Su historia empresarial comenzó antes de lo habitual. Desde muy joven entendió el emprendimiento como una herramienta para resolver problemas complejos y, con Bioo, llevó esa inquietud a una dimensión global. Entre sus innovaciones destacan las baterías biológicas y los “interruptores naturales”, que permiten, por ejemplo, activar dispositivos electrónicos a través de plantas vivas, abriendo nuevas posibilidades para ciudades sostenibles y entornos inteligentes. 

El jurado de los Premios DUX Canal CEO, presidido por Manuel Pimentel, reconoció una trayectoria que ha sabido abrir nuevos caminos allí donde pocos miraban. Montse Cortina, directora de la Red de Centros La Salle en Madrid, entregó el Premio DUX de Sostenibilidad 2026. Su trayectoria educativa se ha construido sobre una idea que conecta plenamente con el espíritu de los Premios DUX: el potencial de las personas no surge por generación espontánea, requiere entornos que inspiren, desafíen y acompañen su desarrollo. «Es muy importante el emprendimiento y la innovación. Sin esto no hay futuro y sin futuro no hay planeta» decía Montse.

Desde las aulas hasta los ecosistemas de innovación que impulsa, La Salle ha defendido una formación donde el conocimiento técnico convive con el pensamiento crítico, los valores y la vocación de impacto. Una manera de entender el talento que no se limita a prepararlo para el futuro, sino que busca ayudar a construirlo. 

La sostenibilidad, un motor imparable 

Pablo Vidarte agradeció, como ex alumno, a La Salle por acompañarle en todo el proceso. Bioo empezó con «un sueño a las tres de la mañana». Un despertar repentino acompañado de una certeza: «Esto está tan chulo que se tiene que hacer de alguna forma».

Aquella intuición terminó convirtiéndose en una visión empresarial capaz de trascender el concepto tradicional de sostenibilidad. Su ambición no consiste únicamente en reducir el impacto ambiental, sino en imaginar sistemas donde tecnología y ecosistemas colaboren entre sí.

«Hemos creado la primera batería biológica capaz de generar energía a partir de microorganismos bajo la tierra. También hemos creado muchísimas otras tecnologías, incluso las mismas que visteis en la película de Avatar, plantas bioluminiscentes, que reducen la contaminación lumínica y son una pasada», Pablo Vidarte

Una tecnología que, según explicó, permite producir «agua, energía y hacer que las zonas verdes sean eficientes» sin alterar los procesos naturales que la hacen posible. Su visión plantea un modelo en el que la infraestructura urbana se integra con los ecosistemas naturales, generando energía sin impacto negativo sobre el medio ambiente.

Saber ver donde otros no se atreven a mirar

Bioo ha sido reconocida por organizaciones como Google, el Parlamento Europeo o South Summit por su capacidad para replantear la forma en que generamos y consumimos energía. Ese recorrido le ha valido a Pablo un lugar en la lista Forbes 30 Under 30 Europe.

«Estamos haciendo proyectos hasta con SpaceX, proyectos que ya no solo son de crear edificios biotecnológicos, como nosotros llamamos, sino de ciudades enteras», Pablo Vidarte

Pablo Vidarte representa una generación de líderes que no se conforma con imaginar el futuro, sino que trabaja para construirlo. Un futuro donde la tecnología deja de competir con la naturaleza para convertirse en una extensión de ella. 

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En plena era de la inteligencia artificial, la hiperconectividad y la transformación constante de los modelos de trabajo, las empresas afrontan un desafío que va mucho más allá de la tecnología: seguir siendo relevantes para las personas.

Para Higinio Martínez, Consejero delegado de Omnicom PR Group España, el futuro de las organizaciones dependerá de su capacidad para construir culturas auténticas, generar confianza y crear entornos donde el talento encuentre propósito, desarrollo y sentido de pertenencia.

Así lo compartió durante una nueva edición de Diseñando un futuro mejor, el ciclo de conversaciones impulsado por Steelcase y conducido por su presidente para Iberia, Alejandro Pociña.

Al frente de una de las principales compañías globales de comunicación, reputación y asuntos públicos, Martínez defiende que el tamaño de una organización no garantiza su éxito. Lo verdaderamente diferencial, sostiene, es la capacidad de comprender a las personas y responder a sus necesidades.

«Ser el más grande no es lo importante. Lo importante es ser quien mejor entiende al cliente, quien mejor responde a sus expectativas y quien es capaz de generar relaciones duraderas».

Una filosofía que también aplica a la gestión interna. Para él, cualquier estrategia empresarial debe comenzar situando a las personas en el centro. «La primera obligación de un líder es escuchar», afirma.

Escuchar a los empleados, a los clientes, al mercado y también a quienes se atreven a cuestionar las decisiones establecidas. Solo desde esa escucha activa es posible identificar los cambios que se están produciendo y adaptar las organizaciones a nuevas realidades.

La autenticidad ya no es una opción

Uno de los conceptos que más protagonismo adquirió durante la conversación fue el de la autenticidad corporativa. Según explica Martínez, los consumidores son cada vez más capaces de detectar la distancia entre lo que una empresa comunica y lo que realmente hace. Un fenómeno que Omnicom ha analizado recientemente a través de un estudio internacional sobre confianza y percepción de marca.

«La autenticidad está en la diferencia entre lo que una empresa promete y lo que las personas experimentan cuando se relacionan con ella».

En este nuevo contexto, las organizaciones ya no son evaluadas únicamente por sus resultados financieros o por la calidad de sus productos y servicios. La sociedad espera algo más.

Los consumidores demandan compromiso social, responsabilidad y una participación activa en la resolución de los grandes desafíos colectivos. Y esa exigencia también alcanza directamente a los líderes. Martínez reconoce que la expectativa sobre los CEO ha crecido de forma exponencial durante la última década. «La sociedad espera que las empresas contribuyan a solucionar problemas que antes se atribuían exclusivamente a las administraciones públicas», afirma.

Sin embargo, advierte de que esa contribución debe nacer desde la convicción y no desde el oportunismo reputacional. La confianza no se construye mediante campañas, sino a través de comportamientos coherentes y sostenidos en el tiempo. Por ello, considera que el liderazgo actual exige un ejercicio permanente de ejemplaridad.

«No basta con que la empresa tenga unos valores escritos. El líder tiene que encarnarlos personalmente».

Cultura, talento y espacios para construir el futuro

Aunque la inteligencia artificial ocupó buena parte de la conversación, Martínez insistió en que el gran reto de las organizaciones sigue siendo humano. La tecnología puede acelerar procesos, automatizar tareas y aumentar la productividad, pero no sustituye aquello que diferencia realmente a una empresa: su cultura.

De hecho, considera que uno de los principales riesgos actuales es que las organizaciones no estén evolucionando al mismo ritmo que las expectativas de las nuevas generaciones. «Las personas jóvenes tienen una relación completamente distinta con el trabajo», dijo.

Según su visión, las empresas han dejado de ser automáticamente espacios aspiracionales. Hoy deben esforzarse por generar entornos donde las personas quieran desarrollar su carrera profesional, aportar ideas y sentirse parte de un proyecto compartido.

En ese contexto, el diseño de los espacios de trabajo adquiere una relevancia estratégica. Martínez defiende que el entorno físico no puede concebirse únicamente como una cuestión funcional o estética. Debe ser una herramienta para construir cultura, fomentar la colaboración y facilitar relaciones más humanas dentro de las organizaciones.

«No puede existir un espacio de trabajo atractivo si detrás no hay una cultura basada en el respeto, la sinceridad y la participación».

Por ello, apuesta por una mayor colaboración entre empresas y expertos en diseño de entornos laborales para repensar conjuntamente cómo crear experiencias de trabajo más enriquecedoras.

A su juicio, el futuro pasa por construir organizaciones más horizontales, abiertas y permeables al talento. Empresas capaces de romper silos, favorecer la participación y escuchar activamente las ideas que surgen en cualquier nivel de la estructura.

Entre los pilares fundamentales para avanzar hacia ese modelo destaca dos especialmente: la verdad y la medición. Por un lado, generar espacios donde las personas puedan expresar opiniones, compartir inquietudes y aportar propuestas con libertad. Por otro, desarrollar sistemas que permitan evaluar el impacto real de las decisiones y medir la evolución de la organización. «Si hay medición, hay avance», resume.

Una reflexión que conecta con la esencia del ciclo impulsado por Steelcase: diseñar un futuro mejor implica mucho más que incorporar nuevas tecnologías o rediseñar oficinas. Supone construir culturas capaces de inspirar, conectar y dar respuesta a las expectativas de las personas.

Porque, como concluye Martínez, el verdadero desafío no es únicamente atraer talento, sino crear organizaciones donde ese talento quiera quedarse y crecer.

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En un contexto empresarial marcado por la velocidad, la incertidumbre y la transformación constante, el liderazgo se enfrenta a un desafío cada vez más complejo: alcanzar los objetivos sin perder de vista a las personas. Para Ángela Crespo, directora general de Aflofarm España, la respuesta pasa por reforzar aquello que considera esencial: el cuidado, la confianza y la coherencia entre lo que una organización dice y lo que realmente hace.

Durante una nueva entrega del ciclo Conversaciones con Valores, impulsado por Claire Joster, Crespo compartió su visión sobre el liderazgo humanista, la gestión de equipos y la importancia de construir culturas corporativas donde las personas ocupen un lugar central, entrevistada por Albert Corbella, Business Leader de Claire Joster España.

La directiva lidera una compañía dedicada al ámbito de la salud, una actividad donde el concepto de cuidado forma parte del ADN empresarial. Sin embargo, para ella, este valor no se limita únicamente al paciente o consumidor final.

“Los procesos son importantes, pero las personas lo son aún más”.

Desde su perspectiva, el compromiso de Aflofarm con la salud comienza dentro de la propia organización.

“Intentamos cuidar a las personas que están dentro porque nuestro objetivo es cuidar a las que están fuera y mejorar su vida”,

Esta visión conecta directamente con una idea que atraviesa toda su concepción del liderazgo: una organización solo puede generar impacto positivo en la sociedad si previamente construye un entorno saludable para quienes forman parte de ella.

Liderar entre la razón y la emoción

Uno de los aspectos más complejos del liderazgo aparece cuando es necesario tomar decisiones difíciles. Especialmente en momentos de cambio o incertidumbre, los líderes deben encontrar el equilibrio entre las necesidades individuales y las del conjunto de la organización.

Crespo reconoce que existen situaciones en las que, pese a la carga emocional que implican, es necesario priorizar el bienestar colectivo. “A veces tienes que poner por delante las necesidades de la compañía para asegurar que el resto del equipo esté bien cuidado”, explica.

Lejos de plantear una visión fría de la dirección empresarial, la responsable de Aflofarm defiende la importancia de equilibrar permanentemente la dimensión humana con la responsabilidad de garantizar la sostenibilidad del proyecto.

Ese mismo equilibrio se refleja en la manera en que entiende la confianza, uno de los cuatro valores fundamentales de la compañía. Para ella, la confianza no puede reducirse a una declaración corporativa ni a un mensaje inspirador plasmado en una presentación.

“La confianza se construye en el día a día”, asegura. Escucha, empatía, cercanía y capacidad de delegar son algunos de los elementos que permiten desarrollarla.

En un entorno cada vez más acelerado, reconoce que mantener estos comportamientos exige un esfuerzo consciente. “A veces, cuando estás muy estresado, todo eso no te sale bien. Por eso es importante parar”, admite.

La pausa, lejos de ser una pérdida de tiempo, se convierte así en una herramienta de liderazgo imprescindible para preservar la calidad de las relaciones dentro de los equipos.

El propósito como motor de compromiso

Si hay un elemento que facilita la conexión de las personas con la organización, ese es el propósito. Diversos estudios demuestran que cuando los profesionales encuentran sentido en su trabajo aumenta su compromiso y disminuye la rotación. Una realidad que Crespo observa diariamente en su compañía.

En el caso de Aflofarm, el propósito está estrechamente ligado a la mejora de la salud y la calidad de vida de las personas. Un objetivo que, según explica, resulta especialmente tangible para quienes trabajan en la organización.

La directiva recuerda con orgullo el impacto de algunos de los productos desarrollados por la compañía, especialmente aquellos relacionados con la deshabituación tabáquica. Escuchar testimonios de personas que han conseguido dejar de fumar gracias a esas soluciones representa para ella una evidencia clara del valor generado. “Eso es espectacular. Es mi propósito”, asevera.

Pero más allá del impacto social, Crespo también encuentra satisfacción en la capacidad de la empresa para generar empleo y desarrollo profesional. Actualmente, Aflofarm da trabajo a 56 personas y, según explica, el compromiso con ellas forma parte inseparable de su misión.

Esta conexión entre propósito y cultura corporativa se traduce también en una fuerte alineación de valores. La propia organización promueve hábitos coherentes con su actividad, reforzando la credibilidad de su mensaje tanto dentro como fuera de la empresa.

Para Crespo, la coherencia es uno de los factores que determinan la autenticidad del liderazgo.

“Si tienes unos valores escritos en un papel, tienes que demostrarlos. Si no, no existen”.

Una afirmación que resume su visión sobre la cultura empresarial: los valores no se comunican, se practican.

También reivindicó la importancia de la transparencia, la colaboración y el aprendizaje continuo. Defensora del mentoring inverso, considera que las nuevas generaciones tienen mucho que aportar a los equipos directivos y que el liderazgo actual debe construirse desde la escucha mutua.

Finalmente, abordó uno de los temas que más preocupa a quienes ocupan posiciones de responsabilidad: la conciliación. Su respuesta fue contundente. Para cuidar de los demás, primero es necesario cuidarse uno mismo.

“Hay que desconectar”, sostiene. La directiva defiende la necesidad de establecer límites saludables, delegar y confiar en los equipos para preservar el equilibrio personal y profesional.

Una reflexión que conecta con la esencia de toda la conversación: el liderazgo humanista comienza cuando el cuidado deja de ser una responsabilidad exclusiva hacia los demás y se convierte también en un compromiso con uno mismo.

Porque, como concluye Ángela, solo desde esa autenticidad es posible construir organizaciones donde las personas quieran crecer, contribuir y permanecer.

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La velocidad del cambio ha convertido el liderazgo en una de las competencias más exigentes de nuestro tiempo. En un contexto marcado por la inteligencia artificial, la transformación digital y la evolución constante de los modelos de trabajo, dirigir una organización requiere mucho más que gestionar recursos o alcanzar resultados.

Para José Luis Martín Zabala, managing Director de Sage Iberia, el verdadero liderazgo consiste en ayudar a las personas a comprender hacia dónde se dirige el futuro y movilizarlas para construirlo juntas.

Durante una nueva sesión del ciclo Liderazgo en Primera Persona, impulsado por Sage, Martín Zabala compartió algunas de las claves que han marcado su trayectoria profesional y su visión sobre cómo deben evolucionar las organizaciones en los próximos años.

Lejos de plantear una dicotomía entre gestión y liderazgo, el directivo defiende que ambas dimensiones son complementarias. “La gestión forma parte inherente de la labor de un CEO”, explica. Sin una adecuada administración del presente resulta imposible construir el futuro. Sin embargo, considera que el liderazgo añade una capa superior vinculada a las emociones, la inspiración y la capacidad de movilizar voluntades.

De ahí surge una definición que resume su forma de entender el rol directivo: el líder es un “traductor del futuro”. Una figura capaz de anticipar tendencias, interpretar escenarios y convertir la incertidumbre en un propósito compartido que conecte con las personas y les permita encontrar sentido a su trabajo diario.

“Las emociones son fundamentales. Sin emoción, las cosas se vuelven automáticas”.

El reto ya no es atraer talento, sino implicarlo

Uno de los grandes desafíos que afrontan actualmente las organizaciones es la gestión del talento en un mercado laboral cada vez más dinámico. Especialmente entre las nuevas generaciones, caracterizadas por una mayor movilidad profesional y por expectativas diferentes respecto al trabajo.

Para Martín Zabala, la respuesta no pasa por buscar fórmulas universales, sino por comprender una realidad básica: detrás de cualquier etiqueta generacional hay personas.

“El talento se retiene cuando se siente implicado”.

Desde su perspectiva, las organizaciones deben ser capaces de ofrecer proyectos coherentes, consistentes y con capacidad para generar compromiso emocional. La implicación de los profesionales en la toma de decisiones, el reconocimiento de sus aportaciones y la sensación de formar parte de algo más grande son elementos clave para construir vínculos duraderos.

Pero también advierte de un riesgo habitual en muchas compañías: convertir la experiencia del empleado en un mero discurso de comunicación. “Hay que ser coherentes. No puede quedarse únicamente en un mensaje bonito de atracción. Hay que demostrarlo cada día”, sostiene.

Una filosofía que, según explica, forma parte de la cultura de Sage y que ha contribuido a que la compañía haya sido reconocida recientemente por LinkedIn entre las mejores empresas para trabajar en España.

Para el directivo, no existe una receta mágica, pero sí una obligación permanente: observar, escuchar y adaptarse continuamente a las nuevas necesidades del talento.

Inteligencia artificial y cultura: la verdadera transformación

Si hay un ámbito donde Sage está protagonizando una apuesta estratégica de gran alcance es el de la inteligencia artificial. La compañía ha convertido Barcelona en uno de sus principales centros de innovación global, con un hub especializado en el desarrollo de soluciones basadas en IA para la gestión empresarial.

Una decisión que, según explica Martín Zabala, responde tanto a razones de negocio como al potencial del ecosistema local. “La diversidad genera riqueza”, afirma.

La combinación de talento internacional, universidades, escuelas de negocio, startups y grandes empresas convierte a Barcelona en un entorno especialmente fértil para la innovación. Un espacio donde las conversaciones, el intercambio de perspectivas y la colaboración impulsan la creatividad de manera natural.

Sin embargo, el directivo insiste en que la transformación tecnológica no depende únicamente de las herramientas.

“La tecnología ayuda a escalar los procesos, pero lo que realmente hace escalar a las compañías es la cultura”.

Por ello, la estrategia de Sage pasa por fomentar una adopción real de la inteligencia artificial dentro de la propia organización antes de trasladarla a los clientes. El objetivo no es únicamente incorporar nuevas aplicaciones, sino integrar la IA en la forma de trabajar, pensar y resolver problemas.

Martín Zabala reconoce que él mismo utiliza inteligencia artificial en una parte significativa de sus tareas diarias, convencido de que estas herramientas permiten liberar tiempo para actividades de mayor valor añadido. No obstante, insiste en que ninguna tecnología puede sustituir aquello que considera esencial en cualquier organización: la conexión humana. “La socialización sigue siendo fundamental para que las cosas pasen”, afirma.

Esta convicción también está presente en su modelo de liderazgo. A lo largo de su trayectoria se define como un líder adaptativo, observador y dispuesto a evolucionar al ritmo de los cambios. Una actitud que considera imprescindible en un entorno donde la única certeza es la transformación permanente.

Mirando hacia la próxima década, anticipa un escenario marcado por una aceleración todavía mayor de los cambios tecnológicos, económicos y sociales. Frente a ello, cree que los líderes deberán reforzar su capacidad para interpretar el contexto y traducirlo en acciones comprensibles para las personas.

“Hay que traducir el futuro, pero hacerlo con propósito».

Una idea que resume la esencia de su liderazgo: combinar visión, tecnología y humanidad para construir organizaciones capaces de avanzar en medio de la incertidumbre.

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Antes de emprender, Paloma desarrolló su carrera en áreas de Marketing y Business Development en multinacionales como FIAT y Philips Lighting, donde adquirió experiencia en entornos corporativos globales. Su trayectoria evidencia coherencia entre propósito personal y desarrollo profesional, evolucionando desde posiciones corporativas hacia un liderazgo emprendedor centrado en el impacto.

El reconocimiento llegó de la mano de Carmen Bustos, fundadora de Soulsight, jurado y Premio DUX del Talento en la primera edición. Desde hace años, Carmen ha construido su trayectoria profesional alrededor de una idea que hoy resulta más relevante que nunca: entender a las personas en profundidad para ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones. A través de Soulsight, ha defendido una visión que combina estrategia, conocimiento humanista y comprensión de las motivaciones humanas, demostrando que los datos son más valiosos cuando se interpretan desde una mirada profundamente humana. 

Antes de desvelar el nombre de la ganadora, dejó dos recomendaciones para cualquier persona llamada a liderar en el futuro: «Que mantenga su autenticidad y que sea fiel a sí mismo. Que cultive el humanismo, que se interese por lo que nos hace humanos: el arte, la filosofía, la poesía, la literatura» 

Un liderazgo diferente

«Amo al ser humano». Probablemente esa fue la frase que mejor resumió la intervención de Paloma Martín, que más que un discurso de agradecimiento, fue una declaración de principios.

Tras casi ocho años persiguiendo un sueño, «seis de los cuales parecía que no», Paloma Martín, reconoció estar viviendo uno de los momentos más especiales de su vida. Pero lejos de reivindicar logros o resultados, puso el foco en las personas. «No sé si habrá algún ser más guay en el universo que el ser humano», afirmó, reivindicando la capacidad humana de sentir, crear, imaginar y transformar la realidad. Con una visión del liderazgo alejada de los modelos tradicionales. 

«Lidero desde la intuición, que creo que es lo que más humanos nos hace», Paloma Martín

Con más de 1.000.000 de viajes compartidos impulsados, más de 2 millones de kg de CO₂ evitados, con impacto medible y certificado. Colaboración con más de 100 organizaciones, incluyendo empresas, universidades y administraciones públicas. Presencia internacional en 7 países (España, Portugal y varios mercados de Latinoamérica). Y un crecimiento mensual superior al 100% y consolidación de ingresos, superando el medio millón de euros en facturación. 

Tribbu se consolida como una de las aplicaciones y empresas revelación del país. Convirtiendo la movilidad sostenible en un incentivo económico tangible para usuarios y empresas.

Habilidades que te hacen (buen) líder 

«Sigo sin tener ni idea de nada», confesó entre risas al recordar cómo todavía comparte sus dudas con el equipo. Sin embargo, cuando las comparte con su equipo, la respuesta suele ser siempre la misma: «Puede que no sepas todo lo que a lo mejor habría que saber, pero amas la visión, y te seguimos». ¿La razón? Como le recuerda su coach

«Un líder es aquel que te lleva a donde tú no llegarías solo», Paloma Martín

Una frase que resume una forma de liderar basada menos en tener todas las respuestas y más en la capacidad de inspirar a otros a construir un futuro compartido.

El jurado destacó su capacidad de comunicación y su habilidad para amplificar el impacto de sus iniciativas. Su presencia en foros y su actividad en redes refuerzan su posicionamiento como referente en movilidad sostenible y liderazgo joven. Impulsando la adopción de soluciones innovadoras y conectando con nuevas generaciones, adaptando el lenguaje y los valores a sus expectativas. 

Paloma Martín representa una nueva generación de CEOs capaces de integrar propósito, innovación y resultados en un modelo de liderazgo coherente y transformador. Y Tribbu es la prueba de ello.

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Cuando una persona se jubila, una empresa no pierde una silla. Pierde un sistema operativo invisible: el criterio acumulado durante décadas, la memoria de lo que funcionó y lo que no, la capacidad de leer situaciones complejas sin necesitar que nadie se las explique. Y sin embargo, muchas organizaciones españolas siguen gestionando ese tránsito con la misma urgencia con la que ordenan material de oficina.

El dato es conocido, pero no por ello menos inquietante. Según las proyecciones del INE, de aquí a 2030 se habrán jubilado más de 5,3 millones de trabajadores sénior en España, mientras que únicamente se incorporarán al mercado laboral alrededor de 1,8 millones de jóvenes. Un déficit potencial de 3,5 millones de personas. Al mismo tiempo, la población activa mayor de 55 años ha pasado de representar el 14,6% al 20,6% de la fuerza laboral en menos de una década. Las plantillas envejecen. El relevo no llega al ritmo necesario. Y la mayoría de las empresas todavía no tiene una respuesta estratégica clara.

Un reto que no es solo de números

El desafío no es únicamente cuantitativo. También es cultural. En apenas unos años, millennials y Generación Z pasarán de representar el 45% de la población activa a convertirse en cerca del 74% de los trabajadores. Nunca antes tantas generaciones diferentes habían convivido simultáneamente en una misma organización, ni habían tenido visiones tan distintas sobre el liderazgo, el propósito, la flexibilidad o el sentido del trabajo. Gestionar esa convivencia no es opcional. Es, probablemente, el reto de recursos humanos más complejo de la próxima década.

¿Y qué hacen mientras tanto muchas organizaciones? Darse largas. Aplazar decisiones. Esperar a que el problema se resuelva solo, como si la demografía fuera a negociar. Mientras tanto, en los pasillos, la jubilación se vive como rescate: «¿A ti cuánto te queda? Solo dos años, cinco meses y tres días.» Si ese es el estado de ánimo de una parte de la plantilla, conviene preguntarse qué clase de trabajo se ha construido. Y qué clase de organización se quiere ser.

Cinco voces que no eluden la pregunta

Este ebook no es un diagnóstico más sobre el envejecimiento demográfico. Es una conversación entre cinco profesionales de dilatada trayectoria que han decidido pensar en voz alta sobre algo que muchos prefieren posponer. Cristian Viladoms, Alberto Garzón, Javier Lapeña, César Elvira y Pasqual Prous forman parte de Protagonistas.org, una comunidad de creadores de pensamiento que trabaja con la convicción de que el mañana no se espera: se funda anticipadamente, en cada uno de nosotros.

Sus textos no comparten una única tesis. Comparten algo más valioso: la honestidad de quienes han visto de cerca lo que cuesta ignorar este reto y la experiencia de quienes saben que el talento, cuando se cuida, no caduca. Viladoms analiza el impacto demográfico desde la dirección empresarial con datos que asustan y propuestas que orientan. Garzón desmonta el paradigma de que rejuvenecer equivale a ganar talento y defiende que lo que realmente importa es gestionar el compromiso y la capacidad. Lapeña pone el foco donde menos se mira: en el criterio, esa competencia que no se descarga ni se acelera, y que solo se construye tomando decisiones reales durante años. Elvira radiografía sin anestesia por qué España sigue desperdiciando su talento sénior y qué hay que hacer ya. Y Prous aporta la mirada del directivo que ha gestionado plantillas multigeneracionales y sabe que la transferencia de conocimiento no ocurre sola: hay que diseñarla.

Lo que sí caduca son las organizaciones que no saben reconocer el valor de lo que tienen. Y las que no actúan a tiempo.

Descarga el ebook y empieza a actuar

Plantillas que envejecen, empresas que deciden está disponible de forma gratuita. Son cinco perspectivas distintas, un mismo reto urgente y ninguna excusa para seguir aplazando la conversación.

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Pocas trayectorias profesionales cuentan una historia tan nítida como la de Inés Bermejo. Entró en HP como becaria. Casi treinta años después, dirige HP Iberia. No es un dato menor. En un mercado laboral donde la rotación se ha normalizado como síntoma de ambición, su recorrido dentro de una misma casa es, en sí mismo, una declaración de principios: que la lealtad bien correspondida construye algo que ningún fichaje estrella puede comprar. Criterio. Memoria. Cultura encarnada.

El pasado 28 de mayo, en el Teatro Magno de Madrid, el jurado de los V Premios DUX Canal CEO —presidido por Manuel Pimentel— le otorgó el Premio DUX del Talento 2026. El reconocimiento llegó de la mano de Anna Golsa, CEO Global de Eurofirms Group, primera multinacional española de gestión del talento y una de las empresas impulsoras de los Premios DUX. No fue casualidad. Pocas empresas conocen mejor que Eurofirms el valor de lo que Bermejo representa: que el talento más poderoso no es el que se capta, sino el que se cultiva.

Una escuela llamada HP

Bermejo lo dijo con la convicción de quien no necesita adornos: «Llevo casi treinta años en una empresa que consideramos una escuela de talento y que ha dado mucho a este país, no solo a la propia HP.» Esa frase contiene más estrategia de la que aparenta. Porque las organizaciones que funcionan como escuelas —que forman, que exigen, que dan autonomía y confianza— no solo retienen talento. Lo multiplican. Y ese multiplicador acaba impactando, tarde o temprano, en sectores, en ecosistemas, en el país entero.

Su visión del talento tiene la precisión de quien lleva décadas observándolo de cerca. No es una abstracción. «El talento se inspira, se le inspira a soñar en grande. Se entrena cultivando el hábito de la excelencia. Se potencia dando autonomía y confianza. Y se contagia: el talento atrae talento.» Cuatro verbos que son, en realidad, cuatro palancas de gestión. Cuatro decisiones que un líder toma —o no toma— cada día.

Cuando la tecnología amplifica en lugar de sustituir

El jurado destacó en su veredicto algo que va más allá del currículum de Bermejo: liderar una organización donde la tecnología amplifica a las personas. En un momento en que la inteligencia artificial genera más preguntas que certezas en los equipos directivos, esa distinción no es retórica. Es una postura.

HP Iberia, bajo su dirección, ha apostado por un modelo en el que la tecnología no desplaza el criterio humano sino que lo libera para hacer lo que realmente importa: pensar, conectar, decidir. Es, curiosamente, la misma lógica que Eurofirms aplica en su propio modelo de negocio. Anna Golsa explicó esa noche que la compañía utiliza la inteligencia artificial para que sus recruiters tengan tiempo de hacer lo que mejor hacen:

«Conocer, conectar, escuchar, para poder encontrar el mejor trabajo a cada candidato.» Tecnología al servicio de la humanidad del proceso, no en su sustitución.

People First, de la filosofía a los resultados

Eurofirms Group lleva más de treinta y cinco años sosteniendo que cuando existe un encaje ideal entre personas y empresas, ambas sacan lo mejor de sí. Y que eso tiene consecuencias medibles: la productividad puede aumentar hasta un 21%. No es un eslogan. Es el argumento con el que una empresa de gestión de talento justifica ante sus clientes que invertir en personas no es un coste blando. Es una palanca de resultados.

Sus tres pilares —transparencia, responsabilidad y respeto— vertebran una metodología que, tras tres décadas de datos por sectores y segmentos, ha permitido construir modelos predictivos capaces de anticipar el impacto del absentismo, la rotación y la baja productividad en la cuenta de resultados. Cuando esos indicadores se juntan y se mide su efecto combinado en el P&L, dijo Golsa, «la cosa empieza a asustar.» El bienestar organizativo, en su visión, no es una cuestión de valores aislados. Es una cuestión de supervivencia empresarial.

Inés Bermejo encarna exactamente eso. Una directiva que ha construido su carrera demostrando que la excelencia y el cuidado de las personas no son objetivos en tensión. Son, bien gestionados, la misma cosa.

«Gracias por premiar el talento», dijo al recoger el galardón. «Es lo que creo que nos va a dar un mejor futuro.»

Difícil resumirlo mejor.

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Permítame el lector comenzar con una pregunta que puede parecer impertinente: ¿quién ha dirigido con más eficacia durante más tiempo la organización más compleja que ha conocido la historia? No es Apple. No es la Compañía de las Indias. Es la Iglesia católica. Dos mil años de continuidad institucional, presencia en todos los continentes, capacidad para integrar culturas divergentes bajo una misión común y una sucesión ininterrumpida de timoneles que, con sus luces y sus sombras, han demostrado que el liderazgo duradero se fundamenta en el servicio y en la autoridad moral, no en el poder formal. Así lo sostiene con rigor y erudición Javier Fernández Aguado en Management pontificio (LID Editorial, 2024), obra en la que el pensador español demuestra que la mayoría de las técnicas de dirección consideradas modernas se hallan presentes, con distintos ropajes, desde los orígenes de la institución petrina.

La visita de León XIV a Madrid ofrece, en este contexto, un caso contemporáneo para verificar las reflexiones de Fernández Aguado. Y la verificación, hay que decirlo, resulta plenamente satisfactoria.

El gestor que llegó de las periferias

Robert Prevost no es un papa de laboratorio. Es, ante todo, un hombre que ha vivido entre los pobres, que ha ejercido el gobierno eclesial en contextos de extrema complejidad y que llega a la cátedra petrina con la serenidad de quien sabe que el carisma personal, por brillante que sea, no basta para sostener una institución bimilenaria. Fernández Aguado lleva años subrayando esta lección en sus obras: las organizaciones perdurables dependen menos del carisma de un líder que de su capacidad para consolidar estructuras, formar equipos y garantizar continuidad. León XIV parece haberlo interiorizado. Su perfil —orientado a la gestión, la cohesión y el fortalecimiento institucional— es el de un dirigente llamado a reforzar procesos, coordinar sensibilidades diversas y consolidar una gobernanza global de extraordinaria complejidad.

Eso, en términos empresariales, se llama liderazgo institucional. Y es, precisamente, el más escaso y el más necesario.

Lo que la Magnifica Humanitas enseña a un CEO

La primera encíclica de León XIV, Magnifica Humanitas, es un documento de ambición moral e intelectual infrecuente en el panorama intelectual contemporáneo. Como señala el propio Fernández Aguado, autor que ha estudiado con detenimiento el magisterio pontificio como escuela de management, el Papa convoca en sus páginas a San Agustín, Tolkien, Arendt y Frankl con la misma naturalidad con que un buen directivo integra tradición y modernidad en la gestión de su organización. No hay ruptura. Sí hay continuidad inteligente.

Para el directivo humanista, la encíclica ofrece al menos tres lecciones de hondo calado.

• La primera es la advertencia de que el progreso técnico no entraña necesariamente el progreso moral. León XIV recupera las palabras de Romano Guardini —»el hombre moderno no está preparado para utilizar el poder con acierto»— para aplicarlas a la inteligencia artificial. La IA nos hace más capaces. Pero potenciar nuestras facultades hace más posible que nunca el acrecentamiento de las desigualdades, cuando no formas nuevas de dominación. El directivo que implanta tecnología sin preguntarse por su impacto humano no está siendo eficiente. Está siendo imprudente.

• La segunda lección es la reivindicación de la vulnerabilidad como condición humana irrenunciable. Frente a la fantasía transhumanista que aspira a trascender el límite exacerbando nuestras facultades, el Papa reivindica la humanidad herida, consciente de su límite y abierta al rostro ajeno. Para Fernández Aguado, que ha dedicado décadas a estudiar cómo las organizaciones eclesiales han gestionado la fragilidad humana con una eficacia que ninguna consultora ha igualado, esta antropología no es debilidad. Es la base de toda cultura organizativa sólida. Las personas no son recursos. Son fines en sí mismas. Eso, en management humanista, no es una declaración de intenciones. Es el punto de partida.

• La tercera lección, acaso la más urgente para quien dirige equipos hoy, es la distinción entre velocidad e impacto. El Papa advierte del riesgo de confundir la adopción acelerada de tecnología con la transformación real de las organizaciones. Las empresas que llenan sus estructuras de herramientas de inteligencia artificial sin rediseñar la manera en que sus personas piensan, deciden y colaboran no están transformándose. Están acelerando sus propias ineficiencias. Velocidad sin criterio, viene a decir León XIV con otras palabras, es simplemente otro nombre para la insensatez.

Dos mil años de management que no caducan

Javier Fernández Aguado concluye en Management pontificio que la Iglesia ha sido, históricamente, una escuela de dirección que ninguna business school ha igualado en longevidad ni en alcance. León XIV es, a su juicio, una prueba contemporánea de esas enseñanzas: liderazgo institucional por encima del personalismo mediático, conducción de la diversidad bajo una misión común, construcción de equipos orientados a un propósito que trasciende el beneficio inmediato y visión estratégica de largo plazo en un mundo dominado por el cortoplacismo.

La Iglesia, recuerda Fernández Aguado, ha sobrevivido a imperios, a revoluciones, a cismas y a pandemias. No porque sus líderes fueran siempre brillantes —no lo fueron—, sino porque supo construir estructuras capaces de sobrevivir a sus propios errores y de aprender de ellos. Esa capacidad de resiliencia institucional es, hogaño, la competencia más escasa y más valiosa que puede poseer una organización.

León XIV no ha venido a Madrid a ofrecer respuestas cómodas. La Magnifica Humanitas no es un documento conciliador ni está escrita para serlo. Es, como toda gran encíclica, un texto que obliga a pensar, que interpela a quien dirige y que recuerda, con la autoridad de dos mil años de historia, que el verdadero liderazgo no consiste en brillar. Consiste, como escribió Fernández Aguado parafraseando la tradición pontificia, en llevar a las personas hacia algo más grande que ellas mismas.

Y eso, en el fondo, es lo que distingue a un directivo de un jefe.

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El encuentro organizado por Canal CEO con el impulso de Claire Joster como patrocinador principal y con la colaboración de Ioon y Lucca Software, reunió a directivos, expertos en transformación, tecnología y talento para abordar uno de los grandes desafíos de las organizaciones actuales: aprender a soltar aquello que un día funcionó para poder construir lo que viene. 

El éxito también puede ser una trampa 

Noemí Boza, Socia directora de Más Cuota y conductora del encuentro, abrió la sesión invitando a los asistentes a recordar su mayor éxito profesional. Una pregunta aparentemente sencilla que pronto reveló su verdadero propósito. 

“El problema no es el éxito pasado. El problema es cuando ese éxito se convierte en el criterio con el que seguimos tomando decisiones en un mundo que ya ha cambiado”, Noemí Boza

La reflexión marcó el tono de una tarde.  Lo que funcionó ayer no garantiza el éxito mañana, y aprender a convivir con la incertidumbre se ha convertido en una competencia imprescindible para cualquier líder. 

IA: el fin de las reglas conocidas 

La primera entrevista de la tarde reunió a Jesús Moradillo (Partner & AI Strategy en LLYC) y Miguel Abadías (CEO de Lucca Software) para analizar el impacto de la inteligencia artificial en la transformación empresarial. 

Moradillo, recordando su primer éxito “el mayor éxito ha sido elegir a los socios adecuados, porque creo que eso es algo que ninguna disrupción tecnológica puede cambiar”, lanzó una de las reflexiones más comentadas del encuentro:   

«Las organizaciones ya no pueden limitarse a utilizar la IA para hacer más rápido lo que ya hacían. El verdadero reto consiste en repensar compañías, procesos, estructuras y modelos de liderazgo desde cero», Jesús Moradillo

Muchas empresas siguen atrapadas en modelos organizativos diseñados para una realidad que ya no existe, mientras nuevos actores nacen con estructuras más ligeras, ágiles y preparadas para competir en el nuevo entorno digital. El secreto, para Moradillo, plantearse cómo sería tu empresa si hoy empezara de cero y a partir de ahí construir. 

Miguel Abadías, subrayó que la adopción tecnológica está avanzando a una velocidad inédita. Sin embargo, el liderazgo sigue siendo el factor diferencial. “Un negocio al final tiene cuatro capitales, el capital comercial, el capital humano, el capital financiero y el capital regulado. El reto es precisamente que estas cuatro comunidades que hasta ahora se gestionaban de forma independiente, ahora hay que gestionarlo bajo un mismo paraguas. El líder de la compañía es el que tiene que establecer el marco para que todo esto se interiorice dentro de la compañía” 

«La tecnología puede automatizar procesos, pero la visión, el criterio y la capacidad para movilizar equipos continúan siendo responsabilidades humanas», Miguel Abadías

Liderar en tiempos de cambio permanente 

El ecuador del TarCEO se dio en la primera mesa redonda. Los protagonistas Víctor López (presidente y CEO de Rastreator), Esther de Gaspar (General Manager de CDS), Diego Cenzano (CEO de Jakala Iberia) y Susana Martín (CEO de Claire Joster Executive), unidos por un mismo hilo conductor: la necesidad de abandonar fórmulas ganadoras para seguir evolucionando.

«El liderazgo está evolucionando hacia modelos mucho más humanos. Si antes bastaba con fijar objetivos y supervisar resultados, hoy los líderes deben inspirar, desarrollar y acompañar a las personas”, Susana Martín

Por su parte, Diego Cenzano recordó uno de los momentos más decisivos de su carrera, “un salto al vacío”, una de esas decisiones que se toman sin saber qué va a pasar, pero convencido de que era el momento de probar algo diferente.  

Víctor López compartió uno de los momentos en los que tuvo que renunciar a algo que funcionaba y que, además, suponían gran parte de sus ingresos: lo hicimos pensando en el largo plazo y en esa confianza que al final, es clave para el éxito de Rastreator todos estos años 

Esther de Gaspar abordó como las nuevas generaciones van a cambiar las empresas tal y como las conocemos: “te das cuenta de que ese control, esa organización y esa homogeneidad que tenías ya no vale. Y eso cuesta, porque es poner a la organización a escuchar qué es lo que viene, que no son individuos, que es una generación entera que cambia la forma de ver el mercado y la compañía tiene que adaptarse a eso” 

Todos necesitamos un mentor 

A medida que avanzaba la tarde, quedó claro que el concepto de desaprender iba mucho más allá de la tecnología. Involucra el liderazgo, la cultura, el talento y también la humildad. En la segunda entrevista Jaime de Jaraiz Lozano (Presidente de LG Electronics Iberia) y Juan Sevillano (CO-CEO y CBO de TripResale), recordando como les habría gustado contar con ayuda. 

Cuando entró en Danone Jaime coincidió a Javier Robles (CEO de la compañía en ese momento), su “no mentor de toda la vida” una persona a la que siempre se ha querido parecer. Tras irse a Canadá, creó un mentor imaginario inspirándose en la figura de Javier Robles. Pensar en cómo resolvería el resolvería los problemas le ayudó a avanzar. Porque el CEO necesita ayuda, otra visión. 

«Todos necesitamos un mentor», Jaime de Jaraiz

Hoy en día gracias a CO-CEO no es necesario tener un “mentor imaginario”. Ahora hay CEOs dispuestos a ayudarte, a escucharte y a aconsejarte. CEOs que estan donde tú quieres llegar, que pueden ofrecerte una mirada externa y acompañamiento constante.  

Para terminar el encuentro, la última mesa redonda reunió a grandes líderes: Alberto Gómez-Escalonilla (CEO de Ioon), Felipe Esteve (CEO de Grupo Delgado) y José Porto (CEO de Hardis). La charla nos dejó la conclusión del TarCEO: en un contexto marcado por la inteligencia artificial, la velocidad del cambio y las nuevas expectativas del talento, las organizaciones más preparadas no serán necesariamente las que más sepan, sino las que mejor sepan abandonar sus viejas certezas para construir otras nuevas. 

«La transformación no debe verse como un proyecto tecnológico, sino como una transformación integral de toda la organización», Alberto Gómez Escalonilla

TarCEOs un espacio de networking  

La segunda edición de los TarCEOs de Canal CEO, ha reafirmado que los TarCEOs han llegado para quedarse. Picalagartos se transformó en un espacio en el que los asistentes pudieron compartir ideas, conversar y conocerse. Un impulso en el networking de grandes líderes y directivos.  

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La banca privada es, a nivel mundial, uno de los espacios financieros donde el liderazgo femenino es casi inexistente. No es una opinión: es la descripción literal del entorno en el que Belén Martín Sanz lleva más de 25 años construyendo una carrera. Directora de Wealth Management de CaixaBank, vicepresidenta del consejo de CaixaBank Asset Management —que bajo su impulso alcanzó la paridad de género 50/50— y socia fundadora de EJE&CON, la Asociación de Ejecutivas y Consejeras de España. Su Premio DUX a la Diversidad 2026, entregado en los V Premios DUX Canal CEO, no reconoce solo una trayectoria individual. Reconoce una manera de entender el liderazgo que pone la diferencia en el centro como palanca de crecimiento.

Lo dijo ella misma al recoger el galardón, con la brevedad de quien no necesita adornos: «La diversidad de opiniones, la diversidad en su sentido más amplio, es un valor que multiplica, es un valor que construye equipos mucho más sólidos, más comprometidos, y es un valor que nos permite crecer de una forma sostenible.» Tres adjetivos que, juntos, componen algo más que un discurso de agradecimiento: una tesis sobre la organización del futuro.

Cuando la inclusión es el modelo de negocio

El Premio DUX a la Diversidad tiene, en esta edición, como impulsor a Ilunion Hotels. La cadena hotelera del Grupo Social ONCE entregó el galardón desde una posición que pocos pueden invocar: la de quien ha convertido la inclusión en el núcleo de su modelo de negocio, no en un apéndice de su memoria de sostenibilidad.

Con más de 1.700 profesionales, más de 700 tienen algún tipo de discapacidad o pertenecen a colectivos de difícil inclusión laboral, superando el 70% en sus centros especiales de empleo. Su modelo es pionero y referente en accesibilidad universal, diversidad e inclusión social y laboral dentro del sector turístico, y nace de la firme creencia en la igualdad real de oportunidades. Es la primera compañía hotelera con un Certificado Global en Accesibilidad Universal en todos sus establecimientos.

Pero lo más relevante para la agenda de cualquier directivo no es el dato en sí, sino lo que ha demostrado con él: que diversidad e rendimiento no son variables en tensión. Son variables correlacionadas.

Como señala José Ángel Preciados, CEO de Ilunion Hotels: «No buscamos ser la excepción: queremos inspirar a otras empresas de un modelo de negocio que mejora vidas, impulsa el rendimiento y contribuye a una economía sostenible.» La ambición no es la excelencia como empresa inclusiva. Es ser el modelo replicable que demuestre que esto funciona a escala.

Del talento individual a la arquitectura colectiva

La trayectoria de Belén Martín Sanz ilustra algo que los estudios sobre diversidad llevan años señalando pero que pocas organizaciones han sabido traducir en práctica: la inclusión no es un gesto, es una arquitectura. Implica decisiones concretas sobre quién ocupa qué silla, cómo se construyen los consejos, a quién se mentoriza y con qué criterios se evalúa el talento.

En este sentido, su implicación en iniciativas STEM para niñas a través del mentoring y su participación en el consejo de APD apuntan a una visión sistémica: la diversidad en los niveles de decisión no se produce por declaración de intenciones, sino por intervención deliberada en los momentos en que se forma el talento que llegará, años después, a ocupar esas posiciones. Es trabajo de largo plazo. Y es, precisamente, el que más cuesta sostener cuando los resultados no son inmediatos.

La McKinsey Global Institute lleva años documentando la correlación entre diversidad en equipos directivos y rendimiento financiero. Su informe Diversity Wins (2020) establece que las empresas en el cuartil superior de diversidad de género tienen un 25% más de probabilidades de obtener rentabilidad por encima de la media de su sector. No como causa directa —la causalidad en gestión raramente es lineal— sino como señal de algo más profundo: las organizaciones que gestionan bien la diversidad suelen gestionar bien todo lo demás.

La diversidad en la realidad de la empresa

Canal CEO lleva quince años hablando de liderazgo humanista. Y pocas categorías de los Premios DUX ponen a prueba esa convicción con tanta precisión como la diversidad. Porque aquí no basta con el discurso. Ni con la política de RRHH. Ni con el porcentaje en la memoria anual.

Lo que Belén Martín Sanz representa —y lo que Ilunion Hotels demuestra con sus cifras— es que la diversidad, cuando se gestiona con convicción y con método, produce equipos más resilientes, decisiones más robustas y organizaciones con mayor capacidad de adaptación. Tres cualidades que, en el contexto de incertidumbre que atraviesan las empresas españolas, no son un valor añadido. Son una ventaja competitiva.

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