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Pensamiento esbelto. Lean Thinking para la vida cuotidiana

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Sun, 30 Apr 2017 13:49:00 +0000

El término inglés LEAN significa literalmente : esbelto, magro, sin grasa

A mediados de los años 50, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Eijii Toyoda, gerente de la división Toyota Motor y Taiichi Ohno, ingeniero jefe de producción, se fueron a Estados Unidos a visitar la planta Rouge de Ford en Detroit, decididos a estudiar e implementar en Toyota las técnicas de producción en"masa" que utilizaba Ford. Sin embargo, pronto se dieron cuenta que el entorno de escasez, las limitaciones de capital y los bajos volúmenes del mercado japonés no justificaban la producción de grandes tamaños de lotes de las plantas americanas. Taiichi Ohno percibió el enfásis que los estadounidenses ponían en producir en masa grandes volúmenes de productos, en detrimento de la variedad y el alto nivel de desperdicios que se generaba.

Fue cuando visitó los supermercados que se inspiró inmediatamente y encontró en ellos el ejemplo perfecto de cómo manejar inventarios reducidos y eliminar pasos inútiles. En los supermercados estadounidenses , se exponían en las estanterías una cantidad establecida de productos muy variados, el cliente tenía acceso inmediato a los productos que consideraba le aportaban "valor" y solo se reponían los productos vendidos, evitando grandes excedentes de stocks.

Taiichi Ohno, consideró este "enfoque de sentido común" perfectamente transferible a cualquier empresa de producción y servicios. Así se empezó a desarrollar el Sistema de producción Toyota. El término Lean es el nombre con el que se da a conocer en Occidente.

Lean más qué un sistema de producción, es una filosofía. Lean significa literalmente esbelto, magro, sin grasa. Su objetivo es obtener para cualquier actividad humana la optimización de recursos, evitando el despilfarro, los desperdicios,los tiempos muertos y todo aquello que no aporte valor .

Las 5s:

Japonés	Español	Concepto	Objetivo
Seiri	Clasificar	Eliminar lo innecesario	Identificar lo útil y eliminar lo inútil
Seiton	Orden	Situar lo necesario	Organizar de forma eficaz lo útil
Seiso	Limpieza	Suprimir suciedad	Crear entorno limpio y agradable
Seiketsu	Estandarización	Señalizar las anomalías	Prevenir la aparición de suciedad y desorden Establecer normas y procedimientos
Shitsuke	Mantener la disciplina	Seguir mejorando	Hacer lo necesario para mantener el cambio realizado

Entre las herramientas utilizadas en LEAN están las famosas 5s cuyo objetivo principal es lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno.Se trata de un concepto aplicable a cualquier actividad cuotidiana.

Sus objetivos son:

Separar las cosas útiles de las cosas inútiles
Organizar el espacio de tal manera que todo se pueda alcanzar de modo simple
La limpieza y el mantenimiento del orden
Estandarización de los procesos
Mantenimiento de las mejoras aportadas

Del Lean Thinking (pensamiento esbelto) podemos extraer sabias conclusiones para mejorar nuestra productividad y eficiencia personal.

Ejes de actuación del Pensamiento Esbelto aplicado a la vida cuotidiana

Definir qué hechos y acciones nos aportan "valor".
Eliminar desperdicios, localizando pasos que no agregan valor y puedan ser suprimidos.
Crear flujo: establecer maneras para que el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro que también lo agregue.
Ser efectivo. Una vez identificado el valor, eliminados los desperdicios y obtenido flujo, estaremos en condiciones de producir lo necesario en el momento adecuado.
Mejora contínua: kaizen en japonés. Predisposición a la excelencia. Evitar actuar cómo autómatas."Estar atentos" en cómo implementamos nuestras rutinas. Se puede intentar que cualquier cosa se haga de forma:

Más fácil

Más precisa

Más rápida

Más barata

Más segura

Más satisfactoria

Qué tengáis un buen día,

Montse

Fuentes de referencia:

Lean thinking: Cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa. de James P.Womach y Daniel T.Jones. Grupo Planeta (GBS) 2005

Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad de Manuel Rajadell Carreras y José Luís Sánchez. Editorial Díaz de Santos 2011

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En qué somos mucho más buenos los humanos

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Fri, 31 Mar 2017 15:49:00 +0000

Hace escasas semanas el Parlamento Europeo ha aprobado una Resolución sobre la regulación jurídica de los futuros robots civiles avanzados.

En la Resolución aprobada se considera que la humanidad se encuentra a las puertas de una era en la que robots, androides y otras formas de inteligencia artificial, cada vez más sofisticadas, están a punto de desencadenar una nueva revolución industrial – llamada industria 4.0- que afectará a todos los estratos de nuestra sociedad.

En esta Resolución, se ha introducido una propuesta novedosa, que es la de otorgar a los futuros robots autónomos sofisticados una "personalidad jurídica" y la consideración de "personas electrónicas". También se ha apuntado la necesidad de establecer un seguro obligatorio para los robots , un registro, una Agencia europea, una Carta sobre la robótica, y los principios fundamentales éticos que habrían de seguir los diseñadores robóticos (beneficencia, no maleficencia, autonomía y justicia).

Esta resolución no es vinculante ni tiene consecuencias jurídicas, únicamente pide a la Comisión que "estudie el tema".

Sin duda, se trata de un primer esfuerzo legislativo para regular el sector emergente de la inteligencia artificial. En el mismo debate, el Parlamento Europeo rechazó una propuesta para recomendar la renta básica a los ciudadanos de la UE en compensación frente a los posibles efectos negativos de la implantación de la robótica y la pérdida de puestos de trabajo. Del mismo modo, también se rechazó aplicar un impuesto sobre el trabajo realizado por robots.

Los detractores de la renta básica, hablaron a favor de programas de apoyo para facilitar la transición a nuevos empleos, considerando que Europa no debería preocuparse por la pérdida de puestos de trabajo, causadas por la automatización, si no por enseñar a las nuevas generaciones las habilidades necesarias para encontrar su espacio en un futuro digital.

Hoy resulta más que relevante la pregunta de Frank Levy y Richard Murnane (2004):

¿Cómo la informatización afecta las tareas que realizan las personas y las máquinas?

Si ahora las máquinas aprenden, desde la educación parece oportuno preguntarnos ¿qué debiésemos enseñarles a los que NO son máquinas?. ¿Cambia el sentido del aprendizaje y el valor del conocimiento?. ¿cómo pensar en una formación a prueba de futuro?, ¿cuáles serán las habilidades creativas que no serán reemplazables por los nuevos desarrollos tecnológicos?.

¿En qué somos mucho más buenos, hasta la fecha, los humanos que las máquinas?:

Levy y Murnane (2004), concluyeron en su estudio que hay tres tipos principales de tareas que no pueden describirse mediante un conjunto de reglas y que, por tanto, resultan extremadamente complicadas para la inteligencia artificial:

1. Identificar y solucionar problemas nuevos; si el problema es nuevo, no hay una solución establecida que pueda programarse.

2. Comunicarse de un modo complejo (verbal o no verbal) con otras personas en situaciones de liderazgo, negociación, docencia y ventas.

3. Realizar muchas tareas físicas «simples» que aparentemente parecen sencillas pero que son extremadamente difíciles de programar, como comprender, adaptar o transferir conocimiento para resolver problemas nuevos.
.

En las universidades todavía se sigue un sistema de enseñanza inspirado en el fordismo y el taylorismo. (alumnos sentados en filas frente a un docente, materias tratadas de forma separada en diferentes asignaturas, métodos de cualificación y certificación uniformes, etc.... Sistema pensado para un aprendizaje mecánico y homogéneo, muy distante a las exigencias que el mundo actual nos reclama.

Un sondeo de la Generation Europe Foundation (2010) demuestra que el acceso a la educación o a la formación no parece estar directamente correlacionado con la adquisición de las competencias concretas que requiere el mercado laboral. En el mismo informe se recogen extractos de entrevistas en las que se reflejan estas inquietudes:

"(...) La mayoría de universidades ofrece demasiada preparación teórica y poca preparación acerca de cómo abordar el mundo laboral real..."

"(...) Muchos alumnos no saben nada sobre el mundo empresarial ni sobre cómo prepararse adecuadamente para las entrevistas de trabajo..."

"(...) Tras acabar los estudios, hay que aprenderlo casi todo de nuevo en el lugar de trabajo, porque lo que te enseñan en la universidad (o el instituto) no tiene ninguna utilidad..."

En un entorno donde las demandas del mercado laboral cambian rápidamente y la coyuntura laboral está llena de incertidumbres, la adquisición de un título académico (hard skills) no basta para garantizar que las capacidades de los trabajadores encajen bien con los requisitos laborales.

Google, una de las organizaciones más innovadoras de Internet busca personas con capacidad de pensar y procesar información, más que en que sean capaces de repetir información. Además de incluir preguntas sobre conocimientos formales, el buscador gigante en los procesos de selección incluye preguntas de esta índole:

¿cuántos balones caben en un bus escolar?; ¿cuánto cobrar por lavar todas las ventanas de una ciudad?. Explícale a tu sobrino de 8 años en tres frases, ¿qué es una base de datos?; ¿cuántas veces al día se superponen las manecillas de un reloj?.

La intuición, el diagnóstico, la creatividad o el pensamiento complejo tienen importancia en este proceso.

¿Cómo aprender a responder a preguntas así de abiertas, complejas y extravagantes?. En un programa curricular de aprendizaje formal, difícilmente se adquirirán las destrezas para responder a estas preguntas.

Los trabajadores del conocimiento más que repetir y difundir el saber ya existente, han de ser capaces de añadirle valor, dando paso a la creatividad y la innovación. Para ello, es preciso potenciar algunas habilidades que son inherentes al ser humano y que, hasta la fecha, ninguna inteligencia artificial nos puede desbancar.

Las soft skills

Mientras las hard skills son consideradas las habilidades adquiridas a través del aprendizaje teórico y formal, las soft skills se definen como las destrezas o habilidades interpersonales y sociales y que constituyen un elemento clave en el éxito de las personas y que no se adquieren de forma curricular. Goleman definió la Inteligencia Emocional como una serie de competencias y habilidades para conseguir la eficiencia y el liderazgo. La conciencia propia, la gestión de las emociones, la intuición, la empatía y la resolución de conflictos están entre estas competencias.

El cómo versus el qué

John Moravec apuesta por crear nuevas tecnologías que ayuden a saber cómo aprender, no qué aprender.
Las tecnologías centradas en el qué son fantásticas para los trabajadores de una fábrica, pero para los creativos y los innovadores debemos fijarnos más en cómo aprendemos. El mundo cambia tan rápido que nos exige ser capaces de aprender continuamente, de desaprender y de volver a aprender para seguir siendo competitivos.

El aprendizaje permanente

En un contexto en que la sociedad y el mercado laboral evolucionan muy rápidamente es esencial adquirir nuevas habilidades y mantenerse al día del desarrollo de las adquiridas. La formación informal y el reciclaje constante son vitales para evitar la obsolescencia en los puestos de trabajo.

10 habilidades vitales para los trabajadores en el 2020

El Institute for the Future (IFTF) del University of Phoenix Research Institute (UPRI) en el 2011, destacó 10 habilidades que en su opinión serían vitales para los trabajadores en el 2020. Se trata de un análisis prospectivo que resume el panorama cambiante de capacidades necesarias para la próxima década (Davies, Fidler, &Gorbis, 2011).

Captación del sentido: la capacidad de determinar el sentido o significado profundo de lo que se está expresando.

Inteligencia social: la capacidad de conectar con los demás de un modo profundo y directo, y de captar y provocar las reacciones e interacciones que uno desea.

Pensamiento innovador y adaptativo: la facultad de plantearse y encontrar soluciones y respuestas más allá de las que se basan en reglas.

La competencia intercultural: la capacidad de participar en distintos entornos culturales en un mundo verdaderamente conectado a escala global. Según las capacidades de un trabajador, será posible destinarlo a varios lugares.

Pensamiento computacional: la habilidad de traducir grandes cantidades de datos en conceptos abstractos y comprender el razonamiento basado en datos.

Conocimientos sobre los nuevos medios: la capacidad de evaluar críticamente y desarrollar contenidos que utilizan nuevas formas de comunicación, y aprovechar estos medios para la comunicación persuasiva.

Transdisciplinariedad: la capacidad de entender conceptos procedentes de múltiples disciplinas.

Mentalidad orientada al diseño: la capacidad de representar y desarrollar tareas y procesos de trabajo para obtener los resultados deseados.

Gestión de la carga cognitiva: la capacidad de discriminar y filtrar la información según su importancia, así como de entender cómo aprovechar al máximo el funcionamiento cognitivo mediante una variedad de herramientas y técnicas.

Colaboración virtual: la capacidad de trabajar de modo proactivo, mantener el grado de implicación y desempeñar un papel activo como miembro de un equipo virtual.

Yo le añadiría: la capacidad de disfrutar de un paisaje, degustar una buena comida y de apreciar el aroma de una flor.

Que tengáis un buen día,

Montse

Fuentes de referencia:

Cobo, Cristóbal (2016) La Innovación Pendiente. Reflexiones (y Provocaciones) sobre educación, tecnología y conocimiento. Colección Fundación Ceibal/Debate: Montevideo.

Cobo, Cristobal (2013) ¿De qué hablamos cuando nos referimos a «competencias para la innovación»? Revista de la Asociación de Sociología de la Educación (RASE) ISSN-e 1988-7302, Vol.6 Nº.2.2013

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Negociar en tiempos líquidos

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Thu, 28 Apr 2016 15:07:00 +0000

La negociación forma parte inherente de nuestra forma de relacionarnos y si bien siempre ha sido un tema de interés, hoy en día en que el mundo parece girar más rápido y la globalización nos envuelve, se está viendo que las viejas fórmulas no siempre funcionan. Los mercados son volátiles, las ventas online, la competencia ya no reside a nuestro lado, si no que habita en el otro extremo del planeta, las relaciones empresariales son más horizontales, existe más transparencia e información y las redes sociales implican inmediatez e hiperconexión.

En tiempos líquidos, las viejas fórmulas no siempre sirven y las negociaciones, han de ser fluidas, adaptándose en cada momento a la forma que toman los conflictos.

Es obvio que nuestros políticos nos están dando clases magistrales de cómo NO llegar fácilmente a acuerdos ni a resolver conflictos. De series de TV. como House of Card y en especial de la serie danesa Borgen se pueden obtener buenas enseñanzas de cómo los protagonistas usan tácticas y estrategias para maniobrar en el poder, lidiar con la potencia de los lobbies, solventar conflictos de intereses entre los diversos partidos políticos y capear a la prensa sensacionalista.

Si bien es cierto que siguen vigentes las principales cualidades que debe poseer todo buen negociador :

Ser honesto
Buen comunicador
Autocontrol
Objetividad
Capacidad de análisis y de síntesis

Hoy, los conflictos, aunque intrínsecamente posean el mismo contenido, adquieren formas diferentes. Es probable que lo que antes se negociaba entre dos partes, ahora intervengan un número mayor de agentes. La información fluye muy rápido y hay muchas más personas que acceden a ella y quieren defensar sus intereses.

Por ello negociar ahora necesita del cultivo de muchas otras cualidades:

-Creatividad: El "más de lo mismo" nos conduce a "lo mismo" . "Subirnos al balcón" para observar desde allí que está sucediendo y obtener un nuevo prisma, nos puede facilitar buscar nuevas alternativas antes no exploradas. Tantear a posibles nuevos aliados , aportar ideas frescas y originales, pactar condiciones en temas colaterales al conflicto central, pueden entreabrir una puerta que desbloquee la negociación.

Algunos obstáculos para la creatividad son:

Emitir juicios prematuros sin un análisis profundo de la situación.
Buscar respuesta única. No contemplar otras opciones que las ya expuestas o exploradas.
Suponer el conflicto como un “pastel de tamaño fijo” que hay que trocear y quedarse con el trozo más grande. Mediante la creatividad se puede buscar acuerdos sinérgicos que aporten valor y aumenten el tamaño del pastel,antes de trocearlo.
Considerar el problema de la otra parte exclusivamente de esa parte, generando desenlaces unilaterales y egoístas.

-Flexibilidad: Al inicio de una negociación es importante saber exactamente cuáles son nuestros objetivos y los límites que no estamos dispuestos a cruzar. Sin embargo, mantenerse en una posición rígida y estática a lo largo de todo el proceso, no nos permitirá avanzar. Durante el transcurso de la negociación, conviene revisar estas líneas rojas marcadas en un principio y ver si siguen tan vigentes. Ser flexibles, al menos en algunas cosas, nos permitirá poder seguir firmes en otras, sin bloquear el curso de las negociaciones.

-Emprendimiento: El negociador que se sienta a "esperar a que le llamen" para negociar, tiene muchas probabilidades de que esta llamada no se produzca. El negociador ha de ser pro-activo, no dejar dormir a su "inteligencia competitiva" y estar al tanto de las posiciones del otro, informarse de los intereses y poder de los Stakeholders del adversario y anticiparse, antes que otros contrincantes lo hagan, en presentar una oferta interesante.

-Gestión de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos.

-Actitud ganadora: En el momento en el que existe negociación es porque hay algo que debe ser decidido entre más de una persona. Los modelos "ganar a toda costa" y "ganar/perder", sólo conducen al beneficio de una de las partes y la insatisfacción de la otra . En una negociación lo deseable es mantener la actitud de "ganar/ganar" en que ambas partes acerquen sus posiciones, salgan beneficiadas y el clima de resolución sea satisfactorio para todos.

Por ahí van los rasgos del perfil de un buen negociador,sin embargo a pie de campo, en el dia a dia, en los negocios habituales y también en las negociaciones a gran escala, no hay que ser incauto. ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?, ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?. ¿Qué pasa si juegan sucio? .No nos engañemos hay tácticas y tácticas. Hace algún tiempo escribí un par de posts acerca del tema. En breve completaré la serie.

Que tengáis un buen día,
Montse

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El eficiente eficaz

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Wed, 04 Nov 2015 10:23:00 +0000

Con frecuencia es difícil discernir entre eficacia y eficiencia. ¿Qué es más importante o prioritario ser eficiente ó ser eficaz?

Después de leer varias definiciones sobre las mismas me he quedado con este concepto.

La eficiencia lleva implícito operar de forma correcta, organizada, utilizando métodos y procedimientos que nos permitan obtener nuestros objetivos, utilizando los recursos de la forma más racional y económica posible.

La eficacia es otro tema. La eficacia se centra en obtener resultados y se cuestiona si aquello qué hacemos de forma óptima y bien hecha, es en definitiva, realmente necesario hacerlo siempre o si en algún momento, si la consecución del objetivo peligra, es admisible encontrar atajos, aunque el costo sea mayor, que nos lleven a obtener este resultado.

¿Hacemos lo que se tiene qué hacer o hacemos lo que siempre hemos hecho?. ¿En todos los casos, hay que seguir el método preestablecido?. ¿Hay excepciones?. ¿Puedo saltarme las reglas?.¿ Siempre es mejor ser eficiente qué eficaz?¿O viceversa? ¿Cómo saber cuándo hay que ser eficiente y cuándo eficaz?

En el siguiente cuadro podemos observar las diferencias en las que se centran la eficacia y la eficiencia:

Peter Drucker acuñó el término efectividad para definir un punto de equilibrio ideal entre la eficiencia y la eficacia.

Si bien el diccionario de la RAE equipara efectividad con eficacia, Steven Covey también define el punto de equilibrio entre la eficacia y la eficiencia con el término efectividad y utiliza la fábula de Esopo, comparando los huevos de oro con la producción y a la gallina con la capacidad de producir.

Eficacia+Eficiencia=Efectividad (Equiparable a Productividad)

Mientras la eficacia mide si hemos obtenido el resultado esperado, la eficiencia el método y el coste; la efectividad va más allá y se cuestiona si los resultados que nos habíamos propuesto son realmente útiles. Es decir, se cuestiona si nuestros objetivos están bien formulados.

A mi entender la efectividad reúne las cualidades que posee el eficiente eficaz y que consisten en una buena formulación de objetivos y en saber mantener un buen equilibrio entre las dos columnas del cuadro arriba indicado.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente referencia: Eficacia organizacional: concepto, desarrollo y evaluación de Manuel Fernández-Rio, José C.Sánchez, Ediciones Díaz de Santos 1997

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Práctica deliberada. Cómo llegar a ser buenos, muy buenos o mediocres

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Tue, 16 Jun 2015 15:15:00 +0000

autor foto: chphotography85

La mayoría de nosotros en nuestra vida cotidiana hacemos las cosas lo suficientemente bien como para poder seguir haciéndolas. En el trabajo no somos despedidos ya que cumplimos con las tareas encomendadas e incluso puede que se nos ascienda en alguna ocasión. La paella nos sale buena y jugamos los fines de semana a paddel con unos amigos, que son igual de "patatas" peloteando que nosotros. Nada que objetar, somos mortales que engrosamos la lista de los "normales" .

¿Pero qué ocurre con los genios? ¿Nacen con un talento especial o un don natural?.

Geoffrey Colvin, célebre por su libro "El talento está sobrevalorado" niega que la grandeza de personalidades como Winston Churchill, Warren Buffett o Tiger Woods, viniera predeterminada por su talento natural. Era la perseverancia y el trabajo duro lo que les había llevado al éxito.

En el mismo libro hace mención al conocido estudio que hizo el psicológo Anders Ericsson en la academia de música de Berlín con niños de cinco años que estudiaban el violín. A los 20 años los violinistas excepcionales habían acumulado unas 10.000 horas de práctica, los buenos 8.000 y los normales menos de 4.000. Ericsson sucribe que si bien es cierto que existe el talento innato para desarrollar una habilidad, si ésta no se practica quedará anulada o muy poco desarrollada.

Es indudable que de Mozart solo hay uno, pero esto no significa que, en potencia, hubieran podido haber muchos más Mozarts. Ericsson reconoce que la experiencia juega un papel importante en el desarrollo del desempeño experto. Sus hallazgos en diversos sectores muestran que se necesitan al menos 10 años de práctica a tiempo completo para alcanzar un alto nivel de rendimiento.

Practicar, practicar y practicar es la clave. Sin embargo lo que diferencia a lo muy buenos del resto es el "modo" en que practican. Los expertos prestan una determinada atención en su adiestramiento. De nada sirve, repetir y repetir un movimiento, una partitura o un swim de golf de forma mecánica, sin centrarse en ajustar una y otra vez los errores que se cometen . A esta forma de practicar se le denomina "práctica deliberada".

Colvin constata que :

"No hay sustituto para el trabajo duro y que la práctica ha de estar siempre orientada hacia la excelencia".

Los principiantes aprenden poco a poco, concentrándose en cada paso, hasta que se asimila y se ejecuta de forma inconsciente. Así se avanza en el proceso, automatizando el nível aprendido y pudiéndose concentrar en otros aspectos de mayor dificultad.

La práctica deliberada requiere:

1. Acercarse a cada tarea crítica con un objetivo explícito de conseguir mejorar en ella.

2. Al hacer la tarea, centrarse en lo que está sucediendo y por qué lo estás haciendo de esta forma .

3. Después de la tarea, obtener retroalimentación sobre su desempeño de múltiples fuentes. (tutor, maestro, público, uno mismo) .Hacer cambios en el comportamiento según convenga..

4.Construir continuamente los modelos mentales de la situación -la empresa, el equipo, la carrera. Ampliar los modelos para abarcar más factores y perspectivas.

5. Hacer estos pasos con mucha regularidad, no esporádicamente. La práctica ocasional no funciona.

Es muy posible que el experto en breakdance de la foto naciera dotado de una gran flexibilidad, coordinación y equilibrio, pero sin duda ,se ha caído montones de veces y ha tenido que practicar mucho y de forma deliberada hasta alcanzar la maestría de esta postura.

¿Pero qué induce a los genios a trabajar tan duro?

Alcanzar la excelencia resulta lento, difícil y en ocasiones doloroso. Si este rendimiento fuera más fácil , la maestría sería más frecuente. Los científicos aseguran conocer cómo es el comportamiento en la práctica deliberada ,pero reconocen no conocer los factores que estimulan a las personas a desarrollarla.

Messi ha cumplido con los 10 años de práctica deliberada:

El pasado mes de mayo se cumplieron 10 años de su primer gol oficial con el FC Barcelona. El genio del balón, lo juega todo, quiere jugarlo todo . Messi no se ha perdido ni un minuto de los últimos 2160 del F.C. Barcelona. ( Sport 1-5-2015). El autor del artículo (D.Salinas) menciona:

"Disfruta sobre el terreno de juego y, como ha hecho saber a Luis Enrique en más de una ocasión, no quiere que lo saque del terreno de juego nunca".

Quizás es la respuesta que están buscando los científicos.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente referencia: Fortune Magazine Secrets of Greatness

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noreply@blogger.com (Buenhabit) — Tue, 27 Jan 2015 14:39:00 +0000

Es innegable que nos encontramos inmersos en una época de cambio constante. Zygmunt Bauman nos habla de la "modernidad líquida" en la que ya nada es sólido por mucho tiempo y es preciso saber afrontar y gestionar la incertidumbre.

En "tiempos líquidos" las organizaciones han de ser dinámicas y aprovechar al máximo las ocasiones de negocio que se van generando. Si una empresa tiene un enfoque jerárquico excesivamente vertical donde solo unos pocos definen las estrategias y la toma de decisiones, y el resto implementa la burocracia, no será posible acogerse a este "fluir" constante de oportunidades, ya que los datos dinámicos nunca llegan a estos pocos con la celeridad necesaria para decidir y dar respuestas rápidas.

Autores como Kathleen Einsenhardt, han desarrollado la teoría de que en las organizaciones el nivel óptimo de productividad se consigue cuando nos encontramos justo en un estado "al borde del caos". Justo "al borde" cohabitan el suficiente orden para sustentar procesos básicos e imprescindibles y a la vez suficientes dosis de desorden para explorar y adaptarse a situaciones nuevas y creativas.

Para prosperar "al borde del caos" junto a "la planificación deliberada" han de convivir estrategias de innovación y creatividad.

La "explotación" ha de coexistir con la "exploración".

Desde las ciencias de la complejidad se reconoce que las organizaciones deben ser consideradas como sistemas complejos que no tienen que albergar únicamente una visión burocrática y mecanicista, sino que poseen funciones y capacidades adaptativas que permiten improvisar ante nuevos retos y situaciones desconocidas. Desde los sistemas complejos se equipara a las organizaciones como si fueran organismos vivos, los cuales se adaptan al medio mediante la autoorganización (capacidad del sistema para desarrollar nuevas órdenes y auto-renovarse).

El "borde del caos" es esta delgada franja en donde se oscila periódicamente entre el orden inmutable y el desorden total. Un poco de desorden posibilita un orden diferente y, a veces, más rico.

Cuando la estabilidad se presenta por un período de tiempo largo, la organización puede anquilosarse (Kelly, 1998) y si está un tiempo prolongado en una zona inestable, el sistema puede llegar a desintegrarse, pero si opera "al borde del caos" el sistema desarrolla la capacidad para innovar y crecer, ya que esta condición conduce a la emergencia de nuevos patrones de comportamiento que hacen más adaptativo el sistema (Jackson 2003; Stacey, 1996)

Se trata de una condición especial que se manifiesta en todo sistema complejo, sea un organismo, una mente, una organización o un ecosistema. (Goodwin). y que permite revalidar constantemente sus modelos y autocorregirse por supresión de errores.

Los líderes de una organización dinámica han de ser :

catalizadores de dinámicas internas y emergentes
permitir en vez de dirigir y controlar
identificar los patrones que impulsan los comportamientos de la organización y del medio ambiente
compartir responsabilidades
promover la innovación
escuchar
dar prioridades a los valores, a la capacidad de adaptación y a la sostenibilidad a largo plazo
aceptar e introducir desequilibrios
permitir y alentar el conflicto
promover la diversidad y el aprendizaje continuo
diseñar intercambios transformadores
retroalimentar y proveer apoyo permanente.

Abordar el liderazgo desde la visión de los Sistemas Adaptativos Complejos (SAC) no es un mero capricho sino una visión holística tomada de las ciencias de la vida.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente de referencia: La Organización como sistema complejo: Implicaciones para la conceptualización del liderazgo Autores: Francoise Contreras/David Barbosa/Guido Angello Castro

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noreply@blogger.com (Buenhabit) — Wed, 31 Dec 2014 16:04:00 +0000

Si rebuscáis las tarjetas navideñas que recibiste hace diez años y también los mails y whassaps más recientes, veréis que son muy parecidos. Los mismos deseos de paz y prosperidad se repiten invariablemente todos los años. En realidad estas felicitaciones son un símbolo de amor o amistad hacia la persona a la que van dirigidos y lo de menos, es el mensaje escrito en ellas.

¿Qué ocurriría si recibieras un christmas en los términos de la imagen del encabezamiento del post?. Sin duda te extrañaría, te haría sospechar de las intenciones del remitente y te daría en qué pensar.

Sin embargo, deberíamos reconocer que los mensajes típicos que se envían, aunque son un gesto simpático, son genéricos y vacíos de contenido.

Estamos viviendo una nueva era en la que ninguno de los pilares, que hasta ahora considerábamos sólidos, como la familia, la religión, el trabajo o el conocimiento permanece mucho tiempo inalterable. Casi nada ya es inamovible y precisamos ejercitar habilidades que nos permitan resolver “nuevos” problemas a los que nunca antes habíamos tenido que afrontarnos. Son "tiempos líquidos" en los que la realidad no es única, objetiva y predecible.

Vivimos en una nueva era en la que los retos varían rápidamente en su contenido y en su forma y es preciso adaptarse a este flujo constante para mantenerse a flote. Nada fácil, pero sí apasionante.

Formamos parte activa de esta realidad, no meros espectadores y nuestra actitud y competencias cuentan más que nunca en la consecución de nuestros logros.

Es por ello que junto con mis mejores deseos de paz y prosperidad para 2015, os añado los de proactividad y actitud positiva para ayudar a hacerlos realidad.

Que tengáis un feliz año.

Montse

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noreply@blogger.com (Buenhabit) — Tue, 21 Oct 2014 18:25:00 +0000

A través de las palabras los hombres transmitimos a los demás nuestra forma de ver la realidad, nuestros pensamientos y nuestras experiencias. Pero nuestro mundo interior es tan complejo y la realidad tan extensa, que sólo podemos transmitir a través del lenguaje, una pequeña y superficial parte de este vasto universo. Para ello resumimos y generalizamos y no siempre se utilizan las palabras más adecuadas para comunicar lo que realmente queremos decir. A veces no concretamos, hacemos hincapié en aspectos no relevantes e incluso, con demasiada frecuencia, el receptor recibe un mensaje equívoco o contrario al mensaje que, inicialmente, quería transmitir el emisor.

Para tener conversaciones productivas, que nos acerquen a nuestros propósitos comunicativos es preciso cuidar el lenguaje.

Las palabras encuadran la experiencia

Las palabras no solo son una representación de nuestra experiencia sino que también la "encuadran".

Con frecuencia utilizamos términos limitadores y encuadres negativos. Mediante nuestra forma de expresarnos resaltamos a un primer plano aspectos de nuestras vivencias o percepciones y dejamos en un segundo plano otros aspectos. No siempre acertamos en resaltar lo que más interesa y en dejar imperceptible particularidades no relevantes o contrarias a nuestros intereses.

Pero, y, aunque

Estas palabras conectivas tienen el poder de enfocar la atención en una parte de la frase en detrimento de la otra.

Si alquien nos dice:

"Hoy las ventas han sido buenas, pero mañana venderemos poco".

Este enfoque nos lleva a centrarnos en la preocupación por el bajo nivel de ventas previsto para mañana, en detrimento del éxito de las ventas de hoy.

Mientras que si alguien nos dice:

"Hoy las ventas han sido buenas y mañana venderemos poco".

El resultado es mucho más neutro

Si la misma frase se conecta mediante el aunque:

"Hoy las ventas han sido buenas aunque mañana venderemos poco".

El resultado es que se centra la atención más en las ventas de hoy que en el poco éxito de mañana.

Esta clase de encuadre verbal ocurre en todos los casos, sea cual sea el contenido que se desee expresar.

Veamos otro ejemplo:

"Hoy hace sol pero mañana lloverá".

"Hoy hace sol y mañana lloverá".

"Hoy hace sol aunque mañana lloverá"

Estos marcos verbales influyen en la forma en que interpretamos afirmaciones y situaciones concretas y en consecuencia como respondemos a ellas.

"Lograrás tu objetivo si trabajas duro".

Se trata de una afirmación muy motivadora y potenciadora que conecta dos partes relevantes de la experiencia como causa y efecto. Lograr tu objetivo es motivador y eso de trabajar duro ya no lo es tanto. Sin embargo dispuestos en este orden relaciona en primer lugar tu objetivo apetecible con los recursos que vas a necesitar para lograrlo.

"Si trabajas duro, lograrás tu objetivo"

Aunque las palabras utilizadas son las mismas, sin duda el impacto motivador queda disminuido. El resultado podría entenderse más como un intento de que alguien en primer lugar trabaje duro y que si lo hace y lo hace lo suficiente podría llegar a alcanzar su objetivo.

Esta sutil diferencia podría hacer que el mensaje sea recibido y entendido de manera distinta.

Hay personas que minimizan constantemente el lado positivo de las cosas utilizando el "pero"

Reencuadrar con aunque:

Se trata de sustituir el "pero" por el "aunque" en aquellas frases en que el "pero" minusvalore algún aspecto positivo de la frase y no sea éste nuestro propósito:

"Este vestido es muy bonito pero tiene una mancha".

Dicho así, el vestido queda depreciado por esta imperfección.

"Este vestido es muy bonito aunque tiene una mancha".

Formulado de esta manera el vestido sigue siendo bonito a pesar de la imperfección.

METAFORAS

Las metáforas tienen la capacidad de crear imágenes y de facilitar el "hacernos ver" aspectos poco visibles o poco conocidos de la realidad. Los símiles y las metáforas se han utilizado desde hace siglos para transferir conocimiento. Son sin duda la herramienta más eficaz, desde el punto de vista lingüístico, para producir un impacto emocional cuando nos comunicamos con los demás y con nosotros mismos.

Sin embargo, hay personas que utilizan mucho más las metáforas que intensifican las emociones negativas que las positivas. Al pronunciar estas metáforas, inmediatamente se convierten en imágenes nítidas en nuestra mente que impactan negativamente en nuestro estado de ánimo.

Me ha dejado tirado como un perro

Ha sido un puñalada trapera

Del árbol caído todos hacen leña

A perro sarnoso todo son pulgas

......

Las metáforas positivas impactan como "un bálsamo" en nuestro bienestar.

Una bocanada de aire fresco

Fue como tocar el cielo con las manos

Es un sol
A mal tiempo buena cara

......

Aunque todas las palabras son necesarias y nos pueden ser útiles en algún contexto, no olvidemos su "lado oculto".

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuentes de referencia: El poder de la palabra: PNL de Robert Dilts Urano 2003

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Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Thu, 29 May 2014 19:46:00 +0000

Para las personas que sabemos poco de ciencias, el cosmos nos parece un lugar complicado. Sabemos se trata de un "sistema complejo" en el que inexorablemente se cumplen unas determinadas leyes físicas y que éstas contribuyen a mantener el orden y el equilibrio en el Universo.

En realidad la complejidad sólo procede de nuestra incapacidad por comprender, de nuestra falta de conocimiento y de nuestras dificultades de comunicación. Se dice que la simplicidad "es inherente" a la naturaleza, sólo es preciso conocer sus mecanismos.

Haría falta estudiar muchísimo para conocer exactamente cada una de estas leyes y el porqué se cumplen. Y aún así nos resultaría demasiado complejo el conocimiento íntegro y absoluto de todos los fenómenos, hechos y circunstancias que nos rodean. Por ello necesitamos de mecanismos que nos permitan conocer solo “lo esencial” de muchas cosas para poder “profundizar” en muchas otras que nos sean de particular interés y utilidad.

Simplicidad

Nuestra vida cotidiana resulta con frecuencia compleja pues son muchos los inputs a los que hay que atender. Movernos en la complejidad provoca ineficacia, desgaste de energía y tiempo. Es preciso intentar desgranar lo complejo para convertirlo en simple. La simplicidad hace la vida más sencilla. No hay justificación de que las cosas se hagan complicadas, cuando pueden ser sencillas.

John Maeda es un gurú de la simplicidad de reconocido prestigio internacional. Profesor, tecnólogo y artista digital, ha dedicado toda su vida a estudiar qué características tienen las cosas simples. El resultado, parcial, de toda esa búsqueda ha quedado condensado en un libro llamado Las Leyes de la Simplicidad. Maeda explica en apenas 100 páginas lo que piensa sobre la simplicidad. Lo hace de manera sencilla y amena y propone diez leyes. Recomiendo la lectura de este libro a cualquier persona que quiera ahondar en el tema de la simplicidad, aunque se refiere casi específicamente al diseño, estas leyes pueden aplicarse a muchas facetas de la vida.

Mecanismos que nos hacen la vida más sencilla:

Confianza

Aunque desconozcamos en profundidad las leyes que marca el Universo, confiamos en su buen funcionamiento. Diariamente otorgamos nuestra confianza a la Naturaleza y salimos a la calle con fe en el orden del cosmos y con la convicción de que el sol aparecerá por el este y al anochecer vislumbraremos la luna y las estrellas.

Podríamos afirmar que la confianza, en este sentido amplio, es un mecanismo que permite reducir la complejidad. Ante un sistema complejo, como puede ser el Universo, la confianza reemplaza la insuficiente información que se dispone y la sustituye por una seguridad internamente garantizada, generalizando las expectativas de comportamiento del sistema.

La confianza en nosotros mismos también nos ayudará a tomar conciencia de nuestras capacidades para resolver asuntos más o menos complejos.

Rutinas

El cerebro tiende a la simplificación y a economizar esfuerzos, por ello establece patrones de hábitos y rutinas para la percepción y la acción. Una vez adquirido el hábito, éste se realiza de forma fluida y sin dificultad, sin apenas percatarnos de la serie de acciones que realizamos. Establecer patrones de conducta y métodos de trabajo nos facilitará nuestra productividad y bienestar.

Creatividad

Vale la pena invertir un tiempo y dedicar un esfuerzo creativo para intentar encontrar una forma más sencilla de hacer las cosas. No siempre se encontrará un atajo, pero si lo encontramos, los beneficios serán plausibles. Aunque las rutinas son útiles, es conveniente observar otras perspectivas, otros modos de actuación que quizás nos puedan facilitar un "punto palanca" y avanzar considerablemente en nuestra tarea.

Conocimiento

A medida que se profundiza en un tema se adquiere experiencia sobre el mismo, adquiriendo la capacidad de dilucidar y filtrar lo que es importante de lo que hay que ignorar. Estudiar y analizar con detenimiento los proyectos que se nos presentan nos permitirá conocer cuáles son estas premisas.

Todos los problemas son, inherentemente, simples de resolver.

El Dr. Eliyahu Goldratt , autor del famoso libro La Meta, desarrolló la Teoría de las Restricciones (Theory of Constrains – TOC).

La TOC se basa en el supuesto de que cualquier sistema, no importa cuán complejo parezca, es gobernado por pocos elementos. Identificar sus restricciones y gestionarlas adecuadamente produce resultados rápidamente y fomenta la armonía a través de todo el sistema.

“Si nos sumergimos lo suficiente (en el problema) encontraremos que hay pocos elementos en la base, las raíces de la causa, las cuales a través de las conexiones causa-efecto gobiernan todo el sistema. El resultado de aplicar sistemáticamente la pregunta – porqué? – no es una enorme complejidad sino mas bien maravillosa simplicidad”. ( Dr. Eliyahu Goldratt, The Choice).

Simple no significa fácil

Con frecuencia la explicación o la solución a algún problema es simple, pues una vez conocidos los elementos, las causas y los efectos que lo rigen, la complejidad desaparece. Sin embargo conocer lo que "hay que hacer" no significa que sea fácil implementarlo. Todos sabemos que es muy simple adelgazar. Basta con comer sano, reducir la ingesta de grasas y alcohol y hacer ejercicio. Sin embargo, no es fácil. Igual ocurre con dejar de fumar o cambiar la cultura organizacional de una empresa.

No podemos olvidar que nuestras acciones no solo se rigen por leyes físicas, sino que también hay que lidiar y gestionar nuestras emociones. Y esto.......... resulta más complejo.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuentes referencia: Simplicidad inherente: Fundamentos de la Teoría de Restricciones de Matías Birrell R.
Simplicidad. Edward de Bono Editorial Paidós 2009

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Tiempos líquidos. Competencias transversales

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Mon, 12 May 2014 19:35:00 +0000

“Los líquidos no conservan una determinada forma durante mucho tiempo y están constantemente dispuestos a cambiarla; para ellos lo que cuenta es el flujo del tiempo más que el espacio que puedan ocupar. Los líquidos se desplazan con facilidad, fluyen, se derraman, salpican, se vierten…. a diferencia de los sólidos…”

Zygmunt Bauman utiliza la metáfora de la líquidez para referirse a la nueva fase de la modernidad. La denomina “modernidad líquida”.

Mientras en la etapa sólida existían pilares inamovibles en los que asentarse toda la vida como el trabajo, la cultura, la familia y la religión; ahora estamos viviendo una nueva era en la que ninguna de estas premisas se arraiga y tiende a permanecer mucho tiempo inalterable.

En la “modernidad líquida” la solidez de las cosas y de los vínculos se considera una amenaza en cuanto no permite gran libertad de movimientos y por tanto impide la experimentación de nuevos retos y oportunidades que, sin duda, se presentan. La globalización elimina fronteras, las nuevas tecnologías permiten inmediatez en la conexión entre lugares opuestos del mundo. Hoy priva el corto plazo ya que las cosas evolucionan muy rápidamente y ya no hay casi nada que prevalezca mucho tiempo. Los avances tecnológicos son muy rápidos y lo que hoy es considerado una novedad, en poco tiempo queda obsoleto.

Las empresas con mucha frecuencia cambian, se fusionan, se reducen y modifican su misión corporativa.

El significado del tiempo se reajusta:

La concepción "cíclica" y "lineal" del tiempo se modifica hacia un modelo "puntillista": el tiempo se pulveriza en una serie de "momentos", cada uno de los cuales se vive de forma aislada, tiene un valor que puede desvanecerse con la llegada del momento siguiente y tiene poca relación con el pasado y con el futuro. La atención tiende a concentrarse en aprovechar al máximo el momento actual sin preocuparse por sus posibles consecuencias a largo plazo.

El concepto de identidad se fragmenta:

Se diluye el sentido sólido de la "identidad única" para dar paso a una multiplicidad de identificaciones parciales, que se reemplazan, se desplazan y se articulan de manera desigual y combinada. Bauman indica que el concepto de “proyecto único vital” se fragmenta y se crean otras ilusiones como “anular el pasado”, “renacer” o “reiniciar” y esto, paradójicamente, se hace en nombre de la búsqueda de “lo auténtico” y de ser “uno mismo en cada momento”.

¿Estamos preparados para vivir en esta época?

Sin duda el aprendizaje continuo es necesario para seguir a flote, pero no solo es preciso adquirir conocimientos técnicos (“saber”) sino que también precisamos ejercitar habilidades que nos permitan resolver “nuevos” problemas a los que nunca antes habíamos tenido que afrontarnos. Se les llama competencias transversales y son las que, ante una nueva situación o reto, nos permiten “saber hacer”.

Entre ellas podemos destacar:

Inteligencia Social / Emocional:

Capacidad de detectar las emociones de los otros y conectar con ellos, facilitando las relaciones interpersonales y los trabajos en equipo.

Adaptabilidad

Facilidad de adaptación a nuevos medios y entornos. Capacidad de “desaprender” y eliminar “creencias limitantes”.

Multidisciplinar

Capacidad de comprensión de conceptos a través de varias disciplinas. El trabajador estrella en la era “líquida” es el que posee un conocimiento en forma de T, es decir es especialista en un área pero tiene la capacidad de asumir retos en una amplia gama de disciplinas.

Gestión de recursos

Capacidad de planificar y desarrollar proyectos y procesos de trabajo para lograr los objetivos propuestos. Deberá ser experto en reconocer que tipo de forma de pensar requiere cada tarea y adaptar los métodos de trabajo para optimizar la productividad.

Resolutividad

Capacidad de análisis y síntesis de las situaciones para ser rápido y efectivo en la toma de decisiones.

Resiliencia

Capacidad de hacer frente y superar las adversidades.

Son tiempos líquidos y anclarse en el pasado y en la experiencia adquirida ya no sirve de mucho.

Hace ya muchos años Ralph Waldo Emerson señaló que cuando uno se desliza sobre una fina capa de hielo, la salvación está en la velocidad. Bauman apunta que en el mundo volátil de la “modernidad líquida”, andar es mejor que estar sentado, correr es mejor que andar y hacer surf es mejor que correr…..

Que tengáis un buen día

Montse

Fuentes de referencia:
Modernidad líquida de Zigmunt Bauman Ed. Fondo de cultura económica de España S.l.
Los retos de la educación en la modernidad líquida de Zigmunt Bauman Ed. Gedisa

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El efecto multiplicador de nuestros hábitos productivos

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Sun, 27 Apr 2014 18:52:00 +0000

¿Por qué es difícil cambiar hábitos? ¡Por qué cuando dejamos de ejercer presión o esforzarnos, tendemos a volver a la posición inicial? En realidad los hábitos son parte de nuestro sistema de comportamientos. Aunque no nos gusten, están conectados a muchas otras partes de nuestra vida. No es el hábito o la conducta concreta lo que tiene mucha fuerza, la resistencia proviene de todos los demás hábitos y experiencias a los que está vinculado.

Si adquirimos hábitos productivos, pero sin conexión entre ellos, estamos optimizando algunas partes de nuestras tareas y actividades, pero no podemos aprovecharnos de la sinergia que emerge de un sistema organizado.

¿El huevo o la gallina?

Es difícil solucionar un mal hábito si se le trata de forma aislada. Hay que tener en cuenta que nuestros comportamientos son dinámicos, fruto de interacciones y sinergias.

Con frecuencia se crean círculos viciosos en los cuales la causa y el efecto se retroalimentan, reforzándose o contrarrestándose para que el sistema continúe comportándose de igual manera.

¿Procrastinamos nuestras tareas importantes porqué estamos siempre chateando en internet? ¿O navegamos por la red para ocupar el tiempo que nos concede la procrastinación?

¿Trabajamos muchas horas porque tenemos mucho trabajo? ¿O como trabajamos muchas horas estamos cansados y vamos a ralentí, acumulándose el trabajo?

Analizar de forma sistémica nuestros hábitos como un “todo” nos ayudará a comprender las estructuras recurrentes. No se trata sólo de prestar atención a lo evidente sino también a lo sútil.

Peter Senge denomina al pensamiento sistémico: La quinta disciplina.

Es interesante conocer sus leyes:

1.-Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar soluciones aplicadas a otros problemas en el pasado. Soluciones “parche” provocan a largo plazo problemas mayores.

2.-Cuánto más se presiona, más presiona el sistema

Cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere. A este efecto se le llama “realimentación compensadora”. Las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Un ejemplo podría ser el del empleado bien intencionado que acaba rápido y bien su trabajo, como consecuencia el jefe le da más cantidad de tareas y le reserva los temas más delicados. Por el contrario el empleado que es lento y trabaja mal, no recibe tareas extras pues el jefe desconfía de él. A menudo se tiende a glorificar el sufrimiento resultante.

3.-La conducta mejora antes de empeorar

Esta ley es el preámbulo de la primera. Una solución rápida luce maravillosa cuando cura los síntomas. Las cosas mejoran a corto plazo, sin embargo las causas pueden permanecer ocultas y generar que la situación empeore mucho más adelante. Un ejemplo podría ser el de un escape de agua. Repintar la pared en la que aparecen humedades soluciona aparentemente el problema, pero el agua seguirá agrandando el escape y tarde o temprano el desastre será mayor. La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo

4.-El camino fácil lleva al mismo lugar

Nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. A menudo la gente comprende las consecuencias negativas de las soluciones rápidas, pero igual las aplica porque la inacción le resulta más inquietante que los efectos negativos demorados. Hacer siempre lo mismo, nos llevará a obtener los mismos resultados.. Cambiar la perspectiva nos ayudará a encontrar soluciones alternativas. Quizás se necesite “afilar la sierra “ o “un martillo más grande”

5.-La cura puede ser peor que la enfermedad

La aplicación de unas medidas para solucionar un problema puede acarrear más problemas. Es posible que una empresa en su afán de mejorar la productividad invierta en softwares sofisticados que requieran una gran inversión y con ello endeudamiento. Si esta inversión no es la adecuada y no mejora la productividad, la empresa tendrá como problemas el inicial más el endeudamiento y la generación de tensiones y estrés que contaminarán el clima laboral.

6.-Lo más rápido es lo más lento

No siempre lo más rápido es lo más óptimo. La productividad reside en conseguir resultados óptimos, no inmediatos.

7.-La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

Solemos analizar ambas variables siempre juntas, sin embargo si profundizamos un poco podemos ver que las causas pueden ser muy anteriores a los efectos y derivarse de otros problemas. El desempleo, el abuso de drogas tienen sus causas lejos de sus efectos, lo mismo sucede en las organizaciones, si por ejemplo existe un problema en el área de producción buscamos la causa en producción, sin percatarnos que pueden derivarse de problemas de origen más lejano y que no necesariamente parten de dicha área.

8.-Los cambios pequeños suelen producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento suelen ser las menos obvias

El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan “principio de la palanca”. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto de los síntomas. Se trata en realidad de pequeñas palancas, de pequeñas intervenciones en sistemas que logran unas mejoras espectaculares en el rendimiento de los sistemas.Por lo general no se trata de grandes cambios sino de pequeños cambios, generalmente muy económicos, que provocan una gran mejora. Sin embargo sí existe una pista para encontrarlos, como nos recuerda Donella H. Meadows: los mejores puntos de apalancamiento se encuentra en el cambio de los modelos mentales, es decir, cambios en el modo con que representamos el sistema, esto es, el paradigma o filtro con el que observamos la realidad.

En la productividad personal el “principio de la palanca” es muy importante. Con frecuencia mucho esfuerzo no equivale a muy buenos resultados. Es primordial encontrar el punto de inflexión que genera un “efecto multiplicador” en nuestra productividad.

9.-Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Algunas empresas creen que bajo coste y buena calidad son incompatibles. Sin embargo un aumento en la calidad de algunos procesos y del producto disminuye los costos de garantías y produce un incremento en las ventas. Es posible alcanzar las dos metas, si se está dispuesto a esperar una mientras se dedica a la otra. A corto plazo no se obtienen los resultados deseados, pero sí a medio plazo.

10.-Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Analizar partes del sistema sin tener en cuenta las interacciones entre las otras partes, limita la actuación. Habrá situaciones en las que para comprender la dinámica de las partes será necesario contemplar el “todo”.

11.-No hay culpa

Solemos culpar a factores externos por un problema que se nos presenta. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo, nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. Hay que tratar las relaciones con los elementos que pudiéramos considerar "culpables"

Como dice Stanislaw Jerzy lec:

“Ningún copo de nieve se siente responsable en una avalancha”.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente de referencia: La quinta disciplina de Peter Senge

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La triple realidad

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Tue, 04 Mar 2014 16:52:00 +0000

Inevitablemente nos paseamos por el mundo contemplándolo desde nuestro interior. A través de nuestros sentidos percibimos las cosas que nos rodean y las juzgamos y actuamos según nuestros propios hábitos y valores. Esta es nuestra particular realidad.

Sabemos que cada uno de nosotros goza de esta particular forma de ver las cosas y que no siempre esta visión, se parece o es igual a la de los demás. De hecho, hay tantas realidades como personas. Muchas veces son similares y sirven para aunar intereses comunes. Sin embargo en muchas ocasiones estas divergencias son motivo de conflictos.

La realidad vista desde nuestro “yo” nos presenta una visión limitada del mundo. Adoptar otras posiciones nos permitirá pasar de una forma de “ver” algo de forma particular a verla de forma más empática o más general, permitiéndonos acceder a nuevas formas de afrontar las situaciones.

Primera posición

Es la posición intrínseca a nosotros. Es la perspectiva del “yo mismo”. Vivimos asociados a ella y percibimos el mundo desde este marco que delimitan nuestros sentidos. Pensamos y hacemos juicios “sobre” los demás, pero sin ocuparnos demasiado en “conectar” con sus realidades. Esta posición nos es útil en el desempeño de la vida cotidiana, aunque sólo sea para realizar nuestras actividades rutinarias. Es normal ir en el tren en esta posición, cada pasajero está con sus pensamientos y lecturas y eso no quita que observe y haga, vagamente, sus propios juicios “sobre” los demás.

Segunda posición

Es la posición en la que nos ponemos en la “piel” de otra persona. Significa “salir” de nuestra particular visión y zambullirnos en la realidad del otro. Ponerse en esta posición se le llama empatía. Nos resulta muy fácil ponernos en la piel de otra persona, cuando es afín a nosotros. El amor, la familia o la amistad establecen unos lazos de empatía mútua, que permiten aunar fácilmente realidades.

Sin embargo, cuando se trata de una relación con una persona con la que no somos afines, con la que tenemos divergencias y conflictos, nos resultará muy útil adoptar esta posición, para conocer que hay que hacer al respecto. No se trata de ceder a su punto de vista, sino “ponernos en su lugar” para averiguar: ¿Qué circunstancias son las suyas?, ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué limitaciones tiene? ¿En qué es fuerte y en qué es débil? Ello nos dará muchísima información del porqué actúa de una forma y no de otra y nos puede dar claves para lograr un acercamiento o negociación.

Cuanto más pueda uno zambullirse en esta segunda posición, más entenderá a su “rival”.

Los actores para interpretar un personaje, estudian a “fondo” qué le mueve a ser así. Deben entender el mundo con los ojos del sujeto para representarlo de forma espontánea, haciendo cosas, en escena, que su verdadera personalidad nunca haría en la vida real.

Tercera posición

Situarse un poco distanciado. Observando. Esta posición nos presenta una tercera realidad. No es ni la nuestra ni la del otro, es la del observador que mira de una forma neutral. Como si contemplara desde una terraza. ¿Qué está pasando? ¿Cómo interactúan esos dos? ¿Qué pretenden? Ello nos permitirá obtener una perspectiva más general y desapegada de la situación. Increíblemente las cosas varían vistas desde una cierta altura. Quizás veamos otra salida, una nueva forma de afrontar el conflicto, que cegados por nuestro “ego” era imposible ver de cerca.

Que tengáis un buen día

Montse

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Desapegarse

Propósitos. Sácale partido a las reglas de la mente

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Mon, 06 Jan 2014 19:50:00 +0000

Casi todos cuando empieza un nuevo año, aunque solo sea mentalmente, nos hacemos una lista de buenos propósitos y deseos. Queremos mejorar en algunos aspectos, adquirir nuevos hábitos y emprender nuevas tareas. Las estadísticas indican que durante el mes de enero hay más inscripciones en los gimnasios, se compran más fascículos de inglés y se empiezan nuevas dietas. Sin embargo, los resultados son efímeros y poco a poco se vuelve a los hábitos cotidianos.

Os recuerdo los cuatro criterios esenciales para tener éxito en el cumplimiento de un objetivo:

-Ha de ser concreto y específico

-Formulado en positivo

-Fijar un período determinado para su cumplimiento

-Ha de ser realizable por uno mismo y su resultado no debe depender de otros ni de las circunstancias.

Sabemos que el pensamiento precede a la acción Para llevar a cabo una buena formulación de objetivos resulta interesante conocer como nuestra mente ordena sus pensamientos y que reglas la rige.

Aunque no sea posible demostrarlo científicamente, existen unas reglas básicas que marcan las pautas de comportamiento de nuestra mente y la experiencia nos demuestra que actúan inexorablemente en nosotros.

Algunas de estas reglas se conocen desde hace siglos y otras se han ido identificando a través del tiempo, incluso algunas se conocen desde hace muy poco. Conocer su existencia nos permitirá percatarnos de los entresijos del intelecto y nos proporcionará más recursos para saber qué nos pasa y porqué.

LAS REGLAS DE LA MENTE

1. Todo pensamiento o idea causa una reacción física.

Los pensamientos y sentimientos traen consigo cambios corporales y fisiológicos. El miedo y la ansiedad nos provocan sudoración y aceleración del pulso. Los pensamientos tristes nos provocan laxitud y los alegres sonrisas y sensación de amplitud.

2. Lo que se espera tiende a hacerse realidad

Si se tiene la creencia de que algo va a ocurrir, esta idea se fija en nuestro pensamiento y consciente o inconscientemente nuestras acciones (o micro-conductas) se irán encaminando a esa realización. (Profecía autocumplida)

3. La imaginación es más poderosa que el conocimiento o la información.

Con frecuencia los humanos nos regimos por supersticiones, prejuicios y creencias que no se sustentan en ninguna base lógica. Ello nos puede provocar limitaciones irracionales pero también nos puede ayudar a soportar o superar situaciones muy difíciles.

4. La mente no puede mantener indefinidamente dos ideas opuestas o contradictorias sin generar un conflicto

Nuestra personalidad no es única, sino que está formada por el resultado de varias subpersonalidades. No necesariamente siempre están de acuerdo y con frecuencia surgen pensamientos y sentimientos contradictorios que nos hacen entrar en un conflicto interior. ¿Cuántas veces querías algo pero muy al fondo no lo querías? ¿Has logrado un éxito pero en el fondo no estás contento? Ello nos crea desazón y el único modo de resolverlo es mediante la negociación entre las subpersonalidades. Entablar un diálogo interno y reflexionar nos ayudará a establecer la congruencia de nuestras acciones con nuestros valores más íntimos.

5. Una vez que cualquier idea ha sido aceptada por la mente inconsciente, permanece hasta que otra idea nueva la reemplaza

Una vez que una idea ha sido aceptada, tiende a permanecer, y cuanto más tiempo actúa, más tiende a convertirse en una forma habitual de pensar. Así es como se forman los hábitos. Toda acción va precedida por un pensamiento. Sólo se podrá modificar una forma de actuar si se modifica la forma de pensar.

6. Un síntoma inducido emocionalmente, si persiste lo suficiente, tiende a generar cambios orgánicos

La ciencia médica reconoce que más del 60 % de las enfermedades humanas son psicosomáticas. Cuerpo y mente son partes de un mismo sistema y siempre interactúan. El estrés, la ansiedad y las emociones negativas, como ya hemos visto en la regla número 1, producen una reacción física. Si esto sucede de forma continuada pueden dañar las funciones de un órgano físico y enfermar.

7. Cada cambio llevado a la práctica disminuye la resistencia a sucesivos cambios.

Generalmente sentimos resistencia a cambiar. Cuando efectuamos un cambio aprendemos a vencer esta resistencia. Cada vez que el inconsciente acepta cambiar un hábito o una creencia, da un paso más a favor de la flexibilidad, de tal forma que abre camino para nuevos cambios o sugerencias.

8. A mayor esfuerzo consciente, menor es la respuesta inconsciente.

A veces la fuerza de voluntad y el esfuerzo no sirven de nada. Cuanto más empeño pones en quererte dormir, menos lo consigues. Cuanto más te fijas en los pasos de baile que debes hacer, peor lo haces. Cuando te esfuerzas en no pensar en algo, sólo consigues pensar más en ello. “Dejarse llevar” y “fluir” permitirá a nuestro inconsciente sacar todo su potencial. Confiemos en él y dejemos que también trabaje.

Que tengáis un buen año.
Montse

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Los cuatro pilares del "sabor" de la vida

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Mon, 23 Dec 2013 17:22:00 +0000

Por estas fechas es el cumpleaños de Buenhabit. Me gusta celebrarlo cada año añadiendo una bola más al árbol de Navidad. Ya tiene cuatro!!!.

Aunque escribo poquito, Buenhabit sigue dándome muchas satisfacciones. Tiene fieles seguidores de siempre y ha conseguido bastantes de nuevos. Me alegra ver que lo lee gente de todas partes. España, Estados Unidos y México son los países con mayor tráfico, pero incluso lo leen desde Polonia y Rusia. ¡Gracias a todos!!!

Como siempre, uno de mis propósitos para el próximo año es escribir con más frecuencia. Espero que todos estos consejos que se dan en el blog sobre productividad, buenos hábitos y demás, me sirvan para conseguirlo.

Es típico por estas fechas, dejar mensajes de felicidad y de mejores deseos para el próximo año. Yo os dejo un mensaje que me ha transmitido el Dr. Benito Echeverría, catedrático emérito de la Universidad de Barcelona y orientador profesional, con el que he tenido el placer de asistir a unas clases en la Universitat de l’Experiència.

Empieza con una frase muy acorde con la productividad:

“No basta con saber , también hay que aplicar. No basta con querer, también hay que actuar."

Goethe

El maestro Echeverría nos habló de las competencias que distinguen a los profesionales “estrella” del resto de trabajadores. Él lo denomina el “sabor” del profesional.

El buen profesional se basa en cuatro pilares :

SABER : (Competencia técnica)

Poseer los conocimientos teóricos necesarios.

SABER HACER: (Competencia metodológica)

Aplicar los conocimientos a situaciones concretas, utilizar procesos adecuados, solucionar problemas de forma autónoma y transferir las experiencias adquiridas a nuevas situaciones que se presenten.

SABER ESTAR:(Competencia participativa)

Mostrarse atento a la evolución social, establecer buenas relaciones interpersonales, para interactuar con respeto, tolerancia y reconocimiento entre quienes forman parte de su ámbito profesional.

SABER SER: (Competencia personal)

Tener una imagen realista de sí mismo, disposición a aprender, actuar conforme a las propias convicciones, asumir responsabilidades, tomar decisiones y relativizar posibles frustraciones.

Creo que estas competencias son APLICABLES a cualquier ámbito de la vida. Si nos falta desarrollar alguna de ellas, cojeamos.

Que tengáis una FELIZ NAVIDAD

Montse

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Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Mon, 02 Dec 2013 13:21:00 +0000

Pensar es fundamental para solucionar un problema. Pensando, se ordenan y reorganizan los elementos que componen una cuestión hasta lograr dar con una solución satisfactoria.

Sin embargo, no todos somos capaces de resolver cualquier problema. Para dar con la respuesta adecuada a una cuestión, será necesario poseer una comprensión de su estructura, tener el suficiente conocimiento de los elementos que lo configuran y estar preparado para dirimir una solución.

Con frecuencia nos enfrentamos a problemas que no nos son desconocidos. Son problemas cotidianos o muy parecidos a otros que ya se nos han planteado con anterioridad. En estos casos, llegamos a la solución reproduciendo conductas o maneras ya conocidas. A este tipo de pensamiento el psicólogo Wertheimer le llamó “pensamiento reproductivo”. Esta clase de pensamiento nos resulta muy útil para llevar a cabo tareas cotidianas que no representan ningún reto. Sin embargo el pensamiento reproductivo nos puede llevar al encasillamiento y a la mediocridad. Hacer siempre lo mismo nos lleva a obtener siempre los mismos resultados.

" Es como la cinta adhesiva es genial porque se pega a cualquier cosa, pero también es un desastre porque se pega a cualquier cosa." (Todd A.Epstein, en Aprendizaje Dinámico, Ed.Urano)

Wertheimer lo distingue del “pensamiento productivo”, al que llama así porque implica la idea de productividad y de dar con soluciones nuevas y creativas. El pensamiento productivo es una forma “nueva” de pensar y de reorganizar los elementos de una cuestión. A menudo el problema no es tan evidente y la cuestión consiste en “darse cuenta” de que una situación no es tan buena como debería ser y en “darse cuenta” de que existe un problema “no formulado”

Por ello hay que distinguir entre problema presentado y problema descubierto.

Mientras el pensamiento reproductivo va desde un problema que se presenta en el ambiente hacia su solución, el pensamiento productivo a menudo recorre un proceso inverso. Se visualiza un estado, una creación, una solución ideal y sobre esta base se inicia la “búsqueda del problema”.

El sistema educativo, en detrimento de la creatividad, nos prepara para desarrollar las capacidades para solucionar problemas, pero no para encontrarlos.

Mientras el conductista Thorndike se refería al ensayo y error para solucionar problemas, Wertheimer con una visión gestáltica asegura que el pensamiento no procede paso a paso, por asociación, sino mediante la reestructuración de configuraciones. Según Wertheimer, lo fundamental para obtener una solución productiva a un problema y comprenderlo realmente es captar los rasgos estructurales de la situación más allá de los elementos que la componen.

A muy grandes rasgos podemos distinguir entre “problemas bien formulados” y "problemas mal formulados”. Los primeros son aquellas cuestiones que tienen una única solución y disponemos de todos los elementos para encontrarla. El pensamiento reproductivo es ideal para resolverlos, pues conocida la mecánica, todos los de una misma índole se resuelven de igual manera. Problemas matemáticos, físicos y en todos los que conocemos todas las variables son ejemplos de esta clase de problemas.

Los problemas “mal formulados” o “mal definidos” son aquellos en los que la situación inicial y/o la situación meta y/o los procedimientos para pasar de una a otra se desconocen. Con frecuencia en este tipo de problemas no se sabe a ciencia cierta si se ha dado con la mejor solución. Mediante el pensamiento productivo se podrá definir, procesar y encontrar una respuesta particular. Se trata de un proceso creativo en el que se barajan diversas perspectivas. Se trata de visualizar la cuestión como un todo y para ello es necesario tener una visión lo suficientemente amplia, dar un paso hacia atrás para observar el patrón que forman o construir el todo desde muchos ángulos diferentes. Observar desde una visión objetiva de fuera adentro y desde una visión subjetiva de dentro afuera. El insight se produce a veces como un flash repentino. Sin embargo la solución no ha surgido de la nada. El producto terminado oculta todo el proceso anterior de trabajos preliminares. Incluso para que se produzca la serendipia ha de existir unas inquietudes y razonamientos previos.

Soluciones que solo funcionan a corto plazo

Cuando creemos que hemos resuelto un problema y este vuelve a surgir al poco tiempo, a veces agravado, significa que la raíz del conflicto no se ha atacado. Los arreglos provisionales llevan a situaciones de círculos viciosos de las que cada vez en más difícil salir. De nada sirve pintar de nuevo una pared con humedades, ni levantar de nuevo la palanca si han saltado los fusibles, ni tampoco que nos aumenten el límite de la tarjeta de crédito si solemos gastar más de lo que ingresamos.

Buscar el problema subyacente nos llevará a la verdadera solución, o al menos.... a la más acertada.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuentes de referencia: Psicología de la creatividad de Manuela Romo Ed. Paidós

Introducción al pensamiento sistémico de Joseph O'connor y Ian McDermott Ed.Urano

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Metas y objetivos. El secreto está en la formulación

La práctica inteligente. El mito de las 10.000 horas

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Thu, 17 Oct 2013 20:22:00 +0000

Anders Ericsson profesor de Psicología de la Universidad de Florida estudió a miles de estudiantes de una academia de élite de música en Berlín y descubrió que los violinistas que tenían el potencial de alcanzar fama mundial habían practicado alrededor de 10.000 horas antes de alcanzar los veinte años, mientras que el resto había entrenado no más de 2.000 horas en el mismo período.

Estos mismos estudios se hicieron con pianistas, ajedrecistas y atletas y los resultados avalaron la “teoría de las 10.000 horas” que concluye que se necesitan unas 10.000 horas de práctica en un lapso de aproximadamente 10 años, a edad temprana, para llegar a alcanzar la excelencia.

Practicar, practicar y practicar es pues el secreto. Sin embargo, Ericsson observó que esto no es suficiente. La práctica, para llegar a la excelencia, ha de ser “deliberada”. De poco sirve repetir y repetir mecánicamente los mismos movimientos o ejercicios, sin modificar nuestra forma de ensayo. Así los mediocres llegan a automatizar sus prácticas, incurriendo en los mismos errores, por pequeños que sean, una y otra vez y no mejoran en su disciplina.

Daniel Goleman en su nuevo libro Focus denomina “práctica inteligente” a la

“práctica deliberada” a que se refería Ericsson. Para mejorar una habilidad es preciso focalizar la atención en el ensayo. La práctica repetida nos permite transferir el control de una tarea que se realiza primeramente con esfuerzo deliberado a realizarla sin esfuerzo y de forma rutinaria. En este punto radica precisamente la diferencia entre expertos y aficionados. Los aficionados llegan a un punto en que se muestran satisfechos con sus habilidades y ya no precisan concentrarse plenamente en su tarea, realizándola de forma rutinaria. Mientras los expertos nunca dejan de prestar atención plena a su praxis. Se concentran activamente en los movimientos que deben perfeccionar, corrigiendo y ajustando continuamente sus modelos mentales.

Ericsson en sus estudios constató que los genios nunca dejan de tener un mentor, un entrenador o un coach experimentado que les proporciona feed-back sobre aspectos a mejorar . Los que llegan a la cima jamás dejan de aprender y entrenar y sí lo hacen sus habilidades descienden o se estancan.

Conocer nuestros puntos débiles nos permitirá utilizar estrategias de mejora continua. Sin embargo, la práctica inteligente no se basará únicamente en la concentración en estas debilidades, sino que centrarnos también en nuestras fortalezas nos dará seguridad y aliento para avanzar . La visión positiva motiva el placer y el disfrute en la práctica. Podríamos definir que las claves de la práctica inteligente son una combinación de alegría, estrategia inteligente y concentración.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente de referencia: Focus de Daniel Goleman editorial Kairós

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El lenguaje oculto del dinero

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Tue, 17 Sep 2013 10:48:00 +0000

Todos hemos observado que 100 euros en un bolsillo siguen distinto camino que 100 euros en otro bolsillo; aunque los propietarios de estos respectivos bolsillos sean personas de un mismo nivel adquisitivo y con unos compromisos sociales parecidos. Según Maslow la satisfacción de las necesidades fisiológicas básicas dan paso, una vez cubiertas éstas, a desarrollar necesidades y deseos más elevados. Es evidente que si padecemos hambre o no tenemos cobijo y nos encontramos cien euros, los emplearemos en comprar comida o mantas, pero aún así no adquiriríamos todos, si pudiéramos elegir, la misma clase de sustento y abrigo.

Si bien el dinero es mensurable y tangible y en un principio su utilidad es ser un simple medio de trueque, resulta que las relaciones con él acostumbran a ser complicadas y no siempre productivas. Tirar, despilfarrar, guardar, gastar o invertir son formas de relacionarnos con el dinero. ¿Pero a qué se deben? ¿Por qué actuamos de una forma u otra?

A lo largo de mi carrera profesional en el banco he asistido con curiosidad a las diversas formas de relacionarse con el dinero. No hay dos personas iguales. Mientras unos disfrutan acumulando el dinero en sí, velando por rentabilizar al máximo sus ahorros y su objetivo final es ver aumentar el saldo de su libreta, otros andan despreocupados, no les importa si su dinero rinde un 1% más o menos y aunque tengan mucho no quieren oír hablar de inversiones ni de planes de pensiones. Otros nunca disponen de fondos, pues si consiguen dinero, les dura muy poco y con frecuencia no recuerdan ni siquiera en qué se lo han gastado. Son los que el saldo de su tarjeta de crédito siempre está al límite y cuando reciben el extracto se asustan y reclaman que les han cargado compras que no son suyas (luego resulta que sí, pero no se acordaban). También están los muy activos, los atentos a las promociones y que no vacilan en cambiar la nómina o la pensión al banco vecino, porque les ofrecen un televisor de plasma. No hay que preocuparse, cuando tu banco ofrezca las ollas para cocinar sin aceite, su nómina regresará.

En realidad nuestros argumentos sobre la forma en que empleamos nuestro dinero es sólo la punta del iceberg que emerge a la superficie, quedando oculto un cúmulo de motivos, deseos y creencias que son el verdadero leitmotiv de nuestra actuación. El dinero no es sólo un instrumento de trueque, es además un instrumento para comunicar cosas. El reto está en que una buena parte del significado que le damos está oculto, incluso para nosotros mismos. Podemos argumentar que necesitamos cambiar el coche, comprar un nuevo vestido o el último iPad y dar unas explicaciones muy prácticas y coherentes sobre la conveniencia de esta adquisición. Sin embargo sólo es la punta del iceberg, bajo la superficie se entabla un diálogo invisible, inaudible que con variados matices hilvana un tapiz de significaciones acerca de lo que dice de nosotros tener o no tener este objeto.

Al darle al dinero un significado más allá del de mero instrumento de trueque, le infundimos vida, le añadimos un valor emocional y construimos una extraña relación con él.

Existen muchos libros sobre "cómo hacerse ricos", poseer una "mente millonaria" o como "atraer la abundancia", sin embargo ni los psicólogos ni los financieros han encontrado la fórmula del lenguaje secreto del dinero. Poderoso caballero…………….

Que tengáis un buen día.

Montse

Referencia: El lenguaje secreto del dinero de David Krueger y John David Mann Ediciones Deusto

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Reencuadre productivo

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Wed, 12 Jun 2013 07:35:00 +0000

El color del cristal con que se mira

A la hora de solventar un problema nos puede ser muy útil cambiar el enfoque de la situación. Con un nuevo punto de vista se descubren aspectos que permanecían ocultos y aparecen soluciones singulares.

Reencuadre (reframing) significa literalmente "colocar algo en otro marco", lo que se asimila a “reinterpretar” el significado de las situaciones. Los reencuadres originan un cambio en nuestras emociones y en la mayoría de ocasiones nos “sorprenden”. Los chistes se valen de reencuadres para hacernos reír, cambiando disparatadamente el contexto o significado de una situación y provocando nuestra sorpresa.

En PNL el término “reencuadre” se refiere a la idea de encontrar la utilidad o función de un problema. Cuando atravesamos un momento difícil nos resultará muy alentador tener la certeza que nos será útil en un futuro haber pasado este trance. Descubrir algo provechoso de una situación, en un principio adversa, modificará nuestra actitud versus a ella. Un reencuadre productivo nos permitirá pasar de un estado limitante a uno que nos induzca a actuar para conseguir el estado deseado.

TIPOS DE REENCUADRES PRODUCTIVOS

De MARCO-PROBLEMA a MARCO-OBJETIVO

El marco-problema nos lleva a centrarnos en los síntomas de una situación indeseable y en las causas que la provocan, mientras que el marco-objetivo nos lleva a pensar en las metas y resultados deseados, así como en qué recursos necesitamos para lograrlos.

Mediante este reencuadre, transformamos afirmaciones de problemas en afirmaciones de objetivos y formulaciones negativas en formulaciones positivas.

Ejemplos:

Marco-problema : caen las ventas ; el Marco-objetivo sería : aumentar las ventas y buscar los recursos para conseguir más pedidos.

Marco-problema: estar en paro ; el Marco-objetivo sería: tener un trabajo y buscar los recursos para conseguirlo.

Con ello se modifica la percepción de un estado limitante a un estado que impulsa a la acción.

De MARCO-FRACASO a MARCO RE-ALIMENTACION

Este reencuadre consiste en centrarse en el aprendizaje que conllevan los errores y fracasos, más que en el fracaso en sí; sacando partido de la información obtenida para poder mejorar y corregir aspectos necesarios para lograr el objetivo deseado.

De MARCO-IMPOSIBILIDAD a MARCO “COMO SI”

Consiste en actuar “como sí” ya se hubiera conseguido el objetivo o estado deseado.

Ejemplo:

Marco- Imposibilidad: Soy incapaz de hablar en público

Marco “Como si”: Imaginarse “como si” ya fueras un gran orador. ¿Qué postura y tono de voz adoptarías? ¿Cómo te dirigirías a tu audiencia? ¿Cuáles serían tus palabras de bienvenida?

Al interpretar este papel de “como si”. El aspecto de imposibilidad cambia y nos abre a confiar en las posibilidades de lograrlo y en los recursos que necesitamos.

CAMBIAR EL TAMAÑO DEL MARCO

El tamaño del marco incide en las percepciones de una situación. No es lo mismo ver la situación desde una perspectiva muy concreta y limitada que ampliar el campo de visión. Tampoco es lo mismo estudiar los efectos a corto que a largo plazo o la incidencia de una acción a nivel particular o colectivo. Este patrón nos sirve para reevaluar o reforzar la implicación de una determinada acción a lo largo del tiempo y en qué nos afecta particularmente a nosotros y a los demás.

De MARCO-OBJETIVO a MARCO-OTRO OBJETIVO

Un objetivo inicial determina qué se considera importante y exitoso y qué no. Sin embargo puede resultar que tras un periodo el objetivo inicial pierda relevancia y otros aspectos que en un principio no contaban, ahora puedan centrar la atención de los actores. Entonces el marco-objetivo pasará al marco “Otro- objetivo”. Así, `por ejemplo, podría darse el caso que en un principio quisiéramos sacar una muy buena nota en un examen y posteriormente darle más importancia al hecho de haber aprendido cosas o adquirido una nueva habilidad, aunque hayamos sacado solo un suficiente. No debe confundirse con el conformismo, sino en una reevaluación de intereses.

Hay reencuadres que se limitan a darnos una perspectiva más positiva de la situación en sí. Un buen ejemplo es el del "vaso medio vacío o medio lleno". Pero reencuadre no significa colocarse unas lentes de color de rosa y convencerse que las situaciones que vivimos son idílicas. El objetivo de un reencuadre, en términos productivos, es conseguir ampliar las perspectivas de la realidad y obtener más margen de maniobra para lograr nuestras metas. Si el reencuadre es conformista y no nos parece auténtico, no tiene efecto. Al contrario, se convierte en una simpleza y un auto-engaño.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente referencia: IAFI (Instituto Americano de Formación e Investigación)

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Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Fri, 03 May 2013 13:23:00 +0000

Resolver un problema de forma ingeniosa, hacer un obsequio original, planear un proyecto singular, diseñar un producto novedoso y… ¿por qué no? Reinventar nuestra vida, precisan de ideas creativas.

La mejor manera de obtener ideas creativas, es tener muchas ideas. Producir muchas ideas nos va ayudar a que alguna de estas ideas sea “una buena idea”. Es cuestión de estadística.

En general tendemos a seguir la inercia de la rutina, haciendo más de lo mismo y si alguna vez se nos ocurre que podríamos hacer algo distinto, acostumbramos a prejuzgar, sin demasiado detenimiento, que no va a funcionar. Es decir, matamos las ideas antes casi de formularlas.

Los genios creativos se han distinguido por ser muy prolíficos. Ejemplos como Mozart, Edison, Picasso o Darwin sobresalieron por su gran productividad. No todas sus creaciones fueron brillantes, pero entre ellas, surgieron obras maestras.

Tendemos a precipitarnos en cerrar el proceso de "generar ideas". Tenemos una, dos o tres ideas, descartamos un par y nos quedamos con una y de inmediato pasamos a ponerla en práctica. Con este procedimiento es fácil que no obtengamos un resultado óptimo, pues no hemos expandido y desarrollado suficientemente todo el abanico de posibilidades. Evidentemente, no todas las ocasiones ni acciones precisan de la misma dedicación de análisis y tiempo. El buen criterio debe imperar para no incurrir en la “Parálisis por análisis”. Sin embargo, partir de la premisa de que es bueno dejar venir más ideas de las que inicialmente nos vienen a la mente, nos ayudará a adquirir práctica en “generar ideas” y en “pensar fluidamente”. Las ideas conducen a nuevas ideas, y éstas podemos transformarlas, modificarlas, añadirles y quitarles elementos para obtener resultados distintos.

Todo es un remix

Las ideas evolucionan a partir de viejas ideas. De remezclar cosas, surgen nuevas cosas. Copiar, transformar y barajar genera nuevas composiciones. No es “trampa” llegar a un resultado que se obtiene de combinar, juntar o aunar ideas. La humanidad ha evolucionado así. No se trata de un simple “Copy and paste”, si no de aportar valor a conceptos e ideas ya existentes.

El poder de la pregunta. Técnica de creatividad SCAMPER

Para explorar nuevos caminos y hacer emerger nuevos aspectos de una cosa, el mejor sistema es hacerse preguntas.

La técnica SCAMPER, creada por Bob Eberle, es una técnica de creatividad basada en hacerse preguntas que inicialmente uno no se haría. Se utiliza mucho en el diseño y mejora de nuevos productos, pero puede ser útil ante cualquier desafío.

SCAMPER es el acrónimo de siete tipos de preguntas que debemos formularnos ante un reto.

 Substitute (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, )

Qué pasaría si se hiciera X?
¿Y si lo hicieramos en Y en vez de hacerlo en D?
¿Qué podemos cambiar de X?
¿Y si cambiamos A por B?
¿Y si cambiamos B por C?

 Combine (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones )

¿Y si el dia X se celebrara Y?
¿Y si el día X , A fuera gratis?
¿Cómo combinar B con D ?
¿Qué emoción sugiere C?

 Adapt (Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas..)

¿Qué se ha hecho en B?
¿Cómo lo hace C? ¿Y cómo lo hace E?

 Modify (Modificar, añadir algo a una idea o un producto, transformarlo..)

¿Qué ocurre si le añadimos B?
¿Cómo generar más emoción?
¿Cómo modificar C para reducir costos?
¿Si le añadimos D a quién más le puede interesar?

 Put on other uses (Utilizarlo para otros usos ,extraer las posibilidades ocultas de las cosas)

¿Además de servir para B ¿para qué puede servir también?
¿No sirve para C,¿qué otro uso puede tener?

 Eliminate (Eliminar, conceptos, partes, elementos del problema..)

¿Qué elemento puede ser eliminado?
¿Qué elemento no puede ser eliminado?
¿Si eliminas B, el costo disminuye?
¿Se puede hacer más grande/pequeño?
¿Se puede hacer más ligero/pesado?

 Rearrange (Reordenar o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...)

¿Cómo lo cambiamos para que ocupe menos espacio?
¿Si reordenamos algún paso el proceso sería más ágil?
¿Si hacemos C antes que D sería más rápido?

Hace unas semanas terminé un MOOC de la plataforma Míriada X. El curso se llama Técnicas de Creatividad y ha sido impartido por la Universidad de Cantabria.. El balance ha sido muy positivo. Hay que decir que la plataforma estaba recién estrenada y por ello ha habido que superar algún problema técnico, propio de cualquier inicio, pero nada insalvable. En cuanto al contenido del curso me ha parecido magnífico y así es, pues ha quedado finalista en el premio I Edición de losPremios MECD-Telefónica Learning Services-Universia. ¡Enhorabuena! Los profesores Adolfo Cobo y Jesús Mª Mirapeix han sabido transmitir de forma muy amena y didáctica el contenido del curso. Con gran variedad de ejemplos y ejercicios prácticos nos han hecho despertar un poquito nuestra parte más creativa. Os dejo el vídeo de presentación, por si alguno se anima en próximas reediciones.

Los alumnos, todos creativos, J hemos sido muy participativos. Además de participar en los foros del curso, se ha formado un grupo en Facebook en el que se ha colgado gran cantidad de material relacionado con la creatividad y que sigue en marcha, ¡diariamente recibo nuevo contenido!.¡Sómos muy productivos! Desde aquí mi agradecimiento a todos.

Que tengáis un buen día.

Montse

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Perfil del buen aprendiz de idiomas

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Mon, 25 Mar 2013 18:23:00 +0000

Nuestro mundo actual es global e intercomunicado. Las relaciones internacionales son un hecho cotidiano, las empresas de cualquier tamaño importan y exportan habitualmente y los viajes por negocios y turismo son inherentes a nuestra forma de vida. De hecho, en nuestras latitudes, saber inglés es un requisito primordial para acceder a numerosos puestos de trabajo. Aunque en nuestros programas educativos ya se incluye de forma reglada la enseñanza de idiomas, el rendimiento de la mayoría de nuestros adolescentes es bastante bajo. Pero el grosor del problema está en los adultos. Muchos españoles hemos estudiado inglés en varias etapas de nuestra vida y lo hemos dejado otras tantas. Los que por su trabajo o circunstancias personales, no han tenido la necesidad de practicar de forma continuada la lengua anglosajona, han visto como sus conocimientos se “fosilizaban” en una determinada etapa y no avanzaban. De hecho, nos encontramos con políticos de primera línea, empresarios y personajes públicos “negados” para los idiomas y que deben echar mano constantemente de intérpretes y traductores para entender y hacerse entender en sus reuniones con miembros de comunidades internacionales y personalidades extranjeras.

¿Qué ocurre? ¿Se necesita un don especial?

Se han hecho gran cantidad de estudios e investigaciones para escrudiñar qué cualidades y métodos propician el aprendizaje de una segunda lengua y qué tipología posee un buen aprendiz de idiomas.

¿Cómo son los buenos aprendices de idiomas? ¿Qué rasgos comunes poseen? Y todavía algo aún más importante ¿Qué hacen?, ¿Qué procesos siguen?, ¿Qué estrategias practican?

No siempre estos estudios han llegado a las mismas conclusiones.

Veamos algunos rasgos diferenciadores, según un estudio realizado por Naiman y otros (1978):

INTROVERTIDOS-EXTROVERTIDOS

Las personas extrovertidas, son sociables e impulsivas, mientras que las introvertidas son reservadas, poco sociables y metódicas. En líneas generales se considera que los extrovertidos por su carácter sociable, parlanchín e impulsivo se distraen fácilmente del estudio y se concentran con dificultad, por lo que en general, no son buenos aprendices de materias, pero en cuanto se trata de idiomas, la lógica nos llevaría a pensar que las personas extrovertidas llevan ventaja. Sin embargo, el estudio llevado a cabo por Naiman constató que los introvertidos son más competentes en el aprendizaje de cualquier materia, incluidos los idiomas. La diferencia es que no hablan tanto, pero no significa que no lo hagan correctamente. Esta conclusión entra en controversia con otros estudios y con otro rasgo que, se apuntará más adelante, que caracteriza a los buenos aprendices de idiomas; La proactividad. Es decir, el sujeto siente la necesidad de crear oportunidades para practicar el idioma. Este seria un rasgo más marcado entre los extrovertidos.

TOLERANCIA – INTOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD

Hay personas que se estresan mucho ante situaciones inciertas. Precisan saber exactamente qué va a suceder a continuación. Mientras, hay otras personas que se desenvuelven con naturalidad ante situaciones y estados de incertidumbre.

Budner (1962) describe la intolerancia a la ambigüedad como la tendencia a percibir situaciones ambigüas como “fuentes de amenaza”.

Naiman encontró correlación entre los resultados de aprendizajes de idiomas y ser tolerante a la ambigüedad. Los individuos que tienen alta tolerancia a la ambigüedad tienden a prestar atención a más información, interpretar más pistas y a ser más cognitivamente complejos. Así los alumnos que toleran que en clase se use mayormente la lengua extranjera y que les agrada verse “inmersos” en ella, aunque no entiendan todo lo que se dice, consiguen un mayor rendimiento que los que se sienten perdidos si no captan alguna cosa y prefieren se les de las explicaciones en su lengua materna.

EMPATIA

La “permeabilidad del ego” se define como el hecho de adoptar el estado mental de otra persona. Las personas empáticas y con “egos permeables” serán buenos aprendices de idiomas. Powel Janulus que hablaba 42 lenguas y fue modelado por Robert.B. Dilts, observaba al hablante nativo atentamente y luego se "metía en su piel", intentaba reproducir sus expresiones faciales, sus movimientos y gestos y hablaba imitando su entonación, hasta obtener una respuesta positiva del nativo. Entonces memorizaba la sensación que experimentaba al pronunciar aquellas palabras.

“La prueba del alcohol”

Dentro de este apartado de la empatía, me parece "curioso" citar un polémico trabajo que realizaron Guiora y otros. La empatía es un término interesante, pero difícil de medir. Partieron de la base de que cuando un individuo bebe una cantidad de alcohol su ego se vuelve más permeable. La persona se convierte en más amigable, más parlanchina y, según esta teoría, más empática con respecto a las emociones e inquietudes de los demás. Los investigadores dieron a beber cantidades controladas de alcohol a diferentes aprendices de idiomas y se constató una mejoría en la pronunciación de la lengua extranjera. Se logró el mejor acento después de haber bebido una onza y media de alcohol. Una vez rebasada esta cantidad, como es de suponer, la pronunciación empeora, la lengua se traba, etc. etc

La conclusión del experimento es que el alcohol favorece la desinhibición y relaja los músculos y de ahí la mejoría en la pronunciación.

Quiero resaltar que se trata solo de una curiosidad. No quisiera desde este blog animar a los estudiantes de idiomas a empinar el codo. :-)

ESTILOS COGNITIVOS: DEPENDENCIA –INDEPENDENCIA DE CAMPO

Varios autores, entre los que destaca Herman A. Witkin (1976)- han estudiado las tendencias de percepción. A partir de un test de figuras enmascaradas diagnostican la manera en que las personas perciben un objeto de forma dependiente o independiente del marco contextual que lo rodea. Así, los dependientes de campo tienden a percibir su campo visual como un todo sin percibir las partes (ven el bosque pero no los árboles) y, por el contrario, los independientes de campo perciben las partes separadas en su campo visual (ven los árboles pero no el bosque). Pues bien, parece ser que las personas con estilo cognitivo independiente de campo son mejores aprendices de idiomas.

ESTRATEGIAS DEL APRENDIZAJE DE IDIOMAS

Son acciones que los estudiantes realizan de forma consciente con el propósito de regular su propio aprendizaje. .

Taxonomía de estrategias de aprendizaje propuesta por Oxford (1990)

ESTRATEGIAS DIRECTAS (inciden sobre el aprendizaje en sí)	ESTRATEGIAS INDIRECTAS (facilitan la organización ,el autocontrol y las relaciones con los demás)
A. MEMORÍSTICAS (uso de la memoria) • Crear asociaciones nemotécnicas. • Asociar imágenes con sonidos.	D. METACOGNITIVAS (control y regulación del aprendizaje) • Ordenar y planificar lo que se va a aprender. • Evaluar el aprendizaje. • Delimitar lo que se va a aprender.
B. COGNITIVAS (centradas en la práctica lingüística) • Practicar los contenidos comunicativos. • Codificar y descodificar mensajes. • Analizar y razonar.	E. AFECTIVAS (control de uno mismo) • Reducir la ansiedad. • Animarse. • Controlar las emociones.
C. COMPENSATORIAS (intentan suplir carencias en la comunicación) • Tratar de adivinar el significado de un mensaje. • Resolver problemas de comunicación. • (Estrategias comunicativas o de comunicación: paráfrasis, cambio de código, mímica, sinónimos)	F. SOCIALES (sirven para establecer relaciones con los demás) • Hacer preguntas pidiendo aclaración, repetición o comprobación. • Interactuar con hablantes nativos y no nativos. • Ponerse en la situación de los demás.

DELIMITANDO EL PERFIL

Como resumen y conclusión de gran número de trabajos (Rubin, 1975, 1981; Naiman et al., 1978; Reiss, 1983, 1985; Lennon, 1989, Oxford 1990) centrados en las características o cualidades de los buenos estudiantes de lenguas, su perfil podría quedar delimitado así:

Atienden tanto a la forma como al significado. Saben que para comprender el mensaje no basta con prestar atención a las palabras o a la forma superficial de lo que se dice.
Se preocupan por conseguir comunicarse. Aunque tengan lagunas lo suplen con estrategias compensatorias. Se centran en comunicar.
Se acercan con una actitud activa y positiva al estudio de la lengua; No lo sienten como una obligación o un tedio. Admirar o sentir simpatía por la cultura y las gentes del país extranjero, ayuda.
Perciben la lengua como un sistema.
Son proactivos. Crean siempre oportunidades para practicar la lengua.
Son flexibles y toleran la ambigüedad. No se desesperan ni se desaniman cuando comprueban que no todo se puede explicar con reglas totalmente definidas.
Tratan de comprender como funciona el sistema lingüístico.
Les gusta la “inmersión” en la nueva lengua.
Asumen que el aprendizaje no es fácil, tratando de superar en todo momento sus sentimientos de frustración y falta de confianza. Son capaces de correr ciertos riesgos y en ocasiones asumen hacer “el ridículo” si de ello, resulta una comunicación razonable.

La Torre de Babel es una edificación clave en la tradición judeo-cristiana, mencionada en el antiguo Testamento. Las principales interpretaciones del capítulo 11 del Génesis afirman que, con la construcción de la torre, los hombres pretendían alcanzar el Cielo. De acuerdo con la Biblia, Dios, para evitar el éxito de la edificación, hizo que los constructores comenzasen a hablar diferentes idiomas y se dispersaran por toda la Tierra.

"Toda la Tierra tenía una misma lengua y usaba las mismas palabras. Los hombres en su emigración hacia oriente hallaron una llanura en la región de Sena-ar y se establecieron allí. Y se dijeron unos a otros: «Hagamos ladrillos y cozámoslos al fuego». Se sirvieron de los ladrillos en lugar de piedras y de betún en lugar de argamasa. Luego dijeron: «Edifiquemos una ciudad y una torre cuya cúspide llegue hasta el cielo. Hagámonos así famosos y no estemos más dispersos sobre la faz de la Tierra».

Mas Yahveh descendió para ver la ciudad y la torre que los hombres estaban levantando y dijo: «He aquí que todos forman un solo pueblo y todos hablan una misma lengua, siendo este el principio de sus empresas. Nada les impedirá que lleven a cabo todo lo que se propongan. Pues bien, descendamos y allí mismo confundamos su lenguaje de modo que no se entiendan los unos con los otros». Así, Yahveh los dispersó de allí sobre toda la faz de la Tierra y cesaron en la construcción de la ciudad. Por ello se la llamó Babel,1 porque allí confundió Yahveh la lengua de todos los habitantes de la Tierra y los dispersó por toda la superficie."

Génesis 11:1-92

Que tengáis un buen dia.

Montse

Referencia: Aprender y enseñar lenguas extranjeras. Una Introducción de Keith Johnson Editorial: Fondo de Cultura Económica de España S.L.

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Actitud y aptitud. Simbiosis perfecta

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Fri, 22 Feb 2013 15:28:00 +0000

El poseer un elevado C.I. u obtener buenas calificaciones académicas no nos garantiza triunfar en la vida. Si bien la aptitud y el conocimiento para realizar una tarea son importantes, no siempre son los únicos factores determinantes de que ésta se desempeñe con éxito.

Con frecuencia el rendimiento depende más de la motivación que se tiene para hacer una tarea que de la propia aptitud para desempeñarla. Para que un rendimiento sea positivo la predisposición ha de ser positiva. El empuje, la seguridad en uno mismo y la confianza en el logro, son factores que nos incitan a la acción. Las personas que creen en sus posibilidades y visualizan sus logros, tienden a conseguir mejores resultados que las que, aún teniendo mejor preparación, no se sienten motivadas para desempeñar la acción.

Además de las habilidades cognitivas y técnicas necesarias para ocupar un puesto laboral, existen otras habilidades que sin duda marcan la línea divisoria entre los trabajadores “estrella” y los trabajadores “promedio”.

Gardner hizo un estudio en el que subrayó que muchas personas con un elevado CI de 160, pero con escasa inteligencia emocional, terminaban trabajando para gente que no superaba el CI de 100, pero que poseían grandes habilidades intrapersonales.

Existen dos niveles de medición de las habilidades laborales:

1.- Habilidades “umbral”

Este nivel valora las habilidades y conocimientos técnicos que precisa una persona para acceder a un determinado puesto de trabajo. Se trata de las capacidades mínimas necesarias para llevar a cabo las tareas asociadas a una determinada ocupación.

2.- Habilidades “distintivas”

Son las que diferencian los trabajadores “estrella” de los trabajadores “promedio”. Estas habilidades son las que se precisan para obtener unos resultados sobresalientes y hará que alguien que las posea llegue a obtener la excelencia.

Se han realizados numerosos estudios para conocer el peso relativo de cada una de las habilidades “distintivas”, llegándose a la conclusión que el peso ponderado de las habilidades relacionadas con la inteligencia emocional parecen ser dos veces más relevantes que las habilidades relacionadas con la experiencia y cognición técnica.

La iniciativa, la motivación de logro, la adaptabilidad, la capacidad para liderar equipos, la empatía, la confianza en uno mismo y la capacidad de alentar el desarrollo de los demás son competencias emocionales que actúan como catalizador potenciando el rendimiento óptimo.

Si bien las habilidades técnicas tienen mucha importancia en tareas de nivel menos complejo o inferior (como obreros o administrativos), a medida que subimos a niveles más complejos, las habilidades relativas a la inteligencia emocional van alcanzando mayor relevancia.

Gerentes, ejecutivos y líderes deben manejar bien un ramillete de habilidades como:

Las relaciones interpersonales
La solución de problemas y conflictos
La comunicación asertiva
Visión estratégica
Toma de decisiones
Liderazgo
Motivación

Howard Gardner célebre por su teoría de las inteligencias múltiples, señala que no existe una inteligencia única en el ser humano, sino una diversidad de inteligencias que marcan las aptitudes de cada individuo. El reto está en saber potenciarlas con nuestra actitud.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente referencia: La práctica de la inteligencia emocional de D.Goleman editorial Kairós

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Ser productivo. Algo subjetivo

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Fri, 08 Feb 2013 14:12:00 +0000

Cuando nos referimos al término “ser productivos” nos encontramos con diversas interpretaciones. Las empresas evalúan la productividad de sus empleados, o bien mediante sistemas taylorianos o bien a través de aplicaciones que evalúan la consecución de objetivos. Sin embargo, cuando nos referimos a la productividad propia, personal, como algo inherente a nuestra identidad, el término varía bastante.

Generalmente uno se considera a sí mismo productivo, cuando genera y lleva con éxito muchas actividades y proyectos. “Hacer más con menos” es la fórmula preferida y más común de definir mejoras en la productividad. ¿Pero hacer exactamente qué? Con frecuencia nos referimos o imaginamos a una persona productiva como una persona dinámica, con una agenda repleta de compromisos, que trabaja “full time” y parece atender todos los campos de su vida profesional, familiar y social. Reuniones, eventos, contactos, redes... Personas que disparan sobre todo lo que se mueve, pero en el fondo puede que no tengan muy bien definido cuál es el blanco al que le quieren dar.

Vivir ocupado no significa vivir con sentido. Para ser realmente productivo hay que darle sentido a nuestras acciones y proyectos.

Difícilmente podremos saber si cumplimos con nuestros objetivos personales, si éstos no están bien definidos y es probable que la rutina diaria nos disperse y llegue a difuminar hacia donde realmente queremos ir.

Clarificar nuestros valores y metas nos permitirá alinear de forma congruente pensamientos-sentimientos y acciones y conseguir que todos vayan en una misma dirección.

David Allen nos habla de la importancia de hacernos la pregunta ¿por qué? Con frecuencia caemos en una dinámica de hacer cosas sin detenernos a pensar en la utilidad que puedan tener y su conexión con nuestras intenciones reales y originarias. ¿Por qué convocar esta reunión? ¿Por qué lanzar esta campaña? ¿Por qué comprar el nuevo iPhone? . Si no hay una buena razón para hacer algo, será más productivo no hacerlo.

El poder del enfoque

Es conocida la utilización por parte de deportistas de élite, de técnicas de visualización y de enfoque hacia resultados. Imaginar el esfuerzo físico, la preparación y el éxito final, fortalece los sentimientos de autoeficacia y optimizan la actuación. Cuando nos enfocamos en algo se genera una predisposición hacia la meta. Es como si el Universo se confabulara con nosotros para conseguir nuestro objetivo. Todo hemos experimentado que cuando queremos cambiar de coche, de móvil o de casa y enfocamos nuestras preferencias en una marca o características concretas, aparecerán como por arte de magia, folletos, anuncios y promociones sobre el artículo en cuestión. Los veremos por la calle e incluso oiremos hablar de ellos a nuestras amistades. Igual sucede en cualquier ámbito. Cuando te enfocas en algo, instantáneamente surgen ideas y pensamientos que te dan acceso a información sobre el tema y que de otro modo no habrías llegado a tener. Este importante filtro se denomina Sistema de activación reticular. Resulta muy clarificador y os recomiendo leáis sobre este tema, el post de Jeroen Sangers en El Canasto.

De ahí la importancia de centrar nuestro enfoque y evitar la dispersión.

Mientras que la productividad laboral puede más o menos medirse en términos cuantitativos; la productividad personal es algo mucho más subjetivo y en definitiva., sólo puede valorarla uno mismo. Quizás para ti ser productivo sea tan fácil como conseguir en todo momento cumplir con tus tareas y horario de oficina, sacar a pasear al perro, tomar unas cañas con los amigos y ver una serie de TV repanchingado en el sofá, porque con ello cumples con todas tus expectativas de estabilidad, status y desarrollo personal, mientras que otro se considera productivo cuando tiene llena su agenda de actividades y nuevos retos.

Puede que la abeja de la foto inicial, se considere más productiva por llevarse las flores a casa. Lo importante es no engañarse y darle a todo un sentido.

Que tengáis un buen día.

Montse

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Hay tácticas y tácticas (II parte)

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Fri, 11 Jan 2013 19:03:00 +0000

Como continuación a mi anterior post sobre tácticas, ahí va unas cuantas más. La mayoría son conocidísimas y con frecuencia se usan de forma instintiva. Las que detallo seguidamente se usan principalmente en el mundo empresarial, aunque pueden tener utilidad en otras circunstancias.

Os insto a que incluyáis en vuestros comentarios tácticas y estrategias que conozcáis, cuál es su utilidad y si son loables o deleznables. Hay que tener en cuenta que cada táctica es útil en un determinado contexto, pudiendo ser eficaz o inevitable en algunos casos y en otros, su uso, totalmente despreciable. La ética debe marcar los límites.

Uno a uno

Cuando varias personas se hallan comprometidas en un mismo asunto y se tiene la sensación de que se van a oponer a una propuesta, una buena táctica es abordarlos uno a uno, individualmente, en lugar de hacerlo en grupo. Será más fácil persuadir a cada individuo sin nada ni nadie que refuerce su parecer y sin que conozca (esto es muy importante) la opinión del resto. Al líder le será más manejable acomodar sus razonamientos a los prejuicios particulares de cada oponente y no se sentirá abrumado por la presión de un adversario numéricamente superior y que retroalimenta sus opiniones.

Recurrir al hombre del hacha

Cuando hay que realizar un trabajo sucio como realizar despidos, recortar presupuestos o dar malas noticias es muy eficaz para los directivos procurar evitar tener que soportar los enfrentamientos y censuras de forma directa. Por ello es muy útil recurrir al hombre del hacha. El hombre del hacha debe ser un hombre de confianza, ser un empleado de la empresa que conozca el funcionamiento interno. Sería un error delegar a un agente externo estos trabajos sucios, pues podría cometer errores por desconocer los entresijos de la organización y en lugar de podar ramas secas, dar hachazos al tronco de la empresa. El mejor hombre del hacha es aquel que está dispuesto a hacer este trabajo, e incluso pueda hacerlo a gusto. Para que esté motivado debe tener la certeza de que reservarán para él algún puesto en el que pueda quedarse dignamente una vez cumplido su cometido.

Exilio a Siberia

Hay miembros del equipo que nos pueden resultar molestos, aunque por su trayectoria o poder no es viable degradarles o sancionarles. Nada mejor que exiliarles, disfrazándolo con un ascenso.Vulgarmente se denomina: "darle una patada hacia delante". Ponerle al frente de una nueva comisión de asesoramiento, un departamento staff, etc… Esta táctica es inviable de implementar en una pequeña empresa, pero las grandes multinacionales la emplean para ubicar y desubicar cargos, con frecuencia políticos.

Meter la nariz dentro de la tienda y el pie en la puerta

Las pequeñas concesiones conducen con frecuencia a obtener otras mayores. Solicitar de forma sutil una pequeña licencia o permiso podrá parecer razonable concederla y una vez sentado el precedente, la licencia puede convertirse en un derecho adquirido y dar pie para obtener mayores concesiones.

Echar un farol

El farol puede llevar a pensar al contrincante que uno dispone de otros recursos que puede hacer valer. Marcarse un farol es un arte, pues precisa de cierta habilidad para hacer que la gente crea cosas que no son como se dicen. Son la esencia de muchas negociaciones, pero cuidado! Se corre el riesgo de que se acepte y por tanto hay que estar dispuesto a soportar los resultados. Cuando pidas aumento de sueldo y lances el farol de que otra empresa te está buscando y te paga mucho más, asegúrate de que lo que pides es razonable y recuerda si ya utilizaste este farol la ultima vez que negociaste tu salario.

Chantaje

Llamado así es un delito en el ordenamiento jurídico de muchos países. Sin embargo en forma sutil, casi imperceptible, sin ser nombrado, puede ser una táctica muy empleada para obtener o mantener beneficios. Conocer información puede dar mucho poder. Una secretaria que conoce los deslices amorosos de su jefe sabe que tiene asegurado su puesto de trabajo, sin necesidad de manifestarle ninguna extorsión.

Aporrear su jaula (Mobbing)

Hostigar a alguien al que se considera una molestia o amenaza. Es una táctica considerada también delito, y que puede ser utilizada de forma tan sutil que la víctima no la perciba como tal e incluso considere que él es el culpable de lo que le sucede. Desgraciadamente en el mundo laboral se producen con frecuencia estas situaciones. Mantener la calma, confiar en uno mismo, documentar todo trabajo que se realice y pedir asesoramiento profesional externo para denunciar el caso, deben ser las pautas a seguir ante un tema de mobbing.

El Ajedrez y sus posibles enseñanzas estratégicas

En Rusia, el ajedrez es asignatura obligada para los estudiantes y en otros países occidentales se han planteado añadirla como asignatura optativa de bachiller.

La razón está en las enseñanzas mentales y estratégicas que el juego de ajedrez puede poner en acción. De hecho todo negociador, mediador o líder se va a encontrar en numerosas ocasiones en las que les serán muy útiles las enseñanzas del juego.

Os dejo aquí el link por si tenéis curiosidad de saber como las podéis aplicar en la realidad. (Fuente : Cómo dirigir grupos con eficacia de Alfonso López Caballero Editorial CCS)

Que tengáis un buen día.

Montse

Referencia: El ataque frontal, el divide y vencerás, el hecho consumado y otras 118 tácticas que deben conocer los directivos de Richard Buskirk Ediciones Deusto

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Navidad. Aquí y ahora

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Mon, 24 Dec 2012 16:51:00 +0000

En el transcurso del año, Buenhabit intenta aportar sugerencias para optimizar recursos, conseguir objetivos y potenciar la productividad. Sin embargo para esta Navidad os propongo que hagáis un paréntesis y viváis con plenitud estos días.

Date cuenta del colorido de las calles engalanadas y el resplandor de las luces navideñas. Percibe sus distintas tonalidades, sus formas y serpenteos.
Escucha la música, la risa de los niños y sus gritos de sorpresa y emoción.
Imprégnate de los efluvios y olores que emergen de la cocina. Percibe la aroma del pavo, del caldo y del pastel horneándose.
Paladea los manjares y deléitate con sus distintos sabores.
Disfruta de los sobrinos, del abuelo y la tía que no ves en todo el año.
Participa de los juegos de pequeños y mayores.

Vive el aquí y el ahora, sin lamentarte por tus carencias.

Céntrate en lo que tienes y disfrútalo.

Mis mejores deseos para todos.

Feliz Navidad.

Montse

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Hay tácticas y tácticas (I parte)

noreply@blogger.com (Buenhabit) — Fri, 23 Nov 2012 16:09:00 +0000

Cuando lograr un objetivo no depende exclusivamente de nosotros e intervienen en el proceso más factores y personas, será preciso planificar las acciones a llevar a cabo, teniendo muy en cuenta las posibles reacciones de todos los que intervendrán en el proceso.

A estas planificaciones se les llama estrategias.

Los grandes estrategas militares dirigen con astucia las operaciones en los campos de batalla para conseguir derrotar al enemigo con el menor número de bajas y costes posibles. Los clubes de fútbol y de otras actividades deportivas entrenan y utilizan estrategias para neutralizar y superar al contrincante. Las empresas y en especial las de marketing utilizan estrategias para superar y posicionarse ante la competencia. Los políticos, los líderes y directivos las utilizan en sus negociaciones.

Se llama pensamiento estratégico al pensamiento prospectivo y lateral que se emplea para la resolución de problemas de manera creativa.

Las estrategias se sirven de tácticas para ir sorteando las dificultades que se encuentran en el camino. Podríamos decir que las tácticas sirven para ganar las batallas y las estrategias para ganar la guerra.

Hay estrategias refinadas con objetivos muy deseables que han fracasado por carecer de tácticas apropiadas y estrategias mal diseñadas que han conseguido su objetivo mediante tácticas excelentes. El buen criterio en la elección de una táctica solo se puede apreciar dentro del contexto de la situación donde se aplica y no deja de tener sus riesgos.

A continuación voy a comentar unas cuantas tácticas que se utilizan en negociaciones, en liderazgo de equipos y en situaciones de conflicto. La aplicación de las mismas no significa que sean siempre loables, eficaces y deseables. Vale la pena conocer este tipo de actuaciones no sólo para ponerlas en práctica, sino también para percibir cuando alguien las está utilizando.

Elegir uno mismo el campo de batalla

El entorno o lugar en el que se va a entrar en contacto con un adversario, con un cliente o empleado no es algo que se pueda dejar a la suerte, muy al contrario, debe considerarse con sumo cuidado. ¿Se trata de conseguir una atmosfera distendida, suavizar una situación tirante o bien se trata de intimidar? Parece que llevar al propio terreno nos dará poder, pero no siempre será así. En muchas ocasiones se logra intimidar a un subordinado instándole se presente en nuestro despacho y sentándole en una silla más baja que la nuestra, pero en otras, personarse en su propio despacho o departamento, de forma imprevista, conseguirá una mayor impresión.

Radio macuto

El envío de mensajes informales y muchas veces sin fundamento, pueden ayudar a conseguir un objetivo. Un jefe de departamento harto de las continuas saliditas a fumar de algunos componentes del equipo y no queriendo un enfrentamiento directo, lanza a través de una de sus colaboradoras el rumor de que la empresa va a hacer recuperar estos improvisados descansos. La ventaja de esta táctica es que no tiene nada que perder. Si no se consigue resultado por esta vía informal, siempre se puede utilizar una orden explícita.

La ventana del arquitecto

Un arquitecto trabaja minuciosamente en la preparación de los planos de una nueva casa. Una vez ha hecho una refinada distribución de todos los elementos busca un lugar para situar algo discordante o extravagante, por ejemplo, una ventana. Cuando presenta los planos a su cliente, este percibirá este elemento que rompe la estética del conjunto y se lo dirá al arquitecto. El arquitecto borrará obedientemente esta ventana y el cliente pensará que ha participado de forma muy activa en la realización del plano. El cliente se ha centrado en esta ventana y habrá otros elementos que pasarán a un segundo término.

Esta táctica la utilizan muchos directivos cuando quieren presentar sus proyectos pero no desean que los demás miembros del equipo le machaquen sus ideas. Para ello incluirá a propósito elementos discordantes que causarán que el grupo se centre en la crítica y mejora de los mismos. De esta forma es posible que sientan que han mejorado notablemente el proyecto y dejen pasar otros términos que el directivo no deseaba modificar.

La danza de la lluvia

Se trata de"hacer algo al respecto", aunque esto sea inútil. Como el gran jefe que recurre a "la danza de la lluvia" porque así lo exige la tribu, aunque se sabe que con ella no se va acabar con la sequía. Es una forma de hacer creer que se usan recursos y se hace lo posible para lograr un objetivo.

Asumir ser la cabeza de turco

A veces un directivo asumirá deliberadamente la responsabilidad de un fallo, aunque no sea su culpa, para congraciarse con un superior o conseguir la gratitud de un subordinado. Es una forma de ganar aliados que le pueden ser útiles en el futuro.

Sombrero blanco-sombrero negro

En las películas del Oeste siempre hay el chico bueno (con sombrero blanco) y el chico malo (con sombrero negro). En muchas negociaciones se utiliza esta táctica en la que uno hace el papel de duro e intransigente y lleva el peso de la parte más desagradable de la negociación y en un momento crítico el otro más blando ofrece una oportunidad o salida. Se atribuye a la policía la aplicación de esta táctica para obtener confesiones de sospechosos.

Solicítelo por escrito

Alguien presenta un plan o una demanda que no quiere aceptar o ve dudoso. Lo adecuado es pedir que "ponga por escrito esta solicitud". Con ello se gana tiempo para estudiar la propuesta y posiblemente el solicitante recapacite y se enfríe en el deseo, modificando o suavizando los términos de la solicitud.

Ser breve

Esta es una buena táctica para no cansar a los lectores de un blog. Este post ya está resultando demasiado largo, por lo que si, os parece, añadiré otra entrega con algunas tácticas más de las convencionales y con otras que entran en el capítulo de indeseables y faltas de escrúpulos.

Que tengáis un buen día.

Montse

Referencia: El ataque frontal, el divide y vencerás, el hecho consumado y otras 118 tácticas que deben conocer los directivos Richard Buskirk Ediciones Deusto

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