המחברת

טכניקת HASHING

2011-07-31T19:25:00.000+03:00

פונקציית ערבול HASHING הינה פונקצייה הממפה מתחום גדול אל טווח קטן בהרבה לדוגמה מתחום של רשומות לטווח של דליים.
דלי הינו 'טע רצוף בדיסק המורכב מכמה וכמה בלוקים.
רשומות עם ערכיי מפתח חיפוש שונים יכולים להתמפות לאותו דלי . החיפוש באותו הדלי הינו סדרתי.
פונקציית עירבול טובה היא פונקצייה הממפה באופן יעיל , אחיד ואקראי רשומות לדליים.

לאחר שאנו מפעילים את פונקציית הHASH על המפתח , נעשה מאחורי הקלעים תירגום של התוצאה למספר ייצוד בינארי (התרגום נעשה ע"י חלוקות חוזרות ב 2 ורישום השאריות).

EXTENDABLE HASH משתמש ברגע נתון ב I הסיביות (הספרות ) הפחות משמעותיות בייצוג הבינארי כלומר ב- I הספרות האחרונות של תוצאת פונקציית ה HASH על ערך מפתח חיפוש.

התפלגויות דגימה

2011-07-29T22:17:00.001+03:00

התפלגות דגימה הגדרה:
התפלגות הדגימה של N תצפיות ממדגם היא התפלגות שכיחות הערכים של הסטטיסטי הנוצרת באופן תאורטי עלי ידי לקיחת ערכים חוזרים מגודל N וחישוב הערך הסטטיסטי מכל מדגם.

התפלגות הדגימה של הממוצע:

התפלגות הדגימה של הממוצעים היא התפלגות ממוצעי כל המדגמים האפשריים.

התוחלת של הממומצע שווה לתוחלת של ההתפלגות שממנה נבחר המדגם והשונות של בממוצע שווה לשונות של ההתפלגות (אכלוסייה) שממנה נבחר המדגם חלקיי N.

משפט הגבול המרכזי:

המשפט מדבר על התפלגות בפועל של ממוצע מדגם N תצפיות , מבלי להתייחס לאוכלוסייה שממנה נלקח המדגם.
בגדול משפט הגבול המרכזי טוען כי עבור N מספיק גדול אין התייחסות לצורת ההתפלגות שממנה נלקח המדגם .

מדדים- מדדים למיקום יחסי.

2011-07-29T20:38:00.000+03:00

מדדים למיקום יחסי- נועדו כדיי לבחון את המיקום היחסי של התצפית באוסף נתונים - לדוגמה: זטודנט קיבל 75 באינפי ו 82 באלגברה באיזה מהמקצועות הוא טוב יותר?( ציון גבוה יותר ביחס לכיתה).

1) אחוזונים:

כל אחד מהערכים הוא אחוזון מסוים בהתפלגות שממנה נלקח , נשווה בין האחוזונים ונוכל לענות על השאלה כלומר באיזה מקצוע נמצא הסטודנט באחוזון גדול יותר.

2) ציון תקן:

ציון התקן מודד את הסטייה של התצפית מהממוצע ביחידות סטיית תקן.

הגדרה: ציון תקן של תצפית שערכה X X- ממוצע חלקיי סטיית התקן המדגמית של X.

ערך שלילי של ציון תקן מסמן כי התצפית מתחת לממוצע ערך חיובי של ציון תקן מציין כי התצפית מעל הממוצע.

תכונות ציון תקן:

1.הסכום של ציוני התקן = 0.

2.השונות של ציוני בתקן =1 וכמובן מכאן יוצא שגם סטיית התקן של ציוני התקן.

דוגמה:

הממוצע באלגברה הוא 80 אם סטיית תקן של 10.

הממוצע באינפי הוא 57 אם סטיית תקן 8.

סטודנט קיבל ב 2 המקצועות 55 , באיזה מקצוע הוא יותר חזק?

ציון תקן באלגברה: 55-80 חלקיי 10 = -2.5.

ציון תקן באינפי : 55-75 חלקיי 8 = -2.5.

בשני המקצועות הסטודנט סאותה רמה באופן יחסי לכיתה.

מדדים- מדדי פיזור.

2011-07-29T20:05:00.000+03:00

מדדי פיזור - מדדים המתאים את מידת הפיזור של התצפיות.
דוגמה:
להלן 3 קבוצות נתונים :

א) 5 5 5 5 5 5 5
ב) 4.5 5 5 5 5 5 5.5
ג) 1 3 5 5 5 7 9

הקבוצות שונות זה מזה אולם אצל כולן מתקיים : אמצע טווח = ממוצע = חציון= שכיח = 5.

דרישות ממדי הפיזור:
1. ערכים לא שליליים. ערך גדול פירושו פיזור גדול.
2. אם לא קיים פיזור כלומר התצפיות בעלות אותו ערך אזיי מדד הפיזור = 0.
3. הוספת אותו ערך קבוע לכל אחת מהתצפיות לא תשנה את ערכו של מדד הפיזור.

1) הטווח:

הטווח של מדגם תצפיות שסימונו R שווה להפרש בין התצפית הגדולה ביותר והתצפית הקטנה ביותר.

טווח בין רבעוני:

אורך הקטע הכולל את 50% מהתצפיות האמצעיות.

נגדיר תחילה אחוזונים לצורך הגדרת הטווח.

אחוזון- הגדרה:

1>P>0 יהי

האחוזון ה P הוא הערך ש 100*P% התצפיות קטנות או שוות לו , כלומר נניח כי P = 0.58 אזי האחוזון ה 58 הוא כל הערכים הקטנים או שווים לערך זה.

לכן נגדיר Q1= X0.25 זהו הרבעון הראשון

Q3= X0.75 זהו הרבעון השלישי.

ואילו הטווח ביו הרבעונים הוא Q3-Q1 .

דוגמה:

ישנם 14 תצפיות :

0,1,1,2,2,2,3,3,3,3,3,4,4,5

לכן הרבעון הראשון : 14*0.25 = 3.5 - נעגל כלפיי מעלה =4 והאיבר הרביעי הוא 2 לכן הרבעון הראשון הוא 2.

רבעון שלישי: 14*0.75= 10.5 נעגל כפליי מעלה = 11 ובמקום ה11 נמצא האיבר 3.

לכן הטווח בינהם הוא 3-2=1.

2) שונות מדגמית:

מדד המבטא את פיזור התצפיות מהממוצע .

הסטייה של תצפית מהממוצע היא ערך האיבר - הממוצע.סך הסטיות הממוצע שווה ל 0 .

מכאן לא נוכל להשתמש בסך הבטיות או בממוצע שלהם למדידת פיזור ולכן נגדיר-שונות מדגמית.

3) שונות מדגמית:

השונות המדגמית של N תצפיות מוגדרת :

סך כל הסטיות מהמומצע בריבוע חלקיי N-1.

4) סטיית תקן מדגמית:

סטיית התקן המדגמית היא השורש של השונות מדגמית.

דוגמאות:

נמצא את השונות של אוסף נתונים הכולל את התצפיות הבאות:

8,1,2,6,3

הממוצע הוא 20/5=4

השונות המדגמית היא: 8-4 בריבוע = 16 + 1-4 בריבוע = 9 (25) ועוד 2-4 בריבוע = 4(29) ועוד 6-4 בריבוע =4 (33) ועוד 3-4 בריבוע =1 (34) נחלק 34 ב 4 (N-1) נקבל כי השונות המדגמית היא 8.5 נוציא שורש נקבל כי סתיית התקן המדגמית היא 2.915 .

בפרק הבא מדדים למיקום יחסי.

מדדים- מדדים למיקום מרכזי.

2011-07-29T19:09:00.002+03:00

ישנם 3 סוגי מדדים :

* מדדים למיקום מרכזי- ממוצע ,חציון, שכיח , אמצע טווח.
* מדדי פיזור- טווח, טווח בין רבעוני, שונות מדגמית, סטיית תקן מדגמית.
* מדדים למיקום יחסי- אחוזונים ציון תקן.

בפרק זה נעסוק במדדים מיקום מרכזי:

1) ממוצע:
X = סכום התפיות חלקיי מספר התצפיות

דוגמה: יהי אוסף נתונים : 5,1,6,2,4
5+1+6+2+4= 18 חלקיי 5 = 3.6.

תכונות המדד :
* מושפע מצפיות חריגות.
* תוספת ערכים באופן סימטרי לממוצע לא תשנה את ערכו.

2) החציון:

החציון מחושב במיקום האמצעי של סדרת נתונים ממויינת באופן עולה או מספר התצפיות +1 חלקיי 2(במידה והסדרת אי זוגית) .
במידה והסדרה זוגית אזיי החישוב הוא כדלקמן : מספר התצפיות חלקיי 2 ועוד מספר התצפיות חלקיי 2 +1 בערך מוחלט כל זה חלקיי 2.

לדוגמה:
1,2,5,8,9,11,13
החציון לסדרה זו הוא 7 +1 חלקיי 2 הם 4 כלומר החציון הוא הספרה 8.

תכונות המדד:

* אינו מושפע מתצפיות חריגות.
* תוספת ערכים באופן סימטרי לחציון לא תשנה את ערכו .

3) שכיח:

השכיח הוא הערך ששכיחותו הגובהה ביותר.

תכונות המדד:

* אינו רגיש לערכים קיצוניים.
*אינו מופשע מכלל המדגם.

4) אמצע טווח:

אמצע הטווח של אוסך נתונים המסומן MR הוא הממוצע של שניי הערכים הקיצוניים בהתפלגות.
דוגמה:
1,2,5,7,9

כלומר הממוצע של 9 ו 1 שזה 5.

תכונות המדד:

* מושפע רק מערכים קיצוניים.
*אינו מושפע מכלל ערכי המדגם.

לסיכום :

תכונות מדדי המיקום המרכזי בהתפלגויות השונות:

*התפלגות פעמונית סימטרית: אמצע טווח= ממוצע= חציון = שכיח.
*התפלגות אי סימטרית ימנית : אמצע טווח > ממוצע> חציון> שכיח.
*התפלגות אי סימטרית שמאלית: אמצע טווח<ממוצע<חציון<שכיח.
*התפלגות אחידה: אמצע טווח = ממוצע= חציון, כל אחת מהתצפיות הוא שכיח.
* התפלגות U : אמצע טווח= ממוצע= חציון, שתי התצפיות החיצוניות הן שכיח.

טרנזקציות- זמנים וסט פעולות

2011-07-25T22:42:00.000+03:00

התנגשויות:

R(X) W(X)

W(X) R(X)

בר סידור קונפליקט :

הגדרה: בר סידור קונפליקט הוא זמן בוא יהיה סדר בין הטרנזקציות כלומר ,

T1 -> T2

ולא:

T1->T2->T1

זה מהווה סתירה (מעגל).

בר סידור מבט:

דבר ראשון בר סידור קונפליקט חייב להיות בר סידור מבט אך ההפיך אינו נכון יכול להיות בר סידור מבט אך לא בר סידור קונפליקט.

ישנם 3 חוקים לבר סידור מבט :

1) קריאה:

קריאה של ערך התחלתי X ממסד הנתונים היא תקרא אותו ממסד הנתונים גם שנסדר אותו בזמן סדרתי.

לדוגמה נניח כי T2 קוראת ממסד הנתונים את ערך F ונניח כי אנו מסדרים את T3 כך ש T3 בא ה לפניי T2 , נוסיף נתון כי T3 כותבת את ערך F אז יוצא מכאן ש T2 קוראת לאחר הסידור את הערך ש T3 כתבה ולא את הערך ממסד הנתונים.

2) אם T1 קראה ערך X ש T2 כתבה גם בזמן סדרתי תקרא ערך ש T2 כתבה.

3) אחרונה שכותבת ערך לפריט תעשה זאת גם בסדרתי (עבור כל פריט מידע).

חוק 3 זהו החוק הכי קל לבדיקה.

בר אישוש:

אם T1 קוראת ערך שנכתב ע"י T2 אז מכאן נובע כי T2 תעשה COMMIT לפני ש T1 תעשה COMMIT.

CASCADELESS:

כמו בר אישוש אך יותר חזק כלומר יכול להיות זמן בר אישוש ולא CASCADELLESS אך לא יכול להיות זמן CASCADELLESS ולא בר אישוש.

נניח כי T1 כותבת את X ו T2 קוראת לאחר מכן את X אז מכאן נובע כי ה COMMIT של T1 יהיה לפני הקריאה של T2

2011-07-24T16:05:00.001+03:00

מדיניות ייצור למלאי מול ייצור להזמנה

קריטריון	ייצור למלאי	ייצור להזמנה
סוג המוצרים	מוצרים סטנדרטיים (מוצרי מדף)	מוצרים על פי דרישה מפורטת של לקוח
העברה למלאי	המוצרים המוגמרים מועברים למלאי במחסנים ובמרכולים	המוצרים המוגמרים אינם נשמרים במלאי אלא מועברים ללקוח
העברה ללקוח	העברה ללקוח דרך גורמי ביניים (סיטונאים, קמעונאים)	העברה ישירה ללקוח
אחזקת מלאי חומר גלם	מחייב אחזקת כמות גדולה של חומרי גלם לייצור שוטף	אינו מחייב אחזקת חומרי גלם, אבל יש לזכור שאחזקת חומרי גלם יכולה לקצר זמני אספקה
זמן אספקה	מסופק ללקוח באופן מיידי	זמן האספקה נקבע על פי הזמן שנדרש לארגון להכין את ההזמנה

הבקרה על המלאי וחשיבותה

סעיף המלאי בארגונים מהווה לא פעם מקור להוצאות כספיות מיותרות. הבזבוז במלאי מתבטא בעלויות הישירות של האחסון, השינוע, התפעול, הפחת והמימון. כדי למנוע בזבוז מיותר ולקבל עלויות מיטביות מתבצע תהליך בקרה שוטף על המלאי.
תהליך הבקרה מקיף את כל פריטי המלאי, אבל מאחר שניהול מדיניות מלאי בארגונים גדולים היא משימה מורכבת, מרכזים מאמצים לניהול מלאי בקבוצות פריטים שערך הצריכה השנתית הכספית שלהם גבוה. ככל שהערך הכספי נמוך יותר, מידת הניהול והבקרה של הפריט נמוכה יותר (שיטת ABC לניהול מלאי).

קבוצה A - ניהול מדיניות מלאה (חישוב כמות מיטבית להזמנה, זמן ההזמנה, מלאי ביטחון, עלות כוללת למדיניות ועוד. בקבוצה זו יתבצע רישום ומעקב צמוד אחר רמות המלאי של הפריטים).
קבוצה B - ניהול מדיניות חלקית (חישוב כמות מיטבית להזמנה, זמן ההזמנה, מלאי ביטחון, עלות כוללת למדיניות ועוד, אבל גמישות רבה בתדירות הבקרה על המלאי, גמישות מסוימת בכמות להזמנה ובמלאי הביטחון).
קבוצה C - אין מדיניות קבועה. הכמות מוזמנת על פי שיקול דעת של המבצעים, והמעקב לפי שיטות פשוטות שאינן מחייבות רישומים ועדכונים רבים.

לאחר ששייכנו את הפריט לאחת הקבוצות דואגים לבצע בקרה על המלאי ולשמור על רמות המלאי שנקבעו כנכונות.

מטרות הבקרה על המלאי

• מניעת חוסר - בקרה על המלאי מאפשרת מניעת חוסר, רציפות בייצור ,הבטחת רמת שירות ללקוח ועמידה ביעדי מכירות.
• חיסכון ומניעת בזבוז - רציפות הייצור מנטרלת עיקובים מיותרים ומונעת זמני בטלה. הבקרה דואגת לעלויות מיטביות של אחזקת מלאי על ידי צמצום רמת הפחת, מזעור נזקי אחסנה, הפחתת ההתיישנות הפיזית והטכנולוגית ומניעת צריכה לא מבוקרת.
• נגישות פיננסית - בקרת רמות המלאי וערכן הכספי מבטיחה כי ההון המושקע במלאי לא יגדל מעבר למתוכנן. יש לזכור כי ככל שההשקעה במלאי גדולה יותר כושר הנזילות של הארגון נמוך יותר, מה שעלול ליצור קשיים בתפקוד השוטף.

ניהול מלאי

אחסון (Storage) - שמירה על מוצרים עד שיידרשו לשימוש או למכירה.

המחסן מהווה חוליה חשובה במנגנון המלאי בארגון. המחסן מבטיח שמירה נאותה על החומרים השונים הנכנסים אליו, מאפשר ניהול תקין של המלאי ומתן שירות טוב למחלקות המפעל השונות.
ניהול מחסן באופן יעיל ומקצועי הוא אחד מהתנאים החשובים לניהול מוצלח של מערך לוגיסטי.
כיום כמעט שאין מפעל, עסק או חברה שלא עדכנו את תפעול המחסן למערכות ממוחשבות מתקדמות ומערכות מידע וטכנולוגיה מתקדמות שלא ניתן לפעול בלעדיהן.

הפעילויות המתבצעות במחסן:

• טיפול בקבלת משלוחים מספקים
• ספירות מלאי ובקרה מלאה על רמות המלאי
• הכנת מנות המלאי וניפוק למחלקות השונות באמצעות מערך השינוע.
• הקפדה על תנאי אחסון

o שמירה על תנאים פיזיים (טמפרטורה , לחות, לחץ)
o מגבלות קירבה לחומרים אחרים (כאשר הקירבה עלולה ליצור מצבים מסוכנים)
o תחזוקה שוטפת על פי צורך.

• קבלת מוצרים גמורים מהייצור
• קבלת הזמנות מלקוחות
• הכנת המשלוחים ללקוחות

סוגי אחסון

– אחסון סחורה בתפזורת
– במדפים
– במכלים
– בעגלות
– במתקנים תלויים
– במגירות
– בארונות

ניהול מלאי

2011-07-12T10:34:00.002+03:00

ניהול מלאי

מלאי

כל ארגון צורך פריטים לביצוע הפעילויות השונות המכוונות להשגת מטרותיו. מלאי פריטים נוצר כאשר חלק מהפריטים נמצא במצב של המתנה לפני כניסתם לשימוש. את מלאי הפריטים ניתן למצוא בכל שלב משלבי התהליך, בתחילה כחומר גלם, לאחר מכן כמלאי בתהליך ולבסוף מלאי תוצרת גמורה.

סוגי מלאים

מלאי חומר גלם - מלאי חומרים המיועדים לייצור. מלאי זה מאפשר רציפות בייצור, וגודלו נקבע על פי עלות, זמן ייצור וסדרי עדיפויות של הארגון.
מלאי בתהליך - חומרים הנמצאים בתוך קו הייצור בהמתנה בין תחנות העבודה השונות. מלאי זה נובע מזמני עיבוד שונים של תחנות העבודה.
מלאי תוצרת גמורה - מלאי מוצרים מוגמרים המיועדים למכירה וממתינים לאספקה ללקוחות.
מלאי חומרי עזר - חומרים שאינם משתתפים באופן ישיר בייצור אבל נחוצים להשלמת התהליך. לדוגמה: צורכי משרד, חומרי אריזה ועוד.

עלות מול תועלת בניהול מלאי

המלאי הוא אחד הסעיפים הבולטים המשפיעים על סעיף ההוצאות הארגוניות, ולכן ניהול המלאי עולה יותר ויותר על שולחן הדיונים העסקי.

קביעת מדיניות מלאי נועדה לאפשר אספקה רציפה של פריטים, ובאמצעותה מחלקת הייצור יכולה לייצר בצורה סדירה תוך שימוש בחישובי כדאיות כלכלית והתחשבות בדרישת השוק למוצר.
השאלות המרכזיות העומדות בפני הארגון בנוגע לאחזקת מלאי:

• האם יש צורך באחזקת מלאי?
• מהי הכמות שיש להזמין בכל פעם?
• מתי להזמין?
• מהו גודל מלאי הביטחון שיש להחזיק ומהו גודלו?
• באילו פריטים יש "למקד" את המאמץ של ניהול מלאי?

עלויות הכרוכות בניהול מלאי

עלות העבודה - עלות העבודה של האחראים על ניהול המלאי מנהלים: מנהלי מחסן, מחסנאים, פקידי מחסן, מעתד מלאי ועוד.
עלות המיחשוב - עלות רכישה ותחזוקה שוטפת של המחשבים והתוכנות הלוגיסטיות.
עלות הניהול - בניית נהלים, אישורם והטמעתם במערכת. לדוגמה: נוהל אחסנה , נוהל טיפול, נוהל אספקה ועוד.

תועלות המתקבלות מניהול מלאי

חיסכון באחזקת מלאי - אופטימיזציה בין העלויות הכרוכות באחזקת המלאי מצד אחד ועלויות הקשורות בהזמנות חוזרות מצד אחר.
עמידה בזמני אספקה - ניהול נכון של המלאי מאפשר ייצור שוטף ועמידה בלוחות זמנים וזמני אספקה שנקבעים מראש. יש לזכור: אספקה בזמן תוביל להזמנות נוספות וללקוחות חדשים.
ניצול מרבי של גורמי ייצור - ניהול נכון של המלאי יאפשר תהליך ייצור רציף וימנע השבתות, עיקובים וזמני בטלה של גורמי ייצור.

שיקולים בעד ונגד אחזקת מלאי

אחזקת המלאי כרוכה בהוצאה כספית ובסיכונים. סיכונים כספיים אלו נובעים משינויי לא צפויים ברמות הביקוש, בירידת ערך המלאי, באובדן או בנזק העלולים להיגרם למלאי.

שיקולים בעד אחזקת מלאי

שיקולים כלכליים - הגדלת הכמויות בהזמנה תזכה את הארגון בהנחות על כמות , תוריד את הסיכון של עליית מחירים ותצמצם את כמות ההזמנות בשנה, ועל ידי כך תצמצם את העלויות הכרוכות בביצוע הזמנה.
שיקול שיווקי - שיפור כושר התחרות, העלאת רמת השירות ללקוח באמצעות הבטחת זמינות המוצרים מיידית.
מענה לעונתיות - במוצר עונתי ניתן לייצר עודף בתקופה חלשה ולשמור במלאי לטובת עונה חזקה, ועל ידי כך לשמור על רמה מאוזנת של גורמי ייצור לאורך השנה.

שיקולים נגד אחזקת מלאי

מחיר ההון - הכסף המושקע במלאי יכול להיות מושקע בנתיבי השקעה שונים ולשאת ריבית.
עלויות אחסון - השכרה/רכישה של מבנה, ארנונה, ביטוח, תחזוקה שוטפת (שימון, קירור, חימום יובש...).
התיישנות - התיישנות פיזית ובלאי של חומרים, התיישנות טכנולוגית בעקבות שינויים טכנולוגיים בשוק והתיישנות אופנתית בעקבות שינוי טעם הצרכנים.

החלטות השקעה לטווח ארוך והיוון זרמי מזומנים

2011-07-07T19:49:00.000+03:00

תקציב הון – זהו תהליך קבלת החלטות השקעה בנכסים קבועים, חשיבותו נובעת ממס' גורמים:

1) עלויות גבוהות 2) השפעות ארוכות טווח 3) תחזית מכירות – קיבולת חוסר/יתר

תהליך תקצוב הון :

1) איתור השקעות חדשות

2) אומדן זרמי מזומנים ומיון פרוייקטים.

3) ניסוח כללי, החלטה לקבלה/לדחייה של פרוייקטים.

4) בחירת השקעה אופטימלית.

5) ביצוע

6) מעקב (קרא בספר)

השקעה וחסכון

חסכון – דחיית הצריכה מההווה לעתיד משמעותה חסכון, הויתור על הצריכה בהווה ודחייתה לעתיד דורשים פיצוי. הפיצוי זו - הריבית.

הפיצוי השקף 2 השפעות :

1) פירעון, דחיית הצריכה, תגדיל את העושר בעתיד.

2) העדפת זמן, אנשים מעדיפים צריכה בהווה ולא בעתיד.

מסקנה: שערי הריבית בהכרך חיוביים, המשמעות, סכום כסף עתידי יהיה גדול יותר, משום שהוא כולל את הפיצוי שדורשים המשקיעים.

מע"ע – מקדם ערך עתידי

ערך עתידי

ברשותנו סכום כסף ונרצה לדעת מה ערכו של הסכום בנק' זמן כלשהי בעתיד.

דוגמא:

הגדרות :

תחילת שנה	סוף שנה
100	110
110	121
121	133

V₀– ערך נוכחי (ערך של הכסף היום)

r – שער הריבית

Vt – ערך עתידי (ערך של הכסף בעוד t תקופות)

t – פרק הזמן

נחשב מה ערכו של הסכום בתום שנה אחת.

10% - r

V1 – 100 ^x1.1 = 110

V2 – 110 ^x1.1 = 121

V2 – 100 ^x1.1² = 121

להלן הנוסחה:

דוגמא :

Vo = 100

r = 10%

t = 3

לבדוק את ההרכב של 121

קרן : 100 ש"ח.

ריבית שנה 1 : 10 ש"ח (10% x 100)

ריבית שנה 2 : 10 ש"ח (10% x 100)

ריבית : 1 ש"ח (10% x 10)

------------------------------------------

סה"כ 121 ש"ח

מסקנה : התהליך מתאר ריבית דריבית, כלומר, גם מרכיב הקרן וגם מרכיב הריבית שנצברה בשנים קודמות, שניהם צוברות ריבית נוספת.

מסקנה נוספת : הערך העתידי הולך וגדל : א) עם הגידול בפרק הזמן ב) עם הגידול בשער הריבית.

מע"נ – מקדם ערך נוכחי

ערך נוכחי

ברשותנו סכום כסף בעתיד ונרצה לדעת מהם ערכו היום, התהליך נקרא היוון והוא התהליך הפוך לערך העתידי.

V₀– ערך נוכחי (ערך של הכסף היום) r – שער הריבית

Vt – ערך עתידי (ערך של הכסף בעוד t תקופות) t – פרק הזמן

להלן הנוסחה:

דוגמא :

Vt = 100

r = 10%

t = 3

מסקנה : הערך הנוכחי הולך וקטן :

א) ככל שפרק הזמן גדול יותר.

ב) ככל ששער הריבית גבוה יותר.

ערך עתידי סדרתי – סוף תקופה

לפנינו סדרת תשלומים/תקבולים בפרקי זמן קבועים ונרצה לדעת מה ערכה של הסדרה בנק' זמן מסויימת בעתיד.

דוגמא : מהו ערך העתידי בסוף השנה חמישית בהינתן 5 תשלומים שנתיים של 100 ש"ח. ושער הריבית %10.

מעע"ס – מקדם ערך עתידי סדרתי

5	4	3	2	1	0
100	100	100	100	100

100

---------

סה"כ 610

הגדרות :

V₀– ערך נוכחי (ערך של הכסף היום)

Vt – ערך עתידי (ערך של הכסף בעוד t תקופות)

a – אנונה (סכום סדרתי קבוע המשתלם/מתקבל בפרקי זמן קבועים)

r – שער הריבית.

t – מס' התשלומים.

להלן הנוסחה :

ערך עתידי סדרתי – תחילת תקופה

אותה הדוגמא כמו קודם למעט העובדה שהתקבולים/תשלומים מתבצעים בתחילת כל שנה ואילו הפירעון נותר ללא שינוי בתום השנה החמישית.

5	4	3	2	1	0
100	100	100	100	100

1.1^x 100

מסקנה : במעבר מסדרה במונחי סוף תקופה לסדרה במונחי תחילת תקופה, יש לכפול במקדם (R+1) משום שכל אחד מהסכומים צובר ריבית תקופתית אחת נוספת.

להלן הנוסחה :

ערך נוכחי סדרתי – סוף תקופה

לפנינו סדרת תקבולים/תשלומים קבועה וברצוננו לדעת מה ערכה של הסדרה היום.

התהליך נקרא היוון.

דוגמא : מהו הערך הנוכחי בהינתן 5 תשלומים סוף שנתיים בסך 100 ש"ח כל אחד כאשר שער הריבית הוא 10%.

היום

5	4	3	2	1	0
100	100	100	100	100

100

1.1

100

²1.1

100

³1.1

---------

סה"כ 379

הגדרות :

V₀– ערך נוכחי (ערך של הכסף היום)

Vt – ערך עתידי (ערך של הכסף בעוד t תקופות)

a – אנונה (סכום סדרתי קבוע המשתלם/מתקבל בפרקי זמן קבועים)

r – שער הריבית.

t – מס' התשלומים.

ערך נוכחי סדרתי – תחילת תקופה

אותה הדוגמא כמו קודם למעט העובדה שהתקבולים/תשלומים מתבצעים בתחילת תקופה ואנו נדרשים לחשב את ערכה של הסדרה היום.

5	4	3	2	1
100	100	100	100	100

100

1.1

1.1

100

³1.1

1.1

מסקנה : במעבר מסדרה במונחי סוף תקופה לסדרה במונחי תחילת תקופה, יש לכפול במקדם (R+1) כדי לתקן את הטעות המתבצעת בטבלת ההיוון.

להלן הנוסחה :

סיכום:

1) במעבר מסדרה במונחי סוף תקופה לסדרה במונחי תחילת תקופה וגם בחישוב ערך תקופתי

סדרתי וגם בחישוב ערך נוכחי סדרתי, בשני המקרים, יש לכפול במקדם(1 + r)

2) t בסדרה הוא תמיד מס' התשלומים ולעולם לא פרק הזמן.

שינוי שערי ריבית בין תקופות

1) ערך עתידי

- מכפלה

Σ - סכום

דוגמא:

V₀– 100 = 100 ^x1.1 ^x1.1 Vt = 100 ^x1.1²

t – 2

r – 10%

נניח עתה ששער הריבית בשנה השניה ירד ל-8%

Vt = 100 ^x1.1 ^x1.08

2) ערך נוכחי

Vt – 100

t – 2

r – 10%

100 100

V₀ = 1.1² = 1.1^x1.1

נניח עתה ששער הריבית בשנה שניה עלה ל-12%

100

V₀ = 1.1^x1.12

ערך נוכחי לזרם אינסופי

לפנינו סדרת תקבולים / תשלומים בפרקי זמן קבועים לאינסוף ונרצה לדעת מה ערכה של הסדרה היום.

אינסוף	………..	………..	………...	3	2	1	- היום0
100				100	100	100

דוגמא : מה ערכה של הסדרה הנ"ל תחת ההנחה ששער הריבית 10%

שתי החלופות זהות, 100 ₪ היום זהות לסדרה אינסופית של 100 ₪, ככה שפרק הזמן הולך וגדל, הסכום הסדרתי הקבוע מאבד מערכו.

לדוגמא נחשב את התשלום ה-50.

התאמת שערי ריבית לתקופה

לעיתים יש מצבים בהם התקופה הרלוונטית אינה מתאימה לצורה בה נתונה הריבית,

לדוגמא הריבית שנתית ואילו פרק הזמן שבוע, רבעון, חודש, שנה וכו'.

במקרים כאלו, יש צורך בהתאמת הריבית לפרק הזמן.

* שים לב – הזמן הוא ברזל יצוק – לעולם לא ניתן לשנות את הזמן ולכן השינוי היחידי יהיה בשער הריבית.

1. ריבית נקובה / פשוטה – זו ריבית המחשבת אך ורק על מרכיב הקרן, כלומר, אם נתונה

ריבית חודשית, נכפול ב-12 לקבלת ריבית שנתית ואם נתונה ריבית שנתית, נחלק ב-12

לקבלת ריבית חודשית.

מסקנה : בריבית נקובה/פשוטה פעולות החשבון הן כפל או חילוק

2. ריבית אפקטיבית / ריבית דה-ריבית – זו ריבית המחושבת גם על מרכיב הקרן וגם על מרכיב

הריבית, כלומר, אם נתונה ריבית חודשית, יש להעלות בחזקה 12 לקבלת ריבית שנתית ואם

נתונה ריבית שנתית יש להוציא שורש 12 לקבלת ריבית חודשית.

מסקנה : בריבית אפקטיבית/ריבית דה-ריבית – פעולות החשבון הן העלאה בחזקה או הוצאת

שורש

הצגה מתמטית :

– ריבית אפקטיבית שנתית

r – ריבית נקובה לשנה

t – מס' תקופות

דוגמא : נתונה ריבית חודשית של 1%, מהי הריבית האפקטיבית השנתית

דוגמא : נתונה ריבית אפקטיבית שנתית של 26.82%, מה הריבית החודשית ?

ריבית מראש

ריבית מראש זו ריבית המשולמת במועד לקיחת ההלוואה.

המלווה מקזז מהקרן את הריבית מראש ומעביר את הסכום נטו ללווה.

- ריבית

d – ריבית נקובה מראש לשנה

n – פרק הזמן

לדוגמא : בנק גובה ריבית שנתית מראש בשיעור 15%, מה הריבית האפקטיבית השנתית ?

שתי החלופות זהות לחלוטין, 15% בתחילת השנה זהים לחלוטין ל-17.6% בתום השנה.

נניח שההלוואה היא 1000 ₪

150 ₪ זה בדיוק כמו 176 ₪ בעתיד.

אג"ח

מחירה של אג"ח הוא היוון של זרמי מזומנים שהאגרת תניב במהלך שנים קודמות. אג"ח מניבה שני סוגי זרמי מזומנים:

ריבית שקלית, המחושבת באופן הבא: ערך נקוב אג"ח "כפול" ריבית נקובה אג"ח
הערך הנקוב – זהו פדיון הקרן בתום התקופה.

בשאלות על אג"ח נצפה לקבל שני סוגי ריביות:

ריבית נקובה – מחושבת אך ורק לחישוב ריבית שקלית.
ריבית שוק / ריבית על אג"ח דומות – מחושבת אך ורק להיוון זרמי המזומנים.

שאלה 8 (עמ' 27)

= 32% * 1000 = 320ריבית שקלית

ש"ח ע.נ. נקובה

חישוב זמן 0 סדרה:

תשלום ראשון בזמן: 6

פרק זמן בין התשלומים: 4

- 4 שנים

מסקנה:

307.5 ש"ח היום זהים לסדרה אינסופית של 320 ש"ח כל 4 שנים החל מתום השנה השישית ועד אין-סוף. הסיבה: פרק הזמן בין תשלומים ארוך מאוד (4 שנים) והריבית גבוהה מאוד (78%), לפיכך ערכה של הסדרה נשחק מאוד. פרק זמן קבוע אינו מתאים (2=6-4), לכן יש תיקון, כלומר יש שימוש ב-2 ריביות שונות: ריבית 4-שנתית לתשלום 4-שנתי וריבית חד-שנתית לתיקון שאורכו שנתיים (בחזקת 2).

שאלה 9 (עמ' 27)

שאלה 10 (עמ' 27)

בנק א':

בנק ב': שנתי רבעון

שנתי רבעון

המחצית הראשונה של השנה

המחצית השנייה של השנה

כולל לשנה

בנק ג': מראש

בנק ד': כולל

0.04– זו המנה , לכן לא נחלק את זה שוב פעם ב-3, אבל כן נעלה בחזקת 3 כי הריבית היא ל-3 חודשים.

שאלה 1 (עמ' 28)

כאילו = בפועל

חודשית

שנתית

שאלה 2 (עמ' 28)

עלות מכונית חדשה: 20000

תמורה ממכירת המכונית הישנה: 5000

יתרה להשלמה: 15000

שאלה 3 (עמ' 29)

חישוב זמן 0 סדרה:

תשלום ראשון בזמן: 2

פרק זמן קבוע בין תשלומים: 1

תשלומים = חד-פעמי

חודשית

שאלה 4 (עמ' 29)

מסלול 1:

מסלול 2:

שאלה 5 (עמ' 29)

הכנסות = הוצאות

שאלה 6 (עמ' 30)

A. 200

טיפ למבחן:

כמה שנים יעברו עד שסכום כסף יכפיל את עצמו אם הריבית השנתית הינה 5%?

א. 14; ב. 15

הסכום יכפיל את עצמו לאחר 14.2 תקופות. תשובה 14 איננה נכונה כלל, משום שלאחר 14 תקופות הסכום כמעט יכפיל את עצמו אבל לא לגמרי. לכן התשובה הנכונה היא א', 15 תקופות.

לוחות סילוקין

לוח סילוקין מתאר את ההלוואה ופרעון ההלוואה לאורך זמן. קיימים שני סוגי לוחות סילוקין:

א. לוח סילוקין רגיל. לוח זה מבוסס על שיטת ריבית פשוטה כלומר מרכיב הקרן בלבד צובר ריבית. בלוח סילוקין רגיל התשלום על חשבון הקרן קבוע והוא מחושב על-פי הנוסחה הבאה:

תשלום קבוע ע"ח הקרן

שאלה 9 (עמ' 24)

תשלום קבוע ע"ח הקרן

	I	II=I*r%	III	IV=II+III	V
מס"ד	י.פ.	ע"ח הריבית	ע"ח הקרן	סה"כ קרן + ריבית	י.ס.
1	50000	6000	10000	16000	40000
2	40000	4800	\|	14800	30000
3	30000		\|
4	20000		\|
5	10000		10000
			50000

ב. לוח שפיצר. לוח זה מבוסס על שיטת ריבית דריבית, כלומר גם מרכיב צובר ריבית. לכן, התשלום הכולל הקבוע (קרן + ריבית) מחושב באופן הבא:

תשלום כולל קבוע (קרן+ריבית)

בחזרה לשאלה 9:

תשלום כולל קבוע (קרן+ריבית)

	I	II=I*r%	III=IV-II	IV	V=I-III
מס"ד	י.פ.	ע"ח הריבית	ע"ח הקרן	סה"כ קרן + ריבית	י.ס.
1	50000	6000	7870	13870	42130
2	42130	5066	8814	\|	33316
3				\|
4				\|
5				13870
		19350	50000	69350

הערות:

בלוח שפיצר התשלום ע"ח הקרן הולך וגדל לאורך זמן ואילו התשלום ע"ח הריבית הולך וקטן לאורך זמן.
בלוח רגיל ההחזר הכולל ע"ח הריבית מסתכם ל-18000; בלוח שפיצר ההחזר הכולל ע"ח הריבית מסתכם ל-19350. הסיבה: לוח שפיצר מבוסס על שיטת הריבית דריבית.

שאלה 11 (עמ' 27)

10000 = הלוואה

10 = n – תשלומים חודשיים

1% = 12%/12 = r חודשי

תשלום כולל קבוע (קרן+ריבית)

יתרת ההלוואה

נעבור ללוח סילוקין רגיל:

צריך למצוא תשלום קבוע ע"ח הקרן:

יש למצוא את התשלום הכולל באוגוסט:

	I	II=I*r%	III	IV=II+III	V
מס"ד	י.פ.	ע"ח הריבית	ע"ח הקרן	סה"כ קרן + ריבית	י.ס.
7	4120		1030
8	3090	31	1030	4061
9	2060		1030
10	1030		1030
			4120

דו"חות כספיים וניתוחם

2011-07-06T19:44:00.001+03:00

חברה חייבת לדווח לפחות פעם בשנה על פעילותה העסקית ומצב עסקיה לאותו תאריך.
הדוחות הכספיים נערכים בהתאם לכללי חשבונאות מקובלים שנקבעו ע"י לשכת רו"ח.

המשתמשים בדוחות הכספיים :
1. בעלי המניות מעונינים במדיניות הדיבידנד משום שזו התשואה.
2. משקיעים מעונינים בתשואה הצפויה (מדיניות הדיבידנד) ביחס לסיכון (הרכב ההון).
3. בנקים בודקים סיכון ביחס לרווחיות, שעבודים ובטחונות וביכולת הפירמה לפרוע התחייבות
    מיידית.
4. מנהלים מעונינים בניפוח הדוחות הכספיים במטרה לקבל הטבות כספיות.

לסיכום : מי רוצה לראות דו"חות כספיים:
1. בעלים. 2. משקיעים פוטנציאליים. 3. רשויות ממשלתיות. 4. בנקים. 5. ספקים. 6. מתחרים.

סוגי דו"חות כספיים:
1. מאזן. 2. רווח והפסד. 3. תזרימי מזומנים. 4. ייעוד הרווחים. 5. דו"חות מתואמים. 6. אחר...
מאזן: תמונה פיננסית של העסק בנקודת זמן מסוימת.
נכסים = התחייבויות + הון עצמי.

                                                         חובה                     זכות

דו"ח רווח והפסד: דיווח על פעילות פיננסית של החברה במהלך שנה מסוימת.
הוצאות פחות, זו הוצאה יוצאת דופן במהותה, משום שאינה מלווה בזרימת המזומנים.
הפחת זהו רישום חשבונאי שנובע מעקרון ההקבלה החשבונאי ומטרתו לבצע הקבלה בין הכנסות שנכס מסוים מייצר לבין הוצאות שאותו נכס גורם.

רווח = הוצאות – הכנסות
הוצאות פחת – הן הוצאות יוצאות דופן, כיוון שלא מלווות בזרימת מזומנים. הוצאות אלה הן חלוקת עלות הנכס במספר שנים משוער שהנכס "ישרוד" והן נובעות מעקרון ההקבלה החשבונאי שמטרתו לבצע הקבלה בין הכנסות שנכס מסיים לייצר לבין הוצאות שאותו נכס גורם.
תפיסה זו אינה נכונה במימון!!! במימון כל עלויות ההשקעה משולמות במועד הרכישה!
כלים ושיטות לניתוח דו"חות פיננסיים:

יחסי נזילות:


יחס שוטף =     נכסים שוטפים
                    התחייבויות שוטפות

יחס שוטף - מודד את יכולת הפירעון של הפירמה ג                                                                          בטווח הקצר, כלומר משקף נזילות.

                                                                            הבעיה: יחס נזילות גבוה מידי מצביע על חוסר
                                                                            יעילות משום שאז המלאי או האשראי ללקוחות
                                                                            גבוהים מידי והתוצאה : הון הפירמה נשחק




יחס מהיר =      מלאי - נכסים שוטפים
                          התחייבויות שוטפות

                                                                           יחס מהיר – מודד את כושרו של העסק לפרוע

                                                                           התחייבות מידית, אם היחס נמוך מ-1, השימוש
                                                                           בנכסים שוטפים ללא המלאי לא מספיק לסילוק
                                                                           התחייבויות, המשמעות, הפירמה לא נזילה.

נכסים שוטפים :                                               התחייבויות שוטפות:
מזומנים            XXX                                 ספקים                             XXX
מלאי                   XXX                               הוצ' לשלם                    XXX
הוצ' מראש       XXX                                משיכת יתר                   XXX
לקוחות             XXX
הלח"מ             (XXX)                                                  _
נכסים שוטפים XXX                                 התחייבויות שוטפות       XXX

יחסי מבנה הון


מנוף פיננסי =          הון זר (התח' שוטפות + התח' לזמן ארוך)
                                                  הון עצמי

הון זר – כולל הלוואות לזמן קצר + הלוואות לזמן ארוך
חשוב - ספקים נכללים בהתחייבויות לז"ק = הלוואה
הון עצמי – כולל הון מניות, קרנות הון ועודפים.

היחס בין הון זר להון עצמי נקרא מנוף פיננסי ויש לו 2 השפעות :
א)      רווחיות – כאשר שיעור התשואה של הפירמה גבוה מעלות המימון, הפירמה רווחית.
ב)      סיכון – ככל שמרכיב ההון הזר (הלוואות) הולך וגדל, הסיכון הולך וגדל.


יחס הון זר =          סה"כ התחייבויות
                               סה"כ הנכסים

יחסי יעילות תפעולית


ימי מכירות מלאי =              365
                                    מחזור המלאי


מחזור מלאי =     עלות המכירות
                                  מלאי


ימי גבייה =              365
                       מחזור החייבים


מחזור החייבים =         מכירות לשנה
                                  חייבים (לקוחות)


מחזור נכסים =         מכירות
                           סה"כ הנכסים

מחזור חייבים – כמה פעמים בשנה "מגלגלים" חייבים. היחס מבטא את תנאי האשראי של הענף ואת יעילות הגבייה של הפרימה.
כאשר לפירמה יש קשיי גבייה, יתרת החייבים גדלה ולכן היחס כולו קטן.
ימי גבייה – היחס בודק את פרק הזמן הממוצע, כלומר את ימי הגבייה שעל החברה להמתין בטרם תקבל את המזומנים תמורת המכירות באשראי.

יחסי רווחיות


שולי רווח נקי =     רווח נקי
                             מכירות


שיעור תשואה לפני מס על הון מושקע ROI    =    רווח (לפני מס)
                                                                           סך הנכסים

רווח שולי (שולי רווח נקי) – היחס מציג את אחוז הרווח הנקי המופק מכל שקל מכירות.
זו רגישות הרווח הנקי ביחס למכירות. ככל שהיחס גבוה יותר, המצב טוב יותר.
לדוגמא : אם הוא היחס הוא 11%, אזי, עלייה של 1 ₪ במכירות תביא לגידול של 11 אג' ברווח הנקי. 89 אג' הולכות לכיסוי ההוצאות.

יחסי הון מניות

הון מניות רשום – נקבע לראשונה בתזכיר ההתאגדות של החברה, זהו הסכום המרבי אותו רשאי הפירמה להנפיק.
הון מניות מונפק – חלק מהון המניות הרשום שהמונפק ע"י החברה כולל הון מניות נפרע והון מניות שטרם נפרע.
הון מניות נפרע – כולל את המניות שהונפקו ונפרעו, כלומר תמורתן שולמה לחברה ע"י בעלי המניות. זהו הסכום שרואים במאזן החברה.
רווח למניה – היחס משמש מדד להצלחתה של החברה ע"י השוואת שיעורי הרווח למניה לאורך זמן וביחס לענף.

חוברת תרגול למפגשי הנחיה / עמ' 5 / שאלה 1
נושא – ניתוח כספי על בסיס דוחות כספיים וחשיבות בכרת הרקע.

מניתוח דוחותיה הכספיים של חברת "קירור ואחזקה" בע"מ במשך 4 שנים בשנות ה-60, ניתן להצביע על מספר נקודות המושכות תשומת לב:

א. גידול מלאי עצום – גידול המלאי מצביע על חוסר יעילות + שחיקת הון.
ב. ירידה בהתחייבות לז"א ובמקביל גידול בהתחייבויות לז"ק, אותם נדרש לשלם מהר יותר ובדר"כ הן יקרות יותר. – הלוואות לז"ק יותר יקרות, כלומר, הוצאות המימון של הפירמה יותר גבוהות – לא טוב.
ג. גידול בסעיף החייבים – חוסר יעילות, שחיקת הון ותתכן בעיית מכירות שפותרים אותה ע"י מכירה אגרסיבית.
ד. גידול בסעיף זכאים וספקים.
ה. גידול בסעיף רכוש קבוע.

- מה ניתן לומר על מצב החברה לאור המדדים הנ"ל?

לכאורה, מצבה של החברה גרוע, אבל לאחר היכרות עם החברה מתברר שהחברה ביצעה התרחבות עסקית ולכן המדדים הגיוניים.
מסקנה : כדי שניתוח דוחות הכספיים יהיה יעיל, נדרש להכיר את דוחותיה הכספיים של החברה ב-5 שנים שחלפו, נדרש להכיר את הממוצעים הענפיים ויש לבצע ניתוח השוואתי וניתוח מגמות במטרה לקבוע לאן הפירמה הולכת.

שאלה 2 (עמי 5)
נושא – יחסים פיננסים
נכסים שוטפים :                                                           התחייבויות שוטפות:
מזומנים            60,000                                         שטרות לפירעון – ז"ק – 90,000
מלאי               225,000                                          ספקים                            39,000
הוצ' מראש       4,500                                 הוצ' לשלם                       7,500
לקוחות             150,000                           משיכת יתר                      0
הלח"מ                  (0)                              ________________
נכסים שוטפים 439500                            התחייבויות שוטפות   136,500

יחס שוטף =     נכסים שוטפים                                               3.22   =    439,500
                    התחייבויות שוטפות                                                             136,500

יחס מהיר =     מלאי - נכסים שוטפים                         1.57      =     225,000 - 439,500
                          התחייבויות שוטפות                                                         136,500

מחזור מלאי =        עלות המכירות                                       4.93       =    1,110,000
                                      מלאי                                                                       225,000

מחזור חייבים =          מכירות                                              11       =        1,650,000
                              חייבים (לקוחות)                                                            150,000

מחזור נכסים =          מכירות                                              2.33    =        1,650,000
                                  סך הנכסים                                                                 709,500

יחס הון זר =   התחייבויות (ז"ק+ז"א)                 19.2%       =        136,500 (90+39+7.5)
                            סה"כ הנכסים                                                                       709,500

שולי הרווח הנקי =       רווח נקי           100                       11.1%   =         182,400
                                       מכירות                                                                1,650,000

שיעור תשואה על הון עצמי =   רווח נקי         100          31.8%     =       182,400
                                                     הון עצמי                                                  573,000 (375+198)

רווח למניה     =          רווח נקי                     ערך נקוב         2.43    =          182,400         5
                              הון מניות בערך נקוב          למניה                                   375,000

מטרת הפירמה ותפקידי המנהל הפיננסי

2011-07-05T19:42:00.002+03:00

בעלי הפירמה הם אנשים המוכנים לוותר על הצריכה בהווה למען הגדלת הצריכה בעתיד על מנת להגדיל את עושרם, לפיכך אם לפירמה בעל יחיד הרי שמטרתו הגדלת עושרו ע"י ביצוע פעולות שיעלו את ערך הפירמה עבורו.

פירמה הנה מערכת המורכבת מתשומות, מתפוקות ומתהליכים שונים.

הנחות המודל:

1. בעלי הפירמה הם המנהלים

2. הפירמה פועלת בתנאי וודאות מלאה, כלומר, המידע זמין לכל המשקיעים.

עפ"י מודל זה, מטרת הפירמה היא למקסם את ערכה. האמצעי להשגת המטרה, הוא מיקסום הרווח בטווח הארוך.

במציאות, ארגונים פועלים בצורה היררכית ובחוסר וודאות, כאשר התוצאות אינן נצפות מראש.

הבעיה: רווח לעולם לא ישמש מטרה משום שהוא מושג ערטילאי שאינו מוגדר.

בעיות בהגדרת המושג רווח

להלן שלושה קשיים עקרוניים למטרה של השגת הרווח:

1) אי בהירות בהגדרת מושג הרווח ומדידתו:

מטרה זו אינה מגדירה אילו רווחים יש להשיא, האם בטווח הקצר/עתידי/ארוך?

א. רווח לטווח קצר/ארוך – אפשר להגדיל רווח לטווח קצר ע"י הקטנת השקעות ואז הרווח לטווח הארוך נפגע.

ב. רווח כלכלי/חשבונאי – רווח חשבונאי תלוי באומדנים שמאמצת הפירמה ואילו רווח כלכלי משקף את הרווח האמיתי.

2) התעלמות מגורם העיתוי

ערך הזמן של הכסף תלוי בנקודת זמן בה הוא נמצא בידיך. ערך הזמן של הכסף מתבטא בשערי ריבית. רכישה שבוצעה בהווה תשולם בעתיד וכן קיים הפסד של ריבית. מטרתה של הפירמה היא ליצור הכנסות במשך שנים מספר בעתיד ולכן יש זרם של רווחים והפסדים לאורך זמן. סכום הכסף שמקבלת הפירמה תמורת מכירתה משקף את ערך הרווחים העתידיים הצפויים. בכדי להשיא את ערך זרם המזומנים לאורך זמן, על כל שקל עתידי של רווח/הפסד חייב שיהיה בר השוואה לשקל של רווח/הפסד נוכחי.

3) התעלמות מגורם הסיכון

הכוונה היא להיעדר שיטה או דרך ברורה, המביאה בחשבון את הסיכון הכרוך באלטרנטיבות שונות. במציאות, פירמות פועלות באי וודאות ולכן יש להביא בחשבון את גורם הסיכון.

תופעות התנהגותיות שאינן מתיישבות עם מטרת הפירמה:

1. חלוקת דיבידנד לבעלים

דיבידנד – תשואה לבעלי המניות מתוך רווחיהם המיועדים לחלוקה עפ"י החלטת הנהלת הפירמה, והתאם למספר המניות שמחזיק בעל מניות מסוים.

חלוקת דיבידנד במזומן מקטינה את המזומנים בקופת הפירמה, המיועדים לצורכי השקעה בתוכניות רווחיות חדשות. כתוצאה מכך הרווחיות לטווח הארוך נפגעת ומנגד חלוקת דיבידנדים לבעלי המניות ממריצה משקיעים נוספים לרכוש מניות. כמות המניות מוגבלת ולכן ערכן עולה.

2. הימנעות מדילול רווח למניה

רווח מניה – החלק היחסי של מניה ברווח הנקי השנתי, לאחר מס, של הפירמה שהנפיקה את המניה.

רווח למניה = מידת הצלחתה של הפירמה. פירמות משתדלות להימנע מפעולות אשר מגדילות את הרווח מכיוון שפעולות אלו מביאות לדילול הרווח למניה שלו זכאי בעל המניות וכך למשקיעים לא יהיה כל תמריץ להשקיע במניותיהן ואז ערכן ירד.

סיכום

מטרת הפירמה היא למקסם את ערכה, כלומר למקסם ערך המניות לבעליהן. המטרה משקפת את השפעת הרווח על פני זמן (עיתוי זרמי המזומנים ואת הסיכון).

מטרת הפירמה לעולם לא תהיה מקסום רווח, משום שרווח הוא מושג ערטילאי ומטרה חייבת להיות מוגדרת.

מקסום ערך הפירמה = מקסום ערך המניה.

התיאוריה הניהולית

במציאות, בעלי הפירמה אינם המנהלים ולכן אנו משמיטים הנחה זו.

התיאוריה מסבירה את הקונפליקט שנוצר בין בעלי המניות לבין המנהלים על רקע המטרות השונות שכל אחד מהם רואה לנגד עניו – בעלי המניות מעונינים למקסם את ערך הפירמה ואילו המנהלים מעונינים למקסם רווחים אישיים.

לתיאוריה 3 מרכיבים:

מקסום תועלת המנהלים – מנהלי הפירמה חותרים להגשים מטרות פרטיות ולכן מקטינים את רווחי הפירמה בשל הגידול בהוצאות.
מקסום גודל/נפח – מטרת המנהל להציג צמיחה מהירה של הפירמה, אשר נמדדת בגידול נכסים ובמספר מועסקים. גידול זה מעלה את התדמית ומנהליה זוכים להטבות בעקבות כך.נמצא כי קיים קשר בין מכירות להכנסות המנהלים, אך לא נמצא קשר בין רווחים להכנסות המנהלים. גידול במכירות מוביל לניפוח בדוחות הכספיים.

מאזן דו"ח רוו"ה

ר. שוטף הת' שוטפות מכירות

ר. קבוע הת' ז.א. הוצאות

כל ההוצאות גדלות

כי המאזן גדל

רווח

אצלנו בישראל ההוצאות גדלות ביותר ולכן הרווח סה"כ קטן.

הבטחת העסק החי – הבטחת קיומה של הפירמה בטווח הארוך מאוד. לשם כך יש לקבל החלטות עסקיות הכוללות סיכון ביחס לתשואה.

(בעלי המניות נוטים לקחת סיכונים קטנים ולכן התשואה יחסית נמוכה, לעומתם, המנהלים נוטים לקחת סיכונים גדולים ולכן התשואה יותר גבוהה)

הרעיות: השקעה בפרוייקט מסוכן צריכה לפצות משקיע בגין הסיכון, פיצוי

המתבטא בתשואה יותר גבוהה. לפיכך, מנהל יכול לקבל פרוייקט מסוכן מאוד

והפירמה עלולה לפשוט רגל.

הקשר בין החלטות פיננסיות לערך הארגון העסקי

ערך הארגון העסקי מבטא פונקציה של 4 משתנים עיקריים: V= f [I,L,D,C]

V – ערך הארגון העסקי הבא לידי ביטוי באמצעות 4 המשתנים הנוספים:

I – מדיניות ההשקעות של הארגון העסקי – תוכניות השקעה, מאפייני הרווחיות והסיכון של התוכניות ומהו העיתוי והתקבולים. מתייחס לטווח הארוך בפעילותה של הפירמה.

L - מבנה ההון או המנוף הפיננסי של הארגון העסקי. מייצג את מדיניות המימון והדרך לגיוס

כספים למימון פעילותו, כלומר סוגי אשראי, סוגי הלוואות וכו'

D - מדיניות חלוקת דיבידנד במזומן או באמצעות מניות הטבה.

C - מדיניות ההון החוזר – ניהול מזומנים, מלאי, התחייבויות ונכסים שוטפים מתייחס

לטווח הקצר בפעילותה של הפירמה.

המנהל הפיננסי – תפקידיו בפירמה

כל ארגון נזקק לסוגים שונים של נכסים. חלקם נכסים מוחשיים – קרקע, מבנים, ציוד, חומרי-גלם, וחלקם נכסים מופשטים – ידע, ניסיון, מוניטין.

נכסים אלה, הדרושים לתפקוד הארגון, יש כמובן, לממן, ולגיוס אמצעים, הנדרשים למימונם, מוכר הארגון העסקי מכשירים פיננסיים – פיסות נייר.

לניירות אלה יש ערך, שכן הם מקנים למחזיק בהן זכויות מסוימות על נכסי הארגון ועל זרם המזומנים שלו.

המכשירים הפיננסים כוללים לא רק מניות – נייר המקנה למחזיק בו זכות בעלות על הארגון והמשמש כמכשיר לגיוס הון עצמי או הון בעלים, אלא גם אגרות חוב (אג"ח) – נייר ובו התחייבות לשלם סכום כסף בזמן פירעון קבוע או בהתקיים תנאי מסוים.

ההתחייבות מובטחת ע"י שעבוד, שיכול להיות שעבוד כולל על כל נכסי הארגון או שעבוד ספציפי על נכס מסוים, הלוואות לטווח קצר – לתקופת זמן הקצרה משנה, הלוואות לטווח ארוך – לתקופה של יותר משנה, הסכמי חכירה ועוד.

לסיכום, תפקידיו של מנהל הפיננסי:

1. החלטה על מבנה הון.

2. תזרים מזומנים יוצא ונכנס – לאזן בין תזרים יוצא לנכנס.

3. ניהול הון חוזר (ניהול מלאי, לקוחות, אשראי וכו').

4. בחינת כדאיות השקעה.

מסגרת חוקית לניהול פיננסי – חברת ציבורית, חברת פרטית, שוטפות.
סיכום יחידה 1

מטרת הפירמה, למקסם את ערכה. האמצעי להשגת המטרה היא מקסום הרווח בטווח הארוך.

מקסום רווח, לעולם לא יהיה מטרה, כי רווח הוא מושג ערטילאי, לא מוגדר.

לא ברור אם רווח לטווח קצר/ארוך? האם רווח כלכלי/חשבונאי? ולא ברור כיצד נלקח בחשבון עיתוי זרמי המוזמנים והסיכון הגלום בהם.

בבואה למקסם את ערכם, פועלת הפירמה ע"פ ארבעת משתני החלטה : V= f [I,L,D,C]

ובנוסף מביאה בחשבון את העיתוי והסיכון הגלומים בזרמי המזומנים . התיאוריה הניהולית מסבירה את הקונפליקט שנוצר בין בעלי המניות למנהלים.

הצלחת הארגון

2011-06-21T12:35:00.001+03:00

הצלחת הארגון מתבטאת ב-2 היבטים:

אפקטיביות הארגון- האם הארגון השיג מטרותיו.
יעילות הארגון- איך הן הושגו.

אם נצליח לזהות את הגורמים המשפיעים על היעילות ועל האפקטיביות אז נוכל לשפר את פעילות הארגון.

מהו ניהול ?

· ניהול - תהליך של תכנון, ארגון, הנהגה, ובקרה של/את האנשים העובדים בארגון והמשימות והפעילויות שעליהם לבצע.

· המנהל - מתכנן, מארגן, מכוון, מציב ומבקר את האנשים ומשאבי הארגון על מנת להשיג את מטרות ויעדי הארגון.

· יכולות המנהל - סך הידע, המיומנויות, התנהגויות ועמדות שמנהלים צריכים על מנת להיות אפקטיביים במגוון תפקידים ניהוליים בארגונים שונים.

· מנהלים אפקטיביים - צריכים להיות מודעים לסביבה הפנים ארגונית (עובדים) וגם לסביבה החוץ ארגונית. (מתחרים, לקוחות).

כישורים למטרת אפקטיביות המנהל :

· כישורי תקשורת ( תקשורת בין אישית בעיקר, חיזוקים,וכולי)

· כישורים של תכנון ומנהל

· כישורים אסטרטגיים ( קביעת מדיניות לטווח ארוך)

· ניהול עצמי ( ניהול זמן, התמודדות עם לחצים ושחיקה בעבודה )

· מודעות גלובלית ( המצב מול ארצות אחרות )

יכולת עבודה בצוות

שיטת אדיגס לניהול

2011-06-20T12:30:00.000+03:00

רקע: פרופסור יצחק אדיגס הוא ישראלי שנולד ביוגוסלביה וגר בארה"ב 30 שנה. אדיגס נחשב בעולם לאחד מחמשת האנשים הגדולים בתחום הניהול כיוון שיצר שיטת ניהול ייחודית וכתוצאה מכך הפטנט שלו רשום בהרבה מדינות. השיטה שלו נותנת פיתרון לשיטות הניהול (קבלת החלטות, ניהול צוות וניהול בעת משבר ניהולי). השיטה שלו זכתה להצלחה אדירה בעולם. בארץ רק חברה אחת פועלת על פי השיטה זו והיא חברת EL BIT. אדיגס מעביר סמינרים רבים בתחום מספר פעמים בשנה.

חברה שעובדת על פי שיטה זו מקבלת תעודת הסמכה כי עברה את לימוד התכנים ויישומם בהצלחה. על מנת לעשות שימוש בשיטה יש לשלם תמלוגים.

מהן העקרונות הניהול של אדיגס:

לכל ארגון יש מעגל חיים שאנלוגי לחיים של יצורים ביולוגים. אדיגס טוען שהארגון הוא ייצור ביולוגי שיש לו מעגל חיים שהוא אנלוגי לחלוטין לחיים האנושים. הוא בנה מעגלים שמייצגים ארגון בכל שלב בחחים החל משלב של לפני לידת הארגון, לידת הארגון וגדילתו (צמיחה). החלק המהותי בתפיסה היא שבכל שלב חיי הארגון אדיגס בנה מודל ניהולי מיוחד שמאפיין את הארגון מבחינה התנהגותית באותו שלב. גישה זו מאפשרת למפות ארגונים במעגל החיים. הגיל הארגוני של הארגון הוא למעשה אלמנט התנהגותי. הגישה הזאת מיושמת גם ברמה של מדינות, משפחות וכל מעגל חברתי. המאפיינים בכל שלב חיים מקבילים לשלב חיים אנושי. לדוגמא, לארגון צוציק (שהוא תינוק ורק עכשיו נולד) אין חשיבה לטווח ארוך. המחשבה של תינוק היא לטווח קצר ומאד תלויה בהורים שלו (שכן ילד קטן נשען מאד על הוריו). ארגון בדעיכה (כלומר ארגון זקן מאד - סנילי) מנותק מלקוחות שלו ושינויים טכנולוגיים (ולכן גם נקרא ארגון חירש ועיוור) בכדי לזהות את גילו של הארגון השלב הראשון הוא מיפוי הארגון ולראות באיזה שלב חיים הוא נמצא. בחינת גיל הארגון לא מסתמכת על אורך חיי החברה בשנים אלא רק על סמך מאפיינים ניהולים שלה, כלומר מסתכלים על המנטאליות שבחברה. בדרך כלל נוטים לנתח ארגון על פי מספר השנים שהארגון קיים וזאת נטייה שגויה.
אפיון המחלות של הארגון. עלינו לזכור שבכל שלב חיים של ייצור אנושי יש סוגים של בעיות ומחלות שאופייניים לאותו גיל. קיים הבדל בין מחלות ילדות למחלות זקנה ולכן לכל גיל יש מחלות שכיחות. חלק מהמחלות הן מחלות בריאות שהארגון חייב לעבור כדי שהוא יוכל להתחסן מפניהם בעתיד. למעשה אחרי שזיהינו את גילו של הארגון, נותר לנו לזהות את המחלות לאותו שלב חיים. לאחר מכן נשאל עצמנו האם מדובר המחלות בריאות או מחלות מסוכנות. לאחר זיהוי סוג המחלה נצטרך לזהות את התרופות שירפו את המחלה של הארגון. למעשה מסתכלים על רפואה ארגונית. לכל מחלה יש כלים שונים לטיפול בדומה לחיים האנושיים. למשל מחלת אבעבועות רוח נחשבת למחלת ילדים שאין לה תרופה וחייבים לעבור אותה כדי להתחסן בעתיד.

במונחים ארגונים יש מדדים שבוחנים מבחינה התנהגותית באיזה שלב חיים הארגון נמצא. מדד אחד הוא מדד הדינאמיות והיציבות. כאשר הארגון הוא ארגון צעיר מאד הדינאמיות שלו היא מאד גדולה אבל מצד שני היציבות מאד נמוכה. ככל שהארגון גדל היציבות צוברת תאוצה עד לשלב שהיא מתאזנת עם הדינאמיות (נקודת שיווי המשקל). כאשר מתחילים לאבד דינאמיות אז היציבות דועכת בעקבותיה.

מנקודת האיזון ואילך היציבות גוברת על הדינאמיות. בצד שמאל של הגרף נמצא ארגון צעיר ובצד ימין של נמצא ארגון זקן.

ארגון צעיר: דינאמיות: יציבות > 1

ארגון זקן: דינאמיות : יציבות < 1

נקודת שיווי המשקל היא כאשר הדינאמיות ויציבות שווים ולמעשה הארגון הוא בשיא פעילותו.

מאפיינים התנהגותיים של ארגון צעיר מול ארגון מזדקן:

הצלחה אישית נובעת
ארגון צעיר ייקח הרבה יותר סיכונים בעוד שארגון זקן ימנע לקחת סיכונים
כל מה שלא נאסר במפורש מותר. כלומר, בארגון צעיר לוקחים אחריות על מעבר לתחום הסמכות שלא בסמכות שלך. בארגון זקן אם זה לא תחום שלך לא תעשה זאת.
בארגון צעיר בעיות נתפשות כהזדמנות עסקית לפתרונם בעוד שבארגון זקן בעיות נתפשות כבעיות ואין רצון לטפל בהן.
בארגון צעיר האחריות לא תואמת את הסמכות בעוד שבארגון זקן סמכות לא תואמת את האחריות.
בארגון צעיר ההנהלה שולטת בארגון בעוד שבארגון זקן הארגון שולט בהנהלה.

לחברות בצמיחה יש בעיות כמו שילד בגיל העשרה יש בעיות.

דרך להוביל חברה לצמיחה (לשיאה – לנקודת איזון):

לקחת חברה צעירה ולהוביל אותה לבשלות – לקחת חסות על חברה משלב הלידה ולגרום לה לגדול ולהגיע לשיאה.
לקחת חברה שהולכת למות (זקנה) ולרפא אותה על מנת להובילה לצמיחה (יעשה על ידי שינוי ארגוני אגרסיבי – נלמד בהרצאה). אם המחלה היא מאד קשה אז יש צורך בטיפול חירום (ניתוח). קיים סיכוי שהניתוח (טיפול) שלא יצליח.
להחזיק את הארגון בשיאו כמה שיותר זמן. זהו מסלול נוסף שאם הגענו אליו משלב הלידה או משלב הזקנה חזרה לשלב הנעורים המטרה היא להישאר במצב זה כמה שיותר זמן. זהו שלב קשה. מאד קשה לשמור על הקיים זמן רב.

יש כללים ארגונים לבשלות ארגונית (נקודת איזון):

שימוש בצוות משלים (מושג הנקרא PAEI). על פי תיאוריה זו קיימים ארבעה דפוסי אישיות שהם ארבעה תהליכים ניהולים שונים שקשורים לעולם הניהול.

א. התהליך הניהולי הראשון הוא תהליך המשימתיות (P). ארגון לא יכול להתקיים אם אין לו את רכיב המשימתיות (הרצון להשיג תוצאות).
ב. התהליך הניהולי השני הוא תהליך האדמיניסטרציה (מנהלה – תהליך A), כלומר לארגון חייב שיהיה לוח זמנים לביצוע המשימות, ובקרה מנהלית על התהליכים שבו.
ג. התהליך הניהולי השלישי הוא תהליך היזמות (E). ארגון לא יוכל להתקיים אם אין לו יצירתיות והסתכלות קדימה לטווח הארוך.
ד. התהליך הניהולי האחרון מייצג את האינטגרציה בארגון (I). תהליך זה טוען שעל ארגון לחבר למקשה אחת את תהליך המשימתיות, תהליך המנהלה ותהליך היזמות.

מודל הזה מתאים למדינה ולמשפחה שיש להם את הרכיבים שלהם. אדיגס טוען שכל התהליכים שצוינו לעיל הם תהליכים בעלי חשיבות מפני שהם מבטאים 4 טיפוסי אישיות שונים שמהם נגזרים סגנונות ניהול שונים. יש חשיבות לסדר ומה כל אחד מבטא. טיפוס מהסוג p0e0 (טיפוס שהוא 0 ב A ו 0 ב I). הינו טיפוס יזמי, כלומר זהו טיפוס יוזם ומשימתי מאד. טיפוס p000 אומר שהטיפוס יצירתי ובשאר הנקודות הוא חלש. טיפוס 0000 זהו טיפוס מת. בכל שלב חיים נמצא את הטיפוס הרלוונטי כטיפוס ניהול רלוונטי. כאשר מאמצים מודל זה אז מקבלים שילובים שונים של טיפוסים שונים בעולם וזה נכון מבחינה הגיונית כי כל בני האדם שונים איש מרעהו. ניתן להפעיל מודל זה על מועמדים שמחפשים עבודה. אם למשל נחפש מנהל מכירות נחפש אדם מהסוג P שהוא משימתי ויצירתי. אם נחפש מישהו בשיווק אז נחפש טיפוס שנושא היזמות דומיננטי אצלו (E). אם נרצה לגייס רואה חשבון נרצה לגייס טיפוס שנושא המנהלה הוא הצד החזק שלו (A).
למודל יש השפעה בפרסום, למשל כאשר מפרסמים מכונית למכירה. טיפוס מהסוג P יקרא את המפרט הטכני (פונקציונאלית), טיפוס A יסתכל על מחיר שוק ובטיחות (נושא מנהלה). טיפוס E יחפש את פרסום המיני וטיפוס מסוג I ילך אחרי הרוב.

מודל זה מוביל אותנו לתיאוריה של הצוות המשלים. אדיגס טוען שיכולים וחייבים להיות שילובים שונים במודל כדי שארגון יוכל לפרוח. אדיגס טוען שאסור שיהיה מצב שבו הטיפוס יהיה מכל ארבעת סוגי הטיפוסים (PAEI) אחרת אותו טיפוס יסבול מפיצול אישיות מאד יתכן כי יהיה טיפוס שישלב את PE או טיפוס שישלב את AI (שילוב טורים) וזה השילוב הרצוי למשל מישהו יזם ויצירתי או מישהו שישלב אינטגרציה ובקרה. השילוב הגרוע הוא שילוב האלכסונים AE ו PI. נמחיש זאת באמצעות דמיון מהטבע
E הוא איש האש שהוא גלובלי, מחפש תוצאות מהירות והוא מהיר מאד
P הוא איש האדמה שהוא נקודתי שדורש משימתיות ותוצאות
I הוא איש הרוח שהוא גלובלי, אוהב תהליכים והוא ואיטי

A הוא איש המים הנחשב לאיש מאד נקודתי. יש אצלו בתהליכים בקרה והמידע זורם אליו בצורה איטית.
רואים על פי האלכסונים (שמייצגים את הטבע) כי השילוב לא אפשרי כלל. אש ומים לא הולכים ביחד כמו שרוח ואדמה לא הולכים ביחד.

אדיגס טוען שארגון שאין לו את אחד הרכיבים בתוכו הוא ארגון לא בריא שצפוי להמון בעיות. הארגון צריך את כל הרכיבים אבל הבעיה היא שארבעת הרכיבים לא יכולים להיות באדם אחד. בעיה נוספת היא שיש לנו בארגון טיפוסים שונים שחושבים בצורה שונה ועובדים בצורה שונה. זה נובע כי כל בני האדם שונים זה מזה. ארגון טוב הוא ארגון שמובל על ידי צוות משלים ולכן האבחון של עובד בטרם גיוסו לארגון הוא חלק מהותי וחשוב על מנת שיהיה אפשר לדעת במה אדם חזק ולדעת איך לשלב אותו בארגון ולדעת את הנקודות החלשות שלו על מנת להביא עובד שישלים את החסר. אם אומרים שכל ארבעת הרכיבים חשובים ורואים שזווית הראייה של אותו טיפוס שונה ברור שאם נושיב אותם ביחד יהיה להם קשה לתפקד ביחד כמקשה אחת. למשל עובד A עם בוס E יסבול כי טיפוס E רוצה שהעובד שלו יהיה והוא לא סובל זיוני שכל. כנ"ל בכיוון הנגדי E לא אדם שיטתי ו A מאד מנהלי. אדיגס פיתח במודל שלו את השיטה ס.ב.ל. אם רוצים צוות משלים צריך לחנך להרבה סבל של העובדים כלפי האחד לשני ולגלות המון סבלנות וסובלנות ולחיות בשלום אחד עם השני. אדיגס טוען שככל שהמנהל של הארגון בוגר מבחינה מנטאלית הוא יהיה מוכן לסבול בשקט (מוכנים לשמוע דעות אחרות, לגלות סבלנות). אם מנהל ארגון מבין את החשיבות צריך לתת לתהליך לעבוד (אנשים שונים ממך וחושבים אחרת אבל התרומה שלהם להחלטה היא אדירה ומשמעותית). הוא טוען שארגון פורה הוא ארגון שיכול לקבל את כל הרכיבים ולשלב את כולם במערך ביחד עם המון סבלנות.

הימנעות "מגילוי עריות ארגוני"
CAPI

קבלת החלטות

2011-06-19T12:28:00.001+03:00

קבלת החלטות הוא תהליך ניהולי הדרמטי ביותר. בכמעט בכל תחום אפשרי (שיווקי, פיננסי ובתחום של מערכות מידע) מקבלים החלטות אסטרטגיות. התהליך הוא שאוספים את המידע הרלוונטי לקבלת החלטה, מנתחים חלופות בשיטות שונות ומבצעים החלטה מסוימת. זהו חלק בלתי נפרד מעולם הניהול.

בעולם יש תיאוריות רבות שעוזרות לנו לקבל החלטות מסוימות. תהליך קבלת החלטות מושפע מהרבה מאד גורמים ביניהם התחום פסיכולוגי (איך זה ישפיע על העובדים), מהתחום הכלכלי (האם ההחלטה הזאת כדאית כלכלית), האם זה יעזור לארגון, האם יש כיסי התנגדות ועוד.

מנהל נמדד באיכותו בקבלת החלטות בארגון. מנהל איכותי הוא מנהל שיודע לקבל החלטות והוא יודע ליישמם. יישום החלטה מסוימת אינו דבר מובן מאליו אלא משהו שחייבים לבצעו. למנהל אין מילה אם הוא לא מבצע את ההחלטות שהוא בעצמו קיבל.

יש מספר גישות לקבלת החלטות:

גישה אינטואיטיבית (רגשית) (ימין)

שימוש בדמיון לניתוח מידע
הסתכלות הוליסטית
עובדות פחות מעניינות
התלהבות ויצירתיות

גישה רציונאלית (שמאל)

ניתוח אנאליטי של מידע
עיסוק בפרטים
דיוק ונתונים
קור רוח ומרחק

מודל נוסף הוא המודל האנליטי החלקי:

זהו מודל שיש לו יתרונות רבים כיוון שזהו מודל מעשי ולא מודל תיאורטי. בתוך מודל זה קיים קו חיתוך האופק. קו חיתוך האופק הוא מושג שבהרבה החלטות אם נהיה רציונאליים נצטרך לנתח אינסוף החלטות בכדי להגיע להחלטה הנכונה. במודל זה אנחנו מראש מצמצמים את מסגרת הניתוח לחלופות הרלוונטיות ביותר (בכדי לא ללכת לאיבוד. יש לקחת בחשבון שלא כל החלופות האפשריות בעולם מעניינות אותנו). למשל אם אני כקונה מתלבט ברכישת רכב. אם אהיה אנאליטי אצטרך לבדוק את כל סוגי הרכבים. אם אבדוק את כל סוגי הרכבים הרי שבסופו של דבר ייקח לי שנים למצוא רכב. הגישה טוענת שעלי לצמצם את החלופות רק לפרמטרים רלוונטיים ואת שאר הפרמטרים פשוט להוציא. החיסרון הוא שהקריטריון שמופעל במודל הוא קריטריון סובייקטיבי כיוון שקיימת אפשרות שאני אוציא חלופה שאולי תוביל להחלטה טובה אבל חתכתי אותה בצורה מניפולטיבית כי לטעמי היא הייתה מספיק חשובה.

אלמנט שני שהוא חלקי במודל זה הוא היכולת לשלב בין נתונים אובייקטיביים לבין מדדים איכותיים (הערכה סובייקטיבית). אנשים בדרך כלל אוהבים לשכלל נתונים יותר כמותיים.

נושא הפרקטיות.

ניקח למשל את האופציה לנסוע לאילת בקיץ. כאשר אנו בונים חלופות נכנס מושג קו חיתוך האופק (כי לא הסתכלנו על כל החלופות שבנסיעה לאילת). אנחנו שמים חלופות מסוימות בפני מקבל ההחלטה. גם בעבור החלטה פשוטה ייתכן ויהיו עוד קריטריונים שלא חשבנו עליהם. לכל חלופה שיצרנו אנחנו חייבים לתת לה משקל מסוים מתוך 100 אחוז. למשל כאשר מדברים על נסיעה לאילת אין לתת משקל כבד של 90 אחוז רק על המחיר כיוון שאז שאר הקריטריונים מתגמדים (שכן נשארו רק 10 אחוזים) ואז מראש אנחנו נפעל רק על פי שיקולי מחיר ולא נביא עוד חלופות בחשבון שעשויות להיות רלוונטיות וטובה לנו. כאשר מגבשים חלופות כדי לקבל החלטה חלוקת האחוזים חייבת להיות משוקללת על ידי אותו לקוח, כלומר חייבים לתת משקל לכל קריטריון אבל בצורה הגיונית ולא בצורה מוגזמת.

איך למעשה נדרג את החלופות? למעט הנוחות שהיא הערכה סובייקטיבית. אנחנו נחליט שהחלופה הטובה ביותר תקבל 100 נקודות ושאר החלופות הפחות טובות מתחלקות באופן יחסי מאותו 100.

למשל נסיעה אוטובוס לאילת היא האופציה הכי טובה לתייר הישראלי ולכן אופציה זו תקבל 100 נקודות בעוד שמטוס שהוא יקר יותר יקבל רק 10 נקודות (יקר פי 10 מאוטובוס). כאשר עושים את הכפל של הנקודות באותו משקל של הקריטריון נראה בסופו של דבר כי אוטובוס יקבל 40 נק' (100 נקודות של האוטובוס כקריטריון הטוב ביותר כפול 40 אחוז שזה המשקל שנתנו בעבור נסיעה באוטובוס) בעוד שמטוס יקבל 4 נק' (אם מטוס יקר פי 10 מאוטובוס הרי שבמאזן הנקודות ערכו ירד פי עשרה).

במקרה הזה נראה כי עדיף לנסוע במטוס לאילת (אך המחיר יקר מאד). למעשה לקחנו את הקריטריונים עם המשקל שקבענו ועשינו שקלול מצרפי לנתונים (לכל קריטריון שקיבל סך נקודות מתוך 100 בהנחה שהוא לא הטוב ביותר כפלנו במשקל של אותו קריטריון) והחלופה שקיבלה הכי הרבה נקודות תזכה בסופו של דבר. קודם צוין שאסור לתת לקריטריון אחד משקל גבוה מדי לעומת שאר הקריטריונים). אם ניתן משקל גבוה יותר למחיר אז נבחר בנסיעה באוטובוס ולא נסיעה באמצעות טיסה. כאשר מגדילים את משקל למחיר אז משקל של זמן ירד ולכן אוטובוס יבחר ולא מטוס (מחיר חשוב יותר ונושא הזמן לא יעניין אותנו כל כך גם אם נסיעה באוטובוס ארוכה יותר).

בהחלטות חשוב שהחלופות יהיו ידועות כדי שיהיה קל לבחור בהן. בכל החלטה חשוב שנגדיר לעצמנו מה חשוב יותר ומה חשוב פחות כדי שנוכל לקבל את ההחלטה הנכונה ביותר. "חשיבות היא שם המשחק"

משבר ארגוני

2011-06-18T12:26:00.001+03:00

משבר ארגוני לעיתים יכול להיגזר משינוי ארגוני כלשהו או. בדרך כלל משבר גורר שינוי אמיתי בארגון. יש קשר הדוק בין שני הרכיבים.

משבר ארגוני מאופיין בסיטואציה של איום קיומי על הארגון ומימד הזמן הופך להיות משאב קריטי ומשמעותי.

אפשר להסתכל על משבר כאל הזדמנות לשינוי שלא היינו מוכנים לקבל אותו במצב רגיל נתון. משבר מאלץ את ראשי הארגון לקבל החלטות קשות. הצד החיובי של משבר הוא שהוא מייצר לכידות בין האנשים, גורם לבגרות ומייצר ניסיון כי הצלחנו לשרוד את המשבר ולצאת חזקים ומכושלים.

יש ארגונים שיוצרים משבר מכוון כדי שההחלטות הקשות בארגון יעברו ויהיה אפשר לייצור את השינוי הארגוני המיוחל. למעשה זה סוג של טקטיקה ניהולית.

מהם גורמי המשבר בארגונים:

דימום מתמשך (הכוונה בארגונים עסקיים היא להפסדים כבדים מתמשכים)
אובדן שוק, טכנולוגיה ואנשי מפתח – אנשים קריטיים לארגון עזבו את הארגון ובשל העובדה שהם היו אנשי מפתח הידע הרב שהם החזיקו נעלם לארגון. אובדן שוק יכול להיווצר מטעויות טקטיות או בשל העובדה שנכנס מתחרה חדש לשוק.
שינויים סביבתיים: למשל כניסה של תקן חדש שמצריך שינוי ויוצר איום על הארגון.
כשל ניהולי בתוך הארגון – מנהלים שלא יודעים לנהל את הארגון בצורה יעילה יגרמו למשבר ארגוני
תקלה חמורה – תקלה כלשהי שקרתה בארגון שיוצרת משבר בתוך הארגון. התקלה יכולה להיות ניהולית או תקלה בתהליך ייצור או תקלה טכנולוגית.

כשלים ניהוליים בישראל לעומת מנהלים בחו"ל:

אלתור – האופי הישראלי מיוחד לשלילה ולחיוב בגלל היכולת לאלתר. בדרך כלל מנהלים ישתמשו בטכניקת האלתור בכדי להגיע לפתרונות מיידים על חשבון האסטרטגיה. הבעיה שלנו כישראלים היא שאנחנו נוהגים להשתמש בשיטת ה"סמוך" והשיטה כי "יהיה בסדר".
כיבוי שריפות ולא מניעתם – על כל דולר שמנהל ישראלי לא ישקיע במניעת השריפה אותו מנהל ישקיע ביחס של 1 ל 10 בלכבות את האש כאשר הלהבות יהיו גבוהות. הסבר: הישראלים מנסים להתמודד עם בעיות רק אחרי שגובה הלהבות הוא אדיר
הימנעות מהאצלת סמכויות – המנהל הישראלי אוהב לקבל החלטות לבד ואת כל המידע הוא מחזיק בחזקתו בלבד. מנהל ישראלי לא אוהב להאציל אחריות כלל. אם הוא כבר מאציל סמכויות אז הוא מוריד אחריות רבה ממנו. מדובר בשילוב קטלני כאשר לא מוכנים לבזר ולהאציל סמכויות זה יוצר בעיות.
דעות מנוגדות
העדר כוחות שוק וניהולים. למעשה מדובר במינויים פוליטיים שלא קשורים ליכולות ניהוליות וזה בעייתי כיוון שנכנסים לחברות אנשי ניהול שלא תמיד כישוריהם מתאימים לתפקיד.
בורות בתחום הפיננסי. בלא מעט מגזרים בעיקר בשלטון המקומי חוסר הבנה פיננסי גורם למשבר עמוק ברשויות המקומיות. לכל מנהל צריכה להיות הבנה בסיסית מהו אשראי, כיצד יש לקרוא מאזן תקציבי. הבעיה צצה בעיקר כאשר מדובר בסכומי כסף גדולים.
שיגעון גדלות
אופנות ניהוליות. ניהול כמו שאר התחומים מכיל בתוכו אופנות ניהול שמחזיקות לטווח קצר ולא לטווח ארוך. כל זמן קצר שיטת הניהול מתחלפת ולכן חברות שהשקיעו כסף רב, כספם ירד לטמיון כי ההשקעה לא הייתה מוצלחת. ההצלחה תתממש רק כאשר חברה תאמץ כמה שיטות ניהול ותאחד את כולם לשיטה אחת.

שלבים בהתפתחות משבר (שלבים התנהגותיים ומאפיינים

חיישנים נורות אדומות (שלב האזהרה). למעשה בכל מערכת ארגונית תמיד קיימים חיישנים שנועדים להתריע על האפשרות שמשבר עומד לפרוץ. התגובה היא בדרך הכחשה והדחקה. בשלב זה הנהגת הארגון מרגיעה את כל עובדי הארגון (צפירת הרגעה) ולמעשה אין טיפול שורשי בבעיה. למעשה אפשר להגיד כי הטיפול דומה לטיפול "אקמול" (כלומר אין פתרון רציני לבעיה). קיימים מקרים בהם הארגונים מזהים את האזהרה ומטפלים בה. ההתפכחות היא בדיעבד. אפשר להישאר במצב שכזה אפילו שנים.
שלב ההלם כאשר יש סערה ואובדן עשתונות (כאשר המשבר כבר פורץ). התגובות בדרך כלל מתאפיינות בחרדה, בלבול בקרב ההנהגה. הטיפול בדרך כלל הוא בדרך של כיבוי שריפות על בסיס נקודתי מבלי להסתכל על הבעיה ברמה אסטרטגית ומערכתית. יש חברות וארגונים שבשלב זה קורסים ואין המשך לשאר השלבים ברמה ארגונית המנייה קורסת והשווי שלה נשחק. נקודת המעבר משלב 1 לשלב 2 הוא כאשר האשראי מהבנק נסגר או כאשר נושה מבקש מבית משפט כינוס נכסים. בשלב זה יש איום קיומי ולחץ של זמן. המאפיין הוא שככל שגודל ההכחשה וגודל ההדחקה גדול יותר ככה ההלם חזק יותר.
שלב הבלימה. המאפיין בשלב הוא מניעת קריסת הארגון. מנהל שבדרך כלל נכנס לארגון שכזה מנסה לעשות סדר בבלגן ומנסה לעשות קרב בלימה על מנת לנסות לייצב את הארגון. בשלב שכזה המנהיגות היא מאד ריכוזית על סף דיקטטורית. אי אפשר לנהל קרב בלימה בסגנון ניהול פשרני אלא חייבים להיות לוחמניים תחת לחץ זמן וקיום. התגובות בדרך כלל הן תגובות של כעס, נקם ושנאה מצד חברי הארגון בשל צורת הניהול הנוקשה. הטיפול בשלב זה הוא בדרך כלל כיבוי שריפה אסטרטגי (איפה מרכזים את מירב המאמצים לבלום את המשבר. ההסתכלות היא שונה תחת איום קיומי או תחת בית משפט שנותן זמן ארכה כדי להציל משהו מתוך החברה שבדרך לקרוס). במהלך ההיסטוריה קמו משטרים דיקטאטורים במהלך משברים (למשל בגרמניה בשנת 1933, באיטליה בשנות ה 30).
שלב הארגון. אחרי שהארגון הצליח לצאת מהמשבר יש התייצבות ויש שלב של חשבון נפש. מה שמאפיין שלב זה הוא כמה מרכיבים. בדרך כלל עושים בתוך הארגון חשבון נפש אישי - מחפשים לתלות את האשם. זהו יצר טבעי שמחפשים את האחראי לכל המשבר. התגובות הן תגובות השלמה שכוללות מחשבה לטווח ארוך. מה שהיה הוא מה שלא יהיה ולכן צריך לאמץ פעילות אחרת וחשיבה אחרת. ההנהגה בשלב זה היא הנהגה חדשה. הטיפול בשורש הבעיה כולל אסטרטגיה וחזון. הבעיה היא לחשוב מה צריך לשנות בכדי שמשבר נוסף לא יחזור על עצמו. המחשבה היא לטווח הארוך (כמו בשלב 3). הבעיה הקשה היא במנהיגות. בשלב זה צריך סגנון מנהיגות שהוא אנושי ומשתף את שאר אנשי הארגון. אי אפשר להנהיג חשבון נפש ואי אפשר ליצור שינוי אמיתי עם מנהיגות קשוחה כיוון שחברי הארגון לא ישתפו פעולה עמה. העובדים מחפשים הקשבה בכדי לפתור בעיות. לחלק ממנהיגי הניהול יש את הגמישות הסגנונית שיודעים לשלב. למי שאין גמישות סגנונית ולא יודע לתמרן יהיה לא אפקטיבי בשלב זה. הנהגה חדשה היא הנהגה שונה בצורת סגנון הניהול שלה או חדשה מבחינה אנושית. זאת לא אותה הנהגה שניהלה את ניקוי האורוות.
שלב השינוי. אם חברה יצאה משלב חשבון הנפש נכנס שלב השינוי בארגון. זהו השלב שבו מתבצע השינוי עצמו. חשובה פה הטקטיקה של השינוי כדי שהשינוי יצליח. המאפיין הוא בניה מחדש של הארגון. פאן הניהולי תופס בשלב זה חלק מאד משמעותי. חשוב לקבל את ההחלטות וליישם אותם אחרת כל התהליך הזה לא היה שווה. התגובות בארגון הן בדרך כלל תגובות של תקווה ומיקוד. ההנהגה היא בדרך כלל הנהגה משימתית כיוון שהניהול חייב להיות ביצועי בכדי שהשינוי יתבצע. הטיפול הוא לטווח קצר שכולל טקטיקה. כושר הביצוע הוא חלק מאד חשוב בשלב זה. זהו שלב של הרבה עבודה שחורה. צריך לטעת את תחושת התקווה כדי לערוך את השינוי כי כבר יודעים לאן ללכת והכיוון הוא נכון. זהו שלב שכנוע בשינוי. האלמנט של שיתוף האנשים בארגון בכיוון הנכון עם כל החששות חשוב מאד. חשוב לדעת להעביר את המסר הזאת בצורה משכנעת כדי לבצע את השינוי. האלמנט הטכני הוא משימתיות. כאשר בחרנו כיוון התהליך חייב להתבצע עם לוח זמנים מסודר, כיוון שיש הרבה מטלות לבצע. אם לא יהיה לוח זמנים מסודר אז השינוי יתמסמס כיוון שחשוב לזכור כי שלב זה הוא שילוב של מרכיב התנהגותי ושילוב של חלק טכני (ביצוע השינוי).

יש 4 סגנונות של ניהול בעת משבר (רק לפתרון המשבר ולייצוב הארגון) :

סגנון הבובה. זהו סגנון שמשתמט מכל צורה של הפעלת מנהיגות, חדשנות ועמידה מול משבר. מדובר במנהל שאין לו ביצים, ואין לו חוט שדרה לבצע שינוי. מישהו מפעיל אותו והוא לא יכול לקבל החלטות
סגנון היזם המחיה. מדובר בסגנון ניהול שבו המנהל פעלתן וחרוץ. מנהל שיש לו סגנון שכזה יחפש אחר הזדמנויות עסקיות. ינסה לגייס משאבים לארגון וירכז עוצמה ויתאים את הארגון בהתאם לנסיבות. בדרך כלל נחפש ונעדיף כזה סגנון ניהול כיוון שבעת משבר נרצה להפוך את הארגון ליעיל יותר (להפעיל לחץ) והצד השני הוא לנסות ולהרים את הארגון בכניסה לשווקים חדשים, גיוס משקיעים, חיפוש אחר טכנולוגיה חדשה. אם רוצים לגייס משקיעים צריך להביא את הארגון שבמשבר למצב שיאמינו בו.
סגנון הרוצח השכיר. זהו סגנון שהמטרה שבו היא לא להוציא ארגון מהמשבר, אלא ההצלחה נמדדת במוות מהיר, אלגנטי, ללא עקבות של הארגון. למעשה זוהי קריירה על סמך תוצאות. הארגון מגייס "רוצח שכיר" שהורג את הארגון בצורה אלגנטית ללא רעש תקשורתי.
סגנון הקצב. מדובר בסגנון בעייתי. מדובר בסגנון ניהול של משימתיות בצורה כסחני. הדגש הוא קיצוץ בהוצאות ולמעשה מדובר בסגנון מאד מלחמתי ביחסי עבודה, וריכוז עוצמה בצורה ברוטאלית. הישרדות הארגון היא אך ורק באמצעות הפחתת עלויות. מדובר באי כיבוד הסכמי עבודה, זהו סגנון כסחני ולא מתפשר. לפעמים לא ניתן להעביר שינוי בהסכם עם העובדים ולכן הברירה היחידה בסגנון שכזה הוא הנחתת מכה ללא פשרות. לאחר תום המשבר המנהל שעובד בסגנון שכזה הולך.

שינוי ארגוני

2011-06-17T12:22:00.000+03:00

בשיעורים הראשונים דיברנו על אסכולות שונות בניהול, גישת המערכות. משם התקדמנו בקורס לניהול בתנאי אי ודאות. תנאי אי ודאות נוצרים בעקבות 8 הסביבות (הרצאה מספר 4). המשכנו משם לדון בסוגי ארגונים השונים ומרכיביהם. בשיעור זה נדון בשינויים בארגון שמהווים איום אבל גם הזדמנות לשינוי ולצמיחה. לתזכורת לארגון יש 3 חלופות להתמודדות עם ניהול בתנאי אי ודאות (להיות חירש ולהתעלם, שינוי ארגוני (תופעה שכיחה) וחלופה אחרונה היא לקחת יוזמה ולהנהיג את השוק).

נדון בשינוי ארגון עצמו.

שינוי ארגוני נקרא אצל חברות שונות בכמה שמות אבל יש להן את אותה משמעות: רפורמה, תוכנית מפנה, תוכנית התייעלות, קיטון ארגוני (downsizing), שרגון (ארגון מחדש), ראורגניזציה, וארגון מחדש

בשינוי ארגוני יש שלושה מוקדים לביצוע השינוי:

שינוי מבנה של הארגון. למעשה מנהלי הארגון משנים את המבנה של הארגון, שינוי ארגוני מצריך בפני עצמו משאבים. דוגמא לשינוי מבנה הוא מעבר מחטיבות למבנה מטריצה בחברת שטראוס - עלית.
שינוי תהליכים בארגון – זאת אומרת לא עוסקים במבנה של הארגון, אלא משנים את מה שזורם בין המבנים השונים בתוך הארגון. אנחנו למעשה מייעלים תהליכים בארגון. למשל: להטמיע בארגון מערכת ERP. זהו לא שינוי בארגון אלא משנים את תהליכים עסקיים בארגון. רמת השקיפות משתנה.
שינוי בתרבות ארגונית: תרבות ארגונית הינו סט התנהגות של אנשים בתוך הארגון. זה תואם את איך שאנשים מתנהגים. שינו תרבות ארגונית נחשב לשינוי הכי קשה בארגון כיוון שמדובר בשינוי בצד המנטאלי. למשל ארגון שמשנה תרבות ארגונית זהו ארגון שלמשל שם את השירות ברמה גבוהה כי פעם השירות שלו היה ברמה נמוכה. הניסיון בשינוי הוא לנסות לשנות התנהגות של אנשים בארגון ולשנות תרבות שבה הארגון עובד. חברות משקיעות כסף רב בגיוס אנשים מתאימים לחברות כי נושא השירות חשוב להם (זהו למשל חלק מתרבות הארגון).

גישה הוליסטית:

אם בעבר ההסתכלות על שינוי ארגון הייתה שכל רכיב שצוין הוא רכיב בודד במערכת אז היום הגישה שרווחת היום היא שהיום מנהלים שרוצים ארגון בריא חייבים לטפל בו בשלושת המישורים במקביל ולא בנפרד. הגישה ההוליסטית טוענת שיש קשר בין כל הרכיבים האלו ואסור להפריד אותם לחלקים ואם מנהל יעיז להפריד אותם לא נשיג שינוי אמיתי מהשורש בארגון. מנהלים ישיגו שינוי אמיתי מהשורש כאשר הם יתעמתו עם הנושאים ביחד מן השורש וינסו לשנות.

ברמה המעשית חברות בדרך כלל בורחות משינוי התרבות הארגונית כיוון שקל לחברות לעשות שינויים במבנה הארגון, קל לארגונים לשנות ולייעל תהליכים עסקיים מפני שצדים אלו נעשים מתוך חישוב כלכלי לטובת הארגון (זה נמכר טוב יותר בארגון). שינוי תרבות ארגונית הינו שינוי קשה יותר כיון שמדובר בשינוי לטווח ארוך (של שלוש – חמש שנים). קשה לאמוד כמה כסף הארגון צריך להשקיע בשינוי התרבות שבו. שינוי תרבותי מצריך הסברה כבדה ושכנוע לנטוש את התרבות הישנה. השינוי הינו שינוי עמוק ולכן ארגונים רבים נוטים לפסוח על אחד הרכיבים שנחשב לרכיב הכי מהותי. לסיכום הגישה טוענת שאם רוצים שינוי חייבים לעשות שינוי תרבותי ומשם ללכת לשאר הרכיבים במקביל.

ההדק לשינוי (זרז לשינוי):

שינויים סביבתיים – ארגון הינו חלק מסביבה משתנה ולכן יש לה השפעה מזרזת לשינוי
שאיפה להרחבה / רכישה או מיזוג
התייעלות וחיסכון – מדובר בייעול תהליכים עסקיים שהם בזבזנים ולכן רוצים לייעל אותם כדי להביא לחיסכון לארגון.
חילופי מנכ"ל / בעלים – הבעלים רוצים להטביע את חותמם ולכן מתבצע שינוי בארגון.
תפוקות נמוכות בארגון שגורמות להפסדים ולכן יש רצון לעשות שינוי מרחיקי לכת.
"פער ביצועי" ברווח ובשביעות, רצון לקוחות, גיוס משאבים, איכות ויחסי עבודה
ועדות חקירה בארגונים ציבוריים ולחץ תקשורתי (לא בהכרח לחץ ציבורי)
אפקטיביות נמוכה של הארגון
אימוץ חדשנות, ניהוליות טכנולוגיות
לחץ ציבורי (רלוונטי בעיקר בארגונים ציבוריים)
חשיפה תקשורתית של ליקויים בארגון ציבורי
משבר / תקלה חמורה

בסופו של דבר ברור לנו שכל חברה תצטרך לעשות שינוי בחברה אבל השאלה היא מתי יתבצע השינוי ומה יהיה מחירו של השינוי (האם המחיר יהיה גבוה).

ניתן לראות שבהטמעת טכנולוגיה יש שינויים בתוך הארגון מבחינה מוראלית. יש רגעי שפל ויש רגעי טובים (אנשים לא ממש מתלהבים משינוי טכנולוגי או במשך זמן השינוי יש עליות ומורדות). כל חברה שעברה תהליך שינוי חוותה רגעי שפל אבל לרוב הם הצליחו להתרומם ולהגיע להישגים בתחומים טכנולוגים שהשפיעו גם על תחומים אחרים בארגון וגרמו לו למנף את רווחיו.

טקטיקות לשינויים (כיצד יש לבצע את השינוי כאשר מחליטים עליו):

ייתכן שמטרות השינוי טובות אבל הגורם המשפיע הוא איך מבצעים את השינוי הלכה למעשה. הטקטיקה מאד חשובה והיא משתנה מארגון לארגון ויש לה השפעות משמעותיות על הארגון.

"ברית מילה" – לאחר קבלת ההחלטה על שינוי, מנהלי הארגון מעבירים את כל השינוי במהלך אחד גורף וקצר מבחינת זמן ייצור (חותכים ולא מתווכחים עם אף אחד ומפה השם ברית מילה).

יתרונות: השינוי נערך בזמן קצר, השינוי מקנה רוח גבית ותגובה מהירה לארגון, היכולת להתגבר על התנגדות גבוהה יותר.
חסרונות: זהו שינוי ברמת סיכון גבוהה כיוון שאין בקרה, כלומר אם טעינו במינון אין דרך חזרה, אנשים לא מקבלים שינוי בשיטה מהירה של ברית מילה. מטבענו אנחנו לא אוהבים שינוי בשיטת זבנג וגמרנו. עלינו לצפות ששינוי בסגנון ברית מילה יערער מערכות יחסים אנושיות בתוך הארגון.

"שיטת סלאמי" – מדובר בשיטה קיצונית שנייה שבה כל פעם משנים משהו אחר בארגון. השינוי הוא הינו שינוי הדרגתי שכל פעם שמים כל פעם עוד נתח. למשל אם רוצים לפטר 300 איש כחלק מהליך התייעלות, במקרה הזה מפטרים את 300 האנשים בצורה הדרגתית שכוללת מתן פיצויים ותשלומים. תהליך השינוי יותר איטי.

יתרונות: רמת סיכון נמוכה כיוון שמדובר במהלך איטי ולכן יש דרך חזרה אם התהליך כושל כיוון שהתהליך איטי יותר, לעובדים קל לעכל את השינוי מבחינה חברתית
חסרונות: יש צפי להתנגדות חזקה יותר בארגון מאחר והעובדים שמתנגדים לשינוי ינסו לגייס תמיכה ציבורית, מדובר בתהליך איטי שלוקח הרבה זמן ולמעשה הדימום והפגיעה בחברה נמשך.

שיטה זו יותר שכיחה לשיתוף במגזר הציבורי בגלל לחצים של ועדי עובדים (ולכן השינוי איטי). במגזר העסקי לעומת זאת ניתן ללכת בשיטת הסלאמי אך בשיטה אגרסיבית יותר כין אין את לחצי ועדי העובדים.

אין שינוי בארגון שלא מלווה במתנגדים. בחלק מהארגונים קיימת התנגדות חזקה ובחלקם ההתנגדות היא חלשה. זה מאד תלוי בארגון. החוכמה היא לדעת לקחת את ההתנגדות בארגון ולנסות לנתח ולהבין מאיפה היא מגיעה. חשוב להבין אותה כדי לנסות לנטרל את ההתנגדות לשינוי. קל לנו בתור אנשים מבחוץ לסמן את אלו שבעד השינוי ואלו שנגד השינוי.

גורמי התנגדות לשינוי:

אינרציה - כוח ההתמד, זהו אחד הכוחות החזקים בחיים האנושים. אנחנו עושים זאת מתוך הגנה. אנחנו מרגישים בטוחים במקום בטוח עם אנשים מוכרים, ותהליכים מוכרים וטכנולוגיה מוכרת. כאשר מישהו מגיע ומנסה לבצע שינוי אנשים מתחילים להביע התנגדות כיוון אנשים לא אוהבים שינוי. מדובר תגובה טבעית. מחקרים רבים עסקו בנושא זה וגילו שבני אדם לא יכולים להשתנות כל כך מהר. יש לזה השלכות בחיי משפחה, נישואין ובמקומות עבודה.
עלות תועלת אישית, כלומר כל אחד בוחן את שינוי מנקודת מבט שלו. כל אדם עושה את החישובים האישים שלו ומה הוא ירוויח מהשינוי ומה הוא יפסיד מהשינוי (שכר, קידום סטאטוס). אנחנו עושים חשיבת מאזן בצורה אישית. ייתכן כי נטעה. תועלת אישית גורמת לנו להביע עמדה בעד או נגד השינוי ולפעול בהתאם. קשה להתנתק מנקודת מבט אישית. ברמות ניהול בכירות אנשים פועלים מנסים לטייח את העניין האישי (לסיבה שהם מתנגדים לשינוי) והם מציגים אותו כעניין מערכתי שיפגע בארגון. אנשים לא יודו ישירות כי הם נדפקים מהשינוי.
הודאה בכישלון
אי ודאות – סיכוי סיכון
מודעות עצמית – אחת הבעיות בשינוי היא איך ליצור מודעות עצמית לעובדה שצריך לעשות שינוי בארגון. חשוב שאנשים בארגון יהיו מודעים עצמית שיש צורך בשינוי. אם אנשים לא יהיו מודעים לבעיות בהעדר שינוי אז תהיה בעיה. אם תהיה מודעות עצמית לשינוי אז כולם מסכימים כי קיימת בעיה בארגון שיש לשנות אותה ולא לטאטא אותה מתחת לשטיח.
העדר דחפור ראשי
ניתוח מצב קיים
רצוי מול מצוי
תלות במערכת
חוקים ותקנות.
הבדל בין השקעה להוצאה. תמיד חשוב לשווק את נושא ההשקעה אם רוצים לשנות משהו בארגון ולא את נושא ההוצאה. מבחינה תקשורת בתוך הארגון אנשים יקבלו את השינוי כהשקעה. השיווק פנימה הוא חשוב כדי לנטרל מוקדי התנגדות.

בשינוי טכנולוגים בארגון, בשלב ההתחלתי מקבלים דרגה נמוכה של ידע טכנולוגי ורמת חששות גבוהה כלפי אותה טכנולוגיה. ככל שהזמן חולף המצב בדרך כלל אמור להתהפך, כלומר רמת הידע הטכנולוגית עולה ורף החששות יורד.
השכלה, גיל והכשרה קובעים מראש את רמת החשש וגודל הפער שייווצר. ככל שההשכלה נמוכה הפער הראשוני יהיה גדול יותר ויהיה קשה יותר להדביק אותו. גיל פועל הפוך אבל באותו היגיון. ככל שהגיל גבוה אז הפער הראשוני כלפי אותה טכנולוגיה גדול וייקח זמן להטמיע את הטכנולוגיה. ככל שהכשרה מראש טובה יותר אז הפער הטכנולוגי קטן יותר.

ניתן לשלוט על רמת ההכשרה אבל לא ניתן לשלוט על גיל ורמת השכלה של אדם. ככל שרמת השכלה נמוכה ואנשים מבוגרים צריך להשקיע יותר זמן ברמת ההכשרה.

בכל תהליך של שינוי נשמע הרבה ביטויים של התנגדות שיהיה כמעט בכל ארגון (לא תמיד מדובר בעניין אישי):

זה לא מתאים לנו
ההנהלה לא בסדר
זה לא המנדט שלנו
אין סיכוי שהפתרון המוצע יפתור את הבעיה
יהיו תופעות שליליות ולא ישתפו פעולה

דירקטוריון

2011-06-16T10:16:00.000+03:00

אפשר למצוא למושג הדירקטוריון הרבה מאד הגדרות. יש מקומות שדירקטוריון נקרא מועצת מנהלים, חבר נאמנים, ועד מנהל, נשיאות הארגון. ההגדרה עצמה תלויה בכל ארגון.

מטרתו של הדירקטוריון היא להכווין את פעילות הארגון. בכל ארגון קיים דירקטוריון ואין זה משנה האם החברה העסקית או חברה שנסחרת בבורסה. המסגרת המשפטית היא מהותית ולכן חשוב להכיר זאת.

בכל ארגון המנכ"ל כפוף לדירקטוריון ולא להיפך. דירקטוריון יכול לפטר מנכ"ל או להביא אחד במקומו. לו יש את הכוח.

תפקידיו של הדירקטוריון בארגון:

1. שמירה על האינטרסים של בעלי המניות

2. לדאוג להנבת רווחים לבעלי מניות של החברה

3. קביעת מדיניות לארגון

4. בקרה על תפקוד הארגון

5. השקעות – גיוס השקעות לארגון שבראשו הם עומדים

6. אסטרטגיה – קביעת אסטרטגית עבודה לארגון שבראשו הם עומדים

תפקידיו של המנכ"ל בארגון:

1. יישום המדיניות שקובע הדירקטוריון

הדירקטוריון למעשה מורכב מבעלי המניות שהם בעלי הארגון. כאשר לכל אחד מחברי הדירקטוריון יש חלק יחסי בחברה בהתאם לכמות המניות שרכש.

כמו שנאמר כבר, הדירקטוריון הוא הפורום האסטרטגי של הארגון והוא אחראי על התווית מדיניות בחברה.

בשנת 2000 חלה נקודת מפנה בחוק הישראלי (חוק החברות שמגדיר במפורש את המושג דירקטוריון ומה בדיוק תחומי האחריות שלו) כאשר קרס בנק צפון אמריקה. זאת הפעם הראשונה שהוטלה אחריות אישית על דירקטוריון החברה. כאשר הבנק קרס נדרש הדירקטוריון לשלם סכומים גבוהים לנושים.

היום זה מוגדר באופן חד משמעי. כל חבר ועד מנהל (דירקטוריון) נושא באחריות אישית לניהולו התקין של הארגון בו הוא מכהן ויש לזה משמעות משפטית חזקה מאד.

דוגמאות שבהם דירקטוריונים נתבעו בפרשות שונות במדינת ישראל:

1. קריסת הבנק למסחר – כל אחד מחברי הדירקטוריון של הבנק מואשם ברשלנות והם נתבעו באופן אישי כי הם לא דאגו למנגנוני בקרה ולא פיקחו על המעילות בבנק.

2. פרשת "רמדיה" (פרשה שבה הוצאו ויטמינים מדייסת תינוקות – פרשה שהתפוצצה בסיקור תקשורתי בשנת 2005). כל אחד מחברי הועד של חברת "רמדיה" נתבע באופן אישי בגלל רשלנות. בין הנתבעים בפרשה היה גם משרד הבריאות שלא פיקח כיאות על החברה. כמו שהדירקטוריון מתווה מדיניות לחברה הוא צריך לדעת לקחת אחריות על פאשלות שמתרחשות בתוך הארגון. המושג אשמה בחוק החברות מתייחס למי שאשם בגרימת הנזק. המושג אחריות בחוק החברות מתייחס למי מי שהיה מודע לפעילות הלא תקינה אבל לא עשה דבר למנוע פעילות לא תקינה.

בחברות ציבוריות שנסחרות בבורסה זאת חובה שיהיה דירקטוריון וזה כולל גם עמותות.

לחוק נכנסת סוגיה נוספת והיא סוגית הנאמנות. מרגע שאדם מונה כחבר דירקטוריון (חבר מועצת מנהלים) חובת הנאמנות הטוטאלית היא לאותו ארגון והיא חלה עליו מרגע שנכנס לתפקיד. זה לא משנה מי מינה את אותו פלוני לחבר מועצת מנהלים. כאשר הסוגיה עומדת מול בית משפט חייבים להראות נאמנות לחברה וזה חזק ותקף גם מבחינה משפטית. שיקול הדעת של הדירקטוריון חייב להיות אך ורק לחברה עצמה מאחר וזה מוגדר בחוק החברות. אם חבר מועצת מנהלים מקבל החלטה ומצביע בניגוד לשאר חברי מועצת המנהלים הוא חייב לתת דין וחשבון כתוב מדוע הצביע כך או אחרת. מותר לנו לשמוע מה הבעלים אומרים אבל צריך להחליט על טובת החברה. סוגית הנאמנות הטוטאלית לחברה עלולה לייצור עמימות בנושאים רבים וניגודי אינטרסים בתוך חברי מועצת המנהלים. הנאמנות כוללת בתוכה אחריות כלפי החברה והצעדים שהיא עושה לטוב ולרע.

בנוסף לנושא האחריות הדירקטוריון גם עומד מול דילמות אתיות ומוסריות – תום לב, מול ניגודי אינטרסים, מול הסוגיה של מידע פנים. בחוק יש התייחסות מפורשת לסוגיה למידע פנים. למשל אם הדירקטוריון יודע שהולכת להתקיים רכישה גדולה בהיקפי מסחר גדולים בעתיד הקרוב והוא מושך אחרים לקנות מניות (כדי להקפיץ את מנית הארגון) על סמך מידע פנימי והוא לא דווח למשקיעים בבורסה מדובר בעבירה פלילית כי הוא עשה שימוש במידע פנים והסתיר זאת מהמשקיעים. מבחן התוצאה בסופו של דבר הוא לא האם החברה הרוויחה או הפסידה מרכישת המניות אלא מעצם העובדה שנעשה שימוש במידע פנים חברתי והוא הודלף לגורמים מחוץ לחברה שלא דרך המשקיעים או דרך הבורסה. זאת עבירה כי למעשה עושים שימוש במידע פנימי שלא נחשף למשקיעים בבורסה ועל סמך המידה אתה מורה לאחרים לקנות מניות. מידע פנימי הוא מידע של חברות אשר נסחרות בבורסה. בשנים האחרונות מתנהלות חקירות רבות נגד ארגונים בשל שינוי החוק אבל מצד שני החוק נעשה יותר גמיש.

כאשר אתה חבר דירקטוריון אתה עומד מול ניגודי אינטרסים אם אתה חבר מועצת מנהלים בחברות נוספות. תיאורטית אפשר להיות חבר מועצת מנהלים בכמה חברות, אבל צץ ניגוד אינטרסים על אותו חבר הנהלה לציין בפומבי ולדרוש כי העניין ייכתב בפרוטוקול כי יש ניגוד עניינים ואז לקום ולעזוב את הישיבה. קיימים מקרים רבים שבהם חברי דירקטוריון לא פועלים כך

חוק החברות כולל בתוכו הגדרה מיהו נושא משרה. נושא משרה הוא דירקטור (חבר מועצת מנהלים), מנהל כללי, מנהל עסקים ראשי, משנה למנהל כללי, סגן מנהל כללי. למעשה החוק מגדיר נושא משרה כל מי שכפוף במישרין או עקיפין למנהל כללי.

עד שנת 2000 רק 30 דירקטורים הורשעו בבתי משפט בארץ. כאשר נכנס חוק חברות החדש לאחר שנת 2000 מתקיימים משפטים כנגד 700 דירקטורים ונושאי משרה כולל הרמת מסך (בין השנים 2000 – 2006).

החוק קובע מפורשת, כי דירקטוריון יכול לעיין במסמכי החברה, לראיין כל בעל תפקיד בחברה, יכול לבקש חוות דעת חיצוניות (בדרך כלל גורמים חיצונים מחוץ לחברה) על עסקאות של החברה ועל החברה חייבת לממן זאת לפני שמתקבלת החלטה. לדירקטוריון יש חופש פעולה רחב מאד בתחומים רבים אבל מצד שני האחריות היא כבדה מאד וכאשר צריך לשאת באחריות הם אלו שנושאים דין וחשבון.

סוגי תביעות כנגד דירקטוריונים בשנים האחרונות:

1. תקלות חמורות = רמדיה, בנק למסחר

2. בעלי מניות הנפגעים מביצועי חברה (ירידת ערך מניה בשל ביצוע עסקה כושלת)

3. רשויות מס – העלמות מס ותכנוני מס אגרסיביים

4. רשויות סטטוטוריות היתרי בניה, רישיון עסק, משרד הבריאות, איכות הסביבה (למשל תביעה נגד חיפה כימיקלים בעבור זיהום נחל הקישון)

5. נושים במקרה של קריסה (פלד גבעוני, פויכטנגר)

ביטוח דירקטוריונים ונושאי משרה:

משנת 2000 יש ביטוח דירקטוריונים שנהוג בכל חברה נורמאלית. בארץ החוק הרחיב את הביטוח. הביטוח נועד להגן מפני תביעות. החוק הגדיר כי יש רף עליון לסכום הביטוח. אם חבר מועצת מנהלים יורשע בסכום מסוים שיעבור את הרף העליון אז אותו חבר מועצת מנהלים חייב לספוג את ההפרש מעל הסכום שהביטוח מוכן לשלם. הביטוח לא מכסה תום לב

תגמול דירקטורים – מה הגמול שדירקטוריון מקבל (נתונים מחברות הממשלתיות)?

1. יש סכום גלובלי שמקבלים על כך שאתה חבר מועצת מנהלים. הגמול הוא שנתי ונע בהתאם לגודל החברה (בדרך כלל מחזור החברה). הסכום נע בין 18000 שקל ל 42000 שקל לשנה.

2. גמול בעבור כל ישיבה (כולל ועדה) כאשר על נוכחות בישיבה מקבלים מ 1220 שקל עד 1625 שקל. התגמול בעבור ישיבה משתנה מחברה לחברה.

3. הוצאות נסיעה ואירוח הקשורות לישיבה.

4. דיון מרחוק = 60 אחוז מהגמול לישיבה מאחר ולא נוכחים בדיון עצמו אבל מקבלים סכום כלשהו.

דחיפות הישיבות משתנה מארגון לארגון. הדירקטוריון של חברת חשמל מתכנס לישיבות כל שבוע.

מי יכול להיות דירקטוריון?

בחברות ציבוריות (ממשלתיות) חברי מרכז של שר האוצר ושל השר המתאים יכולים להיות חברי מועצת מנהלים. למשל בחברת חשמל שר התשתיות יכול למנות מקורבים שלו להיות חברי מועצת מנהלים. שר האוצר יכול למנות מקורבים שלו או חברי מרכז. על כל ארגון אחראי שר אחר. היום יש ועדה שופטת שבודקת האם האדם מתאים לתפקיד או לא שמטרתה לנסות להקטין עד כמה שאפשר את המינויים הפולטים.

בחברות ציבוריות שנסחרות בבורסה כל מינוי דירקטוריון חייב לעבור אישור ובדרך כלל מדובר באנשים שיש להם רקע פיננסי ורקע מהחברה. חברות אלו בניגוד לחברות ממשלתיות מאמינות שהדירקטוריון חייב להיות בעל רקע מקצועי ויש לו הרבה כוח בחברה. בחברות ממשלתיות יש יותר עיסוק בפוליטיקה ופחות בביזנס. מינוי או פיטורין של חבר מועצת מנהלים חייב להיות מדווח למשקיעים בבורסה. האחריות בחוק מתייחסת לתקופה שהיית חבר מועצת מנהלים גם לאחר פיטורין של אותו חבר מועצת מנהלים.

בעיות שכיחות אצל דירקטוריונים:

1. הקדשת זמן לנושאים שוליים – אי טיפול בנושאים חשובים לחברה. למעשה אחת הבעיות השכיחות היא שחברי מועצת מנהלים נוהגים להתעסק בעבר, או בנושאים שולים ולא להתמקד בנושאים החשובים לחברה בה הם עומדים. אם מתעסקים בנושאים שולים אזי אין ערך משמעותי לעבודת הדירקטוריון שאמור להנהיג את החברה.

2. הטיה קצרת טווח

3. גישה תגובתית במקום יוזמה – חברי מועצת מנהלים נוהגים בגישה של תגובה למעשה כלשהו והם לא לוקחים יוזמה.

4. סמכות לא ברורה – קיים חוסר בהירות בסמכות שלהם מול החברה

5. התנדבות - כשאנשים מתנדבים ולא עובדים בתשלום אזי רמת המחויבות שלהם לחברה נמוכה וזה גורר אחריו את כל הנושא של נשיאה באחריות. הבעיה היא שהרבה מאד אנשים רוצים להתנדב להיות חברי מועצת מנהלים גם כשלא צריך. דווקא בכל מיני עמותות של התנדבות הסיכון גבוה כי רמת הבקרה הכספית נמוכה יותר ולכן הסיכון להסתבכות גבוה יותר.

6. אי הקפדה על נהלים ותקנות – בעבודת דירקטוריון יש הרבה עבודה פורמאלית. בכל ישיבת דירקטוריון חייב לצאת פרוטוקול של הישיבה עם החלטות, מי נכח ומה עלה בפגישה ומה הוחלט. את הפרוטוקול שולחים לאנשים שהיו בישיבה. בסדר היום של הפגישה החדשה מאשרים את הפרוטוקול של הישיבה הקודמת. אם אין קשר בין הפרוטוקול למה שאותו נוכח אמר אז חייבים להעיר ולדרוש כי הדבר יתוקן. בחלק מהחברות נהוג לתמלל את ישיבות הדירקטוריון. בחלק אחר של חברות כותבים עיקרי דברים והחלטות. ויש ארגונים שכותבים רק את ההחלטות שהתקבלו. ברגע שהפרוטוקול לא מסודר אי אפשר לדעת מה היה לפני מספר שנים באותה פגישה. פרוטוקול הפגישה הוא מסמך משפטי שכל ארגון חייב לשמור אותו למשך שבע שנים (מוגדר על פי חוק). בפרוטוקול חייבים להכליל את הפרטים הכי קטנים שהם מהותיים. אם זה לא מופיע אז לא יודעים שפרטים אלו קיימים או שעלו בעבר.
דוגמא: לכל ישיבת דירקטוריון נשלח סדר יום של הישיבה עצמה, כדי שאנשים יוכלו לבוא מוכנים לישיבה (זה מהותי גם בשביל החלטות שעשויות להתקבל וזה כולל רקע להחלטות אלו או אחרות). אי הקפדה על נהלים למשל היא כאשר הוכנסו החלטות מהותיות בסעיף של שונות שהוא סעיף שולי בפרוטוקול. מי שמחליט על סדר היום הוא יו"ר הדירקטוריון. הסדר חשוב להחלטות החברה. הבעייתיות היא שבדרך כלל לא נוהגים להקפיד על נהלים אלו ולכן יש בעיות משפטיות

7. קשרים ולא כישורים – חלק מחברי מועצת המנהלים ממונים על פי קשרים עם קרוביהם שחברי מועצת מנהלים בעצמם וזה לא על סמך כישוריהם.

8. ריחוק מזירת הקרב.

בכל ישיבה יש יו"ר דירקטוריון

הכלי המרכזי של דירקטוריון הוא הישיבות כיוון שהוא לא נמצא כל יום בארגון. הוא מזומן לישיבות שיכולות להיות כל תקופה שמוסכמת בחברה. המינימום בחוק הוא קיום ישיבות כל רבעון (שלושה חודשים) וזה כמובן מעוגן בחוק החברות. בהרבה ארגונים קיימת מליאת הדירקטוריון (חברי מועצת המנהלים) שיכולה להיות מחולקת לועדות משנה (כספים, בקרה, השקעות וכו'). יש מסגרות אחרות שיש ועדות למשל כספים שהחלטות שלה מועברים לדירקטוריון לאישור ההמלצות לאחר שדנו בהם לעומק.

ארגון שמועצת המנהלים שלו טובה יש לו ראייה עסקית טובה יותר והארגון יגיע רחוק. החוק כיום מאפשר לעשות ישיבות בצורה טלפונית, בפקסים, ב EMAILים, ובשיחות ועידה. זה מאופשר בגלל הקדמה הטכנולוגית. ישנם מקרים שחברי מועצת המנהלים פרושים במקומות שונים בעולם ולכן מאפשרים זאת.

כלים לישיבות של הדירקטוריון:

1. שיחות אישיות עם אנשים בחברה (מנהל פרויקט) = זהו כלי שמזניחים אותו אבל כלי מאד חשוב

2. מצגות מוכנות לישיבות

3. סיכומי ישיבות קודמות

4. תכניות עבודה

5. מצגות

תאגיד וארגון מטריצה

2011-06-15T14:40:00.000+03:00

ארגון תאגיד:

תאגיד: תאגיד הינו סוג של תצורה ארגונית. תאגיד בעברית הוא בעצם אשכול של חברות.
אם מסתכלים בצורה ציורית רואים ענב אחד גדול שממנו נפרסים אשכול של חברות קטנות. זהו אוסף של חברות שקשורות למרכז אחזקות אחד.

דוגמא: קבוצת אסם היא חברת אחזקות שיש לה חברות שונות כאשר כל חברה היא חברה בפני עצמה עם תרשים ארגוני בניגוד לחברה רגילה שיש לה מנכ"ל. מדובר בחברה גדולה שמכילה אשכול של חברות קטנות.

אחזקה היא שליטה בדרך כלל מעל 5 אחוז. יש תאגידים ישראלים עם יותר מ 100 חברות.

בקבוצת אסם יש חלוקה לתת חברות (כמו טבעול, נסטלה, crunch, במבה, ביסלי, נסקפה ועוד).

כל יחידה היא חברה בפני עצמה שיש לו מרכז רווח בפני עצמה. היא מנוהלת באופן עצמאי אבל בסופו של דבר לחברה הגדולה יש דוחות כוללים של כל החברות הקטנות שמתחברות ביחד לדוח אחד גדול שמוצג בבורסה לציבור המשקיעים (אסם נסחרת בבורסה). כל אשכול החברות הוא תחום אחד. תאגיד אפריקה ישראל הוא תאגיד שיש לו אשכול של כמה תחומים (יהלומים, מלונות, נדל"ן). התחום של אסם הוא רק תחום המזון.

מושגים לגבי אופן התנהלות תאגידים:

1. שרשור אחזקות: נסתכל על תאגיד מקבוצת זאבי שקרס לפני כמה שנים. אחד מערוצים של זאבי היה זאבי תקשורת שהחזיק 20 אחוז מחברת מבזק שיש לה חברות בת (פלאפון וחברת הלוויין YES). למעשה בשרשור אחזקות הולכים בשרשרת כלפי מטה. אם יש לזאבי 20 אחוז אחזקה מבזק ובזק מחזיקה 50 אחוז מחברת פלאפון אז זאבי יחזיק רק 10 אחוזים מחברת פלאפון (חישוב מתמטי: 20 אחוז כפול 50 חלקי 100). בשרשור אחזקות הולכים מלמעלה למטה ומכפילים את האחזקות עד אשר רוצים להגיע לחברה מסוימת, כלומר לוקחים את השרשרת מלמעלה ורואים את האחזקות מאותו תחום וגוזרים את האחוזים כדי לראות את שווי החברה. חשוב לזכור שבתוך האשכול חלק מהחברות יכולות להיות חברות ציבוריות.

2. הצפת ערך Spin Off:

3. החזקות צולבות: יש תחומים מסוימים כמו תחום תקשורת שבהם הרגולאטור אוסר על תאגיד להחזיק בהחזקות צולבות. למשל ערוץ 2 לא יכול להחזיק את חברת קשת בהחזקה צולבת בשל ניגוד עניינים שהרי קשת עובדת תחת ערוץ 2. דוגמא נוספת היא למשל שבזק לא יכולה להזרים כספים אינסופיים לחברת הלוויין YES, כלומר אסור להחזיק החזקות צולבות (בעקיפין למנוע מונופול). הרגולאטור נותן זמן למכירת החזקות במקרה של החזקות צולבות.

4. הרמת מסך: העיקרון הבסיסי הוא שחברה היא חברה בעירבון מוגבל. בדרך כלל יש מסך ברזל שמפריד בין החברה לבין המנהלים. הרמת מסך זהו תהליך שבו מרימים את המסך שמפריד בין הבעלים לחברה ויוצר זהות מבחינת הישות ומבחינת התחייבויות. זה המצב השכיח ביותר כאשר חברה נכנסת לפשיטת רגל.

תהליך משפטי זה יתרחש כאשר חברה תעמוד בפני קריסה ופשיטת רגל. במקרה זה יכולים לבוא הנושים של החברה ולדרוש בבית משפט להרים את המסך בטענה שמנהלי החברה ידעו שהחברה עומדת לקרוס, אבל המנהלים המשיכו בכל זאת להזמין סחורה בידיעה שהחברה קורסת ואינה יכולה לעמוד בהתחייבויות. בשל ידע המנהלים כי החברה עומדת לקרוס "והעלמת העין" בית המשפט יכול לאפשר לנושי החברה לדרוש מהמנהלים לשלם את החובות בעצמם.
הרמת מסך בתאגיד תהיה למשל כאשר תאגיד High Tech השקיע בחברות Start Up אבל החברות הגיעו למצב של פשיטת רגל. הרמת מסך יכולה גם להתאפשר כאשר תאגיד מסוים לא עמד בהתחייבותו לחברת הסעדה. לכן, לחברת הסעדה יש את הזכות לדרש בבית משפט הרמת מסך ולכן מנהלי התאגיד יצטרך לשלם את החובות לאותה חברת הסעדה.

דילמות שעומדות בפני תאגידים:

1. חברות החזקות – יש חברות החזקות שבהן הניהול הוא ניהול פיננסי של החברה ולכן הוא נותן לאותה חברה פנימית להתנהל באופן עצמאי. סגנון שני הוא ניהול פעיל בתוך החברה הגדולה שמנהלת את העסק עד אחרון החברות הקטנות. נכנסת פה דילמה בפני התאגיד באיזה ניהול לבחור. האם עליו לבחור בניהול שבו כל החברות מנוהלת תחת התאגיד עצמו או שלכל חברה יש ניהול פיננסי עצמי.

2. תחרותיות פנימית – עסקאות בעלי עניין – למעשה מדובר במערכות היחסים בין החברות פנימה לתוך התאגיד. בתאגיד של זאבי הייתה שליטה במל"מ (שירותי הייטק). נגיד שחברת סובארו (שחברה גם כן באותו תאגיד) יוצאת במכרז לקבלת שירותי מיקור חוץ ל IT (שירותי הייטק) או לחילופין שחברת מל"מ יצאה במכרז למיקור חוץ לשירותי רכב. אפשרות אחת היא שהחברה בתאגיד תיתן זכות לחברה של אותו שירות בתאגיד (מל"מ לסובארו ולהיפך), אבל בפועל האינטרס אמור להיות מה טוב עבור אותה חברה וישנם מקרים שבהם חברת בתאגיד לא תבחר בחברה בתאגיד (כלומר במקרה של מל"מ היא תפגע בחברת בסובארו בגלל הצרכים של חברת מל"מ). הבעיה מחריפה היא שאם יוצאים למכרז לשירותי IT ובתאגיד יש מספר חברות היי טק אז נשאלת השאלה האם החברות יכולות לצאת למכרז ביחד או שכל אחת יוצאת בנפרד. זוהי דילמה קשה כי מדובר בניהול של בערך 120 חברות וזה מאד מורכב עם אופציה להרבה אפשרויות לניגודי עניינים או ניגודי אינטרסים. הבעיה בתאגיד היא שיכולות להיווצר תחרויות פנימיות בין חברות התאגיד ובעיות כאלו רק יפגעו בתאגיד. לכן, חשוב לנסות להגדיר זאת מראש.

3. מסלקה פנימית:

4. פיזור סיכונים – כלומר מהי מידת המיקוד. האם על התאגיד לבחור בתחום אחד ולמקד מאמצים בתחום הזה ולהסתכן שאם תחום זה יפגע אז כל חברות התאגיד נפגעות בגלל המכה או האם ללכת על כמה תחומים ובכך להקטין סיכון לפגיעה שכן שאר התחומים יכולים לחפות אבל המחיר במקרה זה הוא שהתאגיד לא ממוקד על תחום מסוים.

5. זהות תאגידים (corporate identity): הזהות שפה עליה מדובר הוא אוסף של מכלול של דברים אשר עוסקים בתרבות ארגונית. רוב החברות בונות את התרבות ארגונית אשר מושתתת על חזון וערכים. רוב התאגידים מוודאים שאותה זהות תאגידית (תרבות ארגונית וחזון וערכים) מיושמת בכל המקומות בעולם, כלומר אין חברה בתאגיד שהנוהל הוא לא אחיד. זהות תאגידית היא עניין של החלטה וכיוון שמדובר בהחלטה חוצת חברות בתאגיד מטפלים בו הרבה אנשים. בזהות מושקע הרבה כסף ויש לו גם ערך מבחינה חינוכית והזדהות של אנשים. זה דבק שמחבר אנשים. זהו נושא משמעותי מרמת הריהוט ועד רמת הצבעים בלוגו ולכן זאת לפעמים יכולה להיות דילמה כיצד לגבש את הזהות התאגידית כיוון שמדובר בארגון גדול שמכיל הרבה מאד אנשים, שלא תמיד כולם מסכימים על אותה זהות. לכן, עד שמגיעים לאותה הסכמה לוקח זמן רב.

ארגון מטריצה:

הגדרה: ארגון רגיל הוא ארגון שיש תחת המנכ"ל מחלקות ובתוך אותן מחלקות יש היררכיות.

ארגון מטריצה הוא ארגון פיזי שיושב במקום פיזי שמאגד את כל הגורמים אשר עוסקים בפרויקט ספציפי. אנשים ממחלקות שונות מגיעים ויושבים במבנה מיוחד שעוסק אך ורק באותו פרויקט (למשל פיתוח של מערכת מסוימת). תצורת ארגון זו שכיחה ברוב החברות. המאפיין המרכזי בארגון שכזה הוא שמבחינה מקצועית הסמכויות הולכות בצורת שטי וערב (לאורך ורוחב). כל האנשים בפרויקט הם מתחומים שונים. בארגון כזה נמצא את מנהל הפרויקט שהוא מנהל מקצועי לכל דבר ותפקידו לכוון את העובדים שתחתיו מבחינה מקצועית. מנהל שכזה מגיע מתוך המחלקות הרלוונטיות. בנוסף למנהל המקצועי יש גם מנהל שמתעסק בתחומי המנהלה באותו פרויקט ולכן לעובד בארגון מסוג זה שני מנהלים: מנהל מקצועי ומנהל שאחראי על התחום הניהולי שהוא המנהל הישיר.

יתרונות שבארגון מטריצה:

1. הפרויקט הוא משהו שמובנה סביב לקוח או סביב מטרה ספציפית. בארגון מטריצה ההתמקדות המוצהרת של הארגון היא במטרה / לקוח. כל עובד בפרויקט מחויב להשקיע את מירב כוחו בפרויקט. החלופה הנוספת היא לחתוך את הפרויקט לתתי מחלקות שבכל מחלקה יהיו עובדים עם פחות ידע אבל התוצאות פחות טובות יותר

2. קיים תיעוד מרוכז. בשל העובדה שהפרויקט מרוכז במקום אחד יש כתובת לפניות מרוכזות. למעשה באותו מקום פיזי נמצא כל המידע על הפרויקט.

3. סינרגיה מקצועית – טכנולוגית אישית – בשיטה זו לוקחים את כל האנשים ממקומות שונים בארגון בעבור פרויקט מסוים אם ידע מקצועי בתחום כלשהו ומחברים אותם למטרה אחת משותפת וזה יוצר מקצועיות טובה יותר מפני שכל העובדים באים מאותו רקע רק ממקומות שונים בארגון.

4. ארגון מטריצה מאפשר שליטה ובקרה עבור המנהלים. זה חשוב בעיקר לפרויקטים כבדים. ברגע ששמים את כל העובדים במסגרת ניהולית אחת אז יש למנהל כתובת אחת והוא לא צריך ללכת לאיבוד בכל הארגון, כיוון שכל המידע מרוכז במקום אחד. המנהלים יודעים איזה פרויקט הצליח ומי העובדים שדחפו להצלחה במקרה של הצלחה, אבל לעומת זאת אם הפרויקט נכשל אז אפשר למצוא בקלות את האשמים כי כל העובדים יושבים במקום מרוכז.

חסרונות בשימוש בארגון מטריצה:

1. התנגשות בין סמכות מקצועית לסמכות ניהולית. מדובר באחד החלקים המורכבים בניהול. העובדה שיש לעובד אחד שני מנהלים יוצרת מטבעה בעיה. למי בדיוק העובד כפוף והוראות של מי הוא אמור למלא. ארגון מטריצה שם את המנהל המקצועי בעמדה שהוא שצריך לנהל אנשים שלא כפופים לו מקצועית. אותם ארגונים שעובדים בסוג כזה של ארגון צריכים להיות מקצוענים בניהול כי הרבה יותר קל לנהל אנשים שכפופים אליך. מנהלים מקצועיים שעובדים בעבר לא היו כפופים אליהם צריך לדרוש / להתחנן מהעובדים שיצייתו לו כי הם לא היו כפופים אליך בעבר. מדובר בסט אחר של מיומנות בין אישית. החיכוך עדין בין שני התחומים האלו, כיוון שכל מנהל אומר משהו אחר וזה יוצר בעיה מבחינת העובד.

2. הערכה ותגמולי צולבים: כיוון שיש לעובד שני מנהלים עלול להיווצר מצב כי כל מנהל ייתן הערכה אחרת (מבחינה תיאורטית) לאותו עובד. השאלה היא לפי מה הארגון הולך? האם על הארגון להקשיב למנהל המקצועי שנותן לעובד ציון 10 או למנהל מנהלי שנותן לעובד את הציון 5? זה יוצר קונפליקטים. הארגון צריך להחליט איזה משקל לתת ולמה? יש ארגונים שקובעים כי נותנים 60 אחוז למנהל פרויקט ו 40 אחוז למנהל מקצועי. זה משתנה מארגון לארגון. זה קריטי בכל הנושא של קידום עובדים ותגמולים

3. שינוי ודינאמיות בלתי פוסקים: ארגון מטריצה הוא ארגון שהשינוי והדינאמיות הם חלק בלתי נפרד מהארגון בשל המבנה שלו. קיימים עובדים שלא יכולים לעבוד בחברה שכל הזמן משתנה. אנשים חוששים למעמדם בארגון כזה. למשל כאשר פרויקט נגמר אז מה יהיה עתיד העובד? האם המעמד שלו ישמר או ישתנה? למעשה מדובר בעבודה כאשר יש אי ודאות מסוימת בשל הדינאמיות.

4. מסלולי הקריירה: מסלולי קריירה הם גזירה ישירה של שינוי ודינאמיות בלתי פוסקת בארגון מטריצה. כיוון שהעבודה משתנה אז מסלולי הקריירה משתנים. מצד אחד כאשר פרויקט מצליח אז העובד מתוגמל בצורה יפה והעובד זוכה לסיפוק אישי. לאחר הצלחת פרויקט קל לשווק את הפרויקט כי הצלחה של פרויקט בארגון שכזה נותנת פידבק חיובי והמון רקורד חיובי. אם החברה כשלה בפרויקט אז העובד מושפע מכך והקריירה שלו נדפקה. לארגון מטריצה יש השפעה חזקה כאשר פרויקט נכשל / מצליח על קריירה של עובד. אפשר להסתכל על זה לטוב ולרע. לכן הרבה עובדים תוהים אם כדאי לעבוד בארגון מטריציוני או בארגון אחר?

ארגון תלול וארגון שטוח

2011-06-14T14:39:00.000+03:00

מה ההבדל בין ארגון שטוח וארגון תלול:

אנחנו מבחינים בין ארגון תלול לשטוח על סמך עקרון אחד והוא מספר רמות ההיררכיה שמפרידות בין דרג הזוטר לדרג הבכיר. ככל שיש יותר דרגות היררכיה אז הארגון הוא תלול יותר. רוב הגופים במגזר הציבורי הם ארגונים תלולים. בעידן הניהול של ימינו ארגון שטוח הוא ארגון יעיל יותר וטוב יותר ואת הסיבות לכך נראה בהמשך ההרצאה.

בהרצאה זו נדון ביתרונות של ארגון שטוח ואיך עוברים מארגון תלול לשטוח.

אז מה היתרונות של ארגון שטוח מול התלול:

1. תקורה ניהולית – בארגון שטוח יש פחות מנהלים בדרך ומן הסתם גם הוצאות הניהול זולות יותר (מנהלים הם אנשים יקרים יותר) מאשר ארגון תלול ששם הוצאות הניהול יקרות יותר מאחר ומנהלים הם אנשים יקרים.

2. העשרת תפקידים – לכל ארגון יש שלושה רבדים: אסטרטגי, טקטי ותפעולי. לזכור שבתוך יכולה להיות היררכיה פנימית. הרובד האסטרטגי אחראי על ניהול מדיניות, הקצאת משאבים, חזון. חשוב הרובד הטקטי הוא קובע את ה"איך", כלומר פורש את התוכנית אסטרטגית לאבני דרך בשביל בניית תוכנית עבודה. הרובד התפעולי זה הרובד שעובד, כלומר מוציא את התוכנית אל הפועל. רובד זה אחראי על ביצוע התוכנית. יש כנף של סיוע וכנף מטה שהם נחתכות לרבדים (אסטרטגי, טקטי וניהולי). המקום הגרוע לעבוד הוא בסיוע כי הם לא מגיעים בקלות לדרגות הגבוהות. בתהליך אנחנו לוקחים את הארגון התלול ומוחצים אותו, כלומר מורידים סמכות ואחריות לדרגים הנמוכים יותר. בארגון שטוח אנחנו מוותרים על הרובד הטקטי. נשארים עם רובד אסטרטגי ורובד תפעולי. מי שמשלם במשרות זה הרובד הטקטי (מנהלים ברובד הטקטי). מעשית הסמכות עוברת לרובד התפעולי. אם הסמכויות יעברו למעלה, אז הארגון יפגע וייחנק כי העסקתם של עוד מנהלים זה עסק יקר מאד. הרחבת תפקידים זה הגדלת מטלות באותה רמה. העשרת תפקידים פירושה העברת הסמכויות שהיו אצל האנשים מעליך אליך. כמות המטלות נשארת כמו שהיא (קל לאנשים לקבל יותר סמכויות). לכן, אנשי ייצור מבקרים על הייצור (חזרה להרצאה של נושא האיכות). לכן נוצר השילוש הקדוש של הניהול = מתן סמכויות ואחריות ולכן, מגדילים את התגמול. עדיף לנו שיהיו אנשים עם ראש גדול עם מרץ שקרובים לפעילות הייצור (עם תגמול גבוה יותר) מאשר מנהלים שהם יקרים יותר. איכות גבוהה כזאת מבטיחה רמת מוצר גבוהה יותר.

3. גמישות – קרבה לשטח כי יש לנו מערכת עם ערוצי תקשורת שקרובים לשטח. בארגון תלול העברת המידע לוקחת זמן רב יותר.

4. תקשורת קצרה וישירה. בארגון שטוח האנשים הכי קרובים לארגון מקבלים החלטות במסגרת העשרת התפקידים. יש לנו מערכת עם ערוצי תקשורת שקרובים לשטח. בארגון תלול למידע לוקח הרבה זמן לעבור.

בארגונים גדולים הפגיעה ברובד הטקטי היא חזקה מאד כיוון שמדובר בפיטורים של עובדים רבים.

ארגון שטוח הוא ארגון עם הכי פחות דרגים. זה מאד מתאים למרכזי רווח ומרכזי אחריות. המודל הארגוני הוא לחתוך עסקים בתוך מערכת גדולה למרכזי רווח או מרכזי אחריות שהם שטוחים. רוצים לתת לאנשים טובים סמכויות שיקבלו החלטות מהשטח. צריך לזכור שכל מרכז אחריות / מרכז רווח הם יחידות עסקיות לכל דבר.

דוגמא: ניקח את דוגמת הבנקים. המטה האסטרטגי של הבנקים יושב בתל אביב. מתחתיהם יש את ההנהלה המרחבית שמתחלקת לפי חלוקה גיאוגרפית ומתחתיה יש את אנשי התפעול. יש נטייה לעבור מהנהלה ארצית לסניפים (כאשר בכל סניף יש היררכיה). מעבר לארגון שטוח חוסך זמן יקר בהעברת מידע.

חיסרון: אנחנו לוקחים סיכון כי אמצעי הבקרה קטן כיוון שאנשי השטח מקבלים החלטות ואין מי שמפקח עליהם כי אין את אנשי הרובד הטקטי.

חסרונות בארגון שטוח:

חלק מהחסרונות הן בהקשר של אילוצים שצריך לקחת אותם בחשבון.

המרכיב הראשון שכאשר נותנים עוד סמכות או אחריות לעובד אז צריך לתגמל אותו. זהו אילוץ שחייבים לקחת בחשבון ולא בהכרח חיסרון. התגמול נקבע בהתאם להיצע וביקוש. מדובר בתורת התגמול. התגמול תלוי בעיקר ברמת ההשכלה. אחת הבעיות הקשות בניהול הוא תגמול עמיתים. נכנסים לפה נושאים של יוקרה וסטאטוס. התגמול הוא לא בהכרח חומרי אלא גם בסטאטוס (מכוניות וכו'). סטאטוס גבוה יותר מצריך משאבים מהארגון עצמו.
מסלולי קרירה אופקיים: בארגון תלול רוב האנשים שמדברים איתם על קידום מסתכלים למעלה לדרגות העליונות של הארגון. רוב הקידום הוא באמצע ומעטים עולים למעלה. במערכת שטוחה אין בדיוק את חלק האמצע כי הוא נעלם. אנשים מסתכלים למעלה אבל בפועל הם לא יכולים להגיע למעלה כי אפשר להיות מנהל. הקידום הוא למעשה קידום רוחבי (באותה רמה). למשל נחזור לדוגמת הבנקים. כל סניף בנק הוא מרכז רווח. אותו מנהל סניף שמנהל בהנהלה אזורית או מרחבית יקודם לסניף אחר שהוא גדול יותר (הפעילות העסקית גדולה יותר, מחזור גבוה יותר). אותו מנהל זוטר התקדם מבחינת אחריות, סמכויות ושכר ולא הפך להיות מנהל הבנק. יש פחות מקום לקידום מסלולי קריירה. זהו תהליך שועדי עובדי הבנקים לא ממש בעדו.
בקרה ושליטה: לא ניתן לעבור למערכת שטוחה אם אין לנו יחידות מטה טובות שעושות בקרה ושליטה על התהליך.
מערכות מידע: אם אין מערכות מידע בארגון שיודעות לנטר את המידע בזמן אמת אז עדיף לא לעבור לארגון שטוח כי נושא השקיפות מאד חשוב בארגונים אלו.

אם אין יכולת שליטה שכולל מערכות מידע טובות ויחידות מטה טובות אז המעבר לארגון שטוח יהיה קשה יותר ומסוכן מאד. צריך לזכור שהשטחה של ארגון הוא תהליך מורכב ומסוכן מאד. זהו תנאי הכרחי למעבר לארגון שטוח (כשיש הנהלה ו 700 מרכזי אחריות) אחרת מאבדים את הצפון ומי שיפגע בסופו של דבר יהיה הארגון בלבד.

מרכזי אחריות

2011-06-13T14:34:00.001+03:00

Responsibility center

סל משאבים – משק סגור מרכז רווח מרכז עלות

כאשר מדברים על מרכזי אחריות, אנחנו לוקחים מערכת (ארגון) מורכבת או מפוזרת מבחינה גיאוגרפית או מבוזרים מבחינה ארגונית כאשר המטרה לפתח יכולת ניהול עם שליטה וזה נקרא מרכזי אחריות. הגישה למעשה אומרת שצריך לקחת ארגון ולחתוך אותו ליחידות משנה שהן קטנות יותר. כל יחידה כזאת היא יחידה עצמאית מבחינה ניהולית ועסקית.

ההיגיון: להוריד סמכות ואחריות למטה.

הנחות היסוד של גישה זו:

לא ניתן לנהל את מה שלא ניתן למדוד. כל עוד אין ערך למדידה שלנו אי אפשר לנהל אותו כי אנחנו ננהל אותו על פי תחושות בטן האישית. למעשה חברות שעובדות בצורה הזאת טוענות שכל פעילות בארגון (אפילו הפעילות הכי זניחה) היא בעלת ערך כספי או כמותי ומסוגלים לזהותה לערך שייצר את ההכנסה או את ההוצאה.

מתן ערך כמותי כספי לכל רכיב בארגון. כל פעולה שנעשית בארגון אפילו אם היא זניחה היא עולה כסף.

יכולת לשייך כל פעילות לגורם ארגון רלוונטי. כל פעילות בארגון מנוהלת על ידי גורם כלשהו.

ניתוח עד רמת צוות וחיתוכים צולבים יתרון. טענה זו טוענת ככל שנוכל להסתכל על פעילויות עד לרזולוציה הכי נמוכה יהיה לנו יתרון ותהיה לנו שליטה על מה שהולך בארגון.

ניקח לדוגמא את חברת עלית שטראוס שהיא חברה ישראלית שנסחרת בבורסה. מתחת לחברת האחזקות (החברה עצמה) יש מרכזי רווח שהם הרמה של הפעילויות (עלית, שטראוס ועלית העולמית) עצמם. לכל פעילות יש חטיבות (חטיבת סלטים, חטיבת גלידות). כל חטיבה כזאת היא יחידה עסקית עצמאית. לכל יחידה יש דו"חות ורווחים כספים משלה. בתוך כל חטיבה יש קווי מוצר. כל קו מוצר הוא יחידה עסקית עצמאית שיש לו מנהל, יש לו תוצאות עסקיות. לכל קו מוצר יש חיתוך רוחבי שמאפשר למנהל לדעת כמה הוא מכר בסוף יום, באיזה שעה במהלך היום המוצר נמכר, ומה הרווח ממכירת המוצרים.

התנאי לשיטה זו: השיטה עובדת טוב יותר ככל שאתה מסוגל לרדת במשפך הארגוני עד היחידה הקטנה ביותר שיש הגיון בהתייחסות אליה כמרכז אחריות. למשל – איזורים בקו מוצר בתוך חטיבות בשטראוס שבתוך עלית. ועל כן ניתן לדעת הכל על כל נקודת מכירה. עוד דוגמא: רשת מלונות דן, כל מלון, כל מחלקה.

מערכת שפועלת בשיטת מרכזי אחריות היא מערכת שבנויה בצורת רבדים (שכבות) כאשר לכל רובד יש מנהל ויש תוצאות עסקיות לטוב ולרע. ©כמו לכל שיטה, לשיטה זו יש יתרונות ויש חסרונות

יתרונות מרכזי אחריות:

בקרה והערכה

יעילות

אפקטיביות

עבודת צוות

האצלה וביזור

אחריות אישית וניהולית – המנהלים נמדדים מול התוצאות שהשיגו – לטוב ולרע

קרבה ל"שטח" ונגישות

ארגון "שקוף" - ארגון שעובד על שיטה זו המערכת עובדת על מידע בזמן אמת על הנתונים. כל מנהל יכול לראות את כל הפרמטרים העסקים והתפעולים במשך 24 שעות ביממה בזמן אמת. המימד השני הוא חלק מהרוטציה ניהולית הוא שהמידע שקוף ונגיש בארגון. בהתאם לרמות הרשאה וחתכים מסוימים כל אחד בארגון ב level המתאים יכול לראות את הנתונים של כולם בהשוואה. כלומר אפשר לראות את המידע שאני רשאי לראות בהשוואה לאחרים. לא רק שמנהל מקבל את תמונת המצב בחטיבה אלא שמים את החטיבה שלו מול החטיבות האחרות (אתרים אחרים) בחברה. גישה זו גורמת לתחרותיות בארגון. כולם בארגון רואים את הביצועים של היחידה שלך ויודעים מה אתה שווה ולכן אי אפשר להתחבא מפאשלות. מי שיושב במטה החברה יכול לראות את כל פעילות החברה בחתכים שהוגדרו ולדעת היכן החברה נמצאת באמת. השקיפות באה לידי ביטוי גם בערוץ נוסף: לוקחים חלק מהמידע ומורידים את המידע הזה לקווי הייצור. למשל בלוח אלקטרוני בקווי הייצור בו מתפרסם בזמן אמת היקף התפוקה או המכירות של הקו וכמה זה באופן יחסי לציפיות.

מידע בזמן אמת - בעבר או בחלק מחברות שלא מאמצות שיטה זו מנהל היה מקבל/קיבל נתונים פוסט מורטום (שאחרי המוות) ואין לזה השפעה על תוצאות העסקיות. (למשל דו"ח כספי של שנה מסוימת קודמת או של רבעון שהסתיים. למעשה מקבלים את המידע לאחר שהסתיימה השנה). בעקבות שיפורים טכנולוגים המידע החל לזרום בזמן אמת. ככל שהמערכת המידע שלנו מסוגלת להעביר את המידע בצורה מתומצתת על בסיס יומי / שבועי היכולת לעשות משהו בנידון או לשנות היא שונה ולכן זהו יתרון משמעותי למנהל כיוון שיש לו יכולת שליטה על מה שהולך בארגון.

למעשה אם לא נשתמש בשיטות זו לא תהיה למנהל שליטה על הארגון ולא נוכל לנהלו כמו שצריך. חוסר השליטה נובע מהעובדה שיהיו חסרים למנהל נתונים ויהיה קשה לו לדעת מה הולך בחברה. ברגע שהחתכים בנויים בצורה חכמה על מסכים הוא יודע מה הולך אצלו בארגון וזה מקנה לו שליטה. במספר דקות מצומצם ניתן לדעת היכן יש בעיות, מה אפשר לשפר, מה בסדר, ולמה צריך לתת יותר תשומת לב. זה מידע ניהולי הכי בסיסי שיש והוא הכי קריטי. ברגע שהמערכת אוספת את כל המידע והכנסנו את המידע טוב אז נדע מה הולך בארגון.

חסרונות/קשיים של מרכזי אחריות:

אבדן היתרון לגודל – הסכנה בחיתוך ארגון למרכזים עסקים שהם עובדים בצורה עצמאית הוא איבוד יתרון לגודל. מנהל צריך לדעת מה לחתוך למרכזי הידע ומה לא להעיז לחתוך. למשל אפשר לחתוך רכש אם אין אפיונים שונים באתרי הייצור. החיתוך הוא מסוכן ויכול לפגוע בארגון. צוין קודם נושא הרכש. לנושאי רכש יש יתרון ©לגודל. אם ארגון יעשה רכש מרוכז הוא ירוויח, אבל אם החיתוך יהיה שגוי כל

חטיבה תעשה רכש לבד היא תשלם יותר כי הרכש לא במרוכז וזה יכול לעלות הרבה כסף לארגון. נושא הרכש קריטי בעיקר לחברות רכבים, חברות פרסום, חברות שיווק, וחברות שיש להם הסכמים עם ספקים. יש תאגידים גדולים שעושים הסכמי מסגרת גדולים אבל חברות בת בתוך התאגיד עושות רכש עצמאי אבל תחת הסכם מסגרת של התאגיד. התאגיד מנצל את היתרון לגודל אבל נותן למרכז רווח מקומי לקבל החלטות רכש במסגרת ההסכם שהארגון הגדול יצר. בעיה נוספת באיבוד יתרון לגודל הוא נושא של מו"פ (מצד אחד לא שווה להשקיע על מוצר מו"פ בכמה מקומות, אבל מצד שני זה יכול להתאים). מה שנעשה הוא שיתוף מו"פ בתוך הארגון וזה המצב המאוזן.
אבדן האינטרס הכללי - באופן טבעי שיש תחרותיות בארגון ושאנשים נמדדים על סמך מקצועיות יש נטייה להתמקד באינטרס של אותה חטיבה ולא להתמקד באינטרס הכלל ארגוני. למשל סניף בנק באזור מסוים יפעיל כל האמצעים כדי לגנוב לקוחות לסניף אחר (של אותו בנק). התוצאה עצמה היא פגיעה בבנק עצמו. הפתרון הוא לקבוע כללי משחק מוגדרים כדי שלא תהיה קניבליזציה כללית בארגון על מנת שהארגון לא יפגע. זהו נושא שיש בו הרבה מאד אמוציות ולפעמים רואים תחרות מטורפת בארגון שכוללת השמצות והכפשות.
נושאים ארוכי טווח – מרכזי רווח לא משקיעים בטווה הארוך כיוון שהם מתוגמלים על בסיס יומי או לכל הפחות קצרי טווח. תשתיות הון אנושי, מו"פ לא יוקמו בצורה הזו. אחד האתגרים שמצריך התמודדות הוא הצורך להימנע ממצב שלא ישקיעו בנושאים שהם לטווח הארוך. יש נטייה טבעית לא להשקיע במשאבים על תשואה שהיא תראה רק עוד כמה שנים טובות כיוון שבני האדם מסתכלים על הטווח הקצר וכיוון שהתגמול הוא רק בעבור הטווח הקצר ולא לטווח הארוך. אז מה בדיוק עושים?

כל השקעה בהון (הדרכה ומו"פ), והשקעה בתשתיות שהם השקעה לטווח ארוך משאירים אותם מרכזיים ולא חותכים אותם למרכזי הרווח כדי שימשיכו להשקיע בהם. למעשה ראשי הארגון מאלצים את החטיבות להשקיע בכוח כיוון שההחלטות נשארות ברמת החברה.
לקבוע סף מינימום להשקעה. החברה משאירה את ההשקעות אצל מרכזי הרווח אבל למעשה מחייבים את החטיבות להשקיע במחקר ופיתוח ובתשתיות לפחות % מסוים מהמחזור של החטיבה. אפשר להשקיע יותר אבל אסור לרדת מסף המינימום שהחברה קבעה.

איכות ניהולית – בעיה שמאד נפוצה בעיקר במגזר הציבורי הלא עסקי. ברגע שעוברים למרכזי רווח מורידים סמכות ואחריות לרמות זוטרות יותר שאמורות להתנהל בצורה עסקית. כאשר עושים תהליך כזה צריך לוודא שיש את האנשים המתאימים שיודעים איך לעשות את זה אחרת תהיה קטסטרופה. למשל כאשר הוכרזה מהפיכה בסניפי דואר הפכו את הסניפים להיות מרכזי רווח ולא תמיד אנשים ידעו מה לעשות ולכן היה אובדן של מיליונים של שקלים. זה בעייתי בארגון שאי אפשר לשלוט על המנהלים הזוטרים יותר בטווח הקצר.
מאמצעי למטרה
משחקי תמחיר (מחיר העברה/העמסות) - המון השקעה ואנרגיות בסעיפים של: "איך מעמיסים עלויות".
מאבקי יוקרה סטאטוס – כיוון שמרכזי אחריות יוצרים תחרות (כל חטיבה רוצה להביא רווח גבוה יותר) עשויים להיווצר מאבקי יוקרה וסטאטוס בארגון.

מרכזי עלות:

מרכזי עלות הם יחידות או מסגרות שמייצרים הוצאות ולא מייצרים הכנסות בניגוד למרכזי רווח. בחברות שיש בהם מרכזי עלות אין ייצור של הכנסות והלקוח הוא פנימי. בדרך כלל מדובר בשירותים תומכי ייצור או ליבה. מדובר במרכזים שנותנים שירות ליחידות העסקיות. למשל: מחלקת כספים, מחלקת רכש, מחלקת אחזקה ומחלקת תחזוקה.

חלופות למרכזי עלות:

"מרכזי רווח" "מיקור חוץ" "תמחיר פנימי"

1 2 3

1. אופציה מועדפת היא הפיכת מרכזי עלות למרכזי רווח – במידה וזה אפשרי לוקחים את מרכז העלות והופכים אותו למרכז רווח על ידי מכירת שירות כלשהו. למעשה, המטרה היא לייצר לקוח חיצוני על מנת שהמרכז עלות ייצר תזרים הכנסות ובכך הופכים אותו למרכז רווח. לא תמיד ניתן לבצע את השינוי הזה. אם מצליחים לעשות שינוי כזה, צריך לזכור שחייבים לעמוד בשתי עקרונות:

שאסור להגדיל את ההוצאות הקבועות אלא רק את ההוצאות המשתנות.
מקדם הנצילות – ההנחה שהיא בכל מערכת שתהיה הכי יעילה יש לנו מקדם של חוסר יעילות של האנשים ואסור לחרוג מרמת חוסר היעילות הזאת (מקדם נצילות = בדרך כלל 10 – 15 אחוז).

הוצאות קבועות הן הוצאות שלא משתנות ולא מצריכות לשנות תשתית אלא משתמשים בתשתית קיימת להגדיל הכנסות.
הוצאות משתנות הן הוצאות שמשתנות ומצריכות הוספת תשתית כדי להגדיל הכנסות.

דוגמאות:

למשל מכירת שירותים של קיבוץ ללקוח חיצוני בעקבות הפרטת הקיבוצים: שירותי מכבסה, בריכה וכו' לחברי קיבוץ אחרים או אנשים מחוץ לקיבוץ.
הצעה של שירות רכש שהוא פנימי לחברות סטרט אפ שונות בעבור עמלת רכש (למכור שירותים לחברות אחרות ולעשות על זה כסף טוב).

2. מיקור חוץ (Outsourcing) – הוצאת פעילויות שהיו חלק בלתי נפרד מהארגון (לאו דווקא מרכז עלות אלא גם מרכז רווח) עד לנקודה זמן מסוימת ולהוציאם לגורם חיצוני מתמחה שיבצע את הפעילות מחוץ לארגון במנותק מיחסי עובד מעביד ומהתרשים הארגוני של הארגון.

רקע:
עד לפני 10 שנים לערך עיקר תהליכי מיקור החוץ עסקו בעיקר בתחומי הסעדה, גינון, אבטחה, עיבוד שכר, ניקיון ותחזוקה, צי רכבים וכוח אדם (מיון, השמות והעסקה). כלומר אלו היו תהליכים שהם אינם מוגדרים כתהליכי ליבה לארגון. אלו תחומים שקל לעשות להם מיקור חוץ כיוון שמדובר בשווקים תחרותיים ולכן אין בעיה לעשות מיקור חוץ בנושאים האלו.
לפני מספר שנים (שנתיים עד 5 לערך) כל תחומי מיקור החוץ השתנו והם הפכו להיות יותר מתקדמים, כלומר היום התהליכים הם תחומי ליבה. למשל: ייצור, מו"פ, רכש, מערכות מידע, לוגיסטיקה, הנהלת חשבונות, עריכת דין ומשאבי אנוש. למעשה החברות קונות את השירותים האלו מחברות אחרות. מה שנשאר באותה חברה שקנתה את השירות הוא רק היכולת לחבר את הקצוות. בעקבות השינויים נובע מכך שצריך לדעת על מה לעשות מיקור חוץ כי פה מיקור החוץ למעשה נכנס לתחום הליבה של הארגון ולכן הסיכון לארגון שרוכש את שירותי מיקור חוץ הוא גבוה יותר מאשר פעם. ניהול מיקור חוץ הינו תחום מקצועי שכורך בתוכו סיכונים רבים.
היום מיקור חוץ הוא עוד יותר מתקדם. התשלום הוא על סמך ביצועים של אותו גורם שממנו שכרנו את השירות. היום הארגון לא שוכר את האנשים אלא שוכר תוצאות. (למשל מחלקת אריזה בשטראוס. אותו גורם חוץ מקבל תשלום על סמך התוצאות שהוא מביא. הארגון קובע רף מסוים לתשלום וכל מה שמיוצר מעבר מקנה לאותו גורם בונוס).

נקודת המוצא בתהליכי מיקור חוץ הם שני הקריטריונים על פיהם יוצרים את צומת ההחלטה בה מחליטים כי תחום מסוים יוצא מהארגון, הצומת היא תוצאה של 2 קריטריונים:

האם תחום הפעילות הוא תחום ליבה (ציר החשיבות האסטרטגית) מבחינת הארגון או לא.
האם החלופה מחוץ לארגון יעילה יותר כלכלית מאשר זו שבתוך הארגון.

אגף טכנולוגיה (צ.ה.ל)

חשיבות אסטרטגית

יעילות כלכלית לעומת המגזר האזרחי

היתרונות שבמיקור חוץ:

"כדי שיישאר למנהל זמן לדברים החשובים באמת". למעשה עדיף למנהל לעסוק בתחומי הליבה שבהם הוא מבין ולא לבזבז זמן על מה שהוא פחות בקיא בו – בבולשיט מסביב. המטרה היא: תהיה הכי מפוקס על תחום העיסוק שלך.
יתרון לגודל Economies of scale – (חסכון ויעילות). במיוחד באספקת שירותים כמו שירותי הסעדה. יותר עדיף להעסיק חברת הסעדה ל 100 אנשים מאשר לבשל לעובדים. בשירותים כאלו לגודל יש יתרון מובהק.
עידן של ידע, התמחות והתמקצעות – כיוון שמדובר בשוק תחרותי נמצא עובדים מומחים ועובדים מקצועיים.
גמישות תעסוקתית ותפעולית – כיוון ששוק מיקור החוץ הוא שוק תחרותי, חברה שלא תתאים ולא תענה על דרישתנו, נוכל להפסיק את החוזים איתה ולפנות לחברה אחרת באותו תחום.
עקיפת ועדי עובדים והסכמים קיבוציים - (נכון גם לסעיף הקודם) מאוד קריטי במגזר הציבורי. אחד המשתנים שדחפו בצורה האינטנסיבית ביותר חברות למיקור חוץ היה שהנהלות הרגישו שהן כבולות בהסכמים שלא מאפשרים להם לנהל בצורה תקינה את הארגון.
תואם לעידן הגלובליות (ניצול עידן הסחר החופשי) - מיקור חוץ תפור על עידן הגלובליות. האפשרות למשל בתעשיית הרכב לעשות מיקור חוץ ל-90-95% מחלקי הרכב, ולהקים מפעל שמרכיב את הרכב תואמת עידן זה כי בסופו של דבר כולם עובדים ביחד.
איכות וחדשנות best practice – כיוון שמדובר בכוח אדם מקצועי מאחר והשוק תחרותי תהיה חדשנות למוצרים ואיכותם תהיה גבוהה.
נגישות לכוח אדם איכותי – נובע מהעובדה שהשוק תחרותי לכן נמצא כוח אדם מקצועי
העדר ידע פנים ארגוני

הערה: שינויים ומעבר למיקור חוץ נעשה בין היתר במגזר הציבורי על מנת לעקוף את ועדי העובדים כדי לנטרל את הכוח שלהם. במיקור חוץ נוכל לדרוש דברים שהעובדים לא בטוח יוכלו לספק לארגון שלנו. ארגון שמשכיר שירותי מיקור חוץ לא מחויב לשלם פנסיה לאותם עובדי מיקור חוץ וגם הוא לא מחויב להעסיק את העובדים באופן קבוע (לתת להם קביעות) וזה יתרון לארגון. חברה ששכרנו את שירותי מיקור החוץ שלה תהיה מקצוענית ותהיה מאד טובה מאחר וזהו תחום מקצועי ולכן עדיף לנו להיעזר בהם כי לא בטוח שנוכל לעשות זאת לבד.

חסרונות / קשיים במיקור חוץ:

א. היבטים חוקיים בנושאי יחסי עובד – מעביד שלעיתים הם מאד בעיתים: באופן עקרוני חברה הרוכשת שירותי מיקור חוץ כביכול אין לחברה שרוכשת שירותי מיקור חוץ יחסי עובד מעביד עם חברת מיקור החוץ, אבל בפועל קיומם או אי קיומם של יחסי עובד מעביד לא תמיד מושתתים רק על הצד הפורמאלי. בדיני עבודה יש מבחן שנקרא מבחן ההשתלבות. המבחן בודק, האם ניתן לקבוע יחסי עובד מעביד: מי גייס את אותו פועל, באילו כלים הוא משתמש בעבודתו והאם כלי העבודה שלו, האם היה לו שלט, מי קבע לו סדרים של חופשה. לפי כל הפרמטרים האלה בית הדין יכול להחליט שמדובר ביחסי עובד מעביד. חוק שכר מינימום: זו עבירה פלילית לא לתת שכר מינימום. אתה מעסיק חברת ניקיון והקבלן לא משלם שכר מינימום לעובדיו, לא משנה מהי הסיבה. העובדת יכולה לבוא ולהגיד לך שהיא לא מקבלת שכר מינימום, ומכאן והלאה, מהרגע שדווחת על כך – חלה עליך אחריות פלילית ואזרחית עם כל מה שכרוך לכך). שוב כמו שצוין למרות שהעובד עובד אצל קבלן או הקבלן עצמו עובד בשביל הארגון שלך בנסיבות מסוימות חלים עליו ועליך כארגון יחסי מעביד - עובד עם כל המשמעיות המשפטית.
דוגמאות:
1. הכנסת שכרה חברת גינון והסתבר שהקבלן העסיק פועלים מתחת לשכר מינימום. הוגשה תביעה נגד החברה ונגד כנסת ישראל והפועלים זכו כי חלה חובה על החברה הראשית לוודא ולאכוף כי הזכיין עומד בתנאי שכר המינימום. למעשה עובדי חברות מיקור חוץ יכולים להיות מועסקים על ידי החברה ששכרה את חברות מיקור חוץ.
2. עובד שעבד 15 שנה כנגד חשבונית (ללא תלוש משכורת). לכאורה אין יחסי עובד מעביד. אך בית הדין לעבודה קיבל את טענתו כי החשבונית הייתה פיקציה ויש יחסי עובד מעביד. המשמעות – תשלום רטרואקטיבי של כל מה שהיה מגיע לו בתור עובד חברה. החשיפה הזו קיימת.
3. קלדניות בית המשפט.

ב. תהליך כמעט בלתי הפיך (In sourcing): אם מוציאים מהארגון תחום מסוים החוצה החזרתו בעייתית מאד (למשל מאבדים ידע). זה אומר שצומת ההחלטה היא קריטית כי המחיר שרוצים להחזיר תחום לחברה לאחר שיצא הוא מחיר גבוה ולכן לפני הוצאת התהליך מחוץ מהארגון צריך לוודא היטב שההחלטה היא אכן בכוון הנכון.

ג. העדר הזדהות עם הארגון: לעובדים החיצונים אין כמעט הזדהות עם הארגון.

ד. נשיאה באחריות (לדוגמא בענף הבניין): אם עובד לא מזדהה עם הארגון אז הוא לא ממש לוקח אחריות על העבודה. למשל בענף הבניין מי שעשה את העבודה מסיר אחריות מפאשלות מאחר והחברה היוזמת לא ידעה לעשות מיקור חוץ כמו שצריך (אסון גשר המכבייה, ארובה בתחנת הכוח באשקלון). כל אי לקיחת אחריות בתחום הבניה נובע מהעובדה שחברות הבנייה לא מעסיקות אף פועל בניין בעצם אלא כל ההעסקה היא דרך קבלנים משניים.

ה. אובדן התמחות וידע: מעבר לצד הטכני שבעניין, יש גם היבטים של קניין רוחני, חוקי פטנטים וכו'. למשל IBM והפיתוח של ה-PC – שוק תואמי ה-PC בעקבות משלוח המפרטים לחברות קבלניות במזרח. חשיפת טכנולוגיה ותמחיר, חשיפת היתרונות התחרותיים

ו. פגיעה אפשרית ברמת השירות ללקוח: אם העובד החיצוני לא מזדהה עם הארגון הוא עשוי לפגוע ברמת השירות ללקוח כי לא ממש אכפת לו מהארגון שבו הוא עובד. הפגיעה נובעת מהעובדה שהפיקוח על השירות והביקורת היא על החברה היצרנית, ולא על חברת השירותים. זה פוטנציאל לנזק אפשרי באמינות. חברות גם לומדות הרבה מאד ממשוב הלקוחות, ואת הגורם החיצוני זה לא מעניין במיוחד.

ז. עלויות ישירות – מכרז / מו"מ / הכשרה / pilot –פיקוח, בקרה ותיאום:

תהליך של העסקת מיקור חוץ הוא תהליך מקצועי שדורש משאבים. צריך אנשים שינהלו את העסק כמו שצריך, שידעו להגדיר פרמטרים, וישקללו מחירים כוללים לכל העלויות האלו. אם לא יודעים לעשות את התהליך ולא עושים אותו בצורה מבוקרת, יסודית ויעילה אז העלויות הישירות לחברה יעלו והחברה עלולה להיכנס להפסדים גדולים.

צריך לדעת איך לעשות את זה. אם נתן חוזה לחברה כלשהי למשך שלוש שנים היא לא תהיה מספיק מקצוענית לעומת אם נעבוד עם חברה למשך חצי שנה היא תהיה כנראה טובה יותר. חברות היום מודעות לסיכונים במיקור חוץ ולכן הן עושות זאת יותר בחוכמה.

3. "תמחיר פנימי": זוהי ברירת המחדל. למעשה קובעים תמחיר פנימי עם תמחיר וירטואלי שבו אנשים יודעים מה הערך הכספי בעבור שירות שהם מקבלים. ברגע שיש ערך כספי לכל שירות, יש למעשה גם משמעות מבחינה תקציבית. למשל כאשר מבקשים איש אחזקה ביחידה עסקית מסוימת השירות עולה X כסף והכסף נמשך מתוך תקציב האחזקה. התמחור נועד לגרום לארגון לצרוך שירות כלשהו בצורה רציונאלית מאחר ומדובר במשהו מוגבל. הערך הכספי לא משנה אלא ערך ההתנהגותי. ברגע שרוצים לבצע רכש אז מגישים בקשה. חברות שעובדות בשיטה זו המערכת עובדת בצורה וירטואלית שבה רואים את שווי ההזמנה שיורד מתוך התקציב שיש לארגון. ברגע שאנשים רואים את שווי ההזמנה וזה סגור מול תקציב מסוים אז אלמנט ההתנהגות משתנה ונמנעים בזבוזים מפני שאנשים נהיים יותר חסכניים וזהירים. בחברות שלא עובדות בשיטה זו ממלאים את בקשת הרכש באמצעות טפסים ואין הגבלה על כמות הרכישה מה שיוצר בזבוזי ענק. בדרך כלל בתמחיר פנימי ברגע שיש חריגה אז צריך לקבל אישור מיוחד מסמכות עליונה כדי לחרוג. דוגמא: בקיבוצים לפני תהליכי הפרטה היה רק טלפון אחד ומונה מים וחשמל ששימש את כל הקיבוץ וזה גרם לבזבוזים אדירים בקיבוץ. ברגע שכל יחידה משפחתית קיבלה תקציב למים וחשמל וטלפון אז התקציב ירד ב 30 אחוז.

בשוק קיימים עוד מספר שיטות תמחור:

BOT – Build, Operate, Transfer: בשיטת תמחור BOT מיזמים מבוצעים על ידי גורם עסקי מחוץ לארגון כלשהו בעיקר בתחומים בהם החלופה היא השקעה על ידי הגורם היוזם. מיזמים אלו מנוהלים ע"י גורם העסקי החיצוני כנגד גביית דמי שימוש מיוזם הפרויקט או מצד שלישי (ציבור המשתמשים). בשיטת תמחור זו מבצע הפרויקט מקבלים זיכיון לתקופה מסוימת (שהוגדרה בחוזה) בעבור המיזם. לאחר תום תקופת הזיכיון מתחייב המבצע להעביר את המיזם לגורם אחר. דוגמא: כביש חוצה ישראל – כביש 6. המדינה ביקשה מיזם פרטי לבנות מיזם תחבורתי כיוון שאם היא הייתה בונה את המיזם בעצמה, הכביש היה מוקם לאחר זמן רב. החברה שזכתה במכרז מטעם המדינה היא חברת "דרך ישראל". חברת "דרך ישראל" השקיעה בבניית הכביש. הזיכיון של החברה על הכביש הוא למשך 30 שנה. בתקופת הזיכיון (במשך 30 שנה) החברה גובה כסף שהוא האגרה ובכך למעשה מחזירה לעצמה את ההשקעה עם תשואה. בתום 30 שנה החברה מתחייבת להחזיר את הכביש למדינת ישראל במצב טוב. אם החברה רוצה להאריך את משך הזיכיון היא חייבת להגיע להסכם חדש עם מדינת ישראל. בעולם שיטה זו נפוצה מאד לבניית שדות תעופה, כבישים, מתקני שפכים.
PFI – Private Finance Initiative: זאת עסקה ליסינג שבה הקבלן הזכיין מממן את השירות כנגד פריסה של תשלומים. ניקח לדוגמא את בניין הטיל שבחיפה (הבניין בו שוכנים מרבית משרדי הממשלה). הזכיין בנה את בנין המשרד לפי מפרט של משרדי הממשלה כנגד התחייבות לשכור את הבניין ל 10 שנים בתעריף מסוים. הזכיין מתמכר את הבניין והבניין בסופו של דבר נשאר אצל היזם. אם המדינה תרצה להאריך את חוזה השכירות היא תאריך ואם לא היזם ימצא מישהו אחר שירצה לשכור את הבניין. יש התחייבות של המזכה לקנות את השירות במחיר שמסוכם מראש לזמן מוגבל. דוגמא נוספת היא מתקנים להתפלת מים שבו המדינה קונה את המים המותפלים בעוד שהמפעל נשאר בידיו של הזכיין. עוד דוגמא היא בניית בתי סוהר במימון פרטי. בעולם זה מאד נפוץ לבנות בתי כלא פרטיים. זה הפך לעסק כלכלי. בארה"ב סמכויות הענישה הן פרטית. המדינה מתחייבת על תשלום פר מיטה (על כל אסיר). הזכיין בכל מקרה מקבל תשלומים בעבור כל מיטה (גם אם הם לא מאוכלסות כולם). בארץ גם החלו לבנות בתי כלא פרטיים והמכרז בארץ הוא רק בעבור 800 אסירים עם אפשרות להרחבה של עוד 240 אסירים. חברות בסופו של דבר מתחרות על רמת הכנסה לכל אסיר. הזיכיון של הזכיין מול המדינה לשירותי בית הכלא הוא ל 25 שנה.
PPP - Public Private Partnership: בשיטת תמחור זו המגזר הציבורי יוצר שותפות עסקית עם חברה עסקית לצורך ביצוע פרויקט שהוא תשתיתי או ציבורי.

מהן היתרונות של שיטה זו:

א. המדינה חוסכת מעצמה נטל תקציבי בשוטף בזמן ההשקעה כי אין הוצאה תקציבית משמעותית בשלב ההשקעה.

ב. קידום פרויקטים לאומיים בצורה מהירה כי מי שמזיז את הפרויקט הוא יזם פרטי ולא הממשלה שקידום פרויקטים מלא בבירוקרטיה ממשלתית.

ג. שלב הכרחי בהפרטה עתידית.

ד. הקטנת נטל מנהלי.

ה. מנוף לגיוס הון זר ומשקיעי חוץ: בדרך כלל מדובר בפרויקטים גדולים שמושכים משקיעים מחוץ לאותה מדינה שבה מתנהל הפרויקט. אם ניקח למשל את פרויקט מנהרות הכרמל החברה הסינית תעשה עבודת מנהור (בניית מנהרה) טובה יותר מאשר ישראלים יעשו זאת כי אין חברה ישראלית שמתמחה בזה. למעשה מביאים לפרויקטים חברות גדולות שמתמחות באותו תחום ספציפי.

ו. לו"ז קצר ליישום והקמה.

ז. חלוקת הסיכון עם היזם.

ח. הפרטה מעשית ללא איבוד שליטה.

מהן החסרונות בשיטה זו?

א. תהליך בחירת היזם מצריך ניסיון במכרז בינלאומי

ב. איכות השירות לציבור – לא תמיד השירות יהיה לטובת הציבור כיוון שזוהי חברה פרטית. נושא זה בעייתי בתום תקופת הזיכיון של אותו יזם. ייתכן כי הספק לא ישקיע בכביש או כל פרויקט אחר בסוף תקופת הזיכיון.

ג. מונופול תשתיתי בידי גוף עסקי. חברה עסקית פרטית יכולה להפעיל שיקולים עסקיים ולא שיקולים לטובת המדינה. לפעמים נותנים עוצמה חזקה מדי לחברה עסקית.

ד. תמלוגים – סובסידיה.

ה. אי וודאות לטווח ארוך. מדינת ישראל היא מדינה שחיה במציאות משתנה. מקדם אי הוודאות הוא גבוה מאד.

ו. קביעת היקף ותקופת זיכיון. מה בדיוק הפרטים בזיכיון, מה היקף תקופת הזיכיון. זה נושא בעייתי מאד כאשר חיים במציאות משתנה כמו במדינת ישראל.

ז. גובה האגרה התפעולית - לפעמים התעריפים הם מוגזמים. למשל אם פוגעים בגדר הפרדה בכביש 6 משלמים פיצויים. שיטות האכיפה הם בדרך כלל אגרסיביות.

ח. אפשרות לניגודי עניינים בין הזכיין, המממן, המבצע, המפעיל וכו'.

ט. סעיפי מילוט והעברת בעלות.

סל משאבים:

סל משאבים הינו ניהול אוטונומי של מרכז אחריות על בסיס משאבים (תקציב) המועבר ליחידה רלוונטית. למעשה הניהול הוא רק ניהול של ההוצאות. מרכז האחריות מקבל הכנסות והוא צריך לדעת לנהל את ההוצאות ולא לחרוג מההכנסות. במרכזי רווח על היחידה לייצר רווחים כדי לכסות את ההוצאות. בצבא חיל האוויר היה הראשון שהעביר את בסיסים הגדולים שלו לסל משאבים. בדקו מה היו הוצאות הבסיסים בסעיפים השונים. נגיד שהסכום הוא X שקלים תקציב ומפקד מקבל x-10% שקלים תקציב (שזהו מקדם החיסכון). קיבלנו למעשה 90 אחוז של ההוצאה. אישרו לו להעביר תקציבים בין סעיפי הוצאות. אם יש יתרה אז חמישים אחוז מהיתרה שנשארה חוזרת לבסיס, ויתר חמישים האחוז נשאר אצל המפקד (הלך לרווחת חיילים באותו בסיס). בדרך כלל יש נטייה לבזבז כספי ציבור כיוון שאחת הבעיות בגופים ציבוריים שאם לא מנצלים את התקציב אז לוקחים את יתרת התקציב וגם מורידים את תקציב ההוצאות. פה עשו את ההיפך הגמור: לא פגעו בסל התקציב. וחצי מהיתרה הולכת לרווחת חיילים. אותו ניהול הועבר גם לרמה של טייסות. זה גרם לחסכון אדיר בחלק מסעיפי התקציב של אותו בסיס.

חישוב העלויות תרגיל דוגמה

2011-06-13T10:13:00.001+03:00

באחד הפוסטים הקודמים הצבעתי על 4 סוגי עלויות ונתתי הסבר קטן על כל אחד מהם.

בפוסט הזה ננסה להסביר כיצד אנחנו מחשבים את העלויות השונות:

מכיוון שחישוב עלות יחידה בודדת היא פונקציה של עלויות קבועות אז יש הבדל בין נניח המחיר לייצור יחידה אחת למחיר לייצור 5000 יחידות.

ניקח לדוגמה חישוב של יחידה אחת ואח"כ חישוב של 5000 יחידות.

נשתמש בטבלת עלויות של מפעל דימיוני:

תרגיל 1- סיווג עלויות

להלן עלויות לשנת 2002 של חברה א' ברמת תפוקה של 5,000 יחידות:
אנו נסווג

העלויות	הסכום	פעילויות	יחידת מוצר	היקף יצור
החזקת בניינים יצור	200,000	ייצור	עקיפה	קבועה
חשמל יצור	120,000	ייצור	עקיפה	משתנה
משרדיות	250,000	מנהלה	עקיפה	קבועה
הובלה ללקוחות	150,000	מכירה	עקיפה	משתנה
הובלה ופריק ח"ג למחסן	80,000	ייצור	ישירה	משתנה
פחת מכוניות ומבנים של מנהלה	175,000	מנהלה	עקיפה	קבועה
חומרים גלם ישירים	1,000,000	ייצור	ישירה	משתנה
עבודה ישירה פועלים	500,000	ייצור	ישירה	משתנה
שמירה וביטוח מכונות	200,000	ייצור	עקיפה	קבוע
צרכי משרד	50,000	מנהלה	עקיפה	קבועה
תקשורת (טלמרקטינג)	55,000	מכירה	עקיפה	קבוע
ביטוח על ציוד ביצור	25,000	ייצור	עקיפה	קבוע
שכר מנכ"ל	70,000	מנהלה	עקיפה	קבוע
דלק למכונות	60,000	ייצור	עקיפה	משתנה
שכ"ע של מנהלי עבודה	200,000 (לא גלובלי)	ייצור	ישירה	משתנה

על מנת לחשב עלות של יחידה אחת עלינו לחשב את העלויות הקבועות הישירות + עלות משתנה ישירה ליחידה אחת

אז ככה:

יש לנו

דוח רווח/הפסד

2011-06-13T10:13:00.000+03:00

דוח רווח והפסד זהו אולי הדוח המפורסם בעולם החשבונאות .
מטרת הדוח היא להציג את ההכנסות וההוצאות של הפירמה בשנה המדווחת.
כלומר התוצאה של הדוח תהיה רווח או הפסד לאותה שנה.

דוח רווח והפסד להלן דוח רו"פד מוצג במבנה הרב שלבי יוצאים מההכנסות וכל פעם מורידים סוג נוסף של הוצאה עד שמגיעים לרווח נקי.

מבנה הדו"ח :

-הכנסות ממכירות
- עלות המכירות.
-

ניהול בתנאי אי ודאות

2011-06-12T14:33:00.000+03:00

בשיעורים האחרונים דיברנו על אסכולות שונות של הניהול (מ X ל Y ואז ל Z). המשכנו לגישת המערכות שמסתכלת על כל ארגון בצורה סכמאתית (מה התשומות שנכנסות לארגון, מה תהליכי העיבוד ומה התפוקות שיוצאות ממנו, כלומר התמקדנו בגישה אמריקאית).

בשיעור הנוכחי נלמד ניהול בתנאי אי וודאות שזאת הגישה השכיחה היום בכל נושא ניהול הארגון.

מהו בעצם ניהול בתנאי אי ודאות? ניהול בתנאי אי ודאות זהו ניהול שבו התמונה למנהל הארגון לא ידועה מראש. במצב כזה לא בטוח שיש למנהל את כל החלקים המלאים של הת התמונה הכוללת כדי לקבל החלטה כלשהי. הטענה הבסיסית היא שצריך לעסוק בניהול כאשר יש בידי המנהל את התמונה מלאה. היום העיסוק של מנהל הוא ההתמודדות עם הרבה מאד משתנים שלא יודעים תמיד אותם. משתנים אלו הם משתנים שהם דינאמיים כי הם משתנים מדקה לדקה ולא נשארים סטאטיים. אם בעבר חשבנו שמנהל רק אוסף נתונים ומקבל החלטות על סמך הנתונים שאסף, הרי שהיום חלק הגדול מהעיסוק הוא היכולת לתמרן את הניהול בתנאי אי ודאות. בניהול בתנאי אי ודאות תמיד יהיה מישהו הצד שיעמוד עם סטופר וירצה תוצאות מיידיות. בניהול שכזה לא נותנים למנהלים לקחת את הזמן בקבלת החלטות אלא מופעל לחץ של זמן עם משתנים שלא תמיד ידועים. תחת כל הלחץ הזה מנהל צריך לקבל החלטות. הרבה פעמים 30 - 40 אחוזים מהמידע שברשות המנהל באותו רגע לא תמיד עדכני (מדובר במידע שהוא דינאמי).

אי הודאות נוצרת כתוצאה מהעידן שבו כל דבר משתנה תוך זמן קצר. ניקח למשל את הדור הטכנולוגי. אם בעבר היינו עדים לשינוי טכנולוגית תוך זמן יחסית ארוך (של כמה שנים במקרה הגרוע). היום קצב השינויים בתחום הטכנולוגי הוא תוך כמה חודשים בודדים.

מה מאפיין את עידן הניהול בתנאי אי הודאות?

עודף מידע בנוגע לכל תהליך - החלטה
זמן משאב קריטי - צריך מהירות תגובה
קצב ותדירות השינויים עולה
דור טכנולוגי במונחים של חודשים.

ההסתכלות על תנאי אי הוודאות בתחום הניהול מושפע בין היתר גם מהסביבות של הארגונים. מנהל יושב בארגון האם שלו צריך לקבל החלטות במהלך עבודתו. חלק גדול מההחלטות הם תוצאה / אילוץ של הרבה מאד משתנים מבחוץ שאין לו שליטה עליהם. מה שמאפיין כל אחד מהסביבות הוא שלא תמיד ידוע כיוון השינוי. לפעמים מה שהשקענו יכול לרדת לטמיון. חברה תנסה לצפות את שינויי הסביבה אבל זה לא תמיד אפשרי לצפות את השינויים.

להלן פירוט של כל הסביבות שבהם עובד ארגון

1. סביבה חוקתית - כל ארגון בגלובוס כפוף למערכת של חוקים וצווים (דיני עבודה, חוקי מטבע, חוקים משפטים, איכות סביבה, דיני מס, מכסות ייבוא, מכסות ייצוא וכו'). חברה ברמה פרטנית לא יכולה לשלוט על סביבה זו אלא הסביבה הזאת שולטת על החברה. סביבה זו משתנה ממדינה למדינה כאשר ארגון עובד ביותר ממדינה אחת. הארגון חייב להיות מודע לחוקים של מדינת האם שלו ובנוסף להיות מודע לחוקי המדינה השנייה שבה הוא עובד.

למשל אם חברה מייצרת חומר כלשהו בארה"ב ויוצאת תקנה בארה"ב שהחומר מסרטן אז החברה יכולה לפשוט את הרגל בשל שינוי הרגלים. דוגמא נוספת היא חברות ההימורים שפשטו לאחרונה את הרגל לאחר פרסום חוק שאוסר על הימורים ברשת האינטרנט.

כל אחת מהסביבות (שעליהן נדון בהמשך) יכולה לייצר איומים והזדמנויות לארגונים השונים. למשל שינוי חוק ההימורים יכול לפגוע בחברות ההימורים ועבור חברה אחרת תיווצר אחלה הזדמנות עסקית. כמו שציינו, לא תמיד יודעים לאיזה כיוון הולך השוק שמושפע ממערכת החוקים ולכן אי אפשר תמיד להיערך לכך מראש.

בדרך כלל תקנה שהיא חשבונאית (מיסוי) תכנס לשוק כתקופה מסוימת לאחר פרסומה וזאת כדי לתת לחברות זמן להתארגן. איסורים אחרים יכולים להיכנס לתוקף במיידית.

2. סביבה תרבותית - אנחנו חיים בעידן שבו קצב השינויים התרבותיים, תרבות הצריכה מתנהל בקצב מטורף. ולכן, רוב ההחלטות הן השפעה של פונקציות תרבותיות (צריכה). שינוי בטעמים בחלק מהתהליכים הוא מהיר ובחלק מהם הוא איטי. אם ארגון יתעלם משינויים תרבותיים הארגון לא ישרוד. סביבה תרבותית קשורה גם לדת. למשל, המעבר למזון בריא יותר היא מגמה שחברה שמייצרת Junk Food לא תוכל להתעלם ממנו (למשל מקדונלד'ס). לא תמיד ניתן להעריך את השינוי בחלק מהמקרים. לכן, מקדונלד'ס תשווק מזון שהוא גם מזון שנחשב לבריא יותר כדי לא לאבד פלח שוק. למשל דור 3 לא תפס בארץ אך ורק בגלל התרבות הישראלית.

סביבה טכנולוגית שקשורה גם לסביבה תרבותית היא טכנולוגיה שקשורה להרגלי צריכה וערכים תרבותיים. לדוגמא, מחקרים אחרונים בתחום מראים שאנשים משתמשים רק ב 10 אחוזים מהיכולות הטכנולוגיות של מוצר כלשהו. הסיבה היא שאנשים מחפשים משהו פשוט ולא משהו מתוחכם. זה גם מסביר מדוע אנשים משתמשים רק ב 15 מיכולות של תוכנות המחשב. בעקבות המחקרים החלה נטייה בעיקר בארה"ב לחזור לטכנולוגיה שבמכשיר מסוים יש רק את הפונקציות הבסיסיות ולא משהו שיש בו פונקציות מסובכות. לחברות יש דחף להוציא feature חדש אבל לא תמיד הצרכן משתמש בה ולכן נוצר מצב שבו חברות משקיעות הרבה משאבים אבל לא תמיד ניתן לדעת לאן השוק הולך (להעריך את רצון הצרכן). בשל כך, כאשר חברה שמפתחת מוצרים טכנולוגים משקיעה המון מחשבה כדי לדעת לאן השוק הולך. המחשבה מתבטאת במבחני שוק (מבחני טעימה, מבחנים טכנולוגים). היו מצבים שחברות שפכו הרבה מאד כסף על משהו אחד שבסופו של דבר לא התאים לצרכי השוק. מכאן המשמעות היא שאין לנו תעודת ביטוח. גם כאן ניתן להסתכל על השינוי כאיום או הזדמנות (למשל ייצור חיתול שלא נקרע בשבת – אופי צריכה של המגזר החרדי שמצד אחד נותן הזדמנות עסקית ומצד שני מאיים על חברה שמייצרת חיתולים שנקרעים בשבת ולכן היא מפסידה). מכאן אפשר לראות שהשוק החרדי מתנהג שונה מהשוק החילוני בארץ ולכן מתאימים את המוצרים בהתאם.

3. סביבה פוליטית מדינית – אלו שינויים שמתרחשים בסוג משטר מסוים, במצב פוליטי מסוים. במצב של מלחמה, אזורים עם הטבות מס – משליכים על כל חברה, למשל דירוג האשראי. למעשה מה שמשתנה זה הסביבה הפוליטית (מלחמות, חילופי ממשלות, שינויים פוליטיים). מלחמות משפיעות על כיוון השוק ועל הכלכלה המקומית. ארגון יכול לבנות תוכנית עסקית כלשהי, אבל ברגע שפורצת מלחמה, מלחמה יכולה לטרוף את כל הקלפים. יש ענפים שיותר רגישים למצב בטחוני (ענף התיירות שמושפע מאד ממצב בטחוני רעוע) מאשר שאר הענפים. זה פרמטר שלא תלוי בארגון אבל הארגון עשוי להיפגע מזה. אם מדובר במלחמה קצרה ומהירה שהמדינה מנצחת, אז הנזק לארגון הוא מזערי. אבל, אם מדובר במלחמה ממושכת אז הנזק גדול יותר וקשה להתגבר עליו. חלק מתהליכים האלו מייצרים הזדמנויות (פיגועי ה 11 בספטמבר יצרו הזדמנות טובה לחברות ביטחוניות ישראל להיכנס לפעול בארה"ב ולעשות קופה) וחלק מהארגונים נפגעו מכך עד למצב של פשיטת רגל.

4.סיבה חברתית דמוגרפית - מה שמשתנה זה כמות הצרכנים באותה מדינה כתוצאה משינוי בגודל האוכלוסייה. למשל העלייה מחבר המדינות לישראל גרמה לשינוי דמוגראפי במדינת ישראל. העלייה גרמה לעליה במחירי דירות (גידול בביקוש לדירות) בארץ, שינוי בהרגלי צריכה, שינוי בטעמים. עליה מאסיבית גם יוצרת איומים לחברה הישראלית ויצרה מהפיכה (צמיחה של רשת טיב טעם = רשת לא כשרה), שינוי במערכת הבנקאית: הבנקים השקיעו כסף כדי שנעבור לבנק מסוים. בדרך כלל מעל 80 אחוז מהבוגרים לא מחליפים את הבנק שאנחנו עובדים איתו. זה נובע מהעובדה שקשה לעבור היום לבנק אחר, בסוף אין הבדל בין הבנקים). לקוח ממוצע מגיל 15 עד 65 שווה לבנק 120 אלף שקל במונחים של עמלות, לכן עיקר המאמצים לגיוס לקוחות היו אצל העולים. הם שלחו נציגים לעולים כי הם ראו בהם פוטנציאל עסקי).

סביבה כלכלית - הרבה פרמטרים כלכלים שהחברה לא שולטת עליהם הם משפיעים על רווחי החברה ועל הביקושים למוצרים של אותה החברה. שינוים בסביבה כלכלית: שינוי בשערי חליפין, שנות מיתון, שנות אינפלציה, שערי מטבע, התייקרות של חומרי הגלם.

סביבה טכנולוגית - כל שינוי טכנולוגי משפיע על החברה. למשל השתפרות טכנולוגית במכונות מחייבת את החברה להיות עם אצבע על הדופק כדי לייעל את תהליך הייצור.

סביבה פיזית – השינוי הוא שינוי פיזי. למשל הקמת כביש חוצה ישראל הוא שינוי פיזי בתשתיות שיכול להיות הזדמנות לחלק מהעסקים וגם יכול להיות איום. שיפוץ נפל התעופה בן גוריון במסגרת פרויקט 2000 גרם לבנייתה של העיר airport city וזה עוזר לחברות המסחר שעובדות בסמוך לנמל להגדיל את רווחיהם.

סביבה בין ארגונית

סביבה זו מתייחסת ליחסים בין החברות העוסקות באותו תחום:מבן שאי אפשר להיות עיוור וחירש לגבי החברות באותו תחום עיסוק של החברה הספציפית. היחסים בין החברות האלה נע בין כאסח לבין קרטל יש מצב קיצוני שהוא כסח (בתחום מסוים יש מלחמת עולם - תחרות עזה) ומצב קיצוני אחר שהוא קרטל. בדרך כלל במלחמות בין חברות בשוק מסוים אנחנו הלקוחות נהנים בטווח הקצר מהורדת מחירים, מבצעים שונים, החברות רודפות אחרי הלקוח. בזמנים כאלה החברות משקיעות בשיווק וביחסים עם הלקוחות עד כדי מצב של הפסד – קידום מכירות אגרסיבי. החברות צריכות לזכור אסור להתנות מכירה שלמוצר אחד במוצר אחר,למרות שחברות גדולות עלולות לעשות את זה.
בקצה השני יש את הקרטל. במצב קרטל כל החברות באותו תחום מגיעות להבנה ביניהם שבדרך כלל מכילה שני רכיבים (מחיר מינימום שתחתיו לא מוכרים, כלומר אין ללקוח אלטרנטיבה), המצב השני הוא קרטל מתוחכם שהוא חלוקה של שוק (חלוקה גיאוגרפית, או סוגי לקוחות או רווחיות). קרטל הוא מצב אידיאלי לפירמה כי הפירמה לא צריכה להשקיע בתחרות, לא צריך להשקיע הרבה בלקוחות ולא צריך להתאמץ. קרטל זה סוג של הבנה לא כתובה. קרטל הינה עבירה פלילית על חוק ההגבלים העסקים. מבחן החוק הוא ההתנהגות בפועל! ! בארץ יונית קן היא האחראית על ההגבלים העסקים שמטרתה לבדוק שאין קרטלים בין עסקים באותו תחום. עבירה על החוק היא לא רק בארץ אלא גם בעולם כי מדינת ישראל אימצה את החוק האמריקאי. דוגמאות לקרטל במשק הישראלי הוא קרטל הבלטות, ספקי מרכזיות לבזק.

חברת חשמל הינה מונופול טבעי (מאחר והיא חברת תשתית ממשלתית). קרטל מתייחס למצב שבו השוק תחרותי שבו חברות שמתחרות ביניהם יוצרות תיאום מחירים ביניהם. במצב של קרטל הלקוחות הם אלו שנפגעים. יש מקרים שקרטל מקבל את האישור מההגבלים העסקים בדרך כלל מסיבות ביטחוניות.

חשוב להבין שבסביבה הבין ארגונית המצב השכיח הוא מימד שלישי (שהוא גם פרקטי) שבו חברות מתחרות אחת עם השנייה ומכפישות האחת את השניה ובמקביל תחת ההגבלות בחוק ההגבלים העסקיים משתפות פעולה אחת עם השנייה. זה בנושאים שאינם מתייחסים ישירות לתחרות. כלומר, העבודה היא בשני ערוצים נפרדים.

למשל: שווק של אילת כמוצר בעולם על ידי בתי מלון באילת. כמו כן חברות הסלולר: רישוי אתרים לתחנות ממסר – רוב האתרים יש בהם יותר מתחנת ממסר אחת, פורום חברות הסלולר שמוציאות יחדיו מסמך מטעמם שהקרינה בפלאפון הנייד היא נמוכה.

מעידן ההתקדמות לעידן המהפכות:

השינוי מתנהל בקצב מטורף ולכן הוא מאד משמעותי. בעידן שלנו היום ארגון או הנהלה לא יכולים לשבת ולחשוב איך להתמודד עם מצב כלשהו למשך זמן ארוך, אלא צריך לקבל החלטות מיידיות. בהרבה מקרים ארגון שמצמץ (מגיב לאט) כאשר צצה הזדמנות עסקית הוא עלול להפסיד במשחק. ההזדמנויות הם רגעיות כנ"ל גם האיומים. המעבר מעידן ההתקדמות לעידן המהפכות התאפיין בכמה מישורים:

משינוי הדרגתי מבוקר למהפכות
התפתחות אבולוציוניות לצורות חיים חדשות
מעבר מעולם אנלוגי לדיגיטאלי
הזדמנויות שבאות ונעלמות במהירות האור
מצמצת = הפסדת במשחק
הפער בין מה שניתן להעלות בדמיון לבין מה שניתן להשיג לא היה קטן יותר.

איך חיים עם התמודדות עם אי ודאות סביבתית:

חלופה שלא מומלצת היא התנהגות של ארגון בצורה עיוורת או חירשת. זהו צתב שבו הסביבה משתנה, התרבות משתנה אבל העסק מתעלם התעלמות מוחלטת מהשינויים. לפעמים הארגון העיוור עושה זאת במודע. תופעה זו נקראת "ארגון חירש / עיוור".
למשל במפרץ חיפה היו חברות שהשקיעו סכומי עתק בצינורות ממתכת אבל כאשר נכנסו חברות עם צנרת מפלסטיק הם הרגו את החברות שהשקיעו בצינורות ממתכת כי החברות התעלמו מהשינוי. מצב זה שכיח גם אצל חברות שמובילות בתחום מסוים וזה נובע מהעובדה שהחברה מובילה בשוק מתנהגת בשאננות (מאחר והיא מובילה ואף אחד לא יעיז להיות חדשן). דווקא חברה שלא מובילה בשוק תאמץ את השינוי. טכנולוגיה חדישה בדרך כלל משנה את המודל העסקי בשוק או במוצר מסוים. למשל האינטרנט שינה את המודלים של סוכני נסיעות, פרסום והכרויות.
יש ארגונים עיוורים וחירשים שיכולים לשרוד זמן רב (הם נקראים ארגוני צמח). אלו בדרך כלל אצל ארגונים במגזר הציבורי. הארגונים ממשיכים להתקיים בצורה מלאכותית כי הם זוכים לתקציב ממשלתי. ברגע שהארגונים יחשפו לתחרות אז סיכויי ההישרדות שלהם יקטנו. ההתעלמות היא במודע או שלא במודע (לא יודעים להעריך את השוק).
תגובה / התאמה - זוהי אסטרטגיה שנייה ששכיחה אצל רוב החברות בשווקים תחרותיים. החברות מנסות להבין את אשר מתרחש סביבם ומה המגמות בתחומים השונים שהשוק מושך לשם (כלכלה, פוליטי, דמוגראפי) ולעשות את ההתאמות הנדרשות כדי לשרוד עסקית (ההתאמות הן מבחינה שיווקית, מבחינה מבנית, ומבחינת מחירים). לא תמיד התגובה / התאמה של החברה תהיה לכיוון הנכון. להיבט התגובה נכנס גם מימד הזמן. יכול להיות שארגון הגיב למצב משתנה אבל הוא עשה אותה באיחור רב ולכן גדלים הסיכויים כי לא ישרוד. יש מקרים שבהם ארגון ירצה לעשות את השינוי המיוחל אבל לא להיות הארגון המוביל בשוק. הארגון במקרה הזה ישתנה בהתאם לצרכי השוק אבל ההשקעות מצידו לא יהיו אדירות כי הוא לא שואף להיות המוביל בשוק. יש ארגונים שחושבים שכדאי לפעמים לחכות ולראות לאן השוק הולך ואז להיות חכמים יותר וככה לא משקיעים סכומי כסף אדירים.
יוזמה / הובלה - זהו מימד עתיר סיכונים אבל גם עתיר סיכוים להצלחה. גישה זו טוענת שצריך לנסות לשנות את הענף או את הטכנולוגיה. על פי גישה זו ארגון לא מחכה לשינוי ואז מגיב בהתאם לשינוי יוצא ביוזמה משלו ולוקחת את ההובלה בשוק. למשל: מי עדן כאשר נכנסה עם יוזמה של מים מינרלים לפני מספר שנים וצריכה של מים מינרלים לא הייתה אז מקובלת בשוק הישראלי וזאת יוזמה ששינתה את צריכת המשקאות הקלים בארץ. חשוב לזכור כי הובלה או יוזמה בתחום הטכנולוגי גוררת סיכונים גבוהים כי קיים סיכוי שהחדשנות של החברה במוצר מסוים לא תתפוס טוב באותו שוק. מה שמאפיין חדשנות זה יצירת מוצר גנרי (שם מותג הופך להיות שם מוצר).

עידן ה E + I:

אנחנו חיים בעידן ה E (electronic commerce) = סחר אלקטרוני למשל בתחום הבנקאות שהוא תחום מסורתי אבל גם חיים בעידן ה I Innovation + imagination (חדשנות ויצירתיות)

חברות שלא יפעלו על פי תחומי הסחר האלקטרוני ולא יפעילו חדשנות ויצירתיות הם לא ישרדו בשוק כי התחרות תהרוג את החברה. היום החברות משקיעות היום סכומי כסף בתחומי הסחר האלקטרוני, בחשיבה, מרכזי חדשנות.
יש היום אפשרות להקים מיזמים (Startup) בתוך החברות כי כל נושא החדשנות ממש חשוב להם. החדשנות נחשב ככלי ההצלחה.

מודיעין עסקי (לא ריגול תעשייתי אלא כל מה שבתחום האתי והחוקי) – לא הועבר בשיעור:

היכרות אינטימית עם הזירה התחרותית: המינימום של חברה הנמצאת בשוק תחרותי – שהיא תכיר באופן אינטימי את כל אחד השחקנים שבשוק: על כל אחת מהחברות הפועלות בענף או בשוק נדע בזמן אמת נדע מי יושב בחברה ומה תפקידו, מה הרקע האישי כל אחד מאנשי המפתח וכל מידע רלוונטי לגביו, רמות השכר, מיהם הספקים, מהם קווי האשראי, הבנקים, דוחות כספיים, מודעות דרושים, קטעי רכילות על החברה ואנשיה הבולטים, פרסומת של החברה,

בקשות לרשם הפטנטים, הליכים משפטיים. זה עוזר לדעת מהו התמחיר של החברה בשביל הגשת הצעות למכרזים, ידיעת השכר כדי לשמור על שכר העובדים שלי

הערכת התגובה: שאני אוכל בסבירות גבוהה להיות מסוגל להעריך תגובות של כ"א מהחברות שפועלות בשוק לכל מהלך שאני אעשה. למשל: אם אביא מוצר חדש לשוק או אוריד מחירים – מה סביר שכל אחת מחברות תעשה.

הטיב והאיכות

2011-06-12T14:31:00.000+03:00

בשיעור הקודם נגענו בחשיבה הניהולית מהאסכולה הקלאסית עד האסכולה המודרנית. התעסקנו גם בניהול תיאורית Z שהוא היבט הניהול היפני.

הקשר של הניהול היפני לנושא האיכות הוא מאד מהותי בכל ארגון וחברה. תיאורית Z שמה דגש על כל נושא האיכות ולכן הניהול היפני תפס וצמח בעוד מקומות במערב.

בשנות ה 50 אם לא טיפה מעבר לכך, פותחו 14 עקרונות ניהול על ידי פרופסור אמריקאי בשם אדוורד דמינג. אדוורד פנה לתעשיית החלל והרכב בארה"ב אך לא ממש קיבלו את העקרונות שלו בהתחלה. חברת TOYOTA אימצה את העקרונות שלו ולכן העקרונות שלו הכו בעוצמה חזקה את תעשיית הרכב האמריקאית לאחר שתפסו ביפן. אדוורד דמינג זכה בפרס הקיסר היפני מאחר והוא גרם לצמיחה האדירה בתעשייה היפנית בשל ההשפעה שלו על המשק היפני. היום יש יישום מאסיבי של העקרונות שלו כמעט בכל מקום בעולם.

אז מהי בעצם איכות? ניקח את משפחת סימפסון הידועה כמשל לטיב האיכות. מארג' יודעת לבשל והיא מבשלת לכל המשפחה. היא מכירה את רצון המשפחה ואת הרגלי האכילה שלהם. לפני הגשת האוכל לחברי המשפחה היא כאשר הייצור המשפחתי שגשג היא עברה מייצור ביתי לייצור בסביבה הקרובה.

הערה: בייצור עצמי קל לעשות בקרת איכות מאשר ייצור יותר מאסיבי מפני צריך לרכוש חומרי גלם מבחוץ ואנחנו תלויים בעוד גורמים מבחוץ. למעשה אי אפשר תמיד לעשות בקרת איכות על המוצרים שמגיעים מבחוץ ולא תמיד אפשר לבקר את העובדים שמייצרים או משיגים את חומרי הגלם כי אין לנו שליטה עליהם מאחר והם גורמים מחוץ לחברה שלנו.

על מנת לתת מענה לכל נושא של האיכות אדוורד דמינג פיתח תיאוריות בכל נושא האיכות. יש לו 10 עקרונות:

1. ביקורת התהליך. בעבר (בהנחה שמדובר בתהליך ייצור שהוא יציב ללא תקלות) בקרת האיכות הייתה נעשית בסוף תהליך ייצור עצמו. דמינג טוען שצריך שיהיו שני מרכיבים (שלבים) לכל נושא של בקרת האיכות.

a. למעשה נרצה לעשות בקרת איכות לכל אורך התהליך. אם נעשה בקרת איכות בסוף התהליך אז עלויות האי איכות (עלויות הסיכון) יהיו גבוהות מאד. אם נבדוק את האיכות במהלך התהליך אנחנו נקטין את עלויות אי האיכות ובכך לא נסתכן בתקלות בייצור.

b. כל נושא של בקרת איכות צריך להתחיל גם אצל הספקים ולא רק בזמן הייצור עצמו (למעשה לרדת עוד מדרגה בשרשרת הערך). חברה חייבת לעשות בקרת איכות לכל מי שמזרים לה חומר גלם לשרשרת הייצור (כלומר על גורמי החוץ). ככל שנוכל לוודא את האיכות בכל גורמי המשנה נוכל להקטין את הסיכוי שייצא מוצר פגום כתוצאה מירידה בסיכון. במקרה של בקרת איכות על גורמים חוץ ארגונים, הארגון לא יקנה מוצרים מספקים שלא עומדים בתקן. היום נהוג שחברות עושות ביקורת איכות חיצונית כדי להבטיח שמה שיכנס לתהליך הייצור יעמוד בסטנדרטים הכי גבוהים כאשר המטרה היא שהמוצר יצא איכותי ככל שניתן. לעולם לא נוכל להבטיח 100 אחוז כי עדין למרות בקרת האיכות עדין יתגלו תקלות לאחר הייצור. זה מצב יחסית סביר שחברה מייצרת תוכל לעמוד בו מאשר מצב שבו חברה שלא תבדוק את המוצר או חומר הגלם לפני תהליך הייצור.

2. מביקורת למניעה: כל עובד בתהליך הייצור הוא בקר איכות של עצמו ושל התחנה הקודמת לו בתהליך הייצור. בעבר האחריות של העובד הסתכמה בכך שהוא היה אחראי רק להפעיל את המכונה. היום האחריות של אותו פועל היא גם לבדוק ולעשות בקרת איכות על המוצר ולזרוק חומרי גלם פגומים לפח במידת הצורך.

3. שימוש מאסיבי בשיטות סטטיסטיות: זהו אחד הכלים הבסיסים בניהול. החברות מדרגות את הספקים על סמך בקרות איכות שנעשו על ידי חישובים סטטיסטים. החברות מריצות שיטות סטטיסטיות על סמך תיעוד של כל רכיב בתהליך. על סמך נתונים סטטיסטים ניתן לדרג את החברות ולדעת האם לקנות מהם חומרי גלם או לא. מי שמדרג את היצרנים הם הספקים שקונים את חומרי הגלם. אם הספקים לא עומדים בסטנדרטים סטטיסטים שנקבעו אז אותו ספק עובר לרשימה גרועה יותר וכתוצאה מכך חברות לא יקנו מאותם ספקים. זוהי חשיבה וצורה נורא מערכתית.

4. האיכות באחריות כל עובד בארגון: כל עובד בארגון יש לו אחריות על האיכות. בעבר האחריות הייתה רק בגזרה ספציפית והייתה נורא הקטנת ראש. היום למעשה העובד נושא באחריות לאיכות המוצר.

5. עמידה בציפיות הלקוח: על הארגון / חברה לעמוד בציפיות של הלקוח כדי להבטיח אספקת מוצר באיכות גבוהה. אם החברה לא תספק מוצר באיכות גבוהה אז היא לא תשרוד בשוק.

6. עלויות איכות – על החברה להשקיע כספים בפיתוח מוצרים איכותיים כדי שיצא לה שם טוב בשוק

7. תחקיר חריגות: ברגע שיש לנו חריגות בייצור, החברה חייבת לערוך תחקיר כדי לשפר ולהתייעל על מנת להבטיח מוצר איכותי. אם לא תהיה התייעלות נקבל מוצר באיכות נמוכה. מי שמוכר מוצר באיכות נמוכה זוהי מכת מוות כלכלית לחברה. מוניטין של חברה הוא משהו מאד עקרוני בעולם העסקים.

8. עבודת צוות: עבודת צוות משותפת תוביל לפריון טוב יותר מאשר עבודת יחיד על אותה עבודה. זה הוכח בשיטת הניהול היפני. ברגע שכולם עובדים ביחד אז מגיעים לתוצאות טובות יותר.

9. מעורבות עובדים: על מנת שיתקבל מוצר מאד איכותי כל העובדים צריכים להיות מעורבים בתהליך הייצור ולהיות מורעלים על ייצור מוצר איכותי ולא להקטין ראש. ברגע שמערבים את העובדים ודואגים לזכויות שלהם המוצר שהם יפיקו בעבודתם יהיה באיכות גבוהה מאד.

בקרת איכות הינו תהליך שיפור מתמידי. הרעיון הוא שמדובר בתהליך אינסופי. זהו תהליך שנמשך כל הזמן. חלק מהתהליך מסתמך על שיטות סטטיסטיות על מנת להעלות את איכות המוצר. השאיפה היא להעלות את איכות המוצר כל הזמן.

מודל PDCA :

Plan - תכנון, מה לעשות ואיך לעשות

Do (עשה) ביצוע על סמך התכנון

Check (בדוק): המצוי מול הרצוי

Act - פעולה, כיצד לשפר את המוצר

מודל זה טוען שעל סמך תהליך ניתן לאתר את התקלות ולנסות לתקן ולשפר את איכות המוצר. קל לנתח תהליך אם יש לנו את הנתונים על הרכיבים הבעייתיים או על הספקים הבעייתיים.

אז מה קרה בעצם לאחר התפשטות תיאוריה של דמינג? כלומר בשנות ה 80 עד היום? דמינג חזר מיפן לארה"ב והתיאוריה שלו החלה להתפשט ברחבי העולם

אז נשאלת השאלה מהו בעצם מוצר איכותי?

הגדרה: מכלול התכונות והמאפיינים של מוצר או של שירות המתייחסים ליכולת לספק צרכים ומפורשים ומשתמעים. איכות זה בעצם לעמוד בדרישות ציפיות הלקוח.
לפעמים לקוחות לא יודעים מה הם רוצים ומה הדרישות ולפעמים הם יכולים לשנות את הדרישות שלהם כמה פעמים ולשגע את החברה המספקת. ברגע שחברה לא יודעת מה הלקוח שלה רוצה, זוהי בעיה כי החברה היא זו שאמורה לספק את המוצר. לכן על מנת שנוכל להבטיח מוצר איכותי לשוק צריך לדעת את צורכי השוק.

לא תמיד מוצר שנחשב בעיני לקוחות הוא מוצר שמיוצר באיכות גבוהה. נוכיח זאת כעת על ידי עקומת המיצוב

עקומת המיצוב מתחלקת כך:

ציר X - איכות נתפסת (מה אנחנו כלקוחות / צרכנים) חושבים על מוצר

ציר Y – מחיר של המוצר

רוב תחומי המוצרים והשירותים מתנהגים בעקומת מיצוב שעולה משמאל לימין. זה מתאים לכל סוגי השווקים. ניקח למשל את שוק המכוניות כדוגמא להמחיש את הרעיון. מכונית לאדה היא מכונית שמחירה בשוק הוא מחיר מאד נמוך בעוד שמרצדס נחשבת בשוק כמכונית מאד אמינה מבחינת איכות ולכן המחיר שלה גבוה מאד. שימוש בעקומת המיצב מאפשר לאנשי השיווק לעשות לוחמת שיווק (לוחמת שוק).

יש כמה אסטרטגיות שיווקיות לשווק מוצר כלשהו:
1. אסטרטגית נמלה - אם מביאים לשוק מוצר שהוא נמוך ממחיר של לאדה (במקרה שלנו זה מוצר במחיר נמוך) יהיו מספיק אנשים שירצו לקנות את המוצר כי הוא ממש זול. באסטרטגיה זו תקיפת השוק היא מלמטה. כל כמה שנים מכניסים מוצרים לשוק במחיר נמוך וזה גורר ירידת מחירים בשוק.

2. אסטרטגית נמר / קנגורו – על פי אסטרטגיה זו המשווקים תוקפים מלמעלה. חברה מכניסה מוצר יקר מאד יותר מהמוצר הכי איכותי ויקר בשוק (מרצדס בדוגמא שלנו). בתקיפה זו לא צריך כמות גדולה של מוצרים אלא כמות קטנה יחסית כי לא רוצים להיכנס בצורה מאד מסיבית לשוק כי המשווקים יודעים שהביקוש לא יהיה גבוה מאד בשל המחיר הגבוה.

3. אסטרטגית אריה – זוהי אסטרטגית השיווק הקשה ביותר לאנשי השיווק. קשה מאד לתקוף את השוק מהאמצע כיוון שהשוק רווי באותם מוצרים. על המשווק בגישה זו למצוא מוצר שאותו נרצה כדי להכניס ערך מוסף אחר כדי לפתות אנשים לקנות אותו. למשל אם בשוק יש שיווי משקל של מכוניות בעלות נפח מנוע של 1400 סמ"ק נרצה להכניס מכוניות בעלות נפח מנוע של 1600 סמ"ק. במקרה הזה יהיה קשה להחדיר אותם לשוק כי החידוש הטכנולוגי הוא לא מאד משמעותי. אנשים בדרך כלל לא אוהבים שינויים וכדי להכניס מוצר כזה צריך שיהיה שינוי מהותי עם ערך מוסף גבוה.

נשאלת השאלה היא מה זה בעצם צרכי לקוח?

בהרבה מאד תחומים שאנו מכירים, החברות מוכרים לנו את אותו מוצר אבל, ממתגים את המוצר בצורה שונה. כל עוד אנשים לא מזהים את המלכודת הם יקנו על פי איכות המוצר (איכות שנתפסת על ידי הלקוח) וילכו שולל.

בשיטה זו, החברה מייצרת באותו אופן ייצור ובאותה איכות את המוצר אבל המוצרים נתפסים כאיכותיים על ידי הקונים (למרות שהייצור הוא טיפה פחות איכותי). אם לקוחות יעלו על הטריק השיווקי של החברה, אז מותג החברה ייהרג ולא יחזיק מעמד בשוק.

היסטורית הניהול

2011-06-11T12:05:00.001+03:00

בשיעור הנוכחי נעסוק בכל מה שקשור להיסטורית הניהול.

ניהול מוגדר כמקצוע עיסוק יחסית חדש לעומת תחומי עיסוק אחרים שאנחנו מכירים. התחילו לעסוק בניהול מקצועי ולהחדיר לו עקרונות כבר מראשית המאה הקודמת. יש הטוענים כי זה עיסוק העתיק בעולם מפני שמסתכלים על ההיבט שאמרו לאנשים מה לעשות כבר לפני הרבה מאד זמן. לכן, ניתן להגיד כי ניהול מבחינת מקצוע הוא חדיש אבל מבחינת עיסוק הוא עתיק.

תחום הניהול נושק לתחומים הבאים:

יש תרשים שמבטא את השלכות עולם הניהול. אי אפשר לנתק את עקרונות הניהול בשנים השונות מההתפתחות הכלכלית טכנולוגית והיסטורית. הספרים הראשונים שעסקו בניהול פורסמו אחרי שנת 1900. מחלקים את תחום הניהול לחמש תקופות עיקריות:

1) תקופה בין השנים 1900 - 1930 - פאיול ובר טיילור היו הוגי התקופה (נחשבת לתקופת אסכולה קלאסית).

2) 1930-1960 ניסויי האותורן מקרגור מאסלו

3) 1960 - 1970 - גישת המערכת

4) 1970 - ניהול בתנאי אי וודאות

5) 2000 - ? ניהול הוליסטי - אינטליגנציה רגשית וגלובליות

תקופה בין השנים 1900 - 1930:

פאיול ובר טיילור היו הוגי התקופה (נחשבת לתקופת אסכולה קלאסית). מדובר בתקופה שהיא לאחר שיא המהפכה התעשייתית. בתקופה זו נתנו דגש עיקרי על התיעוש וקווי ייצור המוניים. תעשיית הרכב הייתה טריגר לייצור המוני. מעבר לכך תקופה זו סומלה כתקופה שבה התחילו את עין ההתמחות והתמקצעות. המאפיין המרכזי של תקופה זו היא שהניהול היה ניהול מסורתי, כלומר הסתכלו על הארגון כאל מערכת סגורה לחלוטין והסתכלו על העובד כגורם ייצור בר-תחלופה. תקופה זו הסתיימה בשנת 1930 כשנה לאחר שנת 1929 שבה התרחש המיתון גדול בארה"ב בעקבות צניחת הבורסה ב Wall Street.

באותה תקופה היו מספר גישות:

1. מקס וובר – התיאוריה הבירוקרטית: מקס וובר טען שיישום תיאוריה הבירוקרטית מיושם טוב בעיקר בתוך מערכת הצבאית. הבירוקרטיה היא דפוס ארגוני אידיאלי שנבע בעיקר מדיקטטורה. הוא טען שצריך לבנות מערכת ארגונית עם מדרג ברור והגדרת סמכויות ונהלים מסודרים. הבעייתיות בתיאוריה זו היא הטוטאליות. ניהול טוב יתאפשר רק כאשר יהיה סדר והיררכיה ברורה מאחר ויש נהלים ברורים בארגון.

2. עקרונותיו של אנרי פאיול (1925 – 1841) – מינהל חרושתי וכללי 1916:

אנרי פאיול (1841 - 1925) - מהנדס מכרות צרפתי. הוא הוריש מספר עקרונות:

א. תיאורית POSDCRB - תיאוריה שדאגה לתכנון (Planning), ארגון (Organizing), איוש (Staffing), מתן הוראות (Directing), תיאום (Co-ordinating), דיווח ותקציב (Reporting and Budgeting).

ב. אחידות הפיקוד - התמודדות שקיימת בעולם הניהול. זוהי בעיה שדורשת פתרון, מאחר והיא נובעת ממצב שבו עובד מקבל הוראות יותר מממונה אחד ולמי בדיוק הוא אמור ל"ציית". זוהי סיטואציה בעייתית בשביל אותו ממונה מאחר והוא אמור לקבל הוראות רק מאדם אחד. הפתרון הנכון מבחינתו היא הגדרה של אחידות הפיקוד. בעבר עובד היה מקבל הוראה אחת ממישהו אחד, מה שאומר שעובד מקבל הוראות מממונה אחד. זה מושג שבלתי אפשרי לקיום היום. למעשה היום נהוג לתת משמעות לנושא של בהירות פיקוד. ברור לנו שמישהו מקבל הוראות מכמה אנשים הוא בעייתי (יש כמה הוראות, הוראות שונות מכמה אנשים). אחת הבעיות במדינת ישראל שעלו עליהם בועדות חקירות היא חוסר בהירות בכל נושא הפיקוד. אנחנו מבחינה ניהולית צריך לוודא שיש מישהו מוסמך לתת הוראות ובאיזה תחום הוא מוסמך לתת הוראות.
כאשר מדברים על המושג "בהירות פיקוד" שנהוג היום כתוצאה מאחידות הפיקוד, מדברים על מצב שבו יש כמה אנשים שנותנים הוראות אבל יש להם סמכות מקצועית לתת הוראות בתחום מסוים בלבד. זה מאד פופולארי היום. למושג בהירות הפיקוד מוסיפים את אלמנט יתרון הפונקטיני. אחת הבעיות בבהירות פיקוד הוא שיהיו הוראות סותרות משני גורמים. על פי התיאוריה של פאיול מצב של "בהירות פיקוד" לא יתכן מאחר והוא טוען שיש רק אדם אחד שהוא ממונה פיקוד. לכן, בנוסף ל"בהירות פיקוד" אנחנו קובעים כלל ברזל והוא נקבע מראש והוא יתרון פונקטיני שכאשר יש הוראות סותרות יודעים מראש של מי הדעה מכרעת שלפעמים לא נובעת מהיררכיה ארגונית (למשל תחום בטיחות או איכות אלו תחומים שלא ניתן לסתור אותם גם אם קיבלנו הוראה ממישהו בכיר). ההוראה שניתנה מראש היא הגוברת על הוראה שניתנה שסותרת אותה.
ככל שהמערכת מורכבת ומטריציונית הנושא של הפיקוד בעייתי.

ג. קשת אחריות המנהלית העולה - פאיול טוען כי ככל שאדם עולה בהיררכיה הניהולית (ארגונית) אחוז הזמן שהוא מקדיש לתפקידו כמנהל עולה על אחוז הזמן שהוא נדרש להקדיש על תפקידו המקצועי. למשל, האם מנהל מחלקה בבית חולים צריך להתנתק מתחום מקצועי ולהתעסק בתחום הניהולי? התשובה היא כן עפ"י פאיול. אנשים התקדמו על רקע מקצועי ולכן הם צריכים להתמקד בנושא הניהולי ולא בנושא המקצועי. ככל שעולים למעלה מקצים יותר זמן לניהול ומעט זמן לנושאים המקצועיים.
הערה: בהרבה תחומים ההתנתקות היא קשה. כאשר מעבירים מישהו חזק בתחום הטכנולוגי אבל הוא זבל בניהול נוצרת בעיה. השאלה היא מה עדיף יותר לארגון ופה הדילמה. כל ארגון אמור להחליט על פי הצרכים שלו. כמו שניתן לראות במציאות יש פער עצום מהגרף שראינו.

ד. Span Of Control- "מוטת השליטה". פאיול עסק רבות בניסיון לקבוע מהו מוטת (טווח) השליטה בניהול. התיאוריה עוסקת במספר כפיפים לאדם מסוים, כלומר מספר הכפיפים לדרג שמעליו. פאיול ניסה לקבוע מספר אופטימאלי שיבטיח ניהול אפקטיבי והוא הגיע למסקנה שלכל מנהל צריכים להיות 5 אנשים הכפופים לו. לטענתו יחס של 1:5 הוא היחס האופטימאלי. לכן, כאשר בונים ארגון עם היררכיות עדיף לבנות בצורה שיהיו 5 אנשים שכפופים לאיש אחד. היום לקביעה השרירותית הזאת אין כמעט משמעות. היום כאשר קובעים טווח שליטה צריך לבחון טווח שליטה אופטימאלי בהתאם למשתנים והאילוצים של הארגון. ככל שיש יותר אמצעי שליטה טובים יותר אפשר להגדיל את טווח השליטה. ככל שרמת הסיכון עולה, טווח השליטה יהיה קטן. למשל כאשר עוסקים בכסף טווח שליטה קטן (צפופים יותר). היום ההסתכלות היא האם זה מתאים למצב של הארגון.
משתנה נוסף שצריך לקחת בחשבון בטווח השליטה הוא הבגרות של הכפיפים. בגרות של כפיפים מתחלקת לשני חלקים: בגרות מקצועית ובגרות מנטאלית מה שלא תמיד הולך ביחד. ייתכן מצב שבו הכפיפים בוגרים מבחינה מקצועית (עושים עבודה מעולה) אבל מבחינה התנהגותית הם ילדים קטנים (ראש קטן ולא אכפת להם). מספיק שאחד מהם חסר טווח השליטה קטן יותר ואין חופש תמרון לאותו מנהל. אם יש לנו כפיפים שהם בוגרים מבחינה מקצועית ובוגרים מבחינה מנטאלית (עצמאים) אז טווח השליטה הוא גדול יותר.
משתנה נוסף שארגון צריך לבחור הוא כושר שליטתו של המנהל. הדילמה מתחילה שכאשר האם מתאימים מנהל מסוים למאפייני התפקיד או שהתפקיד אמור להתאים עצמו למנהל? זה מאד בסיטואציה של הארגון מאחר ואנחנו רוצים ניהול אפקטיבי. כושר שליטה של אדם הוא משהו דינאמי ושונה מאדם לאדם מאחר ובני האדם בעלי אישיות שונה.

3. העקרונות של פרידריך טיילור (1856 - 1915) - טיילור היה אבי ניהול הייצור המודרני. התיאוריה שלו הושפעה ממהפכה התעשייתית בתחילת המאה ה 19. הוא הסתכל על כל הנושא של הייצור. רוב העקרונות שלו יושמו בתעשיית הרכב. יש לו מספר עקרונות:

כל תהליך ניהולי צריך להגיע אליו דרך אופטימיזציה של נתונים. צריך לעשות תהליכי מדידה לתהליך מסוים על מנת לקבל תפוקה גבוהה יותר. הוא עסק בהנדסת ייצור. הוא הסתכל על כך מבחינה מדעית. החיסרון הגדול הוא התעלמות ממימד האנושי. תפיסתו היא שבני אדם הם אנשי ייצור נטו ("אנשי מכונות"). אם אדם לא עמד בתפוקה מסוימת ולא עמד בלחץ הוא נזרק מעבודתו ("עיקרון הדרך הטובה ביותר").
חקר זמן ותנועה - הוא הכניס גם תהליכים מדעים לייצור. עניין אותו אך רק עניין כלכלי וייצור יעיל.

3. האדם הוא אדם כלכלי פרמיות ונורמות. עיקרון זה טוען שאם רוצים להשיג מעובד תפוקה גבוהה צריך לפתות אותו בעזרת תמלוגים כספים. עפ"י עיקרון זה הוא הכניס שימוש בנורמות. נורמה היא כמות ממוצעת שעובד אמור לעשות בזמן נתון. אדם שעבד מעבר למה שהוא צריך קיבל פרמיות (בונוס) על עבודתו. לדוגמה: נורמה - ב- 8 שעות עבודה היא להעמיס 50 קונטיינרים שזה בעצם ה 100% שכר. הפרמיה היא על התוספת מעבר לנורמה, אם אדם ב – 8 שעות עבודה העמיס 100 קונטיינרים.נקודת המפתח היא בהגדרת הנורמה. אם קובעים את הנורמה ברף נמוך, הפרמיה הופכת להיות מרכיב משמעותי מהשכר. טיילור קבע נורמה גבוהה מאוד.

4. חוק שכר מינימום – טיילור הגדיר שכר מינימום ולא הכנסת מינימום. יכול אדם להשתכר יותר מהמינימום בהתבסס על תוספות שכר כאלו או אחרות, אבל שכר היסוד יהיה מינימום.

אסכולת יחסי אנוש (הגורם האנושי בניהול) בניהול (1930 - 1960):

אסכולה זו צמחה על רקע משבר הכלכלי בארה"ב בשנת 1929. בעקבות המשבר הכלכלי היה עוני מחריף עם שיעורי אבטלה גבוהים. על רקע המשבר בארה"ב צמחה אסכולה ניהולית ששמה דגש חזק על הצד ההומאני והאנושי. האמרה שמתארת אסכולה זו היא "כוח הלב חשוב יותר מכוח הסוס", כלומר חשוב יותר להתמקד במה שמניע את הסוס (באדם עצמו) מאשר בכוח שלו (התפוקה). אסכולה זו קיבלה דגש בחקיקה סוציאלית (שעות נוספות). טיילור ופאיול ואחרים שהאמינו באסכולה הקלאסית שדגלה בניהול אגרסיבי לטובת הארגון, הוגי אסכולה זו טענו את ההיפך הגמור. הם טענו שצריך להתחשב בתנאי עובדים וכתוצאה מכך הארגון יקבל תוצרים באיכות גבוהה ובכמות גדולה.

אלטון מאיו – ניסויי האותורן (1927 – 1932):

נקודת המפנה הייתה עם ביצוע ניסויי האותורן שנערכו במשך 5 שנים במפעלי Western Electric (על 25000 עובדים). הניסוי נערך על ידי אלטון מאייר. הנחת הייסוד של הניסויים המטרה של הניסוי הייתה להוכיח עד כמה הניהול המדעי הוא נכון (יש לעשות אופטימיזציה של תהליכי ייצור). תוצאות מחקר הראו שיש תחום רך של הניהול שקשור למושגים החברתיים. המחקר הראה שתשומת הלב לעובדים, לחץ הקבוצתי, מנהיגות, נוהלי פיקוח דמוקרטי, ואקלים חברתי הם המשתנים המשפיעים על הפריון ולא בהכרח היבטים טכניים.

כלומר, המושגים החברתיים משפיעים מאשר הניהול המדעי (הטכני). ניהול רך אנושי ומתחשב משיג תוצאות טובות יותר מאשר ניהול כלכלי קשוח ללא רחמים!

היום מסקנות הניסוי לא כל כך מתאימים. היום יש שילוב של הניהול המדעי והניהול החברתי.

מרי פרקר פולט – המינהל הדינמי 1941

שמה את הדגש לעומת הניהול הקלאסי. ישנה חשיבות לא פחותה:

w מיחיד לקבוצה

w מפיקוח לבקרה עצמית

w מכפיה לשילוב אינטרסים

w מפשרה לפשרה בונה (win-win) – מצב בו שני הצדדים מורווחים

w מניהול למנהיגות

נתמקד במושג של פשרה בונה. מרי שמה דגש על המעבר מפשרה לפשרה בונה מאחר והיא עסקה בפתרון קונפליקטים. הדרך השכיחה לסגור קונפליקטים היא על ידי פשרה מקובלת על שני הצדדים. היא בנתה מודל שדיבר על פשרה בונה. למעשה על פי המודל שלה היא טוענת שבסכסוך כל אחד מהצדדים משיג את מה שרצה ולא ויתר על כלום. היא טוענת שפשרה רגילה היא ויתור של כל אחד משני הצדדים על מנת להגיע לפשרה. לטענתה פשרה כזאת לא טובה משום שהיא מבטאת יחסי כוחות בזמן נתון (החזק מרוויח יותר) ולכן עשויים להיווצר תחושות תסכול. מעבר לכך שאם יחסי הכוחות בין שני הצדדים אז כל הפשרה עשויה להשתנות. על פי מודל שלה, דואגים להביא את שני צדדים בסכסוך למצב ששניהם יצאו מרווחים. בסוג כזה של סכסוך, אפשר להגיע לפשרה בונה שכל אחד מקבל משהו ממה שרצה. בנוסף היא טוענת שצריך להכיר את הצד השני בסכסוך (לדעת מי עומד מולך, לדעת את היכולות שלו, להבין את סדרי עדיפויות שלו) על מנת להגיע לפשרה כי כך נדע לדעת מה לתת לו. לנו בתור אנשים קשה להסתכל על הצד הנגדי מאחר ובני האדם נוהגים לעבוד מהרגש בלי לחשוב). בחיי היומיום יש הרבה סיטואציות שיש להם אפשרות לפשרה בונה, אבל בכדי להגיע לפשרה בונה צריך להכיר את האדם שעומד מולך ומה סדרי העדיפויות שלו. עולם הגישור בנוי על גישה הזאת. לידע כללי משתמשים הרבה בגישה זו.

תיאורית XY של מקגרגור (1953):

התיאוריה טוענת שניתן לסווג את העולם לשתי תפיסות של X ו Y. על פי התיאוריה של מקגרגור תיאוריה X מייצגת את האסכולה הקלאסית. הנחת היסוד של אנשי האסכולה זו מתעלמת מהיבטים אנושיים. היא טוענת שבני אדם הם אנשים עצלנים, פאסיביים, ולא אוהבים לעבוד. בני האדם קמים לעבודה מחוסר ברירה. זה נובע מכך שהטבע האנושי רע מטבעו. מקגרגור לא האמין בתפיסת ה X כיוון שהוא גדל על פי תפיסת Y (יחסי אנוש). הטענות של אסכולת X מבחינתו לא נכונות. הוא טוען שאסכולת Y (יחסי אנוש) היא אסכולה שטוענת שאנשים הם פעילים, אנשים מחפשים עניין ואחריות, הם מחפשים שינוי וכיוון, הם מחפשים להתפתח ללמוד ולצמוח. לטענתו תוצאות טובות יגיעו דרך הסתכלות על אסכולת Y (יחסי אנוש) ולא דרך תיאורית X (אסכולה קלאסית) שהיא תיאוריה פסולה בעיניו, מפני שהאסכולה החברתית היא מצליחה יותר (זה הגיע מתחום פסיכולוגי). לטענתו ניהול שהוא ניהול משתף ומאציל ישיג תוצאות טובות יותר מאשר ניהול שמסתכל על אנשים כגורמי ייצור בלבד.
יש שתי נק' בעייתיות בתפיסה שלו:

אסכולת X מתייחסת לעובדים ואסכולת Y מתייחסת למנהלים. למעשה, המנהלים מחפשים עניין ואחריות כדי להתקדם בעוד שאנשי ייצור לא מחפשים אתגר כלל. הבעיה בתיאוריה היא שמקגרגור עושה אבחנה לטבע האנושי מבחינה ארגונית.
אפקט שהנבואה מגשימה את עצמה. מקגרגור טוען שאם מתייחסים לאנשים פסיביים אבל הם לא פסיביים מטבעם הם בסוף יהפכו לאנשים פסיביים.

המודלים שמשתמשים היום הם יותר מודלים מתוחכמים יותר ממודל זה. מסתכלים על המודלים ביותר ממימד אחד. ברגע שמפצלים את הצירים לשני חלקים ניתן להיות באסכולת X או באסכולת Y וגם אפילו להיות באסכולת Y וגם באסכולת Y. כלומר, אפשרות אחת היא להיות באסכולת X, או להיות באסכולת Y, או אפשרות משולבת של אסכולת Y ביחד עם אסכולת X. מכך למדים שסגנונות ניהול הוא תחום מאד מפותח.

מאחר ולא מסתכלים היום על מודל של מקגרגור שעשה אבחנה לטבע האנושי מבחינה אנושית כל ארגון עושה התאמה בפני עצמו. בתוך ארגון מסתכלים האם אותו סגנון ניהול מתאים למצב של היום של הארגון (האם מישהו שהוא X מתאים למה שמחפשים היום לסיטואציה משברית בארגון). ייתכן גם מצב שארגון ייקח מנהל שסגנון הניהול שלו הוא סגנון Y מאחר וסגנון הניהול שלו איכותי לא פחות. אנו רואים שאין פה שאלה של מה טוב או רע (X רע ו Y טוב) לארגון, אלא מה מתאים לארגון באותה נקודת זמן לפי צרכי תפקיד. יש למשל תפקידים שונים שברור מה הסגנון האפקטיבי מבחינה ניהולית.

לארגון שדרוש מנהל ייצור נחפש איש מסוג X כיוון שזה סגנון ניהול ששם דגש יותר על הייצור. לעומת זאת, כאשר מחפשים מנהל לניהול משאבי אנוש נחפש איש מסוג Y כיוון שסגנון הניהול שם דגש יותר על ההיבט האנושי.

בנוסף להתאמה אנחנו מחפשים גם גמישות. היום אנחנו למעשה גם מחפשים גמישות סגנונית אצל מנהלים. זהו יתרון ניהולי אדיר כי מדובר במנהל שיודע להתאים סגנון הניהולי למצב נתון ולנוע על רצף. יש מנהלים שטווח הגמישות הוא קטן ולהם תהיה נחיתות כי הם לא יודעים לנוע בקלות על הרצף. היום יש מבדקים מיוחדים למנהלים שיודעים לנתח את סגנון הניהול של אותו מנהל.

תיאורית Z - התיאוריה של אוצי:

בנוסף לאסכולת X ואסכולת Y בראשית שנות ה 50 צמחה ביפן תיאוריה (אסכולה) שלישית שנקראת תיאורית Z - פתרון ניהול יפנים (לא אסכולת X ולא אסכולת Y). טווח השנים שבהם צמחה התיאוריה מאד רלוונטי כי תיאוריה זו שונה מהמודלים המערביים (X ו Y).

רקע: לאחר חורבן יפן בשנת 1945 בשל הפצצת האטום על הירושימה ונגאסאקי, בעלות הברית אילצו את יפן לחתום על איסור של הקמת צבא חדש, כלומר ליפנים אסור להשקיע בביטחון ובצבא. איסור זה אילץ את יפן להשקיע בפיתוח תעשייתי ולא בצבא. האיסור עוגן בכך שהצבא האמריקאי יגן על יפן בעת הצורך. הצבא האמריקאי יוכל להגן על יפן מאחר ויש לו בסיסים פרוסים בדרום קוריאה בעקבות מלחמת קוריאה וגם בשל הרצון של האמריקאים לאסוף מודיעין על צפון קוריאה).

הסבר על המודל: יפן עד לשנות ה 50 הייתה מדינה חקלאית עם תעשייה מאד לא מפותחת. הם אימצו את המודל והתייחסו אל ההון אנושי כאל משאב אנושי שיש לפתחו. הם טענו כי הדרך היחידה של יפן להשתלב בכלכלה העולמית ולהתחרות בעולם המערבי היא היכולת לטפח את היתרון יחסי שלה שטמון בהון האנושי. הם התייחסו אל ההון האנושי כאל משאב לאומי ולכן באותם שנים ועד היום יש השקעות מאסיביות בחינוך. הם הבינו שצמיחה כלכלית טמונה בחינוך ולכן זאת הסיבה שמקצוע ההוראה בעל השכר גבוה. ברוב בתי הספר ההנהלות ציבוריות מרכבות ממנהלים שהם גם מנהלים ממגזר העסקי. מבחינת היפנים ההוראה היא מנוע הצמיחה לתעשייה ביפן. ההוראה מכשירה את גורמי הייצור. מדובר בהסתכלות מאד שונה מזו שנהוגה במדינות המערב.

עקרונות התיאוריה:

הסבר: עד אמצע שנות ה 70 לא התייחסו במערב אל הניהול היפני. בעקבות משבר הנפט האמריקאים החלו להתעניין במשק היפני שצמח בהיקפים אדירים למרות משבר הנפט ולא היה ברור לאמריקאים מדוע. האמריקאים ושאר מדינות המערב ביקשו לבדוק את שיטת הניהול (לראות האם היא שונה והאם ניתן ליישמה במערב). בסופו של דבר חלק מעקרונות הניהול היפנים עברו גם לניהול במערב.

1. מתודולוגית ניהול "Just in time": זוהי מתודולוגית ניהול שטוענת שלא מחזיקים מלאי מעבר ל 48 שעות. מתודולוגיה זו מיושמת בחברת TOYOTA. חברת המכוניות TOYOTA עובדת בשיטה זו. לא נמצא בחברה חומר גלם מעבר ל 48 שעות. חומר שיגיע לחברה יעלם תוך 48 שעות. מכונית תעלה לאוניה תוך 48 שעות. זה מתאפשר על ידי כמה רכיבים:

החברה מייצרים רק על פי הזמנה ולא לפי מלאי.
הסבר: לקראת שנת התקציב 2006, החברה פונה לספקים השונים שלה ברחבי העולם ומבקשים פירוטי הזמנה לקראת השנה הבאה (בחודש מרץ 2005). בסביבות החודשים אפריל מאי 2005 מתחייב הספק בפני חברת TOYOTA על הכמות שהוא רוצה לקבל בשנת התקציב 2006. מדובר בהתחייבות בלתי חוזרת. אם במדינה של הספק יש ביקוש נמוך אז הספק המקומי נדפק. לאחר קבלת כל ההזמנות מכינים בחברה תוכנית ייצור ופורסים על פיהם את הזמנת הרכיבים. היפנים למעשה מנטרלים את רמת אי הודאות כי הם יודעים כמה הם מזמינים ומה הם מזמינים. בכל ההתקשרות עם הספקים, ידוע שהחברה תקבל את המוצרים בזמן המדויק ועם הכמות המדויקת. אם המוצר לא יסופק בזמן ליפנים, אותו ספק לא יוכל לעבור יותר עם השוק היפני מאחר ויצא לו כבר שם רע. כל סעיפי תירוצים של אותו ספק לא יהיו רלוונטיים. ברגע שספק נמחק הוא נמחק. היפנים מנטרלים את כל הנושא של הזמנות מזדמנות. למשווק מורשה, אין אפשרות להזמין יותר ממה שהוא ביקש בתחילת השנה, רק אם תהיה מסלקה, כלומר אם משווק אחר לא צריך את המשלוח (בגלל ביקוש נמוך במדינה - חשוב לזכור שאותו משווק משלם את מלוא ההזמנה) המשווק יכול לבקש להגדיל את ההזמנה.
גישת הניהול היפנית דוגלת במערכות יחסים משפחתיות עם הספקים. בכל שנה בחברת TOYOTA עושים כנס שנתי שבהם פורסים טכנולוגיות חדישות בפני המשווקים והספקים, כלומר יש שיתוף ושקיפות. היחסים עם הספקים / משווקים הם יחסים לטווח ארוך ולכן הדרישות הם גם בהתאם. אם הספקים מספקים את המוצר בזמן והמחירים הוגנים יש לך תעודת ביטוח ביפן. אי עמידה בהתחייבות פירושה פגיעה בקו ייצור.
יתרון: שוב כמו שנכתב, אין אחזקת מלאי. היפנים בונים תהליך אופטימיזציה. הם יודעים לתמחר מוצרים במחירי נמוכים גם בתנאי אי וודאות. שיטה זו כבשה את העולם. מדובר בתרבות שונה ממה שהמערב רגיל.
רינגי היפנים מגיעים להחלטות בצורה אחרת מהמערב. אם מתקבלת החלטה כלשהי בחברה, אז ממנים אדם זוטר שמנסח את הצעת ההחלטה שהתקבלה כולל חלופה מוצעת. המסמך הזה מופץ לכל הרלוונטיים להחלטה שיש להם השפעה בצורה זו או אחרת וזה כולל אישים בכירים בחברה. כל רלוונטי מוסיף הערות ושאלות עם חתימה אישית. המסמך עובר כמה סבבים עד אשר יש נוסח אחיד, מוסכם וחתום של כל הנוגעים שההחלטה תשפיע עליהם.
חיסרון: אנשי המערב מקבלים החלטות מהר ומיישמים אותם לאט. היפנים מגיעים להחלטות לאט אבל מיישמים את ההחלטה מהר בלי חוכמות ומשחקים. ככל שמשקיעים בתהליך התוצאה טובה יותר.
עבודת צוות כערך עליון - זהו ערך עליון בעבור היפנים! אתה לא רכיב עצמאי אלא חלק ממכלול. עקרון זה טוען, כי ארבעה אנשים יכולים לבצע יותר עבודה מאשר אדם אחד בודד. הגישה טוענת, כי עבודה שכוללת שיתוף וכבוד הדדי נותן הצלחה אדירה. בניהול היפני יש לזה חשיבות מעשית יומיומית. בעצם היפנים טוענים שרק עבודת צוות תביא תוצאות טובות יותר. גישה זו מנוגדת לחשיבה המערבית שדוגלת באינדיווידואליות (עבודת יחיד). כל עבודה ביפן מתבססת על עבודת צוות. כל צוות בתהליך הייצור אחראי על מקטע מסוים בשרשרת ייצור המוצר, כאשר הם בתוכם עובדים ברוטציה במטלות.
המודל האמריקאי לעומת זאת, טוען שאדם מסוים אחראי על משהו ספציפי בתהליך ולא מעניין אותו מעבר לפינה שלו (כלומר אין הגדלת ראש מעבר למה שצריך) בעוד שהיפנים דוגלים בשיתוף ובהגדלת ראש. כיוון שבכל מקטע יש צוות שאחראי על התהליך, היפנים יכולים לתגבר האחד את השני, ולהחליף האחד את השני בעת הצורך. לכן, זאת הסיבה מדוע התפוקה שלהם עלתה ב 20 אחוז. מודל זה מיושם בחברות הרכב Mercedes ו Volvo. התגמול הוא תגמול צוותי, קבלת החלטות היא צוותית. כולם נוטלים את אותה אחריות.
יפן החל משנות ה 50 החלה לעסוק בריגול תעשייתי והיא כמובן הצהירה על כך. כדי לגשר על הפער הטכנולוגי בינם לבין המערב. על מנת לגשר על הפערים היפנים היו חייבים להסתמך על טכנולוגיה מערבית. ריגול תעשייתי הינו גניבת רעיונות תעשייתיים מהמתחרים שלך כדי להשיג יתרון על פניהם. היפנים למעשה שדדו את הטכנולוגיה מערבית. בריגול הם גנבו והעתיקו טכנולוגיה מהמערב עם סף בושה נמוך מאד. מה שהיפנים עשו לאמריקאים בשנות ה 50 של המאה הקודם, היום המלזים ומדינות אחרות עושים ליפן ללא בושה. איך זה מתבצע? למעשה לוקחים מוצר קיים ועושים לו שכתוב מחדש (reverse engineering).
מזעור תוך שאיפה לשלמות. מזעור הוא חדשנות בתחום הטכנולוגיה. היפנים ידועים כמובילים בתחום של מזעור של טכנולוגיה. הם לקחו טכנולוגיה מערבית קיימת (על סמך ריגול תעשייתי), פיצחו אותה וייצרו מוצר חדש טוב יותר. (סלולר, ווקמנים, דיסקמנים וכ'). זה נובע מהתרבות היפנית. מעבר להעתקת הטכנולוגיה יש ליפנים כושר מזעור שהוא נפוץ בתחומי האלקטרוניקה.

סולם מאסלו - פירמידת הצרכים 1953)

מאסלו הוא איש יהודי שהוריש לעולם הניהול פירמידת צרכים. פירמידת הצרכים שלו הינה חלק בלתי נפרד מהתקופה 1930 - 1960. מאסלו טען שבני האדם על כדור הארץ מונעים על ידי הצורך לספק צרכים עצמאים. מרגע שאדם נולד ועד מותו אדם חייב לספק את הצרכים שלו. על פי הפירמידה בני האדם מתחילים לספק את צרכיהם וברגע שהצורך מסופק הוא עולה למעלה בפירמידה. המדרג התחתון בפירמידה הוא צרכים פיסיולוגי (לספק רעב וצמא). אחרי סיפוק צרכים פיסיולוגים אנחנו מחפשים תחושת ביטחון. אחרי קבלת תחושת ביטחון האדם מחפש שייכות ואהבה מתוך האידיאל שהאדם לא אוהב לחיות לבד והוא חלק מחברה. אחרי מציאת שייכות ואהבה האדם ממשיך לעלות הלאה והוא מחפש הערכה ולאחר מכן שיוך עצמי.

איך המודל מתקשר לניהול?

אנשים שמזוהים עם אסכולת ה X חשבו שבני אדם מחפשים רק צרכים פיסיולוגים (אוכל וכו') וצרכי ביטחון. מאסלו שמזוהה עם אסכולת Y לא שלל את אסכולת X אבל הוא טען שיש עוד סקאלות ולכן הוא הוסיף את המימד של שייכות ואהבה, הערכה ומימוש עצמי. שלושת השלבים הבאים הם בעצם חלק מאסכולת ה Y שבה צריך לתת לאדם לבטא את כישוריו ולדאוג לצרכיו החברתיים. זאת בעצם התרומה שלו לעולם הניהול.

איך אנחנו מסתכלים על המודל הזה היום?

כיום נהוג להסתכל על המודל בצורה של עמודות. בעבר רק כאשר אדם מימש את עצמו בשלב הראשון הוא עלה למעלה במדרג. בעצם היום אנחנו רצים על כל השלבים במקביל אבל במינונים שונים. אם לאדם הצורך הכי חזק הוא צורך פיסיולוגי יש לו עוד צרכים נוספים שאולי פחות בולטים לעין.

כאשר אנחנו לא יכולים לעלות בפירמידה אנחנו נמצאים בעודף מיצוי של אותה מדרגה. בניהול של אנשים אי אפשר להתעלם מכל הצרכים האלו וצריך להביא אותם גם בחשבון. המטרה של מאסלו בפרסום המודל שלו היא לתת מודעות לצרכים החברתיים. על מנת שמנהל ירצה ליצור מוטיבציה של העובד כלפי הארגון צריך לדאוג לשאר הצרכים שלו.

אסכולת המערכות (1960 - 1970):

התחלנו בשיעור לדון בגישה טכנית (גישה קלאסית) ועברנו לגישה התנהגותית (משנות 1930 - 1960) ואנחנו חוזרים חזרה לגישת המערכת שהיא גישה מאד טכנית מדובר באסכולה אמריקאית שהיא מאד פשטנית, ברורה ומהירה. היא צמחה על רקע התפתחות עידן המידע. לפי מודל זה ניסו לתאר כל ארגון (ולא משנה איזה ארגון) בשלושה רכיבים.

מה נכנס פנימה (input) שמתחלק לשתי סוגי תשומות: תשומות מוחשיות (הון, ציוד, הון אנושי) ותשומות לא מוחשיות (תרבות ערכים וידע).
מהו תהליך העיבוד בתוך הארגון.

מה התפוקה שמתקבלת (output) (מוצרים ושירותים).

למעשה, לוקחים כל ארגון ובצורה סכמאתית מתארים מה מכניסים פנימה ומה מקבלים בתמורה. מי שלא מכיר את הארגון, יכול להשתמש במודל זה כדי ללמוד על הארגון בצורה קצרה וטובה יותר. מדובר בגישה שהיא מאד כמותית. כאשר מדברים על פעילות ארגון חשוב לשים לב גם לתרבות של הארגון והסביבה שבה עובד הארגון מאחר וארגון לא עובד בחלל ריק. בקורס מבוא לטכנולוגית מידע בארגון ראינו שיש קשר הדוק בין ארגון לסובבים אותו.

במערכות ישנה ההבחנה קריטית בין יעילות לאפקטיביות ולכן עלינו לעשות את ההבחנה בין יעילות לאפקטיביות.

אז מה ההבדל בין יעילות לאפקטיביות?

יעילות (Efficiency): זה מושג של נצילות בתחום של מערכות מכאניות. למעשה זה מושג טוען כי יעילות תושג כאשר יש בארגון מקסימום תפוקה על תשומה נתונה. או לחילופין מינימום תשומה לתפוקה נתונה. הסבר: אם בעבור כל שעת מכונה (תשומה) נרצה לייצר כמה שיותר פריטים או ככל שנעשה יותר יחידות בזמן מסוים אז היעילות עולה. ככל שהשקענו פחות שעות במוצר טוב היינו יעילים יותר.

אפקטיביות (Effectively): הלימה (חופף, הולם) למטרה מסוימת.

מה הבעתיות: יכול להיות ארגון שהוא הארגון הכי יעיל אבל לא אפקטיבי מספיק. או לחילופין יכול להיות ארגון שהוא לא יעיל אבל מאד אפקטיבי.

למשל קיים ארגון שהוא יעיל מבחינת ייצור (כי מייצרים הרבה יחידות) אבל לפעמים לא ניתן למכור את כל המלאי (אז לא פגענו במטרה ואנחנו לא אפקטיביים). זוהי דוגמא לארגון יעיל אבל לא אפקטיבי.

המצב הכי גרוע הוא שארגון / מערכת לא אפקטיבית ולא יעילה.

הסבר מעמיק לבעייתיות: בחלק מארגונים יש תגמול על יעילות (בדרך כלל בארגונים שבהם יש קווי ייצור) וגם תגמול על אפקטיביות (ארגונים שבהם יש גם יחידות שיווק ומנהלים שדואגים למכירת המוצר לכמה שיותר אנשים). הפרדוקס הוא שתהליך ייצור הוא תהליך מאד יעיל ולכן מערך הייצור בארגון מקבל בונוס גבוה אבל המלאי עצמו לא נמכר (יש עודף היצע של מלאי) ולכן אנשי מערך הניהול ושיווק המלאי (כולל מנהלים) נפגעים ולא מקבלים בונוס רק בגלל ייצור מאסיבי של מוצרים.
לכן המסקנה שעולה היא שעל הארגון לדעת מה הלקוח באמת רוצה ומה חשוב לו ומה כמות שיווי המשקל בשוק. כאשר הארגון יודע את כל הנתונים האלו יוכל הארגון לספק את המוצר ביעילות.

אנחנו שואפים שהארגון יתפקד ביעילות וגם יהיה מכוון מטרה (יהיה אפקטיבי). אנחנו צריכים לשפר את היעילות ואפקטיביות כל הזמן כי הצרכים והציפיות מהמערכת הם ציפיות שמשתנות ולא נשארות קבועות. עלינו לזכור כי מדובר בשוק שהוא משתנה ודינאמי על פי צרכים. על מנת שארגון / מערכת יוכלו לשרוד בשוק הוא חייב להתאים את עצמו כל הזמן לתנאי השוק אחרת זו תהיה מכת מוות לארגון מבחינה עסקית.