1. Value: De tijd en energie die je gebruikt om datgene te maken waar de klant om gevraagd heeft (de rest is verspilling, muda)
2. Value stream: De verzameling van alle handelingen om to het specifieke product of dienst te komen. Elk bedrijf heeft drie kritieke processen: het probleem-oplossingsproces om van idee tot een concreet product te komen, het informatie managementproces om van klantvraag via planning tot aflevering te komen en het fysieke transformatieproces om van ruwe grondstoffen het product in handen van de klant te krijgen.
3. Flow: Alle stappen in de waardestroom achter elkaar zetten en zorgen dat elk product één voor één in volgorde van bestelling gemaakt worden. Het betekent afscheid nemen van batches en rijen. Vaak ook het einde van supersnelle en efficiënte tussenstappen. Die kosten veel geld vanwege administratie, opslag, technische ondersteuning. Door die indirecte kosten is zo een tussenstap toch duurder dan je denkt.
4. Pull: Niets maken dat niet gevraagd wordt door de volgende stap in de waardestroom (en dus aan het einde: de klant). Gevolg is dat er nauwelijks nog tussenvoorraden zijn en de doorlooptijd enorm terugloopt.
5. Perfection: Het steeds verder verfijnen van je product en het totstandkomingsproces ervan leidt tot steeds betere en goedkopere producten en diensten. Niet wedijveren tegen benchmarks, maar tegen verspilling en perfectie.

En over het in praktijk brengen van deze principes:

If you are spending significant amounts of capital to improve specific activities, you are probably pursuing perfection in the wrong way.

Set specific timelines to accomplish seemingly impossible tasks.

Succesful firms have learned to “deselect” projects [...] in order to bring the number of projects in line with the available resources.

Na 98 bladzijden hebben ze het hele theoretisch kader rond. Daarna volgen nog 240 bladzijden met case studies om te laten zien hoe het in verschillende bedrijven (groot, klein, verschillende complexiteit en culturen) werkt.

Lees ook Systems thinking in the public sector – John Seddon (3/5)» “The failure of the reform regime… and a manifesto for a better way” heeft Seddon gekozen als subtitel. De titel geeft al weg dat hij...

Klaasje roept “pauze!” vlak voordat jij hem tikt. Lachend loopt hij weg. Jullie gaan weer verder als hij terugkomt van de wc. Dan roept ook Janneke “pauze!” vlak voordat je haar tikt. Hmm, dat voelt niet lekker. Janneke gaat ook naar binnen en is binnen 2 seconden weer buiten. Wat gebeurt hier?

Ja hoor, ook Linda, Harmen en Joeri halen dezelfde truc uit. Dan roep ook jij “pauze!” en tikt gauw Klaasje als hij nog niet door heeft dat je weer terug bent. Je bent niet gek namelijk en hoe moet je anders tikken?

Het woord “pauze!” heeft afgedaan in de groep. Het woord wordt al snel niet meer gebruikt en het probleem is net zo aanwezig, maar onzichtbaar. Niemand kan het spel nog even stopzetten om af te spreken wanneer jullie stoppen, welke regels over terugtikken worden gemaakt,  enzovoorts. Vast in het patroon.

Wat nu? Je hebt twee keuzes:

1) Eén van de kinderen, waarschijnlijk jij, neemt het voortouw om in het spel een nieuw stopwoord te bepalen. Dat is moeilijk want ondertussen moet je wel meerennen. Bovendien moet jij als eerste toetsen of de nieuwe afspraak werkt. Met het risico dat dat niet zo is en je dus weer aan de beurt bent.

2) De kinderen vragen iemand buiten de groep om hen te helpen dit patroon te breken. Alle kinderen moeten de keuze maken op dit onderwerp de externe te vertrouwen. Als de externe het nieuwe stopwoord introduceert en na een tijdje dat stopwoord vertrouwt, kan de externe vertrekken.

Zo gaat het bij tikkertje. In organisaties is de situatie nog iets complexer: als je niet oplet speelt ook de externe mee in het spel en verspeelt zijn geloofwaardigheid om het patroon te doorbreken.

Lees ook Waarom komt die nieuwe werkwijze niet van de grond?» Het team spreekt een nieuwe werkwijze af, maar de afspraak komt nooit van de grond. Hoe komt dat? Wat kun je eraan doen? De nieuwe...

Zijn driehoekmodel is in lijn met modern hersenonderzoek dat uitwijst dat cognitie, emoties en het lijf onlosmakelijk verbonden zijn en al het leren gebonden is aan een context. Hoewel het lijkt dat leren vooral plek heeft op school en opleidingen, zijn dat eigenlijk uitzonderlijke situaties. Het meeste leren vindt impliciet plaats van dag tot dag.

En wat kun je met de inhoud van dit boek? Als je mensen iets wil leren …

1. Zoek dan uit hoe je de deelnemers nieuwsgierig maakt en houdt (bijvoorbeeld door een probleem dat ze de moeite waard vinden om op te lossen of iets voordoen wat ze ook willen kunnen)
2. Maak de uitdaging niet te groot en niet te klein;
3. Leg uit en zet aan het werk.

Mijn aantekeningen

We leren niet als een computer die allerlei feiten willekeurig ergens opslaat op een schijf. Ons denken, leren en herinneren is gestructureerd en dat betekent ook dat er meerdere niveau’s van leren zijn. Hij definieert zijn eigen, maar laat zich vooral inspireren door Piaget:

• Cumulatief leren of mechanisch leren is het onthouden van ongestructureerde feiten. Denk aan een telefoonnummer of namen van steden in een land dat je niet kent. Je hebt geen andere kennis waaraan je kunt relateren. Daarmee kom je al op het tweede niveau:
• Assimilatief of toevoegende leren is leren van nieuwe feiten of vaardigheden, waarmee je voortborduurt op eerdere kennis. Je verfijnt of breidt uit en dat wat je leert past sterk in de context van wat je al weet. En dan volgt het derde niveau:
• Accomodatief of trancendent leren is het moment dat je nieuwe zaken leert, die het bestaande denkschema omgooit.Dit leren is intensief, omdat bestaande feiten en vaardigheden in een nieuw perspectief komen te staan. Tot slot volgt het vierde niveau:
• Transformatief leren dat bijna altijd alleen komt als iemand binnen zijn bestaande en denken vastloopt. Vaak vraagt het om een herdefiniering van jezelf en je omgeving. Je wordt je bewustvan je eigen betekenisprocessen en denkgewoonten die daaruit volgen. Dit vraagt dus vaak een grote inspanning en roept veel emoties op.

Om iets te willen leren moeten we iets willen. Vaak volgt de leeruitdaging uit onvrede met de huidige situatie of uit nieuwsgierigheid. Berlyne schrijft dat de uitdaging passend moet zijn: niet te groot, want dan beginnen we er niet aan; niet te klein, want dan vinden we het niet de moeite waard. Mensen die niet goed in het schoolsysteem gestart hebben, komen vaak op een achterstand waarbij iedere interventie om ze verder te helpen een nieuwe, onoverkomenlijke barriere neerlegt. Dan ontwikkelen mensen eeen ‘afweer’ tegen leren.

Er is verschil tussen ‘weerstand’ en ‘afweer’ tegen leren. Het eerste komt naar voren in specifieke situaties, waarin iemand iets tegenkomt dat hij niet kan of wil accepteren. Het tweede is een algemeen opgebouwd patroon om informatie buiten te houden al voor de specifieke situatie. Het eerste is vaak een kans om accomodatief te leren, het tweede vraagt meer om een transformatief proces.

Volwassenen hebben meer coherente leerstrategien. Dat betekent dat ze alleen willen leren wat ze waardevol vinden (vooraf), ze veel gebruik maken van wat ze al weten, verantwoordelijkheid nemen voorzover ze willen en dus niet snel geneigd zijn om iets te leren waarvan de betekenis niet zien en niet nieuwsgierig van worden.

Het verborgen curriculum op scholen en in opleidingen leert mensen hoe ze moeten functioneren in een gemeenschap. Scholieren leren dat ze moeten doen wat ze gezegd wordt, moeten wachten op hun beurt, onderbroken mogen worden door docenten en getoetst op wat ze moeten weten.

Vier belangrijke misverstanden over onderwijs zij dat;

1. er overeenstemming is tussen de opgestelde doelen van het curriculum en het ontwerp van deze programma’s. Vaak zien we niet dat het ontwerp veel meer gedreven is door praktische zaken zoals tijd, groepsgrootte en toetsingsmogelijkheden dan door de ideologie.
2. een precieze doelstelling en bijbehorend programma leidt tot een specifieke kwalificatie of competentie. Dit is vrijwel onmogelijk vanwege de verschillende niveau’s en motieven waarmee studenten starten.
3. er overeenstemming is tussen dat wat er onderwezen wordt en dat wat studenten leren.
4. onderwijs niet de problemen op kan lossen van de maatschappij (of de zaak), zeker niet als het gaat om paradoxale opdrachten: “we moeten onafhankelijke mensen opleiden, die goed luisteren naar wat ze moeten doen”.

Een goede manier van onderwijzen geeft aandacht aan zowel docent- als studentgeorienteerde vormen en zowel probleem- als onderwerpgeorienteerde vormen. Deze 2-bij-2 levert: projecten, opdrachten, presenteren als zelfstudie.

Lees ook The leadership pipeline – Charan, Drotter, Noel» Het boek gaat in op de zes stappen die een leider moet doorlopen in zijn ontwikkeling van inhoudelijk professional naar ondernemingsmanager. Het boek zelf heb...

Lees ook Einstein en de kunst van het zeilen – Anne de Graaf & Klaas Kunst (4/5)» Dit boek raad ik iedere leidinggevende aan om mee aan de slag te gaan. Geen standaardlijstje over wat een goede leidinggevende maakt, maar een boek...

Naar onze smaak is het resultaat iets om trots op te zijn! 50 inspirerende verhalen om veelvoorkomende organisatieproblemen met een tegendraadse, vernieuwende of atypische manier aan te pakken. En je kunt 3 verhalen nog gratis lezen ook! (zie verderop)

Voor mij begon dit project in april 2011 met de eerste gesprekken bij HofP. We zochten een mooie manier om onderling te delen hoe wij van dag tot dag mensen in organisaties zover krijgen om hun werk anders aan te pakken. In juli en augustus schreven ik en mijn collega’s de eerste vuistregels op. Wij, een aantal klanten en van Duuren Media waren zo enthousiast over de ruwe teksten dat we besloten om er een boek van te maken. Arjon, Renée en ik begonnen aan een paar maanden schrijven en schrappen en herschrijven en schrappen en schrijven en schrappen en nog wat schrappen.

Nu kun je gratis drie verhalen lezen om de smaak te pakken te krijgen: download het inkijkexemplaar van Geef gas bij oranje! En als het je bevalt; bestel het boek direct via managementboek.nl of bol.com!

Als managers en hun adviseurs organisaties willen veranderen, dan is dit vaak zonder succes: ofwel men versterkt de bestaande problemen met nieuwe oplossingen, ofwel men is bezig met intelligente rituelen zonder effect. Dat komt omdat denken en doen, ook in management, veelal twee gescheiden werelden zijn. Alleen wie de tijd neemt om na te denken terwijl hij met de voeten in de modder staat, en daarbij accepteert nog een beetje verder weg te zakken, komt tot echt vernieuwende ideeën over organiseren. De auteurs van dit boek laten eerste klas denkwerk vanuit de modder zien. Bravo!

– Huibert de Man, universitair hoofddocent management Open Universiteit en zelfstandig adviseur

Lees ook Frogs into princes – Richard Bandler en John Grinder (5/5)» Weer een oudje dat ik te pakken kreeg (uit 1979): dit boek is een bijna letterlijke weergave van een van de eerste workshops de grondleggers...

Als je ‘ja’ zegt, zeg je dat dan omdat je je anders schuldig voelt of de discussie uit de weg wilt gaan?

Morgen of overmorgen staat hij weer naast je en vraagt of je wat voor hem wilt doen. Misschien is hij je broer, je vader, een collega; ik weet het niet.

Als je ‘nee’ zegt, zeg je dat dan omdat je strijd of frustratie ervaart en hem een lesje wilt leren?

Ja of nee, dat is jouw antwoord. Je emotionele drijfveer, dat is mijn vraag, is dat de drijfveer van de persoon die jij wilt zijn?

Lees ook Stoppen met uitstellen» Wil jij iets veranderen? De 20keer uitdaging helpt! Klik nu (of na het lezen van dit artikel) door naar 20keer.nl Hoe vaak heb jij deze week al een...

Ik heb al zeker 2 jaar het idee om video’s te maken over verschillende onderwerpen die ik regelmatig uitleg aan collega’s of klanten. De recente inspiratie door de Khan Academy (achtergrond) en de video van Chris Anderson over video-innovatie hebben mij het laatste duwtje gegeven.

Conclusie: Het valt me tegen én ik ben ontzettend blij dat ik het heb gedaan! De eerste zal zeker als eerste herkenbaar zijn, want slechts oefening baart kunst.

Hoe dan ook, ik nodig je van hart uit hieronder te kijken naar mijn eerste video experiment: een introductie in systeemdenken.

Link: Systeemdenken 1 op YouTube

Lees ook Veranderen kost letterlijk energie» Een tijdje geleden las ik Switch van Dan en Chip Heath. Eén van de onderwerpen in het boek is dat veranderen letterlijk energie kost. FastCompany...

Makkelijk praten als buitenstaander. Een oud-politicus, oud-topmanager en ik als adviseur hebben makkelijk praten over ‘nieuw leiderschap’ en ‘de nieuwe economie’. Als toezichthouder heb je makkelijk praten over het volgen van de regels. Maar de mensen die het werk doen, hebben met een heel andere realiteit te maken.

Want al herkennen we het niet altijd bij anderen, iedereen staat elke dag op om er het beste van te maken. Zelfs de depressieve patient. Daarmee krijgt ieder het beste resultaat dat hij of zij haalbaar acht. De huidige tijd werkt dus heel goed. Het is het beste dat we er van kunnen maken.

Dus doen we morgen weer wat we vandaag gedaan hebben. Dan kunnen er honderd experts langskomen om te vertellen dat dat niet zo is: de praktijk leert ons wat anders. En waar de praktijk spreekt, verliest het gepraat, het advies, de logica…

In het oordeel dat het niet goed is, verliezen we al het contact met onze medemens voordat we invloed kunnen uitoefenen. En zo helpt ‘de huidige tijd werkt niet’ om te blijven waar we zijn.

Dus wat ik ga doen: onder ogen komen dat de manier waarop ik het nu doe mij mooie resultaten brengt; onder ogen komen dat mijn vertrouwde manier mij houvast biedt.

En dan maak ik de stap dat ik minder ga oordelen over het werk van de ander. Al vind ik er wel wat van. Wat ik ga doen: laten zien dat het ook anders kan. Zodat ik de praktijk laat spreken. Voor inspiratie zoeken we nu eenmaal mensen die laten zien dat ze ergens geweest zijn. Die onder de knie hebben wat ze vertellen.

Spannend is het wel…

Lees ook De wens om tijd goed te maken» Herken je de situatie dat een bepaald project langzamer verloopt dan voorspeld? Laten we een concrete situatie nemen. Een organisatie wil een kostenreductie van 10%...

Webvideo laat ons zien wat anderen aan de andere kant van de wereld doen. We kunnen meekijken en doorbouwen op de beste voorbeelden in de wereld en zijn niet meer (minder) afhankelijk van voorbeelden die financieel en fysiek binnen bereik zijn.

Innovatie versnelt, het platform van TED.com voedt. Geen business development manager die deze innovatie versnelt. De wet van de grote getallen geldt: wereldwijd zijn er vele mensen die wat kunnen, zich willen verdiepen, verbreden en vernieuwen. In deze wereldwijde communities

Wat betekent dit voor adviseurs?

Als startend adviseur bood ik waarde, omdat ik dingen wist (van mijn collega’s) die anderen niet wisten. Ik gaf regelmatig workshops met modellen in powerpoint presentaties. Ik introduceerde tools die de klant niet op internet kon vinden. Nu kun je alleen al op 123management.nl van alles vinden over strategie, cultuur en andere onderwerpen.

Verzamelen van modellen, ze samenvoegen of de termen aanpassen naar je eigen smaak maakt niet langer het verschil in de toekomst. Het ‘freemium‘ model van kennis gaat het ook niet redden, want er zal altijd iemand zijn die meer weggeeft dan jij. Bovendien is het een vreemd idee dat je op je ideeën gaat zitten, terwijl de wereld als geheel gebaat is bij het delen ervan.

Wat dan wel?

Adviseurs moeten steeds meer laten zien dat ze de modellen niet alleen kennen, maar ze ook in hun vezels doorleefd hebben en er steeds weer resultaat mee boeken.

Dat ze niet alleen vertellen, maar vertellen wat ze doen. Dat ze in de praktijk laten zien wat ze vertellen. Dat de klant leert om het zelf te doen en er resultaat mee boekt.

Het is een klus om zo ver te komen. En minimaal drie dilemma’s die ik herken:

1. Toewijden of verbreden. Om goed te worden moet je kiezen.
   Op één discipline kilometers maken. Tegelijkertijd zijn er steeds meer mogelijkheden. Velen richten hun pijlen op 20 kansen tegelijk om maar mee te rennen in de juiste wedstrijd… niet alleen omdat ze er zelf voor kiezen, maar ook omdat hun baas dat van hen verwacht.
2. Tonen of verbergen. Om goed te worden heb je te delen waar je staat.
   Alleen door het podium op te gaan kunnen je peers feedback geven. Dit is in strijd met de cultuur in veel organisaties. Daar moet je  zoveel mogelijk verbergen wat je doet. Voordat je het weet val je door de mand of vindt iemand er iets van. Als je pech hebt worden er nieuwe regels en controles bedacht om de kwaliteit te waarborgen.
3. Aannemen of zelf uitzoeken. Om goed te worden, doe je er verstandig aan aan te nemen van een ander.
   Dan kun je doorbouwen op de kennis en ervaring van anderen, kom je ook tot ontwikkeling op je blinde vlekken. Talentmanagement zet vaak een verkeerde toon: binnen de kortste keren vragen deelnemers waarom hun omgeving geen gebruik maakt van hun talenten en ze aanreikingen van een ander afwijzen met ‘dat weet ik zelf al beter’.

Kennis wordt publiek. Klanten kunnen steeds meer zelf vinden. Wie weet biedt de Khan Academy over een paar jaar ook zelfstudie en opdrachten voor managers die hun strategie willen implementeren, hun verkoop willen verbeteren of productiviteit verhogen. Je hebt een 24 uur beschikbare en gratis concurrent.

Dan moet je klaar zijn om als ambachtsman je klant persoonlijk en voor lange termijn tot betere resultaten brengen. Doordrongen van doorleefde kennis, klaar om te improviseren met dat wat je tegenkomt. Daar kan geen video tegenop.

Geïnspireerd door de TED.com-video van Chris Anderson: How web video powers global innovation.

Tip 6: Kies vooraf een besluitvormingsmethode

Hoe nemen jullie besluiten? vroeg ik. Neemt de voorzitter het besluit of stemmen jullie met meerderheid van stemmen of via consensus? Daarna was het stil.

Meestal is er op een gegeven moment consensus, antwoordde één van de teamleden.

Dus dan maken jullie een rondje over iedereen achter het voorgestelde besluit staat? vroeg ik.

Nee, zei het teamlid, het is meestal dat iemand iets roept in de trend van “Dus dan doen we …” en de rest daarna zijn mond houdt.

Aha…  en jullie probleem was dat besluiten steeds weer ter discussie gesteld worden?

Als je in je team geen besluiten neemt die gedragen zijn op het moment dat ze genomen worden, verlies je heel veel tijd en energie om ze achteraf opnieuw te bespreken of te drukken dat ze nagekomen worden. Regelmatig zie ik dat één van de oorzaken is dat er geen duidelijke besluitvormingsmethode is. Vaak is de impliciete besluitvormingsmethode: wie zwijgt stemt toe. Totdat in een volgend overleg iemand aangesproken wordt op het niet-nakomen van de afspraak. Dan blijkt het zwijgen stil verzet.

Als er een onderwerp op de agenda komt waarover besloten moet worden is het dus verstandig een keuze te maken welke besluitvormingsmethode je wilt volgen. Je hebt de volgende opties:

1. Mandaat: het team geeft één van de leden het mandaat om over één of meerdere onderwerpen te besluiten, al dan niet na het ophalen van meningen bij zijn collega’s. Deze methode zie ik vaak terug in MT’s waar de portefeuilles goed verdeeld zijn en onderling vertrouwen is. De financiële man heeft het laatste woord over investeringen, de marketingman over de verkoopacties en de productiemanager over productie. Deze methode vraagt dat teamleden bereid zijn met overtuiging voor een teamlid te doen wat er door hem gevraagd wordt;
2. Consent (mijn favoriet): één van de teamleden doet een voorstel voor besluit, waarna iedereen zijn instemming kan uitspreken óf een overwegend bezwaar. Als iedereen expliciet instemt, is het voorstel aangenomen. Als er overwegende bezwaren zijn, worden deze in een nieuw voorstel tot besluit opgenomen. Deze methode betekent dat je niet het voorstel krijgt zoals je zelf bedacht zou hebbenn, maar wél dat je overwegende bezwaren een plek krijgen. Ook deze methode vraagt om vertrouwen, dat jij op een ander moment de mogelijkheid hebt jouw manier te volgen. Het voordeel is dat deze methode ruimte geeft aan initiatiefnemers en voorkomt dat anderen blijven zitten met hun bezwaren;
3. Consensus (unaniem): bij consensus wordt het voorstel net zo lang aangepast totdat iedereen zich hierin kan vinden. Dat betekent dus dat aan het einde iedereen expliciet moet aangeven dat hij achter het besluit staat. Deze methode heeft als voordeel dat ieders voorkeuren (in principe) plek krijgen in het voorstel. Het nadeel is dat consensus vaak leidt tot polderen en niemand krijgt wat hij wil en niemand zich werkelijk eigenaar voelt van het besluit;
4. Meerderheid van stemmen: bij deze vorm komt er een voorstel waarover iedereen kan stemmen. Ieder kan hier zijn eigen regels vormen van absolute meerderheid tot 80% van de stemmen. Deze methode heeft als voordeel dat je snel tot besluiten kan komen (in ieder geval als je maar 50%+1 van de stemmen hoeft te hebben. Het nadeel is dat hier vaak de gedeeltelijke gedragenheid van het besluit in de uitvoering als een boemerang terugkomt.

Welke besluitvormingsmethode gebruik jij in je team?

De andere tips zijn:

1. Maak een voorstel tot besluit buiten het overleg
2. Splits het gesprek over de huidige en de toekomstige situatie
3. Doorloop de fases beeld-, oordeels- en besluitvorming
4. Onderzoek belangen achter oplossingen
5. Werk aan doelen in plaats van problemen

Lees ook Doorloop beeld-, oordeels- en besluitvorming» Voor velen zijn overleggen aan de orde van de dag. Het doel van overleg is met je team tot gecoördineerde actie komen. Deze reeks artikelen...