Good Day Sunshine

Hotel Maksoud Plaza

2021-12-09T22:54:00.000-03:00

Li, com muita tristeza, sobre o fechamento esta semana do icônico hotel paulista, o Maksoud Plaza. Para quem, como eu, teve a sorte de conhecer o Maksoud Plaza no auge do seu esplendor na década de 1980, é um final trágico para um hotel que marcou uma época gloriosa na história da hotelaria nacional. Curiosamente, o Maksoud Plaza tinha muito coisa em comum com um outro ícone da hotelaria nacional, o Rio Palace, hotel que tive o privilégio de dirigir antes de me mudar para o Copacabana Palace em 1989. Ambos os hotéis foram inaugurados em 1979, ambos eram os melhores hotéis nas suas respectivas cidades, ambos tinham em torno de 415 apartamentos, ambos eram bem sucedidos, ambos eram associados ao prestigioso organização "Leading Hotels of the World", e ambos pertenciam a conglomerados nacionais liderados por personagens marcantes, o Henry Maksoud em São Paulo e José Carlos Ourivio no Rio de Janeiro. Estive hospedado no Maksoud em inúmeros ocasiões, mas a recordação mais viva que tenho do hotel foi por ocasião da realização da convenção anual do "Leading Hotels of the World" que foi realizado no Brasil no ano de 1986. O evento reunia cerca de 250 Proprietários e Diretores Gerais dos principais hotéis do mundo, acompanhados pelas suas esposas, e mais todos os principais executivos do "Leading". Coube aos hotéis brasileiros associados ao "Leading" a responsibilidade de organizar o evento. No Brasil, haviam apenaa quatro hotéis associados, o Maksoud Plaza, o Rio Palace, e os dois Caesar Park, um em São Paulo e o outro no Rio de Janeiro. A comissão organizadora então era formado por mim, por Roberto Maksoud, filho de Henry, que estava à frente do Maksoud Plaza, e Chieko Aoki, que respondia pelos dois Caesar Park, e ainda contavamos com a ajuda inestimável de um vice-presidente da "Leading" radicado no Brasil, Michael Parry. Organizar um evento dessa natureza nunca é fácil, mas esta tinha um complicador à mais pelo fato que metade da reunião aconteceria em São Paulo, e a outra metade no Rio de Janeiro. Depois de muita discusão, definiu-se que a primeira parte do evento seria realizado em São Paulo, e a segunda parte no Rio. Para encerrar a etapa paulista, Roberto insistiu em oferecer um cocktail/jantar inteiramente custeado pelo Maksoud, e contratou a cantora mais famosa do Brasil na época, Gal Costa, para apresentar um show. Acontecia que no dia do jantar, Gal Costa chegaria no Brasil num vô0 vindo de Los Angeles e o combinado foi que ela iria diretamente do aeroporto se hospedar no Maksoud. A chegada dela estava prevista para as 9 horas da manha, mas devido ao um atraso só chegou no hotel ao meio-dia, e foi logo avisando que só entraria em cena após 12 de descanso. Roberto ficou desesperado e tentou convencer-la a reduzir o tempo de descanso, mas sem exito. O jeito então foi esticar o cocktail e o jantar o mais tempo que podia. O cocktail estava marcado para começar as 19 horas e durar uma hora, antes de servir o jantar. Roberto conseguiu esticar o cocktail até quase 21.30h, mas a consequencia disso foi que os convidados haviam ingerido muito mais bebida alcolica que o normal. Acresenta a isso os ótimos vinhos servidos no jantar, que incluia o famoso vinho de sobremesa hungaro o Tokaji, quando chegou a hora de Gal se apresentar, 80% dos convidados estavam caindo pelas tabelas, e muitos levantaram e foram dormir. O show da Gal durou uma hora e meia, mas no final havia poucas pessoas ainda assistindo. Não obstante este contra-tempo, devoregistrar que a Convenção como um todo foi considerado um grande sucesso, e contribuiu muito positivamente para engrandecer a imagem da hotelaria brasileira entre um público exigente e conhecedor, e que trouxe muitos beneficios futuros para todos os quatro hotéis brasileiros associados ao "Leading".

Coronavírus e a Hotelaria Carioca

2020-03-23T17:20:00.003-03:00

O efeito da pandemia de Covid-19 para a hotelaria carioca é absolutamente devastador, com praticamente todos os hotéis completamente vazias, e sem reservas futuras. 'E indiscutivelmente a mais grave crise enfrentada pelos hotéis do Rio de Janeiro em todos os tempos, e muito pior que a crise pós 11 de setembro e a crise financeira de 2008. É também indiscutível que as consequências da crise se estenderão para muito além da duração da atual pandemia. O que fazer, então? Quais as medidas que podem ser tomadas para atenuar a situação e limitar os prejuízos? São essas perguntas que estão confrontando proprietários e administradores de hotéis, nao apenas no Rio, mas em todo o país. O primeiro ponto a observar é que cada caso caso é um caso. Não existem dois hotéis exatamente iguais, e nao existe uma receita única que possa ser aplicada a todos os hotéis. Cada hotel possui uma realidade individual que necessita ser levada em consideração, mas o que todos tem em comum éa realidade que quando nao há receita, todos devem eliminar ou reduzir despesas. A grande questão para os hoteleiros neste momento é se deve ou nao fechar o hotel. Como ponto de partida para a tomada de decisão, a "sabedoria convencional" indica que se a expectativa de um hotel é ter uma ocupação média ao longo dos próximos seis meses inferior a 20%, a melhor decisão é de fechar o hotel, e aguardar um momento oportuno para reabrir. Acredito que quase a totalidade dos hotéis cariocas estão encarando este cenário como o mais provável neste momento. A decisão de fechar um hotel é muito difícil para qualquer hoteleiro porque inevitavelmente resulta na demissão de muitos colaboradores. Diferentemente de outras industrias, o colaborador na industria hoteleira é parte integrante do produto que o hotel comercializa, já que a qualidade dos serviços prestados pelo colaborador é fator fundamental na percepção de valor por parte do cliente. Leva tempo - e com custo elevado - recrutar, selecionar, e acima de tudo trinar e motivar esse colaborador. A primeira grande preocupação do bom administrador hoteleiro ao enfrentar um período de crise deverá ser de proteger e preservar ao máximo o investimento no capital humano, representado pelo conjunto dos seus colaboradores, e seus postos de trabalho. Existem muitas formas de reduzir a folha de pagamento sem contemplar demissões, como férias antecipadas, redução da jornada de trabalho, licenças nao-remuneradas, suspensão de alguns benefícios, e embora essas possibilidades devem ser implementadas, é provável que a economia resultante nao será o suficiente, e demissões vai ocorrer. No final das contas, a decisão de como proceder vai depender de que tipo de ajuda o governo vai oferecer, e por quanto tempo. Li nos jornais que o governo ja anunciou que vai revogar o artigo da medida provisória que tinha acabado de publicar suspendendo os contratos e salários por 4 meses. É inquestionável que uma nova medida provisória que oferece ao menos uma remuneração digna para os colaboradores dispensados é necessária. A situação é grave e exige a colaboração e sacrifício de todos. Não podemos permitir que a parcela maior de sacrifício recaia sobre os menos favorecidos, e os hoteleiros devem fazer tudo que podem para proteger e minimizar o sofrimento dos seus colaboradores. Pode demorar, mas dias melhores virão, e quando isto acontecer os hotéis que souberam valorizar seus colaboradores nesse momento de crise sairão ganhando.

Explicando Brexit para Brasileiros

2019-10-29T18:14:00.001-03:00

Já faz três anos e meio, desde o referendo de junho de 2016, que meus amigos brasileiros me pedem uma explicação sobre o resultado que determinou a saída do Reino Unido da União Europeia, uma decisão que para 99,9% dos meus amigos era tanto insano como incompreensível. Eu mesmo custei a acreditar no resultado, até porque todas as pesquisas prévias indicavam uma vitória dos que queriam a permanência na UE, embora quanto mais próxima ficava a data do referendo essa aparente vantagem ia diminuindo. Embora tenho dupla nacionalidade, não tive o direito de votar pois o voto era limitado aos britânicos residentes no Reino Unido, mas se eu pudesse, eu teria votado para "Remain" e contra a saída, e fiquei muito chateado com o resultado. Mais tarde, cheguei a assinar uma petição que conseguiu colher mais de 6 milhões de assinaturas solicitando um novo referendo, mas isso acabou não dando em nada.

De qualquer forma, só voltei para Inglaterra um ano após o referendo ter sido realizado, mas me surpreendi ao encontrar um país totalmente dividido pela discussão em torno do "Brexit". Logo percebi que e os argumentos de lado a lado haviam radicalizados de tal forma que não era mais possível haver uma discussão racional sobre o assunto já que os ânimos estavam demasiadamente exaltados. Parte do problema era o inconformismo com o resultado por parte daqueles que haviam votados pela permanência, e que tentavam de todos as formas invalidar o resultado e cancelar o Brexit, ou pelo menos provocar a convocação de um novo referendo. Do outro lado, os 51,9% do eleitorado que haviam votado a favor do Brexit não aceitavam qualquer discussão sobre o tema e exigiam o cumprimento do resultado, pois, como havia dito Theresa May ao assumir o governo após a renuncia do primeiro-ministro David Cameron, "Brexit means Brexit". Isso é o problema da democracia popular. Se você pede que o eleitor responde Sim, ou Não, para uma questão complexa como era a saída da UE, não adianta depois reclamar se a resposta que recebe não é aquela que voce esperava, ou queria. De qualquer forma, não é correto, como muitos fazem, de culpar David Cameron por ter convocado o referendo, e também não é correto, como faz boa parte da imprensa internacional, de considerar o voto pela saída simplesmente como uma manifestação populista e anti-imigratória, embora o controle sobre a imigração fosse um dos temas mais relevantes do debate. A possibilidade da realização de um referendo para decidir se o Reino Unido deveria ficar ou sair da União Europeia já rondava a politica britânica há pelo menos dez anos antes de Cameron prometer realiza-lo e a ideia tinha sido endossado por quase todos os partidos politicas. É preciso voltar 25 anos no tempo para entender como um crescente sentimento anti-UE evoluiu, mas o forte crescimento da UKIP (UK Independence Party) principalmente após 2006, e cuja única bandeira era a saída do Reino Unido da União Europeia, e a ameaça que isso representava para o partido Conservador, foram fatores decisivos que convenceram Cameron a incluir a promessa da realização de um referendo sobre a UE no manifesto do partido Conservador para as eleições gerais de 2015, em que, inesperadamente, o partido Conservador venceu.

Como então explicar os motivos pelo resultado do referendo? Como ponto de partida, deve-se reconhecer que as razões são variadas e complexas e a pergunta não tem uma resposta simples. De inicio, deve-se observar que o projeto da União Europeia e sua evolução de um mercado comum para uma entidade que busca uma união cada vez mais próxima entre seus membros, e a consequente perda de soberania nacional que isso implica, sempre foi visto com ceticismo por uma parcela importante da população britânica. Seja por ser uma ilha afastada do continente europeia, ou seja por ter possuído até recentemente um império de dimensões globais, o fato é que os britânicos nunca se identificaram plenamente como europeias. Um analise detalhado dos resultados do referendo demonstra grande variação na votação entre as regiões, e principalmente, entre as cidades maiores e o restante do país. O resultado combinado das 30 maiores cidades do país demonstrou que 55% votaram pela permanência na UE, mas essa contingencia de eleitores representava apenas 25% do eleitorado total, e os 75% restantes votaram 54% pela saída. Mesmo nas cidades grandes, não houve unanimidade. Das 30 maiores 16 delas votaram pela saída, e enquanto cidades como Londres (59,9%), Liverpool (58,2%), Manchester (60,4%), Glasgow (66,6%) e Bristol (61,7%) votaram pela permanência, cidades como Birmingham, o segundo maior colégio eleitoral após Londres votou pela saída, assim como Coventry, Portsmouth, Southampton, Nottingham, e Sunderland, entre outras. Entre as 12 regiões eleitorais, apenas 3 (Escócia, Irlanda do Norte, e Londres) votaram pela permanência, com as demais regiões votando pela saída. Para exemplificar ainda mais a divisão, dois dos quatros países que conjuntamente formam o Reino Unido da Grã Bretanha e Irlanda do Norte (Inglaterra e País de Gales) votaram pela saída, e os outros dois (Escócia e Irlando do Norte) votaram pela permanência. É um Reino unido em nome, e pelo respeito pela monarca Rainha Elizabeth II, mas desunido politicamente, e com grandes variações de riqueza e pobreza, principalmente entre o norte (mais pobre) e o sul (mais rica).

O resultado do referendo provocou um grande debate sobre os fatores que contribuíram para a vitória daqueles que promoviam o voto pela saída da UE. Entre as causas mais citadas foram;

a) A perda de soberania nacional
Pesquisas demonstraram que a questão da soberania nacional foi o principal motivo do voto pela saída da UE, sendo citado como principal motivo por 48% dos que votaram pela saída. A campanha pela saída da UE havia utilizado um simples mensagem de "take back control", ou seja, de retomar o controle do país, já que boa parte da população (de todas as classes sociais) não se conformavam com o fato que tanto o parlamento britânico, assim como seu judiciário, estavam subordinados aos seus congêneres europeias. Além disso, o braço executivo da UE, a Comissão Europeia, era visto como uma entidade burocrática, não-eleita pelo povo, e consequentemente distante dos anseios do dia a dia do povo.

b) Imigração
Antes de mais nada, deve-se observar que a imigração já era um tema contenciosa no Reino Unido muito antes do país entrar para a União Europeia. Isso devido a grande imigração de pessoas das antigas colônias britânicas após o fim da segunda guerra mundial, e a percepção que muitos desses imigrantes, principalmente muçulmanos, não haviam sido bem assimilados dentro da sociedade e cultura britânica.
Entretanto, a preocupação com a imigração tomou uma nova dimensão após a entrada de oito países da leste europeia na UE em 2004 que criou uma nova onda de imigração que teve como consequência sufocar os serviços públicos em muitas pequenas cidades, principalmente na leste da Inglaterra. Para exemplificar, a cidade de Boston, em Lincolnshire, que tem 60.000 habitantes, viu sua população de estrangeiros aumentar em 16 vezes (de 1.000 para 16.000) entre 2005 e 2016. No referendo, 75% de sua população votou pela saída da UE. Foi a maior votação pela saída em todo o país. Além da imigração europeia, ainda havia uma preocupação com a imigração síria, principalmente após Alemanha ter permitido a entrada de um milhão de refugiados sírios em 2015. Para completar o quadro, a campanha pela saída ainda previa que o país seria inundada com uma onda de imigração turca, caso Turquia fosse admitido na UE, como estava sendo negociado.

c) Situação Sócia-Econômica
Muitos eleitores, principalmente aqueles residentes nas regiões que sofriam de acentuada deprivação social no norte do país viu no referendo uma ocasião para registrar um voto de protesto contra o governo e contra o neoliberalismo e a globalização. As áreas mais pobres no norte do país votaram maciçamente pela saída da UE.

d) Idade e Nível de Escolaridade
Quanto mais velho era o eleitor mais propenso ele era de votar pela saída da EU e quanto mais novo mais propenso era de votar pela permanência. Entre a população de 18 - 24 anos de idade mais de 70% votaram pela permanência, enquanto 64% da população acima de 65 anos de idade votaram pela saída. Embora o comparecimento às urnas atingiu um nível de 72%, considerado elevado levando em conta que o voto não era obrigatório, o comparecimento das pessoas com mais de 65 anos atingiu quase 90%, enquanto o nível de comparecimento da faixa mais jovem ficou em 64%. Houve também diferenças acentuadas de acordo com a escolaridade do eleitor. 68% daqueles com curso superior votaram pela permanência na UE enquanto 70% daqueles que estudaram até o nível secundário votaram pela saída, assim como 80% daqueles sem nenhuma qualificação acadêmica.

e) Efeito da Campanha
Não há dúvida que a campanha pela saída da UE foi mais focada e trazia mensagens com forte apelo emocional como a ameaça de imigração crescente e descontrolada de países da leste europeia. Fora a mensagem central da campanha de "take back control", um outro forte argumento que foi utilizado foi a alegação que o país economizaria £350 milhões (aproximadamente R$1,7 bilhões) por semana com a saída da UE, e que esse dinheiro poderia ser utilizado para melhorar o serviço público de saúde, o NHS. Em contraste, a campanha pela permanência focou muito na questão dos supostos danos financeiros e econômicos que a saída causaria, além de fazer outras previsões nefastas e catastróficas e permitiu que seus adversários a apelidaram de "Project Fear", ou Projeto Medo. Também contribuiu para o sucesso da campanha pela saída o fato que ela foi liderado pelo carismático Boris Johnson, ex-Prefeito de Londres (e atual primeiro-ministro). Além de ser um figura com forte presença na mídia, era considerado o politico com maior credibilidade junto a população.

f) A Posição dos Partidos Políticos
Todos os principais partidos políticos fizeram campanha pela permanência na UE. O único partido que fazia campanha pela saída era o UKIP (UK Independence Party), liderado pelo radical Nigel Farage, cujo único razão de existir era a ambição de tirar o Reino Unido da União Europeia. O partido de governo, o partido Conservador, liderado pelo primeiro-ministro David Cameron era favorável a permanência mas tanto seus ministros como seus membros do parlamento eram liberados para tomar suas próprias decisões de acordo com a consciência de cada um. Em função disso, vários ministros, e aproximadamente de 45% dos seus membros de parlamento fizeram campanha pela saída. O principal partido de oposição, o partido Trabalhista, também se declarou a favor da permanência mas manteve uma atitude ambígua ao longo da campanha, muito em função do fato que seu atual líder, o marxista convicto Jeremy Corbyn, tem um longo histórico de hostilidade para a UE por considerá-lo um clube capitalista.

g) Influência da Mídia e Redes Sociais
A grande maioria dos jornais de maior circulação do país como o Daily Mail, o Daily Express, e The Sun, fizeram agressivos campanhas pela saída. Aliás, a hostilidade desses tabloides para a UE vinha de longa data e contribuiu muito para a má imagem da UE perante uma parte da opinião pública britânica. A maneira sensacionalista e antiético em que que esses jornais abordam qualquer assunto fazia da UE um alvo fácil para constantes críticas, e a consequente percepção do povo que era "Bruxelas" (sede da UE) a culpada para todos suas dificuldades. Além do tabloides já citados, o Daily Telegraph, um jornal considerado de qualidade, também apoiou a campanha pela saída, mas os demais jornais de qualidade como The Times, The Guardian, Financial Times, e revistas de prestigio como The Economist optaram por apoiar a campanha pela permanência.

Uma área onde a campanha pela saída encontrou grande ressonância foi nas redes sociais, onde suas mensagens de cunho emocional encontrou grande aceitação por parte dos usuários. A campanha pela saída dominou completamente todas as principais plataformas como Facebook, Instagram e Twitter, sendo que no caso do Instagram, a campanha pela saída, além de ter o dobro de apoiadores, foram cinco vezes mais ativos nas suas postagens. Novamente, as mensagens simples e de cunho emocional da campanha pela saída mostraram muito mais eficácia que os dados econômicos divulgados pela campanha pela permanência. Há também forte suspeita que a Russia participou ativamente pela campanha pela saída nas redes sociais.

Bem, as explicações acima ajudam a esclarecer alguns dos motivos que levaram a maioria dos eleitores a votar pela saída do Reino Unido da União Europeia. Como seria de imaginar, o resultado do referendo caiu como uma bomba no cenário politico britânico. A primeira vítima foi o primeiro-ministro, David Cameron, que renunciou ao cargo assim que o resultado foi anunciado. Após um breve intervalo, o partido Conservador elegeu Theresa May como líder do partido, o que fez dela primeira-ministra já que o partido Conservador mantinha uma maioria dentro do parlamento. Em março de 2017, nove meses após o referendo, o governo britânico formalmente comunicou ao UE a sua intenção de deixar o bloco, o que seria realizado após o período de dois anos previstos em lei para negociar os termos da saída, ou do divórcio, como a imprensa brasileira gosta de referir. Consequentemente, a data definitivo para a saída do Reino Unido da UE foi fixado para 29 de março de 2019.

Em meados de abril de 2017, quando o prestigio da primeira-ministra estava no seu ponto mais elevado, e animada pelas pesquisas de opinião pública que indicava que o partido Conservador mantinha uma liderança de 20 pontos sobre o partido Trabalhista, a primeira-ministra surpreendeu a nação ao anunciar eleições gerais para o inicio de junho. A primeira-ministra acreditava que a liderança nas pesquisas resultaria no partido Conservador conseguindo corrigir sua frágil maioria no parlamento, obtendo uma ampla maioria, o que ela julgava ser necessário para assegurar o apoio do parlamento durante o difícil período de negociação com a UE. Contrariando sua expectativa entretanto, o resultado das eleições foi desastrosa para Theresa May. Não apenas o partido Conservador não conseguiu ampliar como perdeu sua maioria parlamentar, e só foi possível se manter no poder depois de negociar uma aliança com a DUP (Democratic Unionist Party), o conservador e ferozmente unionista partido norte-irlandesa.

O que temos a partir desse momento é uma primeira-ministra absolutamente fragilizada. Além de depender dos votos da DUP, não tinha mais como isolar os elementos mais radicais do partido Conservador que desejava um rompimento total com a UE e uma saída sem qualquer acordo. Para entender melhor, pode se dizer que o partido Conservador no parlamento está dividido em várias facções. Há os que apoiam um "no-deal", o seja, uma saída sem qualquer acordo. É a opção mais radical, e o mais danoso à economia; há os que apoiam um "Hard Brexit" ou seja, um rompimento completo, mas negociado. É a opção preferida pela maioria dos que votaram pela saída; e há os que apoiam um "Soft Brexit", ou seja, mantendo o Reino Unido o mais próximo possível da UE. É a opção preferida dos que votaram contra a saída no referendo. Ainda há outros no partido que estão a favor de um novo referendo, ou de cancelar o processo do Brexit por completo. Nenhum desses grupos possui uma maioria dentro do partido conservador, daí a dificuldade de aprovar quaisquer das opções. E olha que estamos falando apenas do partido do governo, o partido Conservador. Quando leva em conta os votos dos partidos de oposição, todos eles empenhados acima de qualquer outra consideração em dificultar a vida do governo, vê-se como é difícil para o governo avançar com qualquer proposta. De qualquer forma, não obstante as dificuldades relacionados acima Theresa May iniciou o processo de negociação com a UE e após vários meses de difíceis negociações chegou a um acordo, que precisava ser ratificado por todos os países da UE e pelo parlamento europeia e pelo parlamento britânico. Apesar dos esforços do governo May, o parlamento britânico rejeitou os termos do acordo em três ocasiões entre janeiro e março de 2019, em parte porque a ala mais radical do partido Conservador considerava que o acordo deixava o Reino Unido próximo demais ao UE
e principalmente, porque muitos não concordavam com o mecanismo proposto no acordo sobre como tratar a fronteira entre Irlanda e Irlanda do Norte.(O "Irish Back-stop"). Diante desse impasse o prazo para a saída do Reino Unido foi estendido até 31 de outubro de 2019, e Theresa May renunciou a liderança do partido Conservador e consequentemente ao cargo de primeira-ministra. Após um processo para a escolha de um novo líder, o partido Conservador acabou por escolher Boris Johnson, o ex-Prefeito de Londres e um dos principais figuras na campanha pele saída do Reino Unido da UE, e no final de julho de 2019 ele assumiu o cargo de primeiro-ministro.

Assim que assumiu o governo, Boris Johnson anunciou o inicio de uma nova época de ouro para o país. Avisou que iria negociar um novo acordo de saída com a UE, mas que o Reino Unido sairia do bloco impreterivelmente em 31 de outubro, com acordo ou sem acordo. Chegou a afirmar que preferia morrer do que pedir uma extensão do prazo para além de 31 de outubro. Após várias tentativas mal-sucedidas de reduzir a influencia de parlamento, inclusive um polemico plano de suspender a atividade parlamentar durante cinco semana (bloqueada por decisão do Supremo Corte), e outras tentativas frustradas de convocar novas eleições, foi obrigado a aceitar a impossibilidade de cumprir a promessa de sair da UE em 31 de outubro, e solicitar uma nova prorrogação da data, agora estendida até 31 de janeiro de 2020. Não obstante isso, e para surpresa geral, em meados de outubro Boris Johnson conseguiu negociar alterações importantes no acordo de saída negociado por Theresa May, principalmente relacionada a questão da fronteira entre Irlanda e Irlanda do Norte, Pelo novo acordo, a Irlanda do Norte continuará dentro de uma reunião alfandegária com Irlanda e consequentemente com a EU, criando assim uma barreira alfandegária entre a Irlanda do Norte e o restante do Reino Unido. Esse arranjo tem um prazo determinado para existir enquanto não esteja determinado qual será o futuro relacionamento comercial entre o Reino Unido e a UE. Esse novo acordo de saída foi aprovado pelo parlamento britânico em primeira leitura, mas foi suspenso pelo governo quando o parlamento recusou de cumprir o curto prazo solicitado para a aprovação final, e com isso bloqueou a possibilidade da saída da UE em 31 de outubro. Por fim, o governo lançou uma nova tentativa para convocar eleições gerais para dia 12 de dezembro e após discussões no parlamento as eleições gerais acabaram sendo convocados para esta data. É a primeira vez desde 1923 que eleições gerais são realizados em dezembro, época do ano em que os britânicos estão tradicionalmente mais preocupados com seus planos para Natal do que em eleger um novo parlamento. Aliás, é extremamente rara realizar eleições em quaisquer dos meses do inverno. Agora, o atual parlamento será dissolvido e a campanha eleitoral começará na próxima semana.

E o que vai acontecer nas eleições? Tudo é possível. É possível que Boris Johnson e o partido Conservador consiga ampla maioria no parlamento de forma a assegurar que o Reino Unido sai da UE em 31 de janeiro de 2020, ou até antes. É uma eleição que Boris Johnson queria, e gostar dele ou não, tem que reconhecer que é o politico britânico com maior apelo popular, seja por seu irreverência ou por seu estilo carismático. Mas é uma eleição de alto risco, que pode não resolver o impasse no parlamento, ou até inviabilizar Brexit completamente. É quase certo que o partido Liberal-Democrata vai tirar cadeiras dos Conservadores no sul do país, assim como o SNP (Scottish National Party) vai tirar cadeiras dos Conservadores na Escócia. Para a estratégia do Boris Johnson dá certo, terá que ganhar muitas cadeiras do partido Trabalhista para compensar essas perdas, e ainda formar a maioria que necessita no parlamento. Para mim, isso é o maior incógnito. As últimas pesquisas demonstram um queda acentuada na popularidade do seu líder Jeremy Corbyn, mas ele surpreendeu nas últimas eleições em 2017, e pode surpreender de novo. De qualquer forma, pode-se preparar para uma campanha eleitoral agitada e movimentada. Boa parte do eleitorado britânico estão absolutamente saturados pelas discussões em torno do Brexit e estão ansiosas para virar a página e seguir adiante com as suas vidas. Vamos aguardar para ver no que vai dá.
.
.

Recordar é Viver

2019-10-01T22:36:00.001-03:00

Dei conta que hoje, dia 1º de outubro de 2019, faz exatamente 30 anos que assumi a gestão do Copacabana Palace, poucas semanas após o hotel ter sido adquirido da família Guinle pelo grupo inglês, Sea Containers, liderado pelo saudoso e carismático James Sherwood, que teve o mérito de enxergar em 1989 o que mais ninguém enxergavam, ou seja, que o Copacabana Palace ainda teria um futuro brilhante. Enfim, são tantas lembranças, de fatos e de pessoas, que a minha memória me leva de volta para uma época distante e saudosa.

Tanta coisa se passou nesses 30 anos e tantas coisas mudaram, que mal dá para acreditar que são 'apenas" 30 anos. De fato, qualquer semelhança do Copacabana Palace de 1989 com o Copacabana Palace de 2019 é mera coincidência, da mesma forma que o conceito de hotelaria de luxo em 2019 é totalmente diferente daquele existente em 1989. Mas não é só isso, o mundo que vivemos hoje é tão diferente daquele de 30 anos atrás que até parece que estamos vivendo num outro mundo. Pode se imaginar que em 1989, não havia um único computador no hotel e todos os processos internos desde aa reservas aos check-ins/check-outs eram realizados manualmente? Que toda a escrituração contábil era manual? Que não havia câmaras de segurança? Que não existia telefones celulares? Que até os elevadores necessitavam de ascensoristas para funcionar?

O Copacabana Palace em 1989 era um hotel considerado antiquado e decadente, que ainda vivia de glórias passadas, principalmente do seu auge nas décadas de 1940 e 1950, quando o hotel viveu sua melhor fase, assim com o bairro de Copacabana, mas já com 66 anos de idade o hotel não conseguia mais competir com os novos "hotéis de cinco estrelas" como o Meridien, o Rio Palace, o Caesar Park, o Sheraton, o Rio Othon Palace, o Nacional, e o Intercontinental que haviam surgido na década de 1970 e dominavam o cenário hoteleiro carioca. A família Guinle havia tentado aprovar vários projetos imobiliários, incluindo um do arquiteto Paulo Casé que resultaria na demolição do atual prédio e a construção de um novo hotel em forma de pirâmide que teria 700 apartamentos. Esse, assim como outros projetos, foram todos rejeitados e acabaram por resultar no tombamento do hotel pelos órgãos de patrimônio histórico. Para a família Guinle, o tombamento representou o "beijo de morte" para o Copacabana Palace. Na década de 1980, todos acreditavam que somente os hotéis grandes de 400 ou 500 apartamentos poderiam ser competitivos, e o Copacabana Palace só dispunha de 145 apartamentos no seu prédio principal, e mais 78 no prédio do Anexo, que na época funcionava como um hotel independente, com sua entrada separada e quadro de pessoal distinto. Se tudo isso não bastava, o hotel ainda contava com outro grande problema, que era a existência de uma gigantesco passivo trabalhista resultante do fato do hotel ter mais de 200 funcionários "estáveis", todos com mais de 30 anos de casa, que não eram optantes pelo regime do FGTS, que ainda se beneficiavam de um modelo de cobrança de taxa de serviço singular e perversa, que resultavam em 25% da receita de hospedagem ser subtraída em beneficio desse grupo antes que o hotel pagasse uma conta sequer.

Bem, foi isso o quadro com o qual me deparei em outubro de 1989, ainda havia as "cascas de banana" a evitar. O mês de outubro é o mês do dissídio coletivo para o sindicato hoteleiro no Rio de Janeiro, fato que eu conhecia bem, pois já trabalhava há mais de 20 anos em hotelaria no Rio de Janeiro. Lá pelo dia 20 do mês fui procurado pelo Gerente de Recursos Humanos que trazia a folha de pagamento do mês de outubro para minha aprovação. Me explicou que o mês de outubro era o mês do dissídio coletivo e me trouxe uma cópia do dissídio que indicava um aumento de 100% sobre os salários de um ano atrás (lembram -se que ainda vivíamos épocas de inflação alta). Olhei atentamente a folha e disse, "estou vendo que você aplicou o 100% de aumento sobre os salários de setembro, e não compensou os aumentos espontâneos que foram concedidos em janeiro e setembro, conforme a lei manda." "Sim", respondeu o Gerente de Recursos Humanos, "mas é tradição do Copa não compensar os aumentos espontâneos concedidos ao longo do ano, e aplicar o aumento do dissídio sobre o salário do mês passado" . "Ahh é", respondi, "então é uma tradição que acaba agora". Rasquei a folha toda e mandei recalcular compensando os aumentos espontâneos, e fiquei pensando, se eu fosse um gringo recém chegado, talvez caísse nessa armadilha. E é claro, tratei logo que substituir o Gerente de Recursos Humanos.

O 31 de Março que Eu Vivi.

2019-04-08T15:10:00.000-03:00

Já que vejo muitas pessoas fazendo recordações e dando suas opiniões sobre os eventos de 31 de março de 1964, também me sinto no direito de fazer o mesmo, já que eu também vivenciei esta época e tenho muitas recordações pessoais desse tempo. Antes, um esclarecimento. Não obstante ter nascido na Inglaterra e ser detentor de passaporte britânico, sou brasileiro naturalizado, detentor de passaporte brasileiro e título de eleitor, portanto credenciado a emitir opiniões sobre questões políticas brasileiras.

Cheguei no Brasil no final de 1960, logo após a eleição de Jânio Quadros para o cargo de Presidente da República, cargo que ele viria a assumir em 31 de janeiro de 1961. O Jânio era um figura estranha e excêntrica, tanto na aparência como no comportamento, mas mesmo assim seu repentino renuncio em agosto de 1961 - apenas sete meses após ter assumido a Presidência - pegou o país de surpresa e abriu uma grave crise politica pois nem os militares, nem boa parte da população queria ver o seu vice, João Goulart, um confessado "socialista", que muitos identificaram como "comunista", assumir a presidência. Também não ajudou o fato que Goulart se encontrar em visita oficial à China comunista de Mao Tsé-Tung no momento da renuncia do Jânio, e havia grupos no Congresso Nacional que se opuserem ao seu regresso ao país. Goulart era apoiado por seu cunhado Leonel Brizola, Governador do Rio Grande do Sul e parte das Forças Armadas, e foi através de Porto Alegre que Goulart voltou ao país. Por um breve período parecia que o país caminhava para uma guerra civil, mas a crise foi contornada com a introdução do parlamentarismo, com o poder executivo na mão de um primeiro-ministro enquanto Goulart assumiu como Presidente, com poderes bastante reduzidos. A emenda constitucional que introduziu o parlamentarismo incluía uma clausula prevendo um plebiscito que seria realizado em 1965 para decidir se o parlamentarismo seria continuado no próximo mandato presidencial, ou se reverteria para Presidencialismo.

Na época eu tinha 15 anos de idade e estudava na Escola Americana, que naquele tempo era localizado no final da Avenida General Urquiza no Leblon. Me lembro bem das orientações que os alunos recebiam para manter um "low-profile" nas suas deslocações entre suas casas e a escola, pois estávamos no auge da guerra fria entre os Estados Unidos e seus aliados de um lado, e a União Soviética do outro lado, e havia um clima anti-americano, pelo menos entre os adeptos do Jango, como João Goulart era conhecido. Me lembro do ano de 1962 como um ano de extrema agitação política e um crescente polarização entre a direita e a esquerda, com greves e manifestações ocorrendo a toda hora. No meio disso, Goulart conseguiu antecipar o plebiscito sobre o Presidencialismo/Parlamentarismo, previsto para acontecer somente em 1965 para janeiro de 1963. No plebiscito, os eleitores tinham que escolher entre o Sim (a favor do restabelecimento do Presidencialismo), ou Não (contra). A campanha a favor do Sim foi maciça com todas os muros e postes da cidade totalmente tomadas com a propaganda eleitoral. No fim, o voto pelo Sim obteve mais de 80% dos votos, e o país voltou a ser regido pelo Presidencialismo, com João Goulart assumindo integralmente os poderes de um Presidente.

Apesar disso, os greves e a agitação social não cessou. Como Goulart não tinha um base de apoio no Congresso, ele recorria a uma postura populista que mantinha os sindicatos e as classes populares em permanente mobilização para pressionar o Congresso para aprovar as reformas que pretendia introduzir. Com isso ele abandonou o programa de austeridade econômico que tinha sido introduzido com o objetivo de frear a inflação. Medidas populares como o aumento do salário mínimo e a introdução do 13º salário contribuírem para aumentar ainda mais a inflação, ao mesmo tempo a economia crescia cada vez menos. Esse é o quadro que me lembro dos anos de 1962 e 1963. A tudo isso eu assistia de camarote, mas não apenas como um típico morador da zona sul carioca. Por sorte das circunstâncias a minha visão da realidade brasileira foi um pouco mais abrangente da maioria. Isso porque um dos meus melhores amigos na Escola Americana era um menino brasileiro, chamado Joaquim. Nós dois tínhamos em comum um amor por futebol e fazíamos parte do time de futebol de salão da escola. Aliás, foi o primeiro time de futebol de salão a ser formado pela Escola Americana. Faziam parte, além de Joaquim e eu, um alemão, um húngaro, um chinês, um americano, e mais dois ou três brasileiros. Era um timaço, ........mas isso já é outra história!

Voltando ao meu amigo Joaquim. Ele havia nascido num família pobre na baixada fluminense, e quando pequeno ganhava alguns trocados vendendo amendoim nos trens da Central, quando acabou sendo "adotado" por um casal de americanos residentes no Rio. Os americanos levaram Joaquim para estudar nos Estados Unidos por um período de quatro anos, após o qual regressaram ao Brasil, e Joaquim foi estudar na Escola Americana. Ocorre que Joaquim, embora morasse com os "pais" americanos num confortável apartamento na Urca, também mantinha um contato estreita com sua mãe biológica, que morava numa casa muito simples em Mesquita, que naquele tempo era um sub-distrito do município de Nova Iguaçu. Como eu e Joaquim nos tornamos grandes amigos, fui muitas vezes à Mesquita, (andando sempre nos trens da Central) onde passei várias finais de semana, visitando os familiares e amigos do Joaquim. Era muito divertido pois normalmente jogávamos futebol pela manhã e depois bebíamos cerveja com os garotos, e a noite frequentavas alguma festa onde fazíamos algum sucesso com as garotas locais, eu, porque falava português com sotaque de gringo, e sabia traduzir para português as letras dos sucessos americanos do momento, e Joaquim, até porque já era um especie de celebridade em Mesquita. Além de visitar Mesquita, as vezes íamos para Volta Redonda, onde o irmão do Joaquim trabalhava na siderurgia nacional. O contraste entre Mesquita e Volta Redonda era enorme. Enquanto Mesquita era um local muito pobre, sem ruas asfaltadas, e casas muito simples, Volta Redonda mais parecia uma cidade americana do interior, com boas casas, e ruas asfaltadas e arborizadas. Parecia ser uma cidade totalmente planejada.

Para mim, a experiencia de poder conviver, mesmo por pouco tempo, com realidades muito distantes da realidade da zona sul carioca foi de grande valia, e as recordações que tenho dos anos de 1962 e 1963 misturam experiencias vividas tanto na zona sul carioca como na baixada fluminense e Volta Redondo, o que permitiu uma ampliação da minha visão da realidade brasileira. Essa vivencia brasileira foi interrompida em agosto de 1963, quando voltei para Inglaterra pois meus pais queriam que eu completasse meus estudos secundários no sistema britânico, e só retornei ao Brasil em outubro de 1964. Com isso, perdi completamente os incidentes finais que resultaram nos acontecimentos de 31 de março de 1964, e a deposição do Presidente João Goulart. Mesmo assim, não foi com nenhuma surpresa que eu li nos jornais da Inglaterra as notícias da deposição do Presidente. Para quem havia acompanhado de perto os acontecimentos a partir da renuncia do Jânio em 1961 era quase um desfecho inevitável. O crescimento do PIB em 1963 havia despencado para apenas 0,6%, enquanto a inflação atingiu 79,9%. O quadro abaixo demonstra a evolução do crescimento do PIB e da inflação desde 1960, e deixa claro o colapso da economia durante o período.

Ano PIB Inflação
1960 +9,4% 30,4%
1961 +8,6% 47,8%
1962 +6,6% 51,6%
1963 +0,6% 79,9%

As tentativas de reforma cada vez mais radicais da dupla Goulart/Brizola, expostas de uma forma clara no comício da Central no Rio de Janeiro em 13 de março que incluía o incentivo ao rompimento da hierarquia dentro das Forças Armadas, convenceu boa parte da classe média que o país estava à beira de um golpe que tinha como objetivo a instalação de uma revolução socialista no país. Esta ameaça foi respondida por um serie de demonstrações chamadas de Marcha da Família com Deus pela Liberdade, que pediam o afastamento de Goulart. A primeira dessas marchas foi realizada em São Paulo em 19 de março, mas ao todo foram realizadas 49 marchas em todo o Brasil, se estendendo até o mês de junho. Após a derrubada do Goulart em 31/03, as marchas tomaram o nome de Marcha da Vitória. A marcha realizada no Rio de Janeiro em 2 de abril reuniu mais de um milhão de pessoas.

O Brasil que encontrei em outubro de 1964 parecia um outro país comparado com aquele eu havia deixado apenas 15 meses antes. As ruas estavam bem mais calmas e não havia mais a agitação política que antes existia, e pelo menos na zona sul carioca, havia um clima de otimismo no futuro do país, já que a ameaça socialista havia sido afastada. Ao refletir sobre os eventos que ocorrerem 55 anos atrás, não posso deixar de registrar o fato que a derrubada do Goulart foi maciçamente apoiada por grande parte da população brasileira, a começar pela classe média, pelos empresários, pela Igreja Católica, pelos políticos, pela imprensa, e pelas Forças Armadas. É verdade, pelas elites, como muitos afirmam. Mas também deve se registrar que a derrubada do Goulart não encontrou nenhuma grande resistência popular. A resistência que houve foi esporádica e eventual e em nenhum momento envolveu as classes populares. Menos de um ano após a derrubada de Goulart, eu comecei a minha jornada em hotelaria quando entrei em Hotéis Othon como "trainee". A primeira etapa do programa de "trainee" consistia em passar dois anos num hotel (o Leme Palace) trabalhando em praticamente todas as funções existentes, começando pela cozinha, e estando sujeito as mesmas normas de qualquer outro empregado, sem nenhuma regalia ou tratamento diferenciado. A principal vantagem dessa dura experiência foi que me deu uma visão clara do negócio, e do mundo, visto através da ótica dos funcionários subalternos, o que foi de grande valia mais tarde para o desenvolvimento da minha carreira. Mas o eu quero enfatizar aqui é que em nenhum momento senti, por parte dos trabalhadores mais humildes, qualquer sentimento de insatisfação pelo final do governo Goulart. Pelo contrário, a grande maioria manifestava satisfação pelo fim da instabilidade vivida nos anos anteriores.

Para concluir, quero lembrar que meus comentários aqui expostos são baseados em recordações pessoais de quem viveu esta época. Não sou dono da verdade e politicamente não sou da esquerda, e também não sou da direita. Já votei no PT e já votei no PSDB. Procuro votar no que eu acho melhor para o país naquele momento. Para mim, o movimento de 31 de março de 1964 foi uma consequência direta da renuncia do Jânio em agosto de 1961, e encerrou uma etapa de grande agitação politica, ideológica, e social, que teria terminada de forma muito pior se fosse permitido continuar. Neste sentido, eu me coloco ao lado daqueles que considerem o movimento de 31 de março como um contra-golpe ao golpe pretendido por Goulart e seus seguidores. Pode se argumentar que o processo eleitoral existente em 1960, que permitiu uma eleição separada para vice-Presidente e consequentemente a formação de uma chapa totalmente antagônica foi o responsável pelos eventos que se sucederem, mas a renúncia do Jânio foi o estopim que deu inicio ao processo. Na minha opinião, a tentativa de culpar, e até demonizar as Forças Armadas pelos eventos de 31 de março é equivocada e injusta. O mínimo que se deve reconhecer é que o movimento que levou à deposição do Goulart em 31 de março foi um movimento cívico/clérigo/politico/militar, além de ser apoiado por grande parte da imprensa brasileira, e diante das opções existentes na época, benéfico para o futuro da nação.

O que veio a acontecer depois de 31 de março, principalmente após a decretação do AI-5 em dezembro de 1968 é outra história, e deve ser tratada como tal. A intenção inicial dos perpetradores do movimento de 31 de março era de realizar eleições presidenciais em 1965. Isso acabou não acontecendo. Os excelentes livros do Elio Gaspari - leitura obrigatória para quem entender melhor a história recente do Brasil - conta em detalhes o desenrolar de eventos que resultaram no decreto do AI-5, assim como os eventos subsequentes. Mas, como já afirmei aqui, isto é uma história para um outro dia. Minha intenção nesse relato é meramente recordar as minhas experiências relacionadas ao movimento de 31 de março de 1964.

O Fla x Flu e o Saudosísmo

2019-03-28T16:31:00.000-03:00

Faz tempo que não frequento o Maracanã. Acho que a última vez que lá estive foi durante os Jogos Olímpicos, quando assisti um jogo de futebol feminino. Nem me lembro a última vez que assisti um jogo do Flamengo, mas deve fazer pelo menos cinco anos. Nem pela televisão tenho assistido os jogos do Flamengo, com exceção de um ou outro jogo que eventualmente passa num canal de TV aberto, já que minha assinatura do Futebol Premier foi cancelada faz tempo.

Foi então, quase por acaso, que ontem deparei com um Fla x Flu na Globo, em horário nobre. Um jogo válido pela semi-final da Taça Rio, e portanto um jogo decisivo com ambos os times escalando seus melhores jogadores. O empate favorecia o Fluminense, portanto Flamengo precisaria ganhar o jogo para se classificar. Sentei na poltrona, na expectativa de assistir um grande jogo à altura das tradições dos Fla x Flu's do passado. Isso é um problema para os mais velhos, a capacidade de ainda recordar, com saudosismo, os craques e jogos épicos do passado e a comparação com o presente é inevitável. Lamentavelmente, o que eu assisti ontem foi um festival de péssimo futebol, de erros de arbitragem, erros no uso do VAR, de violência entre os jogadores, de indisciplina generalizada, tanto dos jogadores como das comissões técnicas de ambos os times. Em suma, foi um espetáculo da pior qualidade, que não me deixou com a menor vontade de voltar a frequentar o Maracanã. É comum hoje ouvir falar da decadência do futebol brasileiro, e do carioca em particular, e quem quisesse ter uma prova disso bastava ter assistido ao jogo de ontem.

No fim, o Flamengo venceu o jogo por 2x1 e classificou para o final, graças a um gol de pênalti marcado aos 47 minutos do segundo tempo, no que deve entrar na história como um dos mais absurdos e desnecessários pênaltis cometidos por um jogador do Fluminense em toda a sua história. Não deu nem para comemorar a vitória, apenas lamentar o triste espetáculo, mais triste ainda para aqueles, como eu, que já presenciaram coisa bem melhor.

Eu e o Maracanã

2019-02-20T16:18:00.000-03:00

A primeira vez que fui no Maracanã foi em 1962, quando fui assistir a partida entre Santos e Benfica no primeiro jogo da Taça Intercontinental, como era conhecido naquela época, e que hoje corresponde ao Mundial de Clubes. Foi um jogaço. De um lado Santos de Pelé e Coutinho e Pepe e tantos outros craques, e do outro Benfica, do genial Eusébio. Santos venceu o jogo pelo placar de 3 x 2, mas no segundo jogo, 3 semanas depois em Lisboa, Santos venceu novamente, dessa vez pelo placar de 5 x 1, sagrando assim campeão mundial de clubes.

Logo depois, assisti meu primeiro jogo do Flamengo no Maracanã, uma vitória de 2x0 sobre Bangu, e pronto, como num passo de mágico, eu havia me tornado rubro-negro. Uma vez Flamengo, sempre Flamengo. Dali, até o final da década de '90, calculo ter ido ao Maracanã mais de mil vezes. Não perdia um jogo sequer do Mengão. Podia ser uma terça-feira a noite contra Olaria, ou um Domingo contra Vasco, não importava, eu estava lá, com camisa, bandeira, e a almofada (rubro-negra) que toda frequentador assídua da arquibancada levava ao estádio..

Fora os jogos do Flamengo, também comparecia ao Maracanã sempre que a seleção brasileira lá jogava, incluindo nisso a serie de 3 jogos em que a seleção jogava em casa, contra Colombia, Venezuela, e Paraguai, respectivamente, para a classificação para a Copa de 1970. O último desses jogos foi contra Paraguai, e a seleção necessitavam apenas empatar para garantir a vaga para a Copa.
O jogo estava marcada para começar as 16 horas. Saí de casa no Leblon, junto com quatro amigos, às 9.30 da manhã e chegamos no Maracanã por volta das 10 horas e conseguimos entrar no estacionamento que naquele tempo ainda existia dentro do complexo do Maracanã, e ficamos esperando as roletas abrirem as 11 horas para dar acesso à arquibancada, conforme a previsão. Por sorte nossa, a nossa roleta, vindo do estacionamento, abriu alguns instantes antes das roletas principais. Nesse dia, o acesso à arquibancada era somente pelo anel superior e subi as duas rampas num pique impressionante, e fui a primeira pessoa a acessar a arquibancada. Escolhi uma posição exatamente na linha intermediária do campo e sentei. Eram 11 horas e cinco minutos. Ao meio-dia, se levantasse, não sentaria mais, pôs nessa altura, além de estamos apertadas feitos sardinhas na lata, tinha pessoas nos meus pés e outras nas minhas costas. Como não tinha nada a fazer, nem nada para assistir, pois não houve jogo preliminar, a diversão da torcida era de dar empurrões nos retardatários que tentavam se equilibrar entre os degraus enquanto buscavam um local para sentar, e vê-los rolar por cima das cabeças de quem já estava sentado. Considero um pequeno milagre que não morreu ninguém. Oficialmente, teve 195.000 pessoas presentes (183.000 pagantes, um recorde de pagantes), e Brasil ganhou o jogo por 1x0, gol de Pelé.

Apesar da confusão daquele dia, não foi essa o maior sufoco que passei no Maracanã. A pior situação que enfrentei foi na tentativa de comprar ingressos pra um Flamengo x Vasco, no dia 1º de maio de 1968. Como se sabe, o ano de 1968 foi um ano tumultuado em vários países do mundo, como os protestos dos estudantes em Paris e o movimento contra a guerra do Vietnam nos Estados Unidos, para citar os mais conhecidos. No Brasil, o governo militar também estava pressionado por um crescente movimento de protesto estudantil contra a ditadura, e estava sendo organizado uma grande manifestação no feriado de 1º de maio - o Dia do Trabalhador. Supostamente para esvaziar a manifestação, foi programado um Flamengo x Vasco, para o mesmo dia. Entre ir para a manifestação ou ir para o Maracanã, eu escolhi o Maracanã, Chegando lá, como de hábito, duas horas antes da partida começar, encontrei um enorme fila nas bilheterias para comprar ingressos para a arquibancada. Mesmo assim, entrei na fila, que quase não andava. Enquanto isso, não parava de chegar gente, com todo mundo empurrando quem estava na frente. Após um tempo, correu a notícia que as bilheterias havia fechadas pois os ingressos haviam esgotados. Só que ninguém conseguia mexer, pois cada vez chegava mais gente e as pessoas mais a frente estavam sendo esmagados contra as grades da bilheteria. Várias pessoas começaram a ficar desesperadas e passar mal, mas ninguém conseguia se mexer, com a multidão atrás empurrando para frente e as pessoas mais a frente ficando cada vez mais difícil respirar. Comecei a achar que eu iria morrer asfixiado mas quando a situação estava ficando muito feia, apareceu dois PM's da cavalaria que meterem os cavalos por cima da multidão, que logo se dispersou, evitando assim o esmagamento. Saí de lá com as pernas bambas mas ainda fui procurar ingressos para o Geral, mas esses também estavam esgotados. Foi a única vez que fui ao Maracanã e não consegui entrar no estádio.

Em 1971 assisti dois eventos notáveis, a despedida do Pelé da seleção brasileira num jogo amistoso contra Yugoslavia (o jogo terminou 2x2), e a estreia do Zico no time principal do Flamengo. Ainda levou alguns anos para o garoto franzino se firmar como titular do Flamengo mas a torcida toda sabia que tínhamos uma joia rara. De fato, quem teve, como eu, o privilegio de acompanhar a carreira do Zico no Flamengo ao longo das décadas de '70 e '80 sabe que desfrutou de tudo que uma torcida pode almejar na vida. Foi uma época gloriosa, com grandes craques, grandes jogos, e grandes conquistas. Quem viu, viu, quem não viu, não verá nunca mais, isso que é a realidade.

Nos anos '90, continuei frequentando o Maracanã, mas nesta altura eu já havia migrado para as cadeiras especiais, e até a tribuna honra, pois de vez em quando acompanhava visitantes VIP's ao estádio. Eu estava lá em 1992 quando Flamengo conquistou mais um campeonato nacional, e assisti, horrorizado, quando rompeu uma parte da grade da arquibancada onde ficava a torcida do Flamengo e dezenas de rubro-negros caírem nas cadeiras embaixo. A culpa do acidente foi das autoridades responsáveis pelo estádio pois haviam divididos o espaço da arquibancada meio a meio entre as torcidas do Flamengo e Botafogo, quando a torcida do Flamengo é no mínimo três vezes maior que a do Botafogo. Resultado, os flamenguistas estavam todos espremidos enquanto o lado do Botafogo sobrava espaços vazios.

Já no final da década de '90 o Maracanã começou a passar por uma serie de reformas de modernização, e que consumiu mais de R$2 bilhões de dinheiro público, que resultou no estádio que temos hoje, que na minha opinião, não chega aos pés do original. A retirada do Geral tirou um espaço popular que contribuía muito para a alma do estádio, além de proporcionar a oportunidade de pessoas de baixa renda ter acesso aos jogos por preços razoáveis. Depois a colocação de cadeiras na arquibancada reduziu muito a capacidade do estádio. Outro fator negativo, ao meu ver, foi o crescimento do espaço das cadeiras especiais, "invadindo" o espaço que antes pertencia às arquibancadas. O resultado dessa modernização é que o estádio hoje tem capacidade para apenas 78.000 espectadores, os ingressos são muitíssimo mais caros, e o ambiente eletrizante que existia sempre que havia um jogo 'clássico" não existe mais.

O que me motivou a fazer estas recordações foi a confusão extrema que testemunhamos neste último Domingo, por ocasião do final da Taça Guanabara entre Fluminense e Vasco da Gama, e tudo provocado por uma discussão idiota sobre qual torcida deverá ficar posicionada à direita dos cabines de rádio. Ora, até o Sobrenatural de Almeida sabe que o lugar à direita dos cabines de rádio pertence ao Vasco, assim como o espaço à esquerda pertence ao Flamengo. É assim desde sempre, desde que o mundo é mundo, ou melhor, desde que o Maracanã é Maracanã. Fluminense, por sua vez, fica à esquerda, mas saí para a direita quando enfrenta Flamengo, e Botafogo fica à direita, mas sai para a esquerda quando enfrenta Vasco. Tudo muito fácil, sem problemas. Não me venham dizer que o Fluminense tem contrato desde 2013 com os concessionários do estádio para ficar à direita dos cabines do rádio quando tem mando de campo, e outros blá blá blá. Isso é um desrespeito às tradições do Estádio, uma burrice sem tamanho, e um convite ao caos que acabamos de testemunhar domingo passado. Não gosto do Vasco, como também não gosto do Fluminense (apesar de ter netos de ambos esses times), mas fiquei feliz que Vasco venceu o jogo para Fluminense deixar de ser besta, e voltar para seu devido lugar. E para finalizar, estou inteiramente a favor do projeto de transformar o espaço atrás dos gols em áreas que podem ficar de pé, desde que pratica preços populares. Vamos trazer o povo de volta ao Maracanã e, quem sabe, reviver a alegria de antigamente!
!

Ricardo Boechat e o Livro do Copa

2019-02-13T19:46:00.000-02:00

Lamentavelmente, o Brasil acaba de perder um dos seus grandes jornalistas e apresentadores na pessoa do Ricardo Boechat, vitima do trágico acidente de helicóptero ante-ontem em São Paulo. O trajetória de sucesso do Boechat como jornalista e apresentador de rádio e televisão é amplamente conhecido e o impacto de sua morte trágica e prematura é lamentada por milhões de pessoas no Brasil inteiro. Sem dúvida fará muita falta para muita gente, sem falar de sua própria família, que é onde certamente sua ausência será ainda mais sentida.

Como milhões de outras pessoas, eu também vou sentir muito a sua falta. Conheço Ricardo há mais de 30 anos, desde que ele era responsável pela coluna do Swann no Jornal Globo, e acompanho seu trajetória de sucesso desde este tempo. O estilo combativo e questionador do Ricardo, e até sua rebeldia, eram marcas características de sua personalidade, como eram também sua simplicidade, generosidade, e grande humanidade. Tinha uma grande sensibilidade para as injustiças sociais existentes no Brasil e lutava todos os dias para tornar Brasil um país melhor. É por isso que ele fará tanta falta, para tantas pessoas.

De uma certa forma, é até irônico que Ricardo começou sua carreira vitoriosa de jornalista no colunismo social, pois o mundo da elite carioca frequentadora das colunas sociais no início da década de '70 era um mundo totalmente antagônica ao mundo vivido por Ricardo, naquela época um membro de carteirinha e tudo do PCdoB. Talvez por isso, que Ricardo é creditado como sendo um dos responsáveis pela transformação das colunas sociais em espaços que apenas tratavam de relatar as historias da elite carioca para um espaço para publicar assuntos de interesse geral da cidade.

De qualquer forma, foi no Copacabana Palace, no início da década de '70, que Ricardo deu seus primeiros passos no jornalismo. Contratado pelo hotel como Assessor de Imprensa, após recomendação do então ícone do colunismo, Ibrahim Sued, que fazia da piscina do Copacabana Palace seu quartel-general, o trabalho de Ricardo era de garimpar notícias sobre as celebridades que se hospedavam no hotel para passar para a coluna social. Não demorou muito para que Ricardo passasse a assessorar diretamente Ibrahim, e com quem colaborou por 13 anos, ..."and the rest is history," como se diz. O certo é, por causa desse início de carreira, o Ricardo conhecia muito bem os bastidores do Copacabana Palace e sempre demonstrou um carinho muito especial, tanto para o hotel, como para seus colaboradores.

Anos mais tarde, já na década de '90, estávamos às voltas com a idéia de produzir um livro relatando a história única do Copacabana Palace. Para dar o início ao livro, o Gerente de Comunicações do hotel na época, o jornalista Eugênio Lyra Filho, e a RP do Hotel, Claudia Fialho, auxiliados por uma equipe de pesquisadores, haviam reunida uma extensa documentação com as histórias do passado. A ideia inicial foi que o texto do livro seria escrito por Eugênio Lyra, mas infelizmente Eugênio veio a falecer após uma cirugia cardíaca, e o projeto de escrever o livro ficou paralisado por algum tempo.

Foi por ocasião da celebração do aniversário de 75 anos do hotel, em 1998, que o projeto de publicar o livro foi retomado. Não me lembro exatamente como, mas provavelmente por sugestão de Claudia Fialho, autora de muitas boas idéias, surgiu a idéia de convidar Ricardo Boechat para escrever o livro. Nesta altura, Ricardo já era um jornalista consagrado, e super ocupado, mas mesmo assim, após muito trabalho de convencimento, concordou em escrever o livro.

Foi a partir desse momento que passei a ter um contato quase diário com Ricardo, ao longo de vários meses, na medida que o texto do livro ia tomando forma, e a minha profunda admiração pela pessoa do Ricardo vem desse tempo. O trabalho de desenvolver o texto foi exaustivo, pois reunir milhares de pequenas histórias num texto coerente e de agradável leitura só seria possível para um grande jornalista. O resultado do livro, que é um relato não apenas das histórias do hotel, mas também do próprio bairro de Copacabana, assim como da cidade do Rio de Janeiro na sua época mais gloriosa é um testemunho da grande competência do Ricardo, e que ficará conosco para sempre.

Depois do sucesso da primeira edição do livro, foram feitas mais duas edições para comemorar respectivamente os aniversários de 80 e 85 anos do hotel. Em ambas essas edições o texto que atualizava a história do hotel foi desenvolvido com maestria por Ricardo, na última relatando com detalhes aspectos relacionados à hospedagem dos Rolling Stones por ocasião do épico show na praia de Copacabana em 2006.

Agora, leio nos jornais que a direção do Copacabana Palace pretende homenagear Ricardo inaugurando uma fotografia sua na galeria de fotos de celebridades que já se hospedarem no hotel. É uma homenagem justa, e mais que merecida, embora Ricardo seria a primeira pessoa a rejeitar o rótulo de celebridade. Era isso o Ricardo que eu conhecia, e de quem já sinto uma imensa saudade.

O Sucesso do Reveillon no Rio de Janeiro

2019-01-02T15:22:00.003-02:00

Apesar de não ser nenhuma novidade, não deixa de surpreender o enorme sucesso alcançado pela hotelaria carioca por ocasião dos festejos de Reveillon 2018/2019. O que mais me impressiona não é o fato que quase todos os hotéis registraram taxas de ocupação acima de 95% (com muitos hotéis alcançando 100% de ocupação), e sim, o valor alcançado pelas diárias médias. Em Copacabana, que continua sendo o epicentro do evento, graças à queima de fogos no dia 31/12 , era comum ver hotéis na orla alcançando diárias médias cinco vezes maiores que os preços normalmente praticados. E mesmo nos hotéis fora da orla de Copacabana, assim como nos demais bairros da zona sul, foram raros os hotéis que não conseguiram diárias médias três vezes acima do normal.

Outro fato que chama atenção é o desempenho positivo dos hotéis localizados na Barra da Tijuca. Ali também, quase todos os hotéis registraram taxas de ocupação próximas a 100%, e com diárias médias duas ou três vezes acima dos normais. Vale a pena registrar o fato que os hotéis localizados na orla da Barra de Tijuca já vem há alguns meses registrando um aumento significativo de turistas de lazer, principalmente de brasileiros, e as perspectivas para o verão de 2019 são bastante positivas. Se o crescimento observado na Barra continua nesse ritmo, já é possível prever o dia em que o desempenho dos hotéis da orla da Barra começarão a igualar, ou até superar, seus concorrente da zona sul! Já para os hotéis localizados fora da orla, principalmente nas proximidades da Avenida Abelardo Bueno, a dependência em grandes eventos, e o sucesso do RioCentro continua sendo a realidade.

Não obstante o sucesso de Reveillon, o ano de 2018 como um todo não deixará saudades para os hoteleiros cariocas. Embora houve um modesto melhora em relação ao ano de 2017, o desempenho geral dos hotéis continua bem abaixo dos níveis alcançados cinco ou seis anos atrás. Por outro lado, considerando todas as mazelas pelas quais a cidade passou nestes últimos tempos os hoteleiros podem até sentir aliviados pelo fato da situação não ser muito pior. Agora, com um novo Governo tomando posse, as esperanças de dias melhores renascem. Como este Reveillon acabou de demonstrar, a atração da cidade como destino turístico continua imbatível. Imagine o que seria com uma cidade organizada e seguro, e bem promovida. Será que isso é pedir demais?

LVMH e o grupo Belmond

2018-12-18T16:57:00.000-02:00

A notícia mais interessante da semana na hotelaria mundial foi o anúncio da oferta de aquisição do grupo Belmond (ex- Orient Express), e dono do Copacabana Palace, pelo conglomerado francês LVMH, dono de mais de 50 marcas de luxo, entre os quais, Louis Vuitton, Fendi, Bvlgari, Givenchy, Christian Dior, Moët Chandon, Dom Pérignon, Tag Heuer, etc. etc. O grupo LVMH tem mais de 120.000 funcionários e no ano passado registrou um lucro de mais de cinco bilhões de euros. A concretização da venda ainda depende da aprovação dos acionistas das duas empresas e das autoridades competentes, mas é esperado ser concluída no primeiro semestre de 2019.

A venda do grupo Belmond já era esperado, como eu mesmo havia mencionado num blog publicado algumas semanas atrás, após o grupo ter anunciado um "strategic review" que foi largamente interpretado como um sinal que o grupo estava à venda, o que despertou um processo de venda altamente competitivo. As ações do Belmond já haviam aumentado quase 50% quando foi anunciado o "strategic review", e agora aumentaram mais 40% com o anuncio do acordo de venda.

Que o grupo LVMH tenha ganho a disputa constitui uma grande surpresa, dado a sua pouca participação no mercado hoteleiro, e a especulação que grupos do Oriente Médio e da Ásia, além de grandes grupos hoteleiros, e fundos de private-equity dominava o processo de venda. Para o Belmond, entretanto, não poderia ter havido melhor desfecho que a compra pela LVMH. E por uma variedade de razões, a mais importante sendo a garantia da continuidade da marca Belmond, e a manutenção de sua estrutura operacional, incluindo de pessoal. Uma segunda grande vantagem é o investimento que LVMH fará na divulgação da marca Belmond, que é uma marca relativamente recente e ainda pouca conhecida, e ninguém entende mais de como divulgar uma marca de luxo do que LVMH. Acrescenta-se a isso a sinergia evidente que a Belmond terá com várias marcas do conglomerado, e de possibilidades de crescimento da marca através de novos aquisições, não há dúvida que a venda para LVMH foi sensacional para Belmond, e que terá consequentemente desdobramentos positivos no Brasil, tanto para o Copacabana Palace como para o Hotel das Cataratas.

Para o grupo LVMH, a compra do Belmond é uma demonstração que o futuro do mercado de luxo não se limita ao consumo de bens de luxo, mas também a viver "experiencias" de luxo, caracterizados por visitas a lugares especiais e únicos, que é a marca registrada da marca Belmond. Lembrando que a grande maioria dessa coleção icônica foi adquirida e desenvolvida por James Sherwood, na época em que ele foi o fundador e CEO do saudoso Orient-Express.

As Onças Pintadas de Foz do Iguaçu

2018-12-07T11:57:00.001-02:00

Hoje, vejo nos jornais que a onça pintada foi transformada oficialmente em símbolo da biodiversidade no Brasil e até ganhou um dia nacional, que é 29 de novembro. O lançamento do dia nacional da onça ocorreu em Foz do Iguaçu, que é o principal centro de conservação da especie na Mata Atlântica, justamente dentro do Parque Nacional do Iguaçu. Segundo as informações publicadas, a população dos felinos no Parque aumentou de 11 animais em 2009 para 22 em 2016.

Fico duplamente feliz com esta notícia, primeiro pelo amor que tenho pelos animais, e pela consciência ambiental que adquiri em boa parte ao conhecer o trabalho desenvolvido pelo ICMBio dentro do Parque Nacional, e segundo porque o projeto que deu início a esse trabalho de recuperação desses animais foi financiado pelo grupo Orient-Express através de um convenio firmado entre o grupo inglês e o ICMBio em 2007. É que o convênio era uma das obrigações assumidas por Orient-Express ao vencer a licitação para administrar o Hotel das Cataratas durante 20 anos.

Falando do Hotel das Cataratas, é também motivo de muita satisfação verificar o sucesso que o hotel vem obtendo e a sua consolidada reputação como sendo um dos melhores hotéis do Brasil. Quem acompanhou o demorado e complexo processo de licitação; o trabalho de transferir a administração do hotel do grupo Tropical para Orient-Express; e depois o trabalho de renovar completamente o hotel sabe das muitas dificuldades e desafios enfrentados. E isso sem falar das dificuldades - ainda existentes - no que diz respeito à administração do contrato de concessão com a SPU - Secretaria de Patrimônio da União.

Há tempos atrás, escrevi em detalhes sobre como James Sherwood, Fundador do grupo Orient-Express, veio a se interessar pelo Hotel das Cataratas e como a sua característica determinação resultou na aquisição do contrato de arrendamento do hotel. Se alguém quiser saber mais sobre esse assunto basta procurar nos arquivos desse blog. Vejo, também com satisfação, que o sucesso que o hotel alcançou não de limitou somente ao hotel. Seu primeiro Diretor Geral na época do Orient-Express, Celso Valle, que lá permaneceu por 8 anos, hoje é o Diretor Geral do mais luxuoso e badalado hotel de São Paulo, o Palácio Tangará.

Novidades

2018-12-03T15:04:00.001-02:00

Já que se passaram mais de 4 anos desde a minha última postagem neste blog, resolvi fazer um pequeno "update", até para manter o blog ativo. Nesses últimos anos o blog teve mais de 13.000 acessos, curiosamente, a maioria sendo dos Estados Unidos, mas seguido de perto por Brasil. Na totalidade teve acessos de quase 100 países diferentes.

Nesses últimos anos tenho me mantido razoavelmente ocupado através da minha empresa de consultoria, Carruthers Consulting, que tem realizado diversos trabalhos relacionados a hotelaria. Consequentemente tenho me mantido a par do andamento do mercado hoteleiro carioca, e, principalmente, das dificuldades enfrentadas pela hotelaria nestes dois últimos anos.

Quando me lembro da nossa euforia e alegre no momento que a cidade do Rio de Janeiro foi escolhido como sede dos Jogos Olímpicos em outubro de 2009, e quando vejo os resultados dos últimos dois anos, é impossível sentir uma decepção maior. Em 2009, estávamos convencidos que a oportunidade de sediar os Jogos Olímpicos de 2016, apenas dois anos após a realização da Copa do Mundo em 2014 seria a consolidação definitiva da imagem da cidade do Rio de Janeiro como um destino turístico de classe mundial, e uma garantia de sucesso continuo por mais 20 anos.

Em vez disso, vejo a hotelaria carioca atravessando uma das piores e mais prolongadas crises de sua história, com vários hotéis fechados e outros a beira da falência. Me entristece, particularmente, saber da recuperação judicial de Hotéis Othon, a casa que, em boa parte, me formou para a hotelaria, e permitiu que eu tivesse a carreira que tive. O fechamento de dois dos seus hotéis mais icônicos, o Bahia Othon Palace e o Belo Horizonte Othon Palace - ambos eu tive o privilegio de gerenciar na década de '70 quando eles estavam no auge do seu sucesso - também entristece.

Quanto ao Copacabana Palace, não obstante ao fato que continuo mantendo um excelente e carinhoso relacionamento com a diretora, Andrea Natal, além de outros executivos, não posso deixar de perceber que eu tive a sorte de ter estado lá no melhor período possível, quanto pertencia ao grupo Orient-Express que tinha um dono carismático e poderoso na pessoa de James Sherwood no comando. Sherwood não era perfeito, mas, na minha opinião, era muito melhor trabalhar para ele do que para a fria estrutura corporativa que o sucedeu. Hoje eu vejo uma companhia muito diferente de Orient-Express, chamado Belmond, que é uma empresa publica, sem um único dono, cheio de normas e controles centrais, usando sempre os mesmos "buzz- words" da moda para descrever sua evolução, e que agora mesmo está conduzindo um "strategic review" nos destinos da companhia, o que significa que está considerando a venda da companhia como um todo, ou até alguns hotéis separadamente.

Enfim, a vida passa e as coisas mudam. Apesar de tudo, não sou tão pessimista quanto ao futuro. Vejo, por exemplo, um início de uma recuperação no movimento nos hotéis cariocas. É uma recuperação ainda tímida, mas já é alguma coisa positiva. O novo governo tem citado o turismo como uma atividade importante para a retomada da economia e o crescimento da oferta de empregos, assim como o novo governador. Para que o turismo dê certo é imprescindível, como certamente todos já estão cansados de saber, que a primeira coisa que tem que acontecer é uma melhora sensível na segurança pública. Não haverá futuro para o turismo na cidade sem resolver a questão de segurança pública, isso é muito óbvio!

Daqui para frente pretendo dar continuidade a esse blog, emitindo opiniões sobre hotelaria e turismo em geral sempre que considero oportuno. Agradeço o apoio recebido dos meus leitores assíduos, e fico grato em receber quaisquer críticas e/ou comentários sobre o conteúdo das postagens.

A Ultima Etapa

2014-09-11T22:48:00.000-03:00

Em meados de 2009 conseguimos a luz verde da diretoria e de alguns membros do Board da Orient-Express para prosseguir nos estudos de viabilidade para o que seria a ultima etapa das reformas do Copacabana Palace. Estas obras eram essenciais para preparar o hotel para a concorrência que viria, e se tornaram mais importantes ainda em outubro de 2009 quando a cidade recebeu a indicação para sediar os jogos olímpicos de 2016. Finalmente, as obras representariam uma marca importante por finalmente cumprir o objetivo determinado por James Sherwood em 1989, de reformar completamente o hotel e de torna-lo o melhor hotel da América do Sul. Embora tínhamos um sinal verde, sabíamos que ainda teríamos muito trabalho pela frente antes que as obras pudessem começar. Primeiro tínhamos que desenvolver o projeto arquitetônico e conseguir as aprovações para as obras na Prefeitura e junto aos órgãos de Patrimônio Histórico. E não se tratava de uma obra de reforma qualquer, pois o projeto previa a virtual reconstrução de dois andares, totalizando 55 apartamentos , por um custo por apartamento estimado em US$150 mil. Além disso, o projeto previa intervenções de menor porte em mais 60 apartamentos, e a completa reforma de cada uma dos sete famosas suítes de cobertura. No caso do Patrimônio Histórico, o processo de aprovação foi complexo pois nosso projeto previa a ampliação do espaço do Lobby do hotel em 60%, principalmente em função da nossa vontade, e da necessidade legal, de cumprimos com as leis de acessibilidade para pessoas portadores de deficiências existentes no âmbito federal, estadual, e municipal. Em se tratando de um prédio construído em 1923, muito antes de existir qualquer preocupação neste sentido, e considerando que o prédio está tombado pelo patrimônio histórico, o desafio foi grande. Felizmente, contamos com a boa vontade e com a orientação dos técnicos do patrimônio histórico, e após alguns ajustes ao projeto foi possível encontrar soluções que atendiam a todos. Paralelo a este trabalho tivemos que elaborar um detalhado “business plan” que permitiria a aprovação formal do projeto por parte do Board, pois afinal de contas tratava-se de um investimento de mais de US$20 milhões. Antigamente, bastava que o James Sherwood estivesse de acordo com as obras e ele tratava de obter a aprovação formal junto ao Board, mas sem Sherwood, o processo de aprovação foi bem mais complexo, e demorado. Inicialmente havíamos planejado realizar as obras durante a baixa estação de 2011, mas, em meados de 2010, o Board decidiu adiar as obras por mais um ano. Esta decisão foi facilitada pelo atraso já constatado na reforma do Hotel Glória e o Board preferiu aguardar mais um ano de bons resultados do Copa enquanto os demais hotéis do grupo ainda se recuperava da crise financeira mundial de 2008. De fato, tanto o ano de 2010 como de 2011 foram excelentes para o Copa, com o hotel estabelecendo novos recordes de lucratividade a cada ano que passava, além de consolidar a sua posição como sendo o hotel mais lucrativo da companhia.

Quando tudo parecia andar bem para que as obras acontecessem em 2012, fomos surpreendidos, em julho de 2011, pela súbita renuncia, por motivos pessoais, do CEO do Orient-Express, Paul White, justamente a pessoa que mais havia apoiada nosso projeto, desde o início. Esta mudança inesperada trouxe novos desafios, entre os quais a necessidade de defendermos mais uma vez a realização dos investimentos pretendidos. O problema era dificultado porque com as constantes mudanças na composição do Board do Orient-Express, poucos membros tinham um conhecimento profundo da realidade do Copacabana Palace, nem do mercado hoteleiro do Rio de Janeiro, e nem do Brasil. Sabiam, entretanto, que o Copacabana Palace era o hotel mais lucrativo da companhia, e sabiam do potencial futuro do hotel com o crescimento de demanda esperada antes, durante, e após os grandes eventos esportivos programados para acontecer. E sabiam também que o Copacabana Palace tinha um “track record” invejável no cumprimento do retorno nos investimentos realizados ao longo dos anos. Para a execução dessa fase das reformas, seria necessário fechar o prédio principal do hotel por um período de quatro meses, e foi um grande desafio demonstrar para o Board, e seu comitê de investimentos, que o fechamento do prédio principal do hotel durante quatro meses (que corresponderiam a baixa estação entre maio e setembro) não teria um efeito catastrófico nos resultados financeiros do ano de 2012 como um todo. Outra dificuldade era demonstrar para os membros do Board, muitos dos quais nem conheciam o Brasil, que os preços cotados para a reforma eram compatíveis com a realidade brasileira, já que, principalmente para os americanos, os preços pareciam ser astronômicos, como eram mesmo, e ainda mais com o dólar cotado a R$1,60. Felizmente, todos os obstáculos foram superados, e as obras foram confirmadas para acontecer em 2012. Havíamos programado para iniciar as obras no início de maio, assim que terminasse a realização da Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, mais conhecida como o Rio+20. Infelizmente, este evento foi adiada por duas vezes, sendo finalmente realizado entre 13 e 22 de junho de 2012. Como não dava para fechar o hotel na véspera da realização de um evento que contava com a presença de chefes de estados de 190 países, mais de vinte dos quais hospedados no Copa, tivemos que adiar o início das obras para o final de junho. Mesmo assim, as obras foram todas terminadas até o final de novembro e no 12 de dezembro de 2012 o prédio principal foi oficialmente reaberta com uma grande festa para mais de 1500 convidados, entre os quais, eu e minha esposa, Nara. É que em março de 2012, eu havia comunicado ao cúpula da Orient-Express da minha decisão de deixar a empresa para desfrutar da minha aposentadoria. Para mim, a conclusão das obras de reforma representava o fim de um ciclo, e a conclusão de um desafio que havia levado 23 anos para realizar. Dali em diante, caberia a outros responder pelos destinos do Copacabana Palace. Felizmente, eu havia preparado a minha sucessão cuidadosamente, como contarei num futuro capítulo.

O Bar do Copa

2014-08-19T18:08:00.000-03:00

Voltando um pouco na história das reformas do Copacabana Palace, a construção do luxuoso Spa do Copa, realizado ao longo do ano de 2007 e inaugurado no ínicio de 2008, permitiu a transferência do Fitness Center do local que ocupava ao lado da piscina para o espaçoso sub-solo do prédio do Spa. Esta transferência do Fitness Center abriu a oportunidade para revindicamos a volta do outrora famoso “Bar do Copa”, que havia sido extinto desde 1991, quando se criou o novo corredor de acesso ligando o prédio principal à piscina, e dos banheiros sociais que atendem ao restaurante Pérgula. Desde então, o Copa não tinha tido um tradicional bar de hotel, embora quem quisesse tomar um drink tinha a opção de utilizar a área externa da Pergula, ao lado da piscina. A abertura do restaurante Cipriani em 1994, com um bar acoplado ao restaurante supriu parcialmente esta falta, mas alguns clientes ainda reclamava da falta de um bar tradicional. O maior problema que tínhamos para realizar este desejo era de convencer James Sherwood que um bar poderia ser rentável. Por alguma estranha razão, o Sherwood estava convencido que todos os bares de hotéis eram deficitários, e era muito difícil convencê-lo do contrário. Por sorte, um ano antes, o hotel do Orient-Express em Cape Town, o Mount Nelson, havia montado um moderno “champagne bar” que tinha virado um grande sucesso na cidade, atraindo para o mais tradicional hotel da cidade um público mais jovem. Foi justamente utilizando o exemplo bem sucedido do Mount Nelson que conseguimos convencer Sherwood que um novo Bar no Copa seria viável, e assim o projeto foi adiante. Como sempre acontecia nos projetos de reforma, foi o Sherwood que pessoalmente determinou quem seria o decorador responsável pelo projeto, e ele indicou Graham Viney, o mesmo decorador sul-africano que havia projetado o Bar do Mount Nelson. Estavamos em junho de 2007, e o Sherwood estava há poucos dias de deixar o comando do grupo, portanto o Bar do Copa acabou sendo o ultimo projeto do grupo Orient-Express diretamente influenciado por ele. Mesmo com o sinal verde de Sherwood, ainda havia um caminho longo pela frente até definir todos os detalhes do projeto e obter as licenças da prefeitura e do patrimônio histórico, mas finalmente as obras foram iniciadas em meados de 2008, e concluídos no primeiro trimestre de 2009.

Quando o Bar do Copa abriu para o público, era de longe o mais sofisticado e requintado bar da cidade. Com um investimento de R$4 milhões, e decoração arrojada, ocupava um espaço de aproximadamente 250 metros quadrados. Um dos pontos altos da decoração foi o teto com milhares de lâmpadas led que imitavam as estrelas no céu do hemisfério sul, mas o que mais chamava atenção era o enorme balcão de mosaico de vidrotil dourado com tampo de ônix iluminado, que ocupava toda o parede de fundo do local. Além disso, haviam pilares iluminados que mudava de cor, lustres sputnik, e um tratamento acústico com estrutura box-in-box. O requinte não ficava limitado à decoração, pois toda o material operacional, dos copos aos talheres aos uniformes dos funcionários – estes escolhidos à dedo – eram de linhas exclusivos. O cardápio de drinques era também sofisticado, com os drinques levando os nomes de personalidades que haviam se hospedado no hotel, como Rita Hayworth, Brigitte Bardot, Carmen Miranda, Mick Jagger, etc. Havia também um cardápio de tapas preparadas especialmente pelo famoso Chef do Cipriani, Francesco Carli, e servidos em pratos dourados que combinava com a decoração. Havia também uma programação musical, com apresentações de shows com artistas brasileiros e ocasionalmente estrangeiros, e após meia-noite, entrava um DJ com música mecânica para dançar. O objetivo era de atrair um público refinado, primordialmente na faixa etária entre 35 e 55 anos de idade, além dos hóspedes do hotel. Na prática, não foi nada disso que aconteceu. Após cinco ou seis meses de funcionamento, e não obstante todos os esforços promocionais agendados, já tínhamos a clara visão que o público alvo não iria atender às nossas expectativas. Em contrapartida, o público jovem, com idade inferior a 25 anos, passou a lotar a casa, principalmente nos finais de semana. É claro que este público jovem não estava muito interessado em ouvir boa música popular brasileira ao vivo, e nem tomar drinques sofisticados, eles vinham para dançar e ouvir os DJ’s da moda tocar os últimos sucessos, e tomar vodka com Red Bull, para animar a noite. Não era nada disso que queríamos, mas por um outro lado, precisávamos recuperar o investimento feito na construção do Bar, e resolvemos re-estruturar todo o funcionamento do Bar, que passou a funcionar basicamente de quinta-feira a sábado, de meia-noite às 5 horas da manha, para um publico essencialmente jovem, que pagava ingressos na porta para entrar. Embora distante do nosso “business plan”, este modelo de funcionamento demonstrou ser altamente lucrativo, de modo que já em 2011 haviamos recuperado todo o investimento inicial. Foi quando comunicamos à matriz da companhia em Londres que teríamos de encontrar uma nova função para o Bar do Copa, que em vez de ser um sofisticado lounge bar para ouvir boa música brasileira havia se transformado numa casa noturna para quase-adolescentes, criando um conflito insolúvel com a marca Copacabana Palace. O Bar da Copa, para alívio de muitos na direção do hotel, finalmente fechou as portas para o público no início de 2013, para dar lugar às obras de instalação do restaurante pan-asiático Mee, inaugurado em fevereiro de 2014. Pode ser que o novo restaurante não seja tão movimentado quanto foi o Bar do Copa, e possivelmente nem tão lucrativo também, mas certamente tem muito mais a ver com o público que frequenta o Copacabana Palace. E quanto a um tradicional Bar para o Copa, será que o James Sherwood tinha razão desde o começo?

A Crise Financeira de 2008

2014-08-04T18:51:00.000-03:00

A crise financeira mundial de 2008, que teve como fato mais dramático o pedido de concordata do conhecido banco de investimentos americano Lehman Brothers teve imediatas consequências para o grupo Orient-Express. Embora no ano como um todo o grupo ainda apresentou um lucro operacional de US$125M, o ultimo trimestre do ano tinha sido uma perda total, e as vendas no primeiro trimestre de 2009 demonstraram uma queda de 22% sobre o mesmo trimestre de 2008. As ações do grupo na bolsa de Nova York despencaram para níveis jamais vistos provocando uma enorme erosão de riqueza para os acionistas. Mais grave ainda era o fato que a dívida de Orient-Express com os bancos andava por volta de US$800 milhões, pois era através de empréstimos bancários que o grupo financiava seu crescimento. Até então esta dívida era considerada compatível com o tamanho da companhia, levando em conta seus ativos e expectativas de lucros operacionais, mas agora, com os bancos sofrendo um crise de liquidez, os bancos passaram a exigir uma redução nas linhas de crédito. Mas com os lucros em queda livre e as operações hoteleiras não produzindo o cash-flow necessário, de onde viria o dinheiro? Diante da situação crítica, o Board do Orient-Express tomou a única opção disponível que era de vender alguns dos seus hotéis, principalmente três ou quatro dos hotéis menores, mas também incluindo hotéis mais conhecidos como o Lapa Palace em Lisboa, e o Windsor Court em New Orleans. Felizmente, foi possível encontrar compradores para todos eles, mesmo num mercado recessivo. De todos os hotéis vendidos, o que provocou mais tristeza foi a venda do Windsor Court em New Orleans. Com seus 300 suites, o Windsor Court era um dos maiores e mais luxuosos hotéis do grupo e durante boa parte da década de ’90 tinha sido o hotel mais lucrativo da companhia. Em vários ocasiões o hotel havia sido escolhido como o melhor hotel dos Estados Unidos, na pesquisa anual realizada junto aos seus leitores pela prestigiosa revista Conde Nast Traveller e era de longe o maior símbolo da marca Orient-Express no mercado americano. Infelizmente, entretanto, a cidade de New Orleans tinha sido duramente castigada pela catastrófica inundação sofrida após a passagem do furacão Katrina em 2005, que obrigou a cidade a ser evacuada pelos seus moradores e provocou prejuízos estimados em mais de US$100 bilhões. O prejuízo para o hotel foi tanto que mesmo quatro anos depois, o Windsor Court ainda era uma mera sombra do hotel que um dia tinha sido. Como não podia deixar de acontecer, aqui no Brasil havia muita especulação quanto a possível venda do Copacabana Palace, e mal passava uma semana que não havia alguma nota publicada na imprensa neste sentido, sempre desmentida pelo Orient-Express. Como Paul White, o CEO da companhia me assegurava “Prefiro vender a companhia inteira do que vender o Copacabana Palace”. É que o Copacabana Palace, junto com o Cipriani de Veneza, e o Grand Hotel Europa de São Petersburgo eram os hotéis mais lucrativos da companhia, e além disso são considerados ícones mundiais e com isso agregavam valor aos demais hotéis do grupo. Felizmente, nunca foi preciso vender nenhum dos “flagships”do Orient-Express, pois além de vender alguns hotéis, o grupo ainda levantou mais de US$400 milhões lançando mais ações no mercado acionário com preços variando entre US$5 e US$10, diluindo os demais acionistas no processo. No final, a companhia estava salva, e continuava independente, mas o custo tinha sido pesado.

Enquanto a matriz de Orient-Express e boa parte da companhia estavam mergulhadas numa crise sem precedentes, o Copacabana Palace continuava de vento em popa como se nada estivesse acontecendo. O lucro operacional em 2008 bateu um novo recorde, chegando a US$15,3M, um aumento de 15% em relação ao ano anterior, e mesmo em 2009, quando o hotel apresentou um ligeiro recuo no lucro operacional para US$14,5M, o “performance” do hotel foi de longe o melhor entre todos os hotéis da companhia. A razão principal para estes resultados excepcionais era o aumento expressivo no número de hóspedes brasileiros, que mais que compensavam a redução de hóspedes europeias e americanos, aliado ao excelente movimento do departamento de alimentos e bebidas. Em hotelaria, é rara que a receita de alimentos e bebidas atinge 50% da receita de hospedagem, mas no Copacabana Palace, em 2009, a receita de alimentos e bebidas representou 86,5% da receita de hospedagem. Se as coisas já andavam bem para o Copacabana Palace, logo iriam melhorar mais ainda, com o anuncio, em outubro de 2009, que a cidade de Rio de Janeiro havia vencida a disputa para sediar os Jogos Olímpicos de 2016. O efeito positivo deste anuncio para a hotelaria da cidade foi instantâneo, com um imediato aumento na demanda de hospedagem, principalmente vindo do mercado interno. Com tantas notícias positivas, não é de estranhar que o Board do Orient-Express continuava a aprovar nossos planos de investimento. Em janeiro de 2009 já havíamos inaugurados o “Bar do Copa” e durante o primeiro semestre de 2009 reformamos e modernizamos totalmente os apartamentos de fundo do Anexo, ampliando o hotel em mais 20 apartamentos no processo. Em junho de 2009, o Board de Orient-Express realizou uma reunião de rotina no Hotel das Cataratas em Foz do Iguaçu, e toda a diretoria e vários membros do Board depois vieram para Rio de Janeiro. Foi a oportunidade que queríamos para apresentar nosso plano para finalmente terminar as reformas do prédio principal do hotel. Era uma obra complicada, pois envolvia a ampliação de 60 banheiros e a reforma completa de 90 apartamentos, além do aumentar o espaço da Recepção do hotel em mais de 60%, e só poderia ser realizado com o fechamento completo do prédio principal do hotel por um período de quatro meses. Alguns membros do Board estavam hesitantes, principalmente em função do impacto que o fechamento do prédio principal teria nos resultados do hotel, e alguns membros da diretoria achavam que o Copa já estava levando uma fatia desproporcional dos recursos da companhia destinados a novos investimentos, em detrimento aos demais hotéis, alguns dos quais estavam há anos na fila. Tínhamos, entretanto, uma “carta na manga” que acabou sendo o argumento decisivo a nossa favor, que foi a compra do Hotel Glória pelo empresário Eike Batista, dono do oitava maior fortuna do mundo, segundo a lista da revista Forbes, e o anuncio feito pelo mesmo que pretendia transformar o Hotel Glória num hotel de seis estrelas para figurar entre os cinco melhores hotéis do mundo. Diante de tamanha ameaça a hegemonia do Copa, não havia como não aprovar o investimento solicitado.

O Começo do Fim para Orient-Express Hotels

2014-07-28T22:44:00.000-03:00

Se o ano de 2006 foi marcado pelo sucesso do Show dos Rolling Stones na praia de Copacabana, o ano também foi excelente tanto para o Copacabana Palace, como para o grupo do Orient-Express como um todo. No caso do Copacabana Palace, a conclusão da reforma dos salões do antigo casino, e a sua transformação no espaço mais elegante da cidade para a realização de eventos sociais e corporativos fez que o lucro operacional do hotel atingisse um novo recorde de US$13,5M, um aumento de 30% sobre o ano anterior, enquanto o lucro operacional do grupo Orient-Express também atingisse um novo recorde de US$138M. O ano de 2007 também começou de uma forma promissora e tudo fazia crer que teríamos um ano melhor ainda pela frente, mas todo este cenário otimista foi repentinamente abalado por um serie de acontecimentos que viriam, em relativamente pouco tempo, a transformar o grupo Orient-Express para sempre. O primeiro deles foi o anuncio que o fundador e Chairman do grupo, James Sherwood, deixaria seu cargo de Chairman em meados de 2007, e apesar que continuaria a fazer parte do Board, não teria a partir de então qualquer responsabilidade executiva na condução dos negócios da empresa. Se isto não bastasse, logo depois, foi anunciado que Simon Sherwood, o CEO da companhia desde 1994, também estava demissionário, e que o Board havia iniciado o processo de recrutar um substituto. É impossível sobre-estimar a importancia que James Sherwood representava para o grupo Orient-Express. Para todos os fins e efeitos, o James Sherwood era o próprio Orient-Express. Não apenas ele havia iniciada a criação da companhia ao adquirir o Hotel Cipriani de Veneza em 1976, e re-inventado o trem Orient-Express em 1982, como havia estado pessoalmente envolvido na aquisição de todos os 50 propriedades, localizados em 25 países, que em 2006 faziam parte do grupo Orient-Express. Além disso, era a sua visão de que representava o luxo e o refinamento em hotelaria que formava a própria cultura corporativa do grupo. Todos os projetos de reforma em todos os hotéis eram liderados por ele, que não só escolhia pessoalmente quem seriam os arquitetos e os decoradores de interiores, como era ele quem aprovava e acompanhava todas os projetos. Embora ele não tinha condições de se envolver diretamente nos assuntos operacionais dos hotéis, era inconcebível a nomeação de qualquer gerente-geral de qualquer unidade do grupo, sem primeiro contar com a sua imprescindível aprovação. Como eu às vezes brincava com os executivos do Copacabana Palace, “Isto aqui se chama Sherwood Futebol Clube. Manda quem pode, e obedeça quem tem juízo.”

Para compreender o que se passou com Sherwood, é preciso entender as mudanças que foram impostas ao mundo corporativo americano após o escândalo provocado pela falência da empresa americana Enron em 2001, que resultou em nova legislação na forma da lei Sarbanes-Oxley. Esta lei, instituída em 2002, mudou radicalmente a administração das empresas públicas americanas, e aquelas, como Orient-Express, que tinham suas ações negociadas na bolsa de valores de Nova York. Entre as diversas mudanças introduzidas pela nova lei, incluía-se uma maior autoridade atribuída aos chamados diretores “independentes”, aqueles nomeados pelos acionistas e sem vínculos com a administração. Até o advento da lei Sarbanes-Oxley, o Sherwood controlava totalmente o Board, já que todos os seus membros foram nomeados por ele, e isto fazia que o Sherwood tinha um poder enorme. Aqui no Brasil, por exemplo, quase todos acreditavam que o Sherwood era o “dono” do Orient-Express – e por extensão, do próprio Copacabana Palace - ou, pelo menos, seu maior acionista, o que não era o caso. A perda do controle sobre o Board, provocado pelo menos em parte pela nova lei, foi o motivo do ocaso do James Sherwood na empresa que ele mesmo havia fundado, e conduzido com mão-de-ferro durante mais de 30 anos. Teve um outro fato que possivelmente influenciou a decisão do Board, que foi o pedido de concordata em 2006 da empresa mãe da Orient-Express, a Sea Containers. O Sherwood havia deixado o cargo de Chairman da Sea Containers em 2005, quando a empresa já enfrentava problemas financeiros, e no final de 2005 havia vendido todas as suas ações na empresa, mas a concordata e subsequente liquidação da empresa que Sherwood havia fundada em 1965, e com a qual fez sua fortuna, provavelmente pesou na decisão de afastá-lo da direção de Orient-Express.

A iminente saída de James Sherwood como Chairman e de Simon Sherwood como CEO fez que o Orient-Express operasse num vacuô de poder ao longo do primeiro semestre de 2007. Para complicar mais ainda a situação vários dos vice-presidentes da companhia se apresentaram como candidatos ao cargo de CEO, criando uma ferrenha disputa interna. Na medida que suas candidaturas iam sendo descartadas, pelo menos três desses vice-presidentes também apresentaram suas renuncias, entre eles o CFO, o Paul White. Enquanto isto acontecia o Board, auxiliado pelos “headhunters” contratados continuava na busca do novo CEO, mas sem sucesso. Aparentemente, o primeiro candidato escolhido após o longo processo de seleção, um cidadão americano, desistiu na ultima hora após sua esposa se surpreender com os altos preços de aluguel de apartamentos em Londres. Quando o segundo candidato escolhido também desistiu na ultima hora, o Board, já em pânico, convocou o CFO Paul White - há poucos dias de deixar a companhia - para oferecê-lo o cargo de CEO.

Para o Copacabana Palace, a nomeação do Paul White como CEO da Orient-Express foi a melhor notícia que poderíamos receber. Antes de ser CFO da companhia, Paul havia sido vice-presidente de operações para o hemisfério sul, e conhecia o Brasil e o Copacabana Palace, e a sua equipe, como poucos. Além disso, como veterano na companhia, havia conhecido o hotel na época das vacas magras e portanto conhecia o trajeto que o hotel havia percorrido até se tornar um dos mais lucrativos do grupo Orient-Express. Quinze dias antes de sua nomeação como CEO, ele havia visitado o Copacabana Palace no que se imaginava seria a sua ultima viagem ao Brasil antes de deixar a companhia. Havíamos realizado uma simpática e emotiva festa de despedida, com a presença de toda a equipe gerencial do hotel, e o discurso de agradecimento e despedida do Paul deixou claro quanto ele apreciava o Brasil, e o Copacabana Palace. Tê-lo agora como CEO da Orient-Express era um grande alívio, pois sabiamos que teríamos seu apoio para as reformas que ainda pretendíamos realizar.

Apesar das mudanças na cúpula de Orient-Express e da ausência tanto de um Chairman como de um CEO efetivos durante metade do ano, o ano de 2007 acabou sendo muito positivo para o Orient-Express, com seu lucro operacional atingindo um novo patamar de US$154M. As notícias da saída do Sherwood haviam encorajada outros grupos hoteleiras a contemplar a aquisição do grupo Orient-Express, entre eles o grupo Tata, o conglomerado indiano dono de Taj Hotels, e que contava entre seus ativos as marcas de Land Rover e Jaguar, fora seus muitos investimentos na indústria siderugica. O grupo Tata chegou a anunciar que havia comprado 10% das ações de Orient-Express como expressão de seu interesse em desenvolver uma associação com Orient-Express. As ações de Orient-Express dispararam na bolsa de Nova York com a cotação chegando a US$65,36, o que capitalizava a companhia em quase 3 bilhões de dólares. Apesar do interesse demonstrado pelo grupo Tata, e de outros grupos, o Board de Orient-Express preferiu afastar qualquer tentativa de associação, preferindo manter o grupo independente. Mesmo assim, o Orient-Express entrou em 2008 com suas ações ainda em alta, cotadas a US$58,56, o que valorizava a companhia em US$2,6 bilhões, e bastante otimismo quanto ao futuro. Menos de um ano depois, entretanto, as ações havia caído para US$3,80, e a companhia não valia mais que US$200 milhões. É que a crise do sub-prime americana, com a falência do Banco Lehman Brothers, e a subsequente crise financeira mundial, por muito pouco não levou Orient-Expree à falência, como contarei a seguir.

O Show dos Rolling Stones

2014-07-16T19:48:00.000-03:00

Ao longo de sua história, o Copacabana Palace nunca esteve longe do noticiário, tal a quantidade de eventos que lá se realizam, e tal a quantidade de celebridades que lá se hospedam. Uma leitura do famoso “Livro de Ouro” do hotel dá conta de quantidade de celebridades que se hospedaram no hotel através dos anos, incluindo Santos Dumont, Walt Disney, Stefan Zweig, O Príncipe de Gales e o Duque de York (ambos futuros Reis da Grā Bretanha), Robert e Edward Kennedy, Ella Fitzgerald, Maurice Chevalier, Marlene Dietrich, Sammy Davis Jr, Edith Piaf, Princesa Diana, Bill e Hillary Clinton, Madonna, Paul McCartney, para citar apenas alguns. Entretanto, nenhuma dessas personagens mexeu tanto com a rotina do hotel, e nem atraiu tanto a atenção da mídia, quanto o show histórico da banda britânica The Rolling Stones na praia de Copacabana em fevereiro de 2006.

A prática de realizar grandes shows na praia de Copacabana já havia começado alguns anos antes, durante as festas de Reveillon, em função da necessidade de evitar que todo o público deixasse a praia ao mesmo tempo após a tradicional queima de fogos. Aos poucas, os produtores de shows, com o apoio do poder público, passaram a incorporar o espaço da praia nas suas programações, para o desespero dos moradores do bairro, em função dos muitos transtornos provocados. O próprio Copacabana Palace fez de tudo para evitar que eventos fossem programados em frente ao hotel, e durante alguns anos, obteve algum sucesso neste sentido. Quando fomos consultados entretanto, em meados de 2005, quanto à possibilidade de realizar um show dos Rolling Stones em frente ao hotel, vimos logo que a oportunidade era boa demais para desperdiçar. Não somente o Show seria montado exatamente em frente ao hotel, mas a única maneira de viabilizar a sua realização era o hotel concordar na construção de uma passarela por cima da Avenida Atlântica ligando o palco à varanda do hotel. Além disso, o Show ocuparia todos os dez salões do primeiro andar do hotel que seria transformados no “back-stage” do evento. Fomos avisados, desde o inicio, que a banda pretendia filmar todo o evento, desde as preparações iniciais, para depois lançar um DVD no mundo todo. Além dos salões, a banda ainda ocuparia 60 apartamentos do hotel, incluindo vários suítes, além de quatro suítes de cobertura para os principais componentes da banda. A data programada também era perfeita, pois era exatamente uma semana antes de carnaval.

Desde o começo nossa maior preocupação era com a segurança do evento. Já tínhamos tido, em março de 2005 uma experiência preocupante com um show de Lenny Kravitz num palco defronte do hotel que muito pouco não acabou numa tragédia. Naquela oportunidade, a concentração de público em frente ao hotel quase derrubou as grades de proteção colocados para proteger o hotel, e não fosse a atuação dos 60 seguranças extras contratados pelo hotel não sei o que teria acontecido. Mesmo assim, a recepção do hotel foi transformado num ponto de atendimento de primeiros socorros para as dezenas de pessoas que se feriram no tumulto. E olha que o show de Lenny Kravitz era para um público estimado em 300.000 pessoas, e numa segunda-feira. O show dos Rolling Stones seria num sábado à noite, com público estimado de 1,5 milhão de pessoas. Voltando ao Show de Lenny Kravitz, o show quase não aconteceu, pois o Lenny tem pavor de multidões, e quando ele olhou pela janela de sua suíte e viu quantas pessoas o aguardavam, simplesmente anunciou que não haveria show, pois não haveria como ele atravessar aquela multidão até chegar no palco. Depois de muita discussão, finalmente encontrou uma solução, e Lenny saiu à pé pela garagem do hotel na Avenida N.S. de Copacabana, vestindo um “hoody” e cercado por seis seguranças, e deu a volta pela Rua Fernando Mendes até chegar ao palco. O show começou com uma hora de atraso, e posso afirmar que foi uma das horas mais estressantes na vida do Lenny Kravitz, e também dos produtores do show.

Voltando ao Show dos Rolling Stones, uma das nossas preocupações era de como evitar a concentração de pessoas em frente ao palco. A nossa sugestão para as autoridades era de fechar os acessos a Rua Rodolfo Dantas e Rua Duvivier, a partir da Av. N.S. de Copacabana, e o acesso da Avenida Atlântica a partir de Rua Fernando Mendes, e obrigar todo o público de acessar o evento à partir da praça do Lido. Depois de muita discussão, as autoridades optaram por não impor qualquer bloqueio de acesso pois entenderem que qualquer tentativa de influenciar o fluxo poderia resultar num tumulto maior ainda, e era preferível deixar tudo como estava. O grande problema era que ninguém fazia a menor idéia de quantas pessoas viriam ao Show. Havia estimativas que o número seria aproximadamente 1,5 milhão de pessoas, mas tudo não passava de especulação. Há uma crença generalizada entre as autoridades que a praia de Copacabana comporta um público de 3 milhões de pessoas, em toda a sua extensão. Estes números são frutos de estimativas de quantas pessoas assistem à tradicional queima de fogos na noite de Reveillon, e, pessoalmente, sempre achei este número exagerado. O que é certo é que o espaço da praia não é infinito, e além disso, a distribuição das pessoas dentro do espaço não é uniforme, já que a maioria quer se concentrar o mais próximo possível junto ao palco. Além do risco de ter um excesso de público, havia um outro risco quanto ao tempo, ou mais precisamente, uma súbita mudança de tempo, muito comum nesta época do ano, que provocasse uma tempestade e uma tentativa do público de sair da praia em busca de abrigo, o que poderia provocar um corre corre e tumultos. Apesar dessas preocupações, os preparativos para o Show seguiam em ritmo acelerado, tudo acompanhado pela mídia, tanto nacional, como internacional. Dez dias antes do Show tive que ir para os Estados Unidos para participar de um “Road Show” dos Gerentes Gerais do grupo Orient-Express, quando visitaríamos cinco cidades americanas no espaço de uma semana para fazer apresentações para os principais agencias de viagens. Em todas as cidades que visitamos, o interesse manifestado pelo hotel, e pelo Show dos Rolling Stones era impressionante. É que, por sorte, uma semana antes, os Rolling Stones tinham sido a atração principal do famoso “Half-time Show” do Superball, o final do campeonato de futebol americano, o evento de maior público de televisão do ano, nos Estados Unidos, e a banda estava de novo em grande evidência. Perdi de conta, a quantidade de mulheres (e alguns homens) que me disseram “mande meus cumprimentos para Mick!”

Chegando ao dia do evento, o Rio amanheceu com um dia perfeito de verão, com muito sol e nenhuma nuvem no céu. No meio da tarde recebi uma telefonema de um dos responsáveis pela segurança, que me disse “Perdemos o controle dos acessos, não temos como calcular quantas pessoas virão!” No final, como Deus é brasileiro, deu tudo certo. A noite foi perfeita, quase sem vento. Além da multidão na praia, havia centenas de barcos ancorados defronte do palco. Tudo transcorreu com tranquilidade, para alívio de todos, incluindo os próprios Rolling Stones. Segundo as estimativas da Policia Militar, havia um público de 1,3 milhão de pessoas assistindo ao show. No final das contas, para o Copacabana Palace foi a maior cartada de marketing de sua história. O Show foi noticia em todo o mundo, incluindo menções na primeira página do New York Times, e não havia como falar do Show sem falar do Copacabana Palace. A empresa de assessoria de imprensa que atende ao hotel preparou um clipping referente ao evento que ocupou três volumes, somente com menções ao hotel na grande imprensa nacional. Sem dúvida, foi um dia para entrar na historia. A hospedagem da banda ainda trouxe uma sequela, que rendeu mais alguns artigos positivos para o Copa na imprensa. É que após o evento a então esposa do guitarrista Keith Richards escreveu para o hotel dizendo que o marido nunca havia dormido tão bem na vida quanto dormiu no Copacabana Palace, e pedindo para comprar a cama e colchão e todo o enxoval da cama que havia utilizada durante a sua estadia. Por algumas dificuldades de ordem burocrática, a venda acabou não se concretizando, mas a propaganda para o hotel foi excelente.

O Projeto de Búzios

2014-06-23T14:41:00.000-03:00

Apesar da sua determinação e persistência, características típicas do grande empreendedor que era, nem todos os projetos do James Sherwood de expandir a presença do grupo Orient-Express no Brasil foram bem sucedidos. O maior exemplo disso foi a tentativa de construir um hotel de alto luxo em Búzios, o balneário situado aproximadamente 100 km ao norte do Rio de Janeiro. O Sherwood já tinha ouvido falar bem de Búzios antes mesmo de comprar o Copacabana Palace, e em fevereiro de 1990, na sua primeira viagem ao Brasil após ter comprado o Copa me pediu para organizar uma ida à cidade. Ocorre que o único dia que o Sherwood tinha disponível na sua agenda para a visita era uma segunda-feira de carnaval. Ponderei com Sherwood que uma segunda-feira de carnaval, e ainda mais pela manhã, não era a melhor hora de conhecer Búzios, mas não adiantou, e assim fomos conhecer Buzios numa segunda-feira de carnaval. Saimos do Aeroporto Santos Dumont às 10hrs da manhā num learjet, que não levou mais que quinze minutos para chegar ao pequeno aeroporto de Búzios, próximo a Praia Rasa. De lá fomos conhecer a famosa Rua das Pedras, no centro de Búzios. Chegando lá, mais parecia que tínhamos chegado à uma cidade fantasma do que um badalado balneário, frequentado pelo “jet-set” internacional, como Sherwood pensava de encontrar. A rua estava completamente deserta, com todas as lojas e bares fechados. O único sinal que havia alguma vida no local eram as latas de lixo que transbordava, fruto da badalação da noite anterior. Fazia um calor sufocante, e após caminhar por alguns minutos todos estavam encharcados de suor, mas com todos os bares e restaurantes fechados, não havia nem como comprar um copo de água para refrescar. Tinhamos sido convidados a almoçar no Hotel das Rocas, na Ilha Rasa, talvez o melhor hotel de Búzios naquela época. O hotel pertencia ao empresário Umberto Modiano, que havia feito um esforço enorme para desenvolver o turismo em Búzios, tendo feito inclusive a construção do aeroporto de Búzios. Mas, no meio de carnaval, com o hotel super-lotado, o restaurante do hotel mal dava conta de atender à demanda dos seus próprios hóspedes, quanto mais à uma mesa de “convidados”. Como seria de esperar, o almoço não foi um sucesso, e no meio da tarde retornamos todos para Rio de Janeiro. Durante os próximos quinze anos, o Sherwood nunca mais falou de Búzios. Nas suas viagens subsequentes ao Brasil, visitamos vários outras cidades próximas ao Rio, incluindo Angra dos Reis, Parati, a região Serrana, e as cidades históricas de Minas Gerais, sempre com o intuito de encontrar uma possibilidade de ampliar a rêde. De todas estas cidades, o que mais agradou ao Sherwood foi Tiradentes, em Minas Gerais, e chegamos a iniciar conversações com os donos do Solar da Ponte, visando a sua aquisição. O hotel entretanto era pequeno demais para o Orient-Express, e a compra só faria sentido de fosse possível comprar um terreno contigua ao hotel, para expandir-lo. Como isto não foi possível, o negócio não foi feito.

Finalmente, em janeiro de 2005, quando Sherwood fazia sua habitual visita anual ao Copacabana Palace, eu estava almoçando na Pergula com Sherwood e o Embaixador Mário Gibson Barboza, Presidente do Conselho da Cia. Hotéis Palace, quando Mário falou de um amigo dele que queria vender uma casa grande em Teresópolis, que ele (o dono) achava que poderia ser transformado num hotel de luxo. O Sherwood pensou um pouco e depois virou para mim e perguntou, “O que você acha?”. “Não acho que Teresopolis é um destino interessante para o perfil dos nossos hospedes, que são majoritariamente turistas estrangeiras, e estão mais interessados em destinos de praia. Na minha opinião, a melhor cidade, nas proximidades do Rio, que reúne condições para complementar uma estadia no Copacabana Palace é Búzios”, respondi. Sherwood me olhou fixamente por alguns instantes, e depois disse “Então me encontre um terreno em Buzios”, e com isso mudou de assunto. Alguns meses depois, havíamos encontrado o que Sherwood queria. Tratava-se de um terreno de 185.000 metros quadrados, defronte da praia da Azêda, uma das praias mais conhecidas, e cobiçadas, de Buzios. Por estar situado dentro de uma área de preservação ambiental, só poderia construir em 3% do terreno, mas isto era o suficiente para o que queríamos fazer, e as consultas prévias sobre a viabilidade de aprovar o projeto foram todas positivas. Vários executivos do grupo Orient-Express visitaram o local, e todos gostaram o local. Finalmente, veio o próprio Sherwood, que, como sempre, teria a palavra final. Desta vez, voamos para Buzios num helicóptero, em vez de um lear-jet. Era um domingo, e o local de pouso mais próximo ao nosso destino era um campo de futebol, onde havia um jogo em andamento. Com a aproximação do helicóptero, o juiz soprou seu apito e todos os jogadores rapidamente se deslocaram para as laterais do campo, enquanto o helicóptero pousava no circulo central. É que o dono do campo cobrava R$100,00 para cada pouso de helicóptero, que era mais do que ele cobrava para alugar o campo, daí a preferência. Mesmo assim, senti um certo constrangimento ao descer do helicóptero sob os olhares curiosos dos jogadores e das centenas de espectadores do jogo. Sherwood, entretanto, achou tudo muito natural. Felizmente, a visita foi um sucesso, e Sherwood ficou encantado com o local. Depois de algumas semanas de discussões, fechamos um acordo com o grupo vendedor onde adquiríamos 50% do terreno imediatamente, e os outros 50% após obter todas as aprovações necessárias para iniciar a construção. Desenvolvemos então um belo projeto, de construir um hotel de apenas 42 apartamentos de alto luxo, divididos entre 14 bungalows, espalhados pelo terreno. Cada apartamento do hotel teria quase 100 metros quadrados de área útil. A antiga casa branca, que é uma das casas mais antigas de Búzios, seria preservada e transformada na área de recepção, e também local do restaurante, que seria um filial do restaurante Cipriani. A piscina do hotel, de tamanho semi-olimpics seria localizada num patamar há oito metros acima do nível do mar, e cercada de uma pérgula que ofereceria uma magnifica vista sobre a praia. Fora isso o hotel ainda teria um Spa, e um pequeno local para realizar reuniões de alto nível. Uma atenção especial foi tomada no que diz respeito à proteção do meio-ambiente, seguindo a própria filosofia do grupo Orient-Express, e consciente que o meio-ambiente é uma questão sensível em Búzios, resultado de especulação imobiliária desenfreada ocorrida na cidade no passado recente. Para minimizar o incômodo aos vizinhos, todo o acesso dos hospedes ao hotel seria através do mar, com um "shuttle service" funcionando 24 horas por dia entre o cais das Rua das Pedras e um caís flutuante que seria construída nas proximidades do hotel, similar ao que existe no Hotel Cipriani em Veneza. O hotel seria então, não apenas o hotel de praia mais luxuoso do Brasil, mas também um modelo em matéria de respeito ao meio-ambiente. Mas, lamentavelmente, não era para ser. Quando tudo parecia caminhar bem para a aprovação do projeto fomos surpreendidos por um decreto do Prefeito de Búzios, incentivado pelo então Secretário do Meio-Ambiente do Estado do Rio de Janeiro, Carlos Minc, declarando a área do nosso terreno como área de utilidade pública, com vistas da implantação de um Parque Municipal. Mais tarde, o decreto do Prefeito foi superado por outro, de autoria do Estado do Rio, incorporando nosso terreno num projeto de criar o Parque Estadual Costa de Sol, e até hoje, passadas mais de cinco anos, ainda aguardamos a devida indenização por parte do Estado. Enfim, coisas do Brasil. A impossibilidade de levar adiante o investimento em Búzios, embora frustrante, não representou nenhum grande prejuízo para o grupo Orient-Express. Os investimentos previstos para acontecer em Búzios foram redirecionados para o sudeste de Asia, onde o grupo possui vários hotéis. Já para a cidade de Búzios, a continuada ausência de um verdadeiro hotel de alto luxo, pertencente a um renomado grupo internacional, continua sendo um empecilho para o desenvolvimento de um turismo mais qualificado e rentável para a cidade.

Hotel das Cataratas

2014-06-10T00:26:00.000-03:00

Uma das estratégias do James Sherwood para fazer crescer o grupo Orient-Express era de adquirir um hotel chave em algum país, e depois adquirir outros para que o grupo adquirisse uma presença regional marcante. Ele adotou esta filosofia na Italia, iniciando com o Hotel Cipriani em Veneza; na Africa do Sul, com o Hotel Mount Nelson na Cidade do Cabo; e no Peru, com o Hotel em Machu Picchu. No Brasil, após a aquisição do Copacabana Palace, ele identificou o Hotel das Cataratas em Foz do Iguaçu como sendo o hotel ideal para expandir a presença do Orient-Express no Brasil. O hotel tem uma localização privilegiada dentro do Parque Nacional, defronte das famosas cataratas do rio Iguaçu e por ser o único hotel dentro do Parque Nacional, permite que seus hóspedes tem acesso exclusivo às cataratas antes e depois que o parque abre e fecha para o público. O Sherwood começou a se interessar pelo hotel em 1993, mas logo descobriu que o hotel pertence ao Governo Federal, e por estar localizado dentro do Parque Nacional, não poderá ser vendido. Na época, o hotel era administrado pela rede Tropical, que pertencia a Varig, a companhia aérea de grande prestigio, que administrava o hotel sob um contrato de concessão. Inicialmente, Sherwood tentou negociar com Tropical para que eles cedessem a concessão do Hotel das Cataratas para o grupo Orient-Express, e quando esta tentativa não logrou êxito, passou a negociar com Varig a compra de toda a rede de Tropical, que possuía hotéis em Manaus, Santarém, João Pessoa, Salvador, e São Paulo, além do hotel de Foz do Iguaçu. A negociação teve várias complicações, a começar pelo fato que apenas os hotéis de Manaus e Santarém pertenciam de fato à Tropical, sendo que os outros eram arrendados ou alugados de terceiros. No final, não foi possível chegar a um acordo com a Varig, e o negócio não foi para frente. O episódio ainda me rendeu uma experiência interessante pois em dezembro de 1994 fui destacado pelo grupo Orient-Express, junto com um jovem executivo do grupo sediado em Londres, para realizar um trabalho de “due diligence” em todos os hotéis do grupo Tropical, começando por Manaus, e terminando em São Paulo, numa verdadeira maratona pelo Brasil. Se para mim, que já conhecia bem o norte e nordeste do Brasil, a experiência foi super interessante, imagina o que foi para o jovem executivo inglês. Muitos anos mais tarde, este mesmo jovem inglês foi nomeado CEO do grupo Orient-Express, e se habituou a realizar viagens exóticos pelo mundo todo, mas ele sempre me confessava que nada se comparava com a viagem pelo Brasil em dezembro de 1994.

Com o fracasso das negociações com Varig/Tropical, Sherwood decidiu aguardar a próxima licitação para tentar arrendar o hotel, que estava previsto para ocorrer em 1995, mas foi surpreendido com a notícia que o governo havia renovada a concessão com a Tropical sem promover uma nova licitação. Na verdade, desde o inicio, a concessão vinha sendo renovada há cada dez anos sem que tivesse havida qualquer licitação pública, com o argumento que a principal companhia aérea que atendia Foz do Iguaçu (no caso, a Varig) estava mais bem posicionada para promover o hotel e “vender” o destino. É também verdade, que a Varig/Tropical havia investida na ampliação do hotel, construindo dois anexos ao prédio original, a primeira em 1973 e a segunda em 1982. Mas o Sherwood não foi o sucesso que foi sem ter uma grande dose de determinação, e dez anos depois, já em 2005, lá estava ele de novo indagando ao governo quando é que teria uma nova licitação para o Hotel das Cataratas. Em 2005, a Varig já não desfrutava do mesmo prestígio de antes, e o próprio Hotel das Cataratas estava exibindo claros sinais de decadência em função do pouco investimento na renovação do hotel. Consequentemente, o governo resolveu realizar uma licitação internacional, com o objetivo de entregar o Hotel das Cataratas a um grupo que teria condições de realizar os investimentos necessários para fazer do Hotel das Cataratas uma verdadeira referencia de hotelaria de qualidade e de luxo, tanto no Brasil como no exterior. Após uma árdua disputa com o grupo Tropical, o grupo Orient-Express foi declarada vencedora da licitação, e finalmente, em primeiro de outubro de 2007, assumiu a gestão do Hotel das Cataratas. Lamentavelmente, o homem que mais lutou para que este dia chegasse não estava lá para celebrar. Três meses antes, em junho de 2007, o Board do Orient-Express havia nomeado um novo Chairman, e o James Sherwood passou a ter o titulo de "Diretor e Fundador", mas sem qualquer responsabilidade executiva. Não obstante estas mudanças na direção da companhia, e apesar das dificuldades financeiras oriundas da crise financeira mundial de 2008 e 2009, o grupo Orient-Express realizou vultosas obras de reforma nos três anos seguintes após ter assumida a gestão da propriedade, e no final de 2010 pode reinaugurar, com muito orgulho, um dos mais belos hotéis do Brasil, e do mundo. De lá para cá, sob a batuta do seu competente diretor, Celso Valle, que está no posto desde 2007, e com a ajuda de sua valiosa equipe, o hotel tem acumulado diversos prêmios nacionais e internacionais, e é reconhecido pelo site da TripAdvisor como um dos hotéis de maior satisfação dos seus hóspedes em todo o continente sul-americano, e é um dos orgulhos do grupo Orient-Express.

A Crise pós 11 de setembro de 2001

2014-06-03T21:00:00.000-03:00

Não obstante a frustração do Chairman James Sherwood em relação a impossibilidade de construir um novo anexo, a determinação do grupo Orient-Express em continuar a investir na reforma do Copacabana Palace continuava viva. Essa determinação era movida pelos bons resultados financeiros que o hotel vinha obtendo. Depois de ter amargurado prejuízos operacionais em todos os primeiros seis anos após ter adquirido o hotel da família Guinle, o hotel finalmente apresentou um modesto lucro operacional de pouco mais que US$2 milhões em 1996, mas com a melhoria na ocupação do hotel este resultado saltou para US$6,2M em 1997, US$8,9M em 1998, US$10,1M em 1999, e US$12,1M em 2000. O Budget para 2001 previa um lucro em torno de US$14,0M e o ano começou de forma muito promissor. Lamentavelmente, todo este otimismo foi agua abaixo com o ataque às torres gêmeos em 11 de setembro. A queda no número de viagens aéreas internacionais foi imediata e isto teve um efeito devastador nas ocupações dos hotéis do mundo inteiro, incluindo o Copacabana Palace. O resultado disso foi que os últimos três meses e meio de 2001 foram entre os mais fracos da historia para o Copacabana Palace, que nesta época dependia do mercado internacional para 88% do seu movimento. Mesmo assim, o hotel ainda terminou o ano com um lucro operacional de US$8,6M, fruto dos bons resultados obtidos até o mês de agosto. O efeito negativo provocado por 11 de setembro entretanto não terminou em 2001, e os anos de 2002 e 2003 exigiam todo tipo de sacrifício por parte dos gestores e colaboradores do hotel. Entre estes sacrifícios, incluía-se uma redução voluntária de 20% na remuneração dos 25 principais gestores do hotel, através de um mecanismo de redução proporcional da jornada de trabalho. Na pratica, nenhum gestor reduziu a sua jornada de trabalho, e também ninguém recorreu à justiça de trabalho, o que demonstrava a lealdade e o comprometimento dos gestores diante da situação de crise. Mesmo assim, em 2002 o lucro do hotel caiu para US$6,7M, o pior resultado desde 1997, e este resultado foi repetido em 2003. Para piorar a situação, muitos dos quase 50 hotéis da companhia apresentava prejuízos operacionais.

Diante desse quadro de recessão, o grupo Orient-Express se viu obrigado a suspender todos seus investimentos ao redor do mundo, portanto as reformas planejadas para o Copa também foram suspensos. Em 2004 entretanto, com o mercado já dando sinais de uma recuperação na quantidade de viagens internacionais, as obras foram reiniciadas com obras importantes no prédio principal e também no Anexo, onde as 36 suítes que dão para a piscina foram inteiramente reformadas. Uma outra obra de grande vulto que foi iniciada nesta época foi a reforma dos salões do antigo Casino, que transformou uma área totalmente abandonada numa bela salão de festas, com capacidade de realizar eventos para até 1200 convidados, e que tem sido um grande sucesso desde a sua abertura em 2006. Normalmente, em hotéis de cinco estrelas, o faturamento em Alimentos e Bebidas representa aproximadamente 30% do faturamento total do hotel. O Copacabana Palace, neste aspecto, sempre foi um hotel atípico, pois seu faturamento em Alimentos e Bebidas sempre foi relativamente alto – algo em torno de 35% do faturamento total do hotel – mas após a reforma dos salões do antigo casino este percentual ultrapassou a casa dos 40%, chegando, em alguns anos, a representar 45% do faturamento total do hotel. Uma outra conquista importante para o hotel neste período foi a transformação do antigo prédio da administração, localizado na Avenida N.S. de Copacabana, ao lado do Anexo, num moderno e luxuoso Spa, com sete salas de tratamento, um salão de beleza, e um bem equipado Fitness Center. Todos estes investimentos contribuíram para a continuada sucesso financeiro do hotel, que nesta altura já figurava entre os hotéis mais lucrativos do grupo Orient-Express. Esta posição de destaque dentro do grupo facilitava nossos pedidos para mais investimentos. Quanto mais o grupo dependia dos resultados do Copa, mais fácil era para obter as aprovações do Board para a continuação das obras de reforma, e foi isto que possibilitou a abertura do Bar do Copa em 2009 e a reforma dos apartamentos de fundo do Anexo, também em 2009. As obras do Anexo foram importantes pois possibilitou que o hotel transformasse o que eram quatro suítes por andar em dois suítes e quatro apartamentos por andar , aumentando a capacidade total do hotel em 18 apartamentos, O sucesso obtido no Copacabana Palace fez crescer a vontade do grupo Orient-Express em ampliar a sua presença, como contarei nos próximos capítulos.

O Copacabana Palace e o Patrimônio Histórico

2013-12-23T18:08:00.000-02:00

Apesar de que o plano de construir um segundo Anexo foi abandonado no início dos anos 2000, o episódio ainda rendeu algumas sequelas, algumas das quais perduram até hoje. Isto porque no final de 1999 a Secretaria de Finanças do Município, com o intuito de confirmar a isenção de pagamento do imposto territorial urbano (IPTU) que todos os prédios tombados desfrutam - desde que adequadamente mantidos - solicitou á Secretária de Cultura um parecer no sentido de confirmar que o Copacabana Palace estava zelando pelo bem tombado de acordo com a sua obrigação. Para nossa grande surpresa, a resposta da Secretária de Cultura foi negativa, com o argumento que a existência de um projeto de construção de um segundo Anexo, nesta altura já aprovado pela Prefeitura do Rio de Janeiro (embora ainda condicionada a aprovação da Iphan) era uma clara demonstração que o Copacabana Palace não estava respeitando o espirito do tombamento. Segundo o relator do processo, a existência de um projeto aprovado, mesmo que não realizado, obrigava o Conselho a supor que um dia o segundo Anexo seria construído, e portanto a resposta deveria ser dada presumindo a existência desse novo Anexo. Diante dessa resposta negativa, a Secretária de Finanças se viu obrigado a cancelar a isenção do IPTU que o hotel até então desfrutava e emitiu novas guias cobrando retroativamente todo o imposto supostamente devido desde 1990, ano em que havia entrado em vigor a isenção. Tratava-se de um valor altíssimo, e apesar de várias tentativas de encontrar uma solução administrativa para a questão, isto não foi possível, de forma que no final de 2013 a questão ainda está na esfera da Justiça aguardando uma decisão.

De qualquer forma, a perda da isenção do IPTU alertou o hotel para a necessidade de estreitar o relacionamento com o pessoal do Patrimônio Histórico visando estabelecer um melhor entendimento das exigências do Patrimônio, e a partir disso desenvolver um programa de reformas que atendia tanto as exigências do Patrimônio Histórico como do grupo Orient-Express. Até então, o relacionamento entre o hotel e o Patrimônio Histórico tinha ficando unicamente nas mãos do escritório de arquitetura inicialmente contratado para assessorar o decorador francês Gérard Gallet, o escolhido do Sherwood para conduzir as reformas do hotel. A filosofia de trabalho desse escritório era de cuidar das aprovações enquanto as obras iam sendo executadas, mas nem sempre essa filosofia produzia bons resultados. Depois de várias frustrações, foi realizado uma reunião na Prefeitura do Rio com as pessoas responsáveis pela área de Patrimônio Histórica e o próprio James Sherwood o que resultou num acordo em que o hotel se obrigou a cumprir uma serie de mais de 40 itens exigidos pelos órgãos do Patrimônio Histórico, algumas das quais sendo correções de obras de reforma já realizadas incorretamente pelo Orient-Express. Também se determinou que a partir daquele momento nenhuma obra nova fosse iniciada sem a completa aprovação prévia dos órgãos de Patrimônio Histórico. Com este acordo, foi também reestabelecida a isenção do IPTU para os anos futuros. Foi a partir desse momento que o hotel contratou o escritório de Lúcia Vieira para administrar a obra, e com o passar do tempo, essa nova filosofia de relacionamento com os órgãos de preservação demonstrou ser extremamente positiva para o hotel, já que os técnicos responsáveis, uma vez convencidos das boas intenções do grupo Orient-Express em relação à preservação do hotel, e satisfeitos por comprovar que o grupo estava cumprindo com a execução das exigências, passaram a atuar mais como conselheiros do que fiscais, o que permitiu que na ultima década o Orient-Express pudesse avançar na reforma do hotel e finalmente concluir toda a reforma sem ferir nenhuma exigência do Patrimônio Histórico. Não é incomum ouvir criticas em relação às dificuldades de relacionamento entre empresários e os órgãos de Patrimônio Histórico, mas no caso do Copacabana Palace, posso afirmar que o relacionamento foi sempre altamente profissional, e até gratificante, e não é exagero afirmar que se não fosse por eles, o hotel não seria tão bom, nem tão bonito, como hoje é.

"Niemeyer e o Segundo Anexo"

2013-12-10T13:05:00.001-02:00

Uma das consequências da melhoria na taxa de ocupação a partir de 1997 foi a renovação da determinação do James Sherwood em ampliar o numero de apartamentos existentes no hotel. Desde o advento dos grandes hotéis na orla de Copacabana durante a década de ’70, havia se firmado um concenso que a única maneira de tornar o Copacabana Palace competitivo era de ampliar o numero de apartamentos existentes nos dois prédios que formam o conjunto do Copacabana Palace. Isto porque, apesar de sua grande amplitude, os dois prédios consistiam de apenas 223 apartamentos na sua totalidade, e isto contrastava negativamente em comparação com os 530 apartamentos do Meridien, os 560 do Rio Othon, os 415 do Rio Palace, e assim por diante. A família Guinle, antigos proprietários do hotel, haviam apresentado um projeto que consistia na derrubada do prédio principal a sua substituição de uma nova torre que teria 700 apartamentos. Foi o clamor publico contra este projeto que levou ao tombamento do prédio principal, e o sepultamento de qualquer chance de ampliar o hotel. Quando James Sherwood adquiriu o hotel em 1989, estava ciente do tombamento, e da necessidade de manter a fachada inalterada, mas achava que mesmo assim poderia ampliar o numero de apartamentos construindo novos apartamentos em diversos espaços ociosos dentro do hotel. Na sua avaliação inicial, o Sherwood considerava que havia espaços suficientes para chegar a 300 apartamentos. Infelizmente, nenhum dos espaços identificados por Sherwood como possíveis área de ampliação demonstrou ter viabilidade. Uma das ideias do Sherwood era de construir apartamentos em volta da piscina. Para isso, ele queria que o muro divisório com o prédio vizinho do Chopin recuasse quatro metros dentro da servidão, ou que, além de ser impossível de aprovar, ainda teve como consequência acirrar os ânimos dos nossos ilustres vizinhos, que levou um bom tempo para serenar. Outra área de ampliação, segunda a visão do Sherwood, era debaixo do telhado do antigo casino, com apartamentos voltados tanto para a quadra de tênis como para a Avenida N.S. de Copacabana. Este projeto, assim como outros apresentados, foi sumariamente rejeitado pelo Patrimônio Histórico. Inicialmente, o Sherwood ficava frustrado em não conseguir ampliar o número de apartamentos, mas na medida em que o tempo ia passando, e a ocupação do hotel mantinha-se baixa, esse entusiasmo de ampliar o hotel foi diminuindo. No final da década de ’90, entretanto, esse entusiasmo de ampliar o hotel voltou, e desta vez, o Sherwood encontrou na pessoa do então Prefeito da cidade, Luís Paulo Conde, uma pessoa disposta a ajuda-lo. O Conde, além de Prefeito, era também arquiteto, e antes de ser eleito Prefeito havia sido o Secretário de Obras da cidade. Um dos dilemas que o hotel enfrentava era o que fazer com os antigos salões do casino, voltados para a Avenida Nossa Senhora de Copacabana, e há muito tempo abandonados. Eram espaços valiosos, mas que em nada contribuíam para o resultado do hotel. Com o incentivo do Prefeito, o Sherwood apresentou então um projeto para a construção de um novo prédio - um segundo Anexo - ocupando todo o espaço antes ocupado pelos salões do antigo casino. Seria um prédio de 16 andares e teria um total de 162 novos apartamentos. O novo prédio seria integrado ao prédio existente através de uma conexão situada na atual quadra de tênis, de modo que a entrada única do hotel continuaria a ser pela a Avenida Atlântica. Na minha avaliação, tal projeto, caso fosse concretizado, teria consequências catastróficas para o futuro do Copacabana Palace, pois a ampliação do hotel em mais de 70%, sem nenhuma ampliação das áreas públicas, e com apenas limitadas expansões das áreas de serviço, comprometeriam seriamente a qualidade dos serviços oferecidos. Além disso, a existência de um hotel de 385 apartamentos obrigaria o hotel a aceitar reservas de segmentos do mercado turístico que fogem da definição de mercado de luxo, com consequências negativas para a imagem do hotel. Não obstante meus argumentos, o Sherwood demonstrou determinação em seguir adiante com a aprovação do projeto. O Prefeito Conde se tornou um grande aliado, pois achava que a nova construção iria revitalizar uma área degradada nos fundos do hotel e com a sua ajuda, o projeto foi aprovado tanto na Prefeitura como nos órgãos de Patrimônio Histórico, tanto na esfera municipal, como na esfera estadual. Porém, quando o projeto chegou ao escritório regional da Iphan no Rio de Janeiro, já na esfera federal, encontrou obstáculos na aprovação que nem o Prefeito Conde foi capaz de superar. Depois de algum tempo, e muita pressão politica, o projeto saiu do escritório regional no Rio de Janeiro e foi encaminhado para a administração central da Iphan em Brasília, e lá permaneceu sem notícias por vários meses. Enquanto isso, o Sherwood, em Londres, continuava a fazer lobby para a aprovação do projeto com todos os embaixadores, ministros, e outras autoridades brasileiras que passassem pela cidade. Este trabalho do Sherwood rendeu frutos, pois após algum tempo, e fomos procurados pelo próprio Presidente da Iphan, que nos disse basicamente o seguinte; Da forma que o projeto se encontrava, seria muito difícil aprova-lo, pois o mesmo já havia saído do Rio “contaminado” por um parecer negativo. A sugestão do Presidente da Iphan era que devíamos substituir o projeto em aprovação por outro projeto, de autoria do Oscar Niemeyer. Segundo a ótica do Presidente da Iphan, seria muito pouco provável que um projeto do Niemeyer não fosse aprovado. Nós disse ainda que ele já havia conversado com Niemeyer sobre este assunto e que Niemeyer concordaria em fazer o projeto, caso fosse convidado. Levamos então o assunto para Londres, e não demorou muito para vir à resposta, Sherwood concordou em substituir o projeto por outro de autoria do Niemeyer.

Os subsequentes contatos com Niemeyer foram, no mínimo, folclóricos. Nesta altura o Niemeyer já estava com 95 anos de idade. Não obstante isso se mantinha totalmente lúcido e se locomovia bem, embora lentamente. Na sua primeira visita ao hotel, olhou longamente para a fachada com um olhar contemplativo, e depois de algum tempo se virou para mim e disse “Este prédio é uma m****, jamais devia ter sido tombado!” Não achei prudente explicar que o prédio foi tombado pelo seu significado histórico, não arquitetônico. Numa outra ocasião, já desfrutando de mais intimidade com o grande homem, perguntei, “O Senhor ainda se identifica como comunista?”, “Comunista não”, veio à resposta “Sou Stalinista, Stalin foi o maior homem do século XX!” O projeto original do novo Anexo que havíamos apresentado contemplava uma fachada com características que harmonizava com o prédio existente. O projeto de Niemeyer, em contraste, era totalmente o oposto. Tratava-se de uma fachada totalmente em vidro fumê preto, com apenas a marquise da entrada do Teatro mantido. De qualquer maneira, o Sherwood gostou do projeto e Niemeyer, invertendo o caminho normal das aprovações, nos disse, “Em 30 dias, eu aprovo este projeto na Iphan em Brasília, depois vocês tratam de obter as aprovações nos níveis estadual e municipal, pois com essa gente, eu não trato”. Apesar do otimismo do Niemeyer, a resposta da Iphan não vinha. O tempo foi passando, e nada de aprovações. Finalmente, conseguimos desenvolver um “business plan” e demonstrar para Sherwood que havia um alternativo para os antigos salões do casino, que seria a sua transformação em salões de eventos. Depois de muitas discussões, o Sherwood aprovou o novo plano e com isso a ideia de construir um novo prédio foi definitivamente sepultada. No seu livro de memorias, o Sherwood identifica a não concretização do novo prédio como sendo a sua maior frustração, em relação ao Copacabana Palace, mas também reconhece que os novos salões se tornaram um grande sucesso, e termina dizendo “so who am I to complain?”

"Salvo por Wall Street"

2013-12-09T14:59:00.000-02:00

Após a conclusão da primeira etapa das obras de reforma, no final de 1996, o Copacabana Palace passou novamente a ter todos seus apartamentos disponíveis para alugar, o que não havia acontecido desde o inicio de 1994. Embora todos os apartamentos do hotel haviam sidos objetos de algumas melhorias, apenas 30% do total dos apartamentos atendiam a um padrão considerado de luxo de acordo com os próprios padrões do grupo Orient-Express. Isso não deixava de ser um resultado decepcionante, considerando que o hotel já pertencia há sete anos ao grupo Orient-Express, mas, as limitações financeiras do grupo de um lado, e a falta de confiança na viabilidade financeira futura do hotel por outro lado - compreensível após amargurar sete anos de prejuízos operacionais - foram os responsáveis por esta situação. Contribuiu também a imagem de insegurança que a cidade do Rio de Janeiro desfrutava tanto no mercado nacional como internacional, e a consequente diminuição de turismo de lazer, o carro chefe tanto do grupo Orient-Express como da cidade do Rio de Janeiro. Em 1996, o Copacabana Palace representava uma pesada ônus para o grupo Orient-Express e não faltava quem achasse que a melhor solução seria vendê-lo na primeira oportunidade.

Por sorte, a conclusão das obras do hotel coincidiu com uma melhora repentina e inesperada na demanda de hospedagem no Rio de Janeiro, após vários anos de maus resultados na hotelaria carioca, e isso permitiu um crescimento expressivo na taxa de ocupação do hotel, com reflexo imediato nos resultados financeiros. Este aumento de demanda foi movido quase inteiramente pelo crescimento do mercado corporativo internacional – e mais especificamente, pelos grandes Bancos de Investimento - atraídos pelo sucesso do Plano Real, e do programa de privatizações do Governo do Fernando Henrique Cardoso. Este aumento de demanda no mercado corporativo durou até o ano de 2001 e permitiu que o hotel apresentasse resultados cada vez melhores, pois não apenas os jovens financistas de Wall Street viajavam constantemente, como gastavam pequenas fortunas em cada viagem. Para se ter uma ideia do impacto desse mercado no movimento do hotel, no ano de 2000, nada menos que 14 dos 20 melhores clientes do hotel eram Bancos de Investimento. Essa mudança brusca nos resultados do hotel mudou completamente o pensamento do Orient-Express em relação ao futuro do hotel. Em vez de ser o hotel problema, que atravancava o crescimento do grupo, o Copacabana Palace passou a ser visto como uma grande estrela, capaz de mudar para melhor o próprio destino do Orient-Express. A partir de então, o grupo passou a contemplar novas obras que por fim resultariam num hotel verdadeiramente de categoria de luxo internacional. Mas antes disso acontecer, ainda teria muita agua a passar debaixo da ponte!

A Chegada do Simon Sherwood

2013-05-22T19:43:00.001-03:00

Logo depois da inauguração do Restaurante Cipriani em março de 1994, o hotel fechou o prédio principal para dar início a grande reforma dos apartamentos. O maior desafio era a necessidade de ampliar o tamanho dos banheiros, já que as exigências do mercado de hotelaria luxo exigia banheiros amplos de mármore, com a banheira separada do chuveiro, uma pia dupla, e acabamentos luxuosos. Para conseguir isto era necessário substituir toda a instalação hidráulica do prédio e isto só poderia ser alcançado com o prédio fechado. O hotel passou a funcionar então somente com os 78 apartamentos do prédio do Anexo disponíveis, e o acesso ao hotel era feito somente através da entrada na Avenida Nossa Senhora de Copacabana. Também não havia nenhum salão disponível para realizar eventos, e, consequentemente, o faturamento do hotel caiu para um nível muito baixo, gerando grandes prejuízos operacionais. Para dificultar ainda mais o processo de reforma, em meados de 1994 o Sherwood nomeou seu enteado, Simon Sherwood como CEO da companhia. Em 1994 Simon era um jovem de 34 anos de idade, com graduação pela universidade de Cambridge e pelo Harvard Business School, e que havia trabalhado alguns anos como consultor no Boston Consulting Group antes de entrar no grupo de Sea Containers, inicialmente no cargo de vice-presidente para estratégia. Ele entrou no Orient-Express com a tarefa de vender os ativos não produtivos, impor rígidos controles financeiros, cortar custos considerados supérfluos, e tentar tornar o grupo, que nesta altura contava com nove hotéis próprios, e mais dois com “management contract”, e mais o trem Venice-Simplon Orient-Express, lucrativo. A chegada do Simon Sherwood correspondeu a um verdadeiro vendaval dentro da companhia. Tudo era questionado, e muitas mudanças foram realizadas. A gestão do Simon a frente da Orient-Express não pode ser considerada nada além de um espetacular sucesso. Em 1993, a empresa havia lucrado apenas USS1,5M, com ativos avaliados em US$215M. Já em 1994 o lucro aumentou para USS14M, e cresceu anualmente (com alguns altos e baixos), até no último ano do Simon a frente do Orient-Express em 2007, atingir um lucro recorde de US$155M. Apesar de todo esse indiscutível sucesso, a chegada do Simon não foi muito bom para o Copa, pelo menos no início. Isto porque em 1994, o Copa representava o maior problema que o grupo tinha. Havia acumulado grandes perdas desde a sua aquisição pelo grupo em 1989, e agora, com o prédio principal fechado, os prejuízos aumentava cada vez mais. Para complicar ainda mais a situação, o país Brasil também não andava bem. Depois do desastre do Plano Collor, e o subsequente impeachment do Presidente, o pais ainda vivia num regime de hiper inflação e nenhum crescimento econômico. O nível de crimes no Rio de Janeiro estava atingindo limites insuportáveis, e o turismo receptivo andava em baixo. Diante desse quadro negativo, o Simon decidiu restringir os investimentos na reforma ao mínimo necessário para poder reabrir o hotel e, muito provavelmente, concluiu que deveria vender o hotel na primeira oportunidade que surgisse. Foi assim então que o plano mestre da reforma foi abandonado, e a grande obra de reforma tomou um caminho bem mais modesto. A partir do início de 1995, os apartamentos do prédio principal foram sendo gradativamente reincorporados a disponibilidade, mas somente em outubro de 1996, após dois e meio de reformas, o hotel passou a contar novamente com todos seus apartamentos disponíveis para venda, muito embora muitos deles não atingiam o padrão esperado de um hotel Orient-Express. Não obstante isso, a data marcou uma nova era na história do hotel. A partir desta data o hotel iniciou um longo período de crescimento econômico até se tornar o hotel mais lucrativo do grupo Orient-Express. Como o Copacabana Palace, o patinho feio que ameaçava a própria sobrevivência do grupo Orient-Express se tornou a “joia da coroa”, é uma história que contarei nos próximos capitulos.

"O Cipriani"

2013-02-12T16:55:00.000-02:00

Um dos desafios que tivemos ao assumir a direcao do Copacabana Palace foi de encontrar um novo local para o restaurante principal do hotel, o lendário “Bife de Ouro”. Embora o restaurante estava localizado no andar terreo do prédio principal, não havia vista para a praia. Antigamente havia uma entrada diretamente da Avenida Atlântica, mas apos uma reforma realizada pela família Guinle em 1986, esta entrada tinha sido fechada. O James Sherwood insistia que o restaurante tivesse uma vista para a praia de Copacabana, e ele inicialmente determinou que o restaurante ocupasse parte da varanda frontal do hotel. Quando este plano mostrou ser inviável devido a recusa do Patrimônio Histórico em permitir qualquer construcao permanente nas varandas, ele passou a contemplar utilizar metade do Salão Nobre para o restaurante, e ainda colocar mesas na varanda quando o tempo permitia. Argumentamos que o Salão Nobre era um espaço muito importante para os muitos eventos realizados no hotel, e a transformacao de metade dele num restaurante permanente iria prejudicar estes eventos, alem de dificultar o acesso ao Golden Room, outro local de grande importância para a realizacao de eventos. Não obstante estes argumentos, o Sherwood insistia no seu plano e encomendou um projeto para a instalacao do restaurante do arquiteto e decorador francês, Gerard Gallet. Alguns meses mais tarde, e com o projeto de Gallet para o novo restaurante já finalizado, tive mais uma oportunidade para abordar a inconveniencia do local escolhido, durante um almoço na Pérgula. O Sherwood ouviu meus argumentos, sem nada comentar, e quando eu terminei de falar ele simplesmente apontou para o outro lado da piscina, onde ficava o Salão Verde, que era ate então a sala de estar do prédio do Anexo, e disse, “Entao faremos o restaurante naquele salão. Pelo menos terá uma vista bonita da piscina”. E assim foi feito. O projeto do Salão Nobre foi abandonado e o novo restaurante do Copa começou a nascer. O projeto do novo restaurante foi mais uma vez entregue a Gerard Gallet, que teve de imediato uma ideia brilhante, que foi de levantar o piso do local em aproximadamente 60 centímetros e com isso ganhar uma vista privilegiada da área da piscina. Quem acessa hoje o restaurante mal percebe que há três degraus logo na sua entrada, mas são exatamente esses três degraus que fazem toda a diferença. Quando Gallet projetou o restaurante não se sabia qual seria o estilo culinária a ser adotada pelo novo restaurante. Em principio, seria apenas o novo local para o “Bife de Ouro”. O “Bife de Ouro”, assim batizado pela magnata das comunicacoes e todo-poderoso, Assis Chateubriand, numa alusão aos altos preços cobrados, havia sido um dos principais restaurantes da cidade nas décadas de ’40, ’50, e ’60, frequentado assiduamente tanto pela sociedade carioca como pelos políticos e diplomatas estrangeiros numa época em que Rio de Janeiro ainda era o capital da Republica. A partir da década de ’70 o restaurante entrou num período de declínio e este declínio se acentuava ano a ano. Em 1986, os Guinles haviam feita uma boa e bonita reforma no restaurante, e relançaram o “Bife de Ouro” em grande estilo, incluindo fornecimento exclusivo de carnes do famoso açougue Wessel de São Paulo. Esta iniciativa, entretanto, teve apenas um sucesso limitado, e em 1993, enquanto o novo restaurante tomava forma, o “Bife de Ouro” raramente vendia mais que 25 couverts por dia. Em funcao disso, resolvemos “aposentar” o Bife de Ouro e partir para algo completamente novo. Queríamos algo clássico, de acordo com o estilo do hotel. Chegamos a pensar numa culinária francesa, mas logo desistimos pelo razão de já existirem vários ótimos restaurantes franceses na cidade. De boa cozinha italiana, entretanto, haviam poucas opcoes, e como o “flagship” do grupo Orient-Express e o Hotel Cipriani de Veneza, logo escolhemos fazer um restaurante com culinária italiana. Para fazer um restaurante verdadeiramente italiana, eu sabia que teria que contar com o apoio dos nossos hotéis na Itália, e no inicio de novembro de 1993, faltando menos que quatro meses para o novo restaurante ficar pronto, pus o “business plan” na bagagem e fui para Veneza solicitar apoio do grande hoteleiro e “gentleman” italiano, Natale Rusconi, Diretor Geral do Hotel Cipriani. Por sorte, o Rusconi adorou o plano e se dispôs a ajudar. Designou três pessoas de sua equipe – O Diretor de Alimentos e Bebidas, o sub-Chefe de Cozinha, e o Maitre Executivo – para passaram três meses no Brasil ajudando a montar o restaurante. O fato do Hotel Cipriani fechar no inverno europeu facilitou este apoio. Faltaria ainda um Chef permanente para o restaurante, e como não havia ninguém do Hotel Cipriani disponível para assumir este compromisso, Rusconi ficou de recrutar um Chef, treinar-lo, e depois mandar-lo para Brasil. No inicio de dezembro a equipe italiana chegou no Brasil e começaram logo a trabalhar. Fizeram algumas alteracoes na cozinha e pesquisaram todos os mercados da cidade para escolher os fornecedores e começaram a montar o cardápio do restaurante. Em janeiro de 2004, faltando menos de dois meses para ficar pronto, o restaurante ainda não tinha nome. Tínhamos pensado inicialmente em chamar-lo “Cipriani”, mas nossos advogados haviam nos avisado que não poderíamos usar este nome em funcao de um longo litigio entre a família Cipriani e o Orient-Express sobre o uso do nome. Pensamos então no nome de “Portofino”, local de um outro hotel da companhia na Itália, mas descobrimos que havia uma pousada em Ubatuba com o registro desse nome, e uma tentativa de um acordo com eles para o uso do nome foi improdutiva. Preparamos então uma lista com uns dez nomes italianos, a maioria com alguma ligacao a Veneza, e como faltava poucos dias para Sherwood chegar para sua visita anual, resolvemos apresentar a lista para ele e deixar ele escolher o nome. Quando Sherwood olhou a lista, balançou a cabeça negativamente, e disse, “Vamos chamar o restaurante de Harry’s Bar” Ninguém achou uma boa ideia, pois para quem não frequenta Veneza, e para quem não ler Ernest Hemingway, a associacao do “Harry’s Bar” com um restaurante italiano não e simples. Por sorte (?), o nome do Harry’s Bar também estava registrado em nome de uma outra empresa, e quando isto foi informado para Sherwood, ele disse, “Entao vamos chamar o restaurante de Cipriani”. “Mas e isso que nos queríamos desde o inicio, mas os advogados nos disserem que não podemos utilizar este nome”, eu respondi. “Podemos sim”, retrucou Sherwood, “fiz um acordo com a família Cipriani e nos podemos utilizar este nome desde que seja em propriedades do Orient-Express” E assim, o nome Cipriani foi escolhido como nome do novo restaurante. Quinze dias depois da inauguracao do restaurante, recebi um telefonema do nosso advogado de Nova York, que me disse, “Voces não podem usar o nome de Cipriani para o restaurante, a não ser que seja precedido pelo nome Hotel. Terão que reimprimir todos os cardápios e notas fiscais, pois o nome terá que ser Restaurante Hotel Cipriani”. E assim continua ate hoje. Na pratica, todos conhecem o restaurante simplesmente pelo nome Cipriani, mas quem prestar atencao ao cardápio, ou a nota fiscal, perceberão que estão frequentando o “Restauranate Hotel Cipriani”!

Alem da escolha do nome, houve um outro drama antes da abertura do restaurante. Faltando vinte dias para a abertura, o Natale Rusconi me telefonou da Itália para dizer que o novo Chefe de Cozinha, que ele havia recrutado e treinado já estava pronto para vir ao Brasil. Mandamos uma passagem aérea da Varig, e no dia acertado mandamos buscar o Chef no aeroporto. Para surpresa geral, o Chef não apareceu. Pensávamos que devia ter havido algum desencontro no aeroporto e logo o Chef apareceria, mas nada. Ligamos para Natale Rusconi na Itália, e ele confirmou que o Chef havia saído de Veneza há dois dias com a passagem para o Brasil no bolso. Onde estava o Chef? Três dias depois ele reapareceu em Veneza. Contou que pegou o avião da Varig para Brasil, conforme combinado, e ficou sentado ao lado de dois outros italianos que vinham passar ferias no Brasil. Durante o voo, este dois turistas teriam abusado do consumo de bebidas alcoólicas e em determinado momento passaram a se tornarem inconvenientes, inclusive dirigindo gracejos para as aeromoças. Quando o avião posou no Rio de Janeiro, subiu a Policia Federal a bordo e prendeu os três, apesar que o Chef jurou que ele estava inocente, e nada tinha a ver com o comportamento dos dois turistas. De qualquer maneira, as explicacoes do Chef não convencerem a Policia Federal, e o fato e que os três foram mantidos presos durante o dia e a noite despachados de volta para Itália no mesmo avião que os trouxe. Faltava quinze dias para o restaurante abrir, e não tínhamos um Chef, e não havia tempo suficiente para recrutar e treinar outro. Telefonei para Rusconi e lhe disse, “ Natale, eu já tenho a solucao. O seu sub-Chef, Francesco Carli, já esta aqui há três meses e esta adorando o Brasil, e ele aceita ficar. Ele e um ótimo Chef e com certeza sera um grande sucesso” “Mas eu não posso abrir mão de Carli” me falou Rusconi, “ele e importante demais aqui no Hotel Cipriani” “Mas Natale” eu argumentei, “falta apenas quinze dias para o restaurante abrir, que outra opcao nos temos?” A contra-gosto, o Natale concordou que de fato não tínhamos outra opcao e pesarosamente, abriu mão do passe do Francesco Carli. Passado quase vinte anos, Francesco Carli continua trabalhando no Copacabana Palace. Depois de ficar 15 anos como o Chef do Restaurante Hotel Cipriani, durante o qual o restaurante recebeu todos os prêmios possíveis pela excelência de sua cozinha, Francesco Carli e hoje o Chef Executivo do hotel, responsável pela organizacao e supervisão de quase uma centena de cozinheiros trabalhando nas três cozinhas do hotel. Quanto ao Restaurante Hotel Cipriani, foi um sucesso desde a sua abertura em marco de 1994, e ate hoje 75% dos seus frequentadores são moradores da cidade e não hospedes do hotel. Desde a abertura, o local já passou por duas reformas, a ultimas das quais em 2011, que acrescentou um “Chef’s Table”, que possibilita que os clientes jantem enquanto observam o movimento normal da cozinha. Hoje a decoracao do restaurante reflete o estilo veneziano de sua cozinha, hoje sobre o comando de outro talentoso Chef italiano, Nicola Finnamore. Para os saudosistas do antigo “Bife de Ouro”, uma revelacao. As poltronas do Cipriani ainda são as mesmas do antigo Bife de Ouro, obviamente, re-estofadas.