Passion & Challenge by ChiefTree

Radical Candor: 진심과 솔직함 사이에서 길을 찾다

ChiefTree — Sun, 27 Jul 2025 07:40:02 +0900

진심을 말하는 법, Radical Candor라는 프레임을 만나다

Kim Scott의 Radical Candor. 한국어 번역판 제목은 『실리콘밸리의 피드백』.
몇 년 전부터 이 용어를 리더십 관련 세미나나 아티클에서 자주 접했지만, 솔직히 말해 그저 ‘또 하나의 피드백 기술’ 정도로 생각했다.

그러다 2025년, 더 용기 있게 팀을 이끌어야 할 시점에서 이 책을 집어 들었다.
처음에는 흔한 리더십 조언이나 나열된 개념들을 예상했지만, 실제로는 전혀 달랐다.
내가 성장, 신뢰, 피드백에 대해 가지고 있던 생각을 완전히 재정의하게 만든,
하나의 리더십 프레임워크이자 사람과 관계에 대한 깊은 통찰을 준 책이었다.

ChiefTree’s Spark

국내 번역판 제목인 『실리콘밸리의 피드백』은 시장성을 고려한 표현이지만,
정작 이 책의 본질은 특정 지역의 피드백 문화가 아니라
리더십과 관계, 성장에 대한 본질적인 통찰에 있다.

‘Radical’은 과격함이 아니라 근본적이고 본질적인,
‘Candor’는 단순한 직설이 아닌 가식 없는 진심 어린 솔직함을 뜻한다.

Radical Candor는 관계를 위한 솔직함이며,
진심이 있기에 꺼낼 수 있는 말에 대한 용기를 말한다.
그 솔직함이 결국, 사람과 팀을 함께 성장시킨다.

Radical Candor란?

Radical Candor는 한마디로 말해,
“상대를 진심으로 아끼되, 해야 할 말은 솔직하게 전하는 것.”
따뜻함과 단호함 사이에서 균형을 잡는 리더십의 기술이자 태도다.

Radical Candor의 두 축

1. Care Personally – 사람에 대한 진심

동료이기 전에 한 사람으로서 존중하고
그 사람의 성장을 진심으로 바라는 마음을 갖는 것

2. Challenge Directly – 명확하고 솔직하게 말하기

어려 이야기라도 피해가지 않고
강점을 인정하면서도, 개선이 필요한 부분을 분명하게 전달하는 것

피드백의 4가지 유형

Radical Candor는 아래와 같은 2x2 매트릭스로 쉽게 이해할 수 있다:

스타일설명예시

Radical Candor (Care + Direct)	진심을 담은 솔직한 피드백	“발표는 좋았는데 핵심 메시지가 조금 흐려졌어. 같이 다듬어 보자.”
Ruinous Empathy (Care + Indirect)	상처 주기 싫어 사실을 감춤	“고생했어!” (사실 개선이 필요했지만 말 안 함)
Obnoxious Aggression (Direct - Care)	거칠고 날선 피드백	“이건 왜 이렇게 한 거야? 형편없어.”
Manipulative Insincerity (No Care, No Direct)	뒤에서는 욕하고 앞에선 웃음	공개적으로 칭찬하고, 뒤에서는 불만 토로

왜 중요한가?

피드백은 성장의 출발점이다.
하지만 진심 없는 솔직함은 공격처럼 느껴지고,
관심만 있고 피드백이 없는 관계는 팀의 발전을 막는다.

Radical Candor는 신뢰 기반의 성장을 가능하게 한다.

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아무리 좋은 의도를 가지고 있다고 하더라도 신뢰 없는 피드백은 결국 기대했던 효과를 만들어 내기 어렵다.
때론 솔직함이 비난으로, 관심이 간섭으로 느껴질 수 있다.

그래서 나는 항상 먼저 상대방과 나와의 '신뢰'를 쌓으려고 한다. 짧은 시간이 신뢰를 쌓는 것이 쉽지는 않지만 내 자신에 대해서 솔직하게 '소개'하고 상대방에 대해서 있는 그대로 '이해'하고 노력할때 작게 나마 신뢰의 관계가 구축되는 것 같다.

내가 나를 솔직하게 드러내고, 상대의 동기와 강점, 성장 가능성을 진심으로 이해하려 할 때 비로소 마음을 열고 대화가 가능해진다.

신뢰는 솔직함을 성장으로 바꾸는 시작점이다.

Radical Candor 실천법: GSD Wheel

Kim Scott은 Radical Candor를 팀 문화 속에서 실천할 수 있는 프레임워크인 GSD (Get Stuff Done) Wheel을 제시한다:

Listen – 솔직한 의견을 자유롭게 말할 수 있는 분위기를 만든다
Clarify – 서로 정확하게 이해하고 있는지 확인한다
Debate – 건설적인 이견도 편하게 나눌 수 있도록 한다
Decide – 모두 동의하지 않아도, 나아갈 방향을 정한다
Persuade – 결정의 배경과 이유를 다른 사람들에게도 공유한다
Execute – 우선순위를 정해 끝까지 실행한다
Learn – 실행 후 돌아보고, 더 나아질 방법을 찾는다

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지난 경험들을 바탕으로 생각해 보면 솔직한 의견이 편하게 오갈 수 있는 심리적 안전감을 만드는 것이 중요한 것 같다.
특히 중요한 결정을 다룰 때는 빠른 결론보다 충분한 논의와 숙성의 시간이 더 큰 가치를 만든다.

리더로서 어떤 주제는 깊이 있는 대화가 필요한지 선별하는 감각이 효율의 핵심이다.
나는 특히 아래와 같은 주제에 GSD 접근이 꼭 필요하다고 생각한다:

팀의 역할과 책임
퍼포먼스와 성장
방향성과 우선순위
문제의 근본 원인 분석

그리고 무엇보다 중요한 건, 언제나 Listen에서 시작하는 것이다. 듣는 것에서 진짜 변화가 시작된다.

하지만, 잊지 말아야 할 1가지! 모든 주제를 항상 깊은 Debate 단계로 끌고 갈 필요는 없다. 때로는 빠른 리더의 의사결정과 방향성 공유해 필요하다는 것을 잊지 말자. 일상 업무 중에 마주치게 되는 업무들을 어떻게 다룰지를 빠르게 파악하는 것도 매우 중요한 리더의 능력이다.

Radical Candor, 나의 팀에서의 실천

올해 초, 나는 아시아 팀의 bi-weekly 미팅에서 Radical Candor의 개념을 처음 소개했다.
왜 이 개념이 중요한지, 우리가 어떤 방식으로 피드백 문화를 발전시켜갈 수 있을지를 설명했다.

그 후부터, 나는 피드백의 기회가 생길 때마다 1:1로 팀원들과 대화를 하며 발전이 필요한 부분에 대해 솔직하고 명확한 피드백을 주되 진심을 담아 전달했다.

지난 3년간 쌓아온 신뢰 덕분인지, 팀원들도 열린 자세로 받아들였고,
어떤 이슈들은 눈에 띄게 빠르게 개선되기 시작했다.

Radical Candor는 이제 우리 팀에게 그리고 나에게 성장을 위한 언어가 되어주고 있다.

진심이 담긴 솔직함은 때로 어렵지만,
함께 성장하기 위한 가장 정직한 출발점이다.

‘우리’를 위한 Radical Candor의 여정은 지금도 계속되고 있다.

영어 원문 바로가기: Discovering the Power of Radical Candor: A Leadership Journey

한계를 디딤돌로: 한국이 만들어 가는 새로운 혁신

ChiefTree — Sat, 12 Jul 2025 20:26:55 +0900

6월 초, 필리핀 출장 중 Mars Philippines의 한 동료와 이런 대화를 나누게 되었다.
“한국은 어떻게 이렇게 빠르게 성장하고, 문화와 기술 분야에서 세계적인 영향력을 갖게 된 걸까요?”

그 질문은 예전에도 들어본 적이 있지만, 이번만큼은 조금 더 깊이 생각해보게 되었다. 단순한 경제 성장 그 이상으로, 어떤 배경과 흐름이 지금의 한국을 만들었는지에 대한 개인적인 생각을 전달하며 이야기하다 보니, 내가 한국인으로서, 또 아시아의 다양한 시장과 팀을 이끄는 입장에서 한국의 지난 여정을 스스로 정리해볼 수 있는 좋은 기회가 되었다.

전쟁의 폐허에서 글로벌 소프트파워까지

한국은 전쟁의 폐허에서 시작했다. 1950년대 한국전쟁 이후, 국토는 무너지고 자원은 부족했으며 생존이 최우선이던 시기였다. 한국은 세계에서 가장 가난한 나라 중 하나였다. 하지만 불과 몇십 년 만에, 우리는 기술, 문화, 산업에서 글로벌 무대의 한 축을 담당하는 나라로 성장했다. 바로 우리가 흔히 말하는 ‘한강의 기적’이다. 그 안에는 한국이 가진 특수한 많은 ‘한계’들이 있었다.

많은 사람들이 모르지만, 한국전쟁은 아직 끝나지 않았다. 정전 협정만 맺어졌을 뿐, 남북은 여전히 법적으로 전쟁 상태다. 이런 긴장감은 지금도 한국 사회 전반에 영향을 미치고 있다. 한국 남성들은 의무적으로 군 복무를 수행해야 하고, 나 역시 해군에서 26개월간 복무하며 공동체와 책임, 자율과 절제에 대해 배울 수 있었다. 그 안에서 나만의 리더십을 만들어 낼 수 있는 계기도 찾을 수 있었다.하나의 작은 혁신으로!

강대국들 사이에서 살아남기 위한 경쟁, 그리고 새롭게 등장한 ‘주체적인 혁신’

한국은 지리적으로도 특별한 위치에 있다. 중국, 일본, 러시아라는 강대국들 사이에 자리하고, 미국은 오랜 기간 안보와 외교의 핵심 파트너 역할을 해 왔다. 이러한 외교적·지정학적 환경 속에서 한국은 늘 민감하고 긴장된 상태로 스스로를 단련해야 했고, 교육과 직업 세계 역시 자연스럽게 치열한 경쟁 중심으로 흘러갔다. 열심히 하지 않으면 살아남기 어려웠던 구조 속에서 한국인은 근면, 끈기, 집중력으로 상징되는 민족으로 자리 잡게 되었다.

하지만 지금의 젊은 세대는 이 경쟁 문화를 조금 다른 방식으로 해석하고 있다. 더 이상 조직에 충성하는 것만이 성공의 길이라는 인식은 옅어졌고, 그 대신 스스로의 정체성과 성장에 더욱 집중하고 있다. 한 회사나 조직에 인생을 거는 대신, 자신이 가진 기술과 감각, 가치관을 끊임없이 개발하고 확장하며 자신만의 경쟁력을 만들어가고 있다. 이들은 ‘충성’보다는 ‘몰입’에 가까운 태도로 살아간다. 매 순간 자신의 성장에 최선을 다하고, 본인의 속도와 방향을 주도적으로 설정하며, 사회의 빠른 변화에 민감하게 반응하며 자신만의 길을 개척하고 있다. 나는 이 변화가 단순한 세대 차이를 넘어, 훨씬 더 능동적이고 미래 지향적인 진화라고 생각한다.

‘혁신’을 만든 한계, 그리고 세계를 사로잡은 공감

이번에 다시 한번 깨달은 것은, 한국이 자신이 가진 한계를 단지 극복하는 데 그치지 않고, 그것을 창의성의 씨앗으로 전환했다는 점이다. 정부는 산업뿐 아니라 교육, 스타트업, 문화산업까지 지속적으로 투자하며 다양한 방식으로 제약을 뛰어넘을 수 있는 기반을 만들어 왔다. 그 결과, K-컬처는 단순한 유행을 넘어, 세계가 주목하고 사랑하는 문화가 되었다.

BTS, BLACKPINK, 영화 <기생충>, <오징어게임> 등은 단지 인기 콘텐츠가 아니다. 그것은 한국 사회가 오랜 시간 경험해 온 결핍, 긴장, 갈등, 희망이라는 복잡한 감정을 압축해 담아낸 이야기들이다. 그리고 이 이야기들은 이제, 새로운 세대의 해석을 통해 더 다양한 형식과 목소리로 표현되고 있다. 중요한 것은, 한국은 이 한계를 ‘다름’으로 표현했지만, 동시에 보편적인 ‘공감’의 언어로 풀어냈기에 세계와 연결될 수 있었다는 점이다. 다름으로 이목을 끌고, 공감으로 마음을 열고, 그것이 다시 문화적 영향력으로 전환된 것. 이것이 바로 내가 가장 인상 깊게 바라보는 한국의 힘이다.

ChiefTree’s Spark

이렇듯 한국의 여정은 중요한 인사이트를 주고 있다. 바로 "한계는 가장 강력한 창의력의 출발점이 될 수 있다는 것이다."
K-컬처는 시간이 걸렸지만, 결국 ‘제약'이 '다름'을 만들고 그 '다름'이 ‘혁신과 영향력’으로 바뀌는 과정을 보여줬다. 지금 당장은 약점처럼 보일 수 있는 제약이, 오히려 더 큰 공감과 연결의 출발점이 되기도 한다.

혹시 여러분이 속한 브랜드, 조직, 혹은 개인의 삶에도 해결하기 어려운 제약이 있다면 그 안에서 여러분만의 정체성과 감정, 이야기, 가능성을 다시 들여다보길 바란다.
그 다름과 제약을 진심으로 마주할 때, 그것이 바로 혁신과 영향력의 시작점이 될 것이다.

영어 원문 바로가기: Constraints as Catalysts: How Korea Innovated

도전과 성과의 2년: Mars Wrigley Asia에서의 마케팅 리더십

ChiefTree — Sun, 25 Aug 2024 15:28:18 +0900

(해당 글은 지난 5월에 내 영어 블로그에 작성한 글이다.)

오늘은 Mars Wrigley Asia에서 Gum & Mints & Fruity Confectionery 부문 마케팅 디렉터로 일한 지 2년이 되는 날이다. 이 중요한 순간을 기록하며, 여러분과 나눠 보려고 한다.

2년 전, 글로벌 FMCG 회사인 마즈에서 아시아 전역의 20개 이상의 시장과 10개 이상의 브랜드를 책임지는 아시아 마케팅 리더십 역할을 맡게 되었을 때, 긴장과 설렘이 교차했었다. 사실 처음에는 다른 직책에 지원했지만, 여러 차례의 인터뷰와 비즈니스 케이스 스터디를 거친 후, 마즈는 나에게 더 중요한 역할을 제안했다. 입사도 하기 전에 승진하게 되는 경험이었지만, 과연 내가 이 역할을 잘 감당할 수 있을지에 대한 고민과 걱정도 많았다. 그러나 3시간에 걸친 비즈니스 케이스 스터디와 여러 라운드의 인터뷰, 그리고 내 경력과 경험에 대한 검증을 통해 내 능력과 경험이 현재의 업무와 잘 맞아떨어진다는 확신이 생겼다. 그리고 항상 내게 맞는 길을 열어주시고 준비시켜 주시는 하나님을 신뢰하며, 2년 전 Mars에서의 새로운 도전을 시작했다.

2년이 지나, 오사카에서 가족과 함께 휴가를 보내며 지난 시간을 돌아보니, 결코 쉽지 않은 여정이었다. 그러나 Mars Wrigley Asia의 모든 동료들의 헌신과 팀워크 덕분에, 내가 이끄는 Gum & Mints & Fruity Confectionery 팀은 지난 2년 동안 매출, 볼륨 성장, 영업 이익 증가, 카테고리 확장, 그리고 시장 점유율 증가 측면에서 내 커리어에서 가장 놀라운 성과를 달성할 수 있었다. 그 결과, 2024년 4월 말레이시아 쿠알라룸푸르에서 열린 Mars Wrigley Asia 전 직원이 모인 2024 All Asia Associates Day에서 우리 팀의 성과와 접근 방식이 아시아 최고의 사례 중 하나로 인정받았다. 특히, Elin 부장님이 이끈 Eclipse Plus 신제품 출시 사례가 아시아 최고의 성장 프로젝트로 수상하는 영광을 얻었다.

지난 2년간 우리 팀의 성공을 이끈 네 가지 핵심 요소를 다음과 같이 정리해 보았다:

유능하고 경험 많은 팀에 더해진 'Trust'라는 핵심 가치로 만들어낸 진정한 "One Team Collaboration"
"Consumer First" 가치를 실천하며 글로벌 및 아시아 소비자들로부터 얻은 'Insight'를 통한 신제품과 비즈니스 모델의 지속적인 혁신
'Mental & Physical Availability'를 확보하기 위해 명확한 브랜드 포트폴리오에 대한 선택과 집중
성장하지 못하는 카테고리에 대한 부정적인 인식을 씻어내고 추가 투자를 이끌어낸 "Initial Success" 그리고 "Scale-up"

나는 우리 팀이 아시아 시장에서 지속 가능한 성장을 이끌어낼 수 있다는 자신감이 그 어느 때보다 크다. Mars Wrigley Asia의 2030년 목표를 달성하기 위해, 앞으로도 최고의 아시아 마케팅 팀과 함께 나아가려고 한다. 아시아의 소비자들이 Mars의 제품을 통해 일상 속에서 더 큰 행복을 느낄 수 있기를 진심으로 바란다.

영어 원문 바로가기: Celebrating 2-Year Anniversary at Mars Wrigley Asia

Celebrating 2-Year Anniversary at Mars Wrigley Asia

I am thrilled to share that today marks my second anniversary as the Gum & Mints and Fruity Confectionery Marketing Director at Mars Wrigley Asia. Two years ago, I was both nervous and excited …

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19살 겨울에 혼자 떠난 인도 배낭여행

ChiefTree — Sat, 17 Feb 2024 15:47:01 +0900

나의 만 19살 겨울, ‘인도’로 떠난 배낭여행

대학교 1학년을 마친 2002년 12월 나의 겨울은 인도 배낭여행으로 시작되었다. 1달 반의 시간 동안 인도의 다양한 문화와 깊이 있는 역사 그리고 길에 만난 여러 사람들과 함께한 그 시간은 나의 성장을 도왔다. Lonely planet 한 권을 들고 떠난 나의 여행의 기억을 남겨보려 한다.

“하늘 호수의 여행”으로부터 시작된 내 첫 해외여행

내 인도 여행은 류시하에서 시작된 '하늘 호수의 여행'부터 시작했다. 류시하가 인도여행을 통해 겪은 신비로운 이야기들이 가득 들어 있는 에세이로 책을 읽기 시작하자마자 단숨에 끝까지 읽고 몇 번을 정독을 했던 책이다. 그리고 내 마음에 작은 용기와 불씨를 지펴준 책이기도 하다. 물론 실제 여행은 많이 달랐지만..? :)

ChiefTree’s Spark: 무엇이든 당신에게 영감을 주고 새로운 것을 시도하게 만들 수 있다. 새로운 지식을 습득할 때 항상 나에게 어떤 시사점 (Implication)이 있을지 생각하는 습관을 들이면 좋다. 나에게 책 1권이 인도 배낭여행을 만들어 낸 것 처럼 영감을 받고 행동해 변화를 만들어 내자.

친구와 함께 가야 하지 않을까? 아니야 혼자서 그냥 도전해 보는 거야!

인도 배낭여행을 결심하고 같이 갈 친구들을 찾아봤지만 다들 잡혀진 계획들이 있었다. 그 순간 든 마음! “여행은 혼자서도, 친구와 함께도 가능하다. 중요한 건 도전하는 용기다.” 이후는 일사천리였다. 부모님 허락을 받고 바로 비행기 티켓 구매! 그리고 인도 배낭 여행과 관련한 다음 카페를 통해 준비 돌입! 그렇게 나의 1달 간의 인도여행이 시작되었다. 20년도 넘게 지난 후에 구글 맵 지도로 거리를 계산해 보니 4,146km의 거리로 도로 사정이 많이 좋아진 지금도 81시간이 걸리는 대장정의 시작이었다.

ChiefTree’s Spark: 혼자 여행하는 것 자체로도 자신을 발견하고 스스로 하는 의사결정을 배울 수 있는 의미있는 경험이 될 수 있다. 아직 젊다고 느낀다면 충분히 도전해 볼 만한 것 같다. 시간은 있지만 고민이 된다면 한 번쯤은 티켓을 먼저 사고 무작정 떠나 보는 것은 어떨까?

인도 남부에서의 모험

그렇게 나의 첫 여행, 인도로 떠난 모험이 시작되었다. 한국 사람들이 많다는 인도 북부가 아닌 남부로 여행지를 잡고 뭄바이 (Mumbai)로 입국해 남부를 돌아 캘커타로 출국하는 1달 반의 일정이 시작되었다.

뭄바이 시내를 넓게 두르고 있던 빈민촌

델리에서 비행기를 경유해 뭄바이까지 들어와서 처음 광경은 매우 놀라왔다. 택시로 뭄바이 시내로 이동하다가 보게 되었던 뭄바이 도시를 매우 넓고 두껍게 두르고 있는 빈민촌들의 모습. 정말 내가 다른 세상에 와 있다는 것을 실감하게 되었던 순간이었다. 지금 TV에서 보는 인도와는 차원이 달랐던 정말 날 것을 목격한 순간이었다.

여행길에서 만난 소중한 사람들

그런 충격도 잠시, 여행 도중 만난 다양한 사람들, 그들은 모두 나에게 소중한 인연이 되었다.

같은 비행기를 타고 뭄바이에 도착해 택시를 같이 타고 이동했던 여자 중학교 선생님, 게스트 하우스에서 만난 인연으로 아우랑가바드 (Aurangabad)를 같이 여행 하게 되었던 분 (이 분은 인도 첫날 택시에서 200불을 사기를 당했던 형으로 여행 내내 여러 여행자들을 200불 사기의 소토리를 듣게 되었던 분이었다;;)

고아 (Goa)에서 만나 일부는 남부 보트 여행까지 같이 했던 초등학교 교사, ROTC 사관후보생, 은퇴한 사업가로 이루어진 배낭여행자 그룹. 이 분들은 내가 몸이 많이 좋지 않았던 시기에 보트 투어를 함께 하면서 나를 돌봐 주었다.

몸이 좋지 않아 혼자 1주간 머무르게 되었던 케랄라 (Kerala)의 Sea Flower Beach Report에서 만나게 되었던 2명의 정말 다른 성격의 유쾌한 한국 누님들. 참 다른 2분이 재미나게 여행을 즐기고 있다는 것을 느낄 수 있었다.

푸리 (Puri) 에서 만나게 된 자신만의 큰 식당을 여는 꿈을 가지고 있던 있던 2명의 인도 친구들. 그리고 그 친구들 덕분에 만나게 되었던 참치잡이 배 선원들 그리고 그 가족들과 같이 즐겼던 Kingfisher 맥주 & 참치파티의 순간! 나는 아직 초대 받은 파티 직전에 아이가 내 바지에 오줌을 싼 기억을 선명하게 가지고 있다. :)

마지막으로는 콜카타 (Kolkata)로 가는 기차에서 만나게 되었던 한국 기업에 다니고 있던 인도 친구와 긴 시간 이야기를 나누고 마음이 맞아 결혼식에 까지 초대 받았던 일이 기억에 남는데. 이 많은 사람들이 여전히 내 기억 속에 소중한 기억들로 남아 있다.

ChiefTree’s Spark: 혼자서 여행을 하다보면 길 위에서 정말 다양한 사람들을 만나게 된다. 짧게 스쳐 지나가는 사람, 여행 경로가 맞아 몇 일을 넘게 같이 동행하게 되는 사람, 마음이 통해 남은 여행도 같이 계획하고 논의하는 친구가 생기는 경우도 있다. 그렇게 만남을 인연으로 바꿀 수 있는 방법은 바로 “마음을 열고 진심을 담아라”이다. 관광객이 많은 큰 도시에서는 여행자들을 대상으로 한 부정적인 접근을 경험할 수 있지만, 그보다 훨씬 더 많은 선의를 가진 사람들을 만나게 된다. 그럴 때 같이 마음을 열고 다가간다면 짧은 만남이 인연이 되며 여행의 진정한 즐거움을 발견하며 소중한 인연들을 만들 수 있게 될 것이다.

첫 도전, 인생의 새로운 시작

이 여행은 나의 인생에서 진정한 첫 도전이었다. 새로운 환경에 1년 반을 살아가며 나는 많은 것을 배우고 성장할 수 있었다. 인도여행에서 즐겨 먹었던 짜파티와 커리들이 생각나는 순간이다. 첫 날 우연히 마주치게 되었던 코브라를 가지고 공연을 보여주던 인도 아저씨와 함께.

인도 짜파티와 커리

인도 여행 중 만났던 코브라로 공연을 하던 넉살 좋던 아저씨

ChiefTree’s Spark: 인도 배낭여행은 나에게 시야를 넓이고 인생의 방향성을 새롭게 설정하게 한 경험이었다. 길 위에서 매일 새로운 도전을 하며 의사결정을 하며 다양한 배경과 문화를 가진 사람들을 만나고 상호 교류하고 즐거워 할 수 있었고 그 결과 내 결정에 대한 책임감과 다양성에 대한 존중을 배울 수 있었다. 또한 다양성이 만들어 내는 놀라운 매력을 10대때 경험할 수 있었다. 분명 이 글을 읽는 여러분도 인생을 바꾸는 경험을 할 수 있는 기회들을 갖게 될 것 이다. 그 시간이 오면, 망설이지 말고 도전하라고 말해 주고 싶다. 도전을 통해 자신의 새로운 가능성과 한층 넓어진 시야를 갖게 될 것이다.

[논백 교육 공유] 6편. 최초가 되던가, 전혀 다르던가, 압도하던가 (하)

ChiefTree — Wed, 2 Feb 2022 11:41:08 +0900

세 번째 길. 압도하던가 (Innovation in Perception/Marketing Expenditure/Network Effect)

경쟁을 이기는 세 번째 길은 기존에 있던 선도자를 압도해 오히려 선도자가 이상점으로 있던 시장에서 소비자들에게 내 브랜드를 새로운 이상점으로 만드는 것이라고 볼 수 있다. 이 길은 가장 흔하게 볼 수 있는 레드 오션 시장에서 경쟁을 빠르게 압도해 시장을 장악해 가는 방법이라고 이야기 할 수 있다.

압도하는 방법은 크게 3가지로 나눌 수 있는데 이 중에서 마케터가 실제 업무 중에 주로 고려할 수 있는 방법인 첫 번째 방법을 집중해서 다루도록 하겠다.

첫 번째 방법. Innovation in Perception

여기에서 핵심은 바로 "소비자의 인식 속에 더 혁신적인 후발주자(Innovative Late Entrant)로 기억되기" 이다. 이 핵심을 Late Mover Advantage (논문4)으로 요약해 보자면 선도자와 비슷한 제품으로 인식되지 않고 명확하게 소비자의 인식에서 다르고 혁신적으로 (Innovative / Superior) 인식이 되게 되면 자사 브랜드 성장률 (Brand Growth), 선두 경쟁 제품의 확산 저하 (Competitor Diffusion), 더 큰 시장 확대에 대한 포텐셜 (Market Potential), 마케팅 비용 효과성 (Marketing Expenditure & Competitor Impact on Marketing Expenditure Effectiveness), 재구매율 (Repeat Purchase) 측면에서 선두자 (Pioneer)가 지니고 있던 우위 (Advantage)를 제거하거나 오히려 후발 주자 (Late Mover)의 우위 (Advantage)를 누릴 수 있다는 것이다.

논문4. Carpenter 교수의 Late Mover Advantage 논문

추가적인 복잡한 이론 설명 대신 예시를 들어 쉽게 Innovation in Perception을 설명해 보겠다.

- 1996년 당시 세계 핸드폰 시장을 주도하던 노키아는 세계 최초로 스마트폰 '노키아 9000 커뮤니케이터를 출시했다. 당시 전화와 문자 기능만 가능하던 피처폰 시장에서 최초로 키보드 모양 자판을 갖추고 인터넷 연결로 검색이 가능했고 이메일 확인도 가능한 혁신적인 제품이었다. 이후로도 지속적으로 스마트폰 라인업을 늘렸으면 2006년을 기점으로 50% 이상의 시장 점유율과 2900만대라는 놀라운 판매기록을 기록했다.

- 하지만 애플의 아이폰이 2007년도 스마트폰 시장에 진입한 이후 애플의 아이폰은 소비자들에게 혁신적으로 (Innovative / Superior) 다른 제품으로 인식이 되어 기존 선두자 (Pioneer)인 노키아가 가지고 있던 First-move advantage를 압도하며 스마트폰 시장을 새롭게 평정했다. 여기에서 구체적으로 Late-mover advantage 이론을 대입해서 설명해 보자면

1) 자사 브랜드 성장률 (Brand Growth): 선도자 노키아가 만들어 놓은 Category Awareness를 기반으로 애플은 iPhone의 Brand Awareness를 빠르게 끌어올려 노키아가 11년만에 달성한 스마트폰 연간 판매대수 (2,900만대)를 애플은 3년만에 초과 달성 (3,900만대)

2) 선두 경쟁 제품의 확산 저하 (Competitor Diffusion): 혁신적인 아이폰의 등장으로 노키아 스마트폰 라인의 몰락 (+수익이 더 좋던 저가 폴더폰 사업 집중으로 회사 자체의 몰락)

3) 더 큰 시장 확대에 대한 포텐셜 (Market Potential): 기존 후발주자들이 선두자에 잡아먹히거나 Subtyping으로 작은 시장에서의 1위의 구조가 아닌 애플의 아이폰은 혁신적인 인식으로 더 프리미엄 제품으로 포지셔닝 되어 더 큰 시장 포텐셜을 가져가고 이후 스마트폰 시장에서 기존 선도자의 우위를 제거하고 새로운 선도자와 같은 우위를 누림

4) 마케팅 비용 효과성 (Marketing Expenditure & Competitor Impact on Marketing Expenditure Effectiveness): K-J 유사성으로 Categorization을 통해 Pioneer에게 마케팅 효과가 집중되는 선도자 마케팅 비용 우위 효과를 제거 (+잡스 마케팅으로 오히려 스마트폰에서 마케팅 비용 우위 구축)

5) 재구매율 (Repeat Purchase): 아이폰이 혁신적인 제품 인식으로 스마트폰 카테고리를 재정립시키고 기존 선두자 노키아가 가지고 있던 재구매율 우위도 제거하고 새롭게 우위를 구축

(참조: 꿈꾸는섬 블로그 다시 복귀해 보는 노키아 몰락의 이유)

그렇다면 소비자가 인지하는 다름이란 무엇인가?

그 다음의 기준은 중간 불일치 효과 (Moderately Incongruity Effect)로 설명할 수 있다.

요약해 보면 기존에 내가 알던 제품에 비해서 매우 유사하거나 매우 상이한 제품은 선호도가 매우 낮고 약간 다른 제품들이 높은 선호도 (정보처리량)을 보인다는 것이다.

논문5. Levy 교수와 Alice 교수의 Moderately Incongruity Effect 논문

여기에서 상이함을 좀 더 이해하기 쉽게 Business 101 그래프로 정리해 보면 공감대 (Relevance)와 낯설음 (Uniqueness)로 나눌 수 있다. 그리고 우선순위를 놓고 보았을 때는 아래와 표와 같이 정리할 수가 있다. 결국 공감대라는 것은 소비자의 Needs에 얼마나 잘 맞는 제품인가를 보는 항목이라 할 수 있고 낯설음은 기존에 보지 못했던 새로움으로 이해하면 된다.

그럼 왜 낯설음 보다 공감대가 더 중요할까? 예를 들어 설명해 보겠다.

공감대 High & 낯설음 Low 사례: 세상에서 가장 작은 카페 KANU

"공유가 바리스타처럼 드립커피를 내리고 있다. 바로 KANU 카페 안에서.. 그리고 이야기 한다 세상에서 가장 작은 카페 KANU"

집에서 먹을 수 있는 커피 = 달달한 믹스커피라는 공식이 있던 시절에 스타벅스는 스틱형 첫 인스턴트 원두 커피를 출시했고 (미국 2009년, 한국 2011년 9월) 판매가 폭발적으로 늘었다. 하지만 한국에서 맥심이 준비한 '카누'는 세상에서 가장 작은 카페라는 소비자의 공감대 (Needs)를 저격하지만 낯설음은 덜한 스틱형 원두 커피를 역시 발빠르게 공유를 모델로 출시하며 (2011년 11월) 많은 마케팅 비용으로 해당 시장을 장악하며 한국 인스턴트 원두 시장을 장악하게 되었다. 현재까지도 80%가 넘는 시장 점유율을 달성하고 있고 높은 공감대의 영역을 공략해 시장을 압도한 사례로 볼 수 있다.

공감대 Low & 낯설음 High 사례: 건강까지 생각한 새로운 건강 커피 강글리오커피

시장에 잠시 반짝 출시되었다가 사라진 농심의 강글리오 커피! 바로 녹용 성분이 들어간 건강까지 생각한 낯설음 영역이 극대화되었지만 공감대는 많이 낮은 제품이라고 볼 수 있다.

건강과 기호 식품 커피라는 2가지의 다소 다른 영역을 하나의 제품으로 만족시키려 했지만 지금 봐도 소비자들이 쉽게 공감 할 수 없었을 것 같다. 라면 스프를 닮은 패키지도 전혀 설득력있게 다가오지 못한 커뮤니케이션도 1팩에 500원이나 하는 당시 인스턴트 원두 커피로는 매우 높은 가격도 모두 공감대를 형성 시키지 못했고 실패한 케이스로 보여진다. 이 사례를 통해서 공감대가 Low & 낯설음 High인 제품이 소비자들의 선호를 끌어내기가 정말 쉽지 않다는 것을 확인할 수 있다.

공감대 High & 낯설음 High 사례: 전통의 재해석 체험의 천국 "웰컴투조선 한국 민속촌"

대표적인 고루하고 낡은 이미지의 대명사였던 한국 민속촌의 대변신을 많이들 알고 있을 것 같다. 조선시대를 재미있게 체험할 수 있다는 공감과 낯설음이 모두 극대화된 성공 사례로 뽑을 수 있을 것 같다. 한국민속촌의 "뜻밖의 이상형" 영상을 보면 쉽게 이해가 될 것 같다.

* ChiefTree's Critical Thinking

이전 회사에서 신규 비즈니스를 APAC 팀과 같이 개발하고 출시했던 경험이 있다. 약 1년 반의 준비 기간 동안 최신 기법의 다양한 소비자 조사를 진행했고 APAC에서 한국이 최초 파일럿 런칭을 하게 되었다. TV광고와 함께 전국 1천여개의 주요 매장에 진열대와 제품이 세트로 들어가며 빠른 시간 안에 Physical & Mental Availability 까지 확보하려고 했었다. 하지만, 결과는 처참한 실패... 초기 채널에 깔리는 물량 이후에 추가 발주는 거의 전무했고 그로부터 약 1년 동안 전국의 대리점과 주요 매장들을 돌아다니고 실제 소비자들의 보이스를 날 것으로 들으며 근본 원인 (Root Causes)를 찾을 수 있었다.

여러 많은 이유 중에서 가장 핵심 원인은 소비자들의 인식 속에 해당 신제품이 기존 제품들에 비해 크게 다르지 않았다는 것이다. 아무리 소비자 조사를 통해 찾아낸 Pain Point를 강조해 커뮤니케이션을 하고 채널 상에서도 Trial을 유도하기 위한 다양한 활동을 전개했지만 결론은 제품을 바뀌는 Entry Barrier에 비해 그 공감과 낯설음이 충분치 않았던 것 같다. 그 이후로는 항상 비즈니스 의사결정을 할때 서베이 결과를 들을 때 소비자들의 시각에서 정말 냉정한 현실에서 유의미한 공감과 낯설음을 가져다 주는가에 대해 항상 고민을 하고 결정을 한다.

소비자들은 우리 브랜드와 제품을 마케터만큼 고민할 여유와 시간이 없다. 가장 냉정한 현실을 기반으로 다시 돌아보자. 정말 해당 제품과 서비스가 충분히 다른지!

두 번째 방법. 압도적인 광고비 집행으로 소비자 인식 장악 하기 (Marketing Expenditure)

해당 HBR 리뷰의 핵심 내용은 주요 경쟁 브랜드가 시장 리딩 브랜드 대비 30% 이상의 비용을 광고비로 지속적으로 지출할 때 시장 리딩 브랜드가 같이 광고비를 증액하지 않는다면 시장 점유율이 점점 광고비 집행 수준에 맞춰 새롭게 변화한다는 것이다. 바로 시장점유율 (SOM: Share of Market)이 낮은 브랜드가 광고비 점유율 (SOV: Share of Voice)을 높게 차지함에 따라 SOM도 올라가는 상관관계를 이야기 하고 있다.

논문6. 광고비 지출에 따른 시장 위치 변화에 대한 HBR Article (James C. Schioer)

* ChiefTree's Critical Thinking

마케터로 시장 리딩 브랜드들을 맡으며 여러 경쟁사들의 강력한 메시지를 담은 광고 & 채널에 많은 비용을 투자한 캠페인들에 대응해야 헀던 경우들이 많았다. 사실 그때마다 동일한 금액과 비율로 경쟁사들의 캠페인에 대응하고 시장을 방어하기란 현실적으로 쉽지 않다. 그렇다면 어떻게 해야 할 것인가?

내가 찾은 대답은

1) 시장 브랜드 인덱스 (Social Listening, Search Query, Market Share, Brand Index) 모니터링으로 빠른 상황 파악

2) (경쟁사의 새로운 메시지가 우리 제품에 공격적일 경우) PR적인 이슈는 빠르고 단호하게 대응

3) 자사 캠페인은 경쟁 대응 메시지가 아닌 소비자를 중심으로 공감 & 차별화된 메시지 발굴 및 강화

4) 소비자들의 Mind of Share를 확보하고 경쟁사의 캠페인 기간에 Going Dark하지 않기 위해 적극적으로 최소한의 마케팅 비용 추가 확보 및 효과적 & 효율적으로 소비자들에게 Reach해 SOV의 Gap을 줄일 방법을 모색하는 것이다.

결국 HBR 리뷰의 핵심은 비슷한 메시지를 가지는 브랜드에서 누가 더 소비자들의 Share of Mind를 확보하느냐가 길게는 시장점유율로 이어진다는 이야기인데 여기에서 브랜드의 메시지를 더 소비자의 Needs에 맞게 차별화 시키고 (공감 & 낯설음의 법칙) 소비자들을 효과적으로 효율적으로 Reach할 수 있는 방안을 모색하다보면 더 낮은 광고 비용을 가지고도 시장 점유율을 유지시킬 수 있을 것이다. 경쟁사와 똑같은 비용으로 똑같이 방식으로만 대응이 가능하다면 회사에서 마케터가 필요한 이유가 없지 않을까 생각한다.

세 번째 방법. 자사의 기존 네트워크 (플랫폼)을 활용해 작은 규모의 선도자 앞도하기 (Network Effect)

Network Effect는 "해당 Network에 소속되는 것만으로도 가치가 발생하는 효과"를 가리킨다. 가장 대표적으로 해당 효과를 활용해 경쟁들을 압도한 회사는 마이크로소프트를 꼽을 수 있다.

경영학도라면 누구나 한번쯤 '넷스케이프의 몰락'과 마이크로소프트의 '익스플로러 Windows 운영체제에 끼어팔기'에 대해 들어봤을 것이다. 인터넷 초장기 1990년대 중반에는 넷스케이프가 웹 브라우저의 표준처럼 다양한 운영체제에서 활용되었다. 하지만 마이크로소프트가 Windows 98에 익스플로러를 끼어팔기를 하면서 PC 회사들에게 넷스케이프를 번들로 넣지 못하게 하면서 넷스케이프의 몰락은 시작되었다. 이런 전략은 네이버나 카카오 같은 많은 사람들이 사용하고 있는 플랫폼 기업에서 주로 사용되는 경쟁 전략으로 뒤늦게 신규 비즈니스를 시작을 하더라도 매우 큰 기존 사용자 베이스를 기반으로 한 Network Effect를 극대화시켜 주로 작지만 빠르게 비즈니스를 성장시키는 초기 선도자 (Pioneer)를 앞도해 Late Mover Advantage를 누리는 전략이다.

신병철 박사님의 경쟁 전략 교육에서 자주 하셨던 이야기 있다. 21세기 소비자들은 Flock to Move를 하는 경향을 보인다. 바로 효용이 더 느껴지는 쪽으로 무리지어 움직이는 현상을 말한다. 여기에서 핵심은 소비자의 인상 상에서 정말 다른 (공감 & 낯설음) 효용인가 인 것 같다. 그 효용을 1) 선도자로서 (Pioneer) First-mover Advantage를 유지하며, 2) 후발주자로서 시장을 나누고 그 안에서 선도자의 역할을 하며 (Sub-typing), 3) 후발주자이지만 기존 선도자를 압도할때 예전 시대에 비해서 너무나도 깊게 서로 연결된 소비자들이 무리지어 같이 움직이게 된다는 것이다. 결국 어떻게 해서 소비자들에게 해당 시장의 선도자로 첫번째 옵션으로 인식이 될 것인가가 바로 경쟁전략의 가장 핵심이 아닐까 한다.

더 깊이 있는 경쟁전략에 대한 이해를 원하는 분은 신병철 박사님의 강연을 직접 듣고 참여해 보기를 추천한다. 특히나 실무를 3~5년 정도 경험하며 부딪히며 한 단계 더 마케팅으로 나가가고 싶은 마케터들에게는 세계 유수의 비즈니스 논문을 바탕으로 비이성적인 사람을 깊이있게 이해하고 사업적으로 마케팅적으로 더 현실적이지만 성공적인 비즈니스 전략을 준비할 수 있게 해 줄 것이다.

(학문과 실무의) 중간계 캠퍼스 http://midcampus.com/

"최초이거나, 전혀 다르거나, 압도하거나"

[논백 교육 공유] 6편. 최초가 되던가, 전혀 다르던가, 압도하던가 (중)

ChiefTree — Fri, 2 Oct 2020 14:46:57 +0900

두 번째 길. 전혀 다르던가 (Subtyping Model)

경쟁을 이기는 두 번째 길은 선도자가 만들어 낸 시장을 나누고 그곳에서 리더가 되는 것이라 할 수 있다. 여기에서의 핵심은 "전혀 다름" 으로 제품 외양의 차이나 서베이에서의 점수의 차이만을 의미하는 것이 아니라 이전 글에서 다루었던 'K-J 유사성 법칙'에서 이야기 했던 "소비자가 인식하는 다름의 정도" 라고 볼 수 있다.

이 다름은 결국 기존의 선도자가 차지하고 있는 시장을 세분화 시켜 해당 세분화된 시장에서 후발주자가 선도자가 되어 선도자 효과를 누릴 수 있게 해 준다. 간혹 그 세분화된 시장의 크기가 기존에 선도자가 이끌었던 시장보다 훨씬 더 커지는 경우도 있다. 지금부터 이에 근간을 이루는 논문을 소개하도록 하겠다.

논문3. Jack Trout 교수의 Subtyping Model 논문

일반적인 고정관념과 다른 특징을 보이는 사례가 보인다면 사람들은 어떻게 반응을 할까?

이전에 4편에서 설명했듯이 사람은 인지적 안정 (Cognitive Miser)을 추구하는 동물이라 머리 속이 복잡해 지면 견디지 못 하게 되어 1) 생각의 절차를 무시하고 처음의 태도를 유지하거나 (선도자 효과) 2) 새로운 기억구조를 기존 기억 구조 옆에 예외를 만들게 된다. Subtyping Model은 후자를 다루는 대표적인 인지적 절차를 규명한 논문이라고 볼 수 있다.

논문을 간략히 요약해 보면

- 해당 카테고리에 이미 이상점이 존재(Idea Point=Pioneer)하는 상황에서

- K-J 유사성을 넘어선 다른 브랜드/제품이 등장하면 기존의 시장이 2개로 나눠지면서 (참고자료1)

(소비자 인식상에서 '다름'으로 받아들여지는 신규 브랜드와 제품이 등장)

- 새로 나눠진 시장에서 새로운 이상점 역할 (Ideal Point=New Brand & Product)을 하면서

- 나눠진 시장에서 Pioneer Advantage를 누리게 된다.

(선호 & 집중: 유사한 경쟁 브랜드를 K-J 유사성으로 Categorization)

(참고자료1) K-J 유사성을 넘어선 브랜드 등장으로 다른 시장의 다른 이상점 출현하는 영역의 법칙

이제 예시를 들어 Subtyping Model을 설명해 보겠다.

첫 번째. Black Swan 등장 이후의 White Swan

- White Swan이라는 동물만 알던 사람에게 처음으로 Black Swan을 보여주게 되면 어떤 일이 발생할까?

(White) Swan 이라는 카테고리가 White와 Black으로 자연스럽게 나눠지게 되지 않을까? (Subtyping)

두 번째. 버드와이저 (일반) vs 하이네켄 (고급) vs 밀러라이트 (라이트)

- 버드와이저가 만들어 낸 대중적인 라거맥주 시장

- 하이네켄이 기존 시장을 Subtyping을 하면서 만들어낸 프리미엄 라거맥주 시장

- 밀러라이트가 Subtyping을 하면서 만들어낸 라이트 라거맥주 시장

그럼 어떻게 인지적 안정 (Cognitive Miser) 을 추구하는 소비자들의 인식에 새로운 기억구조를 만들게 유도할 수 있을까?

의도된 (Intended) Subtyping 전략으로 시장을 Subtyping 하기

Intended Subtyping은 시장의 후발 주자들이 강력한 시장의 선도자에 맞서 취할 수 있는 전략 중 하나라고 볼 수 있다.

다만, 여기에는 3가지의 필요 조건이 있다. 1) Product Quality 필요, 2) 최고를 고려한 Subtype, 3) 필요시 공인된 평가기관

그럼 이런 필요 조건을 만족하는 브랜드와 제품이 있을때 어떻게 강력한 선도자가 지배하는 시장의 판도를 바꾸고 Subtyping을 할 수 있을까?

가장 보수적인 산업에서 인식 전환에 성공한 대표적인 케이스가 있다. 이 사례로 설명해 보도록 하겠다.

1976년 "파리의 심판"이라 불리는 미국 와이너리들의 대반격

대공황 이후 계속 침체기에 빠져 있던 미국 와이너리들이 침체기를 벗어나 품질과 양조 기술을 대폭 향상 시킨 뒤 당시 세계 와인계의 부동의 왕좌를 차지하고 있던 프랑스 보르도 및 부르고뉴 와인과 정면 대결을 했고 세계를 경악시켰던 사건이다. 레드 와인과 화이트 와인 각 10종 (캘리포니아 6종, 보르도 & 부르고뉴 4종)을 Blild Test 했고 당시 프랑스에서 와인에 관련한 최고 권위를 가진 전문가 9명을 초빙했었다. (최고 와인 매거진 편집장, 미슐랭 3 Star 오너 쉐프 등)

결과는 놀랍게도 레드 와인과 화이트 와인 모두 미국산 우승을 했다. (Red: Stag's Leap Wind Cellars, 1973 USA) (White: Chateau Montelena, 1973 USA) 그리고 이 결과는 당시 시음회에 참석해 있던 '타임'지 기자에 의해서 파리의 심판 (Judgement of Paris)라는 이름으로 기사가 실리며 널리 알려지게 된다. 이 사건은 가장 보수적이고 진입장벽이 높다고 프리미엄 와인 산업에서 프랑스 와인이 우월하다는 신화를 깬 와인 역사상 중대한 분기점으로 여기어 진다.

(Reference: [Brand Story] 와인 업계의 대혁명, 파리의 심판 시작과 뒷이야기, Naracellar.com)

* ChiefTree's Critical Thinking

마케팅을 하다보면 여러 가지의 다른 상황에 놓인 브랜드의 상황들을 보게 된다. 다양한 산업에서 여러 유형의 경쟁에 직면해서 시장 리더로 떠오르기도 하고 급격하게 시장 리더십을 잃고 추락하기도 한다. 특히나 진입장벽이 낳고 품질에 점점 큰 차이를 두기 어려워 지는 FMCG (Fast-moving consumer goods) 산업에서 특히나 이런 성장과 추락의 여러 사례들을 접하게 된다. 이렇듯 다양한 상황에 처해 있지만 간단하게 요약해 보면 결국은 시장의 선도자 vs 후발주자들 의 경쟁으로 볼 수 있다. 그리고 대부분의 경우 시장의 선도자가 아닌 후발주자의 입장에서 고민을 하게 된다. 어떻게 하면 소비자들을 선도자에게서 데리고 올 것인가? 어떻게 하면 데려온 소비자들을 우리 브랜드에 머물게 (Retention) 할 것 인가? 그 고민에 대한 해답의 실마리를 바로 Subtyping 전략이 줄 수 있다고 생각한다. 선도자와 비슷한 성능의 제품을 더 낮은 가격으로 판매한다? 많은 돈을 투입해도 소비자들의 기억 속에는 선도자의 브랜드만 남아 있을 것이고 비슷한 성능의 더 낮은 가격의 제품과 끝없는 무한 출혈 경쟁에 머무르게 될 것이다. 결국 기존 선도자와 확실하게 차별화 되는 (소비자들의 인식상 다른) 제품이나 브랜딩 전략을 가지고 내 브랜드만의 영역 (Subtyping)을 구축해야 끝 없는 경쟁에서 한 발 벗어나 그 영역에서 선도자의 효과를 누르게 될 것이다.

이상으로 6편 중 2번째 주제 "전혀 다르던가"에 대해서 다루어 보았다. 마지막 주제 "압도하던가"에서는 2가지의 매우 흥미로운 논문과 다양한 국내 사례도 같이 포함해서 이야기 해 보도록 하겠다.

(학문과 실무의) 중간계 캠퍼스 http://midcampus.com/

"최초이거나, 전혀 다르거나, 압도하거나"

[논백 교육 공유] 6편. 최초가 되던가, 전혀 다르던가, 압도하던가 (상)

ChiefTree — Sat, 8 Aug 2020 16:01:23 +0900

논백 교육의 가장 하이라이트 6편 "최초가 되던가, 전혀 다르던가, 압도하던가"를 2년 만에 다시 작성해 보려고 한다. 그 동안 변명이라고 한다면 이직과 둘째의 등장 등 많은 변화가 있었지만 거의 다 완성해 놓은 초안을 2년 반을 묵힌 것에 대해서는 개인적으로 반성하게 되는 것 같다. 다시 블로거로 복귀할 수 있게 자극을 준 한얼님께 감사 드린다.

자, 각설하고 경영전략 마지막 파트로 바로 들어가겠다.

두괄식으로 결론부터 먼저 말하자면 아래 3가지의 방법을 기억하시면 된다. 신병철 박사님도 동일하게 말씀 하셨고 개인적으로는 경쟁전략과 관련된 수 많은 연구들을 모두 합치고 합치다 보면 결국 마지막까지 남는 것은 아래 3가지 방법이 되지 않을까 싶다.

첫 번째 길. 최초 이거나 (Pioneering Advantage & Storage Bin Model)

경쟁을 이기는 첫 번째 길은 아이러니 하게도 경쟁이 없던 "비어있는 시장에서 리더"가 되는 것이다. 어떻게 보면 다소 뻔한 이야기인 것도 같지만 그 안에 담겨져 있는 지식은 전혀 뻔하지 않다. 2가지의 논문을 바탕으로 설명하도록 하겠다.

논문1. Carpenter 교수와 Nakamoto 교수의 Pioneering Advantage 논문

1989년에 나왔던 논문으로 이후 수 많은 경쟁 전략 관련 파생 논문들을 만들어낸 시조 급의 논문이라고 볼 수 있을 것 같다.

간략히 설명하자면...

- 비어 있는 이상점 (Ideal Point=unmet Needs)에

- 해당 unmet Needs를 일부 만족할 수 있는 선도자 (Pioneer's Focal Trait)가 출연하게 되면 (참고자료1)

- 소비자들이 가지고 있던 이상점 (Ideal Point)이 선도자 (Pioneer) 쪽으로 움직여 (Anchoring)

- 이후 출시가 되는 대부분의 유사한 경쟁 브랜드들을 (K-J 유사성)으로 Categorization 시켜 (참고자료2)

- Pioneering Brand로 선호와 선택이 집중되게 되게 만드는 현상을 이야기 하는 논문이다.

쉬운 이해를 위한 대표적인 사례들로 포스트-잇 브랜드와 페브리즈 브랜드를 들수가 있다.

- 뿌리는 냄새 탈취제와 붙였다 뗄 수 있는 메모지라는 소비자들의 unmet Needs를 최초로 만족시키며 출시했고

- 해당 브랜드와 제품을 기반으로 이상점이 재정립이 되었고 (Anchoring)

- 이후 커진 시장의 Pie를 나눠 먹기 위해서 출시했던 수 많은 유사 경쟁사들을 Categorization 시켜

- 두 브랜드로 오랜 기간동안 선호와 선택이 집중되게 만들었다.

(참고자료1) 선도자 출연에 따른 이상점 변화 설명 자료

한 마디로 소비자들의 선호 (Unmet Needs)에 근접한 제품이 새롭게 시장에 나오게 되면 그 신제품 자체가 새로운 이상점의 역할을 하게 된다고 보면 된다.

(참고자료2) 유사한 경쟁 브랜드들을 (K-J 유사성)으로 Categorization화

경쟁 브랜드들의 경우 위에서 'K-J 유사성'이라는 논문상의 용어로 다소 어렵게 말했지만 결국은 '소비자들의 인식에서 정말 다른지가 핵심'이라고 보면 된다. 사실 유사성의 판단은 복잡한 조사를 거치지 않더라도 주변 사람들의 반응을 보면 너무나 당연하게 알 수 있다.

예를 들어 살펴보면

과연 포스트잇 제품을 쓰는 사용자들에게 유사 브랜드 점착식 메모지 제품 (이젠, 메모잇, 스티키잇) 을 주었을때 소비자들이 해당 제품을 다르게 인식하고 해당 브랜드를 잘 기억할까?
인텔에서 최초의 CPU를 개발하고 그 이후에 기술력을 확보한 경쟁자 (AMD, Nvidia)들이 해당 산업에 많은 투자와 함께 뛰어들었다. 과연 경쟁자 브랜드(AMD, Nvidia)가 얼마나 소비자들에게 인텔과 다르게 '인식'되고 '구매'되고 있을까? 기술력은 비슷하게 올라왔고 가격은 더 낮지만 시장점유율은 아래 자료처럼 계속 큰 차이가 나는 것을 확인할 수 있다. 여전히 대부분의 소비자들의 인식 속에 "CPU = 인텔" 이라는 공식이 유지되고 있는 것 같다.

* CPU 시장의 Market Share Trend

논문2. Wyer 교수와 Unverzagt 교수의 Storage Bin Model 논문

1985년에 등재된 정보 기억의 메커니즘을 Storage Bin Model으로 설명하고 있는 이 논문을 요약해 보면...

사람이 어떤 대상에 대한 정보를 받아들일 때 Trait (특성)과 Evaluation (평가)가 동시에 일어나게 되고 해당 정보가 T1 -> T2 -> T3 -> T4 -> T5 순서로 전달되었다고 했을때
T1에서 Positive (위 그래프 왼쪽 방향) or Negative (오른쪽 방향)으로 최초의 Evalution이 이루어진다고 가정하면 이후의 정보들인 T2, T3, T4, T5 모두가 '처음 정보(T1)'에 의해 영향을 받는 다는 것이다.

우리 실생활에서 가장 쉽게 접할 수 있는 T1의 사례는 바로 '첫인상' 이다.

첫 인상은 순간적으로 만들어지고 이후 매우 크게 영향을 준다는 말은 많이 들어봤을 것이다. 바로 첫인상의 정보가 되는 T1이 들어옴과 동시에 Evaluation이 일어나고 해당 T1이 기준점으로 되어 이후 정보들에게 Biased Evaluation을 유도하기 때문이다.
첫 인상은 순간적으로 만들어지고 이후 매우 크게 영향을 준다는 말은 많이 들어봤을 것이다.

* ChiefTree's Critical Thinking: 우리 주변에서 흔하게 볼 수 있는 T1 사례는 기업들의 Claim 마케팅이라고 볼 수 있다. 한국에 처음 진출하는 외국계 브랜드가 특히 자주 사용하는 첫인상 마케팅으로 '세계 1위', '영국 1위' 같은 1위 Claim을 들 수가 있다.

한국 소비자들에게는 생소한 브랜드이지만 첫인상으로 Efficacy + Credible Image를 동시에 줄 수 있어 올리브영 같은 곳에서 새롭게 출시되는 브랜드들에서서 많이 볼 수 있다.
다만, 최근에는 너무 다양한 형태의 1위 브랜드 (특정 기간, 특정 지역 등)들이 등장하며 오히려 최근에는 1위라는 Claim이 newness를 주지 못하는 경우들도 종종 보이는 것 같다.
결국 브랜드 매니저들이 중요한 Implication은 우리 브랜드/캠페인/신제품에 대해 사용자들이 처음 접하게 되는 메시지 (T1)을 어떻게 긍정적으로 Evaluation 될 수 있게 (+ 잘 기억되면서) 할 수 있을지 더 고민해야 할 것 같다.

* ChiefTree's Critical Thinking: 만약 Consumer들에게 너무 명확하게 좋지 않은 첫인상을 줄 수 밖에 없는 T1을 가지고 있다면 어떻게 해야 할까?

이럴 때는 해당 부정적인 T1을 오히려 Positive하게 인식하도록 유도하는 방법 (with RTB)을 사용해봐 좋을 것 같다. 리스테린 브랜드를 예시를 바탕으로 해법을 설명해 보면 부정적으로 인식되기 쉬운 특유의 강한 맛을 아주 시원한 청량감 & 더 강한 효능으로 메시지를 전달해 강한 맛이 인식되는 T1 정보의 Evaluation을 오히려 긍정적으로 인식될 수 있게 유도할 수 있다고 볼 수 있었다고 볼 수 있다.
그 일환으로 2018년 나이키런에서도 리스테린은 강한 맛을 "발끝까지 전해지는" 상쾌함이라는 긍정적인 T1으로 표현하는 마케팅을 전개했다.

이상으로 6편 중에서 "최초가 되던가"에 대해서 다루어 보았다. 해당 글까지만 보게 되면 여러 가지 의문점들이 생길 수 있을 것 같다. 왜 최초로 특정 시장을 개척한 기업들 중 그 리더십을 잃어버린 기업들이 많을까? 왜 후발주자로 시작한 기업 중에서 최조 기업보다 훨씬 크게 성공한 경우들이 있는 것인가? 해당 부분에 대해서는 6편의 남은 2개의 글 ("전혀 다르던가", "압도하던가") 에서 답변을 얻을 수 있을 것 같다.

신병철 박사님의 (학문과 실무의) 중간계 캠퍼스 http://midcampus.com/

"최초이거나, 전혀 다르거나, 압도하거나"

[논백 교육 공유] 5편. 비체계적으로 인식되는 차별적 장점 (Unique Good Heuristic)과 브랜드 업 (Core Concept)

ChiefTree — Sat, 30 Dec 2017 20:16:49 +0900

이번에 공유할 신병철 박사님의 논백 교육 내용은 3편에서 공유했던 Unique Good과 +2편과 4편에서 공유했던 Heuristic & Bounded Rationality을 중심으로 "브랜드/제품/개인으로 생각해 볼 수 있는 Unique Good Heuristic은 무엇일까" 이다.

먼저 관련된 주요 핵심 개념들을 다시 요약해 보면 아래와 같다.

차별적 장점 (Unique Good: 소비자의 선택시 대안들 중 공통적으로 보이는 Common Feature들은 정도(Degree/Extent)에 크게 구애 받지 않고 모두 Cancellation되고 Unique Good과 Unique Bad만을 가지고 의사결정이 이루어짐

(e.g.매우 활짝 웃는 면접자 A vs. 표정이 좋지 않은 면접자 B)

비체계적인 의사결정 (Heuristic Process): 정보가 뇌로 들어왔을 때 Motivation & Ability가 모두 있는 경우만 Systematic하게 처리 대부분의 경우 Motivation은 있지만 Ability가 부족해 Systematic하게 정보 처리 (Ability부족 = 제한된 시간, 상황,정보 등)

제한된 합리성 (Bounded Rationality): 사람들은 나와 관련이 되거나 (자기 중심성), 나를 있어 보이게 하거나 (자기 과시성), 강한 동기와 이유가 있을 경우(인지적 구두쇠)만 머리를 쓰고 사물과 인지를 하는 경향을 보임

그럼, 브랜드/제품/나에게 비체계적으로 인식될 수 있는 차별적 장점 (Unique Good Heuristic)은 어떤 것들이 될 수 있을까?

굳이 구분을 해 보자면 1) Core Concept 2) Tangible Product 3) Augmented Product로 나눌 수가 있다고 한다.

여기에서 주의해야 점은 비체계적으로 인식될 수 있는 차별적 장점 (Unique Good Heuristic)이 꼭 Core Concept만 될 수 있는 것은 아니다.

쿠팡과 Food Fly처럼 배송이 될 수도 있고, 패키징이 될 수도 있다. 또한 AS 같은 서비스 영역이 될 수도 있다.

하지만 여기에서는 쉬운 이해를 위해 1) Core Concept 2) Tangible Product 3) Augmented Product 중 Core Concept 영역을 Unique Good Heuristic을 가져가는 경우만 설명하려고 한다.

Core Concept? 이 용어를 쉽게 이해하려면 ‘업’의 개념으로 이해하면 된다.

브랜드에 대입을 시켜본다면 바로 “당신의 브랜드는 무엇을 파는 브랜드 인가요?” 로 요약할 수 있겠다.

Core Concept의 3가지 개념들의 이해를 돋기 위해 시계라는 Category를 기준으로 이야기를 해 보려 한다.

첫 번째, 기능재 브랜드 컨셉 (Functional Brand Concept)은 시계에서 TIMEX 정도가 적당할 것 같다.

수 많은 기능성 시계 브랜드 중 하나로 정확하게 잘 맞는 시계를 매우 합리적인(?)가격인 50$ 언저리에서 판매하고 있는 중저가 시계 브랜드이다.

두 번째, 경험재 브랜드 컨셉 (Experiential Brand Concept)은 swatch 브랜드를 들 수 있을 것 같다.

파격적인 색상과 혁신적인 디자인 시계로 유명한 스위스 시계 브랜드로 대량생산 보급형 스위스 시계로도 알려져 있다.

비싼 제품들은 500$ 도 하고 최근에는 Customized가능한 나만의 시계를 출시해서 인기를 끌고 있습니다.

세 번째, 상징적 브랜드 컨셉 (Symbolic Brand Concept)은 스위스 시계의 정점 ROLEX를 들 수가 있겠다.

ROLEX.. 남자 비즈니스맨의 로망이자 명품 시계의 황제로 군림하고 있는 시계 브랜드로 “시계에 대한 관심은 ROLEX를 부정하는 데서 시작해 ROLEX를 인정하는 데서 끝난다.”라는 유명한 문구도 가지고 있다.

그러면 내 브랜드에 맞는 ‘Concept’은 무엇일까? 그리고 그 Concept은 과연 ‘비체계적으로 인식될 수 있는 차별적 장점 (Unique Good Heuristic)’이 될 수 있을까?

대부분의 브랜드는 Problem Solving을 해 주는 기능재 브랜드 컨셉 (Functional Brand Concept)에서 시작해서 다른 Concept으로 발전해 나간다.

엄청난 가격 차이를 보이는 위 3가지의 브랜드 모두 시간을 확인할 수 있게 하는 Problem Solving에서 시작을 했다고 볼 수 있다.

특히 Problem Solving을 처음 시작한 브랜드의 경우 문제 해결을 한 초반에 특허나 기술 보호를 통해 브랜드를 보호하고 경쟁 제품이 따라올 수 없는 품질으로 승부하는 형태를 보여 왔다. (예전 Post-it®브랜드, 페브리즈 브랜드, 블랙베리 브랜드 등)

하지만, 점점 품질의 차이가 줄어들고 공급 과다에 합리적인 소비를 즐기는 소비자가 늘어나면서 이 영역에 위치한 브랜드들도 다양한 접근법을 모색하고 있는 것 같다.

보통 단순 기능재 브랜드(Functional Brand Concept)를 넘어서 경험재 브랜드 (Experiential Brand Concept)로 넘어가기 위해서는

1) Variety Seeking (e.g. Lego, swatch, Best Buy)이나 2) Process Management (e.g. Costco, IKEA, Lush, Star Field)의 방법을 활용할 수 있다.

할인점 매장에 들어가면 장남감 Zone에서 수 백가지의 다양한 레고를 선보이고 있는 다양성의 끝판왕 Lego브랜드와 매장 전체를 Grocery Shop와 같이 꾸며 색다른 경험을 제공하는 Lush가 대표적인 Experiential Brand Concept으로 꼽을 수 있을 것 같다.

그리고 일부의 브랜드들은 기능재 브랜드 (Functional Brand Concept)에서 주로 브랜드 스토리 (창업자,사용자들의 사례) + 뛰어난 제품 품질 (일반 기능재를 뛰어넘는)를 바탕으로 주로 가격 (Louis Vuitton, Bentz) 을 Shielding으로 사용해서 상징적 브랜드 (Symbolic Brand Concept)로 발전하고는 한다.

참고로 Guess 처럼 출시 초기 “게스 청바지는 24인치 미만 여성 분들만 입을 수 있습니다”로 제품 자체에 Shielding을 둬서 24인치 미만 허리를 가진 여성을 상징하는 청바지로 1990년대 전후에 미국 20대 여성 패션 아이콘으로 성장했던 브랜드도 있다.

* ChiefTree's Critical Thinking: Core Concept (업)이라는 개념과 Unique Good Heuristic 개념을 통해 마케터들이 생각해 볼 수 있는 주요 시사점 (Key Takeaway)은 아래와 같지 않을까?

1) 내 브랜드의 Core Concept (업)을 무엇으로 정의해 볼 수 있을까?

2) 그 지향하는 Core Concept (업)이 과연 내 브랜드의 Unique Good Heuristic라고 볼 수 있을까?

(소비자들의 머리 속에서 공통 속성 (Common Feature)들은 삭제 (Cancellation)이 된다는 점을 항상 기억하자!)

3) Core Concept을 찾았다면 그 Concept이 브랜드의 캠페인과 마케팅 활동에 일관성이 있게 들어가 있는가?

4) 내가 담당하는 브랜드를 넘어서 나 자신의 Core Concept과 Unique Good Heuristic은 어떻게 정의할 수 있을까?

(신병철 박사님의 경우 학문과 실무의 중간계가 Core Concept이자 Unique Good Heuristic이라고 볼 수 있다.)

다음 6편에서는 논백 교육의 가장 하이라이트 “최초가 되던가, 전혀 다르던가, 압도하던가”에 대해서 다루도록 하겠다!

(학문과 실무의) 중간계 캠퍼스 http://midcampus.com/

"최초이거나, 전혀 다르거나, 압도하거나"

[논백 교육 공유] 4편. 제한된 합리성 (Bounded Rationality): 자기 중심성, 자기 과시성, 인지적 구두쇠

ChiefTree — Wed, 27 Dec 2017 12:49:00 +0900

이번에 공유할 내용은 소비자들의 제한된 합리성(Bounded Rationality)에 대한 메커니즘(Mechanism)과 그를 뒷 받침하는 2가지 논문이다.

지난 1~3편에서 공유를 해 드린 내용처럼 사람들의 결정은 대부분 이성적인 근거와 사고를 기반으로 진행되지 않는다.

결론적으로는 제한된 합리성을 가지고 있는 에러 투성이의 인간이라는 한계점 때문에 그렇다고 볼 수 있다.

이런 제한된 합리성 (Rounded Rationality)는 3가지의 메커니즘을 통해 나온다고 볼 수 있다. (인지심리학)

1. 자기 중심성 (Self orientation): 나와 관련된다고 판단되는 정보에게만 관심

Ex.) 자신의 손톱 가시를 중동에서 수천명이 죽는 것보다 더 심각하게 여긴다.

2. 자기 과시성 (Self enhancement): 모든 정보들을 나를 있어 보이게 해석하는 데 사용

Ex.) BMW 광고 제일 열심히 보는 사람? 바로 BMW Owner

3. 인지적 구두쇠 (Cognitive miser): 복잡하게 머리를 쓰는 것에 인색함 (머리를 쓰는 것에 최소한의 노력만)

Ex.) 시험 보지 않으면 기억하려 하지 않는다, 기존의 견해와 생각을 최대한 유지하려는 경향

즉, 사람들은 나와 관련이 되거나, 나를 있어 보이게 하거나, 강한 동기와 이유가 있을 경우에만 머리를 쓰고 사물과 인지를 하는 경향을 보인다고 이해하면 될 것 같다.

이제 좀 더 비즈니스에 적용할 수 있는 시사점 (Implication)이 나올 수 있는 2개의 논문을 소개 시켜 드리려고 합니다.

첫 번째는 Asch. S. E. (애쉬 솔로몬) 박사의 인상 형성 논문 (Impression Forming Study) 입니다.

특정 대상에 대한 인상형성이 어떤 경로를 통해 이루어지는지를 증명한 논문으로

동일한 정보의 량 (고정) vs. 속성 배치의 순서 (변경)을 했을 때 사람들의 받아들이는 인상이 어떻게 달라지는 지 확인하는 실험 입니다.

결론은 동일한 정보의 내용을 주어진다고 하더라도

처음 주어지는 정보들의 내용에 따라 그 대상에 대한 인상 형성이 확연히 달라지게 된다. (첫인상이 모든 것?)

사람의 Bounded Rationality를 대표적으로 나타내는 실험이면서 동시에 처음 주어지는 정보의 중요도가 매우 크다는 것을 알 수 있다.

* ChiefTree's Critical Thinking: 마케터들에게는 내 브랜드 또는 서비스에 대해서 어떤 정보를 Consumer들에게 처음 보여지게 할 것인가가 애쉬 박사 논문에서 얻을 수 있는 시사점 (Implication)이 아닐까 싶다. 이 영역에서 한 발 더 나아가게 되면 카테고리를 대표할 수 있는 키워드를 브랜드가 선점하게 되었을 때 만들 수 있는 높은 진입장벽이 있는데 이 부분은 논백 6편. 최초가 되던가. 전혀 다르던가. 압도하던가. (가장 중요한 내용) 에서 다루도록 하겠다.

두 번째로 공유할 논문은

완케 보우너 박사 (Wanke. Bohner & Jurkowitsch)가 1997년에 공개한 (Published) 정보 제공의 집중성 (Focus Effect)에 대한 논문으로 정보 제공의 집중성과 확장성에 따라 제품의 선호도와 구매의향이 어떻게 변화가 되는지를 알려주는 논문이다.

이 논문에서는 BMW가 좋은 이유와 나쁜 이유를 피실험자에게 물어보는 것으로 실험을 진행했다.

우선 BMW가 좋은 이유를 1개 적어보라는 그룹과 10개 적어 보라는 그룹을 대상으로 선호도와 구매의향을 평가해 보았다.

결과는 놀랍게도…

1개를 적어 내기를 요청 받았던 그룹은 선호도와 구매의향 모두 유의미하게 올라갔고,

(메커니즘: 1개를 적고, 아 그래 역시 이래서 BMW는 좋지!)

10개를 적어 내기를 요청 받았던 그룹은 선호와 구매의향 모두 유의미하게 내려갔다.

(메커니즘: 4~5개 정도 겨우 적고, 뭐야. 별로 좋은 게 없는 브랜드 구만!)

해당 논문의 2번째 실험은 정반대로 BMW가 나쁜 이유를 1개와 10개를 적어 내는 요청을 받은 그룹을 대상으로 한 실험이었습니다.

결과는 예상했겠지만 아래와 같이 반대로 나온다.

1개를 적어 내기를 요청 받았던 그룹은 선호와 구매의향 모두 유의미하게 내려갔고,

(메커니즘: 1개를 적고, 아 그래 역시 이래서 BMW는 별로야.)

10개를 적어 내기를 요청 받았던 그룹은 선호도와 구매의향 모두 유의미하게 올라갔다.

(메커니즘: 4~5개 정도 겨우 적고, 뭐야. 별로 나쁜 게 없는 브랜드 구만!)

결국 위 2가지의 논문에서 우리들이 알아낼 수 있는 것은 사람들은 정보들을 보여줘도 제대로 판단을 하지 못하는 경우가 많고 (논백 교육 공유 3편 내용 참고: Motivation or Ability의 부족) 대부분의 경우 자기 중심성 (Self orientation), 자기 과시성 (Self enhancement), 그리고 가장 대표적인 인지적 구두쇠 (Cognitive miser)의 메커니즘에 의해 비체계적인 사고 (Heuristic: 2편. 소비자 의사결정 방법 참고)를 한다는 것이다.

* ChiefTree's Critical Thinking: 이런 소비자들에게 이성적으로 논리적으로만 소구하고 설득하는 것에 집중하기 보다는 우리의 Unique Good (3편 참조)을 중심으로 소비자들이 인지하는 비체계적인 사고 (Heuristic)를 오히려 잘 활용해 우리 브랜드와 서비스의 Unique Good을 기억하게 하고 카테고리와 키워드를 선점해서 시장을 선도하는 것이 좋은 대처 방법이 될 수 있을 것 같다.

다음 5편에서는 비체계적으로 인식되는 차별적 장점 (Unique Good Heuristic)과 브랜드 업 (Core Concept)에 대해서 다루도록 하겠다.

(학문과 실무의) 중간계 캠퍼스 http://midcampus.com/

"최초이거나, 전혀 다르거나, 압도하거나"

[논백 교육 공유] 3편. 선택 모형(Choice Model): 차별적 강점 (Unique Good)? or 차별적 약점 (Unique Bad)?

ChiefTree — Sat, 9 Sep 2017 08:33:26 +0900

이번에 공유할 내용은 Consumer들의 의사결정 구조에 대한 논문으로

의사결정에 영향을 미치는 여러 가지 요인들이 있을 때 어떤 성격의 요인들이 선택에 결정적인 영향을 끼치는 지에 대한 2가지 논문이다.

바로 딱딱한 논문으로 들어가기 전에

어떤 요인들이 의사결정에 결정적인 영향을 미치는지를 이해하기 위해 ‘직원 선발’과 관련된 대표적인 오류를 먼저 소개하려고 한다.

Higgins, Chad A. & Judge, Timothy A 의 2004년 실험으로 유수의 기업 인사 담당자들에게

“어떤 직원을 선발하시나요?”를 물었다고 한다. 당연히! 인사 담당자들은 회사 역량 + 장기 발전 가능성이 있는 직원은 뽑는다고 했다.

그리고 실제 직원 선발 인터뷰에 들어가서 직원 선발에 작용한 Factor들을 분석해 보았다.

말한 것 처럼 ‘직무 관련 능력’인 것인가? 아니면 ‘직무 비관련 요소 (태도, 인상 등)’인 것이냐?

결과는 예상했겠지만 직무 비관련 요소가 직무 관련 능력보다 6배 이상 더 영향을 끼치는 것으로 밝혀졌다.

그럼, 왜 직무 관련 내용은 무시되어졌을까? 그 이유는 Common Feature Cancellation 때문으로 볼 수 있다.

RAVI DHAR & STEVEN J. SHERMAN이 1996년도 낸 논문과 TVERSKY & KHANEMAN이 1997, 98년에 낸 논문을 보면

Consumer’s Choice Model과 그 모델을 구성하는 3가지의 요소가 나온다.

1) 차별적 강점 (Unique Good), 2) 차별적 약점 (Unique Bad), 3) 공통 속성 (Common Feature)

이 논문들을 통해 밝혀진 내용은 사람들이 의사결정을 할 때 각 대안들이 가지고 있는 공통 속성 (Common Feature)는 고려대상에서 모두 제외 (Cancellation) 된다는 것이다.

즉, 아까 인터뷰 사례를 보았을 때 아래와 같이 공통 속성(Common Feature)이 삭제 (Cancellation)된다고 볼 수 있다.

- 면접자 A: ~~경영학과, 전략적 사고, 영어, 3.5점 이상 학점, 해외 체류 경험, 마케팅 인턴 경험,~~ 웃는 인상이 매우 좋음, 목소리가 큼

- 면접자 B: ~~경영학과, 전략적 사고, 영어, 3.5점 이상 학점, 해외 체류 경험, 마케팅 인턴 경험,~~ 표정이 좋지 않음, 자신감이 없어 보임

직무 관련 요소들은 결국 크게 “있는지 없는지”로 구분이 될 수 있고 (특히나 요즘 같이 구직자들의 스펙들이 상향 평준화가 된 경우)

그 상황 속에서는

B가 전략적 사고를 A보다 더 많이 경험해 보았다던지, 학점이 좀 더 높다라던지, 인턴 경험을 1번 더 했다던지 라는 요소들보다 (-> Common Feature)

인상이 좋은 사람이 정말 환하게 웃는 1~2번이나 자신감 있는 목소리 등이 더 결정적으로 합격에 영향을 미치게 되는 것 같다. (-> Unique Good)

* ChiefTree's Critical Thinking: 이 논문이 우리에게 주는 시사점 (Implication)은 바로 '차별화'라는 키워드 이다. 이미 초경쟁 사회로 진입한 상황에서 나만의 차별화된 경쟁력은 무엇일까? 대부분의 사람들은 나에 대해서 그 하나만 기억을 할 것이다. 컴퓨터 공학도 출신 마케터? 신제품 마케터? 글 쓰는 마케터? 내가 1등할 수 있는 나만의 키워드를 찾는 작업은 아직 현재 진행형이다.

다음 4편에서는 “에러 투성이인 인간의 제한적 합리성(Bounded Rationality): 자기중심성, 자기과시성, 인지적 구두쇠”에 대해서 다루도록 하겠다.

(학문과 실무의) 중간계 캠퍼스 http://midcampus.com/

"최초이거나, 전혀 다르거나, 압도하거나"