Kazandıran Organizasyon Bilgi İster

İletişim kazaları müşteriyi nasıl canından bezdirir?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 10 Oct 2016 14:32:00 +0000

Yaz başı Türk Telekom’dan internetimizi yazlık evimize Bodrum’a naklettik. İstanbula döneceğimiz zaman tekrar geri İstanbul’a nakledilmesini çağrı merkezinden istedik. Daha önceki senelerde bu işlem 1 günde olurdu. Bize ertesi gün için randevu verdiler. Bekledik, gelen giden yok. Bu arada Bodrum’dan ekipler bizi aradı, internet bağlayacaktık, sizin İstanbul’a döndüğünüzü öğrendik dediler. Aman yanlışlık olmasın, internet İstanbul adresine bağlanacak dedik ve bir yanlışlık olmasın diye çağrı merkezini aradık. Kayıtlarda yanlışlık yok, gelecekler dediler, bir günde böyle geçti, gelen giden yok.

Ertesi gün Telekom’a giderek durumu anlattık, tekrar kayıt açtılar randevu verdiler . Ertesi gün bekledik yine gelen giden olmadı. Sistemden baktık ‘altyapı yetersiz’ yazıyor. Oysa senelerdir internetimiz var , adres aynı, telefon aynı. Bu arada 2 defa ‘Hizmetimizi nasıl değerlendiriyorsunuz’ anketi yapmaya kalktılar. Araya hafta sonu girdi. Bu gün tekrar gittik ve ‘problem çözüm masası’ varmış, oraya yönlendirdiler. Oradaki beyefendi peki halledeceğim dedi, teknik ekiplere mail attı.

Artık hiç inancım kalmamıştı ki akşam üstü internet bağlandı. Daha da komik olan çağrı merkezinden arayarak telesekreter vasıtasıyla ‘internetinizi bağlayamadık, sebebini öğrenmek için müşteri temsilcisine bağlanmak isteyip istemediğimizi sordular. Tabi bağlanmadım.

Kurum içi iletişimin kötü olması bakın müşteriyi nasıl etkiliyor. 1 hafta internetimiz bağlanmadı, daha da fenası ne yapacağımızı şaşırdık, mutsuz olduk.

kaynak:

İletişim kazaları’na tekrar bir göz atalım:

İnterneti İstanbul adresi yerine Bodrum’a bağlamaya kalktılar.

3 defa randevu verip gelmediler.
İnternet bağlanmadığı halde 2 defa anket yapmaya kalktılar.
Mümkün olmadığı halde, ‘Altyapının eksik olması’ sebep olarak gösterildi.
İnternet bağlandıktan sonra ‘internetinizi bağlayamıyoruz’ mesajı geldi.

Gerçekten şaka gibi, kurumun bir tarafı öbür tarafından habersiz çalışıyor.

Şirketlerde iletişim gerçekten çok önemlidir. Bir ekip kurarak, iletişimde sorun olan noktaları saptayabilir ve gerekli önlemleri alabilirsiniz. Ekip, anket yada bölümlere gidip konuşmak gibi yöntemler kullanabilir.

Sizin de müşteri olarak yada şirketinizde bu tür problemleriniz oluyor mu? Paylaşırsanız başka önerilerim olabilir.

Haksızlık Üzerine

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 09 Jan 2015 17:48:00 +0000

Bundan 1 hafta önce bir trafik kazası atlattım. Aslında araba kullanırken hiç riske girmem. Yolun kenarından park ettiğim yerden tek şeritli yola çıkacağım, Trafik ışığı nedeniyle, arabalar duruyordu. Yolda bir kamyon ve bir aralıktan sonra bir otomobil vardı. 2 araç arasındaki boşluk oldukça fazla olduğu için arabamı yarıya kadar işaret vererek o boşluğa soktum. Bir süre bekledikten sonra ışık açılınca dönerken, arkadaki kamyon sol çamurluğuma çarptı. Artık dalgınmıydı bilemiyorum, beni görmemesi imkansız, zira önüne kadar girmiştim. Neyse arabamdan çıktım, 2 tane motosikletli polis tesadüfen geldiler. Kazanın nasıl olduğunu anlattım, hanımefendi % 100 haklı dediler, hatta olayın fotoğrafınıda bir polis çekti. Ancak yaralanma olmadığı için ikinizde formu doldurun altını imzalayıp kasko şirketinize gönderin dediler. Polislerin yanında hiç sesi çıkmayan kamyon şöförü ilgili forma benim hızla yola fırlayıp ona çarptığını yazdı. Bende duran trafikte çıktığımı filan anlattım. İmzalayıp formu gönderdik. 2 gün sonra benim sigortamın eksperinin suçu %100 benim olarak kabul etmiş olduğunu gördüm ve çok şaşırdım. Kaskomun bozulmasına değil haksızlığa uğramama çok üzüldüm. Hemen itiraz ettim ama benim kaskomdan bu durumda itiraz olamayacağını, (eksper trimere bile göndermeden suçu kabullenmişti) kaskonun zararımı ödeyeceğini söylediler. Ben hem bu haksızlığa neden uğradığımı öğrenmek istiyordum, hemde mahkeme bile gerekse duruma itiraz etmek istiyordum. Bana o formu imzalamakla kamyon şöförünün yazdıklarını kabul etmiş olduğum söylendi. ( aman bu duruma düşerseniz formu imzalamayın) Oysa polis olayın çok açık olduğunu ve resimlerden anlaşıldığını söylemişti. Neyse ben hala bu olaya itiraz etmeye uğraşıyorum. Ancak farkına vardığım, kayıplarım yada aracımın değerinin düşmesi değil esas haksızlığa uğramam beni çok üzmüştü.

Şirketlerimizi düşündüm. Ne çok çalışan 'haksızlığa uğradığını' düşünüyor. Hatta yönetici ve firma sahipleri bunun farkında bile değil. Haksızlığa uğradıklarını düşünmelerinin sebepleri; Kendileri terfi edeceklerini düşündükleri halde başkasının terfi etmesi, maaşlarda yada iş yükündeki dengesizlik, bir teknik geziye başkasının gönderilmesi, hatta yaptıkları güzel bir işten dolayı teşekkür edilmemesi gibi sizce basit olaylar olabilir.
Eğer çalışanların işyerine kendilerini adamalarını istiyorsanız onlara adil davranmalı ve şirkete güven duymalarını sağlamalısınız. Maaşlarına ne kadar zam yapsanız haksızlığa uğradıklarını düşünen elemanlardan yeterli verimi alamazsınız.
Tepe yönetici olarak verdiğiniz kararlarla çalışanları nasıl etkilediğinize dikkat etmelisiniz.
Sizin bu konudaki düşüncelerinizi öğrenirsem sevinirim. Birde kaza durumunda form ne zaman dodurulur biliyorsanız lütfen yazın.

Bu Tarz Benim (2)

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 08 Dec 2014 11:32:00 +0000

Daha önce bir yazımda, televizyonda yayınlanan bir yarışma programını, bir şirkete benzeterek jürinin hatalı davranışları nedeniyle, yarışmacıların nasıl birbirleriyle çatıştıklarını ve demotive olduklarını anlatmıştım. Yine aynı tv programından söz etmek istiyorum.

‘Bu Tarz Benim’ yarışma programında giyim tarzları ile yarışan yarışmacıların elenmesi için bir yöntem konulmuş. Hafta içinde jürinin giyim tarzlarını beğendikleri yarışmacılar yıldız alıyorlar. Alınan toplam yıldız sayısı hafta sonunda eleme gecesinde ilk kriter. En çok yıldız toplayan yarışmacılar içinden 2 kişi korumaya alınıyor, yani arkadaşları onları elenmeleri için öneremiyorlar. Eleme gecesinde bir konsept verilerek (ör. 1980 ler deki giyim yada ünlüleri canlandırma vb) giyim yanı sıra dans ve şarkılarla tam olarak konsepte uymaları isteniyor. Jüri bu gecedeki değerlendirme sonucunda en düşük not alan yarışmacı ile yarışmacıların en çok ‘elenmesi için’ adını verdikleri arkadaşları jürinin karşısına çıkıyor ve jüri bunlardan birisini eliyor.

kaynak

Artık bu yarışmanın sonuna gelinmesine rağmen en kötü giyinen yarışmacı elenmek için asla jürinin karşısına çıkmıyordu. Jüri bile bu işe şaşırıyordu. Neden böyle oluyor diye düşündüm. Bir yerde yanlış bir şey vardı. Eleme gecesi iyi rol yapan, iyi oyuncu olanlar öne çıkıyordu, çünkü beklenen kriter buydu. En kötü giyinen yarışmacı çok iyi bir oyuncu olduğu için eleme gecelerinde hep yüksek not alıyordu. Ayrıca kızlar kendilerine rakip gördükleri yarışmacıların adını veriyorlardı ve kötü giyinen kızı kendileri için tehlikeli görmedikleri için eleme için önermiyorlardı. İşte bu yüzden iyi giyinenler elenirken en kötü giyinen yarışmacı elenmiyordu. Kısacası elenme kriterleri hatalı idi.

İşte şirketlerde böyledir; Doğru performans değerlendirme yapmazsanız, hak etmeyenlerin performansı daha yüksek çıkar. Buda şirkette çalışanların yönetime güvenini azaltır. Çalışanlar yanlış değerlendirmeye kızarak birbirlerini suçlarlar, dedikodu artar. Sonuçta huzur bozulur ve çalışanlar çatışırlar ve gruplara ayrılırlar. Sonuç morali bozuk ve verimsiz bir iş ortamıdır.

Performans değerlendirirken doğru kriterler koyduğunuzdan emin olmalısınız. Aksi takdirde eskisinden daha kötü olacaktır.

Bu Tarz Benim

noreply@blogger.com (Anonymous) — Sat, 25 Oct 2014 10:34:00 +0000

Televizyonda bir kanalda, ‘Bu Tarz Benim’ isimli bir yarışma programı var. Giyim kuşama ilgi duyduğum için arada izliyorum. 10 kadar güzel genç kız her gün kendilerinin kombinlediği kıyafetler ve aksesuarlar ile yarışıyorlar. Bir giyim tarzları var mı yok mu 3 jüri üyesi de onları her gün eleştiriyor. Hafta sonları bir kişi eleniyormuş. Sonunda bir para ödülü de olan yarışmadaki kızlar birbirleri ile durmadan didişiyorlar. Birbirinden iddialı kızların yarışması tabii ki stres yaratıyor. Fakat bu kadar ağlamaları, saldırganlıkları hiç normal değil diye düşündüm. Aslında reyting yapsın diye jüri üyeleri kızların çatışmasını arzu ediyorlar gibi geldi bana.

Bu yarışmada ki çatışmalarının sebeplerini düşündüm ve bu yarışmayı bir şirkete benzettim. Jüri ise yönetim kurulu gibi geldi bana. Kızları birbirine düşüren sebepler, çatışan çalışanların olduğu bir kurumdaki sebeplerle benzerdi ve jürinin davranışlarından kaynaklanıyordu:

Başarılı olma kuralları net değildi. Bir jüri üyesinin beğendiği kıyafeti diğeri beğenmiyordu.
Bazen benim bile anlayabildiğim kadar diğerlerinden kötü giyinen kızları övüyor ve öne çıkarıyorlardı.
Tüm yarışmacılara eşit davranmıyorlardı, bazıları kayırılıyordu.
Yarışma konusu giyim olmasına rağmen güzellik, davranış gibi başka konuları dile getiriyorlardı.
Reyting yapabilen (ağzı laf yapan yada garip davranışları ile güldüren) tipleri yarışmadan ayrılmamaları için destekliyorlardı.
Bazen çok acımasız eleştirilerle yarışmacıları kırıyorlardı, bir süre sonra bu davranış şekli kızların birbirlerine acımasız söz dalaşına dönüşüyordu.
Show yapmak hoş karşılandığı için herkes enerjisini bu gün ne giysem yerine, nasıl show yapsam diye harcıyordu.
Arada dışarıdan katılan yeni yarışmacıları beğenirlerse yarışmaya dahil ediyorlar, buda haftalardır yarışan kızlara haksızlık oluyordu.

kaynak

Jürinin yukarda ki yanlış davranışlarına, şirket yöneticilerinde de hep rastlamışımdır. Motivasyonu düşüren ve çalışanların çatışmasına sebep olan davranışları yapmamalıyız;

Herkese eşit davranmalısınız. Herkes farklıdır, farklı tarzda çalışır, önemli olan verilen işi zamanında yapıyor mu? Katılımcı mı? Şirketin başarısı için elinden geleni yapıyor mu? Bazılarından hoşlanıyorsunuz diye, onu ödüllendirmeniz doğru değil. (maaşta fark, yurt dışı fuara göndermek vb)
Bazı kişiler kendilerini iyi pazarlar ve tribünlere oynarlar. Buna prim vermemelisiniz.
Yönetim Kurulu üyeleri yada şirket ortakları olarak farklı davranışlar göstermeyin. Şirket kuralları net olsun. Neler ‘hoş karşılanır’ neler ‘hoş karşılanmaz’ bilinmeli. Buna ‘şirket kültürü’ diyoruz.
Şirkete yeni gelenleri geçmişteki başarıları için çok pohpohlamayın, bu size anlatılanlar.
İnsanları kırarak eleştirmeyin, onun başarısızlığında yöneticisinin de payı olduğunu unutmayalım.
Ortaklar yada yönetim kurulu üyeleri olarak çalışanlara uyum içinde olduğunuzu göstermelisiniz. Yoksa onlarda kendi aralarında daha çok çatışırlar. ‘balık baştan kokar’ öyle değil mi?

Bir yarışmada bile yarışmacılar böyle birbirine düşebiliyorsa , şirkette yanlış yönetici davranışları ile neler olmaz. Esas olan güven ortamını zedelememektir.

Fırtına Çıktığında Uyuyabilecek misiniz?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 07 Oct 2014 09:34:00 +0000

Yıllar önce bir çiftçi, fırtınası bol olan bir tepede bir çiftlik satın almıştı. Yerleştikten sonra ilk işi bir yardımcı aramak oldu. Gel gelelim ne yakındaki köylerden ne de uzaktakilerden kimse onun çiftliğinde çalışmak istemiyordu. Müracaatçıların hepsi çiftliğin yerini görünce çalışmaktan vazgeçiyor, "Burası fırtınalıdır, siz de vazgeçseniz iyi olur." diyorlardı.

Nihayet çelimsiz, orta yaşı geçkince bir adam işi kabul etti. Adamın haline bakıp:"Çiftlik işlerinden anlar mısın?" diye sormadan edemedi çiftlik sahibi.

"Sayılır." dedi adam, "Fırtına çıktığında uyuyabilirim." Bu ilgisiz sözü biraz düşündü, sonra boşverip çaresiz adamı işe aldı. Haftalar geçtikçe adamın çiftlik işlerini düzenli olarak yürüttüğünü de görünce içi rahatladı. Taa ki o fırtınaya kadar... Gece yarısı, fırtınanın o müthiş uğultusuyla uyandı. Öyle ki, bina çatırdıyordu. Yatağından fırladı, adamın odasına koştu:

"Kalk, kalk! Fırtına çıktı. Her şeyi uçurmadan yapabileceklerimizi yapalım." Adam yatağından bile doğrulmadan mırıldandı: "Boş verin efendim, gidin yatın. İşe girerken ben size fırtına çıktığında uyuyabilirim demiştim." Çiftçi adamın rahatlığına çıldırmıştı. Ertesi sabah ilk işi onu kovmak olacaktı, ama şimdi fırtınaya bir çare bulmak gerekiyordu.

Dışarı çıktı, saman balyalarına koştu. Saman balyaları birleştirilmiş, üzeri muşamba ile örtülmüş, sıkıca bağlanmıştı. Ahıra koştu. İneklerin tamamı bahçeden ahıra sokulmuş, ahırın kapısı desteklenmişti. Tekrar evine yöneldi; evin kepenklerinin tamamı kapatılmıştı. Çiftçi rahatlamış bir halde odasına döndü, yatağına yattı. Fırtına uğuldamaya devam ediyordu.

Gülümsedi ve gözlerini kapatırken mırıldandı:"Fırtına çıktığında uyuyabilirim."

Şirketler için fırtınalar çıkan krizlerdir. Önemli olan kriz çıkmadan önlemlerin alınması.

kaynak

Bu önlemlerin bazılarını kısaca hatırlamakta fayda var;

Etkin liderlik, Kuruluşun kaynaklarını (çalışanların bilgi, beceri , deneyimi, finans , teknoloji, hammadde vb) etkin bir biçimde kullanarak, Şirket içi ve dışı etkileşimlerden ve problem çözme faaliyetlerinden elde edilen pozitif ölçülebilir sonuçlar ( Verimlilik, kar, yaratıcılık, yenilik, satış, üretim, fire vb) elde etmektir.

Kurumsallaşmayı sağlamak,

Stratejik planlama,durumsal planlama yerine, uzun vadeli planlar yapmak,bu planları eylem planları ile hayata geçirmek,

Riskyönetimi, Bir işletmenin kazanma gücünü koruyarak, organizasyonda oluşabilecek beklenmeyen kayıplarının en düşük maliyetle minimize edilmesi için gerekli kaynakların ve faaliyetlerinin planlanması, organizasyonu,yönetilmesi ve kontrol edilmesi ,

Problem çözme kapasitesi oluşturmak; Operasyonel seviyeye kadar problem çözme ekiplerinin eğitilerek uygun teknikleri kullanmaları ve problemleri çözmelerini sağlamak,

İç müşteri kavramının yerleştirilmesi, Her birimin bir sonraki birime müşteri anlayışı içersinde hizmet etmesi,

Verilerle Yönetim, Performans göstergelerinin takibi , tutulan verilerin analizi ve alınan doğru kararlarla sürekli iyileştirme,

Çalışanların motivasyonu; iş yerine bağlılıklarını, şirketi sahiplenmelerini sağlamak,

Müşteri Odaklılık ve Sadık müşteriler yaratmak; Müşterilerin ve hatta tedarikçinin sesini dinlemek, güçlü işbirlikleri yaratmak,

Sizlerde kriz çıktığı zaman uyuyabilmek için tedbirlerinizi alıyor musunuz?

Güçlü Yönlerinizle Yükselin

noreply@blogger.com (Anonymous) — Sat, 20 Sep 2014 07:03:00 +0000

Başarılı insanlara baktığımız zaman akılcı davrandıklarını, önceden düşünüp planladıklarını, başarmak için çok istekli olup, çok çalıştıklarını görürüz. Kuvvetli yönlerini keşfederek, bunu kullandıklarını görürüz.Bizlerde en yetenekli olduğumuz konulara konsantre olmalıyız. ‘Çok çalışırsa herkes her şeyi yapabilir’ fikri çok anlamlı gelmiyor bana. Üstelik zamanımızda çok değerli. Zayıf taraflarımızı güçlendirmeye çalışmak yerine , kuvvetli tarafınızı keşfedip, onunla ilerlemelisiniz.

Kuvvetli yönler neler olabilir?

· İstediğini başarmak için sonuna kadar mücadele etmek,

· Başarıya ulaşmaktan büyük zevk almak,

· Hızlı öğrenmek,

· İş bitirici olmak,

· Resmin bütününü görüp, strateji geliştirebilmek,

· İnsan ilişkilerinde başarılı olmak vb.

Dünya genelinde genç kuşaklar X, Y, Z kuşakları olarak adlandırılıyor. X kuşağı yeniliklere adapte olmaya çalışırken, bir yandan sabırla iş hayatlarında kademe atlıyor; Y kuşağı iş hayatında hemen yönetici olmayı, para harcamak için çalışmayı tercih ediyor, kendi görüşlerinden asla vazgeçmiyor; Z kuşağı ise, ipad’leriyle sosyalleşiyor.

Herkesin güçlü yanları farklı olmasına rağmen kuşakların güçlü yanlarının birbirinden farklı olduğunu görüyoruz. Bu kuşakların güçlü ve zayıf taraflarına bir göz atalım mı?

Y Kuşağı (1980-1999 arası doğanlar)

1. Adaptasyon,2. Bilgi, veri elde etme, 3. Sorumluluk sahibi olma, 4.Başarılı olma 5. Kavrama

X Kuşağı (1965-1979 arası doğanlar)

1. Bilgi, veri elde etme,2. Başarılı olma, 3. Sorumluluk sahibi olma,4.Öğrenme,5. İlişki kurma,

Baby Boomer (1946-1964 arası doğanlar)

1. Sorumluluk sahibi olma, 2. Başarılı olma,3. Adaptasyon,4.Geliştirme,5. Empati kurma

Gelenekseller (1946'dan önce doğanlar)

1. Sorumluluk sahibi olma, 2. Uyum, 3. Empati kurma, 4. Tutarlılık, 5. Başarılı olma,

kaynak

Bunları yazarken aklıma bir hikaye geldi;Japonya’da bir çocuk 10 yaşlarındayken bir trafik kazası geçirmiş ve sol kolunu kaybetmiş. Oysa çocuğun büyüyünce iyi bir judo ustası olmak gibi büyük bir hayali varmış. Sol kolunu kaybetmesiyle bu hayali de yıkılan çocuğun babası, Japonya’nın ünlü bir Judo ustasına giderek yardım istemiş.

Usta ertesi günden itibaren tam on yıl boyunca çocuğa tek bir hareket öğretmiş ve her gün bu hareketi çalışmasını istemiş. Çocuk zaman zaman hocasının yanına gitmiş.
“Bu hareketi öğrendim başka hareket göstermeyecek misiniz” diye sormuş.
Hocanın cevabı ise her zaman: “Sen aynı hareketi çalış oğlum. Zamanı gelince yeni harekete geçeriz” olmuş.

2 yıl, 3 yıl, 5 yıl derken çocuk judodaki 10’uncu yılını doldurmuş. Bir gün hocası yanına gelip “Hazır ol” demiş “Seni büyük turnuvaya yazdırdım. Yarın maça çıkacaksın.”

Delikanlı şaşırmış. Hem sol kolu yok hem de judoda bildiği tek hareket var. Ünlü judocuların katıldığı turnuvada hiçbir şansının olmayacağını düşünmüş ama hocasına saygısından ses çıkarmamış. Delikanlı ilk müsabakasına çıkmış.

Rakibine bildiği tek hareketi yapmış ve kazanmış. İkinci, üçüncü maç, çeyrek final, yarı final derken final maçına çıkmış. Maç başlamış. Delikanlı yine bildiği o tek hareketi yapmış. Rakibini yenmiş ve şampiyon olmuş. Kupayı aldıktan sonra hocasının yanına koşmuş ve;
“Hocam nasıl oldu bu iş? Benim bir kolum yok ve bildiğim tek bir hareket var. Nasıl oldu da ben kazandım” diye sormuş.
Hocası da:“Bak oğlum, 10 yıldır o hareketi çalışıyordun. O kadar çok çalıştın ki artık yeryüzünde o hareketi senden daha iyi yapan hiç kimse yok. Bu bir, İkincisi de o hareketin tek bir karşı hareketi vardır. Onun için de rakibinin senin sol kolundan tutması gerekir” demiş.

Kuvvetli yönlerimizi geliştirirken, zayıf taraflarımızı yönetmeliyiz.

Eğer zayıf taraflarımıza enerjimizin büyük kısmını harcarsak başarılı olamayız.

Zayıf yönlerin etkisini azaltmak için, aşağıdaki stratejiler uygulanabilir;

Zayıf taraflarınız ile ilgili işleri delege edin,
Ekibinizi eksik yönlerinizi tamamlayacak kişilerden seçin,
Hedefe ulaşmak için , kuvvetli olduğunuz alternatif yolları deneyin.
Sizi strese sokan iyi yapamadığınız şeylere odaklanarak, gücünüzü harcamayın,

Birde yukardaki hikayede olduğu gibi zayıf yönlerimizi fırsata çevirebilsek ne güzel olurdu, değil mi?

Problemlere nasıl yaklaşmalıyız?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 18 Sep 2014 05:48:00 +0000

Bir akıl hastanesini ziyaret eden bir adam doktora, bir kişinin akıl hastanesine yatıp yatmayacağını nasıl anladıklarını sorar.

Doktor;

- Bir küveti suyla dolduruyoruz ve hastaya 3 şey veriyoruz. Kova, kaşık ve fincan. Sonra küveti nasıl boşaltmayı tercih edeceğini soruyoruz. Siz ne yapardınız?

Adam;

- Anladım, normal bir insan kovayı tercih eder, çünkü kaşık ve fincandan büyük.

- Hayır der doktor. Normal bir insan küvetin tıpasını çeker.

Gerçek akıl sadece bize sunulan çözümleri seçmek değil, en uygun çözümü bulabilmektir.

kaynak

Sanırım işletme körlüğü nedeniyle çoğu zaman en doğru ve basit çözümü göremiyoruz. Bunun için en basit yol , problem çıkan bölümde çalışmayan kişilerin de yer aldığı ekip çalışmaları ile çözümü aramaktır. Tabi dışarıdan katılacak bu kişiler çokta ilgisiz olmamalı. Örneğin, kalite kontrol yada bakım elemanları işletmedeki problem çözümüne dahil edilebilir.

Problemin kaynağına inmek için, veri toplama işine önem vermeliyiz. Bir makinede firelerin arttığını düşünelim.

-Hammaddeden mi? Malzeme değişikliği var mı?Varsa değişiklikten sonramı fire artışı olmuş incelemeliyiz. Mümkünse farklı malzemeler kullanarak fireyi ölçmeliyiz.

-Makineden mi? Bakımcılarla işbirliği yaparak , bir arıza olup olmadığına bakmalıyız. Varsa alternatif makinelerdeki fire değerlerini kıyaslamalıyız.

-Operatör hatası mı? Operatör değişikliği var mı? Vardiyalar arası fire farkları var mı? Eğitim ihtiyaçları ne durumda incelemeliyiz.

-Metot değişikliği var mı? Talimatlar yeterlimi, anlaşılıyor mu?

- Çevre koşullarında bir değişiklik probleme neden olabilir mi?Sıcaklık, nem, toz vb.

Ekibin tüm olasılıklar için bilgi ve veri toplaması gerekir, daha sonra uygun çözüm önerileri sıralanacaktır.

Ekip çalışmaları ile problemlerin çözümü, işletmeye canlılık kazandırır, verimliliği arttırır, motivasyonu yükseltir. Çalışanların en çok zor bir problemin üstesinden geldiğinde mutlu olacaklarını unutmayalım. Biz de öyle değil miyiz?

Liderliğin 3 R’sini Biliyormusunuz?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Sun, 17 Aug 2014 05:23:00 +0000

Liderliği tanımlamanın bir yolu da liderliğin 3 R’ sini kullanmaktır.
Liderliğin 3R’si;

R1 Kaynaklar (Resources):Çalışanların birey olarak katkıda bulunabilecekleri şeylerdir; Teknik, mali ve diğer dolaylı kaynakları kullanmalarına olanak veren bilgi, yetenek, beceriler,deneyim. R1 Sadece liderin değil, ekibininde özellikjlerinin toplamıdır.

R2 İlişkiler (Relationships): Liderle diğer insanlar arasındaki ilişkilerdir. (Çalışanlar, müşteriler, farklı bölümler, işbirliği yapılan kurumlarda çalışan insanlar) R2, kısaca işlerimizi nasıl yaptığımızı tanımlar.

R3 Sonuçlar (Results) : Şirket içi etkileşimlerden ve problem çözme faaliyetlerinden elde edilen ölçülebilir sonuçlardır. ( Verimlilik, kar, yaratıcılık, yenilik, satış, üretim, fire vb)

Lider olarak, kaynakları kullanarak, hedeflediğimiz sonuçları elde etmek için, yaptıklarımız kuruluşun başarı yada başarısızlığı arasındaki farkı yaratır. 3R’yi biraz açalım:

R1: Kaynaklar:

Kaynaklar, insanların bir problemin çözümüne etkisi olabilecek özellikleri, kuruluşa verebilecekleridir. (yetenek, beceri, bilgi, motivasyon),
Para, teknoloji, hammadde, çalışanları kastetmiyoruz. (Dolaylı kaynaklar)
Burada kastedilen sadece liderin kaynakları değil tüm ekibinin kaynakları toplamıdır.
Liderler bir çalışma sırasında dolaylı kaynakları nasıl kullanacağını bilmiyorsa bu kaynakların bir anlamı kalmaz.

Önemli olan liderin, işini yaparken mevcut kaynakları (ekibinin yetenek, beceri, bilgi ve iş yapma isteği )nasıl kullandığı yada kullanamadığıdır.

R3 Sonuçlar:

Süreçlerimizin iyileşip, iyileşmediğini ve kuruluşumuzun gidişini gösteren finansal olan(örnek: bütçe takip verileri) yada finansal olmayan (örnek: yeni ürün çıkarma, müşteri şikayetlerine çözüm bulma) verilerdir.

R2 : İlişkiler:

Liderin iş yapış biçimidir.
Liderler, kuruluşun, bir başkasına üstünlüğünü bu alanda ortaya koyarlar.

Bir yöneticinin en çok etki yapabileceği alandır. Lider olarak üstünde durmamız gereken alandır,

Bir kuruluşta, R2 ilişki problemleri olup olmadığını kolaylıkla anlayabiliriz. İlişkiler problemli ise o şirkettte aşağıdaki olumsuz sonuçlarla karşılaşırız:

Çalışanlar arasında güven ve saygı azalır,
Anlaşmazlık ve çatışma verimli çabaları engeller,
Yaratıcılık ve yenilik kaybolur,
Motivasyon düşer,

Kimse orada çalışmak istemez,

Etkili R2 lideri

Liderler kendi başlarına çalışamazlar,İşlerini yapmak için başka insanlarla birlikte çalışmalıdırlar.Bu nedenle başarılı projeler yürüttüğü için bir kişiyi yönetici yapmak doğru değildir.

Etkili lider, başkaları ile çalışırken sağlıklı ilişkileri (R2) kurup, yürüterek, kaynakları (R1) olumlu sonuçlara (R3) dönüştüren kişidir.

Lider olarak etkili olabilmemiz için, kendimizi (iş yapma biçimimiz, ilişkilerimiz, ekibimizin yetkinliklerini kullanma, ekibi motive etme , problem çözme vb konularda) geliştirmeliyiz.

Müşteri Memnuniyetini Arttırmak İçin Öneriler

noreply@blogger.com (Anonymous) — Sun, 10 Aug 2014 13:11:00 +0000

Kalitenin dünkü tanımında; en önemli unsur ürünün kendisi olmaktaydı. Müşterinin kalite anlayışı, ürünün sağlam, güvenilir yada fonksiyonel olmasıyla sınırlıydı. Bu anlayış, ürünün standartlara uygun olması özelliğini de içermekteydi.Bu bağlamda, kalitenin boyutlarını : Performans,Güvenilirlik,Dayanıklılık vb. Fiziksel özellikler oluşturmaktaydı.Oysa, Kalitenin bugünkü tanımı , fiziksel boyutların çok ötesine geçmiştir.

Bu gün, Kaliteyi iki kapsamlı boyutuyla tanımlayabilmekteyiz :
1. Müşterinin , bir ürün / hizmetten beklentisi ile gerçek ürün / hizmeti algılayışı arasındaki fark
( Algilama – Beklenti = ALGILAMA KALİTESİ )
2. Ürün yada hizmeti elde etmek için yapılan sistematik hareketlerin kalitesi – PROSES KALİTESİ

Görüldüğü gibi dünkü kalite kavramına müşteri tatmini boyutu da eklenmiştir.Algılama kalitesi ve proses kalitesi beraberce kaliteyi, stratejik bir kavram haline getirmektedirler.

Müşteri tatmini = Beklenti ( B ) – Algilama ( A )

B > A OLUMSUZ TEPKİ KALİTESİZ

B = A TEPKİ YOK

B < A OLUMLU TEPKİ KALİTELİ

KALİTENİN ALGILANMASI

Kalitenin algılanmasında, her aşama önemlidir. Alışveriş esnasındaki davranışlar, satınalma şekli/şartları, teslimatta yaşanılanlar, kullanım ve varsa servis deneyimlerin toplamı, ürün/hizmet hakkındaki kalite algılayışımızı oluşturur.Kalitenin neden çok önemli ve stratejik bir kavram haline geldiğini , müşteri tatmini ile ilgili bir örnekle daha iyi açıklayabiliriz:

100 tatminsiz müşteriden 4'ünün şikayet etmesine , 96'sı şikayet etmemesine rağmen, herbirinin yaptığı yaklaşık 10 olumsuz konuşma ile dinleyip yapılan konuşmalar da eklenince , bu durumun 3500 kişiye yayılacağı hesaplanmaktadır. Bunun sonucunda, 91 müşteri bir daha geri gelmemek üzere kaybolmaktadır. İstatistikler , kaybolan müşterilerin yerine aynı sayıda müşteri koymak için 6 kat masraf gerektiğini ortaya koymaktadır. Diğer bir deyişle, eldeki müşteriyi tutmanın maliyeti, yenisini kazanmanın 1/ 6 sıdır. Bu da müşteri tatminin nekadar stratejik bir önem kazandığını göstermektedir.

Kalite kavramının değişmesine paralel olarak müşteri tanımı da değişmiştir.

Dün, müşteriyi organizasyonun dışında , kendisine ürün/hizmet sattığımız kişi olarak tanımlarken , bugün, kalitenin Proses boyutunun da devreye girmesi ile müşteri tanımı oldukça zenginleşmiştir.

Artık bir prosesin çeşitli aşamalarında, bir faaliyetin bitirilerek kendisine teslim edildiği bölüm bir önceki bölümün müşterisi olarak tanımlanmaktadır. Bu tanımda, bu müşteriler İç Müşteri olarak adlandırılırlar. Bu müşterilerin de kalite beklentileri ve algılamaları olacaktır. Tüm bunların toplamı ise Proses Kalitesini oluşturur.

kaynak

Bu şekilde , bugünün Kalite kavramı , İç ve Dış müşteri tanımlamasını ortaya çıkarmıştır.

İç Müşterilerin tatmini dış müşteriler kadar önemlidir. Dış müşteri memnuniyetine giden yol, iç müşteriyi memnun etmekten geçer. İç müşteri performans değerlendirme noktalarıdır yani bize hangi aşamalarda prosesimizin güçlü yada zayıf olduğunu gösterir. Prosesimizin zayıf taraflarını güçlendirebilirsek, dolaylı olarak dış müşterimizin de memnuniyeti artacaktır.

Bölümler önce iç müşterilerini belirlemelidir. Bunun için;

· Şirketteki ilişkileri göz önüne almak,

· Dış müşteriden iç müşteriye olan akışı incelemek,

· İş akış şeması üzerinden gitmek

gerekir. Örneğin; üretim , satınalma bölümünün müşterisidir. Kullanacağı malzemeleri zamanında, istenen kalitede ve miktarda istemektedir.

Tedarikçi olan bölümler müşterilerine aşağıdaki soruları sormalıdır:

· Hangi ürün/hizmeti alıyorsunuz?

· Bunlarla ilgili beklentileriniz nelerdir?

· Bu nitelikler sizin için ne kadar önemli? (10 üzerinden puanla)

· Mevcut duruma kaç puan verirsiniz? (10 üzerinden puanla)

· Bu niteliklerin öncelikle iyileştirilmesi gerekenler hangileridir?

Bu aşamada iç müşterinize onların isteklerini yerine getiriken karşılaştığınız güçlükleri anlatmalısınız. Bu aşama, önyargıların kırılması ve karşılıklı güven duygusunun ve iletişimin artmasını sağlayacaktır. Sylviane Herpin’in şu söylemini çok severim.

Düşündüğünüz,
Söylemek istediğiniz,
Söylediğinizi sandığınız,
Söylediginiz,
Karşınızdakinin duymak istediği,
Duyduğu,
Anlamak istediği,
Anladığını sandığı,
Anladığı..

arasında farklar vardir, dolayısıyla insanların birbirini yanlış anlaması için
az 9 ihtimal var.

İç müşteri ilişkilerinin güçlendirilmesi şirketlerde en büyük sorunumuz olan ‘iletişim eksikliği’ açısından da çok önem taşımakta. Bunun yanısıra pekçok kazanımlarımız olacaktır;

· Dış müşteri memnuniyetine giden yol iç müşteri memnuniyetinden geçer,

· İç müşteri memnuniyeti yatay iletişimi güçlendirmenin kolay yoludur,

· İç müşterilerin beklentilerini anlamak, bunları karşılamak için ilk gerekliliktir,

· İç müşteri memnuniyet zincirinin tamamlanması süreç iyileştirmeye götürür.

· Kusursuz bir iç müşteri hizmeti işbirliğine dayalı bir örgüt kültürü, yüksek morali beraberinde getirir,

· Müşterimizin değişen beklentilerine uyum, esnek davranmayı sağlar,

· Ortak dil oluşturulmasını sağlar,(beklentileri anlama,süreçleri verimli kılma)

· Tedarikçi, müşteri işbirliği ile daha verimli olmayı getirir.

· Kopuk halkaların onarılmasını sağlar,

· Aciliyetler belirlenmesine yarar,

· Takım çalışmasını geliştiririr,

· Tedarikçi açısından bakma (empati)yi sağlar,

· Tedarikçinin kaynaklarının bilinmesine yardımcı olur,

· Müşterinin bilinçli kral olma anlayışını getirir

Bu çalışmaları yaparken unutmamamız gereken önemli noktalar:

· Müşterinin sesine kulak vermek, müşterinizin istediklerini vermenin ilk adımıdır,

· Kazan kazan yaklaşımı müşteri tedarikçi diyaloğunda önemlidir,

· Problemlerin çözümünde anlaşmak, beraber çözüm önerileri üretmek yaklaşım tarzımız olmalıdır.(Birbirimizin üstüne yıkmak değil)

· Kulak verirken savunma değil iyi bir dinleyici olun.

· Müşteri beklentilerini karşılamanın ötesinde beklentileri aşmak Süreçleri iyileştirmede çok önemlidir.

İç müşteri beklentilerini öğrendikten sonra tedarikçi bölümün yapması gereken ‘eylem planı’ dır. Bu planlarda yapılacak işler, kimin yapacağı ve ne zamana kadar tamamlanacağı belirtilmelidir. Bu, artık bir taahhüt olarak düşünülmeli ve gerçekleşmesi için çalışmalıyız.

Ben aile içindede ‘iç müşteri’ kavramının önemli olduğunu düşünüyorum. Eşlerin birbirinden, çocukların ebeveynlerinden, bizlerinde çocuklarımızdan beklentilerimiz yok mu?

Sizler bu konuda neler düşünüyorsunuz? Yazarsanız sevinirim.

Japonlar ve Sevgi Sözcükleri

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 21 Jul 2014 12:11:00 +0000

Japonya'da sevgililer birbirlerine asla 'seni seviyorum' demiyormuş! Aslında, Japonya'da 'seni seviyorum' demek yasak değil tabi. Hatta 'aşk'a karşılık gelen 'koi' diye bir sözcük de varmış. Ancak kimse bunu kullanmıyormuş! Bir Japon, çok sevse bile, en fazla 'suki desu' diyormuş. Yani, 'senden hoşlanıyorum'. Çünki, Japonlar, 'sevginin kelimelerle değil, davranışlarla ifade edilmesi gerektiğine inanıyorlarmış.

Bir Japon firması fasulye tanelerinin üzerine lazerle 'seni seviyorum' lafını kazımış, toprağa dikmiş, hediyelik fasulyeler yaratmış. Fasulyeyi alıp sevdiğiniz kişiye hediye ediyormuşsunuz. Fasulye filizlendiğinde ortaya 'seni seviyorum' yazısı çıkıyormuş. 'Seni seviyorum' diyen fasulyelerin Japonya'da satışa çıkması çok anlamlı. Bu fasulyeler, aslında toplumsal bir gereksinim sonucunda doğmuş. 'Seni seviyorum' diyemedikleri için, sevgililer fasulyelerden yardım almaya başlamışlar.

kaynak

Japonca'da 'canım, cicim, hayatım, tatlım, ' gibi sevgi sözcükleri de yok. Yeni nesil bunu aşmak istese de gelenekler buna mani oluyormuş.

Aslında Japonya, en maço toplumlardan birisi, kadın gerçekten değersiz ve iş hayatında hemen hemen hiç yok. Özellikle elektronik dalında başarıları ortada. ‘Toplam Kalite’ ve başarılı sonuçlarını anlatan pek çok seminer verdim. Bu sonuçlara baktıkça hep düşünürüm, birde kadını iş hayatına soksalar onları kimse yakalayamazdı herhalde. Eşime bu düşündüklerimi anlatınca, ‘Belki de kadını iş hayatına sokmadıkları için bu kadar başarılıdırlar’ diye şaka yaptı.

Sizler ne düşünüyorsunuz?

Müşteri Memnuniyeti Anketi Düzenlemek Üzerine

noreply@blogger.com (Anonymous) — Mon, 05 May 2014 16:45:00 +0000

Şirketlerde genellikle müşteri memnuniyet anketleri düzenleniyor. Ancak sıra iyileştirme faaliyetlerine gelince, sonuçlar çok iyi, memnuniyet yüksek, sadece fiyattan şikayet ediyorlar. Zaten müşteriler fiyatı beğenmez , ek bir faaliyete gerek yok diyorlar. Danışmanlık yaptığım kobilerde, bunun mümkün olmadığını, anketlerin doğru düzenlenmediğini düşünürüm.

Yine şimdiki gibi bir kriz zamanıydı, bir Astra arabam vardı. Bir gün yolda vites kitlendi, arabayı servise çektirmek zorunda kaldım. Yaşlı bir bey güler yüzle, yerlere kadar eğilerek beni karşıladı.Beyaz önlüklü müşteri temsilcisi bilgisayarı açarak, o güne kadar yapılmış işlemleri saydıktan sonra, herhelde vites yağı azalmıştır, hemen hallederiz dediler. Arabayı bırakıp eve döndüm. Ertesi gün, akşama kadar ne olduğunu bulamadılar, akşam üstü arayıp beyinde sorun olduğunu, onaylarsam değiştireceklerini söylediler.Güvenlik nedeniyle bu yüksek parayı kabul etmek zorunda kaldım.

kaynak

Ertesi gün arabayı aldım, bagaja değiştirdikleri parçaları koyduklarını söylediler. Yola çıktım, ilk kornaya basışımda çok şaşırdım, arabamdan kamyonların kornası gibi bir ses çıkıyordu. Hemen geri döndüm. Bu nasıl iş diye sorduğumda, bir kağıt çıkararak , bakın burada kornanızın bozuk olduğu işaretlenmiş dediler. Oysa gayet normaldi servise bırakana kadar. O şekilde dolaşamıyacağım için, mecburen değiştirin dedim ve ücreti sordum. Beklediğimden yüksek bir para söylediler. Neden bu kadar yüksek diye sorduğumda, kornalar bize yurtdışından çift olarak geliyor , bizde ikisini birden değiştiriyoruz dediler. (Sanki turna kuşları eşinden ayrılamıyor.) Yine söylenerek kornamıda değiştirdim.

Ertesi gün, servisten bir hanım aradı, müşteri memnuniyeti anketi yapacağını ve bazı sorular soracağını , müsait olup olmadığımı sordu. Peki dedim, sorular başladı;

Soru 1: Sizi güler yüzle karşıladılar mı? evet dedim. (aslında içimden beni karşılayan elemanın gereksiz olduğunu ve maliyeti arttırdığını düşünmüştüm .)
Soru 2: Ödeyeceğiniz miktarı size önceden bildirdiler mi? evet dedim. ( başıma gelenleri hemen söylemişlerdi ama fiyat çok yüksekti)
Soru 3: Değişen parçalar bagajınıza konulmuşmuy du? evet dedim. ( aslında birde gidince kocaman , ağır parçalar olduğu için kapıcıyı çağırıp attırmalıyım, keşke koymadan bana sorsalardı diye düşünmüştüm.)

İşte buna benzer pekçok soru sordular, cevabım hep 'evet'ti. Sonunda anketi yapan hanım, demek ki çok memnunsunuz teşekkür ederim, demez mi? Dur dedim, ben hiç memnun kalmadım bu servisten. O zaman neden hep evet dediniz dedi. Bende soruların yanlış olduğunu söyledim.

Abigem'de yabancı bir uzmanla, 'kobilerde müşteri memnuniyeti nasıl hazırlanır' konulu üç ay süren bir çalışmaya katılmıştım. Aklımda kalan; önemli müşterilerinize gidin ve size anket yapacağız, ne sormamızı isterseniz deyin, idi. En doğru soruları müşterilerinizden öğrenebilirsiniz.

Sanırım sizinde anket sonuçlarınız çok iyi çıkıyordur. Değilmi?

Zamanımız herşeyden değerli, öyle değil mi?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Fri, 14 Mar 2014 18:37:00 +0000

Etkin toplantıların yapılması iş hayatının olmazsa olmazlarından olduğuna inanırım.

Peter F. Drucker toplantı yapma nedenlerimizi şöyle açıklıyor: Organizasyonlarda değişik bilgiler ve görevler farklı kişiler tarafından üstlenilir. Organizasyonun bilgi ve deneyim tek bir kişide her yönüyle toplanamaz. Bilgi ve deneyimin bir bütün oluşturması için toplantı yaparız.

Şirketlere baktığımızda;

Toplantılarda geçirilen zamanın %50’sinden daha fazlası israf ediliyor. Normal bir iş adamı / yönetici zamanının %25’inden daha fazlasını toplantılarda harcıyor. Bu oran orta kademe yöneticileri ile teknik profesyonel kişilerde ortalama haftada iki gün; üst seviye yöneticilerinde ise 4 güne yakın.

Ayrıca, verimsiz toplantıların maliyeti (harcanan zaman x kişi x saat ücreti) çok yüksek.

Oysa toplantılar çok önemlidir ve faydalıdır

Toplantılar insan kaynağının örgüt lehine harekete geçirildiği önemli araçlardan birisidir

Toplantılar çalışanların motivasyonlarını ve verimliliklerini artırmaya yardımcı olur.

Toplantılarda birlikte alınan kararların uygulamaya geçirilmesi daha kolaydır.

Toplantılar yönetici-çalışan uyumunu artırır.

Toplantı ile karar alma, problem çözme, yeni ürün fikirleri geliştirme gibi amaçlar etkin bir şekilde başarılabilir.

Toplantı, önemli bir iletişim ve koordinasyon aracıdır.

Peki toplantılarımız neden başarısız oluyor?

Çok Fazla Toplantı

Şirketlerde pek çok kişi “Toplantılara katılmaktan alınan kararları uygulamaya vakit kalmıyor!” diyor.

Gerçekten gerekli hallerde toplantı yapma yoluna gidilmelidir.

Bazı küçük meseleler bir telefon görüşmesiyle, ilgili kişiyle görüşülerek halledilebilir.

Çok Uzun Sürmesi: Gündemdeki hedeflere ulaşılmış ise ve/veya hedeflere ulaşılamayacağı anlaşılmış ise toplantı orada bitirilmelidir.

İyi Yönetilememesi: Etkin toplantı yönetimi ilkelerine dikkat edilmemesi halinde toplantılar zaman kaybından başka bir şeye yaramayacaktır!

Hazırlıksız Toplanılması:

· Eğer toplantıyı yöneten kişi siz olacaksanız ve gerekli hazırlığı yapamadı iseniz, o toplantıyı ertelemeniz veya iptal etmeniz kurumunuz için büyük bir iyilik olacaktır.

Benliklerin Öne Çıkması

Bazı katılımcılar düşüncelerinin kabul edilmesini sağlamak için sözü uzatıp işi kendilerini anlatmaya götürebilirler.

Toplantılarda katılımcılar kendilerinin daha iyi bildiğini söyleyerek diğerlerine söz hakkı tanımayabilirler.

Benliklerin öne çıkması bazen sorundan çok sorumluların tartışılmasına ve toplantının verimsizliğine yol açabilir.

Çok “Koyun”, Az “Aslan”

Toplantılarda genelde iki tip insan bulunur: “Koyunlar” ve “aslanlar”.

“koyunlar” okullarda arka sıralarda oturan, öğretmenin gözünden kaçmak için köşe bucak saklanan, derse katkı yapmayan ve varlığı da yokluğu da bir öğrenciler gibidirler.

“aslanlar” ise ön sıralarda oturan, her fırsatta söz alan, kendine güvenen ve sürekli öğretmenin kendisine söz vermesini bekleyen aktif ve katılımcı öğrencilere benzerler.

Orijinal fikirleriyle tartışmaları faydalı hale getirirler.

Katılımın Ödüllendirilmemesi

Verimli toplantılar için karşıt fikirlere hayat hakkı tanınmalıdır!

Eğer katılanların düşüncelerini ifade etmelerini ödüllendiriyorsak, onlar konuşacaklar; yok eğer onları cezalandırıyorsak, onlar da susacaklardır.

kaynak

Etkin Toplantıları nasıl gerçekleştirebiliriz?

Toplantı Gündemi

Toplantı gündemi toplantıda hangi konuların görüşüleceğini gösterir.

Toplantı gündemi mümkünse katılımcı bir anlayışla oluşturulmalıdır.

Gündem toplantıya davet edilecek kişilere toplantıdan önce ulaştırılmalı ve katılımcıların toplantıya hazırlıklı gelmeleri sağlanmalıdır.

Toplantı gündeminin olması toplantıda görüşülmesi gereken konuların unutulmasını engellemiş olacaktır.

Bir toplantıda halledilebilecek kadar konunun gündeme alınmasında yarar vardır.

Gereğinden çok konu toplantının verimini düşüreceği gibi katılımcıların stres yaşamalarına da neden olacaktır.

Gündemi Oluşturmak:

Gereksiz maddeleri ayıklayın.

Her maddeyi detaylandırın.

Her madde en azından, grubun ne yapacağını görmesi açısından, bir eylem içermelidir.

Her maddeye belli bir zaman verin.

Madde ile ilgili özellikle konuşması gereken kişileri işaretleyin.

Toplantı başladığında lider toplantı gündemini katılımcılara hızlıca okumalıdır.

Ardından katılımcılara toplantı gündemine eklenmesi istenen herhangi bir konunun olup olmadığı sorulmalıdır.

Eğer ilave edilmesi istenen konular var ise, bu maddelerin gündeme alınması oylanmalı ve katılımcıların ortak düşüncesi doğrultusunda hareket edilmelidir.

Toplantıya Kimler Katılmalı:

Toplantının amacı, toplantıya çağırılacakları belirlemeye yardımcı olur.

Toplantı konusundan etkilenecekler ile bu konuda bilgiye sahip olanlar toplantıya ilk çağrılacak kişilerdir.

Toplantıya katkı yapabilecek, en az sayıda insanın davet edilmesinde yarar vardır.

Toplantı Zamanı:

Toplantıların verimliliği, toplantı zamanı ve süresi ile de yakından ilişkilidir.

Toplantıda harcanan süre arttıkça yorgunluk artar ve stres yönetimi güçleşir.

Toplantı saatinin katılımcıların aç ya da yorgun olmadıkları zamanlara denk getirilmelidir.

Toplantı zamanında başlatılmalı ve zamanında bitirilmelidir.

Eğer toplantı uzayacak ise, katılımcıların ortak düşüncesi alınarak toplantının bitirilmesine ya da uzatılmasına karar verilmelidir.

Toplantı Yöneticisinin Görevleri:

Önder örgütte bir toplantı kültürü oluşturmalıdır.

Toplantı yöneticisi yeni fikirlere açık olmalı ve sinerji elde etmeye çalışmalıdır.

Yönetici, “evet efendim”, “peki efendim” tarzında kabulcü tavırlara izin vermemelidir.

Yönetici toplantıda herkesin eşit miktarda söz hakkına sahip olmasına dikkat edilmelidir.

Yönetici az konuşmalı, diğerlerine konuşmak için zaman ve fırsat tanımalıdır.

Yönetici az konuşmanın yanında son konuşan olmaya da dikkat etmelidir.

Yönetici tartışmaları can alıcı noktalara yönlendirmeli ve toplantıyı daha faydalı hale getirebilecek sorular sormalıdır.

Yönetici gündeme odaklanmalı ve gündem dışına çıkılmasını engellemelidir.

Her gündem maddesiyle ilgili olarak katılımcıların tek tek görüşlerinin alınmasını sağlamalıdır.

Her bir madde ile ilgili olarak alınan kararı özetlemelidir.

Önder toplantı sonunda alınan kararları özetlemeli, çözülen ve çözülemeyen problemlerin neler olduğunu vurgulamalıdır.

Önder alınan kararların kimler tarafından ve nasıl uygulanacağını da netleştirmelidir.

Katılımcıların Görevleri

Katılımcılar toplantılara hazırlıklı ve zamanında gelmelidirler.

Katılımcılar konuşulanları dikkatle dinlemelidirler.

Katılımcılar diğerlerinin haklarına saygılı olmak kaydıyla sorular sorarak toplantının verimini artırabilirler.
Katılımcılar, diğerlerinin düşünceleriyle çatışma halinde bile olsa fikirlerini diplomatik bir dil ile ifade etmeliler.

Söz almadan ve söz verilmeden konuşmamalı

Karşılıklı konuşmamalı toplantı başkanına hitaben konuşun.

Az ve öz konuşulmalı

Sık sık söz almamalı

Konudan konuya geçilmemeli

Tartışmalara katılmalı, seyirci kalmamalı

Görüşler veya itirazlar gerekçeleriyle birlikte söylenmeli,

Nutuk çekilmemeli, doğal konuşulmalı

Konuşulanlar iyi dinlenmeli, not alınmalı

Kabul edilmeyecek teklifler sunulmamalı

Başka biri kabul edilmeyecek bir fikri ileri sürerse açıklaması istenmeli

Ses tonuna dikkat edilmeli

Toplantıyı Kapatırken:

Neye karar verildiğini ve bir sonraki aşamaları özetleyin

Yapılacak olan şeyleri, kimler tarafından ve ne zaman yapılacağını ilan edin

Katılımcıların kararlılıklarını test edin

Mümkünse bir sonraki toplantının tarih ve saatini belirleyin

Herkese katıldıklarından ve katkılarından dolayı teşekkür edin

Alınan Kararların Takibi

Tutanakta mutlaka kimin, ne zamana kadar ne yapacağı yazılmalıdır.Toplantıda alınan kararların ne ölçüde uygulamaya geçirildiği ve elde edilen sonuçlar bir sonraki toplantıda mutlaka görüşülmelidir.

· Şirketlerimizde ne zaman hangi toplantılar yapılması gerektiği tanımlanmalıdır. Bu bir tablo ile dokümante edebilir.Bu tabloda rutin toplantılar,(üretim planlama toplantısı, yeni proje yada tasarım toplantıları, kalite toplantıları, tepe yöneticinin tüm çalışanlarla iletişim toplantısı, yönetimin gözden geçirme toplantısı, pazarlama, bütçe takip toplantıları vb ) gerektiği zaman yapılan toplantılar ( bir şikayet geldiği zaman, üretimde bir problem çıktığı zaman yada yeni bşir değişim yada proje başlangıcında , strateji geliştirme toplantıları vb) yer almalıdır.

SONUÇ:

Etkin olarak yönetilmeyen toplantılar birer zaman tuzağına dönüşür.

Toplantıların etkinliği toplantı sırasında gösterilmesi gereken özenin yanı sıra, öncesinde yapılacak hazırlıklara da bağlıdır.

Üst yöneticiler kurumlarında bir toplantı kültürü yerleştirmelidirler.

Yöneticiler katılımcı yönetim anlayışını benimsemeli ve bu anlayışı toplantılara da yansıtmalıdırlar.

Toplantılarda ihtiyaç duyulan demokrasi kültürü zamanla gelişir ve sonuç verir.

Toplantılarda bilgi ve iletişim teknolojilerinin imkanlarından da yerli yerince yararlanılmalıdır.

Yönetici seçerken EQ'nun önemi üzerine

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 26 Feb 2014 09:30:00 +0000

Yönetici alırken yada elemanlarınızdan birisini terfi ettirirken hangi özelliklere dikkat ediyorsunuz?

Muhtemelen IQ'suna yani zeki olup olmadığına, yaptığı başarılı projelere, firma içinden seçiyorsanız sıkı çalışıp diğerlerine örnek teşkil etmesine diyebilirsiniz. Yönetici adayı dışarıdan ise, cv’si yani deneyimleri, bitirdiği iyi okullar ve aldığı dereceler karşılaştırmalarda esas alınacaktır. Kimse duygusal zekası ile ilgilenmez.

Oysa Liderlik özellikleri ve duygusal zeka arasında çok yakın bir ilişki olduğunu düşünüyorum.

Duygusal zekası yüksek kişilerin kişisel ve sosyal yetkinliklerine bir bakalım:

Kişisel yetkinlikler;

1. Kendiyle ilgili farkındalık

- Duygusal farkındalık

- Kendini değerlendirme

- Özgüven

2. Kendini yönetme

- Kendini kontrol

- Güvenilirlik

- Esneklik

- Yeniliklere açık olmak

- Sonuçlarla ilgili sorumluluk üstlenmek

3. Motivasyon

- Kişinin sürekli kendini geliştirme çabası içinde olması

- Kişinin takım ve organizasyon hedeflerinden heyecan duyması

- Kişinin fırsatları farkedip harekete geçmesi

- Kişinin engeller ve güçlülükler karşısında amacını izlemekte kararlı olması

Sosyal Yetkinlikler;

1. Empati

- Diğer insanları anlama

- Başkalarını geliştirme

- Hizmete yönelik olma

2. Sosyal beceriler

- İletişim becerisi,

- Etkileme

- Çatışma çözme

- İşbirliği

- Ekip çalışmasına yatkınlık

- Liderlik

kaynak

Harvard Üniversitesi, ABD'de Boston'da bulunan ve alanında dünyanın en önde gelen üniversitelerinden biri. Buradan mezun olup iş hayatına atılan kişileri incelemişler, bazıları çok başarılı iken, bazıları o kadar başarılı değilmiş. IQ'ları yüksek ve çok iyi eğitilmiş olmalarına rağmen neden böyle olduğunu incelemişler. Başarılı olanların, mail kutularının dolu olduğunu, başka çalışanlarla kolay iletişim sağladıklarını ve gereğinde onlara sorular sorduklarını görmüşler. Başarısız olanların ise fazla bağlantıları yokmuş.

Bu yetkinliklerin pekçoğu, özellikle sosyal yetkinlikler iyi bir yöneticide olması gereken önemli özelliklerdir. Çok zeki ve iyi projelere imza atan pekçok kişinin iyi bir yönetici olmadıklarına şahit oldum. Daha sonra onlarda eksik olanın duygusal zeka olduğunu gördüm.

Duygusal zekanın (EQ), IQ’dan farkı eğitimlerle geliştirilebilir olması.

Yönetici seçiminde IQ ne kadar önemli ise EQ'da bir o kadar önemli. EQ'su düşük bir yönetici çok iyi bir teknik lider olabilir, ancak insanları anlama, iletişim kurma, motive etmek, öfke kontrolü , çatışmaları yönetmek gibi pekçok konuda yetersiz kalacaktır.

Performans Değerlendirmenin Önemi Üzerine

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 11 Feb 2014 14:38:00 +0000

İnsan Kaynaklarının bazı uygulamalarının, çoğumuza “göstermelik” gibi geldiğini biliyorum. Doğrusunu isterseniz yöneticilik yaptığım yıllarda, ben de öyle düşünürdüm. Hatta yine bir şey çıkardılar bizi oyalayacak derdim. Ancak ‘Toplam Kalite’ çalışmalarına başladıktan sonra bu çalışmaların önemini kavrayabildim. En çokta danışmanlık yaparken özellikle ‘Performans Değerlendirme Sistemi’ (PDS)’nin ne kadar yararlı olduğunu gördüm.

Çalışma hayatında en büyük stresi ‘yöneticim beni beğeniyor mu?’ endişesi yaratmaktaymış. Eğer bir kişi yılbaşında beklediğinden çok zam almışsa yada yurtdışı seyahate yollamışlarsa ‘yaşasın beni takdir ediyorlar’ diye düşünüyor. Oysa neden böyle dolaylı yollardan verelim bu sorunun cevabını?

PDS’nin hem çalışana, hem yöneticiye hem şirkete yararları var.

Çalışanlara yararları:

· Yöneticisinin, kendi performansı hakkındaki düşüncesini öğrenir ve "fark edilme, tanınma"

ihtiyacı karşılanır.

· Performansları konusunda sorumluluk almaları yönünde çalışanları teşvik eder.

· Kendilerinden bekleneni tam olarak bilmelerini sağlayarak, eksik yönlerde kendilerini

geliştirmelerine olanak sağlar.

· Çalışanlar, performanslarındaki düşüklüğün sebeplerini yöneticisine anlatma fırsatı bulurlar ve

geliştirme yollarını birlikte ararlar. Eğitim ihtiyaçlarını tanımlanmış olur.

· Adaletli bir sistemde performansları değerlendirilmiş olur.

Yöneticilere yararları:

Elemanları ile iletişimlerini güçlendirir.

· Yüksek performanslı çalışanları tespit etmelerini sağlar.

· Düşük performanslı çalışanlar ve eksik yeterliliklerini tespit etmelerini sağlar. Bunların

güçlendirilmesi için yöntemler tanımlanmasına olanak sağlar, yöneticinin kişiyi gerçekten

anlamasını sağlar.

· Yöneticiler, iş yoğunluğundan yada kişilik özellikleri yüzünden elemanlarına söyleyemedikleri

performansları hakkında geri bildirimlerini yaparlar.

· Yöneticilerin kendi performanslarını değerlendirmelerine yardımcı olur.

Şirkete olan yararları:

· Şirkette güven duygusu artar.

· Elemanların hakkaniyetli bir şekilde değerlendirilmesine olanak tanır.

· Herkese o şirket için gerekli performans kriterlerini bildirmeye yardımcı olur.

· Güçlü ve sağlıklı ilişkilerin kurulmasına yardımcı olur.

· Çalışanların performans artışları verimliliğini artırır.

· Terfi, ücret artışı vb kararlar için bir alt yapı oluşturur.

· Eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının saptanmasını sağlar.

kaynak

PDS’ nin uygulanmasında ve yerleştirilmesinde genel olarak aşağıdaki yol izlenir:

· Performans Değerlendirme Kriterlerinin Belirlenmesi:

PDS sistemini kurarken önce kriterleri (gerekli yeterlilikleri) belirlemelisiniz. Değerlendirme kriterleri, çalışanların neye göre değerlendirileceğini ve çalışanlardan ne beklendiğini ifade ederler. Burada şirket hedefleri ve o sektörde çalışanlarda olması gereken yeterlilikler düşünülür, özellikle eksik görülen özellikler. Örneğin Arge-de’ yaratıcı olmak, müşteriye göre çalışıyorsanız,‘iş bitirici’ olmak ve ‘bilgilerin paylaşımı’ önem kazanır. Yöneticilere ‘liderlik’, ‘kaynakların planlaması’ vb ilave yeterlilikler tanımlanmalıdır.

· Puanlama Sistematiği ve PDS Formu Belirlenmelidir:

Her kriter için genellikle 1 den 4 yada 5’e kadar değerlendirme yapacaksanız, bunların anlamını tanımlamalısınız.

Örneğin;

‘Sürekli Öğrenme ve Gelişim’ bir yeterlilik olarak seçilmişse;

Tanım: Yeni fikir ve uygulamaları takip ederek, kendisini ve işini geliştirmek.

1: Yeni fikirleri uygulamaları araştırıp geliştirmede zorluk çeker, kendisinin ve işinin gelişimi için sorumluluk üstlenmez.

2: Yeni fikirleri uygulamaları araştırır ve paylaşır. Yeni fikirler geliştirmek ve uygulamakta sıkıntı çeker

3: Yeni fikir ve uygulamaları araştırır, paylaşır, geliştirir ve uygular.İşin gerektirdiği yeterlilikler açısından kendini değerlendirir ve eksik yönlerini geliştirir

4: Şirketin değişim çabalarına aktif olarak katılır ve diğerlerine destek olur. İş performansını arttırmak için çarpıcı öneriler geliştirir ve yeni uygulamaların devreye alınmasında aktif rol oynar.

Sistemin Çalışanlara Tanıtılması:

Çalışanlara uygulanmakta olan performans değerlendirme yönteminin faydalarının onlara çok iyi anlatılması ve bu şekilde tüm çalışanların sistemi kabullenmelerinin sağlanması gereklidir.

· Önce Çalışanlar kendilerini değerlendirir, sonra yöneticiler değerlendirmelerini yapar.

Çalışanlar, kendilerini değerlendirirken, kendilerine bir ayna tutmaları sağlanmış olur. Aynı form üzerinde yöneticilerde değerlendirmelerini yapmalıdırlar. Bu arada düşük buldukları performanslar için, daha önceden somut olarak gördüklerini not ederek hazırlamaları gerekir.

· PDS Görüşmeleri:

Yönetici ve çalışanlar en az 15 dakika baş başa görüşerek , performans kriterleri üzerinden geçerler ve farklı puan verdikleri kriterleri tartışarak uzlaşmaya çalışırlar. Uzlaşamama durumunda bir üst yönetici karar verir.

· Kurulan Sistemin İzlenmesi:

Performans değerlendirme sistemi kurulduktan sonra, sistemin işleyişine ilişkin izlenmelidir. Gerekirse düzeltmeler yapılmalıdır.

İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratılacak, şirketin hedef ve misyonu daha iyi anlaşılacaktır. Buda elemanların aynı hedefe yönlenmelerini sağlar ve verimliliği arttırır.

Ayrıca, ücret standartlarını saptamak ve ödüllendirmek daha kolay ve objektif olarak yapılacaktır. Terfi ve görev değişiklikleri için elimizde bir temel bilgi oluşacaktır.

Sizler performans değerlendirme konusunda neler yapıyorsunuz ve ne düşünüyorsunuz?

Kobilerin paraları çok mu fazla ?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Sat, 18 Jan 2014 05:38:00 +0000

Kobiler de danışmanlık yaptığım sürede, büyük şirketlerden farklı olarak, hiç ‘maliyet düşürme projeleri’ yapılmaması dikkatimi çekti. Büyük şirketlerde her yıl mutlaka onlarca proje, maliyet azaltmak için yapılır. Hem kaynak sıkıntısından söz ediliyor, hem niye böyle projeler teşvik edilmiyor?

Proje yapmayı bilmiyoruz, yada nerede proje yapacak nitelikli elemanlar diye düşünebilirsiniz. Oysa çok basit projeler düşünülüp, hayata geçirebilir.

Örneğin firelerinizi analiz ederek en çok fire verdiğiniz bir proses yada makineyi seçin. Bir ekip kurarak (o makinede çalışanlar ekipte olmalı), balık kılçığı metodu ile bunun sebeplerini belirleyin. En önemli sebepten başlayarak, bu sebebi ortadan kaldıracak faaliyetleri ekibin bulmasını ve önermesini isteyin. Daha sonra ekip ‘kim hangi işi, ne zamana kadar yapacak’ bir tablo yaparsa, eylem planınızda hazır demektir. Size bu planı onaylamak ve takip etmek kalır. Tabi birde incelediğiniz firenin azalıp azalmadığını görmek. Ekiplerin zamanla daha da ustalaştığını göreceksiniz. En başta kurum içinde, bir ‘sorun çözme karar alma eğitimi’ almanızda yarar var. Burada öğrenecekleri basit metotlar ile zevkle çalıştıklarına şahit olacaksınız. Örnek ekip çalışmasından sonra, eğitimi alanlardan başka ekiplerde kurabilirsiniz.

Tabi öncelikle işin ilk seferde doğru yapılması için sistem kurmak, eğitimler vermek çok önemli. Bu fireleri ve ikincil işçilikleri ( tekrar işleme, ayıklama , düzeltme işlemleri)azaltmanın etkili bir diğer yoludur.

kaynak

Bir önem verdiğim hususta; maliyet kalemlerinizi bilmenizin gerekliliği. Maliyetleriniz içinde hammadde yada işçiliğiniz % kaçtır? Pek çok sektörde hammadde yada işlenen malzeme giderleri, maliyetler içinde % 70’e varan oranda iken, işçilik sadece %15-20 arasında. Peki maliyetleri kısmayı düşündüğünüzde adam çıkartmak sizin maliyetinizi ne kadar düşürür? Zaten toplam payı %17 ise 1-2 adam çıkarmanız çok az fark eder. Oysa kriz sonunda tekrar alacağınız, dikkatsiz yada yeni bir eleman, kıymetli hammaddenizin fire olmasına yol açacaktır. Buda, maliyetlerinizi çok fazla arttıracaktır. Bunu önlemek için kalite bilincini arttıran eğitimlere ve faaliyetlere önem vermelisiniz. Kullandığınız malzemenin bir tabakasının, bir kilosunun yada 1 metrekaresinin kaça alındığını işçilerinize hatırlatırsanız, daha dikkatli olacaklardır.

Ben kobiler de çok güzel projeler yapıldığını gördüm ve çok iyi sonuçlar aldık. Sizlere de öneririm.

Maliyet düşürmek için başka neler yapıyorsunuz? Yazarsanız sevinirim.

Kurumsallaşmamış Şirketlerde Yönetim Araçları

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 08 Jan 2014 17:46:00 +0000

Japonya’daki iyi şirketlerin yöneticileri zamanlarının %20 sini günlük işlerde , % 20 sini kriz ile mücadele etmekte harcarken, geri kalan % 60’ını sistematik sürekli iyileştirme için harcamaktadırlar. Tipik bir batı şirketinde yöneticiler zamanlarının % 40 günlük işlerle uğraşırken, geriye kalan %60’ında ise kriz çözmekle uğraşmaktadırlar. Pek çoğunuzun kriz çözmekten günlük işlere zaman kalmıyor dediğinizi duyar gibiyim.

Özellikle kobilere baktığımda yöneticilerin hiç vakti yok. Patronların çoğu yöneticiliği babasının yanında öğrenmiş ve doğal olarak yanlış davranışları taşıyor. Belki kuruluş yıllarında ve küçükken bu yönetim tarzı yetmiş olabilir. Ancak artık büyümek için vizyonunuza ulaşmak için stratejiler üretmek ve bunları hayata geçirmeniz gerekiyor. Oysa siz, çatışan, sorumluluk almak istemeyen motivasyonu düşük çalışanlar, müşteri şikayetleri, hatalı yapılan işlerle boğuşuyorsunuz.

İlk yapmanız gereken kurumsallaşmaya önem vermeniz. Kurumsallaşma, bir işletmenin, faaliyetlerini; kişilerin varlığına bağımlı olmadan, sürdürebilmesini ve geliştirebilmesini sağlayan bir yapı oluşturmasıdır. Daha önceki 'Bir Şirkette Kurumsallaşma Araçları Neler Olabilir' başlıklı yazımda kurumsallaşmanın yollarını anlatmıştım. Kurumsallaşmanın yanı sıra aşağıdaki yönetim araçlarının da size yardımcı olacağına inanıyorum.

Stratejik Planlama :
Şirketinizin durumu aşağıdakilerden hangisine uyuyor?

- Birşeyler yapmaya çalışan az sayıda kahramanlar vardır.

- Herkes işlerini daha iyi yapmaya çalışmaktadır.

- Tüm çalışanlar aynı yönü hedeflemektedir.

- Herkes, planlı olarak kuruluş hedefleri doğrultusunda,müşteri odaklı çalışmaktadır.

Tüm yöneticiler en sondaki durumu hayal ederler. Bunun için vizyonunuzu, bu vizyona ulaşmak için stratejilerinizi belirlemeli ve süreçler üzerinden yaygınlaştırmalısınız. Koyduğunuz stratejileri iş planları ile hayata geçirmelisiniz. ‘Kobilerde Stratejik Planlama Mümkün mü?’başlıklı yazımda bu konuya değinmiştim.

· Toplantı Yönetimi ve Sistematiği:

Bir şirketin olmazsa olmazlarından bir tanesi toplantılardır., Benim gözlemlerim toplantı yapmayı kobiler bilmiyor. Gün içinde sürekli mesaj ve telefon trafiği devam ediyor. Yinede pek çok şey atlanıyor. Oysa kısa sabah toplantıları, gün içinde oluşacak pek çok sorunuzu cevaplamış olacaktır.İletişim sorunlarını azaltmak için toplantı sistematiğinizi planlamalısınız. Ne zaman hangi toplantıları rutin olarak yapayım, kimler katılmalı? Rutin toplantılar dışında ne zaman toplanmalıyız? Toplantı yönetimim nasıl olmalı? Hangi toplantıya kim başkanlık etmeli? Alınan kararları nasıl takip etmeliyim. Bu konuyu daha sonraki yazımda detaylı olarak anlatacağım.

· Adil bir performans değerlendirme sisteminiz olmalı.

Bazı yöneticiler,özellikle insan odaklı olanlar, elemanlarının beğenmedikleri ve geliştirmeleri gereken yönlerini açıkça söyleyememektedirler. Ancak problemlerin sonunda dolup, öfke patlaması yaşamaktadırlar. Performans Değerlendirme Sistemi bu konuda çok yararlı, çünkü 15-20 dakika elemanınızla teke tek bu konularda konuşmanızı şart koşuyor sistem. Bu şekilde elemanlarınızdan beklediğiniz yetkinlikleri onlara anlatmalısınız. İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratılacak, şirketin hedef ve misyonu daha iyi anlaşılacaktır. Bu da, elemanların aynı hedefe yönlenmelerini sağlar ve verimliliği arttırır. Ayrıca, ücret standartlarını saptamak ve ödüllendirmek daha kolay ve objektif olarak yapılacaktır. Terfi ve görev değişiklikleri için elimizde bir temel bilgi oluşacaktır. ‘Performans Değerlendirmenin Önemi Üzerine’ adlı yazıda bu konuyu işlemiştim.

· Takdir Etme, Tanıma:

Kaliteyi yada verimliliği arttırmak gibi yararlı işleri yapanları takdir etmelisiniz. Takdir, tanıma ve ödüllendirme sisteminiz olmalı. Yönetime güven duymalarını sağlarsanız, Performans Değerlendirme ve Ödüllendirme sisteminiz olursa aşağıdaki sorunlar azalacaktır.

- Sorumluluk almama,

- İş bitirici olmama,

- Çalışanlar arasında aşırı çatışmalar, gruplaşmalar,

- Motivasyon eksikliği,

- Verilen işlerin ortada kalması,

- Ekip ruhunun sağlanamaması,

· Ekip Çalışmaları:

İnsan kaynaklarından maksimum faydalanmak , üyelerin farklı yetenek ve özellikleri şirketin yararına kullanılmasını istiyorsanız ekip çalışmalarına önem verin. Böylece ,Sinerjik etki nedeni ile, bireysel sonuçlardan çok daha mükemmeline erişilecektir.
Şirketinizde bir problem çözme kaynağı oluşturmak için Kalite Çemberleri inanılmaz mucizeler yaratacaktır. Bir Firmada Ekip Çalışmalarının Önemi Üzerine’ ve ’ ‘Problemleri çözerken motivasyonu arttıran bir yönetim aracı ister misiniz?’ başlıklı yazılarımda ekip çalışmalarını daha detaylı anlatmıştım.. Özellikle tekstil, matbaa gibi siparişe göre yada emek yoğun çalışıyorsanız.

· İç Müşteri Kavramının Yerleştirilmesi:

Çalışanların hizmet, yarı mamül gönderdikleri bölümleri müşterileri gibi görüp onların beklentilerini tam anlamalarını istiyorsanız ‘iç müşteri’ kavramını yerleştirin. Bu konuyu daha sonra bir yazımda ele alacağım.
Yukarda bahsettiğim yönetim araçlarının bir Kobi’de uygulanması hiçte zor değildir. Güçlü bir şirket olmak istiyorsanız bunlardan yararlanmalısınız.

Sizler başka hangi araçlardan yararlanıyorsunuz? Bana yazarsanız onlarıda bu listeye ilave ederiz.

Problemleri çözerken motivasyonu arttıran bir yönetim aracı ister misiniz?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Sat, 14 Dec 2013 09:23:00 +0000

Elimizde bir sihirli değnek olsa; Üretkenliği, verimi ve kaliteyi düşüren problemlerimiz bir bir çözülsün, çalışanlarımız kendilerini geliştirsin ve işyerine bağlansın, motivasyonları artsın. Yöneticilerle ve arkadaşlarıyla iletişimleri iyileşsin, işyerine ve arkadaşlarına daha çok güvensinler.

Nasıl hoşunuza gitti değil mi? İşte böyle bir araç var. Klasik adı ile ‘Kalite Çemberleri’ . Pek çok danışmanlık yaptığım firmada uyguladık ve inanılmaz sonuçlar elde ettik. Özellikle emek yoğun yada siparişe göre çalışan firmalarda.

Globalleşmenin en belirgin sonucu "rekabet" in sertleşmesidir. Bu yeni ortamda başarılı olabilen kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak özelliğinin Toplam Kalite felsefesini benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz Toplam Kalite Yönetimi (TKY) sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp, bir yönetim anlayışıdır. TKY bir taraftan "kalite'yi yükseltirken, diğer taraftan üretkenliği arttırmaktadır. TKY, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi ve hataları oluşmadan önlemeyi hedefler. Hataların önlenmesi sonucu kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki gecikmeler v.b tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır.

Bu çalışmalar yapılırken özellikle mavi yakalılar bazı eğitimler alarak ve ekip çalışmaları içinde kendilerini geliştirme imkanları bulurlar. Bu onların kendine ve kuruma bağlılığını arttırırken motivasyonları da artar. Çünkü para, terfi geçici motivatörlerdir. Oysa ‘yapabileceklerinin farkına varmak, meydan okumak ve başarmak motivasyon hiyerarşisinin başında yer alır.

Size KÇ ile ilgili bir anımı anlatmak istiyorum. 2000’li yılların başında danışmanlık yaptığım yerde KÇ’ leri kurmuştum. Çalışmalar 2-3 hafta devam ettikten sonra krizin o firmayı da etkilemeye başlamasıyla firma sahibi bana çemberleri bir süre donduralım, krizden sonra tekrar başlarız demişti. Firmaya yük gelen çember çalışmaları için verilen mesai ve evlerine gitmeleri için araç temini idi. Durumu kurulan 2 çember üyelerine anlattım. Üzülerek gittiler. Ertesi gün tekrar geldiler ve mesai istemiyoruz, biz eve bir yolla gideriz yeterki çemberler devam etsinler dediler. Çok şaşırdım, hem üretim problemlerini çözecekler, fazladan çalışacaklar ama karşılığını istemeyecekler.İşte çemberler bu kadar sihirlidir.

kaynak

Batıda, klasik yönetim anlayışında kuruluştaki gelişme bir yaratıcılık ve teknolojik sıçrama yapmak suretiyle gerçekleştirilir. Yeni teknolojik gelişmeye kadar mevcut durum muhafaza edebilir. Mecut durum prosedürler, kalite ve iş standartları tespit edilerek belirginleştirilir. Yönetim ve çalışanların başarısı konulan standartlara uymalarına bağlıdır. Bu durum sistemi ve kişileri mevcut duruma "kilitlemekte" ve işletme körlüğüne neden olmaktadır. Gelişme ise ancak yeni bir buluş veya teknolojik ilerleme sağlandıktan sonra gerçekleşebilmektedir.

II. Dünya Savaşı'ndan sonra TKY ile sürekli gelişmeyi benimsemiş olan Japonya ani sıçramalara yol açan teknolojik buluşları çok sınırlı olmasına rağmen sürekli gelişme sayesinde bugün bazı dallarda ABD dahil birçok ülkeyi geride bırakacak ilerlemeler gerçekleştirmiştir.

Temel anlayış, mevcut durumu yeterli kabul etmeyip daha ileri götürmeyi istemek olmalıdır. Sürekli gelişmeleri sağlayacak bu faaliyetlere ‘Kaizen’ adı verilmektedir. Temelinde gönüllü grup çalışmaları yer almaktadır. Uygulama da geliştirilmiş bazı teknikler kullanılmaktadır.

Kaizen'i gerçekleştirmek için üç temel koşulu sağlamak gereklidir. Bunlar:

1. Mevcut durumu yetersiz bulmak: Her sistemde geliştirilecek pek çok unsur bulunabilir. Eğer yönetim bu halimizle gayet iyiyiz diye düşünüyorsa , orada gelişme sağlanamaz.

2. İnsanı geliştirmek: Herşeyi yapan "insan" dır; insan kaynakları bir kuruluşun en değerli varlığıdır. Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın ancak küçük bir bölümünden yararlanılıyor. Oysa her çalışanı bu geliştirme faaliyetlerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.

3. Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak: İşletmelerde karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadır. Yapılan araştırmalar çok ileri tekniklerin nadiren gerekli olduğunu ortaya koymaktadır.

KALİTE ÇEMBERLERİ NEDİR ?

Kendi alanlarında kalite ve diğer sorunları saptamak, analiz etmek ve çözmek için düzenli aralıklarla gönüllü olarak biraraya gelen insan grubudur.

Sayıları 3- 15 arasında değişen çalışanlar topluluğudur,

Üyeler aynı bölümdendir, yada aynı işi yaparlar,
Gönüllü olarak biraraya gelirler,
Düzenli olarak toplanırlar (Genellikle haftada 1 kez, 1-2 saat)
Kendi çalışma alanlarında kalite ve diğer konular ile ilgili problemleri belirler, inceler, çözer ve önerilerini yöneticilerine sunarlar.

Kalite Çemberlerinin ardındaki 3 temel ana fikir şunlardır:

1. Şirketin iyiye gitme ve gelişmesine katkıda bulunmak.

2. İnsana saygıyı geliştirmek, içinde mutlu ve anlamlı çalışmaların yapılabileceği bir iş ortamını geliştirmek.

3. İnsanların yeteneklerini tam olarak gösterebilmeleri için fırsat ve insanlara olanaklar sağlamak.

Grubun üyeleri aynı çalışma alanında olmalı ya da benzer işler yapmalıdır. Böylece, seçtikleri sorunlar onlar için ortak sorunlar olacaktır.

Grubun ideal sayısı yedi ya da sekiz üyedir. En az üç üyeden en fazla on beşe kadar değişebilir. Her üyenin bütün toplantılara katılmasını ve katkıda bulunmasını engelleyecek kadar büyük olmamalıdır.

Amaçlanan Nedir ?

- Hataları azaltmak ve kaliteyi arttırmak,

- Daha etkin bir grup çalışması sağlamak,

- İş bağlılığını arttırmak,

- Çalışanların motivasyonunu yükseltmek,

- Sorun çözücü bir kapasite oluşturmak,

- İletişimi düzeltmek,

- Uyumlu yönetici/çalışan ilişkileri geliştirmek,

- Kişisel gelişmeyi, önderlik niteliklerini ilerletmek,

- Güvenliğe duyulan ilgiyi geliştirmek,

- Maliyetlerde daha fazla düşüş sağlamak.

Toplantılar ortalama haftada bir kez düzenlenir ve her toplantı yaklaşık yarım yada bir saat sürer.

Nasıl çalışır ?

Üyeler kendi iş alanlarındaki problemleri tespit ederler,
Üyeler bunların arasından bir problemi seçerler,
Üyeler veri toplarlar,
Üyeler verileri analiz ederler,
Üyeler problemi çözerek, yönetime sunarlar,
Yönetim öneriyi inceler ve kararını bildirir,
Onaylanan öneriler yürürlüğe girer.

Genellikle, çok sayıda sorun tespit edilir. Sorun seçimi üyelerin yetkisindedir. Sorun analizi ise, gerekirse uygun teknik uzmanların yardımıyla, üyeler tarafından gerçekleştirilir.

Üyeler önerilerini, güçlü bir iletişim tekniği olan "Yönetime Sunuş" ile doğrudan yöneticiye yaparlar.

Farklılıkları

Çemberlerde gönüllülük esastır, Ekip üyelerini yönetim seçer.
Çemberler çalışacakları konuyu kendileri seçerler,Ekiplere projeleri yönetim verir.
Çember üyeleri aynı bölümde çalışırlar,Ekip üyeleri farklı bölümlerden olabilir.
Çemberlerin inceleyecekleri sorunlar kendi bölümleri ile ilgilidir,Ekiplerin konuları, genellikle birden fazla bölümü ilgilendirir.
Çemberlerde bu faaliyetler için eğitilmiş bir lider vardır,Ekip lideri teknik konuda eğitilmiş olabilir, ancak nadiren bir ekibe liderlik konusunda eğitilmiştir.
Çember faaliyetlerinde lidere yol gösteren bir rehber vardır,Ekiplerin çoğunda rehber yoktur.

Sizlerle bu gün Kalite Çemberleri deneyimlerimi paylaşmaya çalıştım. Bu konuda sorularınızı memnuniyetle cevaplarım.

Kurum Kültürünün Önemi Üzerine

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 04 Dec 2013 05:51:00 +0000

Kurum kültürü, bir kurumda paylaşılan değerler, inançlar, beklentiler, kurallar bütünüdür. Her kurumun kültürü kendisine özeldir. Çalışanların birbirlerine olan yaklaşımlarından, iş yapma tarzlarına, liderlerin motive etme şekline, müşteriye yaklaşım şekline , kurumda hoş karşılanmayan davranışlara kadar binlerce şey bir araya geldiğinde o kurumun yapısı, karakteri, yani kurum kültürü ortaya çıkar. Kurum kültürü şirketteki pekçok şeyi olumlu yada olumsuz etkiler. Örneğin, ekip ruhu yaratamamaktan, iyi elemanların kaçtığından şikayet eden pekçok yönetici vardır. Ancak kurum kültüründeki yanlışlıkların bunları etkilediğini farketmezler.

kaynak

Kurum Kültürünü çeşitli faktörler oluşturur. Bunlar genellikle;

A. Katılımcılık

Çalışanlar için şirketin geleceğinin önem taşıması
Üst yönetimin karar almadan diğer yöneticilerin fikrini sorması
Aşağıdan yukarı doğru iletişimin teşvik edilmesi

B. Bilgi Paylaşımı

Farklı grupların işle ilgili bilgileri paylaşması
Aşağı doğru iletişimin etkin olması
Çalışanlar arasında birbirine güvenin hakim olması

C. Müşteri Odaklılık

Müşteri beklentilerini bilmek
Müşteri çıkarlarının herşeyin önünde gelmesi
İç ve dış müşterileri memnun etmek için çalışmak

D. Kalite Bilinci

Kalite standartlarının müşteriyi tatmin etmek üzere seçilmesi
Kalitenin önceliklerde birinci sırada yer alması
Çalışanların yaptıkları işin kalitesine göre değerlendirilmesi

E. Eyleme Geçme

Aktif olarak sonuç peşinde koşmak
Verilen sözlerin yerine getirilmesi
Bir işi zamanında yapmanın önemli olması

F. İşi Sahiplenme

Kendini işine adamanın önemli olması
Şirketin başarısı için sıkı çalışma
Çok çalışanların ödüllendirilmesi

G. Girişimcilik

Yeni pazar fırsatları aramak
Yöneticilerin riske girmesi
Çalışanları iş sahibi gibi düşünmeye teşvik etmek

H. Yenilikçilik

Yöneticilerin yeni fikirleri dinlemesi
Yaratıcılığın gereği olarak bazı hataların kabul edilmesi
İş yapmanın yeni ve daha iyi yollarının araştırılması

I. Liderlik

Çalışanların yönetimin önemsediklerini net olarak bilmesi
Her seviyedeki yöneticinin açık öncülük yapması
Şirketin liderlik geliştirmeye önem vermesi

J. Amaçta Açıklık

Yöneticilerin hedefler doğrultusunda hareket ederek örnek olması
Şirketin misyonunun ve hedeflerinin açık olması
Bölümlerin aynı amaca yönelik çalışması

K. İnsan Odaklılık

Çalışanlara birey olarak saygı gösterme
Çalışanın yeteneklerinin değerlendirilmesi
İnsanları geliştirmeye zaman ve kaynak ayırma

L. Ekip Ruhu

Çalışanlar arasında sadakat duygusunun yüksek olması
Farklı bölümlerin uyum içinde çalışması
Üst yönetimin iyi bir takım oluşturması

M. İnisiyatif Kullanma

Çalışanlar kendi işlerini organize ederler,
Kararların alt düzeyde alınması,
Çalışanların insiyatif kullanmaya teşvik edilmesi

N. Esneklik

Değişik pazar ve müşteri ihtiyaçlarına çabuk cevap vermek
İşin gereğine göre değişikliklerin hemen uygulanması
Hızlı karar alabilmek

O. Formaliteler

İnsanların belli kurallara ve sistemlere göre çalışmasını beklemek
Statü ve iş ünvanının önem taşıması
Çalışmaların sıkı kontrol altında olması

P. Başarıya Yönlendirme

Başarılı şirket olabilmek için kuvvetli istek
Zorlu hedefler konulması
Kişi ve grup performansını arttırmak konusunda baskı

Üst yönetimin, firmasının kurumsal kültürünü tanıması çok önemlidir. Zira işletme körlüğü nedeniyle içerden bunu değerlendirmek mümkün değildir. Kurumda bazı çalışmalar yaparak ‘Kurum kültürünü’ belirlenebilir. Bunlar, anket, ekip çalışmaları ve çalışanlarla görüşmeler şeklinde olabilir.

Kendiliğinden oluşan bu kültür, şirketin başarısı üzerinde bir engel teşkil edebilir, yada başarıyı kolaylaştırabilir. Örneğin, şirketinizde “birbirimizi kırmayalımda şirket ne olursa olsun” kültürü oluşmuş olabilir. Yada çok fazla formalite nedeniyle iş yapmak zorlaşabilir. Bu nedenle bu durumun farkında olmak ve gerekiyorsa olumsuz faktörleri değiştirmekte büyük faydalar vardır.

Sizlerin de kurum kültürü konusunda düşünceleriniz ve zorluklarınız var mı?

Bir Şirkette Kurumsallaşma Araçları Neler olabilir?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 21 Nov 2013 14:18:00 +0000

Kuruluş aşamasında ve izleyen yıllarda, tüm işletme fonksiyonları, firma sahibi tarafından yerine getirilmekte ya da sıkı bir şekilde kontrol edilmektedir. Ancak, firma büyüdükçe ; yöneticiler fiziksel ve zihinsel olarak yetişememektedir. Ayrıca, klasik yöntem ve davranış şekilleri de yetersiz kalmaktadır.

Kurumsallaşma, işletmenin büyümeye başladığı noktada oluşmaya başlaması gereken bir olgudur. Bu noktaya gelmemiş işletmelerin kurumsallaşma çabası göstermesi gerekmeyebilir. Çünkü kurumsallaşma, belirli bir bürokrasi ve iş yükünü beraberinde getirir. Büyük işletmelerde bu rahatsızlık oluşturmaz, aksine büyüklüğü korumak için gereklidir. Ancak küçük işletmeleri, bu bürokrasi ve iş yükü, yapılan esas işten daha fazla meşgul ederse işletmenin pratikliği azalır.

Kurumsallaşmamış firmalarda;

• Firma sahipleri, tüm operasyonları sıkı kontrol etme eğilimindedir,

• İnsan Kaynakları yönetiminde uygulamalar kurallara bağlı değil, firma sahibine bağlıdır,

• Süreç ve çalışanların performans takip sistematiği yoktur, yöneticiler bilgiyi kendilerine yakın olan çalışanlardan alırlar,

• Yetki ve sorumluluklar belli değildir,

• Birimlerin iş akışları net değildir.

Peki Kurumsallaşmak Nedir?

Bir işletmenin, faaliyetlerini; kişilerin varlığına bağımlı olmadan, sürdürebilmesini ve geliştirilebilmesini sağlayan bir yapı oluşturmasıdır.

Bu yapının oluşturulabilmesi için;

• Tüm kilit noktalarda aile bireylerinin bulunması yerine, özellikle uzmanlık isteyen birimlerde profesyonellerin çalıştırılması için yetki devri gerekebilir,

• Günün koşullarına, pazar ve müşteri trendlerine göre ‘Durumsal Yönetim’ anlayışından, ‘Planlı Yönetim’ anlayışına geçmek doğru olur,

• Amaçlara uygun bir örgütsel yapının oluşturulması çok önemlidir,

• Yetki ve sorumlulukların belirlenmesi gerekir,

• Şirkette vizyon, misyon, kurum değerleri tanımlanmış ve çalışanlar tarafından biliniyor olmalıdır,

• Yapılması gereken işler, süreçler tanımlanmış, standart hale getirilmiş olmalıdır,

kaynak

Kurumsallaşma ile hedeflediğimiz;

• Tek adam yönetiminden uzak, sistematik olarak işleyen bir örgüt yapısı,

• Uzun vadeli planları, verilere dayalı takip sistemleri olan, profesyonelce yönetilen bir işletme,

• Tüm uygulama ve süreçlerin standart olduğu bir firmadır.

Ancak böyle bir yapıda , işletmenin sahip olduğu büyüme potansiyelinin açığa çıkarılması, işletmelerin gelişmesi, sürekliliğinin ve nesillere devrinin sağlanabilmesi mümkündür. Bu, işletmenin önemli noktalarında insanın olmayacağı anlamını taşımaz, yöneticilerin olmadığı anlarda aksama yaşanmadan sürdürülmesi anlamına gelir.

Bir değişimin gerçekleşebilmesi için yönetimin bakış açısı ve yaklaşımı çok önemlidir. Kurumsallaşma kavramına işten kalan zamanda, ilgilenilecek bir ek görev olarak bakılmamalıdır. Kurumsallaşma bir değişim sürecidir ve başında mutlaka tepe yönetici olmalıdır.

Kurumsallaşma için Araçlar

Kurumsallaşma bir süreç olarak ele alınmalı ve bu sürecin adımlarının planlanması ve dikkatle takip edilerek uygulaması gerekir. Bunun için, bir eylem planı belirlenmelidir. Süreç sorumlusuna üst yönetimin vereceği destek çok önemlidir. Kurumsallaşma adına yapabileceğimiz çalışmalar;

• ISO 9000, ISO 14000, OHSAS, ISO 10002 vb belgelerin istediği yapıları kurmak görev tanımlarını ve süreç işleyişlerini standart hale getirmeye yarar. Belge ilk amaç olmamak kaydıyla, doğru kurulan ISO 9001 kurumsallaşmanın ilk adımıdır.

• Elemanların sürekli eğitim alması ve ekip çalışmalarında yer alması sistemin benimsenmesini sağlar, kalite ve müşteri bilinci oluşmasına yardımcı olur.

• Aile Anayasası hazırlamak ailenin kurumsallaşmasını sağlar,

• ‘Süreç Yönetimi’ uygulamak, kritik süreçlerin belirlenerek iyileştirilmesi ve standart hale getirilmesi, hataları ve müşteri şikayetlerini azaltacak, terminleri kısaltacaktır.

• Kısa ve Uzun Dönem Planlı Yönetim (Stratejik Planlama), firmanın vizyonuna , hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacaktır.

• İnsan Kaynakları uygulamalarına ( performans değerlendirme, ödüllendirme, ekip çalışmaları vb) önem vermek ve kaynak ayırmak, katılımcılığı, motivasyonu ve firmaya bağlılığı, ekip ruhunu sağlayacaktır.

• EFQM Mükemmellik Modeli’nin temel alınması ve bu yönde yapılanmak için çaba göstermek daha kapsamlı bir çalışma gerektirmekle birlikte, mükemmel bir şirket olma yolunda kalite yolculuğuna çıkmanız için doğru bir yöntem olarak önerilebilir. (Bir başka yazımda EFQM Mükemmellik Modeli’ni anlatacağım.)

Birazda ‘Kobice’ Konuşalım mı?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Sun, 03 Nov 2013 07:30:00 +0000

Bundan 3-4 yıl önce televizyonda Kobiler ile ilgili bir program izliyordum. Bir Kobi Derneği başkanı, birkaç kobi sahibi ve bir danışman firma yetkilisi konuşuyorlar. Danışman ‘6 sigma’dan bahsediyor. Firmalar için bu uygulamanın yararlarını anlatıyor. ‘Nedir bu 6 sigma?’ dedi birisi. Anlatmaya başladı danışman, ancak o kadar anlaşılmaz bir biçimde izah ediyorki, ben bile takipte zorlanıyorum. Ben bile diyorum, çünki ben ‘Toplam Kalite’ konusunda eğitimler veriyorum ve danışmanlık yapıyorum. 6 sigma ‘da Toplam Kaitenin bir aracı.

Herkes sonuna kadar dinledi, sonun da Kobi Derneği başkanı ile danışman arasında şöyle bir konuşma geçti;

Kobi Dernek Bş;

- Biz anlamıyalım diye mi bu kadar karışık anlattınız ?

Danışman;

- Yok efendim, konuyu açmaya çalıştım.

Kobi Denek Bş;

- Şunu birde ‘kobice’ anlatta anlayalım, dedi.

‘Kobice’ den kastedilen, bir şeyin daha anlaşılır ve basit şekilde anlatımı idi sanırım. Bu konuşmalara çok güldüm. O günden sonra kelime hazneme birde ‘kobice’ kelimesi eklenmiş oldu. Artık kobice konuşup, anlaşabiliyorum.

kaynak

Daha sonra Kobi’lerin ve büyük şirketlerin farklarını düşündüm;

Kurumsal olmamaları; Günümüzde artık kobilerde kurumsallaşmak için çaba sarfetmekte.

Şirketi aile gibi düşünüp, davranmak; Çoğu kobi patronları, şirketi aileleri gibi düşünerek her tür kararı iyice araştırmadan alabiliyorlar.

Liderlik eksiği ; Kobiler, gemi yerine küçük hücumbotlar gibi, bölümler ayrı ayrı hareket ediyorlar. Birikimli olmak ve bakış açısı geliştirmede eksiklikler var. Uzun vadeli planlar yerine günlük, haftalık planlarla hareket ediyorlar.

Kibirlilik, Çoğu Kobi lideri kendini olduğundan fazla beğeniyor. Büyük şirket tepe yöneticilerinde bu kibri görmüyorsunuz.Oysa kendinizi ne küçümsemeli nede büyük görmelisiniz.

Sloganlar fikirlerin yerini almış;, Küçük güzeldir, burası kobi vb. sloganlarla hareket ediliyor.

Teşviklere aşırı bel bağlamak; Çoğu sorunu devletin çözmesini bekliyorlar,

Gözetim, denetim eksiği, Elemanların, zayıf yada çok sıkı kontrolü var.Sıkı kontrol, 'kontrol mekanizmalarının' bilinmemesinden kaynaklanıyor. Sistem yetersiz olduğu için, çalışanları küstürmek istemeyen yöneticilerde hiç kontrol etmiyor.

Odaklanma eksiği ; Kobi patronları, belli bir işte uzmanlaşmak yerine farklı işleri bir arada götürmeye çalışıyorlar,buda çalışanı buraya önem vermiyorlar diye demotive ediyor.

Etkin koordinasyon eksiği; Teknolojiye çok paralar harcayan kobiler, 'İnsan Kaynakları' konusunda cimriler. Oysa farkı yaratan insandır, parası olan herkes teknolojiye sahip olabilir. Çalışanını geliştirmek, kuruma bağlılığı arttırır, doğru kararlar alınmasını sağlar, sizi müşteri gözünde farklı kılar.

Bana biraz kızdığınızı duyar gibiyim, tabi tüm kobiler böyledir demiyorum. Bir kobinin başarısı, büyük şirketlerle farklılıklarını azaltması ile doğru orantılı olacaktır.

Sizlerden yazılarımla ilgili geribildirim alamıyorum. Hangi konularda bana hak veriyorsunuz? Fikirlerinizi paylaşırsanız çok sevinirim.

Bir günde motivasyon mümkünmü?

noreply@blogger.com (Anonymous) — Tue, 22 Oct 2013 17:25:00 +0000

Yazıma bir anımı anlatarak başlamak istiyorum. 2000’li yılların başlarında kızım elektronik mühendisliğinde okurken, sektörün en büyük firmalarından birisinde staj yaptı. Stajerleri ilk gün toplamışlar, bir oda göstermişler. ‘Sakın gürültü yapmayın, ortalıkta dolaşmayın, serviste de en arkada oturun, telefonlarınızın sesini de kısın’ demişler. Staj boyunca her gün şikayet etti; Bir sürü siyah elbiseli, ciddi erkek ortada dolaşıyor, gülmek bile yasak diyordu. Mezun olunca böyle bir şirkette asla çalışamam, çok sıkıcı dedikçe, mezun olunca biz sana nerden iş bulacağız diye kara kara düşünüyordum.

Ertesi yıl yine sektörde tanınmış yabancı bir şirkette staj yaptı. İlk gün stajerleri toplamışlar; ‘Sizde bu kurumun birer üyesisiniz’ diye yakalarına birer şirket rozeti takmışlar .Voleybol yada basket oynayanların takımlara katılabileceklerini söylemişler. Bir müzik aleti çalanlarında enstrümanlarını getirebileceklerini, öğle aralarında çalabileceklerini söylemişler. Kızım eve koşa koşa geldi ve işte bu şirkette çalışabilirim, harika bir işyeri dedi.

O zaman anladım ki bir staj döneminde bile insanları motive etmek yada demotive etmek mümkün olabiliyormuş. Bu iki şirketin stajerlere davranış farklılıklarının başında; onları kurumun bir parçası hissettirmeye çalışmak yada onları kendilerinden ayırmak geliyor. Tabi bu, şirkette çalışanlar için, yöneticiler ve diğerleri, mavi ve beyaz yakalılar, pazarlama ve üretim bölümleri vb şeklinde bölünmeler , kayırılmalar anlamına gelir. Her tür ayırımın çalışanları demotive ettiğini düşünüyorum. Müdürlerin yemeğinin farklı olması, ayrı oda yada masada yemek yemeleri dahi motivasyonu düşürür. Aslında aynı masada yemek yemek, çalışanların düşüncelerini öğrenmenin en kolay yoludur. Çünki çalışma masanızın karşısında ayakta duran bir çalışanın anlatamayacağı şeyleri eşit şartlarda yemek yerken dinleyebilirsiniz.

Aslında çok fazla ciddi bir iş yeri de çalışanların rahat davranmalarını ve yaratıcı olmalarını önler ve demotive eder. Çalışanların önemsendiği, onlara güvendiğinizi hissedecekleri bir ortam yaratmalısınız.Tabi disiplinsizlikten sözetmiyorum.

Motivasyonu etkileyen diğer bir davranış ise stajerleri işe karıştırmamak. Tabi bu, şirkette yeni gelen yada deneyimsiz personele yada mavi yakalılara verilen talimatlara uymalarını istemek ve inisiyatif kullandırtmamak dolayısıyla işin bir parçası olmalarına izin vermemek anlamına gelir. Çalışanlara eğitim vererek sorumluluk almalarına yardımcı olmalısınız.

Bunların yanı sıra stajerlerin özel yetenekleriyle ilgilenmek, onların takımlara katılmalarını istemek yada çaldıkları bir müziği toplu olarak dinlemek ekip ruhu yaratmak konusunda yardımcı olmuştur. Sosyal faaliyetlere önem vermek insanları birbirlerine yaklaştıracak, kişilerin iletişimini ve motivasyonu arttıracaktır.

kaynak

Herkes başarılarının takdir edilmesinden hoşlanır. Çalışanlar genellikle, işyeri koşulları gerektirdiği zaman fazla çalışmaya karşı değillerdir. Fakat bu fazladan emek fark edilmez ise, bunu tekrar yapmak istemezler. Ancak bazen sadece bir teşekkür bile, onları motive edecektir.

Yönetici olarak çalışanları sık sık takdir etmelisiniz. Takdir ve ödüllendirme ne zaman uygulamalıdır?

· 5, 10 yada 20 yıldır o işyerinde çalışıyor olmak,

· Emeklilik,

· Belli bir süre iş kazası yapmadan çalışmak,

· 6 ay yada 1 yıl devamsızlık yapmamak,

· Üretkenlik'de artış,

· Müşteri memnuniyetinde artış sağlamak,

· Özel bir projenin başarılı olması,

· Ayın çalışanı seçilmesi.

Çalışanları takdir etmek için verilen tipik ödüller aşağıda verilmiştir;

· Sertifika,

· Plaket,

· Saat,

· Eşi ile bir akşam yemeği,

· Para ,

· Evrak çantası,

· Bilgisayar,

· Maç yada gösteri bileti,

· Tatil için otel ücreti,

Verilen ödülün maddi değerinden çok bu ödülü herkesin ortasında ve teşekkür ederek vermek önemlidir.

Eğer bütçeniz kısıtlı ise aşağıdaki takdir etme yollarını da seçebilirsiniz;

· Çalışanı takdir ettiğinizi belirten teşekkür yazısı,

· İşyeri dergisinde yayınlama,

· Yarım gün yada 1 gün izin,

· Panoya ilgili bir yazı asmak,

· Cuma akşam üstü bir toplantı ile, diğer çalışanlara duyurmak,

· Herkesin ortasında övmek,

· Küçük bir hatıra hediyesi.

İşyerlerinde farkı yaratanın insan olduğunu düşünürsek , çalışanlarımızı motive etmenin ne kadar önemli olduğunu anlayabiliriz. Ancak motive çalışanlarla katılımcılığı sağlamak ve çalışanların yaratıcılığının ortaya çıkarılması mümkün olacaktır. Ayrıca doğru bir ‘performans değerlendirme’ ve ‘ödüllendirme’ sistemleri çalışanların yönetime ve işyerine güvenini arttıracaktır.

Sizler motivasyon için neler yapıyorsunuz?

Doğru Hedefler Koyabilmek

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 09 Oct 2013 07:12:00 +0000

Danışmanlık yaptığım yerlerde şirket hedefleri ile ilgili bir şey dikkatimi çekiyor. %5 sihirli bir rakam sanki, hedefler hep bu %5 ile veriliyor.

Firelerin %5 düşürülmesi,
A makinasının ayar süresini %5 azaltmak,
Müşteri memnuniyetini %5 arttırmak vb.

Sanırım % 2-3 az, % 7-8 ulaşılması zor görünüyor ve % 5’te karar kılınıyor.

Genellikle yönetici elemanlarını topluyor, ‘bakın yine yukardan ‘fireyi %5 küçültmek’ hedefi verildi. Dikkat edelim hedefi tutturalım’ diyor. Tabi orta kademe yöneticiler, kontrolü sıklaştırıyorlar ve operatörler üzerindeki baskıyı arttırıyorlar. Diyelim ki fireler %8 azaldı. Artık hedefi tutturmanın rahatlığı ile yöneticiler memnun dolaşıyor. Oysa bu sürdürülebilir bir durum değil, kontrolü azalttığınız zaman fire tekrar yükselecektir.

Aslında sorunda tam burada, neye göre % 5 yada 8, bu bilinmiyor ve bu rakam tahmini konuyor.

Japonya’da toplam kalite uygulamalarında, konulan hedefi tutturamamak yanı sıra, hedefin üstüne çıkmakta hoş karşılanmıyor. Bunun anlamı ne yaptığınızı bilmiyorsunuz demek, yani hedefi planlayarak koymadınız demek. Bu nedenle önce bu hedefi gerçekleştirebilmek için bir eylem planı yapılıyor. Örneğin;

Orta kademe yöneticisi;

Makineye bakım yaptırırsam %2 ,
Elemanlarıma eğitim verirsem %1,
Hammaddeyi değiştirirsem %3 fireler düşer diye tahmin yapılıp, bunlar toplanıyor.

Tabi müdürde, buna benzer planlar yapıyor. Belki de şu eylemi de yapsan,%1 daha fireyi azaltırsın diyor. Hedefin virgülden sonra 2. Basamağında saatlerce tartıştıkları rivayet ediliyor.

A makinesinde (2+1+3=6) fire azaltma hedefi %6 konuluyor. Tabi bu %3, %2 gibi rakamlar daha önce çıkan firelerin nedenleri incelenerek tahmin ediliyor.

kaynak

Bir şirkette doğru hedef koymak ve başarıyı bunlara ulaşmakla ölçmek çok önemlidir. Doğru hedefleri koyamazsanız hedef koymanın bir anlamı olmaz. Bunun için;

Gerçek hedef için daha önceki veri analizlerine ihtiyacınız var.
Hedefi belirlemeden mutlaka eylem planı yapmalısınız,
Hedefi ast ve üst bir arada koymalıdır.
Eylem planınızdaki kaynak ihtiyacınızı bütçeye koymalısınız. Bu nedenle hedefler bütçe hazırlama döneminden önce yapılmalıdır.

Hedeflerinizi nasıl koyuyorsunuz? Paylaşırsanız sevinirim.

Daha yapacak çok işimiz var…

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 03 Oct 2013 13:47:00 +0000

2000’li yılların başında (daha süreç yönetimi kavramı Türkiye’de yeni önem kazanmaya başlamıştı) Çorlu’da çok büyük bir şirketten eğitimime katıldılar ve benden ‘Süreç Yönetimi’ konusunda danışmanlık yapmamı istediler. Ben de, elektronik sektöründe, süreçlerle yönetim uygulamış, faaliyetlerini daha sonra küçültmüş bir şirketten emekli olmuş danışman bir arkadaşımı yanıma alarak genel müdürleri ile görüşmeye gittim.

Tüm yönetim kademesi toplandıktan sonra, arkadaşım yapacağımız çalışmayı anlatan bir sunum için ne kadar süresi olduğunu sordu. Gn. Md. esprili bir dille sabah yurtdışına çıkacağını, gömleklerini ütülemek için 1 saat önce kalkması gerektiğini, yani sabah dörde kadar vaktimiz olduğunu söyledi. Vakit çok diye olsa gerek arkadaşımda uzun uzun süreç yönetimi, iyileştirme gibi kavramları anlatmaya başladı.

Bir süre sonra dinleyen müdürler sıkılıp uyuklamaya başladılar. Zaten anlattıkları o kadar detaylı ve karışıktı ki, ben bile anlamaz olmuştum. Hatta bir iki kere dirseğimle ‘kes artık’ anlamında işaretler yaptım. Sonunda bitirdi. Herkes bir oh çekti ve uyandılar. Müdürlerden birisi;

- Madem bu kadar güzel şeyler yaptınız da neden şirketinizi küçültüp, üretimi dahi fason yaptırıyorsunuz? Diye sormaz mı…

Tabi arkadaşım ne diyeceğini şaşırdı, yurt dışından merkezin kararı filan gibi bir şeyler geveledi. Bize teşekkür ettiler ve oradan ayrıldık.
Sonradan keşke yalnız gitseydim diye düşündüm, aslında benim bu konuda bildiklerim yeterliymiş firma için. Hatta arkadaşımın anlattığı karmaşık gelen bilgiler onları korkuttu, bunları uygulamak zor diye düşündüler.

Bu maceradan sonra kendime dersler çıkarttım;

- Müşterinin ne istediğini tam olarak anlamalısın, hem de en baştan itibaren. Anlamazsan yanlış ürün yada hizmet sunar, müşteriyi kaybedersin.

- Her şeyin en iyisi değil, yeteri kadar iyisi bize yeter. 'Yeteri kadar iyi’ kavramı kime bağlı; müşteriye. ‘Yeteri kadar iyi’yi yeteri kadar kaliteli anlamında kullanıyorum, kalitesiz değil.

- Bence, her iş için bu düşünce tarzı geçerli . Bir işin en güzelini yapmaya kalkan mükemmeliyetçilere lafım. Hem çok zaman harcıyorsunuz, hem de ‘yeteri kadar iyi’ ile ‘mükemmeli’ çoğu insan, müşteri ayıramıyor bile. Ben hep birlikte çalıştığım arkadaşlara ‘mükemmel iyiyi öldürür’ yapacak çok işimiz var, mükemmel için vakit kaybetmeyin, iş bitirici olun derdim. Tabi bazı özel işlerde geçerli değil bu söylediğim.En güzelini yapmamız gereken işlerde olabilir.
Danışmanlık yaptığım kobilerde çokta önemli olmayan konularda çalışanların en iyisini yapalım diye çok vakit kaybettiklerini görüyorum. Bunun yerine biraraya gelip firmanın problemleri konusunda fikir yürütüp, kararlar alıp uygulasanız çok daha faydalı olur sanırım.

Bu acımasız rekabet koşullarında hepimizin daha yapacak çok işimiz olduğuna inanıyorum. Öyle değil mi?

Bir Şirkette Güven Duygusunun Önemi Üzerine

noreply@blogger.com (Anonymous) — Thu, 26 Sep 2013 04:36:00 +0000

Paraşütle atlamak durumunda olsanız, kimin katladığı paraşütle atlamak isterdiniz? ‘Benim için, dikkatle paraşütü katlayacağına güvendiğim, bilgisine ve tecrübesine inandığım kişilerin’ dediğinizi duyar gibiyim.

Peki, yönetici olarak ekibinizden kaç kişinin katladığı paraşütle atlamak istersiniz?
Ya onlar, kaçı sizin katladığınız paraşütle atlar ?

Eğer ekibinizin çoğuna güveniyorsanız, çok şanslı ve mutlu bir yöneticisiniz demektir. Eğer ekibinizdeki elemanların çoğu benim katladığım paraşütle atlar diyorsanız ‘güvenilir’ bir yöneticisiniz demektir.

Şirketlerde,çalışanların, yönetime güven duyması son derece önemlidir. Kimse güven duymadığı bir yöneticiyle çalışmak istemez.
Güvensizliği yaratan benzer sebeplere şöyle bir gözatalım;

Şirkette ‘Adil performans değerlendirme’ yapılmıyordur,
Çalışanlar arasında iş yükü eşit değildir,
Adil olmayan ücret politikası uygulanmaktadır,
Yetki ve sorumluluklar net değildir,
Hatalar konusunda çok aşırı tepki gösteriliyordur,
Bazı grup yada kişilerin ( genellikle patronun yakınları) kayırıldığına inanılıyordur,

‘Güven duygusu’ şirkette sağlıklı bir iletişim ortamı yaratır.Ekip çalışmalarını kolaylaştırır, çalışanların birbirlerine daha hoşgörülü olmalarını sağlar, çatışmaları azaltır, motivasyonu arttırır. Böyle bir ortamda çalışmayı kim istemez? İşten ayrılan eleman sayısında düşüş görürsünüz.

Güven Ortamını yaratabilmek için benim tavsiyelerim;

Çıkarının zarar gördüğü durumlarda dahi, değerlerinizden ödün vermeyin,
Daima iş yeri çıkarlarını, kendi çıkarlarınızın önünde tutun,
Verdiğiniz sözleri mutlaka tutun ve yaptıklarınız ve sözleriniz tutarlı olsun,
Görevinizin gerektirdiği yetkinlik ve beceriye sahip olmaya çalışın,
Dürüst ve sorumluluk sahibi olun,
Çalışanlara güven duyduğunuzu açıkça belirtin,
Açık vizyon ve hedef koyun, çalışanlarınızla paylaşın,
Performans değerlendirme sisteminiz adil olsun,
Çalışanlarla birebir ilişki kurun, kişisel ihtiyaçlarına ilgi gösterin,
Önemli hatalarda, aşırı tepki vermeyin. Bu, hataların gizlenmesine yolaçar. Hatayı yapan elemanla birlikte nedeni üzerinde konuşun tekrarlamaması için önlemler alın,
Adil iş yükü ve adil maaş verin,
Ödüllendirme sisteminiz olsun, ve bunu açık olarak uygulayın,
Sosyal aktivitelere katılıp, çalışanlarınızla yakınlaşın,
Çalışanlara güvendiğinizi uygun ortamlarda dile getirin.

Bir şirkette yönetimin çalışanlara, çalışanların yönetime güven duyması son derece önemlidir.

Güven duygusunu geliştirmek için başka önerileriniz var mı? Paylaşırsanız sevinirim.

Balık Baştan Kokar

noreply@blogger.com (Anonymous) — Wed, 18 Sep 2013 07:28:00 +0000

Yıllar önce Japonlarla ‘Toplam Kalite’ çalışmaları yaparken bir Japon Uzman, ‘ ben sizin şirketinizin kaliteye ve müşteriye bakışını beş dakikada anlarım’ demişti. Çok şaşırmıştım, bu mümkün değildi; İşletmeyi gezmeli , çalışanlarla konuşmalı, müşteri şikayeti, fireler vb. verileri incelemeliydi. Bunun içinde beş dakika yetmezdi. Peki nasıl olacak bu ? diye sordu bir arkadaşımız.

Güldü Japon uzman ; 'ben düşündüklerinizi yapmayacağım dedi. Sadece tepe yöneticinizden kalite ve müşteriye verdiği önem konusunda beş dakika konuşma yapmasını isteyeceğim. Lider ‘rol model’dir. O ne yaparsa, çalışanlarda aynı şekilde davranır.' dedi. Bakın ne kadar anlamlı.

kaynak

Lider ‘insan odaklı’ ise çalışan herkes yanındakini önemser. Bunu nasıl anlayabiliriz? Bir iş kazası olduğunu varsayalım. Kimse yaralandı mı? diye sorar ‘insan odaklı’ lider. Oysa hemen maddi zararı soruyorsa o lider para odaklıdır. O firmada da herkes parayı önemser, fireleri, iadeleri önemser.

Çevre odaklı bir liderin çalışanları da çevreyi önemser. Ama ‘atıkları geceleri dereye verin’ diyen yöneticilerin çalışanları çevre kirliliğini hiç önemsemeden buldukları her fırsatta çevreyi kirletirler.

Eğer bir yönetici, hatalı bir ürünü ‘müşteriye gönderin , bundan iyisini mi bulacak’ derse, çok daha büyük hataları olan ürünleri de çalışanlar sormadan müşteriye gönderirler.

O halde şirket patronlarına, tepe yöneticilerine çok önemli bir görev düşüyor. Çoğu müşteriyi önemsiyor zaten, ama çalışanını, çevreyi, iş güvenliğini, tedarikçisini yeteri kadar önemseyen çokta fazla değil. ‘Rol Model’ olduğumuzu hiç unutmayalım.

Atalarımız çok güzel söylemiş; ‘Balık baştan kokar.’ Öyle değil mi? ne dersiniz?