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Ceci est une offre de Suivi Financier pour les TPE PME et Start-Up exclusivement. Toutes les entreprises peuvent se la payer et gagner en sérénité.

Elle s’adresse aux Dirigeants:

• qui ont en priorité besoin d’y voir clair dans leur situation financière
• qui, en général, n’ont qu’un expert comptable ou un comptable « maison »
• qui régulièrement se demandent s’ils ont les moyens ou s’ils peuvent/doivent embaucher/débaucher, investir ou non…, s’ils doivent/peuvent modifier leurs services/offres/produits/business model…, comment améliorer leur trésorerie, quel financement choisir,…

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Pourquoi ce Forfait de suivi financier TPE PME ?

La plupart des demandes initiales que nous avons font références à des questions financières à résoudre.

Les problèmes financiers concernent toutes les entreprises. Ils sont d’autant plus problématiques dans les TPE PME que vous, Dirigeants de TPE PME, n’avez en général pas les ressources internes pour diagnostiquer et/ou prendre les mesures qui s’imposent pour résoudre les problèmes. La plupart du temps vous êtes seul, vous avez du mal, et c’est bien naturel, à prendre des décisions sur lesquelles vous auriez besoin d’un support.

Les entreprises plus grosses sont structurées en interne ou bien ont les moyens de faire intervenir un consultant en gestion d’entreprise pendant plusieurs semaines. Ce n’est pas votre cas.

Notre observation est que ces situations financières délicates peuvent être évitées dans 90% des cas en bénéficiant d’un suivi financier régulier.

C’est pourquoi, nous avons développé un Forfait de suivi financier régulier quelques heures par mois que toutes les entreprises peuvent se payer.

Notre objectif est ainsi de pouvoir:

• diagnostiquer toute dérive et vous aider à prendre les mesures pour rectifier le tir
• éviter les décisions qui font couler les entreprises
• vous aider à trouver la sérénité

Description du forfait: Suivi Financier TPE PME

• 1 Rendez-Vous financier fixe une fois par mois: récupération de votre comptabilité et Analyse de la situation financière au travers d’indicateurs comptables et opérationnels
• Disponibilité à la demande pour des questions financières en cours de mois sauf Samedi/Dimanche
• Forfait global d’1/2 journée par mois (4h)
• Paiement mensuel: 750 Eur/HT par mois, 400 Eur/HT par mois (45% de réduction), sans engagement de durée de votre part. Vous pouvez arrêter le suivi quand vous le voulez.

Il vous recommande nos Services:

Nicolas MENARD

Gérant chez LMP

Xavier nous a accompagné depuis 2012. Nous faisions face à des questionnements qui nécessitaient la mise en place d’une Gestion Financière robuste afin de prendre des décisions  stratégiques éclairées.

Xavier nous avait été recommandé pour son expertise. Nous avons étudié plusieurs scénarios et finalement, mis un plan d’action efficace, chiffré, ainsi qu’un prévisionnel sérieux. Xavier nous a accompagnés dans la démarche complète de réflexion, d’analyse et de mise en œuvre du plan d’action qui nécessitait une réorganisation interne (regroupement de 2 sites sans coût social).

Depuis ce premier contact très opérationnel, nous avons mis en place une gestion financière suivie mensuelle avec des indicateurs opérationnels et travaillé sur l’efficience opérationnelle interne grâce aux services de DAF externalisés de Xavier.

Du point de vue Managérial, nous avons restructuré l’entreprise autour des compétences de chacun, et le bien-être, ainsi les résultats ont été immédiats. Xavier nous a accompagné pour mettre en place des éléments de suivi concrets et structurants. A son contact nous avons remis la formation des salariés au centre de l’entreprise pour maintenir les savoir-faire.

Aujourd’hui, après 3 ans d’actions ciblées, Xavier nous accompagne toujours sur la définition de la stratégie, la Gestion Financière et le Management et ce au quotidien. Sa disponibilité et son écoute face à nos soucis dus à un quotidien changeant, sont toujours appréciées. Sa réflexion d’ancien chef d’entreprise, ainsi que son éthique professionnelle sont de vrais « plus », pour éviter certaines erreurs de gestion.

Le résultat de cette collaboration, est bénéfique en tous points ; gestion plus claire, comptabilité plus efficace, management plus rationnel, je ne peux que recommander ses services.

Le 30 septembre 2016, Nicolas était toujours client de Copar Développement

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Un besoin d’accompagnement plus complet ?

Les problèmes financiers sont souvent les révélateurs d’une situation qui doit être ajustée plus globalement. Nos expériences de Chef d’entreprise, Managers en PME et Grand Groupe International (Finance, Audit, Efficience Opérationnelle), Formateur de Financiers, Investisseur en PME et Consultant nous permettent d’adresser des problématiques managériales, organisationnelles, Stratégiques. Il est bien entendu possible d’augmenter le nombre d’heures si nécessaire. Dans ce cas, nous étudions avec vous le besoin d’accompagnement.

Exemple: Problème de Trésorerie à résoudre:

Un problème de trésorerie, s’il peut être lié à des problèmes de retards de paiements clients ou à des délais trop courts de paiements fournisseurs est bien souvent lié à des phénomènes bien plus complexes à résoudre. Ce peut être lié à:

• un mauvais business model
• à des délais de fabrication/réalisation de chantier/innovation… trop longs
• une offre commerciale qui ne fonctionne pas
• une organisation inefficiente génératrice de gaspillages
• une politique d’achat ou des relations fournisseurs à renégocier globalement
• des nombres de jours de stocks trop importants liés à…
• un mauvais investissement
• une machine qui coûte trop chère et n’apporte pas plus qu’une machine qui coûterait deux fois moins chère
• ….

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Le calcul du BFR (Besoin en fond de roulement) permet d’identifier rapidement si votre cycle d’exploitation a structurellement un besoin de financement ou s’il constitue une ressource pour financer les autres besoins de l’entreprise. Il constitue donc un indicateur permettant d’identifier la nécessité de réaliser des évolutions structurelles pour améliorer la situation de votre entreprise.

 

Calcul du BFR (Besoin en Fond de Roulement) : Définition

Pour bien comprendre le Besoin en Fond de Roulement, vous devez d’abord bien intégrer à quoi cela correspond.

En fait cela correspond à la trésorerie dont votre entreprise a besoin pour réaliser son activité : c’est-à-dire pour acheter des matières, fabriquer, stocker, livrer, réaliser les services qu’elle vend et ce dans les délais sur lesquels elle s’est engagée auprès de ses clients avant que ceux-ci ne paie votre entreprise.

Ainsi, bien souvent, avant de commencer à fabriquer ou de réaliser un service vous devez peut être payer des fournisseurs, des loyers puis lorsque vous réaliser le service ou la fabrication vous payez des salariés, des prestataires divers. Une fois la fabrication réalisée, vous stockez vos produits, puis vous les vendez et enfin une fois les produits livrés vous facturez le client et attendez son paiement.

Bref, entre le moment où vous avez commencé votre activité et le moment où vous encaissez l’argent de vos clients il y a un temps plus ou moins long pendant lequel vous devez payer des frais. La trésorerie que votre entreprise a dépensé avant que vous n’encaissiez les paiements de vos clients correspond au Besoin au Fond de Roulement (BFR).

 

 

Calcul du BFR (Besoin en Fond de Roulement) : Comment Faire?                                                                             

Besoin en Fond de Roulement

=

Actif Circulant (Stocks + Créances) – Passif Circulant (Dettes hos dettes Financières)

 

L’actif Circulant est égal à la somme de  la valeur des stocks (matières premières, articles en cours de fabrication, produits finis) et des créances (clients, autres créances).

Le passif circulant correspond aux dettes non financières de l’entreprise : dettes fournisseurs, dettes vis-à-vis de l’état (Taxes Diverses, TVA…), dettes liées aux salaires (salaires, Charges sociales…)

 

Calcul du BFR (Besoin en Fond de Roulement) : Pourquoi ?

Le solde des 3 éléments principaux qui constituent le BFR (Stocks, Créances et Fournisseurs) correspond à l’argent qui est gelé ou qui est dégagé par le cycle d’exploitation à un moment précis dans l’entreprise.

Ce qui est intéressant dans cet indicateur est qu’il correspond à un indicateur structurel. Le point faible de cet indicateur est qu’il n’est pas toujours représentatif de la situation réelle globale de l’entreprise car il est facile de le travestir. Nous y reviendrons plus loin.

 

Calcul du BFR (Besoin en Fond de Roulement) : Comment l’interpréter ?

Si votre calcul de BFR (Besoin en Fond de Roulement) est positif (BFR>0) :

cela signifie que vous avez besoin d’argent pour financer le développement de votre exploitation. Dit encore autrement, voici ce que vous devrez faire en fonction de la situation de votre entreprise :

• A la création de votre entreprise : un BFR positif implique que vous aurez besoin d’argent (capital ou emprunt) pour financer votre démarrage. Vous devrez trouver des financeurs (Business angels, Love Money, Subventions) et/ou apporter vous-même le capital nécessaire au démarrage de votre entreprise.
• Dans un second temps, soit votre activité génère suffisamment de marge pour financer ce besoin en fond de roulement et vous vous en sortirez, soit votre activité ne génère pas suffisamment de marge pour financer ce besoin en fond de roulement et vous serez condamnés à fermer votre entreprise. Vous serez condamnés à fermer car ni vous ni aucun financeur n’acceptera de financer une entreprise qui, structurellement, perd de l’argent.
• Entre temps / voies alternatives d’évolution positive:
  • quelle que soit votre marge, vous devez travailler en permanence à améliorer le BFR. C’est un point important, car bien souvent les entreprises travaillent uniquement à la réduction de coûts pour améliorer leur trésorerie. Or, souvent, l’effet de levier le plus important pour améliorer la situation de trésorerie est de travailler sur l’amélioration du besoin en fond de roulement.
  • Améliorer la marge : ce n’est bien souvent pas le levier le plus important, mais ce point reste incontournable.

 

Si Votre calcul de BFR (Besoin en Fond de Roulement) est négatif :

votre cycle d’exploitation permet de dégager des fonds pour financer votre développement. En effet, vous devez plus d’argent que vous n’avez d’argent immobilisé (à encaisser ou à vendre (stocks)). En ce qui concerne le BFR, c’est la situation idéale. Mais est-ce la situation idéale pour votre entreprise en général ?

Question pour vous ?

N’est-ce pas contre intuitif de se dire que parce que vous devez plus d’argent que vous n’avez d’argent immobilisé votre situation est à priori meilleure que lorsque le BFR est positif ?

Ça l’est complètement. Vous avez tout à fait raison ! En fait, cette situation est parfaite uniquement si vous faîtes suffisamment de marge et si votre activité ne s’arrête pas du jour au lendemain. Attention, donc, aux interprétations trop rapides !

 

Calcul du BFR (Besoin en Fond de Roulement) : Attention aux interprétations trop rapides

Il faut prendre de la distance dans l’analyse de cet indicateur :

1. Ne comparez pas votre BFR (Besoin en Fond de Roulement) à celui de vos concurrents

   , surtout si la taille de leur entreprise est beaucoup plus importante que la vôtre. En effet:

   • En situation difficile ou anticipant une prochaine demande d’emprunt, n’avez-vous jamais avant la fin de votre exercice retardé des paiements à vos fournisseurs.
   • En situation confortable (bonne visibilité), n’avez-vous jamais constitué des stocks pour profiter d’une promotion ?
   • Plus rarement, certains ont besoin de faire pitié et anticipent des paiements.
   • Autre situation : n’avez-vous jamais retardé la livraison / facturation de biens et services (inutile de détailler les raisons…tellement il y en a).

   Vous comprenez à travers ces 4 points qu’il est aisé d’ajuster le BFR lorsqu’on en a besoin et que seul le Chef d’entreprise ou son financier est en mesure d’expliquer la réalité de la situation. Conclusion : Concentrez-vous sur votre situation !

2. Le BFR (Besoin en Fond de Roulement) de beaucoup d’entreprises est saisonnier

   Si votre activité est saisonnière alors votre Besoin en Fond de Roulement (BFR) se gonfle et se dégonfle régulièrement. Le problème est que beaucoup d’entreprises ne disposent pas des éléments de la part de leur expert-comptable pour estimer le BFR minimum (dit aussi BFR Permanent) ou maximal de l’entreprise.Or, comme nous l’avons vu dans le paragraphe sur la signification du BFR, le BFR est un indicateur structurel lié à votre business model. Il est donc important de savoir comment il évolue dans le temps afin d’anticiper les problèmes financiers et afin de pouvoir travailler dessus pour l’améliorer.Dans cette situation, vous n’avez pas le choix : vous devez mettre en place un calcul du BFR mensuel et une analyse (prévisionnelle et réelle) interne mensuelle de vos flux de trésorerie. L’expert-comptable vous fournit au mieux le BFR annuel lors de la clôture de votre exercice fiscal. Or, Cette information est nécessaire tous les mois et nécessite souvent un ajustement des écritures comptables mensuelles pour que le calcul soit correct.Pour faire ce Calcul de BFR mensuel et l’analyse de trésorerie, si vous n’avez pas de financier en interne, vous devrez faire appel à un consultant en gestion financière d’entreprise externe. Il analysera la situation à raison de quelques heures par mois. Vous saurez quel plan d’action mettre en place pour améliorer votre situation. Il vous apportera la sérénité dont vous avez besoin.

3. Votre activité est-elle à risque ?

   Nous avons évoqué qu’un BFR négatif, situation idéale en théorie puisque signifiant que votre activité n’a pas besoin de financement, devait néanmoins être considérée avec du recul.En effet, il se peut que votre activité soit fragile : dépend d’un seul client, ou d’une activité dépendante de subventions fragiles/crédits d’impôts, de ressources humaines instables ou rares qui peuvent disparaître, de fournisseurs fragiles/rares….Dans cette situation, il est important de se demander régulièrement ce qui se passerait si du jour ou lendemain vous n’aviez plus de commandes clients ou si vous n’étiez plus en mesure de livrer vos clients et donc si vous n’aviez plus rien à facturer.Une fois votre fragilité identifiée, il est important de travailler à l’améliorer et de préparer un plan de sauvegarde de l’entreprise pour vous en sortir.
   

 

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Vous pouvez réserver un créneau:

• soit, en utilisant le N° de téléphone qui est sur la feuille « quel est votre besoin ? »,
• soit en réservant un créneau horaire directement sur le site:

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Nous avons vu dans un précédent article, la nécessité d’envoyer des messages positifs (Félicitations, célébrations, reconnaissance…) afin de mettre vos collaborateurs dans une dynamique de don, de confiance….positive vis-à-vis de l’entreprise.

Que pensez-vous des messages positifs qui vous sont envoyés par des personnes que vous ne jugez pas crédibles ? Croyez-vous qu’ils vont avoir le même impact ?

Managers, Chefs d’entreprises: comment paraître crédible auprès de vos équipes !

Eh oui, vous devez d’abord « paraître » crédible aux yeux des personnes que vous managez avant d’espérer avoir un réel impact positif sur leur motivation. J’insiste sur le verbe « paraître » car ce qui compte c’est ce que le personnel perçoit, pas ce que vous pensez être, pas ce que votre entourage pense que vous êtes.

Soyons clair, cette tâche est plus difficile qu’il n’y paraît car, notre environnement, nous pousse à voir le verre à moitié vide plutôt qu’à moitié plein. Aussi, les erreurs que vous commettez dans votre management quotidien pèseront bien plus dans la tête des personnes que vous managez que vos réussites.

Toutes les expériences vont dans le même sens : tout « message » (expérience, mots, maladresses, comportements…) négatif est ancré définitivement dans la tête des gens. Même si le message reçu négativement est le fruit d’une traduction, par le collaborateur, différente de ce que vous vouliez dire, « c’est trop tard ». Ce qui compte, c’est ce qui est perçu.

SUR QUOI SEREZ-VOUS JUGEZ CREDIBLES PAR VOS EQUIPES

Tel est donc l’enjeu ! et Ne pas envoyer de message négatif ne suffit pas. C’est une étape incontournable, mais ça ne suffit pas.

Sur quels critères vous fondez-vous pour valider la crédibilité d’une personne dans un domaine spécifique ?

Dans les différentes études sur le sujet, il apparaît que les critères principaux retenus sont :

• Fiabilité de la personne : quand elle dit quelque chose, elle le fait
• La personne a des résultats positifs dans le domaine
• La personne est capable d’argumenter avec des experts dans le domaine

Dans le management, c’est donc dans,

• Ce que vous avez démontré par le passé en tant que Manager / Chef d’entreprise…,
• Votre capacité à respecter vos engagements vis-à-vis de vos salariés

que votre crédibilité sera jugée à priori.

Pour être complet, dans le domaine du Management, il faudrait rajouter l’éthique et la justesse de votre comportement.

COMMENT DEVENIR CREDIBLE SI VOUS NE L’ETIEZ PAS

Dans tous les cas, si votre passé n’est pas glorieux en l’espèce:

1. vous devez engager des changements majeurs mais surtout visibles par vos salariés afin de leur démontrer que vous avez changé ou que vous êtes en train de changer.
2. Vous devez communiquer sur ce que vous faites afin qu’ils se rendent compte qu’il y avait un avant et un après.

Ce changement peut se faire:

1. à travers un engagement dans une formation au Management par exemple,
2. par l’appel à un tiers pour résoudre des problèmes internes qui auront un impact positif majeur sur leur quotidien,
3. par la mise en place de mesures visibles, marquantes qui permettent au salarié de comprendre que vous souhaitez faire évoluer une situation qui ne vous convient pas.

Qu’est-ce-que cela signifie ?

Reprenons le fil simplifié: Vous voulez des collaborateurs motivés. Pour cela, vous devez envoyer des messages positifs. Pour que vos messages soient reçus de façon positive, vous devez paraître crédible. Or, que demandez-vous à vos salariés de façon primaire : vous leur demandez d’être fiable et de faire les choses bien. Vous leur demandez ce qu’ils vous demandent.

Si vous voulez paraître crédible, vous devez adopter un comportement conforme à ce que vous demandez vous-même à votre personnel.

Le risque est bien entendu que vous ne preniez pas l’initiative de cette crédibilité. Car alors, pourquoi vos salariés se battraient ils pour vous durablement? Or, il est très difficile pour manager de prendre cette initiative lorsque l’on a soi même une image négative de ses équipes.

La clé du déblocage de la situation: les points forts

Prenons donc  le cas le plus difficile: Le plus dur est bien entendu de faire le premier pas lorsque l’on a une image négative d’un salarié ou d’une équipe dont on attend beaucoup.

Tout d’abord, que vous le vouliez ou non vous traduisez inconsciemment, involontairement par votre comportement …les doutes que vous avez sur les personnes concernées.

Or, plus une personne comprend que l’on doute d’elle, moins elle sera performante. Le cercle vicieux de la défaite va s’alimenter.

C’est donc, encore une fois, en ayant un regard positif sur une personne que vous pourrez enclencher le cercle vertueux de la réussite. Le seul moyen d’avoir un regard positif sur une personne dont on a une image globalement négative est:

1. de se concentrer sur ses points forts,
2. de lui parler de ses points forts,
3. de lui confier des tâches qui lui font travailler ses points forts.

Ainsi, vous allez rentrer dans une dynamique positive avec la personne. En la faisant travailler sur ses points forts, elle va s’épanouir dans son travail. Vous allez la féliciter, elle en redemandera…Si par ailleurs, vous respectez les principes vus ci-dessus vous concernant alors, au fur et à mesure votre crédibilité en tant que Manager se construira naturellement et les messages positifs que vous transmettrez seront de plus en plus impactant.

Conclusion :

C’est le regard positif ou négatif que vous portez sur la personne qui fait ce que la personne devient et qui fait que votre management aura un effet positif ou négatif sur vos équipes et sur votre entreprise. Ensuite, si vous respecter les principes de crédibilité (respect des engagements, Fiabilité…), tout fonctionnera reçu 5/5 !

Petit Exercice :

• Faîtes la liste des personnes que vous managez dont vous avez une image négative
• Listes leurs points forts
• Action 1 !
• Respectez vous vos engagements ? Etes-vous fiables ?
• Action 2 !

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La clé n1 de la performance d’une entreprise

Comment motiver ses salariés

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Commençons par un petit exercice: Quel est le premier capital de votre entreprise ?

Nous parlons tous de la nécessité pour une entreprise d’être performante, efficiente, fluide, rentable… mais qu’est-ce-qui fait que vous allez avoir une chance ou non de réussir à atteindre l’optimum que vous recherchez ? Qu’est ce qui fait que vous aurez une chance d’exécuter votre stratégie ?

Est-ce la communication, l’organisation que vous allez mettre en place, les indicateurs suivis, votre offre et son positionnement?

Non bien sûr. Il n’y a qu’une seule réponse à donner. Le reste ne sont que des objectifs que le premier capital de votre entreprise vous permettra ou non d’atteindre.

La Clé N°1 de la performance d’une Entreprise: l’Homme

Le premier capital c’est l’homme: la performance de l’entreprise dépend de sa motivation. Sans homme, il n’y a pas d’entreprise. La performance de l’entreprise ne dépend dans la réalité que d’un élément: l’énergie qui souffle dans votre entreprise et qui est insufflée au sein de votre équipe. Sans énergie pour affronter les obstacles, optimiser les processus… et venir à bout des difficultés vous n’avez aucune chance d’être performant sur le long terme.

Qui parle d’énergie des hommes d’une entreprise, parle obligatoirement de la motivation de ceux-ci pour l’entreprise.

D’où vient la motivation des salariés de l’entreprise ?

D’où vient la motivation des salariés de l’entreprise ? La motivation est la combinaison complexe d’éléments internes et externes à la personne elle-même. La motivation n’est cependant pas possible sans un management adapté. C’est de la qualité du management, de la relation que vous allez entretenir avec vos équipes, de l’esprit d’entreprise que vous entretiendrez, que l’énergie nécessaire à la performance sera présente ou non. La performance dépend donc de vous avant de dépendre de vos équipes.

Illustration Sportive de l’impact motivationnel

Vous pouvez recruter les plus grandes stars mondiales dans leur domaine. Vous pouvez les payer très cher. Si vous ne leur donnez pas envie, leur compétence ne suffira pas.

Prenons l’exemple de certaines équipes de Football constituées des stars les plus reconnues dans leur domaine. Certaines sont connues pour ne pas être motivées par les championnats nationaux. Elles ne sont intéressées que par les championnats Européens. Que constate-t’on ? Elles réalisent des contre performances régulières dans les championnats nationaux. On ne peut pas dire que c’est un problème de compétence ou de savoir faire. Ce n’est là qu’un problème de motivation. La performance ne sera là en championnat national que si l’on donne une raison à ces personnes d’être performante que si on leur insuffle l’énergie pour cela. A l’inverse de petites équipes se transcendent chaque année en coupe de France car c’est l’occasion pour les joueurs de ces équipes et pour leur entraineur de se faire reconnaître.

Il en va de même en entreprise.

Développer vos capacités à Mobiliser

La performance de votre entreprise dépend avant tout de de votre capacité à mobiliser vos équipes, à leur donner envie de travailler pour vous, tous dans un même but, selon un timing et des règles claires et précises. Envie de faire et Savoir faire sont indissociables. L’une ne peut fonctionner sans l’autre de façon durable pour permettre à une entreprise d’être performante.

Petit Exercice

1. Que faîtes-vous pour donner envie à vos salariés de se battre pour votre entreprise ou pour des objectifs déterminés ?
2. Quels sont les outils que vous avez mis en place ?
3. Quels sont les problèmes que vous rencontrez ?

Vous pouvez répondre dans les commentaires ci-dessous.

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Une Start-up est elle une Entreprise ?

Qu’est ce qu’une entreprise en théorie

une entreprise est un ensemble de personnes qui décident de travailler ensemble pour proposer un bien et un service à un tiers.

Dans cette définition, vous noterez que l’on ne parle pas de la viabilité financière de l’entité. Cependant, la viabilité Financière s’impose d’elle-même sinon l’organisation créée ne peut être pérenne.

Alors, Une Start-Up n’est pas une entreprise ?

C’est une entreprise, au sens théorique du terme, dans le sens où elle est initiée par une ou plusieurs personnes qui ont l’envie de proposer un produit ou un service ensemble. Peut-être êtes vous dans ce cas ?

Démontrer votre Viabilité

Cependant ce n’est pas une entreprise au sens concret du terme. En effet, une start-up est une entité dont le modèle économique n’est pas démontré. Si vous êtes dans ce cas, vous n’êtes qu’à la phase d’intuition d’un produit ou service. Vous réalisez des tests pour valider le produit, la demande, ses caractéristiques précises, la manière de le fabriquer ou de le livrer compte tenu de votre savoir faire, de la demande et de vos contraintes économiques. Bref, vous êtes encore dans une situation de validation d’une intuition.

Tant que le modèle économique n’est pas construit, c’est à dire tant que vous n’avez pas démontré la viabilité de votre produit ou service, il est erroné de parler d’entreprise. La différence est fondamentale. Inutile également pour une start-up de faire un business plan. Un business plan ne se conçoit qu’une fois le modèle économique défini. Que mettriez-vous sur ce business plan si ce n’est des chiffres non vérifiés (sortis du chapeau)?

Ne vous préoccupez que de la validation de votre offre: intérêt, viabilité

De même, il est erroné de se préoccuper de la nature de la structure que vous devez créer.

En France, il est d’usage de mettre des barrières administratives lourdes pour ceux qui ont l’ambition de créer une entreprise. Il leur est demandé traditionnellement de créer une structure: SARL, EURL, EI….de prendre un comptable. Ce ne doit pas être votre préoccupation lorsque vous en êtes à la phase de la start-up. La seule chose sur laquelle vous devez passer du temps c’est votre offre et la validation de son potentiel. Ne vous encombrez pas de démarches lourdes. Si vous sentez qu’il y une nécessité de déclarer votre existence professionnelle, enregistrez-vous en tant qu’Autoentrepreneur (l’idéal à mon sens) auprès de l’URSSAF de votre région ou bien trouvez une structure de portage salarial qui fera tout votre travail administratif.

Conclusion: Vous êtes une start-up: concentrez-vous sur la validation d’un business model ! et c’est tout.

Les articles suivants pourraient vous aider à valider votre offre et à créer un business model:

– Créer de la valeur, oui mais laquelle ?

– Les clés gagnantes de votre stratégie d’entreprise

– Comment développer des offres Commerciales qui vendent

P.S.: En fonction toutefois de votre activité, certains cas particuliers peuvent néanmoins justifier la création d’entités juridiques spécifiques afin de bénéficier de crédit d’impôts ou …

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Les clés gagnantes de votre stratégie d’entreprise

Nous avons vu dans d’autres billets de ce blog que l’une des clés en matière stratégique était de répondre au besoin du client ; de fournir la bonne valeur. Nous avons illustré ces points.

Mais voilà, la stratégie de votre entreprise doit elle se cantonner au client, au prospect du marché que vous et vos concurrents tentez de convaincre ?

« La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes » – J.M. KEYNES

La question suivante vous permet elle d’amorcer une bonne stratégie?

Comment mieux toucher le marché existant et mieux répondre à la demande ?
Croyez-vous que ce type de question va vous permettre, de façon durable, de lutter face à la concurrence et de disposer d’un avantage compétitif sérieux. Qu’espérez-vous en vous posant ce type de questions ? Espérez-vous augmenter vos marges, votre rentabilité de façon significative et durable ?

Il est vrai que répondre au besoin du client est une clé. Mais, si elle permet des améliorations plus ou moins importantes, elle ne permet pas de se détacher du lot.

N’est-il pas évident que tant que vous acceptez de partager un même gâteau avec vos concurrents, il vous sera difficile de faire autre chose que de petites avancées, remises en cause rapidement par la réaction de la concurrence ? Dans ce schéma de travail, les marges, à long terme, ne peuvent faire autre chose que se dissoudre.

L’innovation est-elle la solution ?

Alors comment faire ? Faut-il innover ? L’innovation est-elle à elle seule la seule issue, la seule bonne réponse. Il est indéniable qu’elle doit vous permettre de vous démarquer. Mais, vous permettra-t’elle de sortir du lot ? Elle vous le permettra au moins en terme d’image (positivement ou négativement). Pour le reste, c’est à voir. Toutes les études démontrent que les seules avances technologiques ne sont pas des critères décisifs de réussite…. Par ailleurs, le coût d’une innovation peut être très élevé. Alors, le coût en vaut-il la chandelle ?

Alors, comment être certain que cette innovation va vous permettre de sortir du lot ? Nous avons tous vécu ou observé soit :

• La course à l’innovation qui cannibalise les produits existants et ne fait rien d’autre qu’entretenir le marché, l’image de votre entreprise. Vous savez tous que c’est une course folle qui consomme l’énergie et l’argent de l’entreprise à grand train si elle n’est pas maîtrisée.
• Les équipes de R&D, voire de Marketing, souvent déconnectés de la réalité engageant l’entreprise sur des cycles de création très longs, très coûteux, pour la création de produits pour lesquels il était impossible de savoir, avant leur présentation aux clients (distributeurs, consommateurs…) si l’investissement était judicieux, répondait à un vrai besoin.

Prendre en compte les critères: Utilité, prix et coûts

Une partie de la solution pour espérer se détacher du lot est bien entendu d’innover mais de le faire:

• en s’assurant que l’on répond au besoin du client,
• à un prix que le client est prêt à payer et
• à un coût supportable pour l’entreprise

Il faut donc s’assurer que l’innovation est en phase avec les impératifs du marché et de l’entreprise en intégrant les dimensions suivantes au projet : utilité, prix et coûts. Il faut que l’entreprise mène de front : Augmentation de valeur pour le client (définit par utilité et prix de l’offre) et maîtrise des coûts pour l’entreprise.

Y a t’il des Méthodes, des outils pour limiter les risques et réellement créer un avantage décisif ?

Comme évoqué précédemment, guider l’entreprise sur le chemin de l’innovation, c’est la mener sur des marchés et frontières inconnues. Certains argueront qu’il faut pour cela du courage, de l’audace. Que les vrais entrepreneurs ont ce tempérament. D’autres vous diront qu’avec l’expérience, les réussites et les échecs passés, ils savent ce qu’il faut faire…

Mais sincèrement, croyez-vous vraiment que ceux qui réussissent en innovant ont mis dans le mille grâce à leur courage et leur expérience seuls. Non, la réalité, c’est que pour prendre ce risque ils disposaient d’outils d’analyse appropriés. Des outils d’analyse qui permettent de réduire les risques de l’évolution stratégique. C’est le seul moyen pour qu’un Dirigeant sérieux ose se lancer dans une démarche de réflexion stratégique profonde. Ces outils sont bien cachés et non divulgués par ces entrepreneurs à succès. C’est leur moyen de faire la différence et de se détacher du troupeau ! C’est en les imitant que vous aller trouver les clés gagnantes de votre stratégie d’entreprise !

Les vrais Stratèges Dirigeants se posent des questions différentes

En innovant, ces entrepreneurs ne se posent pas la question que l’on a vu précédemment :
Comment mieux toucher le marché existant et mieux répondre à la demande ?

Non, ils se posent des questions de vrais stratèges :

1. Comment se sortir du piège de la lutte acharnée pour de micro-gains ?
2. Comment faire en sorte que la concurrence ne compte plus ?
3. Comment s’ouvrir pour capter un espace stratégique non disputé ?

Des marques comme : Apple, Free, Easy Jet, Airbnb, Uber…ne font pas autre chose. Nous avons ce type de démarche dans le vin, le cirque…en fait dans tous les secteurs nous pouvons trouver des exemples de

En se posant ces questions, ils ne se limitent plus à ce qui existe aujourd’hui, à leur marché tel qu’il est constitué (clientèle, offre existante), ils ouvrent tous les horizons. Ils acceptent d’explorer l’univers de leur marché actuel, d’aller voir sur des marchés connexes, de sonder ceux qui n’achètent pas les produits proposés sur leur marché tel qu’il existe aujourd’hui.

Trois étapes de Démarche stratégique

Première Etape: Si vous voulez vous aussi vous engager dans cette démarche, si ces questions résonnent en vous, vous devez explorer les caractéristiques/les positionnements des offres existantes sur votre marché. Puis faire la même chose sur des marchés connexes.

L’outil qui permet de répondre à ces questions est un canevas stratégique :

• tracer un axe horizontal qui va lister les critères principaux sur lesquels chacun des concurrents du marché investissent (pour l’offre / le marché que vous souhaitez explorer sur le plan stratégique) : vitesse, tarif, délai de livraison, gain de productivité,…image haut de gamme, raffinement,
• tracer un axe vertical qui représente l’importance/la valeur du critère dans l’offre (exemple : si l’offre de x est positionnée à un prix bas, le critère prix sera tout en bas de l’axe et à l’inverse s’il communique et investit sur une image haut de gamme alors le critère image sera positionné tout en haut de l’axe vertical.

Ainsi en analysant, plusieurs concurrents, les positionnements des leaders du marché et votre offre actuelle vous aurez une bonne vision de ce sur quoi chacun investit et donc une bonne image comparative et factuelle des offres existantes.

Exemple de Canevas sur le marché de la location de chambres:

Canevas stratégique pour Diagnostic et projection de votre positionnement à venir :

Deuxième Etape: il faut analyser ce schéma et se questionner sur le secteur, sur les clients et surtout sur les non clients : ceux qui n’achètent rien sur le marché aujourd’hui, ceux qui ne sont pas séduits par ces offres. Il va falloir aller au-devant de cette non clientèle. C’est en vous adressant à elle (cette non clientèle) que vous allez vous détacher du lot de façon certaine. C’est en répondant à ses besoins, qui ne sont pas couverts par les offres que vous avez schématisé, que vous allez la conquérir et mettre loin derrière vos concurrents (car ils ne s’intéressent pas à ces non clients, ils se battent sur un autre gâteau trop convoité).

Troisième Etape: réfléchissez à un positionnement alternatif qui réponde à ces non clients ; positionnez-le sur le canevas stratégique et passez aux étapes de validation du schéma de mise en œuvre :

• Par vous (vous avez des contraintes), sous quelles conditions, à quel coût…suivant quelle démarche
• Par le marché

Cette étape est capitale et nécessite souvent plusieurs itérations.

Petit Exercice :

1. Maintenant, je vous propose un petit exercice. Recevez le fichier excel pour réaliser simplement votre Canevas stratégique. Vous pouvez l’obtenir en nous fournissant votre adresse email dans l’encart ci-dessous. [customcontact form=2]
2. Ensuite, remplissez-le pour votre marché. Puis renvoyez le avec vos questions en utilisant le questionnaire suivant. Ainsi, je pourrai mieux cerner qui vous êtes, vous pourrez poser vos questions et vous pourrez mieux m’expliquer ce qui vous préoccupe aujourd’hui.

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Vous transformez votre Entreprise, un Service ?

Vous avez identifié la nécessité de transformer votre entreprise: transformer des processus opérationnels, une organisation, un service, de restructurer…. Félicitations, car c’est ambitieux ! Dans 80% des cas, il est très difficile de changer ; et ce pour deux raisons :

• Une partie non négligeable des personnes « Résistent au changement ». Ils comprennent le changement comme un reproche de ce qu’ils faisaient avant. Vous aurez beau leur dire que ce n’est pas le cas, beaucoup ne comprendront pas. Et puis, vous connaissez : nous sommes tous pareils « c’était mieux avant… ».
• Les personnes chargées d’insuffler le changement n’ont parfois pas la légitimité ou/et sont trop proches des anciennes méthodes de travail. Ils ont, eux même, du mal à changer.

Bref, Quelle que soit l’origine ou la nature du changement, cette opération est délicate car elle ne fonctionnera qu’en faisant adhérer le personnel, ou les clients/les fournisseurs… à ce changement.
Pour que le personnel adhère, il y a des règles à respecter, des clés à activer.

L’information, La communication et la formation ne suffisent pas à permettre le changement

Exemple de Transformation d’entreprise à revoir

Personnellement, lorsque j’étais salarié, j’ai travaillé dans une grande entreprise dont le management a été partiellement renouvelé et qui a lancé un projet de remplacement du système de gestion de l’entreprise. Le projet était porté par la Direction. Une Entreprise internationale de conseil accompagnait le projet. Nous étions dans de bonnes mains. Le projet avait très bien été structuré et a été techniquement mis en place dans les temps définis (très rare). Problème, un « nombre certain » de services ne s’y mettaient pas. Que s’était-il passé ?

• Les gens avaient il été formés : oui.
• Les formations étaient-elles appréciées et de bonne qualité : oui
• Les salariés avaient il été tenus au courant des changements, des délais de mise en place… : oui

Pour ma part, j’avais été catapulté « Responsable du domaine Contrôle de Gestion » sur le projet, en fin de projet (ça c’est mon profil pompier). J’étais fier d’avoir livré à temps tout ce qui avait été demandé techniquement, sachant que je n’y connaissais pas grand-chose 6 mois avant. Mais, catastrophe, le contrôle de gestion opérationnel n’utilisait pas le nouveau système et ne l’a pas utilisé pendant plusieurs mois. Que s’était-il passé ? Qu’a-t-il fallu faire pour qu’ils l’utilisent ?

La transformation est un métier en tant que tel dans un projet d’entreprise

Un nouveau Directeur est arrivé. L’organisation a été revue pour coller au nouveaux besoins et objectifs. J’ai également été nommé Responsable du Contrôle de Gestion.

Ecouter l’organisation

Je me suis mis à côté de chacun de mes collaborateurs pour comprendre leurs problèmes, leurs process, les outils qu’ils utilisaient avant le nouveau système et j’ai commencé à faire évoluer chaque processus, chaque outil opérationnellement.

Identifier les personnes clés, les engager dans le changement et/ou accompagner avec des aides extérieures si nécessaire

J’ai identifié les personnes avec lesquelles le changement était possible et celles qui avaient besoin d’être « aidées ». Les outils ou processus qui ne pouvaient être ajustés par les personnes en place l’ont été par des ressources externes qui ont mis en place les bons outils et formés les personnes à les utiliser. Nous avons montré que les process étaient efficaces et démontré les bénéfices du changement. Les personnes ont alors accepté le changement. Et je peux vous dire que dans mon activité de conseil, l’histoire est toujours la même. Je suis toujours appelé « au secours » sur des projets qui n’ont pas fonctionné pour les mêmes raisons que celles exposées ci-dessus. Les racines des problèmes sont à peu près toujours les mêmes.

La vérité, c’est que toute transformation a un impact sur un tiers et nécessite son adhésion pour que le changement s’opère.
Certains font croire que la communication, l’information et la formation sont les clés de tout changement et sont suffisants. S’ils en font partie il est également avéré qu’en jouant sur ces seuls ressorts les projets échouent dans 80% des cas.

Changer, c’est Manager

La conduite du changement c’est bien plus complexe, car elle doit tenir compte de la spécificité de l’organisation et des hommes concernés. Plaquer de nouveaux processus standardisés ne se fait pas en informant les gens. C’est du management. On en revient donc aux points de motivation du personnel et à votre capacité à engager le personnel dans cette transformation de façon positive.

• Tout être humain a besoin de savoir pourquoi il travaille
• Tout être humain a besoin de vibrer
• Tout être humain a besoin de grandir
• Tout être humain a besoin d’attention, d’écoute et de reconnaissance

La connaissance que vous avez de chacune des personnes impactées et des interactions vous permettra d’activer les bons rouages. Vous saurez quels sont les effets de leviers, les clés du changement qui fonctionneront. Bref, dans tous les cas, Il y a des éléments fédérateurs à connaître et à faire jouer. Il y a des processus à connaître.

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