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„Die Zukunft der IT in Unternehmen“

Wenige Dinge werden in den Unternehmen so einhellig kritisch bewertet wie die Leistung des eigenen IT-Bereichs. Sie gelten in aller Regel als zu teuer und erfüllen nicht die in sie gesetzten Erwartungen, sei es auf Seiten des Managements, sei es in den Augen der Anwender.

Die sechs Erfolgsfaktoren für  die IT in Unternehmen

Wie die interne IT am besten funktioniert, zeigen Brenner, Resch und Schulz in diesem Buch. Die Grundlage hierfür bildet eine internationale Studie mit acht konzerngebundenen IT-Dienstleistern global tätiger Unternehmen aus Deutschland, der Schweiz, Schweden, Frankreich, den USA und Kanada mit aufschlussreichen Ergebnissen. „Die Zukunft der IT in Unternehmen” gibt Antworten auf folgende Fragen: Unter welchen Bedingungen kann ein selbständiger Servicebereich entwickelt werden? Welches Geschäftsmodell optimiert die konzernbezogene IT? Und wie lässt sich der Servicebereich unternehmerisch führen, ohne ein Unternehmen im strikten Sinne zu sein?

Zeigt praxisnah und nachvollziehbar die sechs Dimensionen eines funktionierenden IT-Bereichs.
Für Führungskräfte und Mitarbeiter konzerngebundener IT-Bereiche, Anwender von IT in Unternehmen, IT-Entscheider in Konzernen, Berater.

Dezember 2009, 270 Seiten, Hardcover mit Schutzumschlag
ISBN: 978-3-89981-214-5
Preis 49,90 €

Die Autoren

Walter Brenner, Prof. Dr. oec., ist Professor für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen und geschäftsführender Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik. Zudem ist er freiberuflich als Berater für Informationsmanagement und die Vorbereitung von Unternehmen auf die digitale vernetzte Welt (Internet) tätig.

Andreas Resch, Dr., ist seit über 25 Jahren Experte für IT, Logistik und Services. Er war zuletzt fünf Jahre CIO der Bayer AG und gilt als einer der renommiertesten Vertreter seines Faches in Deutschland. Er hat mehrere fachliche Auszeichnungen für sein Wirken in der IT erhalten.

Veit Schulz ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. Seine Forschungsgebiete sind Strategien und Organisation von konzerngebundenen IT-Dienstleistern

Die Motive für die Etablierung konzerninterner IT-Dienstleister ähneln jenen, die beim Outsourcing genannt werden, aber es gibt diverse Punkte, die für konzerninterne IT-Dienstleister sprechen und gegen das Outsourcing:

• Als erstes Motiv sind die Kosten zu nennen. Vielfach wird davon ausgegangen, dass externe IT-Dienstleister per se günstiger sind. Viele IT-Verantwortliche sind mit den Kosteneinsparungen durch Outsourcing Geschäfte unzufrieden. So stellen externe IT-Dienstleister viele Kosten in Rechnung, die vom Outsourcing-Nehmer als schon im Preis inbegriffen angesehen wurden. Zudem schlagen externe IT-Dienstleister eine üppige Gewinnmarge, teils über 35 Prozent, auf die internen Kosten auf. Die Marge ist bei konzerninternen IT-Dienstleistern dagegen beschränkt.
• Der Eingriff in Unternehmenskultur und Prozessabläufe durch Outsourcing darf nicht unterschätzt werden. Während bei einem konzerninternen IT-Dienstleister die Mitarbeiter weiterhin im Konzern bleiben, prallen bei der Zusammenarbeit mit externen IT-Dienstleistern verschiedene Unternehmenskulturen und Prozessabläufe aufeinander. So hat beispielsweise jedes Unternehmen seine eigenen Leitbilder, Werte, Umgangsformen mit Mitarbeitern oder Kommunikationsstile. Diese Unterschiede in den Unternehmenskulturen können zu schwerwiegenden Problemen beim Outsourcing führen, wie Erfahrungen vieler Informatikchefs zeigen. Durch Missverständnisse und Unsicherheit sinkt die Arbeitsproduktivität, das Unternehmen verliert gute Mitarbeiter und damit wichtiges Wissen. Teils dauert es Jahre, bis die IT-Organisation wieder reibungslos funktioniert.
• Viele Konzerne schätzen das Risiko in puncto Datensicherheit als zu hoch ein und verzichten deswegen auf Outsourcing. Die Angst, dass sensible und wettbewerbskritische Informationen in falsche Hände geraten könnten, ist präsent. Es wird die konzerninterne Lösung bevorzugt.
• Häufig wird die Besorgnis geäußert, man könnte in ein zu starkes Abhängigkeitsverhältnis zu einem externen IT-Dienstleister geraten, besonders bei IT-Services, die keine Commodity darstellen. Denn die Einflussmöglichkeiten auf externe IT-Dienstleister sind gering. Im Gegensatz dazu kann der Konzern auf den konzerninternen IT-Dienstleister einwirken und ist nicht den reinen Mechanismen des Marktes ausgeliefert.
• Durch Outsourcing geht konzerninternes Wissen über Informationstechnologie und Prozesse verloren. Dadurch wird die Steuerung des externen IT-Dienstleisters erschwert, Abhängigkeiten erhöht sowie ein späteres Insourcing verkompliziert.
• Die fehlende Kenntnis der Konzernprozesse ist ein weiterer Nachteil des Outsourcings. Im Gegensatz zu konzerninternen IT-Dienstleistern haben externe IT-Dienstleister oft nur beschränktes Branchenwissen und verfügen über keine Kenntnis der konzerninternen Prozesse. Auf die spezifischen Rahmenbedingungen, denen eine Branche beziehungsweise ein Konzern ausgesetzt ist, kann beim Outsourcing nur teilweise eingegangen werden. Durch die Nutzung von Informationstechnologie können unternehmerische Chancen für den Konzern entstehen. Konzerninterne IT-Dienstleister können als Business-Enabler agieren und sind durch die enge Bindung an den Konzern gut geeignet, das Mutterunternehmen bei der Wahrnehmung dieser Chancen zu unterstützen.
• Der konzerninterne IT-Dienstleister ist verpflichtet, den Konzern mit allen benötigten IT-Services zu unterstützen, es besteht Lieferpflicht. Externe IT-Dienstleister können die Belieferung bestimmter Standorte oder Regionen des Konzerns ablehnen.

Weiterführende Literatur

Dressler, S.: Shared Services, Business Process Outsourcing und Offshoring, Wiesbaden, 2007.

PA Consulting: Benchmarking shared service centres survey (2002).

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus unserem Buch „Die Zukunft der IT in Unternehmen“, das ab Dezember 2009 im Buchhandel erhältlich ist. Weiterführende Informationen sind hier zu finden: Buchinformationen

Besonderheiten konzerninterner IT-Dienstleister

Zu den besonderen Charakteristika konzerninterner IT-Dienstleister, die einen Einfluss auf die Kundenorientierung haben, gehören unter anderem:

• Besondere Eigentumsverhältnisse: Konzerninterne IT-Dienstleister gehören entweder ihren Kunden oder der Holding und müssen die Ziele der Eigentümer bestmöglich unterstützen.
• Marktgröße: Der von konzerninternen IT-Dienstleistern belieferte Markt ist klein und besteht meist aus Bestandskunden aus dem Konzernumfeld.
• Gründungsziele: Die Kunden haben konzerninterne IT-Dienstleister gegründet, damit diese sämtliche Unterstützungsfunktionalitäten wie zum Beispiel Prozesse des Personalwesens, der Lohnabrechnungen, Finanz- oder IT-Prozesse übernehmen.

Konsequenzen für konzerninterne IT-Dienstleister

Aufgrund dieser Rahmenbedingungen ergeben sich Konsequenzen für konzerninterne IT-Dienstleister. Eine vollständige Kundenorientierung ist Pflicht. Unter Kundenorientierung verstehen wir, dass der konzerninterne IT-Dienstleister alle IT-Services im Sinne des Kunden erbringt. Die Geschäftsprozesse des Kunden sind optimal mit IT-Services zu unterstützen. Daraus resultieren folgende Anforderungen:

• IT-Serviceportfolio: Ist der konzerninterne IT-Dienstleister alleiniger Integrator im Konzern, sollte sich dieser als Vollsortimenter aufstellen. Das bedeutet, dass das Portfolio sämtliche vom Konzern benötigten IT-Services enthält. Falls die Eigenerstellung nicht möglich ist, müssen die entsprechenden IT-Services von außen zugekauft werden. Dennoch ist der konzerninterne IT-Dienstleister alleiniger Ansprechpartner des Geschäfts für IT-Services.
• IT-Servicebeschreibung: Die angebotenen IT-Services sollten anhand geschäftsrelevanter Größen dargestellt werden, welche für den Kunden nachvollziehbar und verständlich sind.
• Verrechnungssystem: Die Leistungsverrechnung sollte transparent, nachvollziehbar und glaubwürdig sein sowie dem Kunden eine aktive Steuerung seiner IT-Kosten erlauben.
• Wettbewerbsfähigkeit: Der konzerninterne IT-Dienstleister sollte die Wettbewerbsfähigkeit seiner IT-Services aktiv nachweisen, beispielsweise durch Benchmarking.
• Zufriedenheit: Anwender- und Kundenzufriedenheit sind als wichtige Mess- und Steuerungsgrößen anzusehen.
• Compliance: Die Übernahme und Erfüllung sämtlicher Regeln des Konzerns durch den konzerninterne IT-Dienstleister ist Pflicht.

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus unserem Buch „Die Zukunft der IT in Unternehmen“, das ab Dezember 2009 im Buchhandel erhältlich ist. Weiterführende Informationen sind hier zu finden: Buchinformationen

Folgend sind die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Dokument zusammengefasst:

In den letzten 3 bis 5 Jahren haben sich Shared Services stark verändert, oft erfolgte auch eine Umbenennung in „Global Business Services“. Unter Global Business Services werden Organisationen verstanden, die …

• Unternehmensstandards setzen und nutzen,
• einen erweiterten geografischen Geltungsbereich unter Ausnutzung der weltweiten Lohnunterschiede haben,
• ein umfangreiches Serviceportfolio haben, d.h. nicht nur auf eine Funktion wie bspw. IT oder HR beschränkt sind,
• in das Gesamtunternehmen integriert sind,
• funktionale Grenzen überwinden,
• eine unternehmerische Ausrichtung haben.

Laut The Hackett Group gibt es einige wichtige Unterschiede zwischen Shared Service Organisationen und Global Business Services.

Global Business Services …

• haben einen stärkeren strategischen Fokus anstatt einen Schwerpunkt auf Skaleneffekte,
• sind multifunktional und nicht auf einzelne Prozesse beschränkt,
• nutzen umfangreich Offshoring und Outsourcing,
• haben eine Ende-zu-Ende-Sichtweise auf Services statt einem Silo-Fokus,
• werden geführt wie ein Unternehmen und nicht wie ein Cost-Center.

In unserer Studie, bei der 8 konzerninterne IT-Dienstleister aus verschiedenen Ländern teilgenommen haben, konnten wir ebenfalls diesen Trend erkennen. In mehreren Konzernen wurden sämtliche Backoffice-Funktionalitäten (z.B. IT, HR, Rechnungswesen) in einer globalen Serviceeinheit zusammengefasst.

Ein gutes Beispiel dafür, dass eine Übernahme eines Trends aus einer Industrie auf eine andere nicht so reibungslos wie gewünscht verläuft, ist der US Flugzeughersteller Boeing mit seinem neuesten Modell, der B 787, „Dreamliner“ genannt. Es war das Ziel der Manager, Wertschöpfungsstrukturen zu implementieren, die sich in der Automobilindustrie bewährt haben. Dazu werden eine Vielzahl von Lieferanten eingebunden, Gewinne und Risiken über viele Unternehmen verteilt. Die vorgefertigten Teile aus Japan, China und den USA sollten problemlos im Stammwerk zusammengesetzt werden. Jedoch hat sich das als nicht so einfach herausgestellt. So sind beispielsweise die Synergien in der Serienfertigung geringer als gedacht, das Wissen der Ingenieure aus den Stammwerken fehlt den Lieferanten und jeder Lieferanten stellt seine eigenen Interessen in den Vordergrund. Diese Probleme führen zu einer massiven Verspätung der Auslieferung der neuen Maschinen, verbunden mit großem finanziellen Verlusten und Imageschaden.

Deswegen muss die Situation jeder Industrie, auch der IT-Service-Industrie, eigenständig bewertet werden. Viele Faktoren sind zu beachten, die das Thema Wertschöpfungskettenmanagement zu einer enormen Herausforderung für das Management konzerngebundener IT-Dienstleister macht. Ein Beispiel für die Unterschiede zwischen der IT-Service-Industrie und dem oft zitierten Vorbild, der Automobilindustrie, sind die unterschiedlichen Machtverhältnisse zwischen Lieferanten und Abnehmern. In der IT-Service-Industrie geben die Lieferanten wie IBM Corp. oder Hewlett-Packard Company den Ton an. In der Automobilindustrie haben die Automobilhersteller als Abnehmer die größere Macht. Hauptgrund dafür sind die Größenunterschiede, da konzerngebundene IT-Dienstleister bezogen auf Umsatz oder Mitarbeiterzahl klein sind im Vergleich zu den globalen Giganten wie IBM Corp., SAP AG oder Microsoft Corp.

Bei konzerngebundenen IT-Dienstleistern sollte die Frage gestellt werden, in welchen Bereichen eine geringe Wertschöpfungstiefe Sinn macht sowie welche Gründe für eine Verringerung der Eigenfertigung sprechen. Durch die Abwägung verschiedenster Kriterien hat das Management konzerngebundener IT-Dienstleister ein Instrument, um die optimale Wertschöpfungstiefe zu bestimmen. Daraus ergeben sich drei Kernkompetenzen konzerngebundener IT-Dienstleister, die in Zukunft immer wichtiger werden:

• Bestimmung der optimalen Wertschöpfungstiefe: Es ist die Aufgabe des konzerngebundenen IT-Dienstleisters, zu bestimmen, welche IT-Services selbst erstellt und welche von externen IT-Dienstleistern erbracht werden sollten. Evaluierung und Treffen von Make-or-Buy-Entscheidungen sind elementare Fähigkeiten konzerngebundener IT-Dienstleister.
• Koordination und Steuerung der Wertschöpfungskette: Um die extern erbrachten IT-Services und Funktionen optimal zu integrieren, ist ein professionelles Lieferantenmanagement über die gesamte Wertschöpfungskette nötig. Dabei stellt sich die Frage, wie die Zusammenarbeit mit den Lieferanten am besten organisiert werden sollte.
• Integration der eingekauften Funktionen und IT-Services: Unabhängig von der Fragestellung, ob die einzelnen Funktionen oder IT-Services intern erbracht oder extern hinzugekauft werden, hat der konzerngebundene IT-Dienstleister die Aufgabe, diese IT-Services und Funktionen zu einer kompletten Geschäftsprozessunterstützung für den Kunden zu integrieren.

Für diese Aufgaben sind konzerngebundene IT-Dienstleister aus folgenden Gründen besonders prädestiniert, da sie über Wissen in den folgenden Bereichen verfügen:

• Kenntnis der funktionalen Anforderungen des Geschäfts und der daraus abgeleiteten technischen Voraussetzungen
• Kenntnisse über Architekturen und bestehende IT-Systeme im Konzern, um schnell und effizient neue IT-Services und Technologien integrieren zu können
• Konzerninternes Wissen über Kunden und Anwender.
• Intensive Kenntnisse des IT-Marktes und wichtiger technologischer Trends

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus unserem Buch „Die Zukunft der IT in Unternehmen“, das ab Dezember 2009 im Buchhandel erhältlich ist. Weiterführende Informationen sind hier zu finden: Buchinformationen

Absatzgründe

Eine Hauptforderung der Kunden ist weltweite Lieferung und Support von IT-Services. „Global Support“ wird zu einem wichtigen Treiber der Internationalisierung. Bei der INTERDIG-Studie, welche die Internationalisierung von IT-Dienstleistern in Deutschland untersuchte, gaben 84% der befragten IT-Dienstleister an, dass der Kundenwunsch nach internationaler Unterstützung ein sehr wichtiger Beweggrund für Auslandsaktivitäten der IT-Dienstleister ist. Die Bedienung von Kundenwünschen ist das bedeutsamste Motiv, wichtiger als die Ausnutzung von Kostenvorteilen. Dieser Aspekt ist bei den von uns analysierten konzerngebundenen IT-Dienstleistern besonders relevant, da sie alle zu weltweit agierenden Konzernen gehören. Denn die Konzernkunden verlangen nicht nur die Belieferung ihrer Heimatstandorte, sondern auch die der ausländischen Tochtergesellschaften. Aufgrund der besonderen Stellung müssen konzerngebundene IT-Dienstleister den Kunden in allen Ländern, in denen sie aktiv sind, IT-Services und IT-Unterstützung liefern, wenn der Kunde das fordert. Oft verlangen die Kunden, dass selbst kleine Auslandsstandorte des Konzerns mit IT-Services versorgt werden, obwohl sich der Aufbau einer lokalen Einheit des IT-Dienstleisters für sich genommen nicht lohnt. Können Tochtergesellschaften des Konzerns in bestimmten Ländern und Regionen nicht beliefert werden, droht der Verlust der Existenzberechtigung des konzerngebundenen IT-Dienstleisters. Der Konzern könnte auf externe IT-Dienstleister wie IBM oder Hewlett-Packard zurückgreifen.

Vorteile bei der Internationalisierung für konzerngebundene IT-Dienstleister ergeben sich durch bereits existierende Tochtergesellschaften des Mutterkonzerns in den verschiedenen Ländern. Konzerngebundene IT-Dienstleister können von bestehenden Strukturen und Wissen in diesen Ländern profitieren. Eine Weltweite Belieferung bedeutet dabei nicht, dass der IT-Dienstleister auch in allen Ländern produziert.

Beschaffungsgründe

Internationalisierung konzerngebundener IT-Dienstleister bedeutet nicht nur, den Kunden an allen Standorten zu beliefern. Der internationale Einkauf von IT-Services und Komponenten ist ebenso wichtig. Das bei vielen IT-Dienstleistern wichtigste Ziel globaler Beschaffung ist der kostengünstige Bezug von IT-Services aus dem Ausland. Knapp 60% der befragten IT-Dienstleister schätzen dieses Motiv als hoch ein, so die Ergebnisse der INTERDIG-Studie. Andere Motive sind der Zugang zu Ressourcen, wie qualifiziertem Personal oder speziellem Wissen. Leichtere Kapazitätsanpassung ist ein weiterer Grund.

Strategische Gründe

• Strategic Alignment: Aus den genannten Punkten des Absatz-Bereichs ergeben sich strategische Gründe für konzerngebundene IT-Dienstleister, sich international aufzustellen. Vom IT-Dienstleister wird verlangt, sich an Organisation und Strategie des Mutterkonzerns anzupassen. So erfordert ein globaler Konzern globale IT-Unterstützung. Der konzerngebundene IT-Dienstleister sollte ebenso global beschaffen wie der Mutterkonzern und die benötigten IT-Services global liefern. Gründe sind unter anderem die international verteilte Organisationsstruktur des Mutterkonzerns, niedrigere Kosten für die IT-Unterstützung, weltweiter Wettbewerb oder die Erfordernis nach global einheitlicher Steuerung des Gesamtkonzerns. So kann die Strategie des Gesamtkonzerns die Internationalisierung des konzerngebundenen IT-Dienstleisters zwingend erfordern.
• Globale Effizienz: Durch die globale Ausnutzung von Skaleneffekten kann der konzerngebundene IT-Dienstleister seine Kosten senken und auf wettbewerbsfähigem Niveau halten. In einer globalen Organisation können IT-Services weltweit standardisiert, konsolidiert und an einem Standort für den Gesamtkonzern zentral erbracht werden. Diese IT-Services werden via Internet zu den Endanwendern in den verschiedenen Standorten gebracht. So können Asiatische Konzernmitarbeiter Daten in ein SAP-System eingeben, die Verarbeitung dieser Transaktionen kann im Rechenzentrum in Europa erfolgen. Durch diese internationale Konzentration wird eher die kritische Größe für eine effiziente Produktion der IT-Services erreicht. Weitere Kosteneinsparungen ergeben sich durch die Beseitigung von Redundanzen, da Aufgaben konzernweit konsolidiert werden. Durch die optimale Standortwahl für die Produktion unterschiedlicher IT-Services können Kostenunterschiede zwischen Standorten ausgenutzt werden. Das führt zu wettbewerbsfähigen Kosten des IT-Dienstleisters. Besonders das Thema der globalen Effizienz ist vom konzerngebundenen IT-Dienstleister aktiv anzugehen. Andernfalls wird der Konzern, falls die IT-Kosten nicht wettbewerbsfähig sind, mittelfristig Outsourcing-Entscheidungen zu Lasten des konzerngebundenen IT-Dienstleisters treffen.
• Flexibilität rund um die Uhr: Das Thema unterschiedlicher Zeitzonen bringt für den IT-Dienstleister Chancen und Herausforderungen mit sich. So müssen Hotlines für Kunden- und Anwendersupport bis zu 24 Stunden am Tag besetzt sein. Durch die weltweit unterschiedlichen Feiertage ist die Koordination, wann welche Informationen in welches Land verschickt werden können, ziemlich aufwändig. Vorteile ergeben sich beispielsweise, indem bei internationalen Projekten die Zeitverschiebung ausgenutzt wird, indem an einer Themenstellung rund um die Uhr gearbeitet wird. Forschungsintensive Branchen setzen dazu internationale Forschungsteams ein, die auf Asien, Europa und die USA verteilt sind. Verfügt ein konzerngebundener IT-Dienstleister über mehrere weltweit verteilte Rechenzentren, müssen nicht alle Rechenzentren rund um die Uhr besetzt sein, um im Problemfall zu reagieren. Nachtschichten sind nicht notwendig. Tritt in der Nacht eine Störung in einem unbesetzten Rechenzentrum auf, kann durch Fernsteuerung von einem weit entfernten Standort aus das Problem behoben werden.
• Globaler Wettbewerb: Viele Konzerne versuchen, für einen IT-Service einen globalen Lieferanten zu haben. Dies ist ein Grund des Erfolgs global tätiger externer IT-Dienstleister. Um mit externen IT-Dienstleistern wie IBM oder Hewlett-Packard Schritt zu halten, ist die Internationalisierung konzerngebundener IT-Dienstleister notwendig. Es kann sich sogar ein strategischer Wettbewerbsvorteil des konzerngebundenen IT-Dienstleisters gegenüber externen IT-Dienstleistern ergeben. Die konzerngebundenen IT-Dienstleister müssen oft sämtliche Konzernstandorte beliefern und sind in die Auslandsgesellschaften des Konzerns eingebettet. Externe IT-Dienstleister sind dagegen nicht verpflichtet, sämtliche Regionen internationaler Konzerne zu beliefern. Sie werden diese Kunden nur beliefern, wenn sich diese Belieferung finanziell lohnt oder strategische Gründe dafür sprechen.

Weiterführende Literatur

Schulman, D. S., Dunleavy, J. R., Harmer, M. J. and Lusk, J. S. Shared Services. Adding Value To The Business Unit. Wiley & Sons, New York, 1999.

Berlecon Research. Global Sourcing, Supply & Support in der Praxis. Fallstudienreport zur Internationalisierung von IT-Dienstleistern in Deutschland. Berlin, 2007.

Iijima, T. Why global companies need global back-office services. Journal of Corporate Accounting & Finance, 18, 6 2007).

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus unserem Buch „Die Zukunft der IT in Unternehmen“, das ab Dezember 2009 im Buchhandel erhältlich ist. Weiterführende Informationen sind hier zu finden: Buchinformationen

Was bedeutet Innovationsmanagement bei konzerngebundenen IT-Dienstleistern?

Viele Menschen assoziieren mit dem Begriff Innovation neu entwickelte Hardware, wie beispielsweise iPhones oder Blackberries. Von diesem Innovationsverständnis muss man sich lösen, um Innovationsmanagement bei konzerngebundenen IT-Dienstleistern zu verstehen. Der Innovations-Schwerpunkt liegt nicht auf Neuentwicklung von Hardware und Software-Tools. Stattdessen geht es darum, neue Technologien und IT-Services dem Kunden zur Verfügung zu stellen und diese Services in die aktuelle Systemlandschaft des Konzerns zu integrieren. Es ist die Kernaufgabe konzerngebundener IT-Dienstleister, herauszufinden, welche Markttrends zukünftige Kundenbedürfnisse beeinflussen können. Um in einer Metapher zu sprechen, könnte man sagen, dass Innovationen die Brücke vom heutigen zum zukünftigen Kundenwunsch sind. Es ist die Aufgabe des Innovationsmanagements, diese Brücke zu bauen und herauszufinden, was der Kunde morgen benötigt und welchen IT-Services man unter Berücksichtigung von technischer Entwicklung und Wirtschaftlichkeit dem Kunden anbieten könnte. Es geht nicht nur um die Wünsche, die der Kunde explizit artikuliert. Vielmehr sind es die Anforderungen, die der Kunde nicht äußert, aber dennoch hat. Konzerngebundene IT-Dienstleister können Kunden nicht haftbar machen, dass sie heute nicht artikulieren, was sie morgen benötigen. Das Identifizieren zukünftiger Kundenbedürfnisse ist eine Kernkompetenz konzerngebundener IT-Dienstleister. Die eigentliche Innovationstätigkeit umfasst folgende Bereiche:

• Identifikation zukünftiger Kundenbedürfnisse: Was kann der Kunde morgen gebrauchen? Was hat Kunde A, was Kunde B gebrauchen könnte?
• Scouting: Aufspüren von Markttrends, neuen Technologien und IT-Services oder von Konkurrenzangeboten. Der IT-Dienstleister hat bei der Technologiebewertung die Konzernanforderungen zu beachten.
• Entwicklung und Integration: Neue IT-Services müssen entwickelt sowie Technologien in die bestehende Systemlandschaft des Kunden integriert werden.

Ist Innovationsmanagement im Fokus des IT-Dienstleister-Managements?

Das Handlungsfeld “Innovationsmanagement” ist entscheidend für den nachhaltigen Erfolg des Geschäftsmodells „Konzerngebundener IT-Dienstleister“. Um den Erwartungen gerecht zu werden, sollten sich die IT-Dienstleister intensiv mit Innovationsmanagement beschäftigen und organisatorische Rahmenbedingungen schaffen. Dazu gehören die Einrichtung von Innovationsrollen, Top-Management-Engagement, ein eigenes Innovationsbudget genauso wie die Schaffung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur.

Trotz dieser hohen Relevanz von Innovationen scheinen diese bei der Mehrzahl der untersuchten konzerngebundenen IT-Dienstleiter nicht im Fokus des Managements zu stehen. Im Bereich Innovationsmanagement bekamen wir auf die Frage der aktuellen Managementrelevanz von der Mehrheit der IT-Dienstleister ähnliche Antworten. Ein CIO meinte, Innovationsmanagement sei nicht auf dem Radarschirm. Die Befragten eines anderen IT-Dienstleisters teilten uns mit, dass es keinen besonderen Fokus auf das Thema Innovation gebe. Nur bei zwei untersuchten IT-Dienstleistern wird offensichtlich ein stärkeres Gewicht auf den Innovationsbereich gelegt.

Dieser geringe Fokus auf Innovationsmanagement zeigt sich auch bei folgenden Aussagen der Studie:

• Es gibt oft keinen Innovationsverantwortlichen, der sämtliche Innovationstätigkeiten koordiniert, beim IT-Dienstleister
• Es gibt selten Aktivitäten, um eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu schaffen
• Innovationsprozesse sind kaum vorhanden
• In vielen Fällen haben konzerngebundene IT-Dienstleister kein Innovationsbudget

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus unserem Buch „Die Zukunft der IT in Unternehmen“, das ab Oktober 2009 im Buchhandel erhältlich ist. Weiterführende Informationen sind hier zu finden: Buchinformationen

Chief Information Officer (CIO) in einem Unternehmen zu sein, ist kein einfacher Job. Das Business verlangt innovative Lösungen, die allerdings nichts kosten dürfen. Die IT in Unternehmen steht ohnehin meist unter Generalverdacht, zu teuer zu sein. Zudem ist der IT-Markt sehr dynamisch, neue Technologien und Organisationsansätze bringen neue Chancen und Herausforderungen mit sich. In diesem Spannungsfeld zwischen Geschäft und Technologie befindet sich der CIO.

Wie lange bleibt ein CIO in seiner Position, bis er ersetzt wird? Diese Frage zu beantworten ist gar nicht so einfach. Einerseits gibt es nur eine kleine Anzahl von Untersuchen und andererseits liegen die konkreten Zahlen sehr weit auseinander. Die berechnete Lebensdauer von CIOs reicht von „17 Monaten“ über „drei bis vier Jahre“ bis hin zu „sechs Jahren“. Leider sind alle Berechnungen recht intransparent, so dass ein echter Vergleich nicht möglich ist. Es ist nicht immer klar, welche Unternehmen (Land, Branche, Größe, usw.) befragt worden sind.

¼ der CIOs werden auf Grund schlechter Leistung gefeuert

Eine aktuelle Befragung des Magazins CIO.com zeigt interessante Ergebnisse. Während der Untersuchung wurden Personalverantwortliche amerikanischer Unternehmen darüber befragt, warum Führungskräfte in Konzernen ihre Position verlassen. Dabei geben IT-Leiter besonders oft freiwillig ihren Job auf, wenn sich andere Karrieremöglichkeiten bieten, deutlich häufiger als Führungskräfte aus Personalwesen, Finanzbereich oder Vertrieb. Das lässt auf eine höhere Unzufriedenheit schließen. Jedoch werden ¼ der CIOs durch das Unternehmen gefeuert, mit der Begründung, schlechte Leistung abgeliefert zu haben. Die Wahrscheinlichkeit, auf Grund ungenügender Leistung gefeuert zu werden, ist in großen Konzernen viel grösser als in kleineren Unternehmen. Werden sämtliche Wechselgründe berücksichtigt, stellt sich jedoch heraus, dass CIOs nicht kürzer ihre Position innehaben als Führungskräfte aus anderen Bereichen. Die durchschnittliche Lebenszeit als Managers als CIO beträgt etwas über sechs Jahre.

Weiterführende Informationen

http://www.cio.com/article/484008/One_in_Four_CIOs_Fired_for_Performance

http://www.cio.de/karriere/personalfuehrung/854335/

Gründe für das Scheitern auf dem Drittmarkt

Das IT-Dienstleistermanagement ist davon ausgegangen, mit der bestehenden Mannschaft erfolgreich neue Kunden außerhalb des Konzernumfelds akquirieren zu können. Es wurde kaum in den Aufbau von Vertrieb und Marketing investiert. Mangels Erfahrungen blieben die Akquiseerfolge aus. Ein weiterer Grund waren die nicht wettbewerbsfähigen Kosten. Viele der konzerngebundenen IT-Dienstleister waren aus IT-Abteilungen hervorgegangen, Markt- und Wettbewerbsdruck gab es nicht, die Kosten waren dementsprechend hoch. Um neue Kunden gewinnen zu können, ist man mit Preisen, die unter den Kosten lagen, in den Drittmarkt eingetreten. Das bedeutete, dass Konzernkunden das Drittmarktgeschäft quersubventioniert haben. In anderen Fällen wurden gute Mitarbeiter von Konzernprojekten abgezogen, um Drittmarktkundenprojekte durchzuführen. Diese Verhaltensweisen waren nicht im Sinne des Gesamtkonzerns, da eine optimale Unterstützung der Konzernkunden so nicht möglich war. Zudem schrieb die Konzernen-Governance häufig einen Kontrahierungszwang für Konzernkunden vor. Diese konnten sich nicht von externen IT-Dienstleistern beliefern lassen. Das führte zu einem Ungleichgewicht innerhalb des Konzerns zwischen IT-Supply und IT-Demand.

Auch haben die konzerngebundenen IT-Dienstleister ihre Alleinstellungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz überschätzt, denn die Abgrenzung gegenüber den Wettbewerbern hat sich als schwierig herausgestellt. Ein weiteres Problem ist die Finanzierung. Es ist notwendig, in Drittmarktaktivitäten zu investieren, sei es in neue Technik, in zusätzliches Personal oder in den Aufbau von Vertrieb und Marketing. Die benötigten Mittel kann der konzerngebundene IT-Dienstleister aber selten allein aufbringen, er braucht die Unterstützung des Konzerns. Dieser wird bei Investitionsentscheidungen allerdings abwägen, ob die knappen finanziellen Unternehmensressourcen für das Kerngeschäft oder für den konzerngebundenen IT-Dienstleister einzusetzen sind. Dass die Investitionsentscheidung zugunsten des Kerngeschäfts ausgeht, versteht sich von selbst. Auf Grund der mangelnden Finanzierung verfolgten die IT-Dienstleister deswegen das Drittmarktgeschäft nur halbherzig, was zum Scheitern führte. Der Versuch, einen Mittelweg zwischen strategischem Geschäftsfeld und einer auf das Wohlergehen der eigenen Konzernmutter bezogenen IT-Organisation zu gehen, war nicht erfolgreich.

IT als strategisches Geschäftsfeld

Hat der Konzern Informationstechnologie als strategisches Geschäftsfeld angesehen und entsprechend finanziert, konnten einzelne konzerngebundene IT-Dienstleister Erfolge auf dem Drittmarkt feiern. Das bedeutete aber nicht, dass das Geschäftsmodell konzerngebundener IT-Dienstleister stabiler und nachhaltiger geworden ist. Wird IT als strategisches Geschäftsfeld angesehen, kann bei Portfolio-Entscheidungen auf Gesamtkonzernebene der Verkauf der konzerngebundenen IT-Dienstleister an externe IT-Dienstleister beschlossen werden. IT ist dann ein Geschäftsfeld wie jedes andere. Ein Beispiel dafür ist die Triaton. Erfolgreiche externe Akquise und ein hoher Anteil an Drittmarktkunden am Umsatz sind nicht gleichbedeutend mit Nachhaltigkeit und Stabilität des Geschäftsmodells konzerngebundener IT-Dienstleister. In unten stehender Tabelle sind weitere konzerngebundene IT-Dienstleister aufgelistet, die im Laufe der letzten Jahre verkauft wurden.

 Verkaufte konzerngebundene IT-Dienstleister (Computerwoche, 2005)

Eine aktuelle Untersuchung von „Deutsche Bank Research“ kommt zum gleichen Ergebnis. In der Studie wurde die IT-Outsourcing-Industrie in Deutschland im Zeitraum von 1990 bis 2006 untersucht. Es hat sich gezeigt, dass konzerngebundene IT-Dienstleister, die auf dem Drittmarkt agieren, wieder schnell vom Drittmarkt verschwunden sind. In der überwiegenden Zahl der Fälle geschieht das durch Übernahme des konzerngebundenen IT-Dienstleisters durch einen externen IT-Dienstleister (König/Meyer et al., 2009).

Einen Mittelweg gibt es nicht

Aus den obigen Betrachtungen und Erfahrungen lässt sich schließen, dass es keinen nachhaltig erfolgreichen Mittelweg für konzerngebundene IT-Dienstleister gibt. Entweder, man konzentriert sich auf die eigenen Konzernkunden oder man stellt sich als strategisches Geschäftsfeld auf, jedoch mit dem Risiko, verkauft zu werden. Ein Mittelweg ist zum Scheitern verurteilt. 

Eine Mischung dieser beiden Ansätze kann nicht dauerhaft funktionieren, da die Geschäftsmodellausprägungen sich zu stark unterscheiden. In unten stehender Tabelle ist einerseits IT als reine Unterstützungsfunktion und andererseits als Kerngeschäft dargestellt. Die Differenzen in den Merkmalsausprägungen sind dabei beträchtlich, oft gegensätzlich. Diese Übersicht veranschaulicht gut, dass ein Geschäftsmodell, welches aus einer Kombination dieser beiden Formen besteht, inkonsistent ist. Das Geschäftsmodell ist in diesem Fall nicht ausbalanciert.

 IT als Unterstützungsfunktion und als Kerngeschäft

Die Widersprüchlichkeit eines Mittelwegs kann auch anhand folgenden Beispiels illustriert werden. Ein konzerngebundener IT-Dienstleister, welcher nach dem Profit-Center-Ansatz gesteuert wird und seinen eigenen Gewinn maximieren möchte, darf nicht verpflichtet werden, die eigene Konzernmutter zu beliefern. Stattdessen muss der IT-Dienstleister nach ökonomischen Kriterien selbst entscheiden dürfen, ob einer Unterstützung bestimmter Standorte sinnvoll ist oder nicht. Bei einer Lieferpflicht würde dem konzerngebundenen IT-Dienstleister ein Wettbewerbsnachteil gegenüber seinen externen Wettbewerbern entstehen.

Weiterführende Literatur

Computerwoche (2005). Die Reihen der IT-Töchter lichten sich

König, W., T. Meyer, et al., The Captives’ End, (2009).

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus unserem Buch „Die Zukunft der IT in Unternehmen“, das ab Oktober 2009 im Buchhandel erhältlich ist. Weiterführende Informationen sind hier zu finden: Buchinformationen

Autoren: Veit Schulz, Dr. Axel Hochstein, Dr. Falk Uebernickel, Prof. Dr. Walter Brenner

Konferenz: Americas Conference on Information Systems (AMCIS), San Francisco, 2009

Zusammenfassung / Abstract

Shared service centers (SSCs) are an increasingly important and oft-utilized approach to organizing Information Technology services. Nevertheless, researchers hitherto have not investigated SSCs sufficiently. Our research attempts to fill this gap by addressing the following basic problems: Firstly, no standardized definition of SSCs has established; and, secondly, different features of SSCs in practice have not been analysed. In an extensive literature review, we identified the following characteristics of SSCs to be commonly mentioned by researchers: consolidation of processes within the group; delivery of support processes; separated organizational unit; alignment with external customers; cost cutting as a major driver; focus on internal customers; and operation like a business. In a focus group, we identified the following parameters in which existing SSCs differ from each other: legal form; main form of co-ordination; service charges; external market; contractual form; center concept and product portfolio. These criteria were validated empirically by extensive case study research with seven IT-organizations from North America and Europe.

Inhaltsübersicht / Overview

1. Introduction
2. Literature Review
3. Identification of Criteria for Describing Varieties among Shared Service Centers
4. Evaluation of the Criteria representing the Variety of existing Shared Service Centers
5. Summary and Outlook

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