In einem meiner Professionell ScrumMaster-Training zum Thema Teamentwicklung kam, wie schon in vorherigen Seminaren, bei mehreren Teilnehmern die Frage auf, „wie können wir als ScrumMaster unsere Teams und Teammitglieder schneller (am besten sofort) dazu bringen, selbstorganisiert zu sein, mehr Engagement und Dynamik zu entwickeln, sich endlich zu bewegen“. Die (verständliche) Ungeduld der ScrumMaster war deutlich spürbar und zeigte auf, dass die am Scrum-Prozessen Beteiligten häufig in sehr unterschiedlichem Tempo vorangehen, um Scrum zu adaptieren und zu integrieren. Geht man dieser Frage etwas auf den Grund, stößt man unweigerlich auf das Thema Lernen. Scrum ist ein komplexes Verfahren und erfordert auf mehreren Ebenen Lernprozesse von allen Beteiligten. Diese komplexen Lern- und Übungsprozesse werden m.E. unterschätzt, oft zu wenig berücksichtigt. Ihnen wird zu wenig Zeit und Raum gegeben.

Die Lernebenen in Scrum-Kontexten beziehen sich auf

• Methodik und Technik des Verfahrens
• Scrum-Metaprinzipien,
• Scrum-spezifische  Arbeitsstrukturen,
• neue Rollenmuster,
• Arbeiten in Teamkonstellationen
• Veränderungsdynamiken in Systemen

Diese komplexen Ebenen erfordern also gleichzeitig fachlich-rationales, soziales und personales Lernen, in der Regel unter Zeit- und Erfolgsdruck und stellen somit echte Herausforderungen für alle Betroffenen, besonders aber für die Teammitglieder, dar.

Einige Thesen zum menschlichen Lernen

• Menschen lernen in unterschiedlichen Geschwindigkeiten
• Komplexes Lernen ist ein ganzheitlicher Prozess auf rationaler, emotionaler und körperlicher Ebene und realisiert sich bewusst und unbewusst
• Komplexes Lernen ist ein Erfahrungsgeschehen, das im Idealfall durch rationale Informationen und dem Erleben von konkreten Situationen neue neuronale Strukturen in verschiedenen Bereichen des Gehirns generiert und mit der Zeit ausbaut und stabilisiert. 
  Dies gilt für alle oben genannten Lernebenen.
• Lernen jeglicher Art heißt üben.

Komplexes Lernen verläuft in vier Phasen in einem nicht kontinuierlichen Prozess (d.h. mit partiellen Rückschritten, Stillständen, Bags):

Überträgt man diese Phasen auf Scrum Lernen ist die Phase 1 die “Phase der Unschuld“, in der die Betroffenen noch nicht wissen, dass sie bezogen auf Scrum nichts, oder nur sehr wenig, wissen.
Im ersten Kontakt mit der neuen Lernherausforderungen in Phase 2, in Einführungstrainings, dominiert in der Regel das Gefühl, die neuen Lernanforderung noch nicht wirklich zu beherrschen, d.h. bewusste Inkompetenz. Angesprochen ist hier vorwiegend rationales Lernen, begleitet von Unsicherheit, unbewusster und bewusster Abwehr, aber auch Neugier und echtem Interesse und Engagement.
Die dritte Phase der bewussten Kompetenz vollzieht sich in den Tagen und Wochen der Scrum-Einführung, der ersten Plannings und Sprints, Meetings, den Kontakten mit den externen Beratern usw. Hier entwickelt sich über Erfahrungslernen und Lernen vor allem im kollegialem Dialog, mit emotionalen und rationalen Anteilen, bewusste Kompetenz auf den oben beschriebenen Lernebenen. Allerdings verläuft Phase 3 nicht kontinuierlich sondern es kommt, je nach Erfahrungskontext und Lernmöglichkeiten immer wieder zu Rückschritten und Einbrüchen in Phase 2, mit all den Unsicherheiten, Frustrationen und Blockierungen die das Oszillieren zwischen bewusster Inkompetenz und unbewusster Kompetenz so gut wie immer begleiten. Diese Symptome werden von außen häufig als Unwillen, Phlegma, Unklarheit, Desorganisation, ja Widerstand wahrgenommen  (manchmal von ganzen Teams, manchmal von einzelnen Mitgliedern) und negativ bewertet.
Im Idealfall entsteht mit der Zeit (aber nicht ganz von selbst) immer mehr bewusste/unbewusste Kompetenz (Phase 4) und das Arbeiten mit der Scrum-Methodik und Strukturen, im Team, mit der Scrum-Rolle etc. wird voll beherrscht, automatisiert und durch meist unbewusste Routine-Muster sicher gesteuert.

In der Scrumpraxis sollte und muss also allen Beteiligten die notwendige Zeit für die komplexen Lernprozesse gegeben werden.

• Scrum als komplexer Lernprozess sollte von Anfang an gezielt thematisiert sein und differenzierte Lernphasen gezielt eingeplant werden.
• Besonders in Retrospektiven kann der ScrumMaster in seiner Funktion als “Trainer” Lernprozesse zu verschiedenen Themen anstoßen und trainieren (braucht m.E. für Retrospektiven mehr Zeit als meist gedacht).
• Bei konkret auftretenden Problemen und Konflikten in Plannings,  Sprints, Daily Scrums usw. können situativ Lernsituationen initiiert  und reflektiert werden.
• Gezielte Phasen der Lernreflexion (Scrum Lessions) können regelmäßig, strukturiert und über eine definierte Zeitspanne angeboten und durchgeführt werden
• Kollegiale Coachinggruppen für ScrumMaster und/oder Product Owner können kollegialen Lerneinheiten bieten.
• Externe Unterstützung durch Teamentwicklung, Coaching, Training kann genutzt werden.

Immer wieder fällt gerade im Zusammenhag mit Scrumeinführung auf, dass Lernen in unseren Unternehmen in der Praxis immer noch als “Sondersituation“, ja geradezu als “Luxus“, definiert wird. In der modernen Arbeitswelt mit ihren permanenten Veränderungsanforderungen müssen jedoch gesteuerte Lernprozesse zwingend als normaler Bestandteil der Arbeit, sozusagen als “Tagesgeschäft” gesehen werden, wo immer dies notwendig ist.

Arbeit ist Lernen und Lernen ist Arbeit ist die Devise.

Dieter Rösner
Head of Trainings

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“Tobias will be stepping down as a staff member for the Scrum Alliance September 30th.” Schreibt Jim Cundiff letzte Woche. Ich bedaure das sehr, da meiner Meinung nach Tobias beispiellos engagiert für das Wohl der Scrum Alliance eingetreten ist. Die SA verliert ihn sicher nicht als Contributor, aber eben als Mitarbeiter und Impulsgeber.

Die Frage, die sich selbstverständlich sofort aufdrängt. Warum? Was ist los? Und wieso verlassen Menschen, von denen ich genau weiß, dass sie nur das Wohl der Scrum Community im Sinn hatten, die SA als Mitarbeiter? Letztes Jahr war es Stacia, dieses Jahr ist es Tobias.

Dabei ist es erst einmal unerheblich, wieso Tobias, der u.a. unermüdlich für ein  neues, transparentes Programm zur Zertifizierung zum Scrum Trainer gearbeitet hat, geht. Er geht und die SA verliert einen integren, absolut überzeugten Scrum Evangelisten, der für Dezentralisierung, Transparenz, Offenheit und eine klare demokratische Linie stand. Schade. Für mich ein weiteres Indiz für das Gefühl, das mich seit 12 Monaten befallen hat: Die SA geht den Weg der Zentralisierung, der Macht-Bündelung und Institutionalisierung.

Schauen wir uns das einzige an, was die Scrum Alliance ausmacht. Die Verfügungsgewalt über die eine Zertifizierung, die eigentlich gar nichts kann und die Ken vor ca 4 Jahren an die Scrum Alliance abgetreten hatte. Er, der damals nicht wollte, das eine Person die Macht hat, einen Markt zu kontrollieren, gab sie in eine Institution. Diese Institution hatte nun mehrere Jahre Zeit, ein System zur Zertifizierung von CSTs und CSMs zu etablieren, das den Werten, die wir unseren Kunden, ScrumMastern und Trainingsteilnehmern vermitteln wollen, adäquat ist.

An diesen Anspruch, der zumindest meiner an die SA war, ist sie bis heute gescheitert! Das derzeit von Tobias nach bestem Wissen und Gewissen etablierte System, in sich gut gemeint, ist in meinen Augen korrupt. Scrum Trainer schreiben Endorsements für Scrum Trainer, Netzwerke und Seilschaften entstehen, weil es nahe liegt, dass dann ein Endorsement geschrieben wird, wenn der andere auch eines schreibt.

So gut man es auch meint, wenn ich zum Beispiel Peter eine Endorsement schreibe und er mir auch eines schreibt, und ich hoffentlich davon ausgehen kann, dass ihr mir glaubt, dass ich Peter gut genug kenne und ihr mir zutraut, dass ich ein solches Endorsement schreiben kann, so können wir den Verdacht, der bei diesem System zwangsläufig entsteht, nicht wirklich entkräften. Ihr glaubt uns oder tut es nicht.

Das ist der Grund, warum ich bis dato nach den ersten beiden Anfragen, die ich ursprünglich euphorisch an Andreas Schliep und Peter Hundermark geschrieben hatte, und die mir wirklich nette Endorsements geschrieben haben, die Beschäftigung mit der Neu-Zertifzierung erst einmal eingestellt hatte. Sogar zu Recht, denn die SA diskutiert, lese ich die Emails richtig, schon wieder darüber, ob sie das System ändern wollen und de facto ist es eh vollkommen unwichtig geworden, da die SA nun den SA Registered Education Provider einführt. Das Ende des Berufs des CSTs als Profession ist damit eingeleitet. Organisationen werden als Scrum Registered Education Provider in den nächsten Monaten massenhaft Trainings anbieten. Der CST ist damit dabei, als Profession, als Beruf, der den Ausübenden, ohne Angestellten-Dasein ernähren kann, zu verschwinden.

Die Trainer und das Board der SA, die diese Zeilen lesen werden, werden mir entgegnen, dass ich mich in den letzen 12 Monaten nicht um diesen Prozess gekümmert habe. Das stimmt, aber ich wusste ihn bei Tobias in den besten Händen, trotz dieses oben erwähnten Aspekts. Das ist jetzt definitiv anders. Ehrlich gesagt, hatte ich auch keine große Lust an einer Diskussion zum Sinn und Unsinn des neues System teilzunehmen, an der die politisch einflussreichsten CSTs in Wahrheit so gut wie gar nicht öffentlich teilnehmen und die Vermutung nahe liegt, dass die echte Diskussion irgendwo in den USA bei einem Bier stattfindet. Wir werden sehen was die Diskussionen zu diesem Thema am Mittwoch beim Scrum Gathering bringen werden.

Ich halte euch auf dem Laufenden
Boris

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Der Weltraum – unendliche Weiten. Wir schreiben das Jahr 2020. Dies sind die Abenteuer von Scrum Enterprise®, das mit seiner 400 Mann (und Frau!) starken Besatzung seit zehn Jahren unterwegs ist, um neue Märkte zu erforschen, mit neuen Denkweisen und neuen Methodologien. Viele Lichtjahre vom Wasserfall entfernt, dringt Scrum Enterprise® in Utopien vor, die nie zuvor ein Mensch zu denken wagte.

Die Scrum Summer School schließt heute ihre Pforten und verabschiedet sich bis zum Sommer 2011. Wir bedanken uns bei euch für die rege Teilnahme und die vielen Zuschriften und das nette Feedback!

Wir haben die Scrum Summer School mit der Utopie zu unserem gesellschaftlichen Auftrag beendet.

Bleibt noch auf einen Aspekt hinzuweisen, den wir versucht haben, in den letzten acht Wochen mit euch zu leben: Das Teilen von Informationen und den respektvollen Umgang miteinander. Wir haben Euch über unsere Projekte, Kunden und internen Aspekte auf dem laufenden gehalten, weil wir ein Unternehmen sind, das leben will, was unsere eigener Anspruch ist. Wir hoffen, es hat euch Spaß gemacht, unsere Gedanken zu teilen.

Bleibt noch Euch unser Unternehmensleitbild zu zeigen. An diesem Leitbild wollen wir uns ausrichten und in Zukunft gemessen werden.

Zu guter Letzt, ein Blick auf die nächsten Monate: bis zum Ende des Jahres gibt es viel zu tun bei bor!sgloger: Das Scrum Gathering 2010 in Cape Town steht vor der Tür, es beginnt der Herbst mit einem vollen Trainingskalender, und wir helfen etlichen Organisationen Scrum zu implementieren. Wir müssen neue Mitarbeiter einarbeiten, u.a. unsere neue Trainerin, das Trainingsinstitut braucht stabilere Prozesse, die Vorbereitungen für die OOP 2011 haben begonnen, die 3. Auflage meines Buches muss fertig gestellt werden, der Scrum Day in Berlin mit ImmobilienScout24 ist in Arbeit, die Website braucht ein neues Gesicht und wird mit Inhalten zum Consulting gefüttert … und noch vieles vieles mehr.

Die Scrum Summer School sagt Bye Bye, Tschüss und Aufwiedersehen.

Boris Gloger
und das gesamte bor!sgloger Team

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Endlich – die Case Study der SummerSchool Woche 7 ist fertig!
Verflixte 7 oder?!

Wir freuen uns jedenfalls die noch fehlende Case Studies der SummerSchool nachzuliefern und nun auch eine Studie über den anderen Ansatz für die Einführung von Scrum zuhaben: Bottom-up. Und das auch noch aus einer Firma und Abteilung, wo man solche Flexibilität gar nicht erwarten würde. Vorurteil!
Die Abteilung “Justizanwendungen” des Bundesrechenzentrums (BRZ) hat aus eigenem Antrieb, zuerst sogar ohne externe Unterstützung, und trotz einer Menge Beschränkungen sehr erfolgreich Scrum eingeführt und setzt mit ihrer jetzigen Produktivität Maßstäbe.

Wie das geht? Lesen! 100830_case study brz

Ein dickes Danke an CSM & CSPO Mathias Maurer, der gleich für 2 Interviews die Zeit fand und auch noch viel Ausdauer für die ziemlich komplizierte Freigabe “vom Amt” hatte.
Ich weiss gar nicht wieviel ScrumCooking Einladungen du jetzt bei mir gut hast ;)
Katrin Dietze
Hands on Design, Marketing Team

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1. Wie erstellt man eine Utopie, eine Vision für sich, sein Unternehmen, sein Produkt? Eine Antwort dazu findet sich in meinem Buch: Scrum – Produkte zuverlässig und schnell entwickeln. Eine andere Variante ist, sich mal klar zu machen, was man in den nächsten 20 Jahren erreichen will und dann los zu laufen. Sonst bleibt die Utopie ein Traum und wird nie zur Realität.
2. Das Buch Utopia von Thomas Morus ist wirklich zu empfehlen. Alle Veränderer hatten einen Traum, eine Utopie im Sinne, wenn sie etwas erreichen wollten.
3. Warum überhaupt eine Utopie? Weil sie Energien freisetzt. Klaus Kobjoll hat treffend formuliert, dass je höher die Ziele, die man sich setzt, sind, desto mehr Energie wird frei gesetzt. Fanatismus, die höchste Form der Energie, ist aber gleichzeitig destruktiv.
4. Sehr lesenswert zu diesem Punkt sind natürlich auch die Bücher von Tom Peters. Re-imagine! zum Beispiel.

Der ganz andere Weg! Es gibt Menschen, denen wird angst und bange, wenn sie beginnen, sich mit der Utopie ihres Lebens, ihrer Firma oder anderer großer Themen zu beschäftigen. Es frustriert sie mehr zu sehen, was sie noch nicht haben, als es sie anspornt. Diesen Menschen empfehle ich genau das Gegenteil zu tun: Sich keine Ziele zu setzen, sich überhaupt nicht mit dem großen Wurf zu beschäftigen, sondern ihren inneren Bedürfnissen nachzugehen. Jeden Tag in sich hineinzuhorchen und genau das zu tun, was sie sich JETZT gerade wünschen. Dann ist man nämlich auch bei seiner ganz persönlichen Utopie und lebt sie bereits. Jeden Tag!

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Unser Kunde, ein wachstumsstarkes und profitables IT-Unternehmen in Hamburg, sucht zum nächst möglichen Zeitpunkt einen Product Owner (m/w). Scrum hat unser Kunde bereits vor knapp drei Jahren in der Produktentwicklung etabliert.

Ihre Verantwortung:

• Entwicklung einer langfristigen Produktstrategie mit hohem Gestaltungsspielraum
• Definition der Produktanforderungen sowie Weiterentwicklung und Optimierung des Produkts
• Sicherstellung der Kommunikation von Veränderungen zu internen Schnittstellen und Usern

Ihre Kompetenzen:

• Abgeschlossenes Hochschulstudium oder vergleichbare Ausbildung
• Mehrjährige Erfahrung im Produktmanagement (aber auch Einsteiger erhalten eine Chance)Idealerweise Erfahrung im Online-Business und hohe technische Affinität
• Sehr gute analytische Fähigkeiten, um technisch komplexe Sachverhalte gut zu strukturieren
• Idealerweise Erfahrung mit Scrum (theoretische Kenntnisse reichen aus)
• Sehr gute Englischkenntnisse, weil es viele internationale Teammitglieder gibt

Bitte senden Sie bei Interesse Ihren Lebenslauf an: Andre.Haeusling@scrumjobs.com

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• Job Post | ScrumMaster (w/m) | Berlin

Unser Kunde, ein spannendes Start-up in Berlin, sucht im Zuge der Einführung von Scrum zum 01.10.2010 einen Scrum Master (m/w). Es warten auf Sie jede Menge Herausforderungen, eine überdurchschnittlich hohe Lernkurve sowie ein hohes Maß an Selbstständigkeit und Eigenverantwortung.

Ihre Aufgaben

• Hilfestellung mehrerer Scrum-T eams
• Zusammenarbeit mit dem Product Owner und den Stakeholdern
• Koordination und Abstimmung mit Scrum Mastern weiterer Teams

Die Anforderungen

• Abgeschlossenes Studium im Bereich Informatik oder eine vergleichbare Ausbildung
• Mindestens zwei Jahre Berufserfahrung mit Scrum
• Fundierte Erfahrung im Bereich Projekt- und Prozessmanagement
• Ausgeprägtes technisches Verständnis und Interesse an aktuellen Entwicklungen in den Bereichen Scrum, Prozessmanagement und Web
• Sehr gute deutsche und englische Sprachkenntnisse in Wort und Schrift
• Ausgeprägte Kommunikationsstärke
• Hohes Maß an Eigeninitiative und ergebnisorientierte Arbeitsweise
• Hohe Internetaffinität und das Gefühl für den Beruf berufen zu sein

Bitte senden Sie bei Interesse Ihren Lebenslauf an: Andre.Haeusling@scrumjobs.com

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Viel ist dieser letzten Woche der Summer School die Rede von der Utopie, also der Wunschvorstellung eines idealen (oder idealisierten) Zustandes, deren Realisierbarkeit fraglich, wenn auch erstrebenswert ist. Eine Utopie lediglich als Beschreibung eines solchen anstrebbaren Zustandes (ob Staat, Gesellschaftssystem, Unternehmenstruktur) verbleibt akademisch oder träumerisch, geht sie nicht einher mit dem Willen und der Anstrengung, diesen zu erreichen.

Die “Utopie” bor!sgloger

Wer Boris Gloger schon länger kennt und diesen Blog verfolgt, konnte in den letzten Monaten mitverfolgen, wie aus der “One Man Show” Boris Gloger (dem ersten Certified Scrum Trainer überhaupt, aktiv auf drei Kontinenten, seine Leidenschaft für Scrum in mehr als 200 Trainings und zahlreichen Unternehmenscoachings verbreitend) das bor!sgloger team wurde –  ein mittlerweile aus zwölf Personen bestehendes Team, das sich in der Gründung der beiden Firmen bor!sgloger consulting gmbh und bor!sgloger training KG organisatorisch manifestiert, und den größten europäischen Dienstleister im Scrum Umfeld darstellt.

In dieser Zeit der Transformation machten wir, das bor!sgloger team, genauso, wie alle Unternehmungen, die eine solche Entwicklung erleben die Erfahrungen, ständiger Herausforderungen:  die Schwierigkeiten des Team-Buildings (auf organisatorischer wie auch persönlicher Ebene), Kompetenzabgrenzungen, Kommunikationsschwierigkeiten, Verantwortungsgrauzonen, you name it… Dabei wollten wir es natürlich richtig machen, und waren  schon von Beginn an konfrontiert mit den zusätzlichen Herausforderungen geographischer (drei Länder) und struktureller (zwei Unternehmen, mehrere Freelancer) Verteilung.

Wie gingen – und gehen – wir mit diesen Herausforderungen um? Den Prinzipien Scrums verpflichtet, natürlich fokusiert auf Kommunikation und Transparenz; ebenso experimentell: viel Eigenverantwortung und Kompetenz an die einzelnen Teams – auch hier bestand a priori bei uns Übereinstimmung. Doch wie leben wir das in der Realität, auch angesichts einer sich ständig und mit hoher Geschwindigkeit verändernden Marktsituation?

Unsere Prinzipien

In einer offenen Diskussion und demokratischen Abstimmung beschloss das Kernteam von bor!sgloger folgende Prinzipien als Basis unseres unternehmerischen Handelns:

1. Das Prinzip der verteilten Verantwortlichkeiten
   Damit Teams bzw. Mitarbeiter agil und adaptiv agieren und selbstverantwortlich entscheiden können, wird für einzelne Unternehmens- und Tätigkeitsbereiche die Gesamtverantwortung an  Mitarbeiter vergeben, die bis zu weitreichenden Investitionsfreiheiten gehen, die er in Abwägung der Bedeutung des Themas für das Gesamtunternehmen nutzen kann und soll, ohne dass dafür zuvor ein Budget ausverhandelt oder “zugestanden” wurde. Jeder Mitarbeiter ist, durch eigenes Commitment zu dieser Aufgabe, somit in seinem Umfeld mitverantwortlich für den Gesamterfolg des Unternehmens.
2. Das Prinzip des Information-Sharing /Transparenz
   Damit dies funktionieren kann bedarf es natürlich der Kenntnis der Beteiligten hinsichtlich der Unternehmenszielen und des finanziellen Status Quos. Neben der laufenden Einbindung in strategische Planung und Roadmap haben wir begonnen, die wesentlichen finanziellen Eckdaten zyklisch  zusammen zu fassen und unternehmensweit offen zu legen. Wirklich jeder bei uns kann Unternehmenszahlen: Einnahmen-Ausgaben, Rücklagen, Investitionen, Trainings-Kennzahlen, Consulting-Auslastung, einsehen. Derzeit erfolgt dies noch auf monatlicher Ebene, demnächst werden sie jedoch auf Wochenbasis erstellt und sollen  in Zukunft, so unser Ehrgeiz und Ziel, tagesaktuell vorliegen.
3. Das Prinzip der Konsultation und gegenseitigen Unterstützung
   Das erste Prinzip funktioniert nur, wenn man auch dieses Prinzip lebt: Im Daily Business kann es immer wieder zu Situationen kommen, wo einzelne Personen in ihren Verantwortungsbereichen nicht alleine entscheiden wollen oder können. In einem solchen Fall kann und soll er oder sie jederzeit jemand Anderen im Unternehmen um Meinung und/oder Unterstützung bitten oder die Thematik im Team zur Diskussion bringen. Dennoch bleibt die Entscheidungsbefugnis bei dieser Person selbst. Ihre Entscheidung wird von allen getragen und mitverantwortet. [1]

Diese genannten Prinzipien sind nun seit einigen Wochen gültig und erste gewonnene Erfahrungen bestätigen unsere Hoffnungen und Erwartungen. Die Herausforderungen der nächsten Monate werden zeigen, wie nachhaltig und tragfähig unser Konzept ist. Wir sind bereit, aus Fehlern zu lernen und agil auf Veränderungen im Unternehmen und auf dem Markt zu reagieren.
Wir werden euch auf dem Laufenden halten. Hier, auf borisgloger.com.

[1] Siehe dazu: Niels Pfläging, Die 12 neuen Gesetze der Führung

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• Ab 5. Juli auf unserem Portal: Die bor!sgloger Summer School 2010

Das, was wir als Menschen der Gegenwart für allgemeingültiges Recht des Menschen an und für sich, für die unwiderlegbare und unverhandelbare Grundlage unserer gesellschaftlichen Ordnung und Möglichkeiten erachten, ist im Wesentlichen der Aufklärung des 18. Jahrhunderts zu verdanken und war davor undenkbare Utopie.

Dabei sind es einige, wenige Paradigmenwechsel, die aus dem Absolutismus in die moderne Demokratie geführt haben. Die Grundprinzipien, wie sie die Aufklärung proklamiert hat, ähneln in gewisser Weise dem Agilen Manifest. Über allem stand der menschliche Verstand. Freiheit statt Absolutismus, Gleichheit statt Ständeordnung, Wissenschaft statt Aberglaube und Vorurteilen, Toleranz statt Dogmatismus. Der Weg sollte, so wollten es die “Evangelisten” der Zeit, über die Aufklärung der Unterdrückten führen; wenn Bewusstsein entstünde, würden die Menschen von sich aus Verantwortung und Gestaltung ihres sozialen, politischen und spirituellen Lebens übernehmen.

Die Aufklärung entsprang durchaus elitären bürgerlichen und adeligen Kreisen. Sie war geleitet von Idealen, die in direktem Konflikt mit den zu dieser Zeit gültigen und wirkenden Machtstrukturen, sozialen Ordnungen und auch Gesetzen standen.

Selbst in den Kreisen der Aufklärer fand sich eine aus heutiger Sicht beachtliche Fragestellung: brauchte diese neue Zeit nicht auch neue, dieser Verantwortung gewachsenen Bürger? Konnte man den Menschen überhaupt so viel Rechte und Beteiligung einräumen? Und auch bei den betroffenen Bürgern war die Aufklärung nicht nur willkommen. Gottes Ordnung zu stören, die in der Gestalt der absoluten Herrscher manifestiert war, konnte aus keiner Perspektive heraus einfach so akzeptiert werden, hing doch das eigene Seelenheil, das Leben im Jenseits an dem geduldigen und ergebenen Ertragen des Status Quo. (heute vielleicht der Blick auf die Pension).

Für Frauen sollte es übrigens mitunter über 200 Jahre dauern, bis sie wenigstens von Rechts wegen ihr Leben hinsichtlich aller Aspekte tatsächlich frei und nach eigenem Verstand gestalten durften. Und auch hier war es – neben all den bekannten gesellschaftspolitischen Aspekten, auf die hier nicht näher eingegangen werden kann – ein Zaudern und nicht Zutrauen in die Fähigkeit der Menschen, ihre Verantwortung tatsächlich wahrnehmen zu können.

Wir haben uns als Gesellschaft die Freiheit der Gegenwart mühsam abgerungen und aufgebaut. Wir mussten unsere Zweifel und Unsicherheit überwinden und Vertrauen in eine Idee und Vision legen, die in den jeweils bestehenden Gegebenheiten unlebbar und unvorstellbar schien, um dahin zu kommen wo wir heute sind. Es brauchte Debatten, Revolutionen, Verhandlungen, Kongresse, Erfolge und Scheitern. Und es brauchte Menschen, die ihr Stück zu dieser Veränderung beitrugen. Gegen die gängige Lehrmeinung und immer wieder auch wider die errungene Wissenschaft.

***

Wenn wir also vor dem Hintergrund von Scrum, von agiler Softwareentwicklung, unsere Organisationen betrachten und diese weiter entwickeln wollen, dann stellt sich unweigerlich die Frage nach der Utopie, nach der Vision, die wir verfolgen. Trauen wir uns, unsere Unternehmen aus dem absolutistischen Zustand der Gegenwart herauszudenken, zu demokratisieren? Muten wir uns, gerade als Manager, Unternehmer und Investoren zu, die “bewährten” und gelernten Machtstrukturen aufzugeben, um im Sinne unserer übergeordneten Verantwortung für diese Welt Raum für Neues zu gewähren? Lassen wir uns als Angestellte, Arbeiter in Abhängigkeit darauf ein, mehr Verantwortung zu nehmen, als sie in den Kollektivverträgen des letzten Jahrhunderts verhandelt wurde? Können wir uns eine (Unternehmens-)Welt vorstellen, ohne absolutistische Herrschaftsstrukturen? Keine von Gott eingesetzten Unternehmenskaiser, Bereichsfürsten und Abteilungsgrafen, kein Fußvolk? Können wir uns vorstellen, dass wirklich alle Menschen gleichen Werts sind, ungeachtet ihrer Herkunft (Ausbildung), ihrer Rasse (Fachdisziplin), ihrem Stand (Hirarchie) und ihrer Religion (Überzeugung)?

Sind wir bereit für die Gewaltentrennung in Unternehmen, wie wir sie in unserer Verfassung festgeschrieben haben? Eine Trennung die auf den Nutzen für das übergeordnete Ganze abzielt. Die Menschen in Verantwortung sieht, nicht in Macht und Einfluss. Dann wären wir bereit für selbstorganisierte Teams, für die Auflösung von Hierarchien in Organisationsstrukturen und die Verteilung der klassischen Führungs- und Managementfunktionen in unterschiedliche, vielleicht sogar wechselnd von unterschiedlichen Menschen ausgefüllte Rollen.

Dann wären wir als ehemalige Unternehmer, Investoren, Manager, Mitarbeiter und Kunden bereit, uns verstärkt in ein demokratisches Handeln und Verhandeln miteinander einzubringen. Wir würden die Mühen auf uns nehmen, neue Wege des Miteinander zu suchen, zu bauen, und zu beschreiten. Wir würden einander Mut zusprechen, Gelerntes und Erworbenes hinter uns zu lassen und mit Neugier, Verstand und Achtsamkeit dieser Vision entgegen zu gehen.

Als bor!sgloger Team glauben wir an unsere Verantwortung für diese Welt. Da, wo wir stehen, und mit dem, was wir beitragen können. Wir glauben, dass nachhaltiges Wirtschaften als Gebot der Stunde nicht nur eine Frage von materieller Ressourcenhandhabe ist, sondern auch die Welt des immateriellen Handelns umschließt.

Ja, für jedes Unternehmen gilt die Maxime der Wirtschaftlichkeit, wenn es nicht sterben will. (Auch das wäre eine zulässige, evolutionäre Handlungsoption, die zu überdenken ist). Darüber wollen wir die anderen Maximen nicht vergessen, wie sie im Agilen Manifest formuliert sind. Gedanklich und theoretisch sind diese Diskontinuitäten bereits existent. Mit unseren Kunden arbeiten wir an der Umsetzung in Projekten und in Organisationsformen.

***

Wenn Ihnen dieser Blogbeitrag zu philosophisch scheint, dürfen wir Ihnen eine praktische Übung zur Organisationsentwicklung mit auf den Weg geben:

1.) Präambel

Sprache schafft Wirklichkeit, und die Grenzen der Sprache sind die Grenzen des einzelnen Weltbildes (Ludwig Wittgenstein). Wenn Semantik als Sprache verstanden ist, dann kann das Organigramm, wie wir es kennen, auch hinsichtlich seiner Begrenzungswirkung, hinsichtlich des Unternehmensweltbildes und -selbstbildes betrachtet werden.

2.) Übung

Zeichnen Sie ein Bild Ihres Unternehmens, das gänzlich auf alle Elemente ihrer bestehenden Darstellungen (Organigramme etc.) verzichtet. Verwenden Sie dazu weder elektronische Hilfsmittel (Powerpoint, Mindmap, etc.) noch Flipchart oder Pinnwand. Nutzen Sie den Raum, in dem Sie sich befinden, und was sie außer den oben angeführten Mitteln darin finden. Erzählen Sie über die so entstandene “Zeichnung” Ihr Unternehmen einem Kollegen. Nun stellen Sie sich gemeinsam mit diesem Kollegen eine einzige Frage: Was haben wir heute an diesem Bild über uns, unser Unternehmen erkannt?

3.) Reflexion

Lösen Sie dieses Bild nachhaltig auf. Behalten Sie lediglich die Erkenntnisse aus der einen Fragestellung und bringen Sie diese in den Diskurs Ihrer Organisationsentwicklung ein.

Organisationsentwicklung mit Scrum ist mehr als das kurzfristige Optimieren hinsichtlich der Produktivität eines Teams oder eines Leistungsbereiches. Wir folgen leidenschaftlich und konsequent einer Vision, die wir teilen. Mitteilen.

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Die Summer School geht in ihre letzte Woche: unsere Utopie. Eine Utopie zeichnet sich dadurch aus, dass sie gesellschaftskritisch die herrschenden Zustände hinterfragt und gleichzeitig ein Wunschbild erzeugt, welches für die Aufhebung der kritisierten Zustände steht [1]. Wir vom bor!sgloger team wollen in dieser Woche zeigen, welche Utopie wir haben und wie wir als Unternehmen, das im internationalen Wettbewerb steht, diese Utopie versuchen zu verwirklichen.

Ein Utopie für das Arbeiten im 21. Jahrhundert  - Ein Anfang

Einer meiner Mitarbeiter war extrem sauer, als ich vor einiger Zeit zu ihm sagte: “Ihr arbeitet für mich!” … Da war es passiert, mir, dem Scrum Guru, dem Vertreter des radikal anderen Denkens, dem Verführer von Firmen, Dinge auszuprobieren, an die sie zu Anfang nicht glauben! Ich war selbst ins Denken der kapitalistischen Steinzeit gefallen.

Als mir ein Freund und langjähriger Kollege dann sagte, er arbeite für die Sache, das Unternehmen, den Erfolg des Teams, aber doch nicht für mich, war ich einerseits gekränkt, immerhin zahle ich sein Gehalt aus meiner Tasche, andererseits wurde mir klar, dass es genau darum ging. Er arbeitet tatsächlich nicht für mich, sondern für sich. Ob ich das wahr haben wollte oder nicht, ob ich mich darüber ärgerte oder nicht, am Ende steht die Realität, die uns zu Beginn des 21. Jahrhunderts ganz klar macht: Menschen in unserer Gesellschaft, mit unserem Bildungsstand und unserem Lebenstandard, arbeiten nicht mehr für den Chef, die Firma oder das Geld, sondern nur noch für sich: ihre Freude, ihre Weiterbildung, ihre Verwirklichung.

In der Unternehmens- und Arbeitswelt des 21 Jahrhunderts haben die Ideen Taylors, Slones und selbst die fortschrittlichen Konzepte Peter Druckers, das Denken der Havard Business Review und die überkommenen Lehren der BWL keinen Platz mehr. All diese Ideen sind dem klassischen Bild der Organisation der Moderne geschuldet, einem Bild, das Max Weber mit der Bürokratisierung beschrieben hat und das wir alle am eigenen Leibe tagtäglich erleben, wenn wir mit prozessgetriebenen und regelbasierten Standardabläufen in Unternehmen zu tun haben.

Aber einen Augenblick. Wir haben doch extrem erfolgreiche Organisationen. Waren die Ideen dieser Männer so verkehrt? Haben es nicht die tayloristisch geprägten Organisationen geschafft, die westlichen Industrienationen zu dem zu machen, was sie heute sind: extrem leistungsstarke Supermächte, die es sich erlauben können, dass 25% ihrer arbeitsfähigen Bevölkerungen nicht arbeiten müssen oder zu schlecht ausgebildet sind, als dass man sie arbeiten lassen könnte, sie auszubilden aber keinen Sinn macht, weil zu teuer. Denn das, was man ihnen zu vertretbaren Kosten beibringen könnte, würde allenfalls für die Arbeit in tayloristisch durchgestylten Organisationen am Fließband, in der Putzküche oder fürs Äpfelpflücken reichen. Leider ist aber hier die Industrie schon so weit, dass es billiger ist, diese Arbeiten durch Maschinen, Fremdarbeiter oder durch Outsourcing erledigen zu lassen, als durch die Bevölkerung des eigenen Landes.

Wieso also dann die Utopie? Wieso braucht es einen ganz neuen Weg des Miteinander-Arbeitens, wieso braucht es ein neues Verständnis von Unternehmen, wenn die alten Modelle so erfolgreich waren?

Weil diese Modelle nicht mehr adäquat sind!

Beispiel Bekleidungsindustrie: das Ende der Einheitskonfektion ist eingeleitet. Gut, Zara bietet beispielsweise Massenkonfektion, aber für wie lange? Nur für einige Tage, dann wird basierend auf Informationen aus den Märkten das nächste Produkt in die Läden gebracht, oder ein Produkt eingestellt. Firmen wie Zara und H&M haben das alte Paradigma, das Gesetz der Skalierung, bis zum Letzten ausgereizt: niedrige Margen, aber gigantische Stückzahlen, das ist ihr Geschäft.

Die Produktionskette ist lean, so lean, dass unsere Freunde, die über Lean in der Software-Entwicklung reden, in Wahrheit oft nicht wissen, wovon die Rede ist. Diese Art Lean ist so extrem prozessorientiert, dass das zwar Lean, aber sicher nicht agil ist. Diese Industrie hat es geschafft, nach den Qualitätskriterien von Six Sigma, also 5 Fehler bei einer Millionen Teile, zu liefern. Dort muss man Materialprüfungsverfahren liefern, die Fehler finden, obwohl man die Prüfinstanz im Live-betrieb nie wirklich testen kann: Es gibt keine Fehler … und Menschen werden an jeder erdenklichen Stelle wegoptimiert.

Aber wie wird in Firmen wie Zara produziert? Wer entscheidet? Bei Zara ist es die Zentrale. Dort sitzen extrem gut ausgebildete, cross-funktionale Teams, die Trends analysieren, ein neues Kleidungsstück entwerfen (bzw. sich “dazu inspirieren lassen”, um nicht zu sagen “abkupfern”) und in die Fertigung geben. Dort gibt es sehr kurze Sprints. Bei extremem Zentralismus: Dieter Rösner hat es treffend formuliert: je stärker eine Organisation (ein System) outsourced, desto zentralistischer wird sie. Wieder hat das mit “agile” nichts zu tun.

Firmen wie Zara gehen in die Optimierung! Sie erzeugen extrem gute Prozesse, schnell und doch adaptiv auf die jeweilige Marktsituation. Ihr Business ist die Masse. In ihnen gibt es klare Prozesse, Mitarbeiter müssen klare Standards einhalten und alles ist IT-gestützt. Ohne diese IT-Unterstützung wäre es auch gar nicht möglich, diesen Grad der Zentralisierung durchhalten.

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Neben diesem Weg in die Größe, in die Konformität, gibt es noch den Weg in die Nische. Dieser Weg ist nur auf eine ganz andere Weise zu erreichen: Hohe Adaption und Unverwechselbarkeit im Image. Extrem gute Kenntnis seines Marktes und extrem gut ausgebildete Mitarbeiter, die für sich arbeiten. Mitarbeiter, die man nicht mehr Mitarbeiter, sondern, wie Tom Peters vorschlägt, Talente nennen muss. Menschen die wissen, warum sie genau hier und heute an dieser Stelle ihren Job machen. Diese Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter zu Talenten machen, sie entsprechend behandeln und sie in Unternehmensentscheidungen einbeziehen. Talente in diesen Firmen müssen derartig schnell Entscheidungen treffen, da sie es sich nicht leisten können, auf langsame, bürokratisierte Strukturen zu warten. Die Konsequenz ist, dass diese Firmen dann geteilt werden und/oder neue, kleinere Organisationseinheiten gebildet werden. Siehe Gore, Salesforce.com oder 3M. Firmen, in denen diesen Talenten alle Freiheitsgrade eingeräumt werden, die notwendig sind. Bei Netflix [3], steht es den Mitarbeitern konsequenterweise vollkommen frei, wie viel, wie lange und wie oft sie Urlaub nehmen.

Diese Firmen sind es, die heute schon ein anderes Verständnis davon haben, wie man mit Mitarbeitern umgeht. Diese Firmen werden unsere Gesellschaft nachhaltig verändern. Eine frohe Botschaft für Deutschland ist übrigens, dass Management-Gurus wie Tom Peters der Meinung sind, dass die Firmen aus Deutschland die Nase vorn haben werden: In  “West Germany’s Unsung Economic Miracle” [2], schreibt er, dass es in Deutschland den Mittelstand gibt, der es erreicht hat, die Wirtschaft Deutschlands so stark zu machen. Womit er übrigens absolut Recht hat. Die deutschen Konzerne können zwar gegen die Konzerne Amerikas nicht mithalten. Die Marktkapitalisierung von Apple und Google schlägt alles, was Siemens zu bieten hat. Selbst viele spanische Konzerne sind besser aufgestellt, als die deutschen … aber da ist ja der Mittelstand: vollkommen andere Strukturen, näher am Markt, gut in der Nische. Dasselbe gilt übrigens auch für Österreich.

Kleine Firmen brauchen auch Prozesse, und sie sind gut beraten, diese ISO zertifizieren zu lassen und sich mit Total Quality Management und EFQM [4] zu befassen, aber sie brauchen vor allem Innovation und ständige Erneuerung. Das geht nur, so meine Meinung, wenn diese Firmen auf ihre Menschen setzen, und das Lied von dem Kapital Mitarbeiter tatsächlich ernst nehmen.

Wir werden in einigen Jahren, vielleicht erst in ein oder zwei Jahrzehnten, mehr und mehr Unternehmen haben, die es schaffen, ihren Mitarbeitern Lebensräume der Entfaltung zu bieten: Unternehmen, in denen Menschen arbeiten, die jeden Morgen gerne zu Arbeit kommen, weil es gar nicht ums Arbeiten geht, sondern darum eine Aufgabe zu erfüllen, etwas beizutragen, eine Stimme zu haben und Anerkennung durch eine Gemeinschaft zu finden, die den Einzelnen in seiner Andersartigkeit respektiert. Firmen, in denen wie beim Schindlerhof [5] jeder Mitarbeiter jeden Tag alle relevanten Unternehmenszahlen einsehen kann, wie in Semco, in denen die Menschen demokratisch alle Entscheidungen mitbestimmen, oder wie bei Netflix, wo Mitarbeiter ihren Urlaub komplett selbstbestimmt entscheiden.

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Eine Alternative zu diesem Szenario haben die westlichen Industrienationen in Wahrheit nicht: Milliarden Menschen, billig zu bekommen, sind angesichts ihrer Lebensumstände bereit, auch bei entwürdigenden Arbeitsbedingungen und zu Hungerlöhnen zu arbeiten. Wollen wir als Gesellschaft in einigen Jahrzehnten noch etwas zu sagen haben, und wollen wir unsere überalterte Bevölkerung, von denen Teile in ihrem Leben niemals wertschöpfend gearbeitet haben, weiter gut versorgen, so kann der Weg nur in Richtung perfekte Automatisierung und in die extreme Effektivitätssteigerung der Arbeitskraft gut ausgebildeter Menschen gehen.

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[1] http://de.wikipedia.org/wiki/Utopie

[2] http://www.tompeters.com/printer_friendly.php?print=1&note=columns/005257

[3] Netflix lets its staff take as much holiday as they want, whenever they want — at it works

[4] EFQM: Das EFQM-Modell für Business Excellence ist ein Unternehmensmodell, das eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen ermöglicht. Es wurde als Antwort Europas auf den in den USA hoch geschätzten Malcolm Baldrige National Quality Award und den japanischen Deming-Preis von der EFQM entwickelt. Es bietet Organisationen Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung von umfassenden Managementsystemen. Die Unternehmen nutzen es als Werkzeug, um auf Grundlage von Selbstbewertungen Stärken und Verbesserungspotentiale zu ermitteln, anzuregen und ihren Geschäftserfolg zu verbessern.
Quelle: Wikipedia

[5] Der Schindlerhof, ist Deutschlands bestes Tagungshotel.

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