tag:blogger.com,1999:blog-57248341651836168202026-04-07T19:15:07.778+08:00Plan-Do-Check-Act，生活就是由一連串的實驗(Trial & Error)所組成，不停的在探索與找尋所有可能阿貝好威實驗室http://www.blogger.com/profile/11046668785976253338noreply@blogger.comBlogger556125tag:blogger.com,1999:blog-5724834165183616820.post-18893322959713145392025-09-10T21:41:00.001+08:002025-09-10T21:41:25.973+08:00

 前陣子收集了許多大神的 Claude.md 就一股腦的放進去(好啦還是有整理一下)，又時不時地看到什麼很厲害的 MCP 又出了，趕快來裝一下，就讓我們產生了一種幻覺「多串 MCP 工具、多放 claude.md，可以讓開發更方便」，但實際使用下來，你會發現 token 消耗與效能延遲才是真正的瓶頸。這就像開車：自排車（自動）：方便，踩油門就能跑，但油耗通常比較高。手排車（手動）：需要更細膩的操作，雖然麻煩一點，但能更精準控制油耗與性能。用的越兇，越有這種感覺，使用 Claude Code 串接 MCP & Rule，就是在這兩者之間做取捨。以 Token 消耗的「油耗」比喻1. 工具描述自動注入（空轉油耗）就像一台自排車掛在 D 檔，雖然沒動，但油門踩下去一樣耗油。每次載入 MCP 工具描述時，初始就會消耗 1～2 萬 tokens 。2. 腫大 CLAUDE.md（

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 從 Vibe 浮濫到 Context Engineering：AI 時代的敏捷再思考最近我有一種既熟悉又陌生的感覺——我們好像在重新快速走一遍軟體工程開發史，但這次是「反著走」。一切先從大 Vibe 時代談起，AI 讓我們可以極快地驗證創意、做出原型（POC）。但過於依賴靈感驅動與即時生成，也讓過程容易浮濫、缺乏工程上的紮實基礎。於是我在各處看到兩派不同的聲音開始碰撞。POC 與 Operation 的視角差在 AI 驅動的快速原型（POC）時代，老闆與 PM 往往希望「先做出來、先 demo、先驗證市場」。而資深工程師則會思考「這東西能不能穩定上線運行？架構是否可靠？可維護性與長期成本如何？」AI 雖然可以幫忙快速產出原型，但同時：AI 可能生成品質不穩定的程式碼需要更多 review 與設計確認時間有時候資深工程師自己寫反而更快、更準確而從 

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 不管是當主管得時候，或是當教練的時候，總是會看到每到年終績效季或換工作求職時，人們才開始臨時抱佛腳地翻信件、看 JIRA、回想這一年做了什麼，好像要交一份作文比賽作品；也有人覺得反正老闆應該都知道、不差這一份報告。每次聽到這些想法我都覺得：哎呀，你真的這樣想就是在浪費時間啊….但真正該問的是：你是否為自己認真地寫下過一份屬於自己的「成績單」？績效考核不是給老闆的，是給自己的覺察練習我們常把「年度回顧」、「績效填報」當成交差的義務，而忽略了它背後真正的價值 —— 自我整理與成長軌跡的追蹤。雖然當主管時我都會苦口婆心的問，如果我明天要 promote 你，在 calibration meeting 上你有什麼素材讓我幫你 defence? 看起來很功利，但是其實背後的用意是想協助促進反思，如果沒有老闆要求，許多人都會覺得每天都忙死了哪有空整理這些東西。要知道日記、工作日誌、週報，

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最近在 1-on-1 對談中，有個團隊成員拋出一個很好的問題，也讓我回頭重新審視今年給團隊設下的一個目標。我目前帶的某個團隊是公司內少見的 cross-domain team，常常要推進一個小小的功能，就得穿越不同領域的知識斷層，我們最常聽到到一句話就是：『我不知道，這可能要去找 xxx team 問問看』。為了提升效率，我當初特別挑了溝通能力強、能積極協作的成員進來，但事實證明，光有良好的協作能力仍然不夠，domain 的深度仍舊是一大挑戰。於是我今年設定了一個目標：期許大家能在自己負責的領域中逐步成為 expert，這樣在遇到問題時，團隊可以更快找到可以依靠的對象，而不是每次都從零開始研究。這個目標看似合理，卻也隱藏了一個風險 - 過度最佳化在最近的 1-on-1 對談中，一位成員說得很直白：「如果團隊有明確的 domain expert，那大家是不是更理所當然地把這類工作丟給他？那

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source: 台灣正念工坊 以下是卡巴金博士與台灣正念工坊視訊連線演講的逐字稿：痛苦越強烈，我們就越需要打開自己去面對它，而不是逃避它。這是一種需要練習的能力，因為我們的本能通常是想逃避任何痛苦，或者希望有人幫我們讓痛苦消失。有時我們依賴藥物，甚至手術，來試圖消除痛苦。然而，有些痛苦，尤其是悲傷，是無法靠這些方法消失的。這是人類生存的一部分，是不可避免的。所以，當我們轉向痛苦，敞開心扉去感受並進入這種經驗時，我們可以從中學到許多。在英語中，我們會區分 痛苦 (pain) 和 受苦 (suffering) 的概念。只要你擁有身體、擁有生命、擁有心靈，那麼痛苦便是生命的一部分。過去 40 年來，通過正念減壓 (MBSR) 和相關研究顯示，普通人完全有能力在生活中培養正念，並且能有效地減少受苦，甚至在很多情況下，還可以調節身體或情緒上的痛苦。但這是一種需要練習的技能。你需要鍛鍊這塊

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 什麼知識經濟、自由工作者經濟、零工經濟，說到底還是回到一個核心問題：做生意。一切專業能力的價值，若無法形成商品化並融入市場，就難以真正脫離依賴公司資源的「上班族」模式。大多數人的專業能力，無論是知識、技能或經驗，最終都取之於公司、用之於公司。但如果想要從這種模式中解放，將自己的能力轉化為可持續且互利的商業模式，則需要更深層次的思考與設計，從把自己包裝成商品，到變成一門生意。在知識經濟的世界裡，最常見的三種角色莫過於老師、教練與顧問。這些角色看似不同，但本質上都將專業知識視為商品，區別只在於是由（管顧）公司幫你賣，還是自己賣。而要做好這門「生意」，並非僅憑專業能力就足夠，還需搭配經營與商業化的思維。老師的角色：知識傳遞者的挑戰老師作為知識經濟中最古老的職業，其核心價值在於傳遞知識，幫助學生獲得新技能或提升能力。然而，傳統教學模式往往依賴於教育機構的支持，老師僅是體系中的一部分，

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 這次在飛機上，看了一本很有感覺的小書（對他只有 277 頁），這本書探討了最近很有興趣的第二曲線問題。這本書的 TA 就是那些常見的事業有成的「資深」人士，為什麼呢？一開頭作者就開門見山的表示：很多職涯勝利組的人，其實私底下都很痛苦，而且幾乎毫無例外。我把這個現象，稱為「奮鬥者的詛咒」（striver’s curse），亦即一向努力表現傑出的人，最終卻發現自己陷入令人恐懼又無法避免的衰退，工作成果愈來愈難讓人滿意，做得更多、成就更少，生活裡也欠缺美滿的人際關係。衰退的必然性在這邊作者從兩個角度切入，一個是衰退的必然性，以及衰退造成的惡性循環的危害，首先書中提到「研究顯示，相較於無所求的對照組，人要是曾在職業生活中追求權力與成就，一般會在退休後較為悶悶不樂。此外之所以會退休很大的原因是因為老化和衰退，而衰退帶來的痛苦，與你先前達到的聲望高度，以及你對於那個聲望帶有的情緒依附直接

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 前陣子在整理 Agile at Tesla 中常常看到 Mob 的字樣，其中在『究竟什麼是真的敏捷』篇中也有提到： 所以現在我稱它為『Mob - 群體協作式敏捷』，因為它很短，而且我認為人們能理解它。而這就是它的內容。你有這些小組在議程上工作，開放空間，他們是開放空間的會議，小組正在運行 mob。就像學校教的那樣。這是直接的 mob。說實在也想不出來什麼比較好的翻譯? 團抱式敏捷？暴徒式敏捷？所以我把 Mob 翻譯成『群體協作式敏捷』。會議太多浪費時間？寫文件浪費時間？當一切都 Mob & AI 化後這些都不是藉口了....在當今高速發展的商業環境中，時間就是一切。然而，無效率的會議和繁瑣的文件工作往往佔用了大量的寶貴時間。這就是為什麼“群體協作式敏捷”（Mob）的概念在企業界引起了廣泛的關注。從 Agile at Tesla 的案例中，我們可以看到，透過

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警告：請勿非法使用電子書請注意，去除電子書 DRM 保護的行為應僅限於個人合法購買的書籍，並且僅用於自用。未經授權的書籍複製、分發或商業用途屬於違法行為，可能會面臨法律懲處。請尊重版權，合理使用數位內容。美國: 在美國，根據《數位千禧年著作權法案》（DMCA），繞過 DRM 保護的行為在大多數情況下是非法的，即使你擁有合法購買的電子書也不例外。DMCA 明確禁止任何形式的 DRM 解除，除非有特殊例外，比如為了確保視障人士的讀取權限。歐盟: 歐盟的著作權法也禁止繞過 DRM。根據《資訊社會指令》（InfoSoc Directive），除非有具體的例外情況（如教育、研究、或者殘障人士的使用），否則破解 DRM 屬於非法行為。台灣與其他地區: 台灣的著作權法也類似於美國和歐盟的規範，基本上禁止繞過數位版權保護措施。雖然你可以擁有電子書的購買權，但繞過 DRM 來複製或分享內容仍被視為侵權行為

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 這個訪談之所以吸引到我，就是裡面談到汽車產業轉型的巨大陣痛，到了一個新的產業，才能體會水多深... 超大型數位轉型，這也是為啥 Tesla 都是一條龍，然後其他一線車廠 （如 BMW）也開始要把東西拉回來自己做..硬體模組化跟軟體模組化的難易度.... 因為軟，反而更難整合。有興趣的可以看訪談稿關於軟體開發的部分如果我向聽眾解釋我們的軟件系統有多瘋狂，以及為什麼傳統汽車公司在軟件方面如此困難，你會覺得，我會簡單說一下。為了節省每輛車大約 500 美元，或者說 350 英鎊。我們將控制車輛的所有模塊外包給供應商，因為我們可以讓它們相互競爭。所以博世會做車身控制模塊。別的公司會做座椅控制模塊。另一家公司會做發動機控制模塊。我們有大約 150 個這樣的模塊，車內有半導體。問題是軟件由 150 家不同的公司編寫，它們不相互通信。即使車前面寫著福特，我實際上也要去找博世獲得修改其座椅

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 在『敏捷思考的高績效工作術』裡面提到了五力構想力（構思屬於自己的未來）靈敏力（快速產出結果）適應力（靈活地適應環境協調力（與不同質的人合作）共創力（透過合作產生價值）之所以會需要這五力，主要是因為工作趨勢的改變就是越來越多 專案化工作 根據全球策略顧問貝恩公司（Bain & Company）的報告，在2027年前，大多數的工作內容都會以「專案」為基礎。這一轉變的主要原因是數位革命的加速，許多工作將被自動化或改由外包人力執行。留在公司內部的核心角色將是那些能夠整合內外資源、接住新商機和客戶需求的專案管理好手。「日常工作只佔我們60％的績效，剩下40％都是創新的專案。」跨國軟體企業中的專案化工作這種現象在跨國軟體企業中尤為明顯。這些企業內部通常有許多部門負責不同的功能，而各個部門的任務都是由公司大方向（OKR/KPI) 細部拆解下來。雖然高層對整體狀況有大致的

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 Source: Created by ChatGPT『權力』這本書提到高位者，不管有意無意常使用的技巧有打斷你：有權力的人打斷別人，權力較小的被人打斷 質疑討論的前提 ：質疑和挑戰對方陳述背後的基本假設，比如說報告者原本的假設和準備方向這時後，面對權力較小者該怎麼辦？呼吸，花時間讓自己鎮定下來，這會比莽撞的回答能帶來更好的效果！不要急著給出回應，尤其是在心慌或不確定的情緒下就開始說話。接下來再使用 ChatGPT 教練提供化解的招數，當上位者提出的突如其來的問題或質疑時，有效的提問、澄清疑惑，甚至在需要時轉移話題以爭取時間，都是關鍵的應對策略。以下是一些英文提問示例，旨在促進理解、溝通，並適當地導引對話：為了理解觀點What specifically prompted this change in direction?What are the key

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第一次知道到 MOI 這個詞，是從『(技術型)領導者該想什麼』這本書看到的，那時候對於 MOI 領導模型的理解是，要讓改變發生，人們身處的環境必須包含三個要素： M（Motivation）動機 O（Organization）組織 I（Ideas or Innovation） 點子或創新 相對的，領導也有可能意味防止改變發生：M（Kill the motivation） 消除動機 O（foster chaos）助長混亂 I（suppress the flow of ideas）壓抑點子的流通 二次再聽到這個詞，就是在 PSL Workshop（Problem Solving Leadership），MOI 模型變成了 MOJI 而且有了新的解釋：M（Motivation）動機 O（Organization）組織

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之前看『影響力』時，裡面有提到這本經典書籍『人性的弱點』，於是就去圖書館借來看看，說實在光看中文書名「人性的弱點」可能讓人感到有點矛盾，想說中文書名幹嘛亂翻譯以為是在談論人性弱點，其實人家原文書名是 HOW TO WIN FRIENDS＆INFLUENCE PEOPLE，所以主軸都是在闡述如何培養人際關係的優點和正面面向，畢竟作者 - 戴爾 卡耐基（ Dale Carnegie）的目標是幫助讀者改善他們的人際互動能力，建立良好的關係，並實現個人和職業上的成功。所以正確的書名如何克服人性的弱點，讓我們學會贏得友誼和影響力。 以農場文來說，可以把標題改成： 學校沒有教的十大軟性技能 職場必備的十大技能 （誤 書中的例子和故事主要聚焦在成功和積極的方面，以幫助讀者更容易理解和應用這些原則。通過展示正面的人際關係案例和成功的互動方式，書籍希望激勵讀者尋找改善和成長的

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source: A 2×2 Matrix to Help You Prioritize the Skills to Learn Right Now在這個資訊爆炸和忙碌得年代，你是否覺得不知道該從何學起，只想要躺平？ 我想這篇文章可以幫助你減緩資訊焦慮和重新回到學習的軌道上 - A 2×2 Matrix to Help You Prioritize the Skills to Learn Right Now這篇文章認為現代工作者對於學習的時間非常有限，然而持續學習對於保持競爭力來說卻相當重要。但在眾多的學習資源中，如何挑選出最有價值和相關的學習內容是一個困難的挑戰。 文章建議使用時間效益分析（time-utility analysis）來決定應該學習的技能。"時間"是指學習的時間，也就是你為了達到熟練度所需要的機會成本。"效益"是指你可能會使用到該技能的程度，

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 最近對於組織內的談判有了新的觀察和體悟，我發現在同一間公司中，不同部門或產品線的團隊間，要能夠更有效地推動事情向前發展，產生雙贏，甚至多贏的局面，必須具備展開多維度協議空間的能力，也就是 Mutilple dimension ZOPA（Zone of Possible Agreement）。特別是在大型公司或上市公司，最終的成績單往往由股價表現來反映。為了提升股價，預算控制和資源分配常成為重要的議題，甚至是唯一的議題，而經常性的 Re-org （組織重整）就是這樣的副產品，越往上面觀察越會發現幾個現象，高層常常會陷入對組織預算的攻防戰，一旦殺紅了眼，他們容易忽視了還有其他的談判空間。作為一位中階主管，必須有能力去了解這個「局」，並找出可能的突破點，例如協助評估各部門間可以進行交換的條件，並找出可能的協議空間。這不僅可以協助老闆看到預算以外的談判空間，還能找到新的突破點和鬆綁

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source:  昨天 Agenla 的直播讓我反思『行動力』這個概念，這使我想起了「跨越鴻溝」的理論。雖然說這個理論主要是用來分析創新產品從早期接受者到大眾市場的轉變過程，但我覺得正好可以用來說明人的行動力這件事。首先，我們有「早期行動者」，這些人在遇到問題時能迅速採取行動，他們擁有強烈的目標感並且不懼困難，樂於嘗試新的方法或策略來解決問題。他們往往是領導者、創新者或是影響者，能引領他人朝著一個新的方向前進。然後，我們有「早期多數」，這些人看見早期行動者的成功後，會被激勵並開始自己採取行動。他們可能需要一點時間來思考、計劃，但最終他們仍然會踏出那一步。他們可能並非領導者，但他們的行動力也同樣重要，因為他們是建立新的社會規範或文化的基石。接著是「後期多數」，這些人在看到大多數人已經接受並採取行動後，才會開始自己的行動。他們可能對變革持保守態度，需要更多的時間來適應新的

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 過去讀書速度很慢，因為我記憶力不好又容易發散，所以每次看書時，思緒就會聯想到其他書或是現實狀況的場景，甚至去 google 驗證，然後想辦法記下來，不然很快就會會忘記。 通常定義讀完一本書的條件： 1. 看完後分別紀錄筆記和摘要心得 2. 進階版則是學 #萬維鋼 讀另一本書的時候，去引用另一本書的心得融合出我的觀點 後來看了 #卡片和筆記法 ，驗證了這個系統是可行的，只是要做得好，非常耗時費力，因為得花很多時間紀錄和整理，尤其是要把字打出來寫的通順。 現在透過 ChatGPT browsing 的功能，可以大大降低這個時間，看書聯想到什麼就隨手記下來，然後把這一些心得和聯想請 CahtGPT 整理出來，並且要求他要去找相關佐證的資料，產生一篇心得，最後再自己把它修飾成自己的口氣和想法。 不禁讓我偷偷懷疑，得到日更作者

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再不記錄點什麼東西這個 Blog 會不會就廢了!?  2022 年開始嘗試使用 Obsidian 搭配卡片和筆記法做筆記，漸漸有抓到連結的妙用，也開始把以前在 Facebook 上的讀書記錄收納回我的筆記本，看過的書大概 25~35，有做筆記的大概 20 本，不過最後有寫到 blog 的就更少了，blog 產出也是新低...不過要透過筆記產生一篇文章，或是統整出新的想法，最終還得勤勞的掃描過去寫的筆記，並且產生新的關連，透過不斷的精鍊整理成為一篇文章。所以只要一偷懶，就會堆積了許多半成品的想法和心得，遲遲無法統整和完整的知識？那回顧一下 Obsidian 的紀錄，我看了那些書又產生了哪些筆記呢？2022 年讀書記錄擁抱未來為什麼要睡覺抱歉我搞砸你的公司 (複習)問題應該要這樣解決當心打鼾孩子健康拉警報巴菲特選股神功 (漫畫)遠距工作這樣做讓少變成巧[[202203201010

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Source: Understanding the Kubler-Ross Change Curve情緒是老實的，面對困難和挫折，預設狀態時不煩腦，不焦慮，不抱怨是很難的。同樣的人面對變化，也通常會經過七個階段，不過我認識越厲害的人能讓自己快速的脫離這個狀態，甚至快的感覺不到有這種狀態。所以重點是你想讓自己處於這個狀態多久，有沒有辦法快速的轉化這種情緒，在 Inner Mastery, Outer Impact: How Your Five Core Energies Hold the Key to Success 這本書有提到三個步驟1. 平靜下來。把跟此事無關的情緒和想法全部去除，放棄任何執著，心平氣和來地想這件事。2. 加深對數據集的熟悉。盡可能接觸相關的信息和知識，想清楚其中的邏輯，然後透過書寫記錄下來幫助釐清，讓大腦充分訓練。3. 等待直覺。這期間可以去做點別的，比如

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source: How do I get deeper into naming my negative emotions?前陣子碎碎念說自己看書看太慢，尤其是遇到有些書，吸入感特別強，不自覺就會把在職場遇到的場景帶入... 這兩天又被一本書吸進去，英文書名是 The Art of Action (中文書名很狗血：這種不服從的人，必成將才）。之所以會看這本書是因為剛好看到 FB 4 年前回顧，那時候在討論個人與 Business value 要怎麼掛勾，然後 Yves Lin  提到 Align（校準）的概念，然後說很多概念是來自於這本書。  去圖書館借來看後，覺得真是一本好書又開始狂抄筆記，尤其是看完好策略壞策略策略和系統思考後再來看這本會更有感覺，腦袋裝會一吶喊，阿～這邊可以畫成系統圖，阿～這邊就是負向循環.... 這本書前半段是架構在克勞薩維

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Source: Guide to the Total Cost of Ownership of Open-Source Software 關於 Open Source License 的議題在台灣的公司比較少去討論，但是對於國際大廠來說這是永遠無法避免的問題，在一切都要合規得前提下，再做任何技術選擇時，必然要把 License & cost 考量進去。QT Company 就像任何商業化的 Open source 產品(如 MySQL)，都有其營利的目標，為了營利勢必會反應在授權費上，於是社群上也是沸沸揚揚的在討論這個議題，該怎麼最 cost effective 的使用？是不是有其他的選擇？比如說 React Native, Electron....等。在收集資料時也看到有人在 Quora 上這樣問：Why do they use Qt while it's

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 Source: Chris Ertel、Lisa Kay Solomon《影響力時刻》看了卡片盒筆記 後，再看其他書籍就會更留意其他書寫書的手法和引用的其他書籍和文獻的技巧。最近在看管理書籍，覺得大概可以分為兩類：1. 大部頭經典著作這種通常是學者型的大師，經過多年研究設法產生新的理論和「名詞」，如：快思慢想的系統一/系統二，如第五項修練的系統思考..等。2. 整理學說的實戰手冊這種通常都是管顧公司出身的作者，在書中會大量引用經典大師書籍的研究成果和經典名言，再搭配自己融會貫通後產生一種實踐的方法，這種書通常會有很多操作說明和範例。而這本影響力時刻 （moment of Impact) 就是第二種類型，作者嘗試要教（銷售）讀者如何在 VUCA 的商業環境下，解決最棘手的調適性問題，而要解決這類問題必須搭配『策略性對話』，從這邊就可以猜到書中的內容會大量引用調適性領導的實踐與

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 Source: leadership agility development guide前幾天參加了 Bay Area Business Agility Meetup 舉辦的一場分享 The “VUCA Masters – Developing Leadership Agility Fitness for the New World of Work” event with Dr. Nick Horney主要分享的內容在於面對 VUCA 的世界，所有的工作方式都在改變，而 Dr. Nick Horney 認為領導力就像肌肉一樣是可以透過鍛鍊習得的。其中覺得有幾張投影片的內容蠻有趣的，特別分享出來。Dr. Nick Horney 認為關於 Agile 這個概念，隨著時間的推演著重在不同的面向，從組織的敏捷性，學習的敏捷性，到我們熟知的各種敏捷模式 -

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  本篇重點：接續上一篇 - Episode 10 究竟什麼是真的敏捷？本篇繼續探討 Agile at Scale 的議題，首先 Joe 又暫時發明了一個新的名詞『團體敏捷』（Group Agile），透過一個巨大的看板，把所有小型看板聚集在更容易觀看？另外本篇的另一個重點就在對於會議的定義，傳統的公司會議可能是為了交換訊息，為了取得共識，甚至為了得到批准，以這種定義來看，Tesla 幾乎沒有會議，但是取而代之的是有大量的 Mob＆ Lean Coffee，也就是一群人在一起協做和共創，重點是在這個會議上能得到有效產出，並沒有人只是盯著電腦不做事或是等著別人給結論。套句 Joe 說的：我認為，Mob 是對現今社會來說最有生產力的會議，或是以精益咖啡的形式舉辦。而這一直在發生。事實上，這就是你的正常工作。事實上，除了這個，幾乎沒有其他

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