Unsere Agile Coaches und Projektexpert:innen haben zu dieser Folge ihre Lieblingstools aus der systemischen Werzeuglade mitgebracht und stellen diese im Projekteinsatz vor.

🙏 Dankeschön an alle, die mit dabei waren. Wir fassen hier die wichtigsten Takeaways kurz und knapp zusammen. Die vollständige Video-Aufzeichnung dieser Folge können Sie hier abspielen.

Video-Aufzeichnung:

Key-Takeaways:

Die Komplexität in unseren Projekten entsteht durch den zunehmenden Einfluss der beteiligten Personen an unseren Projekten - also durch den zunehmen Einfluss der Stakeholder, die über ihre Erzählung oder Ihren Einfluss über die Projekte den Projekterfolg deutlich mitbestimmen. 

Um diese Stakeholder im Projekt erfolgreich mitzunehmen, eigenen sich systemische Methoden für die agile Projektarbeit.

Folgende Lieblingstools stellen wir Ihnen vor:

• Hypothetische Fragen weiten die Kreativität im Projektteam aus. Vor allen in Situationen, wo wir in einen “Tunnelblick” laufen, helfen uns diese Fragen wieder neue Möglichkeiten zu erkennen und bringen neue Energie in das Projekt.

• Zirkuläre Fragen helfen uns in agilen Projekten Zielkonflikte auszulösen und neue Perspektiven zu erarbeiten. Es werden Denkräume erweitert und individuelle Vorstellungen der Stakeholder (“Weltbilder”) miteinander abgeglichen.

• Die Projektaufstellung ist eine Darstellung des “sozialen Systems” eines Projektes - also der Projektauftraggeber, des Projektteams und der Stakeholder. Durch diese Art von räumlicher Darstellung der Personen in unserem Projekt, können wir leichter unterschiedliche Bedürfnisse und Perspektiven in einem Projekt erkennen und agil modellieren.

Auf die Plätze, fertig, LERNEN!

Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Woran erkennen wir passiven Widerstand und welche Möglichkeiten haben damit konstruktiv umzugehen?
Welche Ursachen kann ein passiver Widerstand in unseren Projekten haben?
Wie schätzen wir das Ausmaß und die Auswirkungen ein?

🙏 Dankeschön an alle, die mit dabei waren. Wir fassen hier die wichtigsten Takeaways kurz und knapp zusammen. Die vollständige Video-Aufzeichnung dieser Folge können Sie hier abspielen.

Video-Aufzeichnung:

Key-Takeaways:

Passiver Widerstand in Projekten stellt sich immer subtil ein und ist an unterschiedlichen Anzeichen schon früh zu erkennen. Solche Frühwarnungen sollten von Projektleiter:innen nicht ignoriert werden.

• Passiver Widerstand kommt in jedem Projekt vor.
  Rückzug aus der Kommunikation, Unzuverlässigkeiten, “Ressourcenengpässe”, energetischer Rückzug können alles Anzeichen für einen passiven Widerstand sein.

• Problematisch ist passiver Widerstand dann, wenn daraus eine unangenehmen Dynamik entstehen kann.

• Kritisch ist passiver Widerstand dann, wenn er von einem wesentlichen Stakeholder im Projekt kommt.

• Das 1:1 Gespräch ist dann das ultimative Instrument. Nehmen Sie sich Zeit für ein 2er-Gespräch im geschützten Raum. Und starten Sie das Gespräch, indem Sie Ihre Beobachtungen und Annahmen teilen.

• Wenn Sie sich unsicher sind, suchen Sie den vertraulichen Austausch mit anderen Projektteam-Mitgliedern, um sicher zu gehen, dass Sie die Anzeichen richtig erkennen oder interpretieren.

Auf die Plätze, fertig, LERNEN!

Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Wann und wobei kann er/sie Euch helfen?
Wie läuft das praktisch ab?
Und wem soll ich als Buddy beiziehen?

🙏 Dankeschön an alle, die mit dabei waren. Wir fassen hier die wichtigsten Takeaways kurz und knapp zusammen. Die vollständige Video-Aufzeichnung dieser Folge können Sie hier abspielen.

Video-Aufzeichnung:

Key-Takeaways:

In vielen unserer Projekte kommt es vor, dass wir die Unterstützung und Mitarbeit eines sogenannten "BUDDY" benötigen. Aber was versteht man eigentlich unter einem BUDDY und was sind seine Aufgaben und Möglichkeiten innerhalb unserer Projektarbeit?

• Ziehen Sie einen Projekt-Buddy am besten dann bei, wenn Sie vor einer (für Sie) neuen Situation im Projekt stehen. Projekt-Buddies können interne Kolleg:innen sein aber auch von extern engagiert werden. Externe haben dabei meist einen größeren Erfahrungs- und Handlungsspielraum.

• Projekt-Buddies ermöglichen ein 4-Augenprinzip in der Projektleitung und können als “Sparring Partner” Unterstützung, Absicherung und Sicherheit in schwierigen Projektsituationen geben.

• Sie können die Projektleitung einfach und kurzfristig mit zusätzlichen Kompetenzen ergänzen, wie zum Beispiel mit agilen Methoden, systemischen Vorgehensweisen oder anderen Soft-Skills.

• Externe Projekt-Buddies helfen auch mit einem “Blick-von-Aussen” auf die Gesamtsituation und erkennen besser schwierige Situationen oder Problemzonen.

• Sie bringen auch neue Perspektiven ein, können einen gemeinsamen Ziele-Check durchführen, Steering Committee Sitzungen vorbereiten und zur gemeinsamen Reflexion in einer iterativen, agilen Projektarbeit dienen.

Auf die Plätze, fertig, LERNEN!

Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Wie Sie mit einem trittsicheren Projektauftrag erfolgreich in Ihr Projekt starten, haben wir bei unserem #livestream aus der “Unplugged-Reihe” besprochen.

🙏 Dankeschön an alle, die mit dabei waren. Wir fassen hier die wichtigsten Takeaways kurz und knapp zusammen. Die vollständige Video-Aufzeichnung dieser Folge können Sie hier abspielen.

Video-Aufzeichnung:

Takeaways:

Ein umfassender, von allen Projektteilnehmern gleichartig verstandener Projektauftrag ist das Fundament unseres Projekterfolgs!

Unsere LinkedIn-Umfrage, die wir für diesen Livestream durchgeführt haben, bestätigt das. Daher ist es ratsam, sich nicht sofort in das Projekt Kick-Off zu stürzen, sondern den Projektauftrag genau auf Klarheit und Verständlichkeit zu überprüfen und zusätzliche hilfreiche Informationen einzuholen.

Der erste Meilenstein unseres Projekts sollte eine umfassende Klärung des Projektauftrags sein. In unserem Projektauftrag sind normalerweise Projektziele, Budgets, Zeitpläne und ähnliche Fakten definiert. Aber als Projektleiter:innen müssen wir auch über "Nicht-Ziele" und beeinflussende Rahmenbedingungen Bescheid wissen. Wenn nicht, laufen wir später oft in Probleme, die wir hätten vermeiden können.

Besonders in agilen Projekten, wo wir während des Projekts kurzfristig auf Erkenntnisse und Ereignisse reagieren müssen, ist es sehr wichtig, dass das gesamte Projektteam alle bekannten und unbekannten ("impliziten") Rahmenbedingungen kennt und gemeinsam versteht.

WAS klären unsere Expert:innen und Agile Coaches zum Projektstart?

Nach welchen Information suchen sie als Erstes? Was geht über die üblichen Zahlen-Daten-Fakten des Projektauftrages hinaus?

• Welche Tools und Kommunikationsmittel im Projekt eigesetzt werden sollen.

• Wer der konkrete Auftraggeber ist und als Ideengeber oder Bedarfsträger hinter einer Gruppe von Auftraggebern (oft der “Kunde”, der "Vorstand oder das Gremium) steht.

• Was soll nicht geschehen? Das Projekt hat bestimmte "Nicht-Ziele" - es soll explizit nicht bestimmte Dinge bearbeiten und es darf während des Projekts nichts Bestimmtes passieren.

• Unter welchen Bedingungen findet das Projekt statt? Der Projektauftrag basiert auf bestimmten Grundannahmen und es gibt bestimmte Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann.

• Warum gibt es dieses Projekt? Es gibt immer übergeordnete Erwartungen oder Auslöser, die dem Projekt zugrunde liegen. Und was soll nach dem Projektende anders sein, worauf zahlt unser Projekt ein?

• Was denken die Teammitglieder? Die einzelnen Projektmitglieder haben möglicherweise unterschiedliche persönliche Ziele und Vorannahmen zu diesem Projekt.

• Haben alle Beteiligten das gleiche Verständnis? Ist allen Beteiligten - vom Auftraggeber bis zum Projektteam - der Projektauftrag in gleichem Maße klar?

WIE stellen unsere Expert:innen die Klärung dieser Informationen sicher?

Hier zählt der "eiserne Wille, sich unbeliebt zu machen und gleich zu Projektbeginn zu entschleunigen", wie Hans-Peter Ritt in unserem #livestream treffend einleitet. Unsere Agile Coaches schlagen 3 Schritte zur Entschleunigung vor:

1. Als allerersten Meilenstein unseres Projektes führen wir eine "Projekt-Auftragsklärung" ein. Noch bevor ein Projekt Kick-Off oder anderen Aktivitäten stattfinden. Denn erst nachdem wir alle Aspekte unseres Projektauftrags kennen, sollten wir tatsächlich an den offiziellen Start gehen.

2. Wir führen Einzelgespräche mit ausgewählten Auftraggebern, Lenkungsausschuss-Mitgliedern und Projektteam-Mitgliedern, um die Projekt-Rahmenbedingungen (wie oben beispielhaft angeführt) vollständig zu verstehen. Wir halten alle neuen Informationen und Erkenntnisse aus diesen Gesprächen, sowie offene Punkte und Informationen, die wir als Projektleiter noch benötigen würden schriftlich fest.

3. Danach organisieren wir ein Abstimmungs-Meeting mit dem Auftraggeber und dem Projekt-Kernteam, um die bereits definierten Aspekte des Projektauftrags zu besprechen und daraus ein gemeinsames “Projekt-Zielbild” zu erarbeiten. In diesem Workshop können auch alle offenen Informationen, impliziten Ziele und Rahmenbedingungen geklärt und dokumentiert werden.

Indem wir uns gründlich mit dem Projektauftrag auseinandersetzen und versuchen ihn vollständig zu verstehen, zeigen wir dem Auftraggeber unser Interesse an seinen Anliegen. Das führt in der Regel zu einer positiven, offenen und transparenten Kommunikation, was die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im weiteren Projektverlauf ist.

Auf die Plätze, fertig, LERNEN!

Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Diese Frage habe wir bei unserem #livestream aus der “Unplugged-Reihe” an unsere Expert:innen und Agile Coaches weitergegeben.

🙏 Dankeschön an alle, die mit dabei waren. Wir fassen hier die wichtigsten Takeaways kurz und knapp zusammen. Die vollständige Video-Aufzeichnung dieser Folge können Sie hier abspielen.

Video-Aufzeichnung:

Key-Findings:

“Ein Projekt, das keine Change-Anteile hat, ist kein Projekt sondern Linienarbeit.”

Diese pointierte Aussage eines unseren Experten weist uns bereits die Richtung in diesem #livestream. Unsere aktuelle LinkedIn-Umfrage zu diesem Thema zeigt auch auf, dass hier eine neue, große Welle auf Projektleiter:innen zukommt.

“Change war schon immer ein Begleiter in Projekten, aber der Anteil und die Geschwindigkeit nimmt zu”, so unser Gast-Experte Mathias Pflügl dazu.

Woran liegt das?

Einerseits wickeln Unternehmen Transformations-Aufgaben immer öfter in Projekten ab, andererseits bringt die digitale Welt, die in unseren Unternehmen zu einem Großteil projekthaft Einzug findet, neue Herausforderungen in Prozessen und Verhalten mit sich.

Und dabei steht der Mensch und seine Verhaltens-Veränderung im Mittelpunkt. Eine zentrale, oft übersehene Aufgabe, die hier auf Projektleiter:innen wartet. Denn selten steht dieser "implizite” Change-Auftrag in den Projektzielen niedergeschrieben.

Daher muss auch die Unternehmensführung umdenken und sich bewusster machen, welche Change-Aufgaben, Kompetenzen und Perspektiven sie von Projekten zukünftig erwartet.

Wie aber können Projektmanager:innen damit umgehen?

Unsere Agile Coaches haben in diesem #livestream wieder viele Tipps und Empfehlungen mitgebracht. Hier ein Auszug der zentralen Aussagen:

Als erstes ist es wichtig, Change-Komponenten und Anforderungen in den Projekten überhaupt als solches zu erkennen, da sie ja oft nicht explizit als Projektauftrag formuliert sind. Hat beispielsweise der Projektauftrag mit Prozessen, Schnittstellen oder Arbeitsabläufen zu tun, ist die Projektleitung gut beraten, sich diesen Change-Anteil in Ihrem Projekt bewusst zu machen und eventuell auch mit den Auftraggebern zu besprechen.

Dazu ist auch hilfreich, sich neben dem fachlichen und zeitlichen Kontext eines Projektes auch den “sozialen Kontext” bewusst zu machen. Also welche Auswirkung wird mein Projekt auf die betroffenen Stakeholder haben?

Um diesen sozialen Kontext besser zu erfassen und zu beherrschen, dürfen sich Projektleiter:innen nicht nur als Manager von Projekt-Themen und Aufgaben, sonder auch als Führungskraft verstehen. Und zwar als Iterims-Führungskraft für die, vom Projekt betroffenen Stakeholder.

Welche Kompetenzen benötigen Projektmanager:innen dazu?

Mit dem Bild der Interims-Führungskraft nähern wir uns auch schon den für Change-Aufgaben notwendigen Kompetenzen in der Projektleitung. Nämlich jenen Kompetenzen, die wir heute als Leadership-Kompetenzen verstehen und beschreiben: Soziale Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, sich in andere hinein versetzten zu können, gut zuhören zu können und emotionale Empathiefähigkeit. Aber auch strategische Kompetenzen, um antizipieren und sich darauf hin passende Vorgehensweisen zurecht legen zu können.

“Der Projektmanager wird mit einem zunehmend Change-Anteil im Projekt immer mehr in seinen Führungskompetenzen gefordert,” so eine prägnante Aussage in diesem #livestream.

Diese Leadership-Kompetenzen scheinen für die Projektleitung durchaus auch von größerer Bedeutung zu sein, als in der Linien, da Unternehmen das Verstehen und Umsetzen komplexer Zusammenhänge vermehrt “in das Projekt delegieren”. Projektleiter:innen müssen aber diese Komplexität bis zum Ende des Projektes wieder an die Linienführungskräfte “zurückdelegieren”, sollte der Change oder die Transformation von Dauer - also nachhaltig - sein. Eine oft übersehene, aber denkbar herausfordernde Change- und Führungsaufgabe für die Projektleitung.

Wie unsere Expert:innen damit umgehen, welche Change-Kompetenzen sie empfehlen und wie man sich diese ins Projekt holt, sehen Sie in dieser #livestream Aufzeichnung!

👉 Nehmen Sie sich 40 Minuten Zeit und lassen Sie sich von neuen Perspektiven auf das heutige Projektmanagement inspirieren!

Auf die Plätze, fertig, LERNEN!

Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Diese Frage habe wir bei diesem #livestream aus der “Unplugged-Reihe” an unsere Expert:innen und Agile Coaches weitergegeben.

🙏 Dankeschön an alle, die mit dabei waren. Wir fassen hier die wichtigsten Takeaways kurz und knapp zusammen. Die vollständige Video-Aufzeichnung dieser Folge können Sie hier abspielen.

Video-Aufzeichnung:

Es gibt gleich mehrere Baustellen, die wir im Auge behalten müssen.

Was passiert zwischen unseren Projekten und der Linienorganisation: Konflikte, wo wir sie nicht brauchen können! Der Kampf um Ressourcen und um Verantwortlichkeiten treten offenbar ebenso oft auf wie Bruchstellen in der Zusammenarbeit und Kommunikation. Das hat unsere LinkedIn Umfrage zu diesem Thema aufgezeigt.

“Die Linie ist ja nicht böse!”

Mit diesem Statement hebt unser Projektexperte Hans-Peter Ritt eine entscheidende Grundeinstellung für Projektmanager:innen hervor. Diese partnerschaftliche Haltung steht auch exemplarisch für diesen gesamten #livestream, in dem unsere Agile Coaches die Bedeutung einer guten Beziehungsebene zwischen Projekt- und Linienmanagement betonen.

Da die meisten Projektteammitglieder aus der Linienorganisation kommen, haben sie unter Umständen vorübergehend zwei Vorgesetzte: die Projektleitung und den Disziplinarvorgesetzten aus der Linie. Je besser diese beiden zusammenarbeiten, desto besser und effizienter können Linienressourcen zum Projekt beitragen.

Worauf sollen Projektleiter:innen im Umgang mit der Linie achten.

Das Linienmanagement ist ein wesentlicher Stakeholder für unseren Projekterfolg. Hier auszugsweise Tipps und Empfehlungen unserer Agile Coaches aus unserer Video-Aufzeichnung:

• Schaffen Sie gegenüber den betroffenen Linienorganisationen Transparenz für Ihr Projekt. Teilen Sie ihre Projekt-Ziele und Fortschritte von Beginn an offen und regelmäßig mit den Linien-Manager:innen, um Irritationen und Unverständnis zu vermeiden.

• Stellen Sie vor allem die Bedeutung des Projektes für die Gesamtorganisation dar. Weshalb gibt es dieses Projekt und was hat es für das Unternehmen als Ganzes zu leisten. Und welchen Nutzen hat die Linienorganisation, wenn das Projekt erfolgreich abgeschlossen wird.

• Versuchen Sie die Haltung und die Vorbehalte der Linie gegenüber ihren Projekt zu verstehen und suchen Sie nach einem Interessenausgleich. Machen Sie gezielte Deals mit dem Linienmanagement, wo beide Seiten einen Nutzen aus Ihrer Projektarbeit ziehen können.

• Schützen Sie ihrer Spitzenfachkräfte im Projekt und zeigen Sie auf, dass Sie mit den überlassenen Linienressourcen sorgsam umgehen. Verteilen Sie die Aufgaben im Projektteam so, dass diese “High-Perfomer” nur in ihrem Spezialgebiet zum Einsatz kommen. Oft übernehmen sie nämlich, wie selbstverständlich, administrative oder andere Aufgaben, für die sie nicht in das Projekt geholt wurden und überlasten sich so selbst.

  Wenn Sie eine Überlastungen bei der einen oder den anderen Person im Projektteam erkennen, sprechen sie diese Person direkt darauf an uns suchen Sie aktiv, auch unter Einbeziehung der Linienvorgesetzten, nach einer gemeinsamen Lösung.

Sollten trotzdem sämtliche Bemühungen des Projektmanagements nicht zu einer guten Zusammenarbeit mit der Linie führen, gibt es als letzten Ausweg immer noch die Möglichkeit der Eskalation. Für Projektmanager:innen ist die Eskalation eine sehr wichtige Methode, um ein Gleichgewicht zwischen den Projektzielen und den Aufgaben der Linienorganisation auf einer höheren Ebene herzustellen. Zögern Sie nicht, diese Option in Betracht zu ziehen und bei Bedarf auch einzusetzen.

Erfahren sie mehr in unserer #livestream Aufzeichnung!

Auf die Plätze, fertig, LERNEN!

Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Diese Frage habe wir bei unserem ersten #livestream aus der neuen “Unplugged-Reihe” an unsere Expert:innen und Agile Coaches weitergegeben.

🙏 Dankeschön an alle, die mit dabei waren. Wir fassen hier die wichtigsten Takeaways kurz und knapp zusammen. Die vollständige Video-Aufzeichnung dieser Folge können Sie hier abspielen.

Video-Aufzeichnung:

Takeaways:

Wir haben in 15 Jahren gelernt, wie wichtig eine gute Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams für den Projekterfolg ist.

“Projekte scheitern heute nicht an Methoden, an Technologien oder an der Fachkompetenz, Projekte scheitern an Menschen”, startet unser KickOff Experte Gerhard Krammer in die Diskussion. Das haben das auch über 600 Personen (95% aller Stimmen!) in unserer LinkedIn-Umfrage bestätigt.

Weshalb ist das so?

Projektteams sind ein temporäres, soziales System mit unterschiedlichen Absichten, Bedürfnissen, Erfahrungen und mentalen Zuständen. Und dieses soziale System müssen wir, neben den fachlichen Aufgaben eines Projektes, mit-managen und gemeinsame Denk- und Verhaltensweisen, Werte und Normen entwickeln. Nur danach ist ein Projektteam auch richtig arbeitsfähig und kann die Projektziele erreichen und den Projekterfolg einfahren.

Woran können Sie erkennen, dass Sie in der Teamentwicklung gut unterwegs sind?

• es wird im Projektteam häufig miteinander gelacht

• es wird über gemeinsame Erlebnisse gesprochen

• es entwickelt sich eine “gemeinsame Sprache” im Team

• Facharbeiter:innen und Expert:innen trauen sich, sich im Projektteam zu exponieren.

Welche praktischen Tipps haben wir für Ihre Projektteam-Entwicklung parat?

• Beginnen Sie sich schon vor dem offiziellen Projektstart mit Ihrem Projektteam zu beschäftigen. Lernen Sie so viel wie möglich über die einzelnen Projektteam Mitglieder, wie zBsp deren Vorerfahrungen mit Projekten, Arbeitsweisen und Absichten, über potentielle Konfliktpunkte, und vieles mehr.

• Unterstützen Sie bewusst das “Zusammenwachsen” des Projektteams, welches sich aus unterschiedlichen Disziplinen, Hierarchieebenen und Projekterfahrungen zusammensetzt. Dabei hilft es gemeinsame Team-Events und Erlebnisse als Rahmenprogramm zum Projekt zu organisieren - wie zum Beispiel ein Dart-Turnier oder ein Bowling-Event gleich nach dem Projekt KickOff oder zum ersten Meilenstein.

• Bringen Sie ihre Projektteam-Mitglieder auch im Tagesgeschäft zusammen. So lernen diese viel voneinander und über die spezifischen Herausforderungen im Tagesgeschäft. Dieses Wissen unterstützt das Projektteam auch wiederum im Projektkontext.

• Entwickeln Sie mit dem Projektteam ein klares “Sinnbild” ( engl. “purpose”). Ein gemeinsames Sinnbild geht über die einzelnen Projektziele weit hinaus und beinhaltet auch übergeordnete Absichten und Ergebnisse, auf die das Projekt einzahlt (vgl. The Golden Circle). Es motiviert das Projektteam “von innen heraus” und unterstützt die Projektleitung dabei, dass alle an einem Strang zu ziehen.

• Lassen Sie Ihrem Projektteam Zeit, um sich als Team zu entwickeln. Eine erfolgreiche Projektleitung unterstützt nicht nur aktiv die Teamentwicklung, sondern schützt das Team auch vor zu raschem Ergebnisdruck von aussen. Eine gute Teamentwicklung fühlt sich - vor allem zu Beginn eines Projektes - als Bremsklotz bei der Erreichung der Projektziele an. Vertrauen Sie darauf, dass sich die Projektergebnisse nach einer soliden Teamentwicklung viel rascher einstellen, als sonst üblich.

Finden Sie dazu auch unserer Checkliste, wo wir unsere Erfahrungen in eine 3-Phasen Anleitung gepackt haben. Der Zugang zum Download erfolgt über unserer Toolbox, die Sie gleich hier unten 👇 abonnieren können.

Auf die Plätze, fertig, LERNEN!

Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Diese Frage habe wir bei diesem #livestream aus der “Unplugged-Reihe” an unsere Expert:innen und Agile Coaches weitergegeben.

🙏 Dankeschön an alle, die mit dabei waren. Wir fassen hier die wichtigsten Takeaways kurz und knapp zusammen. Die vollständige Video-Aufzeichnung dieser Folge können Sie hier abspielen.

Video-Aufzeichnung:

“Scope Creep” ist ein Begriff, der vielleicht noch nicht so geläufig, aber mit Sicherheit allen Projektleiter:innen gut bekannt ist.

Unsere Expert:innen bestätigen, dass Projekterweiterungen in ihren Projekten auf der Tagesordnung stehen. Das deckt sich mit dem Ergebnis unserer jüngsten LinkedIn-Umfrage, in der 70% von über 800 Personen angaben, häufig mit Erweiterungen der Projektanforderungen konfrontiert zu sein.

Better never walk alone!

Normalerweise verzichten unsere Expert:innen in unseren Agile Coaching #livestreams auf Eigenwerbung und Positionierung. Doch dieses Mal war es anders: Es gab kaum einen Tipp oder eine Empfehlung ohne darauf hinzuweisen, dass die Durchführung besser zu zweit und mit externen Experten zu bewerkstelligen ist.

Sämtliche Best-Practice Empfehlungen in diesem #liverstream, wie zum Beispiel

• bei auftretenden Projekterweiterungen eine transparente Darstellung und rasche Beurteilung mit dem Leitungsgremium durchzuführen - auch wenn von der Projektleitung die klare Empfehlung “nein, das machen wir nicht” angebracht ist,

• von Anbeginn eines Projektes mit einem möglichst konkreten und für die gesamte Laufzeit des Projektes andauernden “Erwartungshaltungs-Management” zu arbeiten - am besten mit systemischer Auftragsklärung um nichts zu übersehen oder

• die versteckten Motive und Absichten hinter solchen Projekterweiterungen zu hinterfragen,

kamen mit der Ergänzung: das geht besser zu zweit - mit erfahrenen Expert:innen. Denn vier Augen mehr sehen mehr als zwei. Und weil erfahrene Expert:innen speziell in diesen kritischen Momenten Projektmanager:innen mit Argumenten und Überzeugungskraft den Rücken stärken können.

Unsere 3 Quick-Fix Tipps für Projektleiter:innen:

Was aber können Sie selbst und jederzeit - auch später im schon laufenden Projekt - aufsetzen:

1. Starten Sie Change-Request Listen
   Die schriftliche Dokumentation sämtlicher Projekt-Erweiterungen und Änderungen schafft eine gemeinsame Orientierung im Projektteam und unterstützt Sie in der Kommunikation mit dem Leitungsgremium.

2. Holen Sie sich Ihre Handlungsfähigkeit zurück
   Projekterweiterungen finden oft an den “Rändern des Projektes”, in den täglichen Abstimmungs-Meetings direkt mit Ihrem Projektteam und teilweise ohne Ihr Wissen statt. Führen Sie daher in Ihrem Projektteam die Regel ein, dass sämtliche Projektwünsche und Anregungen an die Projektleitung zu melden sind.

3. Halten Sie ständig Kontakt zum Leitungsgremium
   Oft beschränkt sich die Kommunikation zwischen der Projektleitung und dem Projektlenkungsausschuss auf die formal angesetzten Ausschusssitzungen. Wichtige Informationen aus dem laufenden Projekt sowie ständig auftretende Aufgabenerweiterungen gehen dabei jedoch verloren. Oder können in einer regulären Sitzung nicht angemessen behandelt werden.

Erfahren sie mehr in unserer #livestream Aufzeichnung!

Auf die Plätze, fertig, LERNEN!

Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Und wie sein Projekt die Veränderung der Arbeitsweise für 1.400 Mitarbeiter:innen einer Bank erfolgreich unterstützt hat.

In der ersten, zweiten oder spätestens dritten Projektteam-Sitzung wird klar, dass wir nicht in dieselbe Richtung arbeiten! Fragen des Teams lassen Zweifel an der im Kick-off getroffenen Vereinbarung aufkommen. Bereits fällige Arbeitspakete erfordern eine neue Planung. Manche Dinge werden erst jetzt in Frage gestellt, und es werden Einwände und Argumente vorgebracht.

Obwohl effektive Teamarbeit für den Erfolg eines jeden Projekts unerlässlich ist, versäumen es viele Projektmanager:innen, die nötige Zeit und Ressourcen in die Entwicklung ihrer Teams zu investieren. Das kann zu einem Mangel an klarer Kommunikation, schlechter Zusammenarbeit und letztlich zum Scheitern des Projekts führen.

Wenn Sie verlorene Vorlaufzeiten und Reibungsverluste in Ihren Projekten vermeiden möchten, konzentrieren Sie sich von Beginn des Projekts an auf die gemeinsame Ausrichtung und Arbeitskultur im Projektteam.

Starten sie bereits vor dem ersten Projekt Kick-Off mit der Analyse ihres Projektteams

Wenn Sie mit der Analyse Ihres Projektteams schon vor dem Projektstart beginnen, kann das einen großen Einfluss auf den Erfolg Ihres Projekts haben. Indem Sie Ihr Team analysieren, können Sie bereits potenzielle Probleme erkennen, bevor sie zu großen Problemen werden.

Um Motivation und das Engagement der Teammitglieder von Anfang an für das Projekt sicherzustellen gibt es ein paar wesentliche Themen, die Sie sich in einzelnen Vorgesprächen näher ansehen sollten:

1. Welche Motive und Absichten haben die einzelnen Teammitglieder in diesem Projekt?
   Geht es ihnen um persönliche Weiterentwicklung, die Chance neues zu Erlernen oder um Anerkennung und Sichtbarkeit. Oder vielleicht darum als Teil eines spannenden Teams an etwas Wichtigem mitzuwirken.

2. Gibt es potentielle Zielkonflikte mit dem Projektziel?
   Wie etwa Ressourcenengpässe oder abweichende Individualinteressen - persönlich oder mit der Linienorganisation bzw. mit den Vorgesetzten.

3. Welche Arbeitsweisen und Arbeitskulturen sind die Teammitglieder gewohnt?
   Mit welchen Methoden sind sie gewohnt zu arbeiten. Arbeiten Sie besser alleine und unabhängig oder lieber in Gruppen.

👉 Abonnieren Sie unsere Toolbox am Ende dieses Posts und erhalten Sie unsere Checkliste zum Download.

Wenn Sie mit der Analyse Ihre Projektteams rechtzeitig beginnen, gewinnen Sie bereits wesentliche Erkenntnisse für Ihren ersten Kick-Off Workshop und können sicherstellen, dass Sie die richtigen Themen adressieren. So können Sie langfristig Zeit und Geld sparen und sicherstellen, dass Ihr Projekt seine Ziele erreicht.

Wie kann ein Agile Coach bei der Entwicklung ihres Projektteams unterstützen

Agiles Coaching ist zu einer beliebten Praxis im Projektmanagement geworden, insbesondere für Teams, die an komplexen Projekten arbeiten. Ein agiler Coach ist jemand, der die Entwicklung eines agilen Projektteams anleitet und unterstützt.

Eine Herausforderung bei der Entwicklung von Projektteams ist die Tendenz, sich ausschließlich auf technische Fähigkeiten und Kenntnisse zu konzentrieren. Technisches Fachwissen ist zwar wichtig, reicht aber nicht aus, um den Projekterfolg sicherzustellen. Soft Skills wie Kommunikation, Problemlösung und Konfliktbewältigung sind für eine effektive Teamarbeit genauso wichtig.

Eine der Hauptaufgaben eines agilen Coaches ist es, die Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb des Teams zu fördern. Er kann dem Team helfen, effektive Kommunikationskanäle zu entwickeln und die Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern zu fördern. Er kann dem Team auch dabei helfen, Konflikte zu lösen und eine positive Teamkultur zu schaffen.

Möchten Sie mehr lernen?
Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Wissen ist Macht. Und in heutigen Zeiten ist Wissen vor allem auch für das Überleben von Organisationen unumgänglich. Wissen wird meistens in Projekten generiert. Leider bleibt das dort entstandende Wissen auch oft an dieser Stelle liegen und es wird nicht auf die organisationale Ebene übersetzt.

Zeit, das zu ändern! Welcome to the future! Welcome to the extra benefits of agile projects! 🚀

In Projekten wird so einiges an Wissen produziert. Denn Projekte sind die Laboratorien der Organisationen, um Innovatives und Neues zu produzieren. Aber gerade dieser "Nebeneffekt" der Wissensgenerierung von Projekten wird oft übersehen und schon längst nicht systematisch gestaltet, sodass ein nachhaltiger Benefit für die Organisation dabei herauskommt.

Allerdings ist es gerade in der heutigen Zeit, die so einige neue Herausforderungen mit sich bringt, – sowohl soziokulturelle, technologische, ökonomische und ökologische – unabdinglich für Unternehmen, die Lernpotenziale ihrer Projekte voll auszuschöpfen. Nur so können Organisationen auf Dauer überleben.

Das heißt, eine systematische und stetige Lernfähigkeit ist eine der kritischen Faktoren für das Überleben von Organisationen. Allerdings geschieht es oft, dass Projektteams mit jedem Projekt zwar fachlich dazu lernen, jedoch generieren sie oftmals aus den prozeduralen Lernerlebnissen keine dauerhaften Lernerfahrungen. Und oftmals werden methodische Fehler in nachfolgenden Projekten wiederholt.

Das Problem: Das aus Projekten neu generiertes Wissen wird innerhalb der Organisation nicht richtig abgespeichert, weitergegeben oder aufgearbeitet und dann an den jeweiligen Kontext angepasst.

Was bedeutet überhaupt Lernen im Projekt?

Vor allem in agilen Projekten wird eine enorme Menge an neuen Wissen erzeugt. Das Projektteam befindet sich in dem Projekt in einem innovativen Prozess, in dem Informationen gesammelt werden, Annahmen aufgestellt werden und diese immer wieder überprüft und angepasst werden. Folglich lernen sie bei jedem Zyklus etwas Neues über den Projektsachverhalt dazu.

Was bedeutet also lernen?

Wir alle wissen, was lernen ist. Wir alle tun es schon unser Leben lang – seitdem wir hier auf der Welt sind, lernen wir stets jeden Tag dazu. Lernen ist ein Prozess, bei dem eine Person Informationen, Fähigkeiten, Verhaltensweisen oder Konzepte erwirbt. Dabei steht der Lernende in einer aktiven Auseinandersetzung mit sich selbst, den anderen Beteiligten und seiner Umwelt und entwickelt Kompetenzen, die er oder sie vorher noch nicht hatte. Lernen ist aktiv und nicht passiv. Der oder die Lernende vollzieht also eine aktive Auseinandersetzung.

Lernen im Projektumfeld bezieht sich auf den Prozess des Erwerbs neuer Kenntnisse, Fähigkeiten, Einsichten oder Erfahrungen während der Durchführung eines Projekts. Wie bereits erläutert, werden im Projekt stetig neue Informationen produziert, welche dann im Projektverlauf angepasst werden müssen. Lernen im Projekt bedeutet aber nicht nur ein stetiger Reflexions- und Anpassungsprozess, sondern es beinhaltet auch, dass Lernen nicht nur eine individuelle Angelegenheit ist. Es geht eben auch um das Team und die Organisation.

Das heißt, Lernen im Projekt verbindet: individuelles, organisationales und Team-Lernen.

Das sind ganz schön viele Aspekte! Daher muss Lernen im Projekt strukturiert und systematisiert werden. Nur so können alle Lernprozesse nachhaltig umgesetzt werden und nachhaltig der Organisation zum Erfolg verhelfen.

Wie kann Lernen im Projekt erfolgreich und nachhaltig umgesetzt werden?

▶️ Erfolgsfaktor: Lernkultur

Der Kulturbegriff ist ein sehr weit gefasster Terminus. Es gibt verschiedene Auslegungen. Aber so viel vorab: „Culture is everything“.

Kultur entsteht in sozialen Organisationen quasi wie von selbst und lässt sich nur schlecht deterministisch gestalten. Immer wenn Menschen in einer Organisation zusammen kommen, entstehen gewisse Normen, Werte, Überzeugungen, Praktiken und Verhaltensweisen, die sich über die Zeit festschreiben. Eine Lernkultur umfasst die Art und Weise, wie Menschen in der Organisation innerhalb von Lernprozessen miteinander interagieren, Entscheidungen treffen, Probleme lösen, kommunizieren, lernen und auch Ergebnisse festhalten und weitertragen.

Die kulturbeteiligten Personen können Rahmenbedingungen erzeugen, um den Lernprozess zu begünstigen. Das heißt, eine Lernkultur etablieren, die Lernprozesse begünstigt. Dazu gehören: Wertschätzung, Akzeptanz, psychologische Sicherheit, Orientierung und Sinnhaftigkeit des Lernprozesses.

▶️ Erfolgsfaktor: Persönliches Lernen

Insbesondere kann das persönliche Lernen der Projektmitabeiter als Basis für alle weiteren Veränderungen angesehen werden. Damit beeinflusst das individuelle Lernen sowohl den Projekterfolg als auch auf langer Sicht den organisationalen Erfolg. Das heißt auch, dass der einzelne / die einzelne Mitarbeiter:in in der Verantwortung steht, seine/ihre Lernerlebnisse systematisch zu sichern und zu gestalten.

Projektleiter:innen sind dazu angehalten, ihren Mitarbeiter:innen die nötige Motivation und Sicherheit für ihre Lernerfahrungen zu geben. Und vor allem auch die notwendigen Struktur, um das Erlernte abzuspeichern und weiterzutragen.

Warum generieren gerade agile Projekte so viel Wissen?

Agile Arbeitsweisen generieren stetig neues Wissen. Eine der wesentlichen Eigenschaften agiler Projekte ist, dass wir uns laufend neuen Situationen aussetzen müssen. Wir müssen stetig Sachverhalte einschätzen, bewerten und anpassen. So wird kontinuierlich bestehendes Wissen weiterentwickelt und neue Erkenntnisse generiert. Dieses neue Wissen wird dann an der betrieblichen Realität getestet. Und das ist der Unterschied zu einer Linien- und Prozessorganisation, denn diese Denkprozesse finden hier in der Regel nicht statt.

Was braucht es nun, um diese Lernerfahrungen zu steuern und zu systematisieren? Welche Methoden gibt es, um Lernergebnisse festzuhalten?

Wir haben eine Umfrage in der Gruppe Projektmanagement gestartet. Dabei wurden sowohl Berichte und Präsentationen, Wissensportale und Wikis, als auch Lessons-Learned-Workshops als eine Form des Wissenmanagements abgefragt.

Erstaunlich ist, dass alle Formen annähernd häufig verwendet werden und dass rund 14 Prozent neu generiertes Wissen gar nicht absichern.

Das Problem an Berichten und Präsentationen ist, dass sie oft nicht in die organisationale Ebene transferiert und nicht übersetzt werden. Sie verstauben Wort wörtlich in Ordnern und Wissensbeständen des Unternehmens.

Zeit für eine Veränderung: Wissen aus Projekten auf die organisationale Ebene übersetzten!

Natürlich ist der erste Schritt die Wissensdokumentation. Ohne geht's auch nicht. Darüber hinaus sollte das neu generierte Wissen, aber eben nicht verstauben, sondern aktiv umgesetzt werden.

1. Lessons-Learned-Workshops: In der Praxis hat sich vor allem diese Form des Wissenstransfers als erfolgreich herauskristallisiert. Die Workshops können beispielsweise einmal im Monat unter den verschiedenen Projektleiter:innen des Unternehmens vorgenommen werden. So können Projekterfahrungen gemeinsam aus verschiedenen Perspektiven reflektiert werden. Eine andere Variante ist ein Lessons-Learned-Workshop innerhalb des Projektteams. Hier sollte vor allem das individuell Erlernte reflektiert und in die Gruppe übersetzt werden.

2. Wissensforen/Wikis: Je nach Kontext können zwischen dem Projektteam und anderen Bereichen Wissensforen organisiert werden, die dann das neue Wissen auf den Organisationskontext anpassen.

3. Best Practices: Ein Katalog an Best Practices hilft, dass Projekte oder andere Prozesse besser abgewickelt werden können.

4. Aus den Best Practices können firmeneigene Methoden, Ansätze oder Techniken entwickelt werden.

5. Schulungen und Weiterbildungen

Weitere wichtige Tipps fürs Lernen im Projekt:

Welche Methode auch immer Sie für Ihre Organisation als passend auswählen – Lernen im Projekt ist ein Prozess. Das bedeutet auch Regelmäßigkeit. Wir alle wissen aus Schule, Studium oder Weiterbildung: Lernen funktioniert nur durch regelmäßige Wiederholungen. Auch in Projekten sollten Lessons-Learned-Workshops etc. am Projekt entlang durchgeführt werden und nicht nur zum Abschluss des Projektes.

Diese Frage habe wir bei unserem #livestream aus der “Unplugged-Reihe” an unsere Expert:innen und Agile Coaches weitergegeben.

🙏 Dankeschön an alle, die mit dabei waren. Wir fassen hier die wichtigsten Takeaways kurz und knapp zusammen. Die vollständige Video-Aufzeichnung dieser Folge können Sie hier abspielen.

Video-Aufzeichnung:

Takeaways:

“Wer konfliktfähig ist, muss auch nicht gleich konfliktfreudig sein!”

Diese Aussage eines Kollegen im Rahmen seines Konflikt-Seminars zeigt ein oft zu beobachtendes Verhalten auf. Dabei macht das Ergebnis unserer LinkedIn-Umfrage zu diesem #livestream deutlich, dass Projekte stark unter Konflikten leiden und es deswegen häufig zu Verzögerungen kommt.

Was sagen unsere Expert:innen und Agile Coaches dazu?

Wer Projektkonflikte meidet, ist Teil des Problems.

Die Erfahrungen unserer Expert:innen gehen alle in die selbe Richtung: Konflikte zu vermeiden ist nur so etwas wie eine Leidensverlängerung. Lasse ich sie “ungenutzt” liegen, mache ich mir die weitere Projektarbeit unnötig schwer.

Viele unserer heutigen Projekte finden nicht unter optimalen Rahmenbedingungen statt. Viele Projekte haben auch die Veränderung von Bestehendem zum Ziel. Damit sind Reibungen vorprogrammiert und Teil der Projekt-Managementaufgabe.

Und ja, dazu gehören auch einen Portion Mut, ein paar gute Tipps und manchmal auch eine externe Begleitung, um diese Konflikte in Projekten gut und sicher bearbeiten zu können.

Welche Tipps haben unsere Agile Coaches für diesen #livestream mitgebracht?
Wie machen sie diesen “Bug zum Feature”:

• Oft ist ein schon ein Perspektivenwechsel ausreichend um festzustellen, dass die Konfliktparteien das selbe Ziel verfolgen, aber eben nur unterschiedliche Herangehensweisen verwenden. In Projekten kommen Kolleg:innen aus verschiedensten Disziplinen wie Marketing, Technik und Verwaltung zusammen. Sie haben auf ihre ganz eigene Art und Weise gelernt, an Lösungen heranzugehen. Als Projektleiter:in können Sie helfen zwischen diesen unterschiedlichen Perspektiven und Weltbildern zu “übersetzen”, und so für einen reibungsloseren Austausch zu sorgen.

• Sind Projektteilnehmer:innen aus unterschiedlichen Hierarchien, dann müssen sie durchaus schon ein Stück weiter gehen. Arbeiten sie gezielt die Motive hinter den einzelnen Vorschlägen oder Konflikten heraus. Mit Fragen nach der jeweiligen Absicht des Vorgehens oder Verhaltens können Sie verdeckte Konfliktpotentiale aufdecken und aktiv bearbeiten.

• Oft ist es aber auch hilfreich, den Hintergrund für provokante Aussagen oder Abwertungen im Projekt ganz woanders zu suchen. Wenn beispielsweise bestehende Konflikte aus der Organisation in das Projekt hineingetragen werden, oder aktuelle Entwicklungen im Unternehmen das Arbeiten schwer machen, wird dies nicht immer gleich transparent. Für Projektleiter:innen eignet sich daher, folgende Frage zu stellen: “Wie kommst Du zu dieser oder jener Aussage?” Liegt das Problem einmal am Tisch, kann es besprochen und für das Projekt in einen geeigneten Kontext gesetzt werden.

• Eine ganz wesentliche Projektdisziplin ist auch die umfassende Beschäftigung mit den Projektteilnehmer:innen. Einzel-Vorgespräche helfen der Projektleitung dabei, unterschiedliche Interessen und potenzielle Konfliktherde zwischen den handelnden Personen schon im Voraus zu identifizieren. Nicht um sie dann zu umschiffen, sondern um sie gezielt behandeln zu können. Indem sie beispielsweise gleich zu Projektbeginn hilfreiche Projektregeln im Team definieren, um mit solchen Konflikten gut umgehen zu können. Oder provokante Hypothesen aufzustellen, und damit ein Gespräch über diese Konfliktherde in Gang - und so zu einer passenden Lösung - zu bringen.

• Ist ein Konflikt während der Projektarbeit dennoch nicht aufzulösen, ist die Projektleitung gut beraten, ein Coaching-Gespräch zwischen den Konfliktparteien herbeizuführen. Lässt sich das Thema auch in solch einem Setting nicht ausreichend lösen, bleibt nur noch die Projekt-Eskalation.

• In diesen Situationen muss dann - zurück an den Start - nochmals an den Projekt-Rahmenbedingungen oder Zielen gedreht werden, um das Projekt erfolgreich fortführen zu können. Werden unauflösbare Konflikte von der Projektleitung ignoriert um sich nicht den Projekt-Sponsoren oder dem Steering-Committee zu stellen, haben sie das gesamte Projekt lang damit zu kämpfen. Die oft zu beobachtende “alle-Ampeln-sind-auf-grün” Projektkultur hat am Ende noch niemanden wirklich geholfen.

Erfahren sie mehr in unserer #livestream Aufzeichnung! Diese Ausgabe war umfangreicher als sonst. Aber jede Minute ist hörenswert. Nehmen Sie sich diese 40 Minuten Zeit für Ihren persönlichen Upgrade in Sachen Konfliktmanagement in Projekten.

Auf die Plätze, fertig, LERNEN!

Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Flexible Projektarbeit gehört zur Routine vieler Projektmanager. Und das zu Recht. Aber agil kann noch viel mehr als nur rasche Anpassung, Scrum oder Kanban. Räumen wir mit ein paar Mythen rund um die hashtag#agileMethode auf und klären, was sonst noch so für Ihre Projekte dabei rausspringt. Spoiler-Alert: Wissen!

Na, alles agil bei Ihnen?

Agile Projektarbeit ist aus dem Projektmanagement kaum noch wegzudenken. Schnelllebig, anpassungsfähig, iterativ – Die agile Methode reizt mit vielen Vorteilen. Jede:r kennt die Methode und gefühlt arbeitet jede:r agil.

Nichtsdestotrotz halten sich hartnäckig einige Trugschlüsse darüber, was agil eigentlich bedeutet. Hier unsere Bestenlisten:

1. Agile Methoden bedeuten mangelnde Planung.

2. Agile Methoden sind nur für IT-Projekte geeignet.

3. Agile Methoden bedeuten, dass Kundenanforderungen ständig wechseln.

4. Agile Methoden erfordern keine Dokumentation.

5. Agile Methoden = Scrum, Kanban – that's it!

Auch in der Projektmanagement-Community herrscht Uneinigkeit: Was ist denn jetzt eigentlich agil? Wir haben eine Umfrage gestartet und das Ergebnis ist sehr heterogen.

Das Problem uneinheitlicher Definitionen im Allgemeinen: Verwirrung und Unsicherheit – Selbstverständlich, denn wir reden aneinander vorbei. Darüberhinaus ist uns bei Business Design aufgefallen, dass durch die fehlende einheitliche Definition auch viele Vorteile und wesentliche zukunftsweisende Eigenschaften der agilen Methode nicht genutzt werden.

Also: Schluss mit den Trugschlüssen! Wir zeigen Ihnen, wie Sie die agile Methode richtig für Ihre Projekte nutzen können. Begehen wir also gemeinsam die Evolution vom Agile-Autopiloten zum Agile-Profi, der/die aber wirklich alle Fehler erkennt.

Vom Autopiloten zum hashtag#Agile-Profi

Was hat es mit dem im Zitat angeführten Vergleich zwischen agil und der alle Fehler entdeckenden "Schwiegermutter" zu tun? Zunächst einmal müssen wir die Konnotation von Fehlern als etwas negatives ein wenig verrücken. Fehler in diesem Kontext sind Entwicklungshelfer. Sie helfen uns, das zu entdecken, was nicht passt. Nur so können wir diese Parameter dann optimieren. Übersetzt heißt das, Fehler sind Wissen und Wissen entscheidet über den Erfolg!

Wie geht das in der agilen Methode? Dafür ein kurzer methodischer Einschub in die agile Methode.

Agilität 1. Ordnung = reaktiv

Im Kern geht es bei der Agilität der 1. Ordnung darum, schnell auf Änderungen zu reagieren, indem man iterativ und inkrementell arbeitet. Die Arbeit wird in kurze Zeitabschnitte (in der Regel 1-4 Wochen) unterteilt werden und die die Erreichung eines Meilenstein zum Ziel hat. Das Team plant und setzt gemeinsam um.

Agilität 2. Ordnung = antizipativ

Die Agilität der 2. Ordnung arbeitet antizipativ. Das heißt, es wird mit Annahmen gearbeitet und zwar noch vor Erreichung des Meilensteins. Während der Planung werden Fragen gestellt wie: "Was könnte uns bei der Erreichung des Meilensteins erwarten".

Somit wird in der Agilität der 2. Ordnung Wissen immer wieder abgewägt, neu geordnet und Annahmen entweder bestätigt, verworfen oder angepasst. Das bedeutet, sowohl in den Sprints als auch im Projekt selbst wird fortlaufend Wissen generiert.

Wissensgenerierung durch agile Projekte

Festgehalten: Agiles Projektmanagement wird in Zukunft immer wichtiger, weil es für Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erarbeitet und zwar: ➡️ neues Wissen.

Das ist besonders im 21. Jahrhundert wichtig, denn wir befinden uns im Übergang vom Industrie zum Wissenszeitalter. Und neues Wissen entscheidet zukünftig über den Erfolg am Markt und auch innerhalb des Unternehmens.

Eines der größten Ergebnisse, die wir heute in Projekten gewinnen, sind die Wissensgewinne für die Unternehmen. Folgerichtig müssen wir den Fokus in unseren Projekten verändern: von der Prozessorientierung hin zur Erkenntnisorientierung. Und dieser Schritt gelingt uns nur durch eine agile Arbeitsweise!

Wie funktioniert Erkenntnisorientierung in der agilen Arbeitsweise?

Eine der wesentlichen Eigenschaften agiler Projekte ist, dass wir uns laufend neuen Situationen aussetzen müssen. Wir müssen stetig Sachverhalte einschätzen, bewerten und entwickeln so kontinuierlich bestehendes Wissen weiter und generieren neue Erkenntnisse. Dieses neue Wissen wird dann an der betrieblichen Realität getestet. Und das ist der Unterschied zu einer Linien- und Prozessorganisation, denn diese Denkprozesse finden hier in der Regel nicht statt. Also: Ein klarer Vorteil der agilen Arbeitsweise.

Unser Schlussplädoyer für die agile Methode ist daher: Ob Scrum, ob Kanban oder ein Verständnis von agil, das rein auf Flexibilität basiert – die agile Methode ist zukunftsweisend und unabkömmlich im 21. Jahrhundert. Wenn wir die agile Methode mehr als Wissensgenerator und Entwicklungshelfer verstehen und dieses Wissen weitertragen, dann kann Veränderung auch auf der Unternehmensebene umgesetzt werden.

Diese Frage habe wir bei unserem #livestream aus der “Unplugged-Reihe” an unsere Expert:innen und Agile Coaches weitergegeben.

🙏 Dankeschön an alle, die mit dabei waren. Wir fassen hier die wichtigsten Takeaways kurz und knapp zusammen. Die vollständige Video-Aufzeichnung dieser Folge können Sie hier abspielen.

Video-Aufzeichnung:

Takeaways:

“Wir sind agil, wir machen Scrum!”

Diese Aussage hören wir oft. Zwei Begriffe, die offenbar verwandt sind, aber meinen sie dasselbe? Klar scheint zu sein: SCRUM ist ein Prozess!

Das legt zumindest das Ergebnis unserer LinkedIn-Umfrage mit 400 dazu abgegebenen Stimmen auf LinkedIn nahe. Was sagen unsere Expert:innen und Agiles Coaches dazu?

Hier unsere Einordnung und Erfahrung zusammengefasst:

• Agil wird häufig mit “Flexibilität” verwendet. Findet diese Flexibilität aber nur an der Oberfläche einer Organisation oder Abteilung statt, führt das sehr rasch zu hohen Reibungsverlusten. Agiles Arbeiten muss also von innen heraus entwickelt werden.

• Agil steht nicht für ein Methodenset, sondern ist viel mehr eine Art & Weise zu denken und zu arbeiten: D.h. die Miarbeiter:innen müssen raus aus ihrer Komfortzone, raus aus dem was sie kennen und gut können. Führungskräfte müssen sich vom “Micromanagement” verabschieden. Die Steuerung und Verantwortung für Entscheidungen müssen an das Fachteam delegiert werden (“Selbststeuerung”).

• Scrum ist eine etablierte, agile Methode für die Software- und Produktentwicklung mit klar vorgegebenen Rollen und Abläufen, die sehr gut erlernbar ist.

• Oft trifft aber Scrum auf ein starres, wasserfallartiges Projektmanagement. Das führt dann zu großen Irritation, Missverständnissen und Reibungsverlusten. Der Einsatz von Scrum als Entwicklungsmethode setzt also auch eine agile Auftrags- und Projektsteuerung voraus.

• Scrum ist keine Projektmanagement-Methode. Die dort vorgegebenen Rollen, Teamgrößen und Abläufe entsprechen nicht den Anforderungen, Erwartungen und Aufbauorganisationen von Projekten.

• Die missbräuchliche Verwendung von (Scrum-) Rollenbezeichnungen wie “Product-Owner”, “Business-Owner” oder “Srum-Master” für klassische Aufbauorganisationen, die nicht agil arbeiten bzw. nicht nach agilen Prinzipien wie Selbststeuerung und Eigenverantwortung funktionieren, wird sich rasch enttarnen und Frust auslösen.

Zusammengefasst haben wir in diesem #livestream herausgearbeitet, dass Scrum eine gut dokumentierte und etablierte Methode für die teamhafte Produkt- und Softwareentwicklung ist. Agilität ist eine grundsätzliche Haltung und Herangehensweise einer Organisation und deren Führung bzw. eines Projektes und dessen Projektleitung.

Und noch 3 Hinweise zum Abschluss:

Worauf können Projektleiter:innen achten, wenn Sie mit Scrum-Teams arbeiten die nicht “richtig” funktionieren?

• Kommt der “Product-Owner” eines Scrum-Teams ständig wegen Entscheidungen nachfragen, ist er möglicherweise zu wenig erfahren oder hierarchisch zu weit unten angesiedelt, um seine Rolle auszufüllen.

• Ist das Scrum-Team zu groß (mit mehr als 10-13 Mitgliedern), wird sich das Team nicht mehr Selbststeuern können. Dann zerfällt das Team in Einzelteile oder fällt in eine klassische Linienorganisation zurück.

• Wird “Scrum-Master” eines Scrum-Teams auch gleichzeitig zum Projektmanager bestellt, kommt es zwangsläufig zu einem Interessenkonflikt. Er müsste dann einerseits aus dem Projekt heraus inhaltliche und zeitliche Vorgaben machen und gleichzeitig als Scrum-Master das Scrum-Team bei der Selbststeuerung zu unterstützen.

Auf die Plätze, fertig, LERNEN!

Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Diese Frage habe wir bei unserem ersten #livestream aus der neuen “Unplugged-Reihe” an unsere Expert:innen und Agile Coaches weitergegeben.

🙏 Dankeschön an alle, die mit dabei waren. Wir fassen hier die wichtigsten Takeaways kurz und knapp zusammen. Die vollständige Video-Aufzeichnung dieser Folge können Sie hier abspielen.

Video-Aufzeichnung:

Takeaways:

Woran erkennt man Komplexität in Projekten?

Was ist überhaupt Komplexität? Komplexität in Projekten bedeutet eine große Anzahl von Unsicherheiten und Unbekannten, mit denen wir uns zu beschäftigen haben.

Hier unsere Erfahrungen:

• Immer öfter haben wir es mit unscharfen und teils in Konkurrenz stehende Zielvorhaben in unseren Projekten zu tun.

• Projekte sind ein Sammelplatz unterschiedlicher Werte und Vorstellungen. Ja nach Abteilungen, Alter, Geschlecht und Projektrolle haben die Menschen andere Ansichten und Absichten. Wenn sie in unseren Projekten zusammenkommen, entsteht dadurch eine hohe Komplexität.

• Simple Projekte sind oft komplexer als anfangs gedacht. Einfach ist in unserer komplexen Welt oft nichts. Oft treten erst während des Projektes Betroffene und Beteiligte auf den Plan.

• Neben den komplizierteren, technischen Aufgabenstellungen nimmt nun auch die “soziale Komplexität” in unseren Projekten zu. Projekt-Stakeholder werden für den Projekterfolg immer bedeutender und wollen auch mitbestimmen.

Welche Tipps haben wir für komplexe Projekte und Aufgabenstellungen parat?

• Finden Sie vor dem Projektstart ihre persönliche Klarheit über alles Ziele und mögliche Zielkonflikte. Hier sollte das Projekt bereits genau abgesteckt sein. Wo soll die “Reise” hingehen? Hinterfragen Sie solange alle Ziele, Motive und Absichten der Auftraggeber, bis Sie für sich ein sauberes Bild haben.

• Zerlegen Sie die komplexen Aufgaben ihre Projektes in folgende vier Themenfelder: Menschen, Prozesse, Daten und Technologie. Das hilft ihnen die Wurzel der Komplexität und der Probleme im Projekt zu identifizieren. Und dann konzentrieren Sie sich zuerst nur auf eine Ebene oder eine Perspektive: Diese “schreckliche Reduktion” hilft ihnen erste Lösungen umzusetzen.

• Verschaffen Sie sich einen vollständigen Überblick über Ihre “Project-Landscape”: Wer ist alles betroffen? Wer wird womöglich indirekt betroffen sein? Wer könnte später noch Betroffener werden? Vermeiden Sie Überraschungen und blinde Flecken, die später für ungewollte Dynamiken in Ihrem Projekt sorgen.

Auf die Plätze, fertig, LERNEN!

Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Hybrides Arbeiten ist vor allem seit der Corona-Pandemie nicht mehr aus unserem Arbeitsleben wegzudenken. Und Arbeiten von zu Hause wird für viele immer attraktiver und es bietet zahlreiche Vorteile. Sie können Privat- und Arbeitsleben einfacher miteinander kombinieren und in Zeiten des Klimawandels werden Arbeitswege eingespart. Eine klassische Win-Win-Situation! 

Doch dann klopft die Realität an die Tür und holt uns wieder auf den Boden der Tatsache. Denn hybrides Arbeiten bringt auch einige Herausforderungen mit sich.

Wir haben uns mit dem Thema hybrides Arbeiten aus verschiedenen Blickwinkeln des Projektmanagements gewidmet und wollen Ihnen zeigen, wie Sie einfach und professionell starten.

Routinen sind das A und O

Warum überhaupt Meeting-Routinen? Routinen sind wichtige Pfeiler für die Zusammenarbeit. Sind sie erst einmal Bestandteil der Zusammenarbeit vereinfachen sie Prozesse und entlasten das Team.

Etablieren Sie folgende hybride Meeting-Routinen und vereinfachen Sie die Interaktion für sowohl vor Ort Teilnehmende als auch online Teilnehmende: 

1. Routine: Die Technik-Checkliste

Insbesondere die Technik kann im hybriden Meeting zur Stolperfalle werden. Um kostbare Zeit zu sparen, gewönnen Sie sich im Vorfeld an folgende Dinge zu checken

2. Routine: Die Regeln

Ein Deckblatt kann Ihnen behilflich sein, um im Vorfeld des Meetings die Regeln der Zusammenarbeit festzuhalten. Hybride Meetings sind vor allem für die soziale Interaktion unter den Teilnehmern eine Herausforderung. Durch eine Vorsprache können Verhaltensweisen festgelegt werden, die die Kommunikation und Interaktion des Meetings vereinfachen.

4. Routine: Die Einmoderation

Gehen Sie sofort auf die Teilnehmer:innen ein und erklären Sie weshalb sie heute hier sind, was sie zu erledigen haben und welche Aufgaben heute anstehen. Priorisieren Sie dabei immer die remote zugeschaltenen Teilnehmer:innen.

Hybrides Arbeiten

Hybrides Arbeiten ist ein relativ neuer Trend und birgt einige Challenges, welche von unzureichender Technik bis hin zum Ausbalancieren der Work-Life-Balance reichen. Den größten Effekt hat hybrides Arbeitens allerdings auf die Arbeit und Weise, wie miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. Kollaboration und Kommunikation müssen drastisch in einem hybriden Team auf sowohl digitale als auch auf analoge Team-Zusammenstellungen anpasst werden.

Aber wie macht man das jetzt genau? Wir von Business Design haben da zum Einstieg eine Art “Kochrezept” für Sie vorbereitet. Ganz einfach zu befolgen und führt sicher zum Erfolg.

Möchten Sie mehr lernen?
Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Mit der Einfluss-Interesse-Matrix rasch den Überblick gewinnen.

Eine immer komplexer werdende Welt – man hört es an allen Ecken: Heutzutage müssen viel mehr Parameter in der Entscheidungsfindung mitgedacht werden als noch vor einigen Jahrzehnten. Das gilt nicht nur für die Politik, sondern bezieht sich auch auf Unternehmen und die Wirtschaft und somit auch auf Projekte. Vor allem im Projektmanagement-Sektor müssen sich Projektleiter einer Sache bewusst werden: In dieser komplexen Welt fordern die vom Projekt betroffenen Parteien ein Mitspracherecht. Das heißt, es gibt nicht nur mehr Stakeholder, sondern diese wollen auch in das Projekt integriert werden.

Wie können Sie mit dieser Komplexität umgehen? Wir zeigen Ihnen einige Methoden, die Ihnen helfen den Überblick über Ihre Stakeholder zu behalten. Los geht's!

Eine hilfreiche Methode ist die Einfluss-Interesse-Matrix. Sie ist klar strukturiert und hilft Ihnen Ihr Stakeholder-Panorama zu verstehen. Mit der Matrix können Sie Ihre Stakeholder praktikabel segmentieren und sie hilft Ihnen, Ihre Stakeholder-Kommunikation zu planen.

Wie genau sieht das aus? Wie können Sie die Matrix umsetzen? 

X-Achse: Der Einfluss Ihrer Stakeholder

Unterschiedliche Stakeholder haben unterschiedliche Interessen, das ist logisch. Aber sie haben auch unterschiedlich viel Macht auf Ihr Projekt. Für Sie ist es essentiell wichtig zu wissen, welcher Stakeholder wie viel Einfluss auf Ihr Projekt hat.

Doch passen Sie auf: Es gibt nicht nur die Entscheidungsträger im Projekt und in der Organisation, die aufgrund ihrer Position mächtig sind. Fast ebenso wichtig sind informell Mächtige, die sehr gut vernetzt sind oder an wichtigen Stellen sitzen und “gut Stimmung” machen können. Und vergessen Sie nicht die Gatekeeper, wie Datenschutz, Qualitätsmanagement, Rechtsabteilung oder Betriebsrat. Das sind Personen, die vielleicht Teile Ihres Vorhabens freigeben müssen und durch ein "Nein" große Verzögerungen verursachen können.

Y-Achse: Das Interesse an Ihrem Projekt

Warum ist gerade das Interesse am Projekt so wichtig - könnten Sie nicht einfach genau so gut die "betroffenen Stakeholder” an dieser Stelle nehmen? Das können Sie tun, und manchmal ist es auch angemessen. Aber damit schränken Sie Ihren Blick ein, da auch nicht-betroffene Stakeholder Interesse an Ihrem Projekt haben könnten. Wie zum Beispiel jene, die zusehen möchten, wie Ihr Projekt scheitert. Oder auch jene, die denken betroffen zu sein, auch wenn sie es nicht sind. Mit dieser Matrix erfassen Sie alle Stakeholder, die ein Interesse an Ihrem Projekt haben - unabhängig von deren Motivation. Denn Interesse ist immer Energie, die auch zu stärkeren Handlungen bereit sind. Und Sie müssen wissen, wer tatsächlich wirksam werden kann.

Stakeholder Segmentierung

Wenn Sie nun alle Stakeholder eingeschätzt und in die Matrix aufgenommen haben, erhalten Sie einen raschen und guten Überblick, wer welche Aufmerksamkeit von Ihnen benötigt:

1. Zuschauer - Stakeholder mit wenig Einfluss und wenig Interesse am Projekt:
   Sie gilt es zu beobachten, ob sich etwas verändert oder zusammenbraut. Unsere Ressourcen werden wir aber anderswo effektiver einsetzen.

2. Einflussreiche Beobachter - Stakeholder mit wenig Interesse aber großem Einfluss:
   Hier benötigen wir schon etwas mehr Aufmerksamkeit. Denn wir wollen nicht, dass sie gegen uns aktiv werden. Also werden wir versuchen, sie zufrieden und zuversichtlich zu halten.

3. Aktive Player - Stakeholder mit wenig Einfluss aber hohem Interesse:
   Das hohe Interesse motviert sie dazu, sich bemerkbar zu machen. Wir müssen sie gut informiert und eingebunden halten. Nicht, dass sie mit ihrer Unzufriedenheit andere Stakeholder anstecken.

4. Key Player - das sind jene Stakeholder mit hohem Einfluss und hohem Interesse:
   Diese müssen wir gut betreuen und stark in das Projekt integrieren. Ihre Interessen sind für den Erfolg unseres Projektes entscheidend. Daher binden wir aktiv in unser Projekt mit ein und lassen sie Teil des Projekterfolges werden.

Stakeholder Kommunikation

Die Einfluss-Interesse-Matrix hilft uns aber auch dabei, die richtigen Botschaften und passenden Kommunikationskanäle bzw. Medien dafür zu finden.

Welche Möglichkeiten haben Sie? 

Natürlich kann man eine Projekt-Website oder einen Newsletter machen. Nur damit bewegt man in der Regel niemanden. Diese Medien können Informationen transportieren, aber auch schon nicht viel mehr. Je einflussreicher und interessierter ein Stakeholder ist, desto individueller und bi-direktionaler müssen die Kanäle werden. Im mittleren Bereich können Sie mit persönlichen Mails, aber auch mit Events arbeiten. Ist der Einfluss groß aber das Interesse gering, sollten es dann schon kleine Meetings und Workshops werden. Mit den Key Playern sollten Sie persönliche Gespräche führen, je nachdem was zu dem einzelnen Stakeholder passt.

Möchten Sie mehr lernen?
Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Es ist wichtig, Stakeholder so früh wie möglich zu identifizieren. Aber es ist noch wichtiger, Stakeholder-Engagement als einen Prozess zu verstehen.

Wir alle kennen sie die berühmt-berüchtigten Matrizen und Tabellen zum Stakeholder Management aus dem PMBOK-Guide oder von PMI. Stakeholder-Management beinhaltet demgemäß folgende Schritte: 

1. Identity Stakeholders 

2. Plan Stakeholder Engagement 

3. Manage Stakeholder Engagement 

4. Monitor Stakeholder Engagement 

Hört sich erstmal nach einem Plan an. Aber wie macht man das denn jetzt? Schaut man sich die Ausführungen im PMBok an, wird man nicht unbedingt schlau daraus. 

Ein konkrete Beantwortung auf die Frage: “Wie geht Stakeholder Engagement?” bekommt man nicht.  Da hilft auch die nette Tabelle nicht unbedingt weiter. 

Stakeholder WHO??

Was ist überhaupt Stakeholder Engagement?
Und was ist der Unterschied zum Stakeholder Management?
Unterscheiden sich diese beiden Begriffe überhaupt? 

Während Stakeholder Management einen Prozess beschreibt, der den Unternehmen hilft ihre Stakeholder zu identifizieren, zu verwalten und zu beeinflussen, ist Stakeholder Engagement ein Prozess, der speziell darauf abzielt die Stakeholder durch eine transparente Kommunikation in das Projekt zu integrieren. 

Ein wichtiger Unterschied zwischen den beiden Konzepten ist also: Stakeholder-Management zielt auf die Erreichung eines Plans und die Ziele des Unternehmens ab. Stakeholder-Engagement fokussiert sich eher auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder selbst. 

Okay so weit so gut. Nun ist es aber leider oft so, dass es Unternehmen schwer fällt, ihre Stakeholder zu identifizieren. Einige Gruppen werden übersehen oder gar vergessen. Daher Stakeholder WHO?! Das ist besonders in der heutigen Zeit ein schwerwiegender Fehler, denn der Ruf nach Partizipation und Mitgestaltung in Projekten wird immer größer seitens der Bevölkerung und der Stakeholder. 

Stakeholder Analyse

Dabei ist es wichtig, die Stakeholder so früh wie möglich zu identifizieren. Aber es ist noch wichtiger, Stakeholder-Engagement als einen Prozess zu verstehen. Das heißt, Stakeholder Engagement ist nicht mit einer Matriz, einem Plan oder einer Tabelle am Anfang abgehandelt. Es muss über die gesamte Zeitspanne des Projektes vorgenommen werden. Versuchen Sie kontinuierlich Ihre Stakeholder-Auflistung zu erweitern, Ihre Stakeholder zu analysieren und sie zu verstehen. 

Aber wie macht man das jetzt genau? Wir von Business Design haben da mal eine Art “Kochrezept” für Sie vorbereitet. Ganz einfach zu befolgen und führt sicher zum Erfolg.

Möchten Sie mehr lernen?
Abonnieren Sie Updates, Downloads, Video-Aufzeichnungen, Webinare und Methoden aus unserer Agile Projects TOOLBOX.

Hybrides Arbeiten hat sich längst über die Coronapandemie hinaus in den Arbeitsalltag vieler Firmen etabliert. Das bringt Chancen und Herausforderungen für alle Beteiligten mit sich. Während der Pandemie arbeiteten viele Mitarbeiter:innen dauerhaft von Zuhause. Jetzt stehen Firmen - nach der Pandemie - wieder vor einer strukturellen Herausforderung: Viele Firmen bieten ihren Mitarbeitenden freien Gestaltungsraum. Sie können anteilig von zu Hause aus arbeiten oder ihr Hauptarbeitsort wurde komplett in die eigenen vier Wände verlegt.

Das bedeutet für Teams, dass sie nicht mehr jeden Tag alle zusammen im Firmenbüro arbeiten. Resultat dieser neuen Arbeitsorganisation: Meetings werden in einer hybriden Mischform zwischen vor Ort präsenten Teilnehmer:innen und online zugeschalteten Teilnehmer:innen abgehalten. Diese noch neue Situation kann zu Spannungen führen, denn die neue Meetingform wirkt oft unnatürlich auf die Beteiligten – online zugeschaltete Teilnehmer:innen wissen nicht, wann sie sprechen können/dürfen oder nehmen nur passiv teil.

👉 Das heißt: Projektleiter:innen stehen vor der Aufgabe, den Spagat zwischen online und vor Ort präsenten Teilnehmern gut auszubalancieren.

Die Meetingteilnehmer:innen sehen sich in einem neuen sozialem Setting, in dem sie die Verhaltensetiketten noch nicht kennen. Das Phänomen der hybriden Meetings und des hybriden Arbeitens schafft einen neuen Raum sozialer Interaktion. Normen, Regeln und Verhaltensweisen müssen erlernt und abgestimmt werden. In Anbetracht der "Neuartigkeit" der hybriden Projektmeetings hilft ein Blick in die aktuelle Forschungsliteratur.

Literatur Review

Key Take-Aways über hybride Meetings

Die Literaturrecherche hat ergeben, dass das Themenfeld "hybride Meetings" nach wie vor kaum wissenschaftliche Aufmerksamkeit generiert. Erst mit dem Eintritt der Coronapandemie hat sich die Forschung dem Thema gewidmet. Wir haben hier die wesentlichen Punkte aus dem Artikel "How to Design Tomorrow´s HYBRID CULTURE" von Nadine Desiere und Pascal Meyer zusammengefasst.

Das richtige technische Setting und vor allem das Wissen darüber, wie die Technik richtig angewendet wird, sind das A & O für ein hybrides Projektmeeting. Um hybride Meetings erfolgreich abzuhalten, müssen laut Desiree und Mayer auch folgende Punkte bedacht werden:

"Playbook" für hybrides Arbeiten nach Desiree & Mayer

1. Hybride Meetings sollten auf eine hybride Arbeitsstrategie aufbauen. Diese hybride Arbeitsstrategie sollte in der Organisationskultur verankert und integriert sein.

2. Die Organisationskultur ist ein wichtiger Pfeiler für den Erfolg hybrider Meetings. Letztendlich geht es beim hybriden Arbeiten mehr um ein Mindset also um den physisch Aspekt. Die Organisationskultur muss Flexibilität und gegenseitiges Vertrauen hervorheben.

3. Eine hybriden Arbeitsstartegie, sollte auf eine flexible, offene und auf vertrauensbasierende Organisationskultur aufbauen. Der Führungskraft (leader) wird eine zentrale Rolle zugeschrieben. Leader haben eine Vorbildfunktion und müssen ein Mindset vorweisen, das Lernen als einen Prozess versteht. Das bedeutet, es wird stetig experimentiert, adaptiert und weiterentwickelt.

4. Hybride Meetings müssen individuelle auf den Organisationskontext, das Team und den betreffenden Markt angepasst werden. Hier können keine "one-size-fits-all"-Ansätze verwendet werden. Je besser Sie Ihr Team kennen (oder kennenlernen), umso größer ist die Chance auf eine erfolgreiche hybride Zusammenarbeit.

5. Hybride Meetings müssen eine inklusive Atmosphäre schaffen. Hier muss vor allem der Meetingsleiter die Moderation übernehmen und eine ausgeglichene Kommunikationsstruktur zwischen online und vor Ort präsenten Teilnehmern schaffen.

Text und Abbildung nach Quelle:

Desiere, N., & Meyer, P. (2022). How to Design Tomorrow’s HYBRID Culture. In Hybride Arbeitsgestaltung: Herausforderungen und Chancen (pp. 179-190). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.

Wie Wellenreiter aus der Wirtschaftskrise führen

Wellenreiter sind Führungskräfte, welche die ersten Anzeichen des sozioökonomischen Systemwandels bereits heute schon erkennen, verstehen, dass die klassischen Führungskonzepte aus dem Industriezeitalter nicht mehr greifen und welche die nächste Welle wirtschaftlichen Aufschwungs mit neuen Denk- und Handlungsmustern erfolgreich reiten wollen.

Ich bin langjähriger Experte für die Geschäfts- und Organisationsentwicklung und arbeite als Gründungspartner der BUSINESS DESIGN seit über 10 Jahren mit den Konzepten und Methoden der Sozioökonomie, die sich als systemische und interdisziplinäre Wissenschaft mit dem Wechselspiel zwischen wirtschaftlichen Handelns einerseits und den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen andererseits auseinandersetzt. 

In diesem Buch beschreiben wir nicht nur die theoretischen Grundlagen der anstehenden sozioökonomischen Transformation und des anschließenden Wirtschaftsaufschwungs, sondern stellen Führungskräften auch Beispiele und erprobte Anwendungen aus unserer langjährigen Praxis vor.