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Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Fri, 22 May 2026 15:39:00 +0000

In today's Eurointelligence newsbriefing, our lead story is about wasted spending by the German defence ministry. This is what happens when you start out with with a defence spending target. It is the wrong way round. Start with the defence capabilities you want to acquire, not… pic.twitter.com/M9sf3peFtE
— Wolfgang Munchau (@EuroBriefing) May 21, 2026

Daqui (BTW, ver o ponto 3):

"Europe has to move on from discussing inputs (money) to increasing outputs (military capabilities). In short, Europe has to focus on maximising military output per euro spent."

Entretanto, as donas de casa ucranianas inventam:

Ukraine may have found a cheap way to give a drone extra range.
Let a balloon do the first 42 km.
ㅤ
Ukrainian troops reportedly tested launching the Ukrainian-American Hornet one-way attack drone from an aerostat. The balloon carried it 42 km and released it from 8 km altitude.… pic.twitter.com/g4D9whfJO0
— Meanwhile in Ukraine (@MeanwhileInUA) May 20, 2026

Recordo desta outra "Curiosidade do dia":

"Na foto deste artigo "Indústria da defesa nacional tem de "perceber o que pode dar à Europa"" vemos casacos e a minha mente cínica imaginou logo grandes narrativas."

Recordo de Março passado esta outra "Curiosidade do dia":

"O artigo começa por mostrar um forte contraste entre o que a guerra na Ucrânia revelou e o que a indústria grande de defesa continua a fazer. Simon Shuster visita a Rheinmetall, à espera de encontrar uma empresa profundamente abalada pela ascensão da guerra por drones, mas encontra, antes, uma liderança que a desvaloriza."

Também de Março passado esta outra "Como é que os decisores se adaptarão a esta vertigem evolutiva?":

"A guerra na Ucrânia mostra que pequenos drones baratos podem neutralizar sistemas muito mais caros. A vantagem está na adaptação rápida, não no stock."

Por fim, de Junho passado esta outra "Curiosidade do dia":

"Tanta discussão em torno do aumento da despesa militar dos membros da NATO e penso que será despesa para combater a guerra anterior"

Recordar de Setembro passado esta "Curiosidade do dia":

"Faz-me uma espécie ver políticos e militares tão entretidos em investir nas armas para combater a guerra anterior, enquanto a Ucrânia mostra como essas ideias estão obsoletas."

Começar por uma meta de despesa é pôr o carro à frente dos bois. Primeiro, deviam vir as capacidades: que ameaças queremos enfrentar, que tipo de guerra estamos a preparar, que velocidade de adaptação precisamos, que tecnologias mudaram o campo de batalha, que combinação de meios caros e baratos aumenta realmente a eficácia?

Só depois deveria vir o orçamento.

Caso contrário, há um risco enorme de transformar a urgência estratégica numa gigantesca transferência de dinheiro para estruturas industriais preparadas para fornecer a guerra anterior. Muito aço, muitos contratos, muitas cerimónias, muitas narrativas nacionais, muitos casacos e engravatados — e talvez pouca capacidade real para a guerra que está a nascer.

A Ucrânia está a mostrar que a vantagem já não está apenas no tamanho do orçamento. Está na aprendizagem rápida, na experimentação, na adaptação e na capacidade de converter euros em efeito militar concreto.

Na defesa, como nas empresas, o volume é vaidade; a eficácia é sanidade estratégica.

A prioridade não é vender mais. É vender melhor.

noreply@blogger.com (CCz) — Fri, 22 May 2026 06:20:00 +0000

O The Times da passada Quarta-feira publicou o artigo "Dr Martens proves it's as tough as old boots with profit turnaround" onde se pode ler:

"The footwear group, which has been battling to revive its fortunes since a troubled stock market flotation in 2021, reported a 61.3 per cent rise in adjusted pre-tax profits to £55 million for the year, ahead of analyst expectations. Shares in the company closed up 3½p, or 5.3 per cent, at 67/p.
Dr Martens has spent the past year trying to steady the business after a series of profit warnings, weak US trading and broader macroeconomic pressures dragged on nerformance."

No entanto, o que é mais interessante é a coluna ao lado, intitulada "Behind the story". Nela pode ler-se uma lição importante para muitas PME: crescer nem sempre implica criar valor.

A empresa apresentou uma forte subida dos lucros ajustados antes de impostos. Mas o mais interessante não é apenas o aumento do lucro. É perceber como esse lucro apareceu. A Dr. Martens não recuperou por vender mais a qualquer preço. Recuperou porque começou a vender melhor.

Nos anos anteriores, a empresa tinha acumulado problemas: excesso de inventário, descontos, pressão sobre margens, dificuldades no mercado norte-americano e perda de controlo em alguns canais grossistas. Havia actividade, havia vendas, havia presença de mercado. Mas a qualidade desse crescimento estava comprometida.

Este é um erro comum em muitas PME. A facturação sobe, mas a margem desce. A empresa vende mais, mas trabalha pior. Aceita clientes que consomem demasiada energia. Faz descontos para manter volume. Aumenta stocks para servir todos. No fim, fica maior, mas também mais frágil.

A Dr. Martens parece ter feito o movimento inverso: reduziu descontos, limpou inventário, reforçou a venda sem descontos (full-price) e voltou a pôr disciplina no negócio. Por isso, a primeira lição é clara: crescimento sem disciplina pode destruir valor.

A segunda lição é que a marca não é apenas marketing; é poder de preço. Uma marca forte permite resistir melhor à pressão dos descontos, cobrar mais e atrair clientes que valorizam a diferenciação, a confiança e a identidade. Para uma PME, isto não nasce apenas de publicidade. Nasce da consistência: produto, serviço, cumprimento, comunicação, experiência do cliente e reputação.

Sem marca, a empresa fica presa à comparação por preço. E, quando tudo se resume ao preço, há sempre alguém disposto a vender mais barato.

A terceira lição é que o problema principal tem de ser enfrentado directamente. Na Dr. Martens, o foco crítico estava nos Estados Unidos: inventário, procura, armazenistas e posicionamento. A empresa teve de actuar aí.

Nas PME acontece o mesmo. Muitas vezes há um produto, cliente, canal, mercado ou processo que consome energia e margem. Mas, em vez de enfrentar esse ponto, a gestão tenta compensar com mais actividade: mais propostas, mais campanhas, mais descontos, mais urgências.

Só que actividade não é estratégia. Movimento não é progresso.

A recuperação da Dr. Martens lembra-nos que, por vezes, a prioridade não é vender mais. É vender melhor: com melhor margem, melhor controlo, melhores clientes e maior coerência com a marca.

A pergunta para muitas PME é simples: estamos a crescer para criar valor, ou estamos apenas a ficar maiores?

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Thu, 21 May 2026 15:51:00 +0000

E volto ao meu anfitrião em Manchester...

Os jornais ingleses de hoje estão cheios de notícias e artigos de opinião sobre a versão inglesa de AOC: o governo Labour.

Por exemplo, no FT temos "Price cap plan for groceries prompts angry backlash from supermarkets". O artigo descreve a polémica em torno de uma proposta do Governo britânico para convencer os supermercados a aceitarem limites de preço voluntários para produtos essenciais, como pão, leite e ovos.

"The Treasury was hoping chancellor Rachel Reeves would use a speech to the Commons today to trail a radical policy for supermarkets to agree a voluntary price cap on essential groceries.
But a fierce backlash to Labour's plan, revealed in an FT report on Tuesday, has forced Reeves to scrap the idea.
The proposal for supermarkets to introduce voluntary price caps on goods such as bread, milk and eggs in return for easing or delaying forthcoming regulation was seized on by retailers and political rivals, who claimed it was an admission that the government's policies were fuelling inflation.
Marks and Spencer chief executive Stuart Machin told reporters yesterday that the idea was "completely preposterous".
...
The regulator found that average operating margins across Tesco, Morrisons and Sainsbury's were 3 per cent in 2023-24. Discounters Aldi and Lidl were operating on margins of just 0.7 per cent.
This reality does not appear to be well understood by the British public. A recent poll of 3,000 individuals by the Institute of Economic Affairs found that people believed supermarkets were making profit margins of up to 50 per cent.
...
Introducing price caps would require a level of cross-industry co-ordination that is illegal, according to industry insiders, who also expressed concern over how supermarkets would choose which groceries to include and what the prices should be."

Numa crise de preços, é tentador apontar para o actor mais visível junto do consumidor. No entanto, o preço final resulta de uma cadeia inteira: produtores, energia, logística, salários, impostos, embalagens, regulação e margens. Atacar apenas o último elo pode ser politicamente simples, mas estrategicamente pobre.

E mais, mesmo que uma proposta nunca seja implementada, o simples facto de ser discutida pode alterar a relação entre as empresas e o Governo. Os retalhistas passam a ver o regulador como uma fonte de risco imprevisível. Para as empresas, isto reforça a importância de monitorizar não só clientes e concorrentes, mas também os riscos políticos e regulatórios.

China e Mongo?

noreply@blogger.com (CCz) — Thu, 21 May 2026 06:25:00 +0000

Há dias comentaram comigo este artigo "¿Creará China 1.000 'start up' unipersonales al año con IA?".

Uma perspectiva muito interessante.

Lembram-se da minha metáfora sobre Mongo?

Mongo, como metáfora, é aquele mundo estranho em que as regras normais da produção parecem deslocadas: pequenas séries, produção distribuída, tecnologias acessíveis, unidades quase artesanais, mas com elevado poder tecnológico. Um mundo onde a produção deixa de estar apenas nas mãos das grandes estruturas industriais clássicas.

"En China, el enfoque es distinto: el Estado intenta crear una base enorme de pequeños fundadores, aplicaciones y casos de uso, usando oficinas, computación, préstamos, incubadoras y demanda institucional como combustible.
...
Algunos gobiernos locales chinos están ofreciendo espacio gratuito, descuentos de computación, préstamos y reconversión de centros de datos para atraer one-person companies."

Este artigo apresenta uma versão chinesa de Mongo. No entanto, há uma diferença importante: não é um Mongo espontâneo, romântico, de garagem. É um Mongo organizado pelo Estado e pelas plataformas. A pessoa, sozinha, não está verdadeiramente sozinha. Tem IA, cloud, incubadora, subsídios, centros de dados, fornecedores, logística, canais digitais e, por trás, uma política industrial que tenta converter talento disperso em capacidade produtiva.

A imagem estratégica é poderosa: não é a fábrica com 1.000 trabalhadores; são, talvez, 1.000 microfábricas cognitivas, cada uma com uma pessoa e uma constelação de agentes de IA. Isto aproxima-se muito da minha ideia de democratização da produção. A diferença é que aqui a “impressora 3D” não é apenas física. É também mental, organizacional e comercial. A IA torna-se uma espécie de máquina-ferramenta universal: escreve, desenha, programa, vende, responde, simula, aprende, coordena.

Em linguagem Mongo: a China não está apenas a tentar criar mais start-ups. Está a tentar criar um enxame de pequenos produtores aumentados por IA.

E, se isto funcionar, a subida na escala de valor pode deixar de depender apenas de grandes campeões nacionais. Pode passar também por milhares de pequenos actores capazes de transformar conhecimento em produto, depressa, barato e com ligação directa à economia real.

A orientação estatal não me atrai, mas a "democratização" da oportunidade de empreender parece-me com potencial.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Wed, 20 May 2026 15:11:00 +0000

Em Agosto passado descobri a oração do abandono de Charles de Foucauld no Twitter, numa versão inglesa:

Desde então tenho voltado várias vezes a ela, talvez porque a palavra "abandono" seja perigosa. À primeira vista, pode parecer desistência, resignação, passividade, quase uma forma piedosa de cruzar os braços perante a vida, mas quanto mais penso nela, mais me convenço do contrário.

O abandono de que fala Charles de Foucauld não é deixar de agir. Não é deixar de decidir. Não é deixar de lutar. É outra coisa muito mais difícil: é agir sem a ilusão de controlar tudo; é entregar-se sem exigir garantias; é fazer o que deve ser feito sem transformar o resultado numa propriedade minha.

A oração começa assim: "Pai, abandono-me nas tuas mãos; faz de mim o que quiseres." Isto não é uma frase confortável. É uma frase exigente. Porque não nos retira da realidade. Pelo contrário, coloca-nos dentro dela, mas sem armadura total, sem contrato de retorno, sem garantia de aplauso, sem seguro contra a dor.

Entretanto, ontem ouvi um podcast com Scott Galloway. Na parte final, sem qualquer referência religiosa, pareceu-me que ele estava a falar, na prática, de uma forma secular de abandono.

Um dos temas que ele desenvolve é a capacidade de suportar a rejeição. Ele diz que muitos jovens, especialmente muitos homens jovens, estão a perder a capacidade de ouvir "não". A vida digital oferece relações com pouca fricção, respostas rápidas, ambientes controlados, interacções que podem ser interrompidas sem grande custo emocional. Mas a vida real não funciona assim.

Na vida real, temos de pedir. Temos de nos expor. Temos de correr o risco de não sermos escolhidos.

Pedir amizade. Pedir uma oportunidade. Candidatar-se a um trabalho para o qual talvez não se esteja totalmente preparado. Aproximar-se de alguém. Apresentar uma ideia. Fazer uma proposta. Levar uma porta fechada na cara. Sofrer um pouco. E seguir em frente.

Há aqui uma forma muito concreta de abandono: eu faço a minha parte, mas não possuo a resposta do outro. Não controlo se me aceitam, se me contratam, se me amam, se compram a minha ideia ou se reconhecem o meu valor. Posso preparar-me, posso melhorar, posso tentar com seriedade, mas não posso exigir que o mundo responda como eu gostaria.

Isto é profundamente contra-cultural.

Vivemos, sobretudo eu, rodeados por linguagens de controlo: optimizar, prever, medir, antecipar, proteger, gerir risco, controlar variáveis, maximizar retorno. Tudo isto tem o seu lugar. Eu próprio vivo profissionalmente em mundos onde estas palavras são importantes. Mas há uma parte da vida que nunca se deixa reduzir a um painel de indicadores.

As relações não se controlam. A confiança não se fabrica. A vocação não se força. O reconhecimento não se exige. O amor não se captura. O futuro não se possui.

Talvez por isso a rejeição seja uma escola tão dura e tão necessária. Ela recorda-nos que não somos donos do mundo. Recorda-nos que a nossa vontade encontra outras vontades. Recorda-nos que a realidade não é apenas a extensão do nosso desejo.

Mas esta aprendizagem pode ser libertadora. Quem é capaz de ouvir "não" e continuar a caminhar torna-se mais livre. Não livre porque deixa de sofrer, mas livre porque deixa de viver escravo da aprovação imediata. Percebem bem o significado deste parágrafo? Evita ficarmos prisioneiros do insucesso.

Outro ponto forte da conversa de Galloway é a sua reflexão sobre propósito. Ele sugere que o propósito aparece muitas vezes quando damos algo de nós sem garantia de retorno positivo. Como acontece com os filhos, com o serviço, com uma causa, com uma comunidade, com um compromisso que não cabe numa folha de cálculo.

Isto é muito interessante. Uma parte da vida moderna tenta convencer-nos de que tudo deve ter retorno mensurável. Tempo, energia, atenção, relações, projectos, escolhas. Tudo parece ter de justificar-se pela pergunta: "O que é que eu ganho com isto?"

Mas talvez as coisas mais importantes da vida comecem precisamente onde essa pergunta perde força.

Criar filhos não tem ROI. Cuidar de alguém não tem ROI. Acompanhar uma pessoa difícil não tem ROI. Servir uma comunidade não tem ROI. Permanecer fiel numa fase dura não tem ROI. Recomeçar depois de uma perda não tem ROI. Perdoar não tem ROI.

E, no entanto, é aí que a vida muitas vezes ganha densidade.

O abandono, neste sentido, é também abandonar a contabilidade permanente do eu. Não porque o eu não conte, mas porque uma vida fechada sobre si própria se torna pequena. Há uma grande diferença entre gerir bem a vida e transformá-la numa empresa individual de extracção de benefícios.

Charles de Foucauld não reza: "Pai, optimiza a minha vida." Reza: "Pai, abandono-me nas tuas mãos."

É uma diferença enorme.

Há ainda outro contraste que me ficou da conversa. Galloway critica os bilionários que têm planos de fuga, bunkers, estratégias para escapar se tudo correr mal. A ideia é quase caricatural: se o mundo se tornar inabitável, eu salvo-me sozinho. Eu fujo. Eu tenho meios. Eu tenho avião, abrigo, segurança, plano B.

Isto é, para mim, o anti-abandono. É a fantasia última de controlo. A ilusão de que posso separar o meu destino do destino dos outros. A crença de que, se acumular recursos suficientes, conseguirei escapar à condição humana. Come on, ninguém escapa sozinho.

A resposta mais humana não é preparar uma fuga secreta. É tentar tornar este mundo um pouco mais habitável. É investir em relações, instituições, confiança, comunidades e responsabilidade. É aceitar que o nosso futuro está ligado ao futuro dos outros.

Aqui, a linguagem secular aproxima-se muito de uma intuição cristã: a vida não se cumpre na auto-suficiência. Cumpre-se na entrega.

E talvez seja isto que mais me toca na oração do abandono. Ela não nos convida a uma vida menor. Convida-nos a uma vida maior, porque mais entregue. Não nos tira responsabilidade. Aumenta-a. Não nos dispensa de agir. Purifica a forma como agimos.

Abandonar-se a Deus não é deixar de remar. É remar sem a ilusão de que somos donos do mar.

É trabalhar com seriedade, mas sem idolatrar o sucesso. É amar com generosidade, mas sem possuir o outro. É educar com empenho, mas sem controlar o destino dos filhos. É arriscar, mas sem exigir que a vida nos devolva exactamente o resultado que imaginámos. É aceitar que há uma parte essencial da existência que só pode ser vivida em confiança.

Talvez por isso esta oração seja tão simples e tão difícil.

"Pai, abandono-me nas tuas mãos."

Não é uma frase para momentos decorativos. É uma frase para a vida real. Para quando somos aceites e para quando somos recusados. Para quando percebemos o caminho e para quando só vemos alguns metros à frente (isto é de outra oração, mas de Thomas Merton). Para quando temos força e para quando já só temos confiança. O abandono não é passividade. É coragem sem posse. É acção sem idolatria do resultado. É entrega sem cálculo.

É viver como quem faz tudo o que pode, mas sabe que, no fim, não está nas suas próprias mãos. Está nas mãos do Pai.

Scott Galloway ajudou-me muito a consolidar a minha aprendizagem em curso sobre o que é o abandono de que fala a oração; não tem nada a ver com passividade… é subir para outro nível de viver a realidade.

Aprender com a Nelo Kayaks (parte lI)

noreply@blogger.com (CCz) — Wed, 20 May 2026 06:21:00 +0000

Parte I.

A partir daqui, a pergunta interessante é: o que é que uma PME de outro sector pode aprender com isto?

A resposta não é "fazer caiaques". A resposta está num nível mais alto de abstracção.

Uma empresa que queira subir na escala de valor deve começar por perguntar: quem são os utilizadores mais exigentes no meu sector? Quem são os clientes com os problemas mais difíceis? Onde estão os contextos em que o desempenho realmente conta? Muitas empresas fogem destes clientes porque dão trabalho, fazem perguntas incómodas, exigem adaptação, querem evidência e obrigam a melhorar. Mas podem ser precisamente esses clientes a puxar a empresa para cima.

A pergunta seguinte é: que conhecimento podemos construir a partir deste contexto exigente? Não basta vender. É preciso aprender. Não basta entregar. É preciso compreender por que a solução funcionou, onde falhou, qual detalhe fez a diferença, que padrão se repete e que problema continua por resolver. A subida na escala de valor começa, muitas vezes, quando uma empresa deixa de vender apenas produto, capacidade ou horas e passa a vender conhecimento incorporado num produto, num serviço, num processo ou numa solução. Outra forma de dizer que muda de quadrante.

Uma empresa de injecção de plásticos pode deixar de ser apenas “a empresa que injecta peças” e tornar-se especialista em industrialização, redução de defeitos, selecção de materiais, estabilidade dimensional ou montagem posterior. Uma empresa de calçado pode deixar de vender apenas sapatos e passar a dominar o conforto, a ergonomia, os materiais técnicos, os nichos profissionais, a sustentabilidade ou as pequenas séries de elevado valor. Uma empresa de cerâmica pode deixar de competir apenas pelo preço e pelo desenho genérico e começar a trabalhar o desempenho térmico, o desempenho acústico, a durabilidade, a arquitectura, os projectos especiais ou a integração na construção sustentável. Uma empresa alimentar pode ir para além do volume e vender rastreabilidade, origem, propriedades funcionais, conveniência, segurança e confiança. Uma empresa de serviços técnicos pode deixar de vender horas e começar a vender redução de risco, capacidade de diagnóstico, rapidez de resposta, conhecimento acumulado e tranquilidade para o cliente.

Em todos estes casos, a lógica é semelhante: sair da competição indiferenciada e entrar num espaço onde o cliente reconhece a diferença, está disposto a pagar por essa diferença e não consegue substituir facilmente o fornecedor. Subir na escala de valor não é simplesmente aumentar preços. Aumentar os preços pode ser uma consequência, mas não é o ponto de partida. Antes dos preços poderem subir, tem de aumentar a densidade do valor entregue. A empresa tem de se tornar mais difícil de imitar. O seu conhecimento tem de se tornar mais relevante. A sua experiência tem de se transformar em método. O seu método tem de se transformar em confiança. A sua confiança tem de se transformar em reputação. E a sua reputação tem de se transformar em margem.

A Nelo também mostra outra coisa: a periferia não é uma prisão. Uma empresa portuguesa, num sector muito específico, pode tornar-se uma referência mundial se escolher o campo de jogo certo. O problema de muitas pequenas e médias empresas não é estarem em Portugal, ou num país pequeno, ou fora dos centros tradicionais de poder. O problema é aceitarem um jogo em que as únicas coisas discutidas são o preço, o prazo de entrega e a capacidade disponível.

O verdadeiro desafio estratégico é escolher outro jogo.

Isso não é fácil. Exige foco. Exige dizer "não" a certos clientes. Exige investir antes de haver certeza. Exige estar perto de pessoas que sabem mais. Exige humildade para aprender e ambição para não ficar no lugar onde os outros esperam que fiquemos.

Mas talvez seja essa a grande lição da Nelo Kayaks. Uma pequena empresa começa a subir na escala de valor quando deixa de perguntar apenas: "Como podemos produzir isto mais barato?" e passa a perguntar: "Em que problema difícil podemos tornar-nos extraordinariamente bons a resolver?"

A partir desse momento, a conversa muda. Já não estamos apenas no mundo da produção. Estamos no mundo da competência rara.

E é aí que começa a verdadeira subida.

Uma formulação básica da estratégia, um mapa da estratégia, iniciativas e pôr os pés ao caminho, e aprender com o feedback da realidade e iterar.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Tue, 19 May 2026 15:21:00 +0000

Interessante pensar na taxa de ebulição.

Mão amiga, hoje à hora do almoço mandou-me este link "World market leader in special mechanical engineering bankrupt" de onde cito:

"The company is considered the world market leader for special stoves, which are used in the automotive industry, among other things.
...
Car suppliers and their suppliers in particular are in a crisis that is often characterized by chain reactions. In Rhineland-Palatinate, a mechanical engineering specialist for drive technology has just filed for bankruptcy. 110 employees are affected. And in the city of Speyer, 1200 jobs are on the verge because two car suppliers are ending their production there. At the car supplier Bayrak in Lower Saxony and Hesse, 400 people are currently worried about their jobs. In the Harz Mountains, Saxony-Anhalt, 1000 jobs are currently at stake because two car suppliers went bankrupt in one day. The German world market leader for industrial furnaces now joins this list."

Entretanto, no Handelsblatt de hoje em "China baut in Europa so viele Fabriken wie nie zuvor" que, segundo o Google tradutor, quer dizer: "A China está a construir mais fábricas na Europa do que nunca." pode ler-se:

"As empresas chinesas estão novamente a investir — com mais intensidade na Europa. No ano passado, os investimentos aumentaram 67%, atingindo o valor de 16,8 mil milhões de euros — o nível mais elevado desde 2018. Esta é a conclusão de um estudo do think tank chinês Merics e do Rhodium Group, que foi divulgado pelo Handelsblatt.
...
As empresas chinesas estão a construir novas fábricas na Europa, principalmente no sector automóvel. Os investimentos totais nesta área totalizaram 7,6 mil milhões de euros no ano passado. Mais de 90% deste investimento concentrou-se na cadeia de abastecimento de veículos elétricos. A empresa chinesa CALB está a construir uma fábrica em Portugal, a CATL uma unidade de produção na Hungria e a Gotion uma gigafábrica na Eslováquia. A VW está a considerar utilizar a capacidade ociosa das suas fábricas na Alemanha com a ajuda de parceiros chineses em joint-ventures.
...
Apesar do aumento da actividade de investimento, as exportações chinesas para a UE continuam a crescer. A escala do fluxo de mercadorias é tão grande que os economistas falam de um novo "choque chinês". As empresas alemãs, em particular — fabricantes de automóveis, fornecedores e construtores de máquinas — estão sob intensa pressão competitiva, uma vez que os chineses oferecem produtos não só baratos, mas também de qualidade cada vez maior."

E já agora, a mesma mão amiga tinha-me enviado ontem esta imagem:

Os fornecedores portugueses devem preparar-se para vender também a empresas chinesas na Europa.

A estratégia não deve ser apenas "como continuo a vender aos alemães?" Deve passar também por: "como me qualifico junto de fabricantes chineses instalados na Europa?"

Isto implica compreender os processos de compra, a cultura de decisão, os requisitos técnicos, a velocidade de resposta e as expectativas de custo destes novos actores.

Aprender com a Nelo Kayaks (parte I)

noreply@blogger.com (CCz) — Tue, 19 May 2026 06:15:00 +0000

O caderno de Economia do semanário Expresso da passada semana publicou o artigo "O desporto dá dinheiro, mas na Nelo Kayaks não ficam ricos: "Há o vício de investi-lo"

Comecemos por alguns "recortes" para fundamentar o racional da parte II.

"Quando, no final da década de 1970, Manuel Alberto Ramos começou a construir caiaques para si próprio, estes eram feitos de madeira e Portugal era quase insignificante no panorama da canoagem. Quase meio século depois, os barcos são produzidos em fibra de carbono, incorporam uma elevada componente tecnológica, a intensidade da modalidade alterou-se profundamente e a Nelo Kayaks é hoje fornecedora das principais seleções olímpicas, com embarcações que ganharam mais de uma centena de medalhas olímpicas.
...
temos o vício de o gastar em investir, em crescer, em tentar ser melhores, em tentar ter mais ferramentas para evoluir, tentar faz as coisas melhores.
...
A Nelo Kayaks foi a primeira empresa mundial de canoagem a ter uma CNC própria — uma máquina de 7 metros que funciona como uma impressora 3D e que, há mais de 20 anos, permitiu desenhar, cortar e testar novos modelos de barcos diretamente dentro da fábrica, antecipando práticas hoje comuns em indústrias como a automóvel.

Hoje, essa abordagem expandiu-se e inclui estufas para responder à personalização exigida pelos atletas, o recurso a materiais pré-impregnados com maior complexidade tecnológica e a rotomoldagem, usada na produção de embarcações de plástico de maior resistência e escala, descreve Nuno André Santos.

Outra marca distintiva da empresa é a proximidade aos atletas. "Centramo-nos em dar essas condições aos que hoje são os melhores atletas do mundo, fazendo com que participem no processo de decisão". E fazer parte da decisão passa por ajustar cores e modelos, mas também "trocar impressões sobre pequenos detalhes" fundamentais para que os atletas sintam confiança na embarcação. Porque podemos ter a melhor construção do mundo mas, "se não houver essa empatia, essa sincronia, é impossível" ter um bom produto.
...
A Nelo criou centros de treino — dois próprios, na barragem da Aguieira e no Douro, e acompanha os atletas nas provas internacionais, para prestar-lhes assistência."

O que é que uma PME pode aprender com a Nelo Kayaks sobre subir na escala de valor?

Quando se olha para a Nelo Kayaks, é tentador ficar apenas na história bonita: uma empresa portuguesa, nascida num sector aparentemente improvável, tornou-se uma referência mundial na canoagem. Produz barcos usados pelos melhores atletas do mundo, exporta, ganha reputação internacional e aparece associada a medalhas olímpicas.

Mas o mais interessante não é a história bonita. O mais interessante é tentar perceber o mecanismo.

A Nelo não se tornou uma referência mundial por acaso. Também não o fez apenas por trabalhar muito, por ser resiliente ou por ter orgulho nacional. Tudo isso pode ajudar, mas não chega. Há ali um conjunto de escolhas estratégicas que explicam a subida na escala de valor.

A primeira escolha foi aproximar-se dos melhores utilizadores possíveis: os atletas de topo. Isto é muito diferente de produzir para um cliente médio, com exigências médias, num mercado médio. Quando uma empresa trabalha com os melhores do mundo, fica exposta a problemas mais difíceis, expectativas mais altas e feedback muito mais exigente. O utilizador de elite obriga a empresa a aprender mais depressa.

A segunda escolha foi transformar esse contacto com os atletas em conhecimento técnico. A proximidade com o cliente, por si só, não basta. É preciso transformar conversas, sensações, queixas, detalhes e pequenas diferenças de desempenho em engenharia, materiais, desenho, processo, protótipos e melhoria. A Nelo não se limitou a "ouvir o cliente". Criou uma máquina de aprendizagem com base no uso real do produto.

A terceira escolha foi investir em capacidade tecnológica e industrial. A empresa passou de uma lógica artesanal para uma lógica de materiais avançados, desenho, CNC, testes, personalização e produção sofisticada. Aqui há uma lição importante: tecnologia não é comprar máquinas para parecer moderno. Tecnologia é ampliar a capacidade de resolver problemas complexos para clientes exigentes.

A quarta escolha foi competir num nicho global. A Nelo não ficou prisioneira da dimensão do mercado português. O seu mercado natural passou a ser o mundo da canoagem competitiva. Isto muda tudo. Uma PME portuguesa, quando se limita ao mercado local, tende a ficar presa a preços, hábitos e ambições locais. Quando entra num nicho global, tem de se comparar com os melhores. Mas também pode capturar mais valor.

A quinta escolha foi criar reputação através de resultados. No caso da Nelo, os barcos aparecem associados a atletas, selecções, competições internacionais e medalhas. Isto é muito mais poderoso do que uma brochura comercial. A reputação nasce de provas concretas: o produto funciona nos contextos mais exigentes.

A partir daqui, a pergunta interessante é: o que é que uma PME de outro sector pode aprender com isto?

A resposta não é "fazer caiaques". A resposta está num nível mais alto de abstracção.

Continua.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Mon, 18 May 2026 15:11:00 +0000

Cada vez mais penso que foi uma pena o 25 de Novembro de 1975 não ter caído para o outro lado; teríamos ficado vacinados.

Volto ao exemplo da Letónia. Mão amiga mandou-me este gráfico:

Qual é o "biorreactor" da sua fábrica? (parte lII)

noreply@blogger.com (CCz) — Mon, 18 May 2026 06:21:00 +0000

Parte I e parte II.

A pior forma de começar é convocar uma reunião com o título “Projecto de Inteligência Artificial”.

A melhor forma é começar com uma pergunta operacional: Onde estamos a perder dinheiro, tempo, qualidade ou capacidade porque percebemos o problema tarde demais?

A partir daí, a empresa deve escolher um processo concreto. Não a fábrica inteira, nem todos os indicadores, nem todos os problemas. Um processo. Uma dor. Uma decisão.

Por exemplo:

reduzir rejeições numa máquina crítica;
prever desvios num processo de enchimento;
antecipar defeitos antes da cozedura;
prever atrasos em encomendas complexas;
reduzir perdas de matéria-prima;|
melhorar o rendimento de lotes;
detectar causas recorrentes de reclamações; ou
prever paragens de equipamento.

Depois, é preciso olhar para os dados disponíveis. Que dados existem? Estão completos? São fiáveis? Estão ligados ao lote, à ordem, à máquina, ao turno, ao fornecedor, ao operador, ao resultado final? Ou vivem espalhados em folhas de Excel, relatórios em PDF, sistemas que não comunicam e registos manuais difíceis de interpretar? Recordo tantos e tantos equipamentos, desde fornos rotativos, até misturadores, por exemplo, onde muito mais instrumentação poderia ser introduzida. Recordo Taylor e o seu trabalho na pasta de papel.

Muitas empresas descobrem aqui o primeiro problema: querem inteligência artificial, mas ainda não têm inteligência operacional organizada.

Antes da IA, pode ser necessário ajustar definições, uniformizar registos, clarificar os defeitos, melhorar a rastreabilidade, ligar os dados de processo aos resultados e garantir que todos medem a mesma coisa da mesma forma.

Só depois faz sentido perguntar: Que decisão gostaríamos de antecipar?

Esta é, talvez, a pergunta mais importante. Não basta prever por prever. Uma previsão só tem valor se permitir uma acção. Se o sistema disser que há risco elevado de defeito, o que fazemos? Ajustamos parâmetros? Paramos a linha? Chamamos a manutenção? Segregamos material? Reforçamos a inspecção? Alteramos a sequência de produção? Abrimos uma investigação? Mudamos a formulação? Revemos o fornecedor?

Isto faz-me recuar ao ... PLASFOCO.

A IA só cria valor quando entra numa cadeia completa:

dados → análise → previsão → decisão → acção → verificação → aprendizagem.

Sem esta cadeia, a IA torna-se mais um painel bonito. Mais uma ferramenta. Mais uma promessa. Mais uma forma moderna de produzir confusão.

Recordo: Automatizar é o último passo: Um convite.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Sun, 17 May 2026 15:06:00 +0000

"The problem is us. We, the voters, are deluding ourselves. We are living beyond our means and don't want to stop, so we keep electing politicians who make unrealistic promises and getting rid of them when they fail to deliver.
Half a century ago we took a more modest view of our means and our deserts. Part of Margaret Thatcher's appeal was her grocer's-daughter's belief that you could only spend what you earned. "If the state wants to spend more," she said, "it can do so only by borrowing your savings or by taxing you more. It is no good thinking that someone else will pay: that 'someone else' is you."
That changed under Tony Blair.
The peace dividend had kicked in and the economy was booming, so every year the state could spend more without raising taxes. We got used to it.
Since then we have had a series of expensive economic shocks, a period of low growth and a reversal of the peace dividend. Public funds have been depleted as a result, but the voters appear to think the government can go on spending more every year without taxing them more to pay for it.
There's no mileage in telling the electorate uncomfortable fiscal truths, however."

O texto toca numa ferida política difícil: muitos eleitores querem um Estado social grande, mas sem aceitarem a factura fiscal que o sustenta. Durante anos, a ilusão foi escondida pelo crescimento, pela dívida barata e por alguns dividendos históricos (fim da Guerra Fria). Agora, com crescimento fraco, dívida elevada e produtividade insuficiente, a conta começa a aparecer.

Trecho retirado de "Is the problem the PM? Labour? No, it's us" publicado no The Times da passada sexta-feira.

Qual é o "biorreactor" da sua fábrica? (parte lI)

noreply@blogger.com (CCz) — Sun, 17 May 2026 06:23:00 +0000

Parte I.

O exemplo da Bristol Myers Squibb é poderoso porque mostra uma coisa simples: a vantagem não está apenas em ter tecnologia. Está em saber onde a tecnologia pode melhorar uma decisão crítica.

No caso da Bristol Myers Squibb, o ponto crítico está nos biorreactores, onde células vivas produzem proteínas e pequenas variações podem comprometer o resultado. Mas cada fábrica tem o seu equivalente.

Numa empresa de plásticos, pode ser a máquina de injecção.
Numa empresa farmacêutica, pode ser a preparação, a filtração ou o enchimento.
Numa cerâmica, pode ser o forno.
Numa empresa de calçado, pode ser o corte, a montagem ou o planeamento das encomendas.
Numa química, pode ser a reacção.
Numa alimentar, pode ser a fermentação, a pasteurização ou a limpeza CIP.
Numa metalomecânica, pode ser a maquinagem, o desgaste da ferramenta ou a estabilidade dimensional.

A pergunta estratégica é:

Qual é o processo da sua empresa onde pequenas variações escondidas hoje se transformam em grandes perdas amanhã?

Essa pergunta é muito mais útil do que perguntar, de forma genérica, "como podemos usar a IA?".

A inteligência artificial industrial não deve começar pela moda. Deve começar pela compreensão do processo. Pela dor operacional. Pela variação que ainda não sabemos explicar. Pela decisão que chega tarde demais.

Talvez o verdadeiro desafio para muitas empresas não seja adoptar a IA. Talvez seja descobrir, com humildade técnica, qual é o seu “biorreactor”.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Sat, 16 May 2026 15:37:00 +0000

Isto é doentio ...

Germany's Chancellor Merz:

"Switzerland has around 200 more working hours per year than Germany — and Switzerland is clearly doing better than we are."

The difference is, the citizens in Switzerland have pride in their country and want to be successful. pic.twitter.com/Jw5kKLuWDO
— Wall Street Mav (@WallStreetMav) May 15, 2026

Há qualquer coisa de profundamente reveladora quando o chanceler da Alemanha olha para a Suíça e a primeira coisa que vê são mais 200 horas de trabalho por ano.

Não estamos a falar de um comentador de café, nem de um daqueles diagnósticos apressados feitos entre dois cafés e uma torrada. Estamos a falar do chanceler alemão. A maior economia industrial da Europa. De um país que construiu a sua reputação em torno da engenharia, da qualidade, da especialização, da capacidade exportadora e da sofisticação produtiva.

E, no entanto, a conversa desce rapidamente para a quantidade de horas trabalhadas.

Claro que as horas contam. Ninguém cria riqueza no sofá. Mas há uma diferença enorme entre discutir o trabalho como esforço acumulado e como capacidade de criar valor. A pergunta decisiva não é apenas: "quantas horas trabalhamos?" A pergunta mais importante é: "Que valor acrescentado conseguimos gerar em cada hora de trabalho?"

A Suíça não é mais rica apenas porque trabalha mais horas. É mais rica porque está posicionada em sectores, actividades, marcas, tecnologias, serviços e cadeias de valor onde cada hora tende a valer mais. A questão central não é o cronómetro. É a posição na escala de valor.

Quando uma economia começa a discutir o futuro como se o problema principal fosse apenas trabalhar mais tempo, há algo de errado na escala de prioridades.

O desafio deveria ser outro: como subir na escala de valor? Como aumentar o valor acrescentado? Como criar produtos, serviços, conhecimento, marcas, processos e modelos de negócio que permitam pagar melhores salários, suportar melhores margens e competir com base na diferenciação, não apenas no esforço?

Trabalhar mais pode aliviar sintomas. Subir na escala de valor ataca a doença.

Uma economia que responde à estagnação apenas com mais horas corre o risco de transformar a sua força de trabalho numa solução de emergência. Uma economia que responde com inovação, produtividade, especialização e valor acrescentado transforma a sua força de trabalho numa vantagem estratégica.

Por isso, quando o chanceler da Alemanha reduz a comparação com a Suíça a uma questão de horas, a pergunta não é apenas económica. É quase cultural. O que aconteceu à ambição industrial alemã? O que aconteceu à obsessão pela engenharia, pela diferenciação, pela excelência operacional, pela tecnologia, pela qualidade percebida, pela capacidade de estar nos degraus superiores da cadeia de valor?

Como em Hamlet, talvez o problema não esteja apenas nos trabalhadores, nas horas ou nos hábitos laborais. Talvez haja algo de podre no reino da Dinamarca — ou, neste caso, na forma como uma grande economia industrial começa a diagnosticar a própria decadência.

Seja na China, em Manzano ou em Paços de Ferreira (parte II)

noreply@blogger.com (CCz) — Sat, 16 May 2026 06:19:00 +0000

Parte I.

A parte inicial do artigo do WSJ é muito interessante. Vai muito para além do mobiliário, quase pode ser transformado num mapa de relações de causa-efeito e, como um caldo borbulhante de factores que contextualizam um negócio.

No entanto, há algo estranho:

"Hit by new tariffs from the Trump administration last year, China's exports of furniture and related products declined 6.8% in 2025. The economy of Foshan, a factory town in the heart of southern China's Pearl River Delta, grew just 0.2% last year, dragged down by a contraction in manufacturing, compared with China's overall 5% growth, according to government data."

Durante muito tempo, certas empresas competiram com base em três factores: mão-de-obra abundante, baixos custos e capacidade de produzir grandes volumes. Esse modelo funcionava enquanto havia procura externa, trabalhadores disponíveis e concorrentes menos capazes.

Agora, o modelo fica entalado por dois lados.

Por baixo, surgem países ou regiões com custos mais baixos. Por cima, crescem sectores mais sofisticados — tecnologia, automação, semicondutores, robótica, serviços avançados, que absorvem talento, investimento e atenção pública. As empresas de baixo valor acrescentado deixam de ser atractivas para os clientes e também deixam de ser atractivas para os trabalhadores. Isto num país como a China, onde a demografia é pior que a europeia e não há paletes de imigrantes baratos a chegar, é um problema para as empresas de baixa produtividade.

O ponto importante é este: a perda de competitividade não vem apenas do mercado; vem também do mercado de trabalho. Uma empresa que gera pouco valor por hora trabalhada dificilmente consegue pagar bons salários, investir em melhores condições de trabalho ou atrair jovens trabalhadores. Fica dependente de mão-de-obra menos qualificada, mais envelhecida ou mais vulnerável. E isso limita ainda mais a sua capacidade de subir na escala de valor.

O verdadeiro problema das actividades de baixo valor acrescentado não é apenas venderem barato. É que, com o tempo, começam também a comprar caro: compram trabalho num mercado onde os melhores trabalhadores têm alternativas mais interessantes. Quando uma economia evolui, os sectores de menor produtividade deixam de competir apenas com rivais estrangeiros; passam a competir com os sectores mais avançados do seu próprio país pela energia, ambição e talento das pessoas.

Quando uma empresa não sobe na escala de valor, não fica parada; começa a ser empurrada para fora do futuro.

O caso de Foshan é ainda mais revelador porque a cidade não está simplesmente a morrer. Alguns sectores estão a crescer, sobretudo nas áreas mais tecnológicas e automatizadas. O problema é outro: o velho modelo industrial já não consegue competir pelo futuro dentro da sua própria cidade. O mobiliário de baixo valor acrescentado compete com o Vietname e o México pelos clientes, mas compete também com a robótica, os semicondutores e a automação pelos trabalhadores, pelo investimento e pela atenção estratégica. É aqui que a perda de competitividade se torna estrutural. Não é apenas uma crise de exportações; é uma crise de lugar na economia.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Fri, 15 May 2026 15:34:00 +0000

O The Times do passado dia 12 publicou "Olive oil and berries to help hold back the wrinkles".

"Drizzling olive oil on meals and having berries with breakfast are among the simple dietary changes that can slow down ageing and wrinkles, a study has suggested.
Researchers found that people who eat lots of foods rich in polyphenols experience fewer age-related changes to their DNA."

Mais uma peça para o arsenal em construção dos produtores de azeite de modo extensivo. Recordar: "Perceber a necessidade de sair do carreiro" e, sobretudo, "Azeite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte II)".

Azeite anti-rugas? Calma, ainda não vem com espelho na garrafa.

Mas a ciência começa a dar-nos uma boa desculpa para olhar para o azeite com outros olhos.

E aqui os azeites de produção extensiva têm uma história interessante para contar: quando vêm de olivais menos intensivos, de árvores mais expostas ao stress natural e de frutos bem trabalhados no lagar, podem apresentar níveis mais elevados de polifenóis, esses compostos antioxidantes que fazem bem ao azeite e, pelos vistos, também podem fazer companhia à nossa pele.

A mensagem não pode ser: "este azeite tira rugas". Ou melhor ainda: "este azeite pertence a uma forma de comer que ajuda o tempo a passar mais devagar."

Muitas vezes, o olival extensivo parece menos competitivo porque produz menos por hectare do que o olival intensivo ou superintensivo. Mas se conseguir associar-se à maior riqueza em polifenóis, pode deixar de competir no jogo do volume e passar a competir no jogo da diferenciação.

Seja na China, em Manzano ou em Paços de Ferreira (parte I)

noreply@blogger.com (CCz) — Fri, 15 May 2026 06:20:00 +0000

Ao longo dos anos fui escrevendo aqui sobre Manzano, a capital italiana das cadeiras. Por exemplo:

"Macro economia vs micro economia?" (Março de 2008)
"Subir na escala de valor" (Outubro de 2011)

Também escrevi alguns postais sobre o sector do mobiliário nacional. Por exemplo:

"O exemplo do mobiliário (parte III)" (Setembro de 2012)
"Customização - uma vantagem competitiva" (Novembro de 2019)

Aliás, um dos primeiros postais do blogue foi sobre mobiliário:

"Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)" (Outubro de 2007) (parte I)

Entretanto, no passado dia 12, o WSJ publicou um artigo fora do comum intitulado "China's Furniture Capital Fights to Survive". Foi estranho de ler.

O artigo descreve a crise de Foshan, apresentada como a "capital chinesa do mobiliário". Durante anos, a cidade beneficiou da escala industrial chinesa, da procura internacional e de encomendas de grandes retalhistas norte-americanos. Agora, esse modelo está sob pressão.

Os fabricantes de mobiliário de Foshan enfrentam três choques ao mesmo tempo: tarifas dos EUA, concorrência de países como o Vietname e o México e a fraqueza da procura interna chinesa, em especial devido à crise imobiliária. O resultado é uma quebra nas exportações, um menor crescimento económico local e fábricas com menos encomendas.

Perante isto, algumas empresas estão a tentar adaptar-se: produzir mobiliário de maior valor, investir em automatização, vender directamente aos clientes finais, usar redes sociais para captar encomendas e procurar novos mercados na Europa e no Médio Oriente. A mensagem central é clara: o velho modelo de "produzir barato para grandes compradores estrangeiros" está a perder força.

Acerca da automatização, comprar uma máquina de corte ou introduzir tecnologia pode aumentar a produtividade, mas o problema principal é estratégico: que produto vender, a quem vender, com que margem, através de que canal e com que diferenciação. A tecnologia melhora o modelo; não substitui a necessidade de o repensar.

Quando a vantagem de custo desaparece, a empresa que continua a vender apenas capacidade produtiva fica encurralada. Tem de passar a vender solução, rapidez, desenho, flexibilidade, serviço, marca ou acesso directo ao cliente.

Seja na China, em Mazano ou em Paços de Ferreira.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Thu, 14 May 2026 15:52:00 +0000

O WSJ de ontem publicou "How Sweden Learned to Love Capitalism".

Este tweet faz um bom resumo:

Okay, fine, let's be a little more like Sweden.

🇸🇪 1/3 of high schools are privately run
🇸🇪 taxes cut three years in a row
🇸🇪 public social spending has fallen as a % of GDP
🇸🇪 debt-to-GDP is 36%
🇸🇪 inflation-adjusted household income 2x since the '90s
— Dominic Pino (@DominicJPino) May 12, 2026

Ia sublinhar aquele "taxes cut three years in a row", mas é injusto, tudo o resto merece ser sublinhado.

O artigo descreve a transformação da Suécia: de símbolo clássico do Estado social "do berço à sepultura" para uma economia muito mais aberta ao capitalismo, à iniciativa privada, à concorrência e à inovação.

"For decades, Sweden was shorthand for the brand of high-tax, high-spend government that managed people's lives from cradle to grave through state-run hospitals, schools and care homes.
No longer. With little fanfare, this Nordic country of 11 million has embraced capitalism.
Today, nearly half of primary healthcare clinics are privately owned, many by private-equity firms. One in three public high schools is privately run, up from 20% in 2011."

Durante décadas, a Suécia foi associada a impostos elevados, forte intervenção pública, escolas e saúde dominadas pelo Estado. Mas, depois da crise económica e bancária dos anos 90, o país fez reformas profundas: reduziu impostos, conteve despesa pública, impôs disciplina orçamental, abriu sectores como educação, saúde e cuidados a operadores privados, e criou um ambiente mais favorável ao investimento, ao empreendedorismo e às empresas tecnológicas.

O resultado apresentado é uma Suécia mais dinâmica, com crescimento robusto, muitos “unicórnios”, mais investimento privado e maior capacidade de inovação.

A Suécia pagou o preço político das reformas nos anos 90. Mas essa disciplina permitiu-lhe entrar no século XXI com menos dívida, maior flexibilidade e maior capacidade de atrair investimento. O contraste com países que preferem adiar decisões difíceis é evidente.

Como ouvi os 4 episódios do podcast "The Rest Is History" sobre a Inglaterra dos anos 70 tenho fresco na mente alguns nomes da minha infância: Harold Wilson e James Callaghan. E a despesa pública cresceu 68% em apenas 2 anos, de 1974 para 1975.

Entretanto, hoje no FT Janan Ganesh escreve:

"The problem has never been Starmer — it's Labour. The movement exists to spend public money, of which there is all too little. It will still be blaming "austerity" when the bailiffs and receivers are banging on the door."

E perceber que, em Portugal, baixar impostos é uma miragem...

Quero que os impostos baixem, mas não quero que a despesa suba. Baixar impostos sem reduzir a despesa não é sério.

A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte III)

noreply@blogger.com (CCz) — Thu, 14 May 2026 06:22:00 +0000

Este artigo do JdN, "Coindu coloca quase meio milhar de trabalhadores em "lay-off""" fez-me recordar:

A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte I)
A economia não é um jogo de "nós contra eles" (parte II) de Dezembro de 2024

A Coindu não é um episódio. É um sintoma. Recordar a Yazaki.

Quando uma empresa portuguesa perde produção para outro país, a explicação fácil é dizer que "nos roubaram" trabalho. Mas essa explicação consola mais do que esclarece.

Nas partes I e II, usei a imagem de uma corrida. O problema da Coindu não era apenas correr pior. Era estar numa pista onde Portugal competia directamente com geografias mais baratas, nomeadamente no Norte de África. A frase de uma trabalhadora citada na altura era brutal na sua simplicidade: "não podemos concorrer com o Norte de África".

A notícia de ontem do JdN confirma que não estávamos perante um episódio isolado. A Coindu vai colocar 493 trabalhadores em lay-off, entre Maio e Novembro de 2026, justificando a decisão com a conjuntura global, a redução de encomendas no sector automóvel, as tarifas nos principais mercados e o impacte dos conflitos na Ucrânia e no Médio Oriente na confiança do mercado. O artigo recorda ainda que a empresa empregava 2.100 trabalhadores em 2022 e tem agora 752.

Isto não é apenas uma empresa em dificuldade. É um aviso sobre o lugar que Portugal ainda ocupa em algumas cadeias de valor.

Fazemos bem. Trabalhamos muito. Cumprimos. Temos experiência industrial, mas, em certas actividades, continuamos demasiado perto da zona onde o preço manda. Empresas sem autonomia, ou sem capacidade, para conjugar exploration com exploitation, acabam, mais tarde ou mais cedo, vítimas da demasiada confiança na exploitation da fórmula actual.

E quando o preço manda, a empresa portuguesa fica vulnerável. Vulnerável à quebra de encomendas. Vulnerável à pressão dos clientes globais. Vulnerável à comparação com outras localizações. Vulnerável à pergunta incómoda que qualquer grupo internacional faz: onde consigo produzir com a melhor combinação de custo, capacidade, prazo, qualidade e risco?

Esta pergunta tornou-se ainda mais importante depois da entrada da Coindu no universo do Gruppo Mastrotto. Em 2024, o grupo italiano adquiriu uma participação maioritária na Coindu, apresentando a operação como um passo de integração vertical no sector automóvel. A própria comunicação do grupo refere que a Coindu passa a fazer parte de um grupo líder na indústria do couro, com ambição de oferecer soluções completas para interiores de automóveis.

Ora, isso tem duas leituras. A positiva é evidente: integração num grupo maior, mais músculo financeiro, mais acesso a clientes e maior capacidade de oferecer soluções completas. A leitura menos confortável é que a Coindu passa também a estar integrada numa rede internacional onde Portugal, México e Tunísia fazem parte do mapa produtivo.

Isto não significa, por si só, que uma encomenda saiu de Portugal e foi directamente para a Tunísia. Seria uma acusação que exigiria dados que não tenho, mas significa outra coisa igualmente importante: dentro de um grupo internacional, as unidades competem naturalmente entre si por novos projectos, volumes e prioridades.

E essa concorrência interna não é moral. É estratégica.

Se uma unidade portuguesa estiver posicionada em actividades muito intensivas em mão-de-obra, sensíveis ao custo e dependentes de grandes clientes automóveis, vai ser comparada com unidades em geografias onde o custo é mais baixo. Não porque alguém "odeie" Portugal, mas porque é assim que funcionam as cadeias globais.

A verdadeira questão, portanto, não é saber se a Tunísia nos roubou trabalho. A questão é saber porque é que Portugal continua, em certos sectores, a disputar trabalho na mesma pista da Tunísia.

A saída não pode ser apenas pedir protecção, subsídios ou compreensão. Isso pode atenuar a dor no curto prazo, mas não muda a posição estratégica. A saída é mudar de pista: mais engenharia, mais industrialização, mais automação inteligente, mais responsabilidade no desenvolvimento do produto, mais qualidade difícil de copiar, mais integração com clientes, mais certificação, mais capacidade técnica e mais participação nos momentos da cadeia onde a margem é capturada.

A Coindu é, por isso, um sintoma. Mostra a fragilidade de uma parte da indústria portuguesa: competente, séria, trabalhadora, mas ainda demasiado exposta a segmentos onde o critério dominante é o custo.

E mostra também a pergunta que devíamos fazer mais vezes:

Quando o próximo projecto chegar à mesa de decisão de um grupo internacional, que razão forte existe para vir para Portugal?

Se a resposta for apenas "temos trabalhadores experientes e cumprimos bem", talvez já não chegue.

Porque outros também aprendem. Outros também cumprem. Outros também têm fábricas. E alguns fazem-no com custos mais baixos.

A política industrial séria começa aqui: não em salvar nostalgias, mas em criar condições para que as nossas fábricas deixem de competir apenas por preço e passem a competir por valor.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Wed, 13 May 2026 15:25:00 +0000

Mão amiga mandou-me uma mensagem com este postal, sobre onde estão a ser criadas unidades industriais na Europa.

A leitura dos comentários é muito interessante: proporciona contexto e avança com explicações locais que não aparecem nos livros da academia.

O ponto mais interessante talvez não seja apenas saber onde estão a nascer as unidades industriais. É perceber o que o mapa revela sobre a capacidade real dos territórios para fazer indústria acontecer.

Muitas vezes discutimos a indústria a partir dos grandes conceitos: estratégia europeia, autonomia, fundos, inovação, transição energética. Mas uma fábrica nasce em condições muito concretas: terreno disponível, ligação eléctrica, licenças, água, acessos logísticos, mão-de-obra, fornecedores, previsibilidade fiscal e uma administração pública capaz de decidir em tempo útil.

Por isso, talvez este mapa não mostre apenas onde a indústria é mais barata. Mostra onde há menos atrito para produzir.

E esta é a pergunta que devia interessar a Portugal: somos um país onde uma empresa industrial consegue nascer, crescer e operar sem ser esmagada pela burocracia, pela incerteza energética, pela lentidão administrativa e pela falta de escala?

Não chega dizer que queremos reindustrializar, subir na escala de valor ou depender menos do turismo. A indústria não nasce onde há os melhores discursos sobre indústria. Nasce onde é mais fácil transformar investimento em produção.

Qual é o “biorreactor” da sua fábrica? (parte I)

noreply@blogger.com (CCz) — Wed, 13 May 2026 06:25:00 +0000

Mão amiga fez-me chegar este artigo que acho delicioso "American factories lag in adopting Al. This drugmaker is an exception".

O artigo descreve um caso interessante da Bristol Myers Squibb (BMS). A empresa está a usar inteligência artificial para acompanhar e melhorar a produção de medicamentos biológicos.

"In a sterile Bristol Myers Squibb lab about an hour north of Boston, scientists in scrubs and hairnets transfer living cells to a 2,000-liter stainless steel bioreactor that grows them for weeks. The goal is to produce proteins that are genetically engineered to attack cells that cause disease.
Tiny variations in heat, light or pH level can stop the cells from growing, causing drug shortages that endanger patients. Typically scientists would have to wait to see what went wrong during that fragile process, but now artificial intelligence is used to carefully monitor important variables - such as temperature and oxygen levels - and alert technicians if there are problems."

Em vez de esperar pelo fim do processo para perceber que algo correu mal, a empresa usa dados de produções anteriores para antecipar problemas e apoiar decisões durante o processo. A IA, neste caso, não aparece como magia. Aparece como uma forma de transformar a experiência acumulada, dados históricos e variáveis de processo em uma capacidade de decisão mais rápida. Confesso que, quando comecei a usar a IA, sonhei com o que poderia aprender com a análise de padrões em mais de 20 anos de arquivo de CAPAs numa empresa farmacêutica para a qual prestava serviço à época.

Ao ler este exemplo da BMS, lembrei-me imediatamente do início da minha vida profissional. Trabalhei na produção de PVC-emulsão e, nessa altura, usávamos um microscópio electrónico para observar visualmente o produto e tomar decisões sobre o processo. Não era inteligência artificial, claro. Mas a lógica de fundo tinha alguma semelhança: olhar para sinais que não eram evidentes a olho nu, interpretar o que se passava no processo e decidir o que fazer antes que o problema se tornasse irreversível.

Na altura, a decisão dependia da experiência das pessoas, da capacidade de observação e da interpretação técnica. Hoje, a inteligência artificial pode ajudar a fazer algo semelhante, mas com outra escala: analisar milhares de dados históricos, detectar padrões subtis, relacionar variáveis que, isoladamente, parecem inocentes e sugerir acções antes do desvio se transformar em perda, retrabalho ou rejeição.

A fábrica deixa de ser apenas um local onde se executam operações. Passa a ser um sistema que aprende com aquilo que já fez.

"Previously, scientists and technicians were never sure why some batches of cells produced a large amount of proteins, while others failed completely. But now AI uses information from past batches to identify what variables need to change. For example, if oxygen levels are lower than in previous batches, the system will suggest that oxygen be added. If the pH levels are higher than previous batches, it will recommend a fix. It also makes suggestions about the best time to harvest the cells.
These innovations have boosted the volume of drugs produced for clinical trials and commercial use at the facility by about 40%, according to a company spokesperson.
“We are able to now intervene in the batches during the manufacturing process and not have to wait until we get to the end,”"

O caso da BMS é interessante precisamente porque não começa pela tecnologia. Começa por um problema industrial real. Há um processo crítico. Há variáveis difíceis de controlar. Há pequenos desvios que podem ter grandes consequências. Há dados históricos. Há conhecimento técnico. E há uma decisão operacional que precisa de ser tomada mais cedo.

É aqui que a IA pode criar valor. A pergunta não é: "Como podemos usar inteligência artificial?" A pergunta mais útil é outra: Onde é que estamos a perder dinheiro, tempo, qualidade ou capacidade porque não conseguimos interpretar a variação suficientemente cedo?

Muitas empresas industriais ainda tratam a variação como ruído. Aceitam que certos defeitos "acontecem" (meu Deus, tantas recordações de desculpas para matar investigações e justificar o status quo), que certos lotes "são mais difíceis", que certas máquinas "são temperamentais" (como o russo no filme Armageddon), que certos fornecedores "dão sempre mais problemas", que certas equipas "trabalham melhor" do que outras (a minha mente voa para duas linhas de produção de calçado por injecção e dois turnos com produtividades tão diferentes entre si).

No entanto, por trás dessas frases, pode haver padrões. E por detrás desses padrões pode haver oportunidades de optimização.

A IA industrial não deve ser vista como um novo brinquedo digital. Deve ser vista como uma extensão da capacidade da organização para compreender o seu próprio processo.

A inteligência artificial parece ter mais potencial quando determinadas condições se cumprem. O artigo não transforma este caso numa regra geral, mas o padrão é claro: a IA parece criar mais valor quando existe histórico de processo, variáveis interdependentes, elevado custo de erro, sinais precoces e capacidade de actuar antes do problema se tornar irreversível.

Primeiro, quando o processo é repetitivo. Quanto mais ciclos, lotes, ordens, ensaios ou operações houver, maior a possibilidade de aprender com o histórico.

Segundo, quando há muitas variáveis interdependentes. Temperatura, pressão, humidade, velocidade, tempo de ciclo, características da matéria-prima, equipa, máquina, turno, lote, fornecedor, condições ambientais. Cada variável isolada pode parecer controlada. O problema, muitas vezes, está na combinação entre elas. O bom velho Taguchi.

Terceiro, quando o custo do erro é elevado. Um lote rejeitado, uma cozedura perdida, uma linha parada, uma série de peças com defeito, uma reclamação importante, uma investigação de desvio, um retrabalho caro. A IA torna-se mais interessante quando o erro chega tarde e custa muito.

Quarto, quando há sinais precoces. A IA só ajuda de verdade se houver dados que permitam antecipar o problema. Se tudo for descoberto apenas no fim, já estaremos no território da constatação. O valor está em perceber antes.

Quinto, quando ainda é possível actuar. Não basta prever. É preciso poder fazer alguma coisa: ajustar parâmetros, alterar uma sequência, parar a produção, chamar manutenção, rever uma fórmula, mudar o plano, segregar material, reforçar controlo ou investigar uma tendência.

Por isso, a IA cria mais valor ao transformar sinais fracos em decisões antecipadas.

Não invento, está tudo no artigo:

1. "AI uses information from past batches to identify what variables need to change."

2. "For example, if oxygen levels are lower than in previous batches, the system will suggest that oxygen be added. If the pH levels are higher than previous batches, it will recommend a fix. It also makes suggestions about the best time to harvest the cells."

3. "Previously, scientists and technicians were never sure why some batches of cells produced a large amount of proteins, while others failed completely."

4 e 5. "We are able to now intervene in the batches during the manufacturing process and not have to wait until we get to the end."

Os sectores com maior potencial não são necessariamente os mais "modernos". São aqueles onde a variabilidade é cara, frequente e difícil de interpretar.

Há um primeiro grupo de sectores onde predominam processos físico-químicos ou biológicos. Aqui entram a indústria farmacêutica, a biotecnologia, a química fina, a alimentação, as bebidas, a fermentação, as formulações e alguns processos de tratamento térmico. Nestes sectores, pequenas variações de pH, temperatura, tempo, concentração, humidade, pressão ou qualidade da matéria-prima podem alterar significativamente o resultado.

Há depois um segundo grupo: processos com máquinas, ciclos repetitivos e muitos dados operacionais. A injecção de plásticos (uma abordagem tipo BMS seria usar dados de ciclos anteriores para prever defeitos antes de serem visíveis: empeno, chupados, rebarbas, falta de enchimento, variação dimensional, marcas superficiais ou peças fora de tolerância), a embalagem, a maquinação e a metalomecânica (desgaste de ferramentas, vibração, temperatura, rugosidade, tolerâncias, rejeições, manutenção preditiva, consumo energético, muito bom para IA porque há dados de máquina e sinais físicos ricos) e certas linhas de montagem são bons exemplos. Nestes casos, a IA pode ajudar a relacionar parâmetros de máquina com defeitos, tempos de ciclo, desgaste, consumo energético, rejeições e manutenção.

Um terceiro grupo inclui processos intensivos em energia e com grande variabilidade de matéria-prima. A cerâmica (um sector onde a variabilidade é enorme: matérias-primas naturais, humidade, granulometria, formulações, prensagem, secagem, cozedura, curvas de forno, temperatura, atmosfera, esmaltes, retracção, empeno, fissuras, tonalidade e defeitos superficiais. Uma abordagem inspirada no exemplo da Bristol Myers Squibb seria usar dados históricos para prever o comportamento da pasta, da secagem e da cozedura; o vidro, o papel, o têxtil (por exemplo, na tinturaria: acabamento, encolhimento, gramagem, cor, defeitos, consumo de água e energia) e os materiais de construção entram aqui. São sectores onde muitos defeitos aparecem tarde, depois de já se ter gasto energia, tempo de forno, capacidade produtiva e material. Prever com antecedência pode ser muito valioso.

Finalmente, há sectores onde o potencial está menos no controlo fino de parâmetros físicos e mais na gestão do fluxo. O calçado, a confecção, o mobiliário e outras produções por encomenda ou em pequenas séries podem beneficiar de IA na previsão de atrasos, optimização de corte, balanceamento de capacidade, controlo visual da qualidade, gestão de materiais e redução de retrabalho.

E volto à pergunta anterior. A pergunta não é: "Como podemos usar inteligência artificial?" A pergunta mais útil é outra: Onde é que estamos a perder dinheiro, tempo, qualidade ou capacidade porque não conseguimos interpretar a variação suficientemente cedo? Mais um exemplo de obliquidade. O objectivo não é usar IA, o objectivo é melhorar o desempenho e, por isso, recorre-se à IA.

Curiosidade da noite

noreply@blogger.com (CCz) — Tue, 12 May 2026 21:23:01 +0000

The German media are reporting that €10bn of the recovery fund money earmarked for Spain ended up in the country’s pension system. This is how the good idea of a eurobond gets killed. Mistrust is not only present. It is justified. This example also goes to show that a eurobond…
— Wolfgang Munchau (@EuroBriefing) May 12, 2026

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Tue, 12 May 2026 15:50:00 +0000

No FT de hoje pode ler-se:

"Airlines across Europe are cutting prices for summer flights to counter a delay in bookings, as customers worry jet fuel shortages will disrupt holiday plans."

Na capa do The Telegraph de hoje pode ler-se:

"Millions of passengers face flight cancellations under Labour’s plans to combat jet fuel shortages, airports have warned."

Em que ficamos?

O FT mostra o desconto necessário para convencer o cliente a comprar. O Telegraph mostra o risco de não haver capacidade suficiente para entregar o que foi vendido. Entre os dois está a realidade: quando a confiança cai antes da oferta colapsar, os preços descem; quando a oferta realmente aperta, os preços sobem e os cancelamentos aparecem.

É doentio

noreply@blogger.com (CCz) — Tue, 12 May 2026 06:25:00 +0000

O artigo "La productividad por trabajador cae en 2025 hasta su nivel más bajo en tres años" é sobre Espanha, mas a tabela permite perceber a quebra muito mais forte da produtividade em Portugal do que em Espanha.

Uma economia saudável não melhora apenas porque põe mais gente a trabalhar. Melhora quando cada hora de trabalho gera mais valor. E isso não está a acontecer.

Quando a economia cresce por volume, mas não por valor acrescentado, a produtividade fica presa. É a diferença entre:

vender mais unidades;
atender mais clientes;
receber mais turistas;
contratar mais pessoas;

E, por outro lado:

vender melhor;
cobrar mais por diferenciação;
incorporar mais conhecimento;
automatizar o que deve ser automatizado;
criar marcas, processos, tecnologia, design, propriedade intelectual e capacidade comercial.

O artigo mostra uma economia que parece estar a fazer mais, mas não necessariamente a valer mais.

A imigração entra sobretudo para alimentar sectores de baixa produtividade, baixos salários, rotação elevada e pouca formação, ou seja, permite fomentar esse modelo. Ajuda empresas a sobreviverem sem terem de mudar muito. Neste caso, a imigração funciona como uma válvula de escape: resolve a falta imediata de mão de obra, mas reduz o incentivo para investir em produtividade. Facilita o desvio de recursos para novos projectos de baixa produtividade.

Uma economia pode crescer porque junta mais trabalhadores, recebe mais turistas e alimenta sectores intensivos em mão de obra. Mas isso não é o mesmo que subir na escala de valor. Sem mais capital, melhor gestão, melhor tecnologia, melhor posicionamento e maior diferenciação, o país apenas acrescenta volume. E volume, como sabemos, é vaidade; produtividade e valor acrescentado são sanidade.

É doentio como este não é o tema mais importante nos media portugueses. Tudo o resto é espuma.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Mon, 11 May 2026 15:54:00 +0000

Hoje, à hora do almoço, vi este tweet:

It's always cute when people argue that the demise of Italian industry and stagnant real wages over the last two decades have nothing to do with the Euro's introduction.

How do you explain that then?

Why can't people admit that the Euro has been an epic failure for Italy? pic.twitter.com/NfUYb0GtkO
— Michael A. Arouet (@MichaelAArouet) May 9, 2026

Há muitos anos que tenho outra teoria: O choque chinês, não o euro

Por isso, pedi ao ChatGPT para fazer um gráfico em que se adicione o desempenho industrial dos EUA ao da Alemanha e da Itália.

Voilá:

Quando incluímos os EUA, a tese do euro torna-se menos convincente. Os EUA não adoptaram o euro e, mesmo assim, também mostraram perda de dinamismo industrial após 2000. Portanto, há um choque comum mais plausível: a entrada da China no sistema comercial global.

A data crítica talvez não seja apenas 1999, ano da introdução do euro no mercado financeiro, mas também 2001, quando a China entrou formalmente na OMC. A partir daí, a indústria dos países desenvolvidos passou a enfrentar uma combinação poderosa: capacidade produtiva chinesa, custos baixos, escala, investimento, aprendizagem rápida e integração nas cadeias globais. A China tornou-se membro da OMC em 11 de Dezembro de 2001.

A China foi o grande choque externo; o euro condicionou a forma como cada país europeu conseguiu, ou não, responder a esse choque.

No caso dos EUA, a literatura sobre o "China shock" é bastante clara: o aumento da concorrência das importações chinesas afectou especialmente regiões e sectores industriais mais expostos, provocando desemprego, menor participação no mercado de trabalho e pressão sobre os salários nas zonas industriais dos EUA. Portanto, o facto de os EUA também mostrarem estagnação industrial torna mais fraca a explicação monocausal "foi o euro".

No caso italiano, a China também é uma explicação muito plausível, porque a indústria italiana tinha muito peso em sectores mais vulneráveis à concorrência chinesa: têxteis, vestuário, calçado, mobiliário, bens de consumo, pequenas máquinas, componentes e produção de média tecnologia. Há investigação do Banco de Itália que enquadra precisamente o "China shock" como uma força que deslocou emprego industrial e deteriorou carreiras em economias avançadas, incluindo estudos aplicados ao mercado de trabalho italiano.

A diferença é que a Alemanha não sofreu da mesma forma. E esse é o ponto mais interessante. A Alemanha entrou no mesmo euro, enfrentou a mesma China, mas tinha outra posição competitiva: máquinas, automóveis, química, bens de capital, Mittelstand exportador, integração com a Europa Central e Oriental e capacidade de vender à própria industrialização chinesa. A China foi concorrente, mas também cliente e plataforma de crescimento.

A Itália ficou mais exposta a uma combinação má: concorrência chinesa em sectores onde era forte, baixa produtividade, menor capacidade de escala global, menos investimento e, dentro do euro, perda da velha válvula de escape da desvalorização cambial. Antes, quando a competitividade se degradava, a lira podia desvalorizar. Com o euro, esse ajustamento deixou de existir. A adaptação tinha de vir por meio da produtividade, da inovação, da diferenciação e da reorganização industrial, muito mais difícil.

O grande choque foi a globalização industrial liderada pela China. Mas o euro tornou mais difícil para Itália ajustar-se a esse choque, enquanto a Alemanha conseguiu transformar a mesma conjuntura numa vantagem.

Automatizar é o último passo: Um convite (parte III)

noreply@blogger.com (CCz) — Mon, 11 May 2026 06:13:00 +0000

Parte I e parte II.

Em "The End of One-Size-Fits-All Enterprise Software" os autores defendem que a inteligência artificial está a desfazer a lógica que dominou o software empresarial durante décadas. Até agora, as empresas compravam sistemas standard (ERP, CRM, plataformas de RH, ferramentas de projecto) e depois adaptavam o seu trabalho à lógica desses sistemas.

"Generative Al is dissolving the economic logic that made standardized enterprise software the only practical choice for most companies. What replaces it will be shaped not just by the rapidly evolving capabilities of this new technology, but by leaders willing to ask a harder question: Which workflows do we actually need to own?"

A pergunta era: "Como fazemos isto dentro do software?"

Talvez a pergunta certa devesse ter sido sempre outra: "Como deve este trabalho funcionar para criarmos mais valor?"

A IA pode mudar esta relação. Com agentes, low-code, no-code, APIs e ferramentas de desenvolvimento cada vez mais acessíveis, passa a ser possível criar soluções mais adaptadas à forma real como cada empresa trabalha. Isto é uma oportunidade, mas também é uma armadilha.

Porque, se agora é mais fácil construir software à medida, também é mais fácil construir desperdício à medida. Aprovações inúteis à medida. Relatórios redundantes à medida. Fluxos confusos à medida. Sistemas elegantes para continuar a fazer coisas que deviam ter sido eliminadas.

Antes, a empresa podia dizer: "O sistema obriga-nos a trabalhar assim." Essa desculpa vai perder força. Se podemos moldar a tecnologia ao trabalho, que trabalho merece realmente ser moldado, protegido e melhorado?

Numa PME, isto é muito concreto. A preparação de propostas comerciais é apenas administração ou é uma capacidade crítica? A gestão de reclamações é burocracia ou uma fonte de aprendizagem? A resposta a pedidos de clientes é papelada ou vantagem competitiva? A gestão de fornecedores, acções, auditorias, desvios, documentação ou reporting é apenas cumprimento ou parte da forma como a empresa cria confiança?

"But the underlying logic has changed. For a generation, the question in enterprise software was which tools should we buy. The emerging question is more fundamental: How can we rethink our workflows and decide which we want to build, compose, collaborate on, or buy outcomes?"

Nem tudo merece ser automatizado. Nem tudo merece ser construído internamente. Nem tudo merece ser controlado pela empresa.

Alguns workflows devem ser eliminados. Outros simplificados. Outros compostos com ferramentas existentes. Outros desenvolvidos com parceiros. Outros talvez devam ser comprados como resultado.

Mas a sequência importa. Primeiro, perceber o trabalho. Depois, decidir que trabalho merece existir. Depois, decidir que trabalho merece ser nosso. Só depois construir, compor, colaborar, comprar resultados ou automatizar. O fim do software "one-size-fits-all" não é um convite para pôr IA em todo o lado. É um convite para pensar melhor sobre como a empresa trabalha, onde cria valor e que capacidades quer realmente possuir.

Automatizar é o último passo.

Antes disso, há uma pergunta ainda mais importante: que trabalho queremos realmente manter nas nossas mãos?