The SLOW ADVENTURE

Aie confiance... ou la confiance comme enjeu de management

2013-01-15T01:44:00.001-08:00

LE CERCLE. La survalorisation de l'individualisme a fini par générer de la méfiance entre salariés. Or la confiance est un levier essentiel du partage de l'information et de la collaboration indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise.

En économie, la confiance est présentée comme un élément clé de son bon fonctionnement. "Restaurer la confiance", "le retour de la confiance" sont des incantations sans cesse répétées pour relancer l'activité économique. Elle apparaît comme un élément déterminant pour assurer son développement. Son rôle est donc essentiel.

Pourquoi, ce qui est vrai pour l'économie ne le serait-il pas pour l'entreprise ? Les questions soulevées par Michela Marzano dans son interview trouvent leur résonnance dans l'entreprise. Là où on a depuis trop longtemps survalorisé la confiance en soi et l'autonomie à grand renfort d'objectif individuel et de formation en développement personnel sur l'estime de soi. La confiance en soi serait donc la panacée absolue de la réussite professionnelle. Et jusqu'à là, je suis d'accord. On n'avance jamais aussi bien qu'en ayant confiance en soi.

Cependant, en opposant "les winners aux loosers, les gagnants étant ceux dont la confiance leur permet de se passer des autres, faisant de la confiance en soi une compétence professionnelle confinant à l'individualisme", on a généré de la méfiance vis-à-vis de l'autre, du collègue qui n'affiche pas les mêmes standards dans ce domaine. La coopération a disparu au détriment de la croissance de l'entreprise.

Or, sans remonter aux travaux de Meyer et d'Allen sur l'implication des salariés ou de Hirschman sur la loyauté, on peut défendre la position qu'en entreprise, comme en économie, rien ne se fait sans confiance. Tout d'abord parce que faire confiance aux autres c'est mettre à l'épreuve ses propres convictions : je considère mon collègue comme crédible. J'écoute sa proposition. Je la compare à la mienne.

La confrontation qui en découle va permettre de retenir les atouts de chacune des solutions pour en élaborer une troisième. Dans cette organisation imprégnée de confiance, je fais circuler de l’information, je partage et je crée de la connaissance. La confiance est productive.

Enfin, pas de motivation sans confiance ! Et cette dernière se gagne avant tout sur le terrain des relations humaines. La confiance dans le manager, dans la stratégie conditionne l'implication. Plus l’entreprise fait confiance à ses équipes, plus elle a de chance de créer un cercle vertueux en terme de motivation.

Fort de l'idée "que c'est dans un climat de collaboration que les individus donnent le meilleur d'eux-mêmes", la confiance est un outil de management à trois dimensions dont pourraient s'emparer les DRH dans leur rôle de chef d'orchestre du développement humain au service de l'entreprise.

Management, et si on innovait... vraiment !

2013-01-15T01:38:00.001-08:00

LE CERCLE. Alors que l’économie de la créativité semble déjà prendre le pas sur l’économie de la connaissance, les entreprises peuvent-elles vraiment se permettre de laisser perdurer un modèle de management 1.0 fondé sur le command & control ? Renouveler les règles ne suffit plus. Pour survivre dans un monde de changement permanent, nous n’avons d’autres choix que d’innover. Mais d’innover vraiment !

Alors que l’économie de la créativité semble déjà prendre le pas sur l’économie de la connaissance, les entreprises peuvent-elles vraiment se permettre de laisser perdurer un modèle de management 1.0 fondé sur le command & control ?

Gary Hamel nous l’avait prédit en publiant en 2008 "La fin du management". Alors que le 2.0 semblait encore réservé au web, il exhortait à réinventer les règles de demain pour rentrer dans le monde de l’économie du savoir et de la connaissance.

Et patatras, le grand gourou du management frappe à nouveau ! Dans son nouvel ouvrage "What matters now [1]", renouveler les règles ne suffit plus. Pour survivre dans un monde de changement permanent, nous n’avons d’autres choix que d’innover. Mais d’innover vraiment !

Et il n’a pas tort. Face à des marchés qui évoluent constamment, créer un changement aussi durable qu’irréversible et empêcher l’entreprise de retourner à ses lourdeurs démocratiques et son organisation en silos est une nécessité absolue. Or, même dans les entreprises les plus innovantes, la tentation est grande de revenir aux bons vieux process et au management par le contrôle. Créer un changement profond est une bataille sans fin.

Si comme nous, vous travaillez dans une entreprise que nous qualifierions de "normale", c’est-à-dire, ayant compris la nécessité d’innover et qui cherche, non sans difficultés, à abattre les cloisons, vous vous demandez sûrement : mais alors, on fait comment, concrètement, pour innover ? Pour innover... vraiment ?
Comment fait-on pour créer une organisation à la fois imposante et agile, concentrée sur ses objectifs financiers et créatifs ? Bref, pour reprendre l’ancien président d’IBM, comment fait-on pour faire danser un éléphant [2] ?

En janvier dernier Loïck Roche clôturait son intervention lors de notre conférence annuelle – vers la fin du management de reporting – par ces mots : "C’est le temps que tu as perdu pour ta rose qui fait ta rose si importante". [3]

Que vient faire "Le Petit Prince" dans notre affaire, me direz-vous ?

C’est en fait assez simple, si nous souhaitons des organisations vraiment innovantes, l’entreprise devra compter sur la créativité de tous ses salariés. Nous devons comprendre que l’innovation ne se limite plus nécessairement aux murs des centres R&D ou au cercle rapproché du dirigeant, mais qu’elle est partout. Et surtout, qu’elle est le plus souvent chez nos clients ou dans la zone de création de valeur, lieu où se fait le contact salarié client.

Dès lors la question, que nous devons tous nous poser est : mon entreprise est-elle "innovation friendly" ?
Vous avez laissé échapper un "non" ? Rassurez-vous, vous ne devez pas être le seul ! Mais rien n’est perdu, puisque vous pouvez devenir un vecteur d’innovation dans votre entreprise.

Voici quelques clés pour en finir avec le management 1.0 et favoriser une organisation qui associe finement contrôle et liberté :

1) Créer et innover est l’affaire de tous

Nous ne devons pas céder à l’impression que le PDG ou la direction est la seule source du changement. Bien au contraire chaque salarié doit pouvoir devenir un innovateur pour son entreprise. À cet égard, Whirlpool a formé près de 50 % de son effectif à la créativité. Chacun peut développer son potentiel créatif et apprendre à innover à son niveau en se formant aux techniques de créativité.

La difficulté est de maintenir un état créatif permanent dans l’entreprise et de ne pas céder à la tentation des solutions à court terme. Pour éviter cet écueil, chaque idée doit avoir les mêmes chances d’être exprimée et les managers doivent non seulement apprendre à ne pas limiter ou contrôler les idées de leurs collaborateurs, mais surtout à encourager et favoriser cet état créatif permanent.

2) Dirigeants, managers, acceptez de lâcher prise

Dans la plupart des entreprises, l’organisation est pyramidale. La concentration vers le haut risque de ralentir considérablement les délais d’innovation ou de réaction face à une menace. En effet, avant que la direction ne prenne conscience d’un changement, il est parfois déjà trop tard pour réagir. Les dirigeants et managers doivent donc apprendre à transférer la responsabilité du changement vers leurs salariés. C’est certainement l’exercice le plus difficile, car il s’agit pour eux d’être capables de remettre en cause le business modèle qu’ils ont eux-mêmes bâti [4]. Mais au final, l’entreprise qui sortira gagnante de cette compétition acharnée, sera l’entreprise qui aura su se libérer !

3) Pour favoriser un état créatif permanent : manageons différemment !

Plus facile à dire qu’à faire... Certes ! Pourtant, si on réapprenait à manager différemment, à manager des hommes plutôt que des objectifs ? Car finalement pour laisser libre cours à leur créativité, les salariés ont besoin que l’on partage avec eux une vision, une stratégie, des valeurs. Dès lors manager en donnant du sens favorise un engagement plus fort de ses équipes et permet de créer le futur. Pour créer plus d’intelligence collective, d’autres modèles managériaux sont possibles : management transversal, slow management...

Ces nouveaux modèles doivent nous permettre de remplacer le command & control par le soft control, de sortir d’une pensée binaire "compétitif vs collectif" et de réactiver l’engagement de l’équipe.
Revenir à un management plus humain est le moyen le plus sûr pour l’entreprise de ne pas mourir de "la déliquescence de ses facteurs internes [5]" et faire face au changement. De sa capacité à s’appuyer sur sa 1re richesse, son capital humain, et à créer de la valeur au plus près de ses clients, dépend la survie de l’entreprise.

4) Faites-vous plaisir !

Imaginez un espace où les tâches et les missions ne vous seraient pas assignées, un espace où vous pourriez choisir vous-mêmes celles que vous aimez le plus et pour lesquelles vous êtes le plus performant ! Vous croyez rêver ? Pas tout à fait !

Des organisations du travail fondées non plus sur une logique de poste, mais sur la compétence ou les talents existent bien. Lors d’une récente discussion avec le directeur de la Fondation Condorcet, celui-ci m’a raconté une expérience inédite dans un hôtel suédois lorsqu’il tombe sur une femme de ménage qui parlait 5 langues couramment. En réalité, celle-ci n’était pas sous-employée, mais chaque salarié de cet hôtel, y compris la directrice, se répartissait les tâches courantes de la gestion de l’hôtel. La femme de ménage en question faisait tour à tour l’accueil des touristes, le ménage des chambres et donnait libre cours à sa passion, la cuisine. En effet, sa mission principale, celle qu’elle préférait, était d’assister le chef cuisinier pour tous les services du déjeuner. Cette distribution du travail fondée sur les talents existe ailleurs, elle a même été théorisée par le groupe Manpower et permet aux entreprises d’utiliser les compétences au mieux et de viser une meilleure performance pour chaque collaborateur. Manager par les talents demande, certes, une nouvelle cartographie des compétences, mais cela n’a rien d’impossible !

5) Participez à développer un management 2.0

Si le management 1.0 n’est pas encore tout à fait mort, nous avons aujourd’hui à notre disposition des outils qui nous permettent de décentraliser les décisions, de partager et d’échanger. Les outils du web 2.0 nous impose petit à petit une nouvelle vision du management : le pouvoir, ce n’est plus accumuler et retenir l’information, mais c’est la partager et la faire cicurler. S’appuyer sur ses pairs, favoriser le codéveloppement, développer une culture de l’informel et du social learning et s’adapter aux impacts du 2.0 sur les temps et les espaces de travail sont autant de moyens de changer durablement notre modèle managérial.

Changer de paradigme n’est pas chose aisée. Construire un nouveau modèle managérial demande de questionner profondément nos habitudes et nos croyances. Mais puisque les valeurs en entreprise sont à la mode, nous pourrions (devrions ?) commencer par en choisir de nouvelles : "Passion – Innovation – Liberté"

Tatiana Marot & Marion Breuleux
Département Management et Efficacité professionnelle
EFE Formations
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[1] Paru en février 2012 aux États-Unis.
[2] Louis Gerstner Jr, "Who says elephants can’t dance", 2002.
[3] Visionner le témoignage d’un entrepreneur ayant fait sien le concept du Slow management.
[4] À ce sujet : Vineet Nayar, Les employés d’abord, les clients ensuite, 2011.
[5] Pascal Picq, Un paléoanthropologue dans l’entreprise, S’adapter et innover pour survivre, 2011.

L'antidote du "slow management"

2013-01-11T00:49:00.001-08:00

Sophie Péters | 04/05/2011)

http://www.latribune.fr

Par Sophie Péters, éditorialiste à La Tribune.

C'est à la Foire de Paris qu'il faut aller chercher l'inspiration managériale, cette semaine. Dans un monde agité, elle invite ses visiteurs à retrouver leur tortue intérieure. Le mouvement "slow" sert de fil rouge à la manifestation, lame de fond mondiale née en Italie il y a vingt ans avec le "slow food" et portée depuis dans divers domaines par les philosophes, ethnologues et sociologues. Dans l'entreprise, le mouvement pourrait faire tache d'huile. À l'heure où les risques psychosociaux sont brandis de toutes parts comme un fléau, où la relation au travail est vécue par de nombreux Français comme une douloureuse épine, où un suicide épouvantable chez France Télécom a fait de nouveau la une de l'actualité, il y a urgence à reconsidérer la question de notre rapport au travail.

Le "slow management" peut montrer la voie. Mais qu'on ne s'y méprenne pas. Il ne s'agit pas tant de ralentir le rythme que de renoncer au court terme pour aménager une organisation plus respectueuse des êtres humains. Son slogan ? "Remplacer le toujours plus par le toujours mieux" pour faire de la qualité un avantage compétitif. Au quotidien, cela signifie meilleure capacité d'écoute, plus grande sincérité dans les rapports humains et véritable travail d'équipe. Et non pas investir tous azimuts dans des séances de relaxation sur le lieu de travail. Agir sur les faits et non sur les causes. Stopper la spirale gestionnaire amorcée depuis les années 1980 pour redonner à la valeur produite sa réalité. C'est donc en amont qu'il faudrait aborder la question de la souffrance au travail. Car la façon dont les RH, les CHSCT et le gouvernement abordent le sujet vise à pointer du doigt des sujets fragiles et à risques, "à en faire un enjeu de santé publique qui ferait des entreprises des annexes des hôpitaux", estime Matthieu Poirot, psychologue social et auteur avec Bruno Lefebvre, psychothérapeute d'un ouvrage sur le sujet.

Nombre de spécialistes dénoncent aujourd'hui le danger de stigmatiser les travailleurs plutôt que le travail et laisser la médecine du travail, les RH et les instances représentatives du personnel régler seules la question. Quand ce ne sont pas les managers eux-mêmes chargés à coups de formations à la prévention des risques de remédier au mal-être de leurs équipes. Résultat : stress maximal aussi chez eux et psychologisation à outrance des relations, façon un peu perverse d'éviter le sujet qui fâche, l'organisation du travail. Or celui-ci concerne au premier chef les dirigeants et toute la stratégie de l'entreprise. Car donner du sens au travail, c'est répondre au pourquoi. Comme le disait Nietzsche, "si on donne à l'homme un pourquoi, il peut s'accommoder du comment". Cela implique que les hauts responsables acceptent de se laisser déranger et autorisent une parole avec laquelle la plupart d'entre eux ne sont pas franchement à l'aise. Mieux vaudrait alors parler de bien-être professionnel que de souffrance au travail.

"J'ai plus de membres du Codir à mes réunions lorsque je les intitule "démarche qualité de vie au travail" que lorsque j'annonce "évaluation des risques psychosociaux", témoigne Matthieu Poirot. Les mots ont ici leur importance. La façon dont on formule le problème influence la capacité à traiter le sujet. Parler de stress, c'est vouloir agir sur les conséquences. Supprimer le symptôme ne supprime hélas pas la raison de ce symptôme. C'est là que le slow management entre en scène.

"On a oublié ce que voulait dire apprécier les gens, c'est-à-dire passer du temps avec les hommes et les femmes pour leur dessiner un futur qui leur soit désirable", préconise Loïck Roche, père du mouvement. Arrêter l'obsession évaluatrice et la culture du résultat pour adopter celle de la médiation. Travailler mieux pour vivre mieux tout simplement. Pas grand-chose à voir malheureusement avec les 234 accords et 250 plans d'action sur la gestion du stress déclarés il y a quinze jours par les entreprises et réclamés par l'État. Ni avec l'agitation d'une horde de consultants qui flairent dans la souffrance au travail une manne prometteuse.

Les pratiques dopantes se généralisent dans les entreprises

2013-01-10T01:37:00.000-08:00

Par Daniel Bastien

Licites ou pas, en vente libre ou sur prescription, la panoplie des produits permettant de plus -ou mieux -travailler est large. De la caféine aux drogues illicites, en passant par l'alcool ou les psychotropes, les pratiques dopantes se généralisent dans les entreprises. Au point de devenir un réel problème de santé publique.

Il n'y a pas que les Tom Simpson ou Lance Armstrong pour repousser les limites de leurs performances à l'aide de substances diverses et variées. Il y a aussi les innombrables « dopés du quotidien » : ouvriers, employés, cadres, soit... autant de collègues potentiels. Si les premiers défrayent la chronique à coups de piqûres d'EPO ou de stéroïdes, les seconds sont largement passés sous silence lorsqu'ils composent avec l'alcool, la caféine, les amphétamines, les antidépresseurs, ou même la cocaïne, pour faire face aux exigences de leurs fonctions. « Ce qui est demandé à l'homme est tout bonnement surhumain. (...) On ne fait plus de différence entre le sportif de haut niveau et le salarié. A cette différence près que le salarié dispute un match chaque jour » , explique Michel Hautefeuille, psychiatre-addictologue au célèbre centre médical Marmottan. Besoin d'un dépassement de soi + banalisation des « béquilles chimiques » + facilité du « à chaque problème sa molécule ! » ont fait de l'homme un véritable « h omo syntheticus ». Au travail, les adeptes des « conduites dopantes » (le terme « dopage » est réservé aux sportifs) constituent ainsi aujourd'hui un vrai problème de santé publique, estiment les experts.

Cela commence tôt, et ce n'est pas nouveau. En période d'examens, des générations de lycéens et d'étudiants ont tourné au Cogitum, au Maxiton ou au Guronsan sans que personne n'y trouve à redire. Depuis, les cocktails énergisants ont inondé les pharmacies « en s'adressant à une clientèle plus large, et surtout plus âgée », explique ce pharmacien ; le Red Bull a quitté le confinement des boîtes de nuit ; et les cafétérias ne désemplissent pas de salariés se dopant à l'expresso.

L'alcool en tête

Ce type de consommation a finalement glissé vers l'entreprise tout en se diversifiant et se complexifiant. Pour les professionnels de santé, un « bricolage chimique » a fait tache d'huile en s'appuyant sur une très large panoplie de produits licites ou illicites, en vente libre ou prescrits par les médecins, mais ayant tous pour objectif de plus - ou mieux -travailler. On a ainsi changé d'échelle, jusqu'à toucher à l'addiction. « Le centre Marmottan est proche du quartier de la Défense et, au début des années 2000, des gens de la finance, de l'informatique ou des assurances ont commencé à venir en nous disant : "Je prends des produits, dont je ne peux me passer, uniquement sur mon lieu de travail"... », se souvient Michel Hautefeuille.

Etait ainsi né ce qui est devenu un vaste supermarché du coup de pouce, où se côtoient d'un côté les stimulants destinés à améliorer la performance, et de l'autre des produits psychoactifs - dans le sillage de l'alcool, toujours en tête du palmarès -permettant de mieux supporter le travail.

Au rayon des stimulants se bousculent caféine (sous forme de gélules, des employés de La Poste absorbent ainsi jusqu'à l'équivalent de 75 expressos par jour, témoignent des médecins), vitamines, compléments alimentaires, amphétamines et psycho-stimulants (qui empêchent de dormir), DHEA, créatine, anabolisants, stéroïdes, cocaïne... auxquels internet a ouvert la porte à tous les approvisionnements hors contrôle et à tous les détournements. Au rayon des « béquilles », les psychotropes, qui gomment le stress et sa souffrance et sont de loin les plus pratiqués : antidépresseurs (qui sont également... des stimulants), anxiolytiques, somnifères, bétabloquants, antidouleurs, cannabis, héroïne, etc.

Au début du XXIe siècle, on en est presque à « chaque secteur sa drogue » : pour la première fois, en 2010, l'Inpes (Institut national de prévention et d'éducation pour la santé) a publié un baromètre sur ce thème. On y apprend que la plus forte consommation d'alcool se trouve dans les secteurs de la construction, de l'agriculture et de la pêche, de l'industrie et de l'hébergement-restauration ; celle de cannabis dans les métiers des arts et spectacles, mais aussi encore dans la construction et l'hôtellerie-restauration ; que la consommation d'autres drogues illicites (cocaïne, ecstasy, poppers, champignons hallucinogènes) touche surtout les arts et les spectacles, l'information-communication, la restauration et la construction. Professionnels et médecins précisent le tableau. Les antidépresseurs sont populaires chez les administratifs et les enseignants ; les anxiolytiques dans l'encadrement ; la cocaïne dans la finance, la médecine et toujours la pub ; l'héroïne, qui donne calme et distance émotionnelle, dans le corps médical et chez les avocats, et sont globalement très concernés les métiers à haut risque, à forte pénibilité, à responsabilités importantes, ou simplement soumis à une forte pression : « les coursiers livreurs de pizzas sont réputés comme ceux qui se dopent le plus », s'accordent les experts.

Un rien exotique, cette réalité est difficile à cerner par l'entreprise du fait de ses multiples portes d'entrée et dénis. La faute à une forme de tolérance, d'abord : les « pots » sur les lieux du travail sont un fait culturel, et le Code du travail lui-même autorise le vin, la bière et le cidre dans l'entreprise... Difficile, ensuite, de faire la part du « personnel » et du « trouble psychosocial » : le salarié importe-t-il son malaise depuis sa sphère privée ? Ou est-il dû aux vertus anxiogènes du fonctionnement de l'entreprise ? L'absence de statistiques révèle de surcroît un tabou considérable. « Il n'y a pas d'études sur les situations d'addiction en entreprise », indique Denis Maillard, du cabinet Technologia, spécialisé dans l'évaluation et la prévention des risques professionnels en entreprise. « On ne se donne pas les moyens de cerner le problème », ajoute ce médecin : les entreprises ne bougent pas tant que cela ne touche pas leur image. Les substances psychotropes seraient pourtant à l'origine de 15 à 20 % des accidents mortels du travail et posent aux entreprises autant de problèmes de responsabilité civile et pénale, de prévention, voire de dépistage.

Le culte de la performance

Le phénomène touche toutefois par son amplitude. Au « doigt mouillé », mais en ligne avec d'autres pays européens, on compterait entre 5 et 20 % des salariés consommateurs de substances pour être en forme au travail. Les médecins du travail tirent régulièrement la sonnette d'alarme ; depuis 2007, les pouvoirs publics s'en inquiètent et mobilisent la MILDT (Mission interministérielle de la lutte contre la drogue et la toxicomanie) ; et les conférences internationales et forums régionaux se multiplient sur le sujet. Souvent en cause : la souffrance au travail, relèvent médecins et sociologues. « Le travail peut être aussi bien un facteur qui construit et soutient l'individu qu'inversement être pathogène », souligne Astrid Fontaine, ethnologue du Laboratoire de recherche en sciences humaines. « Le vrai poison, ce sont les conditions de travail », insiste Michel Hautefeuille. Avec à la clef stress, dépressions et burn-out. « On constate une montée en puissance depuis 2006-2007, et la crise n'arrange rien, témoigne ce médecin du travail parisien. je n'ai jamais vu autant de souffrance dans l'entreprise et les salariés en parlent désormais spontanément. »

Les risques psychosociaux sont ainsi aujourd'hui, selon les sources, la première ou deuxième cause de consultations des pathologies professionnelles, et les suicides àFrance Télécom, chez Renault, à La Poste ou à l'ONF (Office national des forêts), qui ont récemment marqué l'opinion, ne constituent que la pointe de l'iceberg.

C'est que, depuis la révolution managériale des années 1990, soulignent les sociologues, le travail est devenu un lieu de compétition, où il faut aller vite et « tenir », où sont apparus le management par le stress, la précarité, la densification du travail, l'« open space » et le culte de la performance, favorisant du même coup les drogues de dépassement ou de sociabilisation aidant à mieux s'intégrer, à survivre, ou tout simplement à rester dans la course. « La France est en tête de la productivité horaire, et la première en termes de consommation de psychotropes. Tout est dit ! Les salariés sont des athlètes du quotidien dans l'invisibilité la plus totale », estime Marie Pezé, docteur en psychologie et expert auprès de la cour d'appel de Versailles. Le lien entre organisation du travail et dopage est devenu patent.

Ces « dopés » ne sont pourtant pas des toxicomanes. « Il s'agit davantage d'une conséquence d'un problème de management que d'une addiction » , estime le docteur Bernard Salengro, secrétaire national de la CFE-CGC. « Les stupéfiants coupent de la réalité, mais ils sont ici au contraire utilisés pour s'accrocher à la réalité et la surmonter. La cause du comportement d'ajustement et d'adaptation est en amont, ce qui permet le plus souvent de s'arrêter du jour au lendemain » , confirme le docteur Patrick Laure, chercheur en sociologie associé à l'université de Lorraine. Autre gage d'optimisme - et un paradoxe en période de crise et vu la timidité des DRH et du patronat -, les entreprises ont commencé à bouger. Sont peut-être passés par là les suicides à répétition, le rapport « Bien-être et efficacité au travail » (rapport Lachmann) remis à François Fillon en 2010... ou tout simplement un très actuel souci de compétitivité. « Une partie du monde patronal a pris conscience des limites de l'engagement des salariés. Car la plus grande grève, c'est bien quand les salariés sont là... sans être là ! Nous-mêmes, syndicats, nous nous étions éloignés de l'individu et du travail » , reconnaît Jean-François Naton, conseiller confédéral santé de la CGT. « Les patrons ont évolué et acceptent de parler de la qualité de vie au travail. Ils ont compris qu'un salarié impliqué est plus motivé et donnera davantage » , ajoute Patrick Pierron, secrétaire national CFDT chargé des questions du travail. « Travaillez mieux pour travailler plus », en quelque sorte...

Et si l’optimisme devenait tendance?

2013-01-07T09:35:00.001-08:00

par Isabelle Musnik

PUBLIÉ LE 06 JANVIER 2013 Influencia.

Plutôt que d'envoyer des voeux traditionnels, l'agence Elan lance un "Mouvement pour une année positive" et propose de relever les signaux faibles laissant à penser que 2013 sera moins terrible qu'on le craint. Loin d'être une méthode Coué, l'initiative rejoint une tendance de fond de revalorisation des atouts de notre pays.

Il y a à peine quelques jours, on ne parlait que de l’Apocalypse, prévue par les Mayas pour décembre. La fin du monde ne s'est pas produite mais médias, experts et opinion publique s’accordent à prédire une année 2013 plus déprimante encore que 2012.

Et c’est vrai qu’à première vue, les nuages s’accumulent dans la zone euro affectée par les politiques d’austérité et le ralentissement de la croissance. Certes le drame est proche puisque notre Gégé national et Brigitte risquent de partir pour la Russie! Mais pourtant si l'on sait regarder autour de soi, des indices montrent que des raisons d'espérer sont bien là. Selon l'INSEE, le moral des Français s'est amélioré en décembre pour la première fois depuis mai 2012. (L'indicateur de confiance des ménages, a gagné 2 points par rapport à novembre). 13 organisations françaises figurent parmi le Top 100 Global Innovators de Reuters quand l’Allemagne, elle, n’y compte qu’une seule entreprise.

Mieux, en matière d’attractivité la France se place aux premiers rangs des pays d’accueil des investissements étrangers créateurs d’emploi. Elle figure même dans le trio européen de tête, et à la première place, pour les projets industriels. Ce n’est pas tout. Selon le cabinet PricewaterhouseCoopers, Paris s’est hissée en 2012 à la quatrième place des grandes villes les plus attractives dans le monde. Ceux que les données économiques intéressent moins noteront que notre pays fait partie des pays de l’OCDE ayant l’un des plus faibles niveaux d’émissions de CO2 ou encore qu’il figure, sur le plan de la natalité, en tête au niveau européen. Au registre Arts et Spectacles, Olivia Ruiz a photographié des gens heureux dans son nouvel Album « pour essayer de leur ressembler ». Le groupe français de quatre DJs C2C titre son dernier tube « Happy ». Quant à Pantone, qui fait la tendance du design, il vient de choisir le vert, couleur de l’espoir, pour 2013....

Les agences doivent influencer l'opinion

Forte de ces constatations, l'Agence Elan a décidé de lancer le « Mouvement pour une année positive », et d'en faire son combat pour l'année à venir, d'abord autour d'une carte de voeux, un blog et un programme d'engagement sur sa page Facebook au travers d'un petit concours incitant ses 4500 fans à partager les signaux faibles qui laissent penser que l'année ne sera pas aussi austère que ce à quoi nous nous attendons. Une adresse mail est également créée pour recevoir des informations. « L'idée de ce projet nous est venue en demandant à nos collaborateurs de poster des infos positives sur notre réseau interne. Nous avons réalisé qu'autour de nous beaucoup de choses formidables se produisaient. Et nous avons décidé d'aller plus loin dans la démarche. Je ne dis pas que tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes, mais si personne n'a envie que la situation s'améliore, il n'y a en effet aucune raison pour que cela change. Or je suis toujours frappé de voir la capacité de nos clients à être audacieux et à se réinventer », souligne Nicolas Narcisse, vice-président éxécutif et fondateur de l'agence. « Nous avons donc voulu, au travers de cette initiative, montrer qu'il fallait croire dans les efforts de chacun, petits ou grands, collectifs ou personnels ».

Le blog, qui sera nourri par les collaborateurs montrera d'ailleurs aussi bien des exemples micro que macro-économiques, mais aussi des petites anecdotes dans tous les domaines . « Nous voulons lutter contre les philosophies destructrices. Les bonnes nouvelles, c'est contagieux. Et, en tant qu'agence, nous avons une responsabilité. Nous avons la chance d'exercer un métier qui se réinvente sans cesse. Nous pouvons influencer les comportements autour de nous », ajoute N. Narcisse. Et il n'exclut pas à terme, d'interpeller les autres agences mais aussi les médias et les politiques sur le sujet.

Dans le même esprit, INfluencia s'était fait l'écho, lors de son lancement par Jean Hervé Lorenzi, professeur d’économie à Paris Dauphine, du site Tousoptimistes.com, pour lutter contre le pessimisme ambiant en France. De son côté, Aude de Thuin a lancé avec succès ses forums « Osons la France », dont INfluencia est partenaire.

Thierry Saussez , auteur de l'ouvrage « Manifeste pour l’optimisme », chez Plon, invite à signer un « Manifeste pour l'optimisme »pour « aider à diffuser la bonne parole ». « Nous avons les ressources, les capacités, les talents, une formidable aptitude au bonheur personnel. Il ne tient qu'à nous de briser le cercle de la défiance, de reconnaître et valoriser nos atouts et d'en faire une force collective », insistait-il il y a quelques semaines lors du CristalFestival à Crans Montana.

En août 2011, le fabricant de cafés Maxwell avait ouvert à Montréal et à Toronto un établissement éphémère qui offrait une bonne boisson bien chaude et gratuite à ses clients et proposait de faire des « pauses d'optimisme », notamment en regardant des vidéos mettant de bonne humeur.

Alors, après le blog et la page facebook de Elan, à quand des «cafés optimisme » en France?

Isabelle Musnik

Bonnes résolutions: et si la meilleure était d'en prendre moins?

2013-01-07T02:52:00.002-08:00

Article écrit par Ray Fisman
Traduit par Jean-Marie Pottier

Les travaux de deux chercheurs en économie comportementale nous enseignent qu'il est plus utile de se fixer pour objectif de faire moins de choses ou de les faire plus efficacement que de se rajouter de nouveaux buts.

Revoici l’époque de l’année où nous prenons la résolution d’accomplir une liste d’objectifs. Assez fréquemment, ce sont les mêmes que nous nous étions promis d’atteindre l’année précédente.
Si vous demandiez une meilleure stratégie de Nouvel an au psychologue de Princeton Eldar Shafir ou à l’économiste d’Harvard Sendhil Mullainathan, ils vous suggéreraient probablement que la meilleure résolution que vous pouvez prendre est de faire moins de choses en 2013.

Ces chercheurs affirment que, quand des personnes occupées le deviennent encore plus, cela conduit à des dates-butoir ignorées, à un bureau en pagaille et à un cercle vicieux où le retard s’accumule. Dans tout ce désordre, beaucoup de mauvaises décisions sont prises, et le meilleur moyen de s’échapper de ce cercle vicieux pourrait bien être de décréter un moratoire sur de nouvelles obligations.
Shafir et Mullainathan sont à la pointe de la recherche dans le secteur de l’économie comportementale, dont le but est d’appliquer les enseignements de la psychologie à l’étude de la prise de décision économique.
Dans leurs travaux récents, résumés dans un livre à paraître, Scarcity: Why Having Too Little Means So Much, ils utilisent cette discipline pour expliquer pourquoi la situation de pénurie –qu’il s’agisse de temps ou d’argent– mène souvent les gens à prendre de mauvaises décisions.
Comme le rangement d'une valise

Mullainathan et Shafir décrivent les problème de gestion comme celui du rangement d'une valise. Celui qui dispose de beaucoup de temps a une valise quasiment vide: décider, sur un coup de tête, d’aller ou non au cinéma, lui demande peu d'attention ou d'effort.
Par contraste, ceux qui ont des emplois du temps surchargés font face à une valise pleine: ajouter un nouvel élément signifie enlever quelque chose qui a déjà été rangé. Décider de réorganiser sa valise métaphorique prend du temps et de l’énergie, ce qui peut conduire à du stress et des insomnies. En effet, le manque de place en lui-même peut être responsable de mauvaises décisions qui, en retour, ne font qu’empirer le problème.
Cela pourrait sembler contraire à votre propre expérience. Certaines personnes ont l’impression d’être au top de leur productivité quand le travail à faire s’est empilé et que les dates-butoir approchent.
Mullainathan et Shafir ne les contrediraient pas, mais avertissent que ces coups de pression créent ce qu’ils appellent un «effet de tunnel»: une attention très vive pour les tâches à accomplir immédiatement, qui résulte souvent dans une absence de prise en compte d'un ensemble plus général. Il est possible que vous vous concentriez sur cette date-butoir aux dépens de votre bonheur à long terme.
Le problème n’est donc pas que les pauvres ne réfléchissent pas assez à l’argent, ou les débordés à leur temps –c’est qu’ils y réfléchissent trop.
Shafir aime citer un sondage que les chercheurs ont fait dans une gare de Boston, en demandant aux voyageurs à l’arrivée quel était le coût minimal d’un taxi dans la ville. Les voyageurs riches prennent davantage le taxi que les pauvres, mais les sondés à faibles revenus étaient beaucoup plus nombreux à connaître le coût d’un taxi, parce que la poignée de dollars de différence entre un taxi et un bus compte vraiment pour eux.
Cette attention leur permet de s’assurer qu’ils auront assez pour aller au bout de leur journée, mais toutes ces choses qui occupent leur attention à court terme –décider ou non de s’acheter un muffin ou un autre petit plaisir; comparer le prix des boîtes de céréales en faisant ses courses; calculer et recalculer les dépenses prévues au regard d’un compte en banque qui fond– menacent de ne pas leur laisser de temps de cerveau disponible pour réfléchir à un problème plus large: comment gérer leurs finances à long terme.
De la même manière, les débordés font de tels effort pour gérer les menus détails du déroulement de leur journée qu’ils négligent de penser à ce qui pourrait rendre leurs vies moins troublées et plus productives dans le futur.
Plus le déficit s'accumule, moins on pense au long terme

Mullainathan, Shafir et d’autres chercheurs ont mené des expériences de laboratoire pour comprendre l’impact de la pression du temps sur la prise de décision. En collaboration avec la psychologue de l’université de Chicago Anuj Shah, ils ont ainsi effectué une expérience basée sur le vieux jeu télévisé Une Famille en or, avec pour sujets des étudiants de Princeton.
Les «participants» se voyaient demander de nommer des objets appartenant à des catégories du genre «Des choses que Barbie pourrait mettre aux enchères si elle avait vite besoin d’argent». Les réponses ressortaient davantage du jugement subjectif que des faits: les «bonnes» réponses étaient celles qui étaient le plus souvent ressorties lors d’un sondage mené avant l’émission sur 100 Américains pris au hasard. Par exemple, la réponse «la voiture de ses rêves» valait 35 points car 35 personnes sur 100 l’avaient formulée.
Les participants se voyaient accorder seulement quelques secondes pour formuler une série de réponses. Mais certains étaient plus gâtés que d’autres: les «riches» avaient à chaque fois plus de temps que les «pauvres».
Ces participants plus pressés ont joué le jeu avec davantage de concentration, formulant davantage de (bonnes) réponses par seconde. Un reflet de l’effet de tunnel provoqué par la rareté.
Mais il est arrivé une chose amusante quand les chercheurs ont introduit la possibilité d’emprunter du temps sur les tours suivants, à un taux usuraire –une seconde gagnée maintenant pour deux secondes perdues plus tard. Les participants les plus pressés, obnubilés qu’ils l’étaient par le tour en cours, étaient beaucoup plus enclins à emprunter. La possibilité qui leur était offerte a résulté dans des scores d’ensemble plus bas pour eux –les secondes qu’ils empruntaient désespérément dans les premiers tours leur manquaient plus tard, pénalisant leur performance globale plutôt que les aider.
Le participant qui pénalise son avenir en échangeant deux secondes dans le futur pour une seconde au présent aide à illustrer l’état d’esprit d’une personne qui prend une décision dans un contexte de pénurie.
Une personne débordée se presse pour être dans les clous à court terme sans prendre le temps de mettre ses affaires en ordre pour le futur, et prend donc de plus en plus de retard. Et plus le déficit de temps ou d’argent s’accumule, plus son esprit s’évade de ce sur quoi elle devrait se concentrer, comme ses finances à long terme ou son calendrier bourré à craquer, pour s’occuper du désordre du présent.
Stress de la rareté

Quand vous songez à la déconcentration, voire parfois à la paralysie, créée ainsi par la pénurie, vous pouvez comprendre comment quelqu’un qui vit d’un chèque de paie à l’autre dans le but de payer son loyer mensuel et ses factures peut finir tellement concentré sur ses buts immédiats qu’il creuse un trou encore plus gros, en prenant des avance sur ses salaires ou des hypothèques sur le futur.
Le stress de la rareté laisse trop peu d’énergie et d’attention disponibles pour prendre des décisions de long terme sensées. En gros, Mullainathan et Shafir affirment que les pauvres ne le sont pas nécessairement parce qu’ils prennent des décisions financières inadaptées, mais peut-être parce que le stress de la pauvreté conduit à ces décisions. Et une nouvelle fois, la même chose vaut pour les gens qui manquent de temps: les débordés prennent de mauvaises décisions concernant leur emploi du temps parce qu’ils en manquent.
C’est pourquoi, comme d’autres travailleurs qui manquent de temps, je ferais mieux de simplement me résoudre à m’astreindre à moins d’obligations cette année, plutôt que promettre d’apprendre le mandarin ou de me mettre à la chasse à l’élan. En ajoutant des choses, je risque surtout de compenser en étant un moins bon parent, chercheur et auteur.
Bien sûr, beaucoup de résolutions de Nouvel an portent davantage sur ce que nous voulons retrancher de nos styles de vie qu’y ajouter –arrêter de fumer, manger moins, etc. Ici aussi, les théories de Mullainathan et Shafir nous fournissent des conseils: rappelez-vous que nous passons la majeure partie de nos vies dans un tunnel, concentrés sur des tâches à accomplir immédiatement –les objectifs de long terme et nos progrès personnels s’offrent rarement à notre regard myope.
Mais des périodes occasionnelles de réflexion sur soi –comme l’heure des comptes que constitue la fin décembre chaque année– nous fournissent l’occasion de songer à ce que nous voulons mettre dans la valise que constitue notre vie. Le conseil que Mullainathan et Shafir offrent à ceux qui prennent des bonnes résolutions n’est pas de s’abstenir de tenter de s’améliorer, mais plutôt de se fixer des engagements de progrès personnel qui ne réclameront pas de vigilance ou d’attention tout au long de l’année.
Maintenant que vous avez cela en tête, allez de l’avant et augmentez le versement automatique sur votre compte épargne en vue de votre retraite; achetez un plus petit réfrigérateur qui contiendra moins de glaces; forcez votre Outlook à se verrouiller tous les vendredis après-midi pour réorganiser votre bureau et le reste de vos affaires; et utilisez à la fois le temps et l’espace mental que des engagements comme ceux-ci vous libéreront pour assumer la charge de travail et la pression qui font déjà partie de votre quotidien.
Ray Fisman
Traduit par Jean-Marie Pottier

Slow Life : vers de beaux lents demains

2012-12-27T12:46:00.001-08:00

par Sylvain Menétrey, Aurélie Toninato

Slow art, slow management, slow money… De nouveaux concepts se développent à l’instar du mouvement Slow Food. Un but commun : lutter contre l’accélération générale en prenant du recul et le temps de vivre.

Le Slow n’est pas une perte de temps mais une manière de vivre les choses en conscience.

Il faut prendre son temps pour mieux prendre son pied.

Le mouvement Slow ne date pas d’hier, mais il commence à prendre de l’ampleur, au moins dans les aspirations quotidiennes de chacun de nous. Quand Carlo Petrini, journaliste gastronomique, a lancé le Slow Food en Italie en 1986, il voulait seulement réagir contre l’envahissement des fast-food. L’opération s’est ensuite structurée autour d’actions de mise en valeur des produits et du patrimoine gastronomiques, de l’écologie et du plaisir des papilles.

Le propos du Slow n’est pas de ralentir par principe, mais de goûter plus pleinement ce que Cioran nommait « la saveur des jours ». En termes plus philosophiques, on dirait aujourd’hui : « vivre en conscience ». Cette approche semble de plus en plus nécessaire, voire vitale, face à l’accélération contemporaine. Elle explique l’essor récent de mouvements qui se revendiquent d’un label Slow pour signifier notre nouveau besoin de reconsidérer presque toutes nos activités habituelles. On parle aujourd’hui de slow parenting, de slow management, de slow travel, de slow money, de slow art, de slow book ou encore de slow sex.

Les mouvements ont-ils une chance de s’imposer, ou ne sont-ils qu’un grain de sable sur la pente savonneuse de l’accélération ? « Il ne faut pas voir la slow life comme l’unique solution à nos problèmes actuels, mais on peut espérer qu’elle aide à prendre conscience de nos limites, qu’il y a des standards à ne pas dépasser comme, par exemple, ceux qui sont d’ordre physiologique. A un moment donné, il faut bien dormir et s’alimenter correctement », rappelle le professeur Dominique Steiler, spécialiste du stress à l’Ecole de management de Grenoble.

Crise financière et inquiétudes climatiques ont servi de catalyseur aux diagnostics d’une société en surchauffe. L’an dernier, Jean-Louis Servan-Schreiber a publié « Trop vite » (Albin Michel), critique du court-termisme qui domine un champ politique éperonné par les sondages, une économie soumise au bilan trimestriel et nos actions quotidiennes : repas sur le pouce, speed dating, consommation frénétique, etc.

Face à ce diktat de la vitesse, l’idéalisme slow ne joue pas la rigidité. « Je le compare à un médicament homéopathique, affirme Carlo Petrini. C’est l’antifuturisme dans le sens où nous nous opposons au culte de la vitesse, mais aussi parce que nous ne professons pas une philosophie absolutiste. Le but de la slow life, c’est de permettre aux gens de se réapproprier le droit de choisir leur rythme de vie. »

Opter pour la vitesse ou la lenteur de la réflexion, en toute conscience, sans être conditionné par les circonstances, tel est le message de la slow life qui cherche à nous offrir une liberté par rapport au temps. Ne plus être débordé ou stressé. On peut rêver !

Slow management

Comment peut-on en arriver à se donner la mort sur son lieu de travail ? La vague de suicides professionnels qui a déferlé sur la France l’an dernier a poussé le professeur de management Loïck Roche, de l’Ecole de management de Grenoble, à publier le livre « Eloge du bien-être au travail » avec son collègue spécialiste du stress, Dominique Steiler, et le professeur de marketing américain John Sadowsky (Presses universitaires de Grenoble, 2010).

L’ouvrage introduit le concept de slow management, modèle qui a pour but assez bateau de remettre l’humain au centre des préoccupations des managers. « Au lieu de traiter le mal par des séances de massage offertes aux employés, il s’agit d’en traiter les causes en prenant le temps d’aller à leur rencontre, de diffuser les valeurs de l’entreprise et de montrer par l’exemple que tout le monde est dans la même barque », explique Loïck Roche.

Libérer du temps dans son agenda pour discuter autour de la machine à café, prendre les escaliers plutôt que l’ascenseur, visiter les ateliers, faire le tour des succursales et enjoindre ses collègues de faire pareil sont des petits gestes à la base de ce management, non plus seulement indexé au profit, mais aussi aux ressources humaines. « Si l’on ne veut que le profit à court terme, on peut l’obtenir, mais on laissera des morts sur la route », met en garde le professeur.

Pas si éloigné d’une vision paternaliste du xixe siècle, le slow management, ou « management by walking around » (management de couloir), est appliqué par divers PDG américains, comme Robert Eckert chez Mattel.

Suite de l'article sur http://www.cles.com/enquetes/article/slow-life-vers-de-beaux-lents-demains/page/0/1

La vulnérabilité en entreprise.

2012-12-19T04:44:00.002-08:00

Photo de Margaux Ladrière

Nous voici à la fin de l'année 2012. J'entends certains d'entre vous penser "DEJA!"
Oui, décembre est bien là avec ses jours de fête, douloureux pour certains, ou joyeux pour d'autres.

Nous arrivons au coeur de l'hiver, le 21 étant le jour le plus court et la nuit la plus longue.
Selon la tradition le mot Noël vient étymologiquement du latin natalis. C'est le jour de la naissance du Soleil juste au solstice d'hiver, lorsque les jours se rallongent. Le soleil renaît, et cette fête d'abord païenne célébrait la lumière sans laquelle nous ne pourrions pas vivre. Le 21 décembre est le jour qui définit le début de l'hiver. Dans la nature, tout est rythmé par le soleil et la nuit, les mouvements de la terre. Rien ne va plus vite, ou plus lentement. Il s'agit juste d'un rythme créateur de vie.

L'hiver, dans nos pays, invite à rentrer chez soi, à RALENTIR, à se reposer, à s'intérioriser, à intégrer les expériences vécues pendant la belle saison.

Pourtant, notre vie citadine ( "The City never sleeps") reste constante et conserve toujours le même rythme. Et même tout s'accélère car il ne reste plus que quelques jours avant la fin de l'année. Les bilans, les inventaires, les demandes plus importantes des clients, les derniers achats avant le jour J, tout devient URGENT. C'est pour demain, aujourd'hui ou hier!

Avons-nous été suffisamment bon, parfait, efficace, etc…? Avons-nous atteint nos objectifs?

Bien entendu, NON!!! Nous ne sommes JAMAIS assez de quelque chose, et même si nous les avons atteints, nous aurions pu mieux faire.

Peut-être que même vous qui me lisez, vous vous couchez certains soirs en vous disant: " je n'ai pas fait assez aujourd'hui, je n'ai pas été assez relax, pas assez efficace, assez organisé, assez visionnaire, assez en forme, assez sportif, assez informé", ou que vous n'avez pas eu assez de temps, de moyens ou de soutien.

Et le matin, vous commencez peut-être votre journée en pensant que vous n'aurez pas assez d'énergie car vous vous sentez encore crevé de la veille ( vous êtes resté tard sur l'ordinateur pour finaliser un rapport), que vous n'aurez pas encore les solutions pour en finir avec ces différents problèmes qui ne sont pas partis d'eux-mêmes.

A force de penser que n'avons pas assez de quelque chose ou que nous ne sommes pas suffisamment comme ceci ou cela, nous finissons par croire que nous vivons dans le manque permanent. En miroir, le paradoxe de décembre: alors que nous avons le sentiment de vivre dans le manque, Noël est le temps de l'abondance, des cadeaux, de la générosité, et parfois même de l'exagération.

Nous venons de terminer le bilan de notre entreprise, et le soir nous rejoignons la fête familiale où les mets qui se mangeaient à la table des rois d'autrefois s'alignent sur la table et sous le sapin, se pressent les nombreux cadeaux pour ceux que nous aimons.

Nous vivons une époque de récession économique (certains l'appellent décroissance) avec un sentiment de manque illusoire qui débouche au coeur d'une intrication où se mélangent l'envie, la jalousie, et l'insatisfaction. Ces désirs réveillent des émotions de peur, de tristesse et de colère ( sentiment d'impuissance à résoudre cela).

Nous avons peur de ne pas être à la hauteur, parfait, au bon moment, attractif, performant, innovant et nous nous sentons tellement vulnérable.

VULNERABLE, le mot est lâché.

Ce mot est venu me chercher en plein coeur quand j'ai écouté la conférence sur TEDx de Brené Brown qui offre en 18 min plus de 20 ans de recherche sur le thème. Brené Brown m'a touchée car elle était sur scène vulnérable, vraie, si vibrante avec son histoire, sa fragilité, et sa force. Elle ne se contente pas de parler de la vulnérabilité, Brené s'est présentée sur scène avec elle.

Là je me suis dit qu'il y avait un lien très fort avec la SLOW ATTITUDE.

La vulnérabilité c'est oser être qui nous sommes, c'est être là avec ses faiblesses et les transformer en force. Cela demande du temps, invite à ralentir, et à écouter ( soi et les autres). C'est prendre le temps d'accueillir, d'avoir le courage d'être imparfait. C'est être gentil avec soi-même et les autres.

Les personnes qui osent être vulnérables connaissent leur valeur, elles savent être bonnes avec elles-mêmes. L'authenticité leur donne assez de force et leur permet d'abandonner tous les "il faut", "je dois" qui étouffent la créativité.

Je sais que notre éducation nous a programmé avec des injonctions de réussite, de résultats, de leadership, et nous a fait croire qu'il est dangereux pour nous d'être vulnérable. Cela ouvre une porte au danger, à l'insécurité. Alors nous choisissons de nous engourdir en travaillant de trop, en prenant des antidépresseurs, des somnifères, un petit verre, en mangeant, en fuyant dans des activités qui font taire nos sensations.

Le danger lorsque nous nous engourdissons est de ne plus rien ressentir, ni la joie, ni le bonheur, ni l'amour. Tout est nivelé. Nous devenons insensible, notre vulnérabilité disparaît et notre créativité s'éteint.

Et si nous osions remettre au centre de nos vies, la VULNERABILITE, parce qu'elle nous fait sentir vivant. Oser se montrer tel que nous sommes. Oser manifester la GRATITUDE.
Commencer à reconnaître tout simplement que tout ce que nous faisons à un effet sur nos équipes, notre famille, notre terre.

Et si nous osions être simplement tels que nous sommes avec ce sentiment que nous sommes "ASSEZ", que nous avons "ASSEZ", que notre vie est SUFFISAMMENT BONNE.

Je vous souhaite de merveilleuses fêtes de fin d'année, faites d'authenticité, de vraies rencontres, d'émotions, de sentiments, et de gratitude.

Orianne Corman

Systemic coaching 2012

London

Rêvasser stimule la créativité

2012-12-19T01:06:00.004-08:00

Rêvasser stimule la créativité

Le HuffPost | Publication: 23/10/2012 12:39 CEST Mis à jour: 23/10/2012 12:39

PRODUCTIVITÉ - Vous culpabilisez parce que vous avez passé l'après-midi à rêvasser? Pas de panique. Sans le savoir, vous étiez peut-être en train de résoudre un problème. D'ailleurs, cela vous est peut-être déjà arrivé. Au volant, en voiture, en train de faire les courses, vous êtes concentré sur quelque chose qui n'a rien à voir avec votre travail lorsque soudain, Eurêka!, une idée ou la solution à un problème vient à vous. Ce qu'il se passe dans ces moments, des chercheurs en psychologie ont cherché à le comprendre un peu plus précisément, grâce à plusieurs études parues dans le dernier numéro de la revue Psychological Science.

L'une d'elles, entreprise par des chercheurs de l'Université de Californie à Santa Barbara a même pu prouver que rêvasser aidait à résoudre des problèmes et dépasser certains blocages. Pour le comprendre, les chercheurs se sont livrés à un exercice très simple. Ils ont demandé aux participants à l'expérience de se livrer à des tâches inhabituelles. En clair, les participants devaient apprendre à utiliser plusieurs objets de différentes manières toutes plus contre-intuitives les unes que les autres. Sur ces tâches, les participants bloquaient ou mettaient du temps à trouver la solution. Cela constituait la première étape de cette expérience.

Dans la deuxième étape, les participants devaient reprendre ces drôles de tâches, mais entre temps, ils ont été divisé en plusieurs groupes :

Les premiers ont dû faire illico un autre exercice qui demandait toute leur attention avant de reprendre les exercices de la première étape

Le second groupe a été occupé entre la première et la deuxième étape par une activité qui ne demandait pas d'attention particulière - typiquement le genre de situation pendant laquelle on rêvasse

Les participants du troisième groupe, eux, ont pu prendre une pause de 12 minutes avant de continuer les exercices de la premières étape

Le quatrième groupe s'est directement remis aux exercices de la première étape n'étant autorisé ni à prendre de pause, ni à participer à une autre activité

Seuls les participants d'un seul de ces quatre groupes ont réussi à résoudre les problèmes posés par les "tâches inhabituelles" de la première étape plus rapidement que les autres. Ce sont évidemment ceux qui, entre les deux étapes, ont pu se livrer à une activité qui ne demandait pas d'attention particulière. Les mêmes ont aussi indiqué qu'ils avaient davantage rêvassé que les participants des autres groupes. Conclusion des chercheurs: il semblerait donc que rêvasser permettrait de résoudre certains problèmes.

Mémoire: pas tous égaux

Disposons-nous tous de la même capacité à rêvasser ou à nous concentrer? Dans le même numéro de la revue Psychological Science, les chercheurs Michael Kane et Jennifer McVay se sont intéressés au rapport entre la rêvasserie, la mémoire dite du travail et l'efficacité.

La mémoire de travail, c'est un système de mémoire active qui s'occupe à la fois du traitement et du maintien des informations à court terme. Grâce à des expériences et de nombreux témoignages, leur étude montre que moins notre mémoire de travail est développée, plus on est enclin à rêvasser, en tout cas lorsqu'on fait face à des tâches qui nécessitent d'être concentré.

Mémoire de travail: elle nous aide

Mais quel rôle la mémoire de travail joue-t-elle lorsqu'on se met à rêvasser? Est-ce qu'elle inhibe notre capacité à déconnecter de tâches qui nous demandent concentration et effort, ou est-ce qu'elle nous permet au contraire de déconnecter tout en continuant à contrôler ce que nous faisons?
Toujours dans la même revue, le psychologue Daniel Levinson a demandé à des volontaires de se livrer à deux tâches très simples: appuyer sur un bouton en réaction à l'apparition d'une certaine lettre de l'alphabet sur un écran, ou appuyer sur le bouton à chaque respiration.

À l'issue de ces deux tests, Levinson a comparé la propension des participants de chacun des deux groupes à rêvasser. Les mesures montrent que, dans les deux cas, les individus qui avaient une plus grande mémoire de travail ont eu davantage tendance à rêvasser que les autres, sans que cela n'ait d'influence sur leurs résultats.

Dans un second volet de l'expérience, les volontaires se sont livrés aux mêmes exercices à ceci près que Levinson avait prévu plusieurs éléments visuels ou sonores pour les distraire. Et dans cette situation, la corrélation a disparu. En d'autres termes, la mémoire de travail nous permet de nous concentrer sur des priorités sous-jacentes, tout en autorisant à notre cerveau de divaguer si rien d'autre n'occupe notre attention.

Envie de stimuler votre mémoire? Inutile de vous jeter sur des sudoku, votre mémoire vaut mieux que ça. Consultez plutôt le diaporama suivant:

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Huit exercices pour stimuler les sens

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Suiv

Faire la sieste au travail, pour mieux travailler?

2012-12-18T06:35:00.004-08:00

Et si on faisait la sieste au travail (pour mieux travailler, hein) ?

Coraline Bertrand | Journaliste

Un employé de Google fait une sieste, à Mountain View, en Californie, le 3 mars 2008 (Erin Siegal/Reuters).

Lutter contre le sommeil est un combat difficile. Souvent, perdu d’avance. Quand les paupières s’alourdissent, que les bâillements s’enchaînent, difficile de résister. Le problème c’est que ce besoin physiologique se manifeste sept jours sur sept. Et plus particulièrement après le déjeuner, à l’heure où il faut retourner travailler.

L’idée

Enfants, nous avons tous fait la sieste. Nous n’aurions jamais dû arrêter ! Ingénieur de l’Ecole polytechnique, Bruno Comby, fait « L’Eloge de la sieste » :

« La sieste représente un outil extraordinaire pour gérer sa santé. La pratiquer régulièrement permet de prévenir insomnie, stress et nervosité. »

Pour l’auteur, l’idéal serait de dormir une vingtaine de minutes pour « recharger les batteries en évitant le sommeil profond. »

James B. Maas, professeur de psychologie, réfléchit autour du thème sommeil-travail. Ce chercheur américain en est sûr : une petite sieste renforce notre productivité en nous rendant plus alertes et donc plus efficaces. Ce que confirme Eric Mullens, somnologue français, médecin spécialiste des troubles du sommeil :

« Rester éveillé plus de quinze heures d’affilée, c’est comme avoir 0,5 g d’alcool dans le sang ! Dégradation de la concentration, de la vigilance, perte d’efficacité, prise de poids, diabète…
Sans la rendre obligatoire au travail, il faut savoir que la sieste est naturelle et souvent nécessaire. »

Dormir au travail n’a que des avantages. En réduisant la somnolence, la sieste fait chuter le nombre des accidents du travail et le salarié supporte mieux la longueur de sa journée. En conséquence, il y a moins d’absentéisme et moins de congés maladie.

Comment la mettre en pratique ?

Alors à quand la sieste au bureau ? Aux Etats-Unis, les entreprises Nike ouGoogle ont été des pionniers en la matière. En France, l’idée fait son chemin... A Lyon, chez Novius – éditeur de logiciels internet – le PDG Anthony Bleton a mis en place une salle de repos pour sa trentaine de salariés, dès 2007.

« Mes collègues et moi-même dormions souvent en douce. Autant avoir une vraie salle de sieste ! Mixte, avec trois poufs et au calme. »

Le patron en est persuadé, la sieste rend son équipe plus efficace.

« Mes collaborateurs se sont habitués et ils profitent de cet espace régulièrement. Ils acceptent de lâcher prise, se déculpabilisent. Même si certains mettent leur réveil pour éviter de dormir tout l’après-midi... »

Jean-Baptiste Cadot, développeur chez Novius, est un « siesteur » convaincu. Il assume.

« Je dors plusieurs fois par semaine, au moment de ma pause-déjeuner. Avec les collègues, l’ambiance est bonne donc nous ne sommes pas gênés de dormir côte à côte. Sauf en cas de ronflements ! Il n’y a aucune honte à faire la sieste, d’autant que le boss donne l’exemple ! »

Et le bâillement est communicatif : l’éditeur de logiciels est rejoint par d’autres précurseurs. A Neuilly-sur-Seine, chez PriceWaterhouseCoopers (PwC) – cabinet d’audit et d’expertise-comptable –, une salle de bien-être propose aux 3 000 collaborateurs l’accès à des bulles de sieste.

C’est un des salariés, David Filiol, analyste sur la métallurgie et les produits industriels, qui a lancé ce projet, en 2009. Direction et personnel ont vite adhéré à l’idée. Ils l’ont baptisée : « La PwCool ».

« Aujourd’hui, les trois bulles de sieste sont en accès libre de 10h30 à 18 heures. Elles ne désemplissent pas. Comme on ne peut pas réserver, il faut faire la queue. Quand enfin, une bulle se libère, nous dormons sur de grands coussins, cachés par un rideau pour un peu d’intimité et bercés par une musique d’ambiance apaisante. »

La « PwCool » est une heureuse initiative mais avec trois bulles de sieste pour 3 000 salariés, la concurrence est rude !

Ce qu’il reste à faire

Si les bienfaits de la sieste sont prouvés sa pratique au travail reste rare. Anthony Bleton le regrette.

« Le tabou reste fort, on a peur du regard des autres. Pas facile d’être humain quand on vous demande d’être toujours productif, performant. »

Pour faire évoluer les mentalités et ne plus associer la sieste à de la paresse, il faudrait sans doute rappeler quelques vérités économiques : la fatigue a un coût. ONG basée à Arlington aux Etats-Unis, la National Sleep Foundation a évalué que le manque de sieste représenterait une perte de 18 milliards de dollars par an pour l’économie américaine.

Forte de cette estimation, l’ONG qui œuvre à « éveiller l’opinion publique américaine à l’importance du sommeil “, a trouvé sa devise :

‘ Soyez productifs, faites une sieste !’

Le travail c’est la santé. Dormir c’est le préserver.

Excès de zèle au bureau?

2012-12-18T06:30:00.001-08:00

Travail : ce qui nous pousse au zèle (puis au burn out)

Elsa Fayner | Journaliste

Un travailleur fait une sieste sur la carcasse d’une moto à Shanghai, le 12 septembre 2001 (LIU JIN/AFP)

Yoan travaillait chez EDF, il répondait aux particuliers par téléphone et leur proposait des services gratuits (prélèvement automatique, informations sur la consommation, etc.). Quand le marché a été ouvert à la concurrence en 2007, ces services sont devenus payants. On lui a demandé de faire du chiffre. Il a d’abord résisté, malgré les objectifs fixés, les challenges organisés, les primes versées :

« C’était un choix de ne pas vendre des services quand ce n’était pas nécessaire. Je voulais continuer à rendre service gratuitement. Cela correspondait à mes valeurs. »

Et pourtant... Au bout de quelques mois :

« Je me suis mis à culpabiliser de ne pas vendre assez. Je me suis mis la pression. Jusqu’à prendre l’initiative de rédiger un argumentaire pour recenser tout ce que nous pourrions répondre aux objections des clients auxquels on propose des service à vendre. Je l’ai soumis à la direction, qui a trouvé le document très utile. J’ai été félicité. »

Yoan ne comprend toujours pas ce qui a pu le pousser, de lui-même, à en faire plus que ce qui lui était demandé, à se donner plus de travail, à dépasser les consignes.

Il n’est pourtant pas le seul. Chez Publicis Consultants, Eric constate le même comportement chez certains de ses collègues :

« Certains sont devenus plus exigeants que les managers eux-mêmes. Ils restent tard le soir, ils cherchent à montrer qu’ils font mieux que les autres, alors qu’ils sont à la limite du burn out. »

Mais pourquoi aller jusqu’à dépasser les exigences de sa hiérarchie, au risque d’y laisser la santé ?

Un management par la culpabilisation

A force de chercher, Yoan pense avoir trouvé une première explication :

« Chez EDF, des objectifs d’équipe nous étaient fixés. Du coup, les autres commençaient à me regarder d’un mauvais œil, je plombais le résultat global en ne vendant pas. »

Pour le conseiller clientèle, c’est le résultat d’un « management par la culpabilisation », qui « fonctionne très bien » : le manager n’a rien à demander, il compte sur le fait que les salariés ne veulent pas pénaliser les collègues.

« On se met à faire la police nous-mêmes en fait, à nous autoréguler. »

Avoir la prime, garder son poste

Autre situation, constate le sociologue Stéphane Le Lay : la mise en concurrence entre salariés, qui incite à faire mieux que le collègue et, donc, à rester plus tard le soir, à décrocher plus de contrats, à vendre plus de produits, à abattre toujours plus d’ouvrage.

Pour le chercheur, dans les deux cas, les motivations sont les mêmes :

la peur de perdre son emploi ;
la volonté de toucher la prime ou d’être promu ;
la peur d’être sanctionné ;
la peur d’être disqualifié, d’être en échec personnel, de « ne pas être à la hauteur à ses propres yeux ou aux yeux de son entourage ».

« Des motifs égoïstes »

Mais pourquoi de tels mécanismes ne fonctionnent-ils pas chez tous les salariés ? Pourquoi certains appliquent-ils strictement les consignes, d’autres sont-ils tire-au-flanc ou résistent, quand certains se laissent envahir par le boulot ?

Yoan, chez EDF, pense avoir cédé à la culpabilité par solidarité. Mais à y réfléchir un peu plus, pas seulement :

« Quand j’ai rédigé mon argumentaire – que personne ne m’avait demandé –, j’ai essayé d’en faire plus là où j’étais fort, pour pouvoir dire : ’’Chef, regardez, je fais ça bien, je ne fais pas que du mauvais, tenez-en compte. » Pour être bien vu, pour être reconnu. Ce sont des motifs égoïstes, au final, qui m’ont animé. »

Etre le chouchou

Pas « égoïstes », mais « intérieurs », estime Clothilde Lalanne. Pour la psychanalyste, les salariés qui ont besoin d’en faire plus, et surtout de le faire savoir, cherchent avant tout à « gagner quelque chose ».

La conscience professionnelle, la solidarité, et même la crainte de perdre son emploi viennent après :

« En période de crise, la crainte de perdre son poste est plus vive, certes, mais tout le monde ne réagit pas de la même manière. Seuls certains décident de travailler plus sans que cela leur soit demandé. »

Ceux qui ont besoin de :

acquérir de l’amour ;
être le chouchou (comme dans la fratrie ou comme à l’école) ;
faire comme leur père, qui a toujours beaucoup travaillé : reproduire un schéma familial ;
se faire du mal, ne pas se respecter, au détriment de la vie personnelle, du sommeil, de la santé ;
éviter certaines situations : la personne peut par exemple craindre d’avoir du temps chez elle, alors que sa vie conjugale est tendue.

Une réaction à la crise ?

Ce que constate également Eric Diemer, créatif chez Publicis Consultants, une entreprise « soi-disant en sureffectif » :

« Dans mon service, nous sommes 40, et seules une dizaine de personnes s’autoproclament plus performantes que les autres, se prenant pour des petits chefs. Il y a des collègues qui réagissent à l’inverse face à cette culture d’entreprise, en disant : “Je fais le boulot qu’on me demande de faire”, “Arrête de fayoter”... »

Le délégué – CGT – identifie trois types de comportements dans son entreprise :

ceux qui jouent les petits chefs et veulent montrer qu’ils travaillent plus ;
ceux qui travaillent beaucoup mais se taisent ;
ceux qui luttent contre la pression.

La première catégorie se serait développée depuis dix ans, estime Eric, 53 ans :

« Ça touche surtout les jeunes, qui finissent à pas d’heure et s’en plaignent, tout en montrant qu’ils en font plus que les autres. Dès l’école de commerce, ils ont intégré la pression globale. Et en entreprise, ils deviennent Shiva – à effectuer trois ou quatre tâches à la fois – sans même qu’on le leur demande. »

Et vous, vous arrive-t-il de travailler plus que demandé ? Avez-vous réussi à comprendre vos motivations ?

Pour une révolution managériale: rétablir la confiance et l'engagement

2012-12-17T02:01:00.003-08:00

Par François Dupuy

Plus que jamais les entreprises ont besoin de l'engagement de leurs salariés. La concurrence exacerbée que la crise ne fait que renforcer exige que chacun apporte dans son travail bien plus que ce qui est écrit dans les contrats. Ce n'est pas seulement un travail qui est attendu, c'est une participation active et déterminée à l'action collective, à la vie de l'entreprise, à l'effort permanent nécessaire.

Or, c'est l'inverse qui se produit ! Jamais les études et les constats des directions des ressources humaines des entreprises n'ont autant mis en évidence les phénomènes de retrait du travail, qui touchent toutes les catégories de salariés, cadres en tête, suivis de près par les nouveaux entrants.

Pour comprendre ce paradoxe, il faut partir d'un constat absolument banal : l'engagement dans le travail est un choix qui, du point de vue du salarié, est en concurrence avec bien d'autres engagements possibles : la famille, les loisirs, les "communautés chaudes" - celles qui permettent de se retrouver entre soi, sans pression, dans un cadre convivial et sont d'autant plus attractives que le travail est devenu répulsif.

Qu'offre aujourd'hui l'entreprise à ses salariés qui en fasse une alternative crédible à l'engagement extérieur ? Peu de chose, à vrai dire.

COERCITION

Le mode managérial dominant est en effet celui de la coercition. Le mot fait d'autant plus peur qu'il décrit une réalité quotidienne des salariés bien différente du discours dominant, qui prétend mettre l'humain au centre de tout.

Car les salariés sont tous les jours davantage contraints par des outils de gestion qui cherchent à mettre ce qu'ils font, la façon dont ils le font et les résultats qu'ils obtiennent sous un contrôle toujours plus serré, toujours plus tatillon et pourtant inefficace.

Chacun de ces outils porte un nom évocateur : ce sont les fameux "process", qui visent à définir avec toujours plus de précision comment le salarié doit faire ce qu'il a à faire, lui apportant ainsi une marque tangible de défiance dans sa propre capacité à décider de ses pratiques ; ils s'appellent les "systèmes de reporting", toujours plus nombreux, devenus une fin en soi et bien plus destinés à couvrirceux qui les créent qu'à donner une vision exacte et utile de la réalité de l'entreprise ; ils se nomment enfin les "indicateurs de performance" (KPIs, dans la "novlangue" managériale), qui cherchent à enserrer l'activité des salariés dans toujours plus de mesures.

Le propos n'est pas de dire ici que rien ne doit être défini ni mesuré. Il est d'attirer l'attention sur le fait que la machine s'est emballée, et que plus personne ne sait désormais où on en est dans l'utilisation de ces outils.

Ce que l'on sait, en revanche, c'est d'abord leur inefficacité, tant ils sont contradictoires, redondants ou inapplicables. Selon le vieux principe de la grève du zèle, il suffit qu'un salarié décide de les appliquer tous pour que l'ensemble se grippe.

LE SALARIÉ CONTRÔLE L'ENTREPRISE

L'effet produit est alors l'inverse de celui qui était recherché : ce n'est plus l'entreprise qui contrôle le salarié, mais bien... le salarié qui contrôle l'entreprise. Rien ne fonctionne comme c'est écrit, mais plutôt comme la bonne volonté du salarié le fait fonctionner. Si engagement il y a, il est dans cette bonne volonté qui pallie au quotidien les dérives managériales.

Ce que l'on sait aussi, c'est que ce management est décourageant, frustrant et peu mobilisateur. Il envoie jour après jour des signaux de défiance, prive le salarié de la moindre initiative (donc de la moindre capacité d'innovation), selon une logique que Taylor avait souhaité faire triompher.

Dans ce contexte, demander au salarié de s'engager, de donner de lui-même, c'est faire un voeu pieux qui a fort peu de chances de se réaliser aussi longtemps que le management restera aussi crispé et bureaucratique comme il l'est aujourd'hui. Quelques entreprises, il est vrai, en prennent conscience, qui tentent de réintroduire de la confiance et de la simplicité dans les relations de travail.

Mais confiance et simplicité sont difficiles à mettre en oeuvre.

La France notamment reste une société de défiance. On le sait depuis longtemps : le passage de règles formelles, écrites et codifiées à des règles du jeu décidées par les acteurs eux-mêmes, définissant ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas quand ils travaillent ensemble, prend l'allure d'une révolution. Cependant, c'est une première condition du regain d'engagement des salariés.

En revenir à la simplicité n'est pas plus aisé. Et pourtant : comment penser qu'il serait possible dans une société aussi complexe, où les parties prenantes sont de plus en plus nombreuses, de tout régir par les procédures ?

Cela ne crée que de la confusion et apporte de nouvelles frustrations. Ces procédures sont d'ailleurs émises par des acteurs qui ne se parlent pas et qui n'ont aucune vision globale de l'effet produit : chacun se désespère ainsi du poids des outils de management, mais tous participent à leur production ! Le travail de remise à plat n'en est par conséquent que plus compliqué, mais il est une des clés de la restauration de la confiance.

Confiance et simplicité sont donc les deux faces d'une même nouvelle façon de manager les hommes sur leur lieu de travail. Il ne sert, en définitive, à rien de prêcher l'engagement des salariés si l'on n'a pas, dans un premier temps, créé le contexte qui le rend non seulement possible, mais encore attractif. L'échec du management contemporain... devrait faciliter cette prise de conscience.

François Dupuy, Insead

Quand l'humour devient un outil de productivité et de créativité

2012-12-11T02:02:00.000-08:00

par Brahim Habriche

L'humour aide efficacement à faire passer un message.
Il améliore la communication, apaise les tensions, désamorce conflits et objections.
Certaines entreprises l'utilisent pour accompagner le changement.

«La seule chose absolue dans un monde comme le nôtre, c’est l’humour», disait Albert Einstein. De tout temps, l’humour a été plus qu’un moyen d’expression. Il est porteur de messages. Ses objectifs sont nombreux. Il joue un rôle essentiel dans l’équilibre de la personne, libère les tensions et préserve la santé. Friedrich Nietzsche, philosophe allemand, disait bien à cet effet que «l’homme souffre si profondément qu’il a dû inventer le rire», se rapprochant du cynisme.
Chez les Anglo-saxons, la petite «joke», le mot d’esprit, en début d’exposé, de séminaire est systématique, voire une tradition. On se rappelle tous le buzz qu’a créé Barack Obama en écrasant une mouche qui l’importunait en plein débat télévisé. Visiblement comblé par son geste, Obama en a profité pour montrer du doigt au cameraman la mouche morte gisant par terre, en lui lançant avec plaisanterie : «Vous pouvez la filmer !», histoire de détendre l’atmosphère et de montrer en direct qu’un président américain, aussi puissant soit-il, est un homme comme les autres.

Un antidépresseur en période de crise

Un même geste pourrait être fait par un patron d’une entreprise, en pleine réunion pour des objectifs similaires. L’humour y a en effet sa place, malgré l’image de sérieux qu’elle véhicule.
Pour Mouhcine Ayouche, coach certifié et Dg du cabinet BMH Coach, «l’entreprise reste un second lieu de sociabilité où l’humour reste un des principaux critères de fidélisation». Des chercheurs estiment que, de par les bienfaits sur la santé, la bonne humeur et le rire contribuent à une diminution de l’absentéisme comme celui des accidents du travail.
Le sujet est tellement sérieux qu’un Polytechnicien français comique finit par fonder un cabinet d’audit humoristique. Depuis 13 ans, le cabinet intervient dans les problématiques de changement avec pour objectif de rétablir par l’humour la cohésion des équipes, particulièrement fragiles, surtout pendant les périodes de crise.
La démarche est très sérieuse. Les consultants effectuent un audit interne de l’entreprise, s’appuyant entre autres sur des entretiens avec les salariés. L’audit donne lieu à la rédaction d’un rapport, base du travail qui suivra. L’étape suivante consiste à détecter les situations chargées de tension, de conflits possibles... identifiés lors de l’audit. L’intervenant comique va alors concrétiser dans des sketchs caricaturaux les problèmes repérés. La restitution de l’audit s’effectue ainsi devant les collaborateurs de l’entreprise, à travers des parodies, jouant le comique de situations et provoquant inévitablement des fous rires. Cette technique, en apparence légère, attire l’adhésion des collaborateurs alors enthousiastes et débloque souvent des situations. La formule fait mouche et le cabinet français compte plus d’une cinquantaine de références.
Le Maroc n’est pas en reste. Certaines sociétés ont compris le rôle pédagogique de l’humour. Les humoristes Hassan El Fad et Saïd Naciri sont ainsi fréquemment appelés à intervenir auprès d’entreprises comme Axa, Veolia, Ona..., pour ne citer qu’eux mais aussi des PME comme Drapor, dont les salariés avaient monté une pièce de théâtre avec le soutien de Nacicri pour la mise en scène. La pièce a été notamment jouée au Megarama de Casablanca en première partie du show de l’humoriste.

L’entreprise en tire beaucoup de bénéfices

Selon Abdelillah Jennane, directeur exécutif de l’Institut des ressources humaines (IRH), «les entreprises commencent à comprendre l’intérêt de faire introduire les actions ludiques, de façon générale, pour chercher la cohésion d’équipe. L’humour reste un outil efficace de développement personnel, de productivité et de créativité».
Selon lui, la technique de l’autodérision est de plus en plus utilisée. Elle consiste à identifier, avec les participants, les mauvais comportements qui peuvent exister dans un environnement de travail. Cela va du manque de collaboration et d’implication au déficit de communication...
«On met en avant l’aspect ridicule de ces comportements à travers des sketchs tout en les corrigeant», note t-il. Grâce à cette technique, il est plus facile d’attirer l’attention d’un collaborateur sur un comportement incorrect ou de faire passer un message à son supérieur hiérarchique, sans risque de vexation.
D’autre part, l’humour est aussi un outil extraordinaire de persuasion. Les professionnels de la vente le savent bien. On l’a constaté : les très bons vendeurs ont généralement un fort sens de l’humour. Probablement d’ailleurs comme les bons politiques, les bons managers. L’humour et le rire rapprochent les personnes et servent la communication. Ils rapprochent, atténuent la structuration de l’entreprise en différents territoires : hiérarchie, fonctions, services. L’humour a aussi une fonction sociale essentielle. Lorsque des membres d’un groupe rient de la même chose, ils développent un sentiment d’appartenance communautaire.

Une échappatoire aux différentes pressions

L’humour devient alors vecteur de valeurs communes, de complicité. Au niveau relationnel, il réduit l’agressivité entre collègues. Il contribue à une meilleure convivialité, à un esprit d’équipe. Il améliore l’ambiance de travail sans pour autant pousser à la désinvolture. Il peut aussi servir de point de départ à une discussion plus sérieuse, sans dramatisation. Par exemple, et c’est peut-être une exception dans le microcosme des patrons de la place, un ancien président d’une banque entamait toujours ses entretiens par une bonne blague pour mettre à l’aise ses interlocuteurs. L’humour est aussi souvent un moyen pour un groupe ou une personne soumis à de fortes pressions sociales ou à de fortes contraintes de s’en échapper.
Ainsi les peuples sous le joug soviétique avaient inventé de nombreuses blagues pour lutter tant bien que mal contre l’absurde et la répression. De même, dans les grandes entreprises ou administrations, se développent un jargon et des codes permettant aux individus de résister au «système».
Au Canada comme aux Etats-Unis, l’humour management a déjà séduit nombre d’entreprises qui l’utilisent pour accompagner par exemple les changements, souvent source d’interrogations et d’angoisses. Quelques entreprises françaises ont aussi adopté cette approche non conventionnelle.

Il ne faut pas confondre entreprise et scène de sketchs

Toujours est-il qu’on ne peut rire de tout dans l’entreprise.
L’entreprise n’a d’ailleurs pas pour mission de faire rire et il ne faut pas toujours confondre entreprise et scène de sketchs. Il est utile d’égayer l’atmosphère de travail par quelques «blagues» quelquefois porteuses de sens. Il ne faut cependant pas tomber dans l’excès et transformer chaque réunion en séance de rigolade entre copains.
«La limite est claire : l’humour ne doit pas se faire au détriment de la dignité d’un collaborateur de l’entreprise», note le directeur de l’IRH. Rire avec quelqu’un ne signifie pas rire de lui ou le vexer. Il faut d’ailleurs tenir compte de la susceptibilité des membres d’une équipe avant de se permettre une blague. Pour sa part, Mohcine Ayouche, DG de BMH Coach, ajoute qu’il faut veiller au canal qu’on utilise pour l’humour. Parfois, faire passer un message ironique dans un courrier ou un mail peut être mal interprété, surtout lorsque les deux parties ne sont pas en présence. Rien ne vaut un face à face pour dire les choses avec émotions et gestes.
En somme, l’humour reste un outil de management et de rapprochement à condition de ne pas dépasser les limites, du rire bien évidemment !

LECTURE : Faire de l'humour un atout

L'humour peut être un atout fantastique dans la vie : il permet d'ouvrir toutes les portes et de faire tomber toutes les barrières.
Et bien que nous ayons le sens de l'humour à des degrés divers, encore faut-il le cultiver, le travailler, savoir s'en servir et le manier à propos.
L'auteur de «Avoir de l'humour»(S), montre comment utiliser l'ironie pour se faire apprécier des autres, désamorcer la colère, accroître ses ventes, cimenter une équipe ou atténuer la résistance au changement.
Soyez celui dont on recherche la compagnie. Avec de nombreuses anecdotes, histoires drôles, exercices et citations.

(S)«Avoir de l'humour : faites-vous apprécier des autres», de Terry Paulson Editions : LPM (1996)k

Initiation : Sept clés pour faire de l'humour un outil de management

L'humour donne des résultats surprenants dans l'entreprise. En voici quelques-uns.

==> Faire passer efficacement un message. L'esprit, la malice améliorent très nettement la communication entre les personnes, augmente la réceptivité de l'auditoire.

==> Fluidifier les relations interprofessionnelles. La communication passe mieux entre les collaborateurs. Il permet aussi de casser les strates hiérarchiques. L'humour est en effet une façon de se rapprocher, de se mettre au même niveau que l'autre.

==> Prendre de la distance et dédramatiser tout en exprimant réellement des problèmes, en posant des questions.

==> Améliorer l'ambiance générale du travail et donc la productivité. L'humour n'est pas synonyme de désorganisation. Il est au contraire un moyen de détente, indispensable dans une approche managériale moderne. Il augmente le plaisir de travailler, stimule la motivation comme la créativité.

==> Désamorcer les conflits. On peut exprimer une critique par une petite phrase qui fera rire, une boutade. Un mot d'esprit permet de faire passer un message sans blesser l'autre.

==> Exprimer ses émotions. Frustration, jalousie, déception..., communiquer ses expressions tout en les tournant en dérision peut être une façon de les évacuer. C'est aussi une bonne façon d'exprimer ses émotions. L'humour a cet avantage qu'il n'est pas pris au sérieux mais peut dire des choses très sérieuses.

==> Gagner en sympathie. Faire rire reste le meilleur moyen de séduire et d'attirer la confiance des autres. Cela vaut dans la vie en général comme dans le milieu professionnel. Et si développer le sens de l'humour nécessite un peu de courage et de patience, nous avons tout à y gagner... comme notre entourage familial ou professionnel.

Brahim Habriche

Ralentir, en avons-nous vraiment envie?

2012-10-29T07:50:00.001-07:00

Question interpellante, n'est ce pas? C'est celle que pose le journaliste Patrice Van Eersel dans le magazine CLES d'octobre 2012.
Je dois avouer qu'elle ne m'a pas laissée indifférente. Effectivement, depuis des années, je cherche les moyens de vivre une vie calme et pourtant...
J'ai d'abord choisi de vivre à la campagne, cultivant mon potager au rythme de la nature mais j'ai très vite ressenti le stress d'être loin de mes amis, l'éloignement de la ville et de sa richesse relationnelle et culturelle. J'ai plus tard décidé de vivre en ville et de travailler chez moi pour ne pas perdre de temps dans les déplacements tout en élevant mes 4 enfants, en suivant des formations, en allant 3 fois par semaine au fitness, au cours de peinture et je me surprenais souvent à manger à toute vitesse. Combien de fois j'ai tenté de faire 2 choses en même temps ou plus? Oui, je n'ai jamais eu le temps de perdre mon temps. Aujourd'hui, tout comme vous, j'utilise les derniers modèles de la technologie informatique parce qu'ils sont plus rapides et je prends le train à grande vitesse pour aller plus vite ou l'avion pour gagner du temps.

Alors pourquoi RALENTIR?

La vitesse serait-elle dangereuse comme le pensaient les Anciens qui s'inquiétaient déjà des risques liés à celle-ci. Plus tard, au XIXème siècle, avec l'invention de la locomotive, les personnes craignaient qu'elle déforme le visage ou asphyxie.
La vitesse nous emmène plus vite dans le futur, dans le changement, dans la nouveauté, vers la vieillesse et le moment de notre fin.
Par contre ralentir, nous permet de nous en approcher plus doucement, de contourner la peur de l'inconnu, de la nouveauté ou de la mort.
Et si ralentir était une excuse pour éviter de grandir, d'évoluer?
Et si nous étions capable d'aller encore plus vite?
Et si RALENTIR ETAIT UN FAUX PROBLEME?

Qu'en est-il du SENS de notre vie?

Redonner du SENS à la vie. Savoir pourquoi je fais ce que je fais chaque jour. Qu'est ce que je recherche fondamentalement?
Reprendre contact avec notre vie intérieure, celle qui, étant si discrète, si peu exigeante, a été ignorée pendant de longues années.
Connaître le sens de notre vie, permet d'aller à l'ESSENTIEL, d'en finir avec les montagnes d'URGENCES qui nous empêchent de respirer.
Retrouver le SENS DE SA VIE ne nous fera pas ralentir, peut-être même que nous irons encore plus vite... à l'essentiel sans que cela ne coûte en stress, en fatigue, en épuisement.

Reprendre contact avec notre vie intérieure.

Si, comme le dit Patrice Van Eersel, la soif de ralentissement découlait d'une nostalgie de notre intériorité, alors comment la retrouver sans perdre de temps?
Bonne nouvelle, il est possible de la retrouver très facilement.
La pratique de la méditation de la Pleine Conscience est très simple et ne prend que quelques minutes 2 à 3 fois par jour.

"Asseyez-vous, pieds posés à plat sur le sol, dos droit, yeux fermés ou mi-clos. Vous pouvez faire cela dans le métro, dans un café, à votre bureau, et même dans votre voiture quand ça bouchonne. Devenez l'observateur de votre corps, de vos sensations, celles de vos pieds, de vos jambes, de votre bassin, de votre respiration, de votre dos, de vos bras, de vos mains, de votre mâchoire et de votre tête. Puis élargissez votre observation aux sons qui vous environnent, et distinguez-les ( proches, moins proches, lointains). Différenciez-vous d'eux. Vos bruits corporels et les bruits de votre environnement.
Ensuite, ouvrez vos yeux et continuez de vous observer. Etes-vous différent?"

Il y a bien d'autres moyens, comme marcher en flânant dans la rue, dans un parc, dans son jardin, dans un bois, dans les champs.
Il y a votre façon à vous. Pourquoi ne pas la partager en écrivant sur le blog http://theslowadventure.blogspot.com ?
J'attends vos témoignages.

Orianne

"Les Moissons du Futur" de nos PME.

2012-10-24T03:39:00.002-07:00

Je viens de regarder le magnifique reportage "Les Moissons du Futur" de Marie-Monique Robin qui présente des solutions simples, peu coûteuses et efficaces ( multiplie par 2 et plus les récoltes sans pesticides) pour nourrir la planète.
Ce reportage met le doigt sur plusieurs aspects dont un vraiment essentiel de l'agriculture d'aujourd'hui: la taille des exploitations agricoles.
Au plus la taille est importante, au plus il est nécessaire d'utiliser des pesticides et des herbicides, au plus cela consomme de l'énergie et au plus l'endettement de l'agriculteur augmente avec des récoltes de plus en plus faibles et polluées.

Comme certains d'entre vous le savent, mon premier métier est horticultrice et j'ai depuis mes 15 ans compris l'importance de considérer la terre comme un être vivant. J'ai pratiqué pendant des années l'agriculture biologique et j'ai ainsi nourri ma famille.

Aujourd'hui, en regardant comment l'économie évolue, je ne peux m'empêcher de faire un lien entre l'agriculture et le monde de l'entreprise. Amoureuse de l'histoire et des sciences de la vie, je revois aussi l'évolution de la vie sur la Terre avec la disparition des dinosaures qui ont été victimes entre autres de leur gigantisme ( multinationales).
J'imagine facilement la disparition des multinationales, écrasées par leur taille disproportionnée.

L'agriculture source d'inspiration pour nos PME?

Dans ce reportage, Marie-Dominique Robin nous présente Yushinori Kaneko, un agriculteur japonais.

Monsieur Yushinori Kaneko

Sa ferme couvre trois hectares dont une moitié en champs et l’autre en rizières. Il exploite aussi quelques bois publics dont il tire de la nourriture pour ses trois vaches qui lui fournissent en retour du lait et de la fumure. Il produit du riz, du soja, du blé, soixante variétés de légumes dont une vingtaine en simultané. Il repique son riz, en juin, et le récolte en octobre. En novembre, il sème un blé qu’il moissonne en juin. Puis, à la mi-juillet, il met en place un soja qu’il récolte en novembre, derrière lequel il sème un colza qui lui sert d’engrais vert et dont il utilise l’huile pour faire tourner le moteur de son petit tracteur. Il écoule ses récoltes à travers le système Teikei.

Le système Teikei.

Voici une brève explication qui pourraient inspirer de nouveaux modèles à nos entrepreneurs.

Dans le système Teikei, les relations entre consommateurs et producteurs sont directes. Il n’y a pas d’intermédiaire ni d’organismes de contrôle qui coûtent cher. Le prix des produits est donc très compétitif face à ceux pratiqués par les filières conventionnelles de distribution. Le système Teikei est basé sur 10 principes :

Etablir des liens cordiaux et créatifs, pas seulement des relations économiques
Produire selon une charte établie par les producteurs et les consommateurs
Accepter les produits proposés par le producteur
Etablir un prix qui conviennent aux deux parties
Favoriser la communication afin d’assurer le respect et la confiance mutuels
Organiser la distribution, soit par les consommateurs eux-mêmes ou par les producteurs
Respecter la démocratie dans toutes les activités
S’informer sur tous les sujets concernant l’agriculture biologique
Maintenir un nombre d’adhérents suffisant dans chaque groupe
Progresser, même lentement, vers l’objectif final qui est d’instaurer l’agriculture biologique et l’écologie.

Le savoir faire ancestral du Mexique.

Toujours dans le reportage de Marie-Dominique Robin, nous découvrons un couple d'agriculteurs mexicains complètement autonome grâce à la Milpa. Encore un modèle d'agriculture qui pourrait bien inspirer nos entrepreneurs en ces temps de crise économique.

MILPA MEXIQUE

Qu'est ce que la Milpa?

Le principe de la milpa a été mis au point au centre-sud du Mexique (emplacement actuel de l’état de Oaxaca) il y a environ 2400 ans. Le concept se diffusa progressivement dans toute la Méso-Amérique, on le retrouva jusqu’en Amérique du Nord où la milpa était le système de culture de base des Iroquois. La milpa consiste en une association sur la parcelle de 3 plantes – le maïs, le haricot et la courge (appelées communément la « triade Méso-Américaine ») - dont la complémentarité a été éprouvée au fil des siècles par les paysans.

Le mot milpa vient du Nahualt (langue aztèque) « milli » qui signifie « parcelle semée » et « pan » qui signifie « au dessus », soit littéralement « ce qui est semé au dessus de la parcelle ».

MONOCULTURE MAIS

L'être humain est inventif.

Ce reportage présente encore bien des solutions qui sont utilisées avec beaucoup de succès en Allemagne, en Afrique, etc...
Le but de cet article n'est pas de recenser toutes ces méthodes mais de nous inviter à réfléchir à notre ENTREPRISE comme s'il s'agissait d'un ETRE VIVANT, qui a besoin d'un terrain en bonne santé, d'interactions avec son environnement, de diversité, etc....

Quel avenir pour nos entreprises?

Comment prendre soin du terreau social et économique où grandissent nos entreprises?
Faut-il aller vers le gigantisme des entreprises qui dévorent tout sur leur passage ou favoriser la diversité et l'autonomie comme le fait Mr Kaneko dans sa ferme?
Et comment passer à ce modèle plus interactif de l'entreprise?
Quelle vision sur 25 à 50 ans pour nos entreprises?

Je lance un FORUM privé sur Yammer pour partager vos idées, vos pratiques aussi, vos échecs et vos réussites. Si vous souhaitez y participer, envoyez-moi un Je souhaite rejoindre le FORUM Yammer avec votre e-mail afin que je puisse vous inviter à nous rejoindre.

Orianne Corman
www.altamajor.net
Coaching systémique
Leadership
Innovation

YAMMER

Dis-moi comment tu marches, ....

2012-10-01T12:01:00.001-07:00

Sur les sentiers de la Haute-Route des Pyrénées, nous avons croisé de nombreux marcheurs tous très différents.

Le "Nordique" semblait commencer son périple alors qu'il était à son avant-dernier jour.

Il voyageait seul, avec un sac léger, le sourire aux lèvres, la peau claire.

Puis nous avons parlé avec 2 copains qui marchaient depuis plus de 2 mois et s'étaient rencontrés sur le sentier.

Ils allaient tranquillement à leur rythme, s'arrêtant quand le paysage était inspirant, et repartant quand l'horizon les appelait. Je suis certaine qu'ils sont arrivés à destination.

Un autre jour, celui-là fait de brouillard bien épais, nous avons fait connaissance, devant la carte des sentiers, d'un américain habitué des grands chemins. Il marchait à grandes enjambées, le corps penché en avant pour aller plus vite. Rien ne pouvait l'arrêter, ni le brouillard, ni la beauté, ni la fatigue.

Puis, il y a ceux qui marchent avec des règles strictes et qui observent si les autres les respectent également. Cela leur donne une bonne raison de râler.

Il y avait aussi les marcheurs du dimanche, solides, toujours en groupe, riant et terminant leurs 20 km autour d'un bon plat au restaurant.

Nous avons aussi rencontré des marcheurs qui portaient des sacs de 20 kg pendant des jours et des jours. Impressionnant!

Et pour finir, il y a ceux qui se promènent dans la nature ( uniquement sur les sentiers balisés des réserves naturelles) comme on visite un musée.

Pas à pas ....

Aimez-vous partir sans buts et découvrir ainsi des sentiers par vous-mêmes?

Seriez-vous un explorateur, appréciant de marcher hors sentiers à l'azimut?

Peut-être aimez-vous tester les variantes proposées par le guide?

Etes-vous un marcheur petit pas ou grandes enjambées?

Démarrez-vous sur les chapeaux de roues, où commencez-vous doucement?

Etes-vous celui qui ne voit que le point d'arrivée? Ou aimez-vous profiter du paysage?

Etes-vous du genre autonomie complète, où plutôt à vous assurer les services

d'un transport de bagage pour vous ménager le dos?

Avez-vous pour habitude de tout planifier bien à l'avance, réservation, périple dans le

moindre détail, timing, assurances, etc...

Seriez-vous du style solitaire car vous appréciez la liberté que cela donne?

Aimez-vous plutôt partir à 2 ou en groupe?

Choisissez-vous plutôt le bivouac où les gîtes d'étapes ou refuges?

Envisagez-vous tous les dangers? Où êtes-vous du genre "on verra bien"?

Avez-vous peur de viser trop petit où envisagez-vous des objectifs conséquents peut-être parfois même démesurés?

Certains ont dû sans doute se reconnaître dans ses différentes attitudes.

En marchant sur les sentiers des Pyrénées, j'ai souvent pensé à vous, en observant ma façon de marcher, et celles de ceux que je croisais. J'ai très rapidement vu qu'il y avait un lien possible à faire. Probablement nous dirigeons-nous notre vie, nos

équipes, notre entreprise, nos projets comme nous marchons.

Dis-moi comment tu marches, je te dirai comment tu diriges.

Oui, il y a différents sortes de dirigeants et d'entrepreneurs. Voici quelques profils,

ceux et celles qui:

1. démarrent des projets, des entreprises à partir d'une envie, d'une émotion

d'un besoin, d'un manque, par obéissance, pour prouver qu'ils en sont capables.

Ils n'ont pas de vision claire à long terme mais bâtissent au jour le jour, d'urgence en

urgence, ou juste pour le plaisir de construire et de diriger.

2. entreprennent petit et qui agrandissent progressivement avec persévérance.

3. aiment faire les choses seuls, ne rien devoir à personne, préfèrent se sentir libres

quitte à réduire les ambitions.

4. construisent sans vision à long terme, un jour à la fois, et font face aux urgences

du quotidien.

5. planifient chaque étape, chaque objectif, chaque résultat, chaque détail.

6. ont de grandes visions pour leur entreprise, parfois si grandes qu'ils se sentent petits à côté et doivent revoir leurs plans à la baisse.

7. s'assurent contre tout, on ne sait jamais, mieux vaut prévoir les catastrophes que de devoir les gérer sans être préparé.

8. sont focalisés sur les résultats, les chiffres, sur la rentabilité.

9. prévoient des réserves financières avant de démarrer afin d'être autonome.

10. et vous?

Si vous vous êtes reconnus dans un des profils, où probablement dans plusieurs, n'hésitez pas à partager votre témoignage sur le blog .

Orianne Corman

The Slow Adventure

Coaching systémique

www.altamajor.net

Pyrénées 2012

2012-10-01T11:42:00.001-07:00

Cette vidéo pour vous faire rêver devant les photos de ces magnifiques paysages et peut-être vous donner envie de nous rejoindre pour un parcours de 5 jours en 2013.

Une vision puissante

2012-09-30T11:26:00.001-07:00

Cette année au mois de mai, j'ai pris une décision importante. Celle de suivre mon compagnon lors de sa traversée des Pyrénées d'Hendaye à Banyuls sur les sentiers non-balisés de la HRP ( Haute-Route des Pyrénées) soit 870 km de sommets en sommets ou en d'autres mots 45 jours de marche par monts et par vaux.

Je peux tout de suite vous dire que l'aventure fut EXTRA mais tellement différente de ce que j'avais pu imaginer. Confrontée aux limites physiques ( genou, pieds, ...), à celles de mes 2 co-équipiers ( mon compagnon Dominique et mon fils de 20 ans: Maxime) sans oublier celles de mère nature ( météo), nous avons du revoir nos objectifs plusieurs fois, réfléchir au pourquoi qui motivait cette expédition et à comment nous allions l'adapter à toutes ces contraintes.

Je suis partie avec une VISION claire et nette de mon objectif, ressentie avec tous mes sens: " Je suis à la table d'une terrasse en front de mer à Banyuls, savourant un verre de vin doux de Banyuls". Rien ne pourrait m'empêcher d'atteindre ma destination, j'y étais fermement engagée.

Hendaye, le 14 juillet 2012.

Dès le départ, mon corps s'est rebellé en se manifestant une heure avant le démarrage par une douleur insoutenable dans la cage thoracique comme si le diaphragme se tordait. J'en pleurais tellement je souffrais. Pourtant, elle ne m'a pas empêchée de partir. Mes 2 co-équipiers ont osé insinuer que c'était la peur qui se manifestait. Il fallait que je prouve que j'étais plus forte qu'elle. Aussi, j'ai décidé de partir avec cette douleur et de pratiquer tous les exercices d'étirements que je connaissais ce qui a porté ces fruits au bout d'un jour et demi.

Larrau, le 21 juillet 2012.

La montagne et nos corps ont eu raison de nos ambitions. Le brouillard extrêmement épais nous obligeait à marcher le long des routes asphaltées, enflammant les talons d'Achille de Maxime ( 2 tendinites), le gros orteil de Dominique, et la plante de mes pieds. Il a fallu prendre une décision, celle de s'arrêter. Et même si nous n'avions pas renoncé à atteindre Banyuls, la situation demandait une solution immédiate.

Continuer pouvait s'avérer dangereux. Il était impératif de s'arrêter et de s'offrir un temps de repos. Cela ne signifiait pas que nous avions abandonné car le 8 août nous avons repris la route en couple laissant Maxime rentrer en Belgique.

La Pierre St Martin, le 8 août 2012.

Le soleil est revenu sur les Pyrénées, le moral est positif, le Pic d'Annie se détache fièrement dans le ciel bleu. Tout va bien, nous faisons l'ascension, même si j'ai le sentiment que ce n'est pas une bonne idée.

Petite anecdote, Dominique apprécie les variantes qui sont sensées, selon le guide HRP, raccourcir le temps de randonnées, et nous faire découvrir des paysages inoubliables.

Pour votre info, la première semaine fut épique car les variantes avaient rallongé le parcours, et nous avaient égaré dans des sites magnifiques mais difficiles et sans aucuns sentiers.

Et, voilà que mon cher partenaire de randonnée, me concocte une petite variante pour éviter le flux intense des randonneurs. Tout se passe merveilleusement bien, chargés de nos sacs à dos, contenant tente, sac de couchage, matelas, gaz camping, quelques vêtements, eau et nourriture pour 3-4 jours ( soit environ 15 à 16 kilos pour moi), nous descendons une pente raide à 75% bien caillouteuse et, on peut le dire, relativement dangereuse. Je souffle, je crie aussi un peu de peur mais j'y arrive. A peine installés sur une plate-forme à 2.200 m d'altitude, mon genou se met à refuser de bouger, et à me faire terriblement mal . Je suis paniquée car je vois ce qu'il nous reste à descendre ( + de 1000 m de dénivellés) pour atteindre le refuge et je ne me sens plus capable de bouger. Là, je comprends pourquoi mon intuition m'avait fait sentir qu'il ne fallait pas ascensionner le Pic. Bien entendu, je l'avais dit dès le départ mais les arguments avancés par mon accompagnateur attitré ont eu raison de mes appréhensions.

Face à mes larmes de douleurs, Dominique pris de remords s'empresse d'alléger mon sac à dos. Je prends du paracétamol et place des patchs glutathion. Miracle, une demi-heure plus tard, j'arrive à remarcher et à rejoindre le refuge. Entre-temps, nous discutons, du pourquoi sous-jacent à notre expédition transpyrénéennes. Progressivement, cet échange nous permet de recadrer notre objectif, et de l'adapter à nos limites. Nous optons pour des circuits de 2, 3 jours avec moins de dénivellés, des sacs plus légers, même si nous continuons à bivouaquer, nous évitons de transporter de la nourriture en mangeant dans les refuges.

Banyuls, le 15 août 2012.

Waouh! Nous voilà enfin à Banyuls. Ma visualisation a fonctionné comme d'habitude. Je suis assise à la terrasse avec vue sur la mer, un verre de vin blanc de Banyuls. Objectif accompli.

Orianne Corman

www.altamajor.net

Une approche humaine pour redonner confiance aux demandeurs d'emploi.

2012-06-24T14:15:00.001-07:00

La valeur immatérielle des entreprises.

2012-06-22T10:22:00.001-07:00

Michel de Kemmeter est le créateur enthousiaste d'une approche hors norme qui permet d'évaluer la valeur intangible des entreprises.

Selon lui le capital émotionnel est une réelle plus value pour la valorisation d'une entreprise.

Mais laissons-lui la parole.

Petit clin d'oeil, il s'agit d'une auto-intervieuw.

Eloge du bien-être au travail

2012-06-21T04:31:00.002-07:00

« Eloge du bien-être au travail », par Dominique Steiler, John Sadowsky et Loïc Roche

En s'inspirant des essais de nombreux théoriciens comme Robert Owen ou Mary Parker Follet, les trois auteurs de cet ouvrage, Dominique Steiler, John Sadowsky et Loïc Roche, spécialistes de l'entreprise, s'efforcent de montrer comment une entreprise peut agir pour le bien-être de ses salariés et ce qu'elle y gagne.

De même que St-Just proclamait à la chambre, en 1794, que le bonheur était une idée neuve en Europe, les auteurs démontrent que le bonheur - pas uniquement d'un point de vue matériel - est une idée neuve au sein de l'entreprise.

Cependant, à la fois le titre et le sujet font question : en effet, dans un climat de qui incite de plus en plus à la compétition, considérer l'entreprise comme un lieu d'épanouissement ne relève-t-il pas de l'utopie ? Pourquoi les salariés se suicident-ils ? Telle est la question ô combien actuelle à laquelle les auteurs tentent de répondre dans la première partie.

Tout d'abord, le stress explique le suicide mais il n'est pas seul coupable et des milliers de raisons peuvent expliquer le passage à l'acte.

Dominique Steiler, John Sadowsky et Loïc Roche reprennent l'idée paradoxale de Schopenhauer qui consiste à dire que « celui qui se donne la mort voudrait vivre ». Peut-on dire alors que les employés qui se suicident passent à l'acte car ils se sentent inutiles? Par la volonté d'imiter ceux qui les entourent, les employés sont devenus des robots. Le silence a laissé place à l'intelligence et le suicide est alors érigé en solution. Solution qui est aussi une action car c'est un geste qui leur permet d'agir sur leur destin.

Accusé majeur : c'est le manque de pédagogie qui serait à l'origine des problèmes liés au suicide que rencontre l'entreprise. Là est la solution : considérer les employés non pas comme de simple numéros mais comme des êtres humains.

A cet effet, cet essai propose des solutions concrètes - actions préventives et globales - contre le stress, comme la mise en place de «responsables de proximité», cadres à l'écoute des salariés. Certaines entreprises ont compris les avantages qu'elles peuvent retirer à s'occuper de leurs salariés : « au lieu de voir les personnes comme la cause et la limite de performance, ces entreprises les envisagent comme l'une des composantes majeures des améliorations possibles. »

Sur le plan individuel, l'acquisition de nouvelles compétences est gage d'épanouissement au travail.

Autre méthode préconisée par l'ouvrage : le « slow management », pour « construire, reconstruire, ou remettre de l'humain dans l'entreprise » et permettre, aux leaders, cadres, dirigeants, en période de crise, de souder leurs effectifs.
A faire, par exemple, pour un dirigeant en période de crise, à l'image de Bill Marriott - homme d'affaire américain spécialisé dans l'hébergement et les services - : se montrer visible tel Dieu guidant son troupeau.

Le dirigeant doit incarner les perspectives de la société : « rêver ensemble implique de créer un devenir, un rêve et un sens partagé, avec les hommes et les femmes qui devront suivre les dirigeants. » L'entreprise devient alors un théâtre où le travail est synonyme d'une pièce à jouer (malheureusement, on n'est pas au spectacle mais c'est la vraie vie ! Curieuse comparaison des auteurs, qui feraient bien de faire un tour au fond de la mine !) : « c'est dans une pièce formidable que les individus trouvent un sens à leur travail quotidien et l'inspiration pour se surpasser dans des moments difficiles. »

Cependant, quoi que l'entreprise fasse, l'employé n'est-il pas condamné à « l'éternel retour du même » à l'image de Sisyphe ? « Les dieux avaient condamné Sisyphe à rouler sans cesse un rocher jusqu'au sommet d'une montagne d'où la pierre retombait par son propre poids. Ils avaient pensé avec quelque raison qu'il n'est pas de punition plus terrible que le travail inutile et sans espoir » (Camus, Le Mythe de Sisyphe, 1942).

Par conséquent, à la lecture de ce livre aux accents souvent lyriques, on en apprend plus sur le suicide que sur la manière de bien gérer une entreprise qui pourrait se résumer à un utopique « aimez-vous les uns les autres » !...

Anne Grandazzi

Eloge du bien-être au travail, par Dominique Steiler, John Sadowsky, Loïc Roche. Presse Universitaire de Grenoble, 2010, 104 pages, 9 euros.

Quel est le rôle des femmes dans votre société?

2012-06-19T00:12:00.004-07:00

Quel est le rôle des femmes dans votre société?

Par Xaviera du blog: http://frmujeresmundi.wordpress.com

Partout dans le monde, les femmes jouent un rôle important dans le développement de leurs pays. Malheureusement, pas toutes les sociétés ne valorisent pas leur et leur contribution au développement de leur société. Certaines pratiques culturelles, traditions religieuses ainsi qu’un faible niveau d’éducation peuvent contribuer à rendre les femmes citoyennes de seconde classe.

Cependant, la réalité des femmes est souvent à l’opposé de leur représentation. Les stéréotypes apparaissent comme un obstacle qu’empêchent le développement social, car ils influencent la perception et l’image que nous avons des autres gens différents à nous-mêmes (nations, sexes ou genres, communautés religieuses et culturelles, etc).

Le processus de stéréotyper se mélange dans le dialogue interculturel et interreligieux comme un moyen de positionner et d’argumenter, d’identifier et même de construire une autre image d’autrui dans sa représentation collective en marquant leurs attitudes, leurs croyances, leurs coutumes culturelles et leurs rôles.

D’une part, les stéréotypes peuvent servir à différencier les groupes les uns des autres; mais ils peuvent aussi soutenir le processus de divisions, de tensions et même des conflits dans un cadre plus large du processus de différenciation sociale, culturelle ou religieuse en dénaturalisant l’image des autres. Les stéréotypes peuvent conduire à la discrimination, la stigmatisation et l’exclusion. Ils influencent dans l’intolérance et la méfiance envers d’autres personnes, des nations, des races et des religions.

De nombreux stéréotypes sont impliqués à cet égard en ce qui concerne le sexe, en particulier aux femmes – et aussi leur origine ethnique et religieux -.

Objectif

Le genre ainsi que la parité sont des constructions sociales – la différenciation et l’institutionnalisation de caractéristiques attendues, les normes et les comportements associés au fait d’être mâle ou femelle dans un contexte social donné. Une tentative de déplier les moyens par lesquels une société transmet et renforce ses convictions idéologiques qui touchent les femmes et les hommes dans différents contextes socioculturels aiderait à combler le fossé des connaissances d’une manière plus efficace.

Cette étude:

a. Vise à sensibiliser au sujet de certains stéréotypes, crées soit par les médias ou par d’autres cultures ce qui concerne les représentations des femmes dans diverses sociétés.

b. Vise à décrire comment l’influence politique, économique et sociale des femmes ont un effet positif sur la société.

c. Décrit les problèmes communs que rencontrent les femmes au sein de sa propre société, ainsi que motiver les jeunes à prendre part à quelques-unes des solutions à ces problèmes.

Structure du projet

- Participation du public: Le public envoi leurs opinions sur la forme d’illustrations (photos, dessins) ou court-vidéos accompagnés par un citation.

- Elaboration d’un rapport des résultats de recherche

- Production d’un court-vidéo avec la participation du public.

- Diffusion de la vidéo à Bruxelles, chez des associations de femmes.

Participez

Répondez à la question «Quel est le rôle des femmes dans votre société?»

Envoyez votre réponse sur la forme d’illustrations (photos et dessins ou caricatures / etc) ou une courte vidéo-accompagné d’une citation par e-mail à mujeresmundi@gmail.com ou à notre page Facebook (Facebook / MujeresMundi). Vous devez nous envoyer aussi vos coordonnées (nom / email / âge / pays / ville). Vos réponses seraient la base pour un projet de recherche et nous pourrions utiliser votre matériel pour illustrer un court-vidéo à diffuser à Bruxelles chez les associations de droits de la femme.

Toutes les réponses seraient examinées dans notre projet de recherche, mais seulement quelques illustrations seraient considérées pour notre vidéo. Bien que ce projet ne soit pas un concours, nous vous ferons parvenir un DVD-copie de la vidéo si nous utilisons vos illustrations.

Vous avez jusqu’au 18 Septembre 2012 pour nous envoyer vos réponses.

Un grand merci pour votre collaboration et de faire partie de MujeresMundi!

Xaviera

PS : Si vous avez des autres idées pour participer à notre projet. N’hésitez pas à nous contacter ! Nous serions ravis de parler avec vous !

Pouvons-nous vivre sans nature ?

2012-06-14T04:14:00.002-07:00

Pouvons-nous vivre sans nature ?

Publié le 11 juin 2012 par claire_jannot

http://www.clairejannot.com

Nous avons perdu le contact charnel avec la nature et c’est ce qui rend la vie urbaine stressante. Même nos rêves sont désormais ceux d’une nature apprivoisée et non plus sauvage.

Une continuité se noue en permanence entre notre corps et le monde. Toucher le sol pierreux ou plonger l’eau dans l’eau froide d’un torrent nous fait sentir une respiration qui date de bien avant nous. Présents alors qu’aucune humanité n’existait, les éléments naturels, les pierres, les fleuves, les montagnes sont les mêmes sur lesquelles trébuchaient nos ancêtres ! Elles seront encore là dans les éternités à venir. Se baigner dans un ruisseau, marcher dans une forêt nous transforme, à notre insu, selon des lignes de sensibilité qui nous dépassent.

Mais le seul fait de baigner nos yeux dans le jaune d’un champ de colza suffit-il à nous régénérer ?

Le botaniste Jean-Marie Pelt, fondateur de l’Institut Européen d’Ecologie à Metz : « Désormais même les étudiants qui veulent consacrer leur vie à l’écologie ne savent plus rien du monde des libellules, des têtards, des fougères ou des champignons, et ne leur demandez pas de s’orienter sans boussole ! Ils ne connaissent que la biologie moléculaire qui est abstraite, mentale, desséchante. »

Ressentant ce dessèchement, nous sommes aujourd’hui des foules à avoir « soif de nature ». Une soif dont on s’aperçoit vite, à y regarder de plus près, qu’elle recouvre des attentes variées, rarement lucides, souvent ambivalentes.

Psychothérapeute cognitiviste, auteure de plusieurs ouvrages sur la gestion des émotions, dont le fameux « Comment apprivoiser son crocodile? » ( Robert Laffon 2002), Catherine Aimelet-Périssol liste les besoins que cette soif de nature recouvre chez ses patients. « Ils sont en quête de cinq denrées rares : l’espace, le temps, le silence, la pureté et la beauté. Cinq facteurs dont l’absence rend la vie urbaine si stressante, saturante, épuisante; alors que la nature qu’il s’agisse de la mer, de la montagne, de la forêt ou d’une simple campagne, est censée permettre de les retrouver à coup sûr. Tout ce qui rend la ville difficile doit trouver sa solution dans la nature, pour enfin, respirer, se détendre, renouer avec ses horloges internes, dormir, rire, laisser libre cours à sa gourmandise et à sa sensualité ainsi qu’à son goût pour la méditation, bref, se retrouver soi-même. »

C’est toute l’ambivalence de cette question, puisque d’un côté nous de cessons de tenter « renaître à notre condition originelle » et de l’autre, de nous affranchir et de nous rendre indépendants de cette terre-mère sauvage et tyrannique voire terrorrisante.

Pourrions-nous en fin de compte, nous passer de toute nature sinon et vivre par exemple, loin de la terre greffés à des machines comme dans les visions des transhumanistes Hans Moravec et Ray Kurzwell ?

Depuis la maîtrise du feu, il y a cinq cent mille ans, et surtout depuis l’invention de l’agriculture et de l’écriture, au néolithique il y a dix mille ans, ne nous coupons-nous pas de plus en plus de la nature qui s’oppose à la culture par essence ? Trois limites vont nous être signalées. La première est physiologique. Elle est posée par Catherine Aimelet-Périssol : « Si notre néocortex fonctionne sur le mode de la stimulation, il n’en va pas de même avec notre cerveau reptilien. Siège de nos fonctions vitales, ce dernier a réellement besoin d’air, d’eau et d’aliments. Exister nous est donc impossible sans tenir compte de notre nature physiologique. La seconde limite est neuropsychologique. Toutes les techniques de relaxation et d’introspection fondées sur le rêve éveillé ( et se crééer un avatar en jouant sur le site de type « Second life ») fonctionnent en stimulant des zones du cerveau qui ont déjà été initialisées charnellement. Moyennant quoi, nous pourrions vivre de souvenirs, à ceci près qu’un être qui s’en contenterait aurait toutes les chances de sombrer dans la dépression et l’angoisse. » La troisième limite est écologique. Pour fabriquer l’être humain, le « laboratoire de la nature » a travaillé pendant près de quatre milliards d’années, aboutissant à une biodiversité d’une complexité prodigieuse, que nous sommes encore loin d’avoir comprise. La nature se révèle des millions de fois plus sophistiquée que nos technologies de pointe. Il est de ce fait très difficile de distinguer problèmes humains et problèmes non humains. Par exemple : une éruption volcanique peut être interprétée de différentes manières ; colère des Dieux, effet telluriques ou secousses amoureuses de géants cosmiques… ; dans tous les cas, il s’agit d’une interprétation, d’une lecture de la nature. Les humains appartenant à la nature, donc leurs productions aussi, agricoles ou industrielles. La question est de savoir ce qui sera retenu par la sélection naturelle. Tout ce qui nuit à la biodiversité sera éliminé.

La nature n’est aveugle et indifférente qu’à ceux qui ne l’écoutent pas. Avons-nous besoin d’elle ? Incontestablement. Et elle a besoin de nous.

Quelques chiffres clés : 5 millions de randonneurs en France ( 15 millions si on compte les randonneurs du dimanche). Mais il y a aussi 350 000 plongeurs, 68 000 apiculteurs ( professionnels et amateurs) et 3000 associations de protection de l’environnement dont la plus ancienne, les Amis de la nature créée en 1895 et qui compte 10 000 adhérents.

Source : d’après le magazine Clés du mois de Juin

Crédit photo : http://enforet.wallonie.be

The SLOW ADVENTURE : transformez vos difficultés en opportunités!

2012-06-07T13:47:00.001-07:00

Systemics and feminines Values for enterprises.

2012-06-03T11:28:00.002-07:00

Michel De Kemmeter - JUMP Forum 2012

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Publiée le 21 mai 2012 par jumpforum