El Blog de CreaThink in Financ€

Verifiquemos nuestros indicadores

2016-08-31T22:35:00.002+02:00

Cuando llega el momento de determinar las métricas que incluiremos en nuestros diferentes cuadros de mando o reportings, suele suceder algo parecido al bloqueo del folio en blanco, ¿qué medimos? Si nos encontramos ante este punto, probablemente sea debido a que no se ha seguido la metodología explicada en otros posts: primero describimos los procesos de negocio de la compañía, posteriormente tomamos en consideración los objetivos de la compañía (y vigilamos que estén alineados con los procesos) y, de forma natural, surgirán los indicadores que mejor contribuyan a alcanzar esos objetivos siguiendo los procesos de la empresa.

No obstante, tanto si seguimos el camino indicado, como si entramos a escribir directamente los kpis, conviene que verifiquemos si los mismos tienen lógica para nuestro caso. Para ello, podemos hacernos las siguientes preguntas:

¿Los indicadores son específicos de nuestra empresa o los hemos copiado? Si es el segundo caso (y aunque se trate de estándares de mercado) es bueno que reflexionemos si tiene sentido en nuestro caso (con nuestras políticas, nuestra misión..)

¿Sabemos como debe comportarse e indicador para que evolucione favorablemente? A veces contamos con indicadores complejos o poco intuitivos en los que no sabemos si es positivo que crezca o se reduzca. Las horas de formación empleadas, por ejemplo. Pueden querer decir que la empresa está realizando un esfuerzo por tener perfectamente reciclado a su personal y eso se traducirá en mejores resultados o, por contra, puede significar un problema en la captación de personal, contratando a empleados no cualificado que exige invertir recursos en su formación que podían ser ahorrados con mejores políticas de recursos humanos

¿Podemos asociar cada indicador a un objetivo? ¿Y tienen todos los objetivos al menos un indicador que lo explique? Todos las empresas tienen objetivos. Y los objetivos se logran cumpliendo los kpis por lo que si tenemos uno que no se relaciona con ningún objetivo, es irrelevante en el devenir de la empresa. Y si tenemos un objetivo sin kpi, no podremos saber si nuestro desempeño nos está acercando o alejando de él hasta que no sea demasiado tarde

¿Podemos asociar cada indicador a un responsable? Alcanzar un kpi es mérito de alguien y no alcanzarlo, culpa de alguien. Si no tiene responsable, podemos eliminarlo ya que de no cumplirse, nadie podrá hacer nada por solucionarlo

¿La fuente de datos de donde obtenemos el indicador es fiable? ¿Se ha chequeado que el dato es fiable, que no contiene errores materiales? Si presenta errores, en el mejor de los casos las personas que lo sigan desconfiarán de él y lo ignorarán, en el peor, puede llevar a tomar decisiones equivocadas y que nos alejen del objetivo

¿Todo el personal relacionado con el indicador conoce su significado? ¿Y su forma de cálculo? ¿Y sus objetivos? Es básico que todo el personal que maneja el indicador esté perfectamente familiarizado con él

¿El indicador -y su valor objetivo- se contradice con otro? A veces, incluimos kpis que se anulan unos a otros. En ese caso, es seguro que alguno de ellos no está alineado con los objetivos de la empresa por lo que tendremos que identificar cuál de ellos es y eliminarlo de nuestro cuadro de mando

Repasando estas preguntas, podremos tener la certeza de que los indicadores del cuadro de mando son correctos.

Empezando con un Cuadro de Mando (y2)

2015-12-09T09:21:00.002+01:00

En la primera parte de este post indicamos las razones por las que una empresa llega a darse cuenta de que necesita un Cuadro de Mando y esbozamos las fases en las que un proyecto de este tipo se debe abordar

Detallamos en esta entrada dichas fases

Análisis de Procesos y Objetivos

Para poder medir primero tenemos que saber qué medir. Pero, ¿en qué consiste saber “qué” tenemos que medir? Debemos entender la empresa, cuál es su propuesta de valor al mercado y como se configura para entregarla (esto es, cuáles son sus procesos internos). También debemos conocer qué objetivos se quiere alcanzar, lo que debería venir derivado de la propuesta de valor.

Aspectos clave

Estudio de los procesos y subprocesos básicos de negocio

Objetivos estratégicos: definición, medición, disponibilidad

Coherencia de los objetivos con los procesos (aspecto importante que a veces se pasa por alto y que es básico: si los procesos no están alineados con los objetivos, cualquier intento de monitorizarlos será inútil)

Realizar un inventario de procesos con objetivos asociados

KPIs a monitorizar y diseño

Una vez conocido QUÉ es lo que queremos medir, podemos abordar el CÓMO lo vamos a hacer, en una doble vía. Por un lado identificaremos que KPI son los más adecuados para monitorizar a la empresa y, por otro, como los dibujaremos en nuestro Cuadro de Mando

Selección de los KPIs que mejor midan cada proceso-objetivo. Se trata de identificar todos aquellos KPIs que pueden ayudarnos para, posteriormente, seleccionar sólo unos pocos (los que mejor y con mayor anticipación expliquen el objetivo, normalmente 2 ó 3 por cada uno de ellos). Por cada indicador tendremos que

o Definirlo de forma clara y breve

o Indicar su fórmula de cálculo. Este punto y el anterior tienen el ánimo de que toda la organización entienda lo mismo al hablar de un indicador y no existan diferentes interpretaciones del mismo

o Periodicidad con la que se quiere extraer (¿diario? ¿puede ser semanalmente o basta con que se haga una vez al mes?)

o Responsable de su cumplimiento. Si no se alcanza el indicador, será a quien haya que pedir responsabilidades. Si se alcanza, será quien reciba las felicitaciones

o Dimensiones por las que se analizará: por mercado, por tipo de producto… Algo muy variable en función de cada empresa

o Fuentes de información de las que obtenemos los datos para su cálculo

Una vez definidos los KPI, se decide el diseño que tendrá el CdM, constituyendo este uno de los aspectos críticos del Proyecto: con un mal diseño no hay Cuadro de Mando

o Debemos elegir cómo representar cada KPI (¿es un gráfico? De ser así, ¿de qué tipo? ¿o mejor un indicador?) y que alertas operan (¿cuándo se debe mostrar en “rojo”?)

o Modo de análisis: como relacionar información para facilitar conclusiones. Íntimamente relacionado con el punto anterior, la forma en la que “pintemos” cada indicador, así como sus distribución en pantalla facilitará la “lectura en automático” y que nuestros celebro pueda establecer conexiones y patrones de “causa-efecto” a partir de la información mostrada

o Identificación del destinatario: diferentes destinatarios pueden requerir representaciones distintas. No es lo mismo un CdM para el área de operaciones para el CEO de la compañía. El diseño del CdM debe adaptarse al usuario y no al revés

Análisis del Modelo de Datos y Construcción

Una vez que tenemos claro QUÉ queremos medir y CÓMO lo vamos a hacer, debemos enfrentarnos con los sistemas de información de la empresa para poder bucear en ellos en busca de los datos que precisamos

Sobre las fuentes de información

o El primer paso será identificar las fuentes de información e inventariarlas, indicando que almacena cada una de ella (datos de clientes, contables, de producción, de registro de llamadas…) Las fuentes puede ser diversas, desde ofimáticas (Excel / Access) a bases de datos SQL o arquitecturas tipo MongoDB

o Estructura de los Datos en cada una de las bases de datos, cómo se almacenan. Por ejemplo, en una fecha, ¿se registra a fecha en un campo y la hora en otro o se hace de forma conjunta? ¿la fecha es local, CET…)

o Procesos de ETL (extract, transform and load, extracción, transformación y carga). Como sabemos que datos queremos, dónde están y cómo se almacenan, lo que tenemos que hacer ahora es diseñar los procedimientos que van a buscar cada dato a allí donde reside, lo adapta (por ejemplo, normalizando todas las horas a CET)

o Consolidación en repositorio, que no es más que llevar los datos extraídos y transformados a algún sitio donde se almacenen y puedan ser consultados por nuestro Cuadro de Mando. A veces será un verdadero data Wharehouse, a veces unos ficheros Excel… será el tamaño de la empresa y del proyecto el que lo determine

A continuación, abordamos una de las últimas y más vistosas fases (y que en muchas ocasiones se acomete en primer lugar, lo que supone un error que implica pérdida de recursos, de tiempo y a veces de credibilidad en el propio proyecto que termina por provocar su abandono) y que es la Construcción de Pantallas. En la herramienta de BI que hayamos elegido, crearemos los gráficos, indicadores, selectores y filtros que previamente hemos diseñado en un papel

Programamos posteriormente las recargas periódicas que la lógica de la información nos indique (en la monitorización de un call center será cada pocos segundos, en procesos de venta compleja, quizá quincenal o mensual)

Procederemos a realizar pruebas que garanticen que la información es correcta y no sesgada y realizaremos la formación oportuna

Llegados aquí, solo nos resta publicar nuestro Cuadro de Mando (¡y estar preparados para mantenerlo!)

Empezando con un Cuadro de Mando (1)

2015-11-29T20:20:00.001+01:00

Recientemente tuve la oportunidad de visitar una start up realmente inspiradora. Se está posicionando en un nicho de negocio, equipo joven y dinámico, con un espíritu fresco, permeable a cualquier buena idea, viniese de donde viniese. Estaban teniendo bastante éxito, con crecimiento acelerado y... con tres características quizá lógicas pero preocupantes

Empresa de reciente creación, más preocupada de mantener el fuerte crecimiento que de digerirlo
Sistemas no integrados entre sí (CRM, ACD, ERP...)
Ausencia de capa de BI que aglutine la información de la empresa (datos no es igual a información)

La principal consecuencia de esta situación es una importante carencia en la información de gestión que se tiene, ya que es ddesestructurada, de obtención muchas veces manual, sujeta a errores y/o incorrecciones, a destiempo y costosa.

Ante eso es patente la necesidad más urgente que les trasladé: la ordenación de la Inteligencia de Negocio en dos vías

Definición de Cuadros de Mando asociados a las operaciones (en su caso atención al cliente e impagos), que deberán ir siendo posteriormente complementados con los relativos a finanzas, calidad, etc hasta tener una visión completa
Establecimiento de la infraestructura y procesos para la elaboración de dichos cuadros de mando

Ya hemos hablado anteriormente en este blog de porqué necesitamos un Cuadro de Mando, pero de forma rápida diremos que debe permitir a los gestores dar respuesta a tres preguntas

¿Qué está pasando?
¿Por qué está pasando?
¿Cómo podemos mejorar los resultados?

El Cuadro de Mando ha de ser

Sencillo y claro. Suministra información relevante, fiable, rentable y sintética
Un documento periódico que abaliza variables de gestión al nivel correspondiente
Debe tener un concepto piramidal de la información:

Niveles altos: más áreas y mayor síntesis
Niveles más operativos: menos áreas y mayor detalle

La presentación ha de ser normalizada
Un buen Cuadro de Mando es bidireccional: compara resultados con objetivos

Una vez expuesto todo esto, los gestores de la empresa me preguntaron (¡lógico!) y esto ¿es muy complicado de montar?. En realidad no demasiado, basta tener un método claro y afrontar las fases con lógica

Gráficamente, el trabajo a realizar es el siguiente:

Vemos que hay cuatro grandes fases

Análisis del negocio: procesos del mismo y objetivos corporativos a alcanzar
Análisis y tratamiento de los sistemas: dónde y cómo está almacena la información y forma de acceder a ella
Diseño del Cuadro de Mando: cuales son los kpis debemos monitorizar (partiendo del análisis de negocio y la disponibilidad de datos) y como los representaremos
Construcción del Cuadro de Mando

El detalle específico de cada una de estas fases lo veremos la siguiente entrada del blog

Cuatro diferentes significados de "objetivo"

2015-05-03T17:58:00.002+02:00

Resaltar datos en gráficos

2014-12-10T19:34:00.001+01:00

Siempre me ha sorprendido la enorme variedad de gráficos que tiene Excel (la mayoría de poco valor o incluso contraproducentes) y las poca ayuda que da para pintar gráficos que ayuden a una comprensión clara y rápida de lo que queremos transmitir. Estoy seguro de que lo ingenieros de Microsoft tienen alguna poderosa razón para ello (y que sólo ellos conocen) pero la realidad es que en muchos casos nos quedará más remedio que tirar de ingenio para mejorar las posibilidades de visualización que de serie nos ofrece esta, por otra parte, estupenda herramienta

Veremos algunos consejos para que nuestros gráficos sean más legibles

Gráficos de Barras

La representación que Excel nos da por defecto de un gráfico de barras es un tanto pobre:

En una entrada anterior ya hablábamos de como usar este tipo de gráficos, ahora nos centraremos sólo en un punto: como mejorar su legibilidad. Para ello bastará con formatear, en distinto color aquellas series que queramos destacar; por ejemplo, la mayor y la menor

De este modo percibiremos de forma mucho más rápida e mensaje que nos quiere transmitir. También podríamos no formatear la serie sino la etiqueta de valores (en mi caso, prefiero esta opción) quedando como sigue:

Deberemos hacer dinámico nuestro formato, para asegurarnos que cambia cuando varíen los datos:

Ejes confusos

En ocasiones, nuestros datos alternan valores positivos y negativos lo que hace que los ejes no se lean:

Interpretar un gráfico así es complicado. Lo primero que debemos hacer es situar el rótulo del eje bien por encima, bien por debajo de las series, para que no se "apelotonen":

En segundo lugar, deberemos ordenar las series, para que su interpretación sea más rápida y sencilla, borrar los ejes e incluir los valores dentro de las barras:

Por último, si así lo queremos, podríamos pintar de diferente color los positivos y negativos

Líneas con multitud de valores

¿Quién no se ha encontrado alguna vez con un gráfico tan poco útil como este?

La disparidad de series entrecruzadas asegura que no podamos extraer ninguna conclusión sino es con algún esfuerzo. Con datos como estos debemos preguntarnos qué es lo que queremos analizar en realidad. Normalmente lo que buscaremos será verificar como evoluciona cada una de las series en relación a las demás (dentro del máximo y mínimo que configuran) y comparando con algún criterio en concreto: la media, otra serie.... Para nuestro ejemplo usaremos la media y la mediana

La representación quedará:

Marcamos el máximo el mínimo y destacamos la serie que queremos analizar (en este caso, la empresa K). Además, pintamos la media y la mediana (podría haber sido otra empresa). El hacerlo dinámico nos permitirá ir seleccionando cada una de las empresas que queramos ver

Poniendo en marcha un Sistema de Reporting (II)

2014-12-06T12:43:00.002+01:00

(Pulsa aquí para ver la primera parte de este artículo)

En la entrada anterior situábamos los objetivos a los que debe dar respuesta un Sistema de Reporting (definidos como los diferentes "pasos" a abordar). Esta parte se complementa con un plan de trabajo concreto que busque dar cumplimiento a cada uno de esos pasos.
El desarrollo de trabajo combinará, para cada fase, entrevistas presenciales con los responsables y usuarios, análisis de datos, estudio de informes actuales, sesiones de trabajo con las herramientas en uso en la empresa, etc.

Fase I: Definición y Organización del Sistema de Información

Su objetivo es determinar el marco general de los Sistemas de Información en el área implicada. Para ello es preciso describir el sobre la que se trabaja y sus diferentes interrelaciones con el resto de departamentos de la empresa, así como las diferentes necesidades de información que surgen

También se configura el “catálogo de usuarios” entendido aquellos grupos que precisan información y sean homogéneos en cuanto a

- Necesidades de información

- Nivel de acceso a información sensible

- Responsabilidad sobre la misma

- Nivel de profundidad de la información (más global en capas estratégicas, más detalle en capas tácticas)

- Etc.

Del catálogo de usuarios establecidos de podrá obtener la “pirámide de informes”

Un último punto será la determinación, para cada usuario, de sus conocimientos y habilidades respecto a la información y forma de extraerla e interpretarla por su fuera necesario realizar acciones formativas con ellos (todos o parte) sobre estos puntos

Fase II: Análisis de Antecedentes

En esta fase se recopilará y analizarán todos los antecedentes generales que puedan afectar a los Sistemas de Información, así como los resultados de los mismos. Para ello se estudiarán los criterios generales de información, reporting existentes…. También se entrevistará a las personas de la organización que puedan aportar información adicional sobre antecedentes que deban ser recogidos en el Modelo de Sistemas de Información, al margen de la documentación disponible

A partir de los antecedentes recopilados, la valoración y conclusiones se recogerán en un catálogo de requisitos. La realización de esta valoración ayudará a establecer estándares, procedimientos, normativas, etc

Fase III: Identificación de requisitos

El objetivo de esta fase es la especificación de los requisitos del área, así como obtener un modelo de información que lo complemente. Es aquí donde se define el “modelo de negocio”: aquellas características que configuran la propuesta de valor con la que la empresa se dirige al mercado y como han de ser percibidas por el mismo. Para ello se analiza con usuarios expertos cada proceso tal y como debería ser (y no como es en la actualidad por si estuviera influido por los sistemas de información existentes).

Un punto esencial es la existencia de objetivos, dimanados del modelo de negocio y a cuya consecución se orienta el área analizada. Precisamente, el Sistema de Información debe permitir medir, en cada momento, la situación de la organización versus dichos objetivos

Estos procesos tienen su plasmación informática en diferentes entidades de negocio y relaciones creadas entre ellas, siendo necesario el estudio de las mismas y su correcta configuración

De igual modo, y partiendo del modelo de negocio y los objetivos, se definirán los Indicadores de Negocio, entendiendo por tales los que son más acertados para transmitir de manera rápida y sencilla si el desempeño de la organización se ajusta a los objetivos establecidos y que tengan capacidad de predicción del futuro

Así mismo, se identifican los requisitos de información y se elabora un modelo que identifique las distintas entidades implicadas en el proceso así como sus relaciones entre ellas

Finalmente, un aspecto clave es la determinación de un diccionario común, transversal a toda la organización, que asegure que todas las personas afectadas, directa o indirectamente por el Sistema de Información, hablan el mismo lenguaje. A partir de este “lenguaje” será posible presentar posteriormente información que sea entendida de manera homogénea por todos los usuarios:

"Uno de los principales problemas en el análisis de informes es que las personas que no analizan entiendan, por un concepto, coas distintas, convirtiendo el proceso de revisión en una Torre de Babel sin sentido, incapaz de aportar respuestas comunes a qué está ocurriendo y que acciones debemos tomar para corregirlo"

Fase IV: Modelo de Información Ideal

Esta fase constituye una conclusión de las tres anteriores: a partir de los modelos aflorados en el análisis previo y las necesidades de información detectadas, así como el catálogo de usuarios consensuado, se está en condiciones de definir cuál es la estructura de Información ideal.

Aquí se determinará el modelo de reporting (tanto estático como dinámico) para cada nivel de organización, usuarios que lo recibirán, periodicidad en la extracción del mismo, fecha de publicación, departamento responsable de obtenerlo, etc.

En esta fase es muy importante la definición de la “capa de presentación” a fin de que cada usuario reciba la información que precisa `para su trabajo y análisis, sin que falte pero tampoco sin que reciba más de la necesaria lo que contribuiría a la “confusión” y pérdidas innecesarias de tiempo. Se respetará el principio de información piramidal: más concreta y resumida a mayor nivel de responsabilidad y más desagregada y con mayor detalle en los niveles de responsabilidad inferiores y más tácticos

Fase V: Estudio de los Sistemas de Información Actuales

El objetivo de esta fase es obtener una valoración de la situación actual y su adecuación o no al modelo de información ideal. La adecuación no ha de ser solo la existente en el momento, sino potencial, es decir aunque actualmente no lo haga ¿podrá el sistema actual cumplir con los requisitos levantados?

Para ello, en primer lugar será necesario identificar las fuentes de información actuales (CRM, ERP, ACD, Excel, bases de datos externas…), para posteriormente evaluarlos y finalmente valorarlos

Los 8 errores en el uso de KPIs

2014-12-04T11:51:00.000+01:00

Un apunte breve, ¿cuáles son los errores más comunes en el uso y elección de KPIs? En la imagen los resumo

Poniendo en marcha un Sistema de Reporting (I)

2014-11-18T23:50:00.001+01:00

La adopción de un Sistema de Reporting en una empresa debe estar siempre orientado a la obtención de una información precisa, coherente, válida, accesible y disponible con rapidez que permita de manera sencilla aportar el conocimiento suficiente para la toma de decisiones.

Como hemos comentado en otras ocasiones un Sistema de Información debe ser capaz por encima de todo de contestar a tres preguntas clave:

- ¿qué está pasando?

- ¿por qué está pasando?

- ¿qué tenemos que hacer para mejorar?

Para lograr que nuestro Sistema de Reporting conteste a las tres preguntas anteriores, es necesario seguir una serie de pasos. Seguirlos nos va a permitir abordar el proyecto con garantías de éxito, sin descuidar ningún aspecto crítico:

- Paso 1: Definición del Modelo de Negocio. Deberemos plasmar cuales son las características que configuran la propuesta de valor con la que la empresa se dirige al mercado y como han de ser percibidas por el mismo. Esta es la base sobre la que se asientan las mediciones

- Paso 2: Definición de los Indicadores de Negocio. A raíz del modelo de negocio, que indicadores son los más acertados para transmitir de manera rápida y sencilla si nuestro desempeño se ajusta a lo objetivos establecidos

- Paso 3: Requerimientos funcionales. Listar qué requerimientos tiene la Organización para su área de Información. Estos pueden ser claros o estar “dados por supuesto” en los usuarios. Tanto en un caso como en otro, en esta fase deben quedar perfectamente explicitados

- Paso 4: Necesidad de información. Quiénes son los actores que intervienen en el proceso de análisis de la información y qué precisa cada uno de ellos: no todos los usuarios necesitan el mismo conocimiento. Creación de la “pirámide de informes”: a mayor jerarquía, infamación más extractada pero de más áreas, a menor jerarquía, información de mayor detalle pero más focalizada en aspectos concretos

- Paso 5: Modelo de Datos y de Entidad/Relación. Consenso en lo que representa cada magnitud y crear una capa semántica común y transversal a toda la Organización (sistemas y personas). Este punto es crítico. No pocas reuniones (y posibilidades de mejora) se echan a perder porque los diferentes actores entienden el mismo concepto de forma diferente. Las ventas, ¿con brutas o natas? ¿Una venta es cuando se incluye el pedido en el Sistema o cuando se factura? Etc. Que sea lo que sea, pero que todos lo entiendan igual

- Paso 6: Capa de Presentación. Cuál es la mejor capa de presentación para cada uno de los roles intervinientes. Aquí se incluyen aspectos como el diseño (lay-out) de los diferentes Cuadros de Mando que se generarán, diseño de los análisis drill-down, drill-everywhere, configuración de los diferentes modelos de reporting

- Paso 7: Conocimiento y Habilidades de los Intervinientes. Verificar si los intervinientes tienen un conocimiento suficiente del funcionamiento de las herramientas, significado de cada métrica, implicaciones y relaciones, entre ellas, etc. En caso contrario habrá que planificar sesiones de formación suficientes para garantizar el perfecto uso de los informes

- Paso 8: Adecuación de las Herramientas de BI utilizadas. En función de las necesidades y características anteriores, determinar si la herramienta de BI utilizada (embebida en el propio CRM/ERP o externa) se adecúa a la Organización. Planificar bien las previsibles adaptaciones a realizar en la misma, bien la migración a una nueva herramienta que dé respuesta a las necesidades de la organización

Pulsa aquí para ir a la segunda parte de este artículo

Conducción de un Contact Center o Forcedesk Management

2014-09-26T15:05:00.002+02:00

(Entrada publicada originalmente en el Blog de ON Soluciones)

Tres son las claves para afrontar, con garantías de éxito, la gestión de un Call Center. La primera reside en realizar una buena previsión de lo que va a ocurrir (esto es, cuantos clientes nos van a llamar, cuando lo van a hacer y cuanto durarán sus llamadas); la segunda es planificar los turnos ajustados a esta previsión, observando el doble criterio de prestar los niveles de servicio exigidos sin incurrir en exceso de recursos. Y la tercera, de la que nos ocupamos en esta entrada, consiste en llevar a cabo una conducción del centro o force desk management. Entendemos por conducción las personas, metodología y herramientas de seguimiento en tiempo real que corrijan las desviaciones de demanda y/o recursos que se produzcan para lograr los objetivos establecidos.

A pesar de contar con la mejor planificación posible y un correcto dimensionado de turnos, lo habitual es que existan desviaciones y, por tanto, la necesidad de toma de acciones correctoras en tiempo real. La conducción es el arte de tomar dichas decisiones asegurando el mejor desempeño en el cumplimiento de los niveles de servicio.

Diagrama conceptual del Forcedesk Management

Ha habido una avería en el Metro y me faltan 4 personas del turno; la demanda de mi servicio está condicionada por la meteorología y está lloviendo ¡en julio!; el departamento de márketing no ha avisado de que lanzan un nuevo producto y los teléfonos echan humo con las dudas de los clientes…. Todas estas son circunstancias que pueden pasar, y pasan, en un Call Center. Ante ellas hay que reaccionar, conduciendo el centro; esto es, tomando las decisiones adecuadas para lograr el mejor nivel de servicio considerando las circunstancias. Pedir que los operadores adelanten (o atrasen) la comida, tratar de aligerar las llamadas, cuyo AHT hoy está siendo elevado, aprovechar para dar formación, ahora que tenemos poca actividad…. Son algunas de las acciones a tomar. Pero, como siempre, estas decisiones han de estar basadas en datos, en conocer que está pasando y que debería pasar.

El proceso de forcedesk management sigue el esquema del diagrama anterior

Partimos con la previsión realizada: qué debería estar pasando
Contrastamos con la realidad: que está efectivamente pasando
Los datos de los turnos nos dirán con qué personal podremos contar
Analizar el entorno, que está pasando que tenga influencia en nuestro Centro
Con todo ello, analizamos las desviaciones que se producen (y las que estimamos que se producirán) y
Tendremos la base para poder tomar acciones correctoras

Como indicábamos anteriormente, la clave es la información disponible y para ello, el “conductor” del centro (o “gestor de recursos”) debe disponer de un cuadro de mando que, de forma sencilla y gráfica, le presente los datos que precisa para su trabajo. Como expertos en Operaciones en Call Center, en On Soluciones hemos puestos en marcha varios departamentos de Conducción, incluyendo nuestro trabajo la formación a las personas encargadas y la confección del cuadro de mando específico para esta tarea.

Cada empresa tiene su propio modelo de negocio, sus clientes, sus objetivos y prioridades por lo que la herramienta de conducción ha de ser específica a cada una de ellas; sin embargo, la filosofía general siempre será la misma.

Iremos siguiendo los indicadores clave: cuál es nuestro NDS actual, volumen de llamadas recibidas vs previstas, duración, agentes presentes… En suma, tendremos en nuestras pantallas la situación del centro, el porqué de dicha situación y evolución previsible y, a partir de ahí cómo debemos gestionarlo el resto del día.

Curso de Excel Avanzado

2014-06-08T21:21:00.002+02:00

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Cómo construir mejores libros Excel (1)

2014-06-05T23:52:00.001+02:00

Excel es una herramienta maravillosa, que permite grandes cosas.... y grandes fiascos. Una de sus mayores ventajas (la flexibilidad) puede terminar convirtiéndose en una de sus mayores problemas si no trabajamos ordenadamente. Así nos podemos encontrar con problemas como

errores en fórmulas,
apariencia confusa,
dificultad para incluir cambios (¡ay de aquel que deba cambiar un Excel desarrollado por otra persona!),
falta de integridad

Sin embargo, un Excel correctamente planeado y desarrollado nos va a permitir minimizar los errores, hacerlo crecer sin complejidad, fácil de entender por el usuario, fácil de auditar....

En esta primera entrada veremos algunos consejos para que nuestros Excel estén mejor construidos

Tener un propósito claro: es habitual abrir el Excel y empezar a escribir en él sin mayor detenimiento pero conviene hacer una reflexión inicial ¿qué es lo que queremos conseguir? O, dicho de otra forma, ¿cuál es la visualización que debe obtener el usuario del mismo? Debemos tener esa imagen en la cabeza y no perderla en ningún momento, ya que todo lo que construyamos debe estar orientado a ella. También es imprescindible que controlemos en todo momento las necesidades y capacidades de los receptores

Antes que el ordenador, el papel. Nuestro Excel tendrá (probablemente) datos de entrada, fórmulas que consumen dichos datos, nuevos datos generados a partir de los cálculos realizados, un lay out final (ya sea tabla, gráfico, o ambos)... Dibujar el concepto o "arquitectura base" que ha de tener y las interrelaciones entre todos los componentes nos va a permitir asegurar desde el inicio que no pasamos nada por alto, así como ser el "guión" en todo el proceso

Crear tres tipos de hojas y distinguirlas por nombre y colores. Casi con toda seguridad que en nuestro Excel tendremos tres tipos de datos

Datos de origen y asunciones
Cálculos
Output (por ejemplo, el Dashboard)

Ya que tenemos tres tipos de datos, que deben ser tratados de forma separada, ¿por qué no incluirlos en pestañas distintas, e identificar cada pestaña con un color que identifique su tipo? Es una forma de navegar mucho más rápido por el Excel, y siempre tendremos controlado que estamos haciendo y que datos estamos manejando en cada momento. Es importante destinar cada pestaña a una cosa y sólo a una cosa

Tres tipos de pestañas y cada una de ellas identificada con un color

Bloquear celdas: La parte más sensible de un Excel son las fórmulas. Accidentalmente se puede editar una y…. podemos pasar una bonita tarde entera rastreando el error entre todos los cálculos del libro. La mejor manera de evitar esto es bloquear las celdas de manera que no puedan ser borradas o alteradas de forma accidental. Para hacer eso debemos asegurarnos que las celdas que contienen las fórmulas están marcadas como "bloqueadas" (en "Formato de Celdas")

Posteriormente vamos al menú "Revisar" y seleccionamos "Proteger Hoja"

Por último, nos aseguramos que esté seleccionada la opción "Proteger hoja y contenido de celdas bloqueadas". Si queremos, podremos incluir una contraseña para desprotegerla (ojo que Excel no proporciona ningún método para recuperarla si se olvida…)

En próximas entradas incluiremos más consejos como (entre otros) utilizar diferentes formatos de celda según sus valores (de manera que visualmente se pueda detectar si algo "no encaja"), normalizar la entrada de datos con la ayuda de "validación de datos" y mensajes de ayuda y usar nombres de rangos, al objeto de hacer más inteligible la lectura de las fórmulas.

Cómo y cuándo usar los gráficos "bridge" o "waterfall". Contando historias con los gráficos

2014-05-03T14:25:00.000+02:00

Uno de los principios básicos de cualquier reporting es presentar información fácilmente comprensible y que ayude a saber qué ha pasado y por qué. En este sentido, existen varias técnicas que nos ayudan en nuestro propósito. Una de ellas es el "análisis causal" y su representación gráfica que suele ser el gráfico tipo puente (normalmente llamado "bridge" o "waterfall").

Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que nos dan la siguiente cuenta de resultados, correspondiente al primer trimestre de 2014 comparado con el primer trimestre del 2013

Lo primero que veremos es que el resultado en ambos periodos ha sido el mismo (240) pero, ¿por qué ha sido así?. La tabla no da mucha explicación: vemos que han caído las ventas y los costes directos, los indirectos suben, caen las depreciaciones y amortizaciones y suben los intereses... Se puede ver, pero no resulta demasiado intuitivo saber que ha ocurrido.

Podemos mejorar algo la legibilidad de la tabla añadiendo margenes intermedios y variaciones:

Ahora resulta algo más sencillo entender qué ha ocurrido: el Margen Bruto ha crecido en 50 u.m. ya que, aunque tenemos menos ventas, el porcentaje de margen (el beneficio directo obtenido con cada venta) es mayor: mientras en el 1T2013 sólo obteníamos un rendimiento de 37 u.m. de cada 100 u.m. de venta (37%), en el 1T2014 este rendimiento es de 50 u.m. (50%). Por otro lado, los costes indirectos han crecido, neutralizando todo el mayor margen obtenido en las ventas. Y aunque ahorramos 15 u.m. en intereses, se gastan en D&P por lo que el resultado final es el mismo. Como vemos, hemos podido obtener algo más de información que respecto a la tabla inicial, con unas sencillas técnicas de análisis.

Pero podemos ir un poco más allá, y entrar en el análisis causal:

Lo que tenemos ahora es una explicación de por qué varia el Margen Bruto

- Por Ventas: -110 u.m.

- Por porcentaje de margen: 160 um.

- Total: 50 u.m.

¿Qué quiere esto decir? Que si hubiésemos mantenido el mismo porcentaje de margen bruto que en el 2013 (es es, un 37%), la caída de las ventas hubiese supuesto una pérdida de 110 u.m. de Margen. Por otro lado, si hubiésemos repetido ventas (1.500 u.m.) pero al porcentaje de margen superior de este año (50%), el incremento hubiese sido de 160. Es el efecto combinado de "ventas" y "porcentaje de margen" lo que hace que crezca en 50 u.m. entre el 2013 y 2014.

Dicho de otro modo, la caída de ventas habría hecho que la empresa perdiera 110 u.m. de Margen Bruto pero como se ha logrado incrementar la rentabilidad de las mismas en 160 u.m., el efecto final es de +50.

El mismo análisis podría realizarse con el resto de las partidas de la Cuenta de Resultados

Y esto, ¿como lo llevamos a un gráfico? Podemos usar los gráficos tipo "puente" que nos ayudan a contar una historia. Partimos de 50 u.m. de BAI en el primer trimestre de 2013 y llegamos a 50 u.m. en el 2014. Este tipo de gráfico construye un "puente" entre ambas cifras, explicando o contando la historia de como llegamos de una a otra:

¿Cómo llegamos del BAI del 1T2013 al BAI 1T2014?

Los primeros tramos del "puente" que tenemos que construir son los referentes al Margen Bruto, en sus dos vertientes: variación por más/menos ventas y variación por más/menos margen.

La historia que nos cuenta es que partimos de un BAI de 240. Tenemos una caída en ventas (en rojo) que tiene un efecto de -110 u.m. por lo que, de no haber existido nada más, el BAI había caído hasta 130 u.m.. Sin embargo, existe un efecto positivo (en verde) de +160 u.m. derivado del mayor margen, llevando el BAI hasta 290 u.m.

Como el BAI final ha sido de 240 u.m., tenemos que continuar con nuestra historia y añadir el resto de los tramos (costes indirectos, depreciaciones y amortizaciones e intereses):

El efecto negativo de los costes indirectos desciende el BAI hasta 240 (290um - 50 um), el positivo de D&A lo sube a 255 (u.m.) y el negativo de los intereses lo vuelve a dejar en 240 u.m.

De esta manera, hemos logrado explicar, de una forma visual y rápida, qué ha ocurrido para que partiendo del resultado del año anterior, hayamos llegado al de este año.

En este enlace podéis descargaros el Excel que sirve de soporte al ejemplo.

Cuál es el coste de la información? Y de la no-información?

2014-04-26T19:08:00.001+02:00

Pues lo mismo pasa en las empresas con su información...

Como usar gráficos de comparación

2014-04-22T23:32:00.000+02:00

Uno de los recursos más utilizados en cualquier dashboard es la comparación. Prácticamente en cualquier punto de la pantalla donde se fije la vista hay una comparación: año actual con el anterior, real con presupuesto, Zona A con Zona B.... Muchas de estas comparaciones, se reflejan en forma de gráfico, al ser este una de las mejores maneras de transmitir la información de manera rápida e inteligible. De hecho, la razón de ser de un Cuadro de Mando es la comparación: sólo sabremos si un dato es bueno o malo en relación a una referencia, ya sea esta el objetivo, el año anterior, otra región. Y dado que el elemento más común en un Cuadro de Mando es el gráfico, uno de los elementos clave que debemos dominar es el "gráfico de comparación".

Veamos a continuación unas sencillas reglas para usarlos adecuadamente

Regla 1: No caer nunca en la trampa de usar las 3 dimensiones. Puede ser más vistosos, pero resta legibilidad y rapidez en la interpretación, además de poder falsear en ocasiones los datos. Esto aplica no sólo a los gráficos de comparación sino a cualquiera de ellos

Regla 2: No utilizar gráficos de tarta. Nunca, nunca, nunca, bajo ningún concepto. Ya hablábamos de esto en una entrada anterior.

Regla 3: Para comparar adecuadamente y no llevarnos a error, la escala debe comenzar siempre en cero. En muchas ocasiones, con valores altos, nos vemos tentados a comenzar la escala en un valor próximo al máximo, de forma que se vea menos "barra" del gráfico y aparezca más bonito. Esto puede ser una pésima idea, al llevar a resultados erróneos

Aparentemente, la Zona D vende el doble que la Zona C pero esta conclusión es errónea como puede comprobarse leyendo los ejes. Sin embargo, una representación partiendo del "0" evita el error y es más cómodo de leer

Regla 4: Excel (la herramienta con la que se construyen la mayoría de los gráficos) tiende a ordenar de forma alfabética, lo que en ocasiones puede ser útil, pero no para el análisis de datos. Será mucho mejor utilizar un criterio de Pareto (de más a menos) de manera que se interprete rápidamente el mejor valor, el peor, la evolución entre ellos....

En el segundo gráfico es más fácil de interpretar, focalizando inmediatamente la mejor Zona (la D), y la peor (la C). Más aún, en el primero nos costaría saber que zona tiene mayores ventas, si la "A" o la "E". Este problema queda resuelto inmediatamente en el segundo gráfico, en el que el orden nos dice que E > A

Regla 5: Cuando comparamos resultados respecto a un objetivo, es preferible indicar la desviación relativa en vez de ambos datos. Veámoslo con un ejemplo:

En este caso comparamos las ventas reales (línea azul) con el objetivo (línea naranja). Esta es una de las formas más usuales de hacerlo, pero no la mejor. Una duda que podría surgir en este caso es si la Zona C lo está haciendo mejor que la Zona E. Ambas están por encima de su objetivo y, aparentemente, en la misma cantidad. Un análisis más pausando puede darnos la respuesta pero ¿por qué obligar al analista a interpretar datos cuando la solución se puede mostrar de manera directa?

Al comprar en valores relativos respecto a su objetivo, vemos claramente, y sin necesidad de detener nuestro análisis, que la evolución de la Zona C es mejor respecto a su objetivo, que la de la Zona E

Qué es Creathink in Finance and HR?

2014-04-08T08:38:00.001+02:00

¿Qué es Creathink in Finance and H.R?

Somos una consultora especializada en Performance Management, ayudamos a nuestros clientes a conocer y controlar sus empresas, aportando valor en la determinación de la información crítica necesaria para responder a las tres preguntas más importantes que cualquier gestor debe hacerse cada mañana:

¿Qué está pasando?
¿Por qué está pasando?
¿Qué hay que hacer para mejorar?

Para dar respuesta a las mismas necesitaremos acudir al activo más importante que tiene cualquier empresa: sus datos. Su estudio inteligente (invirtiendo el menor tiempo posible al focalizarnos en los realmente significativos) permitirá mejorar claramente los resultados. Sólo de este modo evitaremos el caos de las organizaciones, representado por frases como

"no tengo tiempo para pensar"
"resuelvo los problemas según surgen"
"todo es urgente"
"me faltan medios y recursos"
etc

El Performance Management es un ciclo continúo que se transmite por todas las fases de las operaciones, desde su concepción a su análisis final

En este enlace puedes descargar la presentación de Creathink in Finance y descubir como puede ayudarte en tu negocio

Cómo medir el trabajo en curso (WIP)

2014-04-01T18:19:00.003+02:00

Cualquier directivo en una industria o comercio sentirá auténtico pavor ante una palabra maldita: inventarios. A nadie le gustan los inventarios: consumen espacio físico, detraen recursos financieros para sostenerlos, pueden quedar obsoletos y su valor ser cero… Gran parte de los nuevos modelos de gestión se orientan a eliminarlos o reducirlos, cuando menos (Just In Time, por ejemplo). Una de las claves del éxito de Inditex está en su eficaz gestión de los inventarios…

Con todo, la industria y el comercio tienen una ventaja sobre los servicios: los inventarios son visibles y, por tanto, obligan sí o sí a tomar conciencia de su problema. Pero en una empresa de servicios los inventarios no se ven, por lo que parece que no existen y, por tanto, no se gestionan. Y, sin embargo, existen. En una empresa de servicios los inventarios son el trabajo en curso las tareas que entran y que hay que realizar y no se acaban, se quedan ahí esperando su turno.

Gráficamente, se representan como el “saldo” de un flujo que entre y sale: entran actividades que realizar, salen (por finalización o cancelación) dichas actividades y en el “medio” se quedan aquellas que están en curso lo que constituye el WIP (work in progress) de la empresa

Debemos, por tanto, medir el WIP de nuestra empresa de servicios. Necesitamos para ello conocer las tareas que se crean por fecha de apertura y la fecha en la que se solucionan. Si, además queremos conocer el WIP por cada departamento (una tarea puede viajar de un departamento a otro según se escala para su resolución, en este caso el WIP total estará representado por la suma de los WIP parciales de cada uno de los departamentos) necesitaríamos la fecha del escalado y el nuevo encargado de tramitarla

Que exista trabajo en curso no es por si malo: puede sea inevitable por nuestro modelo de negocio por lo que una primera idea sería comprobar su estabilidad, ¿cómo se comporta? ¿crece? ¿está en los mismos parámetros? La mejor manera de analizarlo es con un gráfico en el que en barras tenemos las tareas que entran y salen y en líneas el stock de las mismas:

Un ejemplo de WIP creciente sería el siguiente:

El proceso anterior está descontrolado porque, para valores más o menos constantes de tareas de entrada, el trabajo en curso está creciendo de forma acusada, pasado de menos de 50 tareas pendientes hace un año a casi 250 actualmente. En el razonamiento anterior hemos deslizado implícitamente una idea: la valoración del WIP debemos hacerla no en valores absolutos sino en valores relativos. Para ello lo mejor es analizarlo en "días WIP"

Días WIP entrada: relación del trabajo en curso con el que entra diariamente
Días WIP salida: relación del trabajo en curso con el que se saca diariamente

En análisis conjunto de estas tres magnitudes (valor absoluto, días de entrada y días de salida) nos dará la imagen real de lo que está sucediendo con nuestro proceso.

En este ejemplo, si solo nos quedásemos con la imagen del saldo, la evaluación del departamento sería catastrófica. Sin embargo, al ponerlo en correlación con el volumen de actividades que entran y salen vemos que la actuación es buena (está incrementándose su volumen de salida, de poco más de 6 tareas diarias a algo más de 10) viniendo el crecimiento no por una inadecuada gestión del proceso sino por haberse desbocado el ritmo de entradas.

Como diseñar adecuadamente informes de Reporting

2014-03-17T23:46:00.001+01:00

Si algo le falta a cualquier directivo o gerente de una empresa es tiempo. Más allá de recursos monetarios, tecnología, etc. el verdadero déficit en cualquier organización es el tiempo y más especialmente el tiempo para analizar y estudiar información. Es por ello que los reportings debería estar orientados a

su rápida asimilación,
con un diseño claro, limpio, que ayude a focalizar de manera inmediata la atención en aquellos aspectos que requieren de la acción del directivo.

En realidad, todas las técnicas necesarias para diseñar adecuadamente un Cuadro de Mando son aplicables al diseño de un Reporting

Presentamos un ejemplo real del un reporting (con datos alterados) tal y como llegó a nuestras manos y como lo rediseñamos. El documento completo era bastante extenso, pero nos centraremos sólo en dos aspectos: unas tablas y unos gráficos asociados.

La información se presentaba así:

Los errores eran numerables, resumiéndose en que resultaba una tabla difícil de leer y procesar en la que costaba saber que Unidad de negocio marcha bien y cual marcha mal y, por tanto, en cual centrar la atención. Más aún, tal y como aparece la información es difícil que cualquier usuario recuerde un sólo dato minutos después de haber visto la información

La información se reestructuró, tratando se seguir dos premisas básicas

que fuera fácil de interpretar
que fuera fácil de recordar

El resultado es el siguiente:

El resultado es un diseño más sencillo lejos del agobio que producía la visión anterior, con números y porcentajes fáciles de leer y recordar y que arrastra automáticamente la mirada hacia las Unidades de Negocio y Divisiones son problemas, a través del color rojo y la marca a a izquierda de los items

En cuanto a los gráficos, el aspecto que presentaban era el siguiente:

3 dimensiones, exceso de colores, redundancia de datos.... los errores son también cuantiosos

En este caso, nuestra primera recomendación fue cambiar radicalmente de gráfico, ya que este presenta una comparación cuanto menos confusa entre datos de varios años y el objetivo del actual y emplea mucho espacio (casi una página entera) para dar una información que puede mostrarse con minigráficos. Pero la dirección de a empresa insistió en mantener la idea, por lo que nuestra propuesta abogaba por una presentación más racional, que indicara de manera rápida que Unidades de Negocio estaban por debajo de objetivos (series en colo rojo), cuales eran los objetivos (series en color gris oscuro) y que los valores se entendieran de manera rápida:

La presentación hubiera mejorado si sólo se destacara los años "malos", en rojo, quedando los años buenos en el mismo gris del resto de las series pero nos vimos forzados a dejarlo así. En cualquier caso, la mejora en legibilidad es clara

Quizá también te interese conocer como poner en marcha un Sistema de Reporting, primera parte y segunda parte.

Como utilizar el tipo de gráfico más adecuado en cada momento (1)

2013-11-04T15:28:00.000+01:00

Ya hemos comentado varias veces que un Cuadro de Mando debe ser eminentemente visual a fin de recibir la mayor cantidad posible de información de manera rápida e intuitiva. La mejor manera de lograr esto es usando gráficos que son capaces de transmitir conocimiento de forma más eficaz que una tabla de datos, además de ser más fácilmente recordables. Pero no todo los gráficos valen para ser usados en un CdM (recordemos que no deben usarse nunca gráficos de tarta) ni sirve cualquiera para cada situación.

En una serie de post iremos enseñando cuál es el tipo de gráfico más adecuado a cada métrica a mostrar. En esta primera entrada haremos un resumen (no exhaustivo) de las posibilidades que existen.

Tenemos básicamente cuatro necesidades en las que usar un gráfico: cuando queremos comparar datos, cuando hablamos de la distribución de los datos, al mostrar la relación que existe entre una serie de daos o cuando vemos su composición. La parte de la distribución la obviaremos aquí por ser eminentemente de aplicación es estadística, pero iremos hablando de las otras tres, explicando el porqué de cada caso y dando ejemplos reales

Un primer resumen sería:

Comparación: queremos comprar varias variables entre sí o la largo del tiempo

Varias dimensiones

Muchas dimensiones: el gráfico más adecuado es el de barras horizontales
Pocas variables: preferiremos el gráfico de columnas

A lo largo del tiempo

Pocas dimensiones: gráficos de columnas
Muchas dimensiones: gráficos de líneas
Ratios: gráficos de líneas, independientemente del numero de estos

Dos items a lo largo de varias dimensiones: gráficos de radar

Relación: queremos comparar como correlacionan dos o tres variables

Dos variables: gráficos X/Y
Tres variables: gráficos de burbujas

Composición: queremos dar la idea de como se compone (en que partes está dividida) una determinada dimensión

Pocos periodos

Si sólo es importante el valor relativo: gráficos de columnas apilados al 100%, mostrando como evoluciona la parte que queremos analizar
Si es importante tanto el valor absoluto como el relativo, al igual que el caso anterior, gráficos de columnas pero sin apilar al 100% (en ocasiones este gráfico puede ser difícil de interpretar)

Varios periodos: la filosofía es la misma que con pocos periodos pero usaremos gráficos de líneas en vez de columnas
Para mostrar como se llega de la situación inicial a la fina: gráficos de waterfall o de puente en los que la primera columna muestra la situación inicial, la última la situación final y las centrales lo que sube o baja el valor en función de cada dimensión

En las próximas entradas iremos explicando más cosas de cada uno de estos gráficos

Como definir indicadores en un Cuadro de Mando

2013-10-29T11:12:00.002+01:00

Definir indicadores en un Cuadro de Mando es definir procesos. Debemos tener claro los procesos de negocio (conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido) existentes y conocer, para cada uno de ellos, que objetivo se pretende conseguir y que subprocesos (o procesos de nivel 2) se necesitan.

El mapa de procesos nos marcará cuales son los puntos en los que debemos establecer la medición, cuales son los aspectos clave que marcan el éxito o no del negocio.

Un objetivo es una meta medible y cuantificable a la que queremos llegar para garantizar la consecución del éxito empresarial, se fija en "que" hay que lograr. Si el objetivo nos dice "que" hay que conseguir, el KPI (key performance indicator) nos dice "como" lo vamos a conseguir. Miden el nivel de desempeño de un proceso y se orientan a un objetivo: si el "como" se produce según lo previsto, se alcanzará el objetivo.

Un ejemplo: en la mayoría de las empresas "ventas" es un objetivo a alcanzar, inserto en el Cuadro de Mando. Sin embargo, cuando lo medimos, ya es demasiado tarde: si el objetivo de ventas es de 35.000€ para el mes de Julio y al revisar nuestro CdM el 1 de Agosto vemos que nos hemos quedado en 28.000€, sabremos que no hemos cumplido nuestro objetivo pero ya será demasiado tarde para reaccionar. Podemos tomar medidas para mejorar en próximos meses, pero ya no podremos enmendar el fallo de Julio. Una buena selección de indicadores irá "un paso más atrás" y analizará el proceso de ventas y buscará dónde establecer de forma óptima la medición. En el modelo de negocio definido en la imagen anterior, un buen indicador serían las visitas. Si sabemos que, por ejemplo, son necesarias cinco visitas para obtener un pedido y que este fructifica, en media, a los 30 días con un importe de 400€, en junio (un mes antes del cumplimiento de nuestro objetivo de ventas) deberemos estar midiendo las visitas. Así, si nuestra medición diaria de las mismas (y la extrapolación para todo el mes) nos dice que finalizaremos con 350 visitas, que se corresponderán con 70 pedidos (1 de cada 5) por un importe de 28.000€ (400€ c/u) sabremos, antes de que llegue Julio que el objetivo de este mes no se cumplirá y estaremos a tiempo de tomar las medidas correctoras que estimemos necesarias.

Ante la pregunta de si es mejor, entonces, trabajar con objetivos o con KIP's, la respuesta no puede ser otra que, en realidad, hay que trabajar con ambos. Necesitamos objetivos porque nos recuerdan el destino al que vamos pero también KPI's que nos digan si el camino que demos tomado es el correcto, No obstante, normalmente en un Cuadro de Mando habrá más KPI's que objetivos.

Para cada proceso de debe inventariar de forma rigurosa y por escrito los siguientes aspectos

Objetivo: qué se pretende conseguir con el proceso
Valores a alcanzar, con umbrales, si corresponde
Subproceso: si existen subprocesos o pasos
Indicador: que indicador o indicadores reflejan más fielmente el cumplimiento del objetivo
Definición: clara e inequívoca a fin de no presentar dudas en cuanto a su interpretación y que siempre sea calculado de la misma manera, por todos los intervinientes
Fórmula: si es necesario
Periodicidad: cada cuanto se debe medir
Responsable del cumplimiento del indicador
Dimensiones: medir por área geográfica, por segmento, por responsable...
Representación: como se va a informar del indicador
Fuente de información: sistema de obtención de datos, si es automático o manual etc.

La tabla de definición del ejemplo anteriormente expuesto quedaría así:

BI: Aportando valor al CRM

2013-10-14T15:19:00.003+02:00

Entrada originalmente publicada en el Blog de ON Soluciones

El término Business Intelligence (BI) se refiere al uso de los datos de una empresa con el objetivo de entender que está sucediendo en la misma y facilitar, a partir de ese conocimiento, la toma de decisiones. Un buen BI debe abarcar todos los datos significativos de la empresa, provengan de la fuente de datos que provengan. Es usual, en numerosas empresas, contar con BI parcelados es decir a partir (por ejemplo) de la herramienta CRM (Customer Retationship Management) se explotan sólo los datos del propio CRM, sin correlacionarlos con los datos de la ERP que, a su vez, de explotan también forma aislada. Esto es un error.

En ON Soluciones son especialistas en integrar todo el conocimiento de una empresa en la misma herramienta de BI, de forma que el análisis de los datos se realiza de forma integrada y completa, asegurando así que el conocimiento obtenido contempla todas las variables posibles necesarias para la toma de decisiones. Es la visión 360º del negocio (y del cliente)

Tomemos como ejemplo la experiencia reciente en una empresa de juego on line. Nuestra solución ha pasado por integrar en la misma herramienta tanto la información obtenida del CRM (fecha de alta del cliente, provincia de procedencia, edad, segmentación, etc.) con los datos reales de los diferentes juegos (Casino, Poker, Bingo y Apuestas). Previamente la información que se tenía es parcelada: se conocía por un lado cual era el ritmo de altas, el perfil del cliente tipo, etc. Y, por otro, cuanto se apostaba en la ruleta, que torneos de póker eran los que tenían mayor aceptación, a qué hora se concentraba el juego, etc. Pero no se sabía que cliente hacía cada tipo de juego. No se podían dar respuestas del tipo, ¿en qué franja de edad se concentran los jugadores de Poker?, ¿Los jugadores de ruleta, juegan también al Bingo? ¿La distribución de los días de juego y las horas es uniforme por procedencia, sexo, edad o no? Todas estas preguntas (y muchas más que pueden surgir en un proceso continuo de business disvovery) tienen ahora respuesta.

El hecho de contar ahora con un BI integrado permite exprimir al máximo el uso del CRM. Ya estamos en condiciones de determinar quiénes son nuestros clientes Pareto o de comenzar a analizar aquellos patrones que nos determinarán la posible deserción de clientes. En el ámbito del marketing podemos diseñar campañas comerciales más eficaces y segmentadas.

Por ejemplo, si sabemos que para un determinado rango de edad y sexo un juego concreto es el más usual y otro ocupa la segunda posición en preferencias, podremos dirigir una campaña específica a todos aquellos clientes que se encuentren en ese rango de edad y sexo y tengan el mismo juego habitual pero que no apuesten al segundo, de forma que logremos hacer venta cruzada e incrementar el volumen de negocio.

Pero las ventajas no acaban en la mejora de la actividad de comercial o de marketing. Una buena explotación de datos nos aporta información valiosa respecto a patrones de comportamiento, pudiendo así anticiparnos a las necesidades de los clientes. Detectando (por ejemplo) que un tipo de reclamación respecto a la usabilidad de la plataforma de juego se repite, podremos bien mejorar dicha usabilidad, bien incluir unas instrucciones adecuadas en nuestro apartado de F/A. Y si también tenemos integrado el ACD en nuestro sistema de BI, podemos explotar de forma conjunta ambas información que comparten el mismo elemento común: el cliente, obteniendo así más información práctica que nos ayude a mejorar su experiencia en su interactuación con la empresa.

La inversión en un CRM suele ser cuantiosa, tanto en la herramienta en sí como en la parametrización y adaptación y formación posterior. Una buena explotación de la misma suele asegurar un ROI aceptable a medio plazo pero el hecho de contar con la información de ese CRM inserta en el Business Intelligence de la compañía hace que el ROI obtenido se incremente espectacularmente, reduciéndose el tiempo de pay back. Es por tanto, una práctica casi obligada asegurar que contamos con las herramientas de explotación de datos adecuadas que permitan dar respuesta a las preguntas de ¿qué está pasando? Y ¿qué tengo que hacer para mejorar?, al tiempo que permitan mejorar la experiencia del cliente

El Cuadro de Mando y el Cuadro de Mando Integral

2013-10-01T10:28:00.000+02:00

Existe una cierta confusión entre lo que es un Cuadro de Mando y un Cuadro de Mando Integral, muy probablemente por lo semejante de su denominación, si bien en inglés son conceptos totalmente diferenciados (dashboard el primero, balaced scorecard el segundo). Recuerdo que el gerente de una empresa me comentó una vez que ellos hacían uso del Cuadro de Mando Integral (CMI) lo que me sorprendió, ya que, a priori, no hubiese juzgado yo que dicha pyme tenía tan bien definida y estructurada su estrategia. Cuando profundizamos en el tema, este gerente me mostró su Excel donde tenía el CMI.... resulta que lo llamaba así porque en una sola pestaña había integrado kpi's básicos de comercial, financieros, recursos humanos, producción.... Lo que tenía en realidad era un Cuadro de Mando (CdM) ejecutivo: una síntesis de los indicadores básicos para que la gerencia pudiese monitorizar el negocio de forma rápida y sencilla...

Qué es un Cuadro de Mando
El concepto de Cuadro de Mando proviene del Tableau de Bord francés por el cual se trataba de simplificar la información relevante de gestión de forma que fuera fácilmente asimilable. En organizaciones complejas en las que el binomio acción/reacción no es inmediato, la simple observación no es suficiente para evaluar la gestión desarrollada por lo que se hace necesario recopilar a información clave, tratarla y hacerla accesible a aquellos que tienen responsabilidad (de cualquier nivel) sobre los resultados. El paso que supone el CdM es que dicha información se muestra principalmente de forma extractada y gráfica, con un código (umbrales máximos y mínimos, alertas, colores, etc.) que la hacen fácilmente entendible y asimilable con rapidez, sin dar lugar a errores de interpretación. Un buen CdM motiva a actuar por excepción: el foco se centra en aquellos aspectos que no están desarrollandose según lo previsto y no en los que sí lo hacen.
El CdM es un instrumento de medición y control cuyo fin es monitorizar lo que está ocurriendo en la empresa y dar respuesta a tres preguntas clave

Qué está pasando
Por qué está pasando
Qué hay que hacer para mejorar

El ideal es que el Cuadro de Mando sea una única hoja en la que los indicadores claves del negocio (KPI's) para cada nivel estén reflejados, indicando además su tendencia y su situación respecto al objetivo.

Que es el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es un concepto implantado por Norton y Kaplan y denominado originalmente Balanced Scorecard. Su característica fundamental es que aúnan la monitorización de métricas y herramientas de visualización de los CdM con estrategia general de la organización. Para ello se usa el concepto de "perspectivas": finanzas, interna, aprendizaje y clientes. La clave está en entender como cada una de estas perspectivas incide en las demás con el fin de lograr cumplir con la misión declarada de la empresa

Estos factores, o perspectivas, asociados entre ellos y comparados con los objetivos nos darán el pulso de como marcha la organización en relación a su estrategia general, marcando alertas allá donde nos estemos desviando y facilitando así la toma de acciones correctoras

El mapa estratégico relaciona los objetivos estratégicos de la organización con las perspectivas propuestas por el CMI a través de proyectos o iniciativas.

Por último, existe una cierta combinación del CMI con el CdM ya que los resultados serán mostrados con un aspecto similar al de una pantalla cualquiera del CdM, pero sin olvidar que lo que se analiza no es el desempeño de la organización en su día a día sino la cohesión existente entre la evolución de la empresa y sus objetivos estratégicos a largo plazo

¿Gráficos de tarta en un Cuadro de Mando? ¡No, por favor!

2013-09-25T08:17:00.002+02:00

Una de las cosas que más suelen pedir los clientes cuando construyes un cuadro de mando es que incluyas un gráfico de tarta (o de "quesitos") para representar algún dato en concreto. Entonces, cuando oyes eso, respiras profundamente dos o tres veces, te relajas y empiezas a explicarle porque es muy mala idea utilizar un gráfico de este tipo en un cuadro de mando (o en cualquier situación, en general), al tiempo que piensas en el daño que ha hecho el Excel con la facilidad para construir todo tipo de gráficos....

Pero ¿por qué no es una buena idea usarlos? Básicamente porque, más allá de su vistosidad (que no discuto que la tengan) son muy difíciles de leer y casi imposibles de comparar. Vamos a ver unos casos concretos en los que se muestra esta dificultad y su alternativa en gráficos de barras (que usualmente, suele ser la forma de representación más correcta cuando tratamos de mostrar "repartos").

No permiten transmitir las cantidades exactas
Si las diferencias entre las categorías son muy acusadas, no habría problema sin embargo no siempre estamos seguros de que esto será a sí permanentemente y podemos encontrarnos con casos en los que dos o más categorías estén muy cercanas entre ellas. En ese caso será muy difícil leerlo:

En el ejemplo anterior, con el gráfico de tarta es difícil saber las diferencias entre las empresas A, B y C pero la lectura se simplifica cuando usamos barras

Pueden aparecer abarrotados
Cuando tenemos muchas series, es difícil saber que quesito del gráfico es cada cual. Tenemos dos opciones, bien usar una leyenda, bien incluir el nombre de cada serie junto al quesito. Ambas opciones son poco prácticas, especialmente si queremos incluir también el valor de cada serie:

Si cambiamos el gráfico anterior a uno de barras, veremos como es mucho más fácil de entender y asimilar de un sólo vistazo:

Además, con esta solución podemos usar un sólo color de forma que la vista descanse al leer el gráfico y la comprensión sea mucho más rápida

Incapaces de transmitir valores relativos
Los gráficos de tarta presentan enormes dificultades para transmitir valores relativos:

¿Qué segmento es mayor? ¿el 5 o el 4? ¿y el 2? ¿es mayor que ellos? ¿o menor?. Estas dudas se resuelven fácilmente con otro tipo de gráfico:

Como vemos, las barras nos ahorran muchos problemas a la hora de entender y analizar la información de manera rápida y sencilla

No podemos comparar gráficos de tarta entre sí

En no pocas ocasiones necesitamos comparar varias series en dos momentos temporales (o cualquier otra circunstancia) distintos. Esto es prácticamente imposible si usamos quesitos para ello:

En el ejemplo anterior comprar el Norte de la empresa A y la B es harto difícil, como ocurre con el Sur.... ¿La solución?

El uso de 3D reduce (aún más) la legibilidad

Esto no es único de los gráficos de tarta (pasa con todos) pero en este caso el efecto es mucho más acusado, llegando a distorsionar la realidad. Podemos verlo en este gráfico

¡La serie verde parece ser mayor que la azul claro, cuando la primera representa el 21% y la segunda el 33%! Evidentemente, las conclusiones que se pueden extraer de una lectura apresurada del gráfico serán erróneas... con la importancia que eso tiene para una empresa.

Si nos olvidamos de los efectos 3D y los quesitos, tendremos la información mucho mas clara y comprensible:

Un Cuadro de Mando debe transmitir la información de manera rápida, exacta y fácilmente comprensible. Por ello, mejor olvidemos los "vistosos" gráficos de tarta y usemos otros que cumplan nuestros objetivos...

,,,

Pasos en la construcción de un Cuadro de Mando

2013-06-22T11:37:00.000+02:00

Hemos hablado en posts anteriores sobre las ventajas de contar con un cuadro de mando y como abordar el diseño del mismo. Vamos a repasar ahora los pasos que necesariamente hemos de dar para tener éxito en el proyecto de construcción de un Cuadro de Mando. Algunas parecen reglas muy básicas, pero que se olvidan con cierta frecuencia, llevando, en bastantes ocasiones, al fracaso del proyecto

Identificar claramente a los destinatarios: El primer paso consiste en definir a la audiencia, saber quien va a ser el usuario del Cuadro de Mando ya que cada perfil en la organización tiene sus necesidades propias de información. Lo que le interesa al Director de RRHH no suele interesarle al del Sistemas y el nivel de detalle que estos dos precisan es abrumador para las necesidades del Director General. El Cuadro de Mando más efectivo es el que tiene un sólo usuario y ha sido construido únicamente para él
Conocer el negocio: Debemos conocer el negocio, cuales son sus procesos, a fin de poder identificar las mejores métricas para monitorizarlo. Sin un buen conocimiento de qué es lo que estamos midiendo, difícilmente podremos hacerlo de forma óptima
Elegir el tipo correcto de Dashboard: Básicamente, hay tres tipos de Cuadros de Mando:

Estratégicos: a nivel de alta dirección, muy sistematizado y reuniendo los indicadores o KPI claves de toda la empresa
Operacional: muestran información mucho más detallada y desagregada, más cerca de las operaciones de la empresa. Existirá más de uno, adaptándose a cada una de las áreas que existan
Táctico: en organizaciones de mayor tamaño, pueden aparecer Cuadros de Mando intermedios entre los dos anteriores, adecuados para Directores de Área, de División... Resumirán la información que se muestra en los operacionales pero sin llegar al nivel de síntesis de los estratégicos

Elegir bien las métricas que se mostrarán: peor que no tener un Cuadro de Mando es tener uno con sobreabundancia de métricas que sólo servirán para confundir y hacer perder la perspectiva al receptor. Un exceso de datos nos lleva, en la mayoría de las ocasiones, a la parálisis por el análisis: el tiempo que dedicamos a entender no lo dedicamos a actuar. En función de quien utilizará el Cuadro de Mando deberemos escoger sólo y exclusivamente aquellos KPI's que identifican los procesos clave a controlar, las palancas que explicarán el resultado. Y, normalmente, son muchos menos de los que pensamos a priori

Hacer un primer diseño a mano alzada en el que se refleje la estructura general del Cuadro de Mando, que información va a aparecer, como se mostrará esta (¿un dato?, ¿minigráfico de tendencia?, ¿lista de los 10 peores?). Algunas claves:

La información debe estar agrupada de forma lógica
La información debe tener un contexto que la explique
Debe resaltar aquello que tenemos que vigilar, no lo que va bien
Debe dar cierta previsión de futuro
Los datos deben presentarse de forma relevante para la audiencia

Determinar la frecuencia de refresco y publicación: En un Cuadro de Mando Operacional podemos encontrarnos con necesidades de refresco casi continuas, en el ámbito comercial normalmente sera una periodicidad diaria mientras que Gerencia podemos tener indicadores que se monitoricen todos los días (algunos), semanalmente (la mayoría) y mensualmente (unos pocos). Determinar la frecuencia con la que tenemos que publicar nuestro Cuadro de Mando es básico ya que refrescamos demasiado, apenas aportaremos nuevos datos y solo confundiremos al receptor (quien, probablemente, al cabo de un tiempo dejo que consultarlo, aburrido) y si lo hacemos de forma demasiado dilatada estaremos perdiendo tiempo de reacción muy valioso

Después de dar estos seis pasos, ya estamos en condiciones de abordar el proyecto de construcción del Cuadro de Mando en si.....

Intervención en programa de radio, "Cuadros de Mando"

2013-06-19T23:40:00.001+02:00

El pasado 18 de Junio interviene en el programa "Pulso Empresarial" de Gestiona Radio hablando de la necesidad de que las empresas mejoren su información interna y proponiendo los Cuadros de Mando como una herramienta para ello.

Os dejo un link a el audio de la intervención:

Audio entrevista Pulso Empresarial

El Cuadro de Mando en el área Comercial (y 2)

2013-06-05T13:12:00.001+02:00

Algunas de las métricas clave, en el área Comercial, con las que debe contar la empresa y monitorizar permanentemente son:

El coste de adquisición de un cliente

El margen que proporciona un cliente

La vida media que tiene un cliente

Las explicamos a continuación:

Coste de adquisición de clientes: debemos incluir todos los costes en los que incurre la empresa para traer clientes. Es decir, que aquí se sumarán no sólo los salarios y bonus de lo empleados de ventas (comerciales y administrativos), televenta y marketing, sino también todas las actividades promocionales que se lleven a cabo (publicidad, propaganda, relaciones públicas, SEM, SEO, etc.), presencia en medios sociales, comunity managers, etc. El coste unitario de adquisición de clientes será la división de esta suma, en un periodo dado, entre el número de clientes captados en dicho periodo
Margen del cliente: Se refiere al margen bruto, es decir, lo que nos queda de los ingresos después de deducir todos los costes directamente imputables al mantenimiento del cliente. or ejemplo, el coste del departamento de atención a clientes, etc
Vida media del ciente: si se trata de de un negocio de suscripción, el cliente permanecerá activo un determinado tiempo, más o menos largo, antes de que se de de baja definitivamente. Si nuestra tasa de bajas (churn rate) es, por ejemplo, del 8%, la vida media del cliente será de 13 años (100%/8%) y si aumenta al 10%, habremos perdido 3 años al pasar la vida media a 10 años (100%/10%).

Por sorprendente que parezca, muchas empresas no saben cual es el valor de un cliente (seguramente la métrica más importante en la mayoría de los negocios), que se puede deducir fácilmente de los datos anteriores. Resulta peligroso que se acometan acciones comerciales que tienen un coste superior al beneficio que darán los clientes captados, lo que ocurre por no tener claras las tres variables anteriores.

Uno de los aspectos clave de cualquier negocio es la relación existente entre el coste adquirir nuevos clientes y la rentabilidad de los mismos. Un modelo de negocio sólo es sostenible a largo plazo si los clientes aportan valor de forma sostenida, es decir, si el beneficio que nos dejan es superior al coste de captarlos. Esto, que parece obvio, no siempre se cumple y una larga serie de empresas (sobre todo en el ámbito de internet) parecen inmersas en una huida hacia adelante, en una estrategia de alcanzar el elevado numero de clientes sin tener muy claro cómo van a llegar a rentabilizarlos.

Afortunadamente, con las tres variables anteriores, más conociendo la compra media de los clientes, ya estaremos en condiciones de saber si nuestra política de captación y retención es rentable o no (es decir, si incorpora valor a la compañía o lo destruye). En negocios de suscripción es usual que los clientes sean deficitarios al principio para comenzar a ser rentables a partir de un momento dato. Mediante un excel, podemos calcular fácilmente estos datos y ver visualmente la gráfica de su evolución:

Aquí podemos descargar un excel que nos permitirá hace simulaciones de rentabilidad. Para ello sólo tenemos que ir cambiando los datos de las casillas:

Compra media (el importe medio de cada compra que realiza el cliente de nuestro producto)

# Compras por año (¿cuantas compras realiza un cliente, en media, al año?

Coste de adquisición -en negativo- (definido como en el punto 1 anterior)

% MG Bruto (definido como en el punto 2 anterior)

Churn Rate (tasa de bajas que tenemos del cliente)

El modelo sirve tanto para negocios que ya están en funcionamiento y que así pueden comprobar su su modelo es sano o, por el contrario, está destruyendo valor, como en la fase de evaluación de nuevos modelos y así determinar su nuestras hipótesis de partida nos llevan a la rentabilidad o no.

Por ejemplo, si tenemos un negocio en el que la compra media es de 30€ 12 veces al año (una suscripción, por ejemplo), los costes de captación de un cliente son de 600€ proporcionando un margen bruto del 50% y estimamos una churn rate del 10%, alcanzaríamos el break even en el año 4 con una rentabilidad del 65% (390€). Sin embargo, si la tasa de bajas se sitúa en el 20% (muy habitual) el negocio sería deficitario, nunca llegaríamos al break even y cada cliente nos aportaría -60€, es decir una pérdida del 10% de la inversión en él.

Haced pruebas cambiando el resto de las variables y adaptarlo a vuestro modelo de negocio para poder tomar las decisiones oportunas que permitan maximizar la rentabilidad de vuestras empresas.