Makkelijk praten als buitenstaander. Een oud-politicus, oud-topmanager en ik als adviseur hebben makkelijk praten ‘nieuw leiderschap’ en ‘de nieuwe economie’. Als toezichthouder heb je makkelijk praten over het volgen van de regels. Maar de mensen die het werk doen, hebben met een heel andere realiteit te maken.

Want al herkennen we het niet altijd bij anderen, iedereen staat elke dag op om er het beste van te maken. Zelfs de depressieve patient. Daarmee krijgt ieder het beste resultaat dat hij of zij haalbaar acht. De huidige tijd werkt dus heel goed. Het is het beste dat we er van kunnen maken.

Dus doen we morgen weer wat we vandaag gedaan hebben. Dan kunnen er honderd experts langskomen om te vertellen dat dat niet zo is: de praktijk leert ons wat anders. En waar de praktijk spreekt, verliest het gepraat, het advies, de logica…

In het oordeel dat het niet goed is, verliezen we al het contact met onze medemens voordat we invloed kunnen uitoefenen. En zo helpt ‘de huidige tijd werkt niet’ om te blijven waar we zijn.

Dus wat ik ga doen: onder ogen komen dat de manier waarop ik het nu doe mij mooie resultaten brengt; onder ogen komen dat mijn vertrouwde manier mij houvast biedt.

En dan maak ik de stap dat ik minder ga oordelen over het werk van de ander. Al vind ik er wel wat van. Wat ik ga doen: laten zien dat het ook anders kan. Zodat ik de praktijk laat spreken. Voor inspiratie zoeken we nu eenmaal mensen die laten zien dat ze ergens geweest zijn. Die onder de knie hebben wat ze vertellen.

Spannend is het wel…

Lees ook De wens om tijd goed te maken» Herken je de situatie dat een bepaald project langzamer verloopt dan voorspeld? Laten we een concrete situatie nemen. Een organisatie wil een kostenreductie van 10%...

Webvideo laat ons zien wat anderen aan de andere kant van de wereld doen. We kunnen meekijken en doorbouwen op de beste voorbeelden in de wereld en zijn niet meer (minder) afhankelijk van voorbeelden die financieel en fysiek binnen bereik zijn.

Innovatie versnelt, het platform van TED.com voedt. Geen business development manager die deze innovatie versnelt. De wet van de grote getallen geldt: wereldwijd zijn er vele mensen die wat kunnen, zich willen verdiepen, verbreden en vernieuwen. In deze wereldwijde communities

Wat betekent dit voor adviseurs?

Als startend adviseur bood ik waarde, omdat ik dingen wist (van mijn collega’s) die anderen niet wisten. Ik gaf regelmatig workshops met modellen in powerpoint presentaties. Ik introduceerde tools die de klant niet op internet kon vinden. Nu kun je alleen al op 123management.nl van alles vinden over strategie, cultuur en andere onderwerpen.

Verzamelen van modellen, ze samenvoegen of de termen aanpassen naar je eigen smaak maakt niet langer het verschil in de toekomst. Het ‘freemium‘ model van kennis gaat het ook niet redden, want er zal altijd iemand zijn die meer weggeeft dan jij. Bovendien is het een vreemd idee dat je op je ideeën gaat zitten, terwijl de wereld als geheel gebaat is bij het delen ervan.

Wat dan wel?

Adviseurs moeten steeds meer laten zien dat ze de modellen niet alleen kennen, maar ze ook in hun vezels doorleefd hebben en er steeds weer resultaat mee boeken.

Dat ze niet alleen vertellen, maar vertellen wat ze doen. Dat ze in de praktijk laten zien wat ze vertellen. Dat de klant leert om het zelf te doen en er resultaat mee boekt.

Het is een klus om zo ver te komen. En minimaal drie dilemma’s die ik herken:

1. Toewijden of verbreden. Om goed te worden moet je kiezen.
   Op één discipline kilometers maken. Tegelijkertijd zijn er steeds meer mogelijkheden. Velen richten hun pijlen op 20 kansen tegelijk om maar mee te rennen in de juiste wedstrijd… niet alleen omdat ze er zelf voor kiezen, maar ook omdat hun baas dat van hen verwacht.
2. Tonen of verbergen. Om goed te worden heb je te delen waar je staat.
   Alleen door het podium op te gaan kunnen je peers feedback geven. Dit is in strijd met de cultuur in veel organisaties. Daar moet je  zoveel mogelijk verbergen wat je doet. Voordat je het weet val je door de mand of vindt iemand er iets van. Als je pech hebt worden er nieuwe regels en controles bedacht om de kwaliteit te waarborgen.
3. Aannemen of zelf uitzoeken. Om goed te worden, doe je er verstandig aan aan te nemen van een ander.
   Dan kun je doorbouwen op de kennis en ervaring van anderen, kom je ook tot ontwikkeling op je blinde vlekken. Talentmanagement zet vaak een verkeerde toon: binnen de kortste keren vragen deelnemers waarom hun omgeving geen gebruik maakt van hun talenten en ze aanreikingen van een ander afwijzen met ‘dat weet ik zelf al beter’.

Kennis wordt publiek. Klanten kunnen steeds meer zelf vinden. Wie weet biedt de Khan Academy over een paar jaar ook zelfstudie en opdrachten voor managers die hun strategie willen implementeren, hun verkoop willen verbeteren of productiviteit verhogen. Je hebt een 24 uur beschikbare en gratis concurrent.

Dan moet je klaar zijn om als ambachtsman je klant persoonlijk en voor lange termijn tot betere resultaten brengen. Doordrongen van doorleefde kennis, klaar om te improviseren met dat wat je tegenkomt. Daar kan geen video tegenop.

Geïnspireerd door de TED.com-video van Chris Anderson: How web video powers global innovation.

Tip 6: Kies vooraf een besluitvormingsmethode

Hoe nemen jullie besluiten? vroeg ik. Neemt de voorzitter het besluit of stemmen jullie met meerderheid van stemmen of via consensus? Daarna was het stil.

Meestal is er op een gegeven moment consensus, antwoordde één van de teamleden.

Dus dan maken jullie een rondje over iedereen achter het voorgestelde besluit staat? vroeg ik.

Nee, zei het teamlid, het is meestal dat iemand iets roept in de trend van “Dus dan doen we …” en de rest daarna zijn mond houdt.

Aha…  en jullie probleem was dat besluiten steeds weer ter discussie gesteld worden?

Als je in je team geen besluiten neemt die gedragen zijn op het moment dat ze genomen worden, verlies je heel veel tijd en energie om ze achteraf opnieuw te bespreken of te drukken dat ze nagekomen worden. Regelmatig zie ik dat één van de oorzaken is dat er geen duidelijke besluitvormingsmethode is. Vaak is de impliciete besluitvormingsmethode: wie zwijgt stemt toe. Totdat in een volgend overleg iemand aangesproken wordt op het niet-nakomen van de afspraak. Dan blijkt het zwijgen stil verzet.

Als er een onderwerp op de agenda komt waarover besloten moet worden is het dus verstandig een keuze te maken welke besluitvormingsmethode je wilt volgen. Je hebt de volgende opties:

1. Mandaat: het team geeft één van de leden het mandaat om over één of meerdere onderwerpen te besluiten, al dan niet na het ophalen van meningen bij zijn collega’s. Deze methode zie ik vaak terug in MT’s waar de portefeuilles goed verdeeld zijn en onderling vertrouwen is. De financiële man heeft het laatste woord over investeringen, de marketingman over de verkoopacties en de productiemanager over productie. Deze methode vraagt dat teamleden bereid zijn met overtuiging voor een teamlid te doen wat er door hem gevraagd wordt;
2. Consent (mijn favoriet): één van de teamleden doet een voorstel voor besluit, waarna iedereen zijn instemming kan uitspreken óf een overwegend bezwaar. Als iedereen expliciet instemt, is het voorstel aangenomen. Als er overwegende bezwaren zijn, worden deze in een nieuw voorstel tot besluit opgenomen. Deze methode betekent dat je niet het voorstel krijgt zoals je zelf bedacht zou hebbenn, maar wél dat je overwegende bezwaren een plek krijgen. Ook deze methode vraagt om vertrouwen, dat jij op een ander moment de mogelijkheid hebt jouw manier te volgen. Het voordeel is dat deze methode ruimte geeft aan initiatiefnemers en voorkomt dat anderen blijven zitten met hun bezwaren;
3. Consensus (unaniem): bij consensus wordt het voorstel net zo lang aangepast totdat iedereen zich hierin kan vinden. Dat betekent dus dat aan het einde iedereen expliciet moet aangeven dat hij achter het besluit staat. Deze methode heeft als voordeel dat ieders voorkeuren (in principe) plek krijgen in het voorstel. Het nadeel is dat consensus vaak leidt tot polderen en niemand krijgt wat hij wil en niemand zich werkelijk eigenaar voelt van het besluit;
4. Meerderheid van stemmen: bij deze vorm komt er een voorstel waarover iedereen kan stemmen. Ieder kan hier zijn eigen regels vormen van absolute meerderheid tot 80% van de stemmen. Deze methode heeft als voordeel dat je snel tot besluiten kan komen (in ieder geval als je maar 50%+1 van de stemmen hoeft te hebben. Het nadeel is dat hier vaak de gedeeltelijke gedragenheid van het besluit in de uitvoering als een boemerang terugkomt.

Welke besluitvormingsmethode gebruik jij in je team?

De andere tips zijn:

1. Maak een voorstel tot besluit buiten het overleg
2. Splits het gesprek over de huidige en de toekomstige situatie
3. Doorloop de fases beeld-, oordeels- en besluitvorming
4. Onderzoek belangen achter oplossingen
5. Werk aan doelen in plaats van problemen

Lees ook Doorloop beeld-, oordeels- en besluitvorming» Voor velen zijn overleggen aan de orde van de dag. Het doel van overleg is met je team tot gecoördineerde actie komen. Deze reeks artikelen...

Als mensen verslaafd raken krijgt de verslavende stof teveel invloed op het motiverende systeem. Mensen krijgen automatische reacties die hen naar de verslavende stof toe bewegen. Tegelijkertijd neemt het vermogen om je gedrag te beheersen af.

Bedenk eens wat deze inzichten betekenen voor veranderen van gedrag in organisaties …

Via Uitzendinggemist.nl

Lees ook Het effect van jezelf terugzien» Maandagavond zag ik wat het effect kan zijn als je jezelf op televisie terugziet en anderen je (op ongenuanceerde wijze) teruggeven wat ze zien. Onderstaand...

Maar hoeveel tijd kost het om een stuk tekst te schrijven, een stuk theorie over te dragen, een team begeleiden naar betere samenwerking, het lezen van een boek? Lastig.

Er zijn wel zaken die ik behoorlijk precies kan plannen, maar dan gaat het dus vooral om dingen die ik vaak doe: naar het station lopen (~7 minuten) en de wekelijkse  boodschappen doen (55 minuten inclusief heen en weer rijden). Maar voor werkdingen is het lastig. En als je niet goed kunt plannen, is het ook moelijk in te schatten waar je morgen of volgende week staat. Laat staan over een maand!

Wat me de laatste tijd helpt om een beeld te krijgen van de tijd die dingen kosten is de Pomodoro Technique. Met deze methode verdeel ik mijn tijd in blokken van 25 minuten ongestoord werken.

Weet jij hoeveel tijd de dingen kosten die je vaak doet? Kun jij ook plannen hoeveel werk je morgen kunt verzetten, zonder gestresst te raken?

Lees ook Wanneer is uitgebreid plannen een goed idee?» Wanneer moet je uitgebreid plannen en wanneer niet? Uitgebreid plannen maken is volgens mij noodzakelijk als je een appartementencomplex bouwt, een organisatiestructuur verandert, een ICT...

Nu is het tijd voor de volgende. Ik ben blij met de manier die ik koos en de komende 20 artikelen ga ik het anders doen. Waar ik altijd gekozen heb om mezelf buiten de inhoud te halen, ga ik me-zelf erin opnemen.

Dat is de weg die ik te gaan heb, de weg die ik anderen voorhoud en mijn manier om het leven te eren. Wat ervan komt weet ik nog niet, ik vind het razend spannend en ik ga het toch doen.

Oftewel: einde aan de writers block, want ik heb mezelf ook nog nooit betrapt op een ‘talkers block‘.

Lees ook Hoe lang duurt het om gedrag te veranderen?» Wil jij iets veranderen? De 20keer uitdaging helpt! Klik nu (of na het lezen van dit artikel) door naar 20keer.nl Dat is een vraag die begeleiders van gedragsverandering...

Tip 5: Werk aan doelen in plaats van problemen

In een overleg komen vaak problemen aan de orde, waarna er vervolgens veel vragen gesteld worden over het probleem: hoe lang heb je het al? wat zijn de oorzaken? enzovoorts. Gevolg is dat we heel lang praten over het probleem. Het is veel handiger te praten over het doel dat je wilt bereiken. Twee voorbeelden:

We willen dat het ziekteverzuim omlaag gaat. Vervolgens praten we over straffen en nabellen van personen die er niet zijn. Draai het eens om: we willen dat mensen zoveel mogelijk aanwezig zijn: nu gaan we onderzoeken welke obstakels er zijn om te komen en hoe we ervoor kunnen zorgen dat mensen graag komen.

We willen minder acties uitstellen in ons team. Vervolgens praten we over discipline, werkdruk en feedback. Draai het eens om: we willen dat we onze acties zoveel mogelijk nakomen: nu gaan we onderzoeken hoe we afspraken kunnen maken die wél na te komen zijn.

Gevolg van praten over doelen in plaats van problemen is dat er sneller een hoe-vraag op tafel komt, dan een waarom-vraag. Hoe-vragen roepen creativiteit op en zijn actiegericht, waardoor de kans dat er echt iets gebeurt veel groter wordt. Waarom-vragen zijn verklaring-gericht, waardoor het probleem nog logischer wordt dan het al was en er dus weinig verandert!

Bovendien krijg je na het oplossen van een probleem als beloning het volgende probleem. Dat is dus niet echt motiverend. Prettiger is het om een doel te halen!

Dus, bedenk de volgende keer als er een probleem op tafel ligt: welk doel wil ik eigenlijk halen?

De andere tips zijn:

1. Maak een voorstel tot besluit buiten het overleg
2. Splits het gesprek over de huidige en de toekomstige situatie
3. Doorloop de fases beeld-, oordeels- en besluitvorming
4. Onderzoek belangen achter oplossingen
5. Kies vooraf een besluitvormingsmethode

Lees ook Vijf minuten werk voor klagers» Ken je het gevoel dat in de groep een ‘grote grijze donderwolk’ aanwezig is? Om het lekker gedramatiseerd op te schrijven: Alles is fout en...

Het boek is vooral gericht op de manier waarop het brein opgebouwd is, maar met enig voorstellingsvermogen is er zeker wat uit te halen voor iedereen die met leren of veranderen bezig is.

// bestellen via bol.com of amazon.com »

Interessante passages

Hieronder volgen een aantal passages uit het eerste deel van het boek. Ik heb teveel aangestreept om een hele samenvatting hier op te nemen.

There is indeed a self, but is is a process, not a thing, and the process is present at all times when we are presumed to be conscious. We can consider the self process from two vantage points. One is the vantage point of an observer appreciating a dynamic object – the dynamic object constituted by certain workings of minds, certain traits of behavior, and a certain history of life. The other vantage point is that of the self as knower, the process that gives a focus to our experiences and eventually lets us reflect on those experiences. Combining the two vantage points produces the dual notion of self [...], the two notions correspond to two stages of evolutionary development of the self, the self-as-knower having had its origin in the self-as-object. In everyday life each notion corresponds to a level of operation of the conscious mind, the self-as-object being simpler in scope than the self-as-knower.

The self-as-object, the material me, was the sum of all that a man could call his – “not only his body and his psychic powers, but his clothes and his wife and children, his ancestors and friends, his reputation and works, his lands and horses, and yacht and bank account. [...] what allows the mind to know that such dominions exist and belong to theire mental owners – body, mind, past and present, and all the rest – is that the perception of any of these items generates emotions and feelings, and, in turn, the feelings accomplish the separation between contents that belong to the self and those that do not. From my perspective, such feelings operate as markers. They are emotion-based signals I designate as somatic markers. [...] These feelings accomplish a distinction between self and nonself. They are, in a nutshell, feelings of knowing.

What the brain needs in order to become conscious is to acquire a new property – subjectivity. [...] the decisive step in the making of conscious is not the making of images and creating the basics of a mind. The decisive step is making the images ours, making them belong to their rightful owners, the singular, perfectly bounded organisms in which they emerge. In the perspective of evolution and in the perspective of one’s life history, the knower came in steps: the protoself and its primordial feelings; the action-driven core self ; and finally the autobiographical self, which incorporates social and spritual dimensions. But these are dynamic processes, not rigid things, and on any day their level fluctuates (simple, complex, somewhere in between) and can be readily adjusted as the circumstances dictate. A knower, by whatever name one may want to call it – self, experiencer, protagonist – needs to be generated in the brain if the mind is to becom conscious. When the brain manages to introduce a knower in the mind, subjectivity follows.

Value relates directly or indirectly to survival. In the case of humans in particular, value also relates to the qualit of that survival in the form of well-being. The notion of survival – and, by extension, the notion of biological value – can be applied to varied biological entities, from molecules and genes to whole organisms.

The primitive of value is the physiological state of living tissue within a survivable, homestatic range. The continuous representation of chemical parameters within the brain allows nonconscious brain devices to detect and measure departures from the homeostatic range and thus act as senors for the degree of internal need. In turn, the measured departure from homeostatic range allows yet other brain devices to command corrective actions and even to promote incentive of disincentive for corrections, depending on the urgency of response. A simple record of such proceedings is the basis of the prediction of future conditions. In brains capable of representing internal staes in the form of maps, and potentially having minds and consciousness, the parameters associated with a homeostatic range correspond, at conscious levels of processing, to the experiences of pain and pleasure. Subsequently, in brains capable of language, those experiences ca nbe assigned specific linguistic labels and called by their names – pleasure, well-being, discomfort, pain.

What did all this machinery achieve? First, a more or less urgent response depending on circumstances – in other words, a differential response. Second, it achieved responses optimized by prediction.

Lees ook Steps to an ecology of mind – Gregory Bateson (5/5)» Dit is werkelijk een geweldig (en taai) boek. Er staat zoveel in. Bateson combineert ecologie, evolutie, psychologie, biologie, en vele anderen. Hij trekt er één...

De sociale structuur wordt op verschillende wijzen belicht en uitgewerkt. Wat zijn de universele wetten die in groepen spelen, welke ontwikkelingsfases zij, hoe sturen onbewuste patronen de groep en hoe heeft de plek van emoties effect op de rationele prestaties van de groep. Kortom: een aanrader voor iedere leidinggevende, coach of adviseur die in zijn team wat verder wil kijken dan de taak en inhoud.

// bestellen via managementboek.nl »

Mijn aantekeningen

Een groep is een groep als er aan twee voorwaarden voldaan is: 1) een gezamenlijke taak  en 2) een gezamenlijk ervaren leiderschap. Zonder deze voorwaarden is er geen groep.

Ontwikkelingsfases

1. Thema: veiligheid. Leden voelen angst over de vraag of ze erbij horen. Iedereen is nog op zichzelf georiënteerd en vraagt zich af: heb ik hier een plek. Taak van de leider: heet iedereen welkom met heel zijn hebben en houden en zorg dat de leden ook elkaar leren kennen;
2. Thema: experiment. Leden voelen angst over de vraag wat past en niet past. Iedereen tast af wat acceptabel is naar elkaar en in de groep. Ze zoeken de mogelijkheden om hun eigen behoeften een plek te geven. De leider heeft de taak duidelijk te structureren waar wel of geen ruimte is voor experiment;
3. Thema: grenzen. Leden voelen (meestal verstopt) boos, verdriet of blij op basis van de manier waarop ze hun grenzen aangeven en hoe de anderen daarmee omgaan. De taak van de leider is de leden te stimuleren hun emoties (met name boosheid) te uiten en zo iedereen te helpen de onderlinge grenzen te verkennen en respecteren;
4. Thema: macht. Leden voelen (meestal verstopt) schuld en schaamte, omdat ze bezig zijn te laten zien wat ze kunnen of te ervaren wat ze (nog) niet kunnen. Soms ook angst voor eenzaamheid of opslokken: kun je in de groep ook jezelf laten zien? De leider heeft de taak de leden dit onderling op te laten lossen.
5. Thema: synergie. Leden voelen zich verbonden aan de visie en ervaren dat ze in hun geheel deel kunnen uitmaken van de groep. De leider heeft alleen nog de taak de visie helder te houden en te bewaken.

Lees ook Psychotherapy through the group process – Whitaker en Lieberman (4/5)» Wat gebeurt er in groepen gericht op persoonlijke transformatie? Dorothy Stock Whitaker en Morton A. Lieberman schrijven over hun ervaringen met therapiegroepen en werken hun ’group...