Блог Романа Лобуса

IT4IT Foundation - опыт подготовки и сдачи экзамена

2016-08-03T13:19:00.000+03:00

Сегодня сдал экзамен IT4IT Foundation, и по горячим следам расскажу как готовился и сдавал.

Подготовка

Линейка сертификации по теме IT4IT выглядит идентично сертификационным путям Archimate и TOGAF: есть экзамен Foundation и следующая, она же последняя, ступенька - Certified. Единственное отличие, которое, по идее, должно исчезнуть в следующем году - не доступен экзамен IT4IT Certified, так как он еще в стадии разработки.Экзамен IT4IT Foundation исходя из своего названия это проверка понимания основ, или как я называю такого типа экзамены, memory test.

Сайт OpenGroup предлагает в качестве пособия по подготовке к экзамену учебник «IT4IT Foundation Study Guide: Preparation for the IT4IT Part 1 Examination». Учебник можно купить (29.95 USD) как в электронном виде, так и бумажном. Кроме этого, доступны (купить за 0.99 USD) два варианта теста, отдельно, но, если покупаешь учебник, то там это уже все есть.

Я обзавелся учебником. У него есть два (условных) преимущества перед чтением самого стандарта: он заметно короче, только необходимые определения в привязке к программе экзамена (syllabus); содержит тестовые вопросы в конце каждой главы и один вариант теста в конце учебника.

Потратил около недели на подготовку в достаточно расслабленном режиме - 30-40 минут чтения учебника.

Прорабатывая каждый value stream нарисовал небольшой mindmap с картой KPI, функциональных компонент и связанных с ними объектов данных.

Экзамен

Доступен пока что только у провайдера Pearson VUE, при чем нужно хитро зайти предварительно зарегистрировавшись на сайте Open Group (https://certification.opengroup.org/goto-pearsonvue). Вопросов 40, проходной балл - 26 правильно отвеченных (65%). Non-native english speakers дается еще 30 минут, совокупно 90 минут на все.

На мой взгляд, экзамен очень не сложный. Большинство вопросов о том, какие функциональные компоненты связаны с какими объектами данных, какой KPI у того или иного потока ценности, преимущества и задача потоков ценности.

Закончил за 20 минут.

В общем, с экзаменом я просто не удержался, потому как и Archimate, и TOGAF сдавал в варианте Combined (Foundation + Certified в одном заходе). С другой стороны, появилась возможность предложить связанный курс в учебных центрах от лица HPE.

Полезные ссылки:

IT4IT Certification

DevOps в массы

2016-07-27T21:38:00.001+03:00

На прошлой неделе принял участие в Train-the-trainer курсе по игре "The Phoenix Project" от Gamingworks. Тренинг вел Jan Schilt - один из основателей компании Gamingworks и автор игры. Все участники были из HPE, разные страны - Великобритания, Германия, Польша, Испания и даже Коста-Рика.
Игра построена на одноименной книге, которая и сделала концепцию DevOps известной - "The Phoenix Project" (Gene Kim and Kevin Behr). В ходе игры участникам нужно привести компанию к успеху увеличив прибыль и стоимость акций. Как и любая бизнес-симуляция, «Проект Феникс» не for fun, а для достижения вполне конкретных бизнес-целей: трансформация команд(ы) от силосной работы и мышления «кто-то виноват» к эффективному сотрудничеству.
Признаюсь, до знакомства с философией DevOps мне казалось, что это скорее про ПО и больше о настройке цепочки специализированного софта. Jan Schilt полностью изменил мое мнение, более того, игра и идеи, которые обсуждаются во время прохождения раундов, вообще никак не связаны с программным обеспечением. Сама игра выполнена в виде бумажных карточек=).
Сейчас, размышляя о результатах игры, прихожу к мысли, что наблюдаю у многих наших заказчиков кейс для применения идей DevOps. Взаимодействие команд разработки и эксплуатации, зачастую выглядит как вражда почище Монтекки и Капулетти, а обид и недопонимания настолько много, что все демотированы и не видят путей решения.
Коллеги сказали, что я вернулся с тренинга очень «заряженным», и это правда. Очень хочется поиграть и проверить насколько The Phoenix Project хорош в украинских реалиях.

HPE Education Brunch 2016 в Киеве

2016-07-26T14:49:00.001+03:00

21 июля в УЦ МУК рассказывал о новинках в сфере управления ИТ-услугами в рамках события HPE Education Brunch. Программа этого семинара включала и технические темы.

Говорил я о четырех вещах: новый курс ITIL Practitioner, IT4IT, DevOps и SIAM. В начале каждой темы спрашивал слышали ли о ней. Не столько, чтобы привлечь внимание аудитории, сколько для того, чтобы сами слушатели увидели степень осведомленности коллег. Результат, в какой-то степени, предсказуем: примерно половина участников слышали о DevOps, остальные темы были неизвестны.

Считаю, что одна из задач вендоров, это «обучать» рынок создавая осведомленность и привлекая внимание к новинкам. Таким образом, создавая новый бизнес для себя и принося пользу клиентам.

Моя презентация:

ITAMOrg Foundation - впечатления

2016-06-22T18:21:00.001+03:00

В конце мая принял участие в тренинге IT Assest Management Foundation oт ITAMOrg. Я давненько присматривался к обучению по управлению ИТ-активами. В ITIL теме ITAM уделено очень мало места, процесс SACM (Service Asset and Configuration Management) скорее про конфигурации, а не про активы. Ассоциация IATAM со сводом знаний IBPL как-то «далеко» (все тренинги, преимущественно, в Северной Америке), а сами публикации IBPL совершенно не гуманны по цене. Поэтому появление организации желающей органично занять пустое место на рынке выглядит достаточно очевидным.

На данный момент, из всей линейки тренингов можно прослушать только Foundation и Software Asset Management, остальные курсы - в стадии разработки. Доступны они или в Копенгагене (там «база» ITAMOrg ), или в Лондоне - от провайдере обучающих услуг Purple Griphon,

Я посетил курс в Лондоне, из 8 человек только я был иностранцем. Инструктор - датчанин. Сам тренинг представляет собой скорее смесь awareness-сессии и традиционного foundation c установкой понятийного аппарата и структуры. Длительность курса - 2 дня. Хотел попасть еще на SWAM, но там не собрали достаточно участников.

Курс основан на стандартах ISO 19770 и ISO 55000; по заверениям инструктора, свод знаний ITAMOrg еще в разработке, книга пишется.

К курсу предлагается экзамен. Что интересно, из восьми участников, только трое сдали (включая меня). Мне экзамен показался сложным как для Foundation, и несколько недоработанным с точки зрения консистентности - уровень материла на лекции и сложность некоторых вопросов явно не сопоставимы.

Стоит ли его посещать? Вопрос непростой, потому как курс достаточно дорогой, вопросы к экзамену еще не отполированы, а сама ценность Foundation-курса в том виде в котором он есть сейчас не очень велика, откровений там нет (что логично). Поэтому, посещать есть смысл тем, кто пресытился обучением и хочется чего-то новенького или просто уже нечего учить-)

Дополнительные материалы:
Сайт ITAMOrg

«Organizing ITSM Transitioning the IT Organization from Silos to Services with Practical Organizational Change» - обзор

2016-03-31T16:31:00.001+03:00

«Organizing ITSM Transitioning the IT Organization from Silos to Services with Practical Organizational Change»
Publisher: Trafford (August 7, 2015)
Author: Randy A. Steinberg
ISBN-10: 1490762701

О ЧЕМ КНИГА?

Рэнди Стейнберг не устает писать книги про ITSM, и последнюю свою работу посвятил вопросу внедрения практик управления ИТ-услугами как проекту трансформации ИТ-организации.
Признаюсь, прежде чем я прочел вторую часть названия книги, которая раскрывает ее цель, я лелеял надежду увидеть работу с фокусом на создание структуры ИТ-службы, определения количества персонала и т.д. Постоянно сталкиваюсь с тем, что есть запрос со стороны заказчиков к использованию формальных методов построения ИТ отталкиваясь от специфичных для отрасли рекомендаций. Но книга все же о том аспекте внедрения ITSM, который принято называть организационным изменением.

СТРУКТУРА

Chapter 1 Book Overview
Chapter 2 Overview Of Change
Chapter 3 The Service-Driven IT Organization Organizing
Chapter 4 ITSM Organization Models
Chapter 5 Building The IT Organization
Chapter 6 Dealing With Resistance Basic Causes for Resistance
Chapter 7 Building Communications Step By Step
Chapter 8 Stage 1 - Awareness Approach Overview
Chapter 9 Stage 2 – Strategize Campaigns
Chapter 10 Stage 3 – Design Campaigns
Chapter 11 Stage 4 – Conduct Campaigns
Chapter 12 Stage 5 – Enforce Change Approach
Chapter 13 Communication Tools and Techniques
Chapter 14 ITSM Operating Roles
Chapter 15 Training Considerations

МОЕ МНЕНИЕ

Автор предлагает кампании(Campaign) как способ преобразования организации: последовательного информирования и обучения. Довольно подробно описаны инструменты и необходимые механизмы реализации всех этапов.

Роль и обязанности service owner'а часто вызывают вопросы. Автор предлагает вот такое видение:

The service owner is responsible to the customer for the initiation, transition and ongoing maintenance and support of a particular service and accountable to the IT director or service management director for the delivery of the service. The service owner’s accountability for a specific service within an organization is independent of where the underpinning technology components, processes or professional capabilities reside. Service ownership is as critical to service management as establishing ownership for processes which cross multiple vertical silos or departments. It is possible that a single person may fulfill the service owner role for more than one service.

Key activities for the Service Owner Role include:
• Working with business relationship management to understand and translate customer requirements into activities, measures or service components that will ensure that the service provider can meet those requirements
• Ensuring consistent and appropriate communication with customer( s) for service-related enquiries and issues
• Assisting in defining service models and in assessing the impact of new services or changes to existing services through the service portfolio management process
• Identifying opportunities for service improvements, discussing these with the customer and raising RFCs as appropriate
• Liaising with the appropriate process owners throughout the service lifecycle
Soliciting required data, statistics and reports for analysis and to facilitate effective service monitoring and performance
• Providing input in service attributes such as performance, availability etc.
• Representing the service across the organization
• Understanding the service (components etc.)
• Serving as the point of escalation (notification) for major incidents relating to the service
• Representing the service in change advisory board (CAB) meetings
• Participating in internal service review meetings (within IT)
• Participating in external service review meetings (with the business)
• Ensuring that the service entry in the service catalogue is accurate and is maintained
• Participating in negotiating service level agreements (SLAs) and operational level agreements (OLAs) relating to the service
• Identifying improvement opportunities for inclusion in the continual service improvement (CSI) register
• Working with the CSI manager to review and prioritize improvements in the CSI register
• Making improvements to the service
• Serving as the point of escalation (notification) for major incidents relating to the service • Representing the service in change advisory board (CAB) meetings
• Participating in internal service review meetings (within IT)
• Participating in external service review meetings (with the business)
• Ensuring that the service entry in the service catalogue is accurate and is maintained
Participating in negotiating service level agreements (SLAs) and operational level agreements (OLAs) relating to the service
• Identifying improvement opportunities for inclusion in the continual service improvement (CSI) register
• Working with the CSI manager to review and prioritize improvements in the CSI register
• Making improvements to the service.

В целом, книга понравилось, много интересных моментов. Стоит потраченных денег однозначно.

Оценка: 5/5

Почему не стоит объединять стадии анализа и проектирования в DR проектах?

2016-03-18T10:46:00.000+02:00

Некоторое время назад мне довелось готовить ответ на RFP для заказчика, который хотел бы выполнить DR-проект практически полного цикла: т.е. присутствовала фаза анализа и сбора требований, а также фаза разработки решения. Почему цикл «не полный», потому что не предусматривалось внедрение и организация процесса поддержки всего этого в актуальном состоянии.
Такого рода RFP попадаются не первый раз, и подобные проекты имеют достаточно существенный недостаток на который я хотел бы обратить внимание.
С одной стороны, вроде бы логично, проанализировать требования к восстановлению ИТ и разработать архитектуру ИС, которая бы соответствовала требованиям и ожиданиям бизнеса. Но упускается важный нюанс, что, обычно, организация не имеет безразмерный бюджет на DR инициативы (и на любые другие тоже), и, скорее всего, будет попытка сосредоточиться сначала на неких mission-critical системах, потом на business-critical и т.д. Но такое деление систем, да и вообще объем работ по внесению изменений в инфраструктуру и процессы, неизвестно на этапе создания RFP, и будет понятно только после фазы анализа (BIA и анализ рисков), соответственно, попытка заставить поставщика услуг оценить затраты на фазу проектирования просто приведут к тому, что он будет закладывать риски и увеличивать длительность проекта, а следовательно и его стоимость. Поэтому такая структура проекта приводит к тому, что заказчик в итоге переплачивает.
Причины такого подхода достаточно очевидные:

заказчик не знает как обосновать расходы на фазу анализа для бизнеса, мол нет овеществленного результата;
хочется получить все в одном проекте;
неизвестно будут ли деньги на другие фазы, и лучше сейчас их заложить сразу.

Если все же вышеуказанные причины нерелевантны, то есть много смысла в том, чтобы все-таки разделить фазы анализа и разработки DR-решений или системы управления непрерывностью ИТ.

«Servicing ITSM: A Handbook of Service Descriptions for it Service Managers and a Means for Building Them» - обзор

2016-02-29T12:00:00.000+02:00

«Servicing ITSM: A Handbook of Service Descriptions for it Service Managers and a Means for Building Them»
Publisher: Trafford (December 27, 2013)
Author: Randy A. Steinberg
ISBN-10: 1490719563
ISBN-13: 978-1490719566

О ЧЕМ КНИГА?

Randy Steinberg, автор многих книг оканчивающихся на слово ITSM (Arhictecting ITSM, Measuring ITSM, Organizing ITSM, Implementing ITSM etc.). Очередной труд есть именно тем, что заявлено в названии, - перечнем описаний ИТ-услуг.

СТРУКТУРА

Главы с первой по третью раскрывают преимущества сервисного подхода, предлагают терминологию и понятийный аппарат. Главы с 4 по 10 описывают типовые сервисы, которые предлагаются ИТ-организацией. Название каждой глава представляет service line - способ группировки связанных сервисов , а содержание главы - сервисы принадлежащие этому набору.

Chapter 1 Benefits of an IT Service Approach

Chapter 2 ITSM Service Basics

Chapter 3 Categorizing Services

Chapter 4 Technical Management Services

Chapter 5 Operational Management Support Services

Chapter 6 Service Transition Support Services

Chapter 7 Service Design and Build Services

Chapter 8 Strategy and Control Services

Chapter 9 Hosting and cloud support services

Chapter 10 IT Business Facing Services

Chapter 11 Governing Services

Chapter 12 Service Implementation

МОЕ МНЕНИЕ

Достаточное сжатое изложение ключевых принципов сервисного подхода и описания типовых сервисов. Полезна ли такая книга? Да, неплохой источник для категоризации всего, что делает ИТ. Но мне кажется автор входит в определенное противоречие самому себя верно указав в начале книги то, что каталог услуг должен отражать вклад ИТ-организации в бизнес-результаты, но подавлющее большинство описанных сервисов вряд ли напрямую потребляются бизнесом. Есть глава про IT Business Facing Services и это все. Поэтому предложенная структура, не без исключений, скорее похожа на ту часть каталога услуг, которую ITIL называет Supporting services (в противовес Customer facing services).

Я бы сказал, что содержание книги - хорошая отправная точка для планирования содержимого каталога услуг, но все-таки не стоит забывать о том, что каталог услуг это инструмент коммуникации с бизнесом, а не только для внутреннего потребления в ИТ.

Покупать бумажную книгу я бы не стал, а вот электронный вариант вполне окупает себя.

Оценка: 3/5.

Тренинг «Advanced SFIA» - впечатления

2016-02-24T16:58:00.000+02:00

Новый рабочий год начался с тренинга: прослушал курс «Advanced SFIA» от BSMImpact (http://bsmimpact.com/advanced-sfia-online-training/). Сам курс организован в онлайн-формате и преподается по три часа два дня подряд. Т.е. совокупные затраты времени - шесть часов плюс немного времени (~15-20 минут) на выполнение домашнего задания после первого дня.

Почему SFIA? Опыт проектов по созданию модели ИТ-компетенций показал, что SFIA очень полезный инструмент, и вполне применим на наших просторах для определения навыков и знаний необходимых ИТ-организации; описания компетенций на понятном языке как ИТ, так и HR; разделения уровней профессионализма (например, Junior-Middle-Senior), а также решения других управленческих задач.

Содержание курса

Session 1:
Integration of SFIA within HR processes

a. Development Planning
b. Appraisals
c. Hiring and Recruitment

Session 2: Skills Validation and Assessment techniques (Assessors Training)
a. Self Assessments
b. Face to Face Assessments
c. Interviews using SFIA
Session 3: Tools and Techniques to Support SFIA
a. Portals and Communities of Interest
b. Skills Inventories
c. Workflow Management
d. Mentoring programmes
Session 4: SFIA in Project Management
a. Building Work Descriptions using SFIA
b. Managing Project Risk using SFIA
c. Management of Change and Communications using SFIA
Session 5: Operating Models, Organisational Design and FTE Rightsizing
a. SFIA Levels
b. SFIA Skill Families
c. Operating Models
d. FTE sizing technique

Что понравилось, что не понравилось:
+ раскрыты многие аспекты применения SFIA, например, в управлении проектами.
- на мой взгляд, кое-что притянуто за уши, из-за этого впечатление все же портиться. Речь идет об организационной структуре и расчете FTE. Слайды очень общие, полезного практически - нет. Оставил в отзывах предложение либо исключить эти темы и не дезинформировать потенциальных слушателей или развить их до такой степени, чтобы информация была достаточно «тактической», чтобы использовать, а не была обобщением из открытых источников.

Дополнительные материалы:
Ролик о том, что такое SFIA
Программа тренинга BSMImpact

«Каталог услуг для успешного управления ИТ» - обзор

2015-12-21T22:41:00.003+02:00

Дочитал, а точнее перечитал, но уже на русском, купленную в прошлом году, но ждавшую своей очереди книгу о построении каталога услуг.
Оригинальное название - «Defining IT Success Through The Service Catalog: A Practical Guide». Авторы - довольно известные консультанты в области ITSM, особенно Рой Дюмолен.
Публикации ITIL содержат крайне мало практической информации по созданию каталога услуг, задавая скорее некий базис для обсуждения и терминологию.
Книга «Каталог услуг для успешного управления ИТ», на мой взгляд, очень хороший материал для систематизации знаний в этом вопросе, и не теряет своей актуальности несмотря на то, что была выпущена в 2008 году.

Команда Cleverics выполнила отличную работу по переводу, за что им отдельное спасибо.

Моя оценка - 5/5. Вывод: читать обязательно!

Содержание книги «Каталог услуг для успешного управления ИТ»

Зачем нужен каталог услуг?
- От управления затратами — к управлению бизнес-рисками
- От управления затратами — к управлению бизнес-ценностью
- Начнём с каталога услуг
- Собираем картинку: ИТ с челове-ческимлицом
- Взгляд в будущее — Модель зрелости ИТ
- Пример из жизни
ИТ-услуги
- Этапы идентификации ИТ-услуг
- Кто первый? Приступаем к построению каталога
Предложения услуг, соглашения и запросы на обслуживание

Услуги с точки зрения заказчиков
Предложения услуг
Установка связей сервисных предложений и ИТ-услуг
Связь с заказчиками — Соглашения об услугах
Связь с пользователями — запросы на обслуживание
Связь между портфелем услуг и каталогом запроса услуг
Качество, заметное заказчикам

Внедрение ITSM
- Процесс управления уровнем услуг
- Роли процессов управления ката-логоми уровнем услуг
- Каталог услуг и инструментарий
Формирование каталога, ориентиро-ванного на бизнес
- Определение границ ответственности
- Интерактивность каталога услуг
- Каталог как источник методологии
- Бизнес-перспектива
- Формирование бизнес-ценности
Шесть шагов к успеху
- Шаг 1: Обращайтесь с пользовате-лями как заказчиками
- Шаг 2: Стандартизируйте и опишите лучшие практики
- Шаг 3: Определите уровни услуг
- Шаг 4: Ценообразование и выставление счетов
- Шаг 5: Рассмотрите возможность аутсорсинга
- Шаг 6: Мониторинг, отчётность и совершенствование
- Подведём итоги
Автоматизация
- Фронт-офис ИТ — Точка зрения ITIL® V3

Купить книгу

ISO/TS 22317:2015 «Societal security - Business continuity management systems - Guidelines for business impact analysis (BIA)»

2015-12-20T21:31:00.002+02:00

Семейство стандартов посвященных управлению непрерывностью бизнеса - ISO 223xx, пополнилось технической спецификацией по проведению анализу влияния простоев на бизнес (BIA, Business Impact Analysis).

Стандарт BS ISO 22301:2012 «Societal security – Business continuity management systems – Requirements» содержит раздел 8.2.2 посвященный требованиям к выполнению BIA (авторский перевод Александра Дмитриева).

Организация должна установить, внедрить и поддерживать формализованный и документированный процесс оценки для определения приоритетов в непрерывности и восстановлении, целей и задач. Этот процесс должен включать оценку ущербов и разрушительных действий, которые сопровождают выпуск продукции и оказание услуг организации.

Анализ воздействия на бизнес должен включать следующее:

a) идентификацию действий, которые поддерживают выпуск продукции и оказание услуг;

b) оценку последствий при невыполнении в течение долгого времени данных действий;

c) установку приоритетных сроков для возобновления этих действий на определенном минимальном приемлемом уровне, принимая во внимание время время, в течение которого последствия их невыполнения станут неприемлемыми;

d) определение зависимостей и вспомогательных ресурсов для данных действий, включая поставщиков, аутсорсинговых партнеров и других соответствующих заинтересованных сторон.

Таким образом, указаны требования к результатам BIA, сам процесс должен быть задокументирован и быть поддерживаемым, но подробности выполнения анализа не описаны.

Соответствующий раздел из стандарта BS ISO 22313:2012 «Societal security — Business continuity management systems — Guidance» дает чуть больше деталей, но служить руководством к действию вряд ли может.

Традиционно, у компаний предоставляющих сервиса BIA сложилась собственная практика выполнения анализа. ISO/TS 22317 не является стандартом, т. е. нельзя провести сертификацию относительно его содержания. Этот документ выполняет функцию технической спецификации, таким образом, предлагая пример того, как можно реализовать BIA, а также помогая выполнить требования стандарта ISO 22301 в соответствующей области.

Содержание стандарта (исходя из черновика):

Foreword................................................................................................................ 4
Introduction ........................................................................................................... 5
1 Scope................................................................................................................. 7
2 Normative references .......................................................................................... 7
3 Terms and definitions...........................................................................................7
4 Prerequisites .......................................................................................................7
4.1 General .............................................................................................................7
4.2 BCM Programme Context and Scope ..................................................................2
4.2.1 BCM Programme Context................................................................................2
4.2.2 Scope of the BCM Programme ........................................................................2
4.3 BCM Programme Roles .....................................................................................2
4.3.1 BCM Programme Roles and Responsibilities....................................................2
4.3.2 BIA-Specific Roles and Competencies..............................................................2
4.4 BCM Programme Commitment............................................................................4
4.5 BCM Programme Resources ...............................................................................5
5 Performing the Business Impact Analysis............................................................... 5
5.1 Introduction ..................................................................................................... 5
5.2 Project Planning and Management ...................................................................... 6
5.2.1 Introduction (overview) .................................................................................. 6
5.2.2 Initial versus Ongoing BIA Processes.............................................................. 7
5.3 Product and Service Prioritization ...................................................................... 8
5.3.1 Introduction (Overview).................................................................................. 8
5.3.2 Inputs.......................................................................................................... 10
5.3.3 Outcomes.................................................................................................... 11
5.4 Process Prioritization ..................................................................................... 11
5.4.1 Introduction (Overview)............................................................................... 11
5.4.2 Inputs.......................................................................................................... 11
5.4.3 Outcomes.................................................................................................... 11
5.5 Activity Prioritization ..................................................................................... 12
5.5.1 Introduction (Overview)................................................................................ 12
5.5.2 Inputs......................................................................................................... 13
5.5.3 Outcomes................................................................................................... 14
5.6 Analysis and Consolidation............................................................................. 14
5.6.1 Introduction (Overview)............................................................................... 14
5.6.2 Inputs......................................................................................................... 15
5.6.3 Methods .................................................................................................... 15
5.6.4 Outcomes.................................................................................................. 15
5.7 Obtain Top Management Endorsement of BIA Results .....................................15
5.7.1 Introduction (Overview).............................................................................. 15
5.7.2 Inputs......................................................................................................... 16
5.7.3 Methods ..................................................................................................... 16
5.7.4 Outcomes.................................................................................................... 16
5.8 Next Step – Business Continuity Strategy Selection.......................................... 17
6 BIA Process Monitoring and Review ................................................................. 17
Annex A (informative) Business Impact Analysis within an ISO 22301 Business Continuity Management System ........................................ 18
Annex B (informative) Business Impact Analysis Terminology Mapping ...........19

Дополнительные материалы:
Черновик стандарта ISO/TS 22317
Страница стандарта на сайте ISO
Вебинар PECB «Introduction to ISO 22317 – Business Impact Analysis (BIA)»

Вебинар «Incidents Are Not Problems – The Challenge of Causation»

2015-12-14T20:25:00.000+02:00

David McLean - автор бизнес-романов на тему ITSM (одну из них я упоминал) провел довольно интересный вебинар «Incidents Are Not Problems – The Challenge of Causation» на тему различий между Incident root cause и Problem root cause.

Помимо этого Дэвид предлагает скидку на покупку сразу 5 книг.

Конференция itSMF Россия '15 - впечатления

2015-10-19T11:40:00.001+03:00

16-18 сентября проходила очередная, 6-я конференция itSMF Россия. Впервые я посетил ее в 2012, не получилось попасть в прошлом году, и в этот раз решил не упускать возможность послушать ITSM-профессионалов и узнать,что сейчас в тренде.
Формат конференции изменился: обычно, это два дня, в этом году - три, также появились секции с воршопами. Первый день был посвящен студентам, поэтому его я пропустил, оставшиеся два дня это день с традиционными пленарными выступлениями и секциями «по интересам», и день с воркшопами.
Среди пленарных выступлений очень интересным был доклад коллег из Cleverics о методе сервисных операций. Собственно, ему был посвящен один из воркшопов на который я, к сожалению, не попал. Теме IT4IT уделили как доклад в пленарной части, так и в секционной, что не может не радовать: видимо тема приобретает интерес со стороны ITSM-сообщества.
Как всегда, организация мероприятия была на высоте: отлично кормили и поили, было комфортно, правда wi-fi интернет практически не работал, что немного поломало мне рабочий конфколл в перерыве.
Что хорошего можно унести с конференции и почему я стремлюсь посещать именно это мероприятие?
Прежде всего, это возможность послушать профессионалов и узнать что-то новое. У меня нет иллюзий насчет полноты или глубины докладов, в том смысле, что я не жду каких-то готовых и one-size-fits-all решений, но ожидаю интересные моменты, которые натолкнут меня изучать какой-то вопрос глубже. Это основная причина, которую я использую как обоснование для поездки;)
Второе - ежегодный альманах itSMF России с избранными статьями. Это то, что я уношу с собой непременно. Здесь можно посмотреть выпуски альманаха. На данный момент, альманаха за 2015 еще нет в электронном виде. Вот как он выглядит и что внутри:

И кроме всего прочего, конференция это прекрасная возможность пообщаться с коллегами, завязать новые профессиональные знакомства и задать вопросы в живую.
Этот год меня не разочаровал, надеюсь в 2016 посетить это событие снова.

«Configuration management: Expert guidance for IT service managers and practitioners. Revised edition» - обзор

2015-10-15T15:23:00.001+03:00

«Configuration management: Expert guidance for IT service managers and practitioners. Revised edition»

Authors: Shirley Lacy and David Norfolk

Publishers: BCS
ISBN13: 9781849285148
Pages: 160
Published: 27 Jan 2014

О ЧЕМ КНИГА?

Группа профессионалов в области управления конфигурациями (CMSG) из itSMF UK подготовила сборник статей по материалам конференции, что прошла в 2008 году. Целью конференции было представить существующие практики успешных организаций, которые внедрили CMDB/CMS, а также в формате семинаров обменяться знаниями и устроить дискуссии между практиками, представителями вендоров и пользователями.

СТРУКТУРА

Структура книги соотносится с темам докладов/семинаров конференции.

1 Introduction
2 The 21st-century CMDB/CMS
3 Judging the value of CMDB/CMS
4 Overcoming the barriers to the CMS
5 Case study of a CMS implementation
6 How to improve an existing configuration management process
7 Service management requirements for a CMDB/CMS
8 Strategy and vision
9 Selecting CMS tools
10 Populating a CMDB: process design
11 Implementation
12 Good ideas... and ones to avoid -

Мое мнение:

В 2010 купил первое издание этого сборника. Обновленное издание не сильно отличается, если есть первое, не советовал бы покупать revised edition.
Книга очень хорошо дополняет материалы ITIL, которые, по моему мнению, не очень широки. Темы покрывают практически все этапы жизненного цикла проекта внедрения управления конфигурациями:от видения и стратегии до аспектов выбора ПО и внедрения. Представлен интересный инструмент оценки «качества» CMDB, критериев выбора инструмента автоматизации CMS.

В тоже время, мне хотелось бы чуть больше деталей и примеров.

Моя оценка - 4/5.

«Integrated Measurement- KPIs and Metrics» - обзор

2015-07-03T19:45:00.000+03:00

«Integrated measurement - KPIs and Metrics for ITSM».

Author: Daniel McLean
Publishers: ITGP
ISBN13: 9781849283830
Pages: 186
Published: 21 May 2013

Автор весьма плодовит в написании бизнес-романов на тему ITSM, и уже выпустил четыре (включая эту) книги. Главный герой - Крис, находится под угрозой увольнения, и ему необходимо успешно выполнить проект, чтобы сохранить работу. В качестве испытания Крису предложено уточнить метрики и отчетность для сервис-деска.

Мне не удалось уловить что понимает автор под integrated measurement. Ожидал увидеть что-то похожее на balanced scorecard, кстати, на обложке есть картинка напоминающая карту сбалансированных показателей, но в тексте об этом ничего нет. Если вы понимаете разницу между метрикой и KPI, а также то, что разрабатывая систему измерений следует отталкиваться от потебностей бизнеса и получателей отчетности, то можно и не читать.

Оценка - 2/5.

Несколько цитат, что мне понравились:

«...bringing impacted people into the decision process is essential, because it gives them a feeling of ownership.»

«In an ideal, academic world,” said Art. “I agree that KPIs should be measured against business or operational objectives. However, we live in the real world, and many of those objectives are nearly impossible to directly measure. How can you advocate we focus on objectives we cannot measure”? “Great question,” I said. “The key is to understand that any objective has certain things that must happen for it to be achieved. These are the critical success factors, or CSFs. If you can’t directly measure the achievement of something, measure the progress towards achieving the CSFs required to make it happen.»

«There are six things we must keep in mind when dealing with KPIs, whether they are for the service desk or the entire company, we need to consider them in a specific order, just like People, Process and Tools. I put a new slide up on the screen.

Understand what the business strategy or objective is, before worrying about how to measure it.

Decide on how to measure the data, before worrying about how to collect it.

Decide on how to collect the data, before worrying about how to analyze it.

Decide on how to analyze the data, before worrying about what is actionable.

Understand what your users need to take action, before designing how you report on it

If at any point your KPI stops making sense, either you don’t need it, or you didn’t do a good job on the previous steps.»

Новая сертификация по ITIL от AXELOS - ITIL Practioner

2015-04-03T15:53:00.001+03:00

13 марта AXELOS объявила о выходе новой сертификации под названием ITIL Practioner, которая является промежуточным звеном между Foundation и Intemediate экзаменами, и призвана оценить знания специалиста в области применения ITIL на практике.

Так видит AXELOS фокус сертификации Practitioner:

ITIL Practitioner will focus on:

Giving practical guidance on how individuals can leverage Continual Service Improvement (CSI), a fundamental lifecycle stage in ITIL, to maximize the benefits of its adoption and adaption

Aiming to improve the capability of individuals throughout the business, to adopt and adapt ITIL in their day to day roles for maximum business benefits

Making use of further evolved technological capabilities - such as automation, real-time reporting and Cloud computing - to increase the quality of service design and the efficiency of service delivery

Leveraging other philosophies, frameworks, good practices and methodologies - including e.g. Lean, DevOps, Agile and SIAM - to further enhance the value of ITSM.

Текущую схему сертификации вполне обоснованно критиковали за то, что экзамены, да и связанные тренинги были слабо связаны с практическими вопросами внедрения практик ITSM, а больше сфокусированы на проверку знаний из книжки, что снижало полезность посещения тренингов, да и инвестиций в обучение. Появление сертификации, а также связанного с ней учебного курса должно восполнить определенную пустоту в освещении практических вопросов использования ITIL, и сократить разрыв между «теорией» и реальной жизнью.

Интересно, что среди заявленных особенностей сертификации упомянуты смежные методики и своды знаний - Lean, DevOps, Agile и SIAM. Будет интересно посмотреть как AXELOS видит увязывание этих техник с ITIL на практике, материалов на эту тему не так много.

Само название сертификации выглядит тоже привлекательно для тех кто ищет некого статуса, а не просто сертификата о сдаче экзамена. До появления Practioner, по сути, не было промежуточного уровня с названием типа Specialist, Auditor, Practitioner или еще как-то. Или Expert, или кто-то в пути, но без «красивого» титула.

Интересные ссылки:
Оценка сертификации от Стюарта Рэнса (Stuart Rance)
FAQ по сертификации (en)
FAQ по сертификации (ru) - переведен командой Cleverics

Business Impact Analysis / Risks assessment - что сначала?

2015-02-20T18:39:00.000+02:00

Вопрос о том, что сначала выполнять: анализ влияния (аварий) на бизнес или анализ рисков (угроз), периодически возникает среди специалистов по управлению непрерывностью бизнеса. Различные своды знаний и методологии предлагают как очередность «BIA-RA», так и «RA-BIA».

NFPA 1600 «Standard on disaster/emergency management and business continuity programs» (Edition 2013)

«Chapter 5 Planning

......

5.2 Risk Assessment

5.3 Business Impact Analysis»

«Good Practice Guidelines 2013 Global Edition: A guide to Global Good Practice in Business Continuity»
В редакции 2013 года GPG не указывает порядок выполнения этих активностей, но последовательность описания все же намекает на видение авторов: сначала BIA, потом анализ угроз.

Автор книги «Becoming resilient», известный блоггер Dejan Kosutic

«Which comes first – risk assessment or business impact analysis? This is a question I hear a lot – ISO 22301 actually allows both approaches. However, I prefer to do risk assessment first because this way, you will have a better impression of which incidents can happen (which risks you’re exposed to), and therefore be better prepared for doing the business impact analysis (which focuses on consequences of those incidents); further, if you choose the asset-based approach for risk assessment (see section 6.2), you will have an easier time identifying all the resources later on in the business impact analysis. What you definitely shouldn’t do is perform risk assessment and business impact analysis at the same time.»

На мой взгляд, разумно сначала выполнить BIA для того, что определить критичные, с точки зрения очередности восстановления, бизнес-функции, а потом уже выполнить анализ угроз. Прежде всего, в рамках BIA нас не интересует природа инцидента, который нарушил работу процесса, более важно понимать к каким последствиям это приводят.

Зачастую, компания не располагает таким количеством ресурсов, чтобы охватить все бизнес-процессы и связанные с ними ресурсы в рамках business continuity инициативы. Приоритезация бизнес-функций (бизнес-процессов) позволяет изучать угрозы сузив область охвата анализа: начать с тех функций, что «критичней», и не подвергать исследованию все активности бизнеса, что было бы нерационально.

Несмотря на логичность такой последовательности, я все же вижу один недостаток, который в «теории» не должен существовать, но на практике встречается весьма часто.

Выбор правильного способа восстановления бизнес-функции зависит от выдвинутых требований бизнеса ко времени восстановления. В ходе BIA это определяется показателем MTPD (Maximum Tolerable Period of Downtime). Если используется количественный подход к оценке влияния простоя, то, по идее, нужно получить стоимость потерь для того, чтобы определить приемлемость или неприемлемость простоя для какой-то точки времени. В моей практике, бизнес либо не располагает такой информацией, либо весьма смутно представляет чего стоит простой конкретной активности для всей компании, а представители бизнеса настаивают на мгновенном восстановлении. Таким образом, показатель MTPD достаточно подвижен, и, если все же удается донести мысль, что мгновенное восстановление нерационально - например, потому что для этого нужно вложить огромные деньги, то в итоге MTPD будет определятся не риск-аппетитом компании, а сравнением затрат на DR-решение (т.е. на контрмеру) по отношению к стоимости простоя. Но контрмера зависит от риска, влияние которого мы пытаемся уменьшить, соответственно без понимания риска нужно либо выбирать одно решение для всех ситуаций, что явно нелучший вариант, либо параллельно изучать угрозы для бизнес-процесса. В итоге, определение MTPD превращается в «торг» между, например, ИТ (как владельцем ресурса) и бизнесом, где ИТ предлагает защитить бюджет под решение обеспечивающее восстановление ИТ-системы в заданное бизнесом время. А бизнес, понимая все расходы, либо расслабляет это время, если не готов оплатить предложенную смету, либо подтверждает готовность объяснить почему восстановление должно быть выполнено именно в указанное время.

Выбор «правильной» последовательности это решение, которое нужно принять индивидуально в каждом проекте. Важно понимать все последствия от выбранного порядка действий.

ITSM: структура организации, роли и обязанности

2014-10-10T18:30:00.000+03:00

Книжный магазин института BCS (http://shop.bcs.org/index.asp) анонсировал серию посвященную карьере в области ITSM профессий. На данный момент, выпущены книги «Business Relationship Manager», «Service Desk and Incident Manager», «Problem Manager».

«Business Relationship Manager» уже прочитан, на днях напишу о своих впечатлениях. Книжка о менеджере службы поддержки пользователей на пути к прочтению. Но больше интереса как раз к той, которая, пока что, в руки не попала: о работе менеджера проблем.

Тема построения ИТ-организации, распределения ролей и обязанностей, на мой взгляд, не особо раскрыта в литературе. Из того, что есть на рынке:

«Designing and Transforming IT Organizations»

Author:Job ten Hagen

Publisher:TSO (The Stationery Office)

'Designing and Transforming IT Organizations' is the introduction book to a series of (initially) six books that will provide background considerations, theory, instructions, and practical guidance for setting up organization structures in the context of improvement projects.

Мое мнение: считать практическим руководством трудно, скорее основательное введение в вопросы создания ИТ-организации с точки зрения существующих подходов и практик.

«Service Level Management and the Service Manager»

Author:William Redmond, Job Ten Hagen, Jan Van Bon

Publisher:TSO (The Stationery Office)

'Service Level Management and the Service Manager ' is the second book of a series of (initially) six books that provide background considerations, theory, instructions, and practical guidance for setting up organization structures in the context of improvement projects'.

С нетерпением жду «COBIT 5 for Organizational Structures», как книги по одному из enabler.

Capability vs. Maturity assessment

2014-10-09T12:19:00.000+03:00

В последней рассылке новостей от Центра исследований Анри Тюдора, посвященной методологии оценки процессов TIPA, есть ссылка на интервью с Аленом Рено (Alain Renault), где обсуждается разница между «capability» и «maturity» оценкой.

Вопрос и в самом деле интересный.Сами термины обычно переводятся следующим образом: capabilty - возможность, способность; maturity - зрелость. Коллеги из Cleverics провели замечательный вебинар, где эту тему раскрыли. Суть такова, что в отношении процессов корректно использовать термин «возможность», и, соответственно, проводить оценку возможностей процесса, а вот термин «зрелость» используется для оценки организации (или подразделения). Тем не менее, масса статей по тематике ITSM, да и просто специалисты, используют выражение «оценка зрелости процессов».

Возвращаясь к интервью и методологии TIPA. Ален указывает на важное отличие (или свойство) оценки зрелости: «Maturity Assessments go a bit further and group processes in levels of maturity, which enables to get a single rating for a set of assessed processes in an organization». Таким образом, если выполнены некие условия для группы процессов, то организация оценивается как получившая определенный уровень зрелости. А вот процессы, по отдельности, могут быть оценены различным уровнем возможностей.

Зачем оцениваются возможности процессов? Что определяет полученная оценка? Уровень возможностей процесса - характеристика процесса, определяющая его способность соответствовать текущим и будущим бизнес-целям (ISO/IEC 15504-1:2004).
Важный момент, который, по моему опыту, упускают заказчики сервисов диагностики или обследования возможностей процессов ITSM: полученный высокий уровень возможностей не гарантирует, что процесс будет в 100% случаев обеспечивать качественный результат своей работы. Высокий уровень возможностей всего лишь позволяет сделать предположение, что процесс с большей долей вероятности способен достичь поставленных целей, чем, если бы этот же процесс имел низкий уровень зрелости.

Публикация «COBIT 5: The Assessor's Guide» (раздел 1.6 The COBIT Assessment Programme Report) четко указывает на этот аспект:
«The report is not an attestation or assurance report on the effectiveness of the process or its internal controls. It is intended as an internal report to provide information for enterprise management use only and should not be relied on by others. Its purpose is to provide information about the capability of enterprise processes and to give management some indication of processes that need improvement.»

ISACA Journal Vol.4, 2014 - Governance and Management of Enterprise IT (GEIT)

2014-08-06T14:55:00.000+03:00

Свежий выпуск ISACA Journal (Vol.4, 2014) посвящен теме ИТ-руководства.
Помимо традиционного материала для аудиторов, есть несколько статей интересных и не-аудиторам:

Leveraging Metrics for Business Innovation (Yo Delmar, CISM, CGEIT). Есть перевод на русский .
Ключевое послание - результативные метрики критичны для обеспечения согласованности (alignment) ИТ и бизнеса, повышают операционную эффективность, а также должны стать источником «репозиционирования» ИТ как источника инноваций и конкурентного преимущества. Достижение этих целей лежит в области выбора метрик наиболее сильно связанных со стратегией компании и показателями ее производительности (эффективности).
Автор предлагает обратить особое внимание на пять аспектов проектирования полезных метрик:

Тон задают стратегия, цели предприятия и ключевые целевые показатели результативности.
Разрабатывайте метрики с учетом динамичности среды.
Создавайте ключевые метрики, которые будут полезны в рамках разных инициатив
Не забывайте про простоту внедрения
Сохраняйте открытость к изменениям

Не скажу, что статья совсем оригинальная, но некоторые идеи можно использовать в качестве требований при разработке метрик.

Align Business Initiatives and IT Solutions (Ikumi Miyagi, CGEIT, CRISC, Hiroshi Monden, CISA, CIA, CRMA, Mitsuko Azuma, CISA, Reiso Kimura, CISA, CIA, Masatoshi Aramaki, CISA, CRISC, CIA, Kan Hara, CISA, CPA, and Takashi Ishijima, Ph.D., CPA)

Извечная тема согласованности ИТ и бизнеса. Японские коллеги сообщают, что 70% ИТ-проектов в Японии признано проваленными, а причины их кроются в следующем: различное видение проекта у членов проектной команды и ключевых заинтересованных сторон ввиду нечеткого определения целей проекта; ожидания менеджмента не определены на первой фазе ИТ-проекта (видимо имеются в виду инициация проекта). Предлагается решить эти проблемы с помощью каскада семинаров, начиная с топ-менеджмента до исполнителей, на каждом этапе передавая результаты в качестве входных данных для семинара более низкого уровня.
Вообще, статья сильно напомнила табличку COBIT про pain points, а также каскадирование stakeholders needs в сами знаете что.
Меня заинтересовали ссылки на некую методологию «Proper Project Plan Creation Methodology, SUSD», откуда и якобы берется решение извечных проблем. Результаты поиска небогаты, но нашелся интересный документ http://dream-biz.jp/Reiso_Kimura_Report2012.pdf . Указан один из авторов статьи.

The Business Case as an Operational Management Instrument—A Process View (Kim Maes, Steven De Haes, Ph.D., and Wim Van Grembergen, Ph.D).

Хорошо подготовленный бизнес-кейс повышает улучшает качество принимаемых решений об инвестициях, что очевидно; тем не менее, с процессной точки зрения, организация деятельности по подготовке бизнес-кейсов зачастую не очень качественна.

Статья содержит мнения экспертов относительное практик, которые целесообразно использовать при подготовке бизнес-кейсов. Интересное отображение предложенных практик подготовки бизнес-кейсов на процессы COBIT 5 APO04 - Manage Innovation и BAI01 - Manage Programmes and Projects.

Сделал себе пометку вернуться при случае (подготовки бизнес-кейса) и опробовать техники, которые обозначены как наиболее результативные.

Видеоролики про COBIT - «COBIT Distilled»

2014-08-05T21:56:00.000+03:00

Компания Orbus Software (http://www.orbussoftware.com/), которая регулярно ~~спамит~~ присылает мне письма об обучающих материалах по enterprise architecture, также записала серию роликов о COBIT 5 под названием «COBIT Distilled».

Каждый из роликов это двухминутный рассказ об одном из элементов COBIT. Довольно интересный материал для визуальной демонстрации понятийного аппарата и принципов методологии.

На данный момент, освещены следующие темы:

What is COBIT 5?
What are the Benefits of COBIT?
Dangers of Avoiding COBIT 5
Comparing COBIT 4.1 to COBIT 5
Creating value with COBIT 5
COBIT 5 Principles
COBIT 5 Goals Cascade
COBIT 5 Enablers
COBIT 5 Enabler Dimensions and Performance Management
COBIT 5 Principle One
COBIT 5 Principle Two

YouTube-плейлист

ISO/IEC 15 504 превращается в ISO/IEC 33 000

2014-07-16T13:00:00.002+03:00

Центр публичных исследований Анри Тюдора, который разработал методику оценки ITSM-процессов TIPA, недавно поделился новостью о том, что вскоре должно выйти обновление стандарта ISO/IEC 15504.

Изначально стандарт был разработан для оценки процессов разработки ПО, но со временем распространился и на другие области. ISO/IEC 15504 стал основой для модели оценки процессов в COBIT 5, а также используется в упомянутой TIPA.

На данный момент стандарт состоит из 10 частей:

ISO/IEC 15504-1:2004 Information technology — Process assessment — Part 1: Concepts and vocabulary
ISO/IEC 15504-2:2003 Information technology — Process assessment — Part 2: Performing an assessment
ISO/IEC 15504-3:2004 Information technology — Process assessment — Part 3: Guidance on performing an assessment
ISO/IEC 15504-4:2004 Information technology — Process assessment — Part 4: Guidance on use for process improvement and process capability determination
ISO/IEC 15504-5:2012 Information technology — Process Assessment — Part 5: An exemplar Process Assessment Model
ISO/IEC PD TR 15504-6:2008 Information technology — Process assessment — Part 6: An exemplar system life cycle process assessment model
ISO/IEC PD TR 15504-7:2008 Information technology — Process assessment — Part 7: Assessment of organizational maturity
ISO/IEC TS 15504-8:2012 Information technology — Process assessment — Part 8: An exemplar process assessment model for IT service management
DD ISO/IEC/TS 15504-9:2011 Information technology — Process assessment — Part 9: Target process profiles
ISO/IEC TS 15504-10:2011 Information technology — Process assessment — Part 10: Safety extension

Какие изменения обещают:

Поменяется адресное пространство: 15504 -> 33000. ;)
ISO/IEC 33000 позволит оценивать не только возможности (capabilities) процессов, но и другие характеристики. Какие именно, не уточняется.
Классы проводимых оценок соответствия будут задокументированы более детально.
Оценка процессов будет разрешена в контексте оценки соответствия (conformity assessment).

Что не поменяется:

Уровни возможностей и зрелости
Атрибуты уровней возможностей процессов
Шкала оценки

Информации об ISO/IEC 33000 как-то негусто, на сайте ISO (http://www.iso.org), стандарт вообще не находится даже в разделе under development. Обещается, что в течении следующих нескольких недель будут публикации на сайте ISO.

В тоже время, структура будущего стандарта, а точнее линейки стандартов, известна (взято отсюда):

Core elements

33001   Concepts & Terminology
33002   Requirements for Performing Process Assessment
33003   Requirements for Process Measurement Frameworks
33004   Requirements for Process Models

Guidance
33010    Guide on performing assessments
33011   Guide on defining a documented assessment process for assessment
33012   Guide for process improvement
33013    Guide for process capability determination
33014   Guide for constructing process reference models, process assessment models and organisational maturity models for assessments
33016    Process Assessment Body of Knowledge
33017    Process Improvement Body of Knowledge

Measurement Frameworks
33020    Measurement Framework for assessment of process capability and organizational maturity

Documented assessment processes
33030    <exemplar documented process>

Process Reference Models
33040    Safety Extension
33041   High Maturity Extension

Process Assessment Models
33060   Process Assessment Model for Software Life Cycle Processes
33061   Process Assessment Model for System Life Cycle Processes
33062    Process Assessment Model for IT Service Management Processes
33064   Safety Extension
33065    High Maturity Extension

Organizational Maturity Models
33080   OMM for Software Engineering
33081   An Integrated Organizational Maturity Model for Software and Systems Engineering

Сайт финской ассоциации измерения ПО выложил интересную презентацию, где можно более детально ознакомиться с ISO/IEC 33000.

«Pragmatic Application of Service Management: The Five Anchor Approach» - обзор

2014-07-14T10:48:00.002+03:00

«Pragmatic Application of Service Management: The five ahnchor approach».
Authors: Suzanne D. Van Hove and Mark Thomas

Publishers: ITGP
ISBN13: 9781849285148
Pages: 100
Published: 11 Mar 2014

О чем книга?

Ключевая проблема сервис-менеджеров- наличие множества подходов и методологий в области ITSM, что приводит к дискуссиям о превосходстве одних над другими. Несмотря на то, что все методологии управления ИТ-услугами поддерживают цель предоставления качественных услуг, которые создают ценность для бизнеса наиболее результативным и эффективным способом, тем не менее все подходы имеют свои недостатки. Авторы предлагают 5 кейсов для демонстрации использования тех или иных подходов к процессной организации работы ИТ-подразделения.

Структура

Авторы предлагают краткий обзор трех наиболее распространенных методологий (сводов знаний) – ISO/IEC 20000, COBIT5, ITIL, описывая принципы, структуры и назначение каждого из этих сводов знаний. Один из подразделов посвящен методикам внедрения: COBIT implementation approach, PDCA, CSI. Важное замечание «We think it is fairly clear that these three improvement models have a bit of overlap. The main point here is that as a service manager you adopt and adapt a model – be it the Implementation Lifecycle, Deming or the CSI Approach, or one of the many other models available. Or better yet, create something that works for you and your clients, always remembering the many elements to consider to ensure a robust improvement.»

Далее, рассматривается caselet (кейс) на одну из ситуаций –

Руководство (governance)
Оптимизация ресурсов
Управление рисками
Достижение бизнес-результатов
Соответствие регуляторным требованиям и/или совершенствование

Для каждого кейса есть описание, чек-лист по методике 5 якорей с коротким объяснением того, как ситуация понимается «консультантом» и связанные главы или процессы из методологий. Также кейсы снабжены разделом с рекомендациями по выбору способа улучшения ситуации (PDCA, COBIT implementation) и резюме общего подхода к решению задачи.

Подход «пяти якорей»

Авторы предлагают чек-лист, который помогает выбрать потенциальное решение проблемы, который называют «Пять якорей». Чек-лист содержит 15 вопросов: три вопроса по каждому «якорю» - ключевой теме.

Подход основан на идее, что для решения проблемы необходимо получить как можно более широкое понимание сути задачи, не бросаясь к какому-то технологическому решению.

The Five Anchors

I. Strategic Alignment: IT Services to Business Objectives

1. What are the business strategy, goals and objectives? What are the measures that demonstrate the achievement of the business strategy, goals and objectives?

§ This information should be gathered before any improvement initiative begins so the solution to the issue is based on business need.Additionally, measures (CSFs, KPIs) should be defined, understood and deployed at this point in order to create the necessary baseline to show improvements.

2. What is the business issue or activity at risk?

§ Is a vital business function at risk, is it a new market activity, or is there a high degree of urgency and/or impact (priority)?

3. Is the ownership to resolve the situation (caselet scenario) at the appropriate level of authority?

§ The solution set or current situation should be addressed by an accountable named role, therefore, is that role the decision-authority?

II. Security, Compliance, and Risk Issues

1. Has there been a compromise of the information security policy?

§ Review the confidentiality, integrity and accessibility of information resources and ensure the business issue has not breached the approved and/or agreed information security policy (protect business interest).

2. What are the internal and external compliance or regulatory concerns?

§ Apply an appropriate balance among the relevant regulatory, statutory and contractual obligations to ensure business outcomes are met (performance and conformance).

3. What is the cultural appetite for risk?

§ Define and agree with key stakeholders the organizational risk tolerance, understanding that risk tolerance may differ among departments, services, entities, etc.

III. Value-based Portfolio

1. Does the current portfolio meet expectations and needs of the stakeholder?

§ Does the service provider have the necessary resources and capabilities to create the necessary level of customer satisfaction (business outcomes, preferences and perceptions)?

2. What is the value of that business activity (VBF)?

§ Use the outcome of a Business Impact Analysis (BIA), SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), PESTEL analysis (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal), etc., to understand the impact of the situation and classify appropriately. If we understand the value and impact of the activity in terms of the business need, we can deploy the correct resources and capability.

3. Does the portfolio have the right mix of resources to deliver business benefit?

§ Link portfolio resources to the defined IT and business strategies to ensure ROI/VOI. This entails balancing the appropriate investment mix which links current strategies to financial resources.

IV. Design and Architecture

1. Will the current architecture effectively resolve the situation? Is it feasible?

§ Define the current architectural layers (i.e. business process, information, data, application, technology) and are those layers feasible to support the current situation?

2. Can the current architecture accommodate the situation?

§ Is the current architecture flexible, scalable, available, reliable, resilient, usable, maintainable, secure, affordable, etc.?

3. Do we have the necessary competencies to design the required change(s)?

§ Do current staff, internal or consultants, have the necessary skills, knowledge, information and experience or expertise to meet the design requirements?

V. Planning and Use of Resources

1. What resources are required to resolve the situation (e.g. people, capital, technical…)?

§ Begin the planning process and list all potential resources to resolve the situation – think from an idyllic perspective and then let organizational constraints filter that list to an acceptable solution set.

2. Can the required resources be acquired?

§ Evaluate current resource capability toward meeting desired objectives versus a procured external solution (“build vs. buy”).

3. Is the necessary data and information available, collected and managed to resolve the current situation and prevent future occurrence?

Is information managed from creation to retirement?

Отображение процессов COBIT 5 на главы публикаций ITIL и разделы ISO/IEC 20000:2011.

Приложение А. содержит отображение процессов COBIT 5 на главы публикаций ITIL, а также на разделы ISO/IEC 20000:2011. На данный момент, насколько мне известно, нет официального отображения от ISACA, но в сети можно найти варианты отображения от консультантов (например).

Для версии COBIT 4.1 существует подобный документ - «COBIT Mapping: Mapping of ITIL V3 With COBIT 4.1», а также «Aligning CobiT ® 4.1, ITIL® V3 and ISO/IEC 27002 for Business Benefit».

Мое мнение:

Заявленная цель - показать как различные методологии дополняют друг друга, не достигнута. Есть некоторые наметки-подсказки какой свод знаний лучше «подходит» к решению задачи. Простое отображение проблемных зон на процессы из различных методологий не дает понимания того, а как совместно их использовать и надо ли это вообще делать. Есть попытка как-то приоритезировать используемые практики в виде primary solution, secondary solution. Дополняемость сводов знаний крайне неочевидна в изложении авторов. Некоторые варианты решения поставленных задач весьма спорны.

Методика «пяти якорей» представляет определенный интерес в качестве инструмента оценки решаемых задач в области управления ИТ-услугами. Пожалуй, возьму ее на вооружение для установочной беседы с заказчиками.

Моя оценка - 3/5.

COBIT 5. Обучение и сертификация. Часть 2.

2014-07-08T13:13:00.002+03:00

В продолжении поста об обучении и сертификации по COBIT.

COBIT 5 Assessor.

Обучение по COBIT делегировано APMG International, которая аккредитует поставщиков услуг обучения и сертификации. Перечень аккредитованных организаций можно посмотреть здесь. В списке не так много компаний находящихся в Европе, мой выбор пал на AB Consulting (www.ab-consulting.fr). Несмотря на свое французское происхождение, курсы предлагаются и на английском языке.

Стоимость обучения на курсе COBIT 5 Assessor - 1950 евро (без НДС). Принимают PayPal. На мой взгляд, цена дороговата за три дня обучения, где, по факту, третий день это экзамен.

Для участия в тренинге предусловием является обязательная сдача экзамена COBIT 5 Foundation.

После согласования организационных вопросов, я зарегистрировался на курс в Брюсселе (16-18 июня). Оказалось, что это вообще первый курс COBIT 5 Assessor в Бельгии. Всего студентов было четверо, включая меня. Инструктор, Patrick Soenen, рассказал, что обучение по COBIT 5 не пользуется особой популярностью в Европе, что стало для меня сюрпризом: я-то ожидал, что это практически конвейер.

Что касается самого наполнения курса, то материал организован вокруг следующих тем:

Roles, responsibilities and competences
Initiate an assessment
Scope the assessment
Plan an assessment and brief the team and the management
Data collection
Data validation
Analyse and rate the process attributes and the capacity levels
Prepare and present assessment reports

В качестве учебников используются материалы APMG, а также публикации «COBIT Assessor Guide: Using COBIT 5» и «COBIT Process Assessment Model (PAM): Using COBIT 5». В ходе изучения каждой темы также рассматриваются соответствующие экзаменационные вопросы.

Бонусом оказалось то, что обучение было достаточно интерактивным, мы обсудили «наболевшее» и каждый поделился своим опытом. Достаточно интересные дискуссии также были вокруг базовых концепций COBIT, что позволило мне посмотреть на уже известные вещи с новой стороны.

К сожалению, на данный момент, материал очень сырой: много ошибок и нестыковок не только в учебных слайдах, но и в самих публикациях COBIT. Присутствующая на тренинге член COBIT taskforce - Greet Volders пообещала, что эти замечания будут рассмотрены профильным комитетом. Поэтому не могу пока что рекомендовать этот тренинг для широкой аудитории.

Экзамен

Проверка знаний организована следующим образом: 3 ч 15 мин для тех у кого английский не родной язык, один сценарий, 80 вопросов разбитых на темы согласно учебному материалу. Каждый вопрос приносит по одному баллу, для успешной сдачи необходимо набрать не менее 50% правильных ответов.

Обычно у меня нет никаких проблем со временем на экзаменах, но не в этот раз. Закончил практически впритык, и то, ускорился после того, как объявили, что до конца осталось 30 минут.

Экзаменационные вопросы оказались более хорошего качестве, чем предложенные в качестве учебного примера, что вселило некий оптимизм относительное результатов, потому как накануне все виделось более мрачно.

Ответ пришел раньше чем обещали (обычно рассматривают две недели), все сдали.

COBIT 5. Обучение и сертификация. Часть 1.

2014-07-01T22:43:00.001+03:00

Планируя профессиональное развитие на этот год, я решил, что пора обратить более пристальное внимание на COBIT 5. Мне нравится подкреплять изучение новых тем сдачей экзамена, чтобы оценить насколько качественно я проработал материал. Поэтому я не ограничился поиском курсов, но изучил схему сертификации, которую ISACA довольного долго не могла определить.

Схема обучения и сертификации по COBIT выглядит так:

Модель двухуровневая, уровень основ (Foundation) и далее варианты на выбор: Оценщик (Assessor) или Внедренец (Implementation).

Желающим получить аккредитацию от ISACA в виде звания «COBIT Certified Assessor» нужно подать документы (application form) и заплатить 100$. Подробнее .

COBIT 5 Foundation

Подготовка

В Украине, на данный момент, нет учебных центров предлагающих обучение по COBIT, поэтому я ограничился прочтением публикации «COBIT 5: A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT», тем более, что для допуска к экзамену COBIT 5 Foundation необязательно посещать соответствующий курс.

Мой опыт: для подготовки к экзамену необходимо прочесть главы с 1 по 8, а также внимательно изучить Appendix F. «Comparison Between the COBIT 5 Information Model and COBIT 4.1 Information Criteria» и Appendix G. «Detailed Description of COBIT 5 Enablers». Вопросы часто содержат цитаты из публикации.

Из неприятного, документ «COBIT 5: A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT» содержит ошибки. Например, схема описывающая модель возможностей процессов COBIT 5, указывает в качестве названия атрибута PA 4.1 «Process Management», тогда как правильное название «Process Meauserement». На этой же схеме стрелка от уровня возможностей 1 «Performed Process» не должна идти к generic индикаторам, так как для оценки первого уровня используются специфичные для каждого из процессов BP, WP и PO. Что интересно, в dummy-экзамене который предлагает APMG, есть вопрос по поводу атрибутов для уровня «Predictable Process».

APMG предлагает dummy-экзамен , чтобы испытуемый мог составить представление о формате реального экзамена.

Андрей Прозоров написал о своем опыте подготовки и сдачи экзамена.

Экзамен

APMG предлагает сдавать экзамен в онлайн-формате, что немного дешевле экзамена в сертификационном центре: 260$ против 295$. Я решил сэкономить, но по какой-то причине моя карточка не прошла в процессинге, которым пользуется APMG. Не подошла и карточка коллеги, так что есть подозрение, что украинские карточки почему-то не годятся. После общения со службой поддержки APMG я сделал swift-перевод и мне выслали код для доступа к онлайн-порталу.

Для онлайн варианта сдачи экзамена нужна веб-камера, которой нужно показать помещение, мол, чтобы не было списывания и прочих ухищрений. Я выбрал наименее заполненное книгами место в квартире, т. е. кухню, предварительно очистив ее от намеков на какие-то бумаги.

Экзамен идет 40 минут, 50 вопросов, нужно выбрать один правильный вариант из четырех ответов. Для успешного прохождения необходимо правильно ответить минимум на 25 вопросов. Экзамен принадлежит к категории memory test, т. е. проверяется на сколько экзаменуемый хорошо помнить документ. Времени на перепроверку ответов нет, поэтому надо отвечать практически сразу. Мне экзамен показался немного сложноватым из-за apmg-style вопросов: некоторые формулировки мутные или требуется знать на память некую строчку из публикации, которая очень похожа на еще один предлагаемый вариант ответа.

В продолжении этого поста расскажу о курсе и экзамене COBIT 5 Assessor.

Global standards and publications. Edition 2014/2015.

2014-07-01T21:24:00.000+03:00

Издательство Van Haren (www.vanharen.net), один из ключевых поставщиков ITSM-литературы на рынке, обновило свой каталог стандартов и публикаций того, что принято называть best practices.

Каталог охватывает 35 методологий и сводов знаний разделенных на четыре категории: IT & IT Management, Project Management, Enterprise Architecture и Business Management, и содержит краткий обзор каждой из практик.

Помимо широко известных практик, таких как, ITIL, ISO/IEC 20000, COBIT рассматриваются и более экзотические для наших широт, например, ASL, BiSL, SqEME.

Каталог можно скачать бесплатно, для желающих получить печатную версию скоро будет доступна и эта возможность.