TEORIA DE RESTRICCIONES

La Teoría de las Restricciones La contabilidad del Throughput y la de costos: Su diferencia

2013-06-04T20:05:00.000-07:00

La contabilidad del Throughput

A continuación se muestra una conversación entre Brad Stillahn y la Dra. Lisa Lang sobre el tema "contabilizando el Throughput. Algunos de sus clientes son talleres con trabajos altamente personalizados que frecuentemente exclaman "Hemos perdido dinero en ese trabajo".

Brad: Ustedes dan un montón de cursos diseñados para los dueños de negocios. Dime otra vez, lo que te vuelve loca?

Dra. Lisa: Cuando alguien dice "Hemos perdido dinero en ese trabajo".

Brad: Eso tiene que ver con la Contabilidad de Costes. Es increíble el propietario este todavía en el negocio, diciendo algo así. Si en la competencia no todos piensan de la misma manera, entonces el podria estar fuera del negocio.

Dra. Lisa: En la Teoría de las Restricciones los costos verdaderamente variables son los materiales, subcontratación, los fletes de transporte, las comisiones de ventas que son normalmente sólo una fracción del precio de venta. Entonces sólo hay dos maneras de perder dinero en un negocio:

1) Cargar menos que sus costos verdaderamente variables, o

2) volver a reprocesar un pedido una y otra vez haciendo que se incurra en los costos variables varias veces y el total de todos los costos variables sean realmente mayores que el precio de venta.

Brad: El promedio de toda la industria en los gastos realmente variables es del 40%. Y cuando es una industrial altamente industrializada, llena de maquinas, por ejemplo, suele ser mucho menos que eso, dependiendo del tipo de trabajo que realizan. Entonces, ¿por qué el propietario de la empresa cree que "perdió dinero en ese trabajo"?

Dra. Lisa: Es la asignación de los gastos generales, ese es el error conceptual numero uno en la contabilidad de costes. Recuerde, la contabilidad de costos se inventó a comienzos del siglo pasado, cuando el trabajo se pagaba a destajo por pieza trabajada y los gastos generales eran inferiores al 10% del coste total.

Lo que realmente sucedió fue que el trabajo tomó más tiempo de lo estimado. Y puesto que la contabilidad de costos asigna costos a un tiempo determinado, el trabajo "cuesta" más de lo esperado, tal vez más que el precio de venta. Pero esto es un espejismo. El margen recibido "el precio de venta menos los verdaderos costos variables" es el mismo sin importar el tiempo que el trabajo se lleve a cabo para producir el bien o el servicio.

Brad: Por lo tanto, el problema es que al usar más tiempo de lo estimado, hay menos tiempo que queda en el mes de producir y manejar el margen de los trabajos posteriores. Algunas veces, el margen que se maneja en total es inferior a los costos fijos para el mes, y luego hay una pérdida para el mes.

Dra. Lisa: Sí, y ese es el problema que la mayoría de los propietarios están tratando de evitar. Y fue la forma en que a todos nos enseñaron a hacer esto es decir "la asignación de costos". Sin embargo, usted puede asegurarse de tener un margen suficiente en total sin asignar costes y de hecho es más simple y más sencillo.

Sólo determinar el margen en dolares que require manejar todos los días (lo que en la Teoría de las Restricciones llamamos throughput) y compararlo con sus gastos de funcionamiento. Y recuerde, si usted trabaja horas extras, ha aumentado sus gastos de funcionamiento. Una vez que entienda la relación entre el rendimiento y los gastos de operación, es cuando usted tendra toda la toda la información que necesita para asegurarse de que usted tiene suficiente trabajo o pedidos para hacer dinero.

Una empresa puede perder dinero, pero un pedido rara vez lo hace. pero los pedidos no son rentables, y para el caso, los productos son raramente rentables y los clientes rara vez son rentables. Las empresas pierden dinero porque el margen en un mes no cubre los costos fijos de un mes. Por el contrario, el margen en todos los pedidos, los productos y los clientes son inferiores a los costes fijos de ese mes que se suman colectivamente y los beneficios totales correspondientes a ese mes son menores.

Brad: A quién le importa? ¿Es realmente tan importante? En los últimos 20 años desde que se inventó la contabilidad del Throughput para reemplazar la contabilidad de costos, no muchos propietarios de negocios han oído hablar de ella, y mucho menos siente la necesidad de cambiar.

Dra. Lisa: Es cierto. La mayoría sólo han salido del negocio poco a poco. Al igual que la rana en la olla cuando el calor aumenta lentamente, y nunca saltó antes de cocinarse.

Brad: Cuando cambié el negocio de impresión de etiquetas que tengo de la contabilidad de costos a Contabilidad del Throughput en 1997, fue incómodo. El proceso tomó tiempo y perseverancia. Y no había mucha ayuda disponible para mí en ese entonces. Pero encontré el punto dulce en Contabilidad de Costos convencional lleva a los empresarios a creer que estarían perdiendo dinero en su negocio, y con la Contabilidad Throughput indiqué claramente que estábamos haciendo un montón de dinero.

Dra. Lisa: Es muy injusto para los competidores cuando usted entiende la contabilidad del Throughput y que su precio se ajusta consecuentemente. Goldratt llama a esto "competir con los gatitos ciegos" porque la contabilidad de costos es una tecnología tan inferior.

Brad: Contabilidad de Costes se inventó antes del Ford Modelo T. ¿Por qué los dueños de negocios no se ponen al día con otro tipo de tecnología, no piensan en buscar una mejor tecnología en la metodologia para contabilizar sus negocios?

Dra. Lisa: No sé la respuesta a eso, pero mi conjetura es que ellos se sienten más cómodos con las nuevas tecnologías en su ámbito de competencia técnica y menos cómodos con las nuevas tecnologías en la que no son expertos, como la gestión financiera. Y, aun si tienen algún interés en esta nueva contabilidad del Throughput (basado en la Teoría de las Restricciones de Goldratt) es difícil renunciar a la metodología vieja hasta que se pueda entender verdaderamente a la nueva. Hmmm ... eso suena familiar.

Brad: WOW, tienes razón! realmente me tomó mucho tiempo para hacer el cambio. Supongo que eso explica por qué es más fácil quedarse con la vieja metodologia.

La "Dra. Lisa" Lang es la presidente de la Ciencia en Negocios y Experta en la Teoría de la Restricciones de Goldratt. Su discurso sobre como "Maximizar la rentabilidad" es popular entre los grupos de negocios. Recientemente el Director de Marketing Global, el Dr. Goldratt, ofrece la "La oferta que no se puede rechazar" para las empresas que desean desarrollar y aplicar la "Oferta de la Mafia". La Dr Lisa se especializa en la aplicación de la Teoría de las Restricciones en entornos altamente personalizados y de ventas y marketing. Hace eventos rentabables en Denver y webinars que cubren las operaciones de ventas y marketing. Ella puede ser contactada en http://www.ScienceofBusiness.com, DrLisa@ScienceofBusiness.com o 303-909-3343.

Fuente del artículo: http://EzineArticles.com/3481792

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Qué es Teoria de Restricciones

Enlaces interesantes sobre Teoría de Restricciones

2013-04-21T09:39:00.000-07:00

Enlaces interesantes sobre Teoría de Restricciones

Esta informacion es de http://www.piensalo.com/web/enlaces/

A través del Goldratt Marketing Group puede adquirir los videos, programas de autoaprendizaje y publicaciones, utilizando tarjeta de crédito. La información de estos materiales los encuentra en www. Toc-goldratt.com
GOLDRATT EUROPE: www.goldratt.toc.uk
FUNDACIÓN TOCFE MUNDIAL: www.tocforeducation.com
TOCFE AMERICA LATINA: www.tocfe.com
TOCICO. Es la organización Internacional de Certificación en Teoría de Restricciones. La pagina eswww.tocico.org
CURSOS TOC UNIVERSIDAD DE WASHINGTON: Si usted domina el inglés y esta interesado en aprender mas acerca de la Teoría de Restricciones, la Universidad de Washington, esta ofreciendo cursos de Teoría de Restricciones por Internet a partir de Enero de 2.004. Para mayor información consultar en:
www.vancouver.wsu.edu/fac/holt/em526/
www.vancouver.wsu.edu/fac/holt/em534/
www.vancouver.wsu.edu/fac/holt/em530/
La Asociación Colombiana de Teoría de Restricciones ACOTOC: www.acotoc.com

No fue la Suerte

2012-08-03T11:09:00.000-07:00

No fue la Suerte

No fue la suerte continua con la historia de LA META de Alex, ahora es vicepresidente de una gran compañía y utiliza todas las herramientas de TEORÍA DE RESTRICCIONES para lograr sus metas.

Excelente Libro, lo malo es que uno queda encantado con toda la lógica y como hace para lograr todas las metas, con ideas excelentes y lograr solucionar todos los conflictos tanto en la decisión de su empresa como la de su hogar, sin embargo, Goldratt solo muestra el resultado pero como hacerlo lo oculta muy bien, aunque da algunas puntadas.

Comprélo, léalo y luego busque una institución que el enseñe cada una de las herramientas paso a paso. vale la pena.

Libro Necesario pero No Suficiente de CAROL A. PTAK - Reseña

2012-08-02T11:06:00.000-07:00

Escrito con CAROL A. PTAK autoridad líder en el uso del ERP y las herramientas para la cadena de suministros, y ELI SCHRAGENHEIM, uno de los pioneros en TOC, reconocido como autoridad en las simulaciones relacionadas con ERP. Conjuntamente revisan y muestran en este libro, utilizando un enfoque basado en TOC, los grandes errores que se han cometido en la utilización de tecnología de cómputo, desde el ERP hasta el E-Business.

En nuestra frenética sociedad "punto com" las compañías se ven obligadas a implementar nueva tecnología para mantenerse a flote en un mercado global ferozmente competitivo.

¿NECESITAMOS TECNOLOGÍA? y, en ese caso, ¿CUÁNDO Y QUÉ NECESITAMOS PARA QUE NUESTRA COMPAÑÍA TENGA GANANCIAS?.

RESEÑA LIBRO CADENA CRITICA

2012-07-31T10:58:00.000-07:00

TITULO ORIGINAL DE LA OBRA:Critical Chain

TITULO:Cadena Critica.Novela Empresarial Sobre la Gestión de Proyectos.

AUTOR: Eliyahu M. Goldratt.Goldratt nació en 1947 en Israel. licenciado en Ciencias Físicas por la Universidad de Tel Aviv, con master y doctorado por la de Bar-Ilan. Trabajó en una empresa de software informático, elaborando a través de sus experiencias la teoría de las restricciones, y otra para empresas de producción masiva. Creó el Instituto Abraham Goldratt, y el Goldratt Marketing Group, donde ha aplicado sus teorías para empresas. Entre sus principales libros se destacan: La meta, la carrera, El síndrome del pajar, y no fue la suerte.

RESEÑA DEL LIBRO CADENA CRITICA

Cadena Crítica utiliza el género de novela ya que le permite al autor formular preguntas que seguramente todo lector se hace sobre la gestión de proyectos. Esta novela desarrolla de una forma amplia y profunda a la vez, las dificultades que presenta el management en distintos tipos de organizaciones, muestra una metodología simple, pero poderosa, para administrar un proyecto de cualquier área. Da bases para que un proyecto se termine a tiempo o antes de lo presupuestado y sin sacrificar las especificaciones originales.

La novela inicia con la problemática de la empresa GENEMODEM, una empresa de modems, la cual aunque tiene una tecnologia de punta y éxito con todos los productos que saca al mercado no esta satisfecha debido a que el desarrollo de sus productos tiene mas o menos una duración de dos años, cuando deben lanzarlos por lo menos cada seis meses, ya que la carrera frenetica del mercado así lo exige, por lo que se vieron en la necesidad de contratar a un grupo de pensadores con el fin de que estos encontraran la manera de minimizar el tiempo de desarrollo de los productos, para ello utilazarian el proyecto A226 como campo de prueba.

Por otra parte se observa el escenario de un profesor de universidad que es contratado como profesor titular para impartir el Master de Gestión de proyectos para directivos, lo cual era un reto para él por el nivel de conocimiento que tendrían sus alumnos. En el transcurso del libro se presentan las clases dictadas por dicho profesor y las conclusiones que se extraen de ellas, por lo que el lector se sumerge en la lectura del libro como si fuera un estudiante de la clase. El grupo de estudiantes esta formado por perfiles diferentes: Económico, marketing, director de proyectos, entre otros. , y ademas pertenecen a diferentes sectores como tecnologia y arquitectura.

Como cualquier clase real siempre hay estudiantes que sobresalen, este es el caso de los tres pensadores de GENEMODEM quienes estan en el Master, es interesante este equipo de trabajo y las ideas que transmiten en cada clase, ya que las conclusiones sobre la gestión de proyectos en su mayoria estan relacionadas con las preguntas que formulanlos tres pensadores de la empresa de modems, ademas estos tienen un alto grado de motivación ya que si consiguen reducir considerablemente los tiempos deproyectos de desarrollo de los nuevos módems recibirán un buen paquete deacciones de la empresa como recompensa. En libro se puede evidenciar que las clases son dinámicas y participativas, en el que los estudiantes narran sus vivencias en el trabajo, buscan similitudes entre ellos, lo analizan en común hasta encontrar la causa que genera los problemas. Ademas da a conocer la problemática de las escuelas de negocios y su necesidad de modernizarse y adaptar el contenido a la problemática actual en la que se encuentran las empresas.

Se introducen y analizan conceptos como: proyecto, incertidumbre y técnicas como PERT (técnica para la evaluación de programas) y Gantt, entre otras para optimizar la duración de los proyectos y mejorar su gestión.

FRASES PARA REFLEXIONAR SOBRE EN EL LIBRO

"La gente lista aprende de sus errores, en tanto que la gente sabia aprende de los errores de los demás"

"No muerdas más de lo que puedes comer"

“Todo mundo sabe que los proyectos no terminan ni atiempo ni dentro del presupuesto y si lo hacen quiere decirque comprometieron las especificaciones originales,especialmente en sistemas o diseño de productos”.Todo mundo sabe que los proyectos no terminan ni a tiempo ni dentro del presupuesto, y si lo hacen quiere decir que comprometieron el compromiso"

"En programación decimos que a los proyectos siempre se les agota el tiempo, no las excusas"

"Mientras más bajo es el nivel de la persona, más apunta el dedo acusador hacia adentro, en lugar de hacia afuera "

"Las compañías están tan sumergidas en la mentalidad de ahorrar dinero, que se les olvida que el propósito del proyecto no era ahorrar, sino generar dinero"

"Dime cómo me mides y te diré cómo actuaré"

PARA TENER EN CUENTA...

Los problemas comunes a todos los proyectos son:

1. Rebasar el presupuesto.
2. Exceder el tiempo.
3. Comprometer el contenido.

Como medir el avance de los proyectos:

1. "las mediciones deben inducir a las partes a hacer lo que sea bueno para el sistema entero."
2. "Las mediciones deben dirigir a los gerentes hacia los puntos que necesiten su atención."

Fuente de retraso en los proyectos:

1. El efecto de plazo ("síndrome delestudiante")
2.Multi-tarea se extiende atodos los plazos de entrega.
3.Los retrasos tienden aacumularse, los avances tienden a ser en vano.

Fuente: http://cadenacritica.blogcindario.com/2010/04/00001-administracion.html

La Meta - Libros sobre Teoria de Restricciones

2012-07-29T10:56:00.001-07:00

The goal by eliyahu m. Goldratt and jeff cox (Photo credit: Inha Leex Hale)

La Meta - - Libros sobre Teoria de Restricciones

Es el título de un libro escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox, que trata de ayudar al lector a definir con precisión cual es el objetivo que se busca y proponer los medios que nos lleven a alcanzarlo de la forma más productiva y eficaz, sin rodeos.

La obra esta enfocada como una novela de intrigas, donde el gerente de una fabrica acude a pedir ayuda a su antiguo profesor de matemáticas, que le va mostrando el camino a través de la resolución de ciertas cuestiones. El protagonista se encuentra ante un reto, o logra mejorar los niveles de producción de la fabrica o esta se verá obligada a cerrar. A la presión laboral se le une la presión de una familia descontenta.

Concepto estrella de la obra es la "Teoría de Restricciones " o Teoria de las Limitaciones, como algunos llaman, basada en cinco premisas, identificar las restricciones, decidir como explotarlas, subordinar todo a la decisión tomada, elevar la capacidad del sistema, y si no se logra volver a intentarlo despreciando la inercia. Otro aspecto novedoso es que intenta desmontar la falsa creencia de relacionar el pleno rendimiento con el máximo de la producción. Una correcta organización, y unos objetivos bien delimitados, permiten un rendimiento inteligente.

Los lectores que conozco que han leído este libro, hablan de una historia amena, explicada con un lenguaje claro y usando el recurso de los ejemplos para ilustrar la teoría. Como la mayoría de este tipo de libros aunque se centren en la acción laboral, son aplicables a aspectos personales. La actitud , motivación , organización de prioridades, eficiencia , son competencias necesarias a la hora de emprender la vida.

Fuente: http://emiliomarquez.com/2009/01/11/la-meta/

Goldratt penso que la mejor manera de enseñar mejor que un libro de administración es una pelicula, y la hizo.

Puedes comenzar a verla aqui luego buscas los capitulos siguientes

OFERTA QUE NO SE PUEDE RECHAZAR ESTUDIO DE CASO

2012-07-21T17:14:00.000-07:00

¿Cómo luce la oferta de una compañía que ha implementado Teoría de Restricciones (TOC)?

ESTUDIO DE CASO DE UNA EMPRESA ECUATORIANA

Empresa dedicada a la elaboración de rollo y fundas de plástico, con y sin impresión. El mercado del plástico es muy competido.

El producto esta dirigido al sector de embalaje

La empresa por medio de TOC encuentra la posibilidad de hacer una oferta que no se puede rechazar.

vea la presentación

TOC Teoria de Restricciones Ing Rodriguez Castillejo PARTE I

2012-07-21T17:07:00.000-07:00

Teoria de Restricciones

Tomado de Youtube.

http://www.youtube.com/watch?v=dRDu9rUQ-yY

QUE ES TOC

2012-06-10T10:17:00.000-07:00

English: Portrait of Eli M. Goldratt (Photo credit: Wikipedia)

Es importante en pocas palabras saber que es TOC de Goldratt

Las empresas deben autogestionarse en medio de la presión de múltiples frentes - Los accionistas, socios, clientes y empleados, todos desean la prosperidad, el crecimiento y mejores perspectivas.

La empresa debe demostrar un mayor ingreso, mayor productividad, sin embargo, manteniendo los costos bajo control. Las situaciones de cambios económicos que dominan el ambiente de negocios en general, sólo empeoran las cosas para las organizaciones. Es cuando las organizaciones deben conocer e implementar la Teoría de Restricciones (TOC) para hacer frente a tiempos difíciles con la persistencia y el tacto.

A la vista de las condiciones económicas desfavorables, la tendencia general entre las organizaciones es reducir la velocidad y esperar a que el mal tiempo se termine, las organizaciones aflojan su ritmo e incluso poner en práctica los despidos.

Sin embargo, esto es ampliamente aceptado como una práctica de auto-lesión. Esto se debe a las reducciones de personal y que roba a la organización su fuerza de competitividad en el mercado.

La aplicación de la Teoría de Restricciones, por el contrario, ha demostrado ser un método eficaz para ayudar a una organización a mantener y hacer crecer sus ganancias de cara a las difíciles condiciones económicas.

La base de la Teoría de las restricciones es concentrarse en el crecimiento, mejorar su productividad e ingresos. Así que la organización no intenta crecer en volumen de negocio, sino que aumentar la rentabilidad mediante el fortalecimiento de sí mismo.

Se trata de la reducción de inventarios, entregas tardías, con el tiempo actual limitado y los trabajos en curso (WIP). Se desaconseja la reducción de plantilla, es decir los despidos de personal. Por el contrario, fomenta la mejora en los beneficios mediante el uso de estrategias de mejora del rendimiento, al igual que la aplicación de nuevas tecnologías para superar las limitaciones de la organización, uno por uno.

La Teoría de Restricciones TOC fue presentado por Eliyahu Goldratt en su libro sobre la gestión empresarial para aumentar los beneficios. Abogó por la adopción de ciertas ideas y procesos integrales para mejorar las ventas (rendimiento), la calidad y la fiabilidad en las manos del personal existente. El objetivo es obtener o establecer a la organización en el camino del éxito. Sin embargo, dice, no agacharse, sentarse y ver que pasa, se centran en los puntos que limitan la empresa y como aprovecharlos a su favor - algunos son físicos y otros son de Politica y lo que funciona es la lógica o el pensamiento, las ideas.

La Teoría de Restricciones ha mostrado resultados notables desde 1985 en términos de crecimiento de las organizaciones. De hecho, la respuesta ha sido tan alentadora que las organizaciones no sólo en aguas turbulentas lo están utilizando, sino todas las organizaciones que quieran crecer también están llevando a cabo con éxito la teoría.

En lugar de conseguir algo despidiendo personal, en un ambiente de negocios dificil, e ir de forma errática, es hora de adoptar la Teoría de las Restricciones y lograr la mejora del rendimiento de forma continua. La Teoría de las Restricciones ayuda a que su negocio sea más sólido en los momentos difíciles.

Fuente del artículo: http://EzineArticles.com/?expert=Abhinav_Sidana

Fuente del artículo: http://EzineArticles.com/3409794

Cómo eliminar sus obstáculos y los factores de auto-limites

2012-05-01T07:34:00.000-07:00

Tal Strasse (Photo credit: Phlegrean)Puede que nunca hayas oído hablar de la teoría de las restricciones, pero probablemente ha tenido una gran influencia sobre sus logros (o la falta de logros) hasta ahora. De hecho, la teoría de las restricciones puede explicar sus dificultades en este mismo momento, ya que arroja algo de luz sobre qué hacen algunas personas para llevar a cabo la consecución de sus metas más importantes.

La teoría de las restricciones establece que hay algún factor limitante (o restricción) que determina la velocidad a la que se viaja hacia su destino final o meta. La mayoría de nosotros hemos estado en una carretera en un momento u otro durante un atasco de tráfico. A pesar de que la carretera puede tener tres o cuatro carriles, un accidente de tráfico ha eliminado dos o tres de ellos de modo que el flujo de tráfico tiene que pasar lentamente a través de un carril. Este es un ejemplo de una restricción o cuello de botella que ralentiza el proceso completo hacia el éxito.

Tomemos otro ejemplo. Digamos que usted es dueño de un negocio que tiene varios departamentos y cada departamento tiene una responsabilidad específica en el cumplimiento de sus objetivos de ventas. El equipo de ventas puede hablar y persuadir a los clientes a comprar el producto. El departamento de transporte marítimo es responsable de entregar los productos, y el equipo de servicio al cliente sigue con un cliente para garantizar la satisfacción. Digamos que cada uno de estos departamentos está trabajando de forma eficiente, y todo el mundo está muy orgulloso de la obra.

Sin embargo, algo parece estar manteniendo todo lo demás atrás. En nuestro ejemplo, diremos que el cuello de botella, o una restricción, es el departamento de fabricación. Las personas responsables de la introducción del producto en conjunto se están tomando demasiado tiempo. Todos los demás, incluido el personal de ventas y departamento de envíos están a la espera de la línea de montaje para ponerse al día. Todo su negocio comienza a disminuir y usted se está quedando atrás, porque este departamento se está desacelerando.

Su responsabilidad en este caso es determinar qué está causando que el departamento de fabricación haya reducido la velocidad. Usted ha identificado el principal obstáculo en su empresa, pero ahora hay que entender lo que realmente está sucediendo. ¿Están los empleados actuando de manera irresponsable y están tomando demasiadas interrupciones durante la jornada laboral? Tal vez se están perdiendo los componentes clave y no son capaces de ensamblar los productos con la suficiente rapidez. Tal vez hay demasiados errores en la producción debido a algún otro departamento ha estado poniendo mal las solicitudes o sin información correcta. Sea cual sea el problema, debe identificar lo que se puede hacer frente de inmediato. Es importante entender exactamente lo que está mal, porque cada uno de estos escenarios que acabamos de mencionar se requiere una solución diferente.

El uso de estos ejemplos, se puede entender la facilidad cual área de tu vida puede ser la que te impide lograr tus metas. Pregúntate a ti mismo en este momento cuáles son tus principales limitaciones. ¿Están tus hábitos y gustos drenando tu energía por lo que eres tan productivo en el trabajo? Tal vez alguien se has convertido en un irresponsable en los gastos, y esto a su vez genera un enorme estrés por lo que termina maltratando a su cónyuge y de no alcanzar sus metas de relación.

Sean cuales sean sus limitaciones, debe empezar a trabajar en ellos de inmediato. La eliminación de estos obstáculos puede tener un efecto muy positivo en su productividad, el logro de metas, y en última instancia, su felicidad.

Josué es un ávido investigador y disfruta de escribir sobre muchos temas, incluyendo la salud y de fitness, actividades inmobiliarias, empresariales y de inversión.

Fuente del artículo: http://EzineArticles.com/?expert=Joshua_Rodriguez

Fuente del artículo: http://EzineArticles.com/4561515

Filosofías de Mejora de la Gestión: Los fanáticos

2012-01-11T18:03:00.000-08:00

los Modernos medios de comunicación social ofrece una interacción inmediata y la posibilidad de observar la inmediatez de las actitudes. Recientemente, este autor observó un conjunto de publicaciones en el blog de LinkedIn. Por un lado, una persona que parecía ser un profesional con experiencia en negocios y reflexivo. En el otro lado un experto en Contabilidad Lean. Ambos, obviamente, sabían lo que estaban hablando.

Apoyarse solo en la contabilidad es una filosofía de gestión que se extiende a la filosofía de apoyo en manufactura. A su vez, el enfoque en Producción trata de eliminar los residuos en la industria manufacturera. Contabilidad extiende su apoyo en el sistema de costes.

A eliminar la basura! Ahora es en lo que toda empresa debe esforzarse por conseguir. Nadie apoya los residuos alentadores. Todo el mundo en su sano juicio debe apoyar firmemente la eliminación de residuos esté donde estén.

Sin embargo, el problema viene cuando una filosofía de mejora se convierte en la "única solución posible" a todos los problemas. Y en última instancia, si no estás haciendo X (la filosofía de mejora favorito), no estas con él. Ahora tenemos un fanático. Una situación aún peor es cuando un fanático tergiversa las filosofías opuestas para construir su caso o causa.

Personalmente, este autor es un defensor de Activity-Based Cost (ABC) y Activity-Based Management (ABM) y su combinación Activity-Based Cost Management (ABCM). (Obviamente, tenemos nuestra cuota de tres siglas.) ABC también se esfuerza por eliminar los residuos, pero agrega un costo de metodologías para la ecuación. Se utilizan adecuadamente, ABC ayudará a los residuos primer ataque donde más importa.

ABC tiene su parte de los fanáticos también! Hubo un momento en que, según algunos, ABC pudo hacer todo - incluso una rebanada de pan.

En otro ejemplo, cuando trabajaba para una compañía de software, estaba trabajando en un proyecto de modelo de acuerdo con Teoría de Restricciones (TOC) en los métodos de software originalmente diseñado para la actividad basada en modelos. A más de simplificar, el TOC tiene por objeto mejorar los resultados de negocio, centrándose en la gestión de las limitaciones de producción. TOC también tiene un importante número de potentes métodos de apoyo. Los defensores de TOC también afirman ser la eliminación de residuos.

En el proyecto, que contó con la asistencia de experimentados abogados de primera clase TOC. Hemos logrado crear un modelo de costos que siguió los principios de TOC. Sin embargo, fue difícil al principio para encontrar los elementos comunes de ambas metodologías. Hemos tenido que pelar nuestra retórica para encontrar nuestros puntos de acuerdo. Hemos encontrado un enemigo común - Residuos.

El desafío para todos los profesionales de negocios y consultores para comparar sus métodos con los mejores métodos de la filosofía de la competencia. No compare lo mejor a lo peor de alguien más. Mucho más se puede obtener mediante la comparación de los mejores para los mejores. En todas las actividades de negocio, la basura es nuestro enemigo común. Los residuos es el enemigo de los beneficios.

Tal vez incluso podemos aprender unos de otros y adoptar lo que tiene más sentido para los entornos de nuestra operación.

La clave para la lucha contra el fanatismo de negocio es la información, información precisa sobre una amplia gama de metodologías de mejora. Para una buena información, precisa y videos acerca de las filosofías de mejora de gestión, por favor visite http://www.CostMatters.com.

Fuente del artículo: http://EzineArticles.com/?expert=Alan_Stratton

Fuente del artículo: http://EzineArticles.com/6551825

Filosofías de Mejora de la Gestión: Los fanáticos amantes

2011-10-17T15:34:00.000-07:00

Image by Getty Images via @daylifeLos modernos medios de comunicación social ofrecen una interacción inmediata y la posibilidad de observar una inmediatez de las actitudes.

Recientemente, este autor observó de un lado a otro un conjunto de publicaciones en el blog de LinkedIn. Por un lado, era una persona que parecía ser un profesional con experiencia en negocios y reflexivo. En el otro lado era un experto en Contabilidad Lean. Ambos, obviamente, sabían lo que estaban hablando.

La Contabilidad de Lean es una filosofía de gestión que se extiende como la filosofía Lean Manufacturing. A su vez, Lean Manufacturing trata de eliminar los residuos en la industria manufacturera. Contabilidad magra en el sistema de costes.

Eliminar la basura! Ahora que es algo que toda empresa debe esforzarse por conseguir. Nadie apoya los residuos. Todo el mundo en su sano juicio debe apoyar firmemente la eliminación de residuos estén donde estén.

Sin embargo, el problema viene cuando una filosofía de mejora se convierte en la "única solución posible" a todos los problemas. Y en última instancia, si no estás haciendo X (la filosofía de mejora favorito), no están con él. Ahora tenemos un fanático. Una situación aún peor es cuando un fanático tergiversa las filosofías opuestas para construir su caso o causa.

Personalmente, este autor es un defensor de Activity-Based Cost (ABC) y Activity-Based Management (ABM) y su combinación Activity-Based Cost Management (ABCM). ABC también se esfuerza por eliminar los residuos, pero agrega un costo de metodologías para la ecuación. Si se utilizan adecuadamente, ABC ayudará a eliminar los residuos al primer ataque donde más importa.

ABC tiene su parte de fanáticos también! Hubo un momento en que, según algunos, ABC pudo hacer todo - incluso hacer una rebanada de pan.

En otro ejemplo, cuando trabajaba para una compañía de software, estaba trabajando en un proyecto de modelo de acuerdo con Teoría de Restricciones (TOC) en los métodos de software originalmente diseñado para la actividad basada en modelos. A más de simplificar, el TOC tiene por objeto mejorar los resultados del negocio, centrándose en la gestión de las restricciones de producción. TOC también tiene un importante número de potentes métodos de apoyo. Los defensores de TOC también afirman tener la eliminación de residuos.

En el proyecto, que contó con la asistencia de experimentados abogados de primera clase TOC. Hemos logrado crear un modelo de costos que siguió los principios de TOC. Sin embargo, fue difícil al principio encontrar los elementos comunes de ambas metodologías. Hemos tenido que pelar nuestra retórica para encontrar nuestros puntos de acuerdo. Hemos encontrado un enemigo común - Residuos.

El desafío para todos los profesionales de negocios y consultores para comparar sus métodos con los mejores métodos de la filosofía de la competencia. No compare lo mejor o lo peor de alguien más. Mucho más se puede obtener mediante la comparación de los mejores para los mejores. En todas las actividades de negocio, la basura es nuestro enemigo común. Los residuos es el enemigo de los beneficios.

Tal vez incluso podemos aprender unos de otros y adoptar lo que tiene más sentido para los entornos de nuestra operación.

La clave para la lucha contra el fanatismo del negocio es la información, información precisa sobre una amplia gama de metodologías de mejora. Para una buena información, precisa y videos acerca de las filosofías de mejora de gestión, por favor visite http://www.CostMatters.com .

Fuente del artículo: http://EzineArticles.com/?expert=Alan_Stratton

QUE ES MRP?

2011-09-05T18:25:00.001-07:00

Image via WikipediaEste tema es fundamental en TOC en lo que se refiere a Justo a Tiempo y disminución de costes de producción.

En la red encontramos en http://e-words.us, la siguiente definición:

Material Requirements Planning

La planificación de necesidades de Materiales es un sistema diseñado para planificar y gestionar la producción de bienes en planta. Se trata de un software de planificación de la producción basado en el sistema de control de inventarios y que selecciona las materias primas de los productos necesarios para las compras.

Un sistema de planificación de necesidades de materiales identifica la cantidad y el tipo de material necesario para los proyectos de producción futuros, utilizando una lista de materiales, programas maestros de producción y los inventarios. Esto ayuda a mantener el nivel más bajo posible de inventario no mediante la reducción de los costes de fabricación.

En el Rincon del Vago, encontramos esta excelente respuesta:

¿Qué es MRP?

1. MRP son las siglas de "Material Requirement Planning" que traducido al español vendría a ser "planificación de requerimientos de material". MRP es un proceso de cálculo de necesidades de materiales, se determina cuánto y cuándo pedir los productos con demanda dependiente. MRP no tiene en cuenta el concepto de capacidad, es decir, supone que no hay restricciones en la capacidad de producción.

2. ¿Qué es MRP II y que diferencia hay con MRP?
En este caso, MRP son las siglas de "Manufacturing Resource Planning" que traducido al español vendría a ser "planificación de recursos de manufactura". La diferencia con MRP es que MRP II tiene en cuenta las restricciones de capacidad. CRP (Capacity Requirement Planning) es la parte de MRP II que calcula capacidades.

3. ¿Que es MRP III?
Aunque muchos autores lo incluyen dentro de MRP II, muchos otros lo separan, y entienden como MRP III la extensión de los cálculos de MRP II a otras áreas de la empresa (planificación de recursos financieros y tesorería, ingeniería, mantemiento, etc.)

4. ¿Necesito un MRP II?
MRP II es necesario cuando los recursos valíosos de la empresa (cuellos de botella) son difíciles de planificar manualmente. Estos recursos pueden ser personas, máquinas, dinero, etc.
5. ¿Tiene algo que ver el scheduling con el MRP?

Scheduling se refiere a la secuenciación de las fabricaciones en función de su prioridad (fechas de entrega). Por tanto, no tiene mucho sentido hablar de MRP II sin hablar de scheduling, y viceversa. Normalmente, los módulos de scheduling seintegran dentro de un proceso de MRP II, aunque es posible aplicar scheduling después de un proceso simple de MRP.

Fuente: http://html.rincondelvago.com/diagnostico-de-calidad.html

¿Qué es el trabajo en equipo y por qué es importante para su organización

2011-09-04T14:21:00.001-07:00

Image via Wikipedia"Hay un montón de equipos en cada deporte que tienen grandes jugadores y no ganan títulos. La mayoría de las veces, esos jugadores no están dispuestos a sacrificarse por el bien del equipo. Lo gracioso es que, al final, su falta de voluntad de sacrificio sólo hace que los objetivos individuales sean más difíciles de lograr.

Una cosa que creo al máximo es que si usted piensa y logra resultados como equipo, los elogios individuales se hará cargo de sí mismos. El talento gana juegos, pero el trabajo en equipo, los campeonatos." Michael Jordan

¿Qué es un equipo? De acuerdo con New Collegiate Dictionary de Webster, es un equipo - Un número de personas asociadas entre sí para un trabajo o actividad.

¿Cuál es el trabajo en equipo? El trabajo realizado por varios asociados con cada parte haciendo lo que le corresponde, subordinación de lo personal a la eficiencia del conjunto.

"El trabajo en equipo es la capacidad de trabajar juntos hacia una visión común. La capacidad de dirigir los logros individuales hacia los objetivos de la organización. Es el combustible que permite a la gente común para lograr un resultado poco común". Desconocido

Los equipos vienen en todas formas y tamaños. Los padres que trabajan con los maestros para ayudar a los estudiantes a alcanzar su potencial son un ejemplo de un equipo. También lo es la persona empleada por una organización, en colaboración con sus colegas. El entrenador de tu equipo favorito de trabajo con el personal y los jugadores forma otro equipo único.

¿Qué hace un equipo más exitoso que otro?

Ellos tienen una misión: Las organizaciones exitosas tienen una declaración de misión. ¿Qué es una declaración de misión? Una declaración de misión describe su organización /el fin de los equipos. Captura las cualidades que el equipo quiere desarrollar, cuáles son las metas del equipo, y cómo van a llegar. En otras palabras, se trata de una hoja de ruta.

Los equipos ganadores establecen metas realistas y alcanzables. Una vez que sus metas (objetivos) se alcanzan imponen nuevas metas. Los ganadores deben desafiarlas. Es necesario que haya una conciencia de equipo y buena comunicación.

Los miembros del equipo deben ser conscientes de lo que está sucediendo a su alrededor y su relación con el plan de juego en general. Que la conciencia implica una percepción de cómo el individuo lo está haciendo. Para un atleta podría ser lo que está haciendo en el entrenamiento, en la cancha, y en sus relaciones con otras personas.

La comunicación es una calle de dos vías. Un equipo que se comunica en conjunto es más probable que haga las cosas necesarias para tener éxito.

Los equipos exitosos son los equipos disciplinados. Mi regla principal que se ocupa de los atletas es: Ser quien se supone que es, hacer lo que se suponía que debía hacer, cuando se supone que están haciendo.

Ellos están comprometidos. Ellos están dispuestos a hacer lo que sea, (WIT), para ayudar al equipo a alcanzar sus metas. Su compromiso debe ser legal, moral y ético. Sus metas individuales son secundarios a los objetivos del equipo.

Revisión periódica del equipo y el rendimiento individual.

Los atletas, así como aquellos que forman parte de empresa de negocios, necesitan que les digan lo que están haciendo bien, y lo que tienen que trabajar para mejorar el rendimiento individual y de equipo.

Tienen una actitud ganadora. Ellos creen en sí mismos, sus compañeros de equipo, y su misión. Ellos no permiten que negativo "el pensamiento apestoso" los desvie. Se asocian con otros "ganadores". Y saben que el éxito deja pistas.

"Nunca dudes que un pequeño grupo de personas conscientes y comprometidas puede cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha logrado." Desconocido

"Reunirse es un comienzo .... permanecer juntos es un progreso .... trabajar juntos es un éxito". John C. Maxwell

QUE ES LA ERP

2011-09-03T19:08:00.000-07:00

Image via WikipediaERP - (Enterprise Resource Planning) de software empresarial para el funcionamiento de todos los aspectos de una empresa, incluyendo gestión de pedidos, inventario, contabilidad y logística. Bien conocidos proveedores de software ERP incluyen BAAN, Oracle, PeopleSoft y SAP, colectivamente conocidos por expertos de la industria como el "BOPS". Las implementaciones de software ERP se asocian generalmente a empresas muy grandes como los de la lista Fortune 500, pero a medida que la competencia conduce a la tecnología avance, la contabilidad y específicos de la industria de software de gestión empresarial está entrando en el espacio de ERP del mercado.

Definificion de: http://www.scala.com/about/glossary

ERP
Planificación de Recursos Empresariales comprende la planificación, gestión y control a través de la cadena de valor, con el objetivo de optimizar el despliegue de recursos para los procesos corporativos. Esta tarea se ve facilitada por la especial de software ERP.

Definicion de: http://www.t-systems.com.sg/tsi/en/385094/Homepage/Glossary/A-F

ERP: Enterprise Resource Planning: La vinculación entre sí y la automatización de los diversos componentes de las operaciones de la compañía, incluyendo pedidos, realización personal, la dotación de personal y contabilidad. Esta integración se realiza habitualmente utilizando herramientas de software ERP.

Definicion de: http://it.csumb.edu/departments/dw-glossary

ERP: sistemas de gestión empresarial son las suites de software completamente integrada que ayuda a financiar la organización, recursos humanos, negocios de back-office y los procesos de relación con el cliente.

Definicion de: http://www.transformingeknowledge.info/paths/page54.html

ERP - Enterprise Resource Planning

palabra de moda de negocios más importantes de la década de 1990, desplazados por la CRM nueva palabra de moda, ERP sigue siendo una gran influencia en el funcionamiento de las grandes empresas.

Aunque es un asunto formal, ERP para la gran empresa, una pequeña empresa debe tomar nota. Que los principios se pueden aplicar de una manera más informal, por una pequeña empresa.

El predecesor ERP fue MRP (Material Requirement Planning) que impusó en la planta de fabricación el control de inventarios, la compra de materiales en una estructura unificada con la entrada de pedidos como el punto de control maestro.

ERP toma este proceso de unificación más allá e integra las funciones de las operaciones con funciones administrativas como la nómina, recursos humanos y contabilidad, así como con las funciones de oficina de marketing y planificación estratégica. Por supuesto, su SFA (Sales Force Automation) sistema también está involucrado.

La palabra clave ERP fue desarrollado para ayudar a los esfuerzos de marketing de SAP, People Soft, Baan y otros importantes proveedores de integración ERP.

La reconversión ERP en los sistemas existentes de una organización diversificada es una tarea terriblemente difícil, los costos de una enorme cantidad de dinero, y conlleva un alto riesgo de fracaso, al menos parcial.

Definicion de: http://www.aaxnet.com/topics/erp.html

Introducción a la Teoría de Restricciones - Una visión general

2011-09-03T17:13:00.001-07:00

Image by Inha Leex Hale via FlickrEn el clima económico de hoy en día, muchas organizaciones luchan con el descenso de las ventas y aumentar los costos. Algunos optan por esconderse y capear el temporal, con la esperanza de obtener mejores resultados en el futuro.

Sin embargo, los despidos y reducciones de plantilla ponen en peligro la competitividad futura. Sin embargo, las organizaciones que han puesto en práctica la Teoría de Restricciones (TOC) siguen para prosperar y crecer en tiempos difíciles, sin dejar de lograr un crecimiento real de fondo, ya sea mediante la mejora de la productividad o el aumento de los ingresos.

Desde 1985, la Teoría de Restricciones (TOC) ha estado produciendo sorprendentes resultados finales de las empresas en todo el mundo. Un estudio independiente sobre la implementación de la teoría las restricciones en todo el mundo encontró que los resultados logrados son enormes de forma constantemente:

Los plazos de entrega - Reducción de un 69%
Tiempos de ciclo - Reducción de un 66%
Fecha de vencimiento de rendimiento - Mejora de 60%
Los niveles de inventario - Reducción del 50%
Ingresos / rendimiento - Aumento de 68%

Muchas organizaciones que implementan la Teoría de Restricciones (TOC) realizan ganancias superiores al 100% el primer año. La Teoría de Restricciones (TOC) es un conjunto de procesos holísticos y puntos de vista, todos ellos basados en un enfoque de sistemas que simplifica la mejora y gestión de organizaciones complejas, centrándose en las pocas restricciones físicas y lógicas que limitan el "apalancamiento", señala.

Se proporciona un conjunto de herramientas para construir y poner en práctica los apalancamientos (normas holístico) que sincronizan las partes para lograr un orden de magnitud grandes en la mejora del rendimiento del sistema en su conjunto.

La idea fundamental de la Teoría de las Restricciones es que sólo unos pocos elementos (restricciones) en un negocio controlan los resultados de toda la organización. Teoría de Restricciones es una herramienta para identificar estas limitaciones, y enfoca a toda la organización en soluciones simples, y eficaces a los problemas que parecían insuperables complejos e insolubles.

La teoría de restricciones tiene tres supuestos:

Convergencia - simplicidad inherente ; Cuanto más complejo es un sistema para describir, más fácil es de manejar.

Consistencia - No hay conflictos en la naturaleza , y si dos interpretaciones de un fenómeno natural están en conflicto, uno o posiblemente los dos deben estar mal

Respeto - La gente no es estúpida , incluso cuando las personas hacen cosas que parecen estúpidas deben tener una razón para que dicho comportamiento

Eliyahu Goldratt creador de la teoria, presentó la idea en su libro La Meta como una manera de gestionar las organizaciones para aumentar las ganancias.

La Teoría de Restricciones es un método probado que puede ser utilizado por el personal existente en una empresa para aumentar el rendimiento (las ventas), la fiabilidad y la calidad mientras disminuyen el inventario, los retrasos en las entregas, y las horas extras.

Las organizaciones de éxito también adoptan la Teoría de Restricciones (TOC) para ayudar a tomar decisiones tácticas y estratégicas para la mejora continua.

La Teoría de Restricciones no es sólo una herramienta para manejar los cuellos de botella. De hecho, el alcance de las herramientas y la amplitud de aplicación de la Teoría de las Restricciones es sustancial. Teoría de Restricciones (TOC) Aplicaciones Después de más de 25 años de desarrollo, la Teoría de Restricciones tiene varias aplicaciones diferentes o herramientas:

Los cinco pasos de enfoque de mejora continua

1. Identificar la restricción del sistema
2. Decidir cómo explotar la restricción del sistema
3. Subordinar todo lo demás a las decisiones anteriores
4. Elevar la restricción del sistema
5. Si, en los pasos anteriores, la restricción se ha roto, volver al paso uno.

Herramientas de la Teoría de los Procesos de Pensamiento Lógico de Jonás

Evaporación del diagrama de la nube o de conflicto
Árbol de Realidad Actual (CRT)
Árbol de la realidad futura (FRT)
Reserva de la Rama Negativa (NBR)
Requisitos previos del árbol (PRT)
Árbol de Transición (RTT)
Estrategia y Táctica de árbol (S & T)

THROUGHPUT de Contabilidad

THROUGHPUT (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero (a través de las ventas).
Inventario (I): Todo el dinero que el sistema invierte en los elementos que tiene la intención de revender Gastos operativos (OE): todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en el rendimiento Beneficio Neto (PN) = T-OE
Retorno de la Inversión (ROI) = NP / I
Las soluciones genéricas Operaciones - Cuerda Buffer de batería (DBR) y Cuerda simplificado Buffer de atería (SDBR)
Finanzas - Trouputh de Contabilidad
Project Management - Gestión de proyectos Cadena crítica (CCPM)
Distribución - sincronizcion de la reposición
Marketing - La Oferta que no se puede rechazar o la oferta de la "Mafia"
Venta - Compras en Proceso
Personas / Liderazgo - Utilización de los procesos de pensamiento para la gestión del día a día
Estrategia - Visión Viable

Seis preguntas necesarias y suficientes sobre Tecnologías de la Información

¿Cuál es el poder de la tecnología?
¿Qué limitaciones tiene que disminuir?
¿Cuáles son las viejas reglas a modificar?
¿Cuáles son las nuevas reglas que se deben utilizar ahora?
A la luz de las nuevas normas, que se requiere en cambios en la tecnología?
Cómo hacer el cambio para aprovechar la nueva tecnología (la nueva victoria / victoria modelo de negocio)?

Muchos creen que la Teoría de Restricciones es la metodología de mejora más potente actualmente en uso debido a su simplicidad y resultados rápidos.

En toda su carrera de Mark Woeppel ha sido un desafío al status quo en las organizaciones, ayudando a hacer los cambios que la materia. Fue uno de los primeros en el mundo en implementar la Teoría de las Restricciones antes de que fuera llamada la Teoría de Restricciones.

La primera en el mundo para desarrollar un proceso sistemático para producir resultados consistentes con la Teoría de Restricciones. Entonces, la primera en integrar los conceptos de Reingeniería de Procesos, Lean y Six Sigma.

En el camino, ayudar a las empresas producir asombrosos resultados finales. Él es fundador y presidente de las estrategias de Pinnacle, con sede en Plano, Texas.

Estrategias de Pinnacle ofrece la teoría de las limitaciones de la formación y consultoría de gestión de proyectos. Él es un autor de fama internacional, orador y educador. Él es el autor de la guía del fabricante para implementar la Teoría de Restricciones, publicado por Taylor publicación en cuatro idiomas y proyectos en menos tiempo, publicado por BookSurge en Inglés y Japonés.

Él ha ayudado a las organizaciones que varían en tamaño de la lista Fortune 100 para el empresario local. Su experiencia en la industria incluye las Artes Gráficas, Equipos Industriales, Productos de Consumo, Equipamiento de vehículos, yacimientos petrolíferos, electrónica, fabricación de acero, desarrollo submarino Oilfield, gestión de proyectos y desarrollo de productos.

Fuente del artículo: http://EzineArticles.com/?expert=Mark_Woeppel

Article Source: http://EzineArticles.com/2631934

¿Por qué es tan difícil conseguir resultados en la mejora continua?

2011-01-30T14:49:00.000-08:00

En el corazón de la mejora continua está el asunto del cambio.

Con el fin de mejorar el proceso, hay que cambiarlo. Sin embargo, no todos los resultados de cambio son una mejora. No se molestan en hacer un cambio si no resulta en algo positivo, sin embargo, muchos cambios que se hacen arrojan como resultado una mejora real, asi sea pequeña. ¿Por qué hay un desajuste entre las expectativas de cambio y los resultados?

En 2007, el "Lean Enterprise Institute" encuesta los profesionales de la más grande empresas sobre los obstáculos a sus implementaciones. La mayoría de los profesionales dijeron "la resistencia al cambio" como el obstáculo más grande, en todos los niveles de la gestión, el medio, de primera línea, y los empleados también.

Tenga en cuenta que el problema financiero para lograr las metas y que no se realizan tienen rangos muy bajos como obstáculo, lo que indica que los participantes no se conectan a la falta de resultados finales es por la resistencia de la organización.

Por el contrario, parecen estar centrados en la fecha de terminacion de la aplicacion, que es otra manera de decir que la organización está utilizando todas las herramientas.

Estos resultados indican que hay una desconexión entre los objetivos de los profesionales de operación y de gestión; haciendo hincapié en la adopción de herramientas sobre el logro de resultados.

¿Por qué todos se resisten al cambio? ¿Por qué la organización no desea utilizar las herramientas? Ciertamente, la falta de resultados es parte del problema, pero no explica la resistencia aparentemente universal. Para encontrar la respuesta, nos fijamos en una moda de gestión del pasado, Gestión de Calidad Total (TQM).

La verdad es que la resistencia al cambio es porque los participantes ven demasiado obstaculos para lograr su objetivo y temen fracasar, la mejor manera de vencer este miedo y por ende a la resistencia al cambio, es hacerlo de forma logica, con la participacion de los que mejor conocen la organizacion.

Teoría de restricciones para Gestión de Ventas

2010-11-15T14:50:00.003-08:00

Notas del libro La Máquina de dinero por Klapholz y Klarman

El mercado para nuestros productos esta en expansión,| pero simplemente no están allí para aprovecharse de ese hecho.

Tenemos un mercado en crecimiento saludable. Hemos reunido a las mejores personas posibles. El equipo de gestión es el mejor impulsado y, en términos relativos, las ventas están bajando y estamos perdiendo cuota de mercado. Porqué?

Todas las soluciones estándar vienen a la mente:

Reemplazar todas las personas de ventas
Hacer una fuerte inversión en promociones de marketing
Capacitar a nuestros chicos de ventas mejor
Aumentar nuestro personal de soporte de ventas
Centrar a nuestros muchachos de ventas en una menor cantidad de productos y soluciones
Que nuestros muchachos de servicio también vendan....

TOC afirma que el rendimiento de todo el sistema se rige por un conjunto muy reducido de las limitaciones. Conocer la identidad de las limitaciones que permite evaluar el potencial de todo un sistema sin entrar en demasiados detalles.

Yo prefiero hacerle algunas preguntas en primer lugar para poner los conceptos en la práctica de inmediato. Creo que podemos lograr mucho en nuestra primera reunión.

10 Pasos de Venta

Selección - público objetivo basado en criterios bien definidos, establecidos por el marketing.
Calificación - preguntas generales básicos para definir si realmente están en necesidad de nuestro producto.
Evaluación de las necesidades - preguntas específicas, a menudo en el lugar.
Carta de Entendimiento -
Presentación Demo -
Solución propuesta y el control técnico - propuesta detallada
Producción Demo - puestos de trabajo de referencia específicas del cliente.
presentación Cotización - Propuestas de precio con la descripción de la solución completa.
Negociación
Cierre - Pedido recibido

Embudo de ventas

De entrada al embudo está calificando perspectivas
Parámetros clave de entrada de la salida: el tamaño y la hora
Salida - órdenes cerrado

Allí no hay interacción por saber de las necesidades del cliente

Para mejorar el proceso debemos identificar las cinco quejas más comunes o las preocupaciones de los vendedores:

La no disponibilidad del producto,
difícil de momento datos de demostración,
productos de la competencia,
las quejas de precio ...

¿Hay alguna medida de la venta que a veces se omite?| en función de que sea una venta de nuevos clientes, la venta es a los antiguos clientes, a veces hay incertidumbre en el proceso.?

TOC trata exactamente con ese tipo de problemas.

TOC da cinco pasos para la mejora continua

1. Identificar la restricción
2. Explotar la restricción
3. Subordinados todos los demás procesos de la restricción
4. Elevar la restricción
5. Empezar todo de nuevo desde el paso uno.

En muchos casos, la gente salta al paso cuatro: elevar las limitaciones derivadas de la existencia de la restricción, pero esto suele ser un mal comienzo, y por lo general es costoso también.

Si sigue añadiendo perspectivas en el proceso se pierde la visibilidad de las perspectivas realmente importantes - las que han pasado por el cuello de botella. Usted puede perder el foco en los pasos críticos ocho a diez. Usted debe agregar más prospectos en el ciclo sólo en el índice de su cuello de botella.

La entrada al proceso tiene que estar relacionada con el ritmo de los cuellos de botella.

No hay dos cuellos de botella en la misma línea de producción, sólo hay una. Tenemos que resolver uno a la vez y luego ver la nuevas interdependencias que se crean.

La función de marketing también es responsable de identificar dónde está el problema: la conciencia? Interés? Conocimiento? Una vez que saben, que son enemigos la campaña de comercialización.

Al tener un punto de vista operativo sobre las ventas, se podría empezar a aplicar metodologías TOC.

Pierce (un vendedor) había sido el mejor vendedor en el periodo y aún más - el mejor cerrador.

Pero dice "no me estoy centrando en eso en absoluto."

Desde mi posición, he sido capaz de organizar todo alrededor de la gestión de rendimiento y hacer más pedidos de manera más eficiente.

Explotar y elevar las restricciones.

Cuando una operación no se ejecuta, o por el tiempo, o por un cuello de botella, el cuello de botella a menudo no es visible.

Una vez que se han convertido en un mercado lider, la repetición se convierte en el principal negocio.

Todo proyecto es una serie de eventos confiable. La incertidumbre no debe ser ignorada. Tiene que ser administrado.

Tenga en cuenta estos sindromes:

El síndrome del estudiante - No comenzar a prepararse para los exámenes hasta el último minuto.
El síndrome de Ingeniero - Siempre hay una manera de hacerlo mejor, más elegante, más eficiente

Quitar toda la seguridad de los distintos pasos. Poner todos los tiempos de seguridad como un tampón agregados al final de todo el proyecto. Ponga un poco de tiempo de búfer en frente de los procesos o los pasos que utilizan los recursos escasos.

Al identificar la restricción de un proceso, y cuando subordinados todos los demás procesos a esa restricción, que, básicamente, hacer exactamente eso - gestionar la incertidumbre.

Enfoque en el proceso de aceptación del cliente, y no en la toma de pedidos o de los ingresos.

Para muchos ejecutivos de nuestra industria, el crecimiento se ha convertido en una religión. Esta religión con frecuencia ha conducido a manejos antieticos, indignos y mala praxis empresarial.

QUE ES THROUGHPUT?

2010-11-01T14:29:00.001-07:00

Es un indicador de Teoria de Restricciones, que determina la velocidad en que se genera dinero, a través de las ventas. Se calcula restando del dinero en efectivo obtenidos de las ventas el dinero que pague y debo pagar a mis proveedores. El THROUGHPUT mide el dinero nuevo generado por la empresa, que después debe permitir pagar los Gastos de Operación, para establecer las Utilidades generadas por la operación de la empresa en un período determinado.

Tambien puede visitar: Wikipedia THROUGHPUT

TEORIA DE RESTRICCIONES PARA EDUCACION - TOC

2010-10-24T17:51:00.000-07:00

Les dejo un excelente power point sobre la enseñanza de TOC en los colegios, enseñarles a los jovenes a utilizar el proceso de pensamiento logico, aprender a razonar antes de aprender de memoria, como le sucedio a las generaciones anteriores.

http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/aplicando-teoria-de-restricciones-presentation

HUMOR SIN RESTRICCIONES

2010-10-23T09:20:00.000-07:00

Esta vez un chiste de "politicos", para nuestros amigos españoles que siempre se quejan de los cuentos de "gallegos".

La agencia espacial Europea decide enviar su primer astronauta al espacio, como no tienen experiencia en algo tan especializado y se considera una misión de alto riesgo deciden hacer un concurso internacional.

Al concurso se presentan tres astronautas, un ruso, un norteamericano y un "politico latino".

El ruso presenta una carpeta de cuatro centímetros de espesor con antecedentes impecables, desde el programa Sputnik, hasta misiones a la estación Solyutz. Impresionado el jefe del proyecto le pregunta por la remuneración pretendida.
- Un millón de dólares -
- Caramba, está fuera de nuestro presupuesto, no esperábamos que fuese tanto dinero, ¿puede Ud. justificarlo? -
- Mire, este es un trabajo de alto riesgo, después de realizarlo si sobrevivo, me voy a retirar, comprar una Datcha con un amplio parque en las afueras de Moscú y utilizar el dinero para vivir confortablemente el resto de mis días -

El norteamericano, entrega un curriculum más impresionante aún, misiones Apolo, varios Master en Ciencias e Ingeniería, asesor de comisiones de la NASA, medalla de honor del congreso, etc. y muestra todo ello en un deslumbrante audiovisual. Cuando le preguntan por los honorarios responde:
- Dos millones de dólares -
- ¿Porqué tanto dinero? -
- Mire, después de esto me retiraré a la Florida, y como quiero vivir espléndidamente, invertiré el dinero en un condominio del cual seré el General Manager. -
Y presenta un plan de inversión a diez años, repleto de gráficos, tendencias y estudios de mercado.

El "politico latino" presenta un currículum de dos páginas como piloto civil, sin experiencia aero-espacial ni calificaciones técnicas. Pensando que al menos podría encajar en el presupuesto le preguntan cuanto quiere por hacer el trabajo.
- Tres millones de dólares -
- Pero eso es más de los que nos han pedido otros postulantes muchísimo mejores que Ud. ¿Cómo justifica un pedido de tres millones de dólares? -
- Fácil. Uno para vos que ponés el negocio, otro para mí que pongo la cara y el otro millón se lo damos al ruso para que viaje él.....

casos de exito - teoria de restricciones toc

2010-10-23T09:11:00.001-07:00

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casos de éxito - teoría de restricciones toc

Me gusta presentar casos de éxito, porque realmente la implementacion de TOC funciona de forma extraordinaria, y eso es debido a que se trabaja con el proceso de pensamiento lógico.

les dejo este articula de CIMATIC soluciones Tecnológicas.

El caso de Blount de USA. Un tiro en el blanco

En el número anterior, vimos cómo Blount Manufacturing un importante fabricante de municiones y accesorios para armas pequeñas de Idaho USA, ante la creciente complejidad de su producción, decidió reemplazar su MRP tradicional por Drum-Buffer-Rope (DBR) el método recomendado por TOC, utilizando para eso Thru-Put un software basado en esta idea.
De acuerdo a Rick Rogers, autor del artículo, 1996 fue uno de los mejores años de la empresa, a pesar que el resto de la industria lo pasó mal. El éxito se debió a los cambios introducidos al adoptar DBR como método de planificación.

La situación previa era mala, pedidos atrasados por 60 U$S millones-día, mucho inventario en proceso, mucho inventario de lo que no tenía demanda y poco inventario de los productos que generaban ingresos. Era evidente que había que cambiar para permanecer rentables.

Siguiendo el método DBR, identificaron las restricciones y lograron explotarlas a su máximo potencial. Ello los llevó a reemplazar la medición de eficiencia por nuevos indicadores, estos fueron: Throughput de la restricción, Cumplimiento del programa, Niveles de stock en los buffer y el atraso medido en Dólares por Día tarde.

Entonces comenzaron a mejorar las entregas a tiempo, el cumplimiento a los clientes y el flujo de caja, mientras la eficiencia general de la planta... bajaba de 100% a 90%....

La Programación con DBR "dio en el blanco"
Segunda parte: Lo que realmente ocurrió

Por Rick Rogers, gerente de sistemas de fabricación en CCI Speer Operations Sporting Division, Blount, Inc. Lewinston, Idaho.

Con la misma capacidad de máquinas agregamos nuevos productos y clientes y alcanzamos niveles récord de ventas, mientras nuestro inventario en proceso disminuía. Al mismo tiempo volvimos a procesar internamente productos que habíamos pasado a proveedores externos como una forma de aliviar la congestión en nuestras máquinas. Esto mejoró nuestros beneficios ya que, sin incrementar nuestro personal, ahorramos un costo importante.

Como somos una compañía que trabaja contra pronósticos, el mejor aprovechamiento de nuestra capacidad nos permitió incrementar nuestro stock de seguridad en los productos de más demanda, mejorando de este modo nuestro servicio a los clientes. Thru-Put hizo que la planta tuviera los productos correctos en el inventario y que fueran entregados en el momento correcto.

¡Lo que es increíble es que estos cambios empezaron a suceder inmediatamente - en dos semanas - después que las eficiencias individuales de la mayoría de los departamentos de la planta cayeron!

Hoy, nuestra medición principal es Dólares-Día-Tarde, (o $DL esto significa que un pedido de 5.000 $ que lo entregamos con tres días de demora, carga 15.000 Dólares-Día de penalización al departamento responsable). En el momento en que dejamos de preocuparnos por las eficiencias individuales de los departamentos, el $DL total era 60 millones. Como mencioné anteriormente, una vez que el stock de seguridad se balanceó correctamente, tanto las materias primas como el inventario en proceso bajaron. Los envíos aumentaron. Pero, sin embargo, lo más importante es que el $DL se redujo dramática y rápidamente a un tercio de su nivel previo, menos de $20 millones. Nuestra meta actual es bajar aún más el $DL. La "tardanza total" mejoró también drásticamente.

De paso, las finanzas tradicionales también mejoraron. En la planta de Lewiston los ingresos operativos están un 35,9% mejor que el presupuesto, y en la de Roce un 30,3%.

Aunque las mediciones de "eficiencia" y "producción individual" resultan irrelevantes de cara a estas mejoras, ¡los tradicionales y "duros de matar" contadores de costo todavía los están mirando!. ¡El gerenciamiento del cambio continúa siendo la mayor restricción!

Para fábricas complejas como las nuestras, DBR es la única manera de programar, ejecutar y planificar la planta. Aunque puede haber algunos momentos de ansia y frustración mientras se produce la metamorfosis hacia DBR, los resultados finales valen la pena para todos los accionistas de la corporación.

Resumiendo, lo que hemos sido capaces de hacer es increíble, al mismo tiempo que experimentamos récord de ventas, hemos tenido bajas en nuestro inventario en proceso durante 35 meses consecutivos. También tuvimos importantes reducciones en las órdenes atrasadas y las deudas con los clientes. Además, incrementamos dramáticamente nuestra capacidad de responder a los cambios de los clientes. Y somos los más rentables en nuestra industria. Aunque no todo es perfecto, las cosas marchan casi como un reloj, porque todos los sectores trabajan coordinadamente. Thru-Put ha probado ser una de las mejores inversiones que hemos hecho. Para nosotros fue un tiro en el blanco.

Otros casos de éxito - Teoría de restricciones TOC

El mejor secreto de las empresas exitosas

Categoría: Casos de Éxito

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el throughput contable; Mejorar la toma de decisiones

2010-10-19T20:40:00.001-07:00

Hoy en día, las empresas se debe centran en aumentar el throughput -( la tasa a la cual una empresa genera dinero a través de las ventas). Estas quieren ampliar los productos, los clientes, los mercados, etc. Quieren crecer tanto como sea posible, tan pronto como sea posible. Realmente no quieren centrarse en la reducción de costos o de la fuerza laboral. Sin embargo, las herramientas más utilizadas financieramente, es centrarse en la reducción de costos con el fin de maximizar las ganancias, no en la generación de ventas. Esto a menudo conduce a tomar decisiones de gestión que en realidad hace daños a una empresa.

Las empresas tienen que utilizar las herramientas financieras que los mueven hacia su meta. El throughput contable proporciona a los administradores un método transparente y enfocado a tomar decisiones que siempre los llevará en la dirección correcta.

Gracias a una mejor toma de decisiones para una mejor gestión, el throughput de Contabilidad mejora la capacidad de una empresa para ganar más dinero ahora y en el futuro porque se acerca a la contabilidad como una unidad de gestión de base.

Responde a la necesidad que tienen las empresas para afrontar los retos de gestión, incluidos si subcontratan o no, la mejora de procesos, y adquisición de equipos de capital.

¿Es la contabilidad de costos tradicional mala para la toma de decisiones?

A menudo es difícil ver cómo las decisiones tomadas en un área local afecta a la organización como un todo. Esto es particularmente el caso de directivos que no son capaces de ver si afectan a todas las áreas de la organización. El punto de vista de organización de la mayoría de los gerentes es generalmente limitada a su propia área de responsabilidad y de los alrededores.

Para un líder en una empresa, la cuestión es más problemática, porque él o ella debe ocuparse de la toma de decisiones de los administradores implicados en muchos aspectos de la empresa. Sabemos por experiencia que los gestores locales a menudo toman decisiones que son contrarias al propósito de la empresa como un todo. Si una sola persona de vez en cuando toma una mala decisión no suele ser significativa, pero si hay un error sistemático en la comprensión de los administradores del funcionamiento de la empresa, muchas malas decisiones se harán, lo que podría crear problemas muy importantes de larga duración y posibles daños irreparables.

Las empresas más grandes pierden la perspectiva al subdividir todo el sistema, y los administradores se ven obligados a depender de reglas de decisión que normalmente se basan en el costo de contabilidad tradicional, cuando más grande es la empresa, mayor es el problema.

Para conocer mas sobre la contabilidad del THROUGHPUT hacer link aqui

ESTUDIO MUESTRA QUE LAS BUENAS PRACTICAS DE GERENCIA EQUIVALEN A MAS GANANCIAS

2010-10-17T08:21:00.000-07:00

Uno podría pensar que es es la idea por ahora ...

Un estudio reciente realizado por la London School of Economics y la Universidad de Stanford muestra que un buen nivel de práctica de gestión está ligada a la favorable evolución financiera de la empresa. La forma en que una organización es administrada tiene un fuerte efecto sobre su rendimiento. También afirma que "la excelencia de gestión es una cuestión de política interna y no sólo del entorno empresarial"

El estudio cita prácticas tales como:

Establecimiento de objetivos
Administración de la calidad
La promoción de las personas basado en el mérito
La gestión humana
Gerencia de operaciones

El estudio muestra que las buenas prácticas de gestión realmente entregan los resultados financieros de la empresa, sin embargo, muchas organizaciones ni siquiera intentan implementar esas prácticas. "Para las empresas, la investigación es una buena noticia, lo que sugiere que el acceso a mejores practicas lo haran otras empresas en otros lugares", dice el autor.

El estudio que incluyo 4.600 fábricas en 12 países, fue referenciado en numero del el 08 de septiembre de The Wall Street Journal, encontró que "un aumento de un punto en el rating de gestión de una fábrica (en una escala de uno a cinco) se traduce en un 25% de aumento en la productividad laboral y un aumento del 65% en el rendimiento del capital invertido. "

Estos resultados, que la Harvard Business School dijo, "es un trabajo pionero", y "una verdadera innovación en el estudio de la gestión", ha llevado a los expertos a concluir que, "las técnicas de gestión comunes, tales como el establecimiento de objetivos, administracion de la calidad y gerencia de operaciones de fabricación" " realmente ayudar a las empresas ser más productivas y rentables. "

Otro hallazgo - y humilde - fue encontrar en esta investigación lo que se refiere a la aparente incapacidad de los directores de fábrica para evaluar con precisión las fortalezas o debilidades de sus propias habilidades de liderazgo.

"La buena gestión parece ser tan fuertemente vinculados con el buen desempeño que podría ser razonable esperar que todas las empresas tomen las mejores prácticas como una prioridad", comparte un informe de la Universidad de Stanford sobre esta investigación. "Las técnicas de buenas prácticas, después de todo, disponible en el dominio público en una amplia gama de formas de fácil acceso. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo mal administradas ... La mayoría de las empresas no están haciendo ningún intento de comparar su comportamiento propio de gestión con las prácticas aceptadas o incluso con la de otras empresas en su sector. Como consecuencia, muchas organizaciones están probablemente perdiendo una oportunidad de mejora significativa, ya que simplemente no reconocen que sus prácticas de gestión propia son pobres. "

Los autores también señalan una gran disparidad entre las organizaciones de gestión familiar y los que no lo son: "las empresas familiares y las empresas administradas por el gobierno familair no están tan bien administradas y son menos productivas que las plantas similares con gestores profesionales. La promoción de las generaciones sucesivas en la gestión de la familia "significativamente dañan el rendimiento de la empresa"

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HISTORIA DE IMPLEMENTACION DE CADENA CRITICA

2010-09-27T19:16:00.000-07:00

El notable éxito de la novela de negocios de Goldratt "La meta" ha demostrado el poder de utilizar la historia para comunicar conceptos de negocio. Si bien este concepto no es nuevo, no ha sido ampliamente aplicado a principios de negocios antes de Goldratt en 1984. Más de 20 años más tarde el libro se sigue vendiendo anualmente cantidades, la mayoría de los autores de negocio serían felices de ver en la vida las ventas de sus libros.

Siguiendo este modelo, he creado una serie de historias basadas en experiencias reales que hemos tenido con las organizaciones la aplicación de TOC. La siguiente historia es verdadera y los resultados son reales, aunque he novelado el nombre de la empresa y borrado algunos detalles para no exponer a ninguna información confidencial. Espero que usted encontrará este formato un vehículo interesante para aprender más acerca de TOC y la posibilidad de que se pueden obtener de su aplicación.

La historia
"Big Pharma", desarrolla, produce y vende productos farmacéuticos. Tenían un gran maquina en la línea, una droga blockbuster con las ventas esperadas para llegar a los miles de millones al año. Y estaban en una carrera. Un competidor estaba trabajando en un producto muy similar y la primera compañía en obtener su producto en el mercado aseguraría la gran demanda reprimida de la nueva droga. Al llegar segundo significaría tener que desplazar a otros productos de la compañía. Ser el primero en el mercado era fácilmente miles de millones de valor en el primer año.

Uno puede imaginar que, con tanto en juego, el dinero fluía libremente en ambas empresas. Sin embargo, la externalización y la adición de personal no siempre acelerar el proceso. Como un ejecutivo dijo: "Yo sé que necesitamos más gente, pero no sé dónde y cuántos. Cada vez que he hecho en el pasado todo lo que hizo fue aumentar mis costos ".

La primera necesidad de la compañía que tenía era de entender exactamente donde se encontraba la restricción en su ciclo de desarrollo. Como la droga estaba retrasada en el proceso de desarrollo, donde la mayoría de la inversión y el esfuerzo es en los ensayos clínicos para probar la eficacia de la droga, ésta era el área de mayor preocupación. Cuando se utiliza TOC para analizar su flujo y entender de dónde eran los cuellos de botella se hizo evidente que la restricción real se encontraba en un lugar poco probable, la farmacia clínica. La farmacia clínica suministra los medicamentos, placebos y los que se utilizan en los ensayos clínicos llevados a cabo por los médicos en sus hospitales de todo el mundo. Médicos inscribian a los pacientes y, a continuación necesitan suministros precisamente preparado de la droga y el placebo (para asegurar la validez científica de los ensayos) de acuerdo a un cronograma previamente planificado. Falta de planeacion significaría la pérdida de los pacientes de la prueba y retrasar la finalización de los datos científicos necesarios para obtener el medicamento aprobado.

Los obstáculos
En este punto del proceso de aprobación de medicamentos no son grandes volúmenes de ensayos clínicos que hay que hacer y el peso de la carga de trabajo había traído la farmacia clínica a sus colapso. El tiempo de preparación prevista para la entrega de las muestras habían sido de 8 semanas, pero se ampliaron a 10 semanas, y con frecuencia faltaron incluso a las fechas de entrega. En el horizonte era un volumen aún mayor de trabajo para satisfacer las demandas de los últimos ensayos antes de la presentación de la nueva droga. La compañía había explorado el proceso de subcontratación a un contratista, pero que iba a tardar meses para validarlos como un proveedor y hacer avanzar el proceso de la compañía también se extendería los plazos de entrega debido a las aprobaciones que se necesitan en cada lote de productos . Adición de personas a sus operaciones existentes también tomarian tiempo, especialmente para algunos de los más puestos de trabajo único, donde las cosas se estaban complicando.

El clima en la farmacia clínica no estaba exactamente abierta a mejoras. El grupo había sido trasladado recientemente fuera del campus principal de la empresa para hacer espacio para el crecimiento personal de allí, resultando en un impacto negativo en la calidad de vida del trabajador, y una pérdida de relaciones sociales a sus colegas de otros departamentos. Mover a un lugar físico a distancia también fue retrasando ciertas aprobaciones y compromisos de inicio de sesión de los administradores que se quedaron en el sitio principal. Las cosas que se habían manejado en cinco minutos a pie al escritorio de una persona, ahora se convirtió en la voz sin respuesta y mensajes de correo electrónico, añada esto a los retrasos. Además, una vez que el análisis demostró cual era la restricción real, y con la creciente presión de la creciente carga de trabajo, la gente naturalmente se convirtió cada vez más en una actitud defensiva y protectora de su territorio. "Ayudar a" la gente en estas circunstancias para mejorar su proceso no era exactamente la situación ideal.

La Oportunidad
La oportunidad que existe para la farmacia clínica era entender mejor cómo fluia el trabajo, o en su caso, amontonados y corríendo, a través de su sistema. Los métodos convencionales de gestión de proyectos ha sido desde hace tiempo en la empresa con todos los efectos aparentes de siempre:

Los proyectos estuvieron sistemáticamente tarde o tarde
Los recursos no estaban disponibles cuando era necesario, aunque estaban planeados
Se lucho mucho apando fuegos constantemente, con los cambios de prioridades continuamente
Hubo muchos cambios y volver a trabajar demasiado,
las cosas necesarias (especificaciones, aprobaciones, la documentación) no estaban disponibles cuando era necesario

Tenían que entender cómo su modo de operar causó estos efectos, y para ver cómo el enfoque crítico de la cadena les permitian abordar las causas subyacentes de estos síntomas. Uno de los más importantes de estas causas fue de mala multitarea, es decir, dejar de trabajar en una tarea antes de que se haya completado para trabajar en otro más urgente. Se creía ampliamente que el "antes de empezar un proyecto, los primeros que terminen." Esto ha dado lugar a los grandes montones de trabajo que se evidencia en cada paso del proceso. Con la creciente presión provocada por la creciente demanda de ensayos y su falta a las fechas de entrega, mal planificada por multitarea-fue la realidad cotidiana.

El otro contribuyente importante de la situación era la práctica común de gestión de centrarse en la finalización a tiempo de cada tarea, en la creencia errónea de que esto daría lugar a proyectos de acabado a tiempo. En su lugar, como lo hace en la mayoría de entornos, que había dado lugar a la gente inflar sus estimaciones de trabajo para protegerse. Con las cargas de trabajo cada vez mayor y la gran cantidad de las tareas en cada etapa del proceso (no hubo menos de 5 tareas en el escritorio de cada persona en un momento dado), esto significó que la mayor parte del tiempo que se tardó en completar una tarea estaba esperando en la cola para empezar. Todos los datos que demuestran que el tiempo para completar una determinada tarea eran cada vez más largos, y que las estimaciones de las personas estaban en consonancia con estos tiempos. Lo que no entendía era que había una manera diferente de gestionar los proyectos que les permitan reducir tanto los tiempos de las tareas individuales y la duración total del proyecto.

La solución a ambos problemas fundamentales ya existían en el proceso de la cadena crítica. En primer lugar es fundamental para reducir el trabajo en proceso en el sistema, para reducir las colas en cada paso para que la labor fluya más rápido, y para eliminar la presión a la multi-tarea que venía de tener tantos proyectos activos que no progresan. A través de talleres de auto-descubrimiento usando juegos interactivos y ejercicios, los administradores de la farmacia clínica se dieron cuenta por sí mismos cómo sus métodos de gestión tradicionales estaban creando los problemas que enfrentan. Vieron también cómo estas prácticas podrían ser modificadas para crear resultados muy diferentes. Si bien los cambios fueron significativos, las herramientas y procesos les ha permitido no sólo a aceptarlas, sino de adoptar una medida fuerte de la propiedad en ellos.

La aplicación de la metodología con el apoyo en TOC, el farmacéutico clínico realizado los tres cambios fundamentales para la cadena crítica:

· Se cargan los proyectos en su línea sólo para el nivel en los que sus recursos a su mayor carga (su restricción o cuello de botella) podía manejarlos. Esto significa alternar los proyectos, a partir de muchos de ellos después de lo que había planeado previamente.

· Se acortaron los tiempos de cada tarea en un 50%, agregado esta vez en un colchon del proyecto colocado al final del plan del proyecto para protegerlos contra las incertidumbres y la variabilidad inherente a sus proyectos. Luego le cortaron el colchon de tiempo a la mitad, al reducir la duración total del proyecto a cerca de siete semanas, de un poco más de las diez semanas anteriores.

- Se comenzó a trabajar sobre la prioridades de acuerdo a la velocidad a la que estos topes se consumían. En otras palabras, las tareas se trabajó sobre la base de qué proyecto tenía la menor cantidad de trancon en relación con la cantidad de trabajo restante en el proyecto.

Al cargar los proyectos en función de su capacidad real, el equipo aseguró que no habría aumento de los retrasos de los trabajos en el sistema, con lo que el trabajo sería mucho más rápido el flujo sin tener que esperar. Con menos tareas abiertas las oportunidades para realizar múltiples tareas se redujeron considerablemente, y el trabajo dedicado era mucho menos tiempo de espera en las colas para ser hecho. Eliminando la mayor parte del tiempo de seguridad de las tareas, a continuación, no crea ningún problema ya que la mayoría de este tiempo había sido necesario para las colas. Al colocar en el colchon de tiempo al final significaba que era visible para todos, así que tuvieron un barómetro claro para ver si un proyecto tenia su tiempo correcto. También hizo el tiempo de seguridad disponibles para cualquier persona cuyo trabajo puede tardar más de lo esperado debido a problemas imprevistos. Pero con el trabajo fluye con mayor rapidez que antes en mucho menos tiempo, por lo que el tiempo total del proyecto se fue abajo. El cambio de comportamiento para centrarse en la mayoría de las tareas en situación de riesgo asegurado que estos proyectos llamó la atención de primera. Los proyectos con mayor seguridad, puede esperar sin poner en peligro su fecha de entrega. El equipo ajusto sus mediciones e indicadores para que coincida con el nuevo modelo.

Los resultados
Desde el principio las cosas mejoraron. En un plazo de un mes la entrega a tiempo pasó de casi cero, al 50%. El plazo de ejecución para entregar se redujo a siete semanas a partir de diez, y el plazo de tres meses en la entrega a tiempo fue de 100%, con proyectos terminados hasta el 40% Después de la primera oleada de mejoras y la estabilización de las entregas a tiempo en 98%, el equipo se dio cuenta que había la oportunidad de reducir aún más los plazos del proyecto. Los tiempos de entrega se redujeron primero a seis semanas y luego a tres, cuatro meses después del lanzamiento. Después de seis meses el número de proyectos terminados se había duplicado de la tarifa original, mientras que el rendimiento del tiempo de funcionamiento se mantuvo estable en el nuevo nivel.

El impacto en el lanzamiento de drogas fue notable. Al abordar las limitaciones del sistema más grande todo el tiempo de lanzamiento al mercado de la droga se redujo. La tasa de los ensayos clínicos se aceleró y lo que había sido una ventaja estimada de "un par de semanas" sobre la competencia resultó en Big Pharma el lanzamiento de su fármaco cuatro meses antes de la competencia. Durante el primer año en el mercado su producto se vendio más que la competencia por más de $ 1 mil millones de dólares, pero le había costado menos de $ 200.000 para la plena aplicación.

Desde entonces, las grandes farmacéuticas han expandido el uso de Cadena Crítica para todas las farmacias de su clínica global, con otros procesos críticos de desarrollo de productos, para la construcción de instalaciones y de actualización y validación del proceso de fabricación, con resultados similares. Pero estos son objeto de otras historias.

Por supuesto que no todas las empresas tienen la influencia de una droga multimillonaria, pero el corte a la mitad la duración del proyecto, al tiempo que aumenta considerablemente la producción, y disminuir a casi el 100% del tiempo, todavía puede presenta ventajas considerables en casi todas las empresas. Esperamos que hayan disfrutado de esta entrega de nuestra serie.