Cada cierto tiempo la práctica del Marketing nos ofrece uno de esos maravillosos casos que pasan a la posteridad como grandes dilemas de la disciplina que se han saldado con enormes éxitos o rotundos fracasos.

Todos los fanáticos del Branding en algún momento nos hemos preguntado si hubiéramos lanzado la "New coke", si lo de Mc Donald's con las pizzas se veía venir, si lanzar una línea femenina para Brioni era o no un riesgo para la marca o si tenía lógica que Apple al borde de la quiebra invirtiera su capital en diseñar un reproductor musical que compitiera con todopoderoso "Walkman" de Sony.

Algunas decisiones de Marketing son visionarias, han impulsado las marcas y sus negocios, ampliando sus significados y haciéndolas fuertes en otros segmentos, mercados o utilidades. En otros casos el fracaso ha sido más que sonado y se escribe ríos de tinta con ejemplos de lo que nunca hay que hacer a la hora de gestionar una marca.(Brand Failures es un libro super-recomendable sobre el tema)

Estas decisiones son tan importantes que en determinados momentos parece que apuesten el valor de la marca en un casino donde la diferencia entre ganar o perder a veces depende de pequeños detalles. En mi opinión el tema a debate refleja el enterno dilema del buen Brand Manager: Si no toco nada la marca pierde fuerza y acaba siendo más de lo mismo, si cambio de forma radical la marca se desposiciona y muere. La gestión del cambio es uno de los grandes ingredientes del éxito de las supermarcas. Conseguir ese "tempo"es casi un don que nos permite aportar vitalidad a nuestras marcas, extenderlas, reinventarlas.

Hace poco hemos visto una  de esas decisiones que estoy convencido que se contará en las escuelas de negocios como un gran acierto o una falta de visión total: Starbucks decide lanzar café soluble y venderlo en el canal tradicional a un precio competitivo. Además decide hacerlo asegurando que tiene tanta calidad que es prácticamente imposible diferenciar el café de sus establecimientos (a 5 dólares) del que a partir de ahora puedes tomarte en tu casa. (por menos de 1 dólar).

Por no condicionar el debate simplemente diré que a priori existen dos posturas opuestas ante tal decisión: los que piensan que en Starbucks son unos visionarios o totalmente estúpidos. O no entienden de qué va su marca o realmente la están llevando a otro nivel.

Al margen del tema concreto y puesto que no tengo acciones de Starbucks el tema me ha parecido suficientemente interesante como para empezar un debate. Un debate que enfrenta dos visiones del Marketing que en mi opinión reflejan dos formas de entender las marcas, de asumir riesgos, de leer la partida. Prometo dar mi opinión a riesgo de que parezca disparatada pero os invito a polemizar sobre un tema que no tiene fácil solución.

Si el debate es rico podremos decir eso de : "Dime qué café tomas y te diré que tipo de profesional del Marketing eres".

La semana pasada tuve la suerte de asistir como invitado al Cava & Twitts sobre Branding. Los que me conocéis sabéis que soy amante de contrastar puntos de vista extremos y animar el debate con el fin de no aburrir. A veces pequeñas provocaciones consiguen estimular ideas que acaban convirtiéndose en conceptos potentes. Así lo hacemos en mi trabajo y así lo lancé en el ambiente distendido del evento.

Dije una imprecisión para poner el acento en algo que creo firmemente. Que Internet no es un medio de comunicación, sino un medio de relación.

Lo dije consciente de que no era del todo cierto porque es evidente que en cualquier definición estricta de lo que es un medio de comunicación encaja perfectamente Internet. Pero me pareció una licencia aceptable para poner de manifiesto una realidad: En el mundo de las marcas Internet no es un sitio más en el que anunciarse. Ni siquiera para adaptar nuestro anuncio. En los medios convencionales (fundamentalmente masivos) diseñas un contenido con el objetivo de que llegue de la forma más precisa y fiel a un público concreto en el que buscas una respuesta. En Internet el contenido es el principio de una bola de nieve, que se irá modificando, desviando, adulterando o muriendo gracias a la participación (o no) de las comunidades. En Internet la audiencia es participativa y decide modificar o no los mensajes, adaptarlos, sumarse a ellos o ir en contra de ellos. No son meros receptores, forman parte del emisor y del receptor, son continente y contenido. Eso en mi opinión es radicalmente distinto a la forma en la que habitualmente hemos pensado la comunicación profesional.

En mi opinión existen muchas diferencias más, porqué bajo el nombre Internet tenemos herramientas de relación ilimitadas.(websites, redes sociales, blogs, juegos, aplicaciones varias...)  La mayoría de las cuales pueden funcionar en sinergia, otras pueden ser eficaces en solitario.

Existen todavía muchas incógnitas sobre cómo sacarle el mejor partido a este medio, de qué combinación es la más eficaz en cada caso, de qué tipo de métricas debemos usar ( a diferencia de los medios de comunicación convencionales perfectamente auditados). Demasiadas diferencias como para plantearnos hacer lo mismo. Las marcas que en Internet siguen pensando simplemente en comunicar, a través de un "canal" más, las que montan un grupo en Facebook porqué es la moda pero no saben muy bien que uso darle, las que "tienen" que tener un blog sin saber porqué o las que solamente se preocupan por hacer ruido en la red...entienden Internet como un medio de comunicación. Explorar nuevas formas de dialogar con las comunidades de marca, rediseñar nuestras marcas para un entorno donde la respuesta es inmediata, la crítica es constante y los contenidos se expanden con vida propia es transformar nuestra forma de entender la marca, de entender la comunicación desde una filosofía diferente. Por eso los que lo hacen bien transforman sus compañías para adaptarse a Internet. (En su tono, en el diseño de su I+D, en su modelo comercial y hasta en su política de copyright). Para mi la gran paradoja es que mientras las marcas han intentado apropiarse de sus medios de comunicación, por fin un medio se apropia de las marcas. Y en mi opinión eso sitúa a la red en una posición muy diferente, conceptualmente alejada de lo que entendemos habitualmente por un medio de comunicación.

Para simplificarlo es como la diferencia entre jugar al tenis o al billar americano. Lanzas una bola para que pase la red y te la devuelva el rival o intentas hacer una carambola compleja incidiendo en diversos factores para que después de cada tiro el escenario sobre el que trabajar sea totalmente distinto, menos predecible, más dinámico.

El jueves lancé una imprecisión algo temeraria. pero después de vuestros mails, llamadas y atención sobre el tema estoy convencido de que iniciar el debate ha valido más que la pena.

A finales de los 80 una serie de compañías demostraron que es posible ofrecer un buen producto a un precio más bajo si cambiabas radicalmente el modelo de negocio que se impone en una determinada categoría.

Reinventando las reglas del juego, el modelo de diseño, fabricación y distribución IKEA puede ofrecer un producto de diseño de calidad razonable a un precio bajo. Del mismo modo ZARA es posiblemente el primer gran ejemplo masivo en el mundo de la moda.

Gracias a una serie de compañías realmente inovadoras que supieron centrarse en los aspectos clave que el consumidor valoraba y desprenderse de todo aquello que era superficial, para ofrecer un mejor precio muchos productos hasta entonces selectivos se hicieron masivos y la sociedad empezó a identificar esta propuesta de valor con el término "Low Cost".

Hace pocos años parecía lógico que en cada categoría tendríamos un ejemplo de low cost: Electrodomésticos, trasporte aéreo, restaurantes..hasta servicios legales "low cost".

Este año hemos podido ver como las compañías aereas "low cost" empiezan a tener problemas con su modelo de negocio, por otro lado la famosa crisis ha convertido en "low cost" cualquier oferta o comunicación de las marcas y por este motivo me parece pertinente esta reflexión. ¿A caso no estamos confundiendo Low Cost con Cheap Price?

No soy el único que esta inquieto con este fenómeno, recomiendo leer este artículo de "El País" que ofrece un punto de vista interesante.

Una cosa es competir en precio a costa de recortar costes, dejar de ofrecer servicios o características básicas, hacer descuentos o querer tener percepción de baratos. Otra muy distinta es ser una Low Cost tal y como se entendía el concepto inicialmente. Una Low cost no parte de la premisa de cómo puedo ser más barato, parte de la premisa de cómo puedo mejorar la forma de hacer las cosas en mi negocio, desprenderme de todo aquello que lo engorda, cuestionarme lo que es ineficiente y repercutir todas esas mejoras en el consumidor.

Ikea es más un Better Value que una Low Cost y compañías que han ayudado a democratizar productos más caros como los relojes, los vinos, los coches o los teléfonos móviles. Seguro que estrictamente no es la terminología correcta, pero me ayuda a diferenciar aquellas compañías construidas sobre el valor al cliente y las que simplemente recortan precio a base de rebajar cada vez más la prestación de sus servicios o la calidad de sus productos.

Este mediodía he tenido ocasión de acercarme a comer a la nueva tienda Danone de Barcelona. Una tienda que además de vender yogures de todo tipo (personalizables) ofrece un pequeño comedor con menús saludables, pantallas que permiten un recorrido por la marca y hasta una pequeña espacio para comprar merchandising.

La verdad es que después de comer allí con uno de los Planners de mi equipo no hemos acertado a calificarla. ¿Brand Space, Showroom, yogurería, nave espacial futurista?

Bromas aparte, es evidente que esperábamos mucho más de una marca por la que ambos sentimos admiración. Sin embargo nos ha parecido excesiva la presencia de producto en cualquier propuesta, falta de imaginación y realmente demasiado fiel a la identidad de marca. Por definición un Showroom, que es "product centric" mientras que un Brand Space debería ser "consummer centric". Es decir, pensado entorno al consumidor. A lo que le puede interesar, a cómo nuestra marca le puede ofrecer cosas en otro plano mucho más amplio y alejado del habitual.

Ya hace muchos años que mi amigo Bernd Schmitt predica las excelencias del "Experiential Marketing" y las enormes posibilidades derivadas de usar el retail como templo de la creación de significados.

Niketown, Disneystore, Sephora, las Apple Stores...fueron algunos de los primeros ejemplos en los que se aprovecha una tienda para ampliar la marca, emocionar a sus visitantes, ofrecerles una experiencia.

Hace poco me invitaron a la inauguración del "Velódromo" el mítico bar Barcelonés recuperado (y reinventado) por la Moritz. Nada que ver con la idea de Danone. Un Bar que aporta significados a la marca, con una presencia muy sutil del producto, diseñado por y para la experiencia (gastronómica, social, cultural, urbana).

De verdad, en los tiempos que vivimos montar un Brand Space no va de hacer una tienda con los colores de la marca. Va de pensar de qué forma puedo crear una experiencia memorable, complementaria y sobre todo personal de los significados que habitualmente comunico.

En definitiva la pregunta correcta no es cómo traslado mi marca a la tienda sino cómo consigo que la vivencia en la tienda alimente mi marca. La tienda de Danone no es que esté mal, es que con un concepto como el de la salud, una gama de productos tan amplia y una marca tan potente se podía hacer muchísimo más, sorprender más, innovar mucho más. Lo que podía ser un fantástico Brand Space se ha quedado en un restaurante excelente con pantallas para los que quieran curiosear.

Danone, de verdad, sin rencor...

                                  

Hoy he leído con cierta sorpresa que según los informes de unos analistas Apple podría ser el primer fabricante de móviles en 2013. De llegar a ser cierto sería la tercera gran sorpresa de la compañía de la manzana desde que pasó de ser una compañía de ordenadores "nicho" a dominar el mercado de la música con más de un 70% de la cuota de Mp3 o a convertirse en el principal retailer de canciones por encima de "Wall Mart".

Unos resultados que demuestran que la verdadera competencia en los negocios siempre viene de donde menos la esperamos. ¿Acaso pensaba Nokia hace 10 años que su peor pesadilla seria Apple? ¿O Wall Mart, Virgin y Amazon.com?

¿Pensaban las cadenas de televisión que su competidor directo seria Internet y su competencia más clara youtube? ¿O coca-cola en los años 80 que su peor competidor serian las aguas y los zumos de fruta naturales?

Está claro que cuando hacemos un plan de Marketing tendemos a contemplar como competencia lo que es más similar a nuestra oferta, lo que popularmente se identifica como nuestro antagonista natural. Y es cierto que en el corto plazo puede ser una opción a considerar, pero basta mirar atrás en la historia para darse cuenta de que normalmente la compañía que nos da la peor estocada suele venir de un entorno distinto al nuestro, de otro negocio, con otras reglas de juego.

Y admito que como estratega no es nada fácil anticipar estos movimientos. Mucho menos adelantarnos a ellos. Pero desde aquí propongo el mejor remedio que se me ocurre. De vez en cuando vale la pena escapar de nuestro día a día, cuestionarse las reglas que parecen inamovibles en nuestra categoría. (Esa concurrida frase de : "esto en nuestro sector funciona así")

Intentar mirar nuestras soluciones desde la distancia, desde la globalidad, desde la totalidad de ofertas que tiene cualquiera de nuestros consumidores. Puede que algo incipiente, que en alguna compañía pequeña de la que casi no se habla surja su competidor más feroz.

Os deseo un buen verano para descansar y sobretodo para poder pensar un poco en el bosque, contemplarlo en su totalidad y mantenernos por un tiempo alejados del árbol que habitamos cada día.

Una buena oportunidad para aprovechar el tiempo, ahora que para algunos afortunados llega el horario intensivo: cursos de verano en Elisava en áreas de diseño gráfico, comunicación, tendencias y moda. Hay quince en total. Programas de formación abierta y para todos los gustos. O sea, sin excusa.

           

Esta semana me he preguntado porqué algunos de mis clientes consiguen que no me despegue de sus proyectos, que todo el equipo trabaje con ilusión y que ofrezcamos nuestras mejores ideas en un tiempo récord con una sonrisa.

Hoy me he planteado seriamente porqué determinados directores/as de comunicación son capaces de obtener el 150% de sus agencias mientras que esos mismos equipos parecen no acertar en otras ocasiones. Porqué unos consiguen tanto rendimiento de sus fees y crean ese clima de confianza en el que las mejores ideas despegan mientras que otros entierran cualquier posibilidad de que alguna cosa salga bien.

Aquí están mis reflexiones abiertas. Reglas simples que he constatado entre los mejores Dircoms para los que he tenido el gusto de trabajar y cómo reconocer a los malos:

1.-El talento fluye en un entorno de respeto, de buen humor, de confianza. El Dircom malo piensa que la amenaza, el tono agresivo y la presión constante es un estímulo.

2.-El talento nunca vende propuestas, las debate. El Dircom bueno participa, aporta, pide cambios, sabe que el trabajo es un proceso dinámico. El malo espera que le convenzas de lo que tiene que hacer.

3.-El talento es multidisciplinar, no secuencial. El Dircom malo se empeña más en los pasos que tocan, que en la visión global del proceso de comunicación.

4.-El talento siempre es simple, nunca laberíntico. El Dircom malo prefiere que las ideas se entierren en toneladas de papel que justifiquen un trabajo.

5.-El talento es más sensible al reconocimiento y a la gratitud que a cualquier otro tipo de estímulo. Los Dircoms buenos saben que recompensar a la agencia no es lo mismo que recompensar a sus equipos.

6.-El talento siempre puede elegir en qué proyectos se centra. Por eso los mejores Dircoms tienen a los mejores trabajando más duro para ellos mientras que los peores los espantan. (y se enorgullecen de ello)

7.-El Dircom bueno no tiene miedo a preguntar, a decir “esto no lo sabia”, a sorprenderse, a pedir detalles. El malo siempre oculta que no tiene ni idea de lo que le hablas y por eso teme tu trabajo. 

8.-El Dircom bueno ama la buena comunicación tanto como tu, por eso sabes que tienes un reto común y genera ilusión. El malo piensa que está desempeñando una función poco valorada en su empresa.

10.-El Dircom bueno esta informado, conoce el sector, la gente, sabe lo mejor y lo peor de ti. El malo no tiene necesidad porqué “no se dedica a esto de la publicidad”

Hoy me gustaría sacar el máximo partido al potencial del blog y conseguir que este espacio se convierta en una zona de aprendizaje para que Dircoms, gente de Marketing, publicistas y comunicadores en general podamos establecer un manual básico de uso de las agencias para que todos podamos sacarle más partido al complicado reto de gestionar egos, talento y emociones en favor de las marcas.

En 1984 Paul Feldman pasó a la historia de la economía por su experimento sobre el fraude en una oficina.

Paul dejaba cada mañan en su oficina una caja de Beagles y pedía sus compañeros que depositaran un dólar por cada consumición en un vaso de papel.

El ratio de “fraude” era sólo del 5% A partir de ese momento Feldman inició un negocio exitoso de Bagels (rosquillas de pan) que le permitió comprobar que en múltiples oficinas y bajo diferentes escenarios confiar en las personas podía ser un muy buen negocio.

Peter Ilic es un restaurador de Londres que a partir de la crisis ofrece menús en los que el cliente pone en un sobre cerrado el importe que le parece más justo a cambio de su comida.

Desde que lo hace se han incrementado en un 20% sus ingresos.

En tiempos de transformación económica como los que vivimos es muy fácil caer en el pesimismo y la desconfianza. Pero muchas veces nos olvidamos que ambas son los pilares fundamentales que mueven nuestra economía.

¿Cuantas acciones han bajado simplemente por un rumor pesimista? ¿Cuanto talento se ha perdido en las empresas por desconfianza? ¿Cuantas medidas de control son infinitamente más costosas que el fraude que pretenden impedir?

En nuestro modelo capitalista, el optimismo y la confianza no son sólo actitudes deseables. Son además rentables.

Existen numerosos estudios que lo demuestran, casos prácticos que prueban que demasiadas veces le damos un valor secundario a lo que realmente mueve nuestro crecimiento económico.

La gente emprendedora suele ser optimista, las marcas fuertes son grandes inyecciones de confianza y cuando se produce el efecto contrario y la desconfianza o la negatividad se apoderan de un mercado sus efectos son debastadores.

Los buenos líderes gestionan estos dos recursos como los más preciados dentro de cualquier organización porqué, en economía, si al mal tiempo le pones buena cara...el tiempo mejora.

Esta semana hemos tenido ocasión para analizar intensamente dos tipos de marcas.

Las primeras son aquellas que están en la fase de nacimiento. Han conseguido destacar frente a otras ofertas de la categoría, ser originales y creativas, cargarse de significado. Son marcas que “molan” y que suelen utilizarse como referente pero que todavía se dirigen a un mercado pequeño. Es mucho más fácil gestionar Harley que Honda, Innocent que Tropicana, Munich que Nike...

Tener un público de seguidores muy claro, concreto y una oferta corta permite cosas que no puedes hacer con el segundo tipo de marcas: los gigantes.

Los gigantes tienen una oferta muy variada, se dirigen a todos los públicos, pierden foco, siempre decepcionan a alguien y su tamaño les impide “molar” tanto como las primeras. GM, IBM, Wall Mart o Telefónica son buenos ejemplos.

Las marcas de tipo 1 suelen ser impulsadas por emprendedores que tiene el control total sobre las decisiones que toman, el riesgo que asumen y funcionan en muchos casos por intuición.

Las de tipo 2 tienen más recursos, miden más sus acciones, sus estructuras, matan demasiadas ideas buenas pero sus posiciones más estables capean mejor el temporal.

El punto crítico de una marca es el momento clave en el que pasa del punto 1 al punto 2 de la mejor forma posible.

Nokia era genial cuando era una marca más pequeña, crecer le ha hecho perder foco y atractivo de marca. Nike pierde puntos vs Adidas en el momento en que está en todas partes. Todos hemos oído la frase: Ahora que son grandes, ya no es lo mismo... 

Apple tuvo una infancia mítica, casi desaparece en su adolescencia y ha vuelto a ser un ejemplo liderando con productos masivos como el ipod.

En mi opinión el gran reto de la gestión de marcas, el reto pendiente a nivel académico y profesional es encontrar la fórmula  que permita que una marca supere con éxito su adolescencia. El reto de Moritz es crecer. El reto de Munich es llevar la marca a otro nivel sin aburrir. Jugar otras reglas del juego, aprender otros modelos de gestión.

En definitiva a todos nos encanta lanzar marcas o trabajar para marcas consolidadas, pero somos muy poco los que sabemos cómo gestionar esta fase tan complicada en la que el Brand Management se pone realmente a prueba.

Zeus Jones Phizzpop SXSW Finale from Zeus Jones on Vimeo.

Todavía no hemos hablado de la crisis en Brandjazz y hoy me ha parecido un buen momento después de reflexionar sobre el tema para intentar entenderla desde nuestro punto de vista.

En mi opinión esta crisis toca de muerte el Marketing tal y como lo hemos conocido. Hace tan sólo unos años ser experto en marketing era como pertenecer a un grupo de gurús que estaban de moda, ser el motor del crecimiento de una empresa, el guardián de las marcas. En la actualidad el Marketing desde el departamento de Marketing ya no funciona, las marcas se dirigen desde mucho más arriba y en un escenario de caída de la demanda, crisis de confianza y miedo el Marketing tradicional de las 4 P’s está más tocado de muerte que nunca.

Por otra parte estoy viendo una gran oportunidad para los buenos gestores, para el auténtico Management. Con una situación turbulenta, el mercado lleno de talento que deja sus empresas por temas de costes, el miedo a arriesgar, la tentación a recortar inersiones, la visión cortoplacista, es el momento de volver a los verdaderos líderes de las empresas, los grandes Managers, los visionarios.

Asumir riesgos, ser capaces de retener el talento, apostar por las marcas, mantener la calma ante la tormenta, transmitir confianza, comunicar una visión clara que suponga un faro en la oscuridad, trabajar en equipo, buscar el medio plazo, cambiar las reglas de juego y ser mucho más creativos.

En mi opinión los hombres de Marketing dan un paso atrás para dejar paso a los buenos gestores. El foco en ventas como motor del crecimiento deben dar paso a la visión, el talento, la innovación como motores de la marca.

Ya hace tiempo que vengo diciendo que detras de las grandes marcas casi siempre hay un presidente. Steve Jobs en Apple, Ingvar Kamprad en Ikea, Jeff Bezos en Amazon, Phil Knight en Nike, Larry y Sergey en Google, Branson en Virgin....

Esta crisis nos ofrece una gran oportunidad. La de volver a creer en los buenos gestores. No los que sólamente son magos de las finanzas, los recortes y los crecimientos imposibles a medio plazo. Los Managers que lideran, que creen en gestionar el talento, ofrecen una visión, son capaces de mantener la ilusión y generan valor real a través de sus marcas.

Si en el tiempo que llevamos comentando libros en BrandJazz hemos conseguido construirnos un mínimo de credibilidad en este espacio, hoy debería ir todo el crédito acumulado a dar visos de objetividad al comentario más supuestamente subjetivo que me ha tocado escribir, desde que con Ramon iniciamos este blog allá por octubre del 2006. Porque hoy, esto va precisamente del libro que Ramon, la parte Brand de BrandJazz, amigo y compañero de tareas profesionales en Grey, acaba de publicar con David Riu, a quien también conozco desde hace algunos años y con quien también he tenido el placer de colaborar profesionalmente.

Y esto no sólo ha sido una suerte para mi, sino también la oportunidad de conocer los contenidos de “El nuevo Brand Management” desde mucho tiempo atrás.

Hace ya 5 años que Ramon me contaba los entresijos de lo que hoy ve la luz en forma de libro pero que mucho más allá, es nada menos que un modelo de gestión de marca.

Si repasamos la literatura sobre el tema, veremos que no es fácil encontrar biblografía que apunte modelos. No es fácil, porque en definitiva, no es sencillo crearlos, no resulta fácil validarlos y mucho menos, desarrollarlos de forma que resulten prácticos para su implementación en el área profesional.

Éste es uno de esos pocos casos, su gran virtud y la mejor excusa para invertir un poco de tiempo en su lectura. Un modelo que no sólo es una excelente representación de la realidad, sino que además funciona, por lo que desde hace un tiempo forma parte de las herramientas de branding que usamos en nuestra labor profesional.

Para cerrar el círculo, el libro muestra una redacción ágil, fruto de la experiencia pedagógica de David y Ramon en el ámbito académico y unos cuantos ejemplos pertinentes que hacen de “El nuevo Brand Management” un modelo de gestión de marca muy fácil de asimilar. Con metáfora incluida y en sólo 182 páginas. Difícil dar más.    

Ya hace unos cuantos años que con mi amigo David Riu venimos predicando en numerosas conferencias nuestro punto de vista sobre el fenómeno de las marcas blancas. Sin duda, un ejemplo curioso en el que observar una de las grandes paradojas del Branding. Desde la incorrección del nombre (porque si algo es una marca no es precisamente blanca) hasta las peculiaridades del fenómeno competitivo.

Nuestra explicación siempre ha sido que en un momento determinado la distribución sabe aprovechar la oportunidad de construir marca mejor que el fabricante. Porque construir marca va precisamente de ser capaz de ver más allá de los atributos del propio producto para generar confianza, aportar seguridad y si además es a un precio muy competitivo pues mucho mejor. De todas formas para mí sería un error de análisis pensar que la gente “no compra marca” porque implicaría obviar que “El corte Inglés”, “Caprabo” o “Mercadona” no son grandes marcas que han sabido extender su equity de confianza y su propuesta de valor a determinados productos. La batalla no es tan simple como pensarla en términos de “marca” versus “no marca”.

Además, curiosamente lo han hecho en categorías con lo que yo llamo “líderes dormidos”, es decir, que no han enseñado a comprar o durante un tiempo no han innovado su oferta o simplemente han apostado por la notoriedad por encima de diferenciar sus ofertas y sofisticarlas.

Mi tesis, por lo tanto, no es que las marcas blancas lo hayan hecho genial, sino que simplemente han sido grandes oportunistas a la hora de aprovecharse de una coyuntura determinada que en mi opinión está cambiando.

Sorprendentemente no hemos visto ninguna acción de contra-ataque por parte de las grandes marcas hasta hace relativamente poco, por lo que me parece que es uno de esos escenarios competitivos donde todo pinta de una determinada manera hasta que el líder reacciona.

Así que, aunque soy consciente de que en épocas de crisis vende más apostar por la marca blanca, me apetece romper una lanza por las empresas marquistas y me gusta observar que algunos empiezan a atacar el problema desde la raíz (el gran storytelling de la marca blanca siempre ha sido “es el mismo producto que ofrecen los fabricantes, sólo que más barato”).

La pena es que sea una estrategia reactiva que llega algo tarde. Demasiado tiempo para dejar que el competidor se hiciera grande y calara en nuestra realidad cultural. Sin embargo es un buen punto de partida que seguro que seguiremos de cerca en este foro de expertos que nos visitáis asiduamente.

Mi porra particular es que la batalla no será fácil, pero puede ganarse. Hace poco con Jordi revisábamos unos datos sobre ventas en una determinada categoría que no dejan de ser como mínimo intrigantes.

Está claro que si tengo que elegir apostaría siempre por la marca.

Como siempre aceptamos puntos de vista sobre el tema. Seguro que todos aprendemos del debate.

Hasta que el descubrimiento de Australia la humanidad creia que todos los cisnes eran blancos.

La existencia de un cisne negro no sólamente suponía la prueba de que todas las creencias habian sido falsas sinó que da nombre a un acontecimiento absolutamente imprevisible que cambia el curso de la história.Si no habeis leido el libro de nassim Nicholas Taleb “The Black Swan” os lo recomeniendo como lectura para estas Navidades.Leerlo te hace descubrir una vez más que incluso lo mayores expertos en una determinada área de conocimiento son absolutamente incapaces de adivinar el fururo. Porqué centramos demasiado nuestro conocimiento en la información que tenemos, no la que no tenemos.

 Y es precisamente esta última la que suele propiciar fenómenos dificilmente predecibles.Imposible anticipar el éxito de “Google” o los atentados del “11S”, imposible detectar con precisión cual va a ser la próxima gran moda o qué acontecimiento social se convertira en fenómeno cultural.La história nos demuestra una y otra vez que esta plagada de “Cisnes Negros” y sin embargo una y otra vez intentamos hacer “futurologia”, prevenir acontecimientos, detectar tendencias.

Esta tarde leía por curiosidad algunos de los estudios que suelo coleccionar sobre expertos que adivinan. Los leía y sonreía pensando como en muy poco tiempo la mayoría de sus predicciones estaban equivocadas. Recuerdo charlas en los que gurús de internet no podían ni imaginar las redes sociales o expertos del Marketing decían que las targetas de puntos eran el arma definitiva. Mirar atras nos da la prueba de que tenemos una capacidad muy limitada para adivinar el furuto.Y sin embargo nuestros modelos estrategicos siguen basandose en premisas poco precisas o visiones equivocadas.

En mi opinión el buen estratega no intenta adivinar el futuro, intenta moldearlo. Las mejores marcas no tiene los mejores estudios de tendencias sinó la cultura suficientemente permeable para adaptarlas a tiempo y convertirlas en fenómenos masivos.Pienso que un buen equipo de Marketing tiene algo parecido a un organismo vivo. No podemos prevenir los ataques pero si crear un sistema suficientemente flexible como para reponderlos de forma eficaz. Tener una cultura orientada al cliente y una organización con la sensibilidad de escuchar al mercado ayuda, tener un equipo con capacidad de innovar también.

 En definitiva nuestro éxito depende mucho más de saber identificar los cisnes negros para que jueguen a nuestro favor, que poner en el business plan que seguramente el 2009 esta lleno de Cines blancos como los que ve el resto.

Como muchos ya sabéis ayer estuvimos en Madrid en la presentación de Keteke con Paris Hilton. Un día que daría para muchos post de varios temas. Sin embargo mientras esta mañana tomaba las notas de costumbre en el puente aéreo de vuelta pensaba que hemos dado el enorme paso que existe entre la teoría y la práctica. De entrada es un lujo poder trabajar en la estrategia de un producto tan singular como una red social, bajo una marca nueva como Keteke, con la experiencia de un equipo de profesionales como el de Telefónica. Pero es que ayer cuando veía nuestros equipos mezclándose con guionistas del Terrat, productores de la Sexta, programadores, generadores de contenidos, técnicos de diversa índole, asesores de imagen y creativos publicitarios trabajando de la mano, me di cuenta de que la realidad, como siempre, supera cualquier expectativa.

Nuestra profesión ha cambiado. Mucho más rápido de lo que podemos asumir, de forma mucho más radical. El 360 ya es un concepto antiguo, el mundo de las marcas está más vivo que nunca y deben revisarse las acciones tácticas prácticamente cada hora. La adaptación a los cambios del entorno, la flexibilidad a la hora de moldear los contenidos, la capacidad de trazar un plan que integre diversos equipos de gente que piensa distinto, entender que cada parte busca un fin en sí mismo pero que la suma de todos puede empujar una marca son sólo algunos de los retos que he anotado.

Después he pensado en la Universidad y en que todavía tenemos jóvenes decidiendo si estudian periodismo, publicidad o medios audiovisuales cuando ayer, en el terreno real, me dí cuenta de que ojalá hubiéramos sabido más de las tres para poder integrar los discursos de la prensa, las productoras, los relaciones públicas, los gestores de eventos en favor de la marca. Pensé en el reto de gestión de las grandes agencias a la hora de poder romper con los malos hábitos, las propuestas fáciles, los reinos de taifas y las soluciones unidisciplinarias. El reto de los anunciantes para poder rodearse de nuevos colaboradores, buscar nuevas métricas, incorporar procesos distintos.

En mi opinión es algo tan radical como entrar en una fábrica de montaje que sigue produciendo secuencialmente para enseñarles a trabajar de forma simultánea. No se trata de convencer de una filosofía o vender una idea concreta, se trata del mayor proceso de reingeniería que ha vivido nuestro sector. Porque hoy en día el verdadero reto del Communications Planning no está en saber de qué va, está en saber hacerlo.