こんにちは、坂本です。

今回は「事業承継」をテーマにしたインタビュー企画です！

実は、弊社には、EC事業承継の相談が増えています。初期のECを立ち上げた「第一世代」から、次の世代へ事業を引き継ぐケースが、最近かなり多いんです。

今回お話を伺ったのは、弊社コンサルの支援先である、㈱一粒万倍の國末さんご家族。人参ジュースや野菜ジュース、ジューサーなどを扱うオンラインショップ「ピカイチ野菜くん」を運営されています。

ちょうど弊社コンサルでのご支援が始まった数年前に、長男の幸太郎さんが社長を引き継ぎました。今は、お母さんが会長、幸太郎さんが社長、次男の健太さんが常務として経営されています。

その後、順調に運営されて、2024年は過去最高益を出すこともできました。そんな一見順調に見える事業承継の舞台裏で、何が起こっていたかを伺うべく、担当コンサルタントの亀田と一緒に現地を訪問し、普段なかなか聞けない「EC事業承継の裏話」を聞いてきました！

※「ピカイチ野菜くん」のコンサルティング事例については、以下の記事で詳しくお話いただいています。

思い切ってセールと広告を辞めたら、利益がV字回復。日本一を目指し、「本来やりたかった仕事」に邁進する日々へ！（株式会社一粒万倍・國末さん✕川村・亀田対談） | コマースデザイン

当社のコンサルティングを利用されている、株式会社一粒万倍（静岡県三島市）の國末さんにお話を伺いました。経営層とECの現場双方へのコンサルがきっかけで、組織全体がそれぞれに考え動き連携、利益を上げられるようになってきた同社。

コマースデザイン

初代の急逝から、新しい経営体制へ

経営どころか、通帳の場所がわからない。銀行も不安そう。会長が強いられた選択

坂本：初代が亡くなった時、銀行との対応などはどうだったんですか？

会長：本当に悲しんでいる間がなかった。本当に急に亡くなったから、仕事の引き継ぎどころか、会社の通帳がどこにあるか分からないし。そういった中で、私が社長に就任することになったんです。

常務：500人ぐらいの葬式で。

会長：歯を食いしばった葬式でしたね。税理士たちも不安そうな顔をしていました。銀行や金融関係の対応が山積みで、葬式でも泣けない。融資を引き上げられると困るし、弱みを見せられませんから。

社長：急なことで僕らも何もわかってなかったのですが、ただ、銀行の人には助けてもらわないと困る。そこで銀行1件1件に訪問する際に「先代の社長を見せる」という工夫をしました。手帳を持っていって、そこに先代の写真を挟んでおくんです。手帳を開くと、先代の写真がぽろっと見える。先代の写真を見ると、銀行の担当者は心が動くわけです。いつも会っていたわけですから。「こ、この度は……」それ以上言葉が出ない。

会長：そうそう。息子が2人いるので、3人体制で頑張っていきますから！どうぞよろしくお願いします！その繰り返しで、なんとか銀行を回っていました。

社長：おかげで、どこの銀行も優しくて、すぐに資金を返せというところはなかった。ただ、銀行側も心配だったのか、頻繁に来る。1週間に何度も確認しに来ましたね。

会長：人前では強がっていましたが、帰宅してからは1人で、シクシク泣いたり、号泣したり。でも、強い気持ちがないと乗り越えられませんでした。

「手を離して目を離さない」—バトンを渡す親の覚悟

坂本：大変な中でお母様が事業を引き継がれて。どんなふうに３代目にバトンを渡されていったんですか？

会長：周りの社長さんからは「自分は引退したから全く関わらない」という丸投げ事業承継のケースも聞いたことがあったんです。でも、周りの先輩たちに相談したときに、印象的な言葉をもらいました。「社長をやったことがない人に、一気に自分が引いて好きなようにやれっていうのはあまりにも無責任だよね」と。

坂本：たしかに、ご自分のときは唐突に社長をやることになったから、本当に大変でしたよね。

会長：だから我々の場合は、ちょっとずつ渡していく。潮目を見て渡す感覚です。いまも全部引退しているわけではないので、会社に残りつつですから、継続中みたいな感じですけどね。

坂本：育児みたいな、手を離して目を離さない感じですね。

会長：そうですね。まさにそんな感じです。

社長：社長になってから、会長はとにかく見守るようになった。ぶつかるときもありますが、アプローチがずいぶん変わってきた。今は役員3人で相談して物事を決めるっていうスタンスで、対応の仕方が変わったんですよ。

会長：そうね。前みたいにぶつからなくなった。いろいろ考えて、いろんな情報を持ってきてくれて「ここはこういう状況だから、だからやりたいんだ」って意思が伝わってくる。そうなると、やってもいいんじゃないかって思うようになった。責任も３代目に移ってきたし、肩の荷が下りましたね。血圧が下がるぐらい。

坂本：血圧が下がる（笑）　わかる気がします。

毎朝7時25分、役員会議

毎朝毎朝、「ボタンの掛け違い」を見つけて直す

坂本：家族経営だと、意見が違う場面も出てくると思うんですが、どのように向き合っているんですか？

社長：毎朝7時25分に集まって、その日の課題や進捗について話し合う時間を作っています。方向性を決めて、すり合わせていく感じですかね。

坂本：毎朝！7時25分！早い！毎日ですか？

社長：そうですね。毎日です。もちろん意見の違いもあります。「それは違うんじゃないか」みたいなこともありますが、「いい方向性に持っていく」というのはお互いにベースにある。相手をけなしたりとかは一切ない。

坂本：「ボタンが少しずれたら、毎朝直す」みたいな感じですね。

社長：そうです。毎日、小さなズレを確認して調整していく。そういう感じですね。

毎朝の会議の中で、何が共有されているのか

坂本：毎朝どういった話が出ているんですか？売上とか？

社長：売上やテクニックも大事ですけど、やっぱり日々話すことで大切なのは、フィロソフィー（哲学）の共有じゃないですかね。（同社の皆さんは長年盛和塾で勉強しています）

こういうことがあって、こういう判断をした、と伝える。いやこういう考え方もあるよ、と意見する。普段からそういう会話を沢山しているんです。「自分と違う人の判断基準」から気付かされることが結構あるんですよね。

坂本：何をいくらで売るとかではなく、「物事の判断基準」なんですね。

社長：そうですね。自分がいま考えているテーマや、判断する案件に対して、役員3人で話していくと、それが「お客様は我々に何を期待しているのか？何を実現するべきか？」などの軸を考える機会になる。

ほっとくと、僕の場合は、どんどん「新しいこと」をやってしまう部分がある。でもそれは、お客様が望んでないことも多いんですよね。「自然と生まれてしまうズレ」に気づいて調整するのが、毎朝の会議なんです。

毎週の飲み会で、朝のストレスを吐き出す

坂本：なるほど、なんだか仲いいですよね。皆さん。

社長：毎週役員で飲み会やってます！そこで吐き出してる感もありますね。一週間とか十日経つと色々溜まるんですよ。だから毎週２回は飲み会をやってるんです。

会長：絶対週一は最低やるじゃんね。

常務：やんない週ないですね。

坂本：そんなに！何を吐き出すんですか？

社長：たとえば朝の会議でダメ出しされたら、人によっては落ち込んだり、怒ったりしますよね。でもうちの場合は、その日の夜の飲み会で、大体吐き出して。翌日にはスッキリして来るみたいな。

坂本：日中に言い合って、そのストレスは夜に解放される、と。

社長：そうですね。参加している盛和塾でも飲み会はやれとよく言われていて。飲みニケーションですね。やらないでいくと、ギクシャクしてくる。ギクシャクしたり、喧嘩したりもしてますが、最後はなんだかんだで丸く収まってます（笑）。

坂本：稲盛流コンパですね！なるほど仲の良さの秘密がわかりました（笑）。毎朝と週2回の飲み会って、コミュニケーションの量と質がとんでもないですね。

毎週のお墓参り。感謝と反省の習慣に

社長：あと、会議や飲み会に加えて、毎週月曜日に先代のお墓に役員3人でお参りしています。

坂本：毎週のお墓参り！お墓参りの時間は、皆さんにとってどんな役割を果たしているんでしょうか。

社長：自分は、やりたいことがいっぱいあるんですよ。でも、自分の情熱のまま動くと、おかしな方向に走ってしまう。だから毎週お墓参りして、「感謝しながら調整する」。そのための時間です。

会長：雨が降っても雪が降っても、やっています。決めたので、もはや呼吸のようになってる。

坂本：創業者は、自分の中にあるパッションやエネルギーで事業を始めることが多いですけど、それは強い反面、周囲とズレてしまうこともありますね。チームで経営する場合は、みんなで共通の軸を持って、同じ場で話し合って、という対話を繰り返していくのが大切なんでしょうね。

３代目社長と若き常務が直面した課題

販売で培ったものが、経営では通じない（社長・幸太郎さんの場合）

社長：会社が法人化したときから、僕はずっと関わっていました。それこそ高校生の頃から手伝ってた。引き売りとか、ハイエースを改造して野菜を並べて、団地とか老人ホームを回るんです。その後も、ECの販売を勉強して実践していました。

坂本：社長になって、何が一番違いました？

社長：「販売」と「経営」って全く違うんですよ。販売はずっと手伝ってきたんですけど、経営を全く学んでなかったんです。決算書の見方もわかんないし、BSもわかんないし。

坂本：あ、そっか。営業成績が良いからって、経営が上手いわけじゃないんですね。

社長：そうですね。実際に社長になったときに、利益を出すことってこんな難しいのかと愕然としましたね。昨年は過去最高益を出しましたが、今年は人参がない（気候変動で収穫が少なく仕入れしづらい）、楽天が売れないという想像もしていなかった課題が出てきた。

坂本：とくに自然を相手にされてますから、急な環境変化が避けられませんよね。

社長：そうです。数字の見方、固定費の管理、市場変動への対応など、経営って、販売スキルとは全く異なる領域なんですよ。実際になったときに初めてわかりました。利益が出ないと心がすさむんです。このままどうなんだって、ネガティブな考え方になったりするので。そういう心のバランスを取るのがすごく難しい。だから長く経営やってる人は本当すごいなと。

反省と努力の中で、自分を変える（常務・健太さんの場合）

会長：常務（弟の健太さん）はね、年が5歳離れているから、一番大変だったと思います。テンポの早い説明を聞いても、咀嚼できない部分が、すごくあったんですよ。でも仕事は進めなきゃいけないし・・置いてけぼりにもできないし・・。

坂本：そういう時期があったんですね。

会長：そうですね。身体的にも精神的にダメージを受けた時期があった。何日も会社に来られなくなって。

社長：でも彼は、自分を変えようとすごい努力してて。頑張って成長しようとしてるんだなと。

常務：反省して努力して努力して、っていう感じですかね。正直、社長や会長が話している内容についていけない部分が結構あったりもして。伝書鳩みたいな、「言われたことを伝えるだけ」の時期もあったんで。本当にすごく悩みました。じゃあ俺どうしたらいいんだろう？みたいなのがありました。

坂本：どんな状態だったんですか？

常務：手当たり次第に本を読んでもよくわかんないし。数字も意識しなくちゃいけないので、最近は社長に教えてもらったYouTubeの動画を見ながら、決算書とかそういう見方をちょっとずつ学んでいる感じです。自分の強みも考えながら。

会長：社長が経営を引き継いで、いろいろ会社の中が若返って、それと同時に周りが変わると、やっぱり常務も変わってきたので、自覚ができたんじゃないかなと思います。私の意識自体も変わりましたね。

坂本：お互いに影響を与え合っている感じですね。

社長：食らいついてくる人を見たら、自分も頑張らなきゃって思いますね！

伴走者コマースデザインの役割

坂本：最初、会長が社長のときにご支援が始まって。その中で代替わりが起こったわけですけど。3人の週2回の飲み会と毎朝のミーティングがあるので、3人の連携はバッチリだったと思いますが、弊社はこのプロセスに何か役立っているところはありますか？

社長：一時はコマースデザインさんが僕の「精神安定剤」でした。いろんな引き出しがあるし、ECだけじゃなくていろんなことがご相談できるというのもありますし。あとやっぱ他社の事例を聞いてると、大変なのは自分だけじゃないんだなって思う。それが励みになった。

常務：そうですね。あとは、ECの最新情報であったりとか、ChatGPTを使ったAIのプロンプトとか、ものすごく衝撃的だったんです。本当にコマースデザインさんとのつながりがなければ、AI活用はここまでやってなかったんじゃないかなと。事実、AI効果は実際に数字に現れていると感じてます。

社長：そうですね。やっぱり大きなうちの転換点に一緒にいてもらったと思ってて。コマースデザインさんがいなかったら、、今のこういう形にはおそらくなってなかったですよね。

坂本：ありがとうございます！

これから事業承継を迎える方へ — 「共に歩むこと」が、ノウハウより大事

坂本：最後に、メッセージをお願いします。これから事業承継をする人たち、バトンを受け取ろうとしている人たちへ。

社長：事業承継って、本当に大変なんですよ。販売で経験があっても、経営は全く別の世界。心がすさむこともあります。でも、親や周りの人と毎日話し合う。「本当に大事なこと」を繰り返し確認する。そういう「共に歩む」という形を作ることが、実は経営ノウハウ以上に大事なんじゃないかなと思います。

坂本：承継される側から見て、健太さんはどうですか？

常務：承継していくにあたって、とにかく努力することですかね。努力、努力、努力。あと、なるべく素直にというところですね。言われて怒ったりすることもあるけど、なるべく素直にやってく。自分の強みを考えながら、ただ数字も意識しながら。とにかく学んで、反復して、次どうするかを考えながら実行する。それが大事だってことですね。

坂本：会長としては、これから承継する人へのメッセージは？

会長：まだ事業承継も途中という認識なので、メッセージを伝えるのはおこがましくて。。実際にまだこれが正しいかわかってないので。もう完璧にこれどうなんだっていう自信もあればいいんだけど。

坂本：代替わりについて、周りの方からの評価などはありますか？

会長：私たちはお客さんにニュースレターを送っていまして、その読者の方から頂いた言葉です。社長が代替わりすると、もう俺が好きなようにやるんだとばかりに、「今まで会社が培ってきた良さをひっくり返す」新社長がすごく多いと思うんだけど、ピカイチ野菜くんの新社長は、これまでの会社の良さを継承しながら、新しいこともやっている。そこが素晴らしい！とのことでした。

坂本：それはすばらしいですね！難しいバランスが取れているってことですね。

社長：まあ、役員3人は家族なので、腹割って素直に話せるからやりやすい、という感覚もありますね。

常務：そうですねー。

社長：ミーティング中も、仕事の話だけじゃないんですよ。プライベートの話とか。会長の誕生パーティをいつやるかとか。うちの奥さんや子どもたちを含めてやる会ですが、それを会議の最中に聞いてくるんで。それ今する話かい？とか思いながら（笑）。

坂本：なるほど、やっぱり仲いいですよね。皆さん。

社長：やっぱり週2回、役員で飲み会やってるからですかね（笑）

事業承継の鍵は、「仕組み化」の前に、毎日、家族で目線を合わせ続けることなのだと、強く感じたインタビューでした。國末家の皆様、貴重なお話をありがとうございました！

おまけ：工場や畑も見学させていただきました！

取材後、担当コンサルタントの亀田とともに、にんじんジュースの工場や畑も見学させてもらいました。

ECの家族経営や、事業承継に関わる方へ

弊社のコンサルタントは、売上UPや効率化の支援だけでなく、こういった人間関係や商売全体に寄り添っていくことを大切にしています。たとえば、家族経営で意見がぶつかっているときも、間に入って整理をしたり、各自の感情にも寄り添うスタンスが好評です。

ベテランの考え方を言葉にして、若手が学べるように成長できるように、間に入って支援することも多いです。そういう背景から、最近は事業承継の話が増えました。将来の事業承継を視野に入れつつ、親子でコンサルを受けられるケースが多いです。あるいは、「相手（子供）がどう言うか分からないけど、継ぎたいなとは思っている」というエピソードもよく聞きますね。

弊社では、まずは気軽にご相談いただいて、「お役に立てそうであればコンサル開始する」という形でやっております。こういう支援は、ご家族や会社の状況やタイミングによりますから、すぐのご予定がなくても気軽にご相談ください。

こんにちは。坂本です。

弊社では、ECサイトの運営に携わる方々を対象とした研修「EC運営ステップアップコース」を開講しており、累計で150名以上の方に卒業していただいています。

先日、第7期の修了式を開催しました！年末年始を駆け抜けた皆さんの笑顔での集合写真に、胸が熱くなりました。また今回は初の試みとして、歴代の卒業生に声をかけ、リアルで同窓会も行いました。

今回は、感動の修了式と、３次会まで盛り上がった同窓会の様子をレポートします。

「この研修を受けると、どんなことが学べるの？」「受講した人たちは、その後どうなっているの？」

そんな疑問に、当日の様子を通じてお答えできればと思います。

EC研修第７期の修了式を開催しました

年末年始を挟みながら、数ヶ月間の研修を走り抜けた皆さん。ほぼ全員が無事に修了され、笑顔で集合写真を撮りました。

（一部、自主的に「留年」の紙を掲げている方もいましたが……！）

売上だけじゃない。普段見ないところまで点検する

皆さんのやり遂げた笑顔が印象的ですね。ところで、この研修では何を学ぶのか。

ECの売上を伸ばすことだけが目的ではありません。

AI活用、時間管理、組織体制、お客さんからどう見られているかのリサーチ、中長期のブランディング、分析方法……かなり幅広い内容を扱います。

イメージとしては、「人間ドック」のように自店舗を点検していく感じです。数ヶ月かけて、普段はあまり考えないようなところまで見ていきます。

最終的には、「自分にとって今一番やるべきことは何か」「一番の伸びしろはどこか」が明確になる。そういう構成の研修です。

一番多い気づきは「売上以外」のこと

受講者から一番多くいただく感想は、意外かもしれませんが、こういうものなんです。

「売上を伸ばすことは知ってたけど、組織体制や時間管理が甘かった」

強みを磨き抜いてきた方ほど、これまで全く考えてこなかったところに、眠っている伸びしろがある。今まで多くの店舗を見てきましたが、これはほぼ100%そうなんじゃないかと思っています。

実際、今回の受講者からも「販促して売上を追う」という姿勢から、利益構造を可視化して管理する視点に変わったという声がありました。また、「やるべきこと」と「やらなくていいこと」を区別し、目先の売上施策よりも店舗の基盤を整える重要性に気づいたという方も。

理屈だけじゃなく、仲間の実践を見たり、自分でトライアンドエラーを繰り返す中で、それを実感できる。そこがこの研修の特徴です。

修了式でいただいた声

修了式では、受講者の皆さんからこんな声をいただきました。

• 「もっと上手に社内に説明して、いい社長になろうと思った」
• 「上司の気持ちが分かるようになり、意向を見越した立ち回りができるようになった」
• 「今後の自分の姿勢や、磨いていくべき専門性が明確になった」

また、AI活用についての声も印象的でした。「AIを使えば誰でも80点は出せる。だからこそ人間は、それを120点にするための付加価値に集中すべき」という気づきを話された方も。

そして皆さんが口々におっしゃっていたのは、「一人で学ぶのではなく、仲間と一緒に学んで刺激を与え合えた」ということ。

異業種・異キャリアのメンバーとの対話を通じて、自社の常識の外にある視点や刺激を得られた。自分が興味のなかった分野も、関連性を持って学ぶことで目が開かれる。そんな体験ができた、というお話を多くいただきました。

皆さん、本当にお疲れさまでした！これからのご活躍を楽しみにしています！

同窓会を開催｜話題は「AI」と「組織」に集中

修了式とは別日に、卒業生で同窓会を開催しました。都合のつく約10名が集まり、久しぶりの再会です。
弊社コンサルタントがファシリテーターとして参加し、話した内容をホワイトボードにまとめながら進めました。

最初は「RPPの費用対効果が下がったよね」とか「新春カンファレンスどうだった？」といった話題だったんですが……

結局、議論の中心になったのは「業務改善の効果」と「AI活用」の2つでした。

皆さん口々に、卒業後どう業務を変えたか、AIをどう使っているかを話されていて、この2つが実効力のあるテーマだったんだなと改めて感じました。

これは弊社が研修で重視している「会社全体をバランスよく捉える視点」と、まさに符合しています。

社長じゃなくても、自社の方向性を語れる

印象的だったのは、参加者が社長さんやリーダーだけではなかったこと。若いメンバーの立場の方もいました。それでも皆さん、自社の状況や進むべき方向性を、具体的にスラスラと話されていたんです。例えば、ある方は「リーダーの気持ちがわかるようになり、先回りができるようになった」とのこと。

他の方は「業務移管の考え方を学んで、自分の役割を見直した結果、新商品開発を自分の担当に加えた」と話されていました。また別の方は「仕組みを整えたことで、自分が休んでも回る状態になった」そう。

研修で学んだことが、卒業後もちゃんと活きている。期の垣根なく和気あいあいと話が飛び交う様子を見て、そう感じました。研修をくぐり抜けてきた方々の視座の高さを感じましたね。

近況報告が一段落したあとは、会場を移して懇親会へ。話は尽きず、気づけば三次会でした。

まとめ

今回は、EC研修の修了式と同窓会の様子をレポートしました。

強みを磨いてきた人ほど、見ていない領域に伸びしろがある。 そして、一人で学ぶのではなく、仲間と一緒に学ぶからこそ見えてくるものがある。

修了式での皆さんの声や、同窓会で語り合う卒業生たちの姿を通じて、それを改めて感じた機会でした。

P.S.

EC運営全般のノウハウを学ぶ「EC研修」に参加しませんか？

オンライン受講ですから、全国どこからでも参加できます。授業だけでなく、交流や宿題もあります。研修を通じて、スキル習得だけでなく「事業全体を見通す感覚」を掴めるのがEC研修の特長です。

詳細が決まり次第、事前登録いただいた方から優先的にご案内いたします。ご興味のある方は、下記案内ページからぜひご登録ください。

目的や役割に合わせて選べる、2つの6週間研修をご用意しています。

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コマースデザインの坂本です。

前回の記事「2026年のEC業界展望」では、2025年に何が起きていたのか、2026年にどう立ち向かうかを整理しました。おかげさまで多くの方に読んでいただき、ありがとうございます。

前回の記事： 2026年のEC業界展望：EC業界を襲う「トリプルパンチ構造」とは？

今回は、前回の記事を踏まえて、コンサルティングやセミナーの現場でよく聞かれる質問にお答えしていきます。

前半では「前回の記事のおさらい」をFAQ形式でまとめました。「前回の記事は長くて読めなかった」という方も、ここでキャッチアップできます。後半では「EC運営のよくある悩み」に答えていきます。仕入れ型ECの生き残り方、ブランディング、採用、AI対応、M&A・事業承継など、現場で聞かれることをまとめました。

大変な時代になりましたが、過度に楽観的にならず、悲観的にもならず、現実的な論点整理と対策について考えてみたつもりです。最後までお付き合いください。

前回記事のおさらい（2026年の展望）

Q. 2025年、何が起きていたの？

A. 「マクロ経済の不調」「EC市場の不調」「楽天の不調」という3つの逆風が同時に吹いた「トリプルパンチ」の年でした。

パンチ①：マクロ経済の不調 円安による原価高と物価上昇。消費者の買い控えが進みました。2021年に1ドル110円だったのが、いまや156円。5年で40〜50円の円安です。

パンチ②：EC市場の不調 経済産業省の発表によると、EC市場の成長率は過去最低（物価上昇を考慮するとほぼ横ばい）。一部の厳しいジャンルでは、右肩上がりの時代が終わり、淘汰が始まっています。

パンチ③：楽天市場の不調 12月スーパーセールは厳しい結果でした。Amazonブラックフライデーに需要を刈り取られた形です。楽天モバイル赤字に起因する「ポイント還元の切り下げ」も尾を引いていると感じます。

詳しくは前回記事をご覧ください。

Q. 2026年、どうすればいいの？

A. 3つの原則を意識すると、対策が考えやすくなると思います。

原則１：自分が1位になれる小さな市場を見つける（ブラックオーシャン戦略）

企業経営の大原則として、シェアが高い方が収益性が高い。不景気の時期も耐え抜きやすくなります。だから自分がシェア上位になると有利です。

それは難しい？いや実は、EC市場は検索キーワードで「細分化」されています。細かい市場がたくさんある。だから、企業規模が小さくても、小さい市場規模でトップを目指せばいいんです。SEOだけでなく、運営体制も磨いて、その市場の「ヌシ」になりましょう。大手が「面倒くさい」と思う市場ほど、中小の安住の地です（ブラックオーシャン戦略）。

原則２：止めるに勝る改善なし（ジェンガ経営）

自分が1位になれる市場を見つけて磨くためには、余力が必要ですよね。なので、従来の業務は効率化する必要があります。イメージとしては、3人の仕事を2人で回せるようにする。崩れない範囲で軽量化して、筋肉質な組織を作りましょう（ジェンガ経営）。いまやAI時代ですから、工夫すると物凄い効率化もできますよ！

原則３：我慢比べを生き残る（残存者利益）

今年前半は踏ん張りどころです。今年の後半には円高に振れて、物価高が沈静化する可能性もあります。また、厳しい市場環境ではプレイヤーが減っていきます。その中で生き残った会社にお客さんが流れてくる（残存者利益）。これも経営の原則です。なので、ジェンガ経営しながら頑張って生き残っていきましょう。

要約だと伝わりづらいところがあるので、詳しくは前回の記事を読んでください。

前回の記事： 2026年のEC業界展望：EC業界を襲う「トリプルパンチ構造」とは？

Q. 厳しい中でも好調な店舗の共通点は？

A. 「販売」ではなく「オセロの四隅」を押さえていることです。

前回の記事で「二極化」の話をしました。調子がいい店舗の特徴は、「販売」ではなく「オセロの四隅」を押さえていることです。

• MD/生産管理
• 物流
• 利益管理
• 実行体制

そして、四隅を押さえている店舗は、地力で業績を伸ばしているので「まだやっていない販促施策」が沢山ある。それを実行していくと更に強くなる。逆に、販促施策を中心に頑張ってきた場合は、重要な販促施策はやり尽くしていて、残りの販促施策はあまり効かない……という構造です。

つまり、販売よりも手前の「足場固め」に労力を割いたら良いのではないかという話です。これはジェンガ経営の話にも繋がっています。

Q. 円安・物価高はいつまで続くの？

A. 今年後半には緩和される可能性があります（個人的見通しです）。

円安の主な原因は、人口減少などよりもまず「日米の金利差」です。アメリカの金利が高くて日本の金利が低いと円安ドル高、逆にアメリカの金利が下がって日本の金利が上がると円高ドル安に振れます。

日銀はデフレ対策のために長年低金利でしたが、物価高の今も未だに低金利のまま。理由はあるんですが、個人的には「物価高で大量出血しているのに生活習慣病の心配ばかりしている」ように見えます。

去年終わりにやっと少し利上げしましたが、（おそらく高市政権の積極財政の影響で）円安トレンドは変わりませんでした。今年前半は1ドル160円を通り越して、170円に近づく可能性すらあります。。

しかし、米国側で動きがあります。米国の金利を決めるFRBの議長が5月で任期切れになり交代します。FRB議長は大統領が指名するのですが、トランプ大統領は以前からFRBに対して強硬に利下げを求めてきました。となると、FRBが利下げする可能性は高まりますよね。日銀も、前回の利上げが円安是正にならなかったので、追加利上げを見込む声が多いようです。

そして、円安が緩和されれば、「国際情勢が不穏なときは安全通貨として円が買われる」という過去のパターンが復活するかもしれません。これらが噛み合えば、2026年後半から来年には1ドル130〜140円台の円高になり、物価高が和らぐ可能性が・・あるかも・・と思います（希望）！

つまり：

• 今年前半：円安がさらに悪化する可能性
• 今年後半〜来年：円高に転換、物価高が沈静化！かも！

「止まない雨はない」ので、ジェンガしながら雨宿り、ですね。

EC運営のよくある悩みFAQ

ここからはセミナーやコンサルの現場でよくいただく相談について、FAQ形式で解説していきます。

Q. 仕入れ型ECの生き残り方は？

A. 商品を売るだけでなく、「サービス」を提供できないか検討してみてください。

同じ商品を扱っている競合が多い中で、どう存在意義を示すか。ひとつ考えてみていただきたいのは、中間加工やサービスを提供する余地がないかということです。

例えば、顧客にとっての選択支援や専門的なアドバイスを提供したり、無料相談を受けるなど。「特にアピールしてないけど、当たり前にやってるよ」ということなら、それをサービスとして打ち出せないか。そうすると価格だけで単純比較できなくなります。

実際、前述の経産省のデータを見ると、今でも成長率を保っている領域は「手のかかる、昔からEC化率が低かったジャンル」なんです。つまり、手間がかかるからこそ競争回避ができる。まさにブラックオーシャンですね。

こういった付加価値型のアプローチは、特に本店（自社EC）に向いています。

関連記事： 仕入れECが差別化するなら「エージェント化」

Q. ブランディングって重要？

A. 今こそブランディングがやりやすくなった、と考えています。

AmazonやKindleでマンガを買うとします。昔の人気マンガは有名出版社が多かった。でも今、ネットでマンガを買う時、どこの出版社か気にせずに買っていませんか？ AIに買い物を相談したときも、モール関係なく商品を紹介してきます。何と言うか「出自」が問われなくなってきたと感じます。

かつて、Ankerは元々Amazonの出店者でした。アンファーも元々楽天の出店者でした。モールのテナントでも、価値と体験を積み上げることでブランドは作れます。

コツコツとブランディングして「純粋想起」を取っていくことが重要だと思います。「○○といえばあのお店」と思い出してもらえる状態を作る。モールをまたいでAIに選ばれていくことも期待できます。

関連記事： ブランディングは「集客力」より「引力」

Q. 採用が大変。どうすれば？

A. ECで販売するのと同じくらい、採用マーケを頑張ると全然変わります。

「人が採れない」という声、本当によく聞きます。特に製造や物流の現場。最低賃金の上昇ものしかかります。

弊社は経営全般をサポートするので、実は採用周りの相談を受けることもあります。で、気づいたことがあります。ECで販売するのと同じくらい採用マーケを頑張ると、全然変わってくるんです。

例えば、求人ページの写真を差し替えて雰囲気が良くなるだけで、採用応募者の反応が全然違ってきます。商品販売が価格だけで決まらないのと同じように、求人も給料だけでは決まりません。つまり、商品ページと同じで、会社の見せ方も大事なんです。

余力があれば、CIとか、企業のブランディングを少し考えてみてください。採用だけじゃなくて、BtoBの販路開拓にもつながってくるんです。「あの会社、信頼できそう」という印象は、取引先選びにも影響します。

今どき、コーポレートサイトや採用サイトもAIでスムーズに作れちゃいます（そこに何を書くかはセンス次第ですが）。だから、比較的余裕がある人は、今後のために、商品と企業のブランディングを同時に考えられるといいですね。

Q. AIに選ばれるためには？

A. 商品説明文の「テキスト」を充実させていくことです。

「AIで買い物する時代が来る」という話を聞いたことがあるかもしれませんが、実際私もAI経由でモノを買うことが増えました。

前提として「調べ物をする際にGoogleを使わなくなった」ので、調べ物の流れでAIに「じゃあその商品を探してください」と聞きます。電球が切れたとかパソコンの備品を買うとか、そういった技術的な質問をしたあとに買う傾向ですね。

ちなみに、ChatGPTが提案するウェブサイトのドメインで、楽天とAmazonは結構上位に出てきます。じゃあどうすればAIが紹介してくれるのか？

答えは、商品説明文の「テキスト」を充実させていくことです。なぜかというと、人間は画像を中心に見ますが、AIはテキストを中心に見るから。モールSEOでは「キーワードを沢山羅列する」のが定番でしたが、今はもう自然文で、意味が分かる形で、たくさんの文章を書いていくべきでしょうね。当然手間がかかるんですけど、そこはAIでやってしまいましょう。「商品説明の詳細情報をAIで作る」業務プロセスを確立した事業者はかなり増えました。弊社の支援先でもよくやってますよ。

ちなみに、最近のGoogleは、シーンを伝える写真や動画が充実すると検索順位が上がる傾向だそうです。楽天であれば、画像20枚分をフルで使い切る。どんな写真がいいかわからなければ利用シーンを伝える、といったことも重要です。

ただ、今のところの考え方としては、AIに紹介してもらうための施策というよりは、「モールSEOのため、商品説明文のテキストに多くのキーワードを自然文で盛り込みつつ情報を増やす。そうするとAIも紹介しやすくなる」という程度がおすすめです。あと、本質的には「オセロの四隅」やジェンガのほうが重要です。

Q. M&Aってどう？事業承継ってどう？

A. 2026年はこの話題がさらに増えてくると思います。

知り合いの大企業役員から、「いいEC事業者があったら教えてね」という話を何度かもらったことがあります。まだ実現はしていませんけど、有望なお店であれば一緒になりたい大企業はいるようです。大手は大手の社内文化があるので、「個性のある強い機動力のあるお店を作るのは難しい」。なので、「買ったほうが早い」とのこと。

ヤッホーブルーイングはキリンと資本業務提携をしたことで、製品がコンビニに置かれるようになりましたよね。他にも大手と一緒になって、これから活躍しそうだな！というケースを見ます。

※一方で、怖い会社に買収されて、幹部社員が全員辞めてしまい、業績も悪化しているというケースも実際に見たことがあります（怖い）

ところで、M&Aや事業承継では「当社がどういう事業をどういう手順で運営しているか」を言語化しないと、仕事を引き継いでいけませんね。

「人に仕事を引き継ぐ」のは、まず定型的な業務から始めます。例えば出荷とか受注処理。次に、判断基準を言語化して判断業務を引き継いでいきますね（デザインとか施策とか）。だんだん難しいことを引き継いでいって、その究極が、「経営そのものを引きつぐ」ということなんだろうなと思います。

つまり、定型業務も引き渡せていない会社では、M&Aや事業承継はなかなか難しいと思うんです。だから、いつか誰かに仕事を渡す可能性があるなら、まずはオペレーションから言語化していき、上位の判断基準も言語化していく。不要な業務をカットしたり、OMS（一元管理ツール）やAIの活用、自動化も重要ですね。

弊社はそのようなお手伝いもしていますが、最近支援先で、まさに事業承継のシーンに立ち会いました。これは素晴らしい事例で、記事化したくなって取材してきました。近いうちに記事化します。大事なのは価値観と思いの引き継ぎなんだな！と思いました。

Q. ECを続けるか悩んでいます

A. やめるのも立派な選択肢です。でも、二択ではないはず。

2020年に書いた記事から抜粋します。

コレを書かないと嘘になるなと思って一応書きます。ネットショップを辞めるのだって立派な選択肢です。負けではない。こういうのは「出口戦略」といいます。

昔、商店街の小さな米屋さんをコンサルしました。色々やって売上は伸ばしたんですが、お米は価格競争がすごいので、やっぱり難しい、とECを閉めることにしました。

その後、報告をいただきました。「ECで学んだスキルでチラシを作ってポスティングしたら、お正月のお餅が沢山売れました。ECを学ばなければ、こういうアイデアも、チラシを作ることも出来ませんでした」とのこと。嬉しかったです。（中略）

別に、古典的なECに拘る必要はないと思うんです。いまの時代、いわば、あれもこれもなんでもECみたいなもんです。EC経験があれば、EC店舗への卸なんかも考えやすいでしょうし、何かしら支援サービスも出来るでしょうし。無駄にはならないと思います。

引用元： 2020年、EC業界の展望と「中小事業者は何を考えるべきか」後編

物事は常にそうですが、やめるかやめないかの二択っていうことはなく、いろんな選択肢があるはずです。色んな解釈ができます。

誰しもそうですが、自分だけで悩むとかなり煮詰まっちゃうので、誰か信頼できる人に相談していけるといいですね。あと、AIに相談するのも意外と良いかもしれません。

おわりに

前回の記事と合わせて、2026年のEC業界展望をお伝えしてきました。

外部環境がなかなか厳しい、という話をたくさんしました。体調が悪いときに「自分が何の病気なのか」が分かると、体調は悪いままだけど、ちょっと気持ちが楽になりませんか。悶々と悩まずに済むというか。今回の記事も、「なぜ調子が悪いのか」「業界として何が起きているのか」を整理することで、少しスッキリしてもらえたらいいなと思ってます。

外部環境はコントロールできないので、適応していくしかないですよね。コロナの時期もそうでした。コロナでとにかく良かった、という人もいましたが、全然売れなくなっちゃった人もいたんです。例えばフォーマル系の商材とか。

そういう方々は、コロナの時期には「コロナでも売れる商品開発」に取り組んで、コロナが終わると、新しく始めた商材と従来の売れ筋の両方が売れるようになって、結果的に調子が良くなった。支援先で、実際にそんなケースがありました。

止まない雨はないし、外部環境はまた変わります。外部環境に適応しながらコツコツとやっていくと、変わった後はずっと良くなるかもしれません。特に社内の体制を軽量化していく「ジェンガ経営」は、外部環境と関係なく取り組めますよね。ジェンガしながら雨宿りして、頑張っていきましょう。

今年も皆さんのお役に立てる情報を発信していきます。本年もどうぞよろしくお願いいたします！

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あけましておめでとうございます。コマースデザインの坂本です。

2025年、どんな一年でしたか？

「いや、本当ーーに大変だった」という声、あちこちから聞こえてきます。原価が上がり、原材料が入りづらくなり、売上は落ち、広告の費用対効果が落ちて、製造や出荷の人材は確保できず、運賃も上がり……。あらゆる逆風が吹く中で、必死に工夫して、切り詰めて、なんとか乗り越えてきた一年だった、、という方も多いのではないでしょうか。

本当にお疲れさまでした。年末年始、ちゃんと休めましたか。

今年の年頭所感では、まず「2025年に何が起きていたのか」を整理し、「2026年にどう立ち向かうか」をお話しします。ちょっと長いですが、いま大切だと思う要素をすべて書きました。どうぞ最後までお付き合いください。

2025年、何が起きていたのか

2025年を苦しめた「トリプルパンチ構造」

なぜ、こんなに厳しかったのか？

2025年は「マクロ経済が調子悪い」「EC市場も調子悪い」「楽天も調子悪い」という3つの逆風が同時発生しました。

特に販路が楽天メインの方々にとっては、この3つが重なるので、ダメージが大きかったのではないでしょうか。以下、順番に見ていきましょう。

パンチ①：マクロ経済の調子が悪い

何もかも値上がりしているので、人々がすごく出費に対して消極的になってますよね。買わない、売れない。

主な原因は為替、つまり円安です。円安になると、日本が輸入する原油の「円建てコスト」が上がります。するとエネルギーや輸送コストが上昇 → あらゆる原価が上昇 → あらゆるモノやサービスが物価高に。

こうなると、売り手側にとっては、原価が上がり、消費者側にとっては物価高。当然、みんな買い物しなくなる。つまり、原価は上がるし、モノは売れない。ツラい。

2026年1月2日時点で、1ドルは156円ほど。2021年は110円くらいだったので、5年で40～50円程度の円安ですね！

詳しくは後述しますが、今年前半は1ドル160円通り越して、170円に近づく可能性すらあります。円安・物価高が悪化しそう。しかし、いくつかの要因がありまして、うまくいけば、2026年後半以降は円高に振れて、いまのような物価高が和らぐ可能性があります。これも後述します。

ちなみに、弊社ブログで一昨年に書いた話ですが、リーマンショックのような不況期には「訳あり消費」「賢い消費」が増える傾向があります。最近はその通りの展開ですね。実践しやすい施策を列挙しました。詳細はリンク先を参照。

関連記事： 不況期に売れる商品と売り方

あと、当社クライアントの集計では、売上が落ちやすい一方で客単価が上昇傾向です。消費者が生活防衛的にまとめ買いをしているのかも。

パンチ②：EC市場の調子が悪い

次に、EC業界全体の話です。

去年の夏頃の経済産業省の発表では、EC市場の成長率は過去最低になりました（物価上昇率を考慮するとほぼ横ばい）。ジャンルによって成長性に差がありますが、EC自体の右肩上がり時代は終わりつつあるようです。

詳しくはリンク先を参照。まだ読んでない人はぜひ。

関連記事： 2025年前半のEC業界動向を振り返る（経済産業省発表）

右肩下がりの業界に比べればマシですが、私たちの業界はずっと「市場が拡大する前提」で回ってきたので、これは大きな転換点になりそうです。

パイが増えない中で競り合うので、淘汰が始まっているということです。ただし、「競争」とか「淘汰」というと怖いですが、競争という概念への解像度を高めていくと、怖さが減って打ち手が見えると思います。後述します。

パンチ③：楽天市場の調子が悪い

最後に、楽天の話です。昨年12月の楽天スーパーセールは厳しい結果でした。当社クライアントの集計では、前年同期比で売上が落ち込んでいる店舗が多く見られました。※二極化してまして、伸びている店舗もあります。

9月のスーパーセールも良くなかったのですが、12月はさらに厳しい状況でしたね。正直、最大の要因はAmazon（とヤフー）の「ブラックフライデー」です。12月スーパーセール直前に需要を刈り取られた形ですね。詳細はリンク先を参照。なので、今年の楽天は多分ブラックフライデーを頑張ると思います。年間予定表に書いておきましょう。

関連記事： 【速報】2025年12月楽天スーパーSALE 終了！皆の売れ行きどうだった？

構造的には、「2024年のポイント還元の切り下げ」が尾を引いていると感じます。「気づいたら前よりポイントが貯まりづらい」というのが、最近の楽天経済圏ユーザーの実感ではないでしょうか。

楽天市場のヘビーユーザーは、Amazon利用者よりも「ポイント」に敏感な人が多い層です。いわば、価格弾力性ならぬ「オトク弾力性」が高い市場で、ポイント還元などのオトクさが購買行動に影響しやすい。だから、マクロ経済の影響もあり、思った以上に切り下げの影響が出ているのではと思います。

この切り下げは、楽天モバイルの赤字が大きかった時期に、そのコストダウン策の一環として行われたと考えられます（ヤフーの切り下げに追随した側面もありそう）。ただ、楽天モバイルは1,000万回線を突破したし、モバイル単体黒字も視野に入っていますよね。

であれば、本気で楽天市場の売上を立て直したいなら、期間限定の実験でもいいので、一時的にポイント還元の底上げを試してみてもいいのではないかと思います。日銀の利上げと同じで「生活習慣病を気にして出血を止めない」よりは、試してみてほしいです。オトク弾力性が発揮されるかも。

ちなみに、よく語られていた「モバイルでお客さんを獲得して楽天市場に送客する」シナジー仮説は、正直なところ、あまり成立していないように見えます。わたし楽天モバイルは愛用していますが、楽天リンク（というアプリ）は使ってませんし。。

楽天不調が続くなら、店舗としては、楽天以外の新しい販路を開拓すればいいのか？うーんでも、リソース食われますからね。ちなみに鳴り物入りで日本上陸したTikTok Shopですが、今のところ浸透していないようです。日経クロストレンドの記事によると、サービス開始から約100日段階の累計売上は、日清食品グループが約103万円、KATEが37万円、LUXが12万円。今年ローンチした7カ国の中でも、日本は最低のパフォーマンスだったとのことです。

参考： 「黒船」TikTok Shopはなぜこけた？（NewsPicks）

一方で、本店やAmazon、BtoBなど他の販路が伸びて、トータルで帳尻合ってます！という話はよく聞きます。つまり「自社に合った販路」を見極めることが重要かなと。

有名店舗の倒産と「二極化の進展」

ここまでは外部環境の解説をしました。
ここからは店舗側の状況どうなっているかを解説します。

EC事業者の倒産と、「静かなEC撤退」

2025年は、有名EC事業者の「突然の倒産」が多い年でした。事情に詳しい方々に見立てを伺うと、以下のパターンが多いように感じます。

売れている店が、在庫や価格設定で目一杯ギリギリの勝負をして勝つというのはよくあること。が、ここに環境変化が悪影響を及ぼした。コロナ明けの逆風、円安や物価高といった外部環境の変化が発生、元々ギリギリだったのがバランスを崩し、短期のうちに悪化した。※私の解釈です

では、2026年はどうなるか。いま、環境変化による倒産とは別に「静かなEC撤退」が増えているように感じます。実は弊社の支援先でも「ECから撤退する」ケースがいくつか発生しています。

我々の力不足でもあるので大変悔しいことです。でも、悩んで悩んで手を尽くし、それでも「構造的に続けるのが難しい」という結論に至るケースは、確かに増えつつあります。

強い店は益々強くなる「二極化」の気配

一方で、私の周囲のお店や支援先を見ての肌感ですが、「二極化」を感じます。調子が悪い店は落ち込み、調子がいい店は「不思議なほど良い」とすら感じます。

調子がいい店舗の特徴は何か。私見ですが「販売」ではなくて、「オセロの四隅」を押さえていることです。

• MD/生産管理
• 物流
• 利益管理
• 実行体制

商品力、品揃え、在庫管理、価格管理、利益管理、物流、標準化、計画と分業……こうした基盤がしっかりしているところは、販促をやり尽くす前に「地力」で勝てている。

そして凄いことに（怖いことに）、オセロの四隅を押さえている店舗は、「まだやっていない販促施策」が沢山あるので、それを実行していくと更に強くなる。

逆に、オセロの隅ではなく中心エリア、つまり「販促」を中心に頑張ってきた場合は、重要施策はやり尽くしていて、「まだやっていない販促施策」はそんなに効かない施策しか残っていない。なおかつ「四隅を抑えるための体力」が残っていないことも。

※これは規模だけの話ではありません。小さくても「四隅」は抑えられるし、大きくても販促に依存になります。

このような二極化を感じています。厳しい。でも、対策を後述します。

2026年、どう立ち向かうか

ここからは対策について考えていきます。原理原則を整理して、対策を提案します。

結論は以下のとおりです。
前提として、今は円安・物価高で厳しい時期だが、

原則１：市場シェアと利益率は比例する → ブラックオーシャン戦略

企業経営でよく言われる鉄則があります。「市場シェア上位の企業ほど収益性が高い」。先程の「二極化」の話です。

今のように儲かりにくい商況は、「我慢比べモード」の様相がありますね。この場合、シェア上位で収益性が高い企業のほうが耐えやすい。シェア下位の店は、時間の経過とともに苦しくなっていく。

じゃあ、シェア下位の会社はどうすればいいのか？

EC市場は「検索キーワード」で細分化されている

ここで１つ原則を紹介します。EC市場は、検索キーワードによって細分化されています。

例えば「ドリップコーヒー」で検索すると、ドリップコーヒーの中での熾烈な比較になります。でも「コーヒー豆 深煎り」で検索すれば、その中での戦い。「デカフェ コーヒー ギフト」なら、さらに狭い市場での競争になります。

検索キーワードが変わると、検索結果に出てくる商品の顔ぶれが変わりますよね。

ECでは、検索キーワードの数だけ、細かく細かく「細分化された小市場」が無数に存在します。その中では徹底した競争になりますが、別の市場に行くと、「別の顔ぶれで別の競争」があります。

だから、企業規模が小さくても関係ない。細かく刻まれたマイクロ市場の中で、良い領域を選んで、その中で「シェア上位」を取っていけばいいんです。

ただし、それだけでは足りません。

ニッチ市場に特化した体制を作る（ブラックオーシャン戦略）

では、どのキーワード、どの市場を選んで、そのあとに何をすればいいのか？

検索に引っかかるようキーワードを書いて終わりでなく、商品ページ手直しして終わりではなく、キーワードで表されている「ニッチ市場」を見ていくことです。在庫や価格、裏側のオペレーションや体制まで視野に入れます。あるいは、その小市場で、なぜこの商品が必要か（必然性・切実さ・偏愛・微差）を伝えます。※売り手側の妄想で決めると外すので注意

ポイントは、「やりづらい市場ほど中小に向いている」ということ。大手からすると「面倒くさい」「市場が小さい」と思われて手を出さないような場所。そこなら、小規模事業者でも存在しやすくなります。小さい市場の中にポジションを作っていくことが重要なんです。

私はこれを「ブラックオーシャン」と呼んでいます。レッドオーシャン（血みどろの競争市場）でもなく、ブルーオーシャン（競争のない新市場）でもない。光が届かない深海のような、見えにくいけれど確実に存在するニッチ市場です。

そのためには、そのマニアックでニッチな領域に詳しくなり、その市場のヌシとして長く生きていく。「企業規模」が小さいなら、小さい市場規模でニッチトップを目指して、競争を回避しながら収益性を高める。

SEOやキーワード選定というテクニカルな施策ではなく、「企業の体制・設備・業務フロー整備」を含んだ本質的な戦いだということになりますね。

詳細はリンク先の記事を参照してください。

関連記事： これからの中小ECは「小さな客層・小さな市場」を目指そう！

そういうわけで、１つめの考え方は「自分が1位になれる小さな市場を見つけて、そこのトップを目指していく」です。

※言うだけなら簡単です。わかってます。すいません！

※ちなみに、「キーワード検索じゃなくてAIレコメンドはどうなの？」「検索よりブランディングが大事なんじゃない？」という疑問もあると思います。この辺りは終盤で少しコメントします。

原則２：止めるに勝る改善なし → ジェンガ経営

次の原則は、業務の軽量化についてです。大変な中でいろいろやっていかないといけないので、既存業務を削って、身軽になる必要があります。

2025年の店舗運営、だいぶ無理しましたよね。ギリギリで回してきたぶん、張り詰めた糸のようになっていないか、プツンと切れてしまわないか……と心配しています。ご自分だけでなくメンバーの中にも、無理した方がいませんか。

止めるに勝る改善なし

そこでおすすめしたい考え方が「止めるに勝る改善なし」。業務を効率化する前に、まず無駄を省いていくこと、手を抜くことの方が優先です。過剰品質をやめて、程よい品質にしていく。

簡単な例としては、例えば問い合わせの電話番号をフリーダイヤルにしていると電話がジャンジャンかかってきますよね。これをやめる。同時にFAQを整備する。するとCSが効率化されます。AIは、こういう考え方の中で使っていくべきです。

他にもたくさんあります。身軽にならないと「次に進めない」ので、上手に削っていきましょう。

「3人の仕事を2人で回す」ジェンガ経営

ジェンガというゲーム、ご存知ですよね。積み木を一本ずつ抜いていって、崩れたら負け。抜けるところは抜く、でも崩れないように。これこそが、今必要な感覚だと思います。

今3人で運営できている事業があるとしたら、これを2人で回せるようにするというイメージです。そうすると、残った1人が新しい領域を開拓することができるはず。もちろんAIも使いますが、まずは削るのが大事ですね。

売れるか売れないかはお客さん次第だし、儲かるかどうかも外部環境次第です。でも、ジェンガは自分たちだけで、マイペースに取り組めます！いまやAI時代ですから、工夫すると物凄い効率化もできますよ。

※でも、ゲームのジェンガと違う点としては「崩れそうになったらすぐ元に戻す」が大切です！

関連記事： 中小EC事業者が陥る「忙しさの罠」と脱出法

ジェンガ経営の実践

まず、いま調子が良い方へ。事業を更に磨いたり、企業として成長するために、やらなきゃいけない仕事が沢山ありますよね。そうすると、慣れた業務は3人ではなく2人で回すようにしていきたい。なるべくリーダーを身軽にして、新しい領域を開拓していきたい。それならジェンガです。

逆に、いま大変な方へ。前述のブラックオーシャンのところで言ったように、自分が一番になれるジャンルを求めて、色々探ったり試したりしていくことになりますね。そのためには通常業務は「３人を２人で回す」。浮いた一人で新しい領域を開拓していく。それならジェンガです。

つまり、お店の調子がどうあれ、新しい領域を開拓するためにはジェンガが必要だということです。

関連記事： 2025年のEC市場予測：手を広げる前にまず効率化

原則３：我慢比べ大会 → 残存者利益を狙う

前述のように最近のEC業界は、儲かりにくい中で争う「我慢比べ」状態です。そこで一つ、知っておいてほしい概念があります。

「残存者利益」という考え方

他店舗が撤退していく、諦めていく中で、残った会社がお客さんを得ることができる。季節ギフト商戦の終了ギリギリ間際チキンレースみたいなイメージです。

これを「残存者利益」と言います。激しい淘汰を生き残った少数の事業者が、結果として高い利益を享受する。地方で周辺の小売店が撤退していくと、残ったお店にお客さんが集まってきて、利益が出るようになる。そんなイメージですね。景気が悪いのはECに限りませんから、小売業全体で我慢比べ状態です。

基本的には、シェア上位で収益性が高い企業のほうが耐えやすい。生き抜いて、残存者利益を得る。加えて、ジェンガ経営で身軽になり、新しい領域を開拓していけるといいですね。

今年の後半は「物価の鎮静化」を期待

そして、ライバルが諦めるのを待つだけではなく、今年後半で「行き過ぎた円安・物価高」が終わることを、私は期待しています。序盤で書いた通り、今年前半は、更に円安になっていきそうな気配があります。でも、いくつかの理由で状況が変わる可能性があると見ています。

前提として、円安の原因はいくつかあるのですが、一番の要因は人口減少とかよりも「日米の金利差」です。

アメリカの金利が高くて日本の金利が低いと円安ドル高、アメリカの金利が下がって日本の金利が上がると、円高ドル安に振れます。日本の中央銀行（日銀）は金利が超低く設定して、米国の中央銀行（FRB）の金利が高く設定されているので、円売りドル買いが増えて、円安になるという構造です。

日銀はデフレ対策のために長年低金利でしたが、物価高でも未だに低金利。理由はあるのですが、個人的には「生活習慣病を気にして出血を止めない」状況に見えます。

去年終わりにやっと少し利上げして、円安も緩和されるかと思われましたが、変わりませんでした・・（高市政権の2026年度大規模予算が円安に影響したとみる向きもあります）。そういうわけで、今年前半は1ドル160円台で高止まりする可能性もあります。

しかし、米国側で動きがあります。米国の中央銀行（FRB）の議長が中々ドルを利下げしてくれなかったのですが、5月で任期が切れてFRB議長は交代になります。で、FRB議長は大統領が指名することになってます。そして、トランプ大統領は以前から、FRBに対して強硬に利下げを求めていました。となると、FRBが利下げする可能性は高まりますよね。（議長が1人で決められるものではないですが）

そして日銀も、前回の利上げが円安是正にならなかったので、追加利上げを見込む声が多いようです。そうして円安が緩和されれば、過去の定番だった「国際情勢が不穏なときは、安全通貨＝巻き込まれない通貨として日本円が買われる」パターンが復活するかも（台湾有事は日本も当事者ですが）。

これらが噛み合えば、2026年後半から来年には1ドル130～140円台の円高になり、いまのような物価高が和らぐ可能性があります。（あくまで個人的見通しです）。

つまり、こういうことです：

• 今年前半：円安がさらに悪化する可能性
• 今年後半～来年：円高に転換、日本の物価高が沈静化！かも！

いずれにせよ「止まない雨はない」ので、良くなる時まで頑張っていきましょう。
ジェンガしながら雨宿り、ですね。

おわりに：要点まとめ

ここまで読んでいただいた方、本当にお疲れさまでした。久々に１万字書いてしまいましたw
要点をまとめます。今回書けなかった色んな話（EC運営のお悩み相談的なもの）は、次回の記事で紹介します。

2025年、何が起きていたのか

「マクロ経済の不調」「EC市場の不調」「楽天の不調」という3つの逆風が同時に吹いた「トリプルパンチ」の年でした。

円安による原価高と消費者の買い控え。EC市場の成長率も過去最低。楽天も不調。有名店舗の倒産が相次ぎ、静かなEC撤退も増えています。

そのような中で、オセロの四隅（MD・物流・利益管理・実行体制）を押さえた店舗の「足腰の強さ」が、私には印象的でした。

2026年、どう立ち向かうか

１. 自分が1位になれる小さな市場を見つける（ブラックオーシャン戦略）

EC市場は検索キーワードで細分化されています。なので、企業規模が小さいなら、小さい市場規模でトップになりませんか。大手が「面倒くさい」と思う小さな市場こそ、中小の安住の地。SEOするだけじゃなく、運営体制も磨いて、そこのヌシになりましょう。

２. 止めるに勝る改善なし（ジェンガ経営）

運営体制と言っても、毎日忙しい。でもなんとかして、3人の仕事を2人で回せるようにする。ジェンガしましょう。そして「浮いた1人（大体リーダー）」で新しい領域を開拓する。崩れない範囲で軽量化して、筋肉質な組織を作りましょう。

３. 我慢比べを生き残る（残存者利益）

ずっと我慢が続くわけではない。厳しい市場環境で生き残った会社にお客さんが流れてくるはずです。私の希望であり私見ですが、今年後半には円高に振れて、物価高が沈静化されるかも。つまり、今年前半は踏ん張りどころではないかと。。

売れるかどうかはお客さん次第ですが、ジェンガはマイペースに取り組めます。止まない雨はないし、明けない夜もない。効率化しながら頑張りましょう。

次回予告

大局的な話は以上です。今回収まらなかった話は、次回の記事でお伝えします。2026年のヒントとして「よくあるお悩み」への回答をまとめました。書いたらメルマガでお送りします！

• 仕入れ型ECの生き残り方は？ ——価格競争から抜け出すヒント
• ブランディングって重要？ ——モールの「出自」が問われなくなってきた話
• 採用が大変。どうすれば？ ——求人ページも「商品ページ」と同じ
• AIに選ばれるためには？ ——商品説明文のテキストを充実させる
• M&Aや事業承継ってどう？ ——仕事を引き継ぐには「言語化」が必要
• ECを続けるか悩んでいます ——やめるのも立派な選択肢

最後に

私は長年、「中小のお店が多様に存在する、選択肢が豊かなEC業界に貢献したい」という思いでやってきました。なので、EC撤退の話を聞くと、やっぱり悲しい気持ちになります。

でも同時に、厳しい環境の中でも工夫を重ねて、着実に前に進んでいる方々もたくさん見てきました。私は、何かしら希望になるような、学びになるようなことを発信したいと思ってこの仕事をしていますが、実際のところは、私のほうが、支援先の方々から希望と学びをいただいています。ありがとうございます。

人間は、苦境でこそ真価が問われますね。自分も頑張ります。
本年もどうぞよろしくお願いいたします！

PS

この話を踏まえ、深い相談をしたい方へ。普段であればコンサルティングを紹介するところですが、商売ギリギリで大変な方には、コンサル料金も重いですよね。

なので、私の分身である「AIコンサルタント」のコマのすけをご紹介します。無料で、無限に相談できます。私が普段書いていることをより詳しく説明します。

https://www.commerce-design.net/tools/comanosuke/

普通のチャッピーと違って、ECに特化した調整をして、弊社のEC運営本が１冊がまるまる頭に入っていて、コンサル的な会話をするように設定しています（コンサルタントの研修資料も読ませてます）。

AIに相談すると、私が裏でこっそり情報を見ている・・なんてことはありません！ 騙されたと思って、色々話してみてください。

PPS

オセロの四隅とか、ジェンガ経営とか、「人間によるコンサル」に興味がある方へ。

この記事で紹介した話は、実際に弊社や私のコンサルティングで実践していることも多く書かれています。とはいえ、「自分にとって有益かどうか」は、話してみないとわからないですよね。

無料資料や、成功事例集の用意があります。無料相談もできます。まずは一旦資料請求して、興味があれば相談をしてください。何かしら参考になると思います。お気軽にどうぞ！

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こんにちは。坂本です。

今回は、最近社内で起きた「マネージャーの役割定義」についての対話から、組織運営について気づいたことを書きます。

経緯としては、ある日、弊社のマネージャー複数から「マネージャーがやるべき仕事って何なのか、定義してもらえませんか？」という相談を受けまして。

• 部署ごとの役割ではなく、あくまで「マネージャーの役割」を知りたい
• 「部署が違っても共通する」マネージャーの役割を知りたい

とのこと。正直、一瞬「自分で考えてよ…」と思いましたが、良い機会なので深く考えてみることにしました。

マネージャーの役割とは何か

当社では、すでに「部署ごとの役割分担」を定義しています。その部署が役割を果たすように動くのがマネージャーの役割です・・が、確かにもうちょっと解像度上げられそうですね。

小企業なので皆さんプレイングマネージャーですが、「プレイングじゃないマネージャーの仕事」って何だろう？ ということです。

よく言われる3つの機能

一般的によく言われるマネージャーの役割を整理してみました：

1. 経営者の意図を現場に翻訳する
経営方針を「今なぜこれをやるのか」「何を優先するのか」という現場の言葉に言い換える役割。

2. 現場の動き方を設計・調整する
部署の中での業務分担や、仕事のツール・ルールを整備して、仕組みで成果を支える。

3. メンバーの動きと学びを支援する
メンバーの内発的動機を引き出し、成長できる環境を作る。1on1とかもこれに含まれますね。

でも、何か足りない…

これらの機能、確かに間違ってはいないはず。でも、何か物足りない感じがしたんですよね。
それは、これらがバラバラに見えて、つながりが見えないから。

深堀したら「マネジメントの流れ」が見えた

深堀りしたら見えてきた構造

腑に落ちなかったので、いろいろ考えたり、話したりをしました。
マネージャーと話を深めていく中で、「あ、そうか！」という気づきがありました。

マネジメントって、実はこんなサイクルで動いているんだと：

A：顧客価値の実現による売上・利益の確保
目の前のお客さんに満足してもらい、それを売上と利益につなげる。経営者もそのために動いています。なので、いい仕事をして、満足してもらう。これが 全ての起点 です。

B：価値提供プロセスの維持と把握
多分ここが、マネージャー業務の 中核 です。「お客さんを満足させ、売上を作るためのプロセス」をしっかりと実行し、そのプロセスと成果との因果関係を把握する。「満足してもらうプロセス」を自覚して、磨きこんでいくのが大事。「AにつながるB」を磨く。Ｂから始まるわけではない。

C：プロセスと人材の改善・成長
業務プロセスの改善だけじゃなく、メンバーの育成と成長も進める。個人の成長とチームの成長を両立させていく。大事なんですが、ABのためのCという順番です。Ｃから始まるわけではない。

D：健全性のチェック（補足）
最近はコンプラとかサステナビリティの話がよく出るので、その観点でDを付け足しました。そのプロセスが社会的に、メンバーにとって、まっとうかどうかを振り返る。ただこれは、AがあってこそのDです。Ｄから始まるわけではない。

手段を目的と取り違えるから、話がややこしくなる

マネージャーの仕事は「幅広い」と言われます。

あれもこれもそれもどれも大事・っていう話になりがちじゃないですか。メンバーを育成するのが大事、成果を出すのが大事、生産性を高めるのが大事、サステナブルでコンプライアンスなことが大事。

でも、そうじゃない。これらはすべて重要だけど、どれもこれも手段です。

一番大事なのは、目の前にいるお客さんに価値を提供して、満足してもらい、対価を得ること。そのために、いろんな手段がある。さっきの一般論ともつながりました。

• 経営の意図を翻訳する → Aの成果を明確にするため
• 現場の動き方を設計する → Bのプロセスを確立するため
• メンバーの学びを支援する → Cの改善と成長を促すため

つまり、手段だけ見ていて、目的と構造が見えていなかったんですよね。

ただ、まだ画餅な気がする。これだけでは足りない。

ABCDの継続的な改善サイクルを支える「日報」

このABCDのサイクル・・顧客価値提供をゴールとした一連の取り組みは、つながっているので、日々ぐるぐると実行し続ける必要があります。

その際に有用なのが「日報」です。

でも忙しさの中で、そういう気づきって流れていきがち。日報という仕組みがあることで、これらの発見を意図的にプロセス改善やメンバー育成につなげられる。ここがポイントです。

日報とは

どんな業務をしたかだけを書く日報もよくありますが、 弊社の日報は「観察して分かったこと、今後取り組んでいこうと思ったこと」を書いて、他のメンバー全員に共有する 、という形で運用しています。

例えば：

• 「事前に〇〇したときは、問い合わせ対応がスムーズに進み、受注率が上がる」
• 「新人のAさんが同席した〇〇は、意外とお客さんの満足度が高い」

このような日々の発見を、みなが日報に書いていきます。

「A 顧客提供価値」と「B プロセス」の因果関係を見つける

このような日報を書くことで、「今日はこういうプロセスで仕事をして、こういう結果が出た」という記録が残ります。これを積み重ねることで、プロセスと顧客満足・売上の因果関係が見えてくるんです。

日々の仕事の中からこういった事実を積み重ねて、どうやらこういう因果関係があるんじゃないかという発見が得られます。成果を上げる因果関係、あるいは成果が下がる因果関係を見つけて、調整をかけていく。これがAとBがつながった状態です。

メンバーの発見を踏まえて「C プロセスを改善する」

そして、積み重なった体験的事実から、プロセスの改善点を見つけていく。

マネージャーが自ら改善していくのもいいんですけど、メンバーが自分たちで改善できると、もっといいですよね。

なので、マネージャーの役割は、メンバーがこのサイクルを回せるよう支援し、メンバーの主体性・自律性を引き出すことだといえそうです。それが前述のCです。

ただ「メンバーが頑張って何だかチャレンジしている」のが良い状態というわけではなく・・お客さんへの価値提供につながる必要はあります。 発見と観察に基づいて、ABCがつながるのが大事なんだと思います。

実践から学び、学んで実践する

重要なのは、改善のアイデアが日々の実践から生まれるということ。

どこかで見つけた成功事例をそのまま真似るんじゃなくて、お手本は参考にしつつも、自分たちの日々の業務から発見したことを基に改善する。実践して学ぶ。学んで実践する。これを繰り返す。

ちなみに、ピーター・センゲという経営学者の考え方では、こういう「現場の実践から前提を問い直す学習」をダブルループ学習と呼ぶそうです。

学習のループを繰り返すうちに、（１）プロセスが磨かれていく、（２）自らプロセスを磨く能力も高まる、つまり2種類の成長がありますね。そして、それらはより高い顧客満足につながっていきます。

まとめ：マネージャーの本質的な役割

結局、マネージャーの役割とは何だったのか？

それは、「顧客価値の実現を通した利益の確保」を最優先としながら、それを実現するための「結果の出るプロセス」を把握し、プロセスと結果の因果関係を観察して磨いていく。その改善プロセスにメンバーが参加することで、業務改善とメンバーの成長を同時に推進すること、となりました。

一般的に言われる「経営理念の翻訳者」「業務を推進する設計者」「メンバーの成長に伴奏する支援者」という機能も大事。でも、それだとバラバラになっちゃうので。。つながりのある、A→B→C→Dサイクルを回すの仕事だと理解することで、より納得感が高まりました。

ということで、無事話がまとまり、マネージャーの役割定義書のラフができました。そんな感じでマネージャーが仕事していけるよう、今後の進め方を現場で考えてくれています。

腑に落ちないときは、一旦咀嚼してみる

マネージャーの役割とは・・AIに聞けば一発で答えらしきものは出るんですけど、腑に落ちなかったんですよね。

こういうときは、自分の言葉で言い換えてみたり、ああでもないこうでもないと揉んでみると、より自分たちらしい納得のいく定義に辿り着ける気がします。いつもこんな細かいことをしているわけではないんですが、今回はやってみてよかったなと思いました。

「マネージャーの役割定義が優先事項」という会社は全体のごく一部だと思いますが、どんなテーマでも、安易に結論を出さず咀嚼してみるほうが、案外結果としてスムーズになりそう。急がば回れではないなんだろうなーと思いました。

最近は組織周りの相談が増えています。
体制を整えて、良い事業・良い職場を作っていきたい方は、気軽にご相談ください。

ではまた！

こんにちは。坂本です。

2025年も気づけばもう7月。今年の前半を振り返ってみると、EC業界の変化がさらに加速していることを実感します。今回は、最近のEC業界の動向について、私と弊社の立場で感じている雑感をまとめます。

年初に「今年は厳しくなる」とブログに書きました。EC業界の成長率が過去10年で最低になっていて、加えて景気の問題から、消費者の買い物が「生活防衛的」になっている。要は、高いものへの出費を避ける傾向がある。その中でどうするか・・という記事でした。

半年経って正直、思った以上に大変な状況になっているというのが実感です。世の中全体的に倒産が増えているようですが、ECも厳しいですね。。最近は特に、楽天比率の高い事業者さんの苦戦が気になります。

これからどうすればいいのか？
今回は、今起こっている状況を整理して、今後どうすべきかについて意見を述べます。

現在のEC市場で起きていること

（おさらい）EC全体の成長鈍化

EC市場はどんどん大きくなってはいますが、前年対比での成長率が鈍化しており、いま過去最低ペースになっています。

年初のブログ記事で、経済産業省が毎年発表しているレポート（電子商取引に関する市場調査）を使って、この辺を紹介しました。当時の記事はこちら。

2025年のEC業界展望：「ECの低成長時代」で、一番大切なことは何か？

毎年恒例の、「今年のEC業界展望」です。皆さん去年はどうでしたか？順調でしたか？まわりでは、「売上が厳しい」という声を多く聞いたような気がします。「そうそう、去年は大変だったんだよね」という方、少なくないのではないでしょうか？

ECコンサル坂本のブログ「ECバカ一代」 | コマースデザイン

もちろん、業界全体の成長鈍化が、すべての店舗に当てはまるわけではありません。実際、弊社支援先には引き続き成長し続けている方も多く存在しますし、支援先全体でも昨対２桁プラスを維持できています。

各モール動向

弊社の支援先では、幾つかのモールや本店でECを運営している方が多いです。販路としては、楽天、ヤフー、アマゾン、本店、卸販売のうち幾つかの組合せです。

売上の比率としては楽天市場がメインという方が多いですが、最近は楽天経由の売上が伸びない・落ちているという声が増えています。額が大きいので気になりますよね。

傾向として楽天は「1アクセスあたりの売上」が減っているのではないか・・という話がよく出ます。集客が前と変わらなくても、前ほど売れない・・といった声が聞かれます。これにはいろんな背景が考えられます。

※楽天の仕様変更、パーソナライズド検索導入、RPP広告自動化、メルマガ無料枠削減、定期購入機能のその後などについてはまた後日別の記事でお伝えします。定期購入は良い感じですよ。

ヤフーは横ばいですが、モールの特性上「気がつくと販促費が増えている」という話がよく出ます。要注意。「アマゾンかつ自社ブランド」という方は好調ですが、運営代行に売ってもらっているなど「自分の店」という感覚がないのも特徴です。

EC業界全体の流通としては本店のシェアは低くモールが7-8割ほどを占めているそうですが、私の周囲では、本店の利益貢献度が安定した方が増えてきました。大変なので安易に勧められるものではないのですが、本店やっててよかったなーという声は増えています。

新しい販路としては、TikTok、メルカリShops、AI経由購入などがよく話題になります。後述します。

好調を維持している店舗の特徴

この状況でも好調を維持している事業者さまには、いくつかの共通点があります。

弊社支援先の中での傾向ではありますが、

• 本店（独自ドメイン店）が強い：前述のとおり、利益貢献度で「本店があるから利益を維持できている」との声が多い
• 独自性の強い商品：ニッチ市場で上位を堅持、法規制のある商品、単純注文ではないカスタマイズ型の商品
• メディア露出力：取材されやすい/バズりやすい、尖った商品やサービスがある
• 卸売の強さ：小売店からの引き合いが強い。自社ブランドがあり、買い叩かれない。

特に、「売上比率の高い楽天が調子よくないけど、本店があるから利益は維持できてますね」というフレーズは、この半年、打ち合わせ中に何度も聞きました。もちろん「誰しも本店をやればうまくいく」っていう話ではないですよ。商材によって「本店適性」みたいなものがあります。本店適性がある＆本店が回っている、という両面が大事です。

一方で、本店がなくて楽天などモール主体だけど、ちゃんと伸びているお店もあります。商材特性も影響しているとは思いますが、皆さん「やるべきことをきっちり実行する力」があるように感じます。※実行力については後述します。

新しい販路への「期待と現実」

こういう話をすると「では今は、どの販路に力を入れればよいのでしょうか」という質問が来ます。うーん伸びているのはアマゾンですが、、「出店先として魅力的か」というと、なかなか一概には言えませんね。「ではTikTokはどうですか」「これからはGoogleではなく、AIに紹介してもらうことが大事ですよね。」などとも言われます。

販路・販促どうする？って話題になった時に、最初このあたりがよく話題に出ます。

• LINEギフト
• メルカリShops
• YouTubeショッピング
• TikTokショッピング
• ChatGPTショッピング機能
• 楽天の定期購入機能
• 法人営業（卸）
• ブランドを作る

どれが良いと思いますか？

オススメの販路

「実は、これからのECは、◯◯が正解です！」というとウケると思うのですが、言えません。。

私たちの本業はプレゼンではなく「1対1で支援していくコンサル」なので、何が向いているかはその商売によるという地味な結論になっちゃうんです。

何年か前、D2Cというモデルがあって、いろんなスター企業が生まれ「これこそが正解」ともてはやされた時期がありましたよね。が、最近は「D2C業界が厳しい」と言う話を、中の人（複数）から聞きます。じゃあオワコンかというとそんなことはないし、今も強い会社は強い。

「どの販路がいいか」「どの商品が売れるか」という全員に共通する勝ち筋を探し続けても、答えは見つからないんだと思います。

いろんな選択肢があるけど、どれも「ある条件の人にとっては確実に正解」なんです。
例えばイメージですが・・

• ショート動画で売る → パっと見で引きがあって、ショートな実演販売と相性が良い
• ライブで売る → 低単価・ワクワク感・衝動買いができる商材。（ハマると高値でも売れる）
• ギフトで売る → モノだけでなくパッケージや珍しさや伝わり方など「ギフトUX」が整っている
• アマゾン・楽天型の定期購入 → リピート性の高い日用品で、消費ペースが早く溜まりにくい
• 本店で売る → モールの商品比較検索と別で、情報検索など別ルートからお客さんと接触できる
• 卸す/プロに売る → 既に引き合いがあり、当事者のインサイトを理解しつつ商談ができる

こうやって考えると、どんなにTikTokが人気でも、「明らかにハマらない商品」があるのは見えますよね。
逆に、「自分たちがハマれる販路」が見つかった人々は、平和に商売ができる気がします。

• A社：ECで作ったブランドを、BtoB販路で伸ばして、売上が◯倍達成
• B社：LINEなどSNSで現場感のある情報を発信＋ライブ配信で通常日の◯倍の売上
• C社：小ロット多品種のカスタマイズ体制で差別化、企業とのアライアンスも成功

こうやってみると、「単なるEC」ではない伸び方が多いかも。

じゃあ、どうすればいいんだ！

1 まず整理して、状況をコントローラブルにする

どうすればいいんだ・・と思いますよね。
残念ですが、販路や商材については「全員に共通する正解」がありません。

が、しかし。

実は、それ以外の領域で「誰しもが共通して取り組むべき施策」があります。

それは「状況の把握とコントロール」です。

具体的には、

• 売上と利益を可視化　→　分析して打ち手を作る
• 頭の中にある未来を可視化　→　優先目標を決める
• 社内にある業務を可視化　→　簡略化・AI化・標準化・移管する
• 重要業務の進捗を可視化　→　遅延したらすぐカバーする
• ヤフーの手数料を可視化　→　気づくと増えているので削減

左側が把握です。右側がコントロール。

単に把握・可視化しただけだと何も変わりませんが、把握しないとコントロールができません。
昔は商売でも、環境が変わって前提も変わっているので、過去の延長線上ではなく、一旦点検すべきです。

例えば、現状の可視化と方針のコントロール。皆さん、頭の中にやりたいこと・やらなきゃいけないこと・懸念事項がパンパンに詰まっていますよね。でも、頭の中にアイデアや懸念事項を詰めておいても、何も実行できない。

それらを一旦紙に書き出して並べて整理してみてください。何があって何からやるのか。そうすると、「方針」が決まります。優先順位が決まって、取り組みやすくなります。頭の中のもやもやを、明確な方針に落とし込むことで、現実を動かせるようになります。

つい先日、とある支援先の方がいらして、この頭の中の洗い出しと整理をしました。頭の中にあるモヤモヤを沢山書き出して並べ、見ながら話して記録して整理する、考えるという感じです。かなり濃かったので翌日には熱が出たそうですが、すごくすっきりしたとのこと！我々もスッキリしました！！

他にも、
・利益の可視化と、価格のコントロール
・業務の可視化と、分担のコントロール
・売上の可視化と、施策のコントロール
などなど。

構造は全部同じですね。まず可視化。

2 可視化した上で「自分の正解」を見つける

このように、自分たちの事業が今どうなっていて何をしなければいけないのか、外部環境がどうなっているのか、自分は何を考えているのか、、これらを全部書き出して整理すると、それだけでスッキリします。

イメージ先行にならないよう、自分の状況を可視化して、整理しておく。
すると「自分に合った方針」が見つかりやすくなります。

• ある会社は、これから動画コマースかなと思ったが、「まず法人営業だな」と切り替えた
• ある会社は、販路開拓が大事かなと思ったが、「まずコスト削減だな」と切り替えた

足元を整理しないで、「これからは◯◯が正解だ！」「このモデルは成功者が多い」っていう情報に飛びついていっても、、それは自分の実態と合致してないから、当然失敗するわけです。実際、そういったケースを多く見ました。

まず整理。急がば回れですね。
足元を固めて、それから自分に合った施策を見つける。

やらなければいけないことは沢山ありますが、使える時間や人手やお金は有限です。
だからこそ、状況を整理して可視化し、その上で何に注力するか決める。

その一手間が、かつてないほどに重要になっているように思います。
日々の忙しさにかまけて把握しないと、コントロールできません。

だから、まず可視化して、コントロールします。
最近は、この話題でお話しする機会がめちゃくちゃ増えてますね。

弊社コマースデザインの取り組み

支援先で苦戦している方が多いので、、我々も今年はかなり悩みながらやっています！

テーマは実行力。
方針を立てるだけでなく、ちゃんと実行するための支援を重視しています。

「実際に手を動かす」セミナーと研修

そんな中で力を入れているのが、セミナーと研修です。理屈を知るだけでは結果に繋がらない・・という反省から「実際に手を動かす」「やった結果を報告する」という設計が好評。

今年特に好評だったのは：

利益管理セミナー：楽天からダウンロードできるデータをコピペするだけで、2時間で利益の可視化とグラフ化まで完了する実践型セミナー。「すぐ使えるシート」を配って、実際に手を動かすのがポイントです。

AIセミナー：この2-3ヶ月で「徒歩が自動車になったくらいの変化」が起こってきているAI活用について、基礎から実践まで、実践形式でお伝えします。これも、「すぐに使えるテンプレ」を提供することがポイントです。

EC３ヶ月研修：3ヶ月間集中して学んでいただく研修プログラムも強化しています。EC運営全般の考え方と、AIを使った幅広いワーク、そして参加者同士での議論＝相互の刺激がポイントです。経営者から新人まで、一緒に学んで議論するという設計も好評です。

「実行力を高める」コンサルティング

そういった考えから、弊社コンサルでは徹底したヒアリングで「状況の見える化」や「その店らしい正解」を見出すサポートをしてます。たとえば・・

進行管理

• 社内で今何が進行しているかを可視化して、流れが止まらないようにどんどん実行していく進行管理
• 業務標準化・AI化・テンプレ化・リモート化と組み合わせて、商品登録や画像制作などが倍速になります。

利益管理

• 原料も運賃も人件費も高騰する中、自社のコスト構造を可視化して、何を修正すべきか分かる利益管理
• 単なる値上げだけではない価格最適化、広告の削減・最適化などを「現場が自走できる形」で運用します。

業務管理

• 既存業務を洗い出して、無駄な仕事やAI化の余地を発見し、重点改善。例えばCSの問合せ量を半分以下にするなど。
• あらゆる業務は「つい昔のやり方でやってしまう」ので、そのまま使えるAI活用やテンプレ活用。

以前より、実行・実践に軸足が移っていますね。
弊社の支援内容に興味がある方は、「５分で分かる資料」があるのでよろしければどうぞ！

まとめ

2025年前半のEC業界は、EC市場や楽天の成長鈍化、コスト上昇、消費者心理の冷え込みという状況が続いています。
しかし、この状況下でも好調を維持しているEC事業者は実在します。

派手な「攻め」は目立ちますし、皆が注目します。でも裏側から支援している我々としては、「攻め」より「守り」、「競争力」より「ライバルの少なさ（独自性）」が大事だと感じます。

大切なのは：

1. まず、自分の事業を把握してコントロールする – 売上・利益・業務・進捗を可視化し、コントロール可能な状態にする

2. 他者からの正解情報に依存しない – 「万能な正解」は存在しない。販路や商材に関する全員共通の勝ち筋を探すより、自社に合った方法を見つけることが重要

3. その上で、自分なりの方向性を見つけてチャレンジする – 足元を固めてから、自社の実態に合った戦略を選択し実行する

4. 実行力に軸足を置く – 方針を立てるだけでなく、確実に実行できる体制と仕組みを作る。実行はまず「一歩目」が大切

日々忙しい中ではありますが、足元を見直して、トレンドに惑わされないよう、自分なりの正解を見つけていきましょう。

皆さまと一緒にこの時代の変化を乗り越えていければと思います。
引き続き、よろしくお願いいたします。

こんにちは。坂本です。

弊社では、年2～3回ほど、「3ヶ月集中のEC研修」を開催しています。先日、講座後のZoom雑談会で「家族経営あるある」の話題で盛り上がりました。

そこで出た話があまりにも「分かりみが深い」内容だったので、今回は家族経営における意見対立の本質と、その解決の糸口について書きます。家族経営で日々イライラしている方、「なんでこんなに分かり合えないんだろう」と悩んでいる方、多いのではないでしょうか。

この記事を読むと、いくらか衝突が緩和されるかもしれません！（されないかもしれません！）

家族経営の「あるある」構造

弊社コマースデザインのEC研修では、講座が済んだあと、参加者の皆さんでZoom雑談会をします。
今回自分が参加した部屋では、「家族経営あるある」の話が出ました。

普段私が支援している会社は家族経営が多く、私自身も夫婦で経営しているので、気持ちはよくわかるというか、なんというか、うーーむ深い、、という話になりました。端的にいうと・・

家族経営では、

まず
・経営者の方針と生き方・価値観が混ざりがち
・だから合理的に話すだけだと衝突しがち

よって
・毎日顔合わせているから「また今度話そう」になりがち
・後回ししがち
・結果、言いたいことが溜まりがち

結果
・溜めこんでから爆発しがち
・貯めてあるから次々に投げ込みがち

そして
・関係ないところで誘爆しがち

じゃあどうすればいいのか？

我々としては「これは表層的な意見対立であり、深いところでは味方なのだ」ってことを、忘れないよう意識しています。

図解するとこうなる。

・Dで意見対立するんだけど、大目的はAなので、つまり同じ目的を持っている。
・Aが目的だけど、目的達成の方針においてBとCの違いがあり、だからDとD’の対立が起こる。
・DじゃなくてBCの間の調整をすべきだ。

その人が、BなりCなりを大切にするには、過去の経緯や正確が影響している。

味方なんだから「自分と違う角度からものを見てくれている」と捉えるのが大事だなーという話。

まあ、分かっててもぶつかるんですけどね！（でも、ぶつかったあとがスムーズなのです）

家族経営の「あるある」構造を整理する

ここからは、もうちょっと詳しく整理していきます。

経営と人生がごちゃ混ぜ問題

家族経営の最大の特徴は、経営者の方針と生き方・価値観が混ざりがちということですよね。

普通の会社なら「これはビジネスの話」で済むところが、家族だと「あなたはいつもそう」「昔から変わらない」みたいな人格論になりがち。

最初は合理的に話そうとするんですが、気がつくと他の火種にまで誘爆するんです。潜在的な対立要素・・だいたい「うっすら我慢してたところ」に引火しますねｗ

「また今度」の罠

そして家族経営でよくあるのが：

• 毎日顔を合わせているから「また今度話そう」
• 面倒な話は後回し
• 結果、言いたいことが溜まっていく

これ、本当によくあるパターンです。

朝言おうと思ったけどやめて、昼は忙しくて。 夜は疲れてて。そうやって先延ばしにしているうちに、小さな不満が雪だるま式に大きくなっていくんですよね。

爆発からの連鎖反応

溜め込んだ結果、どうなるか。

• ある日、爆発する
• 貯めてあるから次々に過去の話まで投げ込む
• 関係ないところで誘爆する

「◯◯だけじゃなくて、◯◯だって問題じゃないか」「そういえば3年前のあの時も」みたいな話が出てきたら、もう収拾がつきません。短い間に一気にたくさんの要素に引火し、爆竹のように連鎖反応が起こり、論点が多すぎて収拾がつかなくなります。あれ、目に汗が・・

対立の本質を見抜く「対立解消クラウド」

実は同じ目的を持っている

ウチも夫婦経営なので、こういう衝突は日常茶飯事です。

でも意識しているのは「これは表層的な意見対立であり、深いところでは味方なのだ」ということ。

頭を整理するためにおすすめなのが、先ほどの図解の考え方です。「対立解消クラウド」と言います。
違うテーマでおさらいしましょう。

対立の背景にある、「両者に合致する目的」を見つけ出すことで、対話を促進するためのフレームワークです。

• DとD’で意見が対立する
• でも実は、大目的Aは同じ
• ただ、目的達成の方針にBとCの違いがある
• だからDとD’の対立が起こる

まずは、Aで合意することが大切です。そうすれば、表面的にはDの部分で激しくぶつかっているように見えても、本当は「BCの間の調整」をすべきだよね・・というように考えが進みます。

なぜその方針を大切にするのか

ここで重要なのは、その人がBなりCなりを大切にするには、必ず過去の経緯や性格が影響しているということ。

例えば：

• 過去に無理な投資で失敗した経験がある → 堅実路線（B）
• 慎重すぎてチャンスを逃した経験がある → 積極路線（C）

繰り返しますが、自分と違う捉え方に対して「自分と違う角度からものを見てくれている」と受け取るのが大事なんですよね。

自分が正しい理由、相手が間違っている理由はいくらでも言語化できると思います。特に男性は自分の正しさを論理的に力説する人が多いのですが、その論理の「動機」は割と感情なので、表層が論理だとしても・・土台が怪しいのです・・ああ目から汗が・・。

こういう議論をする際に、「いやでもコレ客観的に言ってさあ・・」みたいなフレーズを使って、あたかも自分を客観的な人、相手は主観的なアホみたいなポジションに置くケースがありますが、

「客観的な人間」は存在しないんです。
ただ、Aさんの主観とBさんの主観があり、それが食い違っているだけなんです。

客観性は存在しない。主観と主観の間にある共通了解、つまり「間主観性」が存在するだけである。と捉えたほうがフェアだと思います。

このように認識していれば、ぶつかったあとの回復がいくらか早いです。
またやってしまったって思いながら、もとに戻るのが早くなる。

そして何度でもぶつかるんですがｗ

まとめ：「意見対立」は「違う観点」を発見する機会

家族経営における意見対立は、避けられない宿命なんだろうと思います。

近くにいるから、お互いの穴が見えやすいんですよね。
それは相手の弱いところ、相手の盲点を指摘できるということです。

相手の弱いところを的確に把握している・・盲点を指摘できる・・というのは、攻撃の種に事欠かないという意味だし、相手が困っていること、できないことをサポートできるということでもあります。

どちらの選択肢も選べます。どちらを選ぶのかはあなた次第。

対立はしても、決裂はしたくないですね。
今回は以上です！家族経営の皆様、一緒に頑張りましょう！

PS

ちなみに同族経営における親子関係・・「先代が作った事業との向き合い方」みたいなテーマでも、別の機会に雑談したことがありまして、それもいずれ記事にしたいと思っております！

こんにちは、坂本です。

今回は、「アート型経営者」と「ロジック型経営者」の違いについて話をします。

私の仕事柄、多くの経営者の方と接してきて、日頃から感じていたことをまとめてみました。人をそんなに安易に2つのタイプに分けちゃいけないと思いますが、あくまでも、私が感じている傾向でざっくり分けてみたという感じです。自分はこっちだなとか、うちの社長はこっちのタイプだななど、割とどちらかに分類できたりするなと。経営に正解はありませんから、「これが正しい」というのではなく、双方の考え方や重視する点をお互い知り合うのが大事ではないかと思うわけです。

ご自身や会社のことを、少し引いた視点で見つめ直したり、違う角度から捉えてみたりする、そんなきっかけになれば嬉しいです。

経営者は大きく「アート型」と「ロジック型」に分けられる

経営者には、大きく分けて「アート型」と「ロジック型」の2つのタイプがいます。私が作った分類です。

ざっくりとした概要は以下のとおりです。（詳しくは後述します）

• アート型
  • 感性が光る商品を扱う
  • 経営もアーティスティックで、直感を頼りに事業を育む
  • チャンスも課題も、感覚から生まれることが多い
• ロジック型
  • 合理的な商品を合理的に取り扱う
  • 地に足のついた経営を好み、戦略を論理的に説明する
  • 筋道立てて課題を解決し、成長を重ねることに面白さを感じる
  • ときどき理屈の限界を感じることもある

これらのタイプは、本人の性格だけでなく、扱っている商品の特性やこれまでの人生経験など、さまざまな要素が掛け合わさって形づくられます。

もちろん、100人いれば100通りのやり方があるのが経営なので、誰もがどちらかのタイプにきれいに当てはまるわけではないんですけど、私から見て、あきらかに掛け合わせによる「型」があるなと思ったのでお話します。この２つの型は、世界の見え方なども、そもそもだいぶ違っているような気がします。あえて両極端な「型」とすることで、わかりやすく考えられるのではないかということです。アート型の人には、アート型の。ロジック型の人にはロジック型の、それぞれの正解と経営課題があるように思います。

では、ここからそれぞれのタイプの特徴や、直面しやすい課題と対処法を見ていきます。

アート型の特徴は「独自の世界観」

アート型の強みは「他と比較できない魅力」

アート型の経営者は、直感を大切にしながら、お店やブランドをつくり上げていきます。

感覚を重視するため、数字や言葉で型にはめるような表現や、分類されることをあまり好まず、安易に言語化しません。我々コンサルタントが「品質・価格・利便性のどれを重視していますか？」と尋ねると「どれでもあるし、どれでもない」といった答えが返ってくるようなタイプです。

でも、そんな独特な感覚から生み出される「他と比較しづらい魅力」を武器にできるのがアート型の強み。こういう独自の感覚は、簡単に表現したりカテゴライズしたりできないので、模倣されにくいんです。

たとえば、ラーメン店を想像いただくとわかりやすいかもしれません。塩や醤油といった味のくくりではおさまらない「空間作りまで含めての一杯」みたいなお店ってたまにありますよね。器やテーブル、照明なんかも含めてトータルで「雰囲気のある」「ちょうどよさ」を感じる、あれこそがアート型の魅力です。（この言語化の難しさがアートの何たるかですよね、まさしく）

ECでいうと、特にアパレル業界に多い気がします。

そもそも、ファッションって感覚で判断するものですよね。「センス」がものをいう。
アパレル商品は、検索キーワードだけでは探しきれないニュアンスがありますよね。お客さんも「こういう感じ」みたいな商品の探し方をしますし。だから、自分の思っているセンスやイメージに近いお店を覚えておきたいので、ほかの商品群に比べ、ブランド指名検索されたり、トップページを直接ブックマークしてもらえたりする。

つまり、アート型は、大成すると他のブランドがどうとかに左右されることなく、お客さんが自ら見に来てくれるようになるわけです。強い引力を持つわけです。

アート型の悩みは「世界観をスタッフに伝えきれない」こと

ただ、アート型の経営者は、こうした独自の世界観があるがゆえに、現場にその感覚を理解してもらうのに苦労します。

本人の頭の中では独特なイメージがあるので、安易に言語化したくない。なぜなら、「じゃあ、塩味で」というと、現場のメンバーは、塩味を作り始めるんですが、経営者本人からすると、「その塩味は、塩味だけど違う」と思っているため、「塩味」と言いたくない、言えない…みたいな独特な葛藤があり、自分の世界観をスタッフにうまく伝えられないんです。

本人はその複雑な世界をそのまま理解できますが、他の人も同じように理解して再現できるかというと、それは難しいんですよね。

なので、アート型なのに頑張ってイメージを言葉で説明するんですけど。でも言葉にすると、どんどんあの絶妙な塩加減から離れていく気がしてくる。それで結局、人に任せられず「この塩加減は俺にしか出せない」と経営者自身がずっとすべての商品やブランドをディレクションし続けてしまう・・こんなことがよくあります。

もちろん、ディレクションすること自体は間違いではないんです。でも規模が大きくなってくると負荷も大きくなりますよね。そうなれば当然、経営者がボトルネック化して、仕事が滞留するという問題が頻発します。

こうなると、エネルギーが肝心なお客さんに届かなくなってしまい、成長を鈍化させてしまうんですね。

アーティスティックなことができる稀有な才能をもつ経営者は、他の人にはできない世界観を作る仕事に集中するべきなんですが、この集中する環境作りが難しいんです。

「業務の委託方法」と「苦手を補う相方」がカギ

では、アート型の経営者は、どのように独自の世界観をスタッフに共有して任せ、ボトルネック化を避ければいいのか。

ポイントになるのが「業務の委託方法」と「苦手を補う相方」の2つです。

対策1：定型業務から委託する

まず1つ目は、仕事を細かく分解して、定型的な業務から委託できないかを検討することです。

仕事を分解してみると「アート」だと思っていた仕事の中にも、実は単純作業が含まれていた・・なんてことがよくあります。なので、そこから切り出すと、ボトルネック化を解消できますよ、という話です。

アート型の方が頭の中に描く世界観は、本人が思う以上に複雑なもの。そのまま誰かに共有するのは難しいので、いきなりすべて渡すのではなく、業務を細かく分解して「再現性のある定型的な業務から委託」するのが現実的。

具体的には、ブランドのディレクションとかバイイングといった中核業務の前に、問い合わせ対応やSEOなど比較的定型化しやすい業務から任せていくイメージです。

ちなみに、当社ではこれを「委託と委任」と呼んでいまして、まずは「委託」から始めて、だんだんと「委任」へとレベルを上げることをおすすめしています。

簡単に説明すると、以下のとおりです。

• 委託
  • 比較的ルール化・標準化された業務を外部や他のメンバーにお願いすること
  • 例：受注処理や在庫管理、出荷作業など
• 委任
  • より責任や判断を伴う業務をまるごと任せること
  • 例：予算管理を含めた仕入れなど

定型業務の「委託」を通じて、アートな感性を伝承していくと、だんだんと中核に近い仕事も渡せるようになっていきます。つまり、委任できるようになります。

そうすると、たとえば、商品ページ作成とか、SNS・広告運用といったアート型の感性が必要な領域も、一緒にやりながら伝承していけるようになります。

このあたり詳しくは、拙著で詳しく紹介しているので、ぜひお読みください。

新刊「売れる！EC事業の経営・運営」の紹介 | コマースデザイン

新刊を出しました！名前は「売れる！EC事業の経営・運営」。私と、コマースデザインのメンバーで書き上げた、渾身の一冊です！

コマースデザイン

対策2：足りないところを補ってくれる「相方」を見つける

もう1つの対策は、アート型の経営者が作った世界観を一緒に形にしてくれる「相方」のような存在を見つけることです。

ここで言う相方は、単なる右腕やナンバー2ではなく、お互いの欠点を補い合える「半身」のようなパートナーを指します。例えるなら、ジブリの宮崎駿さんにとっての鈴木敏夫さん、HONDAの本田宗一郎さんにとっての藤沢武夫さんのような方です。CEOに対するCOOみたいな感じですね。

アート型の経営者が右脳だとすれば、その相方は左脳のような存在です。実務的に世界観を現実へ落とし込む役割を担い、世界観を翻訳できる人だといえます。このあと説明するロジック型の人と言ってもいいかもしれません。スティーブ・ジョブズにとってのティム・クックもそんな感じでしたね。

ではなぜ、アート型の経営者にはこうした相方が必要なのかというと、アート型の持つ独自の世界観を、ビジネスとしてより発展させていくためですね。

アート型の経営者って、本当に豊かな感性で、他の誰も真似できないような世界観を創り出す天才だと思うんです。でも、繰り返しお伝えしているように、どうしても感覚的な部分が多い。だから、その世界観を組織全体に浸透させて、事業として安定的に成長させていくのに苦労します。決して威圧的ではないけれど、そのセンスからある意味独裁的に見えてしまう側面もあります。

そんなときに、相方が世界観をちゃんと理解した上で、それをテキパキと具体的な戦略とか仕組みに落とし込んでくれるわけです。結果、本来の強みである、アーティスティックな仕事に集中できる。理想的だと思いませんか。相方が、その「センス」を大事にし、社内外に上手に伝えてくれれば、憧れ、ファンとして尊敬してくれるようなメンバーが集まってくれるようにもなりますよね。

ロジック型の特徴は「再現性の高さ」

ロジック型の強みは、再現性の高さ

続いてロジック型。

このタイプの経営者は、アート型とは対照的で、感覚よりも根拠で判断したい人が多いのが特徴です。

予測やデータ分析に強く、市場の状況や規模、自社の立ち位置などを数字や言葉でしっかり把握し、先を読みながら「競合はこうだから、うちはこう攻めよう」といった感じで、戦略を組み立てるのが得意です。

アート型のMDは、なかなか再現するのが難しく、メンバーが習得しづらいもの（ロジックがわからないので）ですが、ロジック型のMDは、何よりロジック（考えの筋道）がはっきりしているので、○○な場合はこう、条件分岐としてはこう、判断基準はここを見る、などとメンバーも習得しやすいです。このように、言語化して多くの人に考えを共有することができ、再現性のあるビジネスを構築するのが得意です。なので、マニュアルやテンプレートを整備してメンバーを増やし、ぐるぐる仕事を回して拡大していけるのもこのタイプですね。

とはいえ、必ずしも大きな組織を運営しているとは限りません。なかにはお一人で組み上げた複雑なシステムを駆使して、すべてを完璧にコントロールしている方もいらっしゃいます。本人の方針によって規模の大小は当然異なりますが、やろうと思えば組織化できてしまうんだろうなぁ、と思います。

実際にコンサルティングの現場でも、そのロジックの明快さに「なるほど、勉強になります」と感じながらお話を伺うことが多いです。

ロジック型の悩みは、差別化しにくく、模倣されやすいこと

そんな合理的なロジック型の経営者ですが、実は「差別化がしにくく真似されやすい」という課題を抱えがちです。

どういうことかというと、論理性と合理性が高いということは、属人性が強いアート型と違い、外側からも「どういうビジネス構造になっているのか」が読み解けてしまうんですね。

• こうやって集客して、こうリピートさせてるんだな
• このページは引き込み用で、こっちで稼いでるな

みたいな感じです。

つまり、手の内が読まれやすい。話が伝わらずに苦労するアート型とは正反対の悩みですね。

そのため、成果の出る構造を作り上げても、競合にどんどん模倣されるリスクがあります。

特に大手が入ってきた場合には、美味しいところ取りをされたのちに、資金・体力勝負に引きずりこまれることもありますね。これもなかなか辛い・・。

ブラックオーシャン戦略でニッチを攻める

では、模倣されやすいという弱点を、ロジック型の経営者はどう克服すればいいのか。

あくまで1つの方法ですが、私が考えるのは、ライバルが模倣しにくい、大手があまり参入しないであろうニッチなジャンルに絞り込み、そこで確固たるポジションを築く戦略です。

しかも、ただポジションを取るだけでなく、その領域で大手がやらない面倒な仕事まで対応したり、バックヤードまで磨き込んで徹底的に合理化したりします。

つまり、ニッチな市場に、他社が容易に攻め落とせない「城」を築き、その領域における強者となるのです。

こうすることで、表面的な模倣はされても、自社のポジションをまるっと脅かされるような事態は回避しやすくなります。

ちなみに当社では、これを「ブラックオーシャン戦略」と呼んでいます。詳しくは下記の記事で解説しているので、ぜひご覧ください。

【後発店舗の運営戦略 ＃4】「競争を避ける」売り方

「後発店舗の運営戦略」シリーズ最終回は「競争激化時のサバイバル方法」をご紹介します。「競争が激しすぎて勝ち目がない、このままではダメだ！」という時の考え方と対処方法です。「更なる拡大として次の市場を狙うとき」にも使える考え方です。

ECコンサル坂本のブログ「ECバカ一代」 | コマースデザイン

アート型とロジック型、どちらも正解であり、優劣ではない

余談なんですが、そもそもなぜ人によって、こんなにもタイプが違うのか。少し掘り下げてお話してみたいと思います。（このように言語化を試みたくなるのが、ロジック型の性分かもしれません。何を隠そう、私坂本も典型的なロジック型です）

言語学の偉人いわく、人間は、言葉によって世界を認識しているのだそうで。

たとえば、日本語では「蝶（ちょう）」と「蛾（が）」を別物として扱い、なぜか蝶に対して良いイメージを持っていますよね。ところが、フランスではどちらも「papillon（パピヨン）」と呼び、あまり区別をしていません。つまり、蝶も蛾も同じようなものとして見ている。

つまり、人間は言葉によって、無意識のうちにその物事の「見え方」や「捉え方」を認識しているというわけです（ややこしいですね、すいません）。

それで、アート型の人とロジック型の人とでは、この言葉の認識というか扱いが違います。

まずロジック型の人は言語化し、説明することに長けています。「ラーメンを売ろう」という話をすると「目的は？手段は？どの順番で進めよう？」と、体系立てて状況を整理したり理解したりしようとします。

一方で、アート型の人は言葉にすると思っていることと変わっていくので、言葉以外の表現方法（絵や音楽やダンスなどもそうですよね）身体的な表現を駆使して紡いでいくような動き方をします。
「こういう感じでグッとやったら形になりそうよね」と先のことを妄想していたり「別に順番を整理してもいいけど、全部つながってる話だし分けきれないよね」と整理や体系化をあまり重視しなかったりします。

要は何が言いたいかというと、捉え方や強みの違いなだけであって、決してどっちが優れているとかそういうことではないということです。

人は弱みや欠点にすごく敏感なので、こうしてタイプ別の短所を整理すると「克服しなくちゃ」となりがちなんですけど。でも、コンプレックスに思う必要はまったくありません。
アート型の独特な表現とか、ロジック型の明解な分類みたいな「とがった個性」が損なわれる方がもったいないと思います。

人によって世界の捉え方が違うのは当たり前です。その前提に立ったうえで「自分はどういう視点を持っているのか」を理解し、まずそれを活かしましょう。隣の芝生は青いもの。「なんで自分はこうなんだろう」と自分の生まれ持った性質を否定したり、他者と比べて必要以上に悩まないようにしたいものです。

足りない部分は誰かと補い合えばいいんです。たとえば、自分がロジック寄りだとしたら、世界観を大事にするアート型の誰かと組むことでバランスが取れるかもしれません。

苦手を補ってくれる反対タイプの方との出会いを、ぜひ大切にしてください。

特性に合った「ちょうどいい経営」を見つけるために

今回はアート型とロジック型の2つのタイプについて説明してきました。

あなたが経営者ならご自身のこと。または、勤務先の社長のことを想像してみてください。たぶんどちらかの傾向があるんじゃないかなあと思います（もしあてはまらなかったらすいません）。

それぞれ紹介した強みや弱点をもとに、どう経営判断をすればいいのか。あるいは、どう支援したらいいのか。考えてみていただくと、よりスムーズにコミュニケーションが取れると思います。

みなさんの特性にあった「ちょうどいい経営」を見つける参考になれば幸いです。

P.S.

経営に唯一絶対の正解はありません。

自分のタイプを深く理解し、その特性に合わせた組織運営や戦略を選択することが、持続的な成長を達成するうえで大切です。合わないものは合わないし、無理なものは無理だったりしますから。

当社のコンサルティングでは、数字やサイトのページだけを見るのではなく、扱う商品や事業全体、そして経営者ご本人の人柄や人間関係まで含めて、全体を見てその方にあった経営をサポートしています。また、苦手を補う反対タイプの方の採用をお手伝いすることも可能です。

ご興味のある方はぜひ以下のページをご覧ください。ぜひお話しましょう

こんにちは。坂本です。
新刊『売れる！EC事業の経営・運営』の発売から約半年が経ちました。おかげさまでEC界隈の各所から「羅針盤」「バイブル」など大変お褒めをいただいております。ありがとうございます！

ただ、334ページという特大ボリュームの鈍器本ｗゆえ、忙しい中通読するのはなかなか難しいと思います。

そこで今回は、忙しくて本を読めない方のために、25年2月にNE株式会社さん主催イベントで話した「特に大事なエッセンス」を著者解説として凝縮してお届けします。

成熟期を迎えた今のEC業界で、これから何を意識し、どのようにお店を運営していけばいいのか。

この記事を一読すれば、要点をつかんでいただけるはずです。

ちなみに、この本には「たとえ読む時間がなくても、本書を絶対に手元に置いておくべき理由」がありまして、そのあたりも詳しくお伝えします。ぜひ最後までご覧ください！

＼超ダイジェスト／

ちなみに、ネクストエンジンさんでは、4/30まで、この対談の動画を特別公開しているので、まず動画を見るでも良いかと。動画を見て、このブログを読むと、とても深まると思います。

対談動画はこちらから！ https://bit.ly/4hYMqrQ

イベントの概要紹介

はじめに今回、お話する機会をいただいたイベントについて簡単に紹介します。

2025年の2月5日にネクストエンジンでお馴染みのNE株式会社さんの新オフィスにお伺いしまして、ネットショップ担当者フォーラムの編集長である瀧川さんと対談をしてきました。

テーマは「ECの担当者も経営者も押さえたい！売れる体質作り」。

拙著『売れる！EC事業の経営・運営』を土台に、成熟期のEC運営において必要となる考え方や行動について、みっちり語りました。

イベント紹介ページはこちら

そういえば私、今回はじめてNEさんの新オフィスにお邪魔したんですけど、新横浜の立派なビルに入られていて、窓からは横浜ベイブリッジも見えました。内装もカフェのようでとても素敵な雰囲気でした。いやー、おしゃれ。

どうすればいい？EC現場を襲う“成熟”と“カオス”

ここから本題です。

瀧川さんとのお話しの中から『売れる！EC事業の経営・運営』のエッセンスを噛み砕いてご紹介していきます。

と言いつつ、最初のテーマは、本の前提となる「ECの現状」について。回り道に思うかもしれませんが、大事な話なので、お付き合いください。

データで見るEC市場の「成熟」

対談では、まずEC市場全体の状況から整理をしました。

上の図は経産省のデータ（2023年度）を弊社でまとめたものです。こうして見ると、EC市場規模そのものはまだ大きくなっていますよね。

ただ、前年対比成長率を見てください。ここ数年、鈍ってきているのがわかりますか。

昔は10％近くの成長率が当たり前でしたが、最近は5％がトレンドです。特に、2023年以後は物価高もあり、細かい計算は割愛しますけど、実質的な成長率ではすでに3％を切るところまできています。

楽天ですら、2024年は第三四半期までマイナスでしたし、もはや「誰しもが売れていく”上げ潮”の時代」は終わり、EC市場全体が「成熟期」に入ったと言えます。

ECの現場を襲う「カオス」

それから、現場が以前よりも「カオス」な状態になっており、事業の推進力が低下しているという話もしました。

昔は楽天で綺麗な商品ページを作り、メルマガで紹介すればよかったものが、今は複数モール出店が当たり前。モールごとにいろいろ設定や施策を変えねばならず、複雑で大変になりました。

ベテランメンバーは、そんな複雑化した業務でも「慣れ」でこなせるわけですが、新しいメンバーは当然ついていくので精一杯です。商売の仕組みや全体像を学ぶ意欲はあっても、機会と余裕が持てません。

そして経営者やリーダーは多忙なので、メンバー育成まで手が回らず、結局プレイヤー業務から抜け出せない。だから仕事も改善も進まなくなっていく。まさにカオス状態。

このように市場の成熟と現場のカオスが重なった結果、どうすればいいのかわからない方が増えているのがECの現状です。

EC経営の「サイクル構造」を理解して点検しよう

では、そんな辛い現状において、EC事業者はどうすればいいのか？

そこで私からお話させてもらったのが、自分のお店を客観的に「点検」することです。

「点検」って何だ？って思いますよね。なのでわかりやすく、対談でも「焼き魚」に例えて説明をしました。

「焼き魚」ってひっくり返すと、まだ食べられる身が結構残ってますよね。EC事業も同じで、確かに成長は鈍化してるんですけど、掘ってみると美味しく食べられるところ、つまり「伸びしろ」が残っているはずなんです。この伸びしろを探すのが「点検」です。

この「点検」で大事になってくるのが、EC事業の「構造」を理解すること。下の図を見てください。

私は、EC事業の経営は「販売」「業務」「組織」「戦略」の四要素からなる「サイクル構造」だと思っていて、それをマンダラ図で表現したのがこれです。

簡単に言うと、ECの経営は、(1)商品を売り（販売）→(2)注文処理や出荷をし（業務）→(3)チームで協力して仕事を回し（組織）→(4)次の方針を決め（戦略）→また販売につなげる…このサイクルによって、ぐるぐる回っていくというイメージです。

この構造は人体の仕組みと似ていて、どこかで流れが滞ると、全体の調子が悪くなってしまうんですね。

例えば、人体は運動不足だと体力と免疫力が落ちて不調になって病気になりますが、これと同じように、ECの現場もリーダーが現場仕事ばかりしていると、メンバーが育たず「組織」のサイクルが滞ります。そして、次にある「戦略」の動きもにぶくなり、その先にある「販売」にも影響が出て、最終的に経営状態が悪くなるわけです。

EC業界も成熟期を迎え、もはや小手先のテクニックや力技では、成長率やカオスの問題をクリアすることは難しくなりました。

なので、あたかも「焼き魚」の食べ残しを見つけるかのように、自分のお店全体の健康状態をサイクル視点で「点検」し、どこが滞っているのか（＝ボトルネック）を見つけて改善していくことが大事。これにより、また成長できる活路を見出していけるはずだと私は考えています。

EC事業の四要素とは？最重要ポイントを押さえる

そういうわけで、EC事業が再び成長するためには、販促だけでなく、その裏側の業務や組織作り、戦略企画が必要なんですが「じゃあ、具体的にどうしたらいいんだ」と悩まれる方が多いと思います。

結論としては、拙著『売れる！EC事業の経営・運営』で勉強していただいて、一番やばいところ、つまりボトルネックを深掘りし解消していくのがおすすめです。ただ、それこそカオス状態なわけですから、なかなか本で勉強する時間も取れませんよね。

そこで、ここからは「販売」「業務」「組織」「戦略」の四要素についてどんなところを点検すればいいのか。本を読んでいなくても最重要ポイントがわかるように、ざっくり解説します。瀧川さんとの対談でも、第二部として、このあたりじっくりお話をさせていただきました。

1.【販売】「ダレナゼ」を言語化して共有しよう

まずは、多くの方が興味を持つであろう「販売」から説明します。

販売というと、やっぱり新しい手法を期待しますよね。例えば、新しい広告が出たとか、どこのSNSが盛り上がってきたとか。確かに、こうした新しい手法も大事ですが、実はその前にやるべきことがあります。

何かというと、いまリーダーやベテランがやっている効果的なルーチン施策を「型化」して、メンバーに「移管」することです。例えば、定番のSEOや広告運用。もう「型」ができているのに、リーダーが抱え込んでいるケースが結構あります。なので、これをマニュアル化してメンバーに任せましょう。そうすればリーダーが身軽になって、新しい挑戦ができるようになります。（販売と言いつつ、まっすぐ販売的な話じゃないんですが、すごく重要です）

ただ、誰かに任せるのって不安ですよね。「何度言っても伝わらなくて、細かく添削し、最終的に自分でやる」みたいな。わかります。

そんなときに、ぜひ取り入れてほしいのが「誰が、どんな理由でうちの商品を買ってくれているのか？」を言語化してチームに共有することです。私はこれを「ダレナゼ」と呼んでいるんですが、この共通認識があれば、メンバーは画像やメルマガを作る際も、そのターゲットに響くように自分で考えて判断できるようになります。つまり、間違えにくくなります。

具体的な作業指示だけじゃなく、根っこにある顧客理解（ダレナゼ）という「土台」を共有することが、お店全体の販売力を引き上げるカギです。

ダレナゼについて、具体例や考え方を詳しく知りたい方はこちらをどうぞ。

売り方がわからない方へ。誰でもマーケティングがわかるようになる「ダレナゼ」のススメ | コマースデザイン

今回は、商品を魅力的に紹介する当社独自のマーケティング手法「ダレナゼ」をご紹介します。ダレナゼの基本的な考え方や活用法からよくある誤解まで、詳しく紹介しますので、ぜひネットショップの売上アップにお役立てください。

コマースデザイン

2.【業務】業務はバトンリレーと心得て連携効率を高めよう

次はバックヤードなど「業務」についてです。

ECの業務は、商品を仕入れたり作ったりする「マーチャンダイジング（MD）」、それを売る「ストアフロント（SF）」、そして出荷する「バックヤード（BY）」のバトンリレーで回ってます。

サッカーで考えるとわかりやすいんですが、バックヤードが出荷というシュートを決めて初めてゴール（＝売上）になるイメージですね。つまり、MDやSFが頑張ってボールを運んでも、BYがロストすれば売上になりません。また、BYが点を決める準備ができていても、MDやSFがボールを供給できなければこれもダメです。

何が言いたいのかというと、ECの業務はみんなで連携して進めないと得点（＝売上）にはならないということです。ECってSF（販促）が目立ちがちですが、それも前後にあるMDやBYがあってこそ。すべてが回らないと、うまくいきません。

ここで大事になってくるのが、人に頼らなくても回る「仕組み」づくりです。人間同士が理解し合うのに加えて、上図の販促カレンダーのような進行表を用意して、次に誰が何をするか、今どんな状況かを見えるようにしておくわけですね。こうすると、いちいち話して指示しなくても、スムーズにバトンやボールが回るようになります。

「複数モールを運営していてセール対応が大変」という方が多いですが、整理してみると数ヶ月に1回、同じことを繰り返している、つまり「型化」ができるケースも結構あります。販促カレンダーやチェックリスト、使い回し用の雛形ページなんかを作っておくと、随分ラクになるはずです。

3.【組織】リーダーの仕事を大胆に減らそう

続いては「組織」について。

販売でも話したように、組織ではリーダーの仕事をいかに移管できるかが大事です。なぜなら「リーダーが忙しすぎて、メンバーが育たない」「リーダーがいないと、誰もできない」なんてことになるからですね。

ただ、わかってはいても移管が難しいのが世の常。加えて、ECの組織は、人員が不足しがちなこともあります。

そこで私が提案したいのが「リーダーの仕事を「難易度」で仕分けること」と「ECに詳しいパートナーに委託すること」です。

まず1つ目は仕事の仕分けです。

経験則ですが、仕事を渡せない人の多くは、「自分の分身」を欲しがります。つまり、上図の左のブロックをいっぺんに渡そうとしているわけです。とても難しい仕事も含まれるので、当然ハードルは高くなる。
ただ、仕事は「自分にしかできない仕事」「マニュアルがあればできる仕事」「工夫すれば簡単になる仕事」「他の人に任せられる仕事」みたいに難易度で分解できます。なんと、この分解したサイズになっていると、特に簡単な仕事から切り出しやすくなるんです。

つまり「渡すか、渡さないか」で大きく考えるのではなく、分解して、簡単なところから少しずつ手放していくのがコツです。これなら分身がいなくても大丈夫。

そして2つ目は、ECに詳しいパートナーを頼ることです。

人手が足らず社内で任せるのが難しいとなると、社員やパートの雇用を検討する方が多いと思いますが、これも考え方は同じで「ウチのこの仕事にピッタリの人」を雇用しようとするとなかなか見つからない…そこで、この際にECに詳しいパートナーを外部で探すと、仕事が切り出しやすくなります。

いわゆる外注業者さんでも良いのですが、おすすめでフリーランスのスタッフ（私たちは「SOHO」と呼んでいます）を探すことです。元楽天店長、というような経歴の方もフリーランスをしていたりするので、そうした方の中から優秀な方を採用できると、お店の状況が一気に好転する場合もあります。

4.【戦略】足元のデータから“次世代ヒーロー商品”を発掘する

最後に「戦略」です。

戦略というと、何かこうふわっと大きな話で捉え所がない印象があるかもしれません。私としては、シンプルに競争がゆるやかで利益が取れる市場を見つけること、つまり「どこで、どう戦うかを決めること」と考えるのが良いと思っています。

何度も言いますが、成熟期ですから競合が多い大きな市場で勝負するのはなかなか大変です。なので、基本的には「今から参入しても戦える市場」を見つけて、入っていくことになります。

じゃあ、具体的にどう探すのかという話ですが、これもシンプルに考えます。自分のお店の今までの売上データを下位までよく見てください。そんなに力を入れていないのに、なぜか売れていてきちんと利益も出している、シンデレラのような商品が眠っていませんか。これを再び「ダレナゼ」で深掘りしていくと、商品単体はもちろん、お店や企業全体としても突破口が見つかります。

実例を挙げると、某有名店舗の「お湯を注ぐと花が開く茶」がわかりやすいですね。最初は工芸茶として売っていたそうですが、なぜか3月と4月によく売れることに気づき、お客さんに話を聞くと母の日のギフトで使われていたと判明。そこでガラスポットとセットにしてギフト販売したら大ヒット、お店の売上を支える商品になった、という話です。

このように、すでに売っている商品の中に、磨けば輝く原石が眠っていることがあります。まずはデータをよく見て「なぜか売れている商品」をピックアップし、ダレナゼ分析してみてもらうことからはじめてみてください。

ちなみにちょっと脱線しますが、このシンプルな戦略分析の手順は、当社コマースデザインのワーク型EC研修でも取り入れていて、とても好評です。参加された方からは「お店の未来を担う、次世代のヒーローが見つかった」なんていうお話もよくいただきます。

ネット記事や、書籍での勉強だけでなく、一緒にワークを通じて学ぶことで、新しい勝ち筋や、見落としていた「魚の食べ残し」を見つけられるかもしれません。澤井珈琲さんや博多若杉さんなど、名だたるお店の方からも評価いただいています。ご興味があれば、ぜひ以下の記事もどうぞ。（EC研修は次回7月開講予定です。ご興味があればお問合せください！）

・「メルマガ執筆さえも手放せなかった」あの澤井珈琲澤井さんが、ECコンサル＆研修でセオリーを学びなおしたら、組織が変わり始めた！
・「社長が言っていたのはこういうことだったのか！」点と点が繋がり、視座が上がった。博多若杉が実感した、研修後の変化と成長。

やることが多すぎる！何からやればいい？

ここまでで、拙著の最重要ポイントでもある「EC事業の四要素」について、噛み砕いて説明してきました。

ただ「結局、やることいっぱいあって、何から手をつければいいのかわからない」と思われたかもしれません。

そこで最後に「はじめの一歩をどうするか」について紹介します。

ボトルネックを解消しよう

結論をお伝えしてしまうと、最初にお話したように、マンダラ図にそって「点検」をし、ボトルネックを特定すること。これが第一歩目です。

ボトルネックというのは、仕事や事業のサイクルの中で、一番スムーズにいってない、詰まっているところのことです。お酒の瓶の注ぎ口って細くなっていますよね。あの形状によって、ドバッとお酒が流れ出てしまうのを抑えているわけですが、ECでは反対に売上をドバッと出したいので、細い注ぎ口（ボトルネック）を広げてあげる必要があります。

ただ「あれもこれも」で手を出すと、力が分散して中途半端になりがちです。そこで「うちのお店にとって、最大のボトルネックはどこか？」を見極める。そして、そこに集中して改善策を打ち込む。まさに上図のような一点突破ですね。これが一番効率よくお店全体のパフォーマンスを引き上げる方法です。

なので、ぜひこの記事でも紹介したマンダラ図を手に、あなたのお店の「販売」「業務」「組織」「戦略」を点検してみてください。

私の経験上、販売と思いきや、業務や組織がボトルネックになっていることが多いです。

今回のNEさんのイベントでも、参加者の多くの方は「販売」への関心が強かったんですが、このように販売以外のところに実は活路があった…なんていう例は本当によくあります。

ぜひ販売に閉じず、ご紹介したECの四要素をフラットに見て、最大のボトルネックを見つけることからはじめてください。

それでもやっぱり難しい…。そんなときは「コマのすけ」！

ただ、ボトルネックを見つけるのが大変だったり、ボトルネックを見つけた後にどうしたらいいかわからなかったり…なんてこともありますよね。

そんなときは、ぜひ『売れる！EC事業の経営・運営』をお手元にご用意ください（「読め」とは言ってません！）。

もちろんお読みいただくのがベストなんですけど。実はこの本には、購入者特典として本書の内容をすべて学習したチャット型AI「コマのすけ」が付いています！本をお持ちであれば無料で使えます！

例えば「楽天の売上が落ちてて…」「スタッフの引き継ぎが…」「うちのボトルネックってどこ？」など、具体的な悩みを話しかけてみてください。

本書の内容にもとづいてアドバイスしてくれたり、どこを読むべきかをピンポイントで教えてくれたりします！カワイくて頼れるヤツです（ひそかに人気）。

つまり、本をしらみつぶしに読まなくても、今のあなたの悩みに本当に必要な情報が載っているページだけを効率的に読むことができるというわけです。

これが冒頭でもお伝えした「たとえ読む時間がなくても、絶対に手元に置いておくべき理由」です。

ちなみに、対談の中でも紹介させてもらったのですが、瀧川さんからも「2,640円の書籍で、コマのすけが使えるのはすごく時短になりお安い（※意訳）」とのお言葉をいただきました。（ありがとうございます！）

PCからでもスマホからでも簡単に使えます。ぜひ本を手に取っていただき、コマのすけを頼っていただけたら嬉しいです。たぶん、本を読むよりスムーズに行くのではないかなと思います。

おわりに

EC業界は、たしかに「成熟期」を迎えました。変化も激しく、もはや簡単な商売ではないかもしれません。

しかし「焼き魚」をひっくり返すと美味しい身が残っているように、見方を変えれば必ず「伸びしろ」が出てきます。ご紹介した四要素のマンダラ図にそって点検することで、これまで見過ごしてきた課題や可能性に気づけるんじゃないかなあと思います。

この記事でお伝えしたこととあわせ、頼れるあなたの相棒「コマのすけ」も活用しながら、ぜひ皆さんの会社やお店の状況をじっくり点検してみてください。そして、見つけた課題としっかり向き合ってみてください。

一緒に頑張っていきましょう！

P.S

本を読んだり、動画を見て「なるほど」と思ったとしても、「うちに取り入れるとしたらどうやれば…？」というところでつまづいて進まない、というのはもったいないですよね。もし、「じゃあ実際どうすればいいかな？」で煮詰まってしまったら、お手伝いします！是非お気軽にご相談ください。

こんにちは。坂本です。

今回のテーマは「EC事業に関わる人のキャリア論」について。
仕事は毎日楽しくできるのが理想ですが、ときには「今のスキルや経験で大丈夫か」「もっと自己成長しなければ」と思い悩むこともあるかと思います。

この件について、私の個人的な考え方をお伝えします。
この話をしようと思ったキッカケは、最近とある方（とあるECチームのリーダー）に「もうすぐ40歳になるんだけど、今後、社会人として何を学んで、どういう風に成長していったらいいんでしょうかね？」というすごく真面目な相談を頂いたことなんですね。
あまり、成長成長とうるさく言うつもりはないんです。気持ちを軽くするヒントになれば嬉しく思います。

はじめに：「自己成長」にとらわれるのはリスクかもしれない

本題に入る前に前提として「自己成長にとらわれすぎると危険」という話をします。

「自己成長」を追求すると、深い闇に飲み込まれる側面がありまして。これがなかなか恐ろしいのでお伝えしておきます。いきなり逆説的かつECに限らない話になりますがお付き合いください。

「自己成長」の裏にあるリスク

最近、メディアやビジネス書などで「成長」を鼓舞するフレーズを見かけませんか。

・最速で自己成長するには？
・スキルアップしてまわりと差をつけよう
・自分をアップデートしよう

みたいなものです。

EC業界は今後も市場が拡大していくと言われていて、国内外から次々と新しい事業者が参入してきますし、お客さんのニーズもどんどん多様化しています。なので「成長し続けなければ」と感じている人も少なくないですよね。きっと。

確かに成長は素晴らしいことです。成長すれば給料にもはね返ってきます。でも自己成長を追求し続けると、どこかで追い立てられるような気分になってくる。つまり「成長しない自分には価値がない」という自己否定に陥ってしまう。

もちろん、必ずしもこれが悪いというわけではありません。特に若いうちは、敢えて追い立てられるのもいいと思うんです。20～30代前半なんて、特に他者と自分を比較したくなる年頃ですよね。「同期より成長できていないと思い悩み、がむしゃらに働いてスキルや経験を身につける」というように自己否定が原動力になる場合もあります。

ただ、これがネガティブに自分を責める方に向かってしまうと、負のエネルギーの発散に繋がりかねないんですよね。そうなると、ご自身の心身だけでなく、身内や周辺の人（家族や仕事仲間）にも支障をきたすわけで、いろいろと辛いことになってしまいます。

人生折り返し地点で大事にしたい「おおらかさ」

ここから話のテーマに入っていくんですけど。

30代後半〜40代になると、自己成長にとらわれるリスクが上がる気がするんですよね。

この年代は言わば、人生の折り返し地点。ふと立ち止まって考えた時に「人生、このままでいいのかな」と不安に襲われ、精神的に不安定な状態になってしまいがちなんです。ミドルエイジクライシスとか中年の危機とも呼ばれます。

それなりに長く生きていると、パートナーができて家庭を持ち…と人生のテーマが変わってきます。しかし、そんななかでも自己成長ばかりを追い求めてしまうと、自分の立ち位置がわからなくなってくる。「良い社会人として」「良いリーダーとして」「良い夫・妻として」を真面目にやっていたけれど、どれも自分らしくない感じがして、ぐるぐる悩んでしまうんです。もちろん、そうはならない人もいるとは思うんですけど。

これが50代に入ると、急に「自分の人生こんなものだ」と吹っ切れて楽になるとも言われますが。ともかく危機の真っ只中である30代後半〜40代においては、なかなか簡単に割り切るのが難しくなりがちです。（なかには人生の先行きを憂慮して精神的に不安定になる人もいるそうです）

そんなわけで、自己成長にはかえって自分を追い詰めてしまう側面もあるので、程よい距離感を保って付き合うことも大事なんじゃないかと思います。自分の心を守るためにも、うまくいかないことがあってもいいと考えられる「おおらかさ」を持っておけるといいですよね。

では、どうすれば足元すくわれることなく、おおらかに程よい距離感で自己成長していけるのか。次の章から「EC事業者が年齢を重ねながら幸せに成長していくための心得」についてお伝えしたいと思います。

心得1.自分らしさで誰かの役に立つ

EC事業者が幸せに成長するための大事な心得として「自分らしさで、誰かのために」という言葉を紹介します。

この言葉は、当社が理念として掲げているもので、つまり「みんなが自分らしく活躍し、それぞれの形で感謝されている状態でありたいものだよね」という意味です。

人間は社会の中で生きています。EC事業者もスタッフ同士、あるいはお客さんに感謝し、そして感謝される。「あなたがいてよかった」と言ってもらえることで、人は自分を肯定でき、気持ちよく成長していけると考えています。

ただ「何が幸せか」「自分らしさとは何か」は人それぞれ違うものなので、簡単にイメージしにくいと思います。そこで以下「そもそも幸せとは何か」「自分らしさをどう見つけるのか」について考えていきましょう。

働くことで得られる「幸せ」とは？

そもそも、働くことで得られる「幸せって何だっけ」という話をします。

先ほども書きましたが、社会の中で生きる人間が幸せに感じる瞬間って、人から褒められたり、感謝されたりしたときではないでしょうか。ECでもお客さんから感謝の言葉をいただくと嬉しいですよね。

自分がしたことで誰かに感謝されるのは誰しも嬉しいもので、楽天まわりではよく「たまごち（魂のごちそう）」と表現されます。感謝は何度されても嬉しいものですから、たまごちの喜びは底なしと言って良いと思います。

もちろん、お金も大事です。わかります。ただ、国内外の研究でもよく言われているように、お金の幸せって一定のレベルまでいくと、もうそれ以上は幸福度に貢献しなくなるんです。仕事で評価されて収入が上がるのはいいことですが、それは幸せを構成する一要素にすぎない。

その点からしても、自分らしさで誰かの役に立ち、その人に喜んでもらうことが、幸せなのではないかと思うわけです。

「好き」や「得意」を人のために使う経験を積もう

では、自分らしさとは何か。自分らしさはどう見つけたらいいのか。

この記事を書くにあたり、私自身を振り返ってみて気づいた考えがあります。それは「私の得意分野は、私そのものといっていい」ということ。つまり、自分が好きだ！得意だ！と思うことで人に貢献できれば、それが「自分らしさで、誰かのために」の体現になるというわけですね。

程度の差はあれ、誰でも得意・苦手の凸凹はあります。私自身、若い頃は苦手なことで色々と苦労しましたし、空回りすることも多くて悩みました。しかし、今では、苦手が山ほどあることを自覚しながらも得意を中心に生きることで、人生が好転したことを実感しています。

とはいえ、いきなり「得意なことは？」と言われても悩みますよね。自分の好きなこと、得意なことがいまいち分からないという方は、自分が苦にならないことや、周りの人の反応に着目して考えてみてください。

例えばECでいえば、こんな感じでしょうか。

• 意識しなくても人より入力や出荷作業が早く終わる、ミスが少ない
• お客さんの問い合わせ対応が苦ではなく、ずっと話を聞いていられる
• お客さんや同僚から接し方が良いとよく褒められる

意識的でなくても、実は人より得意で感謝されるだけのことをしていた、というのはよくあることです。些細なことでもいいので、自分の様子や周りの人の反応に目を向けて「これはもしかして」と思えるものを整理してみてください。

自分が歩むべき道が浮かび上がってくるのではないかと思います。

心得2.自分らしさを発揮するために苦手を克服する

ここまでで幸せに働くためには自分の得意分野で人に貢献することが大事、という話をしてきました。

ただ、残念ながら得意だけでは通しきれないのが社会でもあります。つまり、苦手ともある程度は向き合っていかなければなりません。ということで、ここからは「どうすれば苦手をうまく克服できるのか」について見ていきます。

足かせとなる「苦手」を克服しよう

得意を自覚できていても、うまくそれを発揮できなければ、足踏みしているようなものです。例えば、以下のような状況だと、せっかくの長所も活かせず非常にもったいないと思いませんか。

• 接客が得意でも、顧客とのやりとりで使うメールやチャットが使いこなせない
• 商品やサービスのアイデアは豊富だけど、実現化の筋道を考えるのは苦手

苦手なことが得意を活かしたい自分の足かせになっている状態ですよね。このように、得意を活かそうとすると、どうしても苦手なことが障害としてついてまわります。なので苦手とも向き合わないといけません。

ここでひとつ参考になる例として、人気サッカー漫画「アオアシ」の話をします。この漫画は、フィールドを俯瞰する特殊な視野をもつサッカー少年アシトが、東京のエリートユースチームの監督に見出されて活躍していくストーリーなんですけど。

序盤、アシトはすばらしい才能がある一方で、サッカーの初歩的な技術は未熟で、しかも独りよがりなんですよね。だから、最初は才能をまったく活かせず、チームで足手まといになってしまう。
そんな彼が何するかと言うと、まず自分の弱点を克服するんですね。

まず蹴ったボールが狙った所に飛んでいかない。ボコボコに怒られながらヒーヒー言いながら直すわけですよね。これは、練習すれば直ります。
ただ、彼には「視野の広さ」という強みがあるんだけど、「チームメイトを見てない」みたいな、強みを帳消しにする弱点があって。これは、練習量の話ではないので、難題でした。自覚がないので。
これとどう向き合うかが中盤のヤマでした。
そういう「ヤバイ弱点」をある程度以上潰した結果、ピースが揃って、「初めて強みが発揮されるようになった」ということです。

世の中的には「人それぞれの多様性の強みを生かしましょう！」と言うんですけど、強みを発揮するための前提条件が必要なんですよね。
例えば、絶対音感がすごいあるんだけど、何一つ楽器を触ったことがないというのは、それは発揮しようがないですよね。
つまり、「自分の得意」を見つけつつ「得意を発揮するために必要な何か」も磨くのが重要なのではないかな、と思います。

ちょっと余談ですが、アオアシに関連するおすすめ本があります。
アオアシに学ぶ「考える葦」の育ち方: カオスな環境に強い「頭のよさ」とは
アシトは壁にぶつかると自ら考え動き、乗り越えていきます。これはサッカーだけでなく、とりわけビジネスシーンでも通用する考え方で、非常に興味深い本でした。気になる方は読んでみてください。

人に頼るときも苦手について「学ぶ」ようにしよう

とはいえ、自力で苦手をすべて克服するのは難しい。EC事業のように業務の領域が広い業界では、それだけ接する仕事の数も多くなりますから、なおさら苦手とのエンカウントが起こりやすいんです。

例えば、EC事業のマーケティングマネージャーが接する仕事を考えると、パッと思いつくだけでもこれだけ出てきます。

• 顧客データの分析
• 会社のアセット、強みの整理
• SEOやSNS運用など新規顧客開拓・コンテンツの制作
• 広告運用・予算管理
• リピーター向けのサービス、顧客ロイヤリティ向上施策
• 部下の相談対応やフォロー

うーん、たくさんあります。しかも実際はこんなものではありません。もっともっとあります。

現場であれ管理職であれ、いろんな仕事を抱えるようになると、間違いなく自分の得意や好きではないものが一定数入ってきます。なんでも得意な人などいませんから当然ですよね。なので、ときには苦手な部分を人に頼って解決することも必要になります。

ただ「誰かに丸投げ」はいけません。それが苦手分野だとしても「どうすればできるのか」ぐらいは勉強するようにしておきたいところです。何も知らない状態では相談のしようもないし、お願いもしづらいからですね。

苦手なことについて学ぶのは大変ですが、自分が得意を活かすために誰かの力を借りるのであれば、せめて勉強はして目線をあわせたり寄り添ったりする姿勢は持っておきましょう。「自分らしさで、誰かのために」は忘れずにおきたいものです。

心得3. 管理職は、弱点はあってもいいけど「埋めてもらう工夫」が必要

マネージャーや管理職など経営的な立場に行きたい方は、特に、この苦手克服というテーマが重要になってきます。
例えば、マーケティングのマネージャーになる人がいるとして。

自分の苦手分野は誰かに埋めてもらえばいいわけですが・・そもそもで、その部署あるいは経営全体の「構成要素」は何からできているかは、できなくてもいいから知っておく必要があります。
なぜなら、構成要素を知らないと「埋めてもらわなきゃ」と気付けないからです。穴が空いたままで、それに気づかない状態です。

弱点の自覚が第一歩

私も経営者をしてまして弱点だらけですが、ただ私が誇れるのは、自分が弱点だらけで、何がニガテかの「自覚」もあるところです。

何しろ電車乗り過ごすとかしょっちゅうやってるようなポンコツなので、こういうカミングアウトをすることに迷いはないし、自分の穴を埋めてくれるっぽい人に全力で頼ることも出来ます。

という事で、いろんな人と関わっていくような管理職的な役割を果たしたいならば、まず「構成要素」をある程度知っておくこと。そして、自分に埋められない要素は何で、それを誰に頼るのか、と考えること。

ポーカーに例えると、あと何が埋まればフルハウスとかファイブカードとかロイヤルストレートフラッシュになるのかと。星座で例えるなら、自分の光る星は、何とつなげるとかっこいい星座になるんだろうかと。
そういうことを、あまり自分を責めすぎないようにして、磨いていくといいかなと思います。

人として弱点も穴もあっていいし、頼ればいいんだけど、「頼るための知識」は必要なのかなあと思います。知らない・自覚がないと頼れないからです。

あとはまあ、楽しいことだけやっているわけにもいきませんので、「全然分からない」「むしろ嫌い」というテーマを、学ばなければいけないときはありますね。人生には「誰にも頼れない・自分がやるしかない」状態。

でも「人並み以上に苦手なこと」を頑張って、自分の至らなさを思い知らされるのは、不快で非効率だとしても、心が磨かれて謙虚になれるような意味はあるはずです。苦労している人の気持ちをわかるようになります。仕事人生は、成長と合理性だけじゃない。特にリーダーは、そういうのが大事だと思います。まあ、私はこう思うという話ですから、参考程度で。。

自分らしい、幸せな働き方を目指して

今回は、EC事業者の方が今後のキャリアで悩んだ際に「どのように考え、どう行動すると良いのか？」について、私なりの考えをお伝えしてきました。

自己成長にとらわれ苦しむ人が増えている気がします。自分の「好き」や「得意」を生かして、人のために役立てること。そしてできない自分を呪うのではなく、自分が得意なことで人に喜んでもらうこと。これらを取り入れてみると、年を重ねながらも自分の納得のいく幸せなキャリアを築いていくことができるかもしれません。

「自分らしさで誰かのために」という言葉、ぜひ覚えておいていただけたら嬉しく思います。

P.S

私たちはEC事業に関わるみなさんに、自分らしく、自分の存在意義が感じられるような仕事をしていただくことを目指して仕事をしています。（これが私たちの「らしさ」です）

EC事業に従事する個人としても、お客さんに喜んでもらうお店や組織としても、どちらにおいても「自分らしさで誰かのために」を発揮していただけるよう伴走します。販促や経営以外のご相談も喜んでお聞きしますので、ぜひお気軽にご相談ください。