Als Ausgangssituation wurde ein Unternehmen angenommen, das die Pilotphase von Enterprise 2.0 überstanden und die initiale Einführungsphase hinter sich hat. Aber bei der unternehmensweite Nutzung in der Breite zunehmend schleppend vorankommt:

• Die Einführung von Enterprise 2.0 wird nicht von allen Mitarbeitern in gleicher Weise angenommen.
• Nach einer zunächst positiven Entwicklung stagniert die weitere Verbreitung.
• Enterprise 2.0 macht sehr deutlich auf organisatorische Schwachstellen aufmerksam.
• Es besteht die Herausforderung, die Veränderungen in Bezug auf neue Arbeitswelten, die Geschäftsprozesse und die Unternehmenskultur auf das ganze Unternehmen in einer systematischen Art und Weise auszudehnen.

In der Diskussion im Workshop hat sich ein Reifegradmodell herausgebildet:

Auf Basis dieses Reifegradmodells konnten rückblickend Empfehlungen für Unternehmen, die sich noch in der Test-, Pilot- oder Einführungsphase befinden, abgeleitet werden. Diese Empfehlungen wurden in die Themenfelder Strategie, Mitarbeiter und Technik von Enterprise 2.0 eingeordnet. Und den spannenden Blick nach vorne prägen Herausforderungen wie:

• Social Media-Kompetenzen können bei den unterschiedlichen Generationen im Unternehmen nicht vorausgesetzt werden und müssen gezielt entwickelt werden. Zur Gestaltung zukünftiger Arbeitswelten ist es erforderlich, einen Bezug von Enterprise 2.0-Werkzeugen zu konkreten Arbeitsaufgaben herzustellen, systematisch Bedarfe zu ermitteln und eine schnelle Reaktion sicherzustellen.
• Aus Sicht der Organisationsentwicklung ist notwendig, begleitende Aktivitäten und Projekte zur stärkeren Durchdringung und Veränderung des Unternehmens zu gestalten. Es wird notwendig, Management-Awareness für den transformativen Charakter von Enterprise 2.0 zu wecken (z.B. Rolle der Führung, Open Innovation, internes Innovationsmanagement).
• Aus Sicht der Technik gilt es, eine Lösungsplattform bereitzustellen, die eine schnelle Reaktion auf einen auftretenden Bedarf ermöglicht. Dazu müssen die IT-Prozesse zur Einführung, zum Betrieb und zum Upgrade im Kontext von Enterprise 2.0 professionalisiert werden.

Die Empfehlungen und Zukunftsperspektiven sind in der folgenden Präsentation zusammengefasst:

Links:

• Enterprise 2.0 Community
• n:sight Research

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Diese öffentliche Aufmerksamkeit für das Thema Social Software sollte doch helfen, Entscheidungsträger in den Unternehmen zu überzeugen, sich intensiver mit dem Thema Social Software zu beschäftigen. In einem viel beachteten Blogbeitrag “Don’t Retweet the Revolution” hat John Stepper plakativ berichtet, wie sein Management darauf reagiert hat. Nämlich mit einem “peinlichen Schweigen”. Vor diesem Hintergrund gibt er den Rat, sich beim Thema Social Software auf die Frage “Welche Probleme kann man mit Social Software in den Unternehmen lösen” zu konzentrieren und insbesondere der Frage nach dem Return-on-Investment (ROI) nicht mehr davon zu laufen.

Jeremiah Owyang hatte für das Jahr 2011 die Frage nach dem ROI ebenfalls als das Top-Thema identifiziert:

Und im Bericht zum Social Business Jam, einer Online-Diskussion, die IBM vom 8. – 10. Februar 2011 mit über 2.700 Teilnehmern aus 80 Ländern weltweit führte, nahm das Thema des „neuen ROI“ einen gewichtigen Anteil der Diskussion ein. Der schwierige Nutzennachweis für soziale Technologien wurde von den Teilnehmern als Grund dafür gesehen, dass soziale Technologien sich nach wie vor in der Praxis schwer durchsetzen.

Trotz dieser gewichtigen Argumente für die Ermittlung eines ROI bei Investitionsvorhaben im Bereich Social Software schreckt man sich in der Praxis immer noch vor der Identifikation von konkrete messbaren Faktoren und ihren finanziellen Implikationen zurück. Und versucht das Management mit RONI (Risk of Not Investing)-Argumenten zu überzeugen. Klar ist, wenn sich das Management mit solchen Argumenten überzeugen lässt, dann braucht man natürlich keine formale ROI-Ermittlung mehr. Was aber wenn nicht?

Anstelle ein weiteres “peinlichen Schweigens” zu provozieren könnte man doch einfach mal versuchen, eine Controller-Perspektive einzunehmen. Die Erfahrung zeigt, dass zwar durchaus die weichen Faktoren für den langfristigen Erfolg des Einsatzes von Social Software entscheidend sind, die ermittelbaren harten Faktoren aber allemal für die Begründung des Investitionsvorhabens ausreichen sollten.

Wie man bei einer ROI-Ermittlung vorgeht, wie typische Berechnungsbeispiele aussehen und welche unterstützenden Informationen sich aus Marktstudien ableiten lassen, damit möchte ich mich in den folgenden Posts beschäftigen.

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Hier ihre fünf Empfehlungen zur Einführung von Enterprise Social Software im Überblick.

Einen Meinungsmacher gewinnen

Der Meinungsmacher sollte nicht nur die Werkzeuge nutzen, sondern vor allem ein Verständnis dafür haben, wie diese Werkezuge für das Geschäft nutzbringend eingesetzt werden können. Der Meinungsmacher sollte als Person im Unternehmen bekannt sein, einen gewissen Seniorität-Status und ein gutes internes Netzwerk haben. Vorzugsweise kommt er nicht von der IT-Seite, sondern aus einem Fachbereich.

Anwendungsszenarios definieren

Enterprise Social Software ist keine “Plug-and-Play”-Lösung, die von der Stange gekauft und eingesetzt werden kann. Die Anwender brauchen einen guten Grund, das Potential von Enterprise Social Software abzurufen. Die Empfehlung lautet, gut ausgearbeitete Anwendungsszenarien als Basis für die Einführung zu nutzen. Alleine darauf zu warten, dass den Nutzern ein gutes Anwendungsszenario einfällt, wird als keine so gute Idee angesehen. Unsere Blaupausen für Social Business sind ein möglicher Ansatzpunkt für Überlegungen, wozu man Enterprise Social Software einsetzen kann.

Die Anwender verstehen

Die Empfehlung dazu lautet, sich bei der Einführung Gedanken über das Zielpublikum zu machen. Als Ansatz dafür wird eine Segmentierung nach unterschiedliche Faktoren wie Alter, Fachbereich, Kultur oder die geografische Verteilung im Unternehmens als nützlich angesehen. Vor diesem Hintergrund sollten dann vorrangig solche Anwendungsszenarien gewählt werden, die konkrete Schwachstellen in der Arbeitswelt beseitigen und die nicht im Widerspruch mit der aktuellen Kultur des Unternehmens stehen.

Eine gute Mischung aus Bottom-up- und Top-down-Vorgehen finden

Die aktive Mitwirkung von Führungskräften und dem Top-Management bei der Einführung von Enterprise Social Software ist erfolgsentscheidend. Andererseits darf nicht übersehen werden, dass Mitmachen und Partizipation prägende Elemente von Social Software sind. Daher ist der Wunsch verständlich, nicht nur Vorgaben zu machen und Regelungen aufzustellen, sondern die Mitarbeiter selbst entdecken zu lassen für was sie die Produkte einsetzen. Aber spätestens wenn es darum geht, abteilungsübergreifende oder sogar unternehmensweite Anwendungsszenarien einzuführen, wird man auf ein verstärktes Top-down-Vorgehen bauen müssen.

Die Einführung als Lebenszyklus verstehen

Zur Steuerung der Einführung von Enterprise Social Software ist es wichtig zu erkennen, dass sich die Einführungsargumente und -strategien entsprechend der jeweiligen Phasen im Lebenszyklus  unterscheiden müssen. Die Nutzung der “Technology Adoption Curve” mit der Unterschiedung in “Innovators”, “Early Adopters”, “Early Majority”, “Late Majority” und “Laggards” öffnet den Blick dafür, mit welchen konkreten Argumenten die Anwender für eine Nutzung von Enterprise Social Software überzeugt werden können.

Die fünf Empfehlungen sind ein sehr guter Startpunkt für die Planung der Einführung von Enterprise Social Software (aka Enterprise 2.0, Social Business, E-Collaboration). Gibt es weitere Empfehlungen zur Einführung von Enterprise Social Software?

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Die typische Reaktion darauf ist dann entweder ein Wechsel der Technologien oder der Umstieg auf ein direktives Change Management.

Stellt sich die Frage, wie man vor diesem Hintergrund Enterprise 2.0-Projekte angehen soll. Wichtig ist, Enterprise 2.0 als einen komplexen und dauerhaften Veränderungsprozess anzusehen. Dazu empfiehlt Ilja Hauss, frühzeitig Leuchttürme zu schaffen, Erfahrungen zu sammeln und Nutzungsoffenheit zu ermöglichen. So kann das “Tal der Tränen” sozusagen überbrückt werden.

Entscheider in den Unternehmen werden gleich eine Anschlussfrage stellen, nämlich welches die geeigneten Leuchttürme sind und wie lange dieser Einführungsprozess dauert. Unsere aktuelle Social Business-Studie ermöglicht dazu ein paar empirisch untermauerte Hinweise.

Die möglichen Einsatzfelder, in denen man solche Leuchttürme gestalten kann, unterscheiden sich in ihrer Komplexität und den Anforderungen an Organisation, Führung und Unternehmenskultur. Unternehmen setzen zu Beginn zunächst häufig auf Lösungen, die eher von einem lokalen Wandel geprägt sind und auf bestehenden Organisationsformen und Arbeitsweisen aufbauen.

Schaut man sich den zeitlichen Verlauf an, kann man als Muster erkennen, dass die Unternehmen ihre Social Business-Aktivitäten üblicherweise mit mehreren Initiativen beginnen. Die Unternehmen sind mit Social Business-Aktivitäten in durchschnittlich drei von zehn möglichen Einsatzfeldern aktiv. Betrachtet man heute Unternehmen, die sich schon mehrere Jahre mit Social Business-Initiativen beschäftigen, dann wird erkennbar, dass es einen Zeitraum von rund sechs Jahren erfordert, um die Social Business-Initiativen auf weitere drei Einsatzfelder auszudehnen.

Erkennbar ist auch, dass selbst Unternehmen, die als Vorreiter für dieses Thema angesehen werden, das Potenzial von Social Business heute immer noch nur zum Teil nutzen.

Der Weg zum Social Business wird länger als vielleicht erwartet werden, wobei auf diesem Weg viele Zwischenetappen zu einem Erfolg gebracht werden können. Für viele Entscheider in den Unternehmen fühlt sich die Einführung von sozialer Software wie eine disruptive Welle an Veränderungen an. Eine tragfähige Basis für einen weiteren unternehmensweiten Roll-out von bestehenden und die Implementierung von neuen Einsatzfeldern entsteht dann, wenn es gelingt, immer wieder Leuchttürme zu schaffen, mit denen ein konkreter Nutzen nachgewiesen werden kann und etablierte Verhaltensmuster aufgebrochen werden können.

Auf Grundlage der Analyseergebnisse spricht vieles dafür ,

• das Thema Social Business / Enterprise 2.0 nicht als Projekt, sondern als längerfristiges Programm zu verstehen,
• bei der Durchdringung der Unternehmen mit Social Software sowohl auf die Kräfte der Selbstorganisation als auch auf eine systematische Steuerung des Wandels zu setzen und
• diesen Wandel mit einem passenden Management-Framework (z.B. einem Reifegradmodell) zu steuern.

• Expertise im Unternehmen identifizieren
• Kommunikation und Austausch über organisatorische Grenzen hinweg ermöglichen
• Institutionelles Wissen inhaltlich und kontextbezogen sichern
• Verteiltes Wissen nutzbar machen
• Neue Chancen entdecken

Mit der zunehmenden Popularität von Social Software in den Unternehmen wurden und werden immer neue Einsatzfelder erschlossen. Für Führungskräfte wird dadurch die Akzeptanz von Social Software nicht unbedingt erleichtert. Nicht nur dass dieser Personengruppe normalerweise ein tiefergehendes inhaltliches Verständnis für diese Plattformen und Softwareanwendungen durch eigene praktische Erfahrungen fehlt, die vielfältigen Möglichkeiten der geschäftlichen Nutzung von Social Software erschweren eine performance-orientierte und kontextgerechte Entscheidung. Deswegen haben wir uns vom centrestage-Team entschieden, mit unserer aktuellen Studie der Frage nachzugehen, was Unternehmen und Organisationen mit Social Software eigentlich machen und wie reale Anwendungsszenarien aussehen.

Dazu haben wir vorhandene Einzelfallstudien sowie vielfältiges Fallmaterial zur Nutzung von Social Software von 205 Unternehmen in einem empirisch untermauerten Ansatz ausgewertet. Bei der Suche nach realen Anwendungsszenarien haben wir zunächst knapp über 50 Blaupausen identifiziert, die wir dann in zehn Einsatzfelder zusammenfasst haben.

Im letzten Beitrag dieser Reihe habe ich einen ersten Überblick zu diesen Einsatzfeldern und dem aktuellen Stand der Durchdringung gegeben.

Bei der geschäftlichen Nutzung von Social Software gibt es klare Präferenzen. Mit Abstand am häufigsten wird Social Software für das Thema „Externe Reputation“ eingesetzt, gefolgt von den Einsatzfeldern „Human Ressources und Qualifizierung“, „Austausch von Wissen“ und “Marketing und Vertrieb”.

Schaut man sich die Blaupausen in den am häufigsten genutzten Einsatzfeldern an, kann man als Tendenz erkennen, dass in der betrieblichen Praxis heute vorrangig solche Blaupausen im Vordergrund stehen

• die von einer Fachabteilung, die eine organisatorisch festgelegte thematische Gesamtzuständigkeit hat, initiiert werden können,
• die auch mit einer begrenzten Reichweite im Nutzungsumfang und in der Nutzungsintensität erfolgreich realisiert werden können,
• die eher von lokalem Wandel und einem deutlichen Anteil an Selbstorganisation geprägt sind und
• die vorrangig auf bestehenden Organisationsformen und Arbeitsweisen aufbauen.

Blaupausen für Social Business - "Stars"

Die am wenigsten genutzten Blaupausen sind dagegen solche, die eine massive Veränderung von Führung, Organisation und Kultur voraussetzen, damit sich ihr Nutzen in voller Breite entfalten kann. Es geht bei diesen Blaupausen nicht mehr nur darum, bestehende Bausteine durch neue Bausteine zu ergänzen, sondern um die Umsetzung von Wandel in den Unternehmen.

Blaupausen für Social Business - "Fragezeichen"

Es wäre falsch aus der heute noch geringen Nutzung abzuleiten, dass die entsprechenden Einsatzfelder und Blaupausen aus einer performance-orientierten Perspektive uninteressant sind. Im Gegenteil, diese Blaupausen haben zwar eine höhere Realisierungsbarriere, dafür aber auch wahrscheinlich viel höhere Nutzenpotentiale.

Allerdings sind diese Blaupausen deutlich komplexer und erfordern einen wesentlich höheren Realisierungsaufwand. Diese Blaupausen

• benötigen nicht nur Selbstorganisation, sondern auch ein starkes Engagement der Führung,
• setzen weitreichende Veränderungsprozesse voraus und machen eine systematische Steuerung erforderlich,
• fokussieren eher auf einen globalen Wandel, der häufig nicht nur das Unternehmen selbst sondern gesamte Wertschöpfungsketten und Branchen betrifft und
• erfordern eine Weiterentwicklung der bestehenden Organisationsformen und Arbeitsweisen durch systematische Organisationsentwicklung und Qualifizierung.

Diese Blaupausen sind ein wichtiger nächster Schritt in der Durchdringung der Unternehmen mit Social Business-Konzepten ab. Damit diese Blaupausen erfolgreich sein können wird man auf eine systematische Organisations- und Personalentwicklung, eine kompetenzorientierte Qualifizierung und eine Steuerung des Wandels durch eine Projektorganisation bauen müssen.

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Dell setzt seit fünf Jahren Social Media umfassend und konsequent ein. Das Spannende am Beispiel Dell aus meiner Sicht ist, dass sich verschiedene Initiativen ergänzen und wechselseitig unterstützen.

Leitplanken durch Social Media-Governance

Dell hat (wie zwischenzeitlich viele andere) Unternehmen eine Social Media Policy, welche die Zielsetzung hat, Standards und Erwartungen im Hinblick auf die Nutzung von Social Media zu beschreiben und sicherzustellen. Es werden aber nicht nur rechtliche Grenzen und Risiken aufgezeigt, sondern im Sinne einer umfassenden Social Media-Governance auch konkrete Handlungsleitlinien entwickelt, wie das Beispiel “Blog Assessment” anschaulich verdeutlicht.

Pulsmessung durch Social Media-Monitoring

Nach Angaben von Dell finden tagtäglich über 2 Millionen Social Media-Diskussionen statt, davon durchschnittlich mehr als 22.000 in Form von fachlichen Blog-Beiträgen. Um diese Fülle an Social Media-Diskussionen verfolgen und entsprechend darauf reagieren zu können, hat Dell im Dezember des letzten Jahres ein Social Media Listening Command Center eingerichtet.

Hier werden zentral die Social Media-Diskussionen nach thematischen Schwerpunkten, Stimmungen,  Reichweiten, geografischer Verortung und Trends automatisiert beobachtet und analysiert. Die gewonnenen Informationen werden dann an die zuständigen Mitarbeiter in der Dell-Organisation weitergegeben.

Kompetenz durch Social Media University

Dell ist ein gutes Beispiel, dass ein Unternehmen sich in der Verantwortung für die Social Media-Kompetenz der Mitarbeiter sieht und sowohl Orientierung schafft als auch Vertrauen in die Mitarbeiter setzt. Dazu erläutert Barbara Wittmann, General Manager von Dell in Frankfurt:

Anders als viele Unternehmen in Deutschland, die in Social Media am Arbeitsplatz eine Beeinträchtigung von Arbeitsmoral und Produktivität sehen und den Zugang zu Facebook oder Twitter deshalb sperren, glauben wir, dass Social Media eine große Bereicherung ist und uns hilft, den Markt besser zu verstehen. Nur so sind wir in der Lage, unsere Produkte und Dienstleistungen ständig zu verbessern.

Die jüngste Initiative ist Dells “Social Media and Communities (SMaC) University”-Programm. Weltweit haben nach einer Pressemitteilung bis heute 9.000 Dell-Mitarbeiter an dieser Schulung teilgenommen, davon 450 in Deutschland. Ein paar weitere Fakten zu diesem Programm:

• Jeder Mitarbeiter, der sich für Dell in der Social Media-Welt engagieren möchte, kann unabhängig von seiner Funktion oder der organisatorischen Zuordnung, an der Schulung teilnehmen.
• Die erfolgreiche Teilnahme an dieser Schulung, die durch ein Zertifikat belegt wird, ist die einzige Voraussetzung, damit Mitarbeiter in Social-Media-Kanälen als Markenbotschafter im Namen von Dell in ihrem Kompetenzbereich aktiv werden können.
• Um die Rechtsverbindlichkeit von Unternehmensangaben sowie Compliance-Anforderungen eines börsennotierten Unternehmens sicherstellen zu können, gibt es zwei Stufen der Zertifizierung: “SMaC Professional” und “SMaC Spokesperson”. Die Zertifizierung zu einer “SMaC Spokesperson” ist Voraussetzung für die Kommunikation von unternehmensrelevanten Finanz- und Performanceinformationen über Social Media-Kanäle mit Anteilseignern und Medien.

Die Akzeptanz des Qualifizierungsprogramms und das persönliche Engagement der Mitarbeiter zur Beteiligung wird als sehr hoch beschrieben. Es wird aber auch darauf hingewiesen, dass eine solche Schulung auf einer soliden Grundlage aufbauen muss.

Jeder braucht Social Media

Das Beispiel Dell eröffnet einen ganz neuen Blick auf die Zusammenhänge zwischen den Themen Social Media-Governance, Social Media-Monitoring und Social Media-Qualifizierung. Erst eine umfassende Social Media-Qualifizierung führt dazu, dass Social Media für alle Mitarbeiter tatsächlich “normaler” Bestandteil des Arbeitsalltags und für ein Unternehmen nutzenstiftend im Sinne seiner strategischen Zielsetzungen werden kann. Es reicht beispielsweise nicht aus, die Leitlinien zur betrieblichen Social Media-Governance im Intranet zu veröffentlichen. Die Inhalte sind zu komplex, als dass sie ohne eine unterstützende Qualifizierung breiter genutzt werden können. Auch eine zentrale Monitoringzentrale darf nicht überbewertet werden. Hier können zwar größere Trends erkannt und Hinweise gegeben werden, wie darauf dezentral reagiert werden soll. Aber Dell hat auch festgestellt, dass es schon nicht möglich ist, alle 9.000 zertifizierte Mitarbeiter zentral zu steuern. Das gesamte Unternehmen, also die Summe aller Mitarbeiter, muss die “Augen und Ohren in diesen Medien offen halten”.

• Die Social Media-Aktiven der ersten Stunde, die in den letzten 6 Jahren über “Learning-by-Doing” mit den unterschiedlichsten (und es waren wirklich viele) Tools experimentiert und dadurch “ihre” Tools für den Umgang mit dem Social Web gefunden haben. Sie sind in der Lage, durch die erworbenen Fertigkeiten im Umgang mit den Tools relativ zügig auch geschäftlich-orientierte Lösungen zu nutzen und haben typischerweise die Fähigkeiten und Verhaltensmuster, die erforderlich sind, um diese für die tägliche Arbeit zielgerichtet einzusetzen.

• Die Digital Natives, deren Generation durch das Vorhandensein dieser Tools definiert ist. Die Fertigkeiten im Umgang damit wird man ihnen nicht absprechen können, aber es ist immer wieder erstaunlich zu sehen, welcher Überzeugungsaufwand notwendig ist, diese Tools nicht nur im privaten Umfeld zu nutzen, sondern auch zielgerichtet für Lern- und Arbeitsprozesse einzusetzen.

• Und dann gibt es die große Gruppe an Mitarbeitern, die nicht zu den Aktiven der ersten Stunde gehören und auch keine Digital Natives mehr sind. Wie vermittelt man denen die notwendigen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Verhaltensmuster für den Einsatz von Social Media? Man hat keine weiteren 6 Jahre Zeit in Eigeninitative zu lernen, wie man mit Social Media umgeht.

Ein Unternehmen, das von Social Media profitieren möchte, ist nicht gut beraten darauf zu vertrauen, dass sich die Mitarbeiter diese Medienkompetenz irgendwie beschaffen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass zunehmend die Frage gestellt wird, wie man diese Kompetenzen entwickeln kann. Und ob sich klassische Lernformen vom Präsenzunterricht bis hin zum E-Learning dazu überhaupt eignen.

Ein Beispiel für ein Bündel an unterschiedlichen Maßnahmen zur Befähigung der Mitarbeiter findet man beispielsweise bei IBM:

Und nicht nur in der IT-Branche, die bei solchen Themen typischerweise Vorreiter ist (“Eat Your Own Dogfood”), denkt über neue Formen der Weiterbildung nach. “Nicht ohne meine Community”, das war der Titel der Präsentation von Ellen Trude von der Bayer Business Services GmbH im Open Course 2011 – Zukunft des Lernens (#opco11). Es geht darum, wie Mitarbeitende im Bayer-Konzern zukünftig die notwendigen Kompetenzen im Bereich “Social Media” erwerben können. Social Media wird dabei selbst zu einem Element des Lernformats in der Weiterbildung:

• Alle Inhalte sind offen und können von den Lernenden verändert werden.

• Die Lernumgebung ist eine Community, in die unterschiedliche Social Media-Werkzeuge eingebettet sind.

• Die Lernenden “entdecken” schrittweise den Umgang mit Social Media und reflektieren ihre Erfahrungen mit Social Media.

• Es gibt keine klassischen Trainer, sondern Lernbegleiter.

Das Lernen ist dabei problemorientiert, da die Teilnehmer bestimmte “Erkundungsziele” für die verschiedenen Etappen vorgegeben bekommen. Die Lernenden machen ihre ersten Erfahrungen mit Social Media in einem geschützten Raum und machen dann zunehmend Expeditionen ins Social Web. Die Idee des didaktischen Konzepts ist, eine Balance zwischen strukturiertem und entdeckendem Lernen zu realisieren.

Hier die Präsentation zum Durchbättern:

Besonders interessant ist das inhaltliche Feedback der Teilnehmer auf den Charts 48 – 55. Die Begeisterung der Teilnehmer über das Gelernte und die gemachten “erfrischenden, neuen Erfahrungen” sind direkt zu spüren.

Aus Unternehmenssicht stellt sich dann die Frage nach den Kosten. Auch hierzu konnte Ellen Trude erste Hinweise geben:

• Es war notwendig, die Inhalte selbst zu entwickeln da es einerseits kein “Lehrbuch” zu diesem Thema gab und andererseits die im Internet vorhandenen Angebote zur Qualifizierung im Social Media-Bereich nicht für eine unmittelbare Nutzung im Unternehmenskontext geeignet waren.

• Im Vergleich zu den Kosten für die Entwicklung eines E-Learning-Programms mit einer vergleichbaren Zielsetzung und Komplexität war der gewählte Weg um etwa die Hälfte kostengünstiger.

• Die vorhandenen Lerntechnologien konnten nicht eingesetzt werden, da insbesondere der Bereich “User-Generated Content” damit nicht ausreichend realisiert werden konnte. Die eingesetzten Technologien, im Kern eine Kombination aus Community- und Microblogging-Plattform, waren aber für die Pilotphase durch Freemium-Angebote auch mit begrenztem Budget realisierbar.

• Wesentlich aufwändiger dagegen ist die Durchführung selbst durch den Einsatz der Lernbegleiter geworden.

In der Präsentation von Ellen Trude selbst gibt es noch viele andere spannende Aspekte, daher lohnt sich das zeitliche Investment in die Aufzeichnung:

Disclosure: Die centrestage GmbH gehört zum “Enjoy Social Media”-Netzwerk.

Bildnachweis – Bild oben: © illu24 – Fotolia.com

Anwendungsszenarien werden sichtbar

Als Themenschwerpunkt für die diesjährige Studie haben wir uns das Ziel gesetzt herauszufinden, was die Unternehmen mit Social Software eigentlich machen. Die Anwendungsszenarien für Social Software, wir nutzen dazu den Begriff “Blaupausen”, sind sehr vielfältig und es war spannend herauszufinden, welche Blaupausen es überhaupt gibt. Wir haben bis heute über 50 Blaupausen entdeckt, die sich wiederum in 10 Einsatzfelder zusammenfassen lassen:

Der Hype wird in immer mehr Unternehmen betriebliche Praxis

Bereits in unserer Studie aus dem letzten Jahr konnten wir feststellen, dass Enterprise 2.0 ein positives Momentum hat. Im Hinblick auf die Akzeptanz neuer Technologien hatten wir in Anlehnung an das “Crossing the Chasm“-Modell von Geoffrey A. Moore festgestellt, dass das Thema bei den sogenannten “Pragmatikern” aus der Gruppe der “frühen Mehrheit” (“early majority”) angekommen ist:

Konnte man bislang vor allem in Technik-Fans und Visionären aufgeschlossene Gesprächspartner finden, so sind es jetzt zunehmend Entscheider, die eine Lösung erst dann umsetzen, wenn ein konkreter Nutzen erkennbar ist. Man möchte nicht der erste sein, der sich die Finger verbrennt, deswegen ist man an Erfolgsbeispielen und Erfahrungen aus anderen Unternehmen und Organisationen interessiert.

Vergleicht man die Verteilung der Grundtypen in diesem Jahr kann man feststellen, dass sich dieser Trend ganz “lehrbuchmäßig” fortgesetzt hat:

Social Media in Unternehmen ist inzwischen keine Frage des „nice to have“ mehr, sondern viel mehr ein „must have“. Interessant ist, dass die “Konservativen” aus der Gruppe der “späten Mehrheit” (“late majority”), die eine neue Technologie erst dann nutzen, wenn ein klarer Nutzennachweis vorhanden ist und die Gefahr besteht den Anschluss verlieren zu können, sprunghaft angestiegen ist. Diese Gruppe setzt häufig auf Social Softwarelösungen an der Nahtstelle zu den Kunden. Ob aber jeder schnell aus dem Boden gestampfte Twitter-Account oder jede Facebook-Seite – darauf fokussiert sich diese Gruppe stark – ohne den Verbund mit anderen Anwendungsszenarien überleben wird, muss man sehen.

Bis die Studie fertig gestellt ist werden noch ein paar Tage (Wochen?) ins Land gehen. In der Zwischenzeit werden meine Kollegen und ich in unregelmäßigen Abständen über spannende Zwischenergebnisse berichten. Gestern haben wir uns z.B. ein paar Auswertungen zu den Reifegraden und Migrationspfaden angeschaut. Aber mehr dazu in naher Zukunft dann wieder hier.

Die Idee war, über die Best-Practice-Plattform die Mitarbeiter aus anderen Ländern von den Erfahrungen profitieren zu lassen und es ihnen zu ermöglichen, auf den Konzepten anderer aufzubauen. Das Projekt bekam den Namen “The Virtual Thinking Community” und hatte folgenden Scope:

• Schaffung einer Community-Plattform zum Austausch von Best Practices zu marketingrelevanten Themen (Kampagnen, Kongressen).
• Jeder Marketing-Mitarbeiter wurde aufgefordert, seinen Kollegen Best Practices über die Plattform zur Verfügung zu stellen.
• Diese Best Practices können von den Mitarbeitern bewertet und kommentiert werden. Dadurch entsteht ein offenes Ranking der am häufigsten verwendeten Best Practices.
• Zielsetzung war es, durch Wiederverwendung eine Verkürzung des Zeitaufwands, der erforderlich ist, um eine Kampagne zu erstellen, zu erreichen und von erfolgreichen Kampagnen zu lernen.
• Das Mitmachen wurde über Wettbewerbe (“Competitions”) gefördert.

Ideengeber für die Ausgestaltung der Plattform war der Webauftritt von Amazon mit seinen Features zum Suchen und den Möglichkeiten zum Bewerten und Kommentieren von Artikeln, aber auch den Möglichkeiten, aktiv Empfehlungen zu geben bzw. zu erhalten oder einen Artikel über “Gefällt mir” auf facebook zu promoten. Wie das umgesetzt wurde, das kann man am besten an einem Screenshot sehen:

Als Entwickler stellt sich einem jetzt gleich die Frage, mit was das gebaut wurde. Dahinter steckt keine dedizierte Social Media Suite oder eine Open Source Plattform, sondern Oracle-Technologie.

Hier noch ein paar Punkte aus meinem Mitschrieb:

• Die Anwender nutzen nicht so sehr die Suche über das klassische Suchfeld, sondern orientieren sich über Tags und Kategorien.
• Es gibt nach wie vor parallel ein klassisches Intranet, das eher statisch ist und zentral gepflegt wird. In die “Virtual Thinking Community” werden bislang nur noch ausgewählte Links zentral eingestellt, auch das werden möglicherweise zukünftig die Anwender selbst machen.
• Die Möglichkeiten zur Bewertung wurden als sehr kritisch gesehen, auch vom Betriebsrat. Gelöst hat man diese Situation dadurch, dass man nur positive Bewertungen in unterschiedlichen Ausprägungen geben kann.
• Der Informationsaustausch findet vor allem zwischen den Ländern und nicht innerhalb eines Teams statt. Ein motivierender Faktor ist, dass Best Practices einzelner Länder sichtbar werden und möglicherweise das eigene Land mit seiner Lösung eine “Competition” gewinnt.
• Aus Sicht der Gestaltung der Anwendung wird es als wichtig angesehen, das es möglichst einfach gemacht werden muss, mit einem Best Practice teilzunehmen.
• Die “Virtual Thinking Community” läuft nicht unbetreut, in regelmäßigen Abständen schaut sich jemand die Inhalte an. Dadurch soll verhindert werden, dass sich auf der Plattform unangemessene Inhalte verbreiten.

Das Fallbeispiel der “Virtual Thinking Community” bei Boehringer Ingelheim ist sicher kein Beispiel für ein umfassendes unternehmensweites Enterprise 2.0. Bei der “Virtual Thinking Community” geht es um ein Anwendungsszenario im Marketing, das Elemente des Wissensmanagements und der Teamkollaboration umfasst – und das weltweit und unter Einbeziehung unterschiedlicher Kulturen. Die Zuhörer hatten noch viel mehr Phantasien, welche Formen der Kollaboration z.B. in Entwicklungsbereichen möglich sind. Dabei stellt sich dann aber aus Sicht der IT immer sehr schnell die Frage der Sicherheit und der Compliance solcher Lösungen. In diesem Fall hat sich die IT, wie die Referenten feststellten, öffnen müssen, da das Marketing als Kunde offen und kreativ war.

Das Feedback hat Nic Laycock jetzt in dem Beitrag “Social learning community – Analysis of a successful start-up” zusammengefasst. Daraus einige interessante Hinweise für diejenigen, die sich mit dem Aufbau einer Community beschäftigen:

• Die Community wurde von einer Person initiiert, die man kennt und der man als Experten vertraut.
• Die ersten zur Community eingeladenen Personen “sprachen eine gemeinsame Spache” und waren sehr aufgeschlossen, sowohl von den anderen Mitgliedern zu lernen als auch selbst etwa aus dem eigenen Erfahrungsschatz beizutragen.
• Als wichtiger Erfolgsfaktor wurde die Moderation der Community gesehen: jedes neue Mitglied wurde u.a. persönlich begrüßt und zum Mitmachen ermutigt.
• Der Zugang zur Community wurde nicht zentralisiert. Jedes neue Mitglied konnte selbst weitere Personen einladen. Dadurch wurde das Netzwerk erweitert und schnell eine kritische Masse erreicht.
• Es wurde eine einfach zu bedienende Software genutzt und die praktischen Nutzung durch zusätzliche zielgruppenspezifische Informationen unterstützt.

Eine persönliche Beobachtung: obwohl diese Community sehr fokussiert ist und schon dadurch die Gefahr im Vergleich zu vielen anderen Communities reduziert ist, dass man durch die Vielzahl der Beiträge und Rückkoppelungen den Überblick verliert (“aufgrund des Lärms die wichtigen Signale nicht mehr mitbekommt”) braucht man jemanden, der wie in diesem Fall Nic Laycock die Inhalte zusammenfasst und bewertet – also sozusagen veredelt. Man erkennt es an diesem Beispiel sehr gut, es macht schon einen Unterschied, ob Informationen beispielsweise in Form eines Microblogs, eine Blogs oder eines Wikis vorliegen. Ob ich die Feedbacks als Rohmaterial durchlesen muss oder als aufbereiteten Beitrag in einem Blog präsentiert bekomme. Deshalb würde ich als weiteren Tipp für eine erfolgreiche Community aufnehmen:

• Diskussionsstöme werden zusammengefasst und so aufbereitet, dass die wesentlichen Inhalte einfacher und zielgruppenspezifisch zugänglich werden.

Ich bin gespannt, ob und wie es gelingt, diese Community nach dem erfolgreichen Start zu einem dauerhaften Erfolg zu machen.