışçı olarak transfer oldu. Maaş ve sosyal hakları ile ilgili şartlar bir önceki işten çok daha iyi olduğundan bu işi kabul etti. Ancak müşterilerin segmenti önceden tahmin edemeyeceği kadar farklı çıktı: Sanayi mahallelerinde tamirhanelerde üstü başı ve elleri yağ içinde simsiyah dükkan sahibi potansiyel müşterileri ile tokalaşmaya çekiniyordu veya üzerinde parmak izleri duran pek iyi yıkanmamış bardaklarda katran karası çaylar ikram edildiğinde içmekte tereddüt etmesi bir yana bardağa dokunmaya korkuyordu. Ahmet Beyin sattığı ürün piyasanın en iyisi bile olsa bu sergilediği tutumlarla bu işi götürmesi zordu. Çünkü eski iş ve geldiği yaşam tarzı ile kıyaslandığında bu işi yapan satıcının içinde bulunacağı satış ortamı ona negatif tutumlar sergiletecek ve davranışları buna göre şekillenecekti.

YETKİNLİK LOJİSTİĞİ

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Mon, 16 May 2011 15:10:08 PDT

Bu yetkinlik konusu ile ilgili bir veya iki yazı yazmayı kafamdan geçirmiştim ama uzamaya başladı görüntüleme istatistiklerinin de arttığını gördükçe yine devam edesim geldi…

Yetkinliklere dayalı İK uygulamaları aslında gerçekten enteresan; bir tarafta çoğunlukla yurt dışından getirdiği bir şablonu firmaya uyarlamaya çalışan danışman, diğer tarafta şirket içi herkesçe bilinen ama tam açıklanamayan danışmanla ve hatta şirketin kendi içinde yüzleşemediği ve paylaşılamadığı gizemli gerçekler, bitmez tükenmez toplantılar İK müdürünün “Bir işe kalktık rezil olmadan bir şeyler yapsak bari” şeklindeki çırpınışları, şirket hissedarlarının “Bu yatırımı kar olarak ne zaman görürürüz” şeklindeki beklentileri işi daha da çetrefilli hale getiriyor.

Bu yetkinlik denen gözle görünemeyen elle tutulamayan ama davranış göstergelerine bakılarak ne derecede var olduğu kısmen öngörülebilen bütünü daha iyi anlamak için medeniyet gelişimine göz atmakta fayda var..

İlk çağlarda mağaralarda yaşayan atalarımız avlanma ve yiyecek toplamak için mağarasından dışarı çıkıyordu, hayatta kalabilmesi çevikliğine yani fiziksel gücüne ve aklına bağlıydı. Lojistik bilimi o zamanlar parçalanan hayvanın, insan gücü ile barınağa taşınması ile ilgileniyordu

Sonraları tarım toplumuna geçiş başladı ekini ekip, biçme faslı dolayısıyla toprağını yani mülkünü koruma, kollama devresine girdi. Lojistik bilimi tarladan toplanan mahsulün eve veya trampa usulü alış veriş yapılan Pazar yerine iletilmesi ile ilgilenmeye başladı.

Buhar makinesinin de icadı ile gıda üretiminden mamul üretimine geçiş ve kapitalizmin doğuşu gerçekleşti. İşler biraz değişti lojistik bilimi malların taşınmasında, yakın coğrafyalar kadar uzak coğrafyalara da en hızlı şekilde nasıl en ucuza ulaşırım denklemini çözmekle uğraşıyordu artık…

Post endüstriyel devrim ile de bilgi ekonomisi dönemi başladı.Yani çalışan kesimin fiziksel becerilerinden ziyade bir işi yaparken zihinsel becerilerini ve bilgilerini kullandığı döneme geçildi. Düşünceler, işi analiz ediş tarzı, karar verme süreçleri, sentezleme ve bilgi tasarımı gibi tanımlar önem kazandı. Mal ve hizmetten ziyade İNSAN önem kazandı.

Bundan sorası nasıl şekillenecek göreceğiz, ancak bir gerçek var ki iş dünyası için doğru çalışanın doğru yetkinliklerle doğru zamanda ve doğru yerde bulunarak nicelik ve nitelikleri ile bunu sergilemesi ile artık işe alımların ve terfilerin gerçekleşmesi gereken bir döneme giriyoruz.

Peki böyle olmaz ise ne olur ( ki pratik hayatımızda böyle olmamaktadır bunu biliyoruz J) İş değiştirmeler artar! Bunun ne faydası var diyecek olur isek iş yaşamındaki çalışan daha çok organizma ile tanışır, daha mobil olur ve kendini en iyi ifade edebileceği ortamda mutluluğu yakalama şansını bulur. Yetkinlik lojistiği dönemi başlıyor dünya bizim oyun alanımız….

Yetkinlikler bu bağlamda lojistik bir hal alır! Kötü yanı nedir? Diye sorarsak İK’cılar gidenin yerine yenisini ararlar ama en kötüsü gelecek vaat eden yıldız çalışanlarını elden kaçırmışlarsa yedekleme planlarını tekrar gözden geçirmek zorunda kalırlar. Yedeğin de yedeği gerekebilir…

Gelecekte var olan bilgiyi arayıp bulan ona değer katıp öznelleştiren sonra, bunu diğerlerine anlatabilenlerin ve uygulamaya geçirenler şekillendirenler dünyamızı şekillendireceğe benziyor.

YETKİNLİK BANKASI VE YEDEKLEME PLANI

noreply@blogger.com (İK Dosyaları /HR Files) — Tue, 26 Apr 2011 13:57:01 PDT

Rakip şirketlerin ürün veya hizmetlerini taklit edebilir, iş yapış tarzlarını veya stratejilerini çalabilir hatta sözleşmesinde rakip şirketlerde çalışamayacağına dair bir madde yoksa insani kaynaklarını bile transfer edebilirsiniz ancak, kopyalayamayacağınız tek şey öncü şirketlerin kümülatif yetkinlikleridir.

Bir kurum içerisinde yedekleme planının uygulanması o organizasyonu oluşturan insani kaynaklarının yetkinliklerinin kodifikasyonudur.

Operasyonel işler yapan çalışanlar için yetkinlik analizi; çalışanın belirli bir işi yapmak için sahip olduğu halihazırdaki yetkinlikleri ve o işi en üstün performans ile icra edeceği düzeyin yetkinliklerinin farkının ölçülmesi ve İK tarafından eksikliklerin geliştirilmesi için önlemlerin alınması döngüsü ile gerçekleşsede, yönetim katında değişen koşullarla yeniden şekillenen stratejilere göre gereken yeni yetkinliklerin belirlenmesi ve modellenmesine odaklanır.

Operasyon bazında gerçekleştirilen görevlerin iş akışları her ne kadar yönergeler, yönetmelikler v.b gibi şirketin yazılı belgeleri ile kağıda dökülmüş olsada icra edenlerin yetkinliklerine dayanan başarıları ile taçlanır. Burada bahsedilen çalışan modeli gelişmeye açık işi yaparken gerektiğinde esnek olabilen ve gelişmek için her zaman yeni bilgiye ve kişisel gelişime aç olan bir modeldir.

Operasyonel düzeyde iş yapan bu tür bir çalışanın stratejik iş yapan yöneticiye dönüştürülmesi yönünde geliştirilmesi İK’nın üstlenmeye çalışması gereken değişen bir rolü olmalıdır. İK’nın değişmesi gereken rolleri üzerine de yazı yazmam burada gerekiyor sanırım. J

Bu yedekleme planının gerçekleşmesi için olmazsa olmazlar benim fikrime göre aşağıdaki gibi olmalıdır:

“Yönetemediğin şeyi ölçüp değerlendiremezsin!” İK, çalışanların performanslarının objektif olarak değerlendirilmesini istiyorsa performans ölçümündeki kritik faktörlerin saptanmasında aktif rol oynamalıdır.

Süpervizörlere nasıl değerlendirecekleri konusunda eğitim vermeli ve bu eğitimler güncellenmelidir. Güncelleme olmaz ise insan hafızası geçmişi kolay unutur değerlendirmeler metrik olmaktan ziyade subjektifleşmeye başlar.

Terfiler için bir üst pozisyonun gerektirdiği düzeyin bilgi beceri seviyeleri hakkında İK mutlaka bilgi sahibi olmalı, çalışanın sorularına karşı şeffaflıkla durumunu ve üst pozisyonun gerektirdiklerini izah edebilecek özgüvene sahip olmalıdır. Bunu soran çalışana “Müdürünle konuşmalısın” cevabı veriliyorsa o iş yerinde İK sadece kayıt tutan rolündedir.

Eğer performans değerlendirme ve yedekleme planını yetkinlik bazlı yapıyorsanız, yetkinlik kataloğunda davranış göstergeleri, seviyeleri ve uygulamalı örneklerine dair açıklamaları içeren başvuru kitapçığı İK tarafından hazırlanmalıdır. Bu belge güncel tutulmalıdır. Anahtar yetkinlikler için yetkinlik ağacı oluşturulması ve ölçülmesinde fayda vardır.