Buenhabit

Hacia el rendimiento óptimo

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Wed, 09 May 2012 12:34:00 +0000

Cuando hablamos de “ser productivos” lo asociamos con la idea de hacer “más con menos”, de optimizar nuestras energías y recursos para hacer más cosas y mejor. Muchas veces este concepto nos seduce y a la vez nos estresa.

Para producir una tarea o proyecto, “en teoría” solo hay que transformar n/energía potencial en energía de acción. Pero el reto de la máxima productividad estaría en saber la cantidad idónea exacta de energía potencial que es preciso consumir para cada acción y si esta acción es realmente necesaria y además, si se hace en el momento adecuado. Afortunadamente a diferencia de las máquinas, los humanos carecemos de la fórmula matemática que nos indique, de forma exacta, cuál es el rendimiento máximo que podemos obtener en cada una de nuestras actuaciones. No quedamos amortizados con el tiempo (aunque sí obsoletos si no espabilamos) y nuestra razón de ser va más allá de la productividad.

GTD nos ofrece herramientas muy potentes. Nos da control y perspectiva, cosa inédita en un sistema de productividad, pero el secreto de su efectividad es que tiene como principal objetivo controlar uno de los factores que influyen más en nuestro rendimiento: el estrés.

Goleman (2006: 366) en su gráfico de la U invertida nos señala en la cúspide de la figura el nivel óptimo de rendimiento. Si los retos son leves sentimos apatía y aburrimiento y por el contrario si los retos son demasiado abrumadores o arriesgados sentimos estrés o miedo. En ambos casos el rendimiento será muy bajo. El rendimiento óptimo se da en el punto donde se intersectan la dificultad por la tarea y nuestra capacidad de responder adecuadamente.

La motivación y los estados de ánimo positivos facilitan nuestra productividad. Para obtener un rendimiento óptimo, además de controlar nuestro estrés, hay que:

Dar sentido

Trabajar duro picando piedra no es lo mismo que trabajar duro para construir una catedral. La perspectiva cambia cuando se le da un sentido mayor a la acción.

Disfrutar

Meterse de lleno en lo que se hace. Fluir. Persona y acción se involucran de forma conjunta como si fueran un todo.

Vivir en el presente

No instalarse ni regodearse en los éxitos ni fracasos del pasado. Aprender de ellos para la planificación de nuevos proyectos y actuar.

Archivar cuestiones

Una vez concluida una tarea conviene apartarla de la mente y continuar activos.

Creatividad

Intentar la resolución de conflictos y proyectos desde varios prismas. Visualizar nuevas perspectivas nos puede llevar a resultados más óptimos y diferenciadores.

No a la parálisis por análisis

Hay que estar dispuesto a correr algún riesgo. Si esperas conocer todos los considerandos posibles, quizás no llegues a empezar nunca.

Aprender de los errores

Los errores con frecuencia nos dan mucha información de cómo mejorar nuestra actuación. Hay que prever pero no evitarlos a toda costa.

¿Por qué no?

Ninguna actuación es perfecta desde el principio. La practica es la mejor aliada para realizar bien una tarea. No te pongas trabas y decídete a comenzar. Prueba de hacer cosas que nunca has hecho. Quizás te sorprendas.

Que tengáis un buen día

Montse

Referencias:

Inteligencia social de Daniel Goleman Editorial Kairós

¿Cómo aprender a potenciar la capacidad de aprender y pensar J:P:R:Gómez-A.Molina Narcea S.A.Edic.

También te puede gustar el siguiente artículo:

"Sal y pimienta".Potencia tu productividad

Saber preguntar. Conversaciones productivas

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Tue, 10 Apr 2012 21:01:00 +0000

Cuando expresamos nuestras vivencias o formas de pensar, lo hacemos de forma restringida. En PNL se llama “estructura profunda” de una experiencia a la suma de todas las acciones, sensaciones, matices y emociones que la han producido. Sin embargo, a la hora de traducir esta vivencia en palabras, no es posible explicitar y detallar minuciosamente todos y cada uno de los aspectos que la han conformado y por ello las palabras tienden a resumir, constituyendo una representación limitada ("estructura superficial") de lo que ha sido la experiencia. Tendemos a omitir, generalizar y distorsionar la realidad profunda, emergiendo a la superficie una información que puede resultar poco precisa para el receptor. Para clarificar u obtener más datos necesitaremos hacer preguntas. Es importante recordar que para conseguir la respuesta adecuada, habrá que hacer la pregunta oportuna.

No se trata de someter al interlocutor a un exhaustivo interrogatorio. Lanzándole una batería de preguntas es muy posible que se incomode y dé por terminada la conversación. Habrá siempre que preguntar con elegancia, respeto y empatía.

¿Por qué?

Una de las preguntas más comunes y menos útiles es la que empieza ¿Por qué?. Las preguntas que se inician con un “¿por qué? propician a dar una justificación por respuesta y poca información útil. Cuando a alguien se le pregunta el porqué de su comportamiento tiende a justificarse y generalmente se violenta, ya que interpreta que se recrimina y se pone en tela de juicio su proceder o creencia. Sustituir el por qué por otra clase de preguntas nos dará una información más fluida.

Así por ejemplo en vez de preguntar ¿Por qué dice que nuestro servicio es caro?. Nos puede resultar más beneficioso sustituirlo por ¿Lo considera caro en relación a qué /quién…?

Omisiones

Cuando alguien omite información que necesitamos, habrá que desafiarla con cuestiones como por ejemplo:

Tengo miedo ………………. ¿De qué/quién?

No están de acuerdo…………….. ¿Con qué/quién?

Me canso……………………….. ¿De qué/quién?

Cuando alguien elimina con qué se compara una cosa o persona

El jabón F es mejor…………… ¿Comparado con cuál?

Hoy está peor…………………. ¿Peor que cuando?

Llevó la reunión mal………….... ¿Comparado con cuál/quién? ¿Cómo habría debido de

llevarla?

Generalizaciones

Expresiones como todos, nunca, siempre, nadie, cada vez que, son generalizaciones que no admiten margen de excepción. Estas afirmaciones limitadoras abortan cualquier posibilidad de cambio y se utilizan para mantenerse dentro de la zona de confort y evitar emprender nuevas cosas. Desafiar estas afirmaciones con preguntas del tipo . ¿Todos, todos? ¿Alguna vez pudo? ¿Nadie?. Pueden desarmar esta generalización y abrir perspectivas de cambio.

Distorsiones

Las distorsiones establecen una incorrecta relación causa-efecto. La persona cree que algo o alguien le causa un impedimento para actuar o le induce que actúe de una manera determinada. Este tipo de distorsiones pueden tener connotaciones manipuladoras. Desafiar estas afirmaciones mediante preguntas ¿Cómo X causa Y? nos ayudarán a obtener información del proceso.

Ejemplos:

Está nublado, es un mal día ………… ¿Qué hace que un día nublado sea un mal día?
¿Cómo le afecta, el que esté nublado?

La veo y me pongo nerviosa…………. ¿Específicamente que le produce nervios cuando
la ve?

Leer la mente

Suponer implícitamente que se sabe lo que piensa el otro o suponer que el otro debe saber lo que uno piensa. Todo ello sin haberlo explicitado verbalmente y por tanto imposible de saber a ciencia cierta.

Así afirmaciones como:

Sé lo que estás pensando……… ¿Cómo sabes exactamente lo que estoy pensando?

Ya sabes a lo que me refiero…….. ¿Específicamente a qué te refieres?

El grupo me rechaza……………. ¿Cómo llegaste a esta conclusión?

Las buenas preguntas nos ayudan a obtener y validar información, a contrastar opiniones, a evitar conflictos y disipar malentendidos. Una pregunta bien dirigida nos conduce al núcleo de la conversación, mientras que una cuestión mal pronunciada puede desviarla por la tangente. Las preguntas acertadas intensifican las relaciones y la confianza, mientras que las preguntas inoportunas pueden provocar sospecha y aversión.

Saber preguntar. Un arte a cultivar por las personas que tratan con personas, es decir, casi todos. (Para no caer en una generalización)

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuentes referencia:
Anatomía de la persuasión de Antonio Salcedo Fernández Esic Editorial
Curso Practitioner PNL -Institut Integratiu

También te pueden gustar los siguientes artículos:
Saber escuchar. Conversaciones productivas
Saber comunicar. Conversaciones productivas

Kaizen, mejora continua

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Wed, 21 Mar 2012 16:07:00 +0000

Los japoneses, después de la II Guerra Mundial, consiguieron en poco más de dos décadas convertir su exánime país en un gigante económico. “El milagro japonés” se logró gracias a que los nipones supieron abrirse al mundo y adaptarse a las tecnologías, pero también a que sus empresas aplicaron un antiguo concepto filosófico: el kaizen.

Kaizen significa mejora continúa. En las principales industrias y empresas japonesas, como es el caso de Toyota, rezaba una máxima: “No debe pasar ni un solo día sin que, en algún lugar de la compañía, se haya hecho alguna clase de mejora”. Esta filosofía se basa en la mejora continuada de los procesos de producción y en ella se implica a todos los trabajadores, desde el menos cualificado al más alto gerifalte.

Para mejorar cualquier cosa se puede intentar que se haga de forma:

Más fácil
Más precisa
Más rápida
Más barata
Más segura
Más satisfactoria

Estar alerta para detectar procedimientos que representen una mejora, sin detrimento de otras ya alcanzadas, es la base del kaizen. Cuando en nuestra vida cotidiana nos abrimos a este enfoque, las cosas cambian. Si en vez de comportarnos como autómatas, estamos atentos en mejorar, percibiremos que hay rutinas que podemos eliminar, incluir o simplificar.

Se consigue eficacia cuando el objetivo y el método que se utiliza para conseguirlo están equilibrados.

Un método es inadecuado cuando resulta insuficiente para conseguir un objetivo y es un derroche cuando el despliegue de recursos es excesivo. Sólo optimizando el método se consigue la eficacia.

Mira a tu alrededor, en todas partes hay derroche o inadecuación. Trata cada día de optimizar un poco tus métodos. Ten en cuenta que lo que no suma, resta.

A finales de diciembre os envío un link para que hagáis balance de situación de vuestros objetivos. Estamos casi a finales de marzo. Puede ser un buen momento para hacer una revisión de cómo está marchando el año. Siéntate y tranquilamente estudia tus puntos fuertes y puntos débiles y, a día de hoy, que mejora puedes implementar. No esperes a Nochevieja para hacer cumplir tu lista de buenos propósitos.

Que tengáis un buen día.

Montse

También te pueden gustar los siguientes artículos:

De mediocre a excelente

La lista de los buenos propósitos. Secretos para hacerla realidad

Planificando un proyecto

Donde el corazón te lleve. Decisiones instintivas

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Fri, 24 Feb 2012 17:49:00 +0000

"El corazón tiene razones que la razón desconoce”
Blaise Pascal

Nuestra mente intuitiva es muy veloz tomando decisiones. En realidad parece que no se detiene ni un minuto a pensar lo que está haciendo, dejando así perpleja a nuestra mente racional.

Los humanos, seres racionales y con capacidad de analizar, hemos sido afortunados de poseer este instinto que nos ha permitido huir o atacar ante los peligros. Sin instinto y sin capacidad de reacción rápida, nos habríamos extinguido devorados por los animales salvajes.

¿Pero esta mente instintiva que nos salvó en la prehistoria de desaparecer, nos sigue siendo útil en nuestros tiempos?

Con frecuencia actuamos por impulso, por corazonada, sin ninguna base racional. No sabemos por qué, pero lo hacemos así y muchas veces resulta mejor, que si lo hubiéramos pensado mucho. ¿Hay que escuchar al corazón, cuando se debe tomar una decisión?

Se ha demostrado que la mente instintiva no es que sea irracional sino que actúa desde el inconsciente, evaluando la situación desde parámetros genéticos y de experiencia pasada. Todo ello puede ocurrir en segundos, sacrificando la exactitud por velocidad, confiando en las primeras impresiones, captando una imagen global o solo los detalles más sobresalientes, sospesando generalmente UNA sola razón en detrimento de otros considerandos. Se salta todos los pasos de un análisis concienzudo y nos brinda, en un momento, una decisión de carácter firme que nos impulsa a la acción.

Menos información es mejor

Aunque puede resultar paradójico, disponer de mucha información o de muchas opciones para escoger, no siempre es lo más idóneo. Nuestra mente tiene un límite bastante corto de asimilación y si se desborda, nos sentimos abrumados y con dificultad para decidir.

Un grupo de psicólogos instaló dentro de un supermercado un puesto de degustación con, o bien 6 tarros, o bien 24 tarros de mermeladas exóticas. ¿Dónde se paraba más público? Pues un 60% se detenían en el de surtido más amplio y un 40% en el de menos alternativas. ¿Pero a la hora de comprar, qué ocurría? Con las 24 opciones, sólo un 3% compraba uno o más tarros, sin embargo cuando las alternativas sólo eran seis, un 30% compraba algo. Es decir, cuando el producto era limitado, éste era adquirido por un número de clientes diez veces superior.

Ante demasiadas opciones es posible que no nos decantemos por ninguna. Si eres buen vendedor no le presentes todo el muestrario a un cliente, sino tres, máximo, cuatro opciones que sean las más adecuadas para su perfil (y a poder ser las que, además, te dejen más margen para ti). El cliente se sentirá aconsejado y confiará en ti.

Saber filtrar la información que nos inunda es básico para la toma de decisiones.

No pienses tanto

Cuando empezamos a aprender unos pases de baile, ir en bicicleta o a jugar a paddle, aprendemos paso a paso las técnicas, pero una vez aprendidas se vuelven inconscientes y si te paras a pensar en exactamente qué es lo que haces te ralentizas y frecuentemente te equivocas.

No todo el mundo sabe enseñar lo que sabe, porque lo hace de forma inconsciente y le resulta difícil explicar cómo lo hace.

Con frecuencia analizar un problema, sospesar los pros y contras y razonar las posibles soluciones es el mejor camino para tomar cualquier decisión. Sin embargo, un exceso de análisis nos puede llevar a la parálisis por análisis que nos dificulta el avance en nuestras decisiones.

Gratis, palabra mágica

Se ofrecieron bombones de dos clases: Bombones belgas de buena calidad a 0,15 céntimos y bombones de marca blanca a 0,01 céntimos. Un 75% de personas eligieron comprar los bombones belgas, aduciendo que para ellos prevalecía la calidad sobre el precio. Posteriormente, se decidió rebajar el precio de todos los bombones, un céntimo; es decir, los belgas se venderían a 0,14 céntimos y los de marca blanca serian… ¡gratis! ¿Qué ocurrió? Pues más de un 95% prefirió los bombones de marca blanca, simplemente aduciendo, eso, porque eran gratis.

La palabra gratis desencadena un impulso irresistible, aunque el producto en sí, no sea necesariamente el que necesitamos o queremos. Su atractivo está en que no hay posibilidad de pérdida.

Las promociones que incluyen un servicio o prestación adicional gratis, siempre tienen un atractivo especial. ¿No habéis comprado nunca dos paquetes de galletas, porque os regalaban otro gratis? Y a lo mejor no eran de vuestra marca preferida o en la despensa teníais todavía alguno por empezar.

La primera impresión

“No hay una segunda oportunidad para una primera impresión”

Como la intuición saca conclusiones de forma veloz, la presentación prevalecerá más que el contenido. Un envoltorio agradable, una bonita sonrisa o un perfume embriagador podrán ser la “única razón” de una decisión, sin más análisis.

El día después

Confiar en nuestra mente instintiva puede resultarnos y de hecho es así, muy ventajoso, pues nos resuelve con rapidez problemas, sin necesidad de grandes cálculos ni previsiones, aunque no sepamos cual ha sido el proceso de racionamiento que ha utilizado.

Pero... estas decisiones instintivas, a veces tiran por la borda nuestros buenos propósitos.

La caja de bombones que te trajo tu tía está llevando al traste la dieta que habías empezado exitosamente. Y los nervios por la presentación de tu libro te han hecho volver a fumar. Tu amigo se cambió el coche, era una promoción única y quedaban tan pocos… He decidido qué ya estudiaré mañana, hoy empiezan una nueva serie que no me quiero perder…

¡Que extraña capacidad tiene para hacernos renunciar a nuestros objetivos a largo plazo, por solo unos instantes de placer!

Son las llamadas, trampas del deseo.

Qué tengáis un buen día,

Montse

Referencias: Decisiones instintivas de Gerd Gigerenzer Editorial Ariel

Las trampas del deseo de Daniel Ariely Editorial Ariel

También os pueden gustar los siguientes artículos:

La persuasión y sus leyes

Parálisis por análisis

La lista de los buenos propósitos. Secretos para hacerla realidad

Aprender a aprender

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Wed, 08 Feb 2012 10:11:00 +0000

¿Por qué hay personas a las que les resulta tan difícil aprender un segundo idioma, o se les resisten los números? ¿Por qué hay gente que dice no valer para estudiar, para hacer trabajos manuales o para hablar en público, pero en cambio sí valen para hacer otras cosas? Quizás las estrategias que emplean para aprender estas habilidades que se les resisten, no sean las más correctas.

Con frecuencia nuestros principales obstáculos son nuestras propias ideas, percepciones y actitudes mentales. Entre los factores que influyen en nuestro aprendizaje están las creencias que hemos elaborado sobre nuestra propia capacidad de aprender. Las personas que creen en sus capacidades, tienen mayor confianza en sí mismas y buscan los recursos para lograr sus objetivos, mientras que las que niegan sus capacidades , se reafirman en esta creencia, reduciendo su esfuerzo y generalmente descartan los objetivos, por considerarlos inalcanzables. Cuando se sostienen creencias limitadoras, se crean barreras y obstáculos que respaldan estas mismas creencias, estableciéndose de este modo limitaciones verdaderas.

El secreto está en descubrir de qué manera nos es más fácil aprender a adquirir una habilidad o conocimiento. No todos somos iguales y se trata de descubrir sistemas y estrategias que particularmente, nos ayuden a aprender a aprender.

Lo primero que debemos hacer es desaprender. Olvidarnos de nuestros tópicos limitadores que nos hemos creado o nos han inculcado desde la infancia y sustituirlos por otras ideas que predispongan a potenciar nuestra capacidad de aprendizaje.

Disposición interna positiva

El proceso de desaprender implica la disposición a ver el aprendizaje con una actitud positiva. Debemos sustituir la idea de aprender como sinónimo de sacrificio, dificultad, complicación y posibilidad de fracaso, por la de que es “factible y posible” y que representa un enriquecimiento personal y de mejora. Cuando alguien aprende una materia o habilidad nueva, algo cambia en su interior. Ya no es el mismo y su comportamiento y acciones futuras se ven enriquecidas por este nuevo activo que posee.

Entorno

Un entorno propicio nos facilitará las cosas. Las condiciones externas como iluminación, asiento, temperatura y ambiente, son importantes. Hemos de observar que material necesitamos y cuál nos resulta más "inspirador". A mi por ejemplo para escribir notas preciso de un bolígrafo tipo Roller, no sé porqué pero mi letra fluye más deprisa, resulta más bonita y me inspiro mucho mejor. Intenta recordar en qué momentos, dónde y cómo has conseguido buenos resultados anteriormente, aprendiendo otra materia y aplícalos para iniciar este nuevo aprendizaje. Sentarse de igual forma o evocar una canción que te recuerda aquellos momentos en que estabas pletórico, pueden servirte para establecer un clima facilitador.

Ponerle los cinco sentidos

Recogemos la información del mundo exterior a través de los sentidos y éstos conectan con el cerebro a través de vías nerviosas. Esta red ínterconectada es un conjunto capaz de entender, almacenar, buscar y utilizar información. Todas las partes de este sistema holístico están comunicadas unas con otras en todo momento y el estado de cada una de ellas afecta a las demás. Hasta hoy se ha dado un papel predominante en el aprendizaje al hemisferio izquierdo, el cual es el responsable del pensamiento científico, analítico y racional, relegando a un segundo término al hemisferio derecho que utiliza otros mecanismos distintos para analizar los pensamientos. Especializado en sensaciones, sentimientos y habilidades intuitivas y creativas, el hemisferio derecho, tiene un papel clave en la plasticidad de la mente humana y en la capacidad para cambiar pautas y hábitos de pensamiento. Ejercitar las habilidades del hemisferio derecho, nos permitirá aprender de forma global, potenciando la sinergia de ambos hemisferios y aumentando la elasticidad de nuestro cerebro, el cual actúa como un músculo y cuanto más aprendemos mayor es nuestra capacidad para aprender.

La utilización de colores, la música, imágenes, símbolos, mapas o diagramas, estimulan la creatividad del hemisferio derecho y potencian su conexión con el izquierdo. Ver, tocar, sentir, oler… Impregnarse con los cinco sentidos en la materia a estudiar.

Robert B Dilts en su libro Aprendizaje Dinámico (1997: 195) comenta como modeló a Powell Janulus que hablaba 42 lenguas y resultó que el sistema que Janulus utilizaba para aprender una lengua era muy distinto a la que se pueda utilizar en cualquier Instituto público. Janulus cuando quería aprender una palabra nueva no la traducía a su lengua materna, sino que la asociaba a movimientos, acciones, objetos y colores vivos. Iba directamente a la lengua de la experiencia, que es precisamente lo que hace un niño.

Igualmente cuando quería aprender la pronunciación correcta de una palabra o frase, en lugar de escuchar atentamente la pronunciación y repetirla como si la hubiese escuchado, Powel Janulus observaba al hablante nativo atentamente y luego se metía en su piel, intentaba reproducir sus expresiones faciales, sus movimientos y gestos y hablaba imitando su entonación, hasta obtener una respuesta positiva del nativo. Entonces memorizaba la sensación que experimentaba al pronunciar aquellas palabras.

Supernotas para tomar apuntes, Mapas conceptuales, MapasMentales, Redes Conceptuales, Mapas Semánticos, Lectura rápida, entre otras, son estrategias para optimizar y retener información. Inténtales sacar partido.

Ensayar, ensayar y practicar. Equivocarse, mejorar y volver a ensayar. La practica es la mejor aliada del aprendizaje, pero siempre ten en cuenta que si “Algo no te funciona, inténtalo de otro modo”.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuentes de referencia:
Potenciar la capacidad de aprender y pensar de A. Ontoria Narcea Ediciones
Aprendizaje Dinámico con PNL de Robert B. Dilts y Todd A.Epstein Edicione Urano

También te pueden gustar los siguientes artículos:
Desaprender
Tres formas de aprender
Enseñar a pescar

Saber comunicar. Conversaciones productivas

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Fri, 27 Jan 2012 09:41:00 +0000

Comunicar significa transmitir un mensaje, ya sea una información, una idea, un sentimiento o una emoción. Todas las formas de comunicación requieren de un emisor, de un mensaje y de un receptor . El emisor elige y selecciona los signos que considera adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poderlos enviar de manera inteligible al receptor.(aunque no siempre lo consigue). Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y da una respuesta.

Un proceso comunicativo entre dos personas no lo inicia el que “habló primero”, porque la comunicación entre las dos empezó, mucho antes. Al verse, al acercarse, al establecer la distancia óptima entre las dos, al mirarse, la insinuación de querer hablar, son prolegómenos que nos indican que la comunicación es un proceso de interacción mutua y no se limita solo al habla o a la escritura. Cuando se va a realizar una presentación, una clase o discurso, la comunicación con el público empieza desde el mismo momento de aparecer en escena. La vestimenta, la postura, la expresión facial empiezan a transmitir códigos y el público los recibe, descodifica y empieza a emitir los suyos, todo esto, antes de empezar a hablar.

Es imposible no comunicar

Por mucho que uno lo intente no puede dejar de comunicar. Palabras o silencios, acciones o pasividad tienen siempre valor de mensaje e influye en los receptores, quienes a su vez, no pueden dejar de responder y reaccionar a tales comunicaciones y por tanto de comunicar.

Congruencia

No somos siempre conscientes del conjunto de mensajes que emitimos, porque no controlamos la totalidad de nuestros gestos y expresiones y aunque éstos sean casi imperceptibles, el receptor los capta. El fruncimiento de nuestros labios, la coloración de las mejillas o la crispación de nuestras manos, emitirán mensajes que de forma consciente o inconsciente transmitirán información sobre nuestras creencias y emociones. De ahí se deduce una característica esencial en la interacción: La forma prevalece sobre el contenido.

Si Adolfo se encuentra con Berto y le dice que está encantado de verle, lo que Adolfo sienta realmente en su interior, será percibido por Berto, ya sea alegría, incomodidad, pena o cualquier otro sentimiento, independientemente de su discurso.

La calidad de nuestra comunicación radica esencialmente en la congruencia entre el contenido y la forma. Creer verdaderamente en el mensaje que se emite es la mejor manera de que llegue así al receptor.

Responsabilidad del comunicador

Se puede afirmar que la actitud de nuestro interlocutor es el resultado del tipo de mensaje que emitimos. No obtenemos más que lo que suscitamos en él. El sentido de la comunicación es la respuesta que obtenemos. Por ello la responsabilidad de la comunicación siempre está en el comunicador, quien si no consigue los resultados que desea, deberá modificar o codificar de otra manera el mensaje para que llegue al receptor de la forma prevista. Ahí está el reto. Si no obtenemos la respuesta deseada a nuestro mensaje, en vez de empeñarnos en repetirlo una y otra vez, quizás deberíamos cambiar de discurso. El “es que no me entienden” o “ ¡Cuantas veces te lo tengo que decir! Pueden ser muestras inequívocas de que nuestro mensaje no llega adecuadamente. ¡Cambiémoslo! Tener información del receptor, de su mundo y creencias nos descubrirá resortes que faciliten el canal de comunicación a elegir. Es muy importante antes de comunicar, nos detengamos a pensar qué queremos transmitir, a quién y cuál es la respuesta que esperamos.

Los grandes comunicadores que deben hacer llegar su mensaje a gran cantidad de público utilizan herramientas de lenguaje verbal y no verbal en sus discursos y presentaciones.

No todos representamos la realidad de la misma forma y aunque ésta se nos presenta a través de nuestros cinco sentidos, hay personas que a través de las imágenes les resultan mucho más fácil comprender o recibir información. Son personas visuales. Otras prefieren escuchar y la cadencia el tono y la música les influyen mucho en la forma de percibir un mensaje. Para otras el movimiento, el ritmo y la acción son factores determinantes en su motivación. El buen comunicador introduce elementos visuales, auditivos y cinéstesicos en su discurso, para hacer llegar el mensaje a la mayor cantidad de personas posible. Incluso los escritores utilizan en sus libros tanto palabras visuales, auditivas como cinéstésicas para conseguir los mismos efectos. Para describir un paisaje hablarán del colorido, de los tonos, de la perspectiva y la luminosidad, pero también del canto de los pájaros, del susurro del viento o del crepitar del fuego, así como del temblor de las hojas o la solidez de los muros.

Contar historias y metáforas

En la antigüedad la cultura se transmitía de forma oral , por medio de cuentos, parábolas e historias. Las leyendas y cuentos para niños y adultos son metáforas con símbolos y personajes cargados de significado, de analogías y mensajes subliminales. Este lenguaje alimenta los sueños y las representaciones visuales y sobre todo permite la comprensión global e intuitiva de los numerosos mensajes que contiene.

El storytelling o arte de "contar historias" es una herramienta muy útil en la comunicación. Sirve para explicar conceptos o situaciones que se revelan confusos o son espesos. Mediante una historia se busca un símil que permita, de forma amena, hacer más comprensible el mensaje. A las personas nos encanta que nos expliquen historias y anécdotas, en especial nos encanta saber qué les ocurrió a los demás y con frecuencia será lo único que se recuerde de cualquier presentación. Por ello es importante escoger una buena historia, que cumpla con el objetivo de nuestro mensaje y que permita que el receptor establezca un paralelismo entre lo que ya sabe y lo que se le intenta comunicar. Seguramente a un empresario no le resultará muy adecuado que le expliques un cuento de hadas, (aunque fragmentos del de Alicia en el País de las Maravillas se utiliza con frecuencia) pero sí tiene muchas probabilidades de captar su interés, una historia sobre lo que ocurrió en otra empresa.

Utilizar el tiempo justo

Cansar al interlocutor con largas exposiciones y redundancias no hace más que alejar el interés y suscitar la prisa por marchar. Medir el tiempo y observar los signos no verbales de nuestro público nos advertirán del momento en que es aconsejable ir acabando. Puede ser el momento de dar un repaso muy rápido a los conceptos básicos para así reforzar el mensaje. Si puede ser, con una sola frase que lo resuma .

Creo que este artículo ha llegado a este punto, en que es conveniente ponerle fin.

Una frase resumen podría ser:

Para comunicar de forma productiva: importa el contenido, pero también la forma y en especial que exista congruencia entre ambos. Todo ello expuesto en su tiempo justo, porque como decía Baltasar Gracián : "Lo bueno, si breve, dos veces bueno"

Que tengáis un buen día,

Montse

Fuente referencia: Excelencia Mental. La programación Neurolínguística de

Josiane de Saint Paul y Sylvie Tenenbaum Edit. Robin Book

Otro artículo que te puede interesar :

Saber escuchar. Conversaciones productivas

Tres en uno. Método GTD

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Thu, 12 Jan 2012 18:17:00 +0000

Hoy en día no está tan claro donde se encuentran los límites entre lo particular y lo profesional y resulta difícil establecer una línea bien definida que los separe. Por ello los sistemas de productividad orientados en exclusiva a nuestro ámbito laboral están abocados al fracaso o a quedarse, simplemente, a medio camino.

David Allen cuando define el “trabajo” lo hace así: “todo lo que quieres hacer que todavía no has hecho”. Por ello “trabajo” incluye la planificación de unas vacaciones, el apuntarse a un curso de patchwork o el contratar a un nuevo jefe para el departamento de marketing.

GTD nos permite abarcar de forma global la gestión de nuestro mundo particular en todos los contextos. Se basa en obtener control y perspectiva .

Se trata de un sistema íntegro formado por tres modelos diferenciados. Todos potentes por sí mismos, que nos permiten obtener claridad, dirección y avance; Son sistemas tan interdependientes que nuestra productividad será tan buena como el eslabón más débil de esta cadena.

1.- Modelo de organización del flujo de trabajo.

Nos proporciona la magia de dominar lo cotidiano, mediante los siguientes pasos:

Recopilar

Procesar

Organizar

Revisar

Hacer

2.- Modelo de Planificación Natural (Proyectos).

“El sentido común a veces es el menos común de los sentidos”.

La mayoría de las veces cuando intentamos planificar un proyecto “conscientemente” nos alejamos del sistema natural que usaría nuestro cerebro.

El Modelo de planificación natural se basa en que el método más ecológico de planificar en la vida real, es el que usaría nuestra mente de forma natural.

Lo consigue con estos cinco pasos:

Propósito

Objetivos

Generar lluvia de ideas

Organizar

Acciones

3- Modelo de los horizontes de enfoques (prioridades)

Mediante un símil de perspectivas a diferentes niveles de altitud, nos permite ver con, amplitud de miras, nuestros horizontes desde la pista de despegue de nuestra posición cotidiana hasta los 15.000 mts de altura, donde se suponen están situados nuestros propósitos y valores primordiales en la vida. Ninguno de estos horizontes es viable por si mismo y cada uno forma parte del conjunto de enfoques de nuestra hoja de ruta y debe ser congruente con los demás.

El mapa de altitud:

15.000 mts. Propósito y valores centrales

12.000 mts. Visión

9.000 mts. Metas y objetivos

6.000 mts. Áreas de responsabilidad

3.000 mts. Proyectos

Pista de despegue Acciones

Como podéis ver en el gráfico, el control y la perspectiva se encuentran frente a frente en el nivel de ACCIONES. No importa lo sofisticados o simples que sean nuestros proyectos, nuestra visión o enfoque deberá trasladarse siempre a una acción física si no queremos que solo se queden en una ensoñación. Tampoco significará nada que hayamos logrado un buen nivel de control en nuestro flujo de trabajo si no lo revisamos periódicamente y tomamos medidas para mantenerlo.

Las connotaciones más populares y de más éxito del sistema GTD son la de confeccionar listas de recordatorios por contextos y la del razonamiento ¿cuál es la próxima acción física a realizar?, olvidando que GTD es mucho más que eso.

Con frecuencia damos mucha importancia al modelo número 1 de “organización del flujo de trabajo” y nos centramos en él: nos obsesionamos en recopilar y procesar nuestra bandeja de entrada e incluso hacemos revisión semanal y definimos próximas acciones, pero olvidamos el resto de modelos. Nuestro horizonte a 15.000 mts no lo tenemos bien definido y muchas veces nos abalanzamos a actuar sobre un proyecto sin previa planificación.

Con la unión de estos tres modelos a GTD no se le escapa nada y abarca todos los aspectos de nuestra vida. No nos quedemos a medio camino. ¡Aprovechémoslo!.

Que tengáis un buen día

Montse

Fuente referencia: Haz que funcione de David Allen Alienta Editorial

También te pueden interesar:

-Iniciarse en GTD y no morir en el intento

-Mente como el agua. Mente como el hielo

-Procesar. La parte emotiva de GTD

La lista de los buenos propósitos. Secretos para hacerla realidad

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Thu, 29 Dec 2011 18:26:00 +0000

Tomar las uvas al compás de las doce últimas campanadas del año, es una tradición muy arraigada en España. Dicen que tomar una uva y formular un deseo por cada una de las doce campanadas, trae buena suerte y que los deseos que se formulan se harán realidad.

Parece ser que esta tradición se inició en 1909 cuando los agricultores levantinos de Murcia y Alicante, encontrándose en ese año con excedente de uva y con objeto de sacar al mercado la producción, se “reinventaron”, como se diría ahora y lograron introducir la costumbre de tomar las “uvas de la suerte” en Nochevieja, convirtiéndose, desde entonces, en una consolidada tradición.

Con los brindis y mejores deseos de prosperidad nunca faltan los buenos propósitos para el año entrante. Dejar de fumar, adelgazar, hacer deporte o ser más organizado son los más frecuentes. Unos días después, generalmente se quedan en eso, en buenos propósitos de la lista “Algún día/quizás”.

Este año he cumplido uno de mis propósitos de mi lista “Algún día/quizás”, He iniciado un curso de Practitioner PNL. Interesantísimo. La PNL es una herramienta muy potente para la consecución de metas y objetivos.

Os transmito algunas de las cosas que he aprendido, para que tengáis éxito en lograr hacer realidad vuestros propósitos.

La formulación clara y específica del objetivo es muy importante. Con frecuencia no se alcanzan los objetivos, porque éstos no están formulados de forma clara y precisa.

La identificación de un objetivo requiere de atención máxima y en particular su formulación es tan importante que requiere ser buscada con sumo cuidado.

Debe responder a estos cuatro criterios esenciales:

Ha de ser concreto:

Algunas metas u objetivos son más bien sueños o intenciones formuladas de forma muy generalizada y vaga y por ello tienen pocas probabilidades de éxito. Cuanto más específico puedas ser, mayores serán las probabilidades de que se realice tu propósito.

La formulación de un propósito debería tener las siguientes cualidades:

-específica

-medible

-realizable

-realista

-oportuna

Ha de ser formulado de forma positiva:

En realidad, si un objetivo se basa principalmente en lo que no queremos, nos da poca información sobre lo que realmente queremos. Parece ser que el cerebro se centra en los conceptos en los que pensamos, obviando si se formulan en negativo o en positivo. Por ejemplo si decimos: "No pienses en un elefante azul". Indudablemente en lo primero que pensarás es en un elefante y casi seguro de piel azulada.

Por ello es importante formular los propósitos de forma positiva. Orientados a lo que deseamos conseguir, en vez de orientados a lo que queremos evitar o eliminar.

No formules: “que no vas a comer tanto” o que quieres “dejar de llegar tarde”. Es mucho mejor decir que “vas a comer de forma equilibrada” o que “quieres ser puntual”. De este modo te enfocas en actuar hacia lo que realmente deseas.

Ha de tener un período de cumplimiento fijo:

Si formulas tu propósito sin establecer un período de tiempo para su consecución, probablemente siempre estarás de camino hacia la meta, sin llegar a alcanzarla. Si decides aprender inglés u otra lengua, o adelgazar o dejar de fumar. Especifica qué nivel de inglés quieres conseguir, cuántos kilos adelgazar, cuantos pitillos reducirás y en qué periodo de tiempo lo quieres lograr. Así podrás revisar si estás cumpliendo en el plazo previsto.

Elige siempre un propósito que puedas realizar por tí mismo:

Sería ilusorio formular propósitos en los que el resultado no dependa de nosotros. Aquí abriríamos la posibilidad de achacar el fracaso a las circunstancias y a responsabilizar a los demás si no se logra.

Un propósito debe ser realizable a través de nuestro control personal, aunque el resultado beneficie a otras personas. Puede ser un propósito ayudar a estudiar o a jugar más con tus hijos o ser más cariñoso con tu esposo/esposa, pero no estaría bien formulado expresar “quiero que mi marido o esposa cambien”. Si acaso, puedes proponerte cambiar algo de tí mismo, para que los demás cambien su actitud.

Por último os explico un ejercicio que hicimos en clase:

Escribir una lista con todos los propósitos, los deberías y tendrías que nos vinieran a la mente expresados en forma positiva y a lo “brainstorming”

Por ejemplo:

Comer más sano

Ser más alegre

Hacer deporte

Más productivo

Archivar los papeles

Etc. etc.

A continuación escribir otra lista añadiendo delante de cada propósito la frase “Si quisiera podría”, así:

“Si quisiera podría comer más sano”

“Si quisiera podría ser más alegre”

“Si quisiera podría hacer deporte”

……

Etc.etc.

De esta lista había que identificar los propósitos con los que realmente te sentías más motivado interiormente a realizar. La lista se reduce, pues hay cosas que piensas que “deberías o tendrías que hacer” pero que en realidad no deseas hacer o lo puedes dejar para más adelante.

Una vez identificados estos propósitos que realmente sientes que quieres lograr, escribe una lista solo con ellos y en los siguientes términos: por ejemplo:

“Quiero y puedo comer más sano”

“Quiero y puedo ser más alegre”

“Quiero y puedo ser más productivo”

Este simple cambio de formulación de si “quisiera podría” a “quiero y puedo”, nos mueve a la acción y validan nuestra capacidad de logro.

Mis mejores deseos para todos. Os dejo la plantilla actualizada para que hagáis Balance de los resultados de este año y plasméis los objetivos para 2012.

Que tengáis un buen año.

Montse

Otros artículos que os pueden interesar:
-Balance de Situación y Objetivos 2010
-Balance de Situación 2010. Objetivos 2011

La felicidad. Dos decisiones

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Wed, 07 Dec 2011 15:02:00 +0000

Hace unos días Buenhabit ha cumplido dos años. Me encanta que su cumpleaños coincida con estas fechas navideñas, porque son días de felicitaciones y buenos deseos. Os quiero dar las gracias a todos por colaborar en hacer posible que Buenhabit crezca y madure. Aprovecho para desearos que la felicidad se instale como una actitud y un proyecto en vuestras vidas.

El año pasado cuando os felicité las fiestas, os hablé del concepto de felicidad como una actitud mental, una decisión consciente de ser ya felices ahora, con lo que tenemos, con nuestras carencias y dificultades e ir construyendo nuestro futuro desde esta perspectiva.

Este año quiero ahondar un poco más. La felicidad puede ser más que una decisión, puede ser, dos decisiones.

Decidir ser feliz y decidir compartir esta felicidad, nos puede hacer doblemente felices.

En China se acostumbra a regalar, a las parejas que se casan, el símbolo de la “doble felicidad”

Se representa con dos caracteres de felicidad envueltos en un círculo y que simboliza el deseo de que la felicidad círcule en doble sentido. De mí hacia ti y de ti hacia mi.

Conocí a un cura viejito y bondadoso que decía que si cada uno de nosotros compartiera e hiciera el bien a los que tiene más cerca, la felicidad y la paz se expandiría por toda la tierra.

Con mis mejores decisiones.

Montse

Comerse el elefante

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Sun, 27 Nov 2011 18:14:00 +0000

Supongamos que tu tarea consistiera en contar mil hojas de papel, mientras estás sujeto a interrupciones periódicas de clientes o de llamadas telefónicas. Habrá muchas posibilidades de que en una interrupción pierdas la cuenta y tengas que volver a empezar de nuevo. ¡Y esto te puede ocurrir varias veces! Algo tan sencillo como contar hojas puede resultar un trabajo abrumador y frustrante.

Pero esto ocurrirá si te planteas contar las mil hojas en una secuencia única. Sin embargo, si las hojas las juntas en grupitos de 10 y luego éstos grupos de 10 los juntas en grupos de 100, el recuento se te hará mucho más fácil, primero sólo deberás de preocuparte de cada “subsistema” de 10, y luego de cada “subsistema de 100” , lo cual te resulta mucho más relajado y asumible. La probabilidad de completar el conteo con éxito, será mucho más elevada.

Dividir una tarea compleja en fragmentos pequeños, factibles y concretos nos permite divisar el horizonte del éxito a corto plazo, lo cuál nos genera confianza y optimismo. Conseguir un pequeño logro nos motiva para un intento de cumplir con otro pequeño logro.

Patricia Ramírez, psicóloga del Betis balompié y de diversos ciclistas y maratonianos, explica que algunos deportistas que han de recorrer largas distancias, se motivan con metas parciales pequeñas que los acercan al objetivo final. Por ejemplo si se trata de completar 50 Kilómetros corriendo, una buena táctica psicológica es subdividir la distancia total en cinco tramos de 10 kilómetros y concentrarse cada etapa en una cosa distinta (el primer tramo en la técnica, el segundo en la respiración, etc.).

Uno de los fines de la planificación es definir cada una de las distintas etapas de un proyecto, para que todas sean visibles y alcanzables. Cada etapa superada, es un pequeño triunfo que nos alienta a seguir adelante.

Tener claro cuál es la próxima acción física a realizar es la clave para seguir centrados en el objetivo.

El alpinista no se concentra en la meta final de alcanzar la cima sino en la tarea inmediata de hacer el siguiente movimiento para ir ascendiendo, sin caerse. El jugador de ajedrez se concentra no en ganar la partida sino en mover la ficha adecuada para conseguir la posición más estratégica .

Comerse un elefante no es imposible, se trata de partirlo en porciones digeribles e ir masticando, una a una.

Que tengáis buen provecho.

Montse

Otros artículos que te pueden gustar:

El secreto de fluir: La próxima acción

Planificando un proyecto

De mediocre a excelente

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Fri, 11 Nov 2011 16:08:00 +0000

Con frecuencia lo que marca la diferencia entre mediocridad y excelencia es cuestión de bien poco.

Puede que nuestros resultados sean generalmente “pasables”, lleguemos justito a cumplir expectativas y frecuentemente nos quedemos como un 10% por debajo de lo que realmente sería hacer “un buen trabajo”. Cuando esto ocurre de forma sistemática, puede que consideremos que lograr estos resultados sea algo normal y nos instalemos en la mediocridad de una forma consciente o inconsciente.

Por el contrario, cuando el resultado que obtenemos es aproximadamente de un 10% superior a lo esperado, pasamos de ser competentes y hacer “un buen trabajo” a ser “excelentes”.

De ello podríamos deducir que pasar de mediocridad a excelencia, es cuestión sólo de un 20 %.

La diferencia entre estar un palmo por encima del agua o a un palmo por debajo es enorme. Pero lo que marca la diferencia, es probablemente menor de lo que nos imaginamos.

Generalmente, conseguir sobrepasar el 10% de la mediocridad, estriba en pequeñas acciones que potenciarán nuestro rendimiento y marcarán la diferencia.

He intentado sintetizar qué pequeñas cosas pueden marcar esta diferencia y al final he llegado a la conclusión que el motor de todas ellas, es la actitud.

Si añadimos una chispa de interés por superarnos a nosotros mismos, las pequeñas cosas fluirán automáticamente.

Si en vez de trabajar como autómatas, estamos atentos en mejorar, será cuando nos fijaremos en las rutinas que podemos eliminar, acortar o implementar. Percibiremos que sinergias podemos aprovechar y dónde existen puntos de palanca que nos puedan servir de catalizadores para avanzar más rápidamente.

Si adoptamos una actitud proactiva seremos más flexibles y nos adaptaremos a los cambios que se nos presenten en vez de resistirnos a ellos.

Si intentamos aprender y modelar a los que lo hacen mejor que nosotros podremos llegar a igualarlos.

Una chispa de interés en superarse nos puede hacer competentes, pero si a este afán de superación le añadimos aún algo más, como un 10% de creatividad, un toque singular, una nueva forma, un nuevo valor, seguro que nos encaminamos a la excelencia.

Que tengáis un buen día

Montse

Otros artículos que os pueden gustar:

Mediocres los más abundantes

El síndrome de la rana hervida

Níveles de confianza

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Sun, 30 Oct 2011 18:17:00 +0000

En tiempos de crisis, cuando el paro y los recortes nos acechan, es cuando nos sentimos más vulnerables. Se desestabilizan los patrones de seguridad y bienestar. La bolsa y los mercados económicos se tambalean y se pierde la confianza en los sistemas políticos y sociales.

Buscando definiciones del concepto confianza, encuentro: “Esperanza firme que se tiene sobre una persona o cosa”. “Ánimo, aliento y vigor para obrar”. “Pacto o convenio hecho ocultamente entre dos o más personas”. “Familiaridad en el trato”.

Filósofos, sociólogos e investigadores no se ponen de acuerdo en definir si la confianza es un sentimiento, una emoción, un recurso o una estrategia.

Lo que si es cierto, es que la confianza nos facilita la vida.

Confianza en el Universo
Aunque desconozcamos en profundidad las leyes que marca el Universo, confiamos en su buen funcionamiento. Cada día al levantarnos, otorgamos nuestra confianza a la Naturaleza y salimos a la calle con fe en el orden del cosmos y con la convicción de que no nos va a caer un meteorito encima. Antes, los desastres naturales se atribuían al enfado de los dioses, hoy sabemos que debemos cuidar nuestro planeta para no alterar su orden.
Podríamos afirmar que la confianza, en este sentido amplio, es un mecanismo que permite reducir la complejidad. Ante un sistema complejo, como puede ser el Universo, la confianza reemplaza la insuficiente información que se dispone y la sustituye por una seguridad internamente garantizada, generalizando las expectativas de comportamiento del sistema.

Confianza en los sistemas políticos y sociales
En realidad, normalmente tenemos menos información disponible de cómo funciona un sistema, de la que se requeriría para asegurar al cien por cien el éxito de cualquier acción. El actor suple voluntariamente este déficit de información mediante la confianza. La confianza se apoya en la ilusión o en la esperanza y también sin duda, en la experiencia previa. Es una apuesta de futuro. El riesgo existe, pero la confianza nos anima a actuar, minimizándolo.
Cuanto más claras y simples son las normas por las que se rige un sistema, sus miembros sabrán mejor lo que pueden hacer y lo que no y con mayor certeza también sabrán lo que pueden hacer los demás. Todo ello reduce la incertidumbre y alimenta la confianza.
Los miembros de un sistema transparente se verán más motivados a emprender acciones y correr riesgos, ya que éstos estarán controlados por las estructuras de las normas.
Hay leyes que se han establecido principalmente, para generar confianza
Por ejemplo, El principio de confianza . Se trata de un principio de creación jurisprudencial que surgió a mediados del pasado siglo XX en el ámbito del tráfico viario. Mediante este principio, se les reconocía a los conductores la posibilidad de confiar en la conducta correcta de los demás participantes del tráfico, siempre que las circunstancias del caso concreto no hicieran pensar lo contrario. De esta forma, se pretendía limitar su deber de cuidado, eximiéndoles de la obligación de estar pendientes en todo momento de las posibles o previsibles actuaciones incorrectas de los terceros.
Por el contrario, si las normas de comportamiento no son transparentes o hay un alto grado de arbitrariedad o corrupción, esto afectará negativamente al nivel de confianza de este sistema social o político. En este caso sus miembros sentirán incertidumbre y se inhibirán de emprender según que acciones. Cuando hablamos de un país, no sólo incidirá en la dinámica interna de sus habitantes, sino también en la de los que quisieran instalarse o invertir en él, desde el exterior

La profecía autocumplida
Una profecía autocumplida o autorrealizada es una predicción que, una vez hecha, es en sí misma la causa de que se haga realidad.
Los rumores (no necesariamente verídicos) por ejemplo, de que un banco está próximo a quebrar, harán que la gente pierda la confianza y se dirija en masa a retirar sus depósitos, alarmada por el rumor. De modo que el banco, por estas retiradas masivas de efectivo, comienza a acercarse de verdad a la quiebra profetizada por aquel rumor. Los medios de comunicación y las redes sociales pueden ser catalizadores de estas profecías autocumplidas.

Organizaciones y empresas
Al igual que en los sistemas sociales y políticos las organizaciones con normas transparentes y equitativas, generarán confianza.
Los miembros de una empresa seleccionan sus conductas, según la evaluación que de ellas se haga. Las normas de contratación, despido, promoción y remuneración influyen en el grado de confianza y seguridad de sus trabajadores. Las normas de calidad, administración y servicios influirán en la confianza de sus clientes.

Confianza interpersonal
La confianza entre las personas es la herramienta que facilita más nuestras relaciones.
Generalmente se apoya en la experiencia previa o en ciertos rasgos generales que nos hacen a la persona “creíble”.Una persona nos puede resultar confiable en una faceta de la vida y no serlo en otras. Puedes confiar por ejemplo, en que te es fiel y corresponde a tu amor, pero sin embargo no le prestarías tu tarjeta de crédito.
El amor y la solidaridad son motores que incentivan la acción. La familia y por tanto el amor entre sus miembros ha sido el gran motor de la acción y el trabajo y por tanto del progreso.

Pactos o convenios basados sólo en la confianza
Se habla de que la mafia “sella” sus pactos mediante un apretón de manos. Todos hemos oído de que el contrato de “Messi” con el Barça se firmó en una servilleta de papel.
Conocer los valores y las habilidades de los demás es un factor que nos ayudará a depositarles o no confianza. Esto puede ocurrir de forma progresiva, a medida que uno va conociendo al otro, pero si ésta queda infringida resulta a veces muy difícil recuperarla.

Confianza en uno mismo
Igual que en los sistemas, está demostrado que las personas están más dispuestas a dar y generar confianza si poseen seguridad en si mismas.
Tendremos confianza en nosotros mismos si sabemos que disponemos de mecanismos internos para afrontar con serenidad los obstáculos que nos vienen del exterior y tenemos habilidades para solventar conflictos.
Las personas seguras de si mismas tienen una reserva de energía en su interior que utilizan para afrontar situaciones imprevisibles. A menudo surgen situaciones embarazosas o conflictivas que comprometen nuestra imagen o ponen en peligro la confianza que nos han depositado.

La confianza en el trato
Por último está la faceta de la confianza entre la familia y los amigos íntimos. Es entre ellos cuando nos relajamos y nos presentamos como somos en realidad. Cuando estamos entre gente de confianza prescindimos de cuidar nuestra autopresentación, somos más naturales y nuestros defectos y debilidades emergen a la superficie sin ningún pudor. Es en el "comedor de nuestra casa" dónde somos más auténticos.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente referencia: Confianza de Niklas Luhmann, (Anthropos)

Planificando un Proyecto

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Thu, 06 Oct 2011 14:11:00 +0000

Definimos como proyecto cualquier objetivo que requiera de más de una acción.

El objetivo de un proyecto puede ser sencillo y no precisar de muchas acciones, personas ni recursos o por el contrario puede ser complejo, precisar de la coordinación de bastantes personas y del consumo de un gran volumen de recursos.

Sea la que sea, la dimensión de un proyecto, siempre precisará de una planificación previa.

Un proyecto tiene seis características:

1.- Tiene un principio y un fin

2.- Un timming de calendario definido para su ejecución

3.- Plantearse íntegramente de una sola vez.

4.- Precisar de varias acciones y/o de varias personas para su ejecución.

5.- Contar con un limitado número de recursos.

6.- Constar de una sucesión de actividades o de fases.

En realidad, el éxito de un proyecto consiste en que se realice a tiempo, dentro del presupuesto y conforme con las expectativas de calidad puestas en él.

¿Cómo se logra esto?

Planificando.

Aunque a veces estamos tentados a lanzarnos rápidamente a la acción, es preciso siempre tomarse un tiempo en planificar. Ir despacio al principio nos podrá permitir apretar luego el acelerador.

Planificar podría consistir en alejarse lo más posible de las improvisaciones. Organizar de forma secuencial y estructurada el devenir de las acciones a implementar.

A veces, un proyecto plantea tareas que abordamos por primera vez y que requieren de la concurrencia de personas que normalmente no trabajan juntas. Hacer intervenir en esta planificación a todo el equipo, permitirá hallar un terreno de entendimiento común y definir las expectativas de cada uno, con respecto al resultado final. Conocer las habilidades de cada miembro nos facilitará asignar las tareas a realizar de una forma más eficiente.

La “lluvia de ideas” hará plantear preguntas como ¿y si ocurriese tal cosa? ¿Qué podría fallarnos aquí? ¿Cómo conseguir más recursos?

Para acertar en lo que se debe hacer, es preciso situarse mentalmente al final y recorrer el camino en sentido inverso. Cuanto mejor definido tengamos el resultado final de nuestro proyecto, mejor podremos programar el camino que nos conduzca a él.

Cuando se trata de un proyecto dirigido a unos usuarios o clientes hay que imaginar cuál será su punto de vista. ¿Quién es el usuario final? ¿Qué espera de nosotros? Un cliente, un proveedor, un jefe o un paciente. Hay investigaciones que demuestran que los usuarios suelen ser los iniciadores de la mayoría de innovaciones técnicas. Hacer un estudio de mercado, conocer cual es el público objetivo y sus necesidades, nos permitirá captar realmente qué necesitan y conseguir verdaderas oportunidades de negocio.

Para que un proyecto sea un éxito, la opinión del usuario final, en cuanto a satisfacer sus necesidades o aportarle soluciones, deberá coincidir con el objetivo que se había definido al inicio del proyecto.

Una vez recopilada toda la información necesaria, estudios de mercado, público objetivo, posibilidades de financiación, y haber estudiado los posibles problemas que puedan surgir, es el momento de establecer la secuencia de acciones a realizar.

Algunas se podrán realizar simultáneamente y repartirse entre el equipo. Mientras unos realicen ciertas acciones, otros podrán efectuar otras de otra índole. Optimizar el tiempo es crucial. Otras precisarán esperar que se realice una primera fase, para poderlas llevar a cabo.

Un planning de acciones, es sin duda imprescindible.

Pero en cualquier proyecto, surgen desviaciones imprevistas. Implementar un plan de mejora continua nos ayudará a reconducir las desviaciones que se produzcan.

PDCA :Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

Verificar los resultados reales que se están obteniendo y compararlos con los resultados esperados, nos permitirá aplicar acciones correctivas para no desviarnos del plan inicial.

Analizar las diferencias para determinar sus causas y determinar dónde hay que aplicar los cambios para la mejora del proceso. Esta fase es de vital importancia. Cuanto más preciso se haga el seguimiento más fácil será corregir las desviaciones.

Como decía John Young, antiguo director general de Hewlett Packard :

"No es sólo cuestión de saber hacer las cosas, sino que además, hay que saber que cosas hacer."

Que tengáis un buen día.
Montse

Referencias: El arte de gestionar y planificar en equipo de W.Alan Randolph y Barry Z.Posner de Grijalbo

Tambien te puede interesar el siguiente artículo:
El "alma" del grupo
Procrastinando nuestro proyecto de vida

I JORNADAS GTD

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Tue, 27 Sep 2011 06:40:00 +0000

Desde hace ya tiempo, viene gestándose la idea de unas Jornadas GTD.

Reunir a personas con la experiencia y los conocimientos, para intercambiar y difundir, dentro de un ámbito distendido, todas aquellas buenas prácticas y nuevos caminos, y así obtener el máximo rendimiento de la productividad personal. De ahí nacen estas primeras Jornadas GTD.

Un espacio donde podremos aprender y disfrutar con las exposiciones de los ponentes, donde debatiremos las técnicas y los errores. Un tiempo para encontrar las soluciones comunes y ampliar los conocimientos. Un acercamiento a la productividad personal de cada uno, rompiendo las ideas preconcebidas, y ampliar nuestros hábitos personales.

En esta primera Jornada contaremos con la presencia de:

David Torné [http://blog.davidtorne.com (català) - http://es.davidtorne.com/ (castellano)] -@davidtorne
En su visión de “Motivación para el uso de GTD” donde el autor hará un repaso de la implantación de GTD en su rutina, y las ventajas que le ha reportado.

Jeroen Sangers- @Jeroen Sangers – que nos plantea la “Introducción a GTD y el flujo de trabajo” con los principales problemas del trabajo moderno y una fórmula sencilla para tomar control de tu vida.

José Miguel Bolívar - @jmbolivar – nos ayudará a ver que la “Planificación Natural” es, como su propio nombre indica, la forma más intuitiva, sencilla y eficaz de lograr resultados.

Alex Bergonzini - {@bergonzini} -El combate, la negociación y el renacer de uno mismo, "Más allá de la productividad"

Daniel Aguayo - [@daguayo] – nos elevará en el verdadero significado del GTD la “Revisión por alturas”, podrás experimentar cómo ganar perspectiva sobre tu trabajo para alcanzar tus metas.

Cinco interesantes ponencias completamente abiertas a preguntas, a debates, a la participación, a la gestación de nuevas ideas, al perfeccionamiento de nuestro propio proceso de productividad personal en GTD.

Una visión experta y con la claridad de todos esos post que semana tras semanas leemos y ahora, por fin, nos explican.

El evento tendrá lugar el Sábado, 22 de octubre, de 10 a 14h en ContecBCN - Gran Via de les Corts Catalanes, 610 pral.- Barcelona.

Como disponemos de un aforo muy limitado, vamos a necesitar que te dirijas a http://jornadasgtd.com/ , y allí te inscribas mediante el botón “Quiero asistir”.

¡Te esperamos!

En este código QR tienes toda la información del evento, léelo con tu teléfono móvil. (¿qué es un código QR?)

Iniciarse en GTD y no morir en el intento

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Wed, 21 Sep 2011 17:24:00 +0000

Conseguir un enfoque positivo y relajado de la vida, que nos haga más productivos y sin estrés, es el objetivo de GTD. Incluso llevado a su exponente máximo de perfección, debería permitirnos experimentar la libertad de disfrutar de una mente como el agua.

Sin embargo el camino no es sencillo, aunque el método en si lo es. GTD sigue unas pautas lógicas, muy parecidas a la planificación natural que nuestro cerebro utiliza; no precisa de herramientas sofisticadas y es aplicable por cualquier persona y circunstancia.

La primera etapa de Recopilación resulta, casi siempre, muy gratificante. La gente empieza a anotar toda clase de cosas que nunca habría sido capaz de capturar antes. Bandejas de entrada, listas de todas clases y material de archivo adquieren un papel predominante en sus casas y oficinas. Se sienten alborozados. Las tareas “al expresarlas”, apuntarlas o recogerlas se ven de otra manera. Al vaciar la mente se sienten aliviados y con mayor control.

El mundo es el mismo, nada ha cambiado en el exterior, sin embargo nuestra percepción es distinta y más relajada.

¿Qué ocurre a partir de aquí? ¿Porqué mucha gente fracasa con GTD?

Para mí los principales obstáculos que impiden seguir de forma integral el método son, como en casi todo en la vida, los malos hábitos adquiridos y la resistencia al cambio.

INSTALARSE EN LA PRIMERA ETAPA: CAPTURAR

Muchos se quedan en esta primera etapa, recopilan y hacen listas de forma disciplinada. Realmente sus vidas han mejorado, pues han obtenido un mayor control y trabajan con menos estrés. Muchos afirman utilizar GTD, cuando lo único que hacen es confeccionar listas. Yo misma, cuando descubrí el método, afirmé que yo ya lo utilizaba sin saberlo. Incluso escribí un post explicándolo. Ha llovido desde entonces y por suerte he avanzado mucho en la implementación de GTD.

NO SER RESOLUTIVO PROCESANDO

Aunque muchas personas hayan adquirido el hábito de capturar todo lo que se apodera del espacio de su mente, parecen resistirse a tomar la decisión de procesar lo que han recogido. David Allen en su libro Haz que funcione habla de esta etapa como: Aclarar.

Efectivamente, hay muchas cosas que posponemos, porque intrínsecamente tienen un significado emotivo para nosotros y mientras están aparcadas evitamos hacerles frente. ¿Qué hacer con la ropa de tu ex, las fotos viejas de familia, el mail de confirmación a una invitación que te incomoda?

Aclarar sentimientos, ser resolutivo y desapegarse nos hará avanzar.

NO DESCOMPONER ADECUADAMENTE LOS PROYECTOS EN ACCIONES

Otro de los obstáculos más frecuentes es no descomponer adecuadamente las tareas en acciones próximas. ¿Cuál es la acción siguiente?. Esa es la pregunta más importante en cualquier cosa que se ha recopilado y si se responde de forma adecuada nos da la clave fundamental para organizarse. Desgranar los proyectos en próximas acciones físicas, nos permitirá decidir de forma exacta lo que hay que hacer, delegar o posponer.

NO HACER REVISIONES DEL SISTEMA

Todo ello precisa de una mejora continua. No es posible iniciar este sistema e ir avanzando sin ningún traspié. Las revisiones periódicas son imprescindibles. Adquirir el hábito de reformular y refrescar tu sistema constantemente, te permitirá hacer los reajustes necesarios para evitar desviaciones. En esta revisión periódica es dónde debemos ser más críticos y sinceros con nosotros mismos. Si el archivo anda mal o el proceso de tu bandeja de entrada no es fluido, piensa cuál es el hábito que te inclina a ello y cual es la próxima acción física que debes hacer para desaprenderlo.

El sistema no es rígido, se adapta, avanza y mejora con nosotros.

El final del camino, seguramente no existe, pues siempre en productividad, habrá algo que mejorar y camino por recorrer.

(Por cierto, si conocéis de alguien que haya llegado al estadio de mente como el agua, no dudéis de comentarlo en el blog)

Que tengáis un buen día.
Montse

Referencia: Haz que funcione de David Allen Alienta Editorial

Otros artículos que te pueden interesar:
El secreto de fluir. La próxima acción
Procesar. La parte emotiva de GTD
Mente como el agua. Mente como el hielo

Silbando al trabajar. Humor productivo

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Fri, 02 Sep 2011 07:49:00 +0000

Un entorno laboral estimulante y divertido potencia la energía individual y la satisfacción en el trabajo. La gente que se divierte trabajando, normalmente trabaja más y obtiene mejores resultados.

Todos hemos oído que el sentido del humor es un antídoto contra el estrés y la ansiedad. El buen humor genera emociones positivas que nos animan, crean ilusión y potencian la creatividad.

Pasárselo bien en el "curro" puede ser un catalizador para aumentar la motivación y la productividad personal y en consecuencia, la creatividad y resultados de cualquier empresa.

En cierto estudio se preguntaba a más de setecientos profesionales y ejecutivos de uno y otro sexo de unos sesenta años de edad —la mayor parte de los cuales se hallaba ya cerca de la edad de su jubilación— cuáles consideraban que habían sido las fuentes más grandes de satisfacción en su trabajo. La conclusión de este estudio fue que lo más recompensante de todo había sido el acicate creativo que suponía el trabajo en sí y la oportunidad de seguir aprendiendo, luego venían la satisfacción del deber cumplido, las amistades que se forjan en el entorno laboral y la oportunidad de enseñar algo a los demás. Mucha menos consideración recibía, en cambio, el estatus y menos todavía la compensación económica.

No obstante, la mayoría de empresarios son recelosos a la hora de fomentar un “clima“ más distendido entre sus colaboradores, ya que temen que la chirigota, el relajamiento y la pérdida de autoridad se instalen en sus entidades, provocando el efecto contrario, es decir menos productividad y control.

No se trata de que la empresa se transforme en un circo, o en la pescadería Pike Place Fish , la cual se convirtió en un referente empresarial, gracias al libro Fish , en la que los pescaderos cantan y bailan mientras trocean el atún y lanzan por los aires los salmones haciendo malabarismos.

Se trata de instalar el humor productivo.

El humor productivo ante todo es un humor positivo.

Podemos considerar humor negativo:

El estar burlándose de los demás (aunque sea del jefe), con comentarios jocosos y sarcásticos sobre defectos y costumbres personales.
El contar chistes, en especial malos, a todas horas. Gastarse bromas pesadas, ridiculizar a la gente y meter bulla con las faltas y errores de los demás.
Instalar la chirigota como único medio de emplear el tiempo. (Lo que más temen los empresarios)

Este tipo de humor puede generar emociones tóxicas y su contagio emocional. Cada uno de nosotros forma parte del equipo emocional con el que cuentan los demás y, en consecuencia, nos sentimos afectados por su estado de ánimo. Las emociones tóxicas no hacen más que emponzoñar las relaciones.

En cambio, el humor positivo como estrategia de trabajo, será aquel que nos permita reír a todos sin ofender ni hostigar a nadie y que incidirá en propiciar un buen ambiente laboral. Los líderes deberán promover este clima, fomentando a la vez el respeto, la comunicación y la participación activa.

Desdramatizar situaciones difíciles y reirse de uno mismo, nos permitirán tomar distancia de los problemas y ver las cosas desde otro ángulo.

Son pocas las empresas que se toman en “serio” tener en cuenta el humor de los candidatos a un puesto de trabajo. Sin embargo es una cualidad más a sospesar; en especial, para algunos puestos específicos como ventas, servicios al público, jefes de equipo, enfermeras y asistentes sociales. Actividades en las que además de una excelente profesionalidad, es preciso transmitir buenas dosis de positivismo. Una sonrisa puede ser el mejor bálsamo y también el preámbulo de una buena venta.

"Si el trabajo se convierte en un juego, en una diversión, será más fácil hacerlo".

¿Os acordáis de Mary Poppins que empieza a trabajar de institutriz y los niños Jane y Michael no quieren hacer la tediosa tarea de ordenar su habitación y ella con cuatro chasquidos y una canción lo consigue y, que además disfruten haciéndolo?:

"-Es un juego verdad ¿no, Mary Poppins?
- Bueno depende de su punto de vista. Verán, en cada trabajo que debe hacerse hay un elemento de diversión. Encuentras la diversión y el trabajo se convierte en un juego y cada tarea que debes hacer se vuelve fácil, una diversión (…) "
Fragmento del diálogo de la película de Walt Disney Mary Poppins (1964)

Que tengáis un buen día.

Montse

Referencias: Alta diversión de Eduardo Jáuregui y Jesús Damián Fernández (Alienta Editorial)

La práctica de la Inteligencia emocional de Daniel Goleman (Editorial Kairós)

También te pueden gustar los siguientes artículos:

-Los "Boreaut" (aburridos) y los "Burn-out" (estresados). Simbiosis perfecta

-La Felicidad. Una decisión

Los creativos también usan métodos de productividad

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Tue, 26 Jul 2011 07:35:00 +0000

Elaborar algo original, distinto y novedoso es la base de la creatividad. Pero también sabemos que las ideas no brotan tan fácilmente y es precisa una buena dosis de inspiración.

Para publicistas, diseñadores, artistas y demás creativos de profesión, esta inspiración es la base para la producción y rentabilidad de sus obras y por tanto no pueden permitirse el lujo de que solo aparezca de vez en cuando y necesitan potenciarla para que surja de forma sistemática.

Los timings a que están sometidos los creativos ejercen sobre ellos gran presión. Las campañas publicitarias, las colecciones de temporada o el lanzamiento de un libro se han de hacer en unos plazos determinados y es crucial que se cumplan. Una campaña a destiempo es un fracaso. Por ello los creadores deben adoptar sistemas que potencien la originalidad y la inventiva. Son sus métodos de productividad, aunque ellos les llaman técnicas creativas.

Os invito a clicar este link que es un listado muy completo de muchas de estas técnicas. Es interesante conocerlas, pues hoy en día a todos se nos pide que seamos creativos y podemos encontrar algunas que nos sirvan de ayuda.

He encontrado técnicas como el braingstorming y los mapas mentales, que son muy conocidas y usadas para generar ideas.

Otras como la sinéctica, totalmente desconocida para mí y que se basa en la analogía. Encontrar una solución comparando un cosa con otra análoga en un campo bien distinto. Por ejemplo unos párpados con una persiana, unos dedos con unas teclas de piano, etc. Se fundamenta en: "Volver conocido lo extraño y extraño lo conocido."

Otras muy curiosas como las utilizadas por genios como Dalí y Leonardo da Vinci.

Algunas para mi no muy fiables como Crear en sueños .

y de particular interés las fases de un proceso creativo:

Preparación: Etapa de recopilación de información.
Generación: Etapa de procesamiento de información.
Incubación: Etapa en la que el creativo deja voluntariamente la idea aparcada, se evade, cambia de actividad. La mente tras la presión necesita descanso y es entonces el subconsciente el que trabaja.
Iluminación: Cuando se considera que una idea es válida. El conocido ¡Eureka!
Elaboración: La fase de desarrollo y puesta en marcha de la idea.

Para comprobar si funciona esta técnica este blog va a estar en periodo de "Incubación" durante todo el mes de agosto. En setiembre volverá con nuevos artículos llenos de ideas ......“creativas”.

Deseo a todos los lectores del hemisferio norte un feliz verano y para los del sur, un dulce invierno.

¡Hasta pronto!

Montse

Fuentes referencia: Neuronilla

Rincón de la Psicología

También os pueden gustar los siguientes artículos:

La serendipia y la creatividad

Sal y pimienta. Potencia tu productividad

Multiplica tus inteligencias

La serendipia y la creatividad

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Sun, 10 Jul 2011 21:43:00 +0000

Newton empezó a interesarse por la ley de la gravedad, observando un día como caía una manzana a sus pies. Fleming descubrió la penicilina cuando por un descuido, uno de sus cultivos se enmoheció y Cristóbal Colón buscaba una nueva ruta hacia la India, cuando se topó con el continente americano.

Todos estos hechos se lograron por serendipia.

La serendipia es la habilidad de encontrar algo bueno, por casualidad. El término serendipia deriva del inglés serendipity, término acuñado por Horace Walpole en 1754 a partir de un cuento tradicional persa llamado «Los tres príncipes de Serendip», en el que los protagonistas, unos príncipes de la isla Serendip, solucionaban sus problemas a través de increíbles casualidades.

¿Pero la serendipia es fruto solo de la suerte, es simple azar? Evidentemente NO.

Fleming hubiese podido tirar, sin más, su cultivo contaminado a la basura, no obstante no lo hizo. Tomó el cultivo, lo observó y se interesó por las bacterias muertas que se reunían en dónde había moho y así se dio cuenta que el hongo llamado “Penicillium notatum”, producía una sustancia con propiedades antibioticas. Fue así como descubrió la penicilina.

Evidentemente Fleming no la habría descubierto si no hubiese tenido la preparación suficiente, y no hubiese sido curioso y tenaz.

La serendipia está muy ligada a la creatividad y también a la resiliencia.

Un proceso creativo es frecuente que se produzca por serendipia, porque las personas creativas son curiosas, abiertas a nuevas perspectivas, receptivas y dispuestas a "esperar lo inesperado".

Un "destello de la conciencia" o insight no se produce de la nada. Los estímulos están ahi y podemos toparnos con ellos por azar, pero la mente deberá estar preparada para saber interpretarlos.

Picasso decía: “Yo no busco, encuentro”.

Algunas formas de propiciar la serendipia:

Improvisar y probar
Ampliar perspectivas
Experimentar
Utilizar el pensamiento lateral.
Salir de la zona de confort.
Utilizar técnicas disruptivas y de retrospección
Ser resiliente

Las personas resilientes no sólo son capaces de luchar para adaptarse a acontecimientos adversos sino que tienen la habilidad de descubrir en ellos posibilidades inesperadas. La crisis y la adversidad pueden brindarnos oportunidades inéditas de mejorar y cambiar el rumbo de nuestra vida.

Hará falta estar preparado y atento.

Que tengáis un buen día.
Montse

Otros artículos que te pueden interesar:
Creatividad
Desaprender
Multiplica tus inteligencias

La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Sat, 18 Jun 2011 20:56:00 +0000

Hablar de “empowerment" siempre resulta atractivo. Es un término muy en boga, misterioso, intangible, mágico.

Dar "empowerment", implementar "empowerment", estar en proceso de "empowerment",…. parece que va a transformar la vida de los afectados. Incluso a veces puede crearse una especie de euforia y pensar que a partir de ahora todo será posible. Un ayudante del departamento de marketing puede pensar que podrá hacer de Director de Marketing y un operario de producción se imagina montando su propia subsección dentro de producción. Nada más lejos de la realidad.

Conceder más atribuciones y autonomía no se puede transferir de la noche a la mañana como si dispusiéramos de una varita mágica..

El "empowerment" implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, "el empowerment" no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en "gerentes" de su puesto.

Actualmente las decisiones en la empresa deben tomarse de forma muy rápida, las comunicaciones deben ser muy fluidas. Los mercados demandan líneas de productos más diversificadas y de un ciclo de vida más corto y la competencia es feroz. Esto implica la necesidad de procedimientos de dirección más eficientes y rápidos para atender las necesidades de los clientes y obliga a facilitar la toma de decisiones en niveles más bajos de la organización.

Términos como “círculos de calidad”, “mejora continua”, “gestión del rendimiento”, “grupos de trabajo autodirigido”, “cliente interno”, “gestión por competencias”……. engloban la filosofía del "empowerment". y se encuentran en todos los manuales de Management y muchos directivos hablan de su implementación en sus empresas. ¿Pero es fácil? ¿Sucede realmente? Desde luego en una empresa dirigida a la antigua usanza con fuertes estructuras jerárquicas, será muy difícil y lento. Habrá que desaprender viejos estilos de dirección y adoptar nuevas formas de comunicar, dirigir, ordenar y entrenar.

RESISTENCIA

No a todo el mundo le resulta atractivo el "empowerment" y opondrá resistencia.

Los directivos muchas veces piensan que conceder atribuciones a los empleados implica desorden, mala gestión, errores y caos y especialmente no están muy dispuestos a ceder poder, pues piensan que es una forma de perder status y quien sabe, si la silla.

Tampoco los empleados están siempre dispuestos a ver en el "empowerment" algo positivo. Muchos necesitan estabilidad y orden y encuentran duro y penoso tener que tomar decisiones y tener más responsabilidades. Muchas personas trabajan por debajo de sus conocimientos y posibilidades y no utilizan todo su talento y potencial, aunque tengan libertad de hacerlo.

Implantar "empowerment" es lento, requiere desaprender comportamientos y creencias y acoger un nuevo estilo de trabajo.

El directivo dispuesto a conceder "empowerment" se encontrará con tres categorías de colaboradores:

El equipo A
Este grupo está integrado por aquellos que el directivo considera competentes y fiables y que necesitan poco apoyo para hacer las cosas bien. Son los preferidos de los jefes y por tanto los que reciben mayor atención, información y feedback. Cada vez se les implica más y sus rendimientos aumentan y mejoran.

El equipo B
Las personas de esta categoría son aquellas a las que los directivos todavía no conocen muy bien, sea por que llevan poco tiempo, no destacan o su trabajo no se sabe muy bien cual es. No han llamado todavía la atención de los jefes y por tanto éstos no se han formado todavía una opinión sobre ellos, en cuanto a capacidades e implicación.

El equipo C
Ahí van las personas consideradas como de capacidad limitada y con falta de compromiso. Los jefes no los encuentran fiables y los evitan si pueden. Normalmente reciben poco feedback y se les encomienda las tareas más fáciles y rutinarias. En consecuencia su rendimiento es mínimo.

Para capitalizar el "empowerment" el jefe debe partir de la premisa de que todo el mundo es “capaz de mejorar” y la tarea del líder es encontrar la forma de potenciarlo.

ETAPAS

Habrá que ir por etapas:

Según el cuadro de abajo la delegación se hará por etapas. El directivo realizará en cada etapa las acciones que están en negrita y el empleado se responsabiliza de las subrayadas en amarillo.

Etapa 1
Es apropiada para gente con poca experiencia. Habrá que decirle que resultados se esperan, lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Etapa 2
Es apropiada para personas con un nivel de experiencia creciente aunque todavía limitado u para personas que carecen de motivación. El jefe especifica resultados y que hay que hacer y el empleado sabe ya como hacerlo o como averiguarlo.

Etapa 3
Para personas experimentadas y motivadas. El jefe describe los resultados a obtener y el empleado ya determina que hay que hacer y cómo.

Etapa 4
Para personas capaces de trabajar de forma independiente y que disfruten con ello. Se les debe dar tanta responsabilidad como puedan soportar. (:-D

Existen cuatro niveles de iniciativa, cada uno de los cuales se corresponde con un grado de disminución de control de la dirección.

Ya que la iniciativa no se puede dar, lo único que se puede hacer es crear las condiciones necesarias para fomentarla.

• Proporcionar a las personas toda la información que necesiten para realizar su trabajo. Comunicar por qué es importante su tarea y mantenerles al corriente de los resultados.

• Exigir un poco más asignando a las personas tareas cada vez más ambiciosas. Incrementar sus habilidades paso a paso. No todas llegarán a ser excepcionales, pero todos pueden mejorar.

• Establecer un ambiente positivo y de estímulo. Esperando lo mejor y declarar abiertamente las expectativas positivas que se tienen sobre los resultados.

El "empowerment" es un proceso de liberación de los talentos y capacidades de las personas. Las personas trabajan mejor y son más productivas cuando sienten que tienen el control de su entorno y disfrutan de autonomía. El objetivo será que el mayor número de colaboradores lleguen a pertenecer al equipo A. Se requiere tiempo y formación, para que la magia se produzca.

Que tengáis un buen día.
Montse.

Referencia: Manual del Empowerment de Terry Wilson Editorial Gestión 2000

Otros artículos que te pueden gustar:
Enseñar a pescar
Desaprender

Tú y tu "yo". ¿Qué tal os lleváis?

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Wed, 08 Jun 2011 19:55:00 +0000

Aunque estés aislado en un lugar recóndito de la tierra, nunca estás solo. Siempre hay alguien que te acompaña y te habla desde tu interior. Ese alguien es tu “yo” interno. ¿Qué tal te llevas con él?
No necesariamente siempre estáis de acuerdo y con frecuencia surgen pensamientos y sentimientos contradictorios que nos hacen entrar en un conflicto interior.

¿Cuántas veces querías algo pero muy al fondo no lo querías? ¿Has logrado un éxito pero en el fondo no estás contento? ¿Quieres iniciar una tarea pero “algo” te impide levantarte del sofá?

En PNL se habla de que nuestra personalidad está formada por distintas subpersonalidades que conviven con nosotros y que todas, a su modo, quieren nuestro bien. No siempre están de acuerdo en la forma de conseguirlo y para solucionar el conflicto no les toca más remedio que negociar.

Generalmente hay algunas subpersonalidades más poderosas que son las que dominan a otras más débiles. Entonces su tendencia de comportamiento prevalece en muchas ocasiones y son las que definirán nuestros principales rasgos de personalidad. Hay subpersonalidades que nos ayudan a llevar a cabo la negociación cuando existe una confrontación.

Casi todos tenemos algunas de estas subpersonalides:

Crítica: que nos recuerda nuestros puntos débiles y limitaciones, que a veces es muy conservadora, perspicaz e irónica y sobre todo muy chinchona.

Soñadora: creativa y fantasiosa, no siempre actúa con lógica, defiende nuestros ideales y deseos internos y evita las preocupaciones.

Realista: reflexiva sobre la función de las cosas, se informa e inspecciona la sucesión de las acciones para evaluar sus efectos y consecuencias.

Amiga interior: la que nos acepta sin limitaciones con todas nuestras debilidades y nos descubre las partes positivas de nuestra forma de ser.

Moderadora: La subpersonalidad “neutral” la que intercede para llegar a un acuerdo entre las partes cuando existe una confrontación.

El autoconcepto determina la autoestima y en consecuencia nuestra conducta; es decir, nos comportamos como creemos que somos. Cuanto más autoestima tenemos más capacitados nos creemos para realizar determinados proyectos o acciones y cuando nuestra autoestima es baja más incapacitados nos creemos para actuar. Ambas respuestas reforzarán los respectivos autoconceptos, el primero cada vez resultará más fortalecido y realizará más proyectos y acciones y el segundo cada vez se verá más limitado y apartado.

El concepto de nuestro “yo” lo conformamos como un mosaico a partir de todas estas partes que deliberan y dialogan interiormente, sin embargo, una parte primordial del concepto que tenemos de nosotros mismos se basa en nuestra interpretación de cómo nos ven los demás, la cual deducimos por la forma que nos tratan.
.
La ventana de Johari

La ventana de Johari es un diagrama diseñado por los científicos Josep Luft y Harington Ingham .Según esta interpretación el YO del individuo queda dividido en cuatro áreas diferentes dependiendo de la información sobre sí mismo que comparte con los demás o que los demás captan de él. Así, las relaciones vendrían establecidas según el siguiente cuadro:

Área Pública:
Es el Yo conocido. Nuestra faceta más abierta. En esta área presentamos nuestros aspectos y cualidades públicamente. Esta área está disponible tanto para mí como para los demás.

Área secreta:
Es nuestra faceta intima. En esta área solemos guardar aspectos que consideramos negativos, inoportunos o muy reservados y que no deseamos compartir. Esta zona no está disponible para los demás.

Área ciega:
En este área se engloban aquellas cosas que el individuo no alcanza a percibir sobre sí mismo (bien porque se ha acostumbrado a ellas o bien porque las niega inconscientemente) pero que los demás sí perciben sobre él. Esta área está ciega para ti, pero está disponible para los demás.

Área inconsciente:
Es la zona donde se encuadran aquellas reacciones que desconozco porque jamás me he enfrentado a ellas, por tanto los demás tampoco pueden conocerlas. Pueden ser tanto sentimientos o impulsos reprimidos e inconscientes como habilidades o destrezas que no conozco sobre mí mismo. Esta área no está disponible ni para ti ni para los demás.

La ventana de Johari se utiliza para mejorar el autoconocimiento y en técnicas de dinámica de grupos.

Las áreas de la “ventana de Johari” van ampliándose o reduciéndose a medida que los individuos se van conociendo entre sí. Para la dinámica de grupos lo ideal es ir ampliando el área abierta de la ventana de modo que la confianza entre los individuos sea mayor, esto contribuiría muy positivamente al entendimiento y la eficacia de la comunicación.

Formas de aumentar el área pública podrían ser reducir el área secreta (proporcionando mayor información sobre nosotros y sobre nuestra intimidad a los demás) y/o también podríamos reducir el área ciega dando y aceptando feed- back.

Erik Erikson afirma que a lo largo de las diferentes etapas de la vida el individuo se enfrenta a “tareas críticas” y a asignaturas básicas y una de ellas es construir la propia identidad. Nada fácil. Ser amigo de nosotros mismos, podría ser un primer paso.

Que tengáis un buen día.
Montse

Referencia: Guía fácil de PNL de A.Schwarz y Ronald P. Schweppe Edit. Robin Book

Otros artículos que te pueden gustar:
Procrastinando nuestro proyecto de vida
El síndrome de la rana hervida

El pensamiento sistémico y la productividad personal

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Tue, 24 May 2011 13:59:00 +0000

Para que nuestra vida “rule” con eficiencia nos interesamos en mejorar aspectos de nuestra productividad. Identificar puntos débiles y adoptar nuevas pautas de comportamiento, nos hará mejorar en determinados aspectos de nuestra vida. Adquirir hábitos productivos en nuestro trabajo o en nuestra vida personal es un paso adelante. Sin embargo si queremos ahondar más en el terreno de la productividad, haciendo que sea una cualidad intrínseca a nuestra forma de ser, entonces deberemos pensar en adoptar un sistema. Un sistema integral de productividad personal.

Si adquirimos hábitos productivos, pero sin conexión entre ellos, estamos optimizando algunas partes de nuestras tareas y actividades, pero no podemos aprovecharnos de la sinergia que emerge de un sistema organizado.

¿Por qué es difícil cambiar hábitos? ¡Por qué cuando dejamos de ejercer presión o esforzarnos, tendemos a volver a la posición inicial? En realidad los hábitos son parte de nuestro sistema de comportamientos. Aunque no nos gusten, están conectados a muchas otras partes de nuestra vida. No es el hábito o la conducta concreta lo que tiene mucha fuerza, la resistencia proviene de todos los demás hábitos y experiencias a los que está vinculado.

Para mejorar en productividad deberíamos utilizar el pensamiento sistémico, ya que nosotros mismos somos un sistema que vive en un mundo de sistemas. Nada puede ser tratado de forma aislada.

La productividad no es una senda recta y de una sola dirección. Toda acción tiene un efecto que se propaga a las demás partes y retroalimenta a la acción original modificándola en un paso siguiente.

Un poco de pensamiento sistémico:

Es un modo de pensamiento que contempla el todo y sus partes, así como las conexiones entre éstas. Es un medio de reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes que los protagonizan, permitiéndonos comprenderlos mejor y poder influir o interactuar con ellos.

Propiedades de un sistema:

1.-Un sistema funciona como un todo
Luego tiene propiedades distintas de las partes que lo componen por separado. Estas propiedades se llaman “emergentes”, pues emergen del sistema mientras está en acción. Si descomponemos un sistema, no encontraremos sus propiedades esenciales en ninguna de las partes resultantes. Las propiedades del agua no son deducibles de las propiedades del oxígeno y del hidrógeno. El arco iris solo se produce después de la lluvia, según la posición del sol y según la atmosfera, pero no nos lo da ninguno de estos elementos por separado.

2.-Todas las partes de un sistema están conectadas
Directa o indirectamente, de modo que al cambiar una parte el efecto se propaga de una forma u otra a las demás, llegando a afectar a la parte original. Entonces esta parte responde a esta nueva influencia, originándose un bucle de realimentación. Ejemplo si estás cargado de trabajo y con mucho estrés, difícilmente podrás concentrarte en tus proyectos, lo que te inducirá a errores y a tener que volver a repetir algunas tareas, con la consecuente mayor sobrecarga de trabajo. Por el contrario, cuando más aprendes más fácil te resulta aprender porque puedes establecer más conexiones con lo que ya sabes y así más ampliamos y profundizamos nuestros conocimientos

3.-Todas las acciones tienes efectos secundarios
Cuando se realiza una determinada acción, repercute en alguna otra parte del sistema, pudiendo potenciarla o perjudicarla. Ejemplo: Si el departamento de ventas inicia una campaña de promoción extra, este incremento de pedidos puede perjudicar seriamente a los procesos de fabricación. Lo que es un efecto secundario para ventas puede ser un efecto grave para fabrica.

4.-Los resultados no son proporcionales al esfuerzo.
Se puede conseguir un gran cambio a partir de un pequeño esfuerzo si se conoce el punto de palanca y a la inversa si no se conoce el sistema, se pueden hacer grandes esfuerzos sin obtener ningún resultado.

5.-Todo sistema funciona tan bien como su vínculo más débil
Una manera de cambiar un sistema consiste en cambiar su parte más débil. El lugar por donde podría romperse el sistema podría servir de punto de palanca para conseguir que el sistema funcione con mayor eficiencia. Ejemplo: La velocidad de un viaje depende de su trayecto más lento. Si existe un cruce siempre con atascos que nos produce demora y conseguimos una vía alternativa para saltarnos este tramo, conseguiremos un incremento de velocidad notorio. También un punto demasiado fuerte puede influir en el resto presionando las partes hasta romper el equilibrio. El exceso de cualquier cosa es perjudicial. Si hacemos que una parte del sistema sea muy rápida o muy eficiente es posible que el conjunto del sistema se vuelva menos eficiente.

6.-El tiempo cronológico
Los sistemas funcionan con círculos de causa y efecto, de modo que un efecto puede considerarse con el tiempo como una causa en otro elemento del círculo.

Generalmente pensamos linealmente, como si cada acción tuviera un solo efecto y en una sola dirección. Ver las cosas desde una perspectiva sistémica nos proporciona una mayor planificación y control.

Escoger un método de productividad es algo personal, hay sistemas como GTD que te dan mucha perspectiva a corto y largo plazo. GTD mediante listas por contextos permite descargar tu mente de estrés y al mismo tiempo te proporciona parámetros de control, como las revisiones periódicas para que vayas reajustando las desviaciones que se producen. Es el más amplio que conozco. Existen otros métodos como Autofocus y libros teóricos que te pueden ayudar. El escoger un sistema u otro dependerá de la complejidad de tus tareas y relaciones; puedes adaptar uno a tus necesidades y pulirlo a tu conveniencia, pero para que sea eficaz es importante que contemple todas las facetas de tu vida, sin excluir ningún contexto.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente referencia: Introducción al Pensamiento Sistémico de Joseph O'Connor y Ian McDermott Ed.Urano

Otros artículos que te pueden gustar:
El efecto mariposa
Sinergia. Cuando dos más dos no son cuatro

Siguiendo a un buen líder

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Mon, 16 May 2011 14:08:00 +0000

El éxito de una empresa dependerá principalmente de cómo trabaje su gente.

Muchos líderes gestionan su equipo "controlando y mandando". Vigilan atentamente todo lo que sucede y toman la mayoría de decisiones importantes. Es la forma tradicional de dirección. No obstante actualmente es inadecuado y difícil mantener este estilo. Hoy las empresas necesitan ser dinámicas para ser competitivas y este dinamismo se consigue con una mejora continuada, delegación de tareas, formación de equipos y promoviendo la creatividad y la participación.

Es un cambio radical en el estilo de dirección y el líder más que nunca ha de conseguir que su equipo lo acepte y lo siga como tal.

El líder será aquel que sepa potenciar lo mejor de cada uno de los colaboradores, le ayude a desarrollar sus capacidades y muy especialmente consiga entusiasmarle con el proyecto u objetivo que se quiera alcanzar.

Hablar de motivar a los demás no es del todo correcto, porque siempre es uno mismo quien se motiva y decide si se pone o no se pone en acción y esto sucede cuando confluyen factores motivadores.

Por ello es mejor hablar de “crear un clima motivador”.

¿Cómo se logra crear este clima? ¿Qué cualidades debe tener un buen líder? ¿Cómo consigue que le sigan?

Actualmente para las organizaciones, el factor más importante para conseguir ser competitivas es su gente, su motivación y compromiso con la empresa. La falta de motivación o el descontento incidirán negativamente en la forma de tratar a los clientes y en la obtención de resultados mediocres.

Algunas cualidades del buen líder:

1.- Ser un modelo a imitar
La gente presta más atención a lo que alguien hace, que a lo que ese alguien le dice que haga. Los directivos tienen que practicar en su comportamiento diario lo que predican. Ser un modelo implica que la manera de hacer de uno tiene una enorme influencia en la manera de hacer de los demás. Por tanto esta característica abarca todas las cualidades que debe poseer un líder.

2.-Conocerse a sí mismo
Ha de reconocer sus debilidades para intentar paliarlas y potenciar sus puntos fuertes. No puede dirigir eficazmente a los demás si no ha aprendido a dirigirse y controlarse a sí mismo.

3.-Ser aprendiz
Estar abiertos siempre a aprender y desarrollarse. Muchos líderes creen que deben fingir que lo saben todo para no perder prestigio. Precisamente ésta es una parte esencial del modelo que predican, la apertura a nuevos sistemas, la innovación y la creatividad son la base para el desarrollo de cualquier organización actual y los líderes son los primeros que deberán apuntarse a “aprender” continuadamente.

4.- Disposición a los cambios
El líder eficaz trabaja inmerso en el cambio en vez de resistirse a él. Quizás el cambio será la única constante en el futuro y el líder debe aceptar como un reto el trabajar en continuo avance y aprendizaje.

5.-Tener visión
El buen líder tiene una visión clara de lo que puede y quiere conseguir la organización y la transmite. No se trata de mejoras incrementales sino de saltos hacia adelante en la práctica, los procesos y las posibilidades. Necesita para ello emplear la lógica, la imaginación y la inspiración. Los buenos líderes tienen ideales para el futuro; estos ideales ayudan a desarrollar una dinámica de progreso y mejora hacia el objetivo.

6.-Ser consciente de la realidad presente
Para dirigirse hacia el ideal se ha de tener muy claro dónde se está situado en el presente. Reconocer los puntos débiles de un proceso, las dificultades y los medios de que se dispone, han de servir para producir un desarrollo activo. La tensión que se genera y que redefiniremos como la energía que nos impulsa fuera de la “zona de confort” hacia una zona desconocida para lograr hacer realidad la visión, se llama “Tensión creativa”, definida así por Peter Senge. En ningún caso es provechoso considerar esta tensión como un motivo para rebajar los objetivos, pues esto llevaría a una regresión en lugar de un progreso.

7.-Tener una escala de valores
Rasgos como la “integridad” y la “ética” son valores que el grupo percibe como muy importantes a la hora de considerar a un líder.

8.-Utilizar el pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico implica ser consciente de cómo funcionan los procesos y separar las causas de los síntomas. Deming decía que los problemas laborales eran debidos a los sistemas, no a la gente. Según Senge: La característica que define a un sistema es que no puede ser entendida como una función de sus componentes aislados. El comportamiento del sistema no depende de lo que cada parte está haciendo, sino de la manera en que cada parte se relaciona con el resto. Con este enfoque se logra estudiar el sistema de organización en si mismo, aparte de las personas que lo constituyen y permite obtener una perspectiva a más largo plazo.

9.-Ser buen comunicador
Ser capaz de transmitir clara y congruentemente un mensaje. Expresarse de forma nítida y sencilla, de forma que los demás puedan comprender que se les dice y que se espera de ellos.

10.-Pensar positivamente
Ver las posibilidades, afrontar los problemas como retos, tener una visión positiva de las cosas y buen sentido del humor ayudan a mantenerse centrado en los objetivos, a pesar de las dificultades.

11.-Ser entusiasta
Es una cualidad contagiosa que atrae a los demás y ayuda a soportar situaciones complicadas y a seguir confiando en lograr el éxito en lo propuesto.

12.-Ser inteligente
En realidad las anteriores cualidades pueden ser trabajadas y desarrolladas, son habilidades que todo líder debe intentar implementar para ser eficaz, pero ésta última se refiere a ser jefe de personas. Ahí es dónde juega su papel la Inteligencia Emocional; la capacidad de comprender a los demás; saber qué los motiva, cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente con el grupo, reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros, es el catalizador que propicia sacar lo mejor de cada miembro del equipo e impulsarle a la acción.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente referencia: Marcando las Diferencias de Di Kamp (Edit. Gestión 2000)

Otros artículos que te pueden gustar:
El "alma" del grupo
Mediocres. Los más abundantes

La tortuga y la liebre. Como gestionaron su carrera

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Fri, 29 Apr 2011 11:39:00 +0000

Una tortuga y una liebre vivían en un mismo bosque. La liebre se burlaba constantemente de la tortuga por sus cortas patas y caminar lento. Siempre presumía de su cuerpo esbelto y su velocidad en desplazarse de un lado a otro . La tortuga harta de estas burlas le instó a hacer una carrera. Ganaría la que llegase primero al olmo que había al final del camino, junto al riachuelo. La liebre, siempre dispuesta a presumir y a tener éxito entre los animales del bosque, aceptó encantada, segura de su victoria.

Eligieron un domingo al mediodía para que pudieran asistir todos los animales y la zorra fue la que señaló la meta y dio el disparo de salida.

Ambas hacía tiempo que vivían en el mismo bosque y les gustaba, escondidas entre los matorrales, escuchar a unos gurús de productividad que se reunían a menudo para hablar de sus leyes y métodos.

La liebre los escuchaba en los intervalos de sus idas y venidas de un lado a otro del bosque. No es que le interesara la productividad en sí, pero sí le gustaron varias cosas que les oyó decir:

1.-"La confianza en uno mismo es muy importante para conseguir un objetivo".

La liebre de esto tenía una buena dosis. Estaba segura de sus habilidades, era guapa, esbelta, extrovertida y sobre todo muy veloz. ¡Que más quería!

2.-"El principio de Pareto: "

Oyó como decían que el 20% de las acciones consiguen el 80% de los resultados, de lo que se deducía que el 80% del éxito provenía del 20% del esfuerzo realizado.
¡Fantástico, hizo números y dedujo con que solo corriera un 25% del rato obtendría seguro un 100% de éxito y con lo lenta que era la tortuga hasta pensaba que Pareto se había quedado corto formulando su principio. Por tanto decidió ir descansando por el camino, charlando con las zarigüeyas, invitándolas a la fiesta que organizaría para celebrar su victoria. Las zarigüeyas agradecidas la invitaron a una copiosa merienda e incluso la invitaron a vino.

Volvió a correr un rato, pero la merienda le pesaba en la barriga, se sentó a descansar y el vino hizo sus efectos y se durmió.

La tortuga también escuchaba a los gurús. Ella había estado más atenta, principalmente porque no se desplazaba tanto de un lado a otro y permanecía más en su madriguera, cerca de donde debatían sobre productividad.

Igual que la liebre oyó: “ que la confianza en uno mismo era muy importante”.

Ella confiaba en sí misma. Conocía sus puntos débiles, era lenta y pesada, pero también sabía sus puntos fuertes, su caparazón la preservaba del calor y el frío, era constante en sus objetivos y sabía que era muy resistente, no en vano era la más longeva del bosque. Esto le dio ánimos para sacar partido de sus habilidades.

3.-Un día que no estaba la liebre, los gurús hablaban sobre "la inteligencia competitiva"

"Conocer al rival, sus planes, sus puntos fuertes y sus puntos débiles nos darán capacidad de reacción y posibilidad de avanzarnos a sus estrategias".

La tortuga decidió observar unos días antes a la liebre. Descubrió que su punto fuerte era su velocidad, pero que también le gustaba distraerse con cualquier cosa, no planificaba nunca nada y el calor le molestaba mucho.

La liebre sin embargo, no tomó ninguna información sobre la tortuga. Ya sabía suficiente, era lenta y con esto le bastaba.

La tortuga consiguió sin dificultades que la liebre aceptase el recorrido de la carrera, eligió el camino junto al riachuelo y una hora bien soleada. Justo al mediodía. La liebre aceptó todas las condiciones sin detenerse un momento a analizarlas.

4.- Los gurús hablaban de la técnica pomodoro: Tomarse micro-descansos, era bueno para recobrar energías y evitar interrupciones inútiles.

La liebre alborozada, utilizó la técnica pomodoro, pero confiada en si misma, también hizo interrupciones cuantas veces quiso.

La tortuga también la utilizó. Hizo micro-descansos que aprovechó para beber agua del riachuelo adjunto, para mantenerse hidratada toda la carrera. (Se había informado que para realizar una carrera, había que estar concentrada, hidratada y haber comido ligero)

El sol lucía fuerte pero su caparazón protegía a la tortuga.

5.- "Visualizar la meta y centrarse en la acción siguiente a realizar en cada momento"

Era uno de los consejos que la tortuga oyó más veces de los gurús. Por eso ella visualizaba el olmo al que debía llegar y se centró en dar un paso tras otro, hasta conseguir flujo en su carrera.

La liebre no había prestado atención a esta parte de la lección y cuando despertó, aunque corrió con todas sus fuerzas, la tortuga ya había logrado su objetivo.

¿Qué otras recomendaciones pusieron en practica u omitieron las dos rivales de la fábula de Esopo? Animaros a dejar vuestros comentarios.

Que tengáis un buen día
Montse

También os pueden gustar los siguientes artículos:
La Inteligencia Competitiva
El secreto de fluir la proxima accion

Paradojas de los líderes resilientes

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Fri, 15 Apr 2011 14:44:00 +0000

La resiliencia como concepto, es un término que proviene de la física y se refiere a la capacidad de un material para recobrar su forma después de haber estado sometido a altas presiones. En Psicología y en términos empresariales una persona es resiliente cuando tiene la capacidad de hacer frente y superar adversidades.

En muchas ocasiones ser resiliente resulta más esencial para la supervivencia de un negocio o proyecto empresarial, que las mejores prácticas de Management.

Muchas empresas no superan los cinco años de vida, porque no son capaces de resistir a los embates de la competencia y la crisis. La dificultad estriba, en algunos casos, en las reticencias en transformar su planteamiento inicial, en experimentar nuevas oportunidades de negocio y en ser más flexibles. La actitud de sus líderes puede ser un factor determinante.

El punto inicial de la resistencia, suele consistir en responderse a preguntas del tipo:

¿Cómo puedo adaptarme a esto?
¿Qué hay de bueno actualmente en mi vida?
¿Qué oportunidades tengo?

Nuestro cerebro si se le insta a buscar respuestas, normalmente las encuentra.

La adaptación es un proceso interactivo, en el que una persona va aprendiendo, de forma continuada, la manera de manejar los retos físicos, mentales y emocionales en momentos difíciles.

Las paradojas de los líderes resilientes

¿Porqué algunas personas tienen más éxito y resisten mejor los duros golpes y dificultades? La actitud positiva y el optimismo contribuyen a la resistencia, pero según McClelland, investigador de la motivación humana, expone que las personas con mayor índice de logro y resistencia no son precisamente las que tienen un optimismo desenfrenado.
Las personas con mayor probabilidad de éxito en un proyecto pasan tiempo intentando anticiparse a lo que puede salir mal. Antes de decidirse por un objetivo, estudian los obstáculos, limitaciones y posibles problemas en que pueden encontrarse y estudian la forma de anticiparse, evitarlos o resolverlos si llegan a producirse.

Los jefes que sólo admiten comentarios y pensamientos positivos, respecto a nuevos proyectos, están suprimiendo toda posibilidad de evaluación crítica y por tanto cualquier previsión de problemas.

Es frecuente encontrar líderes que en sus reuniones, en un alarde de positivismo, dicen frases como estas: “No vengáis con problemas”, o “no admito actitudes negativas”. Todo ello conduce a que los otros miembros se inhiban de expresar sus verdaderas opiniones sobre las cosas.
A veces, ser pesimista constructivo es mucho más positivo que ser un optimista ilusorio.

Los líderes resilientes son paradójicos. Tienen la capacidad de combinar rasgos en principio opuestos y que les permiten una adaptación mucho mayor a las circunstancias que si adoptaran una postura totalmente rígida, aunque ésta fuera positiva.

Un líder resiliente será a veces un optimista inspirador y otras un pesimista práctico.

Podrá ser, según se tercie:

Creativo o analítico

Serio o divertido

Sensible o duro

Cauteloso o confiado

Comprensivo o crítico

Impulsivo o riguroso

Sociable o introspectivo

La adaptación es la clave universal para sobrevivir. Cuando alguien no maneja bien los retos de la vida es porque siempre piensa y actúa de la misma forma y nunca considera hacer lo contrario.

Un colaborador resiliente puede asumir el "liderazgo informal" de un grupo ante una confusión o cambio y seguir tranquilamente como antes, cuando las cosas marchan bien. Puede iniciar una lluvia de ideas cuando el equipo está bloqueado o ser la voz conservadora que promulgue cautela ante ideas demasiado innovadoras.

Un líder resiliente sabe ser flexible ante los embates de las olas y se adapta a ellas, manteniendose firme en su tabla.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente: La resiliencia de Al Siebert de Alienta Editorial

Procesar. La parte emotiva de GTD

noreply@blogger.com (Montse Vila) — Tue, 05 Apr 2011 21:06:00 +0000

Al igual que vamos echando la ropa para lavar, en un cesto; GTD recomienda meter “todas las cosas por hacer” en un mismo cesto o bandeja de entrada. A eso se le llama Recopilar.

Tener todo lo que es de nuestro interés o requiere una acción, concentrado en un mismo sitio, nos brinda sensación de control.

Recopilar requiere tiempo, si no es un hábito que ya tienes implementado. Deberás recorrer la casa, el despacho, el coche, el trastero etc. para capturar todos aquellos asuntos que tienes desperdigados y que requieren de tu atención. No obstante, es una tarea agradable, casi impulsiva, como quien coge setas en el campo y siente alegría cuando encuentra una. No tienes que pensar mucho, sólo reconocer que debes hacer algo al respecto y meterlo en la bandeja de entrada.

Una vez hecho este trabajo y tienes repleta la bandeja con todas tus “joyas” recopiladas, empieza lo bueno, que es procesarlas. Transformarlas en una acción, un proyecto, incubarlas o definitivamente desecharlas. Esta etapa es más ardua, pues tienes que decidir y estas decisiones no siempre son binarias (si o no) sino que habrá connotaciones emotivas que te dificultarán el camino.

Primero has de saber las reglas:

1. Procesar en primer lugar el elemento que esté arriba del todo. O si prefieres dale la vuelta al cesto, para coger lo primero que depositaste en él. Pero nunca cojas a voleo los temas, pues te despistarías y escogerías los que te apeteciera más gestionar, dejando “las perlas” procrastinadas.

2. Procesa los elementos de uno en uno.

3. NUNCA devuelvas al cesto un asunto, una vez lo has sacado de él.

Hay tareas y elementos fácilmente identificables, para los cuales procesarlos nos resultará muy fácil, la fluidez será automática y los incorporaremos a nuestras listas de proyectos, al archivo o las haremos inmediatamente, si no requieren más de dos minutos.

No obstante, no siempre será tan fácil.

David Allen en su último libro Haz que funcione se refiere a esta etapa de procesamiento con una acepción más amplia y utiliza la palabra Aclarar porque abarca más contenidos y porque en esta etapa es cuando debemos decidir que hacer con algo que no siempre es tan obvio o evidente, es decir tenemos que “aclararnos”.

Para decidir que vas a hacer con los temas pendientes has de determinar el significado relativo que tiene cada elemento para ti y que connotaciones emocionales te representan.

Responder un e-mail para aceptar una invitación, no es simplemente reenviar una respuesta afirmativa o negativa, pues en la decisión a tomar influirán, además de los puramente físicos de si tu agenda está libre en esta fecha, factores psicológicos de aversión o simpatía hacia los asistentes o entresijos sociales de conveniencia.

¿Qué hacer con las fotos antiguas de tu familia? ¿O con enseres que todavía guardas de tu ex pareja? Tendrás que “aclarar” si todavía hay una razón para guardarlas. Generalmente, las personas cuando han de decidir entre clarificación o apego, se deciden por este último; pues tener que clarificarse hace emerger cuestiones o vivencias, que duelen y prefieren aparcarlas.

La lista de Algún día/quizá está ahí para añadir todo aquello que ahora no puedes procesar o no puedes decidir. En esta lista nada tiene una acción específica atribuida, ni ningún compromiso. En ella podrás aparcar aquellos temas que ahora te resulta duro clarificar.

¿Qué es basura y qué no lo es? Si no eres capaz de determinar si algo debe ser cambiado o desechado es porque te mueves en arenas movedizas emotivas. Generalmente las cosas no clarificadas activamente, tienden a propagarse por cuenta propia y una neblina psicológica las envuelve permitiendo que se instalen perennemente, en cualquier parte.

Procesar, para ser productivo debería ser ágil y rápido. Depende del tema y en especial de lo resolutivo que seas. Determinar la próxima acción física a realizar es el secreto, pero rondando están nuestros miedos, apegos y emociones que nos dificultan el camino de procesar nuestros tesoros.

Que tengáis un buen día.

Montse

Referencia Haz que funcione de David Allen (Alienta Editorial)

También te pueden gustar los siguientes artículos:
-Las abejas usan GTD
-Lista por un día. Da un empujón extra a tu productividad
-Desapegarse