手札

消費電子產業戰局

2011-10-01T02:02:00.000-07:00

搜尋龍頭Google，併購昔日手機老大哥摩托羅拉的新聞，有如一紙號召綠林好漢的起義書，正式對蘋果宣戰。三十年來，台灣科技產業都躲在歐美大客戶的背後，只重生產效率與成本，卻少深耕基礎技術及軟體研發。在這場大會戰，台灣業者第一次站上火線，擔任兩軍對戰的衝鋒大將。

這場戰役，遲早要發生。

總觀戰場地圖上，一方是謹慎低調幫蘋果代工的台商軍團，另一邊則是由宏達電為首的Android自有品牌供應鏈。兩大軍團整軍備戰。戰線外，有微軟結盟諾基亞，伺機而動。同時間，北有韓國、西有中國業者，伺機搶奪戰果。稍有不慎，台灣供應鏈就會遭中、韓殲滅。這不僅是手機作業平台之戰，更是爭奪一年超過四．七億支智慧型手機、五千六百萬台平板電腦的龐大血腥戰場之役，戰役中有三道關鍵戰線：

第一陣：專利戰—有齒vs.無齒專利

Google專利大都在軟體，買下摩托羅拉通訊後，儘管在通訊基礎專利上，可以和蘋果買下的北電專利平起平坐。卻無法和蘋果擁有的硬體、韌體、人機介面、觸控專利相抗。顯眼的品牌廠於是成為蘋果陣營首要攻擊目標。

第二陣：商業模式戰—整合vs.模組

蘋果的iPhone控制軟、硬體，相互依賴的產品結構，讓蘋果追求最佳的產品性能。 Android分包的模組化架構，雖然更有彈性，能更快推出產品、回應市場需求，卻犧牲了產品品質。過去三十年，ＰＣ產業的故事，就是在這兩個競爭模式中擺盪的軌跡。

第三陣：價格戰—價值創造vs.價格破壞

Android的免費授權推倒了智慧型手機與平板電腦的高技術門檻，B咖、C咖都有機會闖出一片天，殺價競爭的老戲將重演。而這場價格戰中，大陸業者掌握了最關鍵的白牌通路，策動低價突圍之戰，大陸山寨大軍自Android品牌廠背後逆襲，依靠的後盾是台灣和大陸的IC設計業者。

創新與定位困境：

全球消費電子產品走向Ｍ型化，往高端與低端兩頭拉開，一般品牌廠不上不下的價格帶就顯得尷尬。消費者要高階產品就買iPad，低階需求的人，乾脆買低於一千五百元台幣的白牌平板。中國白牌平板電腦，可望成為新興國家消費者的第一台平板產品。在中國白牌產業裡，流行「八三二理論」。白牌的客戶體驗，只要做到蘋果的八成，但價格只有蘋果三成，銷售量就是兩倍以上。

過去，台灣科技製造業就是靠「更便宜」、「硬體規格更高階」、「最快把Wintel的架構開發出產品」的方程式成功三十年，但是現在架構、內容、通路這類軟實力的創新，才有高附加價值。這迥異於過去台灣的慣性思維。因為，創新通常需要冒險，而冒險，又意味著你可能會犯錯。這對事事談到「良率」的台灣，幾乎是不同腦袋的思維。

大戰開打前夕，台商除了忙著選邊站，更值得思考的是，眼前這場標準、平台的「破壞式創新」機會中，與其對抗山寨，不如嘗試能否在大戰中成為關鍵軍火商的角色，驅使大陸軍團的逆襲打向對手。

並要提出相對白牌山寨的價值，品牌廠位處中間的尷尬地位也可反加利用，應思考如何整合原有產品線與Android上各種服務，為消費者提供更具完整性的解決方案，模仿白牌的「八三二理論」作法，對蘋果的i cloud模式發起衝擊。

共通性：世間浮沈，焉有大道？

2011-09-18T08:48:00.000-07:00

學習管理或是看管理書籍，甚至職涯累積經驗時很常被提起的一個問題：「這個，以後有用嗎？」

職涯知識與經驗累積的困難點之一，是個案的狀況難有相同：如所處組織型態、文化不同、位置不同、對象不同、處理的事件不同...等等，而所謂經驗究竟只是年資增長，或真的累積了可應用的知識，取決於是否掌握事件背後的「共通性」。有以下三個方面可以探求：

將以上概念連結到常識＆知識的議題做舉例：

如何規劃促銷活動增加產品銷售，是產品行銷的常識；但如何針對特定客戶族群規劃促銷內容配套，讓投入資源有效激發潛在客戶意願，則是知識，這也反映出一位產品經理的功力。
懂得如何與客戶應對，讓客戶感受服務熱忱，是業務人員的常識；如何從過去記錄掌握顧客採購特性，從客戶的語氣、用語讀出客戶下單意願和問題的關鍵點，則是成功業務的專業知識。

日常應該經由什麼方式累積實力、突破瓶頸？

2011-09-18T08:34:00.000-07:00

日常應該經由什麼方式累積實力、突破瓶頸？

一、分析整理的能力：統籌的範圍越大，資訊頻率與廣度提昇，相對花在例行事務的時間要想辦法減少，用於思考的時間要更多，可建立以下動作：

建立個人的工作控管表（control table），將所負責的工作有結構的表達於一張工作表上，用於定期追蹤控管，此日常累積的基礎資料，有助於建立工作關照的完整度，並提供工作的精緻程度。
建立制式化工作流程：以確認表或固定步驟排程進行例行工作，就易於掌控目前進度與下一步流程。

二、系統思考的習慣：如何透過深度的思考以掌握各種現象的根源與共通性，是能否累積與突破的關鍵

養成先掌握整體，再拆解部件的習慣：以top - down的結構方式，配合流程圖處理部件間的關聯，以協助掌握整體運作。
揣摩主管掌握問題的邏輯：一個有能力主管的思考習慣其實就是突破的楷模，也是獲得主管信任的必要關鍵，嘗試以主管習慣的邏輯做出精簡報告，訓練自己的思考邏輯與整理能力。

職涯成長的S曲線

2011-09-18T08:21:00.000-07:00

職位的提升與能力的增長並非與時間呈直線關係，而是呈現S型曲線的轉折向上，

每個階段的成長，來自時間運用方式、思考模式的改變、知識與技能的累積。

一名剛進入公司基層工作的年輕人，針對初始接觸的工作內容，

隨著時間與經驗，慢慢可以從不懂變成熟悉，逐步進入狀況，但此並不足構成職位中升級的條件。

必須在熟練之後，對工作內容的意義有更深入、全面的了解，達到通盤掌握與貫通。

這是平原期的累積，這段能力升級的過程通常需要二到四年的時間。

對工作止於熟悉而不能精通，則稍遇變化就不知所措，自然無法進入陡升期。這是年輕人的通病。

認為自己「學會了」，而不再進一步精研，即如豆芽菜的生長，初期快速成長，但沒有穩固的根基，永遠在一小段高度後便停止，時間久了仍一無累積。

在一項專業領域裡，約80%都屬於常識，只要時間久了就會知曉，唯最後20%才是知識，具備競爭力的差異。

如同熟成的過程，當逐步被賦予更多的責任、自己提出更多工作內容的思考...等，

工作者的時間運用方式、思考模式以及知識與技能的累積而激發出的創新，將會帶領工作者進入陡升期。

升為基層主管之後，開始接觸到領導與管理的工作性質，負責的範圍開始超過個人所能親掌，

必須統籌單位資源，以有效方式分配與監控任務遂行。

如此，又必須重新學習，從不懂到了解，熟悉、運用自如，待達到貫通，才又可再一次的升級。

這個階段需要的時間較長，約需三到六年不等。

越往高的職級，水平階段持續的時間越長。而職涯成長的的過程，並非僅反應於頭銜，而是實質的能力，

唯有打好扎實的實力，才能對工作中被賦與的新功能進行有效學習。

阻礙一個人往更高層級提昇的因素最常見有兩種：

一、提昇層次之後停止學習的心態，失去了學習成長的動力，這屬於心態認知與持續力。

二、基礎不夠扎實，若對基層工作的掌握不扎實、不精通，因而對領導部屬與掌握狀況將會產生困難，這是基礎累積的問題。

對職涯的路程與叉路有了基本的認識後，方能規劃行進的方向。

美學與設計的商業化

2009-11-19T23:02:00.000-08:00

所有文化創意、設計與美學待與商業機制開始連結之時，也就是從意念進程到實體的商品、店面、品牌等運作。此時便無法自外於經濟與管理的科學化運作，也就在這一刻，稅法、製造運籌、勞動成本、供給需求...甚至歷史、社會價值觀，這些不存在於文創浪漫之中的辭彙，才產生意義。

設計者的承諾

如果我們都同意，設計來自使生活更美好的願望和實際成真的動作。那麼設計師應該擔負起一個頗偉大的責任，將美好的環境帶給大眾，服務對象應該是全體人民，讓設計和美學進入民眾的生活，而非只是貴族特權。這是我希望，設計者對社會所許下的承諾。

如果瑞典設計業的承諾是「更多美好的生活用品」所以他們有了IKEA。對此，台灣所累積「精密模具的開發能力、全球運籌的經驗、電子與零組件系統的整合、連結全世界的生產能量」，是否讓我們有機會做到這樣的承諾：「更多美好且聰明的生活」。

商業模式的角色

與其他產業不同，文創產業追求將那飄渺的體驗感受商品化的捕捉流程，需要更多角色相互配合，從而創造價值；「藝術家」有著最好的美感，能夠捕捉浮光掠影的幸福感受，「設計師」有著完整的設計概念和商業敏銳度，「工匠」則是那位在現實條件下，讓美學概念得以真實呈現的人。再加入「經理人」協調各個角色運作，準備各項商業流程，還有「機器設備」可接手簡單重複的工作，使高品質的大量生產成為可能，讓設計師等人可以專注於產品開發、品質控管和關鍵環節。

所以文創產業是在....?

2009-11-19T22:56:00.000-08:00

最近在找工作，每每都要被問到
你想朝哪方面發展或是你想做什麼
老實說...我還真是不知道該怎麼說...

而說不出個所以然，是成為藝術家的第一步...

繁星點點的夜裡
畫出你調色盤裡的藍與灰
在夏日裡出外探訪
用你那洞悉我靈魂幽暗處的雙眼
山丘上的陰影
描繪出樹林與水仙花
捕捉微風與冬天的冷冽
用那雪地裡亞麻般的色彩

繁星點點的夜裡
火紅的花朵燦爛的燃燒著
漩渦似的雲飄在紫羅蘭色的霧裡
映照在文生湛藍的眼瞳裡
色彩變化萬千
清晨的田園裡琥珀色的農作物

佈滿風霜的臉上羅列著痛苦
生活中沒有期待，只有日復一日的時光
但人們卻不理會，也不知該怎麼做

我努力的想讓它們得到解脫
在藝術家憐愛的手下得到撫慰
在生活中重新帶來夢想

這就是我想做的事...

文創產業的發展

2009-11-19T22:47:00.000-08:00

有這麼一個故事，一個企業家坐在咖啡館中和合夥人喝著咖啡，他看著路上許多行色匆匆的人們：「看看這些人，他們整日的勞碌奔走，就是為了賺取一份薪水，來付他們的帳單，我們應該多生產一些他們想要的東西，好讓他們購買。」這段話相當程度的描寫了現代商業社會中人們的束縛，而為什麼人們能忍受這樣的不自由？因為有「消費」的自由撫慰了人們的...焦慮。但是單純商品的消費漸漸讓人們感到空虛，當人們已經衣食無缺，能夠填補生活空缺的是什麼？

在文創產業，我們希望可以創造出夢想、幸福、和體驗，而這一切最終歸於美的追求。美的事物是協調的，讓你感到愉悅舒適的，但更重要的是美的事物是否有深度，能提供人們更多的生活哲學和反省，它是否隱含一種主張，可以為人們生活的焦慮給出一種答案或慰藉。看看設計人Max在【極地之光】這書中對文創發展的歸納：

設計的水平

不是指能畫出多完美的3D構圖，不是指能將繪圖軟體操作的多快多棒；而是對社會與人群有多深刻的了解，對生活與文化有多細緻的感受。這，是美學的感受。

品牌的高度

不是指能想出多好的標語、圖騰，不是指能將公關活動辦得多麼盛大；而是對品牌得精神意念思考得有多透徹，所訴說的故事有多細緻，對消費者所傳達的價值訊息有多動人完整。這，也是美學的塑造與傳遞。

人文的深度

不是指對消費族群的統計與描繪，不是指攀引東方文化浮相；人文深度，如同夏鑄九教授所說的，在於深刻的反省能力，在於知曉我們從哪來，知曉我們是什麼，又要往哪去。這，又回到美學的反省。

國際的視野

國際視野不是指托福分數的高低，不是出國人數多寡，更不是指國際設計賽的得獎數；國際視野，指的是能否知曉外頭世界的發展，能否清楚知道外界如何觀看我們，從而已適當的方法，以他人能明白的語言，勇敢與世界溝通。

其實一切的文創發展，都要植根於美學的厚土，而喜多俊之說「一切的創意都來自於生活」，生活所接觸的一切，決定了你的美學感受。在此指的並不是讓生活中充斥許多精品、美術品，而是要過有感覺的生活！

那麼，我們提供的東西，能夠為人們指出焦慮的答案嗎？或是，回到自己身上，你會覺得「生活好豐富」嗎？如果我們自己也不懂生活的感覺在哪裡，你要如何說服消費者接受你的答案。

所以，文創產業的根在於生活的探索。

線上遊戲市場競爭

2009-11-19T22:06:00.000-08:00

在針對線上遊戲玩家調查報告中，玩家對遊戲產生興趣的原因最重視「身邊朋友的討論推薦( 80. 6%) 」，其次為「網路社群的討論推薦( 55. 5%) 」與「專業遊戲網站的評價( 34. 6%) 」，皆屬於「口碑效應」，其次才是「品牌效應」的「遊戲開發商的知名度( 31. 7%) 」與「廣告宣傳」的「遊戲討論網站廣告 ( 28. 8%) 」。而「服務品質」、「遊戲內容」、「同儕效應」3大要素，會影響玩家對遊戲的黏著度。

由此調查，玩家對線上遊戲產生興趣的主要原因為社群的「口碑效應」，而與熟識的朋友一起玩同款遊戲則是玩家願意持續付費的主要原因，顯示網路社群力量對線上遊戲的影響力。

將各項要素之因果關係加以整理，「遊戲品質」與「服務品質」是影響口碑效應的要素，而「社群的經營」則是持續增進顧客關係的主要重點，由此兩點而建立的開發商品牌效應，能夠為新遊戲提供背書效果，而投入最多行銷資源的廣告宣傳則是最後告知市場的手段而已。遊戲廠商沿襲過去做法撒大錢於廣告曝光是將資源擺錯地方，也是行銷成本持續提高卻不見效益的原因。

另有鑑於遊戲生命週期短，各廠商必然須採取多產品策略，惟遊戲同質性高與每款新遊戲都要從頭開始建立消費者印象，將導致行銷費用投入大增。故對旗下產品組合相關綜效與相互競爭的狀況有必要加以重視。而品牌組合概念中，建立遊戲公司的母品牌背書效果與考慮旗下各款遊戲間的綜效應用，可使每個新遊戲不必從頭開始吸引消費者注意力與信心。

針對以上，我想對線上遊戲的營運層面，提出幾個重點方向：高築牆（遊戲品質與服務品質建立競爭城牆）、廣積糧（建立客戶關係、經營社群）、快稱王（建立品牌識別度）。

線上遊戲市場隱憂

2009-11-19T21:56:00.000-08:00

以資策會、台經院，以至公開觀測站中各線上遊戲公司的財報，都呈現近年線上遊戲市場成長的趨勢。雖然大環境不佳造成高失業率，導致民眾消費行為緊縮，但在家的時間一樣需要娛樂。相較其他休閒娛樂來說，花費相對較低的線上遊戲，便成為首選。此外，線上遊戲的消費族群又以年輕學生為主，對不景氣氣氛感受較少，故相對影響也小。另放眼全球市場，2009年線上遊戲在全球產值預估達到80.91億美金，而新興國家中產階級的興起，無疑是潛力無限的市場，特別是同文的大陸市場，台灣遊戲業者具備優勢，且台灣遊戲開發商擅長的中國武俠題材，在中國大陸也是共鳴性較高的主題。相關數據在許多研究報告中多有，沒必要多說，談談榮景背後的隱憂。

線上遊戲產業產值今年很有機會超過180億台幣，看起來像很美妙的成長幅度，背後卻是遊戲公司面臨競爭危機，主要歸納有三：

一、市場飽和：產品同質化及遊戲數量持續堆疊
新遊戲持續推出，舊的遊戲收起來的卻很少，但是遊戲市場玩家並沒有增加太多。新遊戲不斷降低進入門檻拉新玩家，而老遊戲由於玩家之前的投入，黏著度卻一直都是存在的。遊戲競爭白熱化形成降低成本的亂槍打鳥推案，導致產品同質化及遊戲數量持續堆疊。

二、研發瓶頸與成本高漲
產品研發過程中，公司是在無獲利其況下持續燒錢，以現在遊戲越來越精緻的要求下，每款遊戲的投入成本與風險持續上升。再者台灣雖有電腦技術人才，但研發與企劃、經營人才相對薄弱，在遊戲產業擴張後，人才失衡的危機便更加明顯，而這也是導致遊戲畫面精美但同質化的潛因。

三、傳統行銷成本越來越高，效果越來越差
不管是電視觀眾、線上遊戲遊樂的人口、遊戲討論區人口等，都沒有遊戲產品數量成長那麼快速，主打這些舊有媒體的成本越來越高，效果卻沒有隨著支出而增加。而除來自產品同質化使行銷找不到著力點外，遊戲公司未能抓準遊戲消費者的注意力焦點也是原因。

台灣線上遊戲產業的興起近似於電子產業的翻版，從國外代理逐漸走向自主研發的道路，而產品同質性導致競爭白熱化之後，逐步墊高的資金與人力投入逐漸淘汰後段廠商，也將會推使產業進行變革。以最近的廣告問句同樣繚繞在線上遊戲產業的心中：「台灣可以lead，還是要永遠follow？」

線上遊戲的意義

2009-11-19T21:25:00.000-08:00

我常在想...這世界好像有點無聊，
夜裡，坐在麥當勞壓低著帽子
我透過玻璃窗看著樓下人們還是那麼匆忙...

人們工作很辛苦、有很多的束縛，
為了些「什麼」，所以一直被「生活」推著走...
但是生活常常不是自己想要的那個樣子...
是什麼讓我們能忍受這一些...
或者說...我們靠什麼來忍受這一些...

分析心理學大師Carl Gustav Jung說，每個人這輩子都在追求自己的內在英雄，
英雄手持神兵，斬妖除魔，最後意氣風發救得公主歸。
而人們在現實社會中，或想成為一個有用、有價值、說話有份量的人，
或想成為不同個性的人，或有各樣奇幻冒險夢。
但可能缺乏條件、沒有資源...等種種原因而難以達成，只好尋求別的出口。
而虛擬世界，就成了最簡單、快速的出口，
成為這些難以實現願望的「斷裂時空」。

吳英雄在最近的廣告中唸著「我只想Take a break」
那麼，遊戲是不是也讓我們能夠從一個所謂【現實】的世界中，Take a break