Lecciones Aprendidas

Términos que usan los directores de proyecto, mis 25 principales (SEGUNDA PARTE)

2020-05-25T12:00:00.000+01:00

Esta es la segunda parte del artículo: Términos que usan los directores de proyecto, mis 25 principales

25 términos de gestión de proyectos que debe conocer

Cada curso tiene su propio glosario y, por lo tanto, la gestión de proyectos no es una excepción. El glosario de gestión de proyectos contiene una serie de términos de gestión que ayudarán al equipo a estandarizar el proceso de inicio del proyecto. Estos términos son las palabras populares de gestión de proyectos. Aquí os dejo los 25 términos principales de gestión de proyectos que debe conocer:

11.- Brainstorming: lluvia de ideas o reunión creativa

Antes de ejecutar o diseñar un proyecto, los equipos que participan en el mismo proyecto deben realizar un análisis FODA completo. La técnica utilizada por los profesionales para calcular soluciones, riesgos, etc., se conoce como Brainstorming. Básicamente es un método de análisis.

12.- Plan de negocios

Se denomina al archivo que describe los objetivos del proyecto. Incluye los objetivos comerciales y sus estrategias para alcanzarlos, además de la información contextual.

13.- Plan de contingencia

Se refiere al segundo plan si su plan A no funciona. Incluye las situaciones que pueden o no ocurrir en el futuro, brinda soluciones a riesgos excepcionales. Por lo tanto, también incluye la gestión de riesgos. A menudo son diseñados por funcionarios que trabajan en empresas o gobiernos. A veces se refiere a una acción alternativa.

14.- Estimación de costes

Es uno de los términos de gestión de proyectos más populares entre los directores de proyectos. El coste es el factor más importante para cualquier negocio. Puede afectar las ganancias y la duración del tiempo del proyecto. Por lo tanto, la estimación de costes es el método clave que se utiliza para calcular el coste total del proyecto.

15.- Dashboard : Tablero de instrumentos

Es básicamente una plataforma que ayuda a verificar toda la información útil sobre el proyecto. A través de paneles, cualquiera puede ver los datos desde su ubicación. Se utiliza para verificar los KPI donde los KPI significan Indicadores clave de rendimiento. El Dashboard monitorea todos los informes y permite a los usuarios actualizar periódicamente. Los paneles se clasifican en informativos, planificados, lógicos u operativos.

16.- Entregable

Para cada tarea o proyecto, existe un compromiso de resultado / salida requerido que se entregará a los usuarios. Esa salida requerida se conoce como entregables, se refiere al objetivo perceptible o imperceptible. Un documento, un informe, un producto final o un bloque de proyecto son los mejores ejemplos de entregables. Se puede clasificar en términos de software, hardware y documentos de diseño.

17.- Feasibility Study: Estudio de factibilidad

Se define como el proceso de evaluación de un plan diseñado. Es una metodología en la que puedes ver todo lo práctico. Consiste en actividades como investigación de mercado, encuestas, estudio detallado de proyectos, etc.

18.- Estructura de desglose organizacional (OBS)

La Estructura de Desglose Organizacional (OBS) se define como la organización de un proyecto en representación jerárquica. Puede confiar en los paquetes de trabajo para realizar todas las actividades organizativas.

19.- Gráfico PERT

PERT Chart se utiliza para evaluar las revisiones. También se conoce como técnica de evaluación de evaluación del programa. PERT Chart se utiliza para crear, establecer y organizar tareas. Se puede crear un diagrama de precedencia, un diagrama de red y un diagrama lógico en el diagrama PERT.

20.- Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) es una guía que concluye términos, mejores prácticas, estrategias y procedimientos. Esta guía es una guía estándar proporcionada por la Organización Internacional de Normalización y seguida por la industria.

21.- Project Manager: Director de proyecto

Es una persona responsable de un proyecto. Es responsable de aspectos como la ejecución, planificación y cierre de un proyecto. Hay varias ocupaciones como atención médica, tecnología de la información, arquitectura y otras que requieren directores de proyecto.

22.- Agile

Agile (Ágil) es un enfoque particularmente utilizado para la gestión de productos y proyectos. Los sprints se utilizan en términos de cortos períodos de trabajo, generalmente de forma iterativa para entregar proyectos de software. Agile se desarrolló inicialmente para proyectos de Ingeniería y Tecnología de la Información. Pero con la innovación continua, la industria del marketing también lo está utilizando con éxito. El enfoque de Agile está dejando su huella rápidamente porque brinda un estilo de trabajo flexible. Viene bajo los términos de gestión de proyectos más populares.

23.- Scrum

Es un enfoque importante en Agile. Se utiliza para entregar productos de software con procesos incrementales iterativos. Scrum básicamente sigue una temporada de Rugby en la que los equipos usan sprints cortos. Los Sprints cortos son útiles para lograr un progreso constante en un liderazgo fuerte. El líder en carreras cortas se conoce como Scrum Master.

24.- Risk Management: Gestión de riesgos

En cada proyecto, puede tener algunos riesgos. Para reducir los riesgos, existen pocos métodos en los que puede administrar los riesgos. También puede anotar los riesgos potenciales ocurridos en el proyecto y, a través de las herramientas de administración, puede reducirlos fácilmente. Vale la pena incluir la gestión de riesgos en la lista de los principales términos de gestión de proyectos.

25.- Statement of Work: Declaración de trabajo (SoW)

SoW significa la Declaración de trabajo. Describe el método y la producción del proyecto. Básicamente es una herramienta por la cual puedes trabajar directamente con cualquier persona. Solo necesita ingresar la descripción de las tareas que se deben realizar.

CONCLUSIONES FINALES

Para entregar un proyecto con éxito, es importante comenzar el proyecto con una identificación adecuada y un objetivo predefinido. Para esto, se requiere conocer y comprender los términos de gestión del proyecto. Estos artículos es la base de términos de gestión de proyectos para aquellos que no están familiarizados con la gestión de proyectos. Aquí, he los 25 que creo más interesantes que debes de conocer. Por lo tanto, es un buen comienzo a tu carrera de gestión de proyectos leyendo y comprendiendo estos términos.

Y tú, ¿qué dices? ¿Cómo manejas estos términos en el equipo? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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Términos que usan los directores de proyecto, mis 25 principales (PRIMERA PARTE)

2020-05-18T12:00:00.000+01:00

La gestión de proyectos es para la mayoría de las carreras un conjunto de habilidades importantes. Es la aplicación de procesos, conocimientos, habilidades y experiencia para alcanzar el objetivo del proyecto. Los componentes principales de la gestión de proyectos son:

- Definir las bases por las cuales un proyecto es esencial.

- Determinar los requisitos del proyecto, el estándar de entregables, asignación de recursos, escalas de tiempo, etc.

- Controlar riesgos, problemas, cambios en el proyecto y administrar el presupuesto del proyecto según lo planeado

- Proporcionar comunicación con el equipo del proyecto y las partes interesadas.

- El cierre del proyecto de manera controlada en el momento adecuado.

25 términos de gestión de proyectos que debe conocer

1.- WBS (Work Breakdown Structure)

La estructura de desglose del trabajo es la jerarquia y desglose del trabajo y sus entregables orientados y realmente define el alcance del proyecto, por lo que WBS sigue desglosando los diferentes componentes para mostrar nuevamente todo el trabajo que produce entregables en esencia del proyecto.

2.- Milestone: Hito

Cuando escuchas diferentes hitos, escuchas diferentes puntos en el cronograma, por lo que es un punto significativo en el tiempo o evento que está en tu cronograma, a veces los verás marcados como un diamante negro y eso indica un hito en tu proyecto a veces, una buena práctica para los directores de proyectos es que una vez que alcanzas un hito a tiempo es una gran causa de celebración.

3.- Stakeholders: Partes interesadas

Son muy importantes en la gestión de proyectos. Son las personas involucradas e influenciadas por el proyecto. Algunas cubren cada sección de la organización, ya sea que algunas tengan un alcance limitado. Otros son extraños como organismos gubernamentales. Deben ser informados sobre la información necesaria. Entregar un producto sobre la base de la demanda del cliente no es suficiente para el éxito de un proyecto. Los proyectos deben cumplir con todas las expectativas de los interesados.

4.- Baseline: línea de base

Se utiliza una línea de base para medir el desempeño del proyecto. Hay tres líneas de base en la gestión de proyectos.

5.- Work Plan: Plan de trabajo

Es un resumen de un grupo de objetivos con la ayuda de qué equipo de proyecto puede alcanzar esos objetivos. El objetivo del plan de trabajo del proyecto es promover de manera eficiente, sistematizada y la finalización del proyecto de acuerdo con el presupuesto, el cronograma y los requisitos.

6.- Triple restricción

La restricción triple es un grupo de cuatro componentes (tiempo, alcance, costo y calidad del producto) representado por un triángulo con tiempo, alcance y costo en el lado de la esquina y calidad en el tema central. Debe haber un equilibrio entre todos estos componentes, ya que el cambio en cualquiera afectará a los otros.

7.- Ciclo de vida del proyecto

Ya hable de esto en otros artículos del blog

8.- Diagrama de Gantt

Ya hable de esto en otro artículo titulado: Diagrama de Gantt: Utilicémoslo, pero bien del blog.

9.- Gestión del cambio

Es una de las palabras de moda de la gestión de proyectos. Es un plan de gestión del proyecto que tiene autoridad para aprobar o rechazar los cambios en el proyecto. El propósito de esta administración es gestionar el cambio que ocurre durante el proyecto de acuerdo con los requisitos y declaraciones previos previstos.

10.- Mitigación de riesgos

Ya hablamos de esto en otro artículo: Gestión de proyectos, riesgos y limitaciones. Al comienzo del proyecto, es importante conocer el riesgo que lo rodea. Y, la mitigación de riesgos es ese término que identifica el riesgo. Es una técnica de diseño de reacción de riesgo asociada con la amenaza al proyecto. Si no se identifican los riesgos, puede causar un proyecto fallido al tomarse tanto tiempo como si no estuviera preparado para eso. Por lo tanto, reduce la posibilidad de que ocurra un riesgo y también reduce la impresión de riesgo en el proyecto.

Y tú, ¿qué dices? ¿Cómo manejas estos términos en el equipo? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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Ideas para mejorar la productividad en la construcción

2020-05-11T12:00:00.000+01:00

Son algunas ideas generales que nos pueden ayudar la productividad en la construcción, que veo interesantes para poder ayudar a todos los directores de proyecto:

Contrata a un administrador de sitio (Site Manager) competente y experimentado: selecciona jefes de construcción (Construction Manager), ingenieros de campo, supervisores y encargados generales positivos y proactivos.

Comunicaciones y espíritu de equipo: el aumento de las comunicaciones y el diálogo con todos los participantes en los proyectos de construcción mejorarán muchas veces la productividad. Es útil conocer a la gente de campo para saber el estado actual del proyecto, el número de días para la finalización del proyecto, etc. Si no se comunica el estado actual del proyecto y cualquier problema importante de construcción, puede afectar la producción de campo y a la motivación general de los trabajadores.

Revisiones de constructibilidad: Los miembros clave del equipo de gestión de la construcción deben ser parte del estudio FEED (Front-end engineering design) o en las primeras etapas de construcción, para asesorar sobre los métodos de construcción más óptimos, estrategia de contratación y secuencias en la construcción.

Modularización / Fabricación de tuberías: Modularización, preensamblajes y fabricación de tuberías: Procura trasladar la mayor parte de este alcance que sea necesario, a proveedores de fabricación, permite que los subcontratistas compren el material de la tubería. Utiliza la modularización como un enfoque / práctica de construcción clave. El objetivo principal de la modularización es que mejore la construcción, más cualificada y dar soporte indirecto fuera del lugar de construcción a talleres de fabricación dedicados, la calidad, la seguridad y la producción se pueden mejorar significativamente con este enfoque.

Planifica para la posibilidad de un clima extremo: nieve, temperaturas frías, lluvia, calor extremo, estas condiciones afectarán la productividad, se debe proporcionar a los trabajadores ropa de trabajo impermeables, guantes, agua y ventiladores en áreas de trabajo específicas.

Disponibilidad de materiales, mano de obra y equipos de construcción: Asegúrate de que haya recursos adecuados disponibles en el momento en que se requieren.

Comentarios del personal de obra / trabajadores: Busca ideas / sugerencias de los trabajadores sobre cómo se podría mejorar el trabajo.

Trabajo de campo: Mejora la producción de los trabajadores, mediante mejores áreas de logística / almacenamiento de materiales, inodoros temporales adecuados, vestuarios, carpas para almuerzos, proporcione agua en ubicaciones específicas alrededor del sitio, optimiza el tiempo de acceso al proyecto / sitio en ubicaciones fuera de horario para los trabajadores de la construcción, proporciona la adecuada áreas de estacionamiento y utilizar autobuses para permitir a los trabajadores de la construcción llegar a sus áreas de trabajo específicas lo antes posible, garantizar que la basura y los desechos se cuiden a diario.

Relación Supervisor/Capataz a Trabajador: La relación más productiva de Trabajador de la Construcción a Supervisor / Capataz / Encargado es entre 1 a 7 y 1 a 12, las relaciones por encima de esto pueden ser perjudiciales para el esfuerzo de instalación y la productividad general.

Capacitación del trabajador: asegúrate de que los trabajadores de la obra estén formados en el uso de las últimas técnicas de construcción, equipos, herramientas y prácticas en seguridad.

Minimizar la rotación de mano de obra en la obra: Esforzarse por minimizar el personal de construcción y la salida de trabajadores al proporcionar tarifas competitivas de salario / por hora, se aplicaron gastos de viaje.

Mejora las condiciones de trabajo en el campo de trabajo: optimiza el entorno de trabajo de los proyectos, proporciona vestuarios limpios, áreas de almuerzo, baños y áreas de estacionamiento para trabajadores, ofrece tarifas salariales competitivas, dietas si es necesario, requisitos de seguridad, oportunidades de formación e instalaciones temporales en el sitio para atraer motivados trabajadores cualificados y no cualificados para el proyecto. Asegúrate que haya suficientes instalaciones temporales ubicadas alrededor del lugar de trabajo, asegúrate que se limpien todos los días, esto minimizará el tiempo de inactividad, proporcionará refrigeradores de agua adecuados para los trabajadores.

Mejorar el seguimiento de los avances y los procedimientos de control de proyectos que se puedan identificar y corregir problemas.

Y tú, ¿qué dices? ¿Qué opinas sobre estos puntos? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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FUENTES Y REFERENCIAS

Basado en el artículo de John G. McConville sobre productividad

¿Cómo puede ayudar a mi administración la sinergia?

2020-05-04T12:00:00.000+01:00

Sinergia puede ser una de las palabras de moda originales, pero eso no significa que no sea sin valor para usted y su estilo de gestión. Jennifer Bridges, PMP, explica cómo la sinergia puede ayudar a su gestión.

sí, la sinergia puede ser la nueva palabra de moda en algunas organizaciones y las personas pueden burlarse del término porque es una palabra de moda. Y algunas personas nunca han oído hablar del término, pero algunas personas tienen curiosidad, ¿qué es y cómo puede ayudar? Entonces, de eso es de lo que quiero hablar hoy, pero quiero comenzar con lo que es la sinergia porque hay cierta confusión.

la sinergia es la interacción o cooperación de dos o más organizaciones para producir un efecto combinado mayor que la suma de los efectos separados. Es posible que hayas escuchado la frase: "Dos cabezas son mejor que una" y algunas personas se preguntan si es verdad.

Hay un estudio publicado por el Journal of Science y a través de información del proyecto Interacting Mind. Y concluyeron que la clave del éxito es la comunicación.

Si tenemos personas que interactúan y cooperan hacia una iniciativa, entonces es importante expresar o comunicar cómo se sintieron con respecto a su respuesta y cuánta confianza tenían en su decisión.

Solo cuando cada persona que está en la interacción y la cooperación puede discutir sus diferentes perspectivas. Y si uno tiene información errónea o es menos competente, entonces el resultado podría ser negativo. Es posible que desee ignorar a esa persona o esa entrada específica. Además, el exceso de confianza también puede tener un efecto negativo. Entonces, también concluyeron que la colaboración exitosa es la capacidad de estimar e informar nuestra propia capacidad y precisión.

Quería empezar aquí porque la cooperación, la colaboración es una parte de la sinergia. ¿Cuales son los beneficios? Bueno, la sinergia es muy importante porque una vez que tienes sinergia, crea un ambiente de confianza. Y cuando tiene un ambiente de confianza, las personas que están interactuando y colaborando en el equipo también pueden proporcionar mejores ideas y, en última instancia, conducir a la creación conjunta donde las personas involucradas son más ... tienen más propiedad de lo que aportan.

debido a que la sinergia es tan importante, quería ver que esta fórmula de tres pasos para la sinergia de equipo incluye diversidad, creatividad y enfoque. Entonces, veamos estos tres.

Entonces, la diversidad es gente de diferentes geografías, experiencias, perspectivas. Al hacer que estas personas trabajen juntas, les permite a todos expandir las ideas de los demás. Y con creatividad, algunas personas piensan que no tienen ninguna creatividad, pero todos tenemos esta calidad intrínseca. Y luego, trabajando juntos, poder liberar creencias o perspectivas limitantes sobre qué es la creatividad y cómo se supone que debe ser.

Nuevamente, algunas personas piensan que no son creativas pero que realmente lo son, y luego crean un ambiente seguro para que las personas cometan errores, y puedan contribuir con ideas sin ser ridiculizadas. También es posible que hayas oído hablar de Abraham Hicks, quien ha escrito sobre la ley de la atracción, donde lo similar atrae a lo semejante. Y al tener un enfoque deliberado, crea un poderoso impulso de atracción de personas, conocimiento, información y recursos que se unen, lo que nos permite evolucionar en su dirección.

Entonces, ¿cómo puede ayudar en mi gestión? Bueno, al tener sinergia, confianza, colaboración y, en última instancia, y con suerte la creación conjunta, ayuda a crear mejores efectos y resultados. También puede ayudar a generar mejores soluciones a los problemas y lograr la visión y la misión de la organización.

Y tú, ¿qué dices?¿Que herramientas usas? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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Post basado en el artículo de Jennifer Bridges: What Is Synergy, and How Can It Help My Management?

Cómo manejar conflictos del equipo

2020-04-27T12:00:00.000+01:00

Una de las cosas más difíciles que los directores de proyecto nos podemos encontrar son los conflictos y es donde los directores tienen que pasar de las habilidades duras a las habilidades blandas porque, en verdad, gran parte es subjetivo. Quiero dar algunos consejos que he encontrado en el trabajo. Probablemente podría escribir una tesis sobre este tema, pero nada más que quiero dar algunas pinceladas sobre el tema.

La palabra administrar significa en realidad controlar, por lo que hay un punto de decisión en un proyecto: ¿Es algo que quiero detener o es algo que quiero sostener? Porque hay momentos, que no es útil y queremos detenerlo y cuando se vuelve útil queremos alimentarlo. Entonces, ¿Cuándo debemos parar?

Si no respetamos a las personas, ya sean miembros de nuestro equipo, socios, proveedores o partes interesadas, o si estamos obstaculizando el progreso, entonces debemos detenerlo. Es útil cuando estamos tratando de llegar al centro de un problema o estamos llegando a un mejor resultado.

A veces, alimentándolo, obtienes un mejor resultado. Así que aquí hay algunos consejos que he encontrado útiles, son solo indicaciones para que puedas comenzar.

Número uno: como Gerente de proyecto, debes formarte porque hay mucho escrito sobre los equipos y los conflictos de equipo, por lo que hay cantidad recursos a los que puede acceder. Internet es sabio y te puede ayudar a buscarlos.

Número dos: forma a tu equipo. Simplemente forma a las personas para que sepan que esto pasará y cuándo es muy útil, tendrás que hacer saber al equipo ‘Oye, esto es normal. Vamos por buen camino y aquí hay algunas cosas o situaciones en las que, por ejemplo, están las etapas de desarrollo grupal de Tuckman.

Sabemos que cuando un proyecto se forma y comienza por primera vez, los miembros del equipo, sin importar si las personas han trabajado juntas en un equipo o no, este es un proyecto nuevo y se introducen nuevas variables. Tenemos la formación del equipo, hay una tormenta cuando las personas comienzan a llegar a sus límites, por lo que comienzan a saltar y tal vez surgen conflictos sobre ciertas cosas. Una vez que el equipo sale de la fase de tormenta, pasan al estado normal, donde todo se nivela y comienzan a actuar como un equipo nuevamente. Eso es natural. Este tema se ha investigado y puedes encontrar muchas cosas en las etapas de desarrollo grupal de Tuckman.

También hay que saber que las diferentes etapas del proyecto pueden generar más estrés. Hay cosas que ocurren durante el inicio, planificación, ejecución, monitoreo, control y cierre de un proyecto. Este es el ciclo de vida del proyecto PMI.

Solo sabiendo que en los tiempos de ejecución del proyecto y se van introduciendo los cambios, las cosas no funcionan según lo planeado, tal vez el proyecto comienza a salirse, entonces se producirá estrés y, por lo general, conflicto en el equipo.

Y sabiendo que en ciertas situaciones surgen normalmente conflictos, por ejemplo, cuando está recuperando un proyecto problemático o tratando de crear una nueva solución donde algo que se ha probado y es cierto o siempre ha funcionado antes, tal vez no funciona, tienes que reunirte y analizar las cosas para obtener una nueva solución.

Lo mejor que puedes hacer es crear un plan. En este momento, sabiendo lo que va a ocurrir, formándose sobre nuevos recursos y nuevas formas de abordar el tema, y educando al equipo, se te ocurre un plan. Dicen que para controlar algo hay que medirlo.

¿Qué estamos midiendo? Si estamos midiendo algo para saber si vamos a detenerlo o alimentarlo, tenemos que saber ciertas cosas como ¿dónde estamos? ¿Estamos en una cierta fase de desarrollo grupal? ¿Estamos en una determinada etapa del proyecto o nos encontramos con ciertos escenarios? Saber dónde estamos y saber qué sucede normalmente.

Sabiendo normalmente sobre este tipo de proyecto durante esta fase, surge este tipo de conflicto o tengo estos equipos: tengo las ventas y el marketing e IT, y siempre encontramos estrés o conflictos en estas áreas.

Al saber lo que sucede normalmente, determinamos un camino. Según la historia o el razonamiento, ¿lo vamos a detener o lo vamos a alimentar? Una vez más, lo estamos controlando, lo detenemos o lo alimentamos, y luego nos comunicamos con el equipo. Cuando estamos en medio y nos encontramos con el conflicto o el estrés, al decir "Ok". Woah Bueno. Aquí estamos. Estamos experimentando un conflicto de equipo.

Sabemos que estamos aquí o aquí o aquí. Esto es lo que está sucediendo y esto es lo que vamos a hacer. Por lo tanto, es parte de tu plan y te comunicas con el equipo durante este proceso. Una vez más, podríamos entrar en más detalles, pero, por ahora, estas son algunas cosas básicas para empezar.

Y tú, ¿qué dices? ¿Cómo manejas el conflicto en el equipo? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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Basado en el artículo de Elizabeth Harrin sobre el Manejo de conflictos de equipo y estrategias para la resolución de conflictos

COVID19 Distanciamiento social y el Director de Proyecto indispensable

2020-04-20T12:00:00.000+01:00

NO HAY DUDA, ESTAMOS EN UN MOMENTO COMPLICADO.

El nuevo coronavirus nos obliga a movilizar a los equipos de trabajo que de un modo normal estarían en la oficina, lidiando con la enorme cantidad de noticias negativas y trabajando para garantizar que nuestras familias estén protegidas y preparadas. La buena noticia es que nuestra formación como Directores de Proyecto nos ha preparado para resistir exactamente este tipo de situación.

LA PROXIMIDAD GEOGRÁFICA IMPORTA ... PERO NO IMPORTA.

Estar cara a cara con los miembros del equipo y las partes interesadas en una sala no tiene precio, pero no es obligatorio. Utilicemos el registro de entrada y salida durante las reuniones importantes del proyecto para garantizar que los participantes entreguen y reciban exactamente la información que vinieron a la reunión para dar y tomar. Esto también proporciona una lectura nítida para resúmenes de reuniones. Además, hay que tener en cuenta que durante las llamadas habrá muchas personas que tienen más de una persona trabajando desde casa, además de posiblemente los niños revoloteando, etc.

SOBRE COMUNICARSE.

Esto no significa machacar al equipo con la misma información, o presionarles al límite. El secreto radica en la claridad de la comunicación y la gestión de contenidos. Utiliza listas de acciones y resúmenes para proporcionar claridad sobre la planificación y productos a corto plazo, así como para resumir cuidadosamente las acciones concertadas.

ANTICIPARSE, ANTICIPARSE Y ANTICIPARSE.

Ponte en lugar de tus clientes y dales exactamente lo que estarías buscando. A menudo, es lo mismo. Además, pregunta a las partes interesadas clave si un cierto despiece y corte de datos sería más beneficioso durante este período. Cuanto más te adaptes a las necesidades individuales, más valor proporcionarás a tus clientes.

CONTINUAMENTE FORJAR RELACIONES.

El aislamiento social durante los tiempos difíciles significa que habrá una mayor necesidad de compromiso 1:1. Sea empático, escuche las necesidades del equipo y recuerda que tu ... trabajas para ellos, no al revés. Haz un esfuerzo especial con cada miembro del equipo para determinar si hay algo de lo que, como director de proyecto, tengas que estar al tanto de las circunstancias especiales, o simplemente para proporcionarles un lapso para desahogarse.

SÉ BREVE.

Sin embargo, no para enfrentar la sobre comunicación. Debemos perfeccionar el arte de hacerlo colectivamente. Se debe hacer una comunicación clara y nítida ... y con frecuencia.

Conocer los cinco puntos anteriores nos permitirá funcionar como director de proyecto indispensable, de alto rendimiento comunicativos, anticipados y forjan relaciones para lo que nos han formado.

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FUENTES Y REFERENCIAS

Basado en el artículo de Sean Lowe sobre el COVID19

Cómo mantener la concentración mientras trabajas de forma remota

2020-04-17T12:00:00.000+01:00

Aunque ya lo publiqué el 26 de Junio de 2019, creo que está otra vez de plena actualidad, y veo conveniente sacarlo a la luz.

Creo que la mayor ironía de este artículo es que me llevó mucho tiempo escribirlo, ¿Cómo puedo escribir sobre productividad cuando no puedo escribirlo en primer lugar, entonces, soy un hipócrita? Pues, lo siento pero de primera categoría. Pero llegó el día y finalmente me senté y lo escribí (descubrí que ser extremadamente incómodo e improductivo, cuanto más sepa).

En primer lugar, muchas personas dicen que nunca podrían trabajar en su casa debido a la falta de motivación y productividad porque siempre son más productivas en las grandes oficinas corporativas. Sabes que no, he trabajado ahí.

Comencé a trabajar en un proyecto el año pasado y fue mi primera experiencia trabajando de forma remota. Escribí algunos emails aquí y allá importantes, y siempre perdía la fecha límite, así que no lo clasificaría como trabajo remoto. Decir que no tenía miedo sería una gran mentira. Tenía miedo de no cumplir con las fechas límite si pudiera ser productivo si no estuviera trabajando en una oficina con un montón de gente corriendo, gritando y todos los escenarios habituales. Aquí, tuve que depender solo de mí mismo y eso es difícil, déjame decirte. Así que, naturalmente, le pregunté al querido Google consejos sobre cómo trabajar de forma remota y ser productivo al mismo tiempo, y sinceramente no pude escuchar todos los consejos.

Probé varios consejos y trucos hasta que encontré lo que mejor me funciona. Todavía no logro ser productivo en todo momento, todavía soy un ser humano, pero estas cosas funcionan para mí (la mayoría de las veces, al menos).

Trabajar en un escritorio

Cuando comencé a trabajar en este proyecto. Todos los consejos en Internet decían que tenía que elegir un lugar (un escritorio) para trabajar, de modo que le enseñara a pensar como tratarlo como una oficina. Así que tuve que improvisar, tomé un taburete y lo puse frente a la estantería (honestamente, no puedes hacer esto). Naturalmente, mi espalda me estaba matando, así que me senté en la cama y ese es el primer golpe, un gran no-no. Primero, tendrá sueño en algún momento y segundo, estará mucho más inclinado a posponer las cosas.

Luego me cambié a la cocina / sala de estar e intenté trabajar desde allí con mis hijos. Era mejor, pero todavía tenía problemas para concentrarse. Así que al final, me mudé y dediqué un escritorio donde solo trabajo y nada más, y funciona. De alguna manera, me enseñé a mí misma a nunca sentarme en ese escritorio si no estoy trabajando y si es absolutamente necesario, entonces elijo otra silla, es increíble.

Cambiar ubicaciones

A veces, mi enfoque me abandonará, sin lugar a dudas. Por lo general, veo esto cuando paso mucho tiempo en Youtube viendo videos de baile o simplemente escuchando música con mi mente en otro lugar. Tan pronto como me doy cuenta de esto, cambio mi ubicación, ya sea una cafetería o incluso una biblioteca (lo que sea que funcione, siempre que sea diferente). Los lugares de trabajo conjunto (co-working places) también son excelentes porque puede trabajar con otros trabajadores remotos y, si no se siente solo, hace maravillas con su motivación y productividad.

El cambio de escenario ayuda porque te sitúa en una mentalidad diferente. También me encanta viajar mientras trabajo, pone a prueba mi concentración para estar en un entorno, cultura, etc. completamente diferente.

Auto control

Cuando tengo muchas reuniones, por lo tanto no puedo cambiar de ubicación y me encuentro desplazándome, enciendo SelfControl (Auto control). Funciona con cualquier otra aplicación que bloquee ciertos sitios por un tiempo limitado. La única forma de evitar que se bloquee es cambiar el reloj de tu ordenador portátil y, sinceramente, soy demasiado vago para hacerlo, así que dejo que haga su trabajo. Los hábitos son una cosa desagradable porque incluso si los enciendo, automáticamente me conecto a Facebook o LinkedIn y solo así recuerdo que está bloqueado, así que realmente funciona para mí.

Una cosa más, he desactivado todas las notificaciones push para que no me distraiga, pero en general lo hice, no solo cuando estoy trabajando. No, esto no es porque soy una persona increíblemente buena, sino porque me gustaría pensar que puedo estar sin consultar las redes sociales en cualquier momento del día (no puedo).

Planificar y realizar un seguimiento de tu tiempo

Nunca planeé nada, nunca. Claro, me haría una lista de tareas pendientes con demasiados detalles y siempre fallaría en cumplirla. Luego aprendí que puedo poner algunas de las cosas más básicas con las que quiero terminar durante la semana y no el día. No sé por qué, pero descubrí que me sentiría más inclinado a terminar con las cosas si me diera más tiempo para hacerlas y no me metiera en un solo día.

También empecé a rastrear mi tiempo con Toggl y tardé un rato en hacerlo y luego descubrí cuánto tiempo estoy esperando, no es broma.

El punto es que nadie puede enseñarte cómo ser productivo, ya sea en la oficina o en casa, debes hacerlo por ti mismo y ver qué es lo que mejor funciona para ti. Habrá días en los que trabajará en docenas de cosas en un día y habrá días en los que no podrás hacer nada. Esto se aplica a todas las condiciones de trabajo y no solo está relacionado con los trabajadores remotos. Honestamente, me encanta poder trabajar desde casa o desde cualquier otro lugar del mundo, me encanta que mis horas de trabajo sean flexibles y, por lo tanto, soy el único responsable de mi tiempo y de lo que hago con él.

Y tú, ¿qué dices?¿Cuál es su experiencia con la gestión de tu propio tiempo? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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Las mejores herramientas de Dirección de proyecto

2019-09-17T12:00:00.000+01:00

Existe una dependencia directa entre el éxito de un proyecto y la elección las mejores herramientas para ello, desde la planificación que con ello podremos prever resultados y hacer una buena optimización del rendimiento, con lo que minimizamos los resultados tanto en tiempo como en económicos.

Las herramientas más adecuadas para el Director de Proyecto son aquellas que nos permiten obtener el control del proyecto de una manera mejor. Siendo estas herramientas, tanto si hablamos de software como de metodologías necesitamos que nos den una visión global que sea inclusiva tanto en la duración como en su contenido, además de tener en cuenta los costes, los recursos tanto humanos como materiales necesarios.

Cadena crítica

Se diseña un diagrama de red en el que se reflejan todas las actividades que se llevarán a cabo en la consecución del proyecto, estableciendo prioridades y determinando el estado de las dependencias. Las principales ventajas son:

• Muestra las tareas que tienen prioridad de forma clara.

• El planteamiento resulta muy gráfico.

• Permite prever el plazo máximo de finalización de un proyecto.

El mayor inconveniente de esta técnica es que no contempla la incertidumbre y, para calcular escenarios simulados, requiere del apoyo de otras herramientas, como PERT.

Work Breakdown Structure (WBS)

Una buena Estructura de Desglose de Trabajo no es una lista de tareas, ni un plan. de hecho, junto con esta herramienta siempre habrá que utilizar un calendario o un plan de proyecto. Trabajar con ella requiere un control sobre las actualizaciones que se tengan que practicar.

Las principales razones para usar esta herramienta son:

• Se obtiene una mayor precisión a la hora de definir el alcance del proyecto.

• Resulta más sencillo definir las responsabilidades.

• Se pueden controlar los recursos necesarios con una mayor precisión y, por tanto, los costes,

riesgos y plazos.

3. PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Esta herramienta es cíclica en cuatro pasos Planificar – Hacer – Actuar – Verificar, es muy eficaz para aumentar la competitividad, incrementar los niveles de productividad, reducir los costes y optimizar los recursos.

PERT

Este método trabaja con distintas probabilidades asociadas a la variable tiempo, es muy útil cuando el proyecto consta de muchas actividades que discurren en paralelo y/o de forma secuencial. Entre las ventajas que aporta nos encontramos:

• Gran potencial que nos garantiza la obtención del conocimiento necesario para no fallar al determinar con exactitud la probabilidad de alcanzar la consecución del proyecto en un determinado período de tiempo.

• Muy fácil de aplicar modificaciones y actualizaciones.

• Muy fácil de detectar desviaciones de tiempo en cada tarea.

Matriz de asignación de responsabilidad

Sirve para definir el departamento y la persona responsables de alcanzar unos resultados determinados en función de la información contenida en una matriz. Sus ventajas son:

• Facilita la comprensión de la responsabilidad atribuida, al incluir datos como la autoridad frente a la que se debe reportar, los expertos en la materia o equipos de apoyo y las necesidades de actualización.

• Permite gestionar mejor la disponibilidad de los recursos y evitar solapamientos o sobrecargas de trabajo.

• Aumenta la transparencia en la función de dirección.

El diagrama de Gantt

En él se reflejan las actividades en las que el plan de proyecto se basa, adscritas siempre a una variable tiempo para una consecución ordenada. Entre las ventajas que aporta nos encontramos:

• Configuración sencilla.

• Aporta una visión global del proyecto.

• Fomenta la detección temprana de faltas de alineación.

• Mejora a otras técnicas y métodos de gestión.

Triángulo de la Dirección de Proyectos

Refleja desde el principio del proyecto su alcance, el tiempo requerido para llevarlo a cabo y el presupuesto (recursos) necesarios para completarlo. Los beneficios de esta herramienta para el Project Manager son:

• Ayuda a tomar mejores decisiones.

• Facilita el establecimiento de prioridades.

• Representa claramente y con sencillez la esencia de las metas a alcanzar.

Y tú, ¿qué dices?¿Que herramientas usas? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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Lecciones Aprendidas: El conocimiento como germen del éxito

2019-09-03T12:00:00.000+01:00

En cada momento que la empresa realiza un proyecto, crea una gran cantidad de información y de conocimiento sobre cómo se ha avanzado éste; cómo ha resultado el rendimiento de su equipo, las técnicas usadas, los proveedores y un largo etcétera. No siempre se guardan y recogen de una manera apropiada, para que pueda servir como arranque a la hora de desarrollar los siguientes proyectos.

Ciertamente, es habitual que subsista en las personas que han participado. y que, si éstas abandonan la empresa, también lo hace el conocimiento y por tanto una parte muy valiosa sale por la puerta y se pierde.

Recopilar las lecciones aprendidas

Entonces, se entiende como fundamental, desplegar un sistema adecuado para ir compilando tanto la información como los registros generados, como las lecciones aprendidas, es decir, las situaciones tanto negativas como positivas que son relevantes para futuros trabajos. Aquí es necesario que las empresas tengan una estructura horizontal de apoyo para establecer cómo hacerlo y se cerciore de que así se hace. Con el siguiente paso sería que estas lecciones aprendidas no se quedaran en papel mojado, sino que realmente ayuden a los siguientes proyectos.

Las oficinas de proyecto, PMO (Project Management Office), puede ser un elemento efectivo para este fin de hecho y según aparece en la publicación mensual de PMI de PM Network, de las empresas que tienen una transferencia efectiva del conocimiento, el 90% de ellas disponen de una PMO. Algo importante, si lo comparamos con el 16% en organizaciones con una baja eficiencia en este aspecto.

Alineación entre calidad y proyectos

Indudablemente, del área de conocimiento de calidad hemos aprendido lo que David T. Earns decía: en la carrera por la calidad no hay línea de meta, nos viene a indicar que eternamente se puede ir mejorando en algún aspecto y un gran resultado es fruto de muchos pequeñas mejoras y cambios.

Esta afirmación la podemos aplicar a empresas que desarrollan operaciones o proyectos en el tiempo. Parte de una situación inicial, y cada plan, tanto exitoso, como si no ha conseguido sus objetivos, supone dar pasos hacia la excelencia y a un mejor desempeño del proyecto en todas sus áreas.

Depende de la comprensión

Si sabemos que es algo tan básico e importante para el triunfo de una compañía, tendríamos que preguntarnos por qué no se aplica siempre en todas los sectores y tipo de compañía. Muchas son las razones, pero me centraré en dos:

*.- Temor de muchos de los participantes en los proyectos y que son los que realmente disponen del conocimiento, a ser sustituidos y creerse –falsamente- más indispensables y seguros en sus puestos de trabajo.

*.- Recopilación y gestión de la información requiere dedicar tiempo y recursos a hacerlo. Y si la dirección de la compañía no está completamente identificada y volcada en este aspecto, probablemente el tiempo se irá hacia otras cosas más urgentes como el inicio de otros proyectos o la resolución de cualquier otra crisis.

¿Qué opinas sobre esto? ¿Cómo lo haces en tu compañía? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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Basado en el artículo de Ángel Nájera Pérez publicado en Wolf Project

Cómo diseñar el enfoque híbrido más óptimo para tu proyecto

2019-08-20T12:00:00.000+01:00

Cuando pienso en los enfoques de Dirección de Proyectos híbridos, inicial pienso en el contraste actual entre waterfall (cascada) y agile. Sin embargo, estos son los dos enfoques corrientes, y hay muchos matices intermedios dependiendo de la estructura del proyecto o programa en el que estés trabajando.

Hay mucha controversia, sobre qué método es mejor, pero desde mi punto de vista, creo que prácticamente todos los proyectos son híbridos. ¡No necesitas elegir una metodología específica! Me gustaría enseñarte cómo puedes aprovechar lo mejor de cada uno, es decir, utilizar fragmentos y piezas cuidadosamente seleccionados de diversas metodologías reunidas en un todo. Todo depende de cosas como la experiencia de las partes interesadas, el medio y el conocimiento de cada miembro del equipo de gestión del proyecto en su contexto.

Primero, un poco de historia

Los orígenes del método de cascada se remontan a Winston W. Royce (y algunos más antes de él) en la década de 1960. Royce comenzó a trabajar como ingeniero aeroespacial a principios de la década de los 60, pero poco después se encontró trabajando en sistemas de software grandes y complejos y, comenzó a desarrollar nuevas metodologías para mejorar la administración de proyectos de software. En 1970, publicó su artículo influyente " Managing the development of large software systems" Administración de desarrollo de software en grandes sistemas, que generalmente se considera el papel que definió el modelo de "cascada" del proceso de software.

Royce incorporó la creación de prototipos como un paso esencial compatible con el modelo de cascada. Afirmó que el desarrollo de grandes sistemas de software requiere un enfoque exhaustivo, pero también que existe un riesgo inherente en un enfoque secuencial de un solo paso. Para remediar esto, propuso un enfoque iterativo e incremental por el que los proyectos deberían pasar al menos dos veces. También abogó por el desarrollo incremental, donde cada paso siguiente se vincula con el paso anterior, con ciclos de retroalimentación desde las pruebas hasta el análisis y el diseño.

Desde entonces, se han introducido muchos modelos de cascada modificados para solucionar problemas con el modelo de cascada "pura". Solo algunos de estos incluyen los modelos de Desarrollo Rápido que Steve McConnell llama "cascadas modificadas", el "modelo de sashimi" de Peter DeGrace (cascada con fases superpuestas), cascada con subproyectos y cascada con reducción de riesgo.

Con todos esos modelos, tendencias y experiencia, el movimiento agile surgió en la comunidad de software. Y en lugar de ser prescriptivo, el Manifiesto Ágil (publicado en 2001) estableció cuatro preferencias clave sobre cómo abordar un proyecto de software:

*.- Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas: los procesos y las herramientas no son condenados por inservibles, pero existe la preferencia de interactuar en equipo para resolver problemas.

*.- Software de trabajo sobre documentación completa: una vez más, la documentación en sí no está condenada, sino que los resultados funcionales se enfatizan más.

*.- Colaboración con el cliente en la negociación del contrato: el enfoque es "trabajar en equipo" con el cliente en lugar de residir a ambos lados de un contrato fijo.

*.- Responde al cambio sobre el siguiente plan: es más importante (y realista y práctico) ser flexible que seguir un plan estricto.

Por lo tanto, en sus raíces, Agile en sí es una especie de "híbrido": no especifica dónde debe estar en el espectro, sino que describe una preferencia y una tendencia, y luego lo deja a los participantes que lo decidan.

Cascada, ágil, y enfoques híbridos en la práctica

Hay muchos tipos de proyectos. Aquí hay tres que caen a lo largo del espectro de cascada a ágil:

*.- Diseño de barcos: Diseñar un barco es ciertamente una tarea grande y compleja. Hay millones de piezas, un programa detallado a largo plazo con un horizonte temporal de tal vez cinco años, los clientes planifican sus propios horarios y negocios en torno a los plazos de entrega, un alto costo de creación de prototipos y reprocesamiento, un alto costo de que algo esté mal (especialmente si llega al campo, los problemas son difíciles de solucionar porque hay mucho hardware). Tal proyecto aprovechará fuertemente los principios de la cascada.

*.- Proyecto de control de procesos de la firma de biotecnología: este es un tipo de proyecto muy diferente. Hay factores regulatorios que determinarán algo de lo que debe hacerse. Pero también hay factores de "eficiencia" que pueden ser dejados a la empresa para permitirle competir y obtener una ventaja competitiva (y eso dará mejores resultados con algo de creatividad). Al mismo tiempo, los clientes cuentan con esto y hay poco margen para errores en los productos. Tal proyecto aprovechará alguna combinación de cascada y principios ágiles.

*.- Proyecto de software comercial: si se diseña de manera modular, el costo de retrabajo es incremental. Es probable que sea fácil de crear prototipos, demoler y reconstruir. Por otro lado, debe haber programas, y si bien las mejoras pueden proporcionar mejoras incrementales que pueden introducirse rápidamente en el producto, también deben ser altamente controladas. Tal proyecto tenderá a apalancar mucho más en el lado ágil, pero aún necesitará algo del enfoque de cascada para gestionar los entregables generales.

Cada uno de estos proyectos tiene elementos de cascada y ágil ... y creo que cada proyecto reside en algún lugar del espectro entre los dos, y que hay fortalezas que derivar de cada uno que contribuirán directamente al éxito del proyecto. Es el trabajo del director de proyecto y del equipo de dirección de proyecto el encontrar el enfoque apropiado.

Cómo encontrar el “híbrido” óptimo para tus proyectos

Creo que puede identificar los proyectos en función de varios factores clave que se relacionan con las herramientas y técnicas ágiles y de cascada más apropiadas para el proyecto. Lo he resumido en los cinco factores:

1.- Tamaño: los proyectos más grandes tienden a requerir una planificación más finalizada por adelantado, ya que el costo de los errores tenderá a ser alto. Los proyectos más pequeños son más indulgentes y permiten más fácilmente las correcciones de cursos. Tenga en cuenta que los proyectos grandes a menudo se pueden descomponer en proyectos más pequeños.

2.- Duración: todos los proyectos requieren planificación por adelantado, antes de que comience el trabajo de implementación real. Sin embargo, los proyectos más largos generalmente requieren una planificación previa más completa, ya que el costo de los errores tiende a ser alto.

3.- Tecnología y modularidad: las dependencias hacen que un proyecto sea menos flexible, por lo que un proyecto puede ser sustancialmente más flexible y ágil (por supuesto, cada proyecto es único) si las dependencias entre las partes se minimizan al dividir el proyecto en proyectos componentes.

4.- Madurez versus flexibilidad (o evolución de los requisitos): algunos proyectos tienen requisitos muy maduros, mientras que otros se basan en el desarrollo de requisitos a medida que avanza el proyecto. El primero funciona mejor con un enfoque de cascada, el segundo con ágil.

5.- Costes por error y retrabajo: este es probablemente el factor más importante, ya que los proyectos donde el coste es alto requerirán la mayor planificación posible. Algunos proyectos tienen un bajo coste por error y reprocesado (o un retorno muy alto), por lo que pueden permitirse ser más ágiles.

Es casi como tener un objeto de cinco dimensiones y mover las escalas en cada uno de los cinco factores para identificar ese lugar único en el espectro para su proyecto híbrido. Puede elegir con más intuición qué elementos de cascada y ágil puede emplear su proyecto.

Elija sabiamente del buffet de herramientas de la Dirección de Proyectos

Recuerda que, en última instancia, debes entregar el producto de tu proyecto, sujeto a los parámetros de coste, rendimiento y programación. No hay una solución perfecta, solo mejores maneras de llegar allí. Pero la mayoría de las veces querrás ...

… Colabora más con los clientes.

... estar abierto a cambios de alcance ... pero mantener el control de ellos.

… Defender los valores más altos, … independientemente de la metodología..

... ser un " líder de servicio".

Creo que el truco es triple:

1.- Liderar con valores fuertes.

2.-Mantener una mente abierta.

3.- Tener herramientas y técnicas en tu caja de herramientas.

De esta manera, tu equipo podrá desarrollar su propio enfoque híbrido a la medida a partir de un menú buffet como el siguiente:

Técnicas Cascada

Técnicas Agiles

· Requisitos detallados por adelantado.

· No se permiten cambios a los requisitos.

· Horario fijo y detallado al frente.

· Documentación pesada.

· Contratos de rendimiento fijos.

· Desarrollo por etapas.

· Secuencia de fases predefinidas.

· Cada fase se completa antes de la siguiente.

· Gestión del valor ganado

· Scrum.

· Kanban.

· Desarrollo de Producto Lean.

· Extreme Programming (XP).

· Desarrollo basado en características (FDD).

· Método de desarrollo de sistemas dinámicos (DSDM).

· Crystal.

· Programación emparejada.

· Sprints, iteraciones, demostraciones, comentarios de los usuarios.

· Potenciador del equipo.

Por supuesto, hay muchas más herramientas y técnicas que las que se enumeran en la tabla, incluida la elección del software y los sistemas que admiten tus procesos. El objetivo es elegir los que trabajarán bien juntos y producirán el resultado deseado. Sus opciones pueden pesar más hacia el lado de la cascada o más hacia el lado ágil, pero es muy probable que tenga un enfoque híbrido con elementos de ambos.

¿Cuáles son las métricas de los factores clave en tu proyecto? ¿Qué técnicas ágiles y de cascada serán más útiles? ¿Cómo los combinarás de una manera que produzca los mejores resultados? ¡Comparte tus pensamientos en la sección de comentarios!

Guía para el análisis simple de riesgos

2019-08-06T12:00:00.000+01:00

El análisis de riesgo es fácil y difícil al mismo tiempo. Si eso suena confuso, continúa leyendo, porque dejaré todo relativamente claro. Pero una cosa es segura. Ningún jefe de proyecto puede arreglárselas sin saber cómo analizar el riesgo en su proyecto.

El riesgo es importante porque está relacionado con la naturaleza de los proyectos. Están presionados por el tiempo y necesitan entregar algo nuevo o incluso desconocido. Y, para empeorar las cosas, tienen los problemas gemelos de recursos limitados, por una parte, y las expectativas, deseos y demandas de las partes interesadas que compiten entre sí.

No es de extrañar que uno de los aforismos más citados en la dirección de proyectos sea este, de Tim Lister:

La gestión de riesgos es la gestión de proyectos para adultos

¿Dónde encaja el análisis de riesgo?

El análisis de riesgos es una parte del proceso de gestión de riesgos más amplio. Esto consiste en cuatro pasos básicos.

Identificar

No puede hacer nada hasta que sepa cuáles son sus riesgos, por lo que el primer paso es identificar las amenazas y oportunidades que enfrenta su proyecto.

Analizar

Una vez que hayas identificado tus riesgos, necesitas entenderlos.

Este artículo le mostrará las herramientas que necesita para evaluar sus riesgos, considerándolos tanto cualitativamente como cuantitativamente.

Planificar

Una vez que entiendas tus riesgos, necesitas montar un plan.

Actuar

La planificación está muy bien, pero a menos que actúes, nada cambiará.

Monitorear y Controlar

Estos cuatro pasos solo funcionarán si perseveras. Debes revisar constantemente lo que está sucediendo en tu proyecto y analizar lo que estás aprendiendo. ¿Obtuviste el resultado que esperabas de tu acción? Si lo hiciste; eso es genial. Si no lo hiciste, entonces necesitas analizar por qué no, hacer un nuevo plan y tomar más medidas.

Este es el “Bucle de Monitoreo y Control” para la gestión de riesgos y es el secreto del éxito.

Thomas Edison dijo:

El genio es un diez por ciento de inspiración y un noventa por ciento de transpiración

Y lo mismo ocurre con el éxito del proyecto. Es tu compromiso de perseverar lo que te dará un control real sobre el riesgo.

Simple no es lo mismo que fácil

Este es un proceso simple, pero mantenerse comprometido con él y hacerlo bien no es nada fácil.

¿Qué es el análisis de riesgo?

El análisis de riesgos es el proceso de entender los riesgos del proyecto, con el fin de gestionarlos mejor.

Y ese propósito es importante. Dicta cuánto análisis tendrás que hacer y qué tipo de análisis. Si no piensas en el "por qué", entonces se encontrará con el problema clásico: análisis de parálisis. Esto te atasca, haciendo mucho análisis y haciendo muy poco.

Los riesgos son una amenaza para tu proyecto, o una oportunidad para ello. Por lo tanto, debes cimentar tu proceso de análisis en torno a los dos objetivos de:

1.- Reducir las amenazas | 2.- Aprovechar las oportunidades

Si no lo haces, entonces estás administrando mal tu proyecto.

Cómo realizar un análisis de riesgo

Empecemos por definir qué es un riesgo ...

El riesgo es la incertidumbre que puede afectar el resultado

Así que las dos características principales de un riesgo son:

1.- El nivel de incertidumbre.

... lo que llamamos la probabilidad (o posibilidad) de que ocurra el riesgo.

2.- El efecto sobre el resultado.

... lo que llamamos el impacto (o severidad).

Juntos, estos a menudo son suficientes para darnos la tercera cosa que necesitamos, que son las prioridades relativas de cada riesgo. Me gusta pensar en el análisis de riesgo primario como sobre estas tres cosas:

1.- Probabilidad | 2.- Impacto | 3.- Prioridad

Entonces, examinaremos estas tres cosas primero, antes de considerar brevemente otros factores que podría incluir en su análisis de riesgo.

Análisis de riesgo simple en su forma más difícil: Probabilidad

El problema con la estimación de las probabilidades es, para ser franco, una tontería. A menos que sea un consultor (quien calcula el riesgo) con inmensas cantidades de datos y formación avanzada en teoría estadística, ya puedes olvidarlo. Es probable que tus estimaciones sean presa del sesgo y de la inexactitud. Así que hay una sola regla, aquí:

Mantenlo simple

Mi escala preferida para la mayoría de los proyectos pequeños y medianos es: Baja - Media - Alta. Y para muchos proyectos, esta escala más sofisticada es totalmente apropiada:

Muy bajo - bajo - medio - alto - muy alto

Tiene mérito no intentar introducir una precisión falseada en tus estimaciones. Está más allá del alcance de esta simple guía para llevarnos a estimaciones cuantitativas de probabilidad de riesgo. Si realmente los necesita, prueba con el libro "Effective Risk Management: Some Keys to Success" por Edmund Conrow.

¿Qué tan malo será? Impacto

Es mucho más fácil estimar el impacto, en caso de que ocurra un riesgo. El primer paso es preguntarte qué te importa. ¿Impacto en qué?

*.- Tiempo programado

*.- Coste de presupuesto

*.- Entregables (calidad)

*.- Funcionalidad (alcance)

*.- Reputación

*.- Salud y seguridad

*.- Ambiente

*.- Seguridad

Pero, ¿qué pasa si no tiene un enfoque específico para tu preocupación? Entonces necesitarás una escala genérica para los impactos de riesgo, y la escala de cinco puntos que recomiendo es la siguiente:

1.- Muy bajo: se necesita acción correctiva.

2.- Bajo: se necesitan ajustes al plan.

3.- Medio: Se necesita estrategia revisada.

4.- Alto: Uno o más objetivos amenazados.

5.- Muy alto: el objetivo del proyecto no se cumpliría.

El objetivo del análisis de riesgo simple: priorización

La razón más importante para analizar los riesgos del proyecto es priorizar cuáles requieren la mayor atención. Y, como es lógico, los dos factores más importantes para decidir esto son la probabilidad y el impacto. Por lo general, combinamos estos en un gráfico similar a este ...

A partir de esto, hay dos formas principales de crear una puntuación de priorización simple.

Rojo - Amarillo - Verde Ratio RAV

El enfoque más simple es definir los niveles de amenaza alta, media y baja. A menudo los etiquetamos como rojo, amarillo y verde. No existe un mapeo definitivo de estas zonas en el gráfico, pero aquí hay un enfoque bastante típico:

Puntuación numérica

Algunas personas prefieren la precisión aparente de una puntuación numérica. Eso es fácil de hacer si asigna un puntaje a cada nivel a lo largo de las escalas de probabilidad e impacto. A continuación, puede combinar esas puntuaciones de alguna manera. Si bien el enfoque más sencillo es sumar las puntuaciones, usamos más a menudo la multiplicación. Esto le da a nuestra cuadrícula un formato de "tabla de tiempos".

La siguiente pregunta es cómo asignar puntuaciones numéricas a las escalas de impacto y probabilidad. Aquí, el enfoque más común es el más simple: 1, 2, 3, 4, 5 ...

Sin embargo, yo prefiero una escala logarítmica que usa puntuaciones exponencialmente crecientes. Para mí, esto representa mejor los impactos relativos y las probabilidades en los extremos de la escala. Es el peor impacto más que cinco veces menos. Prefiero representar los impactos relativos en una proporción mucho mayor. Aquí hay dos versiones simples de un enfoque lineal y logarítmico:

Análisis de riesgo secundario

Hay otros factores que puede incluir en tu análisis de riesgo. Pero cuidado: solo hazlo si tienes una razón real. Pregúntate:

Si hacemos este análisis adicional, ¿cómo afectará nuestras acciones?

Si la respuesta es: "no lo hará" o "no lo hará mucho", entonces no te molestes. Puede ser interesante, pero tienes otras prioridades más urgentes.

Comprender el riesgo: causa raíz y desencadenantes

Estas dos cosas están unidas por la cadena de causalidad. Este no es el artículo para describirlo en su totalidad, pero cada riesgo tiene una causa raíz. Si puedes abordar esto, entonces el riesgo no puede manifestarse. Así que esto puede ser una parte particularmente valiosa de su análisis.

Pero a menudo tendrás una causa raíz o suceso desencadenante. Saber qué podría desencadenar el riesgo te permite controlar el desencadenante y, por lo tanto, actuar con rapidez. Es posible que puedas actuar antes de que se materialicen los impactos del riesgo.

Severidad psicológica: Proximidad del riesgo

Tenemos una sensibilidad psicológica a los riesgos que depende de qué tan cerca o qué tan lejos los percibamos. Y de cerca y de lejos podemos pensar en términos de:

Distancia geográfica

Los riesgos en todo el mundo nos molestan poco.

Distancia emocional

Un riesgo para nuestro amigo es más importante que la misma amenaza para un extraño.

Distancia temporal

Un riesgo mañana es más preocupante que un riesgo el año que viene.

De estos, la proximidad en términos de tiempo es la que los directores de proyecto deben considerar. A menudo incluimos un "Tiempo de impacto" en nuestro análisis, y esto puede afectar la priorización.

Una estructura ordenada: categorización del riesgo

Los directores de proyecto hacen esto más a menudo de lo que necesitan ... porque es fácil.

Pero si tienes una buena razón, entonces por supuesto, clasifica tus riesgos en un pequeño número de categorías relevantes. Los ejemplos típicos incluyen:

*.- Riesgos para la salud y la seguridad.

*.- Riesgos técnicos

*.- Riesgos financieros

*.- Riesgos operacionales

*.- Riesgos personales

*.- Programar los riesgos

*.- Riesgos de calidad

Documentando tu análisis de riesgo

La única forma de documentación que siempre esperaría ver en un proyecto que está gastando el dinero de otra persona y arriesgando tu reputación, es un registro de la administración de riesgos. Utilizamos un registro de riesgos.

Durante la Identificación, habrás empezado tu registro de riesgos, con la lista de riesgos. Ahora agregas tu análisis a cada uno. Cualquier campo en tu plantilla que represente factores que no has elegido analizar es superfluo. Ya sea borrados u ocultados.

Una de las razones más importantes para preferir una hoja de cálculo como base para mis registros de riesgos es lo fácil que es usarla para:

1.- calcular una puntuación de prioridad basada en otros factores.

2.- ordenar o agrupar mis riesgos por prioridad.

Esto me permitirá enfocar mis pasos de forma apropiada.

Sin cambio sin acción

Los siguientes pasos, por supuesto, son Planificar y Actuar.

Estos están fuera del alcance de este artículo, pero puedes estar seguro que volveré a ellos pronto.

¿Cuál es su experiencia de análisis de riesgo de proyecto?

Cualquiera que haya estado expuesto a un proyecto bien dirigido debe estar familiarizado con las ideas que he presentado aquí. Si es así, ¿Qué opinad sobre el análisis eficaz de los riesgos de los proyectos?

Si no ha estado expuesto a estas ideas anteriormente, me ayudaría enormemente saber qué preguntas tiened. De esa manera, puedo ampliar y mejorar este artículo.

Por favor, usa los comentarios a continuación, y responderé a cada uno.

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Cómo planificar tu sucesión en la compañía

2019-07-31T12:00:00.000+01:00

Una pregunta habitual de los líderes empresariales es cuándo es un buen momento para comenzar a planificar su sucesión, y lo que tienen que entender es que es el día en que se convierten en líderes. Y muchos de ellos alucinan, pero la verdad es que la planificación de la sucesión requiere tiempo y desarrollo; y si quieres hacer desarrollar líderes, debes prepararlos y hacerlos crecer, no es una cosas que suceda de la noche a la mañana.

Entonces, si te estás empezando a preguntar cómo comenzar a planificar tu sucesión, esta es la forma.

Comienza pronto: Puede llevar tiempo encontrar y preparar a un candidato prometedor para un rol de liderazgo. Entonces, no dejes tu plan de sucesión hasta el último momento, comienza a tener un plan desde el día en que asumas el cargo, porque la forma en que liderará todos los días, afectará a quienes lo rodean, Nadie va a estar con una empresa para siempre, por lo que es importante saber qué debe suceder y la responsabilidad del liderazgo en el desarrollo de la fortaleza de la banca es fundamental para que la sucesión sea exitosa.

Involucra a los líderes senior: es esencial tener un consenso entre el CEO y el equipo de liderazgo senior sobre la importancia del desarrollo proactivo del liderazgo y la planificación de la sucesión. Este grupo debe establecer expectativas, implementar procesos y responsabilizar a la organización para hacerlo realidad.

Habla sobre el proceso: como actual líder, es importante ser parte del proceso y el procedimiento, piensa cuando estés elaborando un plan de sucesión y asegúrate de tener una lista de candidatos diversos. Un plan sólido puede facilitar el proceso de identificar a las personas que están listas para asumir el papel de manera inmediata, y otras que necesitan de algunos años más.

Diseña una visión del futuro equipo de dirección: un proceso de desarrollo activo para preparar a las personas para los trabajos de nivel siguiente; por lo tanto, es imperativo que la dirección entienda las capacidades requeridas para lograr la estrategia de la organización. Con este entendimiento, la organización puede evaluar el potencial de las personas actuales y ver si hay candidatos para convertirse en el futuro líder para satisfacer las necesidades emergentes.

Cambia la mentalidad de todos: Por lo general, todos piensan que la sucesión es una pérdida, es responsabilidad de los líderes abrazar la idea y hacer que todos cambien su mentalidad de ver el proceso de sucesión como una pérdida y de imaginarlo como una oportunidad para ellos mismos y para la empresa.

Amplia los futuros líderes. Identifica potenciales líderes futuros, acto seguido, identifica sus necesidades de desarrollo y construya procesos sistemáticos para cultivar ese crecimiento de desarrollo. Como líder, debes identificar las necesidades de desarrollo y las aspiraciones profesionales, y construir conscientemente objetivos de aprendizaje en el trabajo del futuro líder.

Busca nuevos talentos para llenar el vacío. Habrá muchos casos en los que las capacidades de liderazgo futuro no podrán ser cumplidas por aquellos que están en la empresa ahora, es decir, cuando la organización necesita una contratación efectiva y prácticas continuas de incorporación para integrar a nuevos líderes en la empresa.

Al conocer la importancia de la planificación de la sucesión e identificar a sus futuros líderes potenciales, ayuda a los miembros de su empresa a sentirse valorados por sus contribuciones y deseosos de aprovechar su potencial dentro de la organización.

Lidera desde dentro: los beneficios potenciales de la planificación de la sucesión van mucho más allá del resultado obvio de tener un conjunto constante de líderes listos para asumir nuevos roles, le da a la compañía estabilidad y capacidad de recuperación, lo que genera confianza en el mercado e impulsa el valor de los accionistas.

Y tú, ¿qué dices?¿Que opinas sobre la sucesión de directivos? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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¿Podríamos hacer una transición ganadora de Waterfall a Scrum?

2019-07-17T12:00:00.000+01:00

Es ya algo habitual, preguntarse cómo pasar de la cascada (waterfall) a Scrum. Las empresas quieren entender los pasos de la transformación ágil o cómo pasar del desarrollo tradicional al uso de marco de referencia Scrum.

Hacer el cambio a Scrum no es sencillo. Muchas empresas lo han intentado y han fracasado. Si bien no hay un patrón perfecto, al seguir algunas pautas y realizar pequeños experimentos, también puedes conseguir con éxito el cambio con Agile y Scrum.

Recomiendo un enfoque que consiste en planificación, formación y entrenamiento (coaching).

Pasos clave de la transformación ágil

La transformación más exitosa incluye un conjunto de pasos clave de transformación ágil. No es necesario reinventar la rueda, hay patrones que deben aprovecharse para llegar al éxito. A un alto nivel, hay planificación, formación y coaching. Veamos en detalle cada uno de estos pasos de transformación ágil de alto nivel.

Antes de sumergirnos, debo señalar que la transformación no será un éxito sin el completo apoyo de la dirección.

Paso 1: Planificación para la transformación

Lo primero es la planificación. Para usar Scrum de manera efectiva, deberás hacer una planificación por adelantado para asegurarte de contar con las personas, los procesos, el soporte y las herramientas correctos. Necesitaremos planificar los roles de Scrum y un equipo de desarrollo multifuncional y completo que pueda llevar los elementos hasta el final.

Identificar a una persona cualificada e interesada para ser Scrum Master es una consideración importante. La certificación para Scrum Masters es muy recomendada.

También necesita un trabajo pendiente claro y prioritario para el producto e identificar un Propietario del producto (Owner) que pueda participar y tener la capacidad de gestionar ese trabajo atrasado.

Los líderes deberán determinar la longitud del sprint que funcione con su producto y otros equipos dependientes. Considera cómo trabajará el equipo con cualquier equipo o proveedor dependiente.

Y finalmente, debes planificar el soporte organizativo, lo que incluye analizar las barreras potenciales que enfrentarán el equipo, los requisitos de gobierno y las interfaces más allá del equipo.

A pesar de que describimos este paso de una vez y hecho, de una forma relativamente sencillito, rara vez es eso. A menudo usaremos un tablero Kanban para rastrear el progreso durante la fase de planificación. Y revisamos nuestros planes continuamente.

Paso 2: Entrenamiento en Agile y Scrum

La planificación que hicimos en el paso anterior es seguida de cerca por Capacitación y, a veces, estas actividades se superponen. Eso está bien, a veces las personas que planean necesitan capacitación para hacer mejores planes. Ambos son importantes.

Debido a que Scrum parece bastante simple, muchas personas se sienten tentadas a saltarse el entrenamiento por completo o ahorrar dinero al usar entrenadores internos que no han usado y no entienden completamente a Scrum. Esos ahorros a corto plazo pueden tener enormes costos a largo plazo. Vas a querer que todos comprendan y se comprometan, así que dedica tiempo y esfuerzo a hacerlo bien.

Contrate a capacitadores/instructores/profesores/maestros, o como queramos definirlos, que hayan pasado por una transición de Catarata a Scrum antes, preferiblemente alguien que haya apoyado a varias empresas.

Recominedo altamente la capacitación basada en roles para las organizaciones que lanzan nuevos equipos Scrum. Esto incluye la capacitación Agile y Scrum para equipos, la certificación Scrum Master, el propietario de Scrum Product y la capacitación Agile for Leaders para aquellos gerentes y líderes que necesitan comprender y apoyar a los equipos.

Paso 3: Scrum o entrenamiento ágil

Al igual que Agile y Scrum Training, el coaching es un área donde algunas organizaciones sienten que pueden recortar. No lo hagas. El reto es que usar Scrum u otros enfoques ágiles requiere un cambio en el pensamiento y los hábitos. Las personas tienden a recurrir a los viejos hábitos, especialmente bajo estrés.

Mi entrenamiento principal cuando trabajo en el nivel de adopción del equipo es primero en el Scrum Master, luego en el Equipo de desarrollo y el Propietario del producto.

Scrum Master es el mejor candidato para convertirse en el campeón interno, por lo que se garantiza una inversión en su desarrollo, y continuarán apoyando la transición ágil después de que ya no sean necesarios entrenadores externos.

El equipo de Scrum y el propietario del producto también son un foco de Agile Coaching. Dependerá de la madurez y el comportamiento de cada uno de estos grupos y medirá eso para impulsar las conductas de coaching.

Paso 4: Iterar el plan

La transición a Agile y Scrum puede realizarse una vez, pero me parece más normal.

Para una adopción ágil simple de uno o varios equipos, el entrenamiento es más necesario en el primer par de sprints. Encuentro que después de 4-6 sprints, los equipos pueden auto-organizarse y seguir madurando y mejorando bajo la guía de un Scrum Master capacitado.

Entrenar a los líderes y ayudarlos a crear un entorno para que Agile tenga éxito puede llevar más de un par de sprints.

Entrenar a los líderes de Agile para que apoyen al Scrum Teams es una parte crítica de una transformación Agile general. Que el proceso sea iterativo e incremental. ¡No trate la transición a Agile como un proyecto de cascada con una gran planificación por adelantado! Continúe retrospectivamente e incorpore el aprendizaje continuo y la mejora en su enfoque. Nos resultará muy útil revisar cómo planificamos, capacitamos e incorporamos las lecciones aprendidas en el proceso.

Aprovechamos la oportunidad para dar un paso atrás con frecuencia, revisar y realizar ajustes antes de iniciar el ciclo de planificación, capacitación y entrenamiento.

Y tú, ¿qué dices?¿Cuál es su experiencia con Agile o Waterfall? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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Post basado en How to Successfully Transition from Waterfall to Scrum de Anthony Mersino

¿Qué es la estrategia y qué aportan las operaciones o las tácticas?

2019-07-03T12:00:00.000+01:00

Ha habido debates interminables sobre los significados de estrategia, tácticas, operaciones y palabras de estrategia relacionadas. El hecho de que estos debates sean interminables y el hecho de que se informa ampliamente que menos del 10% de las estrategias realmente tienen algún impacto, sugiere que se requiere más claridad.

He leído muchos de los argumentos y definiciones y luego he observado cuidadosamente la práctica del mundo real y he llegado a la conclusión de que muchas definiciones son relativistas, es decir, dependen de la posición de la persona que crea la definición. Por eso ofrezco la siguiente perspectiva:

La estrategia es lo que se va a hacer en un lapso de 5 años, la táctica es lo que se hace en un tiempo de un año y la operación es lo que hay que hacer esta semana.

Por lo tanto, en un ambiente futbolístico, debemos tomar una estrategia para mejorar el resultado en contra en un partido de futbol, tendremos que modificar la estrategia, crear una nueva táctica y con esta táctica poner en marcha el operativo.

Simplificando:

1) La Estrategia es el conjunto de elementos que se implementarán en un contexto determinado a fin de alcanzar el fin propuesto.

2) La Táctica es el método utilizado a fin de alcanzar un objetivo específico.

3) La Operación / Técnica es la forma más eficiente de realizar un movimiento, o dicho de otra forma, utilizar los recursos.

Así que en el mundo real, el espectro de tácticas de estrategia es un continuo ininterrumpido.

La dirección estratégica es la fuente de éxito de toda empresa para alcanzar sus metas y propósitos, adaptándose al medio y transformando los obstáculos en oportunidades. La dirección estratégica es la parte más importante de la dirección empresarial. El empresario tiene que contar con la habilidad de crear estrategias que ayuden a la empresa a lograr los objetivos que hayas propuesto.

Desde la dirección estratégica te encargarás de fijar unos objetivos y plantear una estrategia para alcanzarlos. Siempre teniendo en cuenta los posibles escenarios futuros y corrigiendo las desviaciones que se produzcan.

El principal objetivo de la dirección estratégica es qué tu empresa pueda alcanzar su meta. Te da respuestas para que puedas adaptarse a los cambios de tu entorno, el cual cada vez es más cambiante, complejo y hostil.

Y tú, ¿qué dices?¿Cuál es su experiencia con las estrategias, operaciones o tácticas? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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FUENTES Y REFERENCIAS

Planeación Estratégica: Fundamentos y Aplicaciones | Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral | La Técnica y la Tecnologia | Diferencia entre Estrategia, Táctica y Técnica publicado en Planeamiento Estratégico Diario | Estrategia, Táctica Y Operación publicado en teoriageneraladministrativadiariodeaprendizaje | Diferencias entre táctica, estrategia y cálculo de Daniel Muñoz Sánchez | So what exactly is 'strategy' and does it differ from 'tactics' or 'operations'? posteado por Phil Driver | Dirección estratégica, ¿qué es y para qué sirve? posteado Ana Trenza

Riesgo positivo

2019-06-19T11:00:00.000+01:00

VIVIMOS EN LA ERA DEL PROYECTO. ¡Los proyectos están en todas partes, se utilizan como medios para adaptarse y tener éxito en nuestro emocionante e incierto mundo! Para tener éxito, necesitamos comunicarnos mejor; ¡Esto no es lo que el concepto de “riesgo positivo” está haciendo por nosotros!

La palabra "riesgo" se remonta a finales de 1600, derivada del significado italiano de "riscare" para correr peligro. El diccionario de inglés de Oxford lo define como una situación que implica la exposición al peligro, la posibilidad de que suceda algo desagradable. La palabra "oportunidad" se remonta a finales de los años 1300, derivada del latín "oportunitatem" que significa aptitud física, conveniencia, tiempo favorable. El Oxford define la "oportunidad" como un tiempo favorable o un conjunto de circunstancias para hacer algo, todo lo contrario al significado de riesgo. Entonces, tanto la historia como los diccionarios, que propongo, reflejan una sabiduría común, son bastante claros sobre el tema: un riesgo está asociado con un probable impacto negativo, mientras que una oportunidad es algo que podemos hacer para evolucionar hacia un positivo.

En un oscuro esfuerzo por reescribir la historia, nosotros, los directores de proyecto capacitados para PMBOK ahora definimos un riesgo como un evento o condición incierto que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en el objetivo de un proyecto; y una oportunidad como riesgo que tendrá un impacto positivo en los objetivos del proyecto (fuente: PMBoK), un llamado riesgo positivo. Este no es un "cambio de paradigma necesario", como lo promueven algunos autores; esto es solo agregar “confusión innecesaria” en las salas de juntas (donde habitan los que pagan por los proyectos), un perjuicio a la causa de una mejor gestión de riesgos y oportunidades en los proyectos.

No necesitamos un cambio de paradigma para gestionar tanto los riesgos como las oportunidades. Simplemente necesitamos aplicar con rigor el análisis y la gestión DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en nuestros proyectos. Dado que el consejo en la mayoría de las organizaciones ya está familiarizado con la conocida técnica DAFO, lo que la convierte en una herramienta de PM preferida para analizar tanto los riesgos del proyecto como las oportunidades del proyecto realmente serviría para crear un mejor puente de comunicación con la dirección. Un ataque a la sabiduría histórica, utilizando un nuevo concepto como riesgo positivo nunca creará una mejor comunicación ni promoverá una buena gestión de proyectos en las salas de juntas.

¡No podemos sobrevivir a la Edad del Proyecto con movimientos como ese! ¡Podemos sobrevivir usando la sabiduría común, el mismo diccionario y herramientas ya probadas como DAFO! Así que digo: ¡Eliminemos esta tontería de riesgo positivo e incluyamos el análisis y la gestión DAFO como herramientas adecuadas de Project Manager!

Y tú, ¿Qué dices?¿Cuál es su experiencia con la gestión de los ámbitos del proyecto? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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FUENTES Y REFERENCIAS

Parte de este texto está tomado y adaptado del artículo: From Donald Rumsfeld to Little Gibus : Managing project risk and uncertainty revisited y del artículo: Positive Risk: An Idea Whose Time Should Never Have Come! de Claude Emond

¿Cuáles son los costes reales de un Proyecto fallido?

2019-06-12T11:00:00.000+01:00

Desde el informe CHAOS de 1994, hemos escuchado historias cada vez más alarmantes de proyectos fallidos y sus costos para la economía mundial. Tomemos, por ejemplo, el estudio KPMG publicado en el Reino Unido en 2002 y basado en una encuesta de 134 empresas públicas. Según el informe, el 56 por ciento de ellos había tenido que cancelar al menos un proyecto de TI en el año anterior, a un coste promedio de 12,5 M $ US, mientras que la pérdida más alta se colocó en 210 millones $ US.

Eso es alrededor de 1.7 mil millones $ US solo para este grupo. Es de esperar que los CEO, las juntas directivas y los grupos de accionistas se vuelvan locos ante esta flagrante pérdida de tiempo y dinero.

¡Pero no! El mismo estudio de KPMG nos dice que solo el 9% de las organizaciones consideran que completar proyectos dentro del presupuesto es su medida más importante de éxito. Y solo el 21% está motivado por la necesidad de terminar un proyecto a tiempo. Entonces, lo lógico es que comiences a preguntarte cuáles son los criterios para el éxito, si el tiempo y el dinero no entran en la foto.

Eso fue en 2002. El sesenta y siete por ciento de los encuestados mencionaron que su función de gestión de programas estaba "en necesidad de mejorar o inmadura" y solo el 44% calificó el desempeño del proyecto en comparación con las medidas establecidas. Me pregunto qué nos parece que KPMG realizaría el mismo estudio hoy, diecisiete años después.

Pero volvamos a la cifra de 1.7 mil millones de $ en fallos de proyectos que mencioné anteriormente. Yo diría que el número subestima en gran medida el impacto financiero de los proyectos fallidos. Déjame explicarme.

Autoinforme y la definición de fracaso

Para empezar, el desempeño del proyecto generalmente se estima al encuestar a los directores y ejecutivos, a menudo las mismas personas responsables del proyecto fallido del que se les pide hablar. Es razonable suponer que los fallos del proyecto auto informados y las implicaciones de coste asociadas son algo disimuladas. Eso es parte de la naturaleza humana.

La siguiente pregunta es, por supuesto, ¿Qué compone exactamente el fracaso? ¿Es un proyecto que la administración admite como un fracaso total? ¿Es un proyecto que no abordó el alcance completo?

La última definición probablemente incluiría la mayoría de los proyectos, mientras que la primera solo incluirá un pequeño porcentaje de los proyectos, ya que, por lo general, se necesita un fracaso espectacular para que un proyecto se considere como tal. Estoy seguro de que muchos de nosotros hemos experimentado una situación en la que un proyecto apenas pasable se proclamó una gran victoria. ¿Os suena familiar?

Teniendo en cuenta esto, creo que la cantidad de proyectos fallidos es muy subestimada en todos los ámbitos.

Costes de oportunidad

Consideremos ahora un proyecto en el que una organización gastó un millón de dólares y decidió cerrar sin ningún valor residual a sus activos o entregables. ¿Qué dirías que le costará a la organización ese proyecto? Un millón, ¿verdad?

Bueno, creo que esta es la cantidad de costes de proyectos fallidos que se informan en las encuestas. Sin embargo, este número solo representa una pequeña parte en los costes incurridos por una organización cuando un proyecto falla. Estoy hablando de los costes de oportunidad.

Los costes de oportunidad son los costes de renunciar a algo dado el curso de acción seleccionado. Por ejemplo, si una persona activa elige obtener un título universitario de dos años a tiempo completo, el coste de esta decisión no solo incluirá la matrícula y las tarifas auxiliares, sino también la pérdida de ingresos de empleo para este período, siendo esta última el coste de oportunidad de esta decisión.

En los proyectos, los costes de oportunidad vienen de dos maneras.

Para empezar, es justo decir que los proyectos se realizan a menudo para lograr una oportunidad de negocios, como ingresar a un nuevo mercado, desarrollar un nuevo producto o servicio o mejorar el producto o servicio existente en previsión de mayores ganancias. Si el proyecto la pifia... nada de esto sucederá. Los beneficios comerciales no realizados pueden reducir fácilmente los costes directos asociados con este proyecto.

Entonces, hay otra consideración. Ninguna organización puede ejecutar un número infinito de proyectos al mismo tiempo. Existen varias limitaciones para evitar que eso suceda, la capacidad de la organización para absorber el cambio es una de ellas. Debido a esto, algunos proyectos considerados por una organización, todos con sus costes y méritos, tienen que esperar su turno. A menudo, nunca llegan y comienzan porque, cuando la organización está lista para ejecutarlos, la oportunidad de negocio ya no existe.

Digamos que el proyecto A se ejecuta antes que el proyecto B, pero el proyecto B depende del éxito del proyecto A. Si el proyecto A falla, el proyecto B ya no es válido. Por lo tanto, el coste de los beneficios perdidos que el proyecto B podría haber entregado también debe contabilizarse en los costes del proyecto A.

Es bastante claro que los costes de oportunidad perdidos, aunque importantes, no se incluyen en los costes de proyectos fallidos informados. No son tan fáciles de alcanzar como los costes directos del proyecto y, francamente, está simplemente fuera del conjunto de habilidades de muchos directores. Pero tal vez es hora de que esta capacidad se convierta en parte de las calificaciones esenciales del director.

Entonces, ¿cuánto cuestan todos estos proyectos fallidos a la economía mundial? Creo que el número es mucho más alto de lo que nos dicen ... y el número exacto de proyectos fallidos ... ¿lo sabremos alguna vez?

Seguro que sería bueno saberlo ... ¡tal vez la próxima encuesta nos lo diga!

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FUENTES Y REFERENCIAS

8 motivos del fracaso del proyecto por Albert Garriga | Causas de proyectos fallidos por la gestión de proyectos editado por Gestiópolis | The Real Costs Of Failed Projects de Ilya Bogorad | Los costes ocultos de un proyecto ERP por Jorge Losilla

Comparativa estadística de certificaciones en dirección de proyectos: PMP, SCRUM, PRINCE2

2019-06-05T11:00:00.000+01:00

Este post es a raíz de los que ya publiqué en su momento en el blog, titulados Certificaciones del Director de Proyecto (I) y (II), en el cual intenté clarificar los diferentes títulos existentes para ejercer como director de proyectos de un modo certificado.

En este nuevo post, actualizo con datos estadísticos, pero muy significativo sobre la salud que tiene el sector de la dirección de proyectos en sus diferentes variantes, de las búsquedas producidas para PMP, Scrum y Prince2. Lo tienes a tu alcance y lo puedes hacer tú mismo:

¿Cómo generar esta gráfica?

Paso 1: Visita: www.google.com/trends

Paso 2: Compare: PMP, Scrum y PRINCE2.

Paso 3: Selecciona el alcance (puede ser a nivel mundial o nacional) y categorías pueden ser todas o de un modo más específico Empleo y Educación.

Análisis de la gráfica

Desde Enero 2004 hasta la actualidad (nivel mundial)

El análisis que he realizado es a nivel mundial, en él podemos apreciar que desde enero del 2004 hasta diciembre del 2004, el PMP tenía una mayoría abrumadora con respecto a sus dos rivales, PRINCE2 y Scrum, en esta fecha es el mejor momento que ha tenido PRINCE2.

Una fecha también significativa es cuando PMP llega a 100 que es en febrero del 2005, mientras que sus rivales Scrum (5) y PRINCE2 (17) respectivamente. En marzo del 2009, es la primera vez que Scrum (20) supera a PRINCE2 (18) y se sitúa como segundo candidato, pero con una desventaja importante con respecto a PMP (74).

Ya avanzando el tiempo, en febrero 2016 Scrum (43) consigue alcanzar a PMP (43) mientras que PRINCE2 (15) queda bastante relegado a la tercera posición.

De aquí empieza una escalada de Scrum y en junio del 2011 ya PRINCE2 se convierte en la tercera certificación por detrás de ambas.

Llega a superarlo por primera vez en junio del 2016, siendo disputada esta primera posición hasta octubre de 2017, en la cual sufre un despunte al alza hasta la actualidad Scrum.

Últimos 5 años (nivel mundial)

En los últimos tiempos se ve un claro interés por los estudios de Scrum, mientras que PMP se mantiene en una línea bastante estable pero inferior a Scrum, mientras que PRINCE2, sigue una línea también estable pero mucho menor que los otros dos.

Desde Enero 2004 hasta la actualidad (nivel España)

En este período, sigue siendo abrumadora la ventaja de PMP (29), frente a Scrum (12) y PRINCE2 (3), pero con claro avance del segundo en los últimos años.

Últimos 5 años (nivel España)

En este período, sigue siendo la ventaja de PMP (21), frente a Scrum (12) y PRINCE2 (2), pero sin un claro avance por parte de ninguno de ellos.

Así que seguimos insistiendo que es necesario que se tengan conocimientos de como gestionar proyectos, no siempre será necesario la optención del título, pero sí muy importante saber diferenciarlos, y quizás más importante todavía, saber cuando debemos de utilizar cada uno de ellos.

Espero haber sido de ayuda, nos vemos en mi próximo post, que espero, que sea de vuestro agrado.

Gestión de proyectos, riesgos y limitaciones

2019-05-29T11:00:00.000+01:00

La gestión inteligente de proyectos requiere controlar los riesgos y limitaciones.

Qué hace la gestión de riesgos

*.- Aumenta las posibilidades generales de éxito del proyecto.

*.- Involucra al personal en todos los niveles del proyecto, centra su atención en una visión compartida del proyecto (o producto) y proporciona un mecanismo para lograrlo.

*.- Identifica los problemas potenciales al inicio del ciclo de planificación (enfoque proactivo) y proporciona información sobre las decisiones de la administración con respecto a la asignación de recursos.

*.- Identifica problemas potenciales y les hace frente cuando es más barato y más fácil de hacerlo, antes de que haya problemas y antes de una crisis estalle.

*.- Concéntrate en los objetivos del proyecto y busca conscientemente cosas que puedan afectar a la calidad a lo largo del ciclo de vida del mismo.

Todos los proyectos tienen un inconveniente

Mira todo lo que se interponga en tu camino o se convierta en un posible obstáculo. Y siempre que sea posible, observa los aspectos positivo y negativo del proyecto antes de comprometerse con él.

Riesgos comunes del proyecto

Factores externos: hay factores que están fuera de su control, como las normativas, los cambios de tecnologías, etc., que pueden hacer que el proyecto se cancele.

Estructura general: como resultado de las decisiones políticas, la responsabilidad se divide entre grupos y organizaciones que compiten entre sí.

Tamaño y complejidad del proyecto: cuando un proyecto es demasiado complejo o grande, será difícil mantenerse dentro del presupuesto y hacerlo a tiempo, y habrá muchos factores que controlar. Cualquiera de ellos puede salir rana.

Relaciones con el cliente: si tu cliente no puede o no trabaja con el equipo de proyecto para ayudar a definir los atributos de la solución del proyecto, ten cuidado con el camino.

Personal: ¿Tiene el personal adecuado? ¿Tienen las habilidades y experiencia adecuadas para cumplir los objetivos del proyecto?

Tiempo: las cosas pueden tomar mucho más tiempo de lo originalmente habías planeado.

Financiación: ¿Obtendrás suficiente dinero para financiar las necesidades de tu proyecto?

Los riesgos del negocio

Pérdida de apoyo por parte de los superiores: si se incorpora un nuevo gerente a un nivel superior, su proyecto podría perder apoyo y financiación.

Difícil de vender: es un artículo caro o no ofrece suficientes incentivos para vender.

Ajuste de producto incompatible: es un gran producto, pero nadie puede permitírselo.

Es hora de comercializar: ¿Se puede vender el producto antes que nadie?

Aceptación en el mercado: ¿Comprará el cliente el producto?

Tres tipos de riesgo

Riesgos impredecibles: están fuera del control de cualquier gerente de proyecto o equipo de proyecto.

Riesgos predecibles: estos son riesgos que pueden ocurrir o se anticipan según el trabajo en otros proyectos similares. Tienen que ver con la economía o la rotación de personal y tienen un impacto anticipado. Serás instintivamente consciente de estos riesgos.

Riesgos conocidos: puede identificarlos después de revisar la definición del proyecto en el contexto de los entornos técnicos y de negocios. Utiliza tu propia experiencia y la de las partes interesadas involucradas en el proyecto para definir estos riesgos.

Restricciones a considerar

Presupuesto | Programa | Personal | La vida real en el mundo real | Equipos, instalaciones e infraestructura.

Presupuesto: ¿Cuánto dinero está disponible y cuándo?

Los presupuestos son tanto restricciones como riesgos, los proyectos son más caros que los realizados, su empresa podría cobrar el presupuesto de su proyecto para los empleados que tome prestados y los servicios de la empresa que necesite, y sobre todo ten cuidado de no aceptar un presupuesto solo para complacer a alguien de la gerencia o al cliente si ya sabe que los fondos son incorrectos.

Programa: ¿Cuándo debe completarse el proyecto?

¿EL proyecto está construido alrededor de fechas imposibles?, incluso, si la fecha de vencimiento no es crítica, si el proyecto continúa más allá, ¿Causará que el presupuesto se infle?, perder una fecha de finalización podría causar serias consecuencias de marketing.

Personal: ¿Qué recursos internos y externos se requieren? ¿Se los puede permitir?

Si las personas adecuadas no están disponibles, o si no puede pagarlas, tendrás que trabajar con lo que esté disponible, y eso podría no ser bueno. La disponibilidad es tanto un riesgo como una restricción que está en curso a lo largo de la vida del proyecto.

La vida real en el mundo real:

Poner en marcha un proyecto requiere tiempo para que todos trabajen bien y sean productivos juntos, dados todos los riesgos y limitaciones. La comunicación ayudará con las necesidades de sincronización de proyectos. Para el primer hito del proyecto, revisa todas las relaciones, avances y efectos que el proyecto real tiene en personal, presupuesto y programa.

Instalaciones, equipos e infraestructura:

¿Estarán disponibles los equipos e instalaciones requeridos dentro del plazo del proyecto? Documenta las limitaciones de las instalaciones, equipos e infraestructura para el proyecto en la declaración de trabajo (SOW) como parte de la declaración de alcance, ya que estas restricciones limitarán lo que se puede hacer en el proyecto.

Atándolo todo junto

Los riesgos y las limitaciones del proyecto deben tenerse en cuenta antes de que el proyecto se ponga en marcha. Algunos proyectos simplemente no deberían salir a delante. Ten cuidado a la hora de heredar proyectos problemáticos. Lo imposible sigue siendo imposible, sin importar cuán entusiastas y motivados estén el gerente del proyecto y el equipo del proyecto.

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FUENTES Y REFERENCIAS

Las 7 restricciones de la gestión de proyectos de Gerardo Miguel Ballena Descalzo| Restricciones en Dirección de Proyectos: más que coste, tiempo y alcance de Nuno Miguel Da Silva,| Gestión de riesgos en Gestión de proyectos del Wiki EOI | Project Management Risks and Constraints de Gant Thead | Los principales obstáculos en la gestión de proyectos del blog de WorkMeter

Analista de negocios: Business Analyst

2019-05-22T11:00:00.000+01:00

De acuerdo con Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, cualquier persona que realice actividades de análisis de negocios sin importar su título es un analista de negocios. El rol de analista de negocios es añejo en IT, pero también hay muchos que realizan actividades de análisis de negocios fuera de IT. El análisis de negocios puede usarse siempre que se creen o mejoren productos, servicios o procesos, o cuando se busca comprender las necesidades de los clientes.

El análisis de negocios permite la innovación porque, entre otras cosas, fomenta la creatividad y nos aleja del antiguo hábito de pensar que conocemos la mejor solución antes de comprender por completo el problema. Muchos relacionan la innovación con la tecnología, pero no es solo la tecnología la que debe innovar y, por lo tanto, no solo los departamentos de IT deben aprovechar el análisis empresarial.

Cuando asistí a un curso de Business Analysis Essentials con un grupo variado, pero eran en su mayoría productores de televisión, el escepticismo sobre el curso por parte de estos últimos se mascaba en el aire. Cuestionaron desde el minuto uno el valor de aprender sobre cómo mejorar sus habilidades de análisis de negocios. Alguien preguntó: “¿Nuestro jefe nos inscribió en el curso equivocado?”. Explicaron lo que hacen y de un modo abreviado, los productores de televisión supervisan todos los aspectos de la producción de video en un programa, incluidos el casting, el diseño de escenarios y la escritura de guiones. Esencialmente, están entregando un producto, el programa de televisión, para satisfacer las necesidades de los espectadores. Es esencial identificar primero esas necesidades realizando actividades de análisis de negocios y luego proporcionar recomendaciones para satisfacerlas. Al final del primer día, se dieron cuenta de que estaban en el camino correcto.

Otros asistentes eran un par de científicos, los mismos planificadores de eventos y un trío de arquitectos de construcción. A un científico se le encomendó encontrar nuevas e innovadoras formas de asegurarnos de tener agua limpia y aprendió a usar las habilidades de análisis de negocios para realizar investigaciones y, en última instancia, proporcionar una solución recomendada. Los planificadores de eventos brindan un servicio y un análisis de negocios para comprender y dar vida a la visión de sus clientes de una boda de cuento de hadas. Los arquitectos también utilizan el análisis de negocios para comprender las necesidades de sus clientes cuando diseñan el hogar perfecto.

Hay muchos usos para las habilidades de análisis de negocios y muchas personas que realizan actividades de análisis de negocios sin siquiera saberlo. Todos tenemos un poco de analista de negocios en nosotros. Por esta razón, estamos tratando de enfocarnos en el análisis de negocios como una disciplina más que en el papel del analista de negocios. Es el objetivo, no el papel como un lema en nuestro equipo para recordarnos esto.

Lo más importante es que lo que se describe como análisis de negocios se pueda aplicar no solo a proyectos de IT, debemos mantener una mente abierta y, juntos, desarrollar algo que sea útil y relacionado con todos los profesionales del análisis de negocios. ¡De esta manera todos podemos innovar!

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Who is a Business Analyst? por Building the Foundation: The BOK on BA Blog | What is a business analyst? A key role for business-IT efficiency por Mary K. Pratt y Sarah K. White | What is a Business Analyst? Por BA Training Solutions | Business analysis por Wikipedia

¿Qué cantidad de documentación entendemos como suficiente?

2019-05-14T10:00:00.000+01:00

Uno de los últimos Trending topic es el tema de las partes interesadas. Los interesados en el proyecto necesitan documentos, pero ¿cómo saber cuánta documentación es suficiente? Desafortunadamente, la respuesta siempre es muy a la gallega: "Depende".

La cantidad de documentación que los interesados necesitan para sentirse cómodos depende de:

*.- Los estándares de documentación de la empresa.

*.- El alcance del proyecto.

*.- El tamaño del proyecto.

*.- Los requisitos del proyecto y su complejidad.

*.- Cualquier requerimiento legal.

*.- Cualquier requerimiento financiero.

Según Tom Kendrick en su libro, 101 Project Management Problems and How to Solve Them (101 problemas de gestión de proyectos y cómo resolverlos), hay tres tipos de documentos de gestión de proyectos:

Documentos del estado: estos son los documentos en los que los interesados están más atraídos. Aunque deberían estar interesados en los requisitos y en el registro de riesgos, descubriras que la mayoría de los interesados solo quieren saber cómo van las cosas y qué tienen. Hacer a continuación los documentos de estado incluyen lo que tú esperarías, como son informes regulares, registro de problemas, las acciones de seguimiento, el registro de cambios y otros documentos estándares o no que analizan el estado, además de las actas de las reuniones.

Documentos de definición: definen el proyecto, por lo que incluyen elementos como la carta del proyecto, los catálogos de requisitos y los cuadros de organización. La gestión de las partes interesadas / las redes de participación y los análisis también encajan aquí. Los documentos de definición pueden sonar estáticos, pero en realidad necesitan ser actualizados regularmente, ya que las cosas siempre cambian.

Documentos de planificación: ayudan al equipo del proyecto a planificar el trabajo. Incluyen el plan (por supuesto), el registro de riesgos, el cronograma del proyecto y cualquier otro sub-plan específico del proyecto como un plan de comunicaciones.

Pero aquí es donde te puedes preguntar: ¿Dónde encaja su presupuesto de proyecto en todo esto? Bueno, es en parte un documento de definición: como parte de la actividad de iniciación del proyecto, habría definido el presupuesto en el caso de negociación del proyecto o el documento de iniciación. Pero también es un documento de estado: los cambios en tiempo real en el presupuesto y el seguimiento de cuánto está gastando está muy relacionado con el estado del proyecto.

Puede encontrar que es más fácil tener dos versiones del presupuesto del proyecto: una versión definitiva, aprobada, es decir, formal del presupuesto que nunca cambia y actúa como un punto de referencia (su línea de base del presupuesto del proyecto) y otra como un documento vivo que actualización para pronósticos trimestrales y uso para registrar el gasto real. Personalmente dedico mucho más tiempo a mi documento vivo que al original, pero sé que al final del proyecto se espera que justifique cualquier cambio en el presupuesto en la revisión posterior a la implementación, por lo que es importante. Todavía no se han modificado esas cifras, con detalles sobre los supuestos del proyecto que ayudaron a darles forma. Sin duda, al final del proyecto habré olvidado por qué el presupuesto se estableció de esa manera.

Esos dos documentos son "suficientes" para mi presupuesto de proyecto. Puedo extraer extractos o cifras de resumen para mis informes de estado, y eso satisface a mis partes interesadas. ¿Cómo gestiona la documentación de su proyecto y se encuentra haciendo lo suficiente o produciendo documentos que nadie vuelve a ver?

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Project Management blog: How much documentation is enough? por Elisabeth Harrin | la importancia de la documentación de un proyecto de Sinnaps | Documentación del proyecto de Recursos en Project Management | Gestión de Proyectos: cómo documentar de Garrido Fresh Mentoring | Gestión de la documentación en la gestión de proyectos de Red de Autónomos | La gestión documental y la documentación técnica de proyectos de Segio Delgado

Entender y Controlar el alcance del proyecto aseguramos el éxito del mismo

2019-05-10T07:00:00.000+01:00

Hay docenas de razones por los cuales los proyectos fracasan y otros tantos estudios sobre lo mismo.

Aunque en ciertos casos los acontecimientos externos a un proyecto pueden poner en peligro su éxito, estoy plenamente convencido de que administrar adecuadamente los factores internos, y en particular el alcance, es un factor clave para el éxito del proyecto. Esto se debe a que los hechos internos pueden ser controlados, mientras que los factores externos pueden ser influenciados.

Veamos algunas razones clásicas por las que fracasan los proyectos y afrontemos sus causas raíz desde la perspectiva de la administración del alcance del proyecto.

Complejidad del proyecto. Esto se relaciona principalmente con el hecho de no descomponer un gran alcance en partes más manejables y entregables. Si la lista de entregables no está clara, no se determinará la secuencia en la que se producirán. Si la relación de los entregables entre sí no está clara, entonces los miembros del equipo simplemente estarán ocupados entregando algo, en algún momento, para un cierto nivel de esfuerzo. Esto lleva a perder el objetivo del proyecto o terminar con el tiempo o el presupuesto excedido.

Un alcance bien entendido y ejecutado brinda un gran paso más cerca de terminar su proyecto con éxito.

Expectativas poco claras y / o poco realistas. A menudo está relacionado con el alcance del proyecto. Es posible que el equipo de proyecto no tenga claro qué se supone que debe entregar o qué nivel de calidad y madurez deberá cumplir el entregable para cumplir con los criterios de aceptación. En otros casos, es posible que el equipo no tenga claro cómo afectará la entrega del alcance del proyecto a la organización receptora.

Requisitos vagos o poco claros y sin control de cambios, también conocido como el ámbito sin fin. Estos son problemas típicos relacionados con la mala gestión del alcance del proyecto. La rectificación es sencilla. Los requisitos deben llegar al alcance completos y claros; cualquier otra cosa plantea un riesgo. Además, se requiere al menos un proceso básico de gestión de cambios para mantener el control del alcance bajo control.

Falta de roles y responsabilidades claras. Adaptas a tu equipo de proyecto en función del trabajo de alcance que debe llevarse a cabo. Debido a esto, debe tener claro qué debe entregar el proyecto. Esto incluye especificaciones del producto, diseño del producto, implementación, integración con otras partes relacionadas del producto, validación, entrega, etc.

Si la falta de claridad de Roles y Responsabilidades se encuentra dentro de tu organización, cliente o con una organización externa al proyecto, entonces divide el alcance del proyecto en resultados específicos y establece el supuesto y los requisitos previos para entregarlos. Por ejemplo, una especificación del producto tendrá que ser revisada y firmada por el cliente, se espera que el cliente te proporcione los puntos de referencia de validación, etc.

La falta de Roles y Responsabilidades a menudo da como resultado una falta de propiedad y la responsabilidad de los entregables.

Líneas de tiempo subestimadas. Esto puede suceder, especialmente si las estimaciones se realizan en base a información insuficiente o cuando el alcance no se comprende bien. Las estimaciones son, en consecuencia, aproximadas, basadas en experiencias anteriores, aproximaciones y suposiciones. Si las condiciones están cambiando durante el ciclo de vida del proyecto, esto puede llevar a excesos de tiempo o presupuesto.

¿Cuál es su experiencia con la gestión de los ámbitos del proyecto? ¿Qué factores clave, además del alcance, ve como facilitadores para el éxito del proyecto? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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Project Management blog: The Best Way to Ensure Project Success? Understand and Control the Scope por Marian Haus | 3 Consejos Para Mantener El Alcance De Un Proyecto Bajo Control por LanceTalent | Control del Alcance del Proyecto por Jorge Saiz | Gestión del alcance del proyecto por La Guía PMBOK

¿Qué es la Gestión de Beneficios?

2019-05-03T07:00:00.001+01:00

El tema que nos ocupa hoy es relativamente sencillo, ¿Prefieres ser un "Gestor de proyectos" o un "Gestor de beneficios"?

Después de todo, un proyecto podría entregar un nuevo edificio, un Sistema I.T., una refinería o un nuevo producto, pero eso no significa que se obtendrá ningún beneficio.

De hecho, en el momento de la finalización y entrega del proyecto, ¡NO se han obtenido beneficios!

Recuerda también que es muy posible entregar un proyecto que NUNCA se dé cuenta de los beneficios previstos ...

¿Cómo definimos la gestión de beneficios?

El primer punto de partida en cualquier tema de gestión de proyectos es el Cuerpo de Conocimientos de la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM). La definición de APM para Gestión de Beneficios (BoK 6th Edition Glossary): La identificación, definición, planificación, seguimiento y realización de beneficios empresariales.

Una investigación adicional muestra que la Gestión de Beneficios se solapa con la obtención de Beneficios y la Gestión del Alcance.

Gestión de Beneficios es el núcleo del Proyecto, Programa y Gestión del Portafolio:

*.- La definición misma de Proyectos es que son iniciativas de cambio (¿Y por qué haría un cambio no beneficioso?) Los proyectos también deben cumplir con los objetivos, y los objetivos deben beneficiar a la organización.

*.- La Gestión del programa es tratar de lograr un cambio beneficioso.

*.- El proceso de Gestión del Portafolio revisa el equilibrio entre la inversión y el beneficio en muchos proyectos.

Pero los beneficios también están controlados por la "Gestión del alcance", que ayuda a identificar qué partes del proyecto se empezarán para proporcionar los beneficios.

La "Gestión de la Realización" se produce hacia el final del proyecto y continúa una vez finalizado el proyecto. Bien puede ser que el cliente o usuario final tenga que asegurarse de que los beneficios se acumulen después de la entrega, mucho después de que el director del proyecto haya seguido adelante.

Por lo tanto, estar atento a los beneficios es vital desde el inicio del proyecto y el establecimiento de objetivos, hasta la entrega y la fase de obtención de beneficios. También se debe tener en cuenta que a medida que el proyecto avanza, pueden surgir nuevos beneficios que deben ser considerados.

¿Pero cómo hacemos la Gestión de Beneficios?

¿Cuáles son las competencias APM para la gestión de beneficios?

Competencia 27 (de 27!) Es Gestión de Beneficios en el marco de competencia de APM. Esta competencia define la "aplicación" y el "conocimiento" requerido para la Gestión de Beneficios. Entonces, de aquí podemos averiguar qué necesitamos saber para hacer la Gestión de Beneficios:

Conocimiento

*.- Análisis de objetivos.
*.- Mapeo Estratégico.
*.- Gestión de riesgos.
*.- Gestión de problemas.
*.- Identificando beneficios tangibles e intangibles.
*.- Comprender los beneficios financieros y no financieros.
*.- Perfil de beneficios.
*.- Evaluación del impacto de las partes interesadas.
*.- Mapas de beneficios.
*.- Categorización y evaluación de beneficios.
*.- Medidas de beneficio.

Creo que hay algunas herramientas / métodos en esta lista que muchas personas necesitarían examinar más a fondo para usarlas correctamente. La aplicación o el uso de las herramientas es la segunda parte del Marco de Competencia, así que esto es lo que se debe hacer para administrar los beneficios:

Solicitud

*.- Asegura que los beneficios previstos sean significativos para los interesados.

*.- Desarrolla una estrategia de gestión de beneficios.

*.- Crea un perfil de beneficios a lo largo del tiempo.

*.- Capacidad para vincular los resultados del proyecto a los beneficios.

*.- Relaciona los beneficios con los objetivos estratégicos.

*.- Crea un plan de realización de beneficios.

*.- Monitorea y rastrea el progreso contra el plan de Gestión de Beneficios.

*.- Monitorea los riesgos en el proyecto y su efecto en los beneficios.

*.- Maximiza los beneficios al dirigir la iniciativa de cambio cuando sea apropiado.

¿Qué habilidades realmente necesita para la gestión de beneficios?

Todo esto está muy bien, pero ¿Qué habilidades necesita para incorporar en tu CV para hacer bien la Gestión de Beneficios?

La administración de beneficios puede ser parte de los deberes del director de proyecto, o el director de proyecto debe tener un contacto estrecho con otra persona en el negocio. De cualquier manera, aquí hay algunas habilidades requeridas:

*.- Una comprensión de los elementos enumerados en "Conocimiento" anteriormente.

*.- Experiencia en la aplicación de este conocimiento como está escrito en la sección "Aplicación" más arriba.

Pero lo más importante es que se requieren las habilidades blandas de las personas:

*.- Habilidades de comunicación:

+.- Escrito, verbal, cara a cara,
+.- Entendiendo los canales de comunicación.

*.- Habilidades de las personas:

+.- Habilidades de redes.
+.- Habilidad para hablar con altos directivos.
+.- Habilidades de asertividad.
+.- Habilidades de negociación.
+.- Habilidades de liderazgo.

*.- Habilidades de planificación:

+.- Capacidad para crear planes.

+.- Distribuir planes.

+.- Monitorear y seguir el progreso.

*.- Habilidades personales:

+.- Metódico y organizado: para garantizar que todo esté cubierto.
+.- Dinámico y carismático - para seguir adelante con la gente en el negocio.

Un director de proyecto necesita asegurarse de que entienden quién está asegurando que se alcancen los beneficios del negocio, porque la entrega del proyecto sin la entrega de beneficios debe considerarse como un fracaso.

La "Administración de beneficios" puede parecer solo una frase prescindible, pero hacer una buena gestión de beneficios requiere un conocimiento detallado y la capacidad de aplicar ese conocimiento, principalmente a través de las habilidades de las personas.

¿Tienes algún consejo que ofrecernos al respecto?

¿Qué opinas sobre esto? ¿Cómo lo haces en tu compañía? ¿Tienes alguna sugerencia? Me encantará saber lo que tienes que aportarnos

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FUENTES Y REFERENCIAS

What is Benefits Management? escrito en AbleSim | Gestión de beneficios de proyecto: cómo hacer un buen plan escrito en OBS Business School | Plan de gestión de beneficios por Oscar Josafat Gascón Busio | La Gestión De Beneficios por José Pestana | Plan de gestión de beneficios escrito en Praxis | Gestión de beneficios de los proyectos por Maru González | ¿Qué es la Gestión de Beneficios?

Relación con proveedores

2019-04-26T07:00:00.000+01:00

La actividad productiva puede sufrir un parón en el caso de que ocurra algún problema con los proveedores. Esto les ocurrió a Volkswagen en Alemania. La empresa auxiliar se negó a suministrar piezas, por lo que hubo paros temporales en las seis plantas del grupo. Si bien el tribunal de justicia de Braunschweig, había dado la orden a los proveedores de volver a suministrar, estos se negaron. Con lo que 27.000 trabajadores se vieron afectados por esta situación.

Entonces ¿Cómo poder mantener una relación fluida con los proveedores?

Aunque existan diversos proveedores que puedan dar ayuda para que una empresa pueda continuar trabajando, es sumamente importante que exista una buena relación y que esta no se enrede. En esta relación, el modus operandi o forma de actuar es diferente en función del poder de negociación de cada una de las partes. En el caso de que solamente uno o unos pocos proveedores puedan suministrar lo necesario, está claro que son los amos del cotarro. Ahora bien, en caso que exista más competidores, la negociación será más igualitaria para las partes. De todas formas, es interesante tomar en cuenta los siguientes puntos:

Renovación de contrato con tiempo: Todos los contratos tienen una vigencia en un tiempo determinado, a no ser que se hayamos concretado alguna exclusividad a tiempo indefinido. Por lo que podemos empezar ambas partes a negociar las condiciones del contrato antes de que llegue a su fin. También puede haber un cambio en el mercado que sea diferente a la que se planteó en el primer momento del contrato. Además, tenemos ya un valor añadido para las negociaciones, que es una experiencia resultado de la relación en el período que ha durado nuestro aprovisionamiento. Conforme a estos dos puntos, tendremos que plantearnos si se mantienen las condiciones iniciales o si es necesario realizar algún tipo de cambio en precios, materia o calidad de suministro.

Implantar estándares de calidad: La compañía debe de precisar cuál es la calidad que espera del servicio. En el supuesto caso que el suministro sea por debajo de ésta, hay que tratarlo y buscar otras alternativas en el mercado.

Estar al corriente de otros posibles proveedores: Constantemente hay que estar pendientes del mercado por si hay otras compañías con capacidad para dar el mismo servicio con una calidad mayor o unas condiciones más ventajosas.

Establecer las condiciones del suministro: En la transacción hay que reflejar de forma concisa todos los puntos referentes al suministro y los efectos para cada una de las partes de contravenir. Para la compañía, es la forma de poder, enseguida que no sea la calidad deseada o haya algún tipo de rotura, de topar otra compañía abastecedora y continuar con la producción.

No cargar con unas condiciones exageradas: Con el objetivo de obtener el máximo margen posible, se puede pensar que lo más provechoso es estrujar las tuercas al máximo a los proveedores para, así, acrecentar el margen. Ahora bien, pactar unas condiciones demasiado exigentes que obliguen al proveedor a operar con un margen muy estrecho puede llegar a ser equivocado. Existe el peligro que, ante cualquier pequeño imprevisto, la calidad del aprovisionamiento caiga o que, directamente, les sea imposible proveer.

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¿Es beneficiosa la estandarización?

2019-04-12T07:00:00.000+01:00

La estandarización de la gestión de proyectos en una organización a menudo se encuentra con resistencia, ya que los equipos suelen estar ansiosos por personalizar sus esfuerzos en función de cómo se sienten y se piensa que es la mejor manera de trabajar. Pero a menudo hay ajustes que deben hacerse cliente por cliente, hay muchos beneficios en crear una experiencia de administración de proyectos consistente sin importar el esfuerzo.

Transferencias más fáciles

La vida del director de proyecto puede ir de lenta y constante a caótica en cuestión de minutos. Si tiene una forma común de trabajar, es más fácil para los colegas tomar tu proyecto por un día y coordinarlo, mientras te enfocas en otras preocupaciones, a menudo más urgentes.

Un ejemplo muy sencillo, si tu programa lo gestionamos con la misma herramienta o plantilla que los proyectos de tus compañeros de trabajo, abrirlo para descubrir qué es lo siguiente es fácil. También evita que tu colega arruine tu plan bien organizado, por lo tanto, es más difícil para ti volver al proyecto en cuando puedas.

Curvas de aprendizaje más cortas

Cuando contrata a un nuevo director de proyecto, deberá de aprender cómo funciona la empresa, desde los clientes y colegas hasta las herramientas y los procesos, antes de que puedan ser eficientes o agregar valor.

Si la gestión de proyectos está estandarizada, reduce drásticamente la curva de aprendizaje para la nueva contratación.

Mejora continua cooperativa

Para cualquiera que lea el blog, es bastante obvio que soy un defensor de la mejora continua. La mejor manera de hacerlo es trabajar con otros directores de proyecto, compartiendo ideas sobre cómo mejorar nuestra forma de trabajar, nuestras herramientas, nuestras plantillas, etc. Tener múltiples fuentes de retroalimentación permite que surjan mejores ideas y un ajuste más rápido.

Sin embargo, esto generalmente se pasa por alto, si todos trabajan en su parcela, haciendo lo suyo.

Experiencia de cliente mejorada

Si un cliente trabaja con más de un director de proyecto en la misma compañía, crea una mejor experiencia cuando los documentos se ven iguales en todos los proyectos o las comunicaciones se manejan de la misma manera incluso con diferentes directores de proyecto.

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FUENTES Y REFERENCIAS

The Benefits of Standardization posteado por Christian Bisson | La Estandarización de Buenas Prácticas en la Dirección de Proyectos posteado por Ignacio Orrego | estandarización de procesos y metodologías en una PMO por Elena Martínez | Estándares y metodologías: Instrumentos esenciales para la aplicación de la dirección de proyectos por Maricela I. Montes-Guerra, Faustino N. Gimena Ramos, H. Mauricio Díez-Silva | ¿Por qué una metodología para la gestión de proyectos? por Montserrat Gil

Cómo pensar en grande cuando administras proyectos pequeños (2ª Parte)

2019-04-05T07:00:00.000+01:00

Mi último post: Cómo pensar engrande cuando administras proyectos pequeños ofrecí dos consejos para los project managers que desean desarrollar una mentalidad de gran proyecto mientras ejecutan pequeños proyectos: aprovechar los recursos de soporte e implementar las prácticas de aseguramiento de la calidad. Pero ¿por qué detenerse ahí? Aquí propongo dos más.

Entender la gestión del cambio

Es fácil pensar que los proyectos pequeños no requieren muchas actividades de gestión del cambio empresarial. Pero incluso un proyecto que tiene un presupuesto proyectado modesto podría enfrentarse a actividades imprevistas de gestión de cambios.

Sin ir más lejos y como ejemplo, trabajé en un proyecto hace varios años que fue sencillo de implementar pero que requería soporte especializado para ubicaciones remotas. Pero en la estimación del presupuesto del proyecto original no se había considerado esto.

Incluso para proyectos de tamaño modesto, los project managers deben examinar la necesidad de actividades de gestión de cambios empresariales, como las transiciones de procesos de negocios, los diferentes tipos y niveles de materiales de capacitación, y medir la adopción oportuna de la funcionalidad que el proyecto crea.

Validar la complejidad y previsión del proyecto.

Los directores de proyectos que ejecutan proyectos pequeños a menudo reciben un presupuesto y un cronograma que no permiten una implementación oportuna ni exitosa. Por lo general, esto se debe a procesos de estimación deficientes que no toman en consideración el análisis de complejidad necesario que generalmente se encuentra en grandes proyectos.

Esto, a su vez, puede crear errores de presupuesto y de programación de un porcentaje mucho mayor que el que puede absorber el proyecto pequeño. Además, los calendarios de proyectos pequeños pueden verse afectados por los ajustes de los proyectos grandes si comparten un proyecto o una dependencia técnica, lo que crea impactos no previsibles en la programación y el presupuesto.

Los directores de proyecto pueden ahorrarse mucho quebraderos de cabeza futuros al confirmar inicialmente las suposiciones de complejidad para el proyecto antes de continuar. Además, los directores de proyecto que ejecutan proyectos pequeños deben realizar el mismo nivel de rigor de predicción que existe en proyectos grandes: disponibilidad de recursos, planificación de trabajo, progreso de hitos, dependencias técnicas y de proyectos cruzados, ventanas de interrupción del trabajo y otras consideraciones que pueden tener un impacto mayor en un proyecto pequeño.

Cuando los directores de proyecto "piensan en grande" en proyectos pequeños, les permite tener éxito sin importar el tamaño del proyecto.

¿Tiene algún consejo para los gerentes de proyecto que ejecutan pequeños proyectos sobre cómo pensar en grande?

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FUENTES Y REFERENCIAS

How to Think Big While Managing Small Projects Escrito por Kevin Korterud | How to Think Big While Managing Small Projects (Part 2) Escrito por Kevin Korterud