You are the CEO of your Life.

전기종 NEGO 고릴라 글라스 1+1 이벤트

Onething™ — Mon, 3 Dec 2018 15:56:52 +0900

항상 액정 붙일 때 마다 똥손 인증하고 잘 붙여지지 않아서 고생을 많이 했습니다.

그러다가 정착한 NEGO 고릴라 글라스~ 적극 추천 합니다.

그런데 지금 1+1 리뷰 이벤트 중입니다.
이대 활용하면 그 높은 가격을 커버 할 수 있을 것 같습네요 ~

아래 영상을 보시며 왜 고릴라 글라스를 써야 하는지 확인 하실 수 있으실 겁니다.~

똥손 인증이신 분들을 위한 파손 보험 프로그램 서비스도 있습니다.

하여튼 적극 추천 하는 완소 액정필름 입니다.~

강추~

Power Mockup - 웹, 모바일 기획자 필수 플러그인.

Onething™ — Tue, 10 Nov 2015 11:18:37 +0900

파워포인트 최강 툴 Power Mockup 소개 합니다.

http://www.powermockup.com/

<site 메인>

<동영상소개>

임시 사용기

- 임시로 만들어 본 페이지다. 이렇게 오른쪽에 템플릿 화된 내용들이 있어서 이것을 화면에 끍어서 옮기기만 하면 된다.

위에 괕이 임시로 간단하게 페이지를 만들어 보았다. 정말 이전 일일이 할때 보다 더 큰 포퍼먼스가 난다. ^^

그런데 필자는 아직 무료 회원이라 활성화 되지 않는 것이 많았다.

이부분은 개인 사용자라면 블로깅을 하고 이곳에다 메일을 보내면 개인 라이센스를 제공해 준다.

Download Shape Library 기능

여기에는 추가 다른 사람들이 올린 기능을 라이브러리로 추가해서 사용 가능 하다.

개인적으로 웹기획자로서는 이 기능으로 더 많은 도움이 되었다.

1. 안드로이드 UI 지원- 안드로이드 화면 기준으로 화면 설계가 가능하다.

2. 아이폰 U.I 지원 - 아이폰 U.I대로 화면을 그릴 수 있어서 편리함을 제공한다.

3. 부트스크랩 와이어 프레임 제공

4. 일반 와이어 프레임 모양 제공

5. 디자인 주석 모양 제공 - 주석 제공

6. 다양한 아이콘 제공 - 실제로 프로젝트 때 사용해 봤는데 넘 편하고 좋다.

7. 사진 셈네일 제공 - 사진 섬네일 넣을 때 일일이 찾을 필요 없이 제공되는 사진으로 넣을 수 있다.

8. 다양한 인종의 썸네일 제공 - 아이폰이나 안드로이시 유용할 거 같다. 그리고 네모난 모양으로도 변경 가능하다.

웹기획을 하는 나로서는 정말 필요한 플러그 인 입니다.

구매를 생각 하지 않은 것도 아니지만 일단 무료 라이센스를 써보고 구매하려고 합니다.

향후 Power Mockup 사용해서 어떤 퍼포먼스가 나왔는지 다시 리뷰 하려고 합니다.

만약 라이센스가? 도착한다면 다시금 브로깅 하도록 하겠습니다. ^^

영화 노아 :: Movie Noah 2014

Onething™ — Sat, 22 Mar 2014 11:16:38 +0900

영화 노아를 보고 왔습니다.

제니퍼 코넬리, 엠마 왓슨, 앤소니 홉킨스 등 연기파 배우들이 총출동한 영화이고 나름 많은 기대를 하고 갔었습니다.

영화는 성경 이야기를 모티브로 새로운 캐릭터들을 등장시켜 판타지 블록버스터로서 그린 작품입니다.

그리고 현재 블랙버스터로 박스오피스 1위를 지켜나가고 있습니다.

베니스 영화제 황금사자상을 받은 '더 레슬러'와 내털리 포트먼에게 아카데미 여우주연상을 안긴 '블랙 스완'을 만든 대런 아로노프스키 감독이 메가폰을 잡았기에 영화로서는 완성도가 높았다고 생각이 듭니다.

아로노프스키 감독은 13살 때 노아에 대한 시를 써서 상을 받기도 했을 만큼 노아 캐릭터에 빠져 있었다고 합니다.

그러나 성경의 재해석 했고 그걸 모티브로 삼았다고 해야 하는게 맞다고 생각이 듭니다.

성경적이지 않기 때문에 기독교인들에게는 그냥 영화일 뿐이고 그 외 사람들에게는 웅장한 장면과 많은 CG를 통해서 스팩타클한

영화로 남지 않을까 라는 생각이 듭니다.

영화내용은 성경의 내용을 모티브한데로 하나님이 이세상을 7일동안 창조하고 인간을 만들었고 아담과 하와가 타락한 후 인류의 죄가 이땅에 들어오게 되었으며 이로인해 이땅은 병들어가고 망가져 가고 있다는 것을 보여 줍니다. 카인 이후 죄악에 물든 인류를 하나님이 세상을 멸절하고 다시 시작하기 위해서 홍수를 일으키려고 하고 노아에게 최대의 사명을 주게 됩니다. 노아의 가족과 함께 동물들이 들어갈 방주를 짓는 일입니다. 방주를 짓고 비가 오게 되며 인류가 다시 새롭게 시작한다는 내용입니다.

▌관전포인트

노아의 가족들은 방주에 들어갈 자격이 되었는가?

누가 그 방주에 들어갈 자격을 허용하고 있는가?

네피림의 존재에 대해서 타락한 천사로 해석 하고 있는 것

배안에서 노아의 심리적 갈등 그리고 가족과의 갈등 마지막 인류에 대한 선택에 대해서 하나님과 자신과의 갈등에

대해서 주목한다면 더 재미 있게 영화를 감상할 수 있을 듯 싶습니다.

▌기독교 관점에서

기독교 관점에서 보면 성경과 다른 점이 너무 많습니다. 므두셀라의 역활이나 두발가인 의 역활 그리고 타락한 천사가 나와서 방주를 짓는 것을 돕는 일 ( 타락천사는 마치 골룸과 같이 그렸습니다. 목소리는 트랜스 포머에 옵티머스 목소리가 ^^; ) 그런데 특이한 점은 방주에 각종 동물의 암수 한쌍만 타는데 타기 전에 뱀 전체 종류가 탄다는 것입니다. ^^; 인류를 멸절하는데 그걸로 인간들을 다 없애려는 것이 아니라 새롭게 시작하려는 것인데 여기서는 노아의 순종? 선택으로 인류를 멸절하려고 한다는 점입니다. 그리고 지상에 올라와서 무지개를 통해서 다시는 물로서 인류를 멸망하지 않겠다는 무지개 인데 그것을 다르게 표현된다는 점. 그리고 물로서 인류와 세상을 파괴시키는 잔인한 여호와 하나님 -_-;;; 7일의 천지 창조를 마치 진화론적으로 표현 했다라는 점 등등,,,

나중에 좀더 자세히 이분에 대해서 다루어 보고 싶습니다.

▌감상평

전체적으로 너무 재미 있게 봤습니다. 4D 나 3D로 보면 더 멋진 영화를 감상할 수 있을 것 같습니다.

그러나 영화로서는 충분히 100점이지만 내용면에서는 성경에 대해서 잘못 인식 될 수 있는 터라 개인적인 입장에서는 별로 유쾌하지 않았습니다.

그런데 한번쯤 봐 보라고 말씀 드리고 싶습니다. ^^;

리처드 브랜슨 경 어록 :: Sir Richard Branson

Onething™ — Fri, 21 Mar 2014 03:48:37 +0900

영국인이 가장 존경하는 CEO 이자 내가 스트븐 잡스 이외에 가장 존경하는 분이다.

직접적으로 이 버진 그룹의 제품을 사용할 기회는 없지만 제품이 있다면 애플 처럼 꼭 사용하고 싶은 회사이다.

What is a business? It is simply a group of people coming together to make a positive difference to people‘s lives. ::Richard Branson Twitter

- 기업은 무엇인가? 기업은 사람들의 삶에 긍정적 변화를 가져오기 위해 여러 사람이 모인 집단이다.

:: 리처드 브랜슨 트위터

리처드 브랜슨 트위터 : https://twitter.com/richardbranson

[출처] 지구온난화 방지사업에 뛰어들다!! 영국이 자랑하는 기업가 버진그룹 "리처드 브랜슨" |작성자 환경재단

▌리처드 브랜슨 어록

1. 당신이 어떤 아이디어를 가진다면, 99%의 사람은 잘 되지 않을 것이라고 말할 것이다.

파고 들어라, 당장에 시작하라.

Whenever you have an idea, 99 percent of people are going to tell you it won't work.

Screw it. Just do it

2. 당신은 기회를 발견하고 그것으로 흥분된다면 당신이 가진 모든 것을 걸어라

If yhou spot an opportunity and are really excited by it, throw yourself into it sith everything you've got

3. 사업은 빠져들게 하는 것이 있어야 한다. 재미있어야 한다.

그리고 창조적 본능을 표출시킬 수 있어야한다.

A business has to be involving, it has to be fun

and it has to exercise your creative instincts

4. 사람은 걷는 규칙을 배워서 걷지 않는다. 걸음을 시도하고, 넘어지면서 배운다.

You don't leam to walk by following rules. You learn by doing, and by falling over

5. 비즈니스에서 삶을 사는 것과 마찬가지로 중요한 것은 긍정적으로 어떤 일을 하는 것이다.

In business, as in life, all that matters is that you do something positive

6. 다른 사람이 사업을 엉망으로 만드어놓았을 때가 그 사업을 들어갈 때이다.

The timeto go into a new business is when it's badly run by others

7. 인생의 약 80%는 일을 하면서 보낸다.

집에서 재미있게 보내기를 원하면서 왜 일할 때는 재미있게 일하려 하지 않는가?

Some 80% of your life is spent working

You want to have fun at home why shouldn't you have fun at work?

8. 용감한 사람은 영원히 살지 못한다. 그러나 조심하는 사람은 사는 것처럼 살지 못한다.

The brave may not live forever. But the cautious do not live at all

9. 사업에서 한 가지 분명한 것이 있다. 실수를 한다는 것이다.

최선을 다해 일을 하고 있다면, 실수는 피할 수 없다. 어떻게 대응하느냐 하는 것이 중요하다.

One thing is certain in business you will make mistakes

When you are pushing the boundaries, mistakes are inevitable - how you react is important

10. 상처를 받았다면 상처를 치유하라. 그리고 다시 일어나라.

최선을 다하는 상황이 되었다면, 앞으로 나아갈 시점이다.

If you're hurt, lick your wounds and get up again.

If you've given it your absolute best, it's time to move forward

기가바이트 U2442N Dual win7 스텔스 2주일 사용후기

Onething™ — Wed, 29 Aug 2012 23:25:06 +0900

▌기가바이트 U2442N Dual win7 스텔스 2주일 사용후기

제가 이번 노트북 구매 했을 때 중요하게 생각한 요소가 있는데
가벼울 것, 성능 좋은 거 , 화면이 좀 넓을 것, 백라이트 키보드, 밧데리 오래가는거,
입니다. 요세 나온 성능이야 i5면 어느정도 괜찮은 듯 싶었습니다.

이 요소 때문에 열심히 맥북에어를 서치 하고 있던 차에 기가바이트 이 노트북을
보게 된겁니다. 다 좋은데 바데리만 좀 아쉽지만 이기능에 가격대비 성능 이만한게
없다 해서 예약하고 일주일만에 받았습니다. ^-^

가만보면 밧데리의 약함이 기가바이트에 있는 반면 14인치와 가격의 메리트는 기가바이트가
더 높았습니다. 그래서 에어 대신 기가바이트로 선택 했습니다.

제 경험을 바탕으로 기가바이트에서 소개하는 장점 위주로 실제와 같은지 사용후기를 올려 봅니다~

▌Ultra Pro Book - 1.6KG / 18.5 mm

정말 가볍습니다. 맥북 에어비교해서 별 차이가 느껴지지 않습니다.
장시간 들어야 차이를 느낄 정도인거 같습니다.
그리고 정말 얇습니다. 디자인을 중시하나 그리 빠지는 디자인은 아니라서 패스

▌초고속 mSATA 128GB SSD

부팅속도 예술입니다. 저는 웹기획에서 일해서 왠만한 노트북 다 사용해 봤습니다.
맥북에어 쓸때는 맥북이니깐 했는데 지금 SSD사용하고 나니깐 다른 노트북이
너무 느려서 못쓰겠더라구요. 옛날 일할때는 키고 화장실 다녀오면 딱 부팅되서
로그인 했는데 요즘은 키고 가방 넣고 정리하고 바로 보면 로그인 창입니다. ^^;
그리고 왠만한 프로그램 로딩도 예술이네요~ 물론 다른 모든 시스템이 바쳐 주니깐
그런것도 같은데 확실히 SSD와 하드차이도 무시 못하는 거 같습니다.

▌1600x900의 높은 해상도가 보여주는 사실적 영상미!!!

이전에는 이동이 많아서 13인치를 고집했는데 파워포인트 작업해서 띄우면 8포인트만
되도 거의 보이지 않아서 오타도 나오곤 했습니다. 그런데 지금은 넓은 해상도로
디자인 PT를 하던 프리젠테이션을 준비해서 하던 이전의 문제들이 많이 좋아졌습니다.
그리고 높은 해상도로 디자인 시안을 좀더 효과적으로 보여 주고 어필 할 수 있던 것 갑습니다.

그리고 사진을 좋아하는 저에겐 정말 나무랄 것 없습니다. 하여튼 사진 작업을 하나 보는 것 까지

다 만족하고 있습니다.

▌아이솔레이션 빽라이트 키보드

이거 일하다가 전능 꺼지면 당황하게 됩니다. 물론 다 익힌 키보드라 문제는 없지만
그래도 먼가 답답한 느낌이 들다가 맥북의 키보드 라이트를 보고 저거다 했었는데
이게 추가된 노트북 정말 좋습니다. 약깐 어두울 때도 기능키나 기능키 봐야할 때도
좋고 뽀대도 나고 ^^ 정말 만족합니다.

▌ETC

노트북 전원을 껐을 때 바데리 체크하는 기능입니다. 터치패드 우클릭을 클릭하면 저렇게 LED가 나와서

현재 밧데리 잔량을 보여 줍니다. 이 노트북은 전원을 껐을 때도 다른 기기들의 충전이 되기 때문에

아지 유용한 기능인 것 같습니다.

그리고 주위에 발열과 소음에 대해서 말들이 있어서 걱정했는데 그렇게 걱정할
수준이 아닌거 같습니다. 왠만한 노트북에 비해서 뜨겁다고 느끼지 못하고 있습니다.
화면이 가린다고 하나 효과적으로 열을 잘 내보내는 거 같습니다.
소음도 어느 리뷰 말데로 키보드 두드리는 소리나 마우스 클릭 소리가 더 시끄럽습니다...

듀얼 스토리지로 구매했는데 잘했다고 생각이 듭니다. 벌써 다 차고 64G만 남은 상태입니다.
그렇게 많이 깔지도 않았는데도 말입니다. 그리고 IT에서 근무하다 보니 산출말 관리나
관련 자료를 많이 깔고 다녀야 하는데 그런 차원에서 정말 듀얼 750G는 유용한거 같습니다.

▌결론

정말 사용하는데 만족합니다. 회사에서나 들고다니면서 커피숍이나 외부에서 사용할 때도
성능에, 무게에 , 기능에 , 뽀대에 만족하고 편리하게 사용하고 있습니다.
와이프도 다음달에 이거 하나 장만해 주려고 합니다.

애플로고의 변천사 - Apple Logo History

Onething™ — Sat, 5 Nov 2011 07:28:40 +0900

애플와 로고에 대해서는 많은 얘기가 오가고 있는것을 들었습니다.
그중에 하나가 선악과를 표방해서 만든것이라는 얘기가 가장 많이 나오는 얘기중에 하나일 것입니다.

그런데 지금에서야 애플로고의 의미가 풀리고 있습니다.

사과의 모양을 본따 회사의 로고를 만들고 회사 이름 또한 '애플'로 했던 스티브 잡스는

어린 시절 유기농 사과 과수원에서 일을 했고, '애플'이란 이름을 무척 좋아했다고 합니다

과거 애플의 로고 디자인. 최초의 로고는 사과 나무 아래에 앉아 있는 뉴톤의 모습을 형상화했다.

그렇지만 같은해 무지개 모양의 사과로 바꾼 후 잡스가 다시 복귀 하기 전까지 그 로고를 사용하다가
잡스가 복귀한 후 색깔을 뺀 모양으로 부터 시작해 많은 형태를 그대로 둔 상태에서 크리스탈과 유리의
모양으로 디자인 되어 갔습니다.

영양적인 면에서도 '하루 한 알의 사과는 의사를 멀리한다.'는 영국의 속담과 '사과 나는 데 미인난다.'라는 우리말의 속담도 있습니다. 이렇게 사과의 효능이 좋다는 것은 누구나 알고 있는 사실입니다.

사과 농장에서 일했던 스티븐 잡스도 이렇게 생각했던 것 같습니다. 맛과 영양의 뛰어난 완벽한 과일인 애플
스티븐 잡스는 완벽한 회사가 되길 바라는 마음에서 회사이름을 애플로 지었다고 합니다.

이렇게 그가 지은 이름과 같이 애플은 크게 성장 했고 세계 최고의 회사가 되었습니다.

[굿바이! 잡스] 사과 과수원 간 잡스, 회사 이름 '애플'로

한국일보 | 입력 2011.10.08 02:35 |

애플 로고 변천사
처음엔 '사과나무 밑 뉴턴' 이듬해부터 사과 모양으로… 깨문 모양은 '지식습득' 뜻

왜 애플일까. 스티브 잡스는 특유의 신비주의답게 생전에 왜 회사이름을 애플로 지었고, 누군가 한 입 먹은 것 같은 로고는 어떻게 만들었는지 명쾌하게 설명한 적이 없다. 하지만 잡스의 사망과 함께 수수께끼로 묻힐 뻔 했던 이 비밀이 애플 공동창업자였던 스티브 워즈니악에 의해 35년 만에 풀렸다.

2007년 바뀐 현재 로고

2001년

1998년

1977년

워즈니악은 잡스 사망시점에 맞춰 AP통신과 진행된 인터뷰에서 "1976년 창업 당시 잡스는 공동체를 이뤄 경작되고 있었던 한 사과 과수원을 방문한 뒤 '애플'이란 이름을 제시했다"고 밝혔다.

애플 로고를 직접 디자인한 롭 자노프도 앞서 "잡스는 유기농 사과 과수원에서 일을 했고 애플 이란 이름을 무척 좋아했다"고 말했다. 자노프는 또 "잡스는 사과가 영양가가 풍부하고 포장하기도 쉽고 쉽게 손상되지도 않기 때문에 완벽한 과일이라고 생각했다"며 "애플이 완벽한 회사가 되길 원했고 더 좋은 이름은 생각해내지 못했다"고 전했다.

회사 로고는 처음부터 사과는 아니었다. 또 한 명의 공동창업자였던 로날드 웨인이 직접 그려낸 애플의 초기 로고는 뉴턴이 열매가 곧 떨어질 것처럼 보이는 사과나무 아래 앉아 있는 모습을 사실적으로 묘사하고 있다. 로고라기 보다는 그림에 가까웠던 것이다.

현재의 사과 모양이 갖춰진 것은 1977년이다. 자노프 디자이너는 무지개 색상의 줄무늬가 가로로 그려진 사과 모양의 로고를 만들었다. 파란색 줄무늬의 IBM을 의식해서 나왔다는 설도 있다.

사과 자체보다 더 눈에 띄는 건 한 입 베어 문 자국. "토마토인지 체리인지 사과인지 구분이 안돼 한 조각을 잘라냈다"는 설도 있지만, 초기광고를 제작했던 켈리 애드버타이징측은 "한 입 깨문 모양은 지식의 습득을 의미한다"고 설명했다. 이후 사과 모양의 애플 로고는 색상만 바꿔서 계속 사용되고 있다.

1976년 디자인된 로고

스티븐 잡스 애플의 '향후 4년 계획' / after 4 Year Apple Timeline

Onething™ — Wed, 2 Nov 2011 04:24:28 +0900

스티븐 잡스가 그의 사후에도 애플의 4년간의 계획을 미리 준비했다고 해서 화제가 되고 있다.
기즈모도 등 많은 곳에서 그 애플의 계획에 대해서 예측하고 같이 준비하고 있는 것 같다.

지난 8월 건강상의 이유로 애플 최고경영자직을 사임할때까지 잡스는 수많은 프로젝트를 추진해 왔다. 병가 중에도 그는 일주일에 두번씩 임원 회의에 참석하고 사임후엔 이사회 의장을 맡아 프로젝트 완수 의지를 보였다.

영국 일간지 데일리메일은 지난 5일(현지시간) 타계한 스타브 잡스가 췌장암 투병 와중에도 아이폰, 아이팟, 아이패드, 맥북의 신제품 준비 작업을 진행했다고 보도했다. 덕분에 애플은 향후 4년간 미래를 보장받을 수 있게 됐다고 전했다.

잡스는 사망 1년 전부터 자신의 죽음을 예감하고 애플 주요 제품군의 청사진을 직접 준비해 왔다. 이로써 애플은 잡스 사후에도 당분간 연속성 있는 제품 개발 작업을 집행할 수 있게 됐다. 또 전세계 이용자들은 앞으로도 수년간 잡스의 유작을 만날 수 있게 됐다.100여년을 통틀어 IT산업에 가장 큰 변화를 불러 일으킨 인물로 잡스를 꼽는 데는 이견이 없다.
그는 맥킨토시로 개인용 컴퓨터 시대를 열었으며, 아이팟터치와 아이폰으로 모바일 혁명을 일궜다. 아이패드로 모바일을 거실에 끌어들이는데 성공했으며 아이클라우드로 콘텐츠 소비의 시공간 장벽을 허물었다.

때문에 잡스가 유작으로 남긴 프로젝트에 업계의 관심이 모이고 있다. 아이폰5와 아이패드3 처럼 애플이 공개적으로 추진해 온 작업은 물론, 애플TV 처럼 비밀리에 진행중인 프로젝트 역시 관심 대상이다. 잡스가 직접 시의회에 참석해 추진 의지를 강조한
신사옥 진행도 이에 포함된다.

브랜드 컨설팅 전문업체인 인터브랜드에 따르면 잡스 죽음 이후 335억달러였던 애플의 브랜드 가치가 670억달러로 껑충 뛰었다고 예상했다. 잡스 죽음 이후 애플 브랜드에 대한 호감이 늘어난데다, 아이폰을 비롯한 각종 제품 충동 구매 수요가 폭발적으로 증가한 덕분이라고 인터브랜드는 설명했다.

' 인피니티 루프' 애플 우주선 신사옥

잡스가 심혈을 기울여 추진했던 프로젝트 중 하나는 신사옥 건립이었다.
일명 '우주선 사옥'이란 별칭으로 불린 이 프로젝트는  오는 2015년까지 미국 캘리포니아 쿠퍼티노에 4층 규모로 지어질 예정이다. 완공되면 최대 1만3천명을 수용할 수 있는 규모로, 연구시설과 대강당, 피트니스센터 등을 포함한다.
애플이 신사옥 건립에 심혈을 기울인 이유 중 하나는 인재 확충이다.
일부 외신들은 최근 실리콘밸리에 쏟아지는 투자금이 인재유치 필요와 맞물리면서 애플과 같은 대기업이 부동산 확보 경쟁에 돌입한 것으로 분석하기도 했다.

'인피니티 루프'란 이름이 붙은 애플의 새 사옥은 말 그대로 '무한대'를 의미한다. 앞으로도 끝없이 성장하겠다는 애플의 의지를 반영한 이름이라는 얘기가 나오고 있다.

잡스는 당시 신사옥 건축과 관련해 "애플은 지금 잡초처럼 성장하고 있다"며 "애플이 새로운 건물을 필요로 하는 것은 분명하다"고 강조하기도 했다. 그가 설명한 신사옥은 그가 제품에 보여온 창의력만큼 독특했다.  우주선을 연상케 하는 이 신사옥은 전세계서 운영중인 애플스토어 건축 노하우를 반영했다는 설명이다.

잡스는 "전체가 타원형으로 됐으며,커다란 통유리를 이용해 만든 아주 독특한 건물이 될 것"이라며 " 우리는 어떻게 하면 건축에 가장 커다란 유리를 사용할 수 있을지에 대한 노하우가 있다"고 덧붙이기도 했다고 한다.

애플 TV - " iTV "

잡스는 그간 "말도 안되는 소리"로 치부됐던 수많은 프로젝트를 성공시켜 왔다.
완제품 TV도 이런 제품 중 하나다. 애플은 그간 셋톱박스 형태의 애플 TV를 "취미 수준"이라 평가절하해 왔지만 비밀리에 완제품 개발에 힘써 온 것으로 알려졌다. 그런데 이 애플 TV가 내년 하반기 출시될 것이란 전망이 제기됐다. 앞서 출시한 애플TV 셋톱박스와 달리 새로운 애플TV는 애플다운 사용자환경(UI)와 콘텐츠, 음성제어기능의'시리(Siri)' 등 강력한 무기로 잔잔한 스마트TV 시장에 파문을 일으킬 가능성이 높다.

25일 블룸버그통신에 따르면 파이퍼 제프리의 진 문스터 애널리스트는 "아이TV(iTV)로 명명된 애플TV가 내년 말이나 2013년께 공개될 것"이라고 관측했다. 애플에 제품을 공급하는 아시아 부품업체 등 업계 움직임과 애플의 특허 보유 현황이 근거다. 특히 애플이 도시바 등 LCD제조사 등에 투자하고 있다는 점을 감안하면 앞으로 나올 애플TV는 이전까지의 애플TV처럼 셋톱박스가 아니라 아예 모니터까지 갖춘 TV세트일 것이란 전망이다. 업계에선 애플의 TV세트 사업이 연 수익 1,000억 달러(약 113조원) 규모일 것으로 추정하고 있다.

잡스가 말한 거실 혁명의 종착점은 TV라는 분석도 있다. 애플 공동창업자인 스티브 워즈니악도 연초 "애플이 자체 텔레비전을 만들고 있다"고 발언하기도 했다.

클라우드를 통해 스마트폰-태블릿-PC를 연결한 애플이 모바일 콘텐츠를 TV의 대형화면에 공급하기를 원한다는 이야기다. 애플 관계자 역시 "애플이 이전에 없는 신제품을 내놓는다면 그것은 TV가 될 것이 유력하다"고 언급하기도 했다.

애플 아이패드 와 전자 책

잡스 타계는 태블릿 시장 판도 변화를 불러일으킬 것으로 보인다.
전세계 태블릿 시장의 90% 이상을 독차지한 태블릿이지만, 아이폰4S 처럼 더 이상의 혁신이 보이지 않는다면 경쟁작들에 자리를 내줄 가능성이 크기 때문이다.

특히 아마존이 199달러에 선보인 킨들 파이어는 발표 일주일만에 25만대 이상 선주문이 몰려오는 기염을 토했다. 시장에 풀리기 전, 예약 판매량만 놓고 봐도 아이패드 대항마를 자처할만한 수준이다.

콘텐츠 생태계 구축이라는 면에서도 아마존은 애플과 맞수다. 킬러 콘텐츠인 전자책은 오히려 아마존이 애플을 앞선다. 때문에 하드웨어 업그레이드는 물론, 출판사와 유통업체들을 설득해 애플의 편으로 끌어들이는 데는 잡스의 카리스마가 더 필요했을 것이란 분석이다.

이런 애플의 아이패드에 이어서 이를 업그레이드 할 수 있는 서비스에 대해서 어떻게 확장되고 고도화 될 것인가에 집중하고 있는 것 같다.

애플 아이 클라우드 - icloud

“iCloud will be free!” 스티브 잡스가 애플 기조연설때 한 말이다.

스티븐 잡스는 아마존 킨들과 같은 거대 컨텐츠 확장의 일환으로 아이클라우드를 내 놓았고 이로서 애플의 모든 기기를 통해서 모든 컨텐츠를 공유할 수 있다는 개념의 클라우드 초안을 내놓았다.

" 적어도 세 가지 앱을 공짜로 이용할 수 있습니다. 앱스토어에서 앱을 산 뒤 클라우드 버튼을 누르면 현재 사용하는 디바이스에 앱이 깔립니다. 이 앱은 다른 디바이스에도 깔리고, 새 디바이스를 사면 거기에도 깔립니다. 아이북스도 마찬가지입니다.

콘텐트는 날마다 백업될 겁니다. 새 디바이스를 샀다면 어떻게 하면 될까요? 여러분의 (애플) 아이디와 패스워드만 처넣으면 됩니다. 그러면 여러분 콘텐트가 깔립니다. 백업은 와이파이로만 가능합니다. 음악, 책, 사진, 동영상, 디바이스 설정, 앱 데이터 등이 그렇습니다. 6가지인데 이게 전부가 아닙니다. 세 가지 더 있습니다. 이것을 말씀드리게 돼 아주 기쁩니다." 라고 했다.

아직은 초기 단계이고 이 아이클라우드 컨텐츠에 관련된 사업 때문에 많은 곳에서 긴장하고 있다고 한다. 구글과 아마존등이 같은 사업에 뛰어 들고 있기 때문에 더 큰 경쟁업체로서 더 긴장하고 있는 것 같다.

애플이 제시한 아이클라우드는 완성된 모습은 아니다.

그렇지만 이런 컨텐츠 사업이 얼마나 획기적인 서비스가 될 것임을 스티븐 잡스는 알았을 것이다. 그가 성공시킨 아이튠츠 컨텐츠에 이어서 이젠 개인이 가지고 있는 컨텐츠를 한 곳에서 관리 처리할 수 있는 이런 서비스가 다른 경쟁사를 뒤로하고 성공하게 된다면 애플의 또 하나의 킬러 서비스가 될 것 이라는 생각을 한다.

이렇게 스티븐 잡스는 많은 서비스에 대해서 준비하고 계획하고 있고 현재까지 알려지지 않는 서비스 이외의 많은 서비스가 있다라는 의견이 분분하다. 애플의 스티븐 잡스에 이어서 수장이 된 팀쿡의 리더쉽이 이를 어떻게 뒷받침해서 애플을 더 정상궤도에 올릴 수 있을 것인가 앞으로 남은 숙제로 볼 수 있다.

故 스티브 잡스 그의 어록 (Steve Jobs, 1955 - 2011)

Onething™ — Mon, 31 Oct 2011 23:47:18 +0900

故 스티브 잡스 그의 어록 (Steve Jobs, 1955 - 2011)

"진정으로 만족하는 유일한 길은 스스로 훌륭하다고 믿는 일을 하는 것이며
훌륭한 일을 하는 유일한 길은 여러분이 하는 일을 사랑하는 것
만일 그것을 아직 찾지 못했다면, 계속해서 찾고,주저않지 말라"

-steve jobs

죽음이 인생을 변화시키더군요..
죽음은 헌것을 새것으로 바꿔놓도록 길을 닦아놓지요.
여러분의 삶에도 끝이 있습니다.
그러니 인생을 낭비하지 마세요.
다른 사람들의 생각, 도그마에 사로잡혀선 안됩니다.

오늘이 내 인생의 마지막날 이라면...?
제가 열일곱 살 때 이런 글을 읽은 적이 있습니다.
하루하루가 인생의 마지막 날인 것처럼 산다면

언젠가는 바른 길에 서 있을 것이다.

이글에 감명받은 저는 그후 지금까지 쉰살이 되도록

매일 아침 거울을 보면서 자신에게 묻곤 합니다.
오늘이 내 인생읠 마지막 날이라면 지금 하려고 하는 일을

정말 할 것인가? 라고 말입니다.
죽음은 여전히 우리의 숙명입니다.아무도 피할 수 없죠.그리고 그래야만 합니다.
왜냐하면 삶이 만든 최고의 발명이 죽음 이니까요.

-steve jobs

곧 죽을 것이라는 것을 생각하는 것은,

제가 인생에서 큰 결정들을 내리는 데 도움을 준 가장 중요한 도구였다.
모든 외형적 기대들,자부심,좌절과 실패의 두려움,

그런 것들은 죽음 앞에서는 아무것도 아니기 때문에,

진정으로 중요한 것만을 남기게 된다.

"누구나 시간이 한정되어 있으므로 다른 사람의 삶을 살거나

다른 사람들이 생각한 결과에 맞춰 사는 함정에 빠지지 말라"

"다른 사람들의 견해가 여러분 자신의 내면의 목소리르를 가리는

소음이 되게 하지 말라"
당신의 마음과 직관을 따라가는 용기를 가지라!!

-steve jobs

내가 계속할수 있었던 유일한 이유는

내가 하는 일을 사랑했기 때문이라 확신합니다.

여러분도 사랑하는 일을 찾으셔야 합니다.

당신이 사랑하는 사람을 찾아야 하듯 일 또한 마찬가지입니다.

-steve jobs

혁신은 연구개발 자금을 얼마나 갖고 있냐와 상관없습니다.

애플이 매킨토시를 출시했을 때 IBM은

연구개발에 최소 100배 이상의 비용을 쏟고 있었습니다.

돈이 문제가 아닙니다.

어떤 인력을 갖고 있느냐,어떤 방향으로 가느냐,

결과가 얼마나 나오느냐에 관한 문제입니다.

-steve jobs

용기,운명,인생 혹은 당신의 숙명이든 무엇에라도 믿음을 가져야 한다.

나의 믿음은 한 번도 나를 실망시킨 적이 없었고

인생에서 남들과는 다른 차이를 만들어 냈다.

나를 계속 나아가게 한 것은 내 일을 사랑했다는 사실이다.

당신이 사랑하는 것을 계속 찾아라,

그리고 당신의 연인에게 진실하듯 일에서도 진실하다.

-steve jobs

가끔은 혁신을 추구하다 실수할 때도 있습니다.

하지만 빨리 인정하고 다른 혁신을 개선해 나가는 것이 최선입니다.

품질이 물량보다 더 중요합니다. 한 번의 홈런이 두번의 번트보다 나아요.

-steve jobs

당신의 남은 생을 아이들에게 설탕물을 파는 데 쓰겠는가,

아니면 나와 함게 세상을 바꾸겠는가?
-스티브 잡스가 펩시콜라 CEO였던 존 스컬리를 설득 할 때 했던 말

-steve jobs

나는 부자가 되는 것에는 관심이 없다.

자기 전에 오늘 놀라운 일을 해냈어!라고 말하는 것이 더 중요하다.

긴여정은 그 자체로 보상이다. 사람들은 원하는 것을 보여주기 전까지는

무엇을 원하는 지도 모른다.

디자인은 어떻게 보이고 느껴지냐의 문제만은 아닙니다.

디자인은 어떻게 기능하냐의 문제입니다.

디자인은 제품이나 서비스의 연속적인 외층에 표현되는

인간 창조물의 영혼입니다.

대부분의 사람들에게 디자인이란 겉치장이다.

인테리어 장식이다. 커튼과 소파의 소재다.

하지만 내게 디자인이란 그것들과 거리가 멀다.

디자인은 인간이 만들어낸 창조물의 본질적 영혼으로

제품과 서비스를 겹겹이 포장하며 드러나는 것이다.

-steve jobs

좋은회사를 넘어 위대한 회사로 - 짐 콜린슨 / Good to Great - by Jim Collins

Onething™ — Mon, 31 Oct 2011 23:35:09 +0900

1,435개의 좋은 회사로부터 연구를 시작하여, 그 회사들의 퍼포먼스를 40년에 걸쳐 조사했다. 그 중 위대한 회사가 된 11개를 찾았다. 여러분도 그렇게 하는 방법을 지금 소개하고자 한다. 여러분의 회사를 변모시키는데 도움이 될 수 있는 계란과 플라이휠, 고슴도치, 버스 및 그 밖의 필요사항에 대한 교훈이다.

여러분에게 변화에 관계가 있는 뇌 앞부분을 잘라내는 수술을 해드리고 싶다. 위대한 결과를 만들어내는데 무엇이 필요한지에 관해 배운 것 전부를 여러분이 잊어주었으면 한다. 회사를 대대적으로 변화시키기 위한 거의 모든 수술 처방이 거의 다 신화에 불과함을 깨달았으면 한다.

변화 프로그램이 있어야 한다는 신화: 이 접근방식에는 런칭(launching) 행사, 극적인 슬로건, 폭포수처럼 연이어 벌어지는 활동이 따른다.

플랫폼을 불태워야 한다는 신화: 이 신화는 “동기부여가 되어 있지 않은” 직원이 변화가 필요함을 받아들이도록 설득하게 만드는 위기가 있을 때에만 비로소 바뀌기 시작한다고 말한다.

스톡옵션이 있어야 한다는 신화: 스톡옵션, 높은 연봉, 보너스가 변화라는 바퀴의 윤활유 역할을 하는 인센티브다.

두려움에 쫓겨야 변화가 생긴다는 신화: 뒤로 처진다는 두려움, 남의 승리를 보고만 있는 두려움, 관리 책임자의 입장에서 엄청난 실패를 관장하는 두려움 등이 모두 다 변화를 일으키는 역할을 한다고들 말한다.

다른 회사를 인수/합병해야 한다는 신화: 다른 회사를 사들여서 성장할 수 있다는 신화로서, 돈을 써서 위대한 회사가 될 수 있다고 생각하는 것이다.

기술이 변화를 일으킨다는 신화: 찾고 있는 혁신적인 돌파는 경쟁을 훌쩍 뛰어넘는 기술을 씀으로서 달성될 수 있다는 신화다.

혁명의 신화: 큰 변화는 갑작스럽게 확 바꾸고, 극히 힘들고, 고통스러워야 한다는 신화--크고 비연속적이고 박살을 내는 한 번의 돌파.

틀렸고, 틀렸고, 틀렸고, 틀렸고, 틀렸고, 틀렸다. 완전히 틀렸다.

이런 신화와 그 밖의 변화의 신화에 관한 실제 모습은 이렇다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 변화한 (good-to-great) 회사는 그런 변화에 대해 아무 이름도 붙이지 않았고 별도의 프로그램도 전혀 없었다. 그런 회사는 위기에 대해 흥분하여 마구 떠들어 대지 않는다--그리고 있지도 않은 위기를 날조하지도 않는다.

“동기부여”를 하려고 하지도 않는다--그런 회사에 있는 사람은 스스로 동기부여가 되어 있다. 돈과 변화의 컨트롤이 연관되어 있다는 증거는 없다. 그리고 두려움이 변화를 이끌어내지는 못한다--오히려 평범한 상태가 지속되게 만든다. 다른 회사를 인수해도 위대한 회사가 되기 위한 자극이 되지도 않는다. 평범한 회사 두 개를 합쳐도 위대한 회사가 되지는 않기 때문이다. 신기술이 분명히 중요하나, 오직 변화가 시작된 후에야 그 기술이 효력을 발휘하기 시작한다. 그리고 마지막 신화의 경우, 극적 과정에서 극적 결과가 오지는 않는다. 설사 그 결과가 오래 지속되기를 바란다 해도 그렇다. 어떤 본격적인 혁명, 즉, 그것을 겪고 있는 사람에게 혁명으로 느껴지는 혁명은, good에서 great로 가기 위한 영속적 도약을 초래할 가능성이 극히 희박하다.

내 리서치 팀과 내가 좋은 회사가 위대한 회사로 바뀌는데 필요한 것이 무엇인가를 결정하는 5개년 프로젝트를 끝내면서 이런 신화가 분명히 드러났다. 1,435개의 오래 동안 있어온 회사의 리스트를 체계적으로 철저히 조사하여 평균 이하의 성과에서 위대한 성과로 도약한 특별한 경우를 일일이 찾았다. 위대하다는 것은 무엇인가? 그런 도약을 한 후, 15년에 걸쳐 전반적 주식 시장을 적어도 세 배 이상 넘어서는 누적 주식 배당을 만들어낸 회사이어야 했다--그리고 그 산업과는 무관한 도약이어야 했음. 사실, 우리가 찾은 그 11개의 good-to-great 회사는 주식 시장보다 평균 6.9배의 평균 주식 배당을 했다. 이것은 전설적인 잭 웰치가 다스리든 제너럴 일렉트릭의 퍼포먼스보다 2 배가 넘는다.

이 놀라운 good-to-great 리스트에는 별로 유명하지 않은 회사도 포함되어 있다: 애보트 연구소 Abbott Laboratories (시장의 3.98 배), 패니 매 Fannie Mae (시장의 7.56 배), 킴벌리 클라크 Kimberly-Clark Corp. (시장의 3.42 배), 늎코어 회사 Nucor Corp. (시장의 5.16 배), 그리고 웰스 파코 Wells Fargo (시장의 3.99 배). 그런 예상치 않은 회사의 하나가 크로거 컴패니인데--식품 체인 업체--80년 간 오로지 평균적 성적을 올리는 회사로 적잖은 어려움을 겪으며 순조롭지 않게 지내오다가, 어떻게 하다가 갑자기 그 2류 수준에서 벗어나 다음 15년에 걸쳐 주식 시장을 4.16배나 앞섰다 그리고 거기서 끝나지 않았다. 1973년에서 1998년까지 크로거가 시장보다 10배나 나은 성적을 올렸다.

이 극적이고 두드러진 good-to-great 회사로의 각각의 변화에서, 기적의 순간은 없었다는 동일한 점을 우리가 발견했다. 그러기보다는, 각 회사와 그 리더, 그 회사 사람들이 장기간에 걸쳐 소박하고 실용적으로 최선을 다하여 수월성에 이르는 과정을 꾸준히 밟아 왔다. 각 사례를 보면, ‘파멸의 올가미‘가 아닌 ’플라이휠 효과‘의 승리이었고, 임시방편이 아니라 꾸준한 자제력의 승리이었다 (역주: disciplined 어려움 속에서도 조용하게 자제심을 갖고 원칙에 맞게 행동하는 능력이 있는). 그리고 정말 의외의 결말은 우리가 연구한 비교 회사가--가장 중요한 몇 해 동안 사실상 동일한 기회를 가졌던 회사가--위에서 설명한 변화의 신화를 비판 없이 완전히 믿었고--good에서 great로의 도약을 못했다는 것이다.

변화가 일어나지 않는 방식

계란을 한번 상상해봅시다. 날이면 날마다 계란은 그 자리에 있다. 아무도 계란에 주목하지 않는다. 아무의 눈에도 안 뜨인다. 아무도 계란의 사진을 찍지도 않고 또 유명한 사람 위주인 비즈니스 잡지 표지에 그 사진을 올리지도 않는 게 사실이다. 그러다가 어느 날, 껍질에 금이 가면서 병아리가 톡 튀어 나온다.

갑자기, 메이저급 잡지와 신문이 얼른 그 이야기를 취재하면서 “계란에 생긴 놀라운 변화!” 그리고 “계란에 일대 혁신을 일으킨 병아리!”라는 기사를 쓴다. 겉에서 보면, 그 이야기가 언제나 갑자기 벌어진 놀라운 사건 같이 써있다--마치 그 계란이 갑자기 크게 변신하여 병아리가 된 듯이 말이다.

이번엔 병아리의 관점에서 그 계란을 상상해봅시다.

동면하는 듯 보이는 이 계란을 외부 세계가 무시하고 있는 동안, 그 안의 병아리는 진화하고 성장하고 발전하고--변화하고--있었다. 병아리의 관점에서는, 알을 깨는 그 돌파의 순간은 그 순간까지 이르는 기나긴 일련의 행보 중 단지 일보 더 나아가는 것이었다. 큰 걸음이었다고 해도, 겉에서 보이 듯 급격한 변화는 아니었다.

이것이 어리석은 비유일 수 있지만, 우리가 통상적으로 변화를 보는 방식도 그에 못지않게 어리석다. “변화가 생기면” 누구나 다 그 “기적의 순간”을 찾는다. 하지만 good-to-great 경영자에게 언제 변화가 일어났는가를 물어봅시다. 성공적 변화를 전형적으로 보여주는 열쇠 역할을 하는 단 하나의 이벤트를 그런 사람들도 정확히 답하지 못한다.

(일반 소비재까지 파는 최대의 미국식 약국인) ‘월그린즈’를 봅시다. 40년 이상, 월그린즈는 소비재를 종합적으로 파는 (general market) 보통 회사에 불과했다. 그러다가 1975년에 (파란 하늘에 번개처럼!) 월그린즈가 올라가기 시작했다. 올라가고, 또 올라가고. 계속 올라갔다. 1975년 12월 31일부터 2000년 1월 1일 사이에, 월그린스 사에 투자한 1달러가 인텔 사에 투자한 1달러보다 2배나 앞섰고, 제너럴 일렉트릭을 거의 5배, 코카콜라를 근 8배나 앞섰다. 일반 주식 시장보다 15배 이상 좋은 성적으로 올렸다.

월그린스의 핵심 중역에게 good-to-great 로의 변화가 언제 생겼는지 정확히 말해달라고 요청한 적이 있다. 그의 답은 “1971년과 1980년 사이쯤”이었다 (참, 꽤나 좁혀서 말해주는 편이다!)

월그린스의 경험은 good-to-great 성적을 올린 회사의 일반적인 상황이다. (건강관리 및 제약 회사) 애보트(Abbot)의 리더가 말하기를 “하늘로부터의 갑작스런 계시나 눈부신 섬광은 아니었다”고 했다. 킴벌리-클라크 임원은 “이런 일은 하루 밤 새 일어나지 않는다”고 했다. 웰스 파고 임원은 “어떤 스위치 하나를 딱 한번 눌러서 생기는 일은 아니었다”고 했다.

변화가 일어나는 방식

엄청 크고 무거운 플라이휠을 한번 상상해봅시다. 축에 수평으로 달려 있는 크고 무거운 금속 디스크다. 지름이 30미터쯤이고 두께는 3.3 미터, 무게는 25톤쯤 된다. 그 플라이휠이 바로 우리 회사다. 우리가 할 일은 되도록 그 플라이휠을 빨리 움직이는 것이다. 왜냐하면 시간이 지남에 따라 뛰어난 경제적 성과를 만들어내는 것이 모멘텀(momentum, 推動力, 惰力)--중량 곱하기 속도--이기 때문이다.

지금 당장은, 그 플라이휠이 서있다. 그 플라이휠을 움직이려면, 엄청나게 힘을 써야 한다. 온 힘을 다해 밀다 보면 결국은 그 플라이휠이 아주 조금 움직인다. 2, 3일 꾸준히 노력하면, 그 플라이휠을 완전히 한 바퀴 돌게 된다. 계속 밀다 보면, 그 플라이휠이 약간 더 빨리 움직이기 시작한다. 많은 노력을 한 후 드디어 플라이휠이 두 번째 회전을 한다. 미는 일을 꾸준히 지속한다. 플라이휠이 세 바퀴, 네 바퀴, 다섯 바퀴, 여섯 바퀴 돌아간다. 한번 돌 때마다 더 빨리 돌다가, 언제라고 할 수 없는 시점에 갑자기 획기적으로 달라진다. 돌파구가 뚫린다. 그 무거운 휠의 모멘텀(추동력)이 우리에게 유리하게 작동하기 시작한다. 그 자체의 무게가 모멘텀을 일으키면서, 플라이휠이 점점 더 빨리 돈다. 전보다 더 세게 밀고 있지 않아도, 그 플라이휠에 가속도가 붙고, 모멘텀이 만들어지고, 속도가 빨라진다.

이것이 바로 플라이휠 효과다. good에서 great로 바뀌는 회사 내에 있을 때 느끼는 감각이 바로 그거다. 가령, 크로거(Kroger)의 경우, 5만 명이 넘는 사람이 있는 회사가 결국 각 그로서리 스토어의 모든 면을 변화시키는 새 전략을 받아들이게 하려면 어떻게 해야 하는가? 적어도 단 하나의 큰 변화 프로그램만으로는 안 된다.

그러기보다는, 굳게 결심하고 열심히 플라이휠을 밀어야 한다. 크로거의 변화를 일으킨 짐 헤링이 바로 그렇게 말했다. 짐 헤링은 변화 프로그램과 동기 부여를 하려는 스턴트를 멀리 했다. 헤링과 그의 팀은 차츰 차츰 꾸준히 플라이휠을 돌리기 시작했다--그들의 계획이 잘 이해되고 성과를 낼 수 있는 구체적 증거를 쌓아가면서.

“사람들이 우리가 성취한 것을 볼 수 있는 식으로 우리가 하고 있는 것을 제시했다”고 헤링이 말하고 이어서 “우리는 한 단계 한 단계 우리의 계획이 성공하는 결과를 보이도록 애씀으로서, 대다수의 사람이 그 성공을 통해, 그저 말 뿐이 아니라, 자신감을 가질 수 있도록 했다"고 했다.

잠시 그 점에 관해 생각해봅시다. 왜 지나치게 홍보하는 변화 그램이 결국 대부분 실패할까? 결과에 대한 책임이 결여되어 있고, 믿음을 불러일으키지 못하고, 진정성이 없기 때문이다. 플라이휠 효과와는 정반대이며, 파멸의 고리(the Doom Loop, 또는 ‘파멸의 소용돌이‘)이다.

‘파멸의 올가미’ 속으로 빠진 회사도 변화가 생기기를 원하기는 한다--그러나 그런 회사는 플라이휠 효과를 일으키는 조용한 자제력이 (discipline) 부족하다. 오히려 그런 회사는 “군대를 동원하기” 바라면서, 큰 팡파르를 울리며, 변화 프로그램에 착수한다. 그들은 어느 길을 따라 가기 시작하다가, 그만 실망하여 방향을 바꾼다. 여러 해 동안 갈팡질팡 한 후, 어떤 지속적 모멘텀을 쌓지 못했음을 느끼고 만다. 플라이휠을 돌리는 게 아니라, 그런 회사는 ‘파멸의 올가미’에 빠진 것이다: 실망스런 결과로 인해 사람들의 잘 이해하지 못하는 반응이 나타나고, 그로 인해 새 방향을 모색하게 되고--새 리더, 새 프로그램--또 그로 인해 모멘텀이 안 생기고, 또 그로 인해 실망스런 결과가 온다. 계속 아래로 내려가는 소용돌이다. ‘파멸의 올가미’를 경험한 사람은 그런 올가미가 (또는 소용돌이가) 회사의 사기를 얼마나 뚝 떨어트리는지를 안다.

1980 년대의 워너-램버트 사(Warner-Lambert Co.)를--질레트 사와 우리가 직접 비교한 회사--살펴봅시다. 워너-램버트 사가 비즈니스 위크 잡지사에게 최고의 소비재 회사가 되는 게 목표라고 말했다. 1년이 지나자, 그 회사가 갑자기 생각을 완전히 바꾸어 건강관리 제품으로 시선을 돌렸다. 1981년, 이 회사가 다시 코스를 번복하여 제품 다양화와 소비재로 되돌아왔다. 그러다 1987년, 워너-램버트 사가 또 다시 U 턴을 하면서 소비재에서 손 떼고, 머크(Merck) 사와 경쟁하고 싶다고 발표했다. 그러고 나서 1990년 초에는, 건강관리 개혁이 멀지 않았다는 정부의 발표에 부응하여 다양화와 소비재 브랜드를 또 다시 받아들였다.

1979년부터 1998년 사이, 워너-램버트 사가 세 번의 큰 구조 조정을 겪었다. CEO 한 명 당 하나씩. 새 CEO마다 나름대로의 프로그램을 갖고 왔고, CEO마다 그 전임자의 모멘텀(추동력)을 중단시켰다. 그 ‘파멸의 올가미’가 한번 돌 때마다, 이 회사는 소용돌이 속으로 더 아래로 내려갔고, 결국 2000년에 파이저 사가 삼켜버리고 말았다.

그 반면, 플라이휠은 왜 효과가 있을까? 우선 무엇보다도, 실제 회사의 실제 사람들은 이기는 팀에 속하고 싶기 때문이다. 그런 사람은 진정한 결과를 만들어내는데 이바지하고 싶어 한다. 톱 스피드로 잘 돌아가는 어떤 조직의 일부가 되는 흥분과 만족을 느끼고 싶어 한다. 사람들이 모멘텀(추동력)의 마력을 느끼기 시작할 바로 그 때--구체적인 결과를 보기 시작하고 그 플라이휠이 스피드를 내기 시작함을 느낄 수 있을 때--사람들이 줄을 서고, 온힘을 다해 애쓰고, 밀어댄다.

원칙을 고수하고 자제하는 사람: 먼저 “누구”, 나중에 “무엇“

버스 운전사의 입장에서 한번 생각해봅시다. 버스, 즉, 회사가 지금 서 있는데, 버스를 가게 하는 것이 운전사의 책임이다. 어디로 가야 할지, 어떻게 거기로 갈지, 그리고 누구와 같이 거기로 갈지는 버스 운전사가 결정한다.

대부분의 사람은 훌륭한 운전사가 (즉, 비즈니스 리더) 버스 승객에게 버스가 어디로 간다고 알려주는 식으로--새 방향을 정하거나 회사 차원의 참신한 비전을 자세히 설명하는 식으로--즉시 그 여정을 시작한다고 생각한다.

실제로는, good에서 great로 변화시킨 회사의 리더는 “어디”가 아니라 “누구”로부터 시작한다. 행선지가 아니라 사람을 먼저 고려한다. 그런 사람은 먼저 올바른 (적합한) 사람들을 버스에 태우고, 잘못된 사람들은 버스에서 내리게 하고, 올바른 사람들을 올바른 자리에 앉히는 식으로 시작한다. 그리고 아무리 상황이 긴박해도 그 원칙을--먼저 사람, 나중에 방향--엄수한다. 데이비듯 맥스웰이 버스를 몰고 간 경우를 봅시다.

맥스웰이 1981년에 패니 매(Fannie Mae)의 CEO가 되었을 때, 그 회사는 영업일 하루마다 1백만 달러를 잃고 있었고, 560억 달러에 달하는 부동산 담보부 대출의 가치가 구매가보다 낮았다. 이사회는 맥스웰이 그 회사를 구출하기 위해 무엇을 할지를 간절히 알고 싶어 했다.

맥스웰은 모든 good-to-great 리더가 했듯이 “무엇”이라는 질문에 답했다.그가 그들에게 한 말은 첫 물음이 잘못되어 있다는 것이었다. 올바른 사람을 버스에 태우고 또 잘못된 사람을 버스에서 내리게 하기 전에 어디로 버스를 몰고 가야 할지를 정하는 것은 완전히 그릇된 접근법이다.

A+ 노력을 투입할 의사가 있는 A급 사람을 위한 자리 밖에 없을 것이라고 맥스웰이 그의 경영 팀에게 말했다. 맥스웰이 그 팀의 각 멤버를 인터뷰했다. 그리고 그들에게 이렇게 말했다: 이번 여행은 터프한 자동차 여행, 매우 힘든 여행이 될 것이다. 가고 싶지 않다면, 좋다, 그렇다고 말해라. 자 이제 버스에서 내릴 때라고 맥스웰이 말했다. 아무런 질문도 없었고, 비난에 대한 반격도 없었다. 26 명의 임원 중 총 14명이 버스에서 내렸다. 금융계에서 가장 뛰어나고 가장 영리하고 가장 열심히 일하는 중역 몇 명이 대신 그 자리를 채웠다.

버스에 올바른 사람을 태우고 올바른 자리에 앉힌 다음, 맥스웰은 “무엇”이라는 질문에 집중했다. 맥스웰과 그의 팀이 그의 재직기간 초에는 하루에 1백만 달러의 손실을 보던 상태에서 그 기간아 끝날 때는 하루에 4백만 달러를 버는 상태로 패니 매를 전환시켰다. take a from b. 1991년에 맥스웰이 떠난 후에도, 그의 훌륭한 팀이 계속 그 플라이휠을 움직여--돌리고 또 돌려--패니 매가 1984년부터 1999년까지 시장 평균보다 근 8배의 누적 주식 수익을 만들어냈다.

처음 시작하는 일에 관해, good-to-great 리더는 세 가지 단순한 진실을 잘 알고 있다. 첫째, “누구”로부터 시작하면, 급변하는 세계에 더 쉽게 적응할 수 있다. 우리 버스에 어떤 사람들이 탔는데 그 버스가 어디로 갈 것이라고 생각했기 때문에 땄다면, 길을 따라 10마일 내려갔을 때 세상이 달라졌기 때문에 방향을 바꿀 필요가 있음을 발견했을 때 난처하게 된다. 그러나 사람들이 그 버스에 탄 이유가 그 버스에 탄 다른 모든 훌륭한 사람들 때문이라면, 바뀌는 상황에 훨씬 더 빨리 그리고 더 영리하게 반응할 수 있다. 둘째, 버스에 올바른 사람이 타고 있으면, 그런 사람의 동기를 유발시키려고 걱정할 필요가 없다. 올바른 사람은 자발적인 동기부여가 되어 있다. 훌륭한 결과를 만들어 내리라고 예상되는 팀의 일부가 되는 것보다 더 좋은 것은 없다. 그리고 세 번째는, 버스에 그릇된 사람이 타고 있으면, 다른 것이 문제가 안 된다. 올바른 방향으로 가고 있어도. 훌륭한 성과를 올리진 못한다. 평범한 사람과 위대한 비전을 결합해봤자 평범한 결과 밖에 안 생긴다.

원칙을 고수하고 자제하는 생각: 여우인가 고슴도치인가?

여우와 고슴도치라는 두 가지 동물을 상상해봅시다. 당신은 어느 편인가요? 고대 그리스의 우화에는 소소한 일을 많이 아는 여우와 단 하나의 큰 것을 아는 고슴도치의 차이를 구별한다. 모든 good-to-great 리더는 결국 고슴도치이다. 그런 사람은 복잡한 세상을 단 하나의 체계적인 생각으로--모든 결정을 통합하고 체계화하고 가이드 하는 기본 원리 같은 것--단순화 시키는 법을 안다. 그렇다고 해서 고슴도치가 지나치게 단순화한다는 말은 아니다. 복잡한 생각을 단순하면서도 심오한 사상으로 축약하는 위대한 사상가처럼 (아담 스미스와 보이지 않는 손, 다윈과 진화론), good-to-great 회사의 리더는 단순하면서도 예리한 통찰과 깊은 이해를 보이는 ‘고슴도치 개념“을 발전시킨다.

우리 회사를 위한 고슴도치 개념을 찾아내려면 어떻게 해야 하는가? 가혹하고 불쾌한 구체적 사실을 직시하는 일부터 시작해야 한다. 어느 good-to-great CEO는 우선 “왜 우리는 100년 동안 형편없었던가?”라는 물음으로부터 시작했다. 그 질문은 가혹하다--그리고 이 질문이야말로 정확히 변화를 점화시키기 위해 필요한 원칙을 고수하고 자제하는 타입의 질문이다.

세 가지 중요한 질문을 나타내는 서로 엇갈리는 세 개의 원을 정확히 배치했을 때 ‘고슴도치 개념‘에 근접한다. 즉, 세상에서 우리가 가장 잘 할 수 있는 것이 무엇인가? (그리고 그와 똑 같이 중요한 것이 우리가 세상에서 제일 잘할 수 없는 게 무엇인가?다) 우리의 경제적 엔진을 (어떤 '"X" 단위 당 이익이나 현금 흐름) 가장 잘 움직이게 drive 하는 경제적인 분모(分母)가 무엇인가? 그리고 우리의 핵심 멤버가 깊이 열정을 느끼는 것이 무엇인가? 놀람이 없이 가혹한 사실에 직면하여, 이 세 가지 질문에 정직하게 대답해야 한다. 그러면 여러분의 ’고슴도치 개념‘이 서서히 드러남을 보기 시작한다.

가령, 웰스 파고 사가 자사의 ‘고슴도치 개념’을 이해하기 전에는, 그 회사의 리더들이 자기 회사를 글로벌 뱅크로 만들려고 애썼었다: 마치 미니 시티코프(mini-Citicorp) 처럼 활동했고--그 점에서는 평범한 은행이었다.

그러다가 웰스 파고 팀이 이렇게 자문했다: “다른 회사보다 우리가 더 잘 수 있는 게 무엇인가?” 가혹한 사실은 웰스 파고가 결코 세계 최고의 글로벌 뱅크는 될 수 없다는 것이었다--그래서 그 회사의 리더십 팀이 그 은행의 국제 업무의 대부분에서 손을 뗐다. 그 은행의 경제 엔진에 관해 질문했을 때, 웰스 파고의 리더들은 두 번째의 가혹한 사실을 직시했다: 규제가 없어진 세계에서, 상업 은행 업무는 상품이 될 수도 있었다. 이제는 더 이상 필수적인 경제적 드라이버(driver, 모티베이션 생성 장치)가 대부 건당 이익이 될 수 없었고, 종업원 당 이익이어야 했다. 이 은행은 전자 뱅킹의 선구적 리더가 되고 뛰어난 사람들로 구성된 소그룹이 운영하는 실용적인 지점을 열기로 그 업무를 전환했다. 종업원 당 이익이 급등했다. 끝으로, 열정에 관한한, 웰스 파고 은행 팀의 멤버들은 이렇게 동의했다: 전통적 은행 문화의 무분별한 낭비와 스스로 정하여 받는 임직원 수당이 신물이 난다고 생각했다. 낭비가 심하고, 엘리트 의식이 있는 은행 문화가 지배하던 그 업계에서 자신들은 금욕적 스파르타인이라는 자부심을 가졌다. 웰스 파고 팀은 결국 그 세 개의 원을 하나의 단순하고 명확한 ‘고슴도치 개념’으로 바꾸었다. 은행을 기업처럼 운영하며, 미국 서부에 주력하고, 끊임없이 종업원 당 이익을 증가시킨다는 개념이었다. “기업처럼 운영한다”와 “자신이 주인인 듯 운영한다”가 주문이 되었고, 단순화와 집중이 큰 차이를 만들어 냈다. 그 단순한 아이디어에 편집광적으로 집착하여, 웰스 파고가 좋은 성과를 내는 은행에서 탁월한 성과를 내는 은행으로 도약했다.

good에서 great로 가는 여정에서, ‘고슴도치 개념’의 의미를 정확히 정하는 것이 꼭 필요하다. 그러나 통찰과 깨달음은 하루 밤 사이에--또는 현장 밖에서 한 차례 시간을 보낸 후--생기지 않는다. 평균적으로, good-to-great 회사가 ‘고슴도치 개념’을 대단히 명확히 하는데 4년이 걸렸다. 그것은 하고 또 하는 반복적 과정이며--예리한 질문과 활발한 토론, 결정적 액션, 누구를 탓함이 없는 시체 해부--올바른 사람들이 반복에 반복을 거듭하는 사이클이며, 가혹한 사실을 받아들이고,3 개의 원에 의한 가이드를 받으면서 행해진다. 이것이 계란 속의 병아리다.

원칙을 고수하고 자제하는 행동: “중단할 일”의 리스트

자, 여러분의 책상을 봅시다. 여러분이 철저히 일하는 리더와 비슷하다면, 자세히 정해놓은 할 일의 리스트가 있을 것이다. 자, 이제는 다른 면에서 봅시다: 중단할 일의 리스트는 어디 있는가? 리더는 일을 이루어지게 만든다고들 한다--그리고 그게 사실이다: 플라이휠을 밀려면 많은 일치된 노력이, 즉, 같이 일하는 사람들이 엄밀한 계획에 따라 굳은 결심을 갖고 하는 노력이 많이 필요하다. 그러나 good-to-great 리더가 남다른 점은 ‘고슴도치 개념’에 꼭 맞지 않으면, 뭐든 다 중단한다는 엄격한 원칙을 고수함을 보인다는 젓이다.

다윈 스미스와 그의 경영 팀이 킴벌리-클라크 사의 ‘고슴도치 개념’을 구체화했을 때, 딜레마에 봉착했다. 한 관점에서는, 위대한 회사로 가는 최선의 길은, 이 회사가 클리넥스 브랜드를 구축하면서 세계 최고의 능력을 보인, 소비재 사업에 있었음을 알고 있었다. 다른 관점에서는, 킴벌리-클라크의 수익의 대부분은 잡지와 공책을 위해 종이를 생산하는, 전통적인 코팅지 공장에서 발생하고 있었다--100년 간 이 회사의 핵심 사업이었음. 이 회사와 이름이 똑같은 위스콘신 주 킴벌리-클라크 타운도 킴벌리-클라크 종이 공장을 중심으로 형성되었다.

그러나 그 가혹한 진실, 즉, 소비재 사업이 3개의 원의 테스트에 가장 잘 맞는 유일한 영역이라는 점은 여전히 그대로였다. 킴벌리-클라크가 제지 업 위주로 남아 있으면, 좋은 회사로서 안정된 위치를 유지할 수도 있었다. 그러나 위대한 회사로 되기 위한, 힘들기는 하나 유일무이한 시도는 종이를 기초로 하는 최고의 소비재 회사가 되는 것이었다--프록터 앤드 갬블 그리고 스코트 페이퍼 캄퍼니 같은 회사들과 맞서고 그들을 이긴다면 말이다. 그러려면 종이 공장 사업을 “중단해야”만 했다.

그래서, 어느 한 이사가 말했듯이 “내가 이제까지 보아온, CEO가 내린 가장 배짱 있는 결정”을 내려, 다윈 스미스가 제지 공장을 팔았다. 심지어 위스콘신 주 킴벌리에 있는 공장까지 팔았다. 그런 다음 그 모든 돈을 프록터 앤드 갬블과 스코트 페이퍼 회사와의 대대적인 전쟁을 위한 군비로 투척했다. 월 스트리트 분석가는 그 조처를 비웃었고, 경제지는 어리석은 조처라고 불렀다. 그러나 스미스는 흔들리지 않았다.

25년 후, 킴벌리-클라크는 그 싸움에서 세계 최고의 종이를 기초로 하는 소비재 회사로 등장하여, 8개 카테고리 중 6개 부문에서 프록터 앤드 갬블을 이겼고 과거의 숙적 스코트 페이퍼 사를 완전히 소유하게 되었다. 주주를 위해서는, 다윈 스미스 재직 기간 중의 킴벌리-클라크가 시장 수익률을 네 배나 앞섰고, 코카콜라, 제너럴 일렉트릭, 휼렛 패커드, 3M 같은 위대한 회사들보다 월등 좋은 실적을 올렸다.

중단할 일을 정하는데 있어, 스미스가 그 플라이휠을 엄청나게 크게 밀었다-- 그러나 단 한번이었다. 제지 공장을 판 후, 킴벌리-클라크가 변화하기 위해, 누적적으로 이루어지는, 크고 작은 미는 일이 수없이 필요했다. “킴벌리-클라크가 P&G와 . . . 정면 대결하기로 했을 . . . 때 . . . 이 잡지사는 큰 실패를 예언했다. 참, 어리석은 아이디어라고. 결과적으로 그 결정은 어리석은 아이디어가 아니었다. 스마트한 아이디어였다.” 두 기사 사이의 경과 기간은 21년이었다.

이제부터 시작합시다.

평범한 회사에서 위대한 회사로 바뀌기 위해 무엇이 필요한지를 우리가 연구하는데 5년이--그리고 10.5 인년(person-year)--걸렸고, 결국 우리 나름의 플라이휠 노력의 결과에 이르게 되었다. effort이 우리의 리서치를 돌아볼 때, 우리가 찾아낸 것 중 내가 볼 때 가장 인상적인 점은 이 모든 good-to-great 회사들 중 어느 회사에서도, 그리고 우리가 그런 깨우침에 이르는 여정에서도, 마법의 순간은 없었다는 것이다. 위대함에 이르는 진정한 길은 단순함과 근면을 요함이 드러났다. 인스턴트 식 조명이 아니라 명료함을 요한다. 우리 각자가 제일 중요한 것에 집중함이--그리고 그 밖의 주의를 분산시키는 것을 제거함이--필요하다.

5년의 조사 후, 내가 확신하는 점은, 올바른 일에 주의를 집중하기만 하면--그리고 많은 시간과 에너지를 낭비하는 무의미한 일을 하는 걸 중단하기만 하면--일하는 시간의 양을 늘리지 않고도 강력한 ‘플라이휠 효과’를 만들어 낼 수 있다는 것이다.

또한 확신을 갖게 된 점은, good-to-great 회사에서 발견한 것이 널리 적용된다는 것이다--CEO는 물론이거니와, 자신의 필생의 사업까지 포함하여 어떤 일에 종사하고 있든 간에 여러분과 나 자신에게도 적용된다는 것이다. 많은 사람의 경우, 처음 생기는 물음은 “그러나 어떻게 해야 내 CEO가 그것을 받아들이도록 설득할 수 있느냐?”다, 내 대답은, 그건 걱정 말라는 거다. 그 대신 결과에--그리고 각자의 책임 범위 안에서 ‘플라이휠 효과’를 만들어내어 평범함을 무너트리는 것에--집중 한다. 우리 자신의 미니버스에 태우고 싶은 사람을 고를 수 있는 한, 우리 나름대로 남과 차별화되는 작은 영역에서 위대성을 만들어낼 수 있다. 우리 각자가 나름대로 일하고 영향력이 미치는 분야를 택하여 good-to-great로 나아가도록 집중할 수 있다. 모든 CEO가 이 개념을 이해하는지 여부는 사실 중요치 않다. 오직 여러분과 내가 이해하는 것이 중요하다. 자, 지금 당장 일을 시작합시다.

해설 1: 좋은 회사와 위대한 회사의 구별

좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까? 그 방법은? 짐 콜린스와 그의 조사 연구 팀이 그 답을 찾아내는데 5년이 결렸다. 11개의 회사가 good에서 great로 도약했고, 이어서 적어도 15년 간 그 성적을 유지했다. 어느 전도로 위대해야 위대하다고 할 수 있나? good-to-great 회사들은 그 전환 시점 후 일반 시장보다 6.9 배의 평균 누적 수익 배당률을 나타냈다. 실제로 검토하고 선정하는 과정은 엄격했다. 그 기준을 아래와 같다:

. . . . . . . . . . . . . . . 중 략 . . . . . . . . . . . . . . .

해설 2: 좋은 질문에 대한 훌륭한 답변

Fast Company: good-to-great로 회사를 변화시킨 CEO는 대개 이름이 잘 알려져 있지 않다. 그것이 우연인가?

Jim Collins: 유명한 인물이 없는 것과 good-to-great 성과가 있는 것 사이에는 직접적 관계가 있다. 왜냐? 첫째, 회사에 유명한 인물이 있으면, 그 회사는 “한 명의 천재와 1,000 명의 조수”가 있는 상태로 되고 만다. 그러면 모든 일이 사실상 CEO에 달려 있다는 의미이다. 좀 더 깊이 보면, 리더가 무언가를 위대하게 만들기 위해서는, 그 리더는 자기 자신이 아니라 그 일과 회사를 위대하게 만들려는 야망이 있어야함을 우리가 발견했다. 그렇다고 해서 리더가 자존심이 없다는 뜻은 아니다. 그 의미는, 한 결정을 내리는 시점에, 가령 A안은 리더의 자존심을 그리고 B안은 그 일과 그 회사에게 유리할 때, good-to-great 리더는 B안을 택하는 경우가 매우 흔하다는 것이다. 명성이 높은 CEO는, 그와 동일한 결정 시점에 회사와 일보다 자기 자신과 자신의 자존심을 우선시 할 가능성이 더 많다.

FC: 그런 익명의 CEO처럼, 대부분의 good-to-great 회사도 세상에 잘 알려져 있지 않다. 그것이 무엇을 말하는가?

JC: 사실, 돈 많이 벌면서 굉장히 재미있게 지내는 사람은 극히 드물다. 대부분의 사람은 진짜 일을 하고 있다. 늘 단조롭고 고된 일을 엄청 많이 하고 있으며 신명이 나는 경우는 드물다는 의미다. 현실적인 경제 내에서 실제로 일하는 것은 차를 만들고, 부동산을 파고, 식품점이나 은행을 운영하는 사람에 의해서 이루어진다. 이 연구에서 우리가 얻은 하나의 훌륭한 발견은 누구나 위대한 회사에 있을 수 있고 또한 철강 공장에서도, 약국에서도, 식품점에서도 그렇게 할 수 있다는 것이다. 결코 다시는, 아무도 자기 회사와 산업, 또는 자기가 속한 사업의 종류에 관해 한탄할 권리가 없다.

FC: 회사 경영자가 아닐 때, 이 good-to-great 교훈이 어떻게 적용되는가?

JC: 기본 메시지는, 각자 나름대로의 플라이휠을 구축하라는 것이다. 누구나 할 수 있다. 자신이 책임지는 무언가에서 모멘텀(추동력)을 쌓아가기 시작할 수 있다. 위대한 (또는 매우 훌륭한) 부서를 만들 수 있다. 위대한 교회 공동체를 만들 수 있다. 이런 각각의 아이디어를 하나씩 택하여 자신의 일이나 자신의 삶에 이 아이디어를 적용할 수 있다.

FC: 현재의 경제적 침체에 대응하는 최선의 방법에 관해 당신의 리서치는 어떤 방안이 있다고 보나요?

JC: 내가 지금 회사를 경영한다고 가정하면, 제일 먼저 할 일은, 가능한 한 최고의 사람을 많이 구하는 것이다. 내 버스를 채울 때 그 외의 것은 다 그 다음으로 늦추겠다. 어려운 때가 지나면 다시 좋은 때가 오기 마련이기 때문이다. 내 플라이휠이 다시 돌기 시작할 거다. 그리고 내 조직의 성공에 가장 크나큰 제약 조건은 충분히 올바른 사람을 구하고 잘 유지하는 능력이다.

원문 보기: http://www.fastcompany.com/magazine/51/goodtogreat.html?page=0%2C5

짐 콜린스가 쓴 비유의 이미지와 도표:

고슴도치는 늘 여우에게 이긴다. 고슴도치는 단순한 원칙을 지킨다. 소박하고, 꾸준하고, 수수하다.

고슴도치 개념의 3개의 원:

정말 깊이 열정을 느끼는 일이 무엇인가? 타고난 자질로 보아 가장 잘할 수 있는 것이 무엇인가? 소득을 창출하는 구체적 방식은 무엇인가? 이 질문에 대한 답의 교차 영역이 우리의 ‘고슴도치‘ 개념.

플라이휠

1. 플라이휠의 처음 형성기에는 개인의 카리스마나 쇼맨십이 아니라 소박하고 수수하고 조직 위주로 생각하는 레벨 5 리더십 그리고 먼저 사람, 그 다음에 할 일을 결정한다는 원칙을 지킨다 - 원칙을 고수하고 자제하는 사람.

2. 플라이휠이 비약적으로 돌기 시작하기 전에 1) 가혹한 현실을 직시하고 대처하며, 고슴도치 개념을 정한다 - 원칙을 고수하고 자제하는 생각

3. 원칙을 고수하고 자제하는 문화를 만들고, 이 단계에서 기술이 플라이휠을 더 가속화하는 도구로 사용한다 - 원칙을 고수하고 자제하는 행동

4. 처음 형성기에는 플라이휠이 서서히 돌아가나, 비약적으로 도약할 때는 상상을 초월할 정도로 돌아가는 힘이 엄청나다.

플라이휠이 돌아가는 모멘텀(추동력 또는 타력)이 차츰 생기고, 브랜드 인지도가 차츰 증가한다.

● 고슴도치 개념에 맞는 단계를 차근차근 밟아가고

● 눈에 보이는 결과가 축적되면서

● 사람들이 줄을 서고, 결과를 보고 더욱 더 에너지를 얻는다.

● 비약하는 시점, 즉. 돌파기에 이르면 가속력이 엄청나게 증가한다.

우리의 버스에는 올바른 또는 적합한 사람을 태워야 하고, 올바르지 않은 또는 적합한 사람은 내리게 하거나 뒷좌석에 앉혀야 . . .

수십 톤 무게의 플라이 휠은, 처음에는 한 바퀴도 돌리기 어려우나, 몇 년 정도 돌리고 나면, 어느 정도 돌아가는 힘이 쌓이면서 비약적으로 도약하는 계기가 생기고 , . . 10여년이 지나면 엄청나게 돌아가는 힘이 생기면서 위대한 회사나 조직으로 변화된다.

원문 보기: Jim Collins - Articles - Good to Great

http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/good-to-great.html

출처 : www.jimcollins.com

S. H. Lee 옮김

About Steven Paul Jobs / 스티븐 잡스에 대해서

Onething™ — Sat, 29 Oct 2011 04:06:44 +0900

스티븐 폴 잡스(Steven Paul Jobs)는 1955년 2월 24일 미국 캘리포니아 주 샌프란시스코에서 대학원생 동거 커플인 미국인 어머니와 시리아계의 아버지 압둘파타 존 잔달리 사이에서 태어났습니다. 그는 1976년 스티브 워즈니악, 로널드 웨인과 함께 동업으로 애플 컴퓨터를 설립, 홈브루라는 이름의 클럽에서 스티브 워즈니악이 개발한 최초의 개인용 컴퓨터애플1을 공개했으며, 애플 2를 통해 개인용 컴퓨터를 대중화시켰습니다.

또한, GUI와 마우스의 가능성을 처음으로 내다보고 애플 리사와 매킨토시에서 이 기술을 도입하기도 했는데 1985년 경영분쟁에 의해 애플에서 나온 이후 NeXT 컴퓨터를 창업하여 새로운 개념의 운영체제를 개발했습니다. 그러나 애플이 넥스트스탑을 인수하면서 경영 컨설턴트로 복귀했다. 애플 CEO로 활동하며 아이폰, 아이패드를 출시, IT 업계에 새로운 바람을 불러일으켰다.

생부모는 "정자·난자 은행일 뿐"

잡스의 어린 시절을 생각하면 '입양'이라는 단어가 떠오른다. 이에 대해 잡스는 다소 흥분되고 짜증스런 어투로 생부모 보다는 양부모가 '진짜 부모'라고 강조했다.

그는 생부모에 대해 "나의 정자와 난자 은행일 뿐"이라며 "그동안 버림받았다는 생각을 하며 살지 않았다"고 말했다. 하지만 잡스는 생모인 조앤 심프슨에게 직접 전화해 "낙태할 수도 있었는데 출산을 해서 고맙게 여겨졌다"고 전하기도 했다.또 "입양아라서 부모님이 나를 되찾게 하려고 열심히 일했다는 어처구니 없는 말도 나오는데 사실 입양됐다는 사실을 알게 돼 오히려 독립성을 키우는데 도움이 됐다"고 말했다.

1955년 2월 24일 미국 캘리포니아주 샌프란시스코에서 태어나자마자 양부모 폴과 클라라에게 입양되었다. 양부모는 엄격한 기독교신앙을 가진 미국서부의 농부였다. 그의 양아버지는 고등학교를 중퇴하고 군인이 되었으며 캘리포니아 주 해안경비대에 들어가 경비정 기관사로 근무했었다. 전역 후 클라라와 결혼하였고 자동차정비, 할부금 수금원 등의 직업을 가졌고 아이가 없자 스티브 잡스를 입양하였다. 잡스는 성인이 되어서 자신이 입양된 사실을 알고 작가로 활동하는 모나 심프슨이라는 여동생과 대화 치료사였던 어머니와 정치학 교수였던 아버지의 존재도 알게되었다. 하지만 그는 언제나 양부모를 친부모로 여겼다.

3살 되던 해 아버지의 직장(자동차영업, 부동산중개)을 따라 사우스 샌프란시스코의 산업단지에 들어선 주택가로 이주하였고 주변 전자회사에 다니는 사람들과 어울리며 성장하였다. 이때 전자분야에 관심이 많았던 동년배 빌 페르난데스, 5살이 많았던 스티븐 워즈니악(Steve Wozniak)을 만나 교류했으며 스티브 잡스에게는 매우 긍정적인 영향을 주었다. 그들은 학교에서는 낙제생이자 독선적인 외톨이였지만 전자적인 지식과 집념 그리고 유쾌한 성격은 비슷했다. 스티브 잡스는 자신이 입양되었다는 사실을 알게 되었고 당시 미국 히피문화에 흠뻑 젖어있었다고 회고한다. 홈스테드고등학교를 마친 뒤 오리건 주 포틀랜드에 있는 리드대학교에 입학하였다. 그는 마약을 중단하고 새로운 이상을 찾아 동양철학을 공부했다. 하지만 1년만에 학교를 그만두고 캘리포니아로 돌아가 아타리(Atari)라는 전자게임회사에 취업하였다.

하지만 얼마 지나지 않아 회사를 그만두고 스티브 잡스는 히피차림으로 인도로 여행을 떠났다. 수개월간 인도 북부 히말라야 일대를 여행하였지만 그가 기대했던 내면의 정신적인 만족감을 얻지못한 채 미국으로 돌아가 아타리사에 복직하였다. 그는 컴퓨터 게임을 만들었으며 이때 다시 워즈니악과 친분을 쌓았고 전자분야의 지식이 해박했던 그의 도움을 받았다. 사업적인 수완과 마케팅 감각이 뛰어난 스티브 잡스는 천부적인 전자 엔지니어였던 워즈니악의 도움이 있어야만 그의 아이디어가 실현 가능했고 각각의 장점을 합쳐 두사람은 1976년 컴퓨터(회로기판)를 제조하는 회사를 공동창업을 하였다. 당시 회사이름은 스티브 잡스가 오리건 주의 선불교 수행을 하던 장소였던 사과농장을 연상하여 애플(Apple)이라고 지었다.

회로기판만 있는 퍼스널컴퓨터 '애플Ⅰ'을 만들어 발표했으며, 당시 퍼스널컴퓨터 시장이 주목받게 되자 곧 새로운 컴퓨터 플랫폼인 애플Ⅱ를 만들어 냈다. 확장슬롯으로 기능을 향상시킬 수 있었고 획기적인 운영체계를 적용하여 컴퓨터에 대한 지식이 없는 사람들도 불편없이 사용할 수 있도록 만들었다. 하지만 영세한 업체로서는 사업여건이 불리했다. 스티브는 이런 환경에 굴하지 않고 자신의 비전을 열정적으로 설득해나갔다. 마침내 그들의 퍼스널컴퓨터는 시장에서 큰 반응을 보이며 판매에 성공했고 그에 힘입어 1980년에는 주식을 공개했다. 그는 억만장자가 되었으며 미국에서 최고 부자대열에 합류했다.

결혼은 하지 않았지만 오랜동안 연인관계였던 크리스 앤과 사이에서 리사(Lisa)라는 딸을 두었다. 하지만 그는 자신이 친부라는 사실을 인정하지 않았고 친자확인 소송에서 패소한 이후 리사가 친자임을 받아들였다. 또한 모순된 성격과 인색함으로 어려운 시기에 힘이 되었던 친구들에게서 외면받게 되었다. 하지만 그는 자신의 태도와 생각을 바꾸지 않고 이상을 실현하기 위해 더욱 집중했다. 회사내에서는 매킨토시와 리사 컴퓨터를 개발하면서 애플사의 핵심 엔지니어와 경영진 사이에 반목이 심해졌고, 스티브 잡스는 이런 불화를 조화롭게 리드하지 못했다. 자신이 주도했던 리사 프로젝트에서 밀려나자 새로운 컴퓨터를 개발하는 매킨토시 프로젝트를 추진하였다. 하지만 그를 믿고 따랐던 매킨토시 프로젝트 담당 엔지니어들은 노력에 비해 형편없는 연봉을 받는다는 불만이 고조되었고 스티브 잡스에 대한 배신감으로 표출되기 시작했다.

마침내 1984년에는 IBM에 대항하여 매킨토시 컴퓨터를 선보이고 대대적인 성공을 거두었지만 회사 내부에서는 실패한 리사 프로젝트팀과 파워게임이 벌어지고 있었다. 게다가 메킨토시 발표 후 얼마 동안의 시간이 지나자 사람들은 맥(Mac)에서 사용할 수 있는 소트웨어가 부족하다는 사실을 알았고 판매는 급속하게 줄었다. 스티브 잡스의 독특한 스타일과 분위기와 함께 매킨토시에 매료되었던 사람들은 이제 불편함을 호소하기에 이르렀다. 1985년 1월 19일 워즈니악과 함께 백악관에 초빙되어 레이건 대통령이 수여하는 국가기술훈장을 받았지만 워즈니악은 회사를 떠나고 말았다. 마침내 스티브는 현실성없는 망상가이자 회사를 도탄에 빠뜨린 인사로 지목되어 1985년 5월 경영일선에서 쫓겨났다.

애플을 떠난 뒤 넥스트(NeXT)社를 세워 세계최초의 객체지향 운영체제인 넥스트스텝(NeXTStep)을 개발하였고 1986년에는 조지 루카스 감독으로부터 픽사(Pixar)를 1000만 달러에 인수하였다. 차세대 운영체제를 갖춘 그래픽 전용 컴퓨터를 개발하여 의료업계에 판매하려고 시도했으나 두 회사 모두 수익을 못 내고 스티브 잡스를 위기로 몰았다. 그러나 픽사는 하드웨어 사업을 포기하고 장편 애니메이션 영화를 만들면서 회생의 기미를 보이기도 하였다. 1991년 3월 18일 요세미티 국립공원에서 로렌 파월이라는 여성과 결혼했으며 2명의 아이를 낳았다. 결혼과 자녀양육 문제를 두고서는 확신을 가지지 못했지만 예전 모습과는 확연하게 변해있었다. 가정은 행복했지만 그의 사업은 점점 벼랑끝으로 내몰리고 있었다. 미국의 거부 로스 페로와 일본 캐논(Canon)사를 통해 투자를 받으며 겨우 버텨나가고 있었고 회생의 기회를 잡지 못했다.

픽사의 존 레스터가 감독한 '토이스토리(Toy story)'의 원형이 되는 '틴토이(Tin Toy)'를 만들어 아카데미상 단편 애니메이션상을수상하며 세간의 관심을 받았지만 회사매출에는 기여하지 못했다. 이때까지 잡스는 픽사를 인수한 것에 후회하고 있었다. 1996년 적자에 허덕이며 새로운 운영체계를 원했던 애플이 넥스트 사(社)를 인수하면서 스티브 잡스는 13년만에 다시 애플로 복귀하여 경영 컨설턴트로 역할하며 4억달러 흑자를 내는 데 공을 세웠다. 또한 픽사는 존 래스터가 제작한 제작한 토이스토리의 대대적인 성공에 맞추어 상장하여 거의 빈털털이에 내몰렸던 스티브 잡스를 단번에 억만장자에 올려놓았다. 2006년에 월트 디즈니가 픽사를 인수하면서 잡스는 월트 디즈니의 이사회 임원이 되었다.

혁신의 시작은 '디자인'

잡스는 어린 시절 입양아였기 때문에 남다른 시련을 겪을 수도 있었지만 우연히 컴퓨터와 인연을 맺고 자신의 길을 개척해 나간다.

잡스의 혁신은 게임업체인 아타리에서 배운 디자인 철학에서부터 시작된다. 전기는 "잡스는 재미난 설계와 매력적인 상호작용을 창출하는 칩들을 추가함으로써 몇몇 게임이 개선되도록 도왔다. 아타리 게임들의 단순함이 지니는 가치를 직관적으로 알아보았다"고 그의 디자인 철학을 소개했다.

잡스는 "멋진 디자인과 심플한 기능을 저렴한 가격과 결합하는 일을 무척 좋아한다. 그것이 바로 애플 컴퓨터가 애초부터 가졌던 비전이었다. 첫 번째 맥 컴퓨터로 시도했던 것도 바로 그것이었고, 아이팟으로 시도한 것도 마찬가지다"라고 말했다.

스티브 잡스가 애플의 CEO로 복귀한 2년 동안 애플은 자본이 20억 달러에서 160억 달러로 증가했으며 픽사는 연이은 흥행성공으로 애니메이션 역사상 가장 성공한 영화사로 기록되고 있었다. 한층 여유로워진 스티브 잡스는 새로운 미디어인 인터넷과 접목한 새로운 제품개발에 눈을 돌렸으며 그 대상은 음악이었다. 그는 항상 제품의 모양과 색깔을 결정하는 디자인에 매우 중시했다. 아이튠즈 개발에 이어 아이포드라는 MP3플레이어를 개발하여 세계적인 히트상품 반열에 올려놓았다.

사소한 것에 집착하는 '완벽주의자'

잡스의 팬들은 그가 왜 청바지와 티를 고집했는지 궁금해한다. 전기에서는 그의 꼼꼼하고 사소한 것에 집착하는 성격 때문으로 묘사하고 있다.

애플 CEO로서 신제품 발표 때마다 보여준 잡스의 프리젠테이션에 인상을 받은 사람들도 많지만 이것은 타고 난 것이 아니라 그의 철저한 준비 덕분이다.잡스의 아내 로렐 파월은 "잡스는 프리젠테이션을 준비하면서 직접 내용을 만들고 수정하고 보통 6~7번씩 바꾸는 경우가 많다. 프리젠테이션 전날 밤 늦게까지 점검하고 3가지의 버전을 보여주며 자문을 구하기도 했다"고 말했다.그의 완벽주의는 목수인 양아버지의 영향을 받을 것으로 보인다. 양아버지는 어린 시절부터 잡스에게 "보이지 않은 쪽이라도 저급한 나무를 쓰지 않는다"고 가르쳤다. 잡스는 "잘못된 제품을 출시하느니 일정을 어기는 게 낫다"고 말 할 정도로 기술, 경영 등에서 완벽을 추구한 인물이다.

그는 이제 사업가에서 세상을 바꾸는 인물로 인지되고 있었다. 많은 청중들 앞에서 청바지에 검은색 셔츠로 연설하는 모습은 바뀌어가는 세상의 서막을 알리는 행사로 각인되었고 사람들은 그가 만든 제품에 열광했다. 2007년 맥월드에서 아이폰이 발표되고 전세계적으로 선풍적 인기를 끌었으며 애플은 약 500억달러의 수익을 올렸다. 특히 아이폰은 통신업계 전반을 뒤흔들어 놓았고 문화적 파급효과도 지대했다. 또한 2010년 발표된 아이패드라는 태블릿 컴퓨터를 발표하면서 스티브 잡스가 주도하는 변화는 가속화되었다.

죽음 아쉽지만 '의식은 영속'

잡스는 전기에서 자신의 삶이 죽음으로 마감되는 것에 대해 아쉬운 마음을 그대로 표현했다.

그는 "죽은 후에도 나의 무언가는 살아남는다고 생각하고 싶다. 그렇게 많은 경험을 쌓았는데 그 모든 게 그냥 없어진다고 생각하면 기분이 묘해진다. 그래서 뭔가 살아남는다고, 어쩌면 나의 의식은 영속하는 거라고 믿고 싶다"고 말했다. 그의 뜻대로 그의 죽음은 단순한 끝이 아니다. 그가 남긴 '혁신'은 지금 많이 기업들의 귀감이 되고 그가 만들어낸 작품들은 전 세계 많은 이용자들이 그를 생각하고 기억하게 하고있다.

IT업계에 큰 획을 그은 인물로 평가되며 성공가도를 달렸으나 개인적으로는 희귀암 발병 등 건강문제에 시달렸다. 2004년 췌장암으로 수술을 받고 2009년 간이식 치료를 받았다. 2011년 8월 24일 병세악화로 애플 CEO직을 사임했고, 사임 후 2달이 채 지나지 않은 10월 5일에 향년 56세로 사망했다.

스티븐 폴 잡스(Steven Paul Jobs) 연혁

1955년 = 스티븐 폴 잡스, 미국 캘리포니아주 샌프란시스코에서 2월24일 출생
1972년 = 잡스, 오리건주 포틀랜드 리드컬리지 입학, 한 학기만에 자퇴
1974년 = 잡스, 비디오게임 제작사 아타리에서 근무하던 중 ‘홈브루 컴퓨터 클럽’ 모임에서

고교동창 스티브 워즈니악과 만남
1976년 = 잡스·워즈니악, 4월 애플컴퓨터 설립, ‘애플1’ 출시
1978년 = 잡스와 여자친구 브레넌 사이에 딸 리사 태어남
1980년 = 애플, 공개상장
1982년 = 애플, 연매출 10억달러 돌파
1983년 = 잡스, 존 스컬리 CEO로 영입
1984년 = 1월 매킨토시 출시, 이해 슈퍼볼에서 광고 ‘1984’ 발표
1985년 = 잡스, 스컬리와 충돌로 9월 애플에서 방출. 스티브 워즈니악도 퇴사
1986년 = 잡스, NeXT 설립. 조지루카스로부터 ‘픽사’ 1000만달러에 인수
1997년 7월 = 9일 잡스, 애플 CEO직무대행으로 복귀
1998년 5월 = 애플 아이맥 출시
2000년 1월 = 6일 잡스, 맥월드엑스포에서 CEO로 공식 취임했음을 발표
2001년 10월 = 애플, 휴대형 음악재생기 아이팟 출시
2003년 10월 = 잡스 췌장암 판정
2004년 8월 = 1일 처음으로 수술 사실 공개
2005년 6월 = 12일 스탠퍼드대학 강연에서 암 투병 사실 언급
2007년 1월 = 애플, 스마트폰 아이폰 출시
2008년 6월 = 9일 애플 개발자회의에서 유달리 수척해진 모습으로 등장. 21일 애플, 잡스 사임

계획없으며 건강문제는 개인적인 문제라는 공식입장 밝혀. 애플 주가는 10% 하락
2008년 9월 = 9일 잡스, 신형 아이팟 직접 공개, 중병설 일축
2009년 1월 = 5일 잡스, 공개서한 통해 “호르몬 불균형 있으며 체중 감소하고 있다”고 밝힘.

14일 잡스 병가. 회사 경영을 팀 쿡 COO에게 넘긴다고 밝히고 중요한 전략적

결정에는 여전히 참여할 것이라고 밝혀.
2009년 6월 = 23일, 잡스 간 이식수술 성공적이라고 밝혀. 29일 잡스가 업무에 복귀한다고 발표
2009년 9월 = 9일, 잡스 업무 복귀 후 처음으로 공개석상 등장해 아이팟 신제품 소개
2010년 1월 = 애플, 태블릿 아이패드 출시
2010년 5월 = 애플 시가총액, 마이크로소프트를 추월
2011년 2월 = 23일, 잡스 팀 쿡에게 다시 운영 넘기고 병가
2011년 3월 = 23일, 아이패드2 발표 위해 병가 후 다시 공개석상 등장
2011년 6월 = 아이클라우드 발표
2011년 8월 = 24일, 잡스 애플 CEO 사임, 팀 쿡 후임으로 지명

2011년 10월 = 10월5일 56세를 일기로 사망

스트븐 잡스의 존경과 독설

Onething™ — Fri, 28 Oct 2011 07:44:42 +0900

존경

애플의 공동 창업자 스티브 잡스가 사망 전 인터뷰에서 페이스북의 창업자이자 최고경영자(CEO)인 마크 저커버그에 존경심을 나타냈다고 합니다. 24일 블룸버그통신에 따르면 잡스의 전기를 쓴 작가 월터 아이작슨은 미국 CBS방송 시사프로그램 '60분(60 Minutes)'에서 이 같이 밝혔다.

잡스는 전기 작가 월터 아이작슨과의 인터뷰에서 "우리(애플)는 복수의 소셜 네트워크에 대해 얘기를 나누지만 나는 페이스북 이외에는 눈길을 주지 않는다"며 "단지 페이스북이, 이것(소셜 네트워크)을 지배하고 있다"고 강조했다.

지난 5일(현지시간) 췌장암으로 고인이 된 잡스는 이어 "나는 마크 저커버그를 존경한다"며 "저커버그에 대해서 아는 것은 별로 없지만 회사를 만들어가기 위해 팔아치우지 않았다는 점에서 존경한다. 나는 그점을 무척 존경한다"고 말했다.

앞서 저커버그는 잡스의 부고가 전해진 날 "스티브, 멘토이자 친구가 돼 줘서 고맙습니다"라는 글을 자신 담벼락에 게재하면서 "당신이 만든 것들이 세상을 바꿀 수 있다는 점을 증명한 것도 감사합니다. 그립습니다"라고 썼다.

잡스가 이처럼 칭찬을 한 인물은 상당히 드물다. 잡스는 전기에서 현재 애플의 CEO를 맡고 있는 팀 쿡을 신뢰하고 있다고 했고
애플을 공동 창업한 워즈니악에 대해서 일반적인 엔지니어보다 50배나 훌륭하다고 말했다.
그리고 조나단 리브에 대해서도 그가 없었다면 애플이 없다고 칭찬하기도 했다.

이런 스티븐 잡스가 그의 생애에 이렇게 큰 칭찬과 존경을 나타낸 것은 이색적인 일이라고 생각한다.
56세에 사망한 잡스는 아이작슨에게 자신은 이따금 신의 존재를 믿었고, 또 가끔 삶이란 "전원스위치와 비슷한 것"으로 느껴진다는 말도 했다.삶이란 어쩌면 온ㆍ오프 스위치와 같다. '클릭' 당신은 죽었습니다. 처럼"이라며 "애플 제품에 온ㆍ오프 스위치가 들어가는 것이 싫은 까닭""며 "이것이 내가 애플 기기에 스위치를 넣는 걸 싫어한 이유"라고 말했다고 한다.
이런 그가 말년에 그 신을 의식해서 좋은 면을 보며 작은 거 하나에도 존경과 칭찬과 감사로 나간 것이 아닌가 라는 생각을 한다.
애플 내에서는 엄격하기로 소문나고 정말 많은 사람들을 질책하고 해고 한 사람이기도 하지만 외부로는 너무 너그럽고 존경받는 그러한 사람이었다.

한 개발자가 Open API에 커넥 문제에 대해서 항의를 하자 2시간이 지나서 잡스 본인이 직접 전화를 걸어서 문제 해결점을 얘기하면서 당신이 개발하고 있는 것들은 정말 훌륭한 것이라고 칭찬했다고 한다. 이런 것들이 잡스를 존경받게 하는 이유가 된다고 생각 한다.

독설

스티븐 잡스는 수많은 독설을 말하는 사람으로도 유명하다.

가깝게는 삼성의 갤럭시 탭이나 삼성의 핸드폰 제품에 대해서도 독설을 말하면서 경계 했었다.
지금의 위치나 기계의 기능을 봤을 때 애플의 제품을 이용한 사람들이라면 둘의 차이기 얼마나 큰것인지 알것이다.
그럼에도 잡스는 위기경영의 모습으로 이러한 시츄레이션을 일으켰다라는 생각을 하게 된다.

잡스는 또 다른 인터넷 기업인 구글이나 마이크로 소프트에는 독설에 가까운 발언을 한 것으로 알려졌다.
잡스는 과거에 구글이 OS(운영체제) 안드로이드를 통해 아이폰을 따라하는 시도를 하고 있다며 크게 화를 내기도 했었다. 또 구글이 MS와 공통점이 무척 많다고 혹평을 했다.

하지만 구글의 공동창업자 래리 페이지가 지난 4월 CEO에 취임했을 때는 페이지를 직접 만나 조언하기도 했다. 당시 잡스는 '손 안대는 제품이 없는 MS와 같은 기업이 되지 말아라' 'CEO로서 너무 멋있으려고 하지 말아라'고 말한 것으로 알려졌다.

잡스와 빌 게이츠 MS 창업주의 관계는 오래됐고 좀더 복잡하다. 그러나 PC 시대의 두 선구자는 잡스 사망 전에 한 차례 만나 몇 시간 동안 얘기를 나눴다. 게이츠는 당시 잡스는 자신의 모델(컴퓨터 제품을 처음부터 끝까지 통제하는 방식)이 성공할 수 있다는 것을 증명했다고 말했다. 잡스는 로열티를 받고 기술을 다른 업체에 매각하는 MS의 방식 역시 성공했다고 화답했다.

하지만 게이츠는 얼마 뒤 "내가 스티브에게 말하지 않은 것은, 잡스의 방식은 잡스가 있을 때에만 가능하다는 것이다"고 했다. 아이작슨이 "MS 방식이 정말 성공한 것으로 생각하냐"라고 묻자 잡스는 "그 방식은 성과를 냈다. 하지만 형편없는 제품을 만드는 것에 개의치 않을 때에만 그랬다"고 독설했다.

잡스는 또 "MS는 (기업) DNA에서 휴머니티와 인문학(liberal arts)을 가진 적이 없다. 단순한 기술 회사에 불과했고 이것들을 받아들이지 않았다"고 지적한 뒤 "구글도 같은 식이다. 휴머니티와 인문학을 받아들이지 않는다"고 전했다.

스티브 잡스는 아이패드 2 제품 발표회에서도 무대뒤에 있는 대형 스크린에 삼성전자, HP, 모토로라등의 업체 로고를 띄운 후
"2011년은 모조품의 해가 될것" 이라고 말했다고 합니다.

이중에서 삼성전자가 출시한 갤럭시 탭에 대해서 "캘럭시 탭 출하량은 (Sell in) 은 200만대 가까이 되지만 실제 판매량은 (Sell out)은 상당히 적은 숫자라고 말해서 삼성을 콕 집어 공격했다고 합니다.

개인적인 생각에 잡스는 그의 아버지 폴 스미스의 영향을 받아서 완벽주의에 자신에게는 엄격하고 밖으로는 너그럽지만
또한 자신과 자신의기업에 대적하는 것에게는 그 어떤것에 상관없이 공격하고 있음에 대해서 본다.

그것이 잡스가 어떤 부류에게는 존경을 받지만 어떤 부류에게는 엄격하고 완벽주위에 깐깐한 사람으로 비취는 이유이기도 한 것 같다. 빌게이츠가 잡스는 이상성격이라고 말하면서 다른 생각과 비젼으로만 움직이며 회사에서 문제제기 하는 사람에 대해서는 가차없이 깍아 내리고 모든 사람 앞에서 모욕을 준다고 한다.
또한 잡스의 메일로 문제제기한 사용자가 개발자에게 직접 전화를 걸거나 메일을 보내서 그 문제에 대해서 해결점을 내놓거나 격려해주는 잡스의 모습을 보기도 한다.

이것이 잡스가 분명히 해야될 일들과 하지 않아야 할 일들에 대해서 분명히 알았다고 생각한다. 모든 사람에게 다 좋게 할 수도 없을 뿐더러 모든 사람들에게 더 잘못되게 대할 수 도 없다. 하지만 자신의 기준과 가치관에 대해서 바로 생각하고 공격적으로 일하는 것이 이 잡스의 지론인것 같다.

이런 잡스가 마지막으로 현 애플 CEO인 팀쿡에게 마지막으로 떠나면서 남긴 얘기가 옳은 일이라고 생각한 일에 대해서는 적극적으로 일을 수행하라는 얘기였다고 한다.

About Peter Drucker / 피터 드러커에 대해서

Onething™ — Fri, 28 Oct 2011 07:42:36 +0900

피터 드러커를 한마디로 요약하자만 경영학의 아버지라 불릴 것이다. 피터 드러커, 그가 경영학을 정리하기 이전에는 경영이란 하나의 능력이자 스킬이었다. 그래서 타고난 장사꾼 기질이 있는 사람들이 그냥 하는거였지 이걸 배운다는 개념이 없었다. 그런 분야를 유럽에서 건너온 피터 드러커가 깔끔하게 정리해주는 한편, 향후 시대 흐름까지 읽는 놀라운 능력을 보여주었다.
피터 드러커의 성장 배경을 보면서 이 사람이 대단할 수 밖에 없었다는 결론에 도달했다. 어머니가 프로이드의 제자셨기도 했고, 지금으로 생각하면 한 시대를 풍미하던 인물들이 드러커 주위에 있었다. 뿐만 아니라 고위 관료 집안이라 살롱이나 기타 다른 기회들을 통해서 다양한 문화를 접할 기회도 많았던 터라 이런 경험들이 피터 드러커의 사고폭을 넓혀준게 아닌가 싶다.
그는 새로운 가치있는 일에 집중하라고 말하면서 그러기 위해서는 혁신을 해야 한다고 한다.
혁신을 하기 위해서는 지금 하고 있는 일에 대해서 필요없는 일들 쓸데 없는 것들을 먼저 폐기해야한다고 한다.
직관을 키우기 위해서는 정보를 선별하고 이해하는 능력이 있어야 한다고 한다.

그는 이러한 직관과 통찰로 시대의 경제, 경영의 흐름과 많은 것들을 예측하고 추측해 내었었다.
히틀러를 보고는 그가 곧 피를 부르는 전쟁을 일으킬 것에 대해서 예측하기도 했는데 이런 것들은 그가 얘기하는 직관과 통찰을 통해서 그가 가지고 있는 정보들을 이해하고 분별하는 능력이 있었기 때문에 가능한 일이였다고 생각한다.

About Peter Drucker / 피터 드러커에 대해서

이름 :

본명 :

Peter Ferdinand Drucker

출생 :

1909년 11월 19일

사망 :

2005년 11월 11일

출신지 :

오스트리아

직업 :

경제학자,대학교수

학력 :

프랑크푸르트대학교

경력 :

캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원(현재는 '드러커 경영대학원'으로 개명됨) 사회과학부 석좌 교수로 재직
뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직

대표작 : 지식경영, 21세기 리더의 선택, 단절의 시대

[ 약력 ] 1909년 11월 오스트리아 빈에서 태어났다. 빈 김나지움을 졸업하고, 독일 함부르크 대학 법학부에 입학했다. 1931년 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사 학위를 취득한 후 프랑크푸르트에서 신문 기자로 일했으며, 런던의 국제 은행에서 경제 전문가로 일하기도 했다. 1937년에 미국으로 건너가 최초의 저서인 『경제인의 종말』을 출간했다. 피터 드러커는 교수로서도 매우 훌륭한 경력을 갖고 있다. 1939년에는 뉴욕 주 사라 로렌스 대학에서 경제학 및 통계학을 강의했고, 1942년부터 1949년까지는 버몬트 주 베닝턴 대학에서 철학 및 정치학 교수를 지냈다. 1950년부터 1971년까지 뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직하였고, 1971년부터 지금까지는 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원(현재는 '드러커 경영대학원'으로 개명됨) 사회과학부 석좌 교수로 재직중이다.1990년에 '드러커 비영리 재단'을 설립했고 지금은 재단 명예 이사장직을 맡고 있다.

[ 소개 ]현대 경영학을 발명한 사람으로 불려지는 저명한 경영학 교수, 저술가, 컨설턴트이다. 그는 특히 지식경영이라는 주제를 주로 다루면서 미래에 조직이 어떻게 변화할 것인지에 대한 예측을 주로 해왔다. 피터 드러커는 [하버드 비즈니스 리뷰]를 비롯한 많은 잡지에 글을 기고했고, 현재는 [월스트리트 저널]의 정기 기고자로 활동하고 있다. 지금까지 30여 권에 이르는 경영 관련 저서들을 출간했으며, 그 책들은 모두 20여 개국 언어로 번역되어 널리 읽히고 있다. 한국에서도 역시 그의 많은 저서들이 번역되어 베스트셀러에 오르기도 했다. '경영학 계보의 맨 윗자리를 차지하는 경영의 구루'로 칭송받고 있는 노학자 피터 드러커 교수는 지금도 여전히 저술가로서, 교수로서, 컨설턴트로서 왕성한 활동을 하고 있다

[피터 드러커 주요 저서]

지식경영
21세기 리더의 선택
단절의 시대

마지막 통찰 By 엘리자베스 하스 에더샤임
피터드러커 경영 바이블
기업가 정신
경영의 실제
미래의 결단
나의 이력서
성과를 향한 도전
의사결정의 순간
프로페셔널의 조건
Next Society

경영의 아버지 피터 드러커 명언 ( Peter Druker )

Onething™ — Thu, 27 Oct 2011 03:02:28 +0900

피터 드러커 명언 (Peter Druker, 1909 ~ 2005)

"인간에게 가장 중요한 힘은 표현력이며, 현대의 경영이나 관리는 커뮤니케이션에 좌우된다"

"내가 무슨 말을 했느냐가 중요한 것이 아니라, 상대방이 무슨 말을 들었느냐가 중요하다"

"기업은 단순히 '기업'이 아니다. 기업은 민주주의를 이끄는 경제적 기관이다."

"지식 근로자 개개인은 CEO 처럼 생각하고 행동해야 한다."

"미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것이다."

"거의 모든 기업들이 가지고 있는 가정들은 더 이상 현실과 맞지 않는다.

"기업은 단순히 '기업'이 아니다. 기업은 민주주의를 이끄는 경제적 기관이다."

"기업이 무엇인지, 기업이 무엇을 생산하는지, 기업이 번영할건지 결정하는 사람은 고객이다."

"우리의 사업은 무엇인가? 우리의 고객은 누구인가? 고객들은 무엇을 가치있게 생각하는가?"

"회사가 인정하든 말든 간에 이제 고객이 회사의 보스이다."

"미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것이다."

"협력이란 곧 당신이 아는 것과 모르는 것이 무엇인지 아는 것, 행동하면서 배우는 것, 그리고 당신이 아는 것을 혁신하는 것과 같다."

"'관계', 이것은 절대적으로 존중받아야 하는 것이다."

"경영이란 인간에 관한 것이다. 경영의 과제는 사람들이 협력하여 일할 수 있도록 만들고, 사람들이 자신의 장점은 살리고, 단점은 방해되지 않도록 만드는 것이다."

"의사결정은 판단이다. 그것은 몇 가지 대안 가운데 하나를 선택하는 것이다. 의사결정이 올바른 것과 틀린 것 중 고르는 경우는 거의 없다. 그것은 종종 어느 쪽도 다른 쪽보다 더 낫다고 말할 수 없는 두 가지 실천 방향 중의 선택일 것이다."

"지식 근로자 개개인은 CEO 처럼 생각하고 행동해야 한다."

About Peter Drucker / 피터 드러커에 대해서

이름 :

본명 :

Peter Ferdinand Drucker

출생 :

1909년 11월 19일

사망 :

2005년 11월 11일

출신지 :

오스트리아

직업 :

경제학자,대학교수

학력 :

프랑크푸르트대학교

경력 :

캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원(현재는 '드러커 경영대학원'으로 개명됨) 사회과학부 석좌 교수로 재직
뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직

대표작 : 지식경영, 21세기 리더의 선택, 단절의 시대

[피터 드러커 주요 저서]

지식경영
21세기 리더의 선택
단절의 시대

스티븐 잡스 & 빌 게이츠 & 마크 주커버그 [ 부모의 역활 ]

Onething™ — Thu, 27 Oct 2011 01:00:30 +0900

애플의 스트븐 잡스, 마이크로 소프트의 빌게이츠, 페이북의 마크 주커버그 이들이 오늘날 있는 것으 부모의 역활이 가장 컸다.
어떤 상황에도 아이를 믿어주고 끝까지 도와 주는 그들의 부모의 얘기를 보면서 정말 부모의 역활이 얼마나 중요한지 다시한번 깨닫게 되었다.
내가 아는 친구가 유치원 원감인데 이 친구가 나한테 얘기해 준 것 이 있다.
유야교육을 보다보면 이런 얘기가 있다고 한다. " 이상한 아이는 없다. 이상한 부모만 있을 뿐이다 "
이 얘기를 자신의 직접 유치원 교사하고 원감을 하다보면 이얘기가 그런 얘기구나하고 실감했다고 한다.
아이는 정말 스폰츠 처럼 부모의 인격과 모든 것을 흡수한다는 것이다. 아이의 행동을 보면 그 집에서의 부모의 행동와 습관등에 대해서 알고 싶지 않아도 알게 된다는 얘기를 들었을 때 정말 부모 교육 이 얼마나 중요한지 알게 되었다.
아래는 Chosunbiz에 신린 기사이다. 많은 인사이트를 줘서 이글을 그대로 올린다

잡스·게이츠·저커버그… 3人의 천재 키워낸 부모들의 '4가지 교육법'
잡스 養父 '맹부삼천지교' - NASA 데려가 IT 꿈 키워주고 명문 보내려 집 팔아 이사까지
게이츠 父 "하고싶은 일 해라" - 자기 직업인 변호사 강요안해, MS 창업할때 사업자금 대줘
저커버그 父 "천재성 깨워라" - 9살때 프로그래밍 가르치고 중학생 되자 대학원 강좌에

1972년 9월 미국 오리건주 포틀랜드에 있는 리드(Reed)대학. 폴 잡스와 클라라 잡스 부부는 아들을 차에 태우고 캘리포니아주 서니베일에서 1000㎞를 달려왔다. 아들이 대학에 입학하는 날이었다.

하지만 입양아인 아들은 "부모가 있다는 걸 누가 아는 게 싫다"며 학교에 못 들어오게 했다. 애플창업자인 스티브 잡스는 지난 24일 발간된 자서전에서 '나를 위해 평생을 희생하신 분들인데, 내 인생에서 가장 부끄러운 순간이었다'고 뒤늦게 후회했다.

스티브 잡스는 마이크로소프트(MS)의 빌 게이츠, 페이스북의 마크 저커버그와 더불어 IT(정보기술)로 세상을 바꿔놓은 천재(天才)다. 이들에게는 공통점이 있다. 어려서부터 '컴퓨터 도사'급 실력을 자랑했지만 인간관계는 서툴고, 학교생활에 잘 적응하지 못했다는 것이다. 더 중요한 건 이들의 부모가 자녀의 천재성을 일찌감치 알아채고 남다르게 교육했다는 점이다.

1. 천재성을 일찍 깨워라

페이스북을 창업한 저커버그의 부친은 치과 의사, 어머니는 정신과 의사였다. 컴퓨터에 관심이 많았던 부친은 아들이 9세 때부터 프로그래밍을 가르쳤다. 아들의 실력이 자기보다 뛰어난 걸 알고는 11세 때 소프트웨어 전문 개발자를 가정교사로 채용했다. 아들이 중학생이 되자 집 근처 머시 칼리지(Mercy College)대학원의 컴퓨터 강좌에 보냈다. 당시 교수가 "강의실에 아이를 데려오면 안 된다"고 하자 저커버그 아버지는 "내가 아니라 우리 아들이 학생"이라고 답했다.

스티브 잡스의 부친은 고등학교를 중퇴한 자동차 수리공이었다. 잡스가 전자회로에 관심을 보이자 아버지는 주말마다 아들 손을 잡고 중고 부품상을 찾아가 라디오·전축 등을 만드는 데 필요한 부품을 구해줬다. 형편이 넉넉하지 않았던 잡스 부모는 이웃에 사는 엔지니어에게 초등학생 잡스를 보내 마이크와 스피커의 작동 원리 등 전자공학의 기초를 배우게 했다. 나사(NASA)연구소에 데려가 대형 컴퓨터를 보여주자 잡스는 첫눈에 반해 장차 컴퓨터 사업을 해야겠다고 결심한다.

2. 최상의 교육 환경을 만든다

MS 공동 창업자 빌 게이츠는 시애틀에서 은행장을 지낸 할아버지와 변호사 아버지, 교사인 어머니를 둔 부유한 환경에서 태어났다. 그는 7세 때 집에 있던 백과사전을 다 외워 부모를 놀라게 했다.

부모는 그를 시애틀 최고의 명문 사립학교인 레이크사이드 스쿨에 보냈다. 게이츠 부모는 1967년 학부모회를 통해 이 학교에 컴퓨터 단말기를 기증했다. 그 덕분에 다른 아이들이 컴퓨터를 본 적도 없었을 때 게이츠는 학교 전산실에서 밤늦도록 컴퓨터를 만지며 놀 수 있었다. 저커버그는 최고 명문 기숙학교 중 하나인 '필립스 엑시터 아카데미'를 졸업했다. 미국 16대 대통령 링컨도 아들을 보냈던 명문. 그는 프랑스어·히브리어·라틴어·고대 그리스어를 구사하는 인문학적 소양을 갖춘 컴퓨터 천재였다. 대학 시절엔 호머의 일리아드를 자주 인용하는 컴퓨터 괴짜로 통했다. 아버지의 영재교육 덕분이었다.

▲ (왼쪽)스티브 잡스가 1984년 매킨토시 컴퓨터를 발표하던 당시 모습. 잡스는 자동차 수리공 출신인 부친 폴 잡스<작은 사진>에게 처음부터 끝까지 꼼꼼하게 일을 처리하는 완벽주의를 배웠다. /연합뉴스 (가운데)1984년 컴퓨터 운영체제 MS-DOS를 개발하던 빌 게이츠. 변호사인 부친 윌리엄 게이츠 2세<작은 사진>와 교사 출신 모친은 그가 어려서부터 컴퓨터를 갖고 놀 수 있는 환경을 제공했다. /corbis·토픽이미지 페이스북의 최고경영자 마크 저커버그가 온라인 영화감상 기능을 설명하고 있다. 치과의사인 부친 에드워드 저커버그<작은 사진>는 아들이 10세도 되기 전에 고급 프로그래밍을 가르쳤다. /블룸버그

잡스의 부모는 아들이 다니던 공립 중학교에서 패싸움과 성폭행 사건이 빈발하자 지역의 명문 학교로 전학시켰다. 이를 위해 집을 팔고 이사를 가야 했다. 친부모에게 "아들을 꼭 대학에 보내겠다"고 약속했던 양부모는 잡스를 사립 리드대학에 입학시키기 위해 10년 넘게 모아둔 적금통장을 깼다.

3. 내 아들을 믿는다

잡스가 말썽을 피워 학교에 불려간 부친은 "학생이 공부에 흥미를 잃는 것은 교사 책임이지 아이가 잘못한 게 아니다. 호기심을 자극하지 못하면서 바보 같은 내용만 달달 외우게 하는 학교가 문제"라고 오히려 야단을 쳤다.

게이츠와 저커버그의 아버지도 자기처럼 변호사나 의사가 되라고 강요하지 않고 아들이 하고 싶은 대로 믿고 내버려뒀다. 둘 다 명문 하버드대를 중퇴하고 각각 MS와 페이스북을 창업한다고 할 때도 반대는커녕 사업자금을 대줬다. 빌 게이츠는 "당시 아무도 듣지도 보지도 못했던 소프트웨어 사업을 한다고 하버드대를 때려치울 때도 부모는 나를 믿어 주었다"고 말했다.

4. 자녀에게 모범을 보인다

잡스 부친은 집에 울타리를 만들 때 망치질을 가르쳐주고, 차고에서 자동차를 수리할 때도 함께 일했다. 그는 "남에게 보이는 앞부분만 신경 쓸 게 아니라 숨겨져 있는 뒤쪽도 잘 다듬어야 한다"고 가르쳤다. 잡스의 완벽주의는 어려서부터 잉태된 셈이다.

저커버그도 "부모님에게 질문을 하면 '예' '아니오' 같은 단순한 답변이 아니라 사실과 경험, 논리와 이성적인 근거를 대고 설명해줬다"고 말했다. 부모가 자녀의 가장 훌륭한 역할 모델이었던 것이다.

출처 : Chosun Biz 출처2011.10.26 03:02 김희섭 기자
http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/10/26/2011102600231.html

벽에 부딪치기:‘버티칼 리미트'는 존재하지 않음을 깨닫기

Onething™ — Fri, 14 Oct 2011 07:36:38 +0900

벽에 부딪치기:‘버티칼 리미트'는 존재하지 않음을 깨닫기

Hitting the Wall: Realizing that Vertical Limits Aren't

by Jim Collins

September 2003

UPWARD BOUND: Nine Original Accounts of How Business Leaders Reached Their Summits라는 책의 1장과 에필로그에 나온 글입니다. Michael Useem, Jerry Useem and Paul Asel 편집.

1999년에 닉 사가(Nick Sagar)가 더 이상 감당할 수 없는 한계에 봉착했다. 그에게는 콜로라도 라이플 주립 공원에서 가장 어려운 암벽 등반 루트인 더 크루(The Crew)를 오른다는 꿈이 있었다. 20대 시절, 닉 사가가 가장 어렵다는 5.14 루트를 등반하는데 필요한 편집광적 헌신에 그의 삶을 바쳐, 그의 와이프 히서(Heather)와 함께 몇 푼 안 되는 스폰서십에 의지하여 생계를 꾸렸고, 남이 준 에너지 바나 우적우적 씹으며 한 번에 몇 달 씩 암벽 앞에 주차해 놓은 트럭에서 지냈다.

그러다가 닉 사가가 자기 꿈이 눈앞에서 무너져 내림을 보았다. 다음 번 시도를 준비하며 쉬고 있던 어느 날, 나쁜 소식이 왔다. 한 장비 회사가 지원해주는 돈이 오지 않았다. 그 루트를 연습할 동안 살기 위해 돈이 꼭 필요한데 말이다. 돈이 떨어지니, ‘더 크루’를 하는 것을 포기할 수 밖에 없어, 일거리를 구하려고 고향으로 향했다. 다시는 그 루트를 오를 정도의 체력을 갖기 어려울 것이고, 다시는 올림픽 게임을 일 년 앞둔 올림픽 10종 경기 선수처럼 날마다 온 종일 트레이닝 외에는 아무 것도 안하며 일 년 내내 라이플 공원에서 지낼 수 없으리라는 것을 그가 알았다. 스폰서십이 끊어지니 그가 목표를 달성할 수 없음이 사실상 분명했다. 몇 달 전 그 루트에 그가 고정해 놓은 장비를 회수했다. 눈물을 뚝뚝 흘리며, 장비를 꾸려 야영장으로 걸어갔다. 그와 히서가 슬픔과 패배감을 느끼며, 친구들에게 작별 인사를 하고, 공원 출구 쪽으로 차를 몰았다.

그러나 그 때, 홀로 서 있는 어떤 사람이 손에 무언가 들고 있다가, 길 가운데로 들어섰다.

“저건 허먼인데”라고 닉이 말했다. “대체 뭐하고 있지?”

허먼 골너는, 50대 중반의 등반 마니아인데, 그 동안 감탄하며 조용히 닉 사가의 노력을 지켜보고 있었다. 닉의 사정에 대해 듣고, 허만이 애스펜의 자기 집까지 도로 차를 몰고 가서, 은행에 들려, 예금을 인출했다. 그래서 지금 여기에 허먼이 손에 현찰을 가득 쥐고, 사가의 트럭에 멈추라는 신호를 보내며 서 있었다.

“자, 받게”라고 말하며 돈을 닉에게 내밀었다. “자네는 ‘더 크루’를 끝내야 해.”

“아뇨.....안 될 수도 있고.....아니예요”라고 닉이 더듬거렸다.

“자넨 받아야 돼”라고 오스트리아 식 액센트로 허만이 정색을 하고 말했다. “거의 다 됐잖아. 다시는 찬스가 없을 수도 있어. 이제 난 늙었지만—다시는 그 꼭대기까지 다시는 못 올라가지만—자네는.....어쩌면 내가 좀 도움이 될 수도 있어. 받아 주게.”

사가 부부가 마지못해 그 돈을 받았고, 다시 한 번 시도하려고 닉이 그 루트로 돌아왔다. 이번 등반은 마치 그가 올림픽 금메달을 따려고 시도하는 것과 같았다. 그가 벽의 상단으로 들어섰으며, 힘도 있고 할 수 있다고 느꼈다. 그런데 꼭대기 바로 직전에서 섬뜩한 소리를 들었다. 발밑에서 타다닥 소리가 나면서 암벽화가 바위에서 휙 미끄러졌다. 중요한 발 홀드가 부러지고 말았다!

영화에서, 주인공이 꿈속에서 뭔가를 잡았는데 쭉 뻗은 손끝에서 그 물건이 사라지는 것을 보는 순간, 그 꿈에서 깨어나는 장면처럼, 중력이 그의 몸을 바위에서 떼어내 허공 속으로 떨어트리면서, 그 루트의 꼭대기가 잡고 있던 그의 손을 벗어나 위로 휙 날아감을 보았다. 로프가 팽팽하게 홱 당겨지자, 최선을 다한 이제까지의 노력이 허사가 되었음을 알았다. 그리고 이젠, 그 관건인 발 홀드가 없으니, 그 루트가 훨씬 더 어려울 것이다.

“거의 포기하고 싶었다”고 그가 말했고 이어서 “하지만 허만과 내 친구들은 나에 대한 믿음이 있었다. 그들을 실망시킬 수 없었다. 발 홀드가 있건 없건, 그 루트를 하기로 사가가 결심했고, 가을 내내 그리고 초겨울까지 그 루트를 연습했다. 드디어, 그 시즌 중 등반을 할 수 있는 마지막 날, 온 사방에 눈이 내리는데, 마지막 시도를 했다. 오버행 바위가 그의 손이 눈을 맞지 않도록 막아주긴 했으나, 그 점 외에는 전혀 도움이 안 되는 날씨였다. 기온이 영하이고 손이 끔직이 시려서 작디작은 에지는 감각이 없었다. 사가가 꼭대기까지 올라가는데 성공하여 드디어 그 꿈을 이루었다.

"‘더 크루’에서 배운 게 많으나“라고 3년 후 사가가 회상하며 ”등반에 대해 배운 건 거의 없었다. 내가 배운 것은, 개인이 이루는 최고의 성취는 결코 솔로 이벤트가 아니라는 것, 오직 남이 도와주고 우리를 믿어 주기 때문에 우리가 최고의 경지에 이른다는 것이다. 앞으로 평생 내가 무엇을 하든, 결코 잊을 수 없는 교훈이다.“

‘더 크루’ 모험은 등반일 뿐 아니라, 삶의 교실이 되었다. 가장 중요한 것은 정상에 이르는 것이 아니고 그 과정에서 배운 교훈이었다—그 길고 힘든 싸움과 모험. “성공 때문이 아니라 그 경험 덕에 좀 더 나은 인간이 될 수 있었다”고 사가가 말한다.

등반한지 이제 30년이 좀 지나서, 아마 나는 닉 사가처럼 5.14를 돌파하는 등반을 할 수는 없겠지만, 내 모든 인생관과 직업관은 클라이머로서의 나의 성장과 떼려야 뗄 수 없이 연관되어 있다. 내 십대 초에, 내 의부가 전혀 그럴 생각이 없던 나를 (“차라리 공부나 할래요”라고 내가 칭얼댔다) 등반 강좌에 등록했다. 하지만, 그 첫날의 끝 무렵에는 평생 뜨겁게 좋아할 활동을 찾았음을 알았다. 콜로라도 주의 볼더 시에서 자랐으므로, 바로 집 가까운 곳에 손꼽힐 정도로 좋은 등반 중심지의 하나가 있었고, 사부 역할을 해줄 세계적인 클라이머가 몇 명 있었다. 스탠포드 대학에 입학을 신청했을 때, 스탠포드의 주요 매력 중의 하나는 사암(sandstone) 건물과 기막히게 좋은 날씨 덕에 수업 시간 사이에 그 벽에서 일 년 내내 트레이닝 할 수 있다는 점이라고 신청서에 내가 썼다. (학교 건물 별 위에서 등반하는 것이 스탠포드 알파인 클럽의 오랜 전통이었고, 캠퍼스에 있는 루트에 대한 작은 가이드북까지 출판했다). 어느 날 건물로 에워싸인 사각형 주(主) 광장 내의 철학과 건물 옆벽에 있는 아무도 등반하지 않은 루트를 시도하다가, 내 뒤에서 질질 끌리는 발자국 소리, 그리고 이어서 존 고힌이라는 철학과 명예 교수의 목소리들 들었다: “원, 세상에. 콜린스 군. 실존적 딜레마의 궁극적 해결책이 이거라고 자네는 생각하나?” 그래서 그 루트의 이름을 내가 “끝내야 할 칸트”라고 지었다.

암벽 등반이 내게는 최고의 교실이었다. 비즈니스, 경영, 리더십 및 과학적 연구 같은 삶의 모든 면에 적용할 수 있는 교훈을 배울 수 있어서다. 암벽 등반은 자신의 실수로부터 두 번 배울 수 있는 기회를 항상 가질 수는 없는 스포츠이지만—죽음이 배움의 과정을 중지시킬 수 있으므로—나는 운이 좋아 실수했으나 살아남았다. 이 장에서, 등반이라는 교실을 통해 배운 내가 좋아하는 교훈 그리고 그 교훈이 삶과 등반 외의 일에 적용되는 방식을 소개하고자 한다.

1) 전력을 다하다가 추락할 때까지(Fallure) 등반하라, 그냥 실패하지 말고.: 정상에 이르지 않고 성공하는 법

2) 미래에 있는 듯이 <오늘> 등반하라: 마음가짐을 바꾸어 성공하는 법

3) 가능성과 결과를 구별하라: 진정한 리스크를 이해함으로써 성공하고 살아남는 법

4) 파트너 공조 협정을 만들라: ‘첫째는 누구’, 그 다음에 ’무엇‘를 할지를 택하는 수련을 통해 성공하는 법

5) 운과 자신의 능력을 혼동하지 말라: 성공했기 때문에 죽는 일을 방지하는 법

교훈 #1: 추락할 때까지 전력을 다하여 등반하라, 그냥 실패하지 말고: 꼭대기에 못가도 성공하는 법 (Climb to Fallure, not Failure: How to Succeed Without Reaching the Top)

매트와 내가 오솔길의 굽어진 곳 근처를 걷고 있었는데, 기막히게 멋진 암벽을 보고 길 위에 딱 멈추었다. 손가락 끝만 걸리는 가느다란 실금이 회색과 은색이 감도는 화강암 벽 한가운데를 쩍 가르고 있는, 표면이 매끈하고 약간 오버행을 이루는 바위였다. 이 루트 위 15m 지점에 있는 야구 공 크기의 석영암 손 홀드를 가리키며, “이 루트를 왜 내가 ‘크리스털 볼(수정 공)’이라고 부르는지 알겠지”라고 매트가 말했다.

우리가 로프를 묶고, 온사이트 등반을 제대로 해내려고, 그 루트 위로 내가 출발했다. “온사이트”는 첫 시도에 동작에 관한 (지면에서 보고 알 수 있는 것 외에는) 아무 사전 정보 없이 그 루트를 선등한다는 뜻이다. 우리가 하기 전에 다른 클라이머가 그 루트를 등반했을 수도 있으나, 그 어려운 구간을 등반하는 방법에 관한 정보가 전혀 없이, 그리고 누가 그 루트를 시도하는 것을 본 적이 없이 등반하는 것이다. 다른 말로 하면, 아무리 많은 클라이머가 그 루트를 올랐더라도, 온사이트 클라이머에게는 그 루트가 완전히 백지다. 온사이트 할 수 있는 기회는 단 한번이다. 일단 등반을 시작하여, 온사이트를 날리면 (그래서 떨어져 로프에 매달리면), 영원히 그 찬스를 잃는다.

그 ‘크리스털’ 밑 약 3미터의 미끄러운 자갈 위에서 발이 휙 빠지면서, 쭉 미끄러지기 시작하여, 작은 에지를 엄지로 감아쥐며 “손가락에 체중이 조금만 덜 실리게 할 수 있다면.....”이라고 혼자 생각했다. 온사이트 시도 중 나오는 아드레날린 때문에, 죽어라 하고 홀드마다 너무 꽉 쥐고 있었다. 마치 너무 걱정이 많은 달리기 선수가 첫 800m에서 너무 빨리 내닫다가, 젖산과 헐떡이는 호흡 때문에 그 경솔함의 대가를 치루고 마는 것처럼.

턱걸이 테스트를 해본 적이 있다면, 힘든 스포츠 클라이밍의 느낌을 알 수 있다. 턱걸이를 처음 할 때는 대단히 힘이 있다고 느낀다. 마치 끝없이 할 수 있을 것 같다. 그러나 한계 가까이 이르면, 처음에는 그렇게 쉽게 느꼈던 그 똑 같은 동작이 도저히 불가능할 정도로 힘들다. 그런데 철봉을 놓고 단 1분만이라도 쉴 수 있으면, 쉽게 두세 번 더 턱걸이를 할 수 있다. 그러나 한번 매달려 연달아 턱걸이를 하려고 하면, 벽에 부딪쳐서, 아무리 의지력을 동원해도 도저히 봉 위로 몸을 끌어올릴 수 없다. 운동 시간 끝.

어려운 스포츠 클라이밍은 턱걸이 운동과 비슷하여, 힘 빠지기 전에 꼭대기까지 가는 달리기다. 첫 번째, 두 번째, 세 번째 동작일 때는 너무나 쉬웠던 그 똑 같은 동작이 그 루트의 높은 곳에서는, 가령, 25, 26, 27번째 동작을 할 때는 훨씬 더 힘들어진다. (동작[move]은 그저 손의 움직임을 말한다. 한 홀드에서 다음 홀드로 오른손을 움직이면, 그것을 한 개의 동작으로 계산한다.) 말하자면, 루트가 급경사인 곳에서는 바닥을 떠나자마자 “시계가 재깍재깍 돌아간다.” 시간이 단 몇 분 몇 초 밖에 없어, 머지않아 팔과 손가락이 풀리고 펴지는 시점에 이르고, 그 다음에는 (제대로 되기 바라며) 로프가 잡아줄 때까지 아래로 휙 떨어진다.

“숨 쉬어, 짐, 긴장 풀고”라고 맥스의 목소리가 잠시 나를 진정시킨다.

엄지를 후킹(hooking)하여 손가락을 쉬게 하는 동안 조금 침착성을 회복하여, 호흡을 안정시키려고 애썼다. 하지만 소용이 없었다. 줄줄이 이런 생각이 떠올랐다: "옆으로 잡는 저 위에 있는 에지(edge)로 오른손이 가야할지 왼손이 가야할지 모르겠네.....그게 틀리면 돌이킬 수도 없고.....제대로 해도, ‘크리스털 볼’까지 올라갈 정도의 파워가 있는지도 잘 모르겠고.....설사 그 크리스털 볼에 이르러도 다음 확보 지점에 로프를 걸기가 불가능할 수도 있고 .....얼마나 멀리 떨어질까?...... 매트가 확보를 잘 보지.....내가 매듭을 확인했겠지.....맙소사, 손가락이 아프네.....하지만 지금은 온사이트야.....망치면 안 돼.....이 루트를 온사이트 할 기회는 단 한번이야.....하지만 온힘을 다해 시도했다가 로프를 걸지 못하면? 엄청난 추락을 하겠지.....하지만 아무데도 부딪치진 않아.....그냥 해봐!.....꼭 그리로 휙 가자!.....잃을 게 뭐 있나?.....오른쪽 왼쪽 오른쪽으로 갈 수 있을지 모르겠네....하지만 큰 추락을 하는 건 정말 싫어.....“

재깍, 재깍, 재깍—망설이는 동안 시계가 계속 돌아갔다.

“오케이, 매트, 나 갈께.”

옆으로 잡는 사이드 풀(side pull)로 오른손. 에지에는 왼발.

“어, 어” 잘못된 판단이었다. 왼손이 그 에지로 갔어야 했었다! 몸을 왼쪽으로 돌려 roll 에지(edge)나 작은 자갈, 주름을 찾아 손을 더듬거렸다. 뭐가 됐든, 오른손을 얼른 위에 갖다 놓고 발을 그 옆으로 쓰는 에지로 옮길 수 있어야 했다. 아래와 옆을 향하고 있는 작은 에지 속에 오른손 손가락을 꽉 눌러댔다. 그러나 그건 제대로 당기기에는 옳은 방향이 아니다. 이제 성공할 찬스는 20퍼센트 이하다. 위로 올라가려고 애쓴들, 십중팔구는 떨어질 수도 있다. 9미터 추락이다. 간신히 위로 휙 가도, 다음 볼트에 ‘클립’하지 못한 채 더 높이 올라가게 된다. (클립clip은 확보용 볼트에 매달려 있는 카라비너에 로프를 거는 것을 뜻한다. ’크리스털 볼‘ 같은 오늘날의 루트는 대부분의 경우, 그 루트를 최초로 등반하는 사람이 바위에 로프를 클립하기 위한 확보용 볼트를 박아 놓는다. 이런 볼트는 오직 추락 시 잡아주기 위해서이며, 마지막으로 제대로 클립한 지점까지 2.5 배 정도의 거리를 떨어진다.)

“추락!”이라고 밑에 있는 매트에게 내가 외쳤다.

“안 돼”라고 그가 큰 소리도 답하며 “‘크리스털’까지 세 동작이야. 거기 가면 회복할 수 있어”라고 했다.

“<추락!>”이라고 크게 화낸 목소리로 다시 내가 외쳤다.

그런 다음 내가 손을 놓고, 잘 컨트롤된 추락을 하여 로프에 매달리고 말았다.

십분 정도 로프에 매달려 있다가, 회복한 다음 로프 끝에 매달린 채 바위 쪽으로 스윙하여, 도로 그 홀드까지 몸을 끌어 올렸고, 마치 턱걸이 봉 밑에서 쉬어준 듯이, 그 꼭대기까지 등반했다. 그러나 그런 등반은 인정되지 않는다. 깨끗하게 온사이트 하지 못한 거다. 그리고 그 날 후반에, 바닥에서 꼭대기까지 한방에 그 루트를 가까스로 해내기는 했지만—대부분의 기준으로는 성공임—그래도 실패다. 그 루트 싱에서의 실패가 아니라, 내 마음에서의 실패다. 전력을 다해야 할 순간, 결단의 순간, 온사이트에서 파이팅 해야 할 순간에 직면했을 때.....그만, 내가 포기한 거다. (최선을 다한 시도를 하다 떨어지는 실패인) 폴류어(Fallure)가 아니라, (그렇게 하지 못한 실패인) 페일려(Failure)를 한 거다.

단순한 실패와 전력을 다하다 추락하는 실패 (Failure and Fallure). 그 차이가 미묘하나 세상에 그렇게 큰 차이도 없다. 추락하는 실패에서도 루트를 오르는데 실패하기는 하나 절대로 잡은 걸 놓지 않는다. 추락하는 실패를 (fallure) 한다는 것은 가능성이 불리함에도 불구하고 100% 전력을 기울인다는 뜻이다. 단순한 실패가 아닌, 추락하는 실패를 (fallure) 해야 자신의 진정한 한계를 발견한다. 물론, ‘크리스털 볼’까지 올라갈 찬스는 20퍼센트 미만이지만, 그냥 포기하면, 결코 확실히 알지를 못한다. 어쩌면 예비로 남겨둔 힘이 있을 수도 있고, 어쩌면 한 동작을 더 하기 위해 버틸 수 있는 파워가 조금 더 남아있어 본인 스스로도 놀랄 수 있을지도 모른다. 또는 아마—그리고 그게 사실이었음이 드러났다—바로 그 다음 홀드가 보이는 것보다는 더 좋을 수도 있다. 바로 그게 문제다. 온사이트에서는 다음 홀드가 어떤 느낌인지 알지 못한다. 온사이트에서 전력을 다 쏟기가 너무 힘들게 만드는 것이 바로 이 애매함이다. 흘드와 동작, 로프 클립 능력 등에 관한 불확실성.

내 인생의 멘토 중 한 분인, 디자인 구루 사라 리틀 턴불이 ‘1992년도 코포레이트 디자인 재단 회의‘에서 했던 연설 중의 한 구절이 있는 벽걸이를 내게 주었다.

최선을

다하지 않으면

어디가..........................................에지

인지

모른다.

If you don't

stretch

you don't know

where the......................................edge

턴불은, 스탠포드 대학의 변화 연구소(Change Laboratory)의 디렉터로서, 코닝과 3M 같은 메이저 회사의 디자인 컨설턴트로 뛰어난 경력을 쌓은 분이다. ‘코포레이트 디자인 재단‘은 턴불을 “제품 디자인 개발 분야에서 CEO들의 비밀 병기”라고 부른다. 턴불이 언젠가 내게 말하기를, 자기가 한 최고의 디자인 중 몇 개는 거의 실패한 컨셉트라는 벼랑 끝에 있었으나 포기하지 않았을 때 나왔다고 했다. 물론 그녀의 실패하기 직전의 많은—정말 대부분이—디자인이 결국 실패하고 말았다. 그러나 가끔은, 포기하지 않음으로써, 스스로를 전혀 다른 레벨까지 밀어 붙여, 정말 특별한 것이 나오곤 했다. “그리고 바로 그럴 때 돌파구가 생긴다”고 그 분이 내게 말해 주었다. “실패하기 직전의 벼랑 끝까지 이르러야 자신마저 놀랄 일이 생긴다. 정말 전혀 다른 레벨로 가게 된다.” 추락하는 실패(fallure)이며, 단순한 실패(failure)가 아니다.("You have to be on the brink of failure and then surprise yourself. You just go to a different level." Fallure, not failure.)

위대한 회사로 오래 지속하는 사례를 연구해보니, 최상의 경영자는 직관적으로 이 아이디어를 이해함을 알았다. 다윈 스미스는 자신의 회사를 도약시킬 때 벼랑 끝까지 가는 실패냐 (fallure) 일반적 실패냐를 (failure) 가름하는 결정을 내렸다. 100년 동안 킴벌리-클라크 사는 평범하게 맥없이 지내왔고, 전통적인 코팅 지 생산이 주업이었다. 다윈 스미스가 깨달은 것은 자기 회사를 위대한 회사로 만드는 최선의 시도는 종이를 기초로 하는 소비재 분야 속에 있다는 점이었는데, 마침 그 분야에서 이 회사가 ‘클리넥스’라는— 코카콜라나 제록스처럼 나중에 그 카테고리와 동의어가 된 브랜드—부업을 하고 있었다. 그러나 이 회사의 역사와 수익은 전통적 제지 산업 공장에 기반을 두고 있을 때, 그런 소비자 사업 부문을 위대하게 만들 수 있도록 그 회사가 총력을 기울이게 할 수 있을까? 어느 장군이 상륙하자마자 배를 태워버려, 그의 군사가 후퇴할 여지를 없앴듯이, 스미스도 제지 공장을 팔기로 결심했다. 심지어 위스콘신 킴벌리에 있는 공장까지 팔려고 했고, 그 수익금을 모두 소비자 사업에 투척하여, 스콧 페이퍼와 프록터 앤드 갬블 같은 소비재 라이벌과 정면 대결을 하려고 했다. 월 스트리트는 그를 비난했고, 비즈니스 미디어는 그 조처를 어리석다고 했고, 기업 분석가들이 무자비하게 악평했다. 도대체, 그런 2류 제지 회사가 소비자 업계의 거인에게 덤벼들 수 있단 말인가? 그러나 결국, 스미스의 결정이 성공을 거두었다. 킴벌리-클라크가 종이를 기초로 하는 세계 제일의 소비재 회사가 되면서, 결국 여덟 개 카테고리 중 여섯 개에서 프록터 앤드 갬블을 꺾었다.

전문 등반 용어로 말하자면, 스미스는 “잡아주는(take)" 능력을 제거한 것이다. ("테이크[take]"는 확보자에게 로프를 팽팽히 당겨 선등자가 잘 제어된 추락을 하도록 잡아달라고 말하는 것으로서, ‘크리스털 볼’에서 내가 실패할 때 매트에게 그렇게 말했음). 물론, 킴벌리-클라크 사가 소비재 사업에서 성공하리는 보장은 없었으나—말하자면 엄청난 선등자 추락을 겪었을 수도 있었다l—성공에 이르는 유일한 길은 (제대로 선등하다) 추락하는 실패에 (fallure) 이르기까지 100% 헌신적으로 노력하는데 달려 있었다. 이런 헌신적 노력이 부족했다면 킴벌리-클라크가 위태한 회사가 될 수 없었을 것이다.

이제 나는 인생을 단순한 실패(failure)를 하느냐 추락을 감수하는 실패를 (fallure) 하느냐 간의 일련의 선택이라고 본다. 온사이트 시도와 같이, 인생의 다음 홀드는 불확실하고 애매하다. 그런데 바로 그 애매함 때문에 전력을 다해 시도치 못하고 망설인다. 정신적으로 실패한다. 그냥 놓아버린다. 좀 더 큰 추락을 무릅쓰기보다는 잘 컨트롤된 추락을 한다. 그러나 대부분의 힘든 스포츠 루트가 그렇듯, 인생에서 도전하다 추락하기가 (fallure) 두렵기는 하나 위험하진 않다. 창업하든 책을 출판하든 멋진 새 디자인을 만들든, 최선을 다하다 추락한다고 (fallure) 파멸하는 건 아니다. 그리고 가장 중요한 점은, 자신의 진짜 한계를 발견하는 유일한 길은 단순한 실패가 아니라 (failure), 전력을 다해 노력하다 추락해보는 (fallure) 거다.

44세가 되니, 내 몸이 20세 때처럼 홀드를 힘차게 당기며 올라가는 걸 허락지 않는다. 그러나 체력 상으로 잃은 것을 정신력을 키워 향상시킬 수 있음을 그 동안 배웠다. 그래서, 전력을 기울여 하다가 추락하는 실패를 (fallure) 하고자 애쓰며, 계속 오버행 바위 영역에서 연습한다. 심지어 “성공”이라는 개념을 정상에 이른다는 관점이 아니라 정신적 노력의 질이라는 관점으로 재 정의하기까지 했다. PDA에 내가 한 힘든 온사이트 시도를 기록한다. 최근의 리스트는 다음과 같다:

2002년도 하드(hard) 온사이트 시도 기록

꼭대기에 도착 (REACH THE TOP): 24

전력을 다해 등반하다 추락 (CLIMB TO FAILLURE): 18

실패 (포기 및 중단 포함) (FAILURE - LET GO/QUIT): 16

총 시도: 56

성공률: 72% (Top+Fallure)

주목할 점은 "성공률“을 계산할 때, 꼭대기까지 간 횟수의 퍼센트 뿐 아니라, 꼭대기까지 간 횟수의 퍼센트 <플러스> 전력을 다해 등반하다 추락한 (fallure) 횟수의 퍼센트로 계산한다는 것이다. 바로 며칠 전 한번 등반하러 갔을 때, 단 하나의 루트도 꼭대기까지 가진 못했다. 하나도 없었다. 그래도, 이제까지 가장 성공적으로 내가 등반한 날 중의 하나이었다. 왜냐하면 시도할 때마다 전력을 다하다가 추락했기 (fallure) 때문이다. 집에 갈 때 기분이 좋았다. 왜냐 하면, 다른 날에는 내가 심약하다는 느낌이 들었으나, 그 날은 내 마음이 강하다고 느꼈기 때문이다. 결국, 등반은 바위를 정복하는 게 중요하지 않고, , 자기를 정복하는 게 중요하기 때문이다. 그리고 이것이 바로 전력을 다하다 추락하는 실패의 (fallure) 본질이다.

원문 읽기: Hitting the Walls: "Vertical Limits Aren't"

www.jimcollins.com

S. H. Lee 옮김

스티븐잡스가 남긴 것

Onething™ — Thu, 6 Oct 2011 09:05:09 +0900

스티브 잡스가 사망했다고 애플이 10월5일(현지시간) 밝혔다고 합니다.
그 수많은 맥의 역사를 뒤로 하고 그가 이제 잠자리에 들어 갔습니다.

정말 그의 리더쉽 과 통찰력 그리고 추진력 인재 등용등은 정말 누구도 따라 올 수 만큼 탁월한것 같습니다.
스티븐 잡스가 남긴 것은 애플 이라는 거대한 이미지의 수많은 제품들입니다.
그리고 그와 함께 했던 수많은 헤더 리더쉽들일 것입니다.

그가 떠난 자리의 애플의 팀쿡이 잡스에 이어서 어떻게 애플을 이끌어 나갈지 주목해 봐야 할 것 같습니다.

애플의 성명 전문(영문)
We are deeply saddened to announce that Steve Jobs passed away today

Steve's brilliance, passion and energy were the source of countless innovations that enrich and improve all of our lives. The world is immeasurably better because of Steve.

His greatest love was for his wife, Laurene, and his family. Our hearts go out to them and to all who were touched by his extraordinary gifts

이미지 출처 : [중앙일보] 입력 2011.10.07 00:47 / 수정 2011.10.07 03:44

스티븐 잡스의 명언

Onething™ — Wed, 5 Oct 2011 09:31:38 +0900

경영자로서 무대를 떠나는 잡스를 기억하며 월스트리트 저널(WSJ)이 정리한 그가 남긴 통찰력 있는 명언들을 소개한다.

기술에 대해 (롤링스톤스, 2003년 12월3일)

"기술은 세상을 좀 더 가깝게 만들었고 앞으로도 그러한 역할을 할 겁니다. 모든 일에는 덜 긍정적인 면이 있지요. 모든 일에는 의도하지 않았던 결과가 있습니다. 나는 기술 발전에서 가장 부정적인 것을 꼽으라면 텔레비전을 들고 싶습니다. 하지만 텔레비전도, 가장 최선의 상황에선 참으로 훌륭한 것이죠." (롤링스톤스, 2003년 12월3일)

디자인에 대해 (와이어드, 1996년 2월)

"디자인은 우스운 말입니다. 어떤 사람들은 디자인이 어떻게 보이느냐를 의미한다고 생각하죠. 하지만 당신이 더 깊이 들어간다면 디자인이란 실제로는 어떻게 작동하느냐의 문제입니다. 맥컴퓨터의 다지인은 어떻게 보이느냐가 아닙니다. 물론 어떻게 보이느냐가 디자인의 일부이긴 하죠. 하지만 기본적으로 맥의 디자인이란 맥이 어떻게 작용하느냐 하는 겁니다. 정말 좋은 디자인이라면 그것을 이해해야 합니다. 그것이 정말 어떤 것인지 총체적으로 모두 이해할 수 있어야 합니다. 무엇인가를 철저하게 이해하고 그것을 급하지 않게 천천히 씹으면서 삼키려면 열정적인 헌신이 필요합니다. 대부분의 사람들은 그렇게 하는데 많은 시간을 들이지 않습니다. (와이어드, 1996년 2월)

창의력에 대해 (와이어드 , 1996년 2월)

"창의력이란 단순히 사물들을 연결하는 겁니다. 창의력이 있는 사람들에게 그 일을 어떻게 했는지 물어보면 그들은 다소 죄책감을 느낄 겁니다. 왜냐하면 그들은 정말로는 그것을 하지 않았기 때문입니다. 그들은 무엇인가를 봤을 뿐입니다. 잠시 후 그들에겐 뭔가가 명확하게 보입니다. 그들은 자신들의 경험을 연결시켜 새로운 것을 합성해낼 수 있는 능력이 있기 때문입니다. 그런 일을 할 수 있는 이유는 그들이 다른 사람들보다 더 많은 경험을 갖고 있거나 그들의 경험에 대해 더 많은 생각을 갖고 있기 때문입니다.(와이어드, 1996년 2월)

디자인과 창의력에 대해 (와이어드 1996년 2월)

"불행하게도 자원이 너무 희소합니다. 우리 산업에 있는 많은 사람들은 충분할 정도로 다양한 경험을 갖고 있지 못합니다. 따라서 그들은 연결할 점들을 충분히 갖고 있지 못하며 결국 문제에 대한 광범위한 관점 없이 선형적인 해법을 내놓는데 그칩니다. 어떤 사람이 세상사 경험에 대해 더 넓은 이해력을 갖고 있을수록 우리는 더 좋은 디자인을 가질 수 있습니다.(와이어드, 1996년 2월)

단순함에 대해 (비지니스위크, 1998년 5월25일) ( MSNBC 2006년 10월14일)

"내 만트라(반복해 외는 주문) 가운데 하나는 집중과 단순함입니다. 단순함은 복잡한 것보다 더 어렵습니다. 생각을 명확하게 하고 단순하게 만들려면 열심히 노력해야 합니다. 하지만 그럴만한 가치는 충분합니다. 일단 생각을 명확하고 단순하게 만들 수 있는 단계에 도달하면 당신은 산도 움직일 수 있을 테니까요.(비즈니스위크, 1998년 5월25일)

"수많은 컴퓨터의 디자인들을 생각해 보십시오. 그들의 겉모양은 정말 복잡합니다. 우리는 훨씬 더 전체적이고 단순한 것을 만들려고 했습니다. 사람들은 문제를 풀려고 시작할 때 처음에는 아주 복잡한 해결책을 얻습니다. 대부분의 사람들은 거기에서 멈추죠. 하지만 계속하다 보면, 문제를 들고 계속 씨름하다 보면, 마치 양파 껍질을 벗기듯 벗겨 나가다 보면 매우 우아하고 단순한 해법에 도달하는 때가 있습니다. 대부분의 사람들은 거기에 도달할 때까지 시간이나 에너지를 투입하려 하지 않습니다. 우리는 고객들이 똑똑하고 훨씬 더 좋은 제품을 원한다고 믿습니다." (MSNBC, 2006년 10월14일)

신기술에 대해 (포춘 2000년 1월24일)

"고객들이 우리에게 돈을 지불하는 것은 이 모든 구체적인 것들을 만드는데 든 노력으로 인해 컴퓨터를 사용하는 것이 쉽고 즐거워졌기 때문입니다. 우리는 이 일을 정말 잘 할 수 있습니다. 이건 우리가 고객들의 말을 귀기울여 들을 것이란 의미는 아닙니다. 고객들이 단 한번도 본 적이 없는 물건에 대해 의견을 말하기는 어렵습니다. 데스크톱 비디오 편집을 생각해보십시오. 나는 한번도 어떤 사람이 자기 컴퓨터에서 영화를 편집하고 싶다는 얘기를 들어본 적이 없습니다. 하지만 그 기능을 만들어 사람들에게 보여주자 그들은 이렇게 말했지요. '이런 세상에, 정말 대단한걸!'"(포춘, 2000년 1월24일)

돈에 대해 (월스트리트 저널 1993년 5월25일)

"돈 같은 일에 대해 내가 주로 갖고 있는 생각은 매우 웃기다는 겁니다. 모든 관심이 거기에 집중돼 있죠. 하지만 돈은 나에게 일어날 수 있는 모든 일 가운데 가장 통찰력 있는 일도 아니고 가치 있는 일도 아닙니다."(플레이보이, 1985년 2월1일)

"무덤에서 가장 부자가 되는 일 따윈 나에게 중요하지 않습니다. 매일 밤 잠자리에 들 때마다 우리는 정말 놀랄만한 일을 했다고 말하는 것, 그것이 나에게 중요합니다." (월스트리트 저널, 1993년 5월25일)

사업에 대해 (비지니스 위크 1998년 5월25일)

기자의 질문: 당신이 애플에 복귀한 것은 많은 상징을 내포하고 있습니다. 마술과 같은 감각만으로 회사를 회생시키기에 충분할까요?

잡스의 대답: 당신이 놓치고 있는 것이 있습니다. 이건 원맨쇼(한 사람의 쇼)가 아니란 거죠. 이 회사를 회생시키는데 2가지가 있습니다. 하나는 이 회사에는 정말 뛰어난 인재들이 많다는 겁니다. 그들은 지난 2년여간 세상이 자신들에게 패배자라고 말하는 것을 계속 들어야만 했습니다. 그래서 몇몇은 이제 막 그 말을 믿으려는 위험에 처해 있습니다. 하지만 그들은 패배자가 아닙니다. 그들에겐 훌륭한 코치와 뛰어난 계획이 없었을 뿐입니다. 좋은 경영진이 없었을 뿐이죠. 하지만 이제 그들은 그걸 가질 겁니다."(비즈니스위크, 1998년 5월25일)

혁신에 대해 (포춘 1998년 11월9일) (애플 컨피덴셜 1999년 5월) (비지니스 위크 10월12일)

"혁신은 얼마나 많은 돈을 기술개발(R&D)에 쏟아 붓느냐, 이것과는 거의 관계가 없습니다. 애플이 맥을 개발했을 때 IBM은 R&D에 애플보다 최소 100배 이상 많은 돈을 쏟아 붓고 있었습니다. 혁신은 돈과 관련된 것이 아닙니다. 혁신은 당신과 함께 하는 사람들과 관계가 있습니다. 당신이 그들을 어떻게 이끌고 당신이 그들로부터 얼마나 많은 것을 이끌어낼 수 있는지, 혁신은 그것과 관련이 있습니다."(포춘, 1998년 11월9일)

"애플을 치료하는 방법은 비용 절감이 아닙니다. 애플을 고치는 것은 현재의 곤경에서 빠져나가는 방법을 혁신시키는데 있습니다."(애플 컨피덴셜-애플컴퓨터의 진짜 이야기, 1999년 5월)

"(애플의) 시스템은 시스템이 없다는 겁니다. 이 말이 프로세스가 없다는 뜻은 아닙니다. 애플은 매우 엄격하게 통제되어 있는 회사입니다. 우리는 훌륭한 프로세스를 갖고 있습니다. 하지만 이 프로세스가 시스템은 아닙니다. 프로세스는 좀 더 일을 효율적으로 만들어 줍니다.

반면 혁신은 새로운 아이디어가 떠올라서 또는 어떤 문제에 대해 획기적인 방안이 생각나서 사람들이 복도에서 만나 혹은 밤 10시30분에 전화를 붙들고 얘기하는 것에서 나옵니다. 혁신은 가장 멋진 아이디어가 떠올랐다고 생각하는 어떤 사람이 자신의 아이디어에 다른 사람은 어떤 의견을 갖고 있는지 알고 싶어 대여섯 명을 불러 즉흥 모임을 가질 때 나옵니다.

혁신은 또 우리가 절대 잘못하지 않았다고 생각하는 일, 정말 많은 노력을 투입했다고 생각하는 1000가지 일에 대해 '아니오'라고 말하는데서 나옵니다. 우리는 언제나 새로 들어갈만한 시장이 있는지 생각합니다. 하지만 혁신은 여기에 '아니오'라고 말하고 정말 중요한 어떤 일에 우리가 집중할 수 있도록 할 때 나옵니다."(비즈니스위크, 2004년 10월12일)

마이크로소프트에 대해 (트라이엄프 오프 더 너즈 , 1996년) (뉴욕타임즈 1997년 1월12일)

"마이크로소프트(MS)의 유일한 문제는 그들에게 취향이 없다는 겁니다. 그들은 절대적으로 취향이 없어요. 나는 이걸 사소하게 말하는 것이 아닙니다. 아주 심각하게 말하는 겁니다. 그들은 원천적인 아이디어에 대해 생각하지 않고 자신들의 제품에 문화를 입히지 못합니다.

내가 슬퍼하는 것은 MS의 성공 때문이 아닙니다. 그들이 성공하건 말건 나에겐 아무 문제도 없어요. 그들은 성공했지요. 대부분의 경우에 있어서요. 나는 그들이 정말 삼류 제품을 만들고 있다는 사실에 문제가 있다고 느끼는 겁니다."(트라이엄프 오브 더 너즈, 1996년)

"나는 그(빌 게이츠)에게 최선을 희망합니다. 정말입니다. 나는 그와 마이크로소프트가 다소 좁다고 생각할 뿐입니다. 그는 좀 더 젊었을 때 LSD(환각제)를 흡입하거나 아시람(힌두교도들이 수행하는 곳)에 갔었더라면 좀 더 넓은 사람이 될 수 있었을 겁니다." (뉴욕타임스, 1997년 1월12일)

애플에 대해 (플레이보이 1985년 2월1일) (와이어드 1996년 2월)

"나는 언제나 애플과 연결돼 있을 겁니다. 나는 일생을 통틀어 희망하기를 내 인생이 하나의 실이라면 애플이라는 실과 태피스트리처럼 엮여져 짜여졌으면 하는 겁니다. 내가 애플에 없을 때도 몇년 있겠지요. 하지만 나는 언제나 (애플로) 돌아올 겁니다." (플레이보이, 1985년 2월1일)

"데스크톱 컴퓨터 산업은 죽었습니다. 혁신은 사실상 중단됐구요. 마이크로소프트는 거의 혁신으로 지배되지 않고 있습니다. 애플은 패배했습니다. 데스크톱 시장은 암흑기로 접어들었습니다. 앞으로 10년간 데스크톱 시장은 암흑기를 거칠 겁니다.

마치 IBM이 마이크 프로세서가 나오기 직전 컴퓨터 산업에서 혁신을 몰아낸 것과 같습니다. 결국 마이크로소프트는 자기 만족, 안주 때문에 넘어질 겁니다. 아마도 뭔가 새로운 것이 성장하겠죠. 하지만 그 때까지, 근본적인 기술 변화가 나타날 때까지 데스크톱 시장은 끝났습니다."(와이어드, 1996년 2월)

인생에 대해 ( 와이어드 1996년) (스텐포드 졸업식 연설 2005년 6월)(NBC NEWS 2006년 5월)

"나는 사람들이 고귀하고 명예롭다고 믿는다는 점에서 낙관적입니다. 그리고 몇몇 사람들은 정말 똑똑합니다. 나는 개인들에 대해 정말 낙관적입니다. 개인들로서 사람들은 천성적으로 선합니다. 나는 그룹으로서 사람들에 대해서는 다소 비관적입니다. 그리고 미국에서 일어나고 있는 일에 대해서는 극단적으로 걱정스럽습니다. 미국은 많은 면에서 세상에서 가장 운이 좋은 곳이었습니다. 하지만 우리는 지금 우리의 아이들을 위해 이 나라를 더 좋은 장소로 만드는데 대해 더 이상 흥분을 느끼지 않는 것처럼 보입니다.(와이어드, 1996년 2월)

"우리는 앞을 바라보면서 점들을 연결할 수는 없습니다. 오로지 뒤를 바라볼 때만 우리가 찍어온 점들을 연결할 수 있죠. 그러니 (내가 찍는) 점들이 미래에 어떤 식으로든 연결된다고 믿어야만 합니다. 여러분은 무엇인가를 믿어야만 합니다. 여러분의 배짱, 운명, 인생, 카르마 또는 그게 무엇이든지요. 이렇게 접근하면 결코 실망하지 않을 겁니다. 이러한 믿음은 내 인생에서 큰 차이를 만들어냈습니다." (스탠포드 대학 졸업식 연설, 2005년 6월)

"여러분이 하는 일은 여러분 인생의 많은 부분을 채울 겁니다. 그리고 진정으로 만족하는 유일한 방법은 당신이 위대한 일이라고 믿는 것을 하는 겁니다. 위대한 일을 하는 유일한 방법은 당신이 하는 일을 사랑하는 겁니다. 만일 그러한 일을 아직 발견하지 못했다면 계속 찾아보세요. 포기하지 마십시오. 마음과 관련된 모든 일이 그렇듯 그 일을 발견하면 아마도 당신은 알 수 있을 겁니다. 그리고 모든 위대한 관계가 그렇듯이 해가 지날수록 점점 더 좋아질 겁니다. 따라서 그 일을 발견할 때까지 찾는 것을 멈추지 마십시오." (스탠포드 대학 졸업식 연설, 2005년 6월)

"당신이 무슨 일을 하는데 그게 상당히 괜찮은 일이라면 당신은 다른 일, 뭔가 멋지고 놀랄만한 일을 찾아야만 합니다. 그 일에 오래 머무르지 마십시오. 다음 번에 어떤 일이 있을지 생각해야 합니다." (NBC 뉴스, 2006년 5월)

이미지 출처 :

[중앙일보] 입력 2011.10.07 00:47 / 수정 2011.10.07 03:44

100 Beautiful Blog Design

Onething™ — Wed, 5 Oct 2011 08:07:35 +0900

100개의 아름다운 블러그 디자인이다.
정말 세계적으로 많은 블러그가 있고 많은 사람들이 소통하고 공유하고 있구나 라는 생가과 더불어
디자인 경쟁력이 우리나라도 낮지 않구나 라는 생각을 하게 되었다. 비록 아래 중에 한국 블로거는
없지만 더 많은 디자인 블러거 들이 한국에도 나올 것이라 기대하게 된다~

Freelance Web Designer in Cardiff

31Three – Creative services for the design-challenged developer

aNieto2k

Vikiworks Studio

Aaron Mentele

aiAlex – Artificially Intelligent Life

Alex buga – Webdesign Superstar

Zinaz

Artypapers – An Experiment Gone Useful

Start Cooking

Art Culture

Bart-Jan Verhoef

Personified

Big Sweater Design

Missy – Great Blog In My Jeans

Cause/Effect

Spoon Graphics

Blogsolid – Ideas for better blogging

Robert Beerworth – Business Solution Blog Business Idea

Carsonified

Cheaper Than Therapy

Circle Six Blog

Country Music Articles

Blog Web Design Blog

Cult-foo

Darkmotion – Animation and Illustration

david hellmann – Graphic and Webdesign

Design Disese

Design Intellection

Design Reviver

Design*Sponge

AvalonStar

Dollarshort

Eleven3

Elitist Snob – Mac snobbery and such

Elliot jay Stocks

Simply Fried

FreelanceSwitch – Freelance Advice and Freelance Jobs

Freelenz

GrantMX Design

Great Design

GZ Web Design Blog

I Am Neato – The Online Portfolio of Emilio Cavazos

I am Finch

IceBeat

Jesus Rodriguez Velasco

Josh Spear

Kimberly Coles Illustration Blog

Kohette WebDesign

Kulturbanause

Larissa Meek

Laura alter

Lucy Blackmore

Matthew Inman – Marketing & Design

Moderno Prometeo

Mutado

Narfstuff – WordPress Development, Web and Graphic Design

Oaktree Creative

Olliekav – All things design, music and more

Papel Continuo

PhillRyu

Ploink! Brothers

Refreshing Content

Revota

Rikcat – The art of rik catlow

Rob Goodlatte

Schneeballschl8

Search Engine Optimization Edmonton

SimpleBits

Sparklette

출처 : http://www.hongkiat.com/blog/100-nice-and-beautiful-blog-design/

Open API

Onething™ — Tue, 4 May 2010 15:48:02 +0900

API (Application Programming Interface)
고전적 의미의 API는 OS와 응용 프로그램(Application)과의 통신 규약.(API is a set of routines, data structures, object classes and/or protocols provided by libraries and/or operating system services in order to support the building of applications. Wikipeidia.org)

Open API
웹에서 사용되는 Open API는 서비스를 제공하는 Website와 이를 활용하는 Website와의 규약으로, [API를 제공하는 Website]와 [서비스를 제공하는 Website]가 Open API를 통하여 데이터 소통. Open API를 활용함으로써 복잡한 프로세스를 거치지 않고 간단히 결과값만을 활용하여 새로운 서비스를 개발.

Open API 동작원리
API는 사용자가 “Request”를 하면 “Parse”하는 두 단계로 구성

1. 요청과 해석은 주로 xml 형태의 규약으로 이뤄짐
2. 요청에 따른 결과는 우리가 익숙한 RSS, XML 등의 형태로 반환 됨.
3. Open API를 이용하는 개발자는 이 값을 받아서 웹브라우저에 html로 출력.

네이트

개발자센터 http://devsquare.nate.com/
게시판스크랩 http://devsquare.nate.com/nateConnect/PostScrapAPIGuide
개발블로그 http://club.cyworld.com/devsquare

네이버

개발자센터 http://dev.naver.com/
오픈소스 http://dev.naver.com/opensource/
오픈API http://dev.naver.com/openapi/
오픈프로젝트 http://dev.naver.com/softwaremap/trove_list.php

다음DNA 개발자네트워크 오픈API http://dna.daum.net/apis/
오픈소스 http://dna.daum.net/opensource/
기술자료 http://dna.daum.net/technote

야후

거기 오픈 API http://kr.open.gugi.yahoo.com/index.php
Flickr 서비스 http://www.flickr.com/services/
(외국) Developer netowrk http://developer.yahoo.com/

Google 코드 사이트

공식홈페이지 : http://code.google.com/intl/ko/
Google Ajax API : http://code.google.com/intl/ko/apis/ajax/
Google Ajax 라이브러리 API : http://code.google.com/intl/ko/apis/ajaxlibs/

me2day

me2API http://codian.springnote.com/pages/86001

트위터

(외국) API http://apiwiki.twitter.com/

스프링노트

API센터 http://api.springnote.com/

동영상관련

판도라TV OPEN API http://interface.pandora.tv/
YouTube 개발자 PI http://www.youtube.com/dev

옥션

Auction Open API http://developer.auction.co.kr/Default.aspx

기타 오픈 API

위자드(Wzd.com) 공유센터오즈 http://wzdapi.com/
한RSS API http://www.hanrss.com/help/api/
Maniadb http://www.maniadb.com/api/apispec.asp
이글루스 API http://help.egloos.com/2922
티스토리 BlogAPI http://manual.tistory.com/719
(외국) Blogger.com http://code.blogger.com/
(외국) Live.com http://dev.live.com/

참고자료

오픈API 인증원리 http://www.likejazz.com/archives/282
XML-RPC.com http://www.xmlrpc.com/

Whois 검색 오픈 Open API - 도메인 정보
URL http://whois.nida.kr/whoiskey.php

Daum 지도 API
URL http://dna.daum.net/apis/maps

Daum 위젯뱅크 - 위젯 개발 API
URL http://widgetbank.daum.net/factory/guide?trac=0_start

링크네이트 Open API - 음원 검색API
URL http://linknate.nate.com/linknate/OpenAPIInfo.do

내일검색 열린 API - 채용정보 검색 오픈API
URL http://naeil.incruit.com/service/

파란 MAP API
URL http://local.paran.com/insidemap/b2b_01.html

11번가 오픈API - 상품 검색 및 상품정보조회
URL http://openapi.11st.co.kr/openapi/OpenApiMain.tmall?method=getNoticeBoardList&un...

나라기록검색 오픈API - 국가기록물에 대해 공개
URL http://search.archives.go.kr/ArchivesHelp06.htm

IDTail - IDTail의 소셜 네트워크 서비스
URL http://dev.idtail.com/docs

엠파스 Blog API
URL http://blog.empas.com/blogadmin/27985530

OpenSocial API - 구글의 소셜 어플리케이션을 위한 공통 API
URL http://code.google.com/apis/opensocial/

myid.net API
OpenID를 기반으로 만든 ID 제공 서비스
URL http://myid.springnote.com/pages/299576

카멜레온 동영상 오픈 API - 동영상 변환 API
URL http://www.open-api.co.kr/01_api/

야후! 거기 지도 오픈 API
URL http://kr.open.gugi.yahoo.com/

옥션 API
URL http://api.auction.co.kr/developer/Default.aspx

태그스토리 API - 동영상 업로드
URL http://blog.tagstory.com/tagstory/10

한RSS API - 웹기반 RSS 리더
URL http://www.hanrss.com/help/api/

투어익스프레스 오픈API - 투어익스프레스 항공, 여행 정보 서비스
URL http://api.tourexpress.com/?p=page2_01

씽크프리 오픈API - 싱크프리 웹오피스 서비스
URL http://product.thinkfree.com/api/

위자드웍스 WZDAPI - 웹위젯
URL http://www.wzdapi.com/

스프링노트 API
URL http://dev.springnote.com/pages/334480

Maniadb 오픈API - 음악, 앨범 정보 검색 서비스
URL http://www.maniadb.com/api/apispec.asp

me2API - 미투데이
URL http://codian.springnote.com/pages/86001

라이프팟 오픈API - 일정관리, 주소록 서비스
URL http://lifepod.co.kr/api/

알라딘 오픈API - 알라딘 상품검색, 상품열람 서비스
URL http://www.aladdin.co.kr/ttb/wguide.aspx?pn=firstguide

이글루스 BlogAPI
URL http://help.egloos.com/2922

티스토리 BlogAPI
URL http://dna.daum.net/apis/tistory

판도라TV API - 판도라 동영상 업로드, 플레이 서비스
URL http://interface.pandora.tv/

네이버 기능 API - 추천검색어, 오타변환, 데스크톱 위젯 서비스
URL http://dev.naver.com/openapi/apis/function

네이버 지도 API
URL http://dev.naver.com/openapi/apis/map/javascript

네이버 검색 API - 지식iN, 블로그, 사전, 뉴스, 동영상, 이미지 등의 검색 서비스
URL http://dev.naver.com/openapi/apis/search/

YouTube API - 유튜브 동영상 검색 서비스
URL http://www.youtube.com/dev

Daum 여행 API - 여행관련 서비스
URL http://dna.daum.net/apis

디앤샵 및 온켓 서비스.
URL http://dna.daum.net/apis

Daum UCC API
URL http://dna.daum.net/apis

Daum 검색 API
URL http://dna.daum.net/apis

Flickr API - 사진 공유 서비스
URL http://www.flickr.com/services

구글맵 API (Google Maps)
URL http://www.google.com/apis/maps/

솔로몬의지혜 - 이것또한 지나가리라

Onething™ — Tue, 4 May 2010 14:59:38 +0900

유대교 문헌에 있다는 이야기 이다.

이 글은 만화로 처음 접했었다. 또띠를 통해 ^^; 그런데 많은 생각을 하게 된 만화이다.
이 얘기대로 모든 것이 한순간이고 그것 또한 지나간다. 많은 사람들이 왕년이라는 얘기를 많이 한다.
그렇지만 가장 중요한건 지금이고 앞으로이다. 이것을 망각한 사람은 가장 교만하게 된다.

그래서 나는 항상 교만하지 않으려고 나 자신을 항상 뒤돌아 본다.

나 위에 있는 하나님을 생각하고 이땅에서 내가 얼마나 낮은자 인지 항상 생각한다.

겸손하다는 것은 내 자신을 깍아 내리는 것이 아니다.

내 자신은 하나님께서 허락하신 존귀한 자임을 잊지않고 항상 주안에서 긍적적으로 삶을 영위 하려고 노력한다.
그 가운데 겸손과 교만에 대해서 잘못 생각한 적도 있었다.

하지만 겸손이 무엇인지 알았을 때 그 모든 해답이 풀렸다.

겸손은 남을 나보다 낳게 여기는 것이다.

내 자신에 대한 존귀함은 항상 잊지 않는 것이 좋다. 그리고 그렇게 세상을 호령하는 것이 맞다.
하지만 그런 내가 남을 더 존귀히 여기는 것은 가장 겸손한 사람이 아닌가 라는 생각을 하게 된다.

교만이 오면 욕도 오거니와 겸손한 자에게는 지혜가 있느니라 잠11:2

사진사 프로? 아마추어 7등급

Onething™ — Fri, 30 Apr 2010 12:06:54 +0900

나는 사진을 좋아한다.
그래서 많은 사진을 찍기도 하고 고민하기도 한다.
그러다 이글을 보고 나는 어느 수준인가 생각해 봤다.
잘은 몰라도 아마추어는 되는거 같다.

그렇다고 돈을 버는 건 아니지만 ^^; 역시 캐논카메라다 그런데 나는 줄곳 캐논만 고집하고 있으니깐~

좋은 카메라 보다 좋은 마인드와 찍는 사람의 마음이 더 중요한 것 같다.

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1 등급 : 장비병 환자

이 인간들은(이들은 전부 남자들이다) 영혼이란 것이 없기 때문에 예술이나 사진에 대해 어떤 관심도 없다. 영혼이 없으니 상상력이나 감정을 표현할 수 없는데 이것이 바로 굳이 애써 사진을 찍는다 해도 그들의 사진이 엿같이 되는 이유다.

대부분은 공학이나 컴퓨터, 과학같은 기술적 직업을 가진 사람들로 보인다. 이 작자들은 사물에 수치적인 등급을 매겨보려고 너무 노력을 하기 때문에 카메라나 시험용 도표는 이미지의 정신과는 아무 관계가 없다는 사실을 완전히 망각하고 있다.

이들이 카메라 성능을 측정하는 데 너무 신경을 많이 쓰기 때문에 우리는 이들을 “장비병 환자(Measurbator)”라고 명명해 왔다. 불행하게도 이런 종류의 많은 환자들이 켄로크웰 닷컴을 어슬렁거리며 카메라 성능 정보를 찾아보고 있다. 이들 중 많은 이가 오디오 장비나 컴퓨터, 자동차에도 빠져 있다. 그들은 카메라에서처럼 이들 기계 그 자체만을 즐기며 이들이 그 기기들을 의도한 목적대로 실제 사용한다는건 그야말로 드문 일이다.

나이 어린 부류는 비디오 게임을 하거나 채팅룸이나 인터넷 서핑에 빠져있다. 나이 든 인간들은 ‘카메라’클럽에 가입한다.(당신은 사진동호회에 가입해야 하지 절대 예술에 점수를 매기려는 카메라 동호회나 여타 동호회에 가입해서는 안되는게 예술이란 전적으로 주관적인 것이며 수치적으로 점수를 매길 수 있는 게 아니기 때문이다). 마찬가지로 이들은 이러 저러한 장비들로 절대 주목할만한 사진을 만들어내지 않지만 그저 장비를 보유하고 사들이고 남에게 장비 얘기하는데는 분명 미쳐 환장하는 인간들이다.

이런 인간들이 무시하는 장비 한 가지는 정말 도움이 되는 유일한 종류의 장비다. 즉 조명장치. 그들은 오직 장비 그 자체에 관심이 있다. 그들은 내버려 두면 몇시간이고 귀떨어지게 떠들어 대겠지만 당신이 작품집을 보여달라고 하는 순간 그들의 허세는 꽁무니 빼며 달아나 버리든가 아니면 당신이 카메라나 장비를 보고 싶어한다고 생각할 것이다. 장비구성을 괜찮게 한 사람은 장비병 환자가 아니다. 괜찮은 사진을 위한 것보다 더 많은 장비를 가진 사람은 장비병 환자일 수 있다. 기술적인 글들이 넘쳐나지만 흥미로운 사진은 거의 없는 홈페이지를 가진 사람들은 아마도 장비병 환자일 것이다.

2 등급 : 부자 아마추어

이들은 아마추어들로 돈이 너무 많아서 표현의 자유를 구속할 만큼 많은 장비들을 사는 사람들이다. 이들은 대개 남자이며 대다수는 나이가 많거나 정년퇴직한 사람들이다. 부자 아마추어들은 라이카, 콘탁스, 알파스, 하셀블라드나 린호프 4x5카메라로 찍는다. 이 카메라들은 위대한 카메라들이지만 결과물은 제니츠, 펜탁스, 브로니카, 타치하라 카메라와 똑같다.

좀 더 가난한 부자 아마추어들은 니콘을 쓰거나 심지어 캐논을 가지고도 사진을 찍는다.

최근에 이 바보들은 캐논 이오스-1D나 니콘 D1X같이 신문기자용으로 디자인된 디지털 카메라를 사고 있는데 이 기종들은 스냅사진가가 쓰는 필름카메라보다도 기술적으로 열악한 결과물들을 만들어 낸다. 정말 또라이같은 인간들은 7천 달러짜리 콘탁스 N디지털이 나오기를 기다리고 있는데 이 카메라는 니콘이나 캐논의 디지털 카메라보다 유용하지도 않으면서 싸구려 필름카메라보다 기술적으로 조악한 이미지들을 만들어 낸다. 한심한 부자 아마추어들은 가난한 사람들을 흑백으로 흐릿하게 찍어 놓으면 예술이라고 생각한다.

부자 아마추어 등급에는 장비에 너무 신경을 많이 써서 정신적 바닥 등급으로 쉽사리 몰락하는 사람들이 있는가 하면 최고의 장비를 가지고 있다고 생각해서 장비 걱정은 전혀 하지 않고 바로 위대한 예술창조의 길로 나서는 사람들도 있다. 특이하게도 평범한 수준의 작품을 찍어내는 부자 아마추어들은 거의 없다. 대박 아니면 개판이다.

어떤 경우에도 이런 사람들을 상대하거나 함께 말하거나 그들의 홈페이지를 읽어 보거나 하지 말 것이며 특히 그들에게 사진에 대한 조언을 구하지 말라. 순진한 이들에게 그들은 지식의 종합세트처럼 보이겠지만 그들의 역겹고 생기 없는 영혼은 당신을 그들만의 개인적인 지옥으로 끌고 들어가 당신의 정신을 렌즈 선예도에 대한 고민의 구렁텅이에서 영원히 헤어나오지 못하게 하고 싶어한다. 당신이 렌즈 선예도 같은 걸 신경쓰기 시작한다면 벽돌담이나 선예도 시험용지 말고는 어떤 것도 다시는 사진으로 찍을 수 없게 될 것이다.

이런 사람들은 정체를 파악하기 쉽다. 이만큼 읽어온 걸로 보아하니 당신도 아마 그들의

홈페이지를 본 적이 있는 것 같다. 그들의 홈페이지는 장비에 대한 엄청난 정보를 담고 있지만 진짜 사진이라고 할 만한 건 거의 없다. 당신이 경이롭게 쳐다볼 만한 사진이 실리지 않은 홈페이지에 담긴 정보들을 경계하라.

사람들이 내 예술보다는 내 장비를 쳐다보는데 더 많은 시간을 쓰기 때문에 내 홈페이지에서 장비 사진 대부분을 빼버릴 수 밖에 없었다. 내가 돈을 내고 있는 홈페이지 접속대역이 이 홈페이지의 목적이라고 할 갤러리 속의 사진들은 보지 않고 내 렌즈를 살펴보는 멍청이들 때문에 허비되고 있다. 이 홈페이지가 노란색으로 되어 있는건 이 멍청이들의 눈을 아프게 해서 장비를 오래 못보게 하려는 의도이다.

내 홈페이지를 통해 기계나 장비문제로 내게 이 메일을 보내 시간을 빼앗는 사람들 대부분은 불행하게도 이런 몽매한 바닥집단에 속한다. 실제로 자기가 어느 등급을 점하는가 걱정하는 인간들 거의 다가 이 바닥집단에 속한다. 이 놈들 대다수는 인터넷 속에 빠져서 사진을 찍는 대신 포토넷이나 디프리뷰, 포토크리틱이나 독일 니콘사진포럼같은 기술적 웹사이트와 채팅룸에 ‘기고’하느라고 시간을 보내고 있다. 기고한다는 것 자체는 그렇게 나쁘건 아니다.

3등급 : 전문가

전문 사진가는 자기 수입 전부(100%)를 사진을 팔아서 버는 사람들이다. 전문가들의 예술 창조는 생계를 위한 것이 아니다. 그들은 상업적 목적을 위해 이미지를 창조한다. 이들은 대개 자신의 도구를 잘 아는 편이고 볼만한 이미지들을 만들어낼 수 있지만 이런 이미지에 상상력을 담아내는 수도 있고 아닌 경우도 있다. 물론 전문가들이 위대한 이미지를 창조할 수도 있으나 그건 그들에게 자신만의 세계가 허락될 때의 얘기다.

전문가들은 카메라 수리할 때를 빼곤 카메라 걱정하는데 시간 허비를 하지 않는다. 그들은 일거리를 찾아다니거나 동네 다른 사진가들이 가격을 떨어뜨리고 있는데 열받느라 시간 대부분을 다 보낸다. 전문가들은 1년에 카메라 장비에 쓰는 돈보다 한 달에 필름과 작업실 비용으로 쓰는 돈이 더 많다. 직업적 자연 사진가란 건 존재하지 않는다. 그들은 모두 아르바이트를 하거나 부인의 재정 지원을 받는다.

전문가들은 니콘 카메라나 마미야 중형, 칼루멧 4x5 카메라 같은 걸 쓴다. 이들은 대부분의 진지한 아마추어처럼 좋은 장비를 마련할 수단이 없다. 당신이 상업사진 구매자이거나 전문 사진가 친구를 둔게 아니라면 이들 전문 사진가들은 개인적으로 볼 일이 없을 것이다. 카메라 광고에서 자기가 이러 저러한 카메라를 쓴다고 떠들고 있는 자들은 그저 그 회사의 선전모델일 뿐이다. 전문가들은 홈페이지가 없고 전문소식지 같은 걸 발행하지 않는다. 이런거 하는 사람들은 대개 아마추어들이다.

4 등급 : 스냅사진가

여기엔 내 엄마와 다른 대부분의 사람들이 속한다. 이 사람들은 사진이나 카메라와는 달리 추억을 원한다. 그래픽 예술가이거나 시각예술 독해자(visually literate)인 스냅사진가들은 모든 이에게 감동을 주는 환상적인 사진들을 종종 만들어 낸다.

이런류의 스냅사진가들은 예술가이면서도 그 사실을 깨닫지도 못한다. 이들은 자신들이 진짜 예술가라고 생각하는 인간들보다는 보통 옷을 더 잘 입고 다닌다. 믿어라. 이미지를 만드는 건 사진가이지 카메라가 아니다. 스냅사진가들은 소모성 똑딱이 카메라를 쓰는데 개나 소나 다 쓰는 라이카, 니콘, 캐논, 콘탁스와 똑같이 뛰어난 결과물을 보여준다.

5 등급 : 아마추어

사진으로 자기 수입의 절반 이하를 버는 사람들은 아마추어이다. 그들 사진의 수준이 아마추어란 얘기가 아니다. 이들은 사진 작업을 사랑한다. 순수한 정신을 지닌 훌륭한 아마추어는 다른 등급을 초월해 직접 예술가의 세계로 넘어간다. 자기 본업 외에 부업으로 주말 결혼 사진 같은걸 찍는 사람들도 역시 아마추어다. 그들은 자기 사진에 그저 가격을 매기는 것 뿐이다. 더 좋은 카메라가 자기 사진의 수준을 높여준다고 생각하는 아마추어는 최하등급인 장비병환자 등급으로 강등당할 위험에 처해있다. 너무나 많은 아마추어들이 카메라 제조사에게 속아서 좋은 사진을 위해 좋은 카메라가 필요하다고 믿게 된다.

이런 생각은 예술창조에는 독약이다. 위대한 이미지를 창조하는데 정신이 팔려 있는 아마추어들은 깨달음으로 이르는 길에 자리를 잡은 셈이다. 아마추어란 것은 좋은 일이다. 이 등급에서는 좀 더 쉽게 예술가 등급으로 상승해 갈 수가 있다. 아마추어들은 거의 언제나 캐논 카메라로 찍는다.

6등급 : 창녀

창녀등급은 예술의 대가로 돈이나 마약을 수용하여 자기의 영혼을 팔아버리는 예술가들이다. 이들은 자신을 이 등급까지 떨어뜨려 자신의 이상을 타락시켰다. 왜 그런가? 사람이 영혼을 팔아서 빵과 입을 거리를 사는데 의존하게 되면 이러한 틀에서 벗어날 수 없게 되고 이는 새로운 실험을 하지 않게 된다는 의미다. 몇 년간의 시행 끝에 이런 창녀의 작업이 돈벌이가 되기 시작하면 돈이 필요한 이상 새로운 스타일을 시도하려고 마음을 열고 있을 창녀는 없을 것이다.

자신을 대표해 줄 존재가 있는 예술가(화랑에 소속되거나 섹스산업의 뚜쟁이처럼 예술가의 대리인이 예술가를 대변해준다는 의미)들은 자기 스타일을 바꾸면 자신의 대변자들을 잃을 수가 있다. 그러므로 어떤 사람이 팔기 위해 만든 예술은 거의 향상되거나 변화를 보여주지 못한다. 잘 팔리는 스타일이란 전부 창녀의 고객이나 뚜쟁이(대리인)들이 보고 싶어하는 것들이다. 반봄(Barnbaum)의 예술론에 대한 책을 보라. 성공한 창녀가 일단 인정 받은 스타일을 바꾸기란 특히나 어려운 일이다.

7등급 : 예술가

이런게 최고 등급이다. 예술가는 사진이라는 유형의 형식 속에 자신의 상상력을 구현한다. 그는 사진 속에 현실이든 상상한 것이든 간에 장소나 사람에 깃든 정신을 잡아내고 이런 사진을 보는 사람은 여기에 감응한다. 예술가는 자기가 쓰는 도구에 완벽히 통달한 사람이다. 예술가의 정신은 예술을 창조할 때 자신의 범용한 존재를 초월하여 포착하려는 대상을 향해 비상한다.

예술가는 창작하지 않을 때는 자기 도구들을 가지고 연습하며 학습하기도 하지만 창작의 순간에는 그의 카메라가 곧 마음의 연장상태가 된다. 그는 창작작업 중에는 이미 달통해 있는 사진 기술적인 문제 같은건 의식하지 않는다. 음악으로 비유를 하자면, 음악가가 악보를 보고 열심히 연습을 하지만 그가 즉흥변주로 들어가는 순간 자신의 핑거링에 대해서는 생각도 안하는 거와 같다. 그는 그 순간의 열정에 빠져 있는 거다.

여남은 개나 되는 보드를 가진 프로 서퍼나 기타 23대를 가진 프로 기타리스트처럼 어떤 예술가는 각각 다른 목적을 위한 수많은 카메라를 보유하기도 한다. 마찬가지로 다른 어떤 예술가들은 그저 카메라 한 대만 가지고 있을 수도 있고 한 대도 없을 수도 있다. 이건 별 문제가 아니다.

예술가들은 가끔씩 화려한 옷을 입고 늦게까지 밤 새우는 경우가 많다.자신을 선전하는 능력이 보잘 것 없는데다 서글프게도 이들은 자신의 탁월한 작품의 가치를 인정하지도 않기 때문에 그들의 작품을 봤다는 사람은 없다. 작품을 보여주는 이들은 창녀등급으로 떨어지는데 이는 역설적이고 슬프게도 진정한 예술가의 작품은 그 예술가를 개인적으로 알고 있지 않는 이상 볼 수가 없다는 말이다.

훌륭한 예술가들의 작품은 곧 그들의 영혼이기 때문에 보통 친한 사람이 아니면 자기 작품을 남에게 보여 주는걸 당황스러워 한다. 예술가들은 바늘구멍 사진기, 일회용 사진기, 8X10사진기를 포함해 어떤 종류의 카메라도 사용한다. 이들은 원하는 것을 창조하기 위해 필요한 것이라면 어떤 도구라도 사용하는 사람들이다.

스타벅스 떠블샷

Onething™ — Thu, 29 Apr 2010 17:56:42 +0900

itistory-photo-1

말그대로 떠블샷 메뉴판에는 없다
조그마한 잔에 넣어서준다 그런데 맛과 향은 정말로진하다는ㅎㅎㅎ 내가 즐겨 먹는커피 평소에는 아메리카노를 즐겨 먹지만 달달한게 땡길때는 먹는 커피 라는...

3가지 향중에 선택할수있다
헤이즐럿, 카라멜, 바닐라 나는 바닐라를 주로 먹는다.

메뉴엔 없지만 스타벅스에서 떠블샷 달라고만 하면 된다...

달달한걸 좋아하고 양보다 질이 좋다면 한번 드셔 보시길 추천 ^_^

iPhone 에서 작성된 글입니다.

[Photo] 날 때부터 프로냐 by 김홍희

Onething™ — Thu, 29 Apr 2010 10:36:16 +0900

Photograpy by 김홍희

내 친구중에 오디오 시스템에 1억 정도를 들여 듣는 친구가 있다. 진공관 엠프에 스피커도 어마어마하게 크다. 어느날 그 친구와 음악을 즐기는 또 다른 사람과 내가 같은 자리에 앉게 되었다. 그 자리에서 친구가 자신의 오디오를 자랑했다. 가만히 그의 말을 듣던 다른 친구가 한마디 했다.
"선생은 소리를 즐기시는군요. 저는 음악을 즐깁니다"
.......

"프로는 사진을 자랑하고, 아마추어는 카메라를 자랑한다"는 말이 있다. 당신은 무엇을 자랑할 것인가? 세상에서 가장 좋은 카메라는 지금 당신의 수중에 있는 카메라이다. 당신과 함께 들로 산으로 돌아다니며 거침없이 일을 해 주고 즐거움을 주는 카메라야말로 세상에서 가장 좋은 카메라라는 것을 지금 이 순간 깨달아야 한다. 그래야만 '사진의 본질'에 집중할 수 있다.

나는 사진찍기를 좋아한다. 그래서 많은 사진을 찍고 나름 사진 매니아라고 부른다.
그런데 초기 내가 사진을 찍을 때 사람들의 편견때문에 한계를 느꼈을 때가 있었다. 그런데 그때 김홍희씨의 이 문구를 보게 되었다.
날때 부터 프로냐? 정말 많은 생각을 하게 한 문구였고 내용이였다.

그 이후 나는 모든 일에 있어서 다르게 생각하고 열심히 하려고 노렸했다 처음에는 누구든 잘 하지 못한다. 하지만 노력해서 못하는 사람은
분명 없다. 처음부터 잘하던 사람들도 꾸준히 노력하지 않거나 지속적이지 않는다면 잘하게 되지 못한다는 것을 나는 안다.

그러기에 선입관을 가지고 니가 뭘 할 수 있겠어 라고 다른 사람에게 말하는 사람들 앞에서 나는 이 얘기를 해준다.
내가 좋아하는 사진작가가 있는 기 작가의 한마디가 이렇다고

"날 때 부터 프로냐? " 라고...

사진이란 무엇인가

“선생님, 사진이란 무엇입니까?”

너는 뭐라고 생각하느냐?”

젊은 플라톤이지만 사진만은 자신이 있다. 혈통 좋고 돈 많은 가문인지라, 어려서부터 집안에 널려 있는 카메라를 만져왔으니 사진에 대해 알 것은 다 안다.

“사자약전死者略傳입니다.”

“사자약전? 무슨 말이 그렇게 어려우냐? 쉽게 말해다오.”

플라톤은 선생도 모르는 말이 있다는 것에 힘을 얻었다.

“사람이 죽으면 세우는 비석과 비슷한 것입니다. ‘학생 누구누구의 묘’처럼 그 사람의 약력을 간략하게 기록하는 것입니다.”

“아, 그럼 기록이구나. 죽은 자의 기록.”

“네, 그렇습니다.”

플라톤은 자신감에 찬 목소리에 힘이 들어가기 시작했다.

“그럼 사진은 예술이라고 말하는 사람들은 또 뭐냐?”

“아, 그것은 모든 예술이 기록을 바탕으로 하고 있기 때문에 그 기록을 예술로 승화할 수 있는 사람들이 하는 말입니다.”

“그렇다면 너의 말과 그 사람들의 주장을 조합해보면, ‘사진=기록’이라고 말하는 사람과 ‘사진=예술’이라고 말하는 사람으로 나누어진다는 뜻인가? 그렇다면 사진은 기록일 수도 있고 예술일 수도 있네?”

“네, 그렇습니다.”

“그렇다면 네가 말한 ‘사진은 사자약전이다.’란 말인데, 사자약전이 바로 예술일 수도 있네? ‘모든 비석은 예술이 아니지만 어떤 비석은 예술이다.’라고 말할 수 있는 거네?”

플라톤은 흥이 나기 시작했다. 주위에는 카메라를 어깨에 멘 아테네의 동료들이 하나둘 모여들기 시작했다. 선생이 자신의 말에 맞장구를 쳐주었기 때문이다. 어깨가 으쓱해진 플리톤.자신있게 대답했다.

“네, 그렇습니다.”

그런데 소크라테스가 어디 그냥 소크라테스인가? 좋게 말해 철학자이지, 당대의 독설가 아닌가?

“그렇다면 너는 기록과 예술을 어떻게 구분하지?”

아고라에서 놀던 젊은이들이 소크라테스와 플라톤을 둘러싸기 시작했다. 그리고 그들의 대화에 귀를 기울인다. 천하에 독설로 유명한 소크라테스의 끝없는 질문에 명문 집안 출신에다 돈 많은 얼짱 플라톤의 명쾌한 대답이 궁금하기 때문이다.

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책 소개
프로 사진작가 김홍희가 들려주는 사진 이야기. 인터넷 사진 동호회에 '날 때부터 프로냐'라는 제목으로 연재하여 폭발적인 인기를 끌었던 작가의 글들을 모아 엮었다. 현장에서 활발하게 활동하는 프로 사진가의 입장에서, 아마추어들보다 앞서 사진을 배우고 찍는 선배의 입장에서, 사진을 읽고 사진을 찍을 때 갖추어야 할 기본자세와 마음가짐 및 기술적인 방법들을 명쾌하게 알려준다.
　　
작가가 말하는 걸작을 찍는 방법은 바로 즐기면서 사진을 찍는 것이다. 아마추어의 호기심과 열정, 사소한 일상에서 얻는 즐거움과 낭만을 기억하며 대상을 살펴보라고 강조한다. 또한 그는 객관적인 공감을 얻을 수 있는 사진가가 되라고 이야기한다. 지구촌 곳곳을 다니며 찍은 생생한 사진과 그러한 사진만큼 솔직하고 거침없는 입담을 통해, 사진에 대한 새로운 시각을 제시하고 있다.

About 김홍희

물고기의 한 쪽 눈은 오른쪽, 또 다른 쪽은 왼쪽을 본다. 그것은 어쩌면 외부 세계를 향하고 있는 대물렌즈와 내면세계를 향하고 있는 접안렌즈로 이루어진 카메라와 닮았다. 그리고 물고기좌 사내들의 삶과도 닮았다. 물고기좌의 사내들은 현실을 바탕으로 한 이상주의자다. 그래서 사진작가 김홍희의 작품에는 언제나 탄탄한 현실이 있고, 그 현실은 우리가 이루어 낼 수 있는 이상이 있다고 꿈꾸는 것이다.

1985년, 카메라 한 대를 메고 일본으로 건너가 도쿄 비주얼 아트에서 사진을 공부한 뒤로 김홍희는 지구촌을 떠돌며 물고기의 눈으로 세상의 구석구석을 방랑했다. 그 때부터 그는 사람이란 흙에 뿌리 내린 존재가 아니라 무한한 우주, 그 허공에 뿌리를 내린 존재라는 것을 알게 되었다. 사람들이 가장 멋진 곳이 어디였느냐고 물을 때마다, "사랑에 빠졌던 곳" 이라고 답을 하게 된 것도 그 때쯤이었다.

그에게 사진이란, 떠돌아다니며 뜨겁게 사랑한 열병의 흔적 같은 것이다. 프리랜서 사진가로 이십 년을 필드에서 보내며 한국과 외국에서 열한 번의 전시를 가졌지만 예술가로의 명성보다 그가 더욱 중요하게 생각하는 것은 삶을 만나는 순간순간마다 뜨겁게 사랑을 했다는 것이며, 그 열병의 흔적이 사진으로 그의 인생에 광인되었다는 것이다.

김홍희는 한국에 돌아와서도 많은 사람을 만나고 여기저기를 떠돌아 다녔다. 그 결과로 <만행-하버드에서 화계사까지> <방외지사> <암자로 가는 길> <예술가로 산다는 것> <인도기행> <세기말 초상> <방랑>등의 책들이 나왔다. 2000년에는 문예진흥원이 선정한 예술가 28명 중의 한 사람이 되었다.

지금은 서울과 부산을 중심으로 전국적으로 사진 활동을 하는 사진집단 '일우'를 이끌고 있으며, 개인적으로는 전국을 돌며 <신사진 택리지>를 촬영하고 있다.

아이폰 4G 유출 - 기즈모도 경찰 압수 수색

Onething™ — Wed, 28 Apr 2010 10:58:07 +0900

경찰이 기즈모도의 아이폰 유출 동영상 제작한 제이슨 첸의 집을 압수수색 했다고 합니다.

제이슨 첸은 “내가 집에 갔을 때 차고가 반쯤 열려 있었고 내가 이를 열려고 했을 때 경찰이 나와서 그들이 내 집과 모든 차량을 수색할 영장을 가지고 있다”고 말했다. 그는 "그리고 나서 그들은 내 손을 머리위로 올리게 한뒤 내가 무기나 흉기를 가지고 있는지 확인했다고 합니다.

이에 대한 씨넷 기자들은 명백한 위법이라고 얘기하고 있고 경찰당국이 사과해야 한다고 했으며 댈그리시는 사타마테오카운티의 수색영장 발부는 언론단체에 대해서 저널리스트가 직접 범죄에 가담한 경우 외에는 광범위한 수색면책권을 부여 하고 연방프라이버시보호법을 위반했다고 위법에 대해서 얘기 했습니다.

이와 관련, 기즈모도는 26일 성명서에서 “캘리포니아긴급단속연합컴퓨터팀(REACT)이 편집자인 제인스 첸이 없는 동안 그의 집에 들어와 컴퓨터와 2대의 서버를 압류했다. 그들은 산마테오고등법원의 영장에 의해 집행했으며 기즈모도 모회사인 고커미디어의 게이비 댈비셔 최고운영책임자(COO)는 " 캘리포니아법 1524(g)에 따르면 이들 컴퓨터를 가져가는 것은 적법하지 않다”고 주장 했습니다.

캘리포니아법은 1872년 이래 분실물을 습득한 사람이 주인을 알고 있음에도 이를 자신이 사용하기 위해 갖는 것은 절도죄에 해당한다. 습득물의 가치가 400달러 이상이면 최고 1년까지 징역형을 받도록 규정하고 있다고 합니다.

그러나 이사건에 대해서는 애플도 경찰도 함구 하고 있어서 앞으로 어떻게 진행될지 궁금합니다.

<압수수색 리스트>
1. 업무 파일 한박스
2. 애플 맥북과 흰색 전원 케이블
3. 시게이트 250GB 외장하드
4. 삼성 디지털 카메라
5. 시게이트 500GB 하드디스크
6. A855 모토롤라 구글 휴대폰
7. 1 pag doc signed by gaby dabyshire pertaining to invalid serch warrant
8. indicia calf. Berk
9. 2개의 USB 드라이브
10. HP 미디어스마트 서버
11. 검정색 웨스턴 디지털 외장하드
12.델 XPS410 데스크탑 컴퓨터
13. 캐논 Rebel XTI 카메라
14. 애플 아이패드 32GB와 전원 케이블
15. IBM 씽크패드와 전원 케이블
16. 애플 맥북 프로와 파워 케이블
17. 아이폰 16GB
18. 맥북 프로와 파워 코드
19. 1GB 킹스턴 USB 메모리
20. 애플 에어포트 익스트림
21. 아이오메가 스토리지센터 IX2
22. 델 디멘션 4200

<수색영장>

<압수물품리스트>

<Gawker 미디어의 법적 대응 메일>

[Book] 비즈니스 발가벗기기 - 리처드 브랜슨

Onething™ — Tue, 27 Apr 2010 14:26:42 +0900

나는 애플 매니아이다. 그렇다고 스트브 잡스를 존경하지는 않는다.

내가 매니아 면서 존경하는 인물이 있다. 첫번째는 리처드 브랜슨 경 이고 두번째는 구글 CEO 세르게이, 브로닌 이다.

내가 애플매니아고 구글 매니아지만 버진그룹은 매니아가 될 수 없다. 왜냐면 한국에는 버진그룹이 활동을 하지 않기 때문이다.

그렇지만 그의 모든 경영에 대해서 그의 소식에 대해서는 애플이나 구글과 같이 많은 정보를 알고 있고 또는 알려고 노력하고

있다.

처음 내가 상상하면 현실이 된다라는 책을 읽었을 때는 충격이였다.

왜냐면 내가 생각하는 가장 이상적인 경영을 그가 하고 있는 걸 봤기 때문이다.

나는 솔직히 절대 그렇게 운영할 수 있는 회사는 없을 것이고 내가 그 처음이 될 것이라고 생각하고 있던터러

너무 기뻤다. 첫째로는 내 생각이 틀리지 않았음을 증명했던 것이고 둘째는 내가 롤모델로 따라갈 사람이 그리고 존경할 만한

CEO가 생겼다는 것에 너무나 기뻤던 것이다.

리처드 브랜슨은 자신을 아침에 침대에서 일어나게 하는 것은 첫 번째가 도전 이다.
즉, 변화를 만든다는 생각과 아이디어 이다.

그리고 두번째가 브랜드라고 말한다.

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도전 - Make a dent the universe.

무엇보다 나를 눈뜨게 하는 힘

매일 자신을 컨트롤해서 지속 했을 때 이른 아침 기상이 가능한 것은 '습관' 힘이지만
평소 아침잠보다 더 하고 싶은 것이 있다는 것은 정말 행복한 것이다.
그것이 브랜슨이 가지고 있는 새로운 일에 대한 도전의 일일 것이다.

브랜드 -Doing good is great for Business

비즈니스는 이른바 경영서에서 주장하는 것들이 아니다. 비즈니스란 사람의 관심을 사로잡는 것 이다.
그리고 '브랜드'는 사람의 관심 속에 이미 들어와 있는 어떤 의미있는 것이다.

7가지 성공원칙

1)사람

2)브랜드

3)실행

4)좌절

5)혁신

6)기업가정신과 리더십

7)사회적 책임

About 리처드 브랜슨 경

Richard Branson 버진그룹의 창업자이자 회장이다. 난독증에 고교 중퇴자이며 정규교육을 받지 않아 재무제표조차 잘 읽지 못하지만 ‘창조경영의 아이콘’이자 세계적 경영컨설팅그룹 엑센추어에서 ‘50대 경영구루’로 선정되었으며, 환경문제에 적극 앞장서면서 ‘지구를 구할 영웅’「타임」으로 불릴 만큼 존경받는 기업가다.
1950년 7월 18일 영국 런던에서 태어난 리처드 브랜슨은 16세에 학생잡지 「스튜던트」를 창간하며 일찌감치 기업가의 길에 들어섰다. 1967년 버진레코드의 성공을 시작으로 항공, 철도, 모바일서비스, 레저, 스포츠, 미디어, 금융, 건강, 환경, 자선사업에 이르기까지 지칠 줄 모르는 도전정신으로 손대는 사업마다 성공 궤도에 올려놓았다. 2009년에는 세계 최초 민간 우주여객선 ‘스페이스십Ⅱ’를 공개하며 우주여행의 상업화를 발표해 또 한번 세계를 놀라게 했다.
탱크를 타고 뉴욕 한복판에서 콜라를 쏘아대며 버진콜라를 알리고, 버진모바일 광고판에 자신의 누드를 선보이는 등 그는 글로벌 기업 회장으로서의 격식을 과감히 벗어던지고 자신을 마케팅 수단으로 삼는 데 주저함이 없다. 이러한 상식과 통념을 깨는 ‘괴짜 CEO’의 이미지는 그의걷는 법을 규칙에 맞춰 배우는 사람이 어디 있는가? 넘어질 때 스스로 보호할 방법을 터득한 것은 모두 넘어져본 경험 덕분이다. 경험을 통해 배우는 것은 정말 짜릿하지만, 그것을 이론을 통해 배우려는 순간 그 짜릿함은 사라진다. 내가 버진그룹에서 한 일은 대부분 내 본능에 따른 것이었다. 나는 공식적인 방식으로 내가 하는 일을 분석해본 적이 없다. 비즈니스는 인생과 같다. 같은 일은 결코 두 번 반복되지 않는다. 지금 내가 할 수 있는 일은 내가 보고 경험한 것들을 지도로 그리는 것뿐이다. 그래도 다행인 것은 내가 많은 곳을 여행했다는 사실이다.

리처드 브랜슨 비즈니스 발가벗기기 -
리처드 브랜슨 지음, 박슬라 옮김/리더스북

저의 블로그에 방문해 주셔서 감사합니다.

Onething™ — Tue, 27 Apr 2010 13:35:33 +0900

About You are the CEO of your life

톰피터스의 Wow 프로젝트를 보면 내이름이 브랜드다 라는 말에 이어서

다음과 같은 문구가 나온다. "You are the CEO of your life"

디스커버리 표지에 나온 문구이다. 표지에는 멋진 의자 그림이 있고 그 아래 위에 같은 문구가 있는 걸 본다.

그 내용이 나에게 참으로 인상적인 문구 였다.

나는 내 인생의 전문경영인이다. 그리고 자기 인생에 스스로 책임을 져야한다는 말하고 있다.

자기 자신을 1인 독립회사로 여기고, 저마다의 가치를 키워나가기 위해서 애써야 한다고 지은이는 말하고 있다.

주위에 많은 훌륭한 선배들의 조언을 들어 보면 내일처럼 내가 사장인 것 처럼 니가 주도적으로 일해라라는 말을

참 많이 듣게 된다. 그 이후 정말 이 문구가 내 모토가 되어 버렸다. 그리고 정말 이렇게 사려고 노력하고 있다.

나는 내 인생의 전문경영인이다. 그리고 청지기 이다.

하나님께서 나의 모든 삶을 나의 달란트에 맞게 맡겨 놓셨다.

그러기 때문에 나는 더욱더 나의 삶을 열심히 살아야 한다는 걸 안다.

저의 블로그에 방문해 주셔서 감사드립니다.
보시고 유익하거나 좋으셨던 포스팅은 믹시 업 이나 다음 뷰를 클릭해 주시거나 댓글을 남겨 주시면 감사드리겠습니다.

평안한 하루 되세요~

[Book] Wow 프로젝트 1 - 내이름은 브랜드다.

Onething™ — Tue, 27 Apr 2010 13:31:11 +0900

About You are the CEO of your life

톰피터스의 Wow 프로젝트를 보면 내이름이 브랜드다 라는 말에 이어서

다음과 같은 문구가 나온다. "You are the CEO of your life"

디스커버리 표지에 나온 문구이다. 표지에는 멋진 의자 그림이 있고 그 아래 위에 같은 문구가 있는 걸 본다.

그 내용이 나에게 참으로 인상적인 문구 였다.

나는 내 인생의 전문경영인이다. 그리고 자기 인생에 스스로 책임을 져야한다는 말하고 있다.

자기 자신을 1인 독립회사로 여기고, 저마다의 가치를 키워나가기 위해서 애써야 한다고 지은이는 말하고 있다.

주위에 많은 훌륭한 선배들의 조언을 들어 보면 내일처럼 내가 사장인 것 처럼 니가 주도적으로 일해라라는 말을

참 많이 듣게 된다. 그 이후 정말 이 문구가 내 모토가 되어 버렸다. 그리고 정말 이렇게 사려고 노력하고 있다.

나는 내 인생의 전문경영인이다. 그리고 청지기 이다.

하나님께서 나의 모든 삶을 나의 달란트에 맞게 맡겨 놓셨다.

그러기 때문에 나는 더욱더 나의 삶을 열심히 살아야 한다는 걸 안다.

Book Focus

‘브랜드유’ 세계 vs ‘고용인’ 세계

중요한 와우 프로젝트에 집중한다. vs 할당된 임무만 신경쓴다

기술을 갈고 닦는다. 내세울 만한 특기를 갖춘다. vs 그저 개미처럼 부지런히. 주어진 일만 열심히.

배울점이 있어서 이 프로젝트를 택했다. 사고의 폭을 넓혀줄 거야. 멋진 사람들과도 만나고. vs 사장님이 시킨 일이라서. (아, 피곤해)

점심시간도 아까워.. 오로지 네트워킹. vs 아 기다리고 기다리던 점심시간!

난 명함철 매니아 vs 쓸데없는 접대는 싫어

하잖은 일도 마다하지 않아 vs 이봐, 귀찮은 짓 좀 하지마

프로젝트와 나는 일심동체 vs 사고 치기 싫어

성공.. 아름다움.. 은총.. 혁명.. 충격 같은 말이 좋다 vs 아. 진짜 피곤해..

외뢰인은 나의 생명 vs 내 일 하기도 벅차

일부러 괴짜들과 어울리지. (멋진 것을 배울 수 있으니까) vs 친구는 친구일 뿐. 더 이상은 곤란.

재미는 정말 멋진 것 vs 일은 그냥 일일 뿐. 거기에 무슨 대단한게 있겠어?

기상 나팔이 즐거워 vs 어휴, 이렇게 또 하루가 저무는구나

때론 사람들을 질리게도 하지 (믿음이 워낙 철석같다 보니까) vs 사고치긴 싫어

왜 다들 이렇게 고리타분하지? vs 그것이 인생이야

포즈 계곡에서 조지 워싱턴과 같이 야영하고 싶어 vs 아쉬울 건 없으니 상관 마

밝은 색이 좋아 vs 회색이 아름다워 (절대 눈에 띄지 않는 색)

실수도 두렵지 않아 vs 나는 받아쓰기 맨

삶이여 내 품으로 vs 가만히 있어도 되는데

권력은 자기를 알아주는 준인을 찾는 법 (추진력이 善) vs 회사 내의 정치꾼들은 모두 싫어

사전 양해를 얻기 보다는 일단 저지르고 용서를 구하는게 낫지 vs 왜 매를 벌어?

1인 기업은 '좋아, 나는 공식적으로는 위지츠 사에 다니지만, 사실은 내 선택에 따라 위지츠와
거래하는 프리에이전트야'라고 말하는 것에 시작된다.

통달, 성장, 개성, 와우 프로젝트, 자율, 자기조절, 내가 소중히 여기는 것, 이것들은 브랜드유,
나 주식회사의 주요소다.

오늘부터 자신의 일정표와 목표목록에 집중하자. 매일 아침 그것을 꼼꼼히 점검하자. 매일 밤에도.
그것은 브랜드유의 주요 내용을 정확히 반영하고 있는가?

톰 피터스 (Tom Peters)

1942년 볼티오어 출생. 코넬대학에서 토목공학을 전공했고 미 국방성에서 근무하기도 했다. 미 해군장교로 베트남전에 참전했다가 미국으로 돌아와 스탠포드 대학에서 MBA를 취득했다. 그후 워싱턴으로 돌아가 잠시 정부 내 예산관리 부서에서 일하기도 했다.

이런 폭넓은 경험을 바탕으로 그는 업계 최고의 경영컨설팅 회사 맥킨지에 입사에 경영 컨설턴트로 일하기 시작하면서 훗날 '우수 기업 프로젝트'로 유명해진 업무에 참여, 탁월한 성과를 올리는 기업들의 특징을 찾아냈다.
이 연구의 결과물은 1982년 <초우량기업의 조건(In Search of Excellence)>라는 제목으로 출간되어 수백만권의 판매 기록을 세운다. 이를 기반으로 그는 '톰 피터스 그룹(TPG)'이라는 컨설팅 회사를 만들었고, 그후로 자신의 혁명적이고 열정적인 경영 아이디어를 전파하는 개혁운동가로 활동하게 되었다.

지은책으로 <우수성을 향한 열정>, <혼돈 시기의 경영>, <감탄의 추구>, <톰 피터스의 세미나> 등이 있다.

씨게이트 외장하드, 프리에이전트 캠페인-문혜원편

Onething™ — Mon, 26 Apr 2010 18:05:15 +0900

씨게이트 외장하드, 프리에이전트 캠페인
프리에이전트, FreeAgent를 말하다.

2010 대한민국 프리에이전트를 만나다.
진정한 자유를 꿈꾸는 이 시대의 프리에이전트. 꿈을 향한 그들의 도전 스토리를 지금 만나보세요.
www.myseagate.co.kr

appleTV - 실패작? 앞서나간 출시?

Onething™ — Mon, 26 Apr 2010 10:35:39 +0900

애플 appleTV 가 처음 나왔을 때는 2007년이다. 이 조그마한 셋타박스를 통해서 많은 컨텐츠를 유통하는 애플의 생각은 향후 5년간
TV 셋탑박스 시장을 주도 할 거라는 말들을 했었다. ipad , 아이튠스, 등의 성공으로 차세대 유통이라고 생각 했던 애플은 2007년에
애플TV를 내놓게 된다. 그러나 한간에서는 애플은 실패를 자초했다고 말하기도 했었고 그와 같이 애플은 애플TV에 대해서 이렇다할
매출 성과를 내지 못했다. 그렇게 판매에 실패 하면서 애플의 10대 실패 목록에 올려지게 되었었다.

팀쿡 애플 COO (최고운영책임자)은 다음과 같이 얘기했다고 한다.
"우리는 TV에 투자한다. 우리의 본능이 그곳에 뭔가 있다고 알려주기 때문이다."
"애플은 TV는 만들지 않을 것이다. 우린 TV시장엔 관심이 없다. 애플TV (셋탑박스)를
TV에 붙이는 것에는 관심이 있다"과 말했다.

결과론적으로 2007년 발매 했던 애플TV에대해서 아직 실패가 아니다. 그리고 본능이 그곳에 무엇인가 있다고
말하기 때문에 우리는 TV자체 생산이 아닌 셋탑박스에 전념할 것이다 라고 말하고 있는 걸 보게 된다.

하지만 2010년 다시 애플TV에 대해서 다시 귀추가 주목 되고 있다. 그때의 애플TV는 너무 시대에 앞서나간 제품이었었다.
그러나 애플은 이 제품의 유용성 성공에 대해서 예측하고 있었다. 그래서 절대 포기하지 않고 잠잠히 기다리고 있었고
이제 그디어 그 날개를 필 때가 도래한 것이다.

향후에는 PC와 TV를 한꺼번에 할 수 있는 그런 모듈의 제품들이 출시 되지 않을까 라는 생각을 해보게 된다.

지금은 셋탑박스에 올인하지만 항상 그래 왔듯이 애플은 모든 기기의 기능들을 통합한 올인원 형태의 제품들을 추구해 왔다.

이전 매캔토시 TV를 통해 확인 할 수 있고 이것이 애플TV에 대한 새로운 패러다음으로 기존 하드웨어에서 온라인 컨텐츠로 TV의 개념들을 새롭게 바꾸게 된 것을 보게 된다.

이전 TV는 애플의 퍼포마와 TV 모니터 사이의 혼종으로 설계되었다고 한다. 14인치의 CRT 화면을 자랑하며 케이블이 되는 TV 튜너카드가 장착 애플TV모델의 근간이 되었을 듯 그렇지만 지금은 셋탑 박스에 전념하고 있다.

애플 실패작으로 매캔토시TV

이전과 달라진건 더 많아진 앱스토아를 통핸 컨텐츠 많아 졌고, 구글, 삼성등에서도 주요 제품으로 출시를 앞두고 있다는 것에서
많은 사람들이 더 관심을 가지고 이들의 대결을 주목하고 있다는 점이다.

여전히 삼성은 성능에만 집중하고 있을 지 모르지만 애플과 구글은 접근하는 방법은 상당히 다른 것 같습니다.
애플과 구글은 다양한 제품이나 하드웨어 보다 컨텐츠나 호환성에 더 집중하는 것 같습니다.

애플이 지난 1분기 실적때 말한 비범한 제품들을 발표하겠다라는 말했는데, 그 제품들중에 하나가? 애플TV인지 어떨지 모르지만
앞으로 이제품이 가져올 잇슈에 대해서 기대하게 됩니다.

애플 10대 실패작 : appleTV - http://canon7.tistory.com/35

애플TV 선택 화면

유튜브 화면

apple 10대 실패작

Onething™ — Sat, 24 Apr 2010 12:46:50 +0900

1. 20주년 기념 PC (1997)

애플 20주년 기념 PC로 올인원 인 호빵 PC의 근간이 아닐까 라는 생각이 듭니다. 그런데 높은 가격으로 일년만에 단종 되었다고
합니다.

2. 피핀 (1996 )
애플도 게임 셋탑박스를 출시를 했었다고 합니다.
그런데 출시시 20개 도 안되었고 너무 느린속도로 판매가 일찍 단종되었다고 합니다.

3. 애플리사 ( 1980 )
애플의 리사는 기술의 측면에서 마우스와 GUI가 탑재된 개인용 컴퓨터를 최초로 선보였으나.1983년 당시 9,995달러라는 가격표
때문엔 리사 컴퓨터는 제품선반을 떠나 보지도 못했다고 한다.

4. 매캔토시 TV
TV는 애플의 퍼포마와 TV 모니터 사이의 혼종으로 설계되었다고 한다.
14인치의 CRT 화면을 자랑하며 케이블이 되는 TV 튜너카드가 장착되었으나
이것 역시 가격이 너무 고가였다고 한다.

5. 애플 G4큐브
G4 큐브는 사용자에게 극히 작은 8x8x8인치의 입방체에 완벽한 전력의 맥을 제공
이것도 599달러라는 고가 였다고 한다.

6.애플 하키 퍽 마우스
원형의 마우스 지금도 맥쓰사 같은 카페나 포럼에 득템 아이템으로 나오기는 하나 기능적이나 인체공학적인 면에서는
아닌 것 같다.

7. 매캔토스 포터블
가지고 다닐수 있는 일체형 PC의개념인거 같다. 그런데 7.2kg이라는 엄청난 무게로 서류가방만큼이나 컸다고 한다.
처음 출시될 당시 매킨토시 포터블은 1MB의 램, 블랙과 화이트의 LCD 화면 그리고 풀 키보드가 탑재된 제품입니다.
6,500달러라는 초기의 가격 때문에 성공하지 못했다고 합니다.

8. 뉴튼
지금 아이폰의 근간? 이라고 할 수 있는 pda제품

9. 하이파이
실패작이라고 할 수 있을까? 라는 생각이 든다. 가격이 높아서 많이 팔리지 못한 제품이기는 하나
아직도 많은 사람들이 찾는 제품이기도 하다. 그게 한국에서 국한되는지 모르겠지만 계속해서 디벨롭해 나가도
잘 팔릴 제품일것 같다.

10. 애플TV ??
엄연히 실패 목록에 올라온 제품이다. 2007년 첫 출시 한걸로 알고 있다.

그러나 너무 앞서 나간 제품 이였다는 걸 요즘에서야 증명하고 있다.
현재는 이렇게 셋탑박스 형태로 나오지만 향 후 정말 TV와 일체형이 나오지 않을까 라는 생각이 든다.

기타 : 맥북 휠 - 번외편이지만 상용화 되었음 망칠뻔한 제품이였을 듯
그러나 그 시도는 참 참신했다라는 생각이 든다.
이 제품은 아예 장애인들을 위해서 제공했으면 좋았지 않았을까 라는 생각이 든다. 공익을 위해? ㅎㅎ

.

※ 애플의 주요 실패원인 너무 앞서 나갔다 그리고 가격이 너무 높다라는 거다 그렇지만 그럼에도 불구하고 항상 도전하는
애플의 정신이 계속적이 더 좋은 제품이 나오게 되는 게 아닌가 라는 생각이 든다