Balanced Scorecard

Gerir bem não é reagir a tudo (parte I)

noreply@blogger.com (CCz) — Tue, 07 Jul 2026 06:21:00 +0000

O funil de Deming mostra uma lição muito simples para qualquer PME: nem todos os desvios exigem uma intervenção.

Imagine uma pessoa a deixar cair uma bola através de um funil, tentando acertar num alvo. Mesmo quando o funil está bem posicionado, a bola não cai sempre no mesmo sítio. Há sempre alguma variação natural. O erro começa quando, após cada queda, alguém mexe no funil para "corrigir" o resultado anterior. Em vez de melhorar, o sistema fica mais instável.

Nas empresas acontece o mesmo. Um dia as vendas baixam, outro dia a produtividade sobe, outro dia há mais reclamações, outro dia há menos. Se a gestão reage a cada número isolado (muda o plano, pressiona equipas, altera regras, troca prioridades), pode estar apenas a aumentar o ruído. Deming chamou isto de "tampering": mexer no processo sem perceber se houve realmente uma mudança relevante.

A conclusão é importante: gerir bem não é reagir a tudo; é saber distinguir a variação normal dos sinais reais de mudança. Quando o processo está estável, a melhoria vem de trabalhar no sistema: método, formação, equipamentos, fornecedores, planeamento, informação, organização do trabalho. Não vem de culpar pessoas ou de corrigir cada resultado pontual.

Para uma PME, a mensagem prática é esta: antes de dar ordens, mudar procedimentos ou apertar com a equipa, olhe para os dados em contexto. Veja a tendência, compare vários períodos, procure padrões. Um ponto isolado pode ser apenas ruído. Um padrão consistente pode ser um sinal. A gestão melhora quando deixa de perseguir cada oscilação e passa a aprimorar o processo que gera os resultados.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Mon, 06 Jul 2026 15:22:00 +0000

"Last week it was revealed that the Treasury had scrapped numeracy tests from its graduate recruitment process in 2020, as there was "evidence of the test having an adverse impact on candidate diversity".
...
But Young need not have worried.
His way of thinking - that cognitive elites are no more desirable than those based on birth, that inequality based on ability is no more desirable than that based on inheritance - is sadly deeply entrenched in Labour and indeed wider progressive thought. And the war on testing, in the name of widening opportunity, goes on relentlessly."

Será que, em nome da inclusão, estão a substituir critérios imperfeitos, mas visíveis, por mecanismos menos transparentes, que acabam por favorecer os mesmos de sempre?

Uma sociedade séria não escolhe entre mérito e inclusão; tenta preparar mais crianças para competir com mérito, mas nós gostamos de atalhos morais: se o exame é imperfeito, elimina-se o exame; se a exigência produz diferenças, suspeita-se da exigência; se a selecção formal incomoda, transfere-se a selecção para mecanismos invisíveis. O resultado é triste: em nome dos desfavorecidos, retiram-se critérios públicos e reforçam-se privilégios privados. A escada era imperfeita. Em vez de a alargar, desmonta-se. E depois admiram-se que continuem a subir os que já conheciam as traseiras do edifício.

Quando a selecção formal é abolida sem que se reduza a desigualdade real de preparação, a selecção tende a reaparecer por canais informais.

Trechos retirados de "British meritocracy is dead - killed in the name of inclusion" publicado no Sunday Telegraph de ontem.

Como fogo de Verão

noreply@blogger.com (CCz) — Mon, 06 Jul 2026 06:28:00 +0000

Este artigo de EY merece reflexão, "Job cuts in industry continue despite slight increase in sales".

O desemprego industrial na Alemanha alastra como fogo de Verão:

E ainda:

"Consumer insolvencies March 2026: +18.9% compared to March 2025"
"1. Quarter 2026: 6.5% more corporate insolvencies and 6.0% more consumer insolvencies than in the first quarter of the year. Quarter 2025"

A Alemanha não está apenas a perder empregos industriais. Está a descobrir, dolorosamente, que uma parte do seu velho modelo deixou de funcionar. Energia barata vinda da Rússia, China como grande cliente, automóvel premium como locomotiva, Mittelstand exportador e segurança garantida pelos Estados Unidos. Durante décadas, isto pareceu uma máquina perfeita. Agora, a máquina range.

Um possível cenário será o de uma reindustrialização selectiva. A Alemanha aceita que nem toda a indústria merece ser salva. Fecha capacidade antiga, corta emprego em actividades maduras, desloca produção intensiva em energia ou mão-de-obra, e concentra recursos no que ainda pode dar vantagem: automação, engenharia avançada, química especializada, farmacêutica, equipamento eléctrico, defesa, software industrial e tecnologias críticas.

Isto não é decadência pura. É uma cura sem anestesia. Menos volume, talvez menos fábricas como as conhecemos, mas mais produtividade, mais capital por trabalhador, mais conhecimento incorporado. A Alemanha deixa de tentar defender cada posto de trabalho industrial e passa a tentar defender a sua posição nas partes nobres da cadeia de valor.

Portugal pode ganhar com isto, mas só se perceber que a oportunidade não está em ser barato. Está em ser fiável, rápido, competente, capaz de executar, capaz de receber produção deslocada, fornecedores industriais, centros de engenharia, automação, componentes eléctricos, metalomecânica fina e serviços industriais de maior valor. Pensando melhor, ... isto só se houvesse capital nacional. Assim, temos de esperar que o IDE possa escolher o país.

Quando o centro industrial europeu se reorganiza, há sempre trabalho que muda de sítio. A questão é saber se Portugal quer apanhar as sobras ou disputar uma posição na nova arquitectura. Porque a reindustrialização alemã, se acontecer, não será apenas alemã. Será uma recomposição da cadeia de valor europeia.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Sun, 05 Jul 2026 15:51:00 +0000

Eu penso que uma nação não é apenas um contrato administrativo. Não nasce do nada no dia em que alguém recebe um cartão de cidadão. Há língua, memória histórica, hábitos, referências comuns, instituições, símbolos, formas de confiança e expectativas partilhadas. A cultura nacional nunca é pura nem imóvel, mas também não é irrelevante.

Uma nação não é uma etnia fechada, nem uma sala de espera administrativa.

Recomendo a leitura de Mateus 22, 1-14. Foco nos versículos 11-14.

Uma nação liberal não é uma tribo étnica, nem uma religião colectiva, nem uma cultura congelada. Mas também não é apenas uma repartição pública que distribui direitos. A cidadania inclui direitos e deveres, mas precisa de uma veste nupcial: língua comum, lealdade às instituições, respeito pelas regras, memória partilhada e vontade real de pertencer. O convite pode ser amplo; a pertença não pode ser indiferente.

A estratégia é quase uma ameaça

noreply@blogger.com (CCz) — Sun, 05 Jul 2026 06:23:00 +0000

"The practice of strategy is the opposite of benchmarking. It is not analysis heavy. It is not linear. Hence it is unattractive for business bureaucrats who can’t be assured that they will produce an answer that they like."

Roger Martin in "Benchmarking is for Losers".

A estratégia obriga a escolher sem rede, a imaginar uma posição própria, a aceitar incerteza, a dizer "não" a caminhos plausíveis e a avançar antes de todas as provas estarem disponíveis. É por isso que assusta os burocratas empresariais. Eles gostam da navegação por cabotagem: costa à vista, referências conhecidas, mapas herdados, decisões reversíveis, linguagem prudente.

A estratégia pede outra coisa: largar a costa, perder momentaneamente o pé, admitir que a resposta certa pode não ser a resposta confortável. Para quem precisa garantir, à partida, que o processo produzirá uma conclusão aceitável, a estratégia é quase uma ameaça. Não porque seja irracional, mas porque exige julgamento. E o julgamento é precisamente aquilo que nenhuma grelha de benchmarking consegue substituir.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Sat, 04 Jul 2026 15:22:00 +0000

No The Times de hoje em "'The taxman makes more money from a £3.30 croissant than I do".

Uma pequena padaria ilustra a voracidade fiscal contemporânea: antes do empresário ganhar dinheiro, o Estado já passou pela caixa várias vezes. Passa pelo IVA cobrado ao cliente, pelos encargos sobre o trabalho, pelos impostos sobre lucros, pelas taxas sobre o imóvel, pela energia, pelas contribuições obrigatórias e pela máquina burocrática que transforma cada croissant numa pequena declaração fiscal com massa folhada.

Num croissant de £3,30, o fisco leva mais do que a própria margem do negócio. O Estado já não aparece como o parceiro silencioso da actividade económica, mas como o sócio privilegiado, sem risco, sem noites mal dormidas, sem salários para pagar, sem rendas em atraso e sem clientes a conquistar.

Densificar a cadeia de valor

noreply@blogger.com (CCz) — Sat, 04 Jul 2026 06:27:00 +0000

A propósito de "Subir na escala de valor é deixar de vender filetes" pesquisei a internet e encontrei "100% Fish movement gathering momentum, with projects underway in Alaska, Canada, and the Pacific".

A verdadeira oportunidade não está em pescar mais, mas em densificar a cadeia de valor. O salto estratégico não é aumentar capturas. É extrair mais valor de cada unidade de matéria-prima. Isto aproxima a pesca de sectores industriais mais sofisticados: materiais, cosmética, nutrição, biotecnologia, saúde e design.

O que de repente me veio à memória foram as ideias de Erik Reinert. A ideia central dele é que há uma diferença estrutural entre actividades baseadas em recursos naturais - agricultura, pesca, minas - e actividades industriais. As primeiras tendem a encontrar limites naturais: terra, mar, stocks, estações, clima, produtividade biológica. Por isso estão mais expostas a rendimentos decrescentes. Já a indústria permite rendimentos crescentes: aprendizagem, escala, especialização, divisão do trabalho, inovação, máquinas melhores, conhecimento acumulado e efeitos de rede. Reinert formula esta oposição entre actividades sujeitas a rendimentos decrescentes, ligadas à natureza, e actividades industriais com rendimentos crescentes.

Aplicado ao peixe, isto é muito interessante. Enquanto o peixe é apenas “captura” ou “filete”, continuamos presos ao mundo do sector primário. O limite é a quantidade capturada, o preço internacional, a pressão sobre o recurso e a concorrência de outros produtores. Mas quando a pele, a espinha, o óleo, as vísceras, a cabeça e os subprodutos passam a alimentar cadeias de cosmética, biomateriais, nutracêuticos, alimentação animal, biomedicina ou design, o peixe deixa de ser apenas peixe. Passa a ser uma plataforma industrial.

É exactamente isso que aparece no movimento 100% Fish: usar mais de 90% do peixe, em vez de ficar apenas pelos 45% associados ao filete, criando produtos em sectores como alimentação, rações, cosmética, nutracêuticos, têxteis e biomedicina.

A diferença pode começar nas pessoas que estão no terreno: pescadores, processadores, técnicos, investigadores, empresários, designers, responsáveis da qualidade, gente que conhece o peixe, os desperdícios, os processos e os clientes. Não é preciso esperar por mais uma grande estratégia. É preciso olhar para aquilo que hoje sobra e perguntar: que produto, que aplicação, que cliente, que conhecimento e que margem podem nascer daqui? A verdadeira Economia do Mar começa quando alguém, no chão da fábrica, no laboratório, na lota ou numa pequena empresa, deixa de ver desperdício e passa a ver futuro.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Fri, 03 Jul 2026 15:06:00 +0000

A propósito de "Fórum BCE: imigração traz mais produtividade às economias, conclui estudo".

Olhando para a situação portuguesa, é fácil desconfiar do título e do conteúdo do artigo do Público. A manchete transforma uma análise econométrica prudente numa conclusão quase política: "imigração traz mais produtividade". O próprio estudo é mais cauteloso do que o artigo do Público deixa transparecer.

O estudo reconhece que a identificação causal é difícil e que os resultados devem ser interpretados com cuidado. Mais importante: os autores afirmam explicitamente que as estimativas são "partial correlations", não coeficientes causais. Portanto, a versão honesta seria: "países com mais imigração também registaram, em média, maior crescimento da produtividade"; não: "a imigração causou esse crescimento". (European Central Bank - página 10)

Economias que crescem, investem e criam emprego atraem mais imigrantes. Logo, parte do efeito pode ser: a produtividade atrai imigração, e não apenas a imigração cria produtividade. O estudo tenta lidar com isto usando choques, políticas e variação regional, mas não elimina totalmente o problema. Os próprios autores admitem limitações empíricas e que não têm uma estratégia de identificação ideal.

Este é um ponto essencial que a leitura jornalística tende a diluir. O estudo afirma que os coeficientes positivos vêm sobretudo da imigração altamente qualificada; já a imigração menos qualificada aparece como neutra, com coeficientes próximos de zero e sem significância estatística para a produtividade, a TFP e o capital por trabalhador. Isto torna abusivo usar o estudo para defender, genericamente, “mais imigração”, sem discutir a composição, as qualificações, os sectores e a integração. (European Central Bank - página 26)

O autor pode defender politicamente uma combinação de imigração qualificada e não qualificada. Mas o próprio estudo mostra que a produtividade está mais claramente associada à imigração qualificada. A imigração menos qualificada pode ser necessária para a agricultura, a construção, a hotelaria, os cuidados ou a demografia, mas isso é outro argumento. Não é a mesma coisa que provar o aumento da produtividade.

O artigo transporta a discussão para Portugal, mas o estudo não prova que a imigração recente em Portugal esteja a aumentar a produtividade portuguesa. Portugal tem um problema específico: muita imigração recente entrou em sectores de baixos salários, baixa produtividade e elevada intensidade de trabalho. Se a imigração permite adiar automação, reorganização produtiva e subida na escala de valor, pode até aliviar empresas no curto prazo e atrasar a produtividade no médio prazo.

A imigração pode contribuir para a produtividade quando é bem seleccionada, bem integrada, ligada a investimento, competências, empreendedorismo e capacidade institucional. Mas imigração em massa, mal planeada, concentrada em sectores pouco produtivos e sem habitação, fiscalização laboral e integração não é uma estratégia de produtividade. É apenas aumento de mão-de-obra disponível.

Densificação ao vivo e a cores

noreply@blogger.com (CCz) — Fri, 03 Jul 2026 06:24:00 +0000

Há cerca de 11 anos, escrevi aqui no blogue este postal, "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte V)", onde contei a estória das habilidades do J. na criação de obras de arte sob a forma de aquários plantados.

Entretanto, há uns 2 anos - não tenho a certeza do tempo - na nossa tradicional francesinha no Feirense, seguida de caminhada nocturna, o J. contou-me sobre um novo hobby: aquilo a que os americanos chamam "car detailing". Com o pormenor habitual, explicou-me por que uma limpeza de carro pode custar 200 euros quando é feita por ele no seu carro.

Lembrei-me disto porque o WSJ da passada quarta-feira publicou "Gen 'Zers Ride Car Detailing to Big Bucks"

O artigo descreve como muitos jovens da Geração Z estão a transformar o car detailing - limpeza profunda, lavagem, polimento, protecção e acabamento automóvel - em pequenos negócios lucrativos. A actividade tem barreiras de entrada baixas: começa-se com baldes, mangueira, sabão, panos, aspirador e presença nas redes sociais.

O caso de Benjamin Scheets ilustra a tendência: deixou a universidade, trabalha a partir da garagem dos pais, cobra entre 180 e 2.000 dólares por serviço e já factura cerca de 5.000 dólares por mês em lucro. Outros jovens, como Erick Ortiz, em Miami, escalaram de lavagens a 20 dólares para uma operação com empregados, vans, localização física, serviços especializados e lucros mensais de cerca de 18.500 dólares.

O motor da tendência é uma combinação de factores: carros mais antigos que precisam de manutenção estética, vídeos hipnóticos nas redes sociais, desejo de independência profissional, baixos custos iniciais e clientes dispostos a pagar por limpeza e protecção detalhadas.

"started detailing cars for spare cash in high school and now charges $180 on the low end to detail a sedan and as much as $2,000 to add full protective coating. He has booked out two months in advance and is looking to hire an assistant.
...
A December Intuit QuickBooks survey showed 43% of Gen Z workers say they are considering starting a business this year, more than any other generation and up from Gen Z's 27% survey in the year before."

Densificação, na linguagem de Richard Normann, é isto: lavar carros por 20 dólares é uma coisa; cobrar 150, 180, 500 ou 2.000 dólares exige serviços de maior valor: detalhe completo, correcção de pintura, revestimentos cerâmicos, protecção, formação, conteúdos digitais e coaching. A margem sobe quando o serviço deixa de ser "limpeza" e passa a ser "restauro, protecção e experiência".

Há uma narrativa dominante sobre IA, software e carreiras digitais. Este artigo lembra outra via: jovens a criar rendimento em actividades físicas, locais, manuais e difíceis de automatizar. O interessante é a mistura: trabalho manual, distribuição digital, marca pessoal e aprendizagem informal.

O caso permite concluir algo mais geral: a produtividade e o rendimento não dependem apenas de "sectores sofisticados"; dependem da capacidade de transformar uma actividade banal num serviço diferenciado, visível, confiável e escalável. Lavar carros é uma commodity. Fazer detailing, corrigir pintura, aplicar revestimentos cerâmicos, proteger acabamentos, criar uma experiência visual de "antes e depois" já é outro patamar. A lição geral é: muitas actividades tradicionais têm valor escondido quando se acrescentam especialização, processo, prova visual e confiança.

O artigo não é apenas sobre jovens a lavar carros. É sobre a redescoberta de uma velha verdade económica: há valor em actividades simples quando alguém lhes acrescenta método, diferenciação, visibilidade e ambição comercial. O futuro do trabalho não será apenas programar algoritmos; também será pegar em ofícios comuns e reconstruí-los como serviços premium, locais, intensivos em confiança e difíceis de automatizar.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Thu, 02 Jul 2026 15:28:00 +0000

Ontem, o Telegraph publicou "Queen and Rowling spell out the importance of reading for children". Lembrei-me logo de um tweet a que cheguei há dias, via @mattwridley:

They should slap VAT on children's books as parents who read to their kids are creating inequality. It's outrageous. pic.twitter.com/4q8ssbxf00
— Anthony Cox (@Cox_A_R) June 27, 2026

O texto citado no tweet é mesmo verídico.

Quem me garante que o próximo estudo de um universitário, supostamente científico, não está a fazer algo do mesmo género?

No jornal, a rainha e J. K. Rowling defendem que as crianças devem ter acesso a livros e que a leitura abre portas às gerações futuras. No outro, aparece a grande subtileza académica contemporânea: pais que lêem histórias aos filhos talvez devam sentir-se ligeiramente culpados por estarem a "desfavorecer" os filhos dos outros.

É extraordinário. Antigamente, quando uma prática fazia bem às crianças, tentava-se alargá-la. Hoje, há sempre alguém disponível para transformar uma virtude familiar numa suspeita moral. Ler aos filhos deixa de ser amor, cuidado e transmissão cultural; passa a ser uma espécie de doping parental clandestino.

A rainha diz: leiam mais às crianças. Rowling diz: os livros abrem mundos. A academia responde: cuidado, isso pode criar desigualdade.

A igualdade já não quer levantar os que estão em baixo; prefere lançar uma sombra sobre quem ainda acende a luz antes de dormir.

antes de sonhar com grandes disrupções estratégicas...

noreply@blogger.com (CCz) — Thu, 02 Jul 2026 06:23:00 +0000

A propósito do artigo da BCG, "How AI-First Banks Are Rewriting the Rules of Retail Banking", vi algumas conversas no Twitter que recuperavam o clássico gráfico de Michael Porter, em "What is Strategy?", sobre a diferença entre excelência operacional e estratégia.

E sim: excelência operacional não é estratégia. Pelo menos não no sentido forte de Porter. Fazer melhor o que os outros também fazem não basta, por si só, para criar uma posição estratégica distinta. Só se a empresa conseguir estar sistematicamente na fronteira, no alto do pico da paisagem competitiva, com desempenho superior e custos realmente mais baixos, é que essa excelência operacional se aproxima de uma vantagem difícil de replicar.

Mas há aqui uma nuance importante.

Não é preciso adoptar IA apenas quando há uma "nova estratégia". A IA pode ser extremamente valiosa mesmo quando o objectivo é muito mais terreno: reduzir falhas, eliminar atrasos, melhorar a rastreabilidade, diminuir retrabalho, evitar não conformidades e libertar pessoas de tarefas repetitivas ou ingratas.

Recentemente, estive envolvido em projectos de melhoria de desempenho em empresas industriais onde se percebe facilmente o potencial futuro dos agentes de IA. Em ambientes com muitos regulamentos, muitos requisitos, pressão permanente sobre os custos e necessidade de resposta rápida ao cliente, é normal que algo falhe. Os humanos não são máquinas. Há esquecimentos, atrasos, trocas, falhas de seguimento, evidências incompletas, desvios mal tratados e problemas que só aparecem tarde demais.

Reduzir tudo isto talvez não seja, por si só, uma nova estratégia, mas é seguramente uma forma de baixar custos, reduzir insatisfação de clientes, aumentar a fiabilidade operacional e proteger a margem.

E, em muitas empresas, antes de sonhar com grandes disrupções estratégicas, há uma oportunidade enorme e muito concreta: fazer com que o sistema funcione melhor, falhe menos e aprenda mais depressa.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Wed, 01 Jul 2026 15:37:00 +0000

Já escrevi sobre a Oração do Abandono. Recordo de Maio passado:

Há dias li este tweet e sublinhei a regra número 5 atribuída a Musk:

"Treat everything as learning
Failures and explosions are data for the next iteration, not disasters to be concealed."

Entretanto, ontem, ao fim da tarde, durante o meu jogging, comecei a ouvir este podcast "33 Brutal Truths To Stop Wasting Your Potential - Alex Hormozi".

A partir do minuto 23:40 ouvimos:

"in time you learn that feedback is fuel rather than failure
...
it's not failure, it's feedback
...
Like you lost. What will we learn? What will we do next time? Great. Do it again next. It feels like resilience.
...
failures and explosions are data for the next iteration".

A ideia central é: perder dói, a rejeição dói, o erro dói; mas essa dor não deve ser escondida nem anestesiada [Só agora, numa última releitura é que relacionei isto com a velha frase de Nassim Taleb: Stress is information]. Deve ser lida como um sinal. E volto a Hormozi:

"you lost. What will we learn? What will we do next time?"

Isto liga-se directamente à frase atribuída a Musk: as explosões não são apenas desastres; são dados. Ou seja, a realidade respondeu ao nosso modelo. O foguete explodiu; o cliente não comprou; a equipa falhou; o plano não resultou. A pergunta madura não é "quem escondemos?" ou "como salvamos a narrativa?", mas: que hipótese ficou destruída, que variável ignorámos, que comportamento temos de mudar?

Musk/Hormozi dizem: age, testa, falha, aprende, corrige, volta a tentar.

A Oração do Abandono diz: age, cumpre a tua parte, mas não faças do resultado um ídolo.

O ponto comum é a humildade perante a realidade.

Musk olha para a realidade como engenheiro: "que dados recolhemos?"

Hormozi olha para a realidade como empreendedor: "que comportamento deve mudar?"

A Oração do Abandono olha para a realidade como alma: "que parte me cabe, e que parte não controlo?"

Tenho de procurar um vídeo de Jordan Peterson e outro de Marc Andreessen que julgo abordarem o mesmo tópico.

O tema não é apenas "aprender com o erro" no sentido empresarial ou técnico. É também uma questão de higiene mental: não deixar que um acontecimento negativo se transforme numa prisão interior. A explosão, o erro, o fracasso, a perda ou a humilhação não são a nossa identidade. São factos. São dados. São episódios. Podem ensinar-nos, mas não devem definir-nos. Ficar preso ao acontecimento negativo é deixar que ele continue a mandar em nós muito depois de ter acabado.

Hormozi não diz "faz de conta que não doeu". Pelo contrário: perder dói, a rejeição dói, o feedback dói, mas essa dor deve ser lida como um sinal, não como uma sentença. E, sobretudo, não deve estar ao volante da vida.

Subir na escala de valor é deixar de vender filetes

noreply@blogger.com (CCz) — Wed, 01 Jul 2026 06:25:00 +0000

Em 2018 escrevi um postal intitulado "Blahblah economia do mar blahblah". Um texto que atacava a "Economia do Mar" como retórica de gabinete: muita conferência, muito cluster desenhado em PowerPoint, muito fundo comunitário à vista.

O alvo era a ilusão de que a economia cresce porque o Estado baptiza sectores, convoca jornadas, distribui fundos e inventa clusters "em laboratório". O postal incluía um texto sobre a abordagem na Islândia, que mostrava o contraste: menos captura de bacalhau, mas mais valor exportado, porque se deixou de vender apenas o filete e passou-se a aproveitar a carne, a pele, o óleo, as espinhas e as vísceras.

Entretanto, no FT de ontem encontrei "Head to tail: business grapples with 100 per cent fish initiative", um texto que refere a experiência islandesa e a tentativa, na região do Midwest, nos Estados Unidos, de fazer algo semelhante.

"The modern "100 per cent fish" idea may have originated in Iceland, but it resonates with the US Midwest culture of thrift.
...
But the idea of commercialising fish waste has caught on in the Midwest, where companies representing over 90 per cent of the region's commercial fish production have signed the 100 per cent Great Lakes Fish Pledge.
...
Sceptics might say "100 per cent fish" - at least in the Great Lakessounds more green than it is. "It's not like we're taking 5mn cars off the road, but a lot of the development comes in impoverished rural areas where fishermen are working on insanely thin margins," Schmidt tells me. Iceland's Leeper says this is "an example of the circular economy in action". Still, she says, "it has to be done with a good business model in place in order for it to be successful"."

O interessante no artigo do FT é que a conversa não fica na "sustentabilidade" como um adorno moral. A lógica é muito mais dura: produtividade, margem, inovação e subida na escala de valor. O peixe deixa de ser apenas filete. Passa a ser matéria-prima para alimentos para animais, fertilizantes, couro de peixe, bebidas de colagénio, aplicações médicas e outros produtos de maior valor acrescentado.

É aqui que o artigo conversa com o meu postal de 2018. O problema da "Economia do Mar" portuguesa nunca foi falta de mar, de costa, de história ou de discursos inflamados. O problema é a facilidade com que confundimos a vocação geográfica com a capacidade industrial. Dizer que Portugal tem mar não gera produtividade. Criar produtividade é pegar num recurso e multiplicar os seus usos, as competências envolvidas, os clientes possíveis e a margem capturada. Em suma, densificar.

O postal de 2018 irritava-se com a economia baptizada por decreto, com clusters inventados em mesas de almoço e com a velha tentação portuguesa de transformar uma palavra bonita numa torneira de fundos públicos. O artigo do FT mostra o contrário: começa-se por desperdício real, empresas reais, compradores reais, subprodutos reais e modelos de negócio reais. Só depois vem o nome bonito.

Talvez esta seja a diferença entre "economia do mar" e "economia a sério". A primeira gosta de fóruns, painéis e fotografias de encasacados. A segunda pergunta: que parte do peixe ainda estamos a deitar fora? Quem sabe transformá-la? Quem compra? Que tecnologia falta? Que certificação é necessária? Que margem podemos capturar?

A produtividade portuguesa não subirá porque repetimos a palavra "mar" mais vezes. Subirá quando deixarmos de vender apenas o equivalente ao filete e começarmos a construir cadeias de valor à volta daquilo que hoje tratamos como sobra. O resto é blahblah, com cheiro a maresia, a PowerPoint e a fundos comunitários.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Tue, 30 Jun 2026 15:29:00 +0000

A propósito deste texto

O @pedronorton resume com a elegância habitual da sua escrita o mau caminho por onde todos vamos pic.twitter.com/DEtaw6g55w
— Αntonio Nogueira Leite (@al_antdp) June 30, 2026

Recordo de Junho de 2025:

"O que acontece a uma sociedade onde sectores competitivos não têm produtividade elevada?
Aquele quadrante inferior direito, o empobrecimento."

Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata?

Recordo de Janeiro de 2026, "poderiam ser uma boa base para repensar um futuro..."

Acapacidade de transformar [...] num automóvel que alguém queira comprar

noreply@blogger.com (CCz) — Tue, 30 Jun 2026 06:21:00 +0000

No passado Domingo escrevi "… deixa-se de ver o carro."

Entretanto, ontem foi um fartote:

No FT - "German car jobs tumble as China moves in".
No El Economista - "Las marcas chinas de coches serán el 16% del mercado europeo 2030".
No Expansión - "Renault sitúa a Marruecos como su segundo hub' de producción".

O artigo do FT mostra a fase defensiva da indústria alemã: despedimentos, encerramentos, redução de bónus, reestruturações, corte de capacidade. É a resposta clássica de uma indústria madura quando perde volume, margem e confiança.

Mas isto confirma a minha tese: a análise fica presa ao custo por trabalhador, à fábrica excedentária, à poupança por automóvel. Tudo importante, claro, mas insuficiente. No meu texto já escrevia que os cortes podem reduzir parte da desvantagem, mas não resolvem o problema central: os chineses produzem mais barato e, sobretudo, aprendem mais depressa, integrando baterias, software, electrónica, escala e ciclos curtos de desenvolvimento.

O artigo do El Economista acrescenta uma segunda camada: as marcas chinesas podem chegar a 16% do mercado europeu em 2030. Isto altera a natureza da ameaça.

Durante anos, a indústria europeia habituou-se a ver a China como fábrica, como mercado distante ou como ameaça abstracta. Agora, a China aparece como marca, produto, preço, tecnologia e distribuição na Europa.

Isto liga-se directamente à minha frase:

"se o automóvel europeu quiser sobreviver apenas como commodity, então ganha quem produzir mais barato."

Quando as marcas chinesas entram em força, o carro europeu deixa de poder viver apenas de estatuto histórico, rede de concessionários e memória de marca. Tem de voltar a justificar-se como produto.

O artigo da Expansión sobre a Renault em Marrocos é talvez o mais interessante dos três, porque mostra que a resposta não é apenas "despedir na Alemanha" ou "proteger a Europa".

A Renault está a transformar Marrocos num hub produtivo relevante: escala, porto de Tânger, fornecedores locais, exportação, integração industrial. Isto mostra uma deslocação da geografia produtiva europeia para uma periferia industrial próxima, mais competitiva e logisticamente integrada.

A Europa automóvel já não é apenas Wolfsburg, Stuttgart, Munique, Sochaux ou Valladolid. Passa também por Tânger e Casablanca. A cadeia de valor está a mover-se.

Aqui há uma ideia forte: enquanto a Alemanha discute como cortar, a Renault está a reorganizar onde e como produzir. Uma coisa é retracção; outra é recomposição industrial.

Quando a discussão se limita a despedimentos, tarifas, subsídios e custo por veículo, perde-se o essencial. O problema não é só o preço. É a capacidade de transformar engenharia, software, bateria, produção, escala, cadeia de fornecimento, marca e desejo num automóvel que alguém queira comprar.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Mon, 29 Jun 2026 15:24:00 +0000

Duas notas:

Primeiro, uma pergunta sincera: há uma cartilha (linguagem do futebol) por trás disto?

"Se não tivessem estes imigrantes vindo todos para Portugal, nós teríamos tido uma das piores crises económicas de que nos lembraríamos."@pedroml #governo #chega #andreventura #imigração #portugal pic.twitter.com/BxqFuFDsM0
— VERDADE (@Verdade240) June 27, 2026

E esta outra aqui.

Segundo, vamos ver um exemplo, só um, mas posso mostrar mais, um exemplo do que pode acontecer a um país em que a população está a encolher. Lembram-se da Lituânia? Recordo:

Ultrapassados pelo Leste (Julho de 2021)

1. Como tem evoluído a população na Lituânia em termos de número de habitantes?

Entre 2010 e 2024, a população passou de cerca de 3,10 milhões para 2,89 milhões. Isto é uma queda de cerca de 209 mil pessoas, ou - 6,7%.

2. Como tem evoluído o PIB na Lituânia?

Segundo a série do Banco Mundial via FRED, o PIB da Lituânia passou de 36,6 mil milhões de dólares em 2010 para 84,9 mil milhões de dólares em 2024. Ou seja, mais do que duplicou: +132%.

O PIB por habitante cresceu ainda mais, porque o denominador — a população — caiu. Passou de cerca de 11 829 dólares por habitante em 2010 para 29 384 dólares em 2024. Isto representa uma subida de cerca de 148% em dólares correntes.

3. Como têm evoluído os salários na Lituânia?

Usando a série de salário médio anual em euros, a Lituânia passou de cerca de 6 735 € por ano em 2010 para 28 449 € em 2024. Isto é uma multiplicação por cerca de 4,2 vezes, equivalente a uma taxa média anual próxima de 10,8% em termos nominais. Em 2025, a mesma série aponta já para 30 603 €.

4. Como evoluiu a estrutura da economia da Lituânia?

Segundo o Banco Mundial, entre 2015 e 2024 o peso da agricultura no PIB caiu de 3,4% para 2,6%, o da indústria de 27,0% para 23,4%, o da manufactura de 17,2% para 14,0%, enquanto os serviços subiram de 59,2% para 63,6%.

A mudança mais relevante não é apenas “da indústria para serviços”. É mais subtil: a Lituânia parece estar a deslocar-se para serviços transaccionáveis e de maior valor acrescentado — tecnologias de informação, serviços financeiros, serviços profissionais, científicos e técnicos. O FMI descreve precisamente uma transição gradual para serviços de maior valor acrescentado, como information and communication e financial services, em detrimento da manufactura de mais baixa tecnologia.

A pressão salarial e a escassez de mão de obra obrigam a economia a fazer o que sempre fez no passado, a sair de actividades em que a vantagem era apenas o baixo custo. Isto é muito “flying geese”: quando os salários sobem, a economia tem de subir na escala de valor ou perde competitividade.

Quando se diz: precisamos dos imigrantes porque os portugueses já não querem fazer certos trabalhos, não estamos a dizer tudo. Mais correcto será dizer: os portugueses já não querem fazer certos trabalhos por um dado salário baixo. Ou seja, os imigrantes não roubam postos de trabalho, mas permitem que uma economia fique encalhada em salários baixos em empresas que ou teriam de fechar, ou teriam de subir na escala de valor.

Volto a repetir-me: A pressão salarial e a escassez de mão de obra obrigam a economia a fazer o que sempre fez no passado, a sair de actividades em que a vantagem era apenas o baixo custo.

A Lituânia ilustra uma versão europeia de uma lógica compatível com a Flying Geese Theory. Não é só "subir da agricultura para a fábrica". É subir da fábrica simples para serviços exportáveis, conhecimento aplicado, digitalização e nichos industriais de maior valor.

A Lituânia perdeu gente, mas comprou tempo com produtividade, salários mais altos e uma mudança estrutural para actividades mais sofisticadas.

O que pretendo com este postal é apenas ilustrar que os raciocínios simples dos comentadores não se baseiam totalmente na realidade. São especulações.

Estranho, a esquerda de há 20 ou 30 anos estaria a dizer que a imigração é um favor ao patronato, que assim não tem de aumentar salários, nem de queimar pestanas a tentar descobrir como subir na escala de valor.

Automatizar é o último passo: Um convite (parte III)

noreply@blogger.com (CCz) — Mon, 29 Jun 2026 06:19:00 +0000

Em Maio passado escrevi:

No primeiro texto, defendia que, perante o entusiasmo actual com a inteligência artificial, a pior resposta das empresas é começar logo por "automatizar". Partia do chamado algoritmo de Elon Musk: questionar requisitos, eliminar, simplificar e optimizar, acelerar e só depois automatizar.

No segundo texto, reforçava a mesma tese com a visão de Arvind Krishna, CEO da IBM: o retorno da IA exige uma reestruturação fundamental dos workflows, não apenas a compra de tecnologia. A pergunta importante não é "onde podemos usar IA?". A pergunta importante é: onde é que temos pontos de contacto escondidos, esperas inúteis, passagens manuais, decisões sem dono e trabalho repetitivo que consome tempo sem acrescentar valor?

Entretanto, na semana passada, estive numa empresa a fazer o levantamento de dois processos repetitivos, com vista à sua melhoria e ao possível uso de agentes de IA. E a experiência confirmou, uma vez mais, a mesma intuição: antes de pensar em agentes, é preciso perceber o trabalho.

Quando se segue um processo real, com as pessoas que o executam, a tecnologia deixa de ser uma abstracção. Começam a aparecer os pequenos atritos: informação pedida mais do que uma vez, decisões que sobem sem necessidade, documentos preparados manualmente, validações feitas por hábito, ficheiros paralelos, mensagens dispersas, esperas entre departamentos, excepções tratadas de memória, critérios que todos usam mas ninguém escreveu.

É aí que a IA começa a fazer sentido. Não como varinha mágica. Não como moda. Não como "temos de ter agentes porque toda a gente fala disso". Mas como instrumento para reduzir a fricção no trabalho concreto. Um agente pode preparar informação, estruturar dados, sugerir uma resposta, preencher um documento, verificar consistência, avisar sobre excepções ou apoiar uma decisão. Mas só o deve fazer depois de sabermos que aquele passo deve existir, quem deve decidir, com que critérios, com que informação e com que controlo humano.

Ontem, o The Times publicou um texto interessante de Rishi Sunak, “From my family pharmacy to a dairy farm, AI can lift fledgling firms”. O ponto central é muito próximo desta conversa: as manchetes falam de AGI, mas o impacte mais imediato virá da "everyday AI", a IA aplicada ao trabalho comum das empresas:

"The headlines are all about the race to so-called AGI (artificial general intelligence). But what will have more impact on our lives in the foreseeable future is everyday AI.
One danger is that small businesses are traditionally slower to adopt new technologies. If that's the pattern here, it could put them at a compounding disadvantage against larger firms. This would be a tragedy for us as a country, particularly as Al could so help smaller firms.
...
In the past few months, I have been talking to small businesses about how they are using Al. Their enthusiasm, cando spirit and desire to share their knowledge are such an inspiring contrast to our tired and fractious politics. What has stood out for me from these conversations is that the boss has to drive AI adoption. It just won't happen otherwise.
Don't start by declaring you must use AI but by thinking through your business's pain points. What are the tasks that eat up time, frustrate staff and create bottlenecks? Once you have done that, work out which of those are most repetitive and rules based. That is what you want to use AI to target first."

Sunak chama a atenção para um risco evidente: as pequenas empresas costumam adoptar as novas tecnologias mais tarde do que as grandes. Se isso também acontecer com a IA, a desvantagem pode tornar-se cumulativa. As empresas grandes ganham escala, dados, eficiência e velocidade; as pequenas ficam presas a tarefas administrativas, repetitivas e dispersas.

Mas o artigo também traz uma mensagem optimista. A IA pode ajudar as pequenas empresas em quase todos os sectores. Pode apoiar uma farmácia familiar, uma exploração leiteira, uma empresa de logística, uma loja online ou uma oficina. Pode ajudar a organizar informação, responder mais depressa, analisar dados, preparar documentos, acompanhar clientes, antecipar problemas e libertar tempo para gestão.

A recomendação mais importante de Sunak é simples: não começar por declarar que a empresa tem de usar IA. Começar pelos pontos de dor do negócio. Que tarefas comem tempo? Que actividades frustram a equipa? Onde há bloqueios? Que trabalho é repetitivo, baseado em regras e suficientemente estruturado para ser assistido por tecnologia?

Isto é particularmente relevante para as PME. As pequenas e médias empresas têm menos pessoas, menos departamentos especializados e menos folga de gestão. Por isso, sofrem mais com tarefas administrativas e com trabalho disperso. Uma empresa grande pode absorver alguma ineficiência através de departamentos, sistemas e especialistas. Uma PME sente logo o peso da fricção: no atraso de uma proposta, na resposta tardia a um cliente, na reclamação que anda de mão em mão, no documento técnico que demora demasiado tempo, na informação que fica presa numa pessoa.

A IA pode reduzir essa desvantagem. Pode ajudar uma empresa pequena a responder mais depressa, analisar mais informação, preparar propostas, acompanhar clientes, controlar encomendas, gerir conhecimento interno e produzir relatórios com menos esforço. O ponto estratégico é este: a IA pode permitir que uma PME pareça maior sem se tornar pesada.

Mas isso só acontece se a adopção for prática. A vantagem não está em comprar a ferramenta mais sofisticada. Está em escolher três ou quatro usos concretos e testá-los depressa: propostas comerciais, análise de reclamações, planeamento de produção, resposta a clientes, controlo documental, compras, reporting, preparação de auditorias, gestão de conhecimento interno.

As PME que começarem agora podem obter uma vantagem temporária. Não porque tenham acesso a ferramentas exclusivas, mas porque muitas concorrentes ainda estão à espera, com receio, confusão ou excesso de conversa estratégica. A oportunidade está nos pequenos atritos diários, não na grande declaração de transformação digital.

No fundo, volto ao ponto de Maio: automatizar é o último passo.

Antes disso, é preciso observar, questionar, eliminar, simplificar e redesenhar. Só depois faz sentido usar IA. E talvez esteja aqui uma oportunidade muito concreta para as PME: pegar nos seus workflows reais, limpar o que está a mais, clarificar responsabilidades, estruturar informação e usar agentes onde eles podem mesmo reduzir a distância entre perceber, decidir e fazer.

Não é preciso esperar pela grande revolução. Muitas vezes, basta começar pelo processo que todos conhecem, todos sofrem e ninguém ainda teve tempo de arrumar.

É aí que a IA começa a pagar-se.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Sun, 28 Jun 2026 15:28:00 +0000

Em Setembro passado escrevi:

"Faz-me uma espécie ver políticos e militares tão entretidos em investir nas armas para combater a guerra anterior, enquanto a Ucrânia mostra como essas ideias estão obsoletas."

Interessante, no FT de ontem, "Rheinmetall 'shocked' by German decision to scrap warship project":

"Rheinmetall’s chief executive was blindsided."

Eu não sou isento quando penso na Rheinmetall e no seu CEO, recordo a sua arrogância acerca das "Ukrainian Housewives".

Já no dia 25, o The Telegraph publicou um artigo na linha do que escrevi, "Ukraine's successes make our defence plans irrelevant":

"the rapidly changing nature of the modern battlefield has raised concerns that many of the review's recommendations, such as buying more warships, warplanes and tanks, are more relevant for fighting previous wars than future ones."

Há uma certa ternura em ver os grandes executivos do complexo militar-industrial perplexos com a descoberta de que a guerra mudou sem que o comité de investimentos tivesse autorizado.

A Ucrânia, com drones baratos, adaptação rápida, software, sensores, munições em massa e uma desagradável lição: a guerra real não respeita PowerPoints.

Agora, alguns incumbentes descobrem que aumentar o orçamento da defesa não significa comprar automaticamente mais do mesmo. Significa perguntar se aquilo ainda serve.

É sempre duro quando o futuro chega sem ter sido previamente validado pelo departamento de desenvolvimento de negócio.

Claro que há alguns governos mais amigos do passado ...

... deixa-se de ver o carro

noreply@blogger.com (CCz) — Sun, 28 Jun 2026 06:23:00 +0000

O FT de ontem publica uma pequena caixa intitulada, "VW's mass lay-offs are a call to action for the EU":

"European carmakers haven't made a huge amount of headway in responding to their Chinese competitors.
But now, Volkswagen has upped the ante: it is considering cutting up to 100,000 jobs and closing four German factories. That's not a definitive solution to the threat faced by the European auto industry, but it does improve the carmaker's odds."

Segundo as contas citadas no artigo, os cortes poderiam poupar cerca de 10 mil milhões de euros por ano, o que equivaleria a cerca de 1.000 euros por automóvel vendido, mas o artigo sublinha que isso não resolve o problema central. Os fabricantes chineses conseguem produzir veículos eléctricos entre 20% e 50% mais baratos do que os europeus. Para um Volkswagen de cerca de 30 mil euros, a diferença de custo pode ser de pelo menos 6 mil euros por carro. Ou seja, mesmo uma reestruturação dura apenas reduz parte da desvantagem.

A tese principal é que a Europa está perante uma escolha difícil: ou aceita uma transformação profunda da sua indústria automóvel, com cortes, encerramentos e pressão sobre custos; ou tenta proteger os fabricantes europeus através de tarifas, subsídios e regras de conteúdo europeu.

Não questiono a necessidade de fazer os cortes, também não me admiraria se os cortes anunciados não passassem de uma forma de pressionar a UE a proteger a indústria automóvel.

O que me encasina nestas análises: custos por trabalhador, poupanças por veículo, fecho de fábricas, tarifas, subsídios, diferença de preço face aos concorrentes chineses. Tudo certo. Tudo mensurável. Tudo muito financeiro, mas talvez falte ali alguma coisa, chamar-lhe-ei alma industrial e engenheiral.

A China não está apenas a fazer carros mais baratos. Está a aprender mais depressa, a integrar baterias, software, electrónica, escala produtiva e ciclos de desenvolvimento mais curtos. Está a tratar o automóvel como produto, plataforma e sistema industrial.

A Europa, pelo contrário, parece tentada a responder com despedimentos, protecção comercial e mais umas rondas de Excel. O preço conta, claro. Mas se o automóvel europeu quiser sobreviver apenas como commodity, então o artigo tem razão: ganha quem produzir mais barato.

O problema é que a indústria automóvel europeia nunca foi grande apenas por ser barata. Foi grande porque sabia transformar engenharia, design, processo, qualidade percebida e marca em desejo.

Quando se olha demasiado tempo para o custo, deixa-se de ver o carro.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Sat, 27 Jun 2026 15:16:00 +0000

O socialismo, vence culturalmente quando até aqueles que deveriam ser os seus adversários passam a usar a sua gramática.

Para que servem os governos? A frase sugere que o governo existe para produzir bem-estar e felicidade.

Lamento, devo ser muito tótó, mas para mim um governo existe para garantir segurança, justiça, Estado de direito, regras previsíveis, bens públicos essenciais e protecção dos mais vulneráveis. A felicidade, nessa visão, não é uma prestação do Estado; é algo que as pessoas, famílias, empresas, comunidades e instituições livres procuram construir.

Penso na frase da imagem e, juro, só me vem à cabeça o Smegol a pronunciar a frase "Sneaky little hobbitses"… Impressionante como o socialismo se entranha por todo o lado.

Não vejo o governo como o agente principal da melhoria da vida das pessoas. Vejo-o sobretudo como árbitro, enquadrador ou garante de condições, não como produtor directo de resultados humanos.

Naquela frase, o bem-estar é tratado como um objectivo político administrável. Isto parece generoso, mas abre uma porta perigosa: se o Estado promete felicidade, tende a querer medir, corrigir, orientar, subsidiar, regular e condicionar cada vez mais dimensões da vida.

Na mentalidade de quem profere aquela frase, as pessoas aparecem mais como destinatárias de políticas do que como protagonistas da sua própria vida. "Trazer-lhes bem-estar" é uma expressão reveladora: o bem-estar vem de cima para baixo. Uma tristeza, faz-me recuar a uma frase aqui do blogue: "tão novos e já tão velhos".

Como o objectivo é nobre, melhorar a vida, criar felicidade, produzir impacto, a discussão sobre custos, incentivos, dependência, efeitos perversos e liberdade individual tende a ficar em segundo plano.

Recordar que o inferno está cheio de boas intenções.

Quando um governo se apresenta como fornecedor de felicidade, a liberdade das pessoas transforma-se facilmente em matéria-prima da engenharia política.

Preferia um governo que pensasse que a sua função é criar condições para que as pessoas, as famílias, as empresas e as comunidades possam viver melhor, com liberdade, segurança, responsabilidade e oportunidades.

Como não recordar Michael Bloomberg, mayor de New York. Recuo a 2008:

"Por mim, prefiro a humildade de governantes como Bloomberg: "It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can." (Acabaram de ler este texto sublinhado? Estão a ouvir um barulho? Sim? Moi aussi! É o Marquês de Pombal a dar voltas no caixão."

Uma PME pode crescer e empobrecer ao mesmo tempo

noreply@blogger.com (CCz) — Sat, 27 Jun 2026 06:18:00 +0000

A HBR publicou "The End of Cheap Capital". Alguns sublinhados:

"As the era of cheap capital comes to an end, executives will need to relearn the discipline of rigorous capital allocation.
...
Between 2008 and 2020, the after-tax cost of borrowing for many large companies hovered at or below inflation—making debt, in real terms, effectively free.
...
As capital becomes more expensive, executives will need to relearn what earlier generations understood well: rigorous capital allocation matters. So does the tight linkage between strategy, financial performance, and value creation.
...
Years of extraordinarily cheap capital changed managerial behavior. Companies became more tolerant of low-return investments, investors rewarded growth over profitability, and many executives relied heavily on performance measures that ignored the cost of capital altogether. Cheap capital often masked weak underlying economics. But with capital costs returning to more historically normal levels, leaders will need to start managing for value once again,
...
The relationship between economic profit and value points to an important truth: not all growth creates value. Only growth that generates returns above the cost of capital does that. Investments that merely earn the cost of capital are value-neutral, while investments that fail to cover their cost of capital destroy value—no matter how quickly revenues grow."

Durante anos, muitas empresas habituaram-se a viver com dívida como se fosse uma componente normal da paisagem: crédito bancário, linhas de apoio, renegociações, moratórias, tesouraria sempre no limite. Enquanto o capital era barato, a pergunta incómoda podia ser adiada: este investimento cria mesmo valor ou apenas aumenta o movimento?

Agora a pergunta voltou.

Não basta crescer. Não basta facturar mais. Não basta comprar máquinas, abrir mercados, aumentar capacidade ou lançar novos produtos. A questão decisiva é outra: o retorno gerado cobre o custo do capital usado para o obter?

Uma PME pode crescer e empobrecer ao mesmo tempo. Pode aumentar vendas e destruir margem. Pode ganhar encomendas e perder dinheiro no fundo de maneio. Pode investir para responder a clientes maiores e ficar mais vulnerável por causa de prazos, stocks, desperdício, retrabalho ou baixa produtividade.

O novo ciclo exige disciplina antiga: escolher melhor os projectos, medir o retorno, proteger a margem, reduzir o capital empatado, negociar preços com base em valor e não apenas em custo, e ligar a estratégia a números. Para muitas PME portuguesas, a gestão do futuro não passará por “vender mais”. Será aprender a distinguir o crescimento que cria valor do crescimento que apenas aumenta o risco.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Fri, 26 Jun 2026 15:50:00 +0000

Em Setembro passado nesta outra Curiosidade do dia escrevi:

"se queremos aceitar a chegada de tanta gente de fora, se precisamos de habitação acessível e se o solo urbano é escasso e caro, então não podemos esperar que edifícios baixos resolvam o problema."

Ontem, o El Economista na capa trazia "Madrid eleva los edificios para construir más vivienda barata".

Só a fazer o que foi feito no Porto no tempo de Fontes Pereira de Melo. Nas ruas da Baixa ainda hoje é possível reconhecer a casa inicial, e um ou dois andares extra construídos à posteriori.

Por cá continuamos a engonhar.

Diferente ADN, diferente estratégia

noreply@blogger.com (CCz) — Fri, 26 Jun 2026 06:26:00 +0000

A propósito desta notícia: "Playmobil production in Dietenhofen is now about to end":

"What triggered a hype in children's rooms 52 years ago was produced near Nuremberg, among others: Playmobil! Now they have decided to close a plant ...
...
The Playmobil production in Germany is history!
...
The production of the internationally renowned Playmobil figures is therefore to be bundled in the plants in Malta and the Czech Republic for cost reasons. According to the spokesman, product development, administration, marketing, sales and logistics should continue to remain in Germany."

Ou seja, a empresa está a tentar separar o cérebro e a marca da capacidade produtiva, cara. Isso pode ser racional, mas não chega para subir na escala de valor. Cortar custos compra tempo; não cria desejo.

A diferença em relação à LEGO é brutal. Em 2025, a LEGO aumentou as receitas em 12% para 83,5 mil milhões de coroas dinamarquesas, aumentou as vendas ao consumidor em 16%, ganhou quota de mercado e cresceu mais do dobro do que o mercado de brinquedos. A LEGO atribui esse desempenho à força da marca, ao portefólio inovador, às parcerias estratégicas, à eficiência operacional e ao investimento em capacidade, retalho, digital e sustentabilidade

A minha leitura é esta: a Playmobil pode tentar subir na escala de valor, mas não pode simplesmente "fazer como a LEGO". A LEGO não subiu apenas por vender brinquedos mais caros. Subiu porque transformou uma peça simples, o tijolo, numa plataforma de construção, coleccionismo, licenciamento, comunidade, experiência de marca e nostalgia adulta.

A Playmobil tem outro ADN. A LEGO vende um sistema aberto: com as mesmas peças posso construir, desmontar, recombinar, inventar, coleccionar e comprar novas extensões. A Playmobil vende sobretudo mundos já figurados: polícia, bombeiros, quinta, piratas, hospital, escola, castelo, etc. São bons para jogo simbólico, mas menos poderosos como plataforma infinita. Isto limita a capacidade de criar o mesmo tipo de ecossistema que a LEGO criou.

A LEGO também percebeu algo essencial: o cliente já não é só a criança. Há crianças, pais, fãs adultos, coleccionadores, gamers, fãs de cinema, de Fórmula 1, de Star Wars, de Harry Potter, de arquitectura, de flores, de tecnologia.

A Playmobil está a tentar mexer-se nessa direcção. A Horst Brandstätter Group diz que está a investir em transformação, inovação de produto, parcerias e desenvolvimento das áreas core, apesar de resultados temporariamente negativos. Também menciona colaborações com a Federação Alemã de Futebol, uma série com clubes da Bundesliga, parcerias com Mattel e WWE.

Mas há uma diferença importante: isto parece ainda uma tentativa de recuperar relevância; na LEGO, já é uma máquina de criação de relevância.

A Playmobil pode fazê-lo? Sim, mas sem copiar a LEGO. Teria de construir uma proposta própria. O seu território natural não é "construir tudo"; é "encenar mundos". Portanto, a pergunta certa não é "como ser como a LEGO?", mas sim: como transformar mundos Playmobil em experiências, histórias, colecções e comunidades pelas quais as pessoas aceitam pagar mais?

Será tarde demais? Não necessariamente, mas é tarde para uma transição gradual. Quando uma empresa fecha a produção na Alemanha, reduz o pessoal e fala em estabilização, isso sugere que já não está a actuar com base em abundância estratégica, mas sob pressão. A margem de erro é menor. A empresa tem de cortar complexidade, escolher poucos territórios fortes e apostar com convicção. Uma colecção da Bundesliga ou uma parceria com a WWE pode ajudar, mas isoladamente não faz uma nova posição competitiva.

A LEGO transformou o brinquedo numa plataforma. A Playmobil ainda parece estar a tentar salvar o brinquedo como produto. Pode subir na escala de valor, mas só se deixar de pensar apenas em figuras, temas e custos de produção, e passar a pensar em mundos, narrativas, comunidades, experiências e desejo. Caso contrário, a deslocação da produção será apenas uma boa decisão industrial dentro de uma má trajectória estratégica.

Curiosidade do dia

noreply@blogger.com (CCz) — Thu, 25 Jun 2026 15:14:00 +0000

O FT da passada terça-feira publicou o artigo "Al law firm wins landmark' court case":

"An AI law firm that uses technology instead of lawyers to prepare legal claims has won a case in the English courts for the first time, in a sign of artificial intelligence's potential to disrupt the industry.
Garfield AI, which became the first AI law firm in the UK to receive regulatory approval last year, won the claim over unpaid fees for a freelancer following a three-hour trial at Wandsworth County Court in London last month. The case is believed to be the first time a trial has been won using an AI lawyer not only in the UK but globally, according to founder Philip Young, a former London litigator.
The AI firm provided all the documents for the trial, including drafting witness statements, demonstrating the potential for the technology to help clients in run-of-the-mill legal disputes.
...
"I was owed money for work I had done, but it felt like the process of recovering it could be too stressful, expensive and time-consuming. Garfield made it possible for me to pursue the claim and keep going," said Camal Taquidir."

O primeiro mercado atacado pela IA não é o mais sofisticado; é o que hoje não compensa servir.

Este é o ponto mais interessante. A Garfield AI não começou por substituir advogados em fusões, na arbitragem internacional ou em processos altamente complexos. Começou por um problema muito comum: pequenas dívidas que são demasiado pequenas para justificar honorários tradicionais. A IA cria mercado onde antes havia desistência.

Como não recordar Clayton Christensen. A inovação disruptiva raramente começa por atacar o centro mais nobre, mais rentável e mais prestigiado de uma indústria. Começa nas margens, onde os clientes são mal servidos, onde as margens são baixas, onde os incumbentes não querem perder tempo.

Foi assim com as mini-siderurgias: começaram pelo aço mais básico, como o varão para betão, que as grandes siderurgias desprezavam por ter menos margem; aprenderam, melhoraram, ganharam escala e foram subindo para produtos cada vez mais exigentes. A Garfield AI pode estar a fazer algo semelhante no âmbito do direito. Hoje prepara pequenas reclamações que não justificam honorários tradicionais. Amanhã, depois de acumular dados, processos, confiança e autorização regulatória, poderá subir na escala de valor. A pergunta para os escritórios tradicionais não é se a IA consegue, hoje, substituir o advogado em casos complexos. A pergunta é se estão dispostos a ignorar, outra vez, a base do mercado onde as disrupções costumam começar.

Alterar a natureza da pergunta

noreply@blogger.com (CCz) — Thu, 25 Jun 2026 06:23:00 +0000

O postal "Trabalhar melhor não chega":

Termina assim:

"A pergunta estratégica para Portugal e Espanha deve ser: queremos apenas aumentar a eficiência das actividades em que já estamos ou queremos escolher alguns domínios em que possamos subir na formação?
Dongtan é um lembrete de que produtividade não é só trabalhar melhor. É estar nos sectores certos, no momento certo, com capacidades difíceis de copiar."

Duas notas, de certa forma relacionadas.

A pergunta estratégica para Portugal e Espanha talvez deva ser reformulada.

Não são Portugal nem Espanha que criam empresas capazes de subir na cadeia de valor. Quem cria empresas são empresários, equipas, investidores, clientes exigentes, engenheiros, técnicos, investigadores e gestores. O papel de um país é outro: criar condições para que esse tipo de empresa nasça, cresça, erre, aprenda, exporte e atraia talento.

Isto altera a natureza da pergunta. Não se trata do Estado escolher campeões nacionais, nem de adivinhar o próximo sector milagroso. Trata-se de construir um ambiente em que a descoberta empresarial seja menos improvável: boa formação técnica, capital paciente, energia competitiva, licenciamento previsível, justiça que funciona, fiscalidade estável, universidades ligadas à indústria, clientes sofisticados e regras que não castiguem quem quer crescer.

Há ainda uma segunda cautela. Ninguém sabe, com segurança, quais são os “sectores certos” antes de eles aparecerem. Antes de aparecerem, parecem exóticos, pequenos, arriscados ou irrelevantes. Depois de aparecerem, há uma janela curta em que se pode fazer a diferença: acumular competências, formar fornecedores, criar reputação, ganhar clientes exigentes, aprender mais depressa do que os outros. Mais tarde, à medida que a tecnologia amadurece, o jogo tende a mudar. Entra a escala, entra o preço, entra a comoditização, entram os gigantes.

Dongtan é interessante por isso. Não é apenas uma história sobre trabalhadores que receberam bónus elevados. É uma história sobre uma região que estava no sítio certo quando a procura mundial por memórias avançadas disparou. A riqueza apareceu porque havia empresas, competências, fornecedores, infra-estruturas e uma posição difícil de copiar.

Produtividade não é só trabalhar melhor. É conseguir estar perto das novas frentes de criação de valor antes que elas se transformem em mercados maduros, indiferenciados e esmagados pela escala.