美國加州教練顧問中心

管理雜誌408期分享-訓練，是為了發展！

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Wed, 22 Apr 2009 03:28:00 +0000

管理雜誌第408期 (文/方正儀)

員工、工作、組織的最佳契合

訓練，是為了發展

感歎訓練成效不彰?根本原因在於對訓練的看法錯誤。

解決之道是：訓練是為了發展，訓練之後要能落實所學。

發現員工溝通不良，所以開辦溝通課程：多位主管離職需要補人，因此派員參加領導課程…，這種急就章式的教育訓練方式已經落伍了，新時代的企業教育訓練，不應該是一個孤立的小系統，而是整個人才發展計畫當中的一環。

最早期企業講「訓練」，形上多是企業覺得員工在哪些方面做得不好，需要加強，因此讓員工參加相關訓練，有些員工會覺得，被指名參訓練，是因為自己能力不足，因此心生排斥，訓練成效可想而知。

後來講「學習」員工自覺在工作中或職涯發展上，需要有更多的技能，如語言、電腦等，因此自發性的參加各種課程，由於是對自已有利的，所以意願較高，學習成效也比較高。

現在，企業應該重視的是「發展」，配合外部環境潮流、公司經營方針、部門績效目標與員工個人成長需求，構建全方位教育訓練體系，促使員工個人生涯發展與整體工作績效同步提升。

訓練是發展計畫的重要部份

美國創新領導中心（Center for Creative Leadership）在訪談過數百名企業主管後，歸納出發展員工的三個有效管道：

一個讓員工接受具挑戰性的工作，不論是應付危機、從無到有建立一個工作團隊等，都是迫使員工急速成長的重要方法。

二是主管扮演的角色非常重要，他會影響員工如何成長。

三就是安排員工參加訓練課程。企業順為工挑選適合的訓練課程，最重要的考量點在於，受完訓後，員工能多會什麼？能多做哪些工作？

因此，訓練是發展計畫的一個重要部份，訓練的目的，是使員工、工作及組織三者之間達到最佳契合，同時完成組織經營及員工發展兩個目標。教育訓練順從組織經營的角度去檢視、規劃與執行，不能有本位主義，為教育訓練而教育訓練。

在人才發展的前提下，訓練是要縮小能力供需差距，使員工達成或超越工作目標，提升工作績效。當員工能力足夠，績效卓著時，就能獲得晉升機會，達成員工個人的發展目標。

訓練與發展的意義，都是為了強化組織的策略和營運目標。訓練著重在改變目前員工的表現及他們在工作上的行為，試圖讓組織更有效率；比起著重在工作相關的技能上，發展則更曾遍的幫助員工了解和解決問題，抓住機會並做決策。

資料來源：《Fundamentals of Human Resource Management，Raymond Andrew Noe等人著

訓練看現在，發展重未來

訓練與發展的設計流程，是透過有系統的需求分析、課程設計、訓練實施和訓練評估，來強化人員的知識技能或態度，繼而提升未來的工作績效。其中的差別，在於訓練的焦點在現有職務所需要的才能，而發展則著重在未來職涯發展所需要的才能。

換句話說，發展是為員工勝任組織其他職位而預做準備，它也能協助員工因應現職變化（例如：科技進步）；相對的，訓練主要著重於協助員工改善目前工作的績效。

企業實際的做法，可以「領導發展」、「核心人才發展」為人才規劃與發展的主要核心，以員工的興趣、價值觀、優缺點，來做為發展規劃的依據，並設計對管理者的發展路徑，以發展員工的四大途徑：教育訓練、才能評鑑、工作經歷、人際互動，而透過訓練規劃與過程，主要達到「彌補差距」的目的。

訓練之前，必須根據工作說明書與工作規範，確認員工所有能力與工作所需能力之間的差距，訓練的目的是要縮小這個差距，讓員工達成或超越工作目標，提升工作績效，進而同時達成組織經營目標與員工發展目標。

有些訓練是為養成改善（Improvement）的能力，用以改善目前的工作績效，達成革新（Renovation）的能力，用以改造目前的工作績效，達成革命(Revolution)的工作目標。訓練與發展能使員工不斷學習，不斷創新與變革，以適應環境的變遷。

效益不彰的訓練最貴

「訓練很貴，不訓練更貴」，這是許多專家強調的訓練重點；然而，在企業資源運用錙銖必較的今天，或許還得加上一句「效通不彰的訓練最貴」。如果無法對訓練課程進行效益評估，持續舉辦無法提升工作績效的訓練，無疑是一種浪費。

訓練課程的四大層次，即「取得知識」、「熟習技術」、「改變態度」與「創造績效」，在訓練課程安排前，要先釐清訓練的主要目的，想要達到什麼樣的層次，這攸關著課程時間、內容規劃與成本，更決定受訓員工所獲取的，是知識的學習、技術的養成，還是態度的轉變。

然而，訓練的實施並不意味訓練目的的達成，總是存在著學習與執行之間的鴻溝（Learning-Doing Gap），很多企業花費數以萬計的訓練費用，傳授的技巧與方法卻乏人問津，直正被執行在工作上的少之又少。

學員將課堂所學的知識或能力運用至工作上，提高相關工作績效，即是所謂的「訓練移轉」。影響訓練移轉的因素，可歸納為「情境」與「個人」兩大因素，前者包括「組織」與「直屬主管」，後者則包含「意願」與「能力」兩個層面。

知能行落實訓練所學

領導大師肯．布蘭佳（Ken Blanchard）等人於《知能行！》（Know Can Do！）一書中提到，要想徹底精通某件事，應把重點放在幾個重要的觀念上，長時間不斷反覆，全心全意浸淫於其中，同時不斷擴展相關的想法與技巧，其中，間歇性的反覆是最大的關鍵。此外，很多人接觸到新事物之後，前沒有後續的追蹤計畫，很快就會恢復舊有的習慣；因此要有持續的備遵蹤計畫，才能真正落實所學。這時需要主管透過明、示範、演練、觀察、讚美進步或重新指示，讓員工能自發地執行新學會的知識。

行為習慣的養成，應該經過不斷的練習，而不是學理論，接受知識後要付諸實行產生效果，這樣的訓練才會有效。很多企業對於訓練，總是希望不斷開發新課程，讓員工學習各種新知，卻忽略了知識需要落實的重要性。

美國德州達拉斯葛羅特顧問公司(GROTE Consulting Corporation)董事長兼執行長葛羅特（Dick Grote）也建議，為了把訓練成效拉到最大，在訓練結束之後，主管可以請員工教導同事在訓練課程車所學到的重點，讓員工現學現賣，立刻使用，加深他們的學習印象；另外，請員工繳交學習心得報告，也可以達到類似的效果。

訓練與發展是企業的價值、資產及競爭力，已由被動的配合功能，轉為積極的開發功能。但別忘了，訓練是發展的重要一環，不要誤把訓練等同於發展計劃，訓練後還須在工作中落實所學，才能讓訓練發揮最大效益。（文／方正儀）

新消息!!還在想如何使用消費卷嗎?

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Mon, 02 Feb 2009 06:39:00 +0000

CMI提供多樣適用消費卷課程，3600，為您增加競爭力！

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寓教於樂-國際講座兼企業參訪活動

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Wed, 14 May 2008 07:56:00 +0000

流程改善創造獲利空間研習會

歡迎各界踴躍報名參加

時間：
2008.06.03(二)
地點：
台北縣三重市中山路379號5樓(進台北火車站)
美國加州管理學院台北訓練教室
活動：
邀請國際知名流程改善專家 Mr. Eric Decourtye來台演講
《改善Kaizen的力量：開啟持續改善之門》
The Power of Kaizen: A Pathway to Continuous Improvement
適合對象：
高階與資深管理者、部門經理人、工廠管理經理人、工程師、人力資源與教育訓練
人員、品質管理、生產管理與物流人員。
活動目的：
透過實例分享與企業實地參訪，了解Kaizen 管理系統的哲學與其如何幫助企業建立並落實管理系統，從改變心態、方法、流程、結果乃至文化的轉變，達到持續改善、重視員工、提高品質、提升效率、降低成本的學習型組織。與會企業可於下午實地參觀範例企業時間，學習找出浪費並與以改善的方法；會後亦可提出本身實際狀況與講者以及現場其他企業交換心得、交流學習。
活動流程
1-1.Kaizen管理哲學：持續改善的gemba原則
1-2.KI管理系統
1-3.建立改善的基礎
1-4.企業管理軟體與硬體的整合與系統思考
2-1.了解浪費(MUDA)
2-2.短片欣賞
3-1.成功案例分享
3-2.交流與討論
4-1.企業參訪、現場演練與驗證
地球綜合工業股份有限公司-桃園幼獅工業區二廠
企業網址參考：http://www.globetape.com.tw/tw/taiwan.html

4-2.活動總結與討論
費用：
原價一人4,000元，補助優惠價一人2,200，三人團報一人1,760元
含課程講義、茶點、午餐、參訪企業費用；(前往參訪之企業交通需自理)
備註：
1.全程英語進行，現場備有中文口譯
2.為確保活動品質，企業參訪活動人數限額25名，歡迎參與之各企業代表事先準備提問問題與現場來賓交流。
3.有意願規劃執行或希望進一步了解Kaizen Institute之管理系統模組與應用之企業，可於6/4 (三)、6/5 (四) 任選3小時，邀請講者至企業實地拜訪，提供針對企業現況與導入期待做診斷與建議，歡迎來電預約。
cathy@cmi-learning.com.tw
Tel:02-22791868
Fax:02-29958278

發現教練對企業價值所在

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Sat, 16 Feb 2008 00:54:00 +0000

別當足球明星要做員工的教練

本篇文章引自：商周特刊優勢系列管理特刊作者：曠文琪

國際企業正流行向球隊教練學習管理經驗。他們體會到，未來企業需要的人才，不是超級明星；而是能組織團隊、帶動團隊成長，邁向卓越的教練。當個好教練的四個技巧，帶你成為明日之星。
什麼樣的能力，會讓奇異（GE）、IBM與嬌生、3M與聯合利華、微軟等跨國企業，列為專業經理人必備能力，還被財星（Fortune）雜誌直指，是目前管理領域最熱門的話題。
答案是，教練力（coaching）。這個原本是運動界的用語，近來被廣泛運用到企業、人際關係、生涯規畫上。
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教練與傳統管理者的最大差別在哪裡？簡單的說，教練最重要的工作，就是引導他人學習與成長，朝著目標前進。而不再如傳統管理者般，只是規定員工要做什麼，要求提高效率，並且用各種制度去控制他們。

當代最負盛名的趨勢專家。

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約翰．奈斯比（John Naisbitt）說，講求效率的職業球隊，是未來企業最值得效法的對象之一。身兼星巴克咖啡與西雅圖超音速籃球隊老闆的霍華．舒茲（Howard Schultz）也直言，經營球隊的難度並不亞於經營一家企業。

為什麼大家對於教練的管理能力這麼推崇。答案很簡單，一個好的教練，可以擺平球隊內眾多的明星球員，讓他們互相激勵，但不會互相抵銷力量。他能夠截長補短，讓一個團隊發揮最大的力量。而球隊的挫折可能每天都在發生，他卻能激勵他們，讓他們下次上球場時，仍能越戰越勇。
約翰．奈斯比認為，體育界的用人模式，正是經濟領域未來的人才延攬模式，就業市場靠供需來決定，球隊選擇最佳球員，而最佳球員則選擇心儀的隊伍效力。在知識經濟時代中，財富的來源，將會集中在人，而不是物品上。誰能修好「帶人」這門功課，成為一個優秀的教練，誰就會成為最值錢的經理人！
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不當萬事通的專家應該協助員工發揮潛力

如果說，傳統的管理模式是對事不對人。那麼，新的管理思維，則將回到以人為本的概念。《第8個習慣》作者史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey），先前曾寫下要成功所需要訓練的7個習慣，但是他發現，唯有回歸基本面，讓每個人因為熱情而自主性的發揮潛能，並且不斷學習，才能真正讓個人或是企業，從成功邁向卓越。
教練學聽起來很抽象。不如先聽聽，龜兔賽跑的故事。大家都知道，這個故事要教我們，跑得快的兔子不一定是贏家，最後兔子輸給了烏龜，主要是因為兔子對對手掉以輕心。
傳統的管理者，可能只會對兔子（也就是員工）予以懲罰，或是要求兔子提出一份「我為何失敗」的報告就結束。頂多，在下一次可能的龜兔賽跑來臨前，告訴兔子，如果你贏的話，我會多給你什麼獎賞，但是輸的話，懲罰也會更大。
但是在《如何訓練一隻兔子》的作者伊藤守眼中，一個好教練採取的手段就會不同。他說：「如果我是兔子的教練的話，我一定想辦法讓兔子跑贏。」
他說，一個好教練，應該一開始就該發現這隻兔子的「能力」與成就動機不成比例。對兔子而言，贏得比賽所應該具有的能力當然不成問題，他本來就跑得比烏龜還快。但由於競爭的動機不夠強，所以無法一直保持與烏龜競賽的欲望，最後才會落敗。
他認為，一個教練在兔子跑輸後，應該做的事情是，針對到目前為止所發生的問題，做360度的思考，以便找出問題發生的原因。發現原因後，還要提出一個詳細記載訓練流程的具體對策。單單只從龜兔賽跑的結果，就跟兔子說你太輕率了，要改進，很難讓兔子心服口服。
比如說，兔子的問題是在於，成就動機不強。教練一開始，必須傾聽兔子的想法，了解兔子行動欲望不強的主因，然後試著激發它之外。激發後，也必須讓兔子了解，為了要成為贏家，除了擁有行動欲望，與本身跑得快的天賦外，還可能要學習其他的技能，才會成為贏家。
伊藤守的結論是，與其一味的教訓兔子不可以戲弄烏龜，以及警告兔子不准中途睡著，就好像是要禁止辦公室裡的年輕人把頭髮染成咖啡色，或要求他們必須時時保持笑容一樣，根本是不可能達成的事。所有的人都必須體會，當新世代員工的自主性越來越強時，要驅動員工，就必須改變與他們對話的方式。
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好教練的第一步傾聽員工真正的想法
根據中國生產力中心出版的《口袋大師教你教練策略》一書指出，一個好的教練不會只是萬事通的專家與主管，只會指揮人前進，而是能協助每個人發揮最大的力量，做好自我管理；而在此過程中，大家因而逐漸凝聚共識。一個好的團隊就此形成，團隊成員雖然各有優缺點，但是卻能夠互補支援。

最棒的是，在協助的過程中，不僅被教練者可以成長，教練本身在溝通中也可以獲得成長。「那才是真正的領導力……，領導是一門藝術，而且對人的影響是有原則可循的。如果你遵從這些原則，你的影響力和道德權威就會增長，你就會得到更多真正的領導力，」科維說。
而要成為一個好教練，你必須先修煉以下4個技能。擁有了它，你的「球員」才會願意追隨你，跟你與團隊，一起成長。
第一、是傾聽。會傾聽的教練，才能真正了解球員的能耐與想法。不會總是以自己為是，以他人為非。很多人常犯這個錯而不自知。《教練》一書引述一個故事。美國知名的主持人林克萊特有一天訪問一個小朋友。問他說：「你長大後想做什麼？」
小朋友天真的回答：「嗯，我要當飛機的駕駛員！」
林克萊特接著問：「如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你會怎麼辦？」小朋友想了想說：「我會先告訴坐在飛機上的人都綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去！」
這時，所有觀眾都笑到東倒西歪，林克萊特繼續注視這個孩子，想看他是否是自作聰明的傢伙，但沒想到，接著這孩子的兩行熱淚奪眶而出。
於是，林克萊特繼續問他：「為什麼要這麼做？」
那孩子回答：「我要去拿燃料，我還會回來！我還會再回來！」
故事中，林克萊特一開始犯的錯，跟一般主管相似。先是沒有耐心聽完話，就抱持著以往的刻板印象，猜想小孩說話的語意，等著看他出糗，還好到最後關頭，他關注到小孩的肢體與情緒語言。誠懇的發問，才沒有刺傷孩子的心。
學會傾聽的第一原則就是，先把對方的話完全聽完再做評斷，拋棄所有的刻板印象。日本經營之神松下幸之助自認為，他有良好的溝通技巧，關鍵在於完整的傾聽。
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指責語氣讓人緊張用啟發式問句找出癥結
二、問對問題，找癥結。不過，要能了解你的球員，除了傾聽，還要會問問題。問問題的出發點不同，將決定你得到答案的真實性。

在《人本教練模式》一書中就有這樣的案例。一位財務經理在工作中不小心出錯，主管問他，「我提醒你很多次了，你為什麼還是出問題？」這個問題讓這位財務經理的情緒更緊張，最後選擇推卸責任，因為這個問題的出發點是批判。
但如果這個問題的出發點是啟發性的，如主管問：「如果這件事情從頭再來，你會看到什麼不同的做法，可以創造出不同的結果？」接下來的回應就會是認真的思考，透過交談，這位主管一方面試圖找出問題的關鍵，讓這個錯誤不再發生，一方面，也可以協助這位經理看到自己的盲點，看能否以再增加訓練或是其他方式，來改善工作方法。
一位好教練要做的就是，問對啟發性的問題。問題最好是以開放式的問題為主，因為如果只是問封閉性的問題（要對方回答是或不是），被教練者其實很難完全把自己的想法、需求，還有感受說出來。
三、判別什麼才是事實。先前兩種技能，主要談的是，一個教練怎樣「探索」被教練者的過程。接著，一個教練要有判別力，才能反映事實，幫助你的「球員」看到自己的盲點，並且調整自己的心態。
比如說，當部屬對你說：「我沒有學過經營管理，能力不夠，沒辦法開發市場。」教練型主管就必須為他做判別：「你沒有學過管理是事實，能力不足則是你自己對自己的演繹。沒辦法開發市場，不是因為你沒有學過經營管理，肯定還有其他原因。」
教練型主管若進一步發問，你們可能會發現，員工沒辦法開發新市場的原因，其實可能是他擔心自己的語言能力不足。那麼這時，你們可以一起尋求改善語言能力的方案，並且擬定未來的學習計畫。
四、回應員工。一個好教練協助球員找到自己的問題後，就要及時的、具體的提出回應，這些回應最好是貢獻自己的經驗談，但不必要求對方照單全收；例如，你可以這樣說：「我能體會你的心情，我以前的經驗大概是這樣……」「當然，這是我的體會，你也可以不接受……。」
值得注意的是，回應的分寸必須拿捏好，不是直接給建議，「你最好…」才能保持中立。還有，很多領導者常常習慣棉裡針的溝通方式，如「你的想法很好……，但是……」先是肯定，接著是批評與教訓，這樣只會讓部屬感覺你很虛偽。
如同《人本教練模式》一書所指出的，一個好教練應該把自己當作是鏡子，讓球員看清楚自己，他才會願意改變，去成長。而當球員成長時，你的球隊也將在無形中，變成一支卓越的球隊，把你推往另一個想像不到的職涯高峰。

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教練的修煉心法
1.傾聽真正用心傾聽，包含6個技巧： (1)總是和對方保持目光的接觸； (2)總是面帶微笑； (3)仔細注意到對方的肢體語言； (4)從不打斷對方所說的話； (5)最後，以自己的話重述對方的說法； (6)切記，聽完對方的話，再評估此人。 2.問對問題，找出癥結最好使用開放問題發問。 3.判別事實不要只相信表面的話。 4.具體回應要拿捏好分寸，盡量維持中立角色。

Career-何謂教練coaching??

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Thu, 14 Feb 2008 08:10:00 +0000

節錄自Career職場情報誌第367期

薛雅菁攝影李健豐 2006-11-03

當主管，先要學會當教練，能傳授工作技能與方法給部屬，懂得如何打造一支常勝團隊，而非只是做個空頭的「個人英雄」。

John Wooden是美國籃球史上的傳奇教練。他曾帶領美國UCLA大學籃球隊，在1963～1975年的12個賽季中奪得10次全國冠軍；在其40年的教練生涯中，所帶領的球隊贏了超過80％的比賽，創下無人可以匹敵的紀錄。

運動界試圖找出John Wooden的成功方程式，發現他擔任教練時，大部分的時間在給予球員指導，教他們如何去做、鼓勵球員以及與球員溝通。管理學家將John Wooden的模式稱為Coaching（教練型領導）。

衍生於體育界的Coaching，是近10年來管理學界的新話題，許多企業主管現在開口閉口全是Coaching。奇異公司前執行長傑克威爾許就說，無論領導人有多少策略與創意，但最終的任務是要「致勝」，所以應該扮演Coaching（教練）的角色，而不是Manager（管理者）的角色，他要求將Coaching列為主管必備能力。

「個人英雄型」主管不可取

每位成功的教練，都曾經是優秀的球員；但卻不是每個傑出球員，都能升格為優秀的教練。同樣地，也不是每個傑出員工，都能成為一流的主管，除非培養Coaching的能力。

什麼是Coaching？Coaching是主管培育人才的一種管理能力，主管必須懂得如何教導、激發員工潛能，帶動整個團隊的生產力，這才是主管的績效所在。

許多人只知將自我才能極大化，做一個「個人英雄」；但對主管而言，若團隊績效不好，即使他個人表現再好，也無濟於事。這種個人英雄型的管理者，只顧自己表現，不顧團隊工作力的提升，很難分出到底是管理者沒有把團隊領導好，還是底下部屬真的技不如人？

把工作本領傳授給屬下

「一個好的高階主管，要能將自己的專業能力發揮在Coaching團隊上，把工作技能與方法教導給屬下，讓自己變成一個有領導力的將軍，而不是一個空有榮耀的個人英雄，」

高階主管的成長，特別是Coaching能力的培養，對企業永續經營極為重要。因此，美國波音公司在1999年聘請了12名全職教練和45名兼職教練，對波音公司的2,000名高級經理進行領導力的開發，經理人被要求必須通過「國際教練聯合會」（ICF）的證書課程。到2002年，有鑑於教練在協助主管提升工作業績上，取得了非凡成果，現在波音領導層培訓中心，每個課程都要規劃一項關於Coaching的培訓。而在台灣，ING安泰人壽也將2004年訂為Coaching年。

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以身作則親自示範

Coaching可分成三個層面：

1第一層級是Coaching Process，當屬下第一次接獲新任務時，主管把自己當初做這個任務的心得傳授給他。對於一位新手，主管絕不能下完命令就走開，而要根據員工資質與經驗給予適當地指導，幫助他們完成任務。

舉例來說，部屬第一次跟客戶談判議價，當主管明白這個員工沒有這方面經驗時，就應該主動傳授談判技巧，而不是任由他自己摸索。「員工按自己的方法去談判，也許會成功；但若失敗了，損失的將是整個部門績效。因此主管有義務負起全責給予教導，」葉庭君說。

美國NBA生涯得分王賈霸，曾是Wooden門生。他回憶，Wooden要求選手

做每一個動作之前，自己一定先示範一次。Wooden以身作則，要求球員做好每個「對」的基本動作，這就是Coaching Process。

2第二層級是Coaching Improvement，當主管分派給屬下任務時，已經耳提面命傳授工作技巧，但員工依舊沒有達到目標，此時就必須進行Coaching Improvement，瞭解工作流程哪裡出問題，該如何改善。

3第三層級是Coaching Performance Problems，也就是教導問題員工。若有確實執行前兩個步驟，通常很少會用到第三層級。

培養企業接班人

Coaching不但可提升企業績效，也有助於培養企業接班人。

去年第一屆「人力創新獎」得主，飛利浦副總裁暨總經理呂學正，就針對內部主管規劃了一個Coaching計畫。呂學正說，科技公司的經理人大都由工程師出身，「專業很行，對管理卻一竅不通。」藉由Coaching計畫，呂學正親自傳授他們管理經驗，以培訓接班人。「對有潛力的高階主管進行Coaching，有助於他們成長為一個Leader。」

學習Coaching，先當一個好將軍，打出一片江山後，想當CEO，就不再是難事！

充分授權，睿智的主管們將獲得更多

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Fri, 01 Feb 2008 08:13:00 +0000

聰明的領導人不應扮演過分操心的控制狂角色，

取而代之的是，找出如何啟動員工自發的按鈕。

充分授權，睿智的主管們將獲得更多

當全球化的情形愈加普及時，世界的局勢緊緊相依並且牽一髮而動全身。因此，組織的運作不再只是「一個口令一個動作」，不論是組織學者抑或肩負組織成敗的領導人不約而同希望員工們能夠更加投入工作、瞭解自我對其工作或組織的價值，最終，我們希望員工必須具備絕佳的應變能力、執行能力及解決問題的能力，以致於能夠應付追求速度的決策環境。

管理大師彼得聖吉(Peter Senge)、哈墨爾(Gary Hamel)等人也相繼指出，領導人必須走向「充分授權」的管理方式。真正能夠發揮百分百領導力的領導人絕對不需要跟蹤在部屬身旁不斷提供「建議」，而應給予明確目標、足夠資源、適當的執行空間與建設性的回饋模式，達到充分授權。毫無疑問地，因應商業環境新生的領導模式除了需要部屬學習與適應之外，真正能夠發揮「授權」之力的關鍵在於領導者本身是否能轉換領導風格，認同從下而上的管理趨勢？

然而，「充分授權」對於專業能力數一數二的領導人而言卻是一場惡夢。他們無法相信除了「他」之外，其他人也可以將事情做好；或是除了「他」的力量之外，團隊力量也可以完成這項任務。如果缺乏對自己以外的人、事充滿信心，就難以做到民主式的授權。想一想，一向在工作中表現卓越的您，是不是也如此呢？

專業能力造就出今日高人一等的崇高地位本就無可厚非，不過，俗諺云：「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」，接納各階層員工廣泛的建議有助於彼此在人與事方面的熟悉與理解，更有助於建立彼此信任與開放的組織氣氛，發展員工思考與創意，試著表達自己並提供本身的貢獻。以歐洲藍圈水泥(Blue Circle Cement)發生的真實故事為例：

歐洲藍圈水泥公司曾經一段時間經營不善，連年虧損之下使公司營運發生危機。此時，執行長採取裁員的動作試圖降低成本。在裁員之前，執行長召開一場全體員工大會向所有員工宣達此事，並與員工共同討論解決問題的方法。其中一位水泥車駕駛司機說道：「公司近期獲利下降主要原因並非駕駛員過多，而是我們使用的水泥車中，所搭載的油箱太大了」執行長滿臉疑惑。此時，這位駕駛司機繼續說道：「通常我們載運水泥的路程只有70到80英里，但我們的水泥車搭載的油箱卻是可跑300英里的大油箱，承載多餘的汽油卻使我們可運送的水泥相對減少，或許我們可以考慮把油箱改小，這樣可運送的水泥量就會變多。執行長接納這個建議後，為水泥車更換適當的油箱與水泥車車型，在沒有一位員工遭裁員的情況下，藍圈水泥成功降低成本，轉虧為盈。。

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「小兵立大功」這句諺語或許可用在上述故事之中，發生的情境在於領導者必須創造一個開放的空間，讓部屬們就其親身執行的工作內容提供建設性的建議與想法。但是，長久以來部屬們早已習慣被動接受領導，習於接受命令行事。已經有多位公司主管表示即使告訴員工可以全權處理任務，員工卻多半表現出不知所措、無可適從的反應，反而更令主管擔憂工作的成效。因此，授權不是讓主管無條件退出任務執行空間，也不是無上限地擴張授權範圍，作到「充分授權」是有方法的，「充分授權」也是一種藝術。當您準備嘗試時，或許可以試著對自己回答以下問題：

如果產生好的授權結果，員工可以在授權當中學習成長，成為一良性學習循環，領導者本身則獲取更多的時間與心力來處理其他層次較高的策略性議題，如願景設定或其他高重要性決策等制定。但好的授權結果須仰賴結構化的授權機制，充分準備才能做到充分授權。

CMI顧問中心提供以上的問題清單給讀者們參考，搭配教練(coach)的溝通技巧更能幫助您在與對話中產生有益的結果，使組織與組織裡的「人」變得更好。

聽聽成功CEO們怎麼談"領導與人"

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Fri, 25 Jan 2008 08:51:00 +0000

如何與員工好好相處？

領導究竟是怎麼一回事?

聽聽成功CEO們怎麼說?

《管理雜誌》第400期封面故事中指出數百項有關於成功CEO們所例行的工作葵花寶典，或可稱做是CEO成功的撇步。其中，關於人力資源的部分，不只一位商場戰將提出「人才培育」的重要性及其深刻體會的「與員工相處之道」之經驗談分享，再再訴說我們一直強調的「以人為本」的企業文化建立以及提倡相互尊重、真誠關懷的教練式領導模式是多麼重要與實用。從汲取別人成功經驗，選擇正確的路，更是每一位菁英必須修煉的功課。

因此，我們來聽聽看其他人怎麼說?

依照不同的觀點，我們節錄幾位商場大老對人才看法與其待人經驗之分享內容跟讀者們分享：

一、將心比心、如何待人又帶心？

身兼金大、中大、精彩數位製作事業群總經理與製作人王偉忠先生說：

“人才，讓他三分”

我對人才都禮讓三分，不只讓三分！而且也讓三次！我會一次又一次給他機會，即使是天才也會犯錯，我不能因為一次犯錯而否定他。

葛蘭富泵浦股份有限公司總經理李和金欠先生說：

人才對企業永續經營的很重要，公司每年都會舉辦主管與員工進行發展對話。

台灣分公司搬離苗栗時，考量現有員工因素，提供交通車及補助，這份凡是用心之美，使得舊員工並未流失。

工業技術研究院院長李金重熙先生說：

“樂團指揮家的領導者”

“這裡不是教授，就是博士，你想管理什麼”

擔任工研院院長期間，為了真正拉近和員工們的距離，他想到組樂團的點子。他自己擔任鼓手，團員常常等著他，擠出僅有的時間，一起彩排。

二、豎立目標與典範，帶頭實行之

台灣麒麟啤酒股份有限公司董事長兼總經理平崗敬規先生先生說：

建立公司行動原則3C，分別是挑戰Challenge、目標達成Commitment、協力合作Collaboration，時時提醒員工勿忘行動原則3C，自己更是身體力行！。

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台灣安捷倫科技股份有限公司董事長申義龍先生說：

“讓員工捨不得離開”

CEO一定要切實做到三件事：

第一，訂定明確的目標，檢驗組織架構

第二，做好全面溝通，讓員工知道策略目標

第三，確實檢討改進，毫不保留揭示哪裡可以改進，找出真正的成長空間。

“管理，應該是管事理人，人是講道理的，讓他覺得深信不疑，才會執行落實”

美商優比速國際股份有限公司台灣分公司總經理吳信翰先生說：

“堅持誠信的原則，從面試那一關開始”

只要待在UPS一天，任何人都必須謹守「誠信」，而且沒得商量。UPS不會因員工執行業務過程中犯錯而開除員工，唯一會開除員工且決不妥協的，就是違背誠信。

如果公司內部，同事之間沒有誠信，大家都會互相猜疑，沒有向心力，更遑論政策的執行。

三、評鑑績效的指標，來自重視員工的參與與認同

安泰證券投資信託股份有限公司總經理佰益安先生說：

“建立績效文化”

“我們希望成為員工第一選擇的公司，有滿意的員工，才有滿意的顧客”

充分落實績效文化與制度，與主管們保持溝通與授權，對員工採取即時獎勵。

建立績效文化須從員工滿意的角度出發，每年公司會進行員工滿意度調查，看員工是否了解公司理念與策略，若員工做的好，會有各種激勵制度，若表現不好，主管必須和員工溝通，找出改進方法，讓員工有成長空間。

台灣櫻花股份有限公司行銷管理處副總經理林有土先生說：

“不插手專業”

“做工作不是只有薪水，還要讓人有成就感。要成功，還要重視員工尊嚴，讓人感到做事有價值”

雅虎國際資訊股份有限公司總經理洪小玲女士說：

“用熱情創造營收”

管理應該要讓各部門合作無間，更重要的是，要讓大家自動自發有熱情，而熱情來自於企業願景，也就是工作的成果令人期待，然後目標清楚，總經理就負責去判斷做決策。

“四、有計劃的人員培訓，相信「人」有無限潛能

台灣富士全錄股份有限公司總經理吳建邦先生說：

“落實人力資本3T”

「人」是企業最大的資產，鼓勵員工以3T─Think、Try、Team work作為三大原則發揮所長。

我們相信，人的潛能是無限的，其中，個人以及組織內部的知識與智慧，都應該透過專業技能與技術知識得以表現，並進而相互展開交流，成為各企業的強大資源。」

社團法人中華民國中小企業協會理事長林秉彬先生說：

“進三停一的衝刺戰術”

“做紡織，我會先衝三年業務，休養生息一年，然後再衝三年。”

“員工，永遠是企業最重要的競爭優勢與資源”

每年公司業績平均成長5%的時候，經過三年衝刺，會有許多員工壓力太大，這時候當管理者的人，要讓員工喘口氣，利用一年的時間檢討組織架構、人員培訓等作業。

用一年來調整生息，員工能量更飽滿，足以應付未來三年。

訊連科技股份有限公司總經理張華楨女士說：

“讓員工當主角”

“他們很年輕，也很有能力，我很鼓勵他們能跳上舞台當主角，讓員工與訊連一起發光發熱”

保有開放透明的領導風格，對員工以激勵的方式開發他們的潛能。

學習教練(coaching)，讓你一次到位，成為和他們一樣優秀的CEO。

從以上成功CEO們所分享的領導經驗及與員工相處的模式，可以試著體會教練式領導的行動面向與領導風格轉型後將會見到的實質成效。藉由教練(coach)的方法，改變公司組織文化，讓大象也可以開始跳舞。

綜觀所有領導工具與方法，唯有教練式領導可以全方面增進員工與主管關係、組織成員自我成長與激勵以及制定績效目標與員工參與規劃，從教練(coaching)在IBM的定義中可以看出教練能帶給企業組織的影響在於：

一、學習教練，必須要有一定的投入與持續練習，才能真正發生行為的改變，並從中得利

二、教練可以使同仁發揮無限潛能，並且建議互相激勵的正向關係

三、藉由員工參與，可以拓展績效領導風格，達成組織最終目標─獲利。

教練式領導在國外以風行許久，國際集團企業都紛紛定義新世紀的領導人才必須具備教練的專業能力。則如何成為教練式領導人才必須具備以下條件：

一、不論是有感於領導的困境、個人發展瓶頸等動機因素，個體本身有足夠的好奇心想要轉變

二、個人保有「相信自我」的信念，並真的表現在行為之中

三、採取有計劃性的學習與行為改變，若個人缺乏恆心與毅力，改變的行為將僅是曇花一現

四、持之以恆的練習，抓緊每一個與他人相處的機會實踐之，有助於學習效果的呈現

五、不吝於他人分享，尤其是與啟蒙教練間的持續對談

只要有心，相信人人都可以成為一位稱職的教練，從改變自己，拓展自己的視野開始，到影響他人，讓周遭的人變得更好，共同建構彼此感到舒適及活潑的組織環境，終身學習。

想要了解更多，歡迎來信索取資料或簡章! 02-2279-1868

教練(coach)教你如何克服家族企業的難題

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Mon, 21 Jan 2008 04:10:00 +0000

根據天下雜誌報導，台灣前五十大集團當中，其中有超過三十個集團其核心控股權操之在家族成員手上。

台灣家族企業的難處究竟有哪些？

如何利用教練(coach)的方式克服這些難題？

世代輪替，家族企業的傳承與接棒

故事分享：老張與小張的難題

老張是一位很有思想的創業家，從他學生時代的表現就可以看出端倪。他喜歡接受挑戰，經常研讀經濟管理類雜誌並與教授積極討論；同學們都說他是一位智多星，腦中有源源不絕的新點子。血液中隱藏有冒險家精神，卻又不失聰睿的智慧與理智促使老張在三十出頭時即有一番驚人的成就，成立一家在傳產界都相當知名的國際外貿成衣紡織公司。

小張是老張的長子，從小受到父親的薰陶多多少少也了解商場上的你來我往。在小張還在高中求學階段時，他的父親望子成龍心態，積極推動小張參與各式商場筵席，甚至安排公司暑期實習，目的是希望小張能展現出父親當年的氣魄與商業頭腦。老張心中的藍圖是持續壯大公司，並且希望自己白手起家、辛苦經營的公司能夠永續傳承，成為傳家之寶！但是，小張其實並不喜歡…

小張的興趣是鑽研天文物理，他在高中時就成立天文觀測社。與父親相同的是，父子倆都是天生的領導人，小張也曾率領社團參展，拿下多屆創意天文大賽頭獎，在團隊相處方面也身受朋友喜愛，蟬連多屆社長及重要幹部。面對父親希望自己進入公司經營體系的要求，小張曾一度抗拒，但他不知該如何表達自己的心聲，於是硬著頭皮從新學起系統性的商學知識，父親為他安排很多管理技能、領導實務的課程，他也都接受了。

幾年過去了…公司領導人傳承與接棒的議題浮上檯面。老張試圖將一部分業務拓展交由小張負責，藉此驗收繼承人的實力與潛力。此時老張發現他很不滿意小張的表現，他心中浮出幾點想法：

1.小張處理客戶抱怨的方式時在太糟糕，以他的方式去做，生意怎麼談得成呢？要像他一樣(指自己)，在商場上就應該快、狠、準！

2.我以為他在領導方面沒有問題，但近日我看他跟製造部經理老黃相處很不愉快。老黃是當年跟我一起出來打江山的老朋友，我很清楚老黃的脾氣，所以兩人爭鋒相對的情況我想應該是小張那邊出了問題。

3.關於公司的走向我自有定見，但是小張好像不太清楚誰才是負責人。雖然我有要求他在高階經理會議中出席，也有指派專案任務給他執行，但他好像不太清楚他應該要做的事情。早會中總是提出公司要轉型、變革，哪個部門要檢討績效、要推行新運動，「我」的公司不是這樣做的！

另一方面，自從被父親指派進入公司經營團隊後，小張一直戰戰兢兢地進行被指派的任務，一方面要熟絡公司同仁，另一方面要領導部門、處理公司營運事項，不知不覺已忙得焦頭爛額，壓力倍增。在融入家族企業方面，他遇到的困難是：

1.在與客戶談判或溝通協調方面，我有自己的步驟及與他們熟稔的分式，但是我父親好像不這麼認同，我從他的眼神就知道接收到這個訊息，而且他也不只一次跟其他人表達：「小張不比我當年」的話語，讓我有點灰心。

2.即使我很積極去融入公司團隊，但在領導元老級員工時，總有些力不從心。尤其是過去父親的親信，更令我頭痛。當我推動某項政策時，他們會跟我說：「小子，我吃過的鹽比你走的路還多！不用談改變，現在這樣穩穩地專精我們的優勢就可以，不要老想些新的東西，踏實去做最好。」但他們不懂，世界在變，全球化的現象愈來愈明顯，如果不轉型，發展另一塊利基市場，會很危險，屆時起步就過遲了。

3.因為是家族企業，事實上我並不清楚我的職責範圍界線為何？以及我的角色定位？究竟是父親的兒子還是公事公辦的董事長對總經理關係？我遇到的狀況是父親經常干涉我的決定，在未徵詢我的情況對外撤回我的決定。如果今天不是親屬關係，我想他應該會給予更多的尊重，尤其是尊重專家的態度。。

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家族企業中，新舊世代間傳承時，有以下幾項挑戰：

一、接班人無法了解公司成立之初的時代背景，包含創業者的辛勞及大時代動盪所孕育出目前組織文化氛圍。

由於接班人為參與當初創業的過程，無法理解在公司還是起步期與成長期的階段時，因這些過去的歷史經驗才產生今日規模宏遠的企業。接班人無法將心比心了解這期間的感受，在行為與思想上很難去體會老員工、老董事長堅持的價值。各自堅持期信奉的價值時，難免產生種種不合的衝突。

二、新舊世代所接受的教育背景不同，即使同一家族，也很難產生相同的心智模式。簡言之，人的性格與態度是無法複製，「你永遠不會成為他！」

許多家族企業大老經常忽略這點，總認為「龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞。」就一昧認為下一代走的路應該跟自己一樣，殊不知人各有天性與潛能，每人的優勢的確有其差異之處。經營事業而言，每個人本身人格特質與過去累積的經驗與學識內容不同，自然在領導風格與行事作風有差異之處，兩代之間若是無法正視這項問題，只會讓彼此的組織橫溝越來越大。

三、組織的延續與創新應該要符合時代的潮流，偵測環境與制定策略是領導人應該具備的智慧。裹足不前或安於現狀將會使企業面臨多重危機。

當組織因過去成功的經驗不斷正向循環而壯大時，很容易使組織成員甚或是領導人安於目前組織目標與行動，而漸趨僵固事業範圍。然而，環境的變化相當迅速，今日的利基有可能因新科技的發明、新法令的推行等因素風雲變色。但老牌公司經常不願意去正視這個問題，可能的原因在於轉型的風險太大了，在沒有任何學習經驗累積或是市場調查的資訊支持下，通常寧可姑息養奸、息事寧人。而新一代的管理思維或是新的視野觀察因此得不到重視，或是新的接班人進入組織初期無可避免地會經歷到此段新舊思潮交鋒的過度期。

如何化阻力為助力？用教練(coach)的方法來改善

以老張與小張的難題為例：

一、建立正向積極的溝通關係

我們建議老張可以嘗試詢問小張一些問題，或是改變問問題的方式，並且隨時隨地應用鼓勵的口氣及語言，藉此了解小張為何主張某些政策革新及其背後的道理。

(一)

原先問題：「你最近為何經常走訪跟我們本業不相關的公司？原先的客戶呢？」

新的問題：「我看到你工作一直很努力也很有想法，尤其是最近開始接洽一些我們原先沒有交集的產業公司，我很感興趣，可以知道為什麼嗎？」

(二)

原先問題：「你說你以前在社團成擔任領導幹部，領導力很強，但我最近常聽到一些幹部的抱怨耶！這是怎麼回事？」

新的問題：「我知道你以前學生時代時很有領導的經驗，過去也曾經磨練過，我覺得這樣很好！但目前公司同仁對你的領導作風稍有反對聲浪，對此，你覺得你需要哪些幫助來使你做得更好呢？」

二、同理心的運用及傾聽的能力

過去我們都以為聲音從耳朵進入經大腦理解為意義或文字時，就是「聽」，卻忽略了用心聽的過程。總以為溝通完組織願景目標後，組織成員彼此就會了解上司的期待，但其實不然。以家族成員溝通為例，不可假設「同條船同條心」，共同期待的建立端賴有效的對談與傾聽才會發生，建議老張可以試著拋出下列問題探詢彼此期待或假設是否一致：

(一)你已經接手公司業務一段時間了，可以請你彙總幾項你覺得你應該扮演的角色與能力範圍嗎？

(二)除了你剛提到的部分，我觀察到你的業務區塊與xx部門也有相關連，你的看法是？

(三)你說的很有道理，但我的想法是這樣，你同意嗎？還是你有別的想法？

(四)身為你的上司與父親，你覺得你需要哪些支援或協助？更多的資訊分享還是更多的訓練資源呢？

三、建立培養人才的領導觀念

世代的接替與交棒絕對是自然法則，「給年輕人發光發亮的舞台」常常是新舊交替或是老組織經常遺忘的價值。傑克‧威爾許曾經說：「發掘、考核、培育人才是我所有時間的60%~70%，要想要有好的人才品質至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵。」發掘人的潛力，輔助其建立個人優勢為組織效勞才是傑出公司領導人應該做的主要功課之一。

家族企業的形式本身就具有相當的競爭力，勿讓家族成員間的惡鬥或不信任使原先的助力變成阻力而拖垮辛苦建立的功績。舉凡大家族企業如霖園集團、台塑集團等日積月累擴大為大型組織企業定有其適合自己的文化傳承方式。依家族特性或領導人風格的差異適合的接班型式不同，善用教練(coach)的手法了解最適合自己的方式，以及往後自我修練成長的學習習慣養成，讓優秀的人更卓越！

想知道更多故事或案例，請上《美國加州管理學院》

教練(coach)教您放輕鬆撇步

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Mon, 14 Jan 2008 02:17:00 +0000

教練式對談協助您發現內心對自己或是世界的假設，掙脫「假象的束縛」；

表面的自信不代表真正的自信，從心而生的優越感才是所向無敵的勇氣來源；

教練告訴您

如何在競爭激烈的職場環境中

「放輕鬆」！

「如果你出了錯……一隻五百磅重的母牛就會掉在你頭上」

當你氣急敗壞地衝進辦公室要求見到直屬上司一面，向他怒吼、大叫並抱怨人事部門對你的考核不公平，使你今年度考績只有乙等。你甚至舉高你的拳頭威脅主管應該要幫你爭一口氣，並且是「馬上幫你處理」。此時，請你回想「第六號規則」

當你和你的團隊成員討論提案時，因為一個無關對錯的小問題爭得面紅耳赤、互不相讓，你們兩人對峙的氣氛已經使得週遭的空氣都下降為零度，沒有任何人膽敢出面調停。此時，請你回想「第六號規則」

當你因為部屬在工作業務上出了一個差錯而氣得吹鬍子瞪眼睛時，你有點懷疑他是不是故意在這個關鍵時刻出包，害你在你的上司面前跌了個大跟斗。你把部屬叫進辦公室來霹靂啪拉地責罵將近半小時了，面對站在辦公桌面前的他，請你回想「第六號規則」

引述《A級人生》一書，告訴您究竟何謂「第六號規則」？

時時提醒自己，別總是正經八百地要命，在生活當中多留些幽默感，尤其在時局緊繃的時候。偶爾對自己莞爾一笑，可以解放自己，同時也是鬆綁緊張關係的妙藥仙丹，這就是第六號規則。

此項規則最大的特點就是「放輕鬆」。當情緒不穩、渾身上下充滿負面情緒，心中已被仇恨、沮喪、激動、壓力、悲傷、猜忌等佔據時，最需要跟自己說一聲：「嘿！放輕鬆，局勢沒這麼糟糕，仍然有一面曙光的機會等待我們發掘。」

《暗戀桃花源》，放輕鬆~放輕鬆~

享譽中、港、台三地的戲劇導演賴聲川先生2006年所導演的一齣舞台劇《暗戀桃花源》，其中描述有關故事主人翁之一的老陶，因家庭不合、夫妻決裂而憤然離家出走，因緣際會下進入桃花源的世界。在桃花源裡，每當老陶回想到現實世界裡發生的種種不愉快而感到氣餒、悲傷甚或想尋死時，桃花源裡的居民都會告訴他：「放輕鬆、放輕鬆……」在導演巧妙安排之下，「放輕鬆」的音韻與吟唱環繞整場，明顯地襯托出桃花源裡一派輕鬆悠閒的處事態度，以及居民們面對生活的正向積極思維。戲評道：「賴聲川導演巧妙地以『暗戀』與『桃花源』結合，說明了人生中悲與喜的交雜當中，人們以『暗戀』的心情去追尋心中最平祥和的桃花源。」。

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「當我們遵守第六號規則，讓自己從幼稚的需求與名銜之中放鬆，便立即轉入一個不平凡的宇宙當中。這個新的宇宙本質上是合作的，他會將我們所有期望合作的需求凝聚在一起。」《A級人生》

回歸到現實生活面，由於現代生活經常充滿變故與不安，企業或是個人的危機感較以往更深更強，造成個人在面對壓力與衝突時變得更加尖銳，少了圓滑的因素下，使得人與人間的互動少了份關懷，卻多了殺氣騰騰的對峙。這項變化不僅由台灣知名導演賴聲川先生等多位關切社會民生的藝術家察覺到，國際間知名的企業教練羅莎姆、史東、山德爾(Rosamund Strone Zander)也在其著作《A級人生》中亦藉由故事分享以上的觀察。專業企業教練羅莎姆協同知名樂團指揮家班傑明‧山德爾(Benjamin Zander)，雙方結合其個人的專業知識並以教練的手法發現12項對成就A級人生的啟示與真知灼見，而所謂「第六項規則」也是節錄書中的說法。

《A級人生》一書的看法與CMI顧問中心教練群過去與個案對象對談時所發現的現象相當類似，可見人們生活的習性與互動方式放諸四海似乎有一定的行為模式。我們所稱述的行為模式好比「贏家的性格」。從小到大，我們習於去重覆表現出那些會被他人稱讚的面向，如爭取全班第一名、競賽第一名等頭銜，久而久之我們習慣樣樣都要競爭，唯有與他人比較才能肯定自己。殊不知如此的心智模式將自己框定在「比較」的基準之上，唯有與他們比較，且贏過他人才能獲得安全感，所以必須不斷爬得更高，或甚至是想辦法獲取更多力量以掌控他人。扣上「不斷成長」的高帽子，生命在不知何為終點的情況下持續強迫自己邁進，更使得我們所追求的終點顯得晦暗無光。

教練式的對談技巧可以在對話當中發現個人內心的假設，協助個人了解自我而對自己更有信心，充滿更多豐富的正向力量。過去CMI顧問中心過去曾輔導過一個個案，個案對象是一位已然位高權重的領導人，為了追求更多的公司利益及擴大版圖，領導人要求自己不可懈怠、每日必親臨各項會議，並且撥取相當多時間要求員工做簡報，以利了解全方位的公司情報。領導人不斷敦促自己比必須爬得更高，為了避免失敗，他愈來愈害怕失誤，尤其是下屬的失誤；他也愈來愈恐懼員工過於自主，尤其是一手提拔的得意門生不徵詢他的意見，所以這位領導人每日活在高壓環境之中，心思都被負面的情緒佔滿，想當然而工作績效與人際關係如溜滑梯般，每況愈下。

此時，CMI教練問了他一句話：「您究竟在追尋什麼？」

這位高階領導人振振有詞的說：「我常常覺得『不夠』、『不夠』、『還不夠』！我覺得不管我怎麼作都不滿意，我熱切地想要改變，但我不知道該如何改變？」

教練說：「不妨想想如何才能讓你滿足？是錢嗎？是權力嗎？你已經得到了多少？掌控了哪些部分？撇開所有外界的看法不談，你真正想要什麼？」

星垂平野闊，月湧大江流，飄飄何所似，天地一沙鷗

總而言之，事情的好壞關乎心中所想，杜甫的一首詩言道：「星垂平野闊，月湧大江流，飄飄何所似，天地一沙鷗」。言下之意指稱我們的心有如宇宙般涵闊整個大地，大地之中，江流之水卻是浮動不羈的，可是月光倒映其中仍可不變其身。好比我們的心，不管水有多麼浮動，人情事非多麼無常，如何讓生命境界進到「飄飄何所似，天地一沙鷗」的境界，的確需要平日的練習與修煉。所以悲觀的人認為全世界都跟他作對，樂觀的人卻樂於接受生活中的挑戰與進步。訓練自己「泰山崩於前而面不改色」的氣度，學習將自己的姿態放低，發現組織中不是每件事情都需要自己全權負責，工作不是全部攬在身上才叫做認真，學習適度授權、建立團隊分工合作才是使組織更有效率達成目標的不二法門。

時時回想第六項規則，將忙碌紊亂的心沉澱與歸零，冷靜思考絕對有助於提升決策的品質，擁抱正面的思維與不疾不徐的處世準則，對個人接收新知或是學習都相當有幫助。

What do you need to know to lead your people??

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Wed, 09 Jan 2008 09:26:00 +0000

HEMiDEMi 的標籤：進修課程

發揮影響力的領導方程式

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Wed, 09 Jan 2008 08:50:00 +0000

管理視窗

從個人魅力與領袖風範之外，建立追隨領導人的忠誠團隊

影響力的修煉

團結力量大，激勵部屬拿出最好的一面，從領導人發揮影響力開始，

影響力使員工持續自我激勵，跟隨腳步並向上成長，

成就出色的團隊成員，才是勝出的關鍵！

隨著科技日新月異，各項製程與技術的研發創新，多數產業的微利時代已悄悄降臨，企業界面臨的商場環境更加嚴峻，就連叱咋一時的產業龍頭都會因幾個錯誤的決策而衰敗，甚或退出市場。不能否認的是，管理者隨著身處的組織層級愈來愈高，且愈加接近組織決策核心時，他或她的影響力不可同日而語。我們在這裡談到的影響力是：領導者與其所帶領的部屬之間所產生的人際影響力。這種因人與人關係產生的影響力有別於從職位附加的職權所產生的影響力。這股影響力讓領導者成為受人尊敬及追隨的對象，員工對他的評價也將會是能夠激勵人心、聰明睿智的、可以感同身受的好老闆。因此，成功領袖須學習如何發揮超越個人職權的影響力，在沒有外力強迫的因素下，讓其帶領的對象心甘情願為實現團體目標而共同努力。

隨著組織層級升高，領導者角色亦隨之變化。毫無疑問的，必備的技能也要與之並進。

因應組織層級的提昇，管理者的角色必須要隨之而有改變。根據Katz對組織中不同層級所需管理技能所做的分析，隨著帶人主管參與的組織層級提高，高級主管愈需要加強其在概念技能的應用。簡言之，管理者過去處於接受指令並執行的角色時，對其工作相關的管理技能相當了解，管理技能專注在管理其專案或任務。久而久之，管理者在其工作能力受到肯定後，受到組織高層拔擢，晉升為組織領導階級時，此時不再是事必躬親的管理人(manager)，而是應具備更宏觀角度、更長遠視野與寬大心胸的領導人(leader)。此時，領導人概念性的技能包含有能力去偵測企業環境的轉變與策略性及系統思考，整合組織資源並訂定正確的方針，規劃組織的願景與大圖像(big picture)，這就是領導人角色與領導才能的轉變。

過度依賴管理經驗模式，阻礙領導人在角色與能力上的轉換，使大多數的領導者成為「拼命三郎」。。

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CMI顧問中心從過去跟高階經理人訪談的過程中發現，許多高階經理人受到晉升的同時，將過去在管理階層時習慣的經驗模式一併原封不動地複製使用，所造成的困境是高階經理人要做的事情愈來愈多，工作項目變成是有上千張報表要批閱、數百個會議須出席等等。試著回答以下問題，看看您是不是也成為拼命三郎型的高階領導人呢？

我是否是「拼命三郎」型的領導人呢？

除了特殊情況(如組織面臨突發議題或是特殊專案時)，平日我很少去思考如何帶領我的團隊提昇團隊層次與發展？因為那似乎與我現在迫在眉梢的績效問題沒有關聯。

除了與部屬的互動外，高階經理人之上還有更高階的主管，或許是企業的董事長或總經理，面對上級給他的期待與指示，往往使這些初晉升的高階經理人忙得焦頭爛額，並承受者極大的壓力與煎熬。

究竟問題出在哪裡？讓這些高階經理人承受如此的壓力，一度忘記自己曾是上級指名提拔的優秀人才，甚或開始懷疑自己不適合該職位或領導無能。CMI顧問中心發現，許多接受教練式對談的高階經理人常常詢問以下問題：

我要如何讓員工們完成我對他們的期待？

我如何讓我的部屬或團隊提高他們的績效表現？

我要如何藉由我的力量讓員工們改變行為，符合組織的期待？

我要如何進行有效的溝通，使我有效與快速的授權，而非都攬在身上自己做？

顯然這些領導人在其領導行為中的確少了一些關鍵的要素，使得他們從優秀的管理者晉升到高階領導人時遇到適應不良的窘境。

其實，這其間的落差在於管理者角色轉變成為領導層級時，該具備的領導技能卻沒有與時俱進，無法搭配現有職位的需求，所以難以產出個人或上級期待的領導效益。《培育領導101》的作者約翰‧麥斯威爾(John C Maxwell)提到：「為了得到最高程度的效益，你必須提高領導才能的蓋子」、「領導力愈高，效益就愈高」也就是說領導人的績效是來自於「領導」員工而非「管理」員工。領導人的角色更是從管理人轉而為影響人，創造領導者的個人影響力。

領導者學習發揮有效的影響力，讓影響力成為組織員工最大的激勵來源，促使員工自我激勵並持續表現優秀的工作績效與自我要求，表現出他們最好的一面，協助員工在工作職場上找到自我成就而感受到工作與人生的圓滿，成就個人的A級人生。唯有團體中每個人能夠拿出自己最有潛力與最大的優勢，企業組織的競爭力才會提昇。組織的績效不是來自於個人「一人當關，萬夫莫敵」之勢，而是群體的貢獻力。管理學大師彼得‧杜拉克提到：「沒有任何管理階層會因他的部屬太強且太有效率而受苦。」如何藉由領導者的個人影響力發揮員工潛能，CMI顧問中心提供幾個簡單且實用的自我檢視清單，幫助領導者觀察自我是否發揮個人影響力，影響部屬追隨領導者的腳步做得更好：

學習運用個人的影響力來領導部屬才是最有效的領導行為，「真正用來衡量領導力正是影響力─不多也不少」，影響力不僅是個人魅力或天生的展現，透過有系統的學習一樣也可成功應用。領導人的思維應隨著個人受到高層的賞賜及拔擢一起進階；更重要的是，適合今日位高權重，具有高度職權影響力的領導者們，更應該辨認出權力的糖衣，盡可能讓自己學習另一種超越職權影響力的展現方式，而非過度依賴來自制度或法定的權力。用心經營領導者與部屬互動的關係，學習發揮領導者的影響力，才是使團體貢獻力達到高點的不二法門。若您對以上CMI提供之「影響力使員工更出色」檢視清單的詳細內容有興趣，歡迎來電洽詢相關課程。(美國加州管理學院顧問中心電話：02-22791868)

領導人角色與能力的轉變

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Wed, 09 Jan 2008 07:58:00 +0000

主管進階之旅

經濟日報 96.6.27 林行宜

依據凱茲（R.katz）對管理技能的定義，管理者應具備技術性技能、人際關係技能、概念性技能等三種管理技能。隨著主管的層級愈高，技術性技能的重要性愈低，概念性技能的重要性則增加，至於人際關係技能，則始終維持其一貫的重要性。

基層主管通常因為專業領域內的技術性技能高人一等而獲拔擢，晉升主管後，仍著重在發揮「管事」的專業功力，不過，得開始學習「理人」的功夫。所謂「做事容易做人難」，基層主管通常得花些時間才能修練此一功夫。

隨著基礎管理能力日益純熟，表現優異的基層主管可望榮升中階主管，此時，必須開始加重概念性管理技能的比重。對習於運用微觀角度審視工作細節的基層主管而言，這將是思考模式的重大改變。

中階主管在管理思考模式上應做那些調整，才能達到概念性技能的層次？

從被動到主動：基層主管通常被動接受上級主管下達的戰令，並設法克服種種困難，以超強執行力達成交辦任務。但進階至中階以上主管，管理思維須由「被動接受命令」轉換為「主動擬定戰術或策略」，逐漸培養概念性技能。

從低樓層到高樓層：基層主管著重細節與技術性管理技能，但晉升至中高階主管，就必須學習提升高度，拉高視野。站在較高的制高點觀察，才能俯看趨勢變化，從中找到新的利基點，也才能跳脫本位主義，揣測上下屬部門主管的想法、整體的最佳對策。透過管理思維高度的調整，可鍛練概念性技能。

從垂直到水平：基層主管初期的的挑戰，在於學習管理團隊的藝術，著重於垂直深化地建立、經營與驅動團隊。晉升中階以上主管，則須開始學習水平的跨部門協調能力，在建立協力關係與衝突管理的歷程中，須運用概念性技能，與不同功能主管對話，便能強化概念化技能。

從接受資源到分配資源：基層主管多為資源的爭取者與接受者，並將所獲資源做最佳的運用。即使不幸分配到一手爛牌，也得用心打好牌。升任中階以上主管後，將能掌握較多的資源，以及資源的分配權。為能達成最佳的資源調度效果，須學習概念化技能，以有效布署與善用資源。

誠如日本一橋大學教授野中郁次朗與竹內弘高所言：「高階主管創造遠景或夢想，中階主管則發展一般員工所容易瞭解的、較具體的觀念，試著解決高階主管在夢想和現實世界的衝突。」

基層主管由精確掌控細節與準確執行任務的層級，升級到承接高階主管願景的中階主管，便邁入全新的管理領域。除應了解中階主管在組織中的職責與角色外，亦應培養中階管理者應有的思維與管理模式。但思考模式的調整非一蹴可幾，有賴中階主管自我學習動能，以及高階主管的費心調教，以逐步提升至概念性技能的管理思考層次。

「以人為本」，要怎麼作才算數？

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Wed, 02 Jan 2008 08:45:00 +0000

「以人為本」，要怎麼「做」才算數？

「打造以人為本的企業文化」曾幾何時變成時下最流行的口號？

管理思維與行動沒有同時並進，最終，只會落入「紙上談兵」的窘境。

要「做」，就從察覺自我受限、破除管理迷思開始！

隨著管理思潮的演進，管理典範在不同的時代背景下漸漸產生移轉。從泰勒開始的科學管理方式，試圖以明確的規章制度、嚴厲的紀律監督與獎懲對企業員工進行管理。而這種相信人是X理論的傳統管理思維在今日高喊「創新」、「創意」的年代下，無疑受到挑戰。

因此，管理者開始注意到相對於強勢作風的剛性管理模式，另一種「以人為中心」，企圖建立共同價值觀、共享願景與企業文化的管理方式。這種以「人」為本的管理就必須要探討到人的心理和其所表現行為等面向。管理的行為不再是由上而下的管理，而是希望在員工心中產生一種潛在的影響力，既而能夠表現在支持組織的行動與其績效產出上。

企業主們宣稱「員工是我們最大的資產」，卻總是在投資人力資本時遇到瓶頸。

事實上，以「人」為中心的管理訴求，各高階管理者以及成功的實業家都抱持這種想法。CMI教練中心從事多年教練服務發現，這些有成就的大公司老闆們都知道「人」在組織中佔有很重要的地位，唯有針對組織裡的員工設計專門的教育訓練方案，協助員工提昇個人專業技能或信心，才是組織提昇績效的原動力。然而，僅停留在「知道」的階段卻是不夠的。我們發現大部分的領導人因為某些因素而無法去落實或執行驗證「員工是重要的」的行動表現，這些原因包含：

一、 管理者缺乏適合的知識與技巧

在資訊爆炸的年代，組織領導人或管理者可以很輕易的獲得「以人為本」管理哲學，並且經常性地暴露在相關的管理理念或技巧的薰陶當中。然而，大多數的領導幹部其領導行為與重視員工的管理理念經常落於相左的窘境。這其中造成的斷層在於管理者接受到太多訊息而無法篩選出對自己及組織最有效的管理技巧或背後支持的研究理論。領導者們接收了許多「尊重員工」的概念，卻在實際與員工互動過程中無法表現。資訊過多超過管理者的資訊負載量，反而無法有效吸收而找出個人適合的管理風格與技巧。管理者在沒有專家協助與建議下，難以挑選適合自己的管理技巧與工具，在胡亂嘗試運用中，這些管理工具經常落入束之高閣的結果。久而久之，重視員工的組織文化變成組織裡最流行的口號，不再是引導管理行為的行動方針。

二、 管理者缺乏自覺的能力

管理者們囫圇吞棗似地吸收各方面的管理知識，殊不知管理知識與技巧的選擇牽涉到個人心智模式與個性。所有的管理行為表現都源自於管理者內心是如何認定的，因此，個人自覺對學習新的知識而言相當重要。

在過去教練服務的經驗中，我們發現這些有威望的總經理、董事長們起初都會聲稱自己絕對尊重員工、永遠支持建立團隊等，但請他們敘述公司實際推行的政策時，卻總是個人利潤績效第一、英雄主義，甚或不考慮人力資源開發與訓練。管理者們在位高權重之下，缺乏一位信賴的教練做指引，若沒有自我檢視或自我察覺的能力，往往落入知其然卻不知其所以然的管理行為。

三、 管理者不知如何去落實

根據CMI的統計發現，縱使接受過相關的教育訓練，訓練結束後領導者或管理階層機要在工作崗位上常常面臨無從下手的窘境。一位從事傳統產業的董事長曾經表示：「我知道我應該重視人員的潛力？我應該用鼓勵的話語激勵我的員工？但是，我真的不知道我該怎麼做？」常常遇到的問題是：不知該如何表達關心員工的心意、常常忘了隨時給予正面讚賞與鼓勵、不知該在何種場合表現認同與尊重、不知如何選擇溝通的工具或技巧和員工作有效的溝通等，太多的「不知道」讓這些大老闆們卻步了。所以即使認同「員工就是組織的資產」，面對員工時，卻仍視其為一部部的生產機器，永遠以業績等財務指標作為其貢獻度評量的依據，與員工的互動仍舊維持傳統的階級式管理，更不用提創造充滿信賴的組織環境。

四、 新舊企業文化轉形間，產生模糊地帶

多數的領導人士都同意企業文化是幫助組織致勝競爭力的一環，但水能載舟亦能覆舟。我們發現這些成功經營的大老闆們，也許是受到過去企業環境的影響或是國家民族性的陶冶，本身早已習慣於使用階層式領導的管理風格。而企業文化的塑造或轉型卻必須依賴領導者的以身作則，才能收風行草偃之效。教育訓練的道理也是一樣，如果想要持續運用教育訓練的學習結果，必須得到企業組織裡高階人士的認同與以身作則，否則再好的管理理論或是成功之道都僅能淪為空談且不切實際。

我們提到的「認同」不僅是知識的理解進而同意理論上的說法，而是心無懷疑地肯定「人是組織重要資產」的價值觀。如同企業文化的建立過程中不容許領導者有些微的懷疑，否則這些不確定所造成的模糊地帶將會使員工難以融入或是遵崇組織的企業文化。

尋求專業教練的協助，在對話、探詢的過程中發現管理思維的盲點，破除管理迷思與自我受限。

卓越企業永續生存之道在於它必須如有機體一般，隨著外界環境不斷進化，並且培養源源不絕的生命力與競爭力。企業組織追求卓越與持續改善的來源來自於組織裡「人」的學習與進步，「又要馬兒好、又要馬兒不吃草」絕對是企業人才培育過程中，必須引以為鑑的錯誤概念。如何打破領導者陷入「知道」卻無法落實的迷思，CMI教練中心提供幾個好方法：

	快速檢視Tips
一、	尋求專業教練協助，在對談中釐清個人思維與行動之間的落差
二、	剖析現狀，學習量身訂做的教練技巧
三、	列出行動方案，包含欲演練的技巧、時間、對象
四、	隨時紀錄教練技巧演練過程，遇到疑惑馬上提問
五、	引入組織教練機制，培訓企業內部教練與外部教練
六、	最重要的是，以身作則。唯有行動才能創造「重視員工資產」的企業文化
	資料來源：CMI Consulting Services

打造「以人為主」的企業文化不是在唱高調，更不是一種假道學，如果用對方法，對聰明睿智的企業領導人而言一點都不難。「人力資本」的概念意味者對員工的投資在未來必會有回饋，但是要有高績效的回饋無疑地需要企業組織管理人的用心與行動來證明，當然執行的時間與領導者的耐心也是相當重要的環節之一。唯有「執行」，才有開始，也才有所希望的成果。

企訓教練中心文章企業聘教練，漸成風潮

noreply@blogger.com (CMI Learning) — Sat, 24 Nov 2007 16:03:00 +0000

企業聘教練漸成風潮

【經濟日報╱林聰毅】資料來源:聯合新聞網

職業高爾夫球界的左手怪傑米克森（Phil Mickelson）在今年英國高球公開賽開球時，心裡相當篤定，因為他在準備這項大滿貫賽時，得到最棒的協助。米克森有恃無恐的原因是，全球最優秀的高球教練哈蒙（Butch Harmon）自4月以來一直在提點與輔導他。在此之前，這位教練曾與世界排名第一的老虎伍茲（Tiger Woods）共事好長一段時間。米克森一直想提高5%的比賽成績，因為這可能是決定他在這項比賽的成敗關鍵。有些人已經登上事業頂峰，覺得沒必要聽取關於個人發展的建議，但是，即使像伍茲與米克森這類世界頂尖高手，都還需靠教練協助，顯示每個人都還有進步的空間，因此，想在職場或運動場更上層樓，一名好教練多少會有助益。
過去20年來教練（coaching）或導師（mentor-ing）逐漸成為一門學科。從1980年代以來，號稱教練的人數急遽攀升，國際教練聯盟協會 (ICF）保守估計，全球各地以教練為職業的人數高達3萬人，年收入總額為15億美元。以往，企業主管對他們接受的教練相當保密，甚至經常隱瞞他們聘請教練的事實。外界對教練這個行業也常有錯誤認知，以為他們只針對遭遇大問題的人提供矯正治療。由於教練至今仍是個不受法律規範的產業，教練的確切數量仍不詳。任何人都可以開業，並以教練自稱，客戶很難知道誰才是合法且合格的真正教練，或只是招搖撞騙。
倫敦顧問業者教練學會（School of Coaching）會長唐尼親自見證了這個產業的演進歷程，並表示近年來市場已逐漸步上正軌。他說：「幾年前，你可能看到大公司裡有形形色色的教練，每個人有一套作法，沒有人確實瞭解他們的目標及其倡導的價值，也不知道他們花多少時間練就出本事。」他也說，現在許多企業任命教練長，再由教練長負責鑑定教練，為公司主管挑選教練把關。
歐洲指導與教練協會（EMCC）、專業主管教練與管理協會（APECS），以及ICF等機構，也已制定這個行業運作的倫理指南和相關規範，有助於界定教練的範圍。
一般而言，教練的工作是幫助個人提升工作表現或影響力，但最大的效果是使團隊或公司獲得能輔助員工提升績效的主管。許多公司經常提到要發展「教練文化」，原因是教練文化在企業裡可以快速散播新知識和技能，並引起連鎖反應。當一個團隊因為領導人的獲得教練而有優異表現，很快就會有其他同事群起倣傚。唐尼說：「我的工作是教別人思考。」他說，教練不是治療，而是在提升人的表現與績效。
然而，即使有優秀的教練教導，最重要還是在接受教導的人本身。唐尼說：「我可以協助執行長思考新方法，或是幫別人想出辦法組成一支全球銷售團隊，但最終仍須由他們自己來做。」

（取材自金融時報）cmi-learning節錄自【2007/10/07 經濟日報】資料

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