2026年のソフトウェア株急落はAnthropic社のClaude CodeやClaude Coworkが引き金、と説明されることがあります。そのClaudeを使い、この分野で書かれている記事をコンテクストに与えて解説を生成すると、上図のような生成物（artifact）を作れます。インタラクティブな解説です。タブを切り替えてみてください。この対話的なインフォグラフィックも、ひとつの小さなアプリケーションプログラムとして作られています。

いまやありとあらゆるものが、とまで言うとちょっと言い過ぎかもしれませんが、多くのものが「ソフトウェアによって定義されたもの（software-defined）」になっています。大規模言語モデルの進化にともない、いろいろなところにいつの間にかプログラミングが遍在し、意識しないうちにいたるところにプログラムが埋め込まれるようになってきています。

情報技術の進展と浸透によって生活のすべてが変化しつづける、その過程がデジタル・トランスフォーメーションです。デジタルコンピューターを上手に使って成功したビジネスもまた、コンピューターをもっと上手に使ってもっと成功する新しい別のビジネスへと様変わりしていきます。

SaaSアプリケーションやビジネスアプリケーションという概念——つまり、業務アプリケーションが “存在する” という前提そのものが、エージェント時代の到来によって崩壊していくだろうと言われています。マイクロソフトのCEO、ナデラ・サティアも、2024年に投資家のポッドキャストのインタビューに答えてそう話していたようです。こういったひとたちの一連の変化の認識が、人目をひくニュースの見出しになり「SaaSは死んだ」となるのですね。

Forbesの記事、「ソフトウェア株20%急落の真相──AI時代を生き残るSaaS企業の条件」（2026/02/14）には、ソフトウェア株の評価が振るわない理由を説明するひとつの説が紹介されています。SaaSのユーザー数ベースのサブスクリプションのビジネスモデル、つまりシートごとのライセンスモデルが成り立たなくなってきたから、という説明です。コンピューターを上手に使って1人が5人分の仕事をできるようになるなら、企業は5人分でなく1人分のライセンスを購入するだけで済む。このビジネスモデルは終焉を迎えるというわけです。

もちろんこういった変化は多くのビジネスにとって、ピンチというよりもむしろチャンスにつながりそうです。自社ビジネスを俯瞰してみるとどのような景色が見えるでしょうか？

学習しないCEOの終焉

そんないまのこのご時世、成功する経営幹部とは、経営幹部が自分自身で人工知能（AI）に深く関与するものだと見なされているようです。経営トップはAIを単なる知識としてではなく、経営トップ自らの個人的なスキルアップとして、実践的に習得する取り組みをしているとのこと。

• 「トレイルブレイザー（先駆者）」と呼ばれるCEOの3分の2が週に6時間以上を自身の学習に費やしている
• ひたすら実践する（Practice. Practice. Practice.）: 自らのAIリテラシー（習熟度）を高めるための行動として、「とにかく実践すること（反復練習）」が最も強く推奨・強調される
• 座学だけでなく、AIを「実際に使ってみる（working with）」「AIについて考える（thinking about）」「AIについて学ぶ（learning about）」ことに時間を費やしている

その結果、10人中9人のCEOが、準備なしのインタビューでも「AIが自らの業界に直接どのような影響を与えるか」について深い知識を持って語れる状態に到達していると言います。社長が自分ごととして、自分自身で手を動かして実践し、自分自身で学ぶ行動ですね。

SaaSビジネスの生き死にはさておき、大切なのは自社のこれから。私たちも実践し学習し、一緒に挑戦していきましょう。

BCG「As AI Investments Surge, CEOs Take the Lead」（2026/01/15）

World Economic Forum「CEOs are all in on AI but anxieties remain: What leader confidence indicates for 2026」（2026/01/16）

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販促動画の制作も、御社なら社内で「市民開発」できるようになります。いわゆる「生成AI」を使い、普通の日本語で指示し、拡張コーディングするだけで、あなたもこれを作れます。この動画は、当サイト掲載の顧客事例ページのURLと以下の言葉の指示によって、拡張コーディングで制作したものです。

RemotionとElevenlabsを使ってYouTube動画を制作して。テロップもリッチにタイプライター風演出で装飾。メッセージの説明を分かりやすく補足するためにNano Banana Proで作ったイメージ画像をVeo 3で動画に変換して背景に埋め込み。分かりやすい装飾を豊富に。記事の中にある写真をスクショして視覚的に飽きないように動かしながら、文章に合わせて説明する。

これは小難しくいうと（ここは読み飛ばしても大丈夫です）、Claude CodeやAntigravityといった大規模言語モデル（LLM）のリーズニング（推論）モデルを核とするコーディングエージェントと、Reactコードのモーショングラフィックスを生成するフレームワークRemotionを統合し、音声合成のElevenLabs、画像生成・編集のNano Banana Pro、動画生成のVeo 3といった各種APIを組み合わせて作ったものです。というとかなり小難しいですね。でもこういった枠組みや部品のお膳立てを整える準備も、いまやコーディングエージェントを使えばわりと簡単にできるようになってきているのです。

ご存知のように、機能・性能・体験価値をソフトウェアで定義・更新することを前提に設計された自動車をSDV（software-defined vehicle）と呼びますが、いまやあらゆるものが「ソフトウェアで定義されたもの」になってきています。御社が販売促進施策に使う素材、デジタル資産は、もちろんソフトウェアで定義されたものです。「市民開発」に挑戦し、学習し成長し続ける会社は、これからあらゆるものを自分たちで作れる可能性があります。ビジネスのチャンスです。

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いわゆる「生成AI」を使って御社もできます。これは制作にはまったくの素人のコンサルタントが、たった一人で制作したプロモーション動画です。（テクニカルショウヨコハマ2026 神奈川県中小企業診断協会出展用）

いまご覧になると「ビジネスリーダーのためのAIの基本」と「具体的な活用事例」がわかります。

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静かに退職する若者たち 部下との1on1の前に知っておいてほしいこと ペーパーバック – 2024/1/23

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情報処理推進機構（IPA）は2023年12月、「偽セキュリティ画面」によるサポート詐欺に関する説明と体験サイトを公開しています。ウェブサイトを閲覧中に突然表示される偽のセキュリティ警告画面。ディスプレイ全面に表示され、マウスのクリックでは閉じられなくなり、被害者を慌てさせます。詐欺の目的は、表示されているサポート電話番号に電話をさせること。電話をかけてはいけません。この画面が表示されているだけであれば、コンピュータウィルスに感染されてはおらず、単に「偽セキュリティ画面」を閉じればよいのです。

ではマウスの操作が効かないとき、どうやって画面を閉じればいいでしょうか？

答えは、キーボードの「ESCキー」を長押しすればよい、ということです。

この状況と操作をIPAのサイトで体験できます：

偽セキュリティ警告（サポート詐欺）対策特集ページ | 情報セキュリティ | IPA 独立行政法人 情報処理推進機構

実際に遭遇したとき慌てず騒がず対処できるように、訓練として一度、体験しておくとよさそうですね。

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訪問してみたい施設です。日本情報通信は2023年1月16日、サイバー攻撃への対策の必要性について実感を持って理解するための施設「NI+Cセキュリティアリーナ」のオープンを発表しました。場所は神奈川県川崎市です。

日本情報通信、サイバー攻撃やセキュリティ対策の効果等を体験できる施設「NI+C セキュリティアリーナ」を開設 | 日本情報通信株式会社

これは企業などの環境を想定して構築された模擬環境。ランサムウェアなどの攻撃やセキュリティ被害を、被害を受ける側だけでなく攻撃者の目線でも体験できるとのことです。体験できる攻撃とソリューションの例として以下が挙げられています。

• メール添付ファイルを用いたランサムウェアによる攻撃
• 公開Webサーバーの脆弱性を突いた攻撃
• 改ざんされたWebサーバーが加害者側の踏み台として用いられる攻撃
• ランサムウェア感染のリアルタイム検知と感染箇所特定
• PCやスマートフォンの振る舞い検知によるウイルス感染特定と対処

料金は無料で、企業・団体等からの申し込みが必要です。

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情報処理推進機構（IPA）は2023年1月、セキュリティ被害にあった場合の想定損失額を算出できるツールを公開しました。NANBOKと名付けられたExcelファイルで、IPAのサイトからダウンロードできます。

セキュリティ関連費用の可視化　：IPA 独立行政法人 情報処理推進機構

そこで、私たちは企業のセキュリティ担当者がセキュリティ対策を遂行するために経営陣に対して予算取りを行う際に利用してもらうべく、お助けツール「NANBOK」を開発しました。

セキュリティ対策を遂行するための予算をうまく確保するためのツールという位置付けですが、損害の規模感を知る第一歩として参考になります。経営者はご覧になってみてください。

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情報技術による社会変化、つまり「情報革命」は社会に指数関数的な変化をもたらしています。指数関数のグラフをイメージすれば、不連続に感じられる昨今の非線形な変化もまた、従来からずっとつながっているコンピュータ科学応用の進展に由来する一連の変化であることがわかります。

情報革命は企業から顧客へのパワーシフトをもたらし、テクノロジ企業による従来市場の破壊をもたらし、そしてひとの価値観を変えすべてのモノをサービスにしてきました。

このような時代に、企業は売り切りでは終わることはできず、顧客との継続的なつながりに基づく事業を行うことになります。情報技術の進化が「顧客とのつながり」の粘着性を弱くする中で、企業が「顧客とのつながり」を維持・強化するためには、企業は顧客を「成功」させつづけなければなりません。顧客の成功とはすなわち顧客の進歩です。企業が成長するための条件は、顧客を成功させつづけることであり、顧客を進歩させつづけることです。

デジタルの時代の経営について、一緒に考えていきましょう。

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1 はじめに

1.1 背景

トフラー（1980）が指摘した情報革命は、新しい統合をもたらし、主要産業を変貌させ、メディアを脱画一化に向かわせ、そして情報に満ちた環境を現実のものとした。ハンドメイド（第一の波）の多品種少量生産から、産業革命（第二の波）の大量生産を経て、情報革命（第三の波）の進展にともなう個別の多品種少量生産が行われている。経済は、産業革命以来の生産者と消費者が分離した市場取引だけでなく、「生産＝消費者（プロシューマ）」の出現とセルフサービスの経済体系が存在感を増している。

Weiser (1991) が「ユビキタス・コンピューティング」と呼んだように、専門に特化したハードウェアおよびソフトウェアから成るエレメント群は、ワイヤや電波や赤外線などで相互接続されたインターネットとして、ひとびとがその存在を意識しないまま、どこにでも存在している。スマートフォンなどのモバイル・コンピューティングとクラウド・コンピューティングの分散システム、そしてインターネット・オブ・シングス（IoT）とも呼ばれるユビキタスなコンピューティングは、いつも我々の身の回りを取り囲み世界中に遍在している。

IoTの発展とデジタル技術の特性によって生産にかかる限界費用は限りなくゼロに近づくと考えられており、リフキン（2015）はこの社会を「限界費用ゼロ社会」と呼ぶ。そしてその結果、シェアリング・エコノミーが台頭し、ひとびとは共同でモノやサービスを生産し、共有し、管理する社会が実現すると展望している。

このような時代に、現在の成長企業は以下の変化に日々直面している。

1.1.1. 企業から顧客へのパワーシフト

スマートフォンなどでインターネットと常時接続した人々が相互につながり、相互につながった人々はさらに、サイバー空間にあるデジタルサービス群や身の回りを囲む物理空間にあるモノたちと常につながっている。通信技術とモバイルコンピューティング、クラウドコンピューティングなどから構成される情報ネットワークの進化は、物流ネットワークの発展とも相まって、顧客を企業につなぎとめる空間的（地理的）な粘着性を弱めた。グローバリゼーションの成果も含め、顧客から見た企業の選択の幅はかつてないほどに広がっている。

ワールド・ワイド・ウェブに共有された膨大な情報や、ソーシャル・ネットワーキング・サービス（SNS）上に形成された社会ネットワークは、企業と顧客の間にあった情報の非対称性を変えた。従来、企業は顧客よりも圧倒的に豊富な情報を抱えていた。ところがいまでは立場は逆転し、企業より顧客の方が多くを知っていることも珍しくない。

Lecinski (2011) のZero moment of truth (ZMOT) ¹　は、オンラインの時代である現在において、製品やサービスが顧客と向き合う「真実の瞬間」² を意味する。もし顧客がオフラインのリアル店舗を訪れ棚 (shelf) の前で購買の意思決定、つまり「第一の真実の瞬間」を迎えるとしても、いまではそれよりも前にオンラインで情報検索を行い、口コミの評判も確認して、「ゼロ番目の真実の瞬間」を済ませている。ZMOTで意思決定に影響する情報は、以前それを購入した誰かがそれを実際に使用した「第二の真実の瞬間」の経験 (experience) を共有したものである。顧客の経験は、他の顧客の意思決定にフィードバックされ、それが繰り返される。

情報を得た顧客はカスタマーパワーを増大した。モノ余りによって、顧客の立場は圧倒的に強くなってきた。市場におけるパワーは企業から顧客の側へとシフトしている。

図表 1　ゼロ番目の真実の瞬間 (ZMOT)

出典：Lecinski (2011) p. 17

1.1.2. テクノロジ企業によるディスラプト

企業同士の戦いでは、限界費用がゼロに近づくデジタルテクノロジの領域でビジネスを組み立てた企業群が市場を席巻している。ゲームのルールが変わり、ディスラプタと呼ばれる企業たちはかつての大企業たちのビジネスモデルを破壊している。プラットフォーム企業たちは爆発的に成長している。 ³

そして、ディスラプタたちはデジタル領域からアナログの領域へ、すなわちサイバー空間からフィジカル空間へ、事業領域の侵食を広げている。

1.1.3. すべてがサービスになる

モノからコトへ、所有から利用へ、ひとの価値観が変化している。クラウドコンピューティングなどの情報技術が進化し、新しい形に生まれ変わったシェアリングエコノミーやサブスクリプションが普及し、様々なビジネスのサービス化が進んでいる。特にSaaS（software-as-a-service）のクラウドサービスをサブスクリプション型で提供している企業が勢力を増している。

ソフトウェアに限らず各種のビジネスのサービス化が進み、モノづくり企業として隆盛を誇った自動車メーカーもいわゆるMaaS（mobility-as-a-service）への対応に苦しんでいる。

1.1.4. 継続的な「顧客とのつながり」が大切になる

このような時代において、企業は売り切りで終わるのではなく、顧客との継続的なつながりに基づく事業活動が重要になると主張する実務家は多い。 ⁴

本稿も、「これからの成長企業の多くは、売り切りで終わるのではなく、顧客との継続的なつながりに基づく事業活動が重要になる」という仮定を置いている。サブスクリプションのような明確なリカーリングレベニュー（継続収益、または循環収益）型のビジネスだけでなく、今後は多くのビジネス形態において顧客との継続的な関係性の維持と強化に努め、実質的に継続する収益を追求することが大切になるものと考える。

次図の下段は、これまでの企業目線で見た典型的な販売プロセスである。企業は見込客を獲得し、見込客を育成し、商談になれば案件を管理し、取引をクロージングする。売上が発生するのは取引の瞬間であり、営業の活動としてはひとまずこのタイミングがゴールだと見なされてきた。取引後の顧客との関係構築は、ここに投資すれば見込客の紹介や追加取引につながるため重要であると従来から認識されているはずだが、将来の業績への貢献は見通しにくいため一般に後回しにされてきた。

図表 2　企業視点のプロセスと顧客視点のプロセス

出典：筆者作製

しかし、この図の上段の顧客目線のプロセスを見ると、取引の後にずっと長期間にわたって顧客は製品やサービスの「使用」を続け、同時に「評価」と「共有」のプロセスが続く。元来、顧客は、仕事であれ、生活であれ、遊びであれ、顧客が置かれている状況において得たい「成功」を得るために、企業が提案する製品やサービスを選択したのである。使用する顧客による評価と共有は、企業に対する信頼という資本の蓄積そのものといえる。ポジティブな評価はネットやクチコミなどによって共有され、別の顧客の興味、関心・評価、比較・検討のプロセスで背中を押してくれる。インターネットの時代だからこそ、信頼の蓄積と評判がものをいう。「この会社を選んで私は成功した」という評価はSNSや情報サイトで共有され蓄積されていく。「顧客の成功」が次の顧客を生む。ネガティブな評価ならば現在と将来の顧客を失う。

「この会社を選んで私は成功した」という評価を強化するために、購買後の顧客へのフォローを強める価値がある。期待を超える「お役立ち」の提供を、取引開始前だけでなく取引開始後にも継続することが目標となる。継続的な顧客とのつながりに基づく事業活動が大切になる。

1.1.5. 「顧客とのつながり」を維持・強化するには

振り返ってみれば、「売ったあと」の長期的関係を大切にし、「得意先」や「贔屓」のひとりひとりに個別対応し、それぞれの顧客の状況に合わせた「成功」に貢献することは、かつて「第一の波」的なスモールビジネスが営んでいた商売の基本だった。たとえば地域の商店街の魚屋を想像してみよう。店主は、顧客のひとりひとりの顔とそれぞれの家族構成をも把握していた。食材としてただ魚を売るだけでなく、季節の旬やその日の気候に合わせ、顧客の状況に合わせた料理のアイデアを提案し、調理方法の知識を提供していた。子供が通う学校の運動会の前夜には力をつけ激励する食事を、老いた親が風邪をひいているなら栄養価が高く食べやすい食事を。家族の幸福な食事と健康な生活を達成しようとする主婦や主夫の「成功」に貢献していたのである。顧客が抱えているジョブを知り、個々の顧客が置かれている文脈を知り、顧客のパートナーとして顧客の成功に貢献していたといえるだろう。

顧客と直接つながるD2C ⁵ ビジネスの生命線は生涯価値と継続率である。B2CとB2Bのどちらであっても、「第一の波」的なビジネスは継続的に「満足した顧客の創造」を続けるからこそ、継続的な収益（リカーリングレベニュー）を得て存続していたといえる。

産業革命による「第二の波」以来、大量生産と大量消費の時代には、顔のある個別の顧客とのつながりよりも、規模の経済と効率が重視された。B2Cでは大規模店舗に客足を奪われた地域の商店街でシャッターを閉じる小規模店舗があった。B2Bでは一社の取引先に取引の大部分を依存する下請け体質、孫請け体質で、厳しい取引条件に疲弊する小規模企業があった。

現在の世の中で生じている動きを「第三の波」の情報革命の本格到来と捉えるなら、顧客とのつながりを大切にし、個々の顧客の「成功」を共に創り、リカーリングレベニューを重視する企業の復権の好機といえる。

しかしながらその一方で、このような企業から見て、情報革命の本格到来がもたらす現在のトレンドは脅威にもなる。その1つは、リカーリングビジネスを支える企業と顧客の関係の粘着性、つまりスティッキネスが変化していることである。インターネットや物流ネットワーク、そして所有から利用への変化などのトレンドによって、物理空間の地理的なスティッキネスやスイッチングコストによるスティッキネスが効かなくなっている。

たとえば電子商取引（EC）で世界中からなんでも欲しいものを取り寄せることができる時代に、ただ近所だからという理由だけで地元の店舗の品揃えに満足する顧客は少ないだろう。企業間の取引においても、調達担当者は、必要な製品やサービスを提供する供給元企業各社のウェブサイトで情報を収集し、検討し、比較して、ほとんど最善の選択を終えてから売り手企業にコンタクトできる時代である。紙のカタログを抱え足繁く御用聞きに通う営業担当者との人間的な付き合いだけを理由に、その売り手企業との取引を、その企業が提示する条件通りに稟議にかける買い手企業の調達担当者も少ないだろう。個人的な付き合いや義理人情のスティッキネスも以前ほどには効かなくなっている可能性がある。

従来のスティッキネスが効かなくなる時代、それでも有効なスティッキネスは顧客を「成功」させつづけることだ。

以上述べた機会と脅威を踏まえると、継続的な顧客とのつながりを維持・強化するために、企業は企業の全身全霊をかけ、顧客と接するすべての接点でインタラクションの最適化に努めなければならない。スマートフォンに象徴されるテクノロジによって顧客は常時コネクテッドになった。「ナウ・エコノミー」の中ではインタラクションのリアルタイム性も求められている。

　顧客の移動性と接続性が高まるにつれて、顧客の生活の中で時間が最も希少な資源になる。顧客はアクセスと取引の利便性を提供してくれるブランドを選び、面倒な作業をしなくても、自分のニーズに対して企業が直ちに解決策を提供してくれることを期待する。デリバリーの速さが、往々にして製品やサービスそのものの重要性と同じくらい、重要になる。 ⁶

またオンラインとオフラインを問わずどちらの接点も融合し、一貫した体験が提供されるように、インタラクションの最適化が求められる。

企業が提供するソリューションによって顧客が成功するということはすなわち顧客が進歩するということである。顧客の状況は常に変化するし、成功した顧客は進歩そのものによって変化する。顧客の状況の変化に伴って、企業が提案する価値も進歩しなければ、顧客に企業は選ばれなくなる。したがって、企業は価値提案のイノベーションを継続する必要がある。

一方、企業が提供するソリューションによって顧客が成功するということを考えるならば、当然に企業と顧客の関係には「相性」がある。企業が提供可能な価値提案によって成功させることのできない顧客とつながることは、企業と顧客の双方にとっての失敗である。顧客は、企業の価値提案によって成功させることができる状況にある顧客ばかりではない。正しい顧客とのつながりを大切にするために、企業は顧客から選択されることだけでなく、正しい顧客を選択することも考える必要がある。

それではこのような顧客とのつながりを重視した経営を実践するために、経営者に必要となる視点は何か。経営者にはつながりの理解を深めるためのモデルと、つながりを構築し維持するための方法の2つの視点が必要となる。

• つながりのモデル：自社ビジネスの構造と挙動の、現状およびあるべき姿を洞察するための枠組み。すなわち、市場観や顧客観、そして顧客とのつながりの価値に応じた資源配分の考え方
• つながりの方法：自社ビジネスの遂行において重視すべき原則、およびその実施においてテクノロジを活用する方法

1.2. 目的

　そこで本稿の目的は、成長企業において、顧客が抱えているジョブを企業が共に成し遂げていく価値共創型の経営における、カスタマーサクセス指向のサービスマネジメントの考え方を提案し、その実現方法を明らかにすることである。

　本稿においてカスタマーサクセス指向のサービスマネジメントとは、顧客の成功によって事業の成功を得ることを強く指向する企業の全社的なサービスマーケティングの活動を意味する。持続的な収益を重視するものであり、特に最初の取引を得た後の活動に焦点をあてる。既存顧客に対する活動が、結果として新規顧客を招き入れることも目論むものである。

　本稿の検討の対象は、売り切りで終わるのではなく、獲得した既存顧客から繰り返し収益を得るリカーリングビジネスを重視する企業活動とする。個人としての消費者・生活者向けビジネス（B2C）だけでなく、一定数の不特定な得意先企業を持つ事業者向けのビジネス（B2B）も対象とする。デジタルビジネスに関わる企業だけでなく、物理的なモノや現実世界におけるコトの提供に関わる、すなわちデジタルだけに閉じていない企業についても考える。顧客との間に何らかの直接的な接点を持ち、直接相互作用を行う企業を対象とする。

　言い換えれば、成長企業経営者および成長企業経営者へ助言を与えるコンサルタントが、以下の問いの答えにアプローチするために、実感が持てる理論を提供し、経営を議論するための基盤を整理することが目標となる。

1. 現在の「つながった顧客」たちとは何か、企業は「顧客とのつながり」の意味をどのように理解すればよいか
2. 成長企業経営者が「顧客とのつながり」を活かした経営を行うにはどのようなモデルで事業活動を捉えればよいか
3. 現在の競争環境において「顧客とのつながり」をマネタイズするサブスクリプション企業はどのように成長しようとしているのか
4. この競争環境の中で成長企業はどのように戦えばよいのか、「顧客とのつながり」のためにどれだけの努力やコストを配分してよいか、「顧客とのつながり」の価値はいくらか
5. 従業員数に余裕のない成長企業が「顧客とのつながり」にかける力を増やすために、どのようなテクノロジを活用すればひとの能力を拡張できるか

1.3. 構成

　本稿は以下のように構成される。

　まず理論面から、第2章で顧客との継続的なつながりに関する先行研究をレビューする。

　次に第3章で、多くのモノやコトが「サービスとして（as-a-service）」提供されつつある現在の観点から価値共創の概念を考察し、成長企業経営に指針を与えるような具体性への接地を試みる。そして、新たに「カスタマーサクセス指向のサービスマネジメント」のモデルを提案する。

　さらに実務面に議論を進め、第4章では、現在の成長企業がおかれている「つながる時代」の競争環境を検討する。この観点から、成長企業を含むすべての企業が今後競合することになる競争相手のビジネスモデルとして、または、企業が今後自社への導入を検討するビジネスモデルとして、サブスクリプション型ビジネスが追求している成長モデルを検討する。

　そして第5章では、「つながる時代」の成長企業の戦い方として、「顧客の成功」に賭ける企業活動の課題を検討する。リカーリングビジネスを重視する成長企業において、獲得した既存顧客に対して働きかけ「顧客の成功」を支援する活動が重要であるが、その達成のために何をするか。そのためにいくら賭けられるのか。顧客の価値をデータ駆動で測りPDCAを回す考え方を検討する。

　第6章では、具体的な施策について、成長企業が顧客とつながるために活用できる技術を、知られている事例と、筆者の診断企業に対する構想設計提案事例に基づいて議論する。

　最後に第7章では、残された課題の整理とまとめを行う。

参考文献

トフラー, アルビン 著, 徳山二郎 監修, 鈴木健次・桜井元雄 他訳 (1980) 『第三の波』日本放送出版協会.

Weiser, M. (1991). The Computer for the 21st Century. Scientific american, 265(3), 94-105.

リフキン, ジェレミー 著, 柴田祐之 訳 (2015) 『限界費用ゼロ社会— <モノのインターネット> と共有型経済の台頭』NHK出版.

Lecinski, J. (2011). Winning the Zero Moment of Truth eBook.

ノーマン, リチャード 著, 近藤隆雄 訳 (1993) 『サービス・マネジメント』NTT出版.

モザド, アレックス., ジョンソン, ニコラス L. 著, 藤原朝子 訳 (2018) 『プラットフォーム革命—経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか』英治出版.

マカフィー, アンドリュー., ブリニョルフソン, エリック 著, 村井章子 訳 (2018) 『プラットフォームの経済学—機械は人と企業の未来をどう変える？』日経BP社.

パーカー, ジェフリー G., アルスタイン, マーシャル W. ヴァン., チョーダリー, サンジート ポール 著, 妹尾堅一郎 監訳 (2018) 『プラットフォーム・レボリューション PLATFORM REVOLUTION—未知の巨大なライバルとの競争に勝つために』ダイヤモンド社.

メータ, ニック., スタイマン, ダン., マーフィー, リンカーン 著, バーチャレクス コンサルティング訳 (2018) 『カスタマーサクセス—サブスクリプション時代に求められる「顧客の成功」10の原則』英治出版.

ツォ, ティエン., ワイザート, ゲイブ 著, 桑野順一郎 監訳 (2018) 『サブスクリプション—「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル』ダイヤモンド社.

川上昌直 (2019) 『「つながり」の創りかた—新時代の収益化戦略 リカーリングモデル』東洋経済新報社.

ラザヴィ, 弘子 (2019) 『カスタマーサクセスとは何か—日本企業にこそ必要な「これからの顧客との付き合い方」』英治出版.

宮崎琢磨, 藤田健治, 小澤秀治 (2019) 『SMARTサブスクリプション—第3世代サブスクリプションがB to Bに革命を起こす！』東洋経済新報社.

コトラー, フィリップ., カルタジャヤ, ヘルマワン., セティアワン, イワン 著, 恩藏直人 監訳 (2017) 『コトラーのマーケティング4.0 —スマートフォン時代の究極法則』朝日新聞出版.

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2 「顧客とのつながり」を理解するための先行研究

　まず理論面から、本章では、売り切りで終わらない、顧客との継続的なつながりに関する先行研究をレビューする。

2.1. 従来の見方：価値所与と交換価値、グッズ・ドミナント・ロジック

　売り切りで終わらず顧客とつながり続けることを重視するマーケットの見方を理解するために、ここではまずその逆の見方について検討する。

　これまでの主流マーケティングでは、製品を売って完結する活動を議論してきた。企業は生産の過程で製品に価値を作り込み、市場において消費者との間で製品と貨幣の交換を行う。この見方をVargo and Lush（2008）は、グッズ・ドミナント・ロジック（G-Dロジック）と呼んでいる。G-Dロジックとは、図表 3のように、グッズ（財、特に製品）を中心に据えて経済交換を捉えるマインドセットあるいはレンズである。G-Dロジックは、その対比として、サービス・ドミナント・ロジック（S-Dロジック）を説明するために議論されている。¹

　G-Dロジックについて田口（2017）は以下のようにまとめている。

このロジックは、経済交換の基盤は企業のアウトプットとしての「（有形および無形な）財」であると捉える。つまり、G-Dロジックとは、経済的交換の中で売り手と買い手との間でやりとりされるのは製品（グッズ）と貨幣であると捉える見方である。この見方によれば、企業は、供給業者から原材料などを購入し、「生産者」として製造過程でそれらの原材料に「価値を付加」し、価値が付加されたその製品を消費者に引き渡す。他方、それを購入した「消費者」は、製品を受け取る代わりに、その代金として貨幣を差し出す。製品を手に入れた消費者は、その製品を消費する（使い果たすこと）ことによって、製品に付加された価値を破壊することになる。

　G-Dロジックはグッズを中心に焦点を当て、企業を中心に焦点を当て、交換価値を中心に焦点を当てる。企業が価値を作り込んだグッズの交換価値に注目し、売り切りで完結する見方である。財を基盤とする経済交換は、顧客を重んじず使用価値を重んじない見方であり、売った後の顧客との継続的なつながりに焦点は当たらない。これが産業革命に基づく「第二の波」の主流マーケティングと一般的な経営におけるものの見方であると言えよう。

図表 3　グッズ・ドミナント・ロジックのレンズ

出典：ラッシュ, バーゴ（2016）p. 11 に基づき作成

参考文献

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2008). Service-dominant logic: continuing the evolution. Journal of the Academy of marketing Science, 36(1), 1-10.

田口尚史 (2017) 『サービス・ドミナント・ロジックの進展—価値共創プロセスと市場形成—』同文舘出版.

ラッシュ, ロバート F., バーゴ, スティーブン L. 著, 井上崇道 監訳 (2016) 『サービス・ドミナント・ロジックの発想と応用』同文舘出版.

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