QUALY- ENGENHARIA DA QUALIDADE - TUDO SOBRE SISTEMAS DE QUALIDADE

Gestão home office - Tempos de Pandemia

2020-06-29T13:42:00.000-07:00

Período de isolamento levou gestores a adotarem um novo estilo de gestão; confira dicas pra se adaptar ao novo momento.

Líderes de todos os setores já convivem com uma nova realidade: adaptar-se rapidamente aos desafios impostos pela pandemia do novo coronavírus, especialmente quando se trata de comandar toda a operação apenas de forma virtual.

Segundo Ricardo Basaglia, diretor-geral da Page Executive, unidade de negócio do PageGroup especializada em recrutamento e seleção de executivos para alta direção (o chamado “C-Level”), com o trabalho remoto, o alto escalão deve se preparar para instituir novas dinâmicas que permitam a continuidade das atividades de todos os colaboradores da empresa.

“As habilidades e técnicas que aprendemos em MBA's, cursos e certificações não são mais suficientes, afinal, não fomos prepararados para competências antes até consideradas mal vistas por muitos executivos, como a produção de lives e a manutenção de perfis ativos nas redes sociais", conta.

O mercado de trabalho deve estar em constante adaptação às transformações sociais, para que empresas não fiquem em desvantagem competitiva em termos de participação e atração de talentos.

Regras e recomendações profissionais são alteradas a todo o tempo por meio de influências econômicas e comportamentais. Com a recente instituição do home office, não foi diferente. Muitas atividades tiveram de ser repensadas e adaptadas para o momento.

"A realidade atual é de que precisamos nos preparar para fazer reuniões remotas com milhares de pessoas da empresa. Precisamos encontrar formas de engajar equipes sem contato pessoal e de impactar a todos com mensagens em posts curtos na internet, para que continuem interessados nas atividades da instituição. O home office é recente para grande parte das empresas mas, em meio ao momento atual, todas as alterações são necessárias", conclui Basaglia.

Confira abaixo 5 atividades das lideranças que tiveram de ser transformadas por conta do trabalho remoto e readaptadas para o meio digital:

1. Reuniões

Importantes para manter a comunicação e o relacionamento dentro e fora da empresa, as reuniões foram as primeiras atividades a sofrerem modificações em decorrência da pandemia vigente.

No primeiro momento, houve restrições no número de participantes, prezando pelo distanciamento entre cada um, em caso de necessidade de conversas presenciais. Após a instituição do trabalho remoto por grande parte das empresas, as reuniões passaram a ser totalmente digitais.

As lideranças ficaram encarregadas de descobrir as melhores ferramentas para que as conversas fluam com qualidade, mas também de aprender novas formas de comunicação capazes de engajar e direcionar equipes à distância.

Com a transformação, muitos gestores perderam suas habilidades de mediar conflitos e reconhecer obstáculos por meio da presença física, mas ganharam chances de novos aprendizados para atuar em plataformas digitais.

2. Eventos

O planejamento e a execução de eventos corporativos também sofreram impacto com a implementação do trabalho remoto. O que antes era discutido e idealizado nos mínimos detalhes pela reunião de diferentes equipes, hoje se depara com uma nova realidade, que envolve reuniões on-line, lives em redes sociais e webinars.

Se, por um lado, os profissionais tiveram de aprimorar suas capacidades de organização e comunicação para executar os projetos com bons resultados, por outro, os usuários das redes sociais se depararam com o aumento da acesso à informação e a necessidade de selecionar de modo assertivo o que é mais relevante para a sua carreira.

3. Divulgações internas

Os e-mails estão se tornando plataformas secundárias progressivamente. As preferências de consumo de informações mudaram. Aplicativos e plataformas mais ágeis, como Whatsapp, LinkedIn e redes internas que permitam o contato direto entre os colaboradores, estão captando a atenção dos profissionais, que dificilmente lerão comunicados e decisões internas enviados por e-mail.

As lideranças se depararam com a necessidade de criação de grupos e de estabelecer contato direto com sua equipe por meio das ferramentas recentes e das redes sociais, que também se demonstraram úteis para que gestores transmitam as mensagens da empresa para demais interessados em suas atividades, atraindo potenciais talentos.

4. Recrutamento virtual

Com o objetivo de apoiar o combate ao coronavírus, sem expor colaboradores e candidatos, muitas lideranças estão estimulando a adoção de processos de recrutamento virtual em suas empresas.

A medida permite a continuidade dos processos seletivos, movimentando a economia, ao mesmo tempo em que reduz o tempo de trabalho da equipe de Recursos Humanos, fornecendo informações valiosas sobre o perfil do candidato por meio de tecnologias como a Inteligência Artificial, possibilitando escolhas assertivas.

5. Instituição de uma cultura de home office

Como líder, é importante ser referência no estabelecimento de normas e recomendações da empresa. Certamente, grande parte dos colaboradores não estão preparados para o novo modelo de trabalho, adotado às pressas

Portanto, é essencial que o gestor esteja apto para transmitir os direcionamentos para que a equipe consiga bons resultados trabalhando remotamente.
A liderança nunca deve se ausentar e deve se esforçar ao máximo para identificar vitórias e gargalos entre seus times, estabelecendo progressivamente uma cultura de home office.

https://cio.com.br/lideranca-remota-iniciativas-de-gestao-em-tempos-de-covid-19/

Como Gerir em tempos de Covid19 - Ufa ...

2020-06-29T13:31:00.001-07:00

A pandemia de coronavírus chegou ao Brasil e, infelizmente, muitos negócios foram extremamente afetados pelo estabelecimento da quarentena. Assim, para os administradores, a mistura de gestão e pandemia têm sido um desafio e tanto para a nova realidade do país.

Com novos negócios parados, fornecedores fechados, colaboradores impossibilitados de ir ao trabalho, entre outros pontos, é preciso ter muita resiliência e planejamento para que a gestão funcione durante essa grande crise.

Desse modo, preparamos um artigo mais do que especial para falar de gestão e pandemia, onde trazemos algumas dicas e boas práticas para reduzir o impacto financeiro causado nos negócios.

Gestão e pandemia: como enfrentar a crise do coronavírus?

Essa é uma questão muito delicada e que deve, sempre, ser abordada com bom senso. Sabemos que a realidade imposta pela doença, obrigatoriamente, causou muitas mudanças no mercado e impôs o fechamento de vários negócios, micro, pequenos, médios e grandes.

Assim, os gestores precisam repensar suas decisões, desenhar novos planejamentos, traçar novas metas e, principalmente, administrar sua equipe que também foi igualmente impactada pela realidade da pandemia.

Portanto, foi considerando esse cenário que levantamos algumas dicas e recomendações que podem ser adotadas por alguns negócios. Sabemos que nem todas as sugestões se aplicam para a realidade das empresas brasileiras, mas é importante lutar para manter a companhia viva nesse período. Confira as dicas:

1. Estabelecer uma equipe para tratar emergências

Quando várias mentes inteligentes se juntam, a chance de aparecerem soluções eficientes aumenta drasticamente. Com isso, o gestor sempre deve evitar o “heroísmo” ao agir sozinho e, dessa forma, tentar resolver os problemas sem qualquer tipo de ajuda.

Dessa forma, montar uma equipe para pensar na resolução de problemas pode ser uma boa saída nesse momento de crise. Portanto, é fundamental criar um comitê para enfrentamento da pandemia e, por meio dele, resolver cada questão da melhor forma possível.

2. Manter a comunicação e transparência ativas

Por mais que não exista uma resposta correta para resolver cada situação existente, é sempre importante que a empresa comunique claramente cada colaborador para evitar ansiedade e frustração dos mesmos.

Além de transmitir a realidade dos negócios, a comunicação transparente vai evitar as fofocas de corredor, que podem se tornar um problemão para a gestão da empresa. Portanto, é essencial manter um canal de comunicação sempre aberto durante a pandemia.

3. Conserve o bem estar físico e mental dos colaboradores na gestão de pessoas

Mais um ponto importante para o administrador da empresa, independentemente do tamanho da organização, é a manutenção da saúde física e mental dos colaboradores. Nesse ponto, eventualmente eles vão passar por queda de rendimento e ansiedade com a incerteza, então é preciso agir rapidamente.

Além da saúde física, com a limpeza regular dos locais de trabalho, para empresas que seguiram com o ritmo normal de trabalho, os gestores também precisam pensar no fornecimento de equipamentos de proteção individual, para que todos fiquem saudáveis e longe de qualquer risco.

Na questão psicológica, é importante contratar ajuda especializada para acompanhar os casos mais graves, manter a comunicação transparente e mostrar quais as ações que a organização está tomando para se manter viva durante a crise. Isso vai ajudar a acalmar os ânimos e também diminuir o estresse causado pela pandemia.

4. Trate cada situação de forma pontual

Algumas equipes são privilegiadas e podem ter seu trabalho realizado de casa. Nesse ponto, a adoção do home office é uma saída muito interessante para que o trabalho não pare e, por consequência, a empresa não sofra tanto durante a crise.

Assim, é importante ter esse pensamento de gestão e pandemia, onde as ações tomadas vão impactar bastante os negócios. Portanto, prepare o comitê de gestão da crise e pense sempre primeiro no bem estar dos colaboradores, que precisam estar com saúde e preparados para trabalhar.

Com isso em mente, tome decisões que minimizem o risco de contaminação no ambiente de trabalho, mesmo que as ações nunca tenham sido realizadas antes. A adoção de home office, férias coletivas, horários flexíveis e outras atitudes, por exemplo, podem ajudar muito a manter o desempenho do trabalho.

5. Prepare o caixa da empresa

Esse é um ponto delicado e que, infelizmente, precisamos abordar. O financeiro da empresa, durante a crise do coronavírus, certamente é a área mais preocupante para o gestor, que precisa administrar o caixa para evitar que o dinheiro simplesmente acabe.

Aqui, temos duas saídas imediatas: encontrar e cortar custos e buscar fontes de crédito para aguentar o momento do país sem causar demissões em massa na empresa. Nos dois casos, o objetivo é mitigar o impacto financeiro em todas as áreas da organização.

Assim, algumas atitudes valem muito nessa hora: renegociar prazos de pagamento de fornecedores, conquistar descontos em serviços e produtos adquiridos, parcelar algumas aquisições realizadas e cortar o desperdício de recursos imediatamente.

Além disso, é importante buscar crédito no mercado, onde o governo e algumas financeiras estão oferecendo taxas atraentes para isso, com o objetivo de manter as finanças da empresa em dia. Lembre-se que essas medidas, mesmo que indesejadas, podem ser o diferencial entre vida e morte do negócio.

6. Diminua o lucro para fazer caixa rápido

Em alguns casos, uma solução temporária interessante pode ser a queima de estoque para fazer caixa rápido. Assim, se sua empresa vende produtos, uma promoção para incentivar o consumo pode ser uma saída inteligente.

Já os fornecedores de serviço podem oferecer grandes descontos para manter o fluxo de dinheiro no negócio. Desse modo, é importante abrir mão do lucro para que todos os colaboradores tenham seus empregos preservados.

Acalme-se, tudo vai ficar bem

Por mais que seja difícil a crise que estamos vivendo, a gestão e pandemia são assuntos que não podem ser ignorados nesse momento. Portanto, é preciso trabalhar ainda mais duro para que as coisas fiquem bem.

Nesse caso, é importante evitar as decisões mais “fáceis” e que parecem ser o único caminho nesse momento. As demissões em massa, por exemplo, são um desses casos, onde as gestões acabam optando por dispensar colaboradores, quando não há – em muitos casos – uma verdadeira necessidade de fazê-lo.

Mas lembre-se: cada empresa tem uma situação própria, então é importante avaliar a real situação do negócio para que, assim, seja possível tomar as melhores decisões possíveis. Com esse pensamento em vista, certamente os gestores terão mais condições de lidar com a crise e vencer ao final dela.

NBR ISO 9001 de 09/2015 comentada: ficou mais fácil você entender as mudanças

2017-01-19T14:07:00.002-08:00

Após a ABNT publicar a NBR ISO 9001:2015, a Target lança a versão comentada dessa nova norma com mais de 50 comentários que esclarecem os principais itens e que facilitam o processo de migração do Sistema de Gestão da Qualidade já existente ou, ainda, implementar um novo sistema já de acordo com os novos requisitos

A NBR ISO 9001 de 09/2105 comentada, que inclui esclarecimentos elaborados pelo engenheiro Eduardo Daniel, especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. Todos os requisitos desta norma são genéricos e destinados a ser aplicáveis a todas as organizações, independentemente de seu tipo, tamanho e do produto e serviço que provê.

Na verdade, o escopo da norma não foi alterado, ou seja, continua sendo uma norma que especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: necessita demonstrar sua capacidade para fornecer consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.

Continua aplicável às relações contratuais entre organizações e seus clientes, cuja finalidade é assegurar aos clientes produtos e serviços de qualidade. Não é uma norma que visa apenas assegurar bons sistemas de gestão, a qualidade do produto ou serviço é o fundamental. É uma norma de requisitos mínimos, estabelecidos por meio de consenso entre produtores e consumidores, além de outras partes interessadas relevantes para a conformidade do produto ou serviço intencional. É ainda uma norma genérica, aplicável a organizações de qualquer porte ou setor, e por isso é essencial que seus requisitos sejam complementados com os requisitos específicos relacionados aos produtos e serviços que a organização entrega.

Seus requisitos mínimos não impedem que uma organização supere esses requisitos para melhor atender seus clientes. Nesse sentido é uma norma de proteção ao cliente fundamentada na eficácia do sistema de gestão da qualidade. Importante, é que não aborda questões relacionadas à eficiência das operações, nem tampouco questões relacionadas à saúde e segurança ou à preservação do meio ambiente entre outras disciplinas da boa gestão moderna.

Deve-se acrescentar que a NBR ISO 9001:2015 é uma das normas fundamentais para a gestão da qualidade, que inclui a NBR ISO 9000 de 09/2015 – Sistemas de gestão de qualidade – Fundamentos e vocabulário que descreve os conceitos fundamentais e princípios de gestão da qualidade que são universalmente aplicáveis a: organizações que buscam sucesso sustentado pela implementação de um sistema de gestão da qualidade; clientes que buscam confiança na capacidade de uma organização prover consistentemente produtos e serviços em conformidade com seus requisitos; organizações que buscam confiança de que, em sua cadeia de fornecedores, requisitos de produto e serviço serão atendidos; organizações e partes interessadas que buscam melhorar a comunicação por meio da compreensão comum do vocabulário utilizado na gestão da qualidade; organizações que fazem avaliação da conformidade com base nos requisitos da NBR ISO 9001; provedores de treinamento, avaliação ou consultoria em gestão da qualidade; desenvolvedores de normas relacionadas. Esta norma especifica os termos e definições que se aplicam a todas as normas de gestão da qualidade e de sistema de gestão da qualidade.

Existe ainda a NBR ISO 9004 de 05/2010 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade é uma norma que fornece uma orientação para as organizações que optam por progredir além dos requisitos mínimos obrigatórios da ISO 9001 e tratar uma ampla gama de tópicos que podem levar à melhoria contínua do desempenho global da organização. A ISO 9004 inclui orientação sobre uma metodologia de avaliação para uma organização ser capaz de avaliar o nível de maturidade de seu sistema de gestão de qualidade.

Os Princípios de Gestão da Qualidade, que constituem a fundamentação da norma, foram revisados e atualizados. Algumas das alterações da nova edição da norma devem-se à mudança nos princípios. Outras alterações mais evidentes pretenderam responder a alguns dos problemas que afligem os seus usuários e, ao mesmo tempo, adequar-se às novas tendências e necessidades do mercado. A mudança mais evidente é a nova estrutura comum a todas as normas de gestão da ISO.

Já o Ciclo PDCA – Plan-Do-Check-Act é um método consagrado para a gestão de processos e de sistemas como um todo. A aplicação desse método não é novidade, mas foi enfatizada na nova edição da norma. A própria estrutura da norma está organizada na forma de um grande PDCA. Algumas cláusulas foram mudadas de posição para se adequarem, como é o caso da Análise crítica pela direção que, como atividade de avaliação, passa da atual cláusula 5, para a nova cláusula 9. Também é o caso da cláusula de Ação preventiva, que substituída pelo conceito de risco, passa da antiga (última) cláusula 8 para a atual cláusula 4.

Muitas das cláusulas passaram também a ser redigidas segundo essa lógica: começam requisitando que a organização determine o que deve ser feito, em seguida que estabeleça a forma de execução, de avaliação e melhoria. Esse tipo de redação é menos prescritivo e concede muito mais liberdade para a organização determinar o que é de fato necessário, o que vai modificar a maneira de se auditar e exigir novas competências dos auditores.

Apesar de o PDCA ser amplamente conhecido, é importante ressaltar que é necessária uma conexão entre suas etapas. Deve haver uma disciplina na sua aplicação para que se execute o que foi planejado, e ser avalie os resultados cotejando o planejamento com a execução. Não é raro que as análises sejam conduzidas apenas com base nas realizações, sem levar em conta os desvios em relação aos planos.

Por fim, a introdução da gestão de riscos em conjunto com a gestão de processos e o método PDCA que formam o tripé que suporta a implementação da nova edição da norma. A explicitação do conceito de risco, ao contrário da gestão de processos e do PDCA, é uma novidade. Os sistemas de gestão, por natureza, são preventivos, sua finalidade é produzir produtos e serviços conformes e evitar as não conformidades. A cláusula mais diretamente relacionada com o risco era a ação preventiva. No entanto essa era talvez a cláusula menos entendida e aplicada, além de ter uma posição desfavorável como uma das últimas cláusulas da norma.

As organizações precisam ter mente que existem riscos na gestão de suas atividades, sem exigir explicitamente a aplicação de nenhuma técnica ou método específico. No original foi usado o termo risk-based-thinking para evitar que organizações, sobretudo as pequenas e médias, sejam obrigadas a aplicar métodos incompatíveis com a simplicidade de seus negócios. Naturalmente, as organizações mais complexas vão se beneficiar pela aplicação de técnicas mais sofisticadas.

O risco está definido como o efeito da incerteza sobre um resultado pretendido. Entendido como um desvio da expectativa, o efeito pode ser favorável ou desfavorável. Assim, existiriam riscos positivos e negativos. A norma, no entanto, chama o lado positivo dos riscos de oportunidades e o lado negativo simplesmente de riscos.

Assim, a mentalidade de risco é essencial para se conseguir um sistema de gestão da qualidade eficaz. O conceito de mentalidade de risco estava implícito nas versões anteriores desta norma, incluindo, por exemplo, realizar ações preventivas para eliminar não conformidades potenciais, analisar quaisquer não conformidades que ocorram e tomar ação para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não conformidade.

Para estar conforme com os requisitos desta norma, uma organização precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e oportunidades. A abordagem de riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumento da eficácia do sistema de gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e para a prevenção de efeitos negativos.

Oportunidades podem surgir como resultado de uma situação favorável ao atingimento de um resultado pretendido, por exemplo, um conjunto de circunstâncias que possibilite à organização atrair clientes, desenvolver novos produtos e serviços, reduzir desperdício ou melhorar produtividade. Ações para abordar oportunidades podem também incluir a consideração de riscos associados.

Risco é o efeito da incerteza, e qualquer incerteza pode ter um efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um risco pode oferecer uma oportunidade, mas nem todos os efeitos positivos de risco resultam em oportunidades.
Link.
ISO 9001:2015

World Class Manufacturing (WCM)

2016-03-10T10:49:00.001-08:00

Todas as empresas de modo geral têm um objetivo em comum: a maximização de seus lucros.

Dessa forma, procuram reavaliar todos os seus processos de manufatura, atacando as perdas identificadas. Porém, um problema muito comum é justamente a identificação dessas perdas. Muitos simplesmente não conseguem enxergar as perdas de seus processos produtivos, e isto ocorre devido a fatores que estão intrínsecos na política de trabalho da empresa e na cultura das pessoas. O WCM neste caso propõe a mudança da cultura e a definição de um novo padrão de trabalho de forma que ao longo de sua implementação, as pessoas e o sistema sejam capazes de identificar e atacar cada vez mais as perdas embutidas no custo de transformação da empresa. O custo de transformação é estratificado de tal forma com o auxílio do WCM que possibilita um nível melhor sobre gerenciamento dos custos, garantindo grandes ganhos para a organização já no primeiro ano de implantação.

O WCM torna-se fonte de vantagem competitiva uma vez que contribui com a melhoria contínua, otimização de toda a cadeia de produção, redução de desperdícios, redução de custos, melhoria na gestão da qualidade, aumento da competitividade e com a responsabilidade social interna da organização estimulando o aprendizado e o desenvolvimento das pessoas.

A abertura dos mercados e o consequentemente o aumento da competitividade levaram os segmentos industriais a buscarem vantagens competitivas que vão além de menores custos relativos de produção. A forma encontrada por muitas empresas para alcançar a vantagem competitivadesejada foi a diferenciação por meio da inovação.

O WCM (ou Manufatura de Classe Mundial) é um conjunto de conceitos, princípios, políticas e técnicas baseadas nos princípios da Produção Enxuta para a gestão dos processos operacionais de uma empresa. O objetivo é que o padrão de produção da empresa alcance um padrão mundial e sejareconhecido por este.

O termo - Manufatura de Classe Mundial - foi introduzido por Hayes e Wheelwright (1984) ao descrever as capacidades desenvolvidas por empresas japonesas e alemãs ao entrarem na concorrência por mercados de exportação. Desde seu surgimento, o WCM passou por diversas modificações promovidas pela Associação Mundial do WCM (associação que engloba as empresas que aplicam esse programa) até chegar a sua estrutura atual, estrutura essa que se baseia em dez pilares técnicos e dez pilares gerenciais.

O WCM é composto por dez pilares técnico:

1-Safety (Segurança no trabalho)

O pilar técnico Segurança tem como propósito o melhoramento constante do ambiente de trabalho e a eliminação das condições que poderiam causar acidentes e infortúnios; estes se veriﬁcam em situações de alto risco ou tomando atitudes perigosas. Estes objetivos podem ser alcançados promovendo a cultura da segurança em todos os níveis da organização. Todos os membros da organização deverão ser progressivamente envolvidos em um processo de sensibilização crescente através de um percurso entre os aspectos normativos, econômicos e éticos.

Objetivos

O objetivo da segurança é zerar os infortúnios: este objetivo pode ser alcançado através de um procedimento sistêmico (como apresentado antes), que visa uma prevenção dos acidentes feita através da observação, da análise e da eliminação de todas as causas que geraram ou que poderiam ter gerado um acidente dentro do estabelecimento (mesmo aqueles de pequena gravidade e das condições de risco). O alcance de tal objetivo requer o desenvolvimento de uma cultura de prevenção, o melhoramento contínuo da ergonomia do local de trabalho e o desenvolvimento de competências adequadas para eliminar os acidentes potenciais e infortúnios.

2- Cost Deployment (Desdobramento dos Custos )

Normalmente em uma fábrica, existe umagrandequantidade de desperdícios e perdas, que impactam diretamente no aumento do custo da produção.

OCD (Cost Deployment)estabelece um programadereduçãodecustos,estruturado, baseadonos dados coletados deforma confiável, sistematicamente, seguindo procedimentos para execução das tarefas.

O Cost Deployment é um método que inova os sistemas de Administração e Controle dos estabelecimentos, introduzindo uma forte ligação entre individualização das áreas a serem melhoradas e os resultados de melhoramento dos desempenhos, obtidos através da aplicação dos pilares técnicos do WCM, medidos através dos devidos KPI. Isto, portanto constitui um meio conﬁável para programar a realização do orçamento (budget). O Cost Deployment permite deﬁnir programas de melhoramento que tiveram impactos na redução de perdas, e de tudo o que pode ser classiﬁcado como desperdício ou sem valor agregado.

O fundamento da metodologia é a identiﬁcação sistemática dos desperdícios e das perdas da área em exame, a avaliação e a transformação em valores. Isto é possível por comparar desperdícios e perdas resultantes com as suas causas e origens, permitindo uma deﬁnição completa da perda.

Por exemplo, as perdas de mão de obra podem vir de paradas de máquinas que podem ter originado de problemas de componentes.

Principais tipos de perda: Equipamentos

1. Perda por quebra de equipamento

2. Perda por troca de tipo: (perda causada por parada da máquina para trocar tipo / estampo devido ao plano de produção)

3. Perda por Set up – Ajustes: (tempo em que o equipamento não produz peças boas por problemas de vários ajustes, geralmente em conseqüência de troca de tipo)

4. Perda por troca de ferramenta: (perda causada por parada do equipamento, devido o desgaste da ferramenta)

5. Perda por início / parada do equipamento: (período de tempo em que a linha deve ser preparada para o início / parada produtiva e, portanto não produz em níveis padrão).

Principais tipos de perda: Mão-de-obra

1. Perda com linhas paradas por problemas do equipamento: (corresponde às causas de 1 a 8 das perdas relativas aos equipamentos)

2. Perda com linhas paradas por motivos gerenciais: (pode corresponder à causa 9 das perdas relativas aos equipamentos)

3. Perda por Ausência: (édevida ao fato que a empresa paga extra custos no caso de ausência por doença)

4. Perda por Greve: (ineficiência na utilização da mão-de-obra no caso de greve parcial)

5. Perda por Treinamento e formação.

Principais tipos de perdas: Materiais e Energia

1. Perdas na utilização de materiais diretos e de consumo: (por defeitos qualitativos, por start up, por utilização superior a norma)

2. Perdas nas peças de reposição de manutenção: (por consumo de peças e materiais de manutenção)

3. Perdas na utilização de energia: (por start up, sobrecargas, perdas de temperatura)

4. Perdas de ar comprimido / vapor: (por derrames ou vazamentos).

Motivações

A aplicação do Cost Deployment permite uma forte aceleração dos resultados e o alcance de vantagens importantes na redução das perdas. O Cost Deployment permite também ligar as performances operativas, normalmente mensuradas com indicadores como eﬁciência, disponibilidade, números de defeitos, horas de dessaturação, etc., muitas vezes não comparáveis entre eles, com performances econômicas, valorizadas em termos de custo, com isso fornecendo aos estabelecimentos uma linguagem comum, e permitindo uma deﬁniçãoeﬁcaz das prioridades para o melhoramento.

3-FocusedImprovement (FI) Melhoria Focada

É um pilar técnico direcionado ao combate de grandes perdas evidenciadas pelo pilar Desdobramento de Custos, que tenham maior impacto no relatório de despesas e nos indicadores da empresa.

Possui o seu foco na identificação da causa raiz dos problemas e solução de temas específicos e identificáveis, com proposta a obter resultados em curto prazo, com benefícios elevados, em termos de redução de custos devido às perdas e aos desperdícios.

As perdas podem ser representadas por fenômenos esporádicos ou recorrentes. A restauração do fenômeno esporádico permite retornar às condições iniciais ou padrão, que podem não ser as melhores.

Para as perdas crônicas, existe normalmente uma maior dificuldade na especificação das causas: estão, na maioria das vezes, escondidas e coligadas entre elas, estas perdas são insignificantes, se consideradas singularmente, mas estão presentes com grande frequência, na maioria das vezes facilmente restauradas pelos operadores, e correm o risco de não serem notadas pelos responsáveis. São, portanto, mais difíceis de ser quantificadas de que perdas esporádicas. Por esse motivo, as perdas crônicas são combatíveis com FI, mas com o emprego de instrumentos mais sofisticados.

A redução dos fenômenos esporádicos e a redução da amplitude dos fenômenos crônicos podem ser obtidas através da restauração das condições de base, ou seja, com instrumentos de ProblemSolving, que têm como objetivo consentir a restauração do padrão como 5 G, 5 Why, QuickKaizen,.

O Major Kaizen é utilizado, quando as perdas são crônicas e as causas são complexas. Para alcançar as condições para defeito zero, é necessário intervir através da modificação do impacto ou do processo ou até mesmo do produto.O instrumento Seis Sigma é utilizado sobre perdas crônicas, quando não existir clareza sobre a relação entre os parâmetros que podem influenciar a perda. Ele mede as relações que existem entre a causa e o efeito, além das correlações entre as causas, não através da análise da máquina e das interações entre os subsistemas, mas avalia de modo preditivo, através de técnicas estatísticas, as influências entre as causas e o efeito e as possíveis causas, identificando quais são os parâmetros mais relevantes para agir sobre as causas com ações corretivas.

Sucessivamente é necessário pegar a perda principal, repetir o processo sobre a perda, objeto da análise até não encontrar mais modelos, distribuições dentro dos dados que esclareçam o problema provável.

4.1-AutonomousMaintenance (Manutenção Autônoma)

Existem dois tipos de atividades autônomas: uma é focada nas estruturas, ou seja, nas áreas de alta intensidade de máquinas, a outro no trabalho, ou seja, nas áreas de alta intensidade de atividades manuais. As atividades inerentes, às maquinas e equipamentos, são chamadas Manutenção Autônoma é aquelas inerentes ao trabalho são deﬁnidas Organização do Local de Trabalho.

A manutenção autônoma faz parte das atividades que tem o objetivo de prevenir os problemas das maquinas e equipamentos e as pequenas paradas quando acontecem devido à falta de manutenção das condições de base dos maquinários. A manutenção autônoma não é uma atividade especializada, mas deve ser apreendida e aplicada por todas as pessoas que operam na produção e que interagem cotidianamente com as máquinas e com os equipamentos. São baseadas nas competências dos operadores e utilizam os cinco sentidos e instrumentos muito simples como pincéis para remover a sujeira, coberturas de plástico para proteger partes dos maquinários, etc. As operações típicas da manutenção autônoma são a limpeza, a lubriﬁcação, a regulação de pequenos apertos, o controle da temperatura, o controle do barulho e das vibrações, as reparações menores e os melhoramentos menores. A manutenção autônoma é uma atitude sistemática em relação ao melhoramento do sistema implantado no estabelecimento, a ﬁm de que seja gerido de maneira autônoma, por parte dos operadores da produção: a inspeção, o controle e a restauração das condições das máquinas, eliminando as causas de sujeira. Isto através da aplicação rigorosa de padrões e do melhoramento contínuo dos padrões.

Por que as máquinas estragam?

As máquinas podem estragar, devido à deterioração, ao aumento do stress ao qual são submetidas, à perda das condições de base. Além disso, podem estragar devido a um erro humano ou a erros de projeto.

A deterioração ocorre com o tempo, devido à manutenção ineﬁcaz que não se preocupa em manter as condições de base das maquinas e equipamentos ou pela falta de competências dos operadores que não executam corretamente as inspeções. O aumento do stress e a solicitação excessiva, das maquinas e equipamentos, é devida aos erros no desenvolvimento das operações (falta de competência dos operadores) e das reparações ou pelo fato que as condições operativas não são observadas com rigor pelos operadores ou pela falta de manutenção das condições de base. Para evitar a deterioração das maquinas e equipamentos, é necessário assegurar a manutenção das condições de base. Isto se realiza através da manutenção preventiva, cujas atividades entram nos pilares Manutenção autônoma e Manutenção profissional.

Objetivos:

Em uma primeira fase, o objetivo da manutenção autônoma é a manutenção das condições de base dos equipamentos e dos maquinários. Isto se realiza assegurando o uso correto das máquinas, da limpeza, da lubriﬁcação e da segurança. O objetivo ﬁnal da manutenção autônoma é de estabilizar as condições em que se operam as máquinas, de melhorar a sua conﬁança e de obter como resultado o prolongamento do seu ciclo de vida.

4.2-Workplace Organization (Organização do Posto de Trabalho)

O pilar do Workplace Organization é constituído por um conjunto de critérios técnicos, métodos e instrumentos que juntos criam um local de trabalho ideal para atingir melhor qualidade, máxima segurança e máximo valor. Isso significa realizar ações de restauração e melhoramento contínuo com o objetivo de garantir a ergonomia e a segurança do local de trabalho, assegurar a qualidade do produto mediante um processo robusto e melhorar a produtividade. Nas áreas de trabalho é realmente necessário criar um modelo que permita a uniformização dos comportamentos dos funcionários para garantir a repetição do processo. Justamente por causa da multiplicidade dos processos e das condições que ocupam, existem aqueles que se prendem sobre o seu posto e suas funções de trabalho.

Objetivos

O objetivo deste pilar é criar um padrão de local de trabalho que garanta a segurança dos locais e o bem-estar das pessoas, a qualidade das funções executadas e a máxima produtividade, através do envolvimento dos operários individualmente e como um time. O pilar prevê a transferência para os funcionários das competências e capacidades susceptíveis a realizar o melhoramento contínuo do micro processo de trabalho e dos resultados de trabalho pelos quais são responsáveis através da aplicação de métodos e das técnicas mais apropriadas para otimizar:

· a movimentação dos materiais; a ergonomia e a segurança do local de trabalho (eliminação de MURI);

· a qualidade do produto através de operações, ciclos de trabalho e sequências robustas à prova de erros;

· a agilidade e a produtividade do processo com a eliminação das atividades que causem desperdício ou não agreguem valor (MUDA) e das atividades irregulares (MURA).

5-Professional Maintenance (Manutenção Profissional)

O Que é O pilar técnico Manutenção Profissional compreende as atividades finalizadas com a construção de um sistema de manutenção capaz de reduzir a zero os danos e as micro paradas das máquinas e dos equipamentos e obter economias, aumentando o ciclo de vida das máquinas através da utilização de práticas de manutenção baseadas na capacidade de prorrogar a vida dos componentes (manutenção preventiva e corretiva).

Objetivos

O sistema de manutenção profissional se propõe a:

· Maximizar a confiabilidade dos equipamentos a custos econômicos;

· Minimizar as perdas referentes a problemas de segurança e de qualidade através da melhoria da confiabilidade;

· Reduzir as atividades de manutenção não-planejadas e reconduzi-las somente às máquinas não- prioritárias;

· Utilizar a combinação justa das diversas práticas de manutenção (Manutenção Autônoma, BreakdownMaintenance, Time BasedMaintenance, ConditionsBasedMaintenance) para estabe- lecer e manter a melhor condição dos equipamentos com os menores custos e a maior eficácia;

· Aumentar o peso percentual da manutenção corretiva, preventiva e de melhoria;

· Desenvolver internamente as competências de manutenção seja no nível dos operadores (através da assistência nos steps 0 e 1 de AM, para a atividade de controle, inspeção e lubrificação) seja no nível técnico especializado do pessoal da manutenção e das engenharias;

· Promover boas capacidades de planejamento da manutenção;

· Difundir uma cultura determinada a obter taxa zero de falhas e de paradas.

6-QualityControl (Controle de Qualidade)

A qualidade é construída durante o processo, e não somente através do controle dos resultados. Por isso, não é possível obter bons resultados se não foi feito um bom processo (o método de trabalho). Então, o problema é o processo. O pilar técnico QualityControl efetua uma mudança na lógica do controle: da medida de algumas características do produto (por exemplo, parâmetros, dimensionais, etc.) em relação às condições do processo. Garantir a qualidade na parte interna do processo é função da Produção, das Engenharias de Produção, dos fornecedores e de Compras. Isso se quisermos ficar dentro da manufatura, mas na realidade o controle de qualidade tem que ser feito também na parte interna do processo de desenvolvimento do produto e dos equipamentos: qualidade construída no projeto. A qualidade pode ser melhorada e mantida estável somente quando se vai à parte interna do processo produtivo, para individualizar as causas na origem e eliminá-las, não investindo somente nos controles / deliberações, que são evidentemente uma perda. É preciso também colocar as condições para que a causa na origem não apareça mais. O QualityControl é um pilar técnico do WCM que se propõe a obter produtos com zero defeito construindo a qualidade na parte interna do processo, através de análise acurada da capacidade do processo e do controle apropriado do processo.

O QualityControl é um conjunto de atividades que:

Define as condições do processo de modo a impedir a geração de Não Conformidade.

Mantêm, no decorrer do tempo, as condições anteriormente definidas para garantir uma produção perfeitamente conforme.

As condições devem ser controladas regularmente sobre base temporal para verificar que os valores estejam entre os padrões pré-fixados de Conformidade.

Objetivo:

Assegurar produtos de qualidade para os clientes, minimizando os custos. Definir as condições do sistema produtivo de modo a impedir o surgimento das não conformidades.

Resultados Esperados:

· Aumento da satisfação do cliente

· Redução significativa de defeitos, refugos e retrabalhos, bem como custo de não qualidade (retrabalho).

· Aumento das propostas de melhoramento da qualidade do produto.

7- Logistics (Logística)

A Logística é o conjunto dos fluxos informativos e dos fluxos físicos dos materiais que permitem satisfazer o cliente enviando:

· Os componentes certos e os objetos produzidos ou a ser produzidos;

· No local certo;

· Na hora certa;

· Na quantidade certa;

· Com a qualidade certa. Nesse sentido a Logística é bem mais ampla do que o tradicional gerenciamento dos materiais, dos almoxarifados e dos transportes. A Logística envolve principalmente três processos diferentes da empresa: o processo comercial e de vendas, o de manufacturing e o dedicado à compra e à distribuição dos componentes. Essa visão, ampla e transversal em toda a empresa, é realmente necessária para alcançar as finalidades de base do pilar logístico, que podem ser resumidas em três pontos:

· Aumentar a satisfação do cliente (seja pela qualidade, seja pelos prazos de entrega);

· Reduzir os custos do capital investido nos semitrabalhados e nos trabalhos no processo;

· Reduzir os custos de movimentação dos componentes, que na indústria automobilística são muito altos.

A logística de produção, por sua vez, deve definir o fluxo produtivo, em colaboração com o resto do sistema de produção, para criar o máximo valor para o cliente externo e interno. Isso pode ser realizado nas fábricas através da execução de produções com fluxo tal que possa produzir pequenos lotes, fluxo unitário, faça um peça e mova uma peça. A logística dos fornecimentos, por sua vez, é responsável pelos fluxos e pelos sistemas informativos de e para os fornecedores dos componentes, pela individualização das estradas e pelos meios de transporte mais eficientes, pela ótima gestão dos materiais e dos almoxarifados. Essas três áreas criam valor para o cliente, na medida em que trabalharem em termos de custo total de balanço líquido positivo, e não da otimização de só um desses aspectos.

Objetivo:

· Aumentar a satisfação do cliente, especialmente para os prazos de entrega, reduzindo-os até o mínimo necessário e mantendo-os com a máxima fidelidade possível (tempos e confiabilidade das entregas);

· Aumentar a produtividade do sistema e dos locais de trabalho, reduzindo os movimentos (redução da atividade a não valor agregado: NVAA(22)

· Reduzir os estoques inúteis e assim diminuindo o capital investido em trabalhos no processo.

· Reduzir ao mínimo os custos da movimentação dos materiais e de utilização dos espaços, contribuindo para a redução dos custos seguida também de outros métodos, com melhoramentos de tipo logístico.

· Eliminar as principais perdas da logística:

1. Perda por excesso de estoque: perda causada por uma unidade não utilizada

2. Perda por estoque de segurança: perda por estoque preparado para compensar o aumento da demanda, avarias, etc.

3. Perda por estoque líquido: perda por estoque necessário baseado nos métodos produtivos atuais (ideal zero).

4. Perda por excesso de mão-de-obra: a diferença entre a hora disponível do homem e a efetivamente prevista/utilizada.

5. Perda de produtividade da mão-de-obra: diferença entre mão-de-obra efetivamente desperdiçada e as horas líquidas efetivamente necessárias.

6. Perda de horas líquidas necessárias: (ideal zero).

7. Perda por excesso de espaço: a diferença entre espaço disponível e espaço efetivamente utilizado.

8. Perda por espaço ineficiente: a diferença entre o espaço efetivamente ocupado e o espaço líquido necessário.

9. Perda de espaço líquido necessário: (ideal zero).

Para realizar esses objetivos, o conjunto de ações principais a serem aplicadas é:

· Produção somente sob o pedido do cliente;

· Produção com mix nivelado;

· Balanceamento das linhas;

· Redução do número de operações;

· Redução do lote de produção;

· Redução dos tempos de mudança de ferramentas (setup);

· Programação pull (sistema Kanban);

· Redução sistemática dos estoques.

8-EarlyEquipment Management (Gestão Preventiva de Equipamentos).

A gestão das máquinas no estabelecimento apresenta geralmente muitos problemas: dificuldade de produção, dificuldade de manutenção, geração de defeitos de qualidade, que causam necessidade de reparação, necessidade de competências especiais para a condução e execução, dificuldade para alcançar altos níveis de OEE com rapidez após serem instalados, requisitos de segurança, nem sempre simples de serem gerenciados. Esses problemas geram incremento dos custos: dos custos iniciais e dos custos das máquinas, dos custos de mão-de-obra, de manutenção, de falta de qualidade e dos custos de perdas por causa de quebras. Com tudo isso, devemos também considerar os riscos para a segurança. O método EEM tem o objetivo de melhorar a competitividade das máquinas, nem tanto em relação à inovação tecnológica, mas em relação ao melhoramento contínuo, através da capacidade de antecipar os problemas que as máquinas podem apresentar. Isso é possível implementando no projeto das novas máquinas tudo o que foi aprendido a partir da experiência com as máquinas anteriores, seja na fase de início da atividade produtiva como naquela em regime de funcionamento. A acurada coleta do knowledge sobre as máquinas que se cria no estabelecimento deve constituir uma base de conhecimento a ser consultada no processo de desenvolvimento de novos equipamentos, para resolver todos os problemas com antecedência, antes de iniciar a produção, e diminuir ao mínimo o período de treinamento, verticalizando assim a curva de crescimento produtivo.

Objetivos:

· Qualidade elevada do produto, obtida através do design para a qualidade (QAD – QualityAssurance Design);

· O custo mínimo, por meio do design de LCC (minimize LCC – Life CycleCost);

· O Lead Time de projeto reduzido, aplicando ao processo do projeto das máquinas o sistema de Design Review;

· A mais ampla flexibilidade;

· A segurança e a facilidade das operações de condução/gestão;

· Confiabilidade e facilidade de manutenção.

9-People Development(PD)

O People Development, ou seja, o Desenvolvimento de Pessoas é um fator chave de competitividade para alcançar a perfeição, em um mercado no qual a evolução dos processos produtivos e dos produtos precisa de um sólido know-how e uma contínua atualização, não somente para os gerentes e os técnicos, mas também para os operadores. Nesse âmbito, o desenvolvimento das competências das pessoas constitui o pré-requisito para a implementação do WCM. A execução dos métodos e das técnicas, típicos do WCM, e o alcance dos resultados dependem das pessoas.

Objetivos

Desenvolver as pessoas no quadro da lógica WCM signiﬁca querer enfrentar alguns desaﬁos prioritários em relação a:

· Zerar os erros humanos, ou seja, trabalhar para que as pessoas e os sistemas técnicos trabalhem em perfeita sintonia, para garantir sempre a exatidão dos processos;

· Desenvolver proﬁssionalismos técnicos de alto nível capazes de analisar o estado atual das máquinas, de desenvolver o estado de espera e então implementar um sistema de manutenção eﬁciente e eﬁcaz;

· Fazer de tal maneira para que os operadores tenham as capacidades para realizar a manutenção autônoma;

· Alcançar um bom controle do processo por meio da adoção, por parte dos operadores, dos procedimentos corretos de QualityControl;

· Motivar e envolver as pessoas para assumir a responsabilidade em relação ao melhoramento contínuo.

10- Environment (Ambiental)

O pilar técnico Ambiental refere-se ao sistema produtivo completo, através de um olhar orientado ao conhecimento e à gestão dos aspectos e impactos ambientais relativos às atividades desenvolvidas. Em um contexto social mundial onde a proteção ao ambiente, efetuada em coerência com os princípios do desenvolvimento sustentável, é um requisito fundamental de seriedade e proﬁssionalismo para uma empresa. O pilar Ambiental é então o instrumento de gestão que permite conhecer, reduzir e controlar o impacto ambiental gerado pelas realidades produtivas, que se baseia na consciência de que cada atividade gera efeitos no meio ambiente. O pilar técnico Ambiental prevê então uma série de ações com a ﬁnalidade de reduzir o impacto ambiental da produção, seja para garantir o respeito às normas em vigor, seja para diminuir o desperdício de energias e de recursos naturais, respondendo ao princípio ético da responsabilidade civil.

Objetivos:

Os objetivos desse pilar são a prevenção da poluição e o melhoramento contínuo do impacto ambiental através de várias formas de diminuição dos consumos de recursos para recursos energéticos e hídricos, a redução da quantidade de resíduos produzidos, o melhoramento da coleta diferenciada, o melhoramento da qualidade das emissões na atmosfera. Essas ações e comportamentos, aumentando a sustentabilidade ambiental do business, produzem também uma vantagem para a empresa em termos de redução do desperdício e da incidência do custo dos parâmetros energéticos e ecológicos sobre o custo de transformação. Esses objetivos têm o suporte de planos e projetos, para os quais são deﬁnidos: a pessoa responsável, o timing de realização, a alocação do orçamento necessário, os indicadores técnicos de monitoração e todas as informações necessárias para a realização das atividades, a veriﬁcação da eﬁcácia das intervenções implementadas (seja em termos técnicos e econômicos), a garantia da possibilidade de repercussão e os elementos úteis para eventual extensão a outras áreas. São também divulgados planos de médio e longo prazo, sempre nas mesmas modalidades, que podem ter como âmbito de aplicação o recebimento de novas normas da próxima ou futura publicação. Para garantir o melhoramento contínuo das condições ambientais dos estabelecimentos, são também executadas auditorias de diversos tipos e a monitoração de todos os parâmetros legais ou sobre os quais estejam em fase de realização de intervenções de melhoramento.

um forte abraço M.A

FCA - WCM

2016-03-10T09:37:00.000-08:00

Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade com o WCM

2016-03-10T09:33:00.002-08:00

5S conceito e aplicação,WCM

2016-03-10T09:26:00.003-08:00

5S Conceito e Aplicação from Jose Donizetti Moraes

WCM Metodologia 5G

2016-03-10T09:20:00.002-08:00

Metodologia 5G para Solução de Problemas from Jose Donizetti Moraes

Word Class Manufacturing - WCM- Manual de ferramentas

2016-03-10T09:13:00.000-08:00

WCM Manual de ferramentas cnh contagem from Antonio Carlos Seniuk

WCM Pilar Desenvolvimento- PD

2016-03-10T09:08:00.001-08:00

Apresentação Pilar desenvolv. de pessoas (WCM) from Adeirechris Santos

Administração da Produção ou Administração de operações

2013-08-20T15:01:00.002-07:00

A Administração da Produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir. A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: • Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo. • Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços. • Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. • Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta. • Ergonomia • Estudo de tempos e movimentos • Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e sequenciamento. • Planejamento e controle de projetos

Livros

2013-08-14T04:08:00.001-07:00

Este site tem como finalidade, promover a acessibilidade a livros de todos os gêneros possíveis

http://livrosengenharia.webnode.com/

http://www.visionvox.com.br/

http://www.livroson.com/

http://bloglivroson-line.blogspot.com.br/

Márcio Almeida

Princípios da Gestão da Qualidade

2013-08-06T03:43:00.003-07:00

A gestão da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas.
Desta forma, a gestão da qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de alguma certificação embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, porém, sempre envolve a observância de alguns conceitos básicos, ou princípios de gestão da qualidade, que podem e devem ser observados por qualquer organização. A saber:
Focalização no cliente: qualquer organização tem como motivo de sua existência a satisfação de determinada necessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou serviço. Portanto, o foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da qualidade que deve sempre buscar o atendimento pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a superação das expectativas deste;
Liderança: cabe aos líderes em uma organização criar e manter um ambiente propício para que os envolvidos no processo desempenhem suas atividades de forma adequada e que se sintam motivadas e comprometidas a atingir os objetivos da organização;
Envolvimento das pessoas: toda organização é formada por pessoas que, em conjunto, constituem a essência da organização. Portanto, a gestão da qualidade deve compreender o envolvimento de todos, o que possibilitará o uso de sãs habilidades para o benefício da organização;
Abordagem por processos: a abordagem por processos permite uma visão sistêmica do funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o alcance mais eficiente dos resultados desejados;
Abordagem sistêmica: a abordagem sistêmica na gestão da qualidade permite que os processos inter-relacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organização como um todo;
Melhoria contínua: para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos atendendo suas necessidades atuais e futuras e encantando-o (excedendo suas expectativas), é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre para a melhoria contínua do seu processo e produto/serviço;
Abordagem factual para a tomada de decisão: todas as decisões dentro de um sistema de gestão de qualidade devem se tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que implica na implementação e manutenção de um sistema eficiente de monitoramento;
Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: a organização deve buscar o relacionamento de benefício mútuo com seus fornecedores através do desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias e respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a criação de valor.

O que é qualidade from ELAINESILVEIRA

VOCABULÁRIO CORPORATIVO

2013-08-02T05:21:00.000-07:00

FIQUE POR DENTRO DO VOCABULÁRIO CORPORATIVO

O presidente da empresa em que você trabalha virou CEO? A reunião virou Brainstorm? Calma, você não é a única pessoa que ainda tem dúvidas sobre os neologismos do dicionário corporativo.

Considerando que eles estão cada dia mais presentes no mercado em geral, a Ricardo Xavier criou um glossário com os principais termos novos aplicados ao RH e ao mundo corporativo em geral.

Além de explicar metodologias, aqui são destacadas as principais expressões, traduções, cargos e siglas usadas no dia-a-dia dos executivos.

Aproveite para aprimorar seus conhecimentos e facilitar sua comunicação empresarial!

A

ABSENTEÍSMO: usado para designar as ausências dos trabalhadores no processo de trabalho, seja por falta ou atraso, devido a algum motivo interveniente, como problemas de saúde, etc.

ADHOCRACIA OU ADOCRACIA (AD HOC = AQUI AGORA): sistema temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidades e profissões diversas e complementares. Constitui opção à tradicional departamentalização.

APPROACH: abordagem.

ASAP: sigla de “As soon as possible” - o termo inglês quer dizer “O mais rápido/ breve possível”.

ASP - Application Service Provider (provedor de aplicação de serviços): termo conferido às empresas que tornam disponíveis serviços ou aplicações de informática com base na internet aos seus clientes, como a redução de custos para implantação de projetos.

ASSESSMENT CENTER: análise de comportamentos baseada na observação de profissionais ao realizarem determinadas atividades. Seu objetivo é obter uma visão mais precisa dos comportamentos dos profissionais avaliados em relação aos seus atuais ou futuros cargos. Pode, ainda, ser utilizado para o processo de Recrutamento e Seleção.

AVALIAÇÃO 360 GRAUS: método que avalia o desempenho dos colaboradores, envolvendo todas as pessoas que fazem parte do seu círculo de atuação. Isso possibilita a visão sob diferentes ângulos (visão dos superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores).

AVALIAÇÃO 180 GRAUS: modelo intermediário ao 360 graus. Com ele, não há avaliação dos subordinados, mas apenas dos pares, clientes e chefe.

B

BENCHMARKING (MARCOS REFERENCIAIS): processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas, buscando as melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo que uma empresa examina como a outra realiza uma função específica a fim de melhorar e realizar a mesma ou uma função semelhante.

BEHAVIORISMO: conjunto de teorias psicológicas (dentre elas a Análise do Comportamento e a Psicologia Objetiva) que postulam o comportamento como o mais adequado objeto de estudo da Psicologia. Geralmente é definido por meio das unidades analíticas: respostas e estímulos.Bônus:premiação extra concedida aos funcionários.

BPF: sigla de Boas Práticas de Fabricação.

BRANDING: construção da marca de uma empresa, produto ou pessoa.

BRAINSTORMING: mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivíduo no menor tempo possível, ou seja, trocar idéias.

BREAK-EVEN POINT (PONTO DE EQUILÍBRIO): nível de produção ou de volume de vendas em que o empreendimento ou negócio se equilibram.

BREAKTHROUGH: avanço em determinada área.

BRIEFING: todas as informações necessárias para realização de uma determinada ação.

BROAD BAND: banda larga.

BSC - BALANCED SCORECARD (INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO): seu objetivo é medir os fatores intangíveis que possibilitam o sucesso interno dos processos e pessoas, tecnologia e inovação. Sua implantação se divide em três partes: definição clara das estratégias da empresa e alinhamento da organização com os objetivos propostos internos ineficazes e definição de indicadores quantificáveis com controle sistemático.

BTB OU B2B (BUSINESS TO BUSINESS): nome dado ao comércio eletrônico associado a operações de compra e venda, de informações, de produtos e de serviços por meio da Internet ou mediante a utilização de redes privadas partilhadas entre parceiros de negócios, substituindo assim os processos físicos que envolvem as transações comerciais.

BTC OU B2C (BUSINESS TO CONSUMER OU BUSINESS TO COSTUMER): comércio efetuado diretamente entre a empresa produtora, vendedora ou prestadora de serviços e o consumidor final, por intermédio do comércio eletrônico, Internet.

B2E (BUSINESS TO EMPLOYEE): modalidade de marketing voltado para dentro das organizações, onde o advento Internet e Intranet dá aos colaboradores a mesma agilidade de acesso à informação que dá aos compradores. Ainda em fase embrionária, esse conceito se traduz, atualmente, em e-Recruitment e e-Learning.

BUDGET: orçamento.

BUMO: Sigla de “Brand Used Most Often” – refere-se à marca ou produto mais utilizado, com mais frequência.

BUSINESS INTELLIGENCE (INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS): são conjuntos de softwares que ajudam em decisões estratégicas, como organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações, oferecendo suporte à gestão dos negócios.

BUSINESS PLAN: plano de negócios.

BUSINESS UNIT: unidade de negócios.

BUYING IN: compra de uma empresa, por exemplo.

C

5S: a sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI, senso de utilização; SEITON, senso de ordenação; SEISO, senso de limpeza; SEIKETSU, senso de saúde; e SHITSUKE, senso de autodisciplina. É uma metodologia adotada em várias organizações, desde pequenas empresas até as grandes corporações, para simplificar, organizar, limpar, conservar e participar, visando melhorar a produtividade e o desempenho.

C2C(CUSTOMER TO CUSTOMER): venda de cliente para cliente. Ex: site Mercado Livre.

CASE: estudo de caso, normalmente abordado em empresas.

CASH: dinheiro vivo.

CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS: é uma ferramenta da qualidade utilizada nas indústrias e nos processos produtivos com o objetivo de aumentar a economia, evitando desperdícios de matéria-prima, insumos e outros produtos de industrialização. Otimiza os trabalhos, tornando as atividades menos estressantes.

CGMP: sigla de “Current Good Manufacturing Practice” - trata das Boas e Atuais Práticas de fabricação de produtos voltados para as áreas de saúde humana e animal.

CIF: sigla de “Cost Insurance Freight” – refere-se ao custo seguro frete, empregado para designar o sistema de pagamento para mercadorias embarcadas quando os custos do seguro e do frete estão incluídos no preço.

CLIMA ORGANIZACIONAL: é o ambiente interno de uma empresa. Para avaliá-lo, são considerados, entre vários itens, a liderança na companhia, a motivação para o trabalho, as possibilidades de crescimento profissional, enfim, as satisfações e insatisfações dos funcionários.

Coach (TREINADOR): atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas capacidades profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos por ambos.

COACHING (TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO): projeto com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente), conforme a meta desejada por este. O coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazos por meio da identificação e do uso das próprias competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e da superação de suas fragilidades para que ele atinja novos objetivos.

COGNIÇÃO: ato ou ação de conhecer, aquisição de um conhecimento.

COMITÊ DRAFT: comitê de planejamento.

COMMODITY: produto primário, geralmente com grande participação no comércio internacional.

COMPETÊNCIA: conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades.

COMPLIANCE: agir de acordo com uma regra, um pedido ou um comando. Por meio das atividades de compliance, qualquer possível desvio em relação à política de investimento dos produtos é identificado e evitado. Assim, os investidores têm a segurança de que suas aplicações serão geridas segundo as diretrizes estabelecidas.

CONHECIMENTO: conjunto de informações que inclui crenças e valores que se modificam de acordo com o meio em que as pessoas vivem.

CONHECIMENTO EXPLÍCITO: é aquele que pode ser articulado na linguagem formal, podendo ser facilmente comunicado por meio de livros e revistas, por exemplo.

CONHECIMENTO TÁCITO: é aquele difícil de ser articulado na linguagem formal, pois está ligado à experiência de cada indivíduo e envolve valores, intuições e habilidades.

CONSUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: gerenciamento das relações com o consumidor.

CONSUMER UNDERSTANDING: conhecimento profundo a respeito dos clientes

CONTINUOUS IMPROVEMENT (MELHORIA CONTÍNUA): é um componente essencial no Just-in-Time e na Qualidade Total que reflete uma determinação inabalável para eliminar as causas dos problemas. É o oposto da mentalidade de “apagar incêndios”.

CORPORATE PURPOSE: objetivo da empresa.

CORE BUSINESS (PRINCIPAL NEGÓCIO DA EMPRESA): geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. Este termo é utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa.

COUNSELING: aconselhamento de carreira. É uma espécie de terapia profissional, que discute, entre outras coisas, os objetivos pessoais e futuros, estilo gerencial do executivo, nível cultural, valores e conhecimento do mercado. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira

CRM - Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente): é uma ferramenta que automatiza as funções de contato com o cliente. Ela compreende sistemas informatizados e é fundamental para uma mudança de atitude corporativa, que tem por objetivo ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes, armazenando e inter-relacionando de forma inteligente informações sobre suas atividades e interações com a empresa.

CROSSELLING: técnica de vendas na qual um vendedor tenta vender mais de um produto da mesma empresa para seus clientes já existentes.

D

DADO: informação no seu estado bruto, a descrição exata de algo ou de algum evento.

DATACENTER (BANCO DE DADOS): mecanismo principal de processamento de dados de uma empresa. É um instrumento que aloja sites da internet e providencia serviços de dados para outras companhias, como atualização de softwares.

DATA-BASE MARKETING: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas, para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa.

DATA WAREHOUSE (DEPÓSITO DE DADOS): sistema utilizado para a análise de grande volume de dados, como séries históricas, possibilitando a obtenção de informações estratégicas para a tomada de decisões no presente e para previsões.

DEADLINE (DATA LIMITE): data, dia ou hora em que alguma coisa precisa ser dada como terminada ou concluída.

DISRUPTIVA: empresas insurgentes, que entram no mercado “por baixo”.

DOWNSIZING (REDUZIR, ACHATAR, DIMINUIR): redução no número de funcionários de uma empresa.

DUMPING: prática comercial, geralmente desleal, que consiste em uma ou mais empresas de um país venderem seus produtos por preços extraordinariamente baixos (muitas vezes com preços de venda inferiores ao preço de produção) por um tempo, visando prejudicar e eliminar a concorrência local, passando então a dominar o mercado e impor preços altos. É um termo usado em comércio internacional e é reprimido pelos governos nacionais, quando comprovado.

E

E-LEARNING/ELETRONIC LEARNING (TREINAMENTO EM REDE DE COMPUTADORES): softwares projetados para funcionar como “salas de aula virtuais”, permitindo várias possibilidades de interação entre os seus participantes. Por exemplo, um especialista tem a sua palestra gravada em Nova York (EUA) e ao mesmo tempo ela é transmitida para diferentes lugares, como São Paulo e Rio de Janeiro. É possível fazer perguntas e participar de discussões em tempo real. Seu objetivo é ampliar a difusão do conhecimento, permitindo que o usuário aprenda em qualquer momento e lugar.

EBITDA: Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization - ganhos antes dos pagamentos de juros, impostos, depreciação e amortização. O termo é seguido por um número que representa os ganhos da empresa em um determinado período, permitindo, portanto, a análise do desempenho financeiro de tal empresa.

EDUCAÇÃO CONTINUADA: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. Pode incluir a pós-graduação.

EMPOWERMENT (DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE): abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Analisa o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organização, avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão, as configurações organizacionais, as estratégias competitivas, a gestão de recursos humanos e a qualidade.

ENDOMARKETING (MARKETING INTERNO): conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar, informar e motivar o indivíduo.

E-PROCUREMENT (AQUISIÇÃO OU OBTENÇÃO ELETRÔNICA): utilização da internet para a automatização dos processos de compra e gestão de bens e serviços necessários à atividade da empresa.

E-RECRUITMENT (RECRUTAMENTO ELETRÔNICO): ferramentas tecnológicas utilizadas no recrutamento e seleção de funcionários. Envolvem cadastro de currículos, filtro de candidatos, testes online e monitoramento de vagas.

ERP - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DO NEGÓCIO): Os ERP’s são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e o armazenamento de todas as informações de negócios. São sistemas de gestão empresarial.

EXPERTISE: conhecimento técnico.

EPISTEMOLOGIA: estudo crítico dos princípios, hipóteses e resultados das ciências já constituídas; teoria das ciências, teoria do conhecimento.

EXPERTISE MAPS: são bancos de dados com listas e descrições dos indivíduos dentro e fora da organização.

EXTRANET: é uma parte da empresa estendida a usuários externos (rede extra-empresa), tais como representantes e clientes.

F

FACILITING FACTORS OU ENABLING CONDITIONS (FATOR FACILITADOR, OU CONDIÇÕES CAPACITANTES): práticas, normas e processos que estimulam ou inibem a captação, geração, difusão e armazenamento de conhecimento pelas organizações.

FACTORING: é a prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas, cobrando comissão.

FEEDBACK (RESPOSTA): trata-se de informar o colaborador sobre o seu desempenho, conduta ou a respeito de uma eventualidade, buscando estimular e reorientar ações, com o objetivo de maximizar o seu desempenho.

FINE TUNING: sintonia fina, calibragem.

FOB – FREE ON BOARD: a cláusula FOB estabelece que, nos contratos de compra e venda de mercadorias, o preço é relativo ao produto colocado a bordo do navio no porto de embarque, ficando as despesas de frete e seguro, assim como os riscos da viagem até o porto de destino, por conta do comprador.

FOLLOW-UP: dar prosseguimento a uma discussão ou debate, retomando temas para atingir soluções. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria, quando os prazos para realização se esgotaram. Significa ainda ligar para e acompanhar o cliente.

FORECAST: previsão.

FULL TIME: designa que determinada tarefa será realizada por tempo integral.

FYI: For Your Information – o mesmo que PSC: Para Seu Conhecimento

G

GAP: intervalo; lacuna; falha; deficiência.

H

HANDS-ON: com participação ativa.

HEADCOUNT: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa.

HEADHUNTER: caça-talentos do mundo corporativo.

HOLÍSTICA: é a “imagem única”, sintética de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais abrangendo suas estratégias, atividades, informações, recursos e organização (estrutura da empresa, cultura organizacional, qualificação do pessoal, assim como suas inter-relações). Se esta visão for formalizada, pode-se discutir problemas específicos sem perder a abrangência, nivelando o conhecimento entre os participantes da discussão.

HOUSEKEEPING: técnica usada para iniciar, cuidar e manter os processos de Qualidade e Produtividade Total em uma empresa.

I

INCLUSÃO DIGITAL: dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso às novas tecnologias, entre elas a internet.

INCLUSÃO SOCIAL: forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos, como os portadores de deficiências físicas.

INCOME: renda.

INCOME TAX: imposto de renda.

INPUT: refere-se à entrada de dados por meio de um programa ou código. Esses dados são inseridos e depois armazenados para gerar resultados.

INSIGHT: momento em que novas idéias surgem; percepção; “estalo”.

INSOURCING (FONTE INTERNA): delegação de operações internas da companhia para um setor especializado nessas operações. É o oposto do termo outsourcing.

INTERFACE AMIGÁVEL E INTUITIVA: ferramentas que possuem um design fácil de ser usado, geralmente com ícones indicando o que representa cada função.

INTRANET: é uma rede de comunicação interna e exclusiva, criada especialmente para uma organização e dirigida aos seus colaboradores.

INTRAPRENEUR: empreendedor interno, pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente.

IN-LOCO: no lugar em que determinada coisa acontece.

ISO: Sigla da International Organization for Standardization.

J

JOB ROTATION: rodízio de funções promovido pela empresa para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências sem sair da companhia em que trabalha.

JOINT VENTURE: associação de empresas para explorar determinado negócio. De caráter não definitivo, nenhuma das empresas participantes perde sua personalidade jurídica.

JUST-IN-TIME OU JIT: sistema que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata, ou seja, primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria-prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.

JUST-IN-TIME KNOWLEDGE: ferramenta que reduz as barreiras de tempo e espaço no acesso a conhecimentos como o e-learning.

K

KAIZEN: conceito de administração japonesa que significa processo de melhoria contínua, gradual, com bom senso e baixos investimentos.

KICK-OFF: reunião que gera a oportunidade para informar e principalmente motivar as pessoas envolvidas a participar de algum projeto.

KEY USER: aquele que conhece todos os recursos referentes a uma determinada ferramenta tecnológica.

KNOW-HOW: conhecimento.

KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEMS (SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTO): soluções de tecnologia e informações que auxiliam as iniciativas empresariais típicas de gestão do conhecimento, como identificação, criação, apresentação e distribuição no contexto corporativo.

KPI – KEY PERFORMANCE INDICATORS: indicadores que medem o nível de desempenho do processo, focando como são desenvolvidos os processos de tecnologias da informação para que os objetivos sejam alcançados. Um exemplo de KPI é o que mede o número de mercadorias produzidas por um funcionário em uma hora.

L

LEARNING ORGANIZATIONS/ KNOWLEDGE CREATING COMPANIES: companhias que utilizam a gestão do conhecimento, identificando, armazenando e incorporando conhecimento às suas práticas organizacionais, visando o crescimento virtuoso do conhecimento.

LLM: Master of Laws, Mestrado em Direito.

LATO SENSU: curso extensivo de especialização e aperfeiçoamento (pós-graduação).

M

MARKET SHARE: fatia de mercado, ou participação no mercado.

MARKUP: sobrepreço, acrescentado ao preço final do produto (após custo de produção, distribuição e margem de lucro prevista).

MAPEAMENTO DE PERFIL: levantamento do perfil do colaborador, que pode ser feito por meio de entrevistas ou respondendo a questões de um software. Com dados objetivos, ajuda a pessoa a entender quais são os seus pontos fortes e aqueles que podem ser desenvolvidos, aprimorando o seu desempenho.

MBA: Sigla em inglês para Master Business Administration, curso que equivale à pós-graduação em Administração de Empresas.

MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico.

MEMÓRIA ORGANIZACIONAL: ativos e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos.

MNEMÔNICA: técnica destinada a ajudar a fortalecer e treinar a memória mediante processos artificiais auxiliares.

MENTORING: profissional mais velho, com experiência e habilidade de relacionamento, que acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira.

MERCHANDISING: prática de marketing na qual a marca ou a imagem de um produto ou serviço é utilizado para vender outro, destacando-o da concorrência, no ponto de venda (PDV). Merchandising é a ação de promover que usa a comunicação de marketing no ponto de venda e em espaços editoriais na televisão, mídia impressa e outros, para reforçar mensagens publicitárias feitas anteriormente, ou mesmo em substituição à publicidade, em alguns casos.

MERITOCRACIA: sistema de recompensa e/ou promoção fundamentado no mérito pessoal.

N

NEPOTISMO: favorecimento de parentes próximos feito por quem tem autoridade e poder.

NETWORKING: utilização da rede de relacionamentos (network). Os contatos do network podem trazer muitos benefícios ao profissional. Por exemplo: as pessoas dessa rede poderão indicá-lo para alguma oportunidade para um novo emprego.

NEWSLETTER: boletim de notícias.

O

ÓBICE: palavra derivada do latim que significa impedimento, embaraço, empecilho, obstáculo ou estorvo.

OMBUDSMAN: palavra de origem sueca que significa “o homem que representa os interesses”, ouvidor, profissional que tem como missão intermediar a comunicação entre o público e a empresa.

OUTPLACEMENT: benefício que uma empresa oferece ao ex-funcionário, que consiste no aconselhamento, apoio, orientação e estímulo para ser recolocado em outra organização.

OUTPUTS: obtenção de dados como resultado da operação de algum programa, de um input.

OUTSOURCING: obtenção de mão-de-obra externa por parte de uma empresa; contratação de serviços terceirizados com o intuito de reduzir os custos internos, aproveitando o conhecimento especializado de outras organizações.

OVERHEAD: despesas operacionais.

P

PARADIGMA: exemplo que serve como modelo; padrão.

PDCA: Sigla para Plan, Do, Check and Act – Planejar, Executar, Verificar e Agir, ferramenta usada na melhoria dos processos de fabricação ou de negócios.

PERFORMANCE: atuação; desempenho.

PHD: Doctor Philosophy. No Brasil, é equivalente ao doutorado.

PLAYER: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação.

POLÍTICA DE PORTAS ABERTAS: meio que a organização dá ao funcionário de apelar aos executivos da empresa quando se sentir prejudicado pela chefia imediata.

PORTFÓLIO: coleção de trabalhos ou produtos de um profissional ou uma empresa. Pode ser considerado seu perfil público.

PRESENTEÍSMO: diferente do absenteísmo, quem sofre deste mal não falta ao trabalho, mas ao final de todos os dias sofre com dores de cabeça, cansaço, dores nas costas, irritação, sinusite e alergias - com isso, a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer.

PRO FORMA: apenas por formalidade.

PSC: Para Seu Conhecimento - o mesmo que FYI – For Your Information

PUBLICIZAÇÃO: Movimento introdutor de um novo modelo de administração pública baseado em alianças estratégicas entre o Estado e a sociedade.

Q

QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT: metodologia usada para apontar os produtos que asseguram e avaliam a satisfação do cliente.

QS - QUOCIENTE DE SUCESSO: é definido como a soma de qualidades ligadas a atitudes, valores e maneira de levar a vida. Como não são condições diretamente ligadas a aspectos genéticos, podem ser desenvolvidas e melhoradas pelo “querer” do indivíduo.

QS 9000 - QUALITY SYSTEM REQUIREMENTS (REQUISITOS DO SISTEMA DA QUALIDADE): foi desenvolvida por um grupo-tarefa da indústria automotiva (Chrysler, Ford e General Motors) a fim de padronizar os sistemas de qualidade e manuais fundamentais, assim como ferramentas de avaliação dos fornecedores.

R

REDES SOCIAIS NA INTERNET: são relações entre os indivíduos na comunicação mediada pelo computador. Esses sistemas conectam pessoas que possuem os mesmos interesses pessoais ou profissionais, facilitando a sua conexão e interatividade.

REENGENHARIA: método usado para mudar os processos internos de uma empresa.

RESILIÊNCIA: capacidade de se adaptar às mudanças.

RESPONSABILIDADE SOCIAL: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade na qual estão inseridas.

RH: sigla de Recursos Humanos (área responsável pelas contratações, treinamentos, remuneração, encaminhamento de carreira e administração de conflitos na empresa).

ROI: Return Of Investiment - tempo necessário para o retorno do investimento

S

SABÁTICO: período de afastamento do trabalho que o executivo utiliza para refletir sobre sua vida e carreira. A prática é antiga e ainda é utilizada por empresas que acreditam que ela aumenta a produtividade do executivo.

SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTO): grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus produtos. A competição no mercado global não ocorre entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar pontos fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decisões que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, entre outros, elevando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relação à concorrência.
Share:fatia do mercado - muito usado quando a empresa quer determinar quanto em porcentagem do mercado ela obtém referente a determinado produto ou segmento.

SINERGIA: ação positiva e simultânea de um grupo de pessoas na realização de uma atividade.

SKILL: habilidade.

SLA – SERVICE LEVEL AGREEMENT: contrato entre um fornecedor de soluções tecnológicas e um cliente, que especifica em termos mensuráveis quais serviços o fornecedor vai oferecer. Eles são definidos no início de qualquer fornecimento terceirizado (outsourcing), garantindo que o cliente receba produtos e serviços com qualidade, eficiência e eficácia.

SPREAD: taxa de risco.

STAKEHOLDERS: partes ou grupos que estão diretamente interessados nas atividades da empresa: acionistas, governo, clientes, funcionários, fornecedores e sociedade.

START-UP: início da operação.

STAND-BY: no aguardo, em modo de espera.

STATUS QUO: situação atual do ambiente interno da empresa, principalmente no que diz respeito aos processos internos.

STOCK OPTIONS: incentivo a funcionários para comprarem ações da empresa por um preço abaixo do mercado.

STRICTU SENSU: curso intensivo (mestrado e doutorado).

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: gerenciamento de cadeia de abastecimento.

T

TARGET: alvo.

TEAM BUILDING: processo de motivação que tem como objetivo criar em um grupo de pessoas o “espírito de equipe”,gerando o sentimento de inclusão ao grupo e melhorando a forma como as pessoas interagem e trabalham emconjunto.

TI: sigla de Tecnologia da Informação.

TOP OF MIND: marca ou produto mais lembrado espontaneamente.

TORÓ DE PALPITES: tradução bem brasileira do termo inglês “brainstorm”, que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos.

TQC - TOTAL QUALITY CONTROL (CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL): sistema criado em todas as fases de uma empresa de manufatura, da engenharia de projeto à distribuição, que busca assegurar uma produção sem defeitos.

TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT (GERENCIAMENTO DE QUALIDADE TOTAL): criado em 1985 pela Naval Air Systems Comand para descrever o seu enfoque de gerenciamento ao estilo japonês para o aperfeiçoamento da qualidade.

TRAINING ON THE JOB: treinamentos feitos em conjunto com as tarefas práticas do funcionário, como um estágio supervisionado.

TREND: tendência.

TURNOVER: termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período. Quanto aos desligamentos, podem ser espontâneos ou provocados pelas empresas.

W

WEB 2.0: termo que se refere à segunda geração da World Wide Web (rede mundial de computadores ou internet), reforçando o conceito de troca de informações e colaboração dos internautas com sites e serviços virtuais. O objetivo é que o ambiente virtual se torne mais dinâmico, contando com a colaboração dos usuários para a organização do conteúdo. Um exemplo é a enciclopédia Wikipedia, cujas informações são disponibilizadas e editadas pelos próprios internautas, sendo depois conferidas por um grupo de pessoas que trabalha para o aperfeiçoamento dessa enciclopédia virtual.

WORKAHOLIC: pessoa “viciada” em trabalho.

WORKFLOW: as tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador, ou por um ou mais colaboradores. A ordem de execução e as condições pelas quais as tarefas são iniciadas também estão definidas no workflow, sendo que o mesmo é capaz também de representar a sincronização das mesmas, garantindo o fluxo de informações.

Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor.

X

XML – EXTENSIBLE MARKUP LANGUAGE (LINGUAGEM EXTENSÍVEL DE FORMATAÇÃO): configuração usada para gerar linguagens de formatação, ou seja, criar documentos com dados organizados de forma hierárquica, com o intuito de designar uma linguagem simples, principalmente para a internet, interligando diferentes bancos de dados.

Cargos

CEO – CHIEF EXECUTIVER OFFICER (DIRETOR EXECUTIVO, OU DIRETOR GERAL): é o cargo mais alto da empresa. Pode ser chamado também de principal executivo, presidente, superintendente, diretor geral, entre outros. Geralmente, as pessoas costumam fazer confusão quando a empresa tem os dois, CEO e Presidente. Neste caso, a função do segundo é mais representativa.

CFO – CHIEF FINANCIAL OFFICER (DIRETOR FINANCEIRO): principal executivo de Finanças.

CHAIRMAN: presidente do conselho que dirige a empresa.

CHRO – CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER (DIRETOR DE RECURSOS HUMANO): principal executivo de Recursos Humanos.

CIO – CHIEF INFORMATION OFFICER (DIRETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO): o papel de um CIO em alguns casos tem-se estendido para um Chief Knowledge Officer (CKO), que trabalha também com conhecimento, não apenas com informação. Hoje, os CIO’s devem abrir a caixa preta da TI, participar de reuniões e tomar iniciativas, ou seja, cuidar da estratégia por trás da tecnologia.

CIO – CHIEF IMAGINATION OFFICER (DIRETOR DE IMAGINAÇÃO): responsável por promover a criatividade entre o pessoal.

CKO – CHIEF KNOWLEDGE OFFICER (DIRETOR DE CONHECIMENTO) OU CLO – CHIEF LEARNIG OFFICER (DIRETOR DE APRENDIZADO): é quem administra o capital intelectual da empresa, reúne e gerencia todas as informações da organização. Entende tanto de tecnologia e p$dicionarioModelrocessos quanto de pessoas.

CLO - CHIEF LEARNING OFFICER: responsável por administrar o capital intelectual. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização.

CMO – CHIEF MARKETING OFFICER (DIRETOR DE MARKETING): a função é um pouco mais complexa do que a Diretoria de Marketing. Em algumas empresas, o CMO acumula ainda a Diretoria Comercial e, em outras, a área de Novos Negócios.

COO – CHIEF OPERATING OFFICER (CHEFE EXECUTIVO DE OPERAÇÕES): é o braço direito do CEO. Enquanto o chefe pensa na estratégia, o COO cuida mais de perto da rotina do negócio.

COUNTRY MANAGER: Diretor geral para o país

CRO – CHIEF RISK OFFICER (DIRETOR DE RISCOS DE OPERAÇÕES FINANCEIRAS): além de questões financeiras, o CRO avalia itens como estratégias do negócio, concorrência, legislação e problemas ambientais.

CSO - CHIEF SECURITY OFFICER: profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia.

CTO – CHIEF TECHNOLOGY OFFICER (DIRETOR DE TECNOLOGIA): geralmente comanda a infra-estrutura da área de Tecnologia. Também planeja e coordena a execução de expansão e manutenção da infra-estrutura de TI de uma organização.

ENTREPRENEUR: empresário

SALES MANAGER: Gerente de vendas

Auditorias da Qualidade

2013-08-02T05:15:00.001-07:00

Falaremos de alguns aspectos importantes sobre as auditorias.
Existem algumas maneiras de classificá-las.
Tem a finalidade de fornecer subsídios para que a administração da organização possa saber como está seu sistema e assim tomar as ações necessárias.
Auditoria de Adequação
A auditoria da qualidade de adequação determina a extensão na qual o sistema documentado representado pelo manual da qualidade e pelos procedimentos adequadamente atende aos requisitos da norma aplicável. Esta auditoria é também conhecida por:

Auditoria da documentação.
Auditoria de escritório
Análise crítica da documentação
Auditoria de sistema = conjunto da auditoria de adequação + conformidade

No processo de certificação, uma auditoria de adequação se limita tipicamente à análise crítica do manual da qualidade que normalmente, de forma suficiente, delinearia o sistema da qualidade da organização.
Auditoria de Conformidade ou de Implementação
A auditoria da qualidade de conformidade busca estabelecer a extensão na qual o sistema documentado está entendido, implementado e percebido pela força de trabalho, ou seja, o auditor procura pela implementação das disposições e arranjos planejados.

Auditoria de sistema = conjunto da auditoria de adequação + conformidade

Auditoria Externa
A auditoria da qualidade externa é uma auditoria de segunda parte ou de terceira parte.
Auditoria Interna
As auditorias interna são quando uma organização examina seus próprios sistemas, procedimentos e atividades para determinar se eles são adequados e estão sendo atendidos, é uma auditoria de primeira parte.

ORIGEM DA AUDITORIA INTERNA

A partir do surgimento de empresas formalmente constituídas, os auditores deixam de ser públicos para atender às necessidades de suas organizações.

Esses auditores internos tinham, inicialmente, a responsabilidade quase exclusiva de revisar e conferir valores e documentos, como extensão da função dos auditores públicos.

Com a evolução das práticas comerciais e da inter-relação entre as entidades, a administração passa a necessitar de alguém que lhe afirme que os controles e as rotinas de trabalho estão sendo habilmente executados e que os dados contábeis merecem confiança, por espelharem a realidade econômica e financeira da empresa.

Neste contexto a Auditoria Interna assume importância, para desempenhar os papéis de revisar seu próprio trabalho, que nem sempre é tarefa simples e auxiliar a controladoria na conscientização das áreas quanto a uma visão integrada de todo o processo empresarial.

OBJETIVO DA AUDITORIA INTERNA

A Auditoria Interna tem como objetivo macro prestar ajuda à Administração, possibilitando-lhe o conhecimento da forma como desenvolve suas atividades, oferecendo condições para um desempenho adequado de suas obrigações, proporcionando análise, apreciações, recomendações e comentários objetivos e/ou convenientes acerca das atividades investigadas.

ALCANCE E ATIVIDADES DA AUDITORIA INTERNA

Qualquer fase das atividades da empresa que possa ser de utilidade à administração.

São atividades básicas da Auditoria Interna:

Revisar e avaliar a eficácia, suficiência e aplicação dos controles contábeis, financeiros e operacionais;
Determinar o grau de confiança das informações contábeis e de outras naturezas.
Observar normas internas e legislação pertinente.
Avaliar a qualidade alcançada na execução de tarefas determinadas para o cumprimento das respectivas responsabilidades.

RESPONSABILIDADES DO AUDITOR INTERNO

São as seguintes as responsabilidades do auditor interno:

Observar com maior rigor do que qualquer outro empregado, os regulamentos internos da empresa;
Manter alto padrão de comportamento moral e funcional;
Ser discreto, não se utilizando de fatos apurados para proveito próprio;
Reportar eventuais sugestões sobre possíveis melhorias de sistemas de controle ou trabalho;
Só reportar fatos que possam ser comprovados por documentos verificados e que não possam ser contestados;
Manter sempre presente perante os setores que audita não tem função de espião ou fiscal, mas sim de empregado categorizado, que tem funções definidas dentro da organização.

ÉTICA DO AUDITOR INTERNO

O técnico no papel de Auditor Interno deverá ter no seu trabalho constante atenção para os seguintes princípios éticos:

Respeitar sempre a hierarquia imposta;
Pedir em vez de exigir colaboração;
Manter sigilo sobre informações obtidas;
Portar-se conforme sua função e posição;
Observar usos e costumes geralmente aceitos.

INDEPENDÊNCIA DO AUDITOR INTERNO

Quanto ao seu modo de operação, o Auditor Interno deve fazê-lo com tranqüilidade e segurança, consciente de que deve desenvolver suas atividades com independência, fundamentado nos seguintes fatores:

Possuir liberdade para investigar, selecionar e executar suas atividades (acesso irrestrito);
Exercer apenas o papel de assessor, cabendo aos gestores tomarem decisões apropriadas;
Isolar-se das demais áreas operacionais, com um aspecto de atitude mental.

SEMELHANÇAS ENTRE AUDITORIA INTERNA E EXTERNA

Procedendo-se uma análise comparativa entre a Auditoria Interna e a Externa, chega-se a conclusão que elas têm muitas semelhanças, quais sejam:

Utilizam-se praticamente das mesmas técnicas:

Formulam sugestões de melhorias para deficiências encontradas
Modificam a extensão de seus trabalhos de acordo com as suas observações e a eficiência dos sistemas contábeis e de controle interno existentes.

A seguir uma visão significativa dessas semelhanças:

Auditoria Interna

Realizada por um funcionário da empresa.
A revisão das atividades da empresa é contínua.
O objetivo principal é atender as necessidades da administração no cumprimento de políticas e normas, sem estar restrito aos assuntos financeiros.

Auditoria Externa

Contratação de um profissional independente.
O exame das informações comprobatórias das demonstrações financeiras é periódico, geralmente trimestral ou anual.
Atende às necessidades de terceiros quanto à fidedignidade das informações financeiras e determina a extensão do exame.

É importante frisar que a existência de auditoria externa não elimina a necessidade da auditoria interna e tampouco a recíproca é verdadeira, já que suas funções e objetivos são diferentes. Entretanto, um trabalho conjugado entre as auditorias pode ser por ambas utilizadas para se evitar a duplicidade do trabalho.

Uma integração eficiente entre a Auditoria Interna e Externa possibilitará ganhos significativos para a entidade, tais como:

Redução dos honorários
Intercâmbio de informações
Direcionamento de trabalhos
Maior segurança ao auditor externo pela extensão e qualidade dos trabalhos realizados pelo auditor interno
Cumprimento de prazos

Auditoria de Produto / Projeto / Processo
Esta auditoria da qualidade é uma auditoria vertical que considera todos os sistemas que entram na produção de um produto ou serviço específico.
Auditoria Vertical
A auditoria vertical considera a conformidade de um departamento em todos os requisitos a ele aplicável.
Auditoria Horizontal
Em oposição à vertical, a auditoria horizontal considera a conformidade em relação a um requisito selecionado. Ex.: Avalia o requisito controle de documentos ao longo de toda a Organização.

Planilhas e Gráficos em Excel

2013-07-30T12:18:00.003-07:00

Planilha com informações de vendas por estado. Na aba dados inserir os dados das vendas mensais. Na aba gráfico está o resumo por estado, pode ser selecionado vendas por mês ou o total no período.
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Planilha de controle bancário. Contém Data, nº do Doc, Histórico, Entradas, Saídas e Saldo Final. Muito com para controlar sua conta corrente.

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Planilha para cálculo de custos para indústria de vários produtos, com resumos em forma de gráfico. Na planilha de despesas preencher as despesas fixas e despesas com vendas.

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Planilha para cotação de preços com 3 fornecedores. A planilha seleciona o forcenedor com o menor preço, com campo para desconto, prazo de entrega, prazo de pagamento e a diferença de preço entre os fornecedores. Muito útil para o setor de compras.

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Planilha em excel para cálculo de dias entre duas datas, prazo de pagamento com dias corridos e dias úteis.
Para calcular dias úteis deve-se cadastrar os feriados na planilha feriados. Esta planilha é muito útil para quem trabalha na área financeira.

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Planilha para o pessoal que precisa fazer cálculos de juros compostos. São os cálculos feitos de acordo com a calculadora HP 12C. Na Planilha há cálculo de parcela, taxa, período e valor presente.

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Gráfico Termômetro. Muito bom para usar em planilhas que contenham metas.

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Planilha para área da qualidade. Fiz uma planilha com três ferramentas da qualidade. 5W2H, Diagrama de Pareto e Ishikawa.

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Planilha que muitas pessoas estavam solicitando. Para se fazer um casamento, precisa-se de muita organização. Esta planilha Vai ajudar a organizar seu casamento. Tem os valores projetados e realizados.

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Planilha com gráfico de desempenho. Muito útil para incluir nas suas planilhas para medir o desempenho de venda, produção. Podem ajustar de acordo com a sua necessidade.

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Planilha pedido de Venda. Contém cadastro de produtos, preços, campo com desconto. Planilha importante para pequenas e médias empresas.

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Chega de se estressar com o controle de cheques. Estou disponibilizando uma planilha para controlar seu cheques de forma bem organizada. Contém da da compensação, vencimento, avisa quando descontar o cheque, se já estiver compensado. no final tem um resumo de total de cheques a vencer e vencidos.

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Para quem precisar de um calendário perpétuo, está aí uma planilha. É só selecionar o ano que vai aparecer o calendário completo.

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Para que trabalha com metas, esta planilha faz um comparativo diariamente entre o realizado com a meta, com gráfico.

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Com essa correria de hoje em dia, fica difícil controlar nossas finanças, para ajudar fiz uma planilha bem completa para ajudar a organizar as finanças.

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Obs. Somos somente divulgadores dos trabalhos do parceiro e proprietário do Site - Minhas Planilhas, todo e qualquer mérito dessas planilhas pertencem ; Ao Caro Amigo Gerson.

Para quem precisar de planilhas exclusivas, para atenderem as necessidades especificas e pessoais, favor acessarem a loja virtual e fazerem o contato (Propriedade - Gerson) http://www.minhasplanilhas.com.br/lojavirtual.

Metrologia

2013-07-22T12:24:00.002-07:00

A Metrologia é a ciência das medições, abrangendo todos os aspectos teóricos e práticos que asseguram a precisão exigida no processo produtivo, procurando garantir a qualidade de produtos e serviços através da calibração de instrumentos de medição, sejam eles analógicos ou eletrônicos (digitais), e da realização de ensaios, sendo a base fundamental para a competitividade das empresas. Metrologia também diz respeito ao conhecimento dos pesos e medidas e dos sistemas de unidades de todos os povos, antigos e modernos.

A metrologia se dedica à definição dos padrões de medida e da tecnologia de medição. A evolução da ciência fez com que os padrões universais de medida fossem substituídos por outros de maior rigor e fiabilidade. Os padrões de medida definem as unidades fundamentais de um fenômeno ou característica em particular e, portanto, o sistema de medida correspondente por exemplo, na XI Conferência Geral de Pesos e Medidas, realizada em Paris, em 1960, foi abolida a definição tradicional do metro (unidade de comprimento) baseada no metro-padrão internacional e adotado para essa definição como o comprimento de onda da radiação que o átomo de crípton (86 Kr) emite sob certas condições. Porém, esta definição foi substituída por uma nova em janeiro de 1984.
A metrologia dimensional é um ramo da metrologia que estuda e analisa a metodologia dos sistemas de medição de comprimento, compreendendo assim a determinação da distância mais curta entre dois pontos.

Passo a Passo.

Baixar Material

PDF Metrologia

SITE: http://www.stefanelli.eng.br/

SITE Acervo Técnico: http://www.acervotecnico.com.br/2010/02/telecurso-2000-metrologia.html

Apostila Metrologia Industrial

Engenharia da Qualidade

2013-07-22T06:41:00.001-07:00

A Engenharia da Qualidade (Método Taguchi) é um método que otimiza a funcionalidade e os custos globais (tanto do produtor quanto do cliente) combinando técnicas de projeto de experimentos, análise funcional e tecnologia de controle.
Projeto de experimento é um assunto especializado que visa medir os efeitos de variáveis do processo ou do produto por meio da realização de experimentos. Um experimento é um procedimento no qual são feitas alterações propositais nas variáveis de modo que se possa avaliar as possíveis alterações nas respostas ou resultados. Um projeto de experimentos consiste de uma sequência de experimentos em que são feitas alterações simultâneas em diversas variáveis segundo um arranjo ortogonal, possibilitando com relativamente poucos experimentos medir com precisão o efeito de várias variáveis.
O Método Taguchi usa uma combinação de métodos de engenharia e de estatística para alcançar melhorias rápidas na qualidade e no custo através da otimização do design do produto e do processo de produção. O Método Taguchi relaciona qualidade e custos como nenhum outro. Procura também desenvolver a compreensão do balanço de energia do processo. Tem ganhado aceitação mundial por parte de empresas líderes em qualidade em todo o mundo.
A diferença principal do Método Taguchi e projetos de experimentos clássicos é a ênfase no estudo das respostas dos experimentos. Taguchi utiliza diferentes transformadas das respostas dos experimentos para interpretar os experimentos.

Fonte: Wikipédia

Engenharia da Qualidade realiza métodos quantitativos de diagnóstico, monitoramento e otimização dirigidos à garantia da qualidade. Ferramentas de diagnóstico. Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade: Gráficos de controle para variáveis, Gráficos de controle para atributos. Estudos de Capacidade do processo. A função de perda quadrática para avaliar as perdas devido a má qualidade. Planejamento e Avaliação de Experimentos: a otimização experimental de processos.

Engenharia da qualidade atua no ramo industrial , principalmente na produção de produtos , desde produção de sapatos , usinagem de peças , produção de cerveja etc . Tudo o que envolve produção industrial .
O engenheiro de qualidade deve trabalhar para que o cliente receba seu produto segundo suas exigências de qualidade .
Parece um trabalho simples , mas não é . Hoje existem filosofias de produção e de qualidade , como manutenção produtiva total , kaisen , qualidade total . A qualidade não é vista somente no produto , mas também na qualidade de vida dos trabalhadores , na matéria prima , na embalagem , no transporte .
Um engenheiro de qualidade , com experiência , ganha com certeza um bom salário , é uma ótima carreira , o mercado de trabalho está excelente para esta profissão , pois toda empresa que se preze , deve tem um engenheiro de qualidade .

Liderança e Gestão de Pessoas

2013-07-22T06:29:00.000-07:00

A cada dia que passa as empresas compreendem que o talento humano é um dos recursos mais valiosos presentes em uma companhia e um dos grandes desafios atuais da área de Gestão de Pessoas é o de gerar um sincero comprometimento do colaborador com a organização.

A habilidade de influenciar outras pessoas é extremamente importante para que um líder seja eficaz. Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas, ou atingir as metas mesmo com a resistência dos outros.

Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influência sobre as pessoas, fazem a diferença para muitas organizações. Tanto as grandes quanto as pequenas empresas já perceberam que o recurso mais importante e concorrido dos dias atuais é o talento humano.

Conceitos/filosofias, técnicas/métodos e sistemas e ferramentas.

2013-07-19T12:16:00.001-07:00

Abaixo estão os conhecimentos sistematizados divididos em conceitos/filosofias, técnicas/métodos e sistemas e ferramentas. Outras formas de navegação estão sendo preparadas, para facilitar o acesso dos visitantes. Leia mais sobre: objetivos desta página; conhecimentos e a classificação de conhecimentos adotada; informações para se tornar um colaborador ou crítico dos conhecimentos sistematizados.

*Conceitos / Filosofias*	*Técnicas / Métodos*	*Ferramentas / Sistemas:*
ABC (Activity Based Cost)	Análise de Valores	CAD (Computer Aided Design)
Business Process	Benchmarking	CAM (Computer Aided Manufacturing)
Desenvolvimento de Produto (conceitos gerais)	BOM (Bill of Material)	CAPP (Computer Aided Process Planning)
Engenharia Simultânea	DFMA (Design for Manufacturing and Assembly)	Datawarehouses
Estratégia Competitiva	DOE (Design of Experiments)	ERP (Enterprise Resource Planning)
Gerenciamento de Projetos	ECM (Engineering Change Management)	Medição de Desempenho
Integração de Empresas / CIM	Estrutura e Identificação de Produtos	PDM (Product Data Management) / EDM (Electronic Document Management)
Lean Production	FMEA (Failure Model and Effect Analysis)	Prototipagem Rápida
Learning Enterprise	FTA (Fault Tree Analisys)	Sistemas de Classificação e Tecnologia de Grupo
Organização para Desenvolvimento de Produtos	Geometric Dimensioning and Tolerancing (GD&T) e Simulação Monte Carlo
Produto Modular	Índices de Capabilidade (Cp, Cpk)
Projeto Robusto	Método Taguchi
QS 9000	Modelagem de Empresas
Supply Chain Management	Portfolio Management
TOC (Theory of Constraints)	QFD (Quality Function Deployment)
Visão Holística do Negócio	TRIZ(Teoria da Solução Inventiva de Problemas)
Workgroup Computing/Workflow	System Dynamics

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Objetivo desta página

Sistematizar os conhecimentos úteis para atualização de pessoas que lidam com empresas de manufatura, seja como empresário, empregado, estudante ou fornecedor de serviços. Esta sistematização procurou ser abrangente, oferecendo uma visão geral resumida sobre os conceitos básicos de cada conhecimento.

Não se procurou "pasteurizar" os conhecimentos e sim organizá-los para que um visitante possa, a partir da visão geral, buscar um maior aprofundamento consultando as informações adicionais listadas.

O que é conhecimento?"

Conhecimento é uma composição de experiências, valores, informação contextualizada e idéias de especialistas que resulta em uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Origina-se e aplica-se na mente das pessoas. Nas organizações, está frequentemente envolvido, não somente nos documentos ou arquivos, mas também nas rotinas, processos, práticas e normas organizacionais ... O conhecimento deriva de informações (que por sua vez deriva de dados), havendo necessidade de total envolvimento humano para que essa derivação ocorra" (extraído de T.H. Davenport & L.Prusak "Working Knowledge", Harvard Business School Press, 1998).

Tipos de conhecimento

Explícito: conjunto de conhecimentos que podem ser formalizados. Eles podem estar relacionados com:

Informações documentadas para a realização de uma ação. Este conhecimento pode ter sido fruto de um desenvolvimento teórico ou de uma experiência prática (ex.: descrição de uma filosofia de trabalho – Just in Time, descrição de um método / roteiro de cálculo de uma estrutura, etc); São esses os conhecimentos sistematizados por esta página.
Informações descritivas sobre recursos necessários para a realização de uma ação (ex.: manual de um equipamento);
Objetos resultantes da aplicação de um conhecimento, que contém informações intrínsecas sobre decisões tomadas (ex.: um desenho de uma peça, uma base de dados de um sistema, etc).

Tácito: conjunto de conhecimentos representados pelas habilidades pessoais, que podem ter sido adquiridos através de um estudo formal ou experiência prática. Este conhecimento é difícil de ser formalizado.

Outros conhecimentos relacionados com Desenvolvimento de Produtos

Os conhecimentos listados relacionam-se praticamente como todos os tipos de produtos. Existem conhecimentos específicos para produtos mecânicos, eletrônicos, mecatrônicos, ópticos, , etc.. , que serão sistematizados em uma segunda fase. Os conhecimentos básicos relacionados com os acima listados estão sendo sistematizados e farão parte desta página no futuro.

Classificação adotada

Conceitos / Filosofias :

São os conhecimentos mais amplos que servem para criar um embasamento teórico e fornecer diretrizes para a implantação dos métodos, técnicas, sistemas, ferramentas e soluções abaixo listadas.

Técnicas / Métodos :

São conhecimentos não tão abrangentes como os conceitos e filosofias e normalmente são estruturados em passos, ou relacionados com algo específico, para atingir um determinado objetivo. Muitas vezes eles relacionam-se com os conceitos e filosofias listados, podendo até ser classificados como tal. Por exemplo DFMA pode ser classificado como um conceito.

Ferramentas / Sistemas: São conhecimentos relacionados com produtos comerciais, que podem ser utilizados no processo de desenvolvimento de produtos. Normalmente, uma ferramenta está associada a um conceito e/ou método. Assim, quando um tipo de ferramenta/sistema for apresentado, os conceitos e/ou métodos relacionado são também discutidos.

Informações para se tornar um colaborador/crítico

Se você desejar:

ser responsável por algum dos conhecimentos abaixo listados (principalmente aqueles que estão sendo sistematizados);

ser somente cadastrado como um especialista sobre algum dos conhecimentos;

acrescentar alguma informação adicional sobre qualquer conhecimento (uma bibliografia, site relacionado, nome de especialista, empresa fornecedora, etc..);

ou simplesmente criticar o que está escrito,por favor, entre em contato com o Prof. Henrique Rozenfeld.

Responsável por um conhecimento é aquela pessoa que escreve o texto resumo sobre o conhecimento (vide páginas de conhecimento a partir das tabelas acima) e também analisa e aprova as informações adicionais listadas em cada página

Especialista é uma pessoa que pode fornecer informações adicionais, ou mesmo serviços, relacionados com os respectivos conhecimentos.

Mapeamento de processos

2013-07-09T03:28:00.005-07:00

O mapeamento de processos de negócios objetiva determinar a forma em que os insumos recebidos de um fornecedor, são tratados e transformados em produtos que serão entregues aos clientes (cadeia cliente/fornecedor). A essa transformação, chamada de processo, são alocados recursos (materiais, financeiros, de pessoas, etc) destinados a promover essa transformação com efetividade (eficiência + eficácia).
O resultado do mapeamento é o mapa de processo e o diagrama de relacionamentos, que são representações gráficas, demonstrando o fluxo operacional e a interrelação entre diferentes processos. Acrescenta-se a estes a obtenção do diagnóstico dos processos e dos negócios, pela construção da Análise SWOT. Através dos mapas é possível calcular os custos totais do processo, das suas atividades ou tarefas, o tempo de execução, os responsáveis, o pessoal alocado, o tempo de dedicação de cada recurso e estabelcimento de melhorias ou otimizações.
O Mapeamento de Processos é uma ferramenta de comunicação, que ajuda as empresas a enxergarem seus processos de negócio, de apoio e controle. Busca-se entender melhor os processos e identificar claramente pontos fortes e fracos, visando melhorar o desempenho organizacional. O mapeamento se dá por observações, entrevistas, reuniões com todos os envolvidos e questionários.

Após o Mapeamento, inicia-se o trabalho de Modelagem, que consiste na elaboração de um fluxograma, ou mapa do processo de negócio, que descreve características como atividades, papéis e responsabilidades e fluxo de informações. O mapa do processo possibilita detalhar e descrever os processos, facilitando o entendimento, para que uma análise consistente possa ser realizada.

O Mapeamento e a Modelagem são importantes para facilitar a visualização dos processos, promover a comunicação, ajudar no entendimento do quê deve ser feito e de quem é responsável.
O mapeamento dos processos possibilita e facilita a construção de sistemas de medições (indicadores de desempenho), avaliando em tempo real a execução das tarefas, medições dos resultados, custos, produção, produtividade, etc., tornando mais facil o seu gerencimento. Outra vertente bastante interessante é conjugar os processos com o gerenciamento de riscos (mapeando-se os riscos operacionais), reduzindo a incidência de situações fortuitas e prejudiciais ao funcionamento dos processos (e empresas).
No mapeamento, define-se exatamente o que uma entidade empresarial faz, quem é responsável, em que padrão um processo deve ser concluído e como o sucesso de um processo de negócio pode ser determinado. Uma vez feito isso, não pode haver incerteza quanto às exigências de todos os processos internos do negócio. Uma ilustração de processos de negócios é produzida. O primeiro passo para ganhar controle sobre uma organização é conhecer e entender os processos básicos (Deming, 1982; Juran, 1988; Taylor, 1911).
Uma área que conjuga os processos e seus gerenciamento é a BPM (Bussiness Process Management), bem como a BPMS (Bussiness Process Management Software).
A ISO 9001 exige que uma entidade de negócio siga uma abordagem de processo para gerenciar seus negócios. Para esse fim, a criação de mapas¹ de processos de negócios irá ajudar. A entidade pode, então, trabalhar no sentido de assegurar que seus processos sejam eficazes (o processo certo é seguido pela primeira vez) e eficientes (continuamente melhorados para garantir que os processos utilizem a menor quantidade de recursos).

Mapeamento de Processo

Artigo Mapeamento de processos.

Mapeamento de Processo

Mapeamento de Processo.

Mapeamento de processo

Fluxograma

2013-07-09T03:10:00.003-07:00

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

O termo Fluxograma designa uma representação gráfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras geométricas normalizadas e as setas unindo essas figuras geométricas. Através desta representação gráfica é possível compreender de forma rápida e fácil a transição de informações ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa.
O fluxograma pode ser definido também como o gráfico em que se representa o percurso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo, um determinado documento), através dos vários departamentos da organização, bem como o tratamento que cada um vai lhe dando.
A existência de fluxogramas para cada um dos processos é fundamental para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior optimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da organização.

As etapas do fluxograma são apresentadas utilizando-se figuras geométricas que podem ser círculos, triângulos, retângulos, linhas ou setas, sendo que cada símbolo possui um significado importante. Quando pretendemos descrever um processo através de fluxogramas, as formas mais comuns de disposição são: de forma linear (Fluxograma Linear) ou de forma matricial (Fluxograma Funcional ou Matricial).
O fluxograma linear é um diagrama que exibe a sequência de trabalho passo a passo que compõe o processo. Esta ferramenta ajuda a identificar retrabalhos, redundâncias ou etapas desencessárias.
Já o fluxograma funcional tem como objetivo mostrar o fluxo de processo atual e quais as pessoas ou grupo de pessoas envolvidas em cada etapa. Neste caso, linhas verticais ou horizontais são utilizadas para definir as fronteiras entre as responsabilidades. Este tipo de ferramenta demonstra onde as pessoas ou grupo de pessoas se encaixam em cada sequência do processo e como elas se relacionam com outro grupo. Veja na Figura abaixo a diferença dos 2 tipos:

Figura 1 – Formas comuns de fluxogramas (Funcional ou Linear)

Com relação às formas básicas utlizadas para compor um fluxograma, como informado anteriormente, elas podem ser círculos, triângulos, retângulos, linhas, setas, etc, sendo que cada uma delas tem a sua devida importância. Abaixo, é possível visualizar na Figura 2 algumas formas básicas e seus significados.

Figura 2 – Formas básicas de um fluxograma

Questões que pode ser respondidas com a elaboração de um fluxograma?

Um fluxograma de processo pode ser elaborado por uma pessoa ou um grupo de pessoas (geralmente não mais do que 20). Basicamente, se for construído por um grupo pequeno de pessoas chaves no processo, pode ser necessário ajustes futuros. Por outro lado, se a equipe for elevada, as diferentes formas de pensar podem atrapalhar a sua elaboração. Após a elaboração do fluxograma que descreve o processo, deve-se preocupar em levantar e responder as seguintes questões:

O processo obtido pode ser redesenhado ou remodelado de forma a tornar-se mais mais efetivo ou eficiente?
Quais são as forças ou fraquezas pertinentes ao processo?
O processo é suficientemente eficaz para desempenhar um papel fundamental na organização?

Resultados esperados com a utilização de fluxogramas:

Os benefícios abrangem maior entendimento com relação aos seguintes itens:

Quais são os principais passos de uma sequência;
Quem é responsável por uma atividade;
Quais são os principais momentos de decisão;
Quais são as entradas e saídas do processo;
Como flui a informação;
Quais recursos envolvidos no processo;
Qual é o volume de trabalho;
Identificar os atrasos e gargalos do processo;
Identificar os pontos fortes e fracos do processo;
Indentificar desperdícios;
Permite uma visão ampla.

É importante ressaltar que quando um fluxograma é elaborado visando identificar melhorias de um processo, deve-se sempre ter a preocupação de pensar no processo exatamente como é e não como ele deveria ser. Somente com um cenário realista é possível identificar pontos de melhoria.

Ao visualizar todo o processo, a empresa poderá evitar complexidades desnecessárias, identificar gargalos ou duplicidade de procedimentos. Os fluxogramas simplificam e racionalizam o trabalho, facilitando a compreensão, otimização e melhorias na empresa.

Fluxograma

Fluxograma

Softwares e elaboração de fluxogramas:

A utilização de softwares para a elaboração de fluxogramas é importante no sentido de oferecer agilidade no seu desenvolvimento. A maioria destes softwares já possuem bibliotecas padrões que combinam formatação automática e inserção de regiões no caso de diagramas funcionais. Outra questão é que facilmente pode-se encontrar modelos (templates) de fluxogramas nestes softwares que também podem auxiliar no desenvolvimento de um bom fluxograma. Alguns softwares recomendados:
Microsoft Visio - http://visio.microsoft.com/pt-br/Paginas/Home-BR.aspx;
SmartDraw - http://www.smartdraw.com/
Além de softwares, é possível encontrar na WEB, sites que permitem desenhar fluxogramas diretamente pelo browser sem a necessidade de instalar nenhum tipo de software no PC. Um excelente site é o Gliffy. Vale a pena dar uma olhada;
Gliffy - http://www.gliffy.com/

História da Matemática (Historia da Estatística)

2013-06-25T06:36:00.000-07:00

A palavra estatística, derivada do termo latino «status» (estado), parece ter sido introduzida na Alemanha, em 1748, por Achenwall. A Estatística é encarada, actualmente, como uma ciência capaz de obter, sintetizar, prever e tirar inferências sobre dados. Porém no século XVII em Inglaterra a estatística era a «Aritmética do Estado» (Political Arithmetic), consistindo basicamente na análise dos registos de nascimentos e mortes, originando mais tarde as primeiras tábuas de mortalidade. Ao longo da Idade Média e até ao século XVIII a estatística foi puramente descritiva, coexistindo duas escolas: a escola descritiva alemã, cujo representante mais conhecido é o economista G. Achenwall (1719-1772), professor na Universidade de Gottingen, considerado pelos alemães como o pai da estatística, e a escola dos matemáticos sociais que procuravam traduzir por leis a regularidade observada de certos fenómenos, de carácter económico e sociológico. Embora esta escola procurasse fundamentar a formulação de previsões com base em leis sugeridas pela experiência, a estatística confundia-se, praticamente, com a demografia à qual fornecia métodos sistemáticos de enumeração e organização. Na realidade, a necessidade sentida, em todas as épocas, de conhecer, numérica e quantitativamente, a realidade política e social tornou a análise demográfica uma preocupação constante. John Graunt (1620-1674), juntamente com William Petty (1623-1687), autor de Political Arithmetic, e o astrónomo Edmond Halley (1656-1742) são os principais representantes da escola inglesa, que dá um novo impulso à estatística, fazendo-a ultrapassar um estádio puramente descritivo: analisam-se os dados na procura de certas regularidades, permitindo enunciar leis e fazer previsões. No entanto, a estatística para adquirir o estatuto de disciplina científica nomo tética, e não puramente ideográfica ou descritiva, teve que esperar pelo desenvolvimento do cálculo das probabilidades, que lhe viria a fornecer a linguagem e o aparelho conceptual permitindo a formulação de conclusões com base em regras indutivas. Data do século XVII o início do estudo sistemático dos problemas ligados aos fenómenos aleatórios, começando a ser manifesta a necessidade de instrumentos matemáticos, aptos a analisar este tipo de fenómenos, em todas as ciências que põem o problema do tratamento e interpretação de um grande número de dados. Pode datar-se dos fins do século XIX o desenvolvimento da estatística matemática e suas aplicações, com F. Galton (1822-1911), K. Pearson (1857-1936) e W. S. Gosset (1876-1936), conhecido sob o pseudónimo de Student, sendo lícito afirmar-se que a introdução sistemática dos métodos estatísticos na investigação experimental se fica a dever, fundamentalmente, aos trabalhos de K. Pearson e R. A. Fisher (1890-1962). A partir de Pearson e Fisher o desenvolvimento da estatística matemática, por um lado, e dos métodos estatísticos aplicados, por outro, têm sido tal que é praticamente impossível referir nomes. Texto retirado de: H:\Historia da Matematica\estatistica.htm

Apostilas

2013-06-21T12:16:00.004-07:00

metrologia

qualidade

QSB – Sistema Básico da Qualidade

2013-06-19T11:50:00.000-07:00

OBJETIVO:

Conscientizar os fornecedores de auto peças quanto aos Princípios Básicos da Qualidade, bem como desenvolver suas capacidades empreendedoras na busca da excelência direcionando os profissionais no como devem ser realizados os requisitos normativos com base nos complementos dos requisitos da ISO TS 16949.

Iniciando

Recentemente iniciei o processo de implementação do QSB (Quality System Basics - Fiat / GM), e por se tratar de um de meus trabalhos mais recentes, ou seja, fresco em minha cabeça, é sobre ele que vou tramar toda essa teia de amarração entre as ferramentas de Gestão Industrial.
Até mesmo, por que foi através do QSB que amadureceu toda essa amarração, uma vez que até então durante minha carreira só havia atuado com as ferramentas separadamente (o quê atualmente considera um erro, pois essa amarração é vital para o resultado positivo do sistema de gestão).
Então para começar... O quê é o QSB - Quality System Basics (Sistema Básico de Qualidade), é um requísito específico das montadoras GM e Fiat, que assegura aos mesmos a capacidade de seus fornecedores realizarem a gestão de seus processos, apoiados em suas estratégias (9 estratégias Fiat e 11 estratégias GM).
Esta ferramenta teve sua implementação iniciada na cadeia de fornecedores destas duas grandes montadoras por volta do ano de 2004 aproximadamente, acompanhando um movimento global de disseminação do Sistema Toyota de Produção, se tornando um requisito específico.
De uma maneira geral o QSB é genérico ao TPS, mas uma abordagem mais simples que encontrei é a de fazer a Certificação ISO TS 16949 acontecer!
Podendo demonstrar tal colocação no quadro abaixo:

De uma maneira global o QSB e a ISO TS, assim como o TPS, buscam girar o sistema de gestão industrial sobre estes pilares obtendo resultados de grande impacto na organização.

Mas não para por ai, outras ferramentas e sistemas se entrelaçam e se completam, seja de uma visão ocidental ou oriental do modo de condução do negócio, de culturas de implementação diferenciadas, e são estas conexões que buscarei apresentar e explorar neste blog, com a ajuda de todos aqueles que se dispuser a discutir sobre o assunto.

Em breve um novo post, onde estarei explorando o 1º Pilar do QSB - Resposta Rápida e Lições Aprendidas.

RESPOSTA RÁPIDA (FAST RESPONSE)

Existe um sistema efetivo para responder imediatamente às falhas de qualidade internas significativas e as externas?

Assim a Resposta Rápida tem por objetivo endereçar e gerenciar os problemas significativos de qualidade da fábrica, ordenando as ações para sua solução, visando à disciplina no processo de velocidade de resposta.

Deve ser monitorado preferencialmente através de um quadro para gestão visual (exemplo foto abaixo), exigindo o cumprimento de 6 passos essenciais (Lições Aprendidas, Auditorias Escalonadas de Processos, Dispositivos à Prova de Erros, Trabalho Padronizado, PFMEA e Plano de Controle), e outros critérios de saída verificados como necessários para o endereçamento dos problemas na organização.

Estes 6 passos deverão ser detalhados no Relatório de Solução de Problemas (8D, FSP, ou outros), adotado pela organização.

Para o monitoramento das atividades postadas no quadro, reuniões diárias deverão ser realizadas, onde serão endereçados os problemas significativos de qualidade, tal reunião (Reunião de Bom Dia), será liderada e conduzida pela Manufatura, responsável pela implementação da maioria dos pilares do QSB, como iremos ver mais à frente. Sendo registrada a freqüência da mesma através de uma lista de presença. Esta reunião deverá contar com representantes dos departamentos de apoio à Manufatura, entre eles Qualidade, Compras, Manutenção, PCP, e outros que forem necessários (participantes Multidisciplinares e Multiníveis). Lembrando sempre que esta reunião é para delegar os responsáveis pelos problemas endereçados, melhorar a comunicação dos problemas e principalmente para reportar os status das atividades pertinentes, ou seja, nada de ficar discutindo os problemas reportados pelo quadro.

Sugestão: determinar e cumprir o tempo diário de execução da reunião, não devendo ultrapassar os 15 minutos.

O monitoramento pelo quadro assegura que todos os problemas não serão encerrados até que todos os passos existentes no quadro sejam atendidos. E uma diretriz para estabelecer os prazos para cada critério de saída deve ser utilizada. Como por exemplo, os prazos alvo solicitados como boa prática no mercado citados abaixo:

Contenção - 24 horas

Identificação de Causa Raiz - 7 dias

Ações Corretivas - 14 dias

Poka Yoke - 14 dias

Auditoria Escalonada - 14 dias

Verificação de Efetividade das Ações Corretivas - 34 dias

Atualização de PFMEA, Plano de Controle e Trabalho Padronizado - 35 dias

Lições Aprendidas - 40 dias

MASP (Método de Análise de Solução de Problemas)

Uma equipe multidisciplinar e multinível de MASP (Método de Análise de Solução de Problemas) podem ser formadas para atuar nos problemas reportados no quadro (atitude muito bem vista pelo mercado, e que realmente pode ajudar na interação entre os departamentos e enraizamento da cultura de solução de problemas na organização), uma vez que um processo definido para solução de problemas, incluindo um padrão para documentar as ferramentas utilizadas para a identificação de causa raiz será cobrado.

Atividades em Vermelho (em Atraso) deverão ser escalonadas aos níveis superiores de maneira ordenada a fim de manter a disciplina no processo de Resposta Rápida.

Após todos os passos tomados, um processo para capturar as informações que apóiem a melhoria contínua deve registrar todo o conhecimento obtido com o problema resolvido, mais conhecido como Lições Aprendidas, este processo se bem implementado permite que estes problemas não ocorram novamente e possam ser evitados em novos processos.

Benefícios:

Diversos benefícios podem ser observados com a implementação e uso adequado da ferramenta.

Entre eles, melhoria sensível nos indicadores de qualidade (reduzindo custos com não qualidade e aumentando a satisfação do cliente), fornece uma abordagem sistemática para solução de problemas (onde um responsável natural é designado aos problemas, um processo lógico e objetivo para identificação de causa raiz é utilizado, etc.), suporta a melhoria contínua e principalmente aumenta o nível de comunicação dos problemas, além de desmistificar os problemas de fábrica unindo as equipes para resolução dos mesmos, aumentando o comprometimento de todos com a organização e seus resultados (gera o sentimento de orgulho dos colaboradores quando os problemas são solucionados).

Neste post falamos um pouco do que é formado o pilar de Resposta Rápida, explanando de forma rápida o formato a ser implementado pelo QSB. Para detalhar mais ainda este pilar irei dividir o tema em outros 3 post, onde estarei abordando os seguintes temas: MASP (Método de Análise e Solução de Problemas), Lições Aprendidas, e A Cultura para Solução Rápida dos Problemas.

MASP - Método de Análise e Solução de Problemas
Impossível falarmos de Resposta Rápida sem realizar o devido link ao Processo de Solução de Problemas, aliás é impossível a implementação do Pilar sem estruturar esta importante ferramenta dentro da organização.
O MASP ou Método de Análise e Solução de Problemas é um ferramental fundamental para sobrevivência das empresas, pois trata justamente da correção dos desvios e problemas enfrentados pelas organizações em seu dia-a-dia, mas prefiro trabalhar a mesma como ferramenta fundamental para estruturação da melhoria contínua, pois problemas são oportunidades reais de melhorias, e devem ser tratadas desta maneira, gerando incentivo e envolvimento das equipes neste tipo de ação, e o principal causando orgulho em todos ao se encontrar a verdadeira causa-raiz. Onde o envolvimento e a participação das pessoas é ponto-chave para desenvolver a cultura que enfrenta e registra os problemas.

Toda organização deveria ter como meta : No fim do dia, todos que realizam o trabalho devem ser os donos da solução de seus problemas.
Desenvolver a cultura de prevenção e solução de problemas depende do aprendizado contínuo cuja meta é o Kaizen Diário, ou seja, a melhoria contínua como "DNA" dos colaboradores.
Mas o quê realmente é um problema ?
Facílmente podemos descrever como problema como a diferença entre a situação atual e a superação das expectativas do cliente, indo de encontro com a filosofia de Melhoria Contínua, ou qualquer outra discrepância entre o padrão existente ou expectativa e a situação atual.

De fato é muito importante para o MASP que diversos paradigmas sejam quebrados, permitindo ao grupo atuar de maneira a encontrar a verdadeira causa-raiz, para isto algumas posturas são necessária:s, entre elas:

- Fugir de idéias pré-concebidas;
- Não responder aos problemas sem dados confiáveis;
- Quebrar o problema;
- Verificar ocorrências incomuns e pontos de causas em primeiro lugar;
- Não responder nada enquanto não ouver uma perfeita compreensão sobre o que é o problema;
- Comparar o problema ao padrão existente;
- Estabelecer um relação causa - efeito (Modo de Falha - PFMEA/DFMEA);
- Voltar a ser criança e perguntar "Por quê ?" até se sentir verdadeiramente satisfeito com as respostas encontradas.

E para isto nada substítui o "Genchi Genbutsu" (Vá, Veja e Compreenda !), não existe substituto para observação direta dos problemas. É no chão de fábrica (Gemba), que as coisas realmente acontecem.

Seguindo este raciocínio é possível utilizar diversas ferramentas da qualidade para encontrar a verdadeira causa-raiz, mas é fundamental organizá-las e determinar um padrão que atenda a cultura individual de cada empresa. Pessoalmente vou apresentar uma sequência da qual me agradou muito e acredito que possa ser tratada de maneira universal se adequando a maioria dos casos, realizando a conexão com diversos sistemas produtivos.

Este sistema é composto por 4 passos básicos que organizam o estudo de causa-raiz: Definição do Problema (Matriz É/Não É), Mapear o Processo (PMAP), Diagramar Causas e Efeitos (Espinha de Peixe (Ishikawa)), e Analisar os Porquês (5 Porquês).

Este processo pode integrar a maioria das ferramentas utilizadas para solução de problemas, entre elas o 8D e o DMAIC, que na verdade são ferramentas desenvolvidas para garantir o seguimento do PDCA (Plan, Do, Check, Act), assim como o pilar de Resposta Rápida.

O Método:

Matriz É / Não É - Utilizada para definir o quê realmente é o problema, registra os contrates ajudando a dar um rumo para investigação de causa, ajudando a definir o escopo e a extensão do problema, focando o time nas questões que devem ser respondidas primeiro, documentando todas as informações existentes sobre o problema, ajudando a entrosar a equipe e quebrar o gelo para tratar do problema.

Questione sempre todas as informações que você tem sobre o problema, utilize para isto o máximo de informações que você possa encontrar. Estas informações podem ser encontradas em Cartas de CEP, Planilhas de Contagem, Estudos de Capabilidade, e um outro ponto muito importante de coleta de informações é o Operador, este cara é uma fonte muito rica de informações, nunca subestime o conhecimento deste pessoal, e o utilize de maneira a ajudar na condução de suas investigações (lembrando sempre: Valorizar o conhecimento e a participação deles é muito importante para disseminação da cultura de melhoria contínua e qualquer outra cultura que se queira implementar ... como disse anteriormente, tudo acontece no chão de fábrica (Gemba)). Mais uma vez, Pratique o Genchi Genbutsu !

Reúna estas informações em uma tabela contendo as seguintes informações (este método é aberto e pode ser adaptado as necessidades da empresa, estou apresentando um modelo básico de fácil compreensão e aplicação, mas vale ressaltar, o perfeito é simplemente simples !)

Questão: Pergunte quando, quanto, como, onde, quem, quais, sob todos os pontos de vista possíveis (ou seja utilize o 5W2H);
É: Indique nesta coluna todas as repostas suspeitas de causar o problema;
Não É: Indique nesta coluna todas as respostas que provavelmente não sejam responsáveis pela causa do problema;
Diferença: Realize o comparativo quando possível entre as colunas É e Não É

O uso de uma equipe Multifuncional e Multinível fica evidente para aplicação desta ferramenta e o Brain Storm (Vulgo Tóro de Palpites), é uma ferramenta que se adequa muito bem para definição dos pontos a serem investigados.

Após o preenchimento desta planilha fica fácil determinar o foco da investigação de causa-raiz.

PMAP - Mapeamento de Processo: Tem por objetivo prover um adequado entendimento do processo a ser estudado, classificando as entradas e saídas de cada processo e suas interações com o estudo de causa-raiz. Lembrar sempre que todo e qualquer processo pode ser mapeado.

Mas o quê é um processo ? Processo são uma série de atividades (tarefas) Entradas que são transformadas em Saídas - exemplo: Matéria-Prima transformada em Produto.

Mais uma vez você deverá percorrer o processo (Pratique o Genchi Genbutsu !).

Um mapa de processo ou fluxograma deveria ser realizado ainda no projeto do processo ( fase 3 do APQP), para ajudar à todos a se familiarizarem com o processo.

Este ajuda a determinar como o processo deverá ser realizado e suas etapas, identificando entradas e saídas significativas para o produto e processo. Ajudando a descobrir a "Manufatura Oculta" (processos paleativos utilizados para corrigir falhas do processo de fabricação (ex.: retrabalhos)), sempre presentes no processo e muitas vezes causadores de novos modos de falha desconhecidos por não receberem a devida importância (tratado no QSB pelo Pilar de Controle de Produtos Não Conforme).

Como criar um mapa de processos em 5 passos simples:

Para esta demonstração vamos utilizar um exemplo considerando um Processo de Movimentação de Tubos, investigando um problema de Tubos Danificados no Processo.

1- Liste as Entradas e Saídas do processo em alto nível;

2- Identifique todas as etapas do processo;

Neste momento é possível eliminar as etapas que se tem certeza que não gera a falha.

3- Identifique e classifique as Saídas Chave de cada etapa do processo;

Neste momento deve-se levar em conta todas as saídas possíveis, sejam elas desejadas ou não.

4- Identifique e classifique as Entradas Chave de cada etapa do processo;

Critérios de Classificação:

5- Inclua as especificações de operação e metas para as entradas e saídas controláveis e críticas.

Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa): Também conhecido como Espinha de Peixe, e que na minha opinião é a melhor abordagem a ser utilizada no chão de fábrica, pois dá um nome fácil para uma ferramenta importante de qualidade, é utilizada para documentar as possíveis causas observadas no mapeamento de processo, normalmente são as entradas críticas, e mais normal ainda que possuam ruídos ou padrões mal estabelecidos, deve ser utilizado quando muitos Porquês serão necessários para determinar a causa-raiz, e também como um resumo rápido para organizar os 5 Porquês.

Os 6´Ms que compõe a Espinha de Peixe: Método, Material, Mão de Obra, Medição, Máquina e Meio Ambiente, são os ossos da espinhas e separam as classificações dos principais pontos que podem gerar as falhas, facilitando a determinação das ações corretivas.

Interação entre o Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe), com os 5 Porquês:

5 Porquês: Tem por objetivo esmiuçar as possíveis causas identificando verdadeiramente a causa-raiz. Até o momento tratamos os sintomas e neste momento iremos descrever o diagnóstico de nossa investigação, permitindo assim definir uma causa raiz.

Gosto de abordar este tema com um Slide Clássico do qual convivo desde que entrei na indústria e representa muito bem esta ferramenta.

Qual seria a abordagem tradicional (Fácil e Rápida)?

Por que o computador não funciona ?
Porque o cabo está desconectado da tomada.
Solução: Conectar o Cabo

Simples assim ... mas será que resolve verdadeiramente a causa-raiz, será que nos esforçamos e estamos verdadeiramente envolvidos e comprometidos com a solução de problemas ???

Os 5 Porques é a ferramenta que melhor pode ajudar a solucionar os problemas da empresa e deve ser enraizada nas equipes.

Abordagem 5 Porques !

Integração entre as Ferramentas:

Finalizando a ferramenta as ações corretivas deverão ser encaminhadas em função da análise de causa,

Todas essas ferramentas fazem parte de muitas planilhas de solução de problemas, incluindo como já falado anteriormente o 8D.

Espero mais uma vez ter ajudado no desenvolvimento de implementação do QSB e colaborando com o desenvolvimento das empresas daqueles que compartilham seus conhecimentos e experiências através do blog. Em breve estarei publicando uma apresentação de slides onde descrevo de maneira mais apropriada e detalhada o MASP.

Até o próximo Post, onde estarei abordando o processo de Lições Aprendidas, utilizado para registrar todo o conhecimento obtido através da solução dos problemas e também como entrada para novos projetos.

Lições Aprendidas
Toda empresa deveria promover o sistema de Lições Aprendidas como meio de garantir que todo o aprendizado com os problemas do dia-a-dia sejam disseminados. Mas ... como todos nós sabemos é um sistema que na maioria das empresas sofre pelo esquecimento e é considerado como mais um documento burocrático que deve ser preenchido para atender a norma ISO TS.
Esse histórico é muito rico, mas esbarra na cultura das empresas, entendendo que isto ocorre pelo link que esta sofre diretamente com os vilões da indústria os "problemas de qualidade", mas encaro tudo isto como uma forma supérflua de encarar a ferramenta, as lições apreendidas deveriam ser utilizadas para toda e qualquer atividade que gere resultado positivo na organização, ou seja, fazer das lições aprendidas um registro vivo de todas as atividades de Kaizen, e seu uso estimulado em todos os departamentos.
Mas como estimular o uso das lições aprendidas no dia-a-dia, uma vez que estamos na correria, e muitas vezes sobra pouco tempo para raciocinar e organizar as ações ? O próprio formulário utilizado para Solução de Problemas pode chamar a consulta e verificação destes itens, os check list de dados de entrada de desenvolvimento de novos projetos de produtos e processos também.
Tais formulários devem ser inteligentes, e o arquivamento das lições aprendidas devem ter um sistema de organização que permita a fácil localização dos assuntos à serem explorados, por exemplo através do uso de palavras chave. Toda informação que irá suportar a melhoria contínua deveria ser introduzida no sistema de Lições Aprendidas (Exemplo: Master FMEA, Formulários de Solução de Problemas e Drill Wide Matrix).
É importante ressaltar que tais formulários devem ser de fácil interpretação, utilizando todos os recursos visuais possíveis, pois se trata de um documento vivo que deve ser utilizado por TODOS na organização, recursos esses que familiarizam os colaboradores com seu uso. E sua divulgação pode ser reforçada através do uso de espaço em jornais internos, e-mails, etc; está comunicação ajuda na disseminação e implementação da ferramenta.
Segue abaixo exemplo de planilha para registro e divulgação das lições aprendidas:

Vale a pena ressaltar, que o uso e disseminação das lições aprendidas deve ser estimulado, mostrando à todos que seu uso pode ser um caminho importante para um bom processo de desenvolvimento e um caminho rápido e seguro para solução de problemas. Uma vez que este processo pode ser utilizado para garantir a padronização e extensão das ações para todos os processos e produtos da organização.

A Cultura para Solução Rápida dos Problemas
A Cultura para Solução Rápida dos Problemas é uma das mais difíceis de implantar, apresentando muitas dificuldades em sua operacionalização e sustentação. Ainda hoje, é motivo de muitas dúvidas, confusões e polêmicas. E, ao mesmo tempo, é uma das que podem trazer os resultados mais importantes.
Mas o quê fazer para implementar uma cultura, onde todos são responsáveis pelos problemas? Essa pergunta é a que mais repercute dentro da cabeça da maioria dos gestores atualmente: Como conseguir esse envolvimento?
Para que todos se envolvam com a filosofia de responsabilidade global pelos problemas da empresa, a cabeça da mesma deve principalmente patrocinar as ações conduzidas pelo grupo de pessoas responsáveis pela ferramenta. Permitindo que sua evolução seja natural, e que as dificuldades não causem a dispersão do grupo.
Deve-se formar um grupo multifuncional, e este ser escolhido a dedo, pois são responsáveis por resultados e disseminação da ferramenta, de nada adianta ter os melhores profissionais tecnicamente, que se fecham em uma sala e resolvam os problemas sem envolver todos aqueles que se encontram na fábrica. Vale ressaltar, o problema é de todos, ou seja, todos devem participar, assim este grupo deve possuir pessoas que consigam envolver todos os colaboradores na busca de soluções para as causa-raiz dos problemas da fábrica, mas também devem possuir pessoas que gerem esses resultados; Particularmente vejo que a liderança deste grupo deve ser experiente nos processos, carismático, assertivo e principalmente, tecnicamente capaz de direcionar e gerar a sinergia necessária para um funcionamento adequado do grupo, até que o mesmo se estabilize e passe a ter vida própria, podendo então partir para um processo de expansão destes grupos.
Este grupo pode ser formado inicialmente por um corpo técnico fixo (3 a 4 colaboradores, incluindo o líder, preferencialmente das áreas de processo, qualidade, produto e produção), e um corpo multifuncional formado pelos representantes das áreas envolvidas com os problemas, incluindo neste o nível operacional, que de fato é grande responsável pela disseminação da ferramenta no chão de fábrica (Gemba), se sentindo importante e valorizado (como verdadeiramente é), na solução dos problemas.
Levar os operadores, e fazer com que estes se envolvam com a solução dos problemas é um passo importante para a disseminação da Cultura, que verdadeiramente deve partir deles. Que ao se sentirem responsáveis pelos processos que fazem parte, darão uma importância maior a suas atividades, tornando-se mais motivados e pró-ativos. Vale lembrar que para tal processo é necessário o treinamento básico dos colaboradores nas ferramentas de análise e solução de problemas (MASP)
Cabe então à diretoria promover e incentivar tal movimento, para isto existem diversos modelos de programas de incentivo à pró-atividade e reconhecimento aos serviços prestados. O reconhecimento aos resultados obtidos é fundamental no crescimento do grupo, e serve de incentivo à multiplicação da Cultura, além de ser um bom momento de reconhecer novos talentos na organização.
E somente após todo esse movimento se concretizar a organização passa do estágio de Resposta Rápida para Kaizen Diário, onde todos estão verdadeiramente envolvidos com os resultados globais da empresa e participam ativamente do processo de melhoria contínua.
Todos devem entender que este processo é lento em empresas que não possuem nenhum tipo de cultura de melhoria contínua implementada, e dar tempo e suporte aos colaboradores que se dedicam à tal trabalho permite o desenvolvimento saudável da cultura, que desta forma automáticamente passará a ser disseminada entre todos.
Controle de Produtos Não Conforme

Antes de escrever este post, gostaria de compartilhar um pouco da minha experiência com o Controle de Produtos Não Conforme, toda organização deve controlar seu scrap (refugos), e evitar que o mesmo contamine os materiais bons na fábrica, impedindo seu uso não intencional e blá blá blá, mas no fundo no fundo, seria isto o verdadeiro significado de Controle de Produtos Não Conforme, ao abordar este assunto revivi uma passagem que tive na indústria que até então não compreendia como realmente deveria compreender.

Aos 20 anos de idade, tive a oportunidade de trabalhar em uma subsidiária da Honda Motors fabricante de componentes para carroçaria, e diariamente após o Taiso (relativo à ginástica laboral), ainda organizados em filas, praticamente como uma organização militar, um representante da área de qualidade (departamento no qual trabalhava), dirigia-se a frente de todos, tomava o microfone e juntamente com o colaborador responsável apresentavam os refugos do dia anterior. Neste momento eram apresentados os custos gerados pela falha, e possíveis soluções a serem tomadas para que não houvesse recorrência da falha. Naquele momento de minha vida me sentia de certa maneira constrangido por tamanha exposição ao erro e as pessoas envolvidas com a falha, e considerava injusta tal exposição.

Hoje mais maduro com relação ao ambiente fabril e ao lean thinking, me recordo do baixo índice de scrap naquela organização e da preocupação de toda a equipe com relação a atuar de maneira a evitar os erros que gerassem refugos (de certa maneira por medo à exposição). A maneira como era conduzida tais reuniões não era assertiva (ainda contínuo considerando mal realizada), mas gerava resultados de melhoria fantásticos, pois mesmo que por medo as pessoas se envolviam com os problemas e buscavam soluções para suas falhas.

Mas o quê gostaria de ressaltar é a verdadeira utilidade do refugo, a de gerar dados importantes para a melhoria contínua e não somente de custear e povoar indicadores, pois acredito que toda e qualquer falha serve para desenvolvimento da organização, e devem ser utilizadas como uma rica fonte de conhecimento a ser explorada.

Para o QSB, o Controle de Produtos Não Conforme está intimamente ligado ao processo de contenção, gestão e reação aos problemas, onde as empresas devem garantir que todos os produtos que não atendam as especificações sejam:

- Contidos e/ou Segredados;

- Devidamente protegidos contra o uso não intencional;

- Identificados de maneira adequada.

Onde a identificação (Gestão Visual), é primordial para assegurar que todo material refugado tenha destinação adequada. A utilização de etiquetas coloridas (atendendo a regra de semáforo), é recomendada, conforme exemplo abaixo:

Assim como a identificação das áreas de descarte.

A destinação das peças também deve garantir que o produto não possa ser utilizado de maneira não intencional, o uso de embalagens que não permitam acesso do operador ao produto também é bem vista (ex.: pescoços de girafa, bocas de lobo, caixas tipo cofre, etc.).

Por fim, simplificando, as organizações devem atender os seguintes requisitos para atender o QSB:

- O material Não Conforme deve ser claramente identificado, utilizando indicações consistentes (etiquetas coloridas);

- Segregado em áreas e embalagens devidademente identificadas;

- Contidos através de planilha de contenção, contendo localização, quantidade e disposição para o material segregado;

- Liberado utilizando um processo e autoridade definidos;

- Reintroduzido ao processo quando possível no posto anterior a sua fabricação, permitindo todas as inspeções e testes necessários para sua aprovação (classificados em Fluxo e PFMEA);

- Os procedimentos de contenção devem abordar inclusive os clientes (internos e externos);

- Refugo é impedido de uso e é monitorado com um plano de redução;

- Questões de contenção devem ser revisadas pela liderança.

Enfim, o QSB neste ponto trata definitivamente de impedir que o problema chegue ao cliente, mas não aborda o processo de melhoria contínua, que é abordado através do processo de Resposta Rápida e Redução de RPN.

No meu ponto de vista, a abordagem do controle de produtos não conforme deve envolver os colaboradores em sua totalidade, onde estes devem conhecer os impactos do mesmo na organização, afetando a sustentabilidade do negócio e principalmente ser uma fonte rica de informações para melhoria contínua, e não ser utilizada para intimidação, e sim, como um útil convite de incentivo à filosofia de melhoria contínua.

Estações de Verificação

Depois de um longo tempo sem postar, colocando a casa em ordem ... vou voltar a postar com regularidade.

Enfim, vamos abordar as Estações de Verificação, que tem por objetivo:

- Garantir feedback as operações cliente (próximas etapas);
- Melhorar o FTQ (First Time Quality);
- Melhorar a Capabilidade dos Processos (através da avaliação direta do modo de falha);
- Impedir o envio de peças defeituosas (durante o período de contenção);
- Envolver os times no processo de melhoria contínua.

É de responsabilidade da Manufatura, com suporte de todas as áreas envolvidas.

Tendo por definição: Posto de trabalho para construção da qualidade na primeira vez, através da prevenção, detecção e contenção das anormalidades

O propósito principal ao se instalar uma estação de verificação é : observar se o processo está fornecendo a qualidade para a qual foi projetada, fornecendo os dados necessários para que se possa investigar e atingir tal objetivo, permitindo através do uso de alarmes uma ação automática da equipe no problema.

Estas estações devem ser implementadas em pontos de baixa capabilidade (CPK ou PPK abaixo de 1,33), operações em itens de segurança, alto RPN (PFMEA, mesmo sendo redundante com relação à 4ª edição que prioriza a severidade), e baixo FTQ.

Por ser tratar de um custo adicional ao processo, não repassado ao cliente, será de grande incomodo para a empresa sua manutenção, gerando assim um movimento para buscar a eliminação destes postos, o que gera a motivação para a melhoria contínua. Trazer estes postos para a vista, aumenta o compromisso de todos e um indicador adequado gera informações importantes sobre os benefícios obtidos com o uso deste pilar, a economia com o custo da não qualidade será significativa, uma vez que tais postos são instalado em posições chave as exigências de performance e segurança do cliente.

Para instalar adequadamente um posto de verificação é necessário seguir algumas regras básicas, descritas abaixo:

- Trabalho deve ser Padronizado, ou seja, o operador deverá ser treinado adequadamente, através de um procedimento padrão com foco no modo de falha a ser observado (utilizar o apoio do MSA para determinar o melhor método de inspeção, evitando assim falsas aprovações e reprovações).

- Determinar limites de alarmes para os modos de falha a serem monitorados, levando em consideração a severidade da falha, afim de não se implementar alarmes desnecessários. Defeitos ocorridos no cliente obrigatoriamente tem alarme igual à 1.

- Se possível utilizar teste 100% dotados de reprovação automática ou Poka Yokes, com monitoramento do alarme de falha (ex.: 5 pçs em 1 hora, 2% de reprovação no lote, etc.), parando a operação através de sinal luminoso ou sonoro ao ultrapassar o limite de alarme.

- Adotar o CEP para características variáveis e atributivas.

- Os dados de reprovação devem ser utilizados pela equipe de MASP a identificar a causa-raiz, e a mesma estação deverá ser utilizada para confirmar a eficácia das ações corretivas implementadas.

- Um sistema de escalonamento de responsabilidades deve ser adotado quando os limites de alarme não forem atendidos. Indo do operador ao gerente de manufatura.

Ao adotar as estações de verificação, as organizações reforçam seu compromisso com a qualidade e com a melhoria contínua de seus processos, reforçando a filosofia de que todos somos donos dos problemas ao final do expediente e devemos atuar de maneira efetiva na solução destes.

Assim fica muito claro que as organizações devem :

- Implementar ao menos uma estação de verificação em seus processos.

- Adotar a inspeção 100% quando dados variáveis não podem ser utilizados (ex.: itens aparência)

- Tomar ações imediatas quando os níveis de alarme são atingidos, e utilizar o escalonamento de responsabilidades quando alarmes subsequentes são atingidos.

- Defeitos ocorridos no cliente devem ter alarme igual à 1.

- Documentar as ações tomadas e sua eficiência através do processo de MASP, utilizando os dados obtidos na Estação de Verificação.

- Adotar um indicador para acompanhar os resultados obtidos pelas mesmas.
Trabalho Padronizado
O meu ponto de vista sobre este tópico é muito claro e pretendo explorá-lo da melhor maneira possível, devida sua importância. Estamos tratando neste momento do pilar de sustentação mais importante de qualquer empresa, e também o mais complexo, pois as variáveis são muito extensas, pois tudo pode afetar a mão-de-obra, e a mais clara de todas é o seu treinamento e padronização.
Acredito que com uma mão-de-obra adequadamente treinada pode obter os resultados esperados, e principalmente, superar essa expectativa, uma vez que um bom treinamento aumenta a autoconfiança do individuo motivando o mesmo a buscar a verdadeira melhoria contínua.
Para abordar melhor este assunto irei distribuir esse tema em vários tópicos, buscando abordar de uma maneira clara a real importância do mesmo.
O primeiro tópico que irei apresentar é a definição de treinamento, o quê realmente significa treinar as pessoas.
4.1 - DEFININDO O QUÊ É E COMO EXECUTAR UM TREINAMENTO
Ao falar de treinamento me lembro automaticamente do Jiu-Jitsu, a arte suave da qual sou praticante e trago comigo sempre que possível seus ensinamentos.
Antes de misturar as coisas, qual a definição de treinamento ?
A expressão treinamento refere-se à aquisição de conhecimento, habilidades e competências como resultado de formação ou do ensino de habilidades práticas relacionadas à competências úteis específicas para o exercício de qualquer atividade. Ou seja, capacita o individuo na execução de suas atividades, sejam elas profissionais ou não.
Mas será isto simples de se concretizar no chão de fábrica (Gemba), onde diversas dificuldades estão presentes, seja a simples falta de vontade do aprendiz, até mesmo a preocupação com a obtenção rápida dos resultados, entre outros; todos esses fatores formam um ambiente inapto ao aprendizado. Neste momento retorno com o aprendizado de maior valor que obtive através do Jiu-Jitsu: O aprendizado deve fluir por aquele que ensina através daquele que está aprendendo, ou seja, deve ser passado de maneira a respeitar os limites e capacidade de cada um, demonstrando o quanto é fundamental a preparação dos gestores para esta atividade.
Da faixa branca até a preta muitos degraus tem de ser superados pelo lutador, e o maior deles é a pressa de se chegar a faixa preta, tudo tem sua hora, tem seu momento e a perfeição nas posições de luta só vão ocorrer se houver dedicação do Professor e do Aluno na busca do objetivo comum, para isso o entrosamento é fundamental, seguido pela vontade do Aluno em aprender. Você irá repetir milhares de vezes cada posição, em diversas situações diferentes, sempre sob supervisão, até o momento que as coisas acontecem sozinhas. Mas e o que isso tem haver com o treinamento em uma fábrica ?
Neste tempo todo dentro da indústria o que eu mais vi, foi o treinamento de robôs, ou seja, o treinamento burro, onde simplesmente se ensina a apertar botões, eliminando o raciocínio e autonomia dos operadores, e por consequência o afastamento do ser pensante das atividades do dia-a-dia, eliminando a pró-atividade, e outras características tão saudáveis e fundamentais para a melhoria contínua.
Mas como executar um treinamento adequado ? Como quebrar esse paradigma de treinamento padronizado ... que na verdade de padronizado não tem nada, e no fundo no fundo, caracteriza os planos de contingência mais vistos no chão de fábrica ... Chamar o Encarregado / Técnico de Processos.
Me questionando sobre este assunto praticamente retornei a minha idade dos Por quês, me perguntando continuamente Por quê, Por quê ... e assim obtive uma resposta muito simples e amplamente motivada pelo Lean Thinking: o Treinamento deve sanar todas as dúvidas internas do aprendiz, e como traduzir isto para o treinamento operacional ?, muito simples, basta responder com profundidade e simplicidade as seguintes questões, muito bem priorizadas pelo QSB : O quê Fazer ? Como Fazer ? e Por quê Fazer ?. E a cada dia que passa percebo que um treinamento neste nível requer uma dedicação muito grande para sua execução.
Mas vamos lá, tentar responder esses questionamentos na prática do treinamento:
O quê Fazer ?: Esta é a pergunta mais simples ... tenho certeza que todos pensam isso, mas vamos juntos digerir esta questão:
O quê fazer ? Descreve exatamente a ação que estamos executando, simples assim ! e deve ser o mais simples e breve possível.
Como Fazer ?: Neste momento toda a atenção deve ser dada ao treinamento, pois todos os detalhes da operação são fundamentais para o aprendizado do operador.
Imagine a operação de apertar um parafuso, qualquer um é capaz de executar essa ação, mas para executá-la com eficiência, sem desperdícios, atendendo requisitos de qualidade, quesitos de ergonomia e segurança não é mais tão simples quanto parecia, e essa visão durante o treinamento irá fazer toda a diferença na perfeita execução da atividade, e é neste momento que o treinador deverá ter maior paciência e carinho durante seu trabalho.
Neste momento, todos os detalhes técnicos devem ser abordados, repetindo e assegurando que conteúdo transmitido foi compreendido, dando espaço ao aprendiz tirar suas dúvidas, sem intimidá-lo por mais insignificantes que suas dúvidas possam ser, com certeza se está sendo perguntado é importante.
E algumas questões devem ser muito bem esclarecidas nesta fase:
- Pode o operador se ferir caso não siga um certo método ou técnica ?; - Existe um padrão de qualidade associado a operação ?; - Existe uma maneira mais fácil para executar a atividade ?; - O sucesso ou fracasso da atividade está relacionado ao modo como a tarefa é conduzida ?; - Foram apresentadas todas as ferramentas e técnicas utilizadas para atividade ?; - As falhas mais comuns foram abordadas e compreendidas, e a reação para cada falha foi transmitida ?
E por fim e não menos importante:
- O operador se sente seguro e confiante em executar a atividade com as explicações fornecidas ?
Sanadas estas questões, o ponto mais importante de um treinamento pode então ser sanado.
Por quê Fazer ?: Nesta fase do treinamento todos os motivos pela necessidade de execução da atividade deve ser esclarecida ao operador, se possível, mostrando visualmente a aplicação do item, e as possíveis consequências das falhas da operação ao produto final, de forma que o mesmo se sinta responsável e motivado a executar sua atividade, tamanha a importância da mesma para o produto. Assim um grau elevado de motivação é adicionado ao trabalho, e não se assume, o velho e conhecido: fazer por fazer !.
Muitas metodologias podem ser aplicadas na execução de treinamentos, mas simplificando em poucas palavras os tópicos acima são muito esclarecedores.
Assim associado às boas práticas de treinamento, geram resultados formidáveis no dia-a-dia.
Uma boa prática aceita pelo QSB é : - Treinar o operador até todas as suas dúvidas serem sanadas; - Solicitar que o mesmo execute a tarefa sozinho e o treinador questione cada etapa, ouvindo atentamente as explicações do aprendiz; - Sanar os pontos falhos observados na primeira montagem; - Acompanhar o aprendiz durante sua 1ª hora de montagem, orientando e verificando seu trabalho; - A cada 1 hora verificar o trabalho do mesmo durante 1 dia, procurando eliminar quaisquer dúvidas que apareçam; - Apadrinhar o operador com um operador com domínio do processo por pelo menos 1 semana, e; - Identificar o operador em treinamento e informar os postos subsequentes sobre o mesmo, solicitando um aumento na atenção com o produto;
Essas ações ajudam a evitar problemas com o aprendizado.
PADRONIZAÇÃO (Instruções Padronizadas)

Depois de algum tempo sem postar, estou de volta, onde neste curto período de tempo pude amadurecer um pouco mais meus conceitos, conceitos dos quais quero compartilhar e abrir para discussão com vocês.

Justamente neste período o tema Padronização sem dúvida alguma veio sempre à cabeça, principalmente quando falamos de Padronização do Trabalho ou Trabalho Padronizado. Sem dúvida alguma é no meu ponto de vista o pilar mais importante do QSB, pois através desta ferramenta podemos estabelecer a manutenção para os demais pilares.

Padronizar: dar (a uma série de objetos, processos, formalidades, etc.) uma feição comum, típica, segundo um modelo escolhido.

Mas como gerar a padronização de trabalho sem que o mesmo se torne um modelo burro e perca a flexibilidade da prática do dia-a-dia dos gestores da área produtiva ?. Acredito que manter este toque pessoal de experiência é muito importante e válido para formação de novos colaboradores, manutenção da qualidade e principalmente um forte incentivo ao Kaizen diário.

A utilização de Instruções Padronizadas são pontos chave para implementar tal método, pois são elas que irão documentar a conformidade da operação, sempre estando à mão do operador no momento de dúvida, devem ser ricas em informações úteis (informações confirmadas no posto), utilizando-se sempre de recursos visuais quando possível. O melhor teste para a Instrução Padronizada é solicitar que um membro da equipe que desconheça a atividade realize a mesma somente com o uso da instrução, verificando as dúvidas e realizando as complementações necessárias para validá-la.

Estas Instruções devem conter toda a experiência da liderança e dos colaboradores da área de maneira simplificada, então quem vai realizar este trabalho deve ter a capacidade de ouvir, entender e traduzir as informações obtidas. Retornando ao ponto crucial que é a manutenção do conhecimento obtido no dia-a-dia, a retroalimentação se faz necessária, incorporando informações de qualidade, lições aprendidas e tudo aquilo que for desenvolvido no posto durante o tempo de existência do mesmo, pois a instrução será a BASE do Treinamento Padronizado, contendo assim as informações citadas no post anterior, O quê, Como e Por quê Fazer sempre atualizadas.

E neste ponto de retroalimentação vemos as maiores dificuldades nas empresas, pois a qualidade do treinamento é pouco vista nos indicadores e seus impactos dificilmente são medidos, assim como é de praxe dizer em análise de Causa-Raiz que causas operacionais não são bem vistas por clientes, auditores, etc ... (faz muito sentido, do ponto de vista de se observar que se a mão-de-obra não possui treinamento adequado temos um grande sintoma de problema sistêmico, ou a operação dependendo totalmente do operador indica que a mesma não foi bem elaborada ou não obteve a atenção necessária, salvo excessões), reduzindo assim o investimento neste tipo de documentação que muitas vezes, quando bem feita substitui muito bem diversos documentos, como por exemplo o Plano de Controle, que na maioria dos lugares não é didático suficiente para o uso operacional.

Para esta retroalimentação ser constante e bem feita o QSB se cerca através da Auditoria Escalonada (onde acho muito legal a postura de gestores que se sentam durante auditoria escalonada no posto, realizando a operação e verificando a facilidade do uso das instruções), e também pelo escalonamento de atividades realizado no Quadro de Resposta Rápida (garantindo que os problemas de qualidade sejam transmitidos às Instruções). Assim como se tornar um compromisso de todos sua atualização.

Segue abaixo modelo de IT que confeccionei no passado para substituir as informações de Plano de Controle como citei:

Mas vale salientar que a Instrução de Trabalho não deve ser utilizada somente para confirmação da qualidade, e sim para garantir todo o processo produtivo. Segue abaixo outro modelo do qual participei da elaboração (esta em atendimento ao QSB).

Esta Instrução em específico é observado o procedimento de purga de início de processo em máquinas injetoras, prevenindo a injeção utilizando material degradado, gerando assim peças com problemas estruturais e visuais. Para esta instrução foi observado além do passo-a-passo do procedimento utilizando os comandos do painel da máquina, as questões de segurança, parâmetros de máquina evitando quebras e desgaste excessivo do equipamento, os EPI´s necessários, assim como o Por quê de se realizar esta operação.

O conjunto destas instruções formam um book na qual o operador pode consultar sempre que tiver dúvidas sobre os procedimentos operacionais deste equipamento, assim como facilita ao líder da área padronizar seu treinamento, uma vez que a informação sempre será transmitida da mesma forma, ou o mais perto disso possível.

Utilizando-se destas ferramentas (Instrução Padronizada, Treinamento para Treinamento, uma boa utilização das reuniões diárias de 5 minutos, Auditoria Escalonada e o Quadro de Resposta Rápida), podemos executar um treinamento de qualidade à todos os níveis da organização, desde que todas as áreas interajam (Qualidade, Engenharia de Produto, Engenharia de Processos e Produção), garantindo assim uma ampla difusão do conhecimento.

Existe muito mais a ser observado e postado sobre este tema, mas no básico das exigências para atendimento da excelência em operação padronizada, podemos dizer que seguir estas dicas garantem resultados satisfatórios.