.:Ciclo Projetos:.

1º Ciclo de Palestras 2013 - PMISC

2013-04-03T05:15:00.001-07:00

Lean para desenvolvimento de software

2012-11-26T05:33:00.000-08:00

A filosofia Lean e todos os resultados obtidos com ela em cases famosos, sempre me chamaram a atenção. Porém, apenas conhecia o Lean por leituras feitas na internet e relatos de colegas.

Recentemente, busquei entender um pouco mais, e também a aplicação na área de desenvolvimento de software. Foi quando conheci o livro Implementando o Desenvolvimento Lean de Software.

Mais informações aqui

Percebi com a leitura que os princípios do Lean fazem muito sentido para mim, e para a aplicação de gerenciamento de projetos: Redução de desperdícios, Resultados e Pessoas.

Minha intenção não é descrever sobre o Lean, mas sim, recomendar a leitura do livro ao lado para todos aqueles que trabalham com desenvolvimento de software (não somente os desenvolvedores).

Projetos de desenvolvimento de software tem suas particularidades, e a filosofia Lean pode auxiliar a obter melhores resultados.

Dica: Não adianta querer apenas colher os frutos do Lean, é preciso semear, ou seja, entender e agir conforme o pensamento Lean!

Mantenha informações atualizadas

2012-05-21T05:52:00.001-07:00

Quando fazemos a gestão dos projetos, a intenção é que tenhamos informações suficientes para tomadas de decisão. Algumas informações podem virar indicadores, que demonstrarão a saúde do projeto por meio de gráficos, cores, entre outros. Há quem diga que quem não gera números, não gerencia.

Gerar e organizar as informações dos projetos, durante seu andamento, não é uma tarefa tão simples. Isto demanda esforço do gerente de projetos que varia de acordo com a complexidade do projeto, tamanho, número de stakeholders... e aí, pode começar a complicar!

Não é raro observar painéis de projetos que estão desatualizados porque "não se teve tempo". Com isso, ficamos com várias informações incorretas, podendo gerar problemas e conflitos desnecessários. Uma pessoa que veja, pode tirar conclusões com base nessas informações, e dependendo de quem seja, o estrago estará feito.

Penso que devemos gerar apenas aquilo que seja possível manter atual. Tem indicadores que são muito interessantes, mas em determinados projetos são inviáveis de serem coletados. Pior que não ter uma informação, é ter uma informação errada!

Certificação MCTS: Microsoft Project 2010, managing projects

2012-04-24T11:34:00.000-07:00

Realizei hoje (e fui aprovado) o exame para a certificação MCTS: Microsoft Project 2010, managing projects (70-178). Vou registrar aqui a minha percepção e processo de estudo para a prova, de forma resumida tentando não ser repetitivo com os materiais já disponíveis na web.

Penso que três pontos são importantes para conseguir a aprovação: Conhecimentos básicos em gerenciamento de projetos, utilização prática do MS Project 2010, e, estudo em livro de referência.

Alguns conceitos de GP ajudam a entender questões do exame. Por ser uma ferramenta para GP, nada mais lógico do que conhecer GP de forma básica, bem básica. As questões buscam demonstrar situações de projetos, e perguntam como o Project 2010 poderia contribuir.

É fundamental já ter utilizado o Project em alguns projetos. Isso facilita pois você já terá certa intimidade com a ferramenta e sua lógica de processamento. Talvez você não tenha tido contato com todas, ou a maioria das funções existentes no Project 2010 (que não são poucas), mas a prática complementa o estudo pelo livro.

Mais informações aqui

Utilizei e aconselho o livro Passo a Passo - Microsoft Project 2010. Além de ser uma leitura agradável, o livro praticamente pega o leitor pela mão e o conduz às funcionalidades da ferramenta. Os exercícios complementam a teoria e auxiliam no aprendizado.

Esse foi o meio que utilizei para aprender mais e me certificar no MS Project 2010. Penso que os passos podem vir a contribuir de alguma forma aos que desejam aprofundar os conhecimentos nele.

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Detalhes:

Duração: 125 minutos (fora o tutorial)

Quantidade: 50 questões

Formato: questões multiplas escolhas (4 ou 5) e questões com duas respostas

URGENTE, desde quando?

2012-04-09T07:54:00.000-07:00

Uma coisa que me deixa intrigado é como as coisas/tarefas/ações tornam-se URGENTES. Isso é percebido no dia a dia, portanto, nos projetos não é diferente.

Vamos a um fato: todos sabiam que precisava ser feita a calibragem do equipamento desenvolvido, tarefa simples e tranquila. Porém, ao ser deixada de lado (talvez devido a sua característica simples e tranquila), o cliente percebeu e não pode utilizar o equipamento após a entrega. Então, ele entra em contato com o GP e questiona como algo tão óbvio não foi concluído, e pede "prioridade". A partir daí o caos começa a se formar. A tal urgência vem como avalanche passado por cima de todo planejamento já realizado, sem que seja feita uma boa avaliação de impacto (afinal, o cliente pediu). Com isso, é grande a chance de termos outras tantas atividades simples e tranquilas passadas para trás e que poderão ampliar o caos. Chegamos à um ciclo vicioso, e isso pode tirar o sono de muita gente.

Os fatos e as causas podem variar, mas o que percebemos é que tudo que agora é urgente/prioridade/praontem em algum momento já foi tranquilo. Alguém geralmente já sabia que deveria ser feito, e a procrastinação ou desorganização contribuiu para chegar ao estado urgente.

Uma forma (e não a única) de evitar o caos gerado pelas pequenas atividades é estar sempre melhorando nossos processos de priorização e comunicação. Conhecer bem o que precisa ser feito e saber qual o melhor momento para isto. A partir daí, manter comunicação com as partes interessadas, com o objetivo de antecipar possíveis mudanças de prioridades, em comum acordo, sabendo dos possíveis impactos.

Um ambiente tranquilo favorece a qualidade do projeto e deixa as partes interessadas mais felizes.

EAP, use e abuse!

2012-01-13T05:45:00.000-08:00

Me interesso por gestão visual, e para gerenciamento de escopo de projeto a ferramenta que considero indispensável é a EAP (Estrutura Analítica do Projeto). Sabemos que escopo é crítico nos projetos, por isso, a ferramenta deve ser aliada a facilidade de comunicação. A EAP possui essa característica e, abaixo cito as principais vantagens do seu uso.

Simples elaboração: A construção da EAP por decomposição é simples e intuitiva. O modo com que ela é construida nos ajuda a lembrar e representar todas as entregas do projeto. (Obs: é simples elaborar uma EAP, porém a facilidade ou dificuldade depende de cada projeto)
Comunicação: É representada por uma linguagem de fácil entendimento geral. Qualquer envolvido do projeto, mesmo sem conhecimento de gestão de projetos, é capaz de entender a EAP. Com isso, todos podem (e devem) contribuir para que ela fique completa e clara. Nas conversas que envolvem o escopo do projeto, ela torna-se o ponto comum das discussões.
Controle: O controle do escopo do projeto também é beneficiado. É possível identificar o status de cada entrega na EAP. Rapidamente, pode-se ter uma boa noção de quanto ainda falta de trabalho no projeto.
Plano: A EAP é uma fonte rica de informações para todo o planejamento do projeto. Com base nela, pode-se identificar riscos, definir recursos, identificar necessidade de aquisições, perceber sequencia lógica das entregas, identificar tarefas para elaboração do cronograma, entre outros.

Navegue rumo ao sucesso

2011-12-15T10:59:00.000-08:00

"Os projetos tem tudo pra dar errado, só não dá porque o Gerente de Projetos não deixa." Ouvi essa frase em algum lugar que não me recordo, porém me chamou atenção. Eu trocaria o "porque" por "quando", pois nem sempre o Gerente de Projetos consegue evitar o fracasso.

Vários fatores tentam levar o projeto pro buraco: Murphy, falhas de comunicação, deficiencias técnicas, escopo mal definido, etc, etc, etc... a lista é grande! Outra frase que ouvi é que: "um navio está em média 99% do tempo fora do curso. O que faz com que ele chegue ao destino são os ajustes realizados durante o percurso."

Isso faz pensar que é nosso papel estar sempre ajustando o curso do projeto. É importante planejar, porém, é necessário adaptar constantemente para responder as mudanças do ambiente. E assim, conduzirmos o projeto ao seu destino, ou seja, ao sucesso!

Projetos: temporários, únicos, e envolvendo PESSOAS!

2011-11-28T10:00:00.001-08:00

Os conceitos sobre o que é um projeto, geralmente ficam sobre os temas "Temporário" e "Resultado exclusivo". São características indiscutíveis e devem ser levadas em consideração na hora de conceber e planejar um projeto.

Porém, na minha visão, uma terceira característica, tão importante quanto, seria o "Envolvimento de pessoas". Não existe projeto sem que haja ao menos uma pessoa envolvida. As operações podem ser totalmente, ou boa parte, automatizadas, já os projetos são dependentes dos seres humanos.

Além disso, um dos motivos do "Resultado exclusivo" dos projetos, é que são pessoas interagindo em busca dos objetivos. Pessoas sofrem interferências de emoções, do ambiente profissional e pessoal, de outras pessoas, etc.

Também é visto que as características mais desejadas em um gerente de projetos são de relações interpessoais, como, liderança e comunicação. O gerente de projetos precisa conduzir uma equipe visando objetivos do projeto e atendendo às expectativas de todos os envolvidos.

Adotando que isto é uma característica fundamental do projeto, diminui a chance de planejarmos pensando apenas em processos, artefatos, entregas, etc. As relações humanas serão chave para o sucesso do projeto.

Corrente Crítica – Planejamento e Gestão da Execução

2011-11-17T09:33:00.001-08:00

Já tive a oportunidade de aplicar os conceitos da Corrente Crítica® e perceber seus resultados. Descrevi em posts antigos a minha vivência e percepção. Seguem os links para os posts:

Para fechar as atividades em 2011, a Innovit e a Goldratt Associados traz a Florianópolis o curso: Corrente Crítica – Planejamento e Gestão da Execução.

Objetivo:

Apresentar de forma prática a abordagem da Teoria das Restrições voltada ao Gerenciamento de Projetos.

Público Alvo:

Profissionais que buscam aprimorar seu conhecimento em gestão de tempo.

Conteúdo Programático:

• O que mudar – Consenso dos principais problemas e implicações no ambiente de multi-projetos.

• Para o que mudar – Consenso em relação à direção da solução.

• Como causar a mudança– Implementando a Corrente Crítica®

Instrutor: Fabiano Sobral

Diretor da Goldratt Associados Brasil. Formado em Engenharia Elétrica pela Unicamp, certificado PMP (Project Management Professional) pelo PMI e MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, quatorze anos de experiência em gerenciamento de projetos, atuando em diversas áreas como: estruturação de PMO, gerenciamento de grandes obras, implantação de novas metodologias de gerenciamento e capacitação dentre outras, tendo atuado em diversas empresas de grande e médio porte, no Brasil e no exterior.

Informações:

Data: 12/12/11

Local: Hotel Mercure Florianópolis Convention – Rod. Ademar Gonzaga, 600 – Itacorubi – Fpolis/SC

Investimento: R$ 500,00

Duração: 8:00h às 18:00h

Coffee Break e Material Incluso

Contatos: (48) 3024-3426 / e-mail: contato@innovit.com.br

O abismo da documentação

2011-10-24T04:46:00.000-07:00

É indiscutível a necessidade de documentação no processo de comunicação. Em um projeto, dependendo de seu tamanho, o grau de formalização pode ser maior ou menor. O documento formal deve ser utilizado nos momentos certos. Para cada situação, um tipo de comunicação é mais adequado.

Infelizmente, muitas vezes o papel é utilizado para compensar a falta (ou falha) na comunicação oral. O face a face é muito rico, pois podemos fazer diversas leituras e interpretações que um documento formal não proporciona. Além disso, conseguimos ter feedbacks no momento, evitando desentendimentos.

Um dos motivos que percebo para querer que tudo seja formalizado é a falta de confiança. Por não confiar no líder, o time pede que tudo seja posto no papel. Por não confiar no time, o líder tenta por tudo no papel. Com isso, quem perde é o projeto, que não terá o máximo de desempenho devido a problemas de comunicação.

Tropa de Elite

2011-09-13T14:35:00.000-07:00

Ter um time de alto desempenho é o que todo Gerente de Projetos busca. O desafio para se conseguir estaria na seleção dos melhores ou na formação das pessoas? Na minha visão, nos dois, pois são dois processos diferentes e complementares.

Os processos de seleção convencionais, não nos permite conhecer os indivíduos na sua essência. Nesta fase, devemos ter muito claro qual o perfil desejado, tanto técnico quanto comportamental, para que este filtro seja realmente eficaz. Apesar de várias técnicas utilizadas, dinâmicas, entrevistas, etc, somente no dia a dia é que vamos perceber as atitudes dos selecionados. Tendo isto como verdade, precisamos de processos que aumentem a chance de ter um membro do time altamente capacitado.

A formação do indivíduo deve ocorrer logo após ser selecionado. Na prática, muitos ignoram esta fase, e assumem que a pessoas já está preparada para encarar o desafio. Os que tem algum tipo de treinamento, fazem em situações ideais, e isto pode ser um problema. A pessoa é avaliada por aquilo que produz em contextos perfeitos, condições tranquilas, e com isso temos uma distorção. O ambiente do projeto não é esse, existe pressão, cobranças, falhas, conflitos, negociações, entre outros tantos fatores que estão diretamente ligados a capacidade produtiva do time.

Nossos processos de seleção e formação de times de projetos devem estar de acordo com a realidade vivida. Se as pessoas foram selecionadas dentro dos perfis esperados, foram treinadas e responderam a altura em ambientes extremos e semelhantes ao real, elas estarão preparadas para os desafios do projeto. Somente assim, poderemos ter uma verdadeira Tropa de Elite!

Obs.: Este post foi inspirado na palestra do Paulo Storani, consultor técnico do filme "Tropa de Elite".

Acelere com moderação

2011-07-29T05:02:00.000-07:00

Você já tentou fazer um bolo com pressa? Todos os processos podem ser acelerados para que o bolo fique pronto mais rápido? Não sou especialista no assunto, mas posso afirmar que isso não vai resultar no melhor bolo. Por exemplo, é necessário tempo e temperatura ideal para o cozimento. Caso geremos uma variação considerável desses fatores, o resultado pode ser péssimo.

Como na gastronomia, os projetos também possuem processos para gerar resultado. Ao tentarmos acelerar um projeto a todo custo, devemos estar cientes do impacto que isso irá gerar. É preciso conhecer quais processos podem ser acelerados e quais as faixas de variação tolerável. Por exemplo: Um especialista pode precisar de 8 horas para fazer uma análise de negócio. Se houver pressão para que se faça em 4 horas, a chance de algo não ser avaliado é grande, e com isso, o produto será prejudicado.

Existem situações que essas medidas são necessárias, porém é preciso conhecer o risco que se está assumindo e todos os seus impactos. As técnicas de aceleração de projetos estão disponíveis para serem usadas, mas não podemos negligenciar os efeitos das ações tomadas.

Tratando as "5 Doenças do Gerenciamento de Projetos" com Scrum

2011-07-21T07:28:00.000-07:00

O artigo de Allan Elder, traduzido por Adail Muniz Retamal, que fala sobre as cinco doenças do gerenciamento de projetos, demonstra como elas interferem no comportamento do time e prejudicam o resultado do projeto.

Segue abaixo a lista das doenças, e o artigo completo pode ser obtido aqui.

Atrasos
Recursos sobrecarregados
Mudanças em excesso (devido aos longos prazos dos projetos)
Recursos não disponíveis quando necessários (mesmo quando prometidos)
Prioridades mutáveis, retrabalho

A abordagem da "cura" no material é voltado para a Corrente Crítica (CCPM), porém, em alguns projetos que está sendo utilizado Scrum, pude perceber que as doenças também estão sendo tratadas. Sabemos que elas ocorrem em praticamente todos os ambientes de projeto, e o Scrum possui técnicas que contribuem para minimizar os efeitos das doenças.

A seguir, fiz uma relação das causas das doenças com algumas práticas do Scrum. Não é minha intenção explicar o Scrum ou descrever o que é cada causa. Estas informações podem ser encontradas em pesquisas na web.

Multi-tarefa nociva:
A utilização do kanban evita que exista multi-tarefas nocivas no período da sprint. Uma das premissas do kanban é que cada fase do processo possua um limite de execução, que é igual a capacidade do time para aquela fase do fluxo de trabalho. Somente poderá haver multi-tarefas, no caso de haver algum impedimento do item que está sendo executado fazendo com que o responsável fique sem poder prosseguir com a tarefa. Neste caso, ele deverá iniciar outra tarefa e justificar o porque de ter excedido o limite.

Síndrome do estudante e Lei de Parkinson
Como as tarefas não tem prazo pré-definidos na sprint, o time se preocupa em executá-las o mais rápido possível. Isso faz com diminua a inserção de segurança nas estimativas. As cobranças não são individuais por prazo (ótimo local), mas sim pela entrega do resultado geral do time (ótimo global). O monitoramento pelo gráfico burndown está alinhado ao ótimo global e proporciona a visão do andamento do time. Os desvios de estimativas são discutidos na retrospectiva como forma de identificar as causas do desvio e proporcionar a melhoria contínua.

Dependência entre tarefas
O time dedicado para a sprint, o quadro do scrum e as reuniões diárias, contribuem para que as tarefas possam ser iniciadas assim que as predecessoras forem concluídas. Ao finalizar uma tarefa, o membro do time vai ao quadro e atualiza o kanban, com isso, ao selecionar a próxima tarefa, ele terá a visão real de quais atividades podem ser iniciadas no momento. A reunião diária contribui para ter uma visão mais clara do andamento de cada tarefa que está em execução. Com estas práticas, é possível garantir as entradas necessárias para início da tarefa estão disponíveis. A desassociação de prazo faz com que os adiantamentos sejam absorvidos no projeto, e não somente os atrasos.

2 + 2 = 5
Com um time multi-disciplinar qualquer membro pode executar qualquer tarefa. Isto faz com que nenhuma tarefa prioritária fique aguardando uma pessoa específica estar disponível, mantendo a ordem de execução baseada no valor de negócio e não em disponibilidade de recurso. Caso necessite de algum especialista externo ao time, é solicitado a sua participação nas reuniões de planejamento, envolvendo-o no contexto do que será desenvolvido e fazendo com que sinta-se responsável pelo resultado. A reunião diária deve ser usada para identificar o momento de acionar o especialista.

Mudou? Adapte!

2011-07-04T07:16:00.000-07:00

Escrevi dias atrás sobre a importância de pensar antes de agir, porém de nada adianta se as coisas não saírem do papel. Cada fase do projeto tem seu valor e suas utilizações devem estar de acordo com as particularidades de cada projeto.

Planejar algo não é garantia de que o plano se concretizará, é necessário que as ações sejam monitoradas e controladas. Controlar é responder aos desvios observados no monitoramento por meio de soluções de contorno. Essas soluções podem variar entre ações pequenas, como apenas uma conversa com um membro do time, e ações grandes, como replanejamento do projeto.

As mudanças são inevitáveis, mas mesmo assim, é possível perceber gente que despende grandes esforços para evitá-las, quando o mais correto seria responder da melhor forma possível. Reconhecendo que mudanças podem ocorrer, devemos planejar respostas aos principais riscos. Sempre que necessário, é preciso adaptar os planos ao novo cenário.

Negligenciar a existência de Murphy pode gerar dores de cabeça para as partes interessadas do projeto. Não se prenda aos planos e esteja preparado para responder às mudanças.

Atitude gera resultado

2011-06-17T07:59:00.000-07:00

A cada dia que passa, percebo que o Paradoxo de COBB está presente no ambiente das organizações. O paradoxo diz que: "Nós sabemos por que os projetos falham, nós sabemos como evitar as falhas, então, porquê eles continuam falhando?". Esse comportamento é muito curioso.

Temos as informações sobre o motivo das falhas todos indicam, porém, geralmente são levantados apenas os efeitos, e não as causas raízes. Isso pode encaminhar ações que não terão o resultado e esperado, fazendo com que se gaste esforços desnecessários. Além disso, as pessoas tendem a ficarem mais resistentes a cada mudança que não gera retorno.

Existem diversas técnicas, ferramentas e metodologias que auxiliam e se propõem a contribuir com a redução de falhas nos projetos. Porém, cada cenário requer uma avaliação e uma solução específica. Mesmo que seja implantando uma metodologia, é praticamente impossível não ter sequer uma adequação.

Penso que a chave para a quebra do paradoxo é a ATITUDE. Estamos munidos de informações e ferramentas, porém, somente a atitude das pessoas fará com que a aplicação delas seja da melhor forma. A atitude será a liga que contribuirá para obter melhores resultados nos projetos.

Em resumo: "Nós sabemos por que os projetos falham (Informação), nós sabemos como evitar as falhas (Ferramentas), então, porquê eles continuam falhando (Atitude)?"

Retrospectiva - Como criar um PMO Ágil?

2011-06-08T16:56:00.000-07:00

No dia 19 de maio, o CEO da Innovit, Nikolai Albuquerque, participou do Congresso Six Sigma Brasil 2011 com a palestra “Como Criar um PMO Ágil?“.

Com a sala cheia desde o início, Nikolai começou a palestra comentando sobre o desafio de estruturas tradicionais conseguirem absorver práticas ágeis, sendo que o foco deve ser no fluxo de valor da organização e nas pessoas que fazem parte do processo.

Foram abordados os valores ágeis e a possibilidade de incorporá-los no dia a dia de um escritório de projetos (PMO). Muitos foram os pontos onde era feito um paralelo entre os métodos tradicionais e a nova proposta, fazendo com que a platéia refletisse sobre o que viviam, e como poderiam melhorar sua forma de trabalho.

Com exemplos práticos, de experiências vividas, foi demonstrado como é possível alavancar resultados com a quebra de paradigmas na forma de gerenciar projetos e escritórios de projetos. A curiosidade e interação da platéia demonstrou a vontade de poder melhorar o estado atual de suas organizações e principalmente suas equipes.

Nos minutos finais da palestra, Nikolai falou sobre um dos pontos que pode ser o motivo por que uma organização não consegue fazer a mudança: o imediatismo! As empresas praticam da mesma forma há um bom tempo, gerando resultados não positivos, e desejam que, em uma mudança de cultura, os ganhos sejam imediatos.

Fonte: http://blog.innovit.com.br/

Início de carreira em GP

2011-05-20T14:27:00.000-07:00

Estive mês passado em Tubarão/SC fazendo uma palestra pelo PMI-SC a pedido do Senac. Fui convidado para falar um pouco sobre como iniciei minha caminhada em gerenciamento de projetos e como o PMI contribuiu com isso.

Não é raro conhecer pessoas que estão empolgadas com o tema e gostariam de atuar na área. Porém, as pessoas não se planejam para conseguir a posição desejada, pensam que apenas tendo participado de um curso, seja qual for, estarão aptas a desempenhar o papel de gerente de projetos. Quando elas tentam entrar de fato no mercado, percebem que as empresas buscam algo a mais, ou seja, algum nível de experiência.

Os estudos são fundamentais, mas a vivência em projetos pode fazer a diferença. Nisso surge o dilema: não consigo uma chance pois não tenho experiência, não tenho experiência pois não consigo uma chance. Nesses casos, penso que o trabalho voluntário é uma excelente forma de adquirir conhecimento prático. O PMI, por meio dos seus chapters, possui grupos de voluntários onde é possível por em prática as técnicas aprendidas nos cursos, e além disso, contribuir para evolução do tema em sua região. Outro ponto em que o voluntariado ajuda, é em proporcionar o contato com pessoas que já atuam na área. O networking pode ser uma porta de entrada.

Minha dica para quem quer entrar na área é: Planeje-se! Durante seus estudos, procure validar os aprendizados na prática. A sorte e as oportunidades aparecem para quem está preparado.

Time focado no resultado

2011-05-04T12:59:00.000-07:00

O sucesso em projetos é conseguido por meio de diversos fatores. Um deles é o foco no resultado, não somente do Gerente de Projetos, mas sim, de todo o time. Todos devem estar comprometidos com o resultado, e, é a missão do time fazer de tudo para alcança-lo.

Cada membro do time tem seu papel no projeto e deve desempenha-lo da melhor forma possível. Porém, não é raro a situação em que alguém precisa assumir outro papel. Isto ocorre por diversos motivos e alguns ficam incomodados, nesse momento ouvimos a frase: "não fui contratado pra isso". Esse é um ponto onde se pode notar quem está, ou não, comprometido com o resultado.

Não sou a favor de uma pessoa desempenhar diversos papéis ao mesmo tempo, mas há momentos (exceção) em que isto é necessário. Imagine um jogador de futebol, zagueiro, que se depara com a bola em seus pés de frente para o gol adversário, seria possível ele não chutar alegando que isso é função do atacante? Que ele foi contratado para defender? Nos dois casos, futebol e projetos, temos times, e times devem estar integrados por um objetivo comum.

É papel do Gerente de Projetos desenvolver o espírito de time, de integração, de foco em resultado. Isso é mais fácil de conseguir em ambientes organizados e propícios à motivação. Mas isso pode ser assunto para outros posts.

Pensar antes de agir

2011-04-26T09:45:00.000-07:00

O planejamento está presente em todas as técnicas de gerenciamento de projetos que conheço. Seja em modelos iterativos ou em cascata, planejar é ponto chave do processo. O simples fato de pensar antes de agir faz com que estejamos mais bem preparados para a execução do projeto.

No momento do planejamento, temos o espaço de tempo e tranquilidade para nos prepararmos para as tomadas de decisões durante o projeto. Quando estamos em uma turbulência, com a cabeça quente, é difícil fazer a melhor escolha para a situação. Caso tenhamos pensado anteriormente, basta acionar o plano de ação, ou fazer pequenos ajustes para por em prática. A qualidade das decisões aumenta a medida que estamos munidos para enfrentar as situações que surgirão na execução.

Existem outros ganhos em planejar antes de executar, mas penso que a preparação para tomadas de decisão seja um dos mais importantes para maximizar a probabilidade de sucesso no projeto.

Selecione suas ferramentas

2011-04-15T11:05:00.000-07:00

Não existe uma ferramenta que será ótima para todas as situações. Ao fazer uma refeição por exemplo, você utiliza apenas o garfo? Apenas a faca? Provavelmente não! Para obter o melhor resultado é necessário combinar a utilização dos dois. Dependendo do prato, talvez seja necessário substituir o garfo por uma colher, para uma melhor performance.

Por que então, na gestão dos projetos, muitos defendem o uso de apenas uma ferramenta*? Penso que devemos sempre selecionar o melhor conjunto para o contexto que será aplicado, levando em consideração as premissas, restrições, riscos, enfim, aspectos do projeto.

Não vejo ganho em defender uma ferramenta* como se fosse um time de futebol ou uma religião. O foco deve ser no resultado, e para que ele seja atingido da melhor forma, precisamos nos munir do melhor que há no mercado para o cenário do projeto a ser desenvolvido.

"No silver bullet" (Fred Brooks).

* Quando digo ferramenta, me refiro às práticas, técnicas, frameworks, metodologias, para a gestão de projetos.

Você sabe perguntar?

2011-04-07T09:20:00.000-07:00

A grande parte do esforço do Gerente de Projetos é em comunicar-se com as diversas partes interessadas dos projetos. O objetivo da comunicação nos projetos é transmitir e receber informações que auxiliem no seu bom andamento. Existem técnicas para o processo de comunicação mas não é me foco falar sobre isto.

Receber a informação desejada, no momento adequado, é fundamento para as tomadas de decisões em um projeto. As pessoas reclamam de receberem informações incorretas, truncadas ou totalmente fora de contexto. Muitas vezes não percebem que o problema pode estar na forma com que a pergunta está sendo feita. Quando digo pergunta, me refiro ao processo de busca pela informação.

É preciso que saibamos formular as nossas perguntas de forma objetiva, visando extrair a melhor informação possível. Ao questionar de forma eficiente, estamos fazendo com que as partes interessadas tenham foco no que se está buscando entender.

"A pergunta certa conduzirá a resposta certa."

Conferência Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI-SC

2011-03-24T09:43:00.000-07:00

Gostaria de convidar todos para o evento de Gerenciamento de Projetos que ocorrerá no final do mês em Florianópolis.

http://www.conferenciainternacionalpmisc.tangu.com.br/

Retrospectiva

2011-03-18T04:58:00.000-07:00

A reunião de retrospectiva, ou lições aprendidas, é o momento que temos para avaliarmos e promover melhorias em nosso processo. Ela é fundamental para que possamos adaptar práticas que não vem agregando valor, para obter um melhor desempenho no próximo ciclo. Porém, é necessário que se avalie também o método usado para condução da retrospectiva.

De nada adianta anotar diversos itens durante a reunião, como, o que foi bom, o que pode melhorar, ações corretivas, se eles virarem apenas registros. É preciso que seja verificado se a melhoria proposta está sendo implementada, se está gerando o valor esperado. Com essa inspeção, é possível avaliar e propor novas adaptações, caso haja necessidade.

Esse acompanhamento deve ser diário. Deixar para tratar de melhoria apenas nas reuniões de retrospectiva, e pior ainda, não havendo uma ligação entre os registros das reuniões, fará com que ela perca seu valor e vire apenas rotina.

Toda documentação e registros devem ter uma razaão para existir!

Estimativa não é contrato

2011-02-17T09:28:00.000-08:00

As estimativas para a execução de atividades de desenvolvimento de software muitas vezes são falhas. São feitas sob pressão e, após serem realizadas, são tidas como contratos. O resultado desses fatores é um monte de números sem um valor real.

Ao tratar a estimativa como contrato, tendo que ser religiosamente cumprida, prejudicamos todo o ganho que uma relação previsto versus realizado pode proporcionar. Isto ocorre porque a pessoa que vai estimar sabe que vai ser cobrada por isso, então há duas distorções da informação: no planejamento será embutida seguranças e durante a execução a atividade será manipulada para terminar exatamente no tempo que foi estimado, nem mais, nem menos. E isto acaba não agregando valor ao projeto.

Penso que existem dois ganhos importantes em se ter uma estimativa real: planejamento realista fornecendo informações para tomadas de decisão a nível de projetos e/ou portfólio, e, oportunidade de perceber melhorias a serem feitas com base nos desvios da estimativa em relação ao que foi realizado.

Para que a equipe possa estimar suas atividades, os lideres e gerentes devem apoiar um cenário onde haja confiança. O foco deve ser no resultado!

Desconfie se sua equipe tem acertado em cheio as estimativas, algo de errado pode estar acontecendo.

Retorno à Ilha

2011-02-04T07:43:00.000-08:00

A fase de mudança que passei fez com que eu ficasse um pouco ausente. Ela foi composta principalmente pelo projeto: Mudança de cidade e emprego. Após quase 3 anos fora, estou retornando a Florianópolis. Aliado à isto, estou em um novo desafio profissional.

Neste post gostaria de registrar minha gratidão pela Betha Sistemas, empresa e pessoas que confiaram em mim e no meu trabalho. Foi onde iniciei minha atuação como Gerente de Projetos e tive a oportunidade de aplicar técnicas e adquirir conhecimento.

No novo desafio, atuo na equipe de consultores em gerenciamento de projetos da Innovit. O foco do trabalho no momento é em técnicas ágeis para desenvolvimento de software.

Pretendo em breve retomar a publicação de posts com mais frequência. O objetivo principal será o mesmo, apresentar situações práticas sobre gerenciamento de projetos.