Gerencia de Projetos TI

Hoje, velocidade, capacidade e adaptabilidade são tão ou mais importantes que custo e qualidade.

2011-11-19T19:01:00.001-03:00

Bob Lewis / InfoWorld

Graças à verdadeira "guerra de manobra" que tomou de assalto as empresas modernas, possibilitando aos executivos se beneficiar dos desafios que têm de enfrentar, em vez de se deixar abater por eles, o gerenciamento de projetos tornou-se a disciplina mais importante nas corporações. E com uma nova abordagem, na qual custo e qualidade deixaram de ser prioridades. Flexibilidade e velocidade ganharam peso maior.

Só para ter certeza de que estamos falando a mesma coisa: um projeto é um conjunto de tarefas que envolvem várias pessoas, organizado para oferecer produtos tangíveis dentro de um determinado período de tempo.

Para melhorar qualquer função comercial, incluindo gerenciamento de projeto, você tem que saber o que "melhorar" significa. Um bom caminho para isso é classificar seis parâmetros em ordem de importância: custo fixo, custo incremental, tempo de ciclo, rendimento, qualidade (ausência de defeitos), e excelência (neste contexto, a flexibilidade e adaptabilidade).

Tradicionalmente, os chamados projetos de TI enfatizam custo incremental, custo fixo, e qualidade. Em outras palavras, manter baixos o custo por unidade de trabalho, a sobrecarga de gerenciamento de projetos, e a quantidade de bugs. Tempo de ciclo, rendimento, e excelência eram deixados à própria sorte - pelo menos até agora.

Ciclo OODA: A guerra de manobra dos negócios

Para os não iniciados, o ciclo OODA significa "observar, orientar, decidir, agir". Em loop, porque depois de agir, é hora de observar novamente, para ver se você obteve os resultados esperados e/ou precisa fazer correções.

Na maioria das competições, o competidor com o loop mais rápido OODA ganha, porque é mais veloz e assertivo na tomada de decisões.

Assim, para acelerar o seu ciclo OODA, você tem que terminar os projetos mais rapidamente. O que leva o tempo de ciclo para o topo da lista de prioridades do gerenciamento de projetos.

Seguinte: em nosso ciclo OODA, "agir" nem sempre é simples o suficiente para ser um requisito atendido por um único projeto.

A implicação: além de terminar os projetos individuais de forma rápida, a TI tem que aumentar sua capacidade total para os projetos. Em outras palavras, precisa ter maior rendimento.

Dado que o grande objetivo dos projetos de empresa é aumentar a flexibilidade do negócio e adaptabilidade, junta-se a excelência do tempo de ciclo e taxa de transferência como terceiro parâmetro a ser otimizado no gerenciamento de projetos.

Portanto, é possível concluir que quando se trata de gerenciar projetos que objetivam manter o negócio competitivo, os critérios para definição de "bom" passaram a ser velocidade, capacidade e flexibilidade.

Pergunta: seus gerentes de projeto compreendem quão radicalmente suas prioridades mudaram?

Eu diria que a maioria ainda não percebeu como o gerenciamento de projeto tem que mudar para se adaptar às suas novas prioridades.

Agile Unified Process (AUP)

2011-11-15T16:24:00.001-03:00

É uma verão simplificada do RUP. Descreve uma abordagem simples e fácil de entender para o desenvolvimento de aplicações de software de negócio usando técnicas ágeis e conceitos do RUP. Nessa abordagem, tenta-se manter o Agile Unified Process o mais simples possível. A descrição é simples e vai direto ao ponto com links da web para facilitar quando você achar necessário. Essa abordagem aplica técnicas ágeis incluindo test driven development (TDD), Agile Model Driven Development (AMDD), agile change management, e database refactoring para melhorar a pridutividade.

Figure 1 demonstra o cíclo de vida da AUP. A primeira coisa que devemos atentar é à mudança das disciplinas. Primeiro, a disciplina Model que engloba a modelagem de negócios do RUP, Requisitos e Analise e Projeto. O modelo é uma parte importante no AUP, como você pode ver, mas isso não descreve o processo -- você que se manter ágil criando modelos e documentos que não são necessáriamente bons o bastante. Segundo, as disciplinas de Configuração e a Gerencia de Mudança são agora a disciplina de Gerência de Configuração. No desenvolvimento ágil suas atividades de Gerencia de Mudança é parte do seu esforço de gerencia de requisitos, que é parte da disciplina Model.

Figure 1. Ciclo de vida do Agile Unified Process (AUP).

Serial in the Large

The serial nature of Agile UP is captured in its four phases :

Inception. O objetivo é identificar o escopo inicial do projeto, uma potencial arquitetura para o sistema e a obtenção inicial de recursos e aceitação dos Stakeholders.
Elaboration. Tem como objetivo definir a arquitetura do sistema.
Construction. Tem como objetivo a construção de software de forma regular, a base incremental encontra-se com as necessidades de alta prioridade dos stakeholders.
Transition. Tem como objetivo validar a implantação em ambiente de produção.

Iterative in the Small

Disciplines are performed in an iterative manner, defining the activities which development team members perform to build, validate, and deliver working software which meets the needs of their stakeholders. The disciplines are:

Model. The goal of this discipline is to understand the business of the organization, the problem domain being addressed by the project, and to identify a viable solution to address the problem domain.
Implementation. The goal of this discipline is to transform your model(s) into executable code and to perform a basic level of testing, in particular unit testing.
Test. The goal of this discipline is to perform an objective evaluation to ensure quality. This includes finding defects, validating that the system works as designed, and verifying that the requirements are met.
Deployment. The goal of this discipline is to plan for the delivery of the system and to execute the plan to make the system available to end users.
Configuration Management. The goal of this discipline is to manage access to your project artifacts. This includes not only tracking artifact versions over time but also controlling and managing changes to them.
Project Management. The goal of this discipline is to direct the activities that takes place on the project. This includes managing risks, directing people (assigning tasks, tracking progress, etc.), and coordinating with people and systems outside the scope of the project to be sure that it is delivered on time and within budget.
Environment. The goal of this discipline is to support the rest of the effort by ensuring that the proper process, guidance (standards and guidelines), and tools (hardware, software, etc.) are available for the team as needed.

Gestão da Qualidade

2011-10-23T20:57:00.002-03:00

A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas para as mais diversas empresas de setores distintos, estando intimamente ligada à produtividade, melhoria de resultados e aumento de lucros através de redução de perdas e do desperdício, do envolvimento de todos na empresa e conseqüente motivação.

O conceito de qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente ele evoluiu para a visão de satisfação do cliente, ampliando o horizonte de fatores para além das especificações. Paralelamente, surgiu a visão de que a qualidade é fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o mercado. Hoje, qualidade representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os públicos de uma empresa, e também de sua excelência organizacional.

Fonte: http://www.triscal.com.br

Como entender o modelo do ITIL® V3!

2011-10-21T08:10:00.000-03:00

Como entender o modelo do ITIL® V3!

Estratégia: É aqui que tudo começa…

Normalmente quando pequenos os mais velhos perguntam, e ai Joãozinho o que quer ser quando crescer? Logo respondemos: Quero ser médico, bombeiro, advogado ou algo que para nós tenha valor, normalmente a profissão de nossos pais. Isso podemos dizer que será nossa META que definimos logo no começo de nossas vidas ou pré fundação de nossa empresa.

O tempo passa e vamos amadurecendo e, por exemplo, vemos que o melhor não é ser médico e sim salvar vidas. Isso é nosso OBJETIVO e para que isso ocorra iremos montar nossas próprias estratégias, nossas políticas de conduta e ética, as restrições que enfrentaremos valor da profissão que queremos seguir, portfólio de serviços, técnicas de gerenciamento (Escopo, Tempo e Custo) e o ROI que essa profissão nos trará, sem falar nas análises e mais análises feitas para targir a nossa META.

Desenho: Pronto! Estratégia definida, vamos desenhá-la.

Para eu ser um advogado quanto tempo eu tenho para estudar e passar no exame de ordem? Já formado trabalharei para uma empresa ou abrirei meu próprio escritório? Quantos clientes atenderei por vez? Por quanto tempo quero ser advogado? Em quanto tempo fecharei um processo? Terei um sócio? Respondendo estas perguntas tendo como base a estratégia de sua carreira certamente você terá definido a sua marca.

Transição: Pare de falar e comece a fazer!

Essa é a hora do Hands on, onde vamos colocar nossos conhecimentos na prática e agregar mais valor as nossas atividades. Muitas coisas que deixamos de fora de nosso portfólio terão que ser acrescentadas (novos conceitos, padrões, leis e etc.), teremos que fazer todo o gerenciamento de ativos, mudanças, configurações, riscos e principalmente a qualidade dos serviços prestados. Muitas vezes alinhando diversas boas práticas do mercado, para que possamos chegar a nossa META.

Operação: Marche!

É nessa hora que colocaremos pontos de apoio em nossas vidas, como uma secretária para atender nossas ligações e direcionar somente assuntos importantes, ou mesmo usando o exemplo do médico tomaremos vitamina C todos os dias para que não fiquemos doentes ao final de uma consulta.

Aqui tudo que iremos fazer é em prol de uma continuidade de nossos serviços, com a mesma qualidade e agilidade que desenhamos mediante a nossa estratégia ou META.

Melhoria Contínua: O céu é o limite…

Agora que já temos nossa carreira em alta e somos reconhecidos pelo valor que agregamos as empresas que nos contrataram temos que melhorar. Aqui iremos rever todos nossos conceitos a fim de identificarmos pequenos gaps e incluirmos correções, melhorias e conceitos de boas práticas. O conceito PDCA é o melhor caminho para o sucesso dessa fase vendo que já alcançamos a nossa META agora temos que mantê-la.

Abraços e até o próximo post.

Certified Scrum Developer - CSD

2011-10-20T09:24:00.001-03:00

A Importância do Planejamento em Projetos de Tecnologia da Informação

2011-10-19T08:27:00.001-03:00

Percebe-se no ambiente de projetos de TI grande incidência de alterações de escopo, prazo e custo. O insucesso nessa área provê freqüentemente da dificuldade encontrada pelos gerentes de TI em definir com clareza a necessidade do cliente ou a solução desejada, os recursos necessários e o tempo exato das atividades a serem realizadas. Diante de tal fato, este artigo busca desenvolver a consciência de elaboração de planos com maior cautela, baseado em informações e utilizando-se de ferramentas e técnicas que possam diminuir as incertezas e proporcionar maior índice de assertividade.

PALAVRAS-CHAVE: gerenciamento de projetos, planejamento, tecnologia da informação (TI), escopo, custo e prazo.

1 - INTRODUÇÃO

Pessoas, empresas, governo vivem no século XXI pressionadas pelo menos por um destes três fatores: Inovação, Informação, Indefinição. A inovação está diretamente ligada ao conceito de projeto, ou seja, pressupõe a criação de um produto ou serviço único. O volume de informações disponíveis é algo que tem crescimento exponencial tornando, com isso, a sua gestão tarefa mais complicada e imprescindível. Já a indefinição, que ocorre quando não há planejamento, representa a pressão pela tomada de decisão tempestiva em um ambiente globalizado, volátil e diversificado.

Nesse sentido o presente artigo se propõe a fazer uma breve análise bibliográfica de tecnologia da informação e gerenciamento de projetos, disciplinas que tratam ou estão ligadas de certa forma aos “3 I’s” relacionados acima. Bem como procura apresentar algumas técnicas e ferramentas ora tratadas como melhores práticas, ora como teorias comprovadas para poder permitir que pessoas, empresa e governo possam responder às pressões a que estão submetidas atualmente. Para tanto foi feita pesquisa na Internet, em artigos, monografias e livros.

2 – DESENVOLVIMENTO

Referencial conceitual

Tecnologia da Informação é “o conjunto dos componentes tecnológicos individuais, como hardware, software, telecomunicações ou qualquer outra tecnologia, normalmente organizados em sistemas de informação baseados em computador” (TURBAN, 2005).

Muitos projetos de tecnologia da informação não obtêm sucesso por causa de problemas relacionados ao gerenciamento, principalmente nas projeções de tempo e custo, que normalmente ocorrem devido a escopos mal definidos, ou seja, requisitos dos usuários não compreendidos.

De acordo com o PMBOK – Terceira Edição, Gerenciamento de Projetos “é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. Escopo do projeto é o “trabalho a ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. Custo é o valor monetário ou preço que o projeto tem que arcar para realizar suas atividades e produzir os produtos pretendidos. Por fim, prazo é intervalo ou duração do projeto.

Nesse sentido planejar bem é preciso. Para VIEIRA (2007) “o processo de planejamento define e refina os objetivos e as escolhas das melhores alternativas de ação para atingir os objetivos propostos pelo projeto”.

Benefícios do planejamento

A prática do planejamento de projetos de TI pode proporcionar benefícios significativos para as organizações e pessoas, visto que, desperta a preocupação pela eficiência em outros projetos, cria uma série de vantagens competitivas, cria novas oportunidades de negócio, aumenta a competitividade. Os benefícios mais recorrentes são:
• Diminuição dos custos, através da redução de gastos desnecessários, duração do projeto, qualidade superior;
• Obtenção de rendimentos maiores a partir da possibilidade de ganho de margens adicionais;
• Melhora de produtividade por meio da reutilização de atividades recorrentes em outros projetos e criação de templates.

Ferramentas e Técnicas

Para minimizar as dificuldades de planejamento, sugere-se a utilização das seguintes ferramentas e técnicas: Gestão da Informação, Sistemas de Informação, Pesquisas, Questionários, Opinião Especializada, Modelagem de Negócios, Benchmarking, ITIL, Análise de Pontos de Função e Lições Aprendidas.

Gestão da informação é a primeira coisa a se fazer quando não se tem o controle na elaboração de planos. Segundo CRUZ (2002) é o processo que consiste nas atividades de busca, classificação, processamento, armazenamento e disseminação de informações independentemente do formato ou meio que se encontra.

A utilização de planilhas eletrônicas, bases de dados e até sistemas informatizados auxiliam bastante neste aspecto, mas na base de tudo devem existir pessoas dispostas a registrar, armazenar e distribuir tais informações. A partir desse momento é possível criar uma base histórica e através de estatísticas, comparações e analises chegar a previsões mais fundamentadas.

De posse de informações gerais, o segundo passo é extrair e entender ao máximo o que o cliente deseja. Para VIEIRA (2007), na definição do escopo do projeto, deve-se fazer um questionamento exaustivo ao usuário para documentar aquilo que ele realmente precisa. Nessa fase, o gerente do projeto, ou a pessoa que estiver responsável pela qualificação da necessidade, deve fazer questionários, pesquisas e desenhos da solução para ilustrar e fazer com que não restem divergências de entendimentos entre as partes.

Nessa etapa, utilizar opinião especializada é um método simples e eficaz que reduz as chances de erro no planejamento de um projeto de TI. A técnica sugerida pelo PMBOK a caracteriza como uma “opinião fornecida com base em especialização em uma área de aplicação, área de conhecimento, disciplina, setor ou outra conforme adequado para a atividade que está sendo realizada.” Ainda de acordo com o Guia, a opinião especializada pode ser fornecida por diversas fontes:
• Outras unidades dentro da organização
• Consultores
• Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores
• Associações profissionais e técnicas
• Setores

Nessa linha, outra técnica é o Benchmarking, ou o processo contínuo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.

Existem quatro tipos de benchmarking: o interno, que compara funções e práticas semelhantes em diferentes unidades operacionais ou projetos de uma mesma organização ou escritório; o competitivo, quando tem as práticas dos concorrentes diretos como alvo específico; o funcional, quando a comparação parte de empresas ou projetos em outros ramos distintos que adotam novas técnicas interessantes; e o genérico, quando algumas funções empresariais ou do projeto são as mesmas, independente da empresa ou projeto.

A Modelagem de Negócios permite que a organização ou escritório de projetos visualize, analise e aperfeiçoe os processos e com isso tenha maior assertividade na hora de prever o escopo, custo e prazo de certo projeto. Processos, que de acordo com Harrington (1993) é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos e com isso tornar explícito:
• Quem são as pessoas da organização e o que cada uma faz;
• Como o trabalho é realizado;
• Qual a complexidade de cada atividade;
• Produtos/serviços gerados pelos processos.

Utilizando as boas práticas da ITIL que em português quer dizer Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação é possível obter, armazenar e gerenciar informações, desenvolver processos, melhorar a comunicação, dentre outros benefícios para tornar o planejamento de projetos mais eficaz e eficiente. Como exemplo, a ITIL preconiza a criação e manutenção de um Banco de Dados de Gerenciamento de Configurações - BDGC com dados de itens de configuração, de relacionamentos entre incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanças, liberações. O BDGC pode dar subsídios importantes ao Projeto, que vai sem dúvida necessitar de uma infraestrutura de TI, seja na sua execução ou nos produtos/serviços entregues.

Para os projetos de TI que envolvam o desenvolvimento de sistemas seja fazendo ou comprando uma forma de estimar bastante difundida e que pode ser utilizada é a Análise de Pontos de Função. A APF é uma técnica para a medição de projetos de software, visando estabelecer uma medida em Pontos de Função, considerando a funcionalidade implementada, sob o ponto de vista do usuário.

Por fim, a partir do aprendizado obtido no processo de realização de outros projetos de TI pode ser criada mais uma base de conhecimento, chamada de lições aprendidas.

3 - CONCLUSÃO

A partir da reflexão do tema já é possível perceber sua relevância. O assunto é recorrente na literatura e pauta freqüente de discussão nas organizações e escritórios que lidam com projetos de TI, porque planejá-los de modo que possam ser concluídos dentro do prazo, sem exceder o orçamento previsto e incluindo os requisitos especificados é fator fundamental para garantir à satisfação dos clientes.

Para tanto foram apresentadas algumas das melhores práticas e técnicas que devem ser usadas para minimizar as chances de insucesso. A maioria delas está baseada em dados e para que esses dados se transformem em informações e conhecimento é preciso planejar bem.

Marcelo Mario Damazio Trinchero
Pós-Graduado MBA Administração de Projetos pelo Ietec

Qualidade do Processo = Qualidade do Produto ?

2011-10-18T19:44:00.000-03:00

Surgiram muitas normas internacionais, das quais a família ISO 9000 (International Organization for Standardization) são as mais conhecidadas. E com as normas, surgiram também as certificações que atestam que a empresa utiliza um processo de acordo com elas. Na área de software não foi diferente. O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é o modelo mais famoso.

Seguindo na mesma direção da busca da excelência surgiram outros modelos e propostas para as mais variadas áreas de atuação, como o gerenciamento de projetos, hoje amplamente difundido nas organizações de todo o mundo. O PMI (Project Management Institute) com o seu PMBOK Guide, vem sendo adotado em empresas de todos os tipos, para gerenciamento dos mais variados tipos de projetos. Inclusive de software.

Estes programas, normas e guias tem como base a idéia de que a "qualidade do produto está intimamente ligada a qualidade do processo de produção". Será? Concordo com esta afirmativa, não se pode porém crer que sempre funciona assim. Não é uma lei.

Ao estudar a origem e/ou princípios destes modelos e normas, todos estão realmente interessados com a qualidade dos produtos (seja um carro, software e/ou serviço). Porém, com o passar do tempo, em muitos casos a adoção destas normas e a busca pelas certificações tem virado muito mais uma busca por um selo para diferenciar-se no mercado, do que um genuíno interesse por gerar produtos com qualidade.

Foca-se tanto no processo e na certificação, acreditando-se que o processo garantirá um produto com qualidade, que no final das contas o produto (serviço) fica em segundo plano.

O que ocorre é que na maioria das vezes o "processo fica mais organizado, mas não necessariamente o produto é gerado com maior qualidade".

Quem é a principal referência na definição de qualidade de um produto e/ou serviço? O Cliente. E creio que este é um dos diferenciais dos Métodos Ágeis, pois esse principio é seguido com afinco. Trazer o cliente para perto, ele definir o que é VALOR para ele, e ele validar o produto.

Os Métodos Ágeis também trabalham na organização do processo, mas o FOCO NA QUALIDADE do produto é muito maior.

PMBOK E METODOS ÁGEIS.

2011-10-17T14:54:00.000-03:00

PMBOK E METODOS ÁGEIS.

No PMBOK não há proibição ao uso de Métodos Ágeis, assim como não advoga pelo ciclo em cascata para o desenvolvimento de projetos. Ao contrário ele descreve que o ciclo de vida depende do projeto e da empresa.

O que o PMBOK diz:

"É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de projetos são iterativos devido à existência, e necessidade, de uma elaboração progressiva em um projeto durante todo o ciclo de vida do projeto" (PMBOK, 2004 p. 20).

“Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto...” (PMBOK, 2004 p. 20).

Gosto da visão dada por Alan Kock em sua apresentação "The Agile Manifesto and The PMBOK", de como pode ser trabalhado de forma iterativa os grupos de processos do PMBOK. Conforme figura:

Na sua apresentação, Kock aborda as compatibilidades e incompatibilidades entre a forma que o PMBOK trata os grupos de processos e as práticas Ágeis. Mas também sugere formas de fazer a conciliação nos casos de imcompatibilidade.

O certo é que não é tão simples, é preciso saber adaptar o processo, para a realidade do projeto e/ou empresa.

Os Métodos Ágeis além de abordarem o desenvolvimento de software de forma iterativa, evolutiva e incremental, são mais dinâmicos e flexíveis. Há forte ênfase na proximidade e comunicação com o cliente. Mais que apenas a mudança no ciclo de vida do desenvolvimento, há uma mudança de valores e princípios.

O gerenciamento de projetos Ágil e Tradicional, embora partam de pressupostos diferentes, podem coexistir e conviver bem em um mesmo ambiente. É necessário considerar criteriosamente o ambiente correto. A abordagem Ágil traz ótimos resultados em um projeto de desenvolvimento de software, mas o planejamento e acompanhamento tradicional podem agregar valor para grandes marcos, como releases e iterações e atividades não relacionadas diretamente a produção do software, como também no relacionamento de dependência entre projetos.

Conceitos Iniciais do RUP

2011-10-16T11:14:00.000-03:00

O Processo Unificado Racional (RUP - Rational Unified Process), foi criado pela Rational Software Corporation e adquirida posteriormente pela IBM, é um processo de engenharia de software, oferece abordagem baseada em disciplinas para atribuir tarefas e responsabilidades dentro de uma organização de desenvolvimento. Tem como meta garantir a produção de software de alta qualidade que atenda às necessidades dos usuários dentro de um cronograma e de um orçamento previsíveis.

Dimensões do RUP

Eixo Horizontal - Representa o tempo e mostra os aspectos do ciclo de vida do processo no decorrer do desenvolvimento e divide o ciclo de vida de desenvolvimento em quatro fases: Concepção, Elaboração, Construção e Transição
Eixo Vertical - Representa as disciplinas, que agrupam as atividades de maneira lógica são elas: Modelagem de Negócio, Requisitos, Análise e Design, Implementação, Testes, Gerenciamento de Configuração e Mudança, Gerenciamento de Projeto e Ambiente.

O RUP em si em toda sua especificação é voltado para grandes projetos, mas não significa que não possa ser aplicado em pequenos e médios projetos.
O gráfico abaixo demonstra as atividades relacionadas dentro do contexto do projeto de desenvolvimento de software,

Excelência em gestão de Projetos

2011-10-14T09:00:00.000-03:00

Uma empresa experiente pode utilizar a gestão de projetos rotineiramente ao longo de vários anos e mesmo assim não atingir a excelência neste campo. A prática da gestão de projetos não é a garantia automática do atingimento da excelência. A última fase da maturidade pode basear-se em práticas repetitivas ou políticas e procedimentos ortodoxos e superados. A excelência pode ser alcançada no momento em que todos os funcionários entenderem a natureza das suas atribuições. A definição de excelência em gestão de projetos deve ir muito além de experiência e sucesso. As organizações de reconhecida excelência em gestão de projetos criam um ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso, onde o sucesso é mensurado tanto pela conclusão de um projeto específico, quanto pelo atingimento do desempenho em pontos de interesse para a empresa como um todo.
Segundo KERZNER, a definição de excelência pode ser desmembrada em duas partes:
• Em primeiro lugar, a excelência em projetos requer um fluxo contínuo de projetos administrados com sucesso. Isto não significa de maneira alguma que os projetos serão bem-sucedidos, apenas que estarão sendo adequadamente gerenciados. Lembre-se, a administração bem-sucedida da gestão de projetos não garante que cada um deles terá sucesso. Algumas empresas excelentes em gestão de projetos ainda contam com um percentual de projetos fracassados. Se uma empresa descobrir que têm 100% de projetos bem-sucedidos, ela certamente não está assumindo suficientes negócios de risco. Empresas de excelência assumem riscos; elas sabem quais riscos vale a pena correr e conhecem os riscos que não devem assumir. O mesmo argumento se aplica ao gerenciamento de projetos. Qualquer executivo que sempre toma a decisão certa, provavelmente não está tomando todas as decisões que deveria tomar.
• A segunda parte da decisão impõe que as decisões tomadas em projetos separados levem em conta os interesses do projeto e da empresa como um todo. Veja o caso de um gerente de projetos que luta pelos melhores recursos disponíveis, sabendo que esse projeto está no fim da lista de prioridades da empresa. Companhias excelentes em gestão de projetos desenvolvem culturas nas quais os gerentes de projetos são instruídos a tomar decisões baseadas em sólidas razões de negócios, jamais apenas de acordo com interesses próprios de um único projeto ou internos de um setor.

As empresas que alcançaram a excelência em gestão de projetos também percebem que a excelência é um processo contínuo. A complacência abre as portas para a concorrência ou a perda dos clientes.

Fonte: http://pontogp.wordpress.com

Qualidade - Gestão pelos processos

2011-10-12T22:23:00.000-03:00

Noção de processos

O modelo de processos consiste em conceber o objectivo da empresa como o fornecimento de produtos e/ou de serviços conformes às expectativas dos clientes. Assim, a empresa é modelada como um conjunto de processos que permite identificar as necessidades dos clientes e transformá-las numa entrega: o produto ou o serviço.

A partir destes elementos, um processo define-se do seguinte modo:

Uma actividade ou um conjunto de actividades que utiliza recursos para converter elementos de entrada em elementos de saída possuindo um valor acrescentado.

A identificação e formalização dos processos da empresa consiste então em localizar as diferentes “cadeias de actividade” que concorrem para um objectivo comum.

Tipos de processos

O documento FD X 50-176 publicado pelo AFNOR em Junho de 2000 detalha a abordagem processo e define 3 famílias de processos :

Os processos de realização que correspondem à realização do produto ou do serviço e correspondendo assim à actividade “ofício” da organização.
Os processos de apoio representam uma actividade interna, geralmente transversal, permitindo assegurar o bom funcionamento da empresa. Os processos de apoio são geralmente invisíveis para o cliente (beneficiário). Pode tratar-se, por exemplo, da gestão financeira, da gestão de recursos humanos, a formação, etc.
Os processos de gestão (chamados às vezes processos de pilotagem) correspondem à determinação de uma política e de uma estratégia para a organização e a pilotagem das acções implementadas para atingir os seus objectivos.

Gestão pelos processos

O objectivo da gestão pelos processos é decompor a actividade em processos e pô-lo sob controlo para que estejam de acordo com os objectivos estratégicos da empresa.

Assim, uma estratégia de gestão pelos processos deve necessariamente passar pelas etapas seguintes :

Definição e formalização dos objectivos estratégicos da empresa,
Análise dos processos existentes na empresa,
Identificação, para cada processo, dos elementos em entrada e dos produtos de saída,
Determinação das interacções entre os processos,
Formalização de critérios de desempenhos (indicadores de desempenhos) para cada processo,
Medida dos desempenhos dos processos actuais,
Sugestão de modificação dos processos existentes,
Proposta de novos processos,
Desenvolvimento e aplicação das propostas de modificação,
Medida dos novos desempenhos.

Artigo redigido a 19 de Janeiro de 2006 por Jean-François PILLOU.

Processos associados ao Gerenciamento da Qualidade

2011-10-10T09:20:00.002-03:00

Na Gerencia de qualidade, são definidos 3 processos, estes, incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.
Abaixo mostrarei os processos envolvidos na gerencia de qualidade e farei uma rápida explicação sobre cada um.

Os processos existentes são: Planejamento de Qualidade, Realizar a Garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.

Cada um dos processos citados, contem dados de Entrada, Ferramentas e suas Saídas, os mesmos serão melhor explicados num próximo post.

Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los. Determinar qual vai ser a qualidade do projeto e como será medida. Ocorre durante a fase de Planejamento.

Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos. Determinar se suas medidas de qualidade ainda são apropriadas. Ocorre durante a execução.

Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. Efetuar a medição e comparar com o Plano de Gerenciamento de Qualidade. Ocorre durante o Controle.

GERÊNCIA DE QUALIDADE

2011-10-09T11:35:00.002-03:00

A Gerência de Qualidade atua na empresa visando sempre o melhoramento contínuo. Através da Qualidade, os processos tornam-se mais padronizados e, também, são identificados pontos estratégicos na empresa que necessitam de algum melhoramento. Tais pontos, ao serem reformulados, irão proporcionar um aumento na produtividade e na satisfação dosstakeholders.

Em Qualidade, o membro deve sempre se atentar às oportunidades de melhoria, e se esforçar ao máximo em ser exemplo perante as regras da empresa. Sem a Qualidade, “as únicas coisas que evoluem por vontade própria em uma organização são a desordem, o atrito e o mau desempenho.”Peter Drucker

Texto: João Paulo Pimenta

Carreira: saiba o que as empresas querem de um gerente de projetos

2011-10-06T23:00:00.000-03:00

DANIEL FAVERO

Direto de Porto Alegre

Com o crescimento econômico do Brasil, as empresas se deram conta de que o gerenciamento de projetos deixou de ser uma atividade intuitiva para se tornar uma profissão. No entanto, estudiosos e empresas divergem sobre as características que o gerente de projetos deve ter. A capacidade de orquestrar uma equipe, gerenciar conflitos, trabalhar em equipe, liderança, comunicação, organização, estão entre as principais valorizadas.

Empresas dão mais valor a liderança, comunicação, experiência em gerenciamento de projetos, negociação e conhecimento técnico. No entanto, estudiosos ouvidos pelo Terra no 8º Seminário de Gerenciamento de Projetos, realizado na Pontífice Universidade Católica, em Porto Alegre, nesta semana, consideram que o gerente de projetos deve ter muita habilidade em recursos humanos, demonstrando capacidade de orquestrar, organizar e se comunicar com a equipe em prol de um objetivo comum.

Um estudo do Instituto de Gerenciamento de Projetos que avaliou boas práticas realizadas entre 460 empresas (benchmarking), realizado no ano passado, apontou as características que as organizações mais valorizam em um gerente de projetos. São elas: liderança (50%), comunicação 41%, conhecimento em gerenciamento de projetos (33%), negociação (30%), conhecimento técnico (29%), capacidade e integrar as partes (25%), atitude (23%), iniciativa (21%), trabalho em equipe (18%), gerenciamento de conflitos (15%), organização (8%) e política (6%).

O professor da Faculdade de Administração, da Faculdade de Computação e Informática e da Pós-graduação da Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP) Armando Terribili Filho, diz que os resultados mostram o que as empresas buscam, mas também evidenciam que ainda existem lacunas na percepção das companhias sobre o perfil ideal de um gestor de projetos. "Na área de recursos humanos, eles colocam liderança com 50%, mas colocam o trabalho em equipe como 18%, o que evidentemente conflita", analisa. Veja algumas das características valorizadas pelos especialistas:

Capacidade de liderança - Essa é a principal qualidade que as empresas procuram, é o coração do gerenciamento de projetos. "Se você não souber gerenciar as pessoas, não vai ter sucesso no seu projeto, porque são as pessoas que fazem acontecer", diz Terribili.

Comunicação - Característica considerada importante entre 41% das empresas que participaram da pesquisa. "Comunicação é extremamente importante, seja com o gerente, com a equipe, com o patrocinador, com o cliente, com usuários e, às vezes, até com a mídia", diz Terribili. Para o professor, a comunicação é o balizador do sucesso do projeto, não só no gerenciamento de risco, como no sucesso das entregas e qualidade.

Visão - De acordo com um dos autores do livro Gerenciamento Ágil de Projetos - Aplicação em Produtos Inovadores Edivandro Carlos Conforto, o gerente de projetos deve ter a capacidade de resolver problemas complexos passando sua visão para equipe e se comunicando com todos os envolvidos no processo. "Principalmente com o cliente porque, em projetos inovadores, precisamos ter a visão de que o cliente, o usuário daquele produto, são fundamentais e devem participar do processo".

Conhecimento em gerenciamento de projetos - Antes as empresas valorizavam conhecimento técnico, mas hoje essa qualidade foi superada por esse conhecimento específico. "As empresas começam a encarar o gerenciamento de projetos como uma profissão. Até então, o gerenciamento de projetos era visto com uma coisa intuitiva (...) Além da pessoa ter conhecimento técnico, tem que conhecer sobre gerenciamento de projetos. Tem que saber o que é qualidade, é vital para o sucesso de um projeto", diz Terribili.

Gerenciamento de pessoas - A importância dessa habilidade é comparada com a de um psicólogo, que tem que lidar com diferentes personalidades, interesses e experiências em busca de um objetivo comum, que é a entrega do projeto. O desafio é tornar o ambiente agradável, profissional e sério. "Quem faz o projeto acontecer não é a metodologia, são as pessoas, elas são as responsáveis pela entrega, pelo prazo (...) o gerente tem que ter a habilidade de estimular as pessoas, por isso que é difícil de ser um gerente de projetos. Ele tem que cuidar dos riscos, dos requerimentos, das pessoas, da qualidade, do patrocinador, dos recursos, do cronograma...", afirma Terribili.

Capacidade de gerenciar conflitos - A capacidade de gerenciar conflitos pode ser administrada de várias formas. Apesar de as empresas apontarem o trabalho e em equipe e o gerenciamento de conflitos como características menos importantes, "em gerenciamento de projetos ocorrem muitos conflitos e essa é uma característica que o gerente projetos tem que ter", diz Terribili. Segundo ele, gerenciamento de conflitos não é, necessariamente, ser conciliador. "Às vezes, exige que você seja general e tome uma posição, em outra situação você têm que conciliar, sim".

Trabalho em equipe - Em qualquer projeto o trabalho em equipe é uma característica essencial. O gestor deve valorizar o relacionamento entre os integrantes das equipes com reuniões informais e churrascos para aproximar o time e diminuir a possibilidade de conflitos. "Eu brinco que no orçamento do projeto devem ser incluídas reuniões, churrascos porque isso traz integração, desenvolve o lado do trabalho em equipe", afirma Terribili.

Dar feedback - É importante que o gerente saiba dar feedbacks. Algumas empresas formalizam as tarefas de cada funcionário para que seja verificado o cumprimento das tarefas, além avaliar o trabalho de cada um. Terribili diz que são os pontos positivos e os pontos a desenvolver. "Jamais diga pontos fracos de uma pessoa. Quando dizemos 'ponto fraco', está estabelecido. Se eu digo 'seu ponto a desenvolver é esse', estou passando uma mensagem positiva".

Organização - Especialistas como Terribili consideram preocupante que apenas 8% das empresas valorizem a organização. Para ele, essa é uma das principais características que um gerente de projetos deve possuir. Ele defende a padronização de pastas, sejam eletrônicas ou em papel, além de sistemas de informação adequados. "Não existe mais espaço para aquela coisa pessoal: 'eu faço assim porque eu gosto, porque aprendi assim'. Tem que ter padrão", diz. Ele condena os gerentes que esquecem de reuniões, divulgação de atas, e não sabem o nome de quem trabalha com ele. "Essa coisa do 'sou organizado do meu jeito' não existe mais. Isso é desculpa de uma pessoa que precisa melhorar ".

Capacidade de orquestrar a equipe - Segundo Edivandro Carlos Conforto, saber planejar e delegar projetos não é suficiente. "Além de saber onde quer chegar e conseguir passar isso para a equipe, precisa envolver todos nesse desenvolvimento e planejamento".

Lidar com prazos - É uma capacidade considerada essencial, mas o gerente deve saber lidar diferentes prazos. "Assim como temos projetos com prazo crítico, existem outros que precisam ser gerenciados de outra forma, e o perfil dessas pessoas tem que mudar também, para que daqui a cinco anos tenhamos um produto, um serviço novo que possa atender uma demanda que ainda não existe", afirma Conforto.

Curiosidade - O profissional que gerencia projetos deve ser uma pessoa curiosa e estar em constante processo de atualização, participando de congressos e especializações, para que as novidades em gestão cheguem às empresas, afirma Conforto. "Essa pessoa é a responsável por levar essas novas práticas, novas abordagens, novas formas de gerenciar esses diferentes tipos de projetos para a organização. Ele vai ser a ponte que as organizações precisam para inovar em gestão".

Inovar em rede (Open Inovation) - É a capacidade de encontrar novas ideias através de parcerias. "Eu posso não ter a ideia aqui hoje, mas eu sei quem tem e vou formar uma parceria para que a minha empresa seja uma habilitadora da inovação, ou seja, é inovar em rede".

Papeis envolvidos em um projeto SCRUM

2011-10-05T14:36:00.006-03:00

O Scrum é um processo de desenvolvimento iterativo e incremental para gerenciamento de projetos e desenvolvimento ágil de software. Apesar de a palavra não ser um acrônimo, algumas empresas que implementam o processo a soletram com letras maiúsculas como SCRUM. Isto pode ser devido aos primeiros artigos de Ken Schwaber, que capitalizava SCRUM no título. (Wikipedia).

Scrum possui papeis pre-definidos, que sao:
- ScrumMaster, que mantém os processos (normalmente no lugar de um gerente de projeto)
- Proprietário do Produto, ou Product Owner, que representa os stakeholders e o negócio
- Equipe,um grupo com cerca de 7 pessoas e que fazem a análise, projeto, implementação, teste, etc.

Falando um pouco sobre cada papel, podemos citar que, ScrumMaster é tipo como a pessoa que "substitui" o papel do gerente de projetos numa equipe, o ScrumMaster nao assume a responsabilidade pelo sucesso/fracasso do projeto, pois essa é uma responsabilidade de todo o time, mas, o ScrumMaster, é quem é o responsavel de fazer com que a equipe seja praticante do Scrum.

Proprietário do Produto ou Product Owner, em termos mais genericos, é o dono do negocio (cliente), ele é quem vai definir que itens sao prioritarios para que a equipe possa desenvolver.

Equipe, Responsaveis por praticar scrum, visando sempre entregar um produto com qualidade e no tempo estimado.

Como se pode perceber, para um projeto que utiliza Scrum ter sucesso precisamos desses pontos chaves, o ScrumMaster, Proprietário do Produto e a Equipe.

Information Technology Infrastructure Library - ITIL

2011-10-04T08:53:00.002-03:00

Information Tecnology Infrastructure Library - ITIL é um conjunto de boas práticas a serem aplicadas na infraestrutura, operação e manutenção de serviços de tecnologia da informação(TI). Foi desenvolvido no final dos anos 80 pela CTTA(Central Computer and Telecommunications Agency) e atualmente está sob custódia da OGC(Office for Government Commerce) da Inglaterra.

A ITIL busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de TI. A ITIL lida com estruturas de processos para gestão de uma organização de TI apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional em vista de alcançar o alinhamento estratégico com os negócios.

A ITIL dá uma descrição detalhada sobre importantes práticas de TI com checklists, tarefas e procedimentos que uma organização de TI pode customizar para suas necessidades.

Metodologias ágeis de Gerenciamento de Projetos em TI

2011-10-03T16:28:00.003-03:00

Em um ambiente extremamente competitivo, no qual as empresas precisam entregar projetos cada vez melhores e de forma mais rápida, é preciso adotar novos meios de gerenciamento para assegurar o sucesso.
Diferente do chamado modelo tradicional, as metodologias ágeis de gerenciamento de projetos, trazem uma abordagem nova, mais adaptada ao mundo em constante mudança.
Os projetos emergentes de TI precisam de rumos e soluções muito rápidas e muitas vezes estas soluções ou caminhos não estavam previstos no planejamento inicial do projeto.
Um exemplo que posso citar e o SCRUM, que parte da priorizacao das necessidades do projeto, do que e mais importante, mais critico, realizando entregas curtas mas que agregam valor, promovendo maior interação do time com os clientes.

O gerenciamento ágil de projetos tem seu foco nas pessoas, levando estas para o centro do projeto. Os processos e a documentação devem ter um lugar especial somente quando preciso, não existindo documentos e processos em demasia, nada além do necessário para execução do trabalho.

É importante ressaltar que a decisão de como gerenciar um projeto, cabe a cada gestor, de acordo com seus ativos organizacionais, a complexidade e o tipo do projeto a ser desenvolvido. É preciso descobrir a medida certa para cada situação e necessidade da organização.Nesta hora, a forma de gerenciar o projeto pode fazer toda a diferença e é melhor sem nenhuma dúvida, ficar mais próximo do cliente para construirmos juntos o projeto ideal, da maneira como foi especificado e no prazo estipulado.