Uno de mis actuales trabajos involucra generar un modelo para estimar costos en ciertos tipos de proyectos.  Uno de los factores implicados más importantes  es el tiempo, consideraciones de la programación como los niveles de urgencia, entre otros.

En el proceso de investigación para la construcción del modelo, encontré información que si bien no me resultó particularmente sorprendente porque es lo que he visto repetidamente tanto a nivel de procesos como de proyectos, creo que merece ser divulgada: en NASA el TOTAL de las catástrofes han ocurrido en proyectos en el que la programación (el tiempo) ha sido muy restringida para el nivel de complejidad de las misiones. Es decir, apresurar la programación e imponer restricciones de tiempo a los proyectos ha sido el único elemento común en todas y cada una de las misiones tristemente célebres de NASA (Challenger, Columbia, Hubble), y esto incluye muchas misiones que no han tenido la notoriedad de las más conocidas.

Este proceso o modo de falla es muy conocido. En proyectos se habla del equilibrio costo-tiempo-calidad, y como es función del gerente de proyecto administrar este fundamental equilibrio.

Lo que hay que saber sobre el mismo: alterar una variable implica cambios en las demás. Lo que se conoce es que una reducción en el tiempo, implica una reducción en la calidad y/o un aumento de los costos (niveles de esfuerzos) del proyecto. Un aumento en la calidad implica un aumento en los costos y posiblemente un impacto en el tiempo.  Una reducción del costo implica una reducción en la calidad o el alcance (características o atributos del producto del proyecto).

A pesar de que el concepto del equilibrio costo-tiempo-calidad es fácil de digerir (es uno de esos puntos en el que es fácil ponerse de acuerdo en que es saber del tipo de “sentido común”), es increíblemente elusivo para una gran cantidad de gerentes de proyectos cuyo principal aporte parece ser apurar el paso del equipo.

Recientemente me tocó presenciar un efecto catastrófico  (a mucho menor escala) de la restricción del tiempo y la presión de un líder de equipo para obtener resultados sin ofrecer soluciones específicas o mejoras a los procesos a través de los cuales se obtienen esos resultados. El equipo del proyecto (consultores trabajando mejoras de procesos) debía dejar las capacidades para que el personal de planta realizara mejoras sistemáticas a los procesos de producción.

Cuando los indicadores de avance de la iniciativa mostraron retrasos que no podían ser recuperados con el tiempo que restaba, el líder informó al equipo que “las consecuencias iban a ser graves si cada uno no cumplía con sus metas”.  Ante esta presión se comenzaron a tomar atajos y los consultores tomaron participación activa en trabajos de la planta que debían ser realizados por el personal interno, con la guía y coaching de los consultores, para dejar las capacidades que eran el objetivo de la iniciativa.  El proyecto fue entregado con indicadores satisfactorios pero tan pronto los consultores salieron de la planta, los indicadores que debieron ser mejorados por los empleados comenzaron a caer drásticamente. La gerencia inició un proceso de investigación y finalmente dieron con la causa del problema. Ahora la firma de consultores no solo perdió un cliente importante sino que se encuentra en una disputa legal por incumplimiento de contrato, con todas las alternativas presentes y posibles mucho más costosas que haberse detenido a replantear las posibilidades, en lugar de apretar el acelerador.

La situación que dio origen al problema no tenía mucho que ver con una mala ejecución por parte del equipo de trabajo del proyecto, sino con un problema de sobre confianza a la hora de la estimación de los niveles de esfuerzos requeridos para completar el proyecto, y el consecuente impacto en la programación de la misma. Hago esta mención porque cuando  la ejecución es diferente a lo planificado las causas pueden atribuirse a fallas en la planificación (tiempos irrealistas producto de la sobre confianza sistemática que presentan la mayoría de los individuos/estimadores), o a fallas en la ejecución en sí misma. En este caso en particular, si bien es cierto que no se tenían las alertas que permitieran notar los retrasos en un momento más temprano, y que podemos citar otras fallas de gestión importantes,  la causa determinante de la diferencia entre lo planificado y la ejecución tuvo que ver más con el plan.

Estas historias se repiten constantemente en todos los ámbitos. El elemento común es que el liderazgo introduce premura al contexto, muchas veces sin tener presente la capacidad del proceso que pretende acelerar, y esto trae consigo inestabilidad, y esta a su vez trae reducción de la calidad y por lo general aumento del tiempo de entrega, lo contrario de lo que se busca.

Es importante tener presente que los equipos menos productivos son justamente los que siempre lucen más ocupados. Es fundamental conocer la capacidad de los procesos y las personas antes de pisar el acelerador, porque el resultado podría ser catastrófico.

En los equipos de alto desempeño los líderes por lo general están más preocupados por bajar  la marcha. Donde la lucha es constante y siempre se tiene la impresión de estarla perdiendo, equipos de bajo desempeño, el líder plantea la necesidad de extraer un centímetro más, un Segundo más, un pequeño esfuerzo más a lo que ya de por sí está produciendo baja calidad, a máxima capacidad.

No, esto no quiere decir que los líderes no busquen aumentar la capacidad y aumentar la ejecución o que los planes deban ser diseñados para que de manera complaciente y sin muchos esfuerzos consigamos resultados y cumplimiento. Por favor, no caigamos en eso. Lo que esta realidad plantea es que el trabajo del liderazgo tiene que ser en expandir cada vez más la capacidad de los procesos y de las personas para que así la productividad aumente, y que la capacidad de los procesos debe ponerse a prueba de manera controlada. Raras veces la necesidad es de más presión.   Pocas veces las personas se sienten que están dando el 100% de lo que pueden dar, en términos de capacidad intelectual  y creatividad.

Cuando tengas que acelerar pregúntate: ¿Es urgente de verdad o la declaración de urgencia se ha convertido en algo automático, reactivo, irreflexivo?  ¿La presión es para la entrega del resultado especifico o estamos trabajando para mejorar los procesos y a las personas? Recuerda las implicaciones que podría tener aumentar la velocidad sin enfocarse en los procesos que producen el resultado esperado…

Si tengo la oportunidad de realizar un solo cambio es los esquemas y paradigmas de operación de los equipos y las organizaciones, posiblemente  el cambio de más impacto en el resultado del largo plazo seria enfocarlos en los procesos, definiendo valor y desperdicios desde el enfoque Lean o gestión esbelta, Sistema de Producción/Gestión Toyota.

Es increíble como una gran cantidad de tomadores de decisión, supervisores y gerentes desconocen el significado del valor. Una consecuencia de ese desconocimiento es que los procesos que terminan diseñando y poniendo en funcionamiento raras veces están enfocados en producir el máximo valor posible, sino todo lo contrario, tratan de resolver problemas particulares de la operación, de SU operación, que nada tienen que ver con el resultado, producto o servicio que el cliente espera y, en muchos casos, terminan inclusive dañando la experiencia del cliente.

En el sector público el concepto de valor es totalmente transparente a los tomadores de decisión. Es increíble cómo casi no existe solape entre las actividades y procesos que se establecen desde los ministerios, con las necesidades de la población que atienden.

Pero este mal no es exclusivo del sector público. A pesar de que en el sector privado hay una carrera por la eficiencia, muchas veces es una carrera hacia el fondo en la que solo se considera la variable del denominador de la ecuación de productividad, el costo, hay una gran cantidad de gerentes que desconocen o no observan que valor es todo por lo que el cliente está dispuesto a pagar, todo lo que mejora su condición o desempeño, y desperdicio es todo lo demás. En esa situación, entonces, diseñan procesos donde la mayor parte del tiempo los involucrados no están creando valor, y por lo tanto están generando desperdicio.

Necesitamos un mayor énfasis y enfoque en los procesos. Analizar los procesos para determinar el tiempo que se invierte en creación de valor y el tiempo que se invierte en desperdicio, con el objetivo de aumentar el valor y disminuir el desperdicio.

El enfoque en el proceso es necesario porque el resultado muchas veces depende de factores que están fuera de nuestro control. El enfoque en el proceso, sin dejar de observar como el cumplimiento de los mismos impacta el resultado, es el primer paso para desarrollar una cultura organizacional de mejora y aprendizaje continuos, donde cada día haya más tiempo en actividades que generan valor y menos tiempo en desperdicios, lo cual es garantía de que cada día la productividad aumente.

En tu organización, ¿Qué porcentaje de los premios, reconocimiento, bonos o promociones están determinados por el resultado y qué porcentaje está determinado por la adherencia, cumplimiento y mejora de los procesos?

Mejorar a las organizaciones es un imperativo para mejorar la sociedad y el mundo. El enfoque en los procesos es el primer paso.

En nuestro país tenemos problemas importantes. Uno de ellos, que toca y alimenta una gran cantidad de otros, es la falta de institucionalidad.

El presidente de la Republica mantiene, luego de más de un año de gestión, índices de aprobación cercanos al noventa por ciento.  Su gestión no se ha caracterizado por un énfasis especial en corregir los aspectos del sistema que lo hacen disfuncional, sino que ha elegido enemigos comunes con el pueblo, y ha tratado de satisfacer personalmente las necesidades que, por unas u otras razones, nuestras instituciones no pueden (ver niveles de insatisfacción de la población con el gabinete).

Sin lugar a dudas, el desempeño político del presidente, desde el punto de vista de que el objetivo sea mantener el poder, es cercano a genial. Pero desde el punto de vista de la creación de valor, de la creación de sistemas que produzcan valor para la sociedad, de liderar los procesos de transformación necesarios para dejar el subdesarrollo, su desempeño es muy cuestionable.

El problema es que el trabajo de mejorar el sistema a través del cambio y mejoramiento de la cultura, el que sin lugar a dudas es el trabajo más importante del líder, es un trabajo fuerte y que implica por lo general ver resultados en el largo plazo. Largo plazo que por lo general los políticos no tienen, porque ceden ante presiones por resultados de corto plazo. Asi se alimenta un círculo vicioso de inmediatismo, debilitación institucional y resultados de largo plazo mediocres.

Este es el círculo vicioso en el que la falta de institucionalidad se perpetúa porque las organizaciones no tienen la capacidad de dar respuesta a las necesidades, tanto de la población como las del líder, entonces el líder se involucra para reenfocar los esfuerzos de su equipo, de las organizaciones, en el problema sentido, en el que él se encuentra comprometido, debilitando aún más a las organizaciones, que tienen que soltar sus agendas para satisfacer el mandato del poder, alejando todavía más la promesa de la institucionalidad.

Es por esto que afirmamos que la falta de institucionalidad es un efecto  de la incapacidad de las organizaciones de resolver los problemas que no deberían existir si ellas funcionaran correctamente, y no lo contrario, como usualmente se piensa.

El inmediatismo y la necesidad de producir resultados en el corto plazo hacen que se busque corregir el producto deficiente en lugar de trabajar en corregir los procesos y sistemas que producen los productos deficientes. Esa práctica mueve la atención de las organizaciones desde los procesos hacia los resultados, las fuerza a conseguir resultados específicos a través de medios no sostenibles, y luego su incapacidad se traduce en menos institucionalidad.

Para resolver el problema de la falta de institucionalidad, entonces, hay que fortalecer la capacidad de las organizaciones de dar respuesta a los problemas, de prevenirlos y lograr su misión. El problema de la falta de institucionalidad bien podría replantearse como un problema de ineficiencia e inefectividad organizacional, la cual es casi siempre el resultado de una mala gestión.

Peter Drucker dijo hacer muchos años que la necesidad de desarrollar la gestión como ciencia se fundamentaba en que el funcionamiento de nuestra sociedad depende de la eficiencia de nuestras organizaciones. La falta de institucionalidad es casi siempre un efecto de la ineficiencia de las mismas, y no lo contrario, y esa misma deficiencia en las organizaciones y consecuente falta de institucionalidad determinan el mal funcionamiento de la sociedad en general.

¿Estamos mejorando la gestión de las organizaciones?

Esa es la única forma de mejorar la institucionalidad. Ningún gobierno ni ningún presidente delegarán funciones en organizaciones que no tienen capacidad de dar respuesta a los problemas que deben resolver.

Recientemente he estado involucrado en el desarrollo de varios perfiles profesionales y trabajando en análisis de brechas para recursos humanos existentes.

Con más frecuencia de lo que me gustaría admitir, surge la situación en la que los interesados consideran que el perfil es demasiado exigente para la posición, o que las necesidades planteadas en el análisis de brecha son mucho mayores que las requeridas.  Casi siempre que esto ocurre, la cuestión no es sobre las capacidades a desarrollar o las funciones o actividades que la persona en la nueva posición ocupará, sino por el costo de desarrollar las nuevas competencias o el costo de contratar a alguien que cumpla con el perfil.

Esto siempre me lleva a la famosa cita, cuyo autor no recuerdo: “Si usted cree que la capacitación del personal es costosa, trate con la ignorancia”.

Este problema es muy común cuando los técnicos están definiendo posiciones gerenciales. Por lo general, la complejidad de los sistemas humanos (orgánicos) que son los equipos es subestimada  y en consecuencia se subestiman la formación y experiencia necesarias para administrarlos eficiente y efectivamente.  Así terminamos con un personal subcualificado para una posición gerencial, con lo cual se vence el propósito del ahorro, ya que pocas cosas son más costosas para las instituciones que la falta de capacidad gerencial.

Cuando estés definiendo una nueva posición gerencial recuerda que la mayoría de la evidencia científica que existe plantea que una de las causas principales de fracasos en intentos de crecimiento empresarial se debe a la falta capacidad gerencial para asumir la complejidad que viene con el tamaño.  Es mucho menos pernicioso asumir el exceso de capacidad gerencial, el cual podría agotarse con el crecimiento, por lo general mucho más rápido de lo que parece a simple vista, que quedarnos cortos y no contar luego con los recursos, tiempo, dinero, para desarrollar a las personas en la constante crisis que es característica de procesos y sistemas débiles, los cuales a su vez son el elemento común cuando existe falta de capacidad gerencial.

La próxima vez que consideres que un perfil es demasiado, recuerda que existe un sesgo en los estimadores, muy conocido y estudiado, y cuyos efectos conocí de primera mano en mis tiempos como estimador y analista de costos, el de la sobreconfianza, en la que la mayoría de las personas subestimamos el nivel de esfuerzo, la complejidad y el alcance, de los trabajos que estaremos realizando.

Antes de publicar el perfil del nuevo supervisor o gerente, una buena práctica es socializar los términos y necesidades con todo el equipo e interesados/contribuidores externos, evaluar los supuestos y estimados que dieron origen a las estimaciones de recursos que definieron la necesidad del supervisor o gerente, y ajustar en consecuencia.

Este es otro de esos momentos en que invertir algunas horas o días en el proceso de planificación para o de una tarea tiene el potencial de ahorrarnos muchas veces más la inversión.

Existen dos formas de trabajo bajo presión. Ambas surgen o se disfrazan por la necesidad de entregar a tiempo y dentro del costo acordado, y/o cumplir con un requerimiento de diseño.

Las formas diferentes tienen que ver con cómo el liderazgo ejerce la presión y hasta la fuente de la misma. En una forma, la presión nace por una separación o variación del plan, por diferentes causas, ya sea porque el plan fue impreciso o porque la ejecución fue deficiente, y en la segunda forma, los líderes crean la situación, artificial, que genera la presión, por lo general creando plazos irrealistas sin el input de quienes deben realizar el trabajo.

Esto por lo general ocurre con Los líderes de personalidades que forman culturas tendientes al costo y al tiempo, quienes tienen la visión de que el alto desempeño se consigue a través de empujar a las personas.

El problema con este enfoque es que en poco tiempo los miembros del equipo se dan cuenta de la condición artificial que genera la presión, y se insensibilizan ante la misma. Esto hace que en las ocasiones en que un esfuerzo adicional tiene que realizarse por un problema real, los miembros del equipo, insensibilizados antes el problema constante, no sienten la presión adicional o administran sus emociones y estados mentales para minimizarlas y no dar la famosa milla extra, el esfuerzo adicional requerido para cumplir.

Otro problema relacionado con la presión por situaciones artificiales o falsas, es que el líder del equipo se convierte en el “enemigo común”, el obstáculo a vencer por los miembros del equipo, y esto produce conductas tóxicas que previene el alto desempeño.

Cuando por el contrario la situación que crea el problema es una externalidad o una falla real por parte del equipo, la situación se vuelve “el enemigo común” y es uno de esos elementos que cohesionan al equipo, y que el líder puede utilizar para utilizar emociones importantes que por lo general cuando son dirigidas o motivadas por personas, producen conductas tóxicas, pero que al ser direccionadas a situaciones pueden ser grandes motivadores de acción. Piense en la ira, y el impacto que tiene si es dirigida a las personas, pero también el impacto que puede tener si esta es dirigida a una injusticia o a un evento o riesgo materializado sobre el cual no tenemos ningún control. En este segundo caso, tenemos que es una expresión ante un enemigo común a vencer, otro elemento que unifica y que contribuye al mejor desempeño del equipo, que da o reafirma un sentido de propósito.

Si te encuentras utilizando presión artificial como un mecanismo de generar acción es casi seguro que el resultado del corto plazo será, como mucho, mediocre. En el largo plazo el enemigo común será quien ejerce la presión artificial, el líder,  lo cual deja al grupo sin la posibilidad de aprovechar las sinergias que proporciona el trabajo en equipo.

Mentalidad de Escasez: Un gran lastre al desempeño de los equipos.

Hace unos días en una charla sobre la metodología 4-D un miembro del equipo me preguntó sobre alguna emoción o estado mental que afecte de manera importante el desempeño de los equipos. Hablamos sobre los diferentes estados emocionales y como el desconocimiento o la no observación de cómo ellos afectan las conductas que definen el contexto social afectan el desempeño.

Luego de terminada la conversación en el ámbito de la metodología 4-D les hablé de otro estado mental o forma de percibir el mundo que afecta de manera importante el desempeño de los equipos: La mentalidad de escasez.

La mentalidad de escasez es la que lleva a las personas a actuar de manera mezquina, a preocuparse demasiado por la forma y cantidades de la repartición. Les mortifica lo que va para ti, porque esa parte no viene para mí. Con esta mentalidad, es difícil desarrollar lo que llamamos los músculos de la apreciación, y esto a su vez hace difícil que el equipo consiga la integración necesaria para el alto desempeño (volvemos a un punto fundamental de la metodología 4-D). El supuesto desde donde parte todo es simple: Si hay poco, es mejor y prudente no agradecer ni mostrar apreciación porque así te doy espacio para reclamar de lo poco que percibo hay para repartir. Así inicia una carrera hacia el fondo, en la que solo veo lo poco que es el todo disponible, y el sentimiento de que tengo que dar menos o extraer más se nutre de ello.

La mentalidad de escasez produce conductas que van en contra de todo lo que un equipo debe ser. El miembro del equipo que ve el mundo con una mentalidad de escasez está permanentemente tratando de identificar las formas en que su contribución es mayor de “la que debería”, y las formas en que debe extraer más del resultado del equipo. Esto quita su atención del aporte total, ya que por la naturaleza de los equipos siempre habrá quien aporte más o menos. ¿Qué pasaría si cinco personas están cargando un mueble muy pesado y alguno de ellos quisiera descompensar para aportar lo mismo que el más débil?  En esencia se vencería el propósito de un esfuerzo de equipo.

La salida de la mentalidad de escasez no es simple, ya que los individuos que perciben el mundo de esta manera han llegado a ese punto a través de las experiencias vividas, quizá por la influencia de otras personas de igual mentalidad. Esta percepción nutre sus supuestos más elementales y le dan un sentido de certidumbre que necesitan en un mundo lleno de incertidumbre y caos. El cambio requiere de un esfuerzo similar al que requiere el cambio de la cultura de un equipo: es un trabajo de un líder, que implica trabajar en los supuestos del individuo, a través del reacondicionamiento intelectual y, por encima de todo, de la administración de las emociones.

Una propuesta es comenzar a valorar y a apreciar las muchas cosas que hemos heredado y por y para las cuales no hemos hecho nada. Definir una agenda y un futuro mejor para todos, una visión atractiva, inspiradora, que requiera del esfuerzo de todos, y en el que todos ganemos por el esfuerzo conjunto.

Ese es un paso inicial. En realidad, el cambio de un supuesto tan fundamental nunca será sencillo, al punto de que es posible que ello sea uno de esas disparidades entre el individuo y la cultura que merecen la terminación. Sin embargo, es posible que el talento y las demás condiciones del individuo lo hagan merecedor de un lugar en el equipo. Creo que como líderes es necesario entender que el cambio podría ser, mucho más probable que no, doloroso, y de tanto trabajo como lo es un cambio cultural.  Las reglas del sistema deben imponerse para penalizar las conductas motivadas por la percepción del mundo que genera la mentalidad de escasez.

¿Cómo has lidiado con la mentalidad de escasez en tu equipo?

El líder define el nivel máximo que puede alcanzar el equipo, a través de sus conductas y de las conductas que permite y promueve dentro del equipo.

La pregunta es, entonces,  ¿estás fijando un estándar alto?

Por lo general, los equipos que miden o intentan medir una gran cantidad de variables van por un buen camino. Desde el primer día en que escuché el concepto de mejora continua en las organizaciones se me hizo evidente que una organización o equipo que pretenda mejorar continuamente debe, como primer paso, volverse obsesionado con las mediciones.

Sin embargo, en muchos escenarios, la acción irreflexiva lleva a los equipos a medir por medir. Es muy frecuente encontrar equipos e instituciones midiendo una cantidad de variables que simplemente no pueden medir efectivamente, y, en otros casos en los que sí pueden, no tienen los recursos necesarios para tomar acciones en función de esas mediciones.

Con más frecuencia de lo que es deseable, encuentro que una gran cantidad de equipos que miden “todo”, lo hacen porque desconocen la diferencia entre lo realmente importante y lo complementario y hasta lo irrelevante.

El peligro de esto es que se estimula la acción por encima de la creación de valor, y esto se convierte en un hábito. Terminamos premiando el movimiento, y, al final, terminamos con una cultura del movimiento, apreciando el desperdicio como si fuera valor. Pocas cosas pueden ser más dañinas para un equipo u organización que incorporar elementos de desperdicio a sus culturas, a “la forma de hacer las cosas por aquí”.

Luego de tener definido claramente el objetivo que busca el equipo, su razón de existir, su misión, y los resultados por los cuales es responsable, tenemos tres pasos para evitar esto:

1. Estudia a profundidad tus procesos: la medida fundamental debe ser el tiempo invertido en actividades de desperdicio (transporte, movimiento, re inspección, espera, sobreproducción, etc.), y el tiempo invertido en valor, es decir, en transformar los insumos en productos o servicios por los que el cliente está dispuesto a pagar.
2. Clasifica los pasos de tus procesos en críticos, importantes y complementarios: los pasos críticos son los que si se hacen mal afectan la calidad del producto o servicio de maneras “catastróficas”, que afectan la experiencia del cliente de manera importante. Si pensamos en el principio de Pareto, las actividades críticas son ese 10-20% de actividades que producen el 80-90% del resultado. Luego vienen las importantes, las cuales son, por lo general, del 20-30% de las actividades, que producen un 10-15% del resultado. Finalmente las actividades complementarias son el restante 50-70% de las actividades que aportan el 5% del resultado.
3. Divide tu atención en función de la importancia de cada tarea. Invertir el 80% del tiempo y el esfuerzo en el 15 o 20% de las actividades que producen el 80% del resultado.

Los equipos que no siguen un guion similar, ya sea por un mandato explícito o por asuntos culturales (mandato implícito, debo decir que estos últimos son mucho más complicados de cambiar) por lo general miden cualquier cosa, y son mucho más propensos a acusar y culpar, una conducta tóxica que previene el alto desempeño, y su misma condición de acción irreflexiva promueve más acción irreflexiva lo cual previene que se analicen las causas de los problemas para encontrar soluciones  y avanzar como equipos.

¿Cuál es la razón por la que mides lo que mides?

Marissa Mayer en su discurso en la reunión anual del World Economic Forum en Davos, comenta que para muchos lo opuesto a la innovación es el estatus quo, pero que para otros como ella lo opuesto a la innovación es la ejecución.

¿Cómo es posible innovar y mejorar constantemente cuando todos estamos en modo en ejecución 24/7?

La innovación es un producto de la cultura, al igual que lo es la ejecución.  Lamentablemente las conductas y supuestos que definen una cultura y otra han sido históricamente asumidas como antitéticas, y más, mutuamente excluyentes.  Y en una gran medida lo son.

Con la metodología 4-D realizamos diagnósticos de culturas organizacionales y de equipos clasificándolas en tendientes a la calidad y la innovación, y las segundas tendientes al costo y al tiempo, o la ejecución.

Como líderes es vital conocer cuál de las dos culturas hemos construido o heredado, y debemos entender que, por un lado, si tenemos una cultura de ejecución, las habilidades y características que nos hacen eficientes por lo general son las mismas que afectan la innovación, las cuales a su vez pueden convertirse en las causas de que solo consigamos mejoras incrementales en los sistemas que producen la eficiencia. Por el otro lado, una cultura de innovación tiene características y habilidades que hacen la ejecución una debilidad. Igualmente, la incapacidad de incorporar elementos que mejoren la ejecución eventualmente trabaja para impedir que la innovación, la fortaleza del equipo u organización conseguida principalmente como función de la cultura, pueda seguirse desarrollando.

Estas realidades son paradójicas y contra intuitivas, y si bien es altamente improbable que una cultura de innovación pueda ser todo lo eficiente en la ejecución que una cultura tendiente a ella,  y viceversa, es importante reconocer que, para uno y otro caso, innovación y ejecución, es importante incorporar elementos de la otra cultura para garantizar el éxito y un real alto desempeño.

¿Tienes una cultura de innovación?  Si quieres garantizar la supervivencia de tu organización es muy probable que necesites incorporar elementos que te permitan mejorar la ejecución.

¿Tienes una cultura de ejecución? ES muy probable que necesites incorporar elementos de innovación a tu cultura, si quieres seguir cosechando los éxitos de ser una organización eficiente.

Año nuevo. Hoy es un gran momento para mirar hacia atrás y analizar por qué no llegamos hasta donde quisimos, por que llegamos más allá de lo que nos propusimos, y de sentir y expresar agradecimiento por tantas oportunidades brindadas.

Para algunos no es del todo evidente pero vivimos un momento que nos ofrece la oportunidad, como ningún otro momento de la historia de la humanidad, de tener un impacto positivo, de dejar las cosas más justas, más eficientes, más efectivas, más humanas de lo que las encontramos.

Una de las razones por la que decidí iniciar este blog hace ya un par de años fue para compartir. Compartir ideas, técnicas y herramientas que pudieran ayudar a alguien a acercarse más a sus metas.  Siempre ha sido mi deseo que esas metas estén alineadas para crear un mundo mejor.

Hoy, luego de compartir sueños, ideas, y metas con algunas personas importantes para mí, me gustaría no solo ayudarlos a conseguirlas, sino poder influenciar para que los sueños, ideas y metas se alineen con esas cosas que hacen del recorrido uno para recordar, y para los cuales tenemos todas las herramientas necesarias.

Espero que aprovechemos la oportunidad para conectar con personas  que compartan nuestro entusiasmo, nuestras pasiones, nuestros sueños,  y hagamos que ocurran las cosas que nos mejoran como seres humanos y mejoran el entorno.

Hasta hace unos días estuve abogando por un año sin metas, para que ellas fueran sustituidas por sueños. Ahora creo mejor que esos sueños se descompongan en pequeñas metas cuya consecución nos acerque al sueño final, a nuestra gran meta.

Creo que mi más importante meta para este año es conectar con personas con sueños importantes y convertirme en un habilitador o un catalizador de los mismos.

En este mundo hiperconectado esto nunca había sido más fácil. Las oportunidades de estar en contacto con personas que compartan nuestro entusiasmo, nuestras pasiones y nuestro compromiso nunca habían sido tantas. Nunca antes había sido más fácil. Tenemos grandes oportunidades. Aprovechémoslas.

¿Cuáles son tus sueños y metas para este año? ¿Te atreves a compartirlas?